Entrevista a Elaine Jaynes

Entrevista a Elaine Jaynes
Co-Active Coach Certification Program y programa de Liderazgo
Co-Activo
Elaine Jaynes es líder del programa Co-Active Coach Certification Program y del programa de Liderazgo
Co-Activo a nivel internacional. Como directora de desarrollo y formación de líderes y directora del
Plan de Estudios de The Coaches Training Institute (CTI) ha creado el sistema de aprendizaje integrado
de CTI a través del cual se han formado más de 100 expertos en liderazgo.
Elaine es BA (Ciencias Sociales Interdisciplinarias) y MS (Psicología Industrial / Organizacional) por
la Universidad Estatal de San Francisco (EUA). Además de su Certificado como Coach Co-Activo
Profesional (CPCC en sus siglas en inglés) de CTI, Elaine cuenta con un Master como Coach Certificado
(MCC en sus siglas en inglés). Con la Psicología Organizacional como su ámbito de especialidad, su
experiencia corporativa incluye cargos directivos en MCI Telecommunications y AMEX Life Assurance
Company (compañía de American Express) y consultora de numerosas corporaciones y organizaciones
sin ánimo de lucro.
Elaine Jaynes colabora con Augere en masterclass y cursos del programa de Coaching Co-Activo y
Liderazgo Co-Activo.
Entrevista a Elaine Jaynes
uger
¿Qué deben hacer las compañías para cambiar y mejorar aprovechando la situación de incertidumbre
social y económica?
La conciencia global cambiará sólo cuando la conciencia local lo haya hecho. Las preguntas clave son:
¿Qué es lo que nos llama a hacer un cambio global? ¿Porqué nos surge esta necesidad?, ¿Al servicio
de qué?, ¿Estas ideas surgen dentro de las organizaciones o del entorno?, ¿Estamos abiertos a nuevas
posibilidades?, ¿Tenemos visión de futuro?
Las respuestas a estas preguntas sobre el qué y el porqué del cambio global nos llevan a pensar en
cómo aprovechar la crisis. El primer paso es tener claro que es “verdadero” en el momento presente y
posteriormente centrarse en las relaciones y las conversaciones, la base del cambio. Las personas y las
organizaciones deben formularse preguntas, tomar riesgos y recompensar la esperanza, la inspiración y la
innovación. Tener en cuenta aquello que está intentado emerger y nunca dudar de que algo siempre esté
cambiando. Siempre debemos estar atentos a lo que es necesario en cada momento y alinearse con ello.
“¿Aprovechar la crisis?” sí, y dejar que la crisis nos utilice.
¿Cuál es el perfil del directivo del siglo XXI?
Sospecho que la diversidad, en lugar de los perfiles únicos, será la respuesta al liderazgo en este siglo
XXI. Los líderes de hoy en día deben amar más las preguntas que las respuestas. Deben ser abiertos
y curiosos; dispuestos a mirar “más allá” y cultivar la innovación y la creatividad dentro de sí mismos
y (probablemente más importante) en los demás. Siempre hay una danza a bailar entre las formas
tradicionales que proporcionan la estabilidad, y la innovación y la asunción de riesgos que nos mueva
rápidamente hacia nuevos territorios emergentes frente a nosotros.
El mundo es actualmente más complejo, más volátil y más interconectado que nunca. El líder de hoy
debe detectar los nuevos patrones y formas de relaciones (desde el “balcón”) y moverse rápidamente, en
relaciones hábiles con los demás, en “la pista de baile” de cada momento. Este líder debe estar dispuesto
a arriesgar, a fallar y aprender del fracaso... rápidamente.
¿Cómo se debe desarrollar el liderazgo en las organizaciones?
Otra vez, la perspectiva del “deber” es errónea. Y sin embargo, el desarrollo del liderazgo en una
organización empieza con plantearse las preguntas correctas: “¿Qué estamos liderando? ¿Quién somos
nosotros en el liderazgo del negocio? ¿Qué valores tenemos que representar para liderar correctamente
y que resultados estamos buscando?”
¿Qué respuestas da el liderazgo co-activo a estas preguntas?
En este sentido hay dos caminos y una organización debe atender ambos. Uno es el desarrollo de líderes
propios e individuales; el otro es el desarrollo del papel del liderazgo en el sistema de negocio.
El desarrollo del líder individual se fomenta a través de procesos de aprendizaje. Formalmente, por medio
de programas estructurados, workshops y entrenamientos. De forma más informal mediante procesos
de coaching o mentoring o mediante sesiones “post-mortem” para aprender de los “depósitos” que se
generan tras las actividades diarias o al final de iniciativas corporativas a largo plazo.
El desarrollo del liderazgo de la organización se desprende de la dirección estratégica y de los valores de
la organización. ¿Qué sistemas se ponen en marcha para reclutar a los líderes adecuados? ¿Qué sistemas
existen para guiar los planes de sucesión? ¿Qué capacidades se desean y en qué niveles de liderazgo en
la organización? ¿Existen iniciativas extendidas a nivel corporativo y/o apoyo al aprendizaje o desarrollo
de las personas que forman parte de la organización? ¿Qué recursos hay disponibles para los líderes que
crecen y para los que no funcionan? ¿Cuál es el modelo de desarrollo diseñado para los altos ejecutivos?
Entrevista a Elaine Jaynes
uger
¿El coaching es una herramienta útil para el desarrollo de las organizaciones?
Evidentemente. El coaching bien hecho sirve tanto para el crecimiento personal como para el desarrollo de
la organización. La clave del éxito está en la relación entre la visión y pasión de las personas que forman
parte de la organización, la claridad en la comunicación del objetivo y la estrategia de la organización y
el compromiso y las capacidades del coach.