Gestión de centros clínicos veterinarios

Gestión de centros clínicos veterinarios

La editorial de los veterinarios
animales de compañía
Gestión de centros
clínicos veterinarios
Dirigido a veterinarios, estudiantes, profesores y profesionales del sector.
Características técnicas
Autor: Ignacio Mérida Isla.
Formato: 17 x 24 cm.
Número de páginas: 214.
Encuadernación:
tapas cartón duro, wire-o.
Editorial: Servet.
ISBN: 978-84-92569-70-0.
Año: 2011.
PVP: 50 e.
Esta obra, escrita por Ignacio Mérida Isla, veterinario y especialista en marketing y gestión veterinarios, surge como respuesta a las nuevas necesidades de la profesión veterinaria y las exigencias de los clientes de los centros
veterinarios.
Mérida ha querido transmitir su experiencia adquirida durante años como
clínico de animales de compañía en este libro destinado tanto a recién licenciados como a profesionales que quieran avanzar y encontrar soluciones
prácticas a los nuevos retos a los que se enfrenta la profesión.
Aspectos como estudios de mercado, formación de equipos, nuevas
tecnologías, control de gastos, plan de negocios, etc. son tratados por el
autor de forma didáctica y amena.
El libro está dividido en cuatro grandes bloques: marketing, recursos humanos, mejora de procesos y estudios financieros, en los que el lector encontrará respuestas, en forma de casos reales, a situaciones y problemas
que puedan surgir en su trabajo diario.
Centro Empresarial El Trovador, planta 8, oficina I - Plaza Antonio Beltrán Martínez, 1 • 50002 Zaragoza - España
Tel.: 976 461 480 • Fax: 976 423 000 • [email protected] • Grupo Asís Biomedia, S.L.
La editorial de los veterinarios
Gestión de centros clínicos veterinarios
índice de contenido
Marketing
1. ¿Qué es marketing y dónde invertir?
2. Posicionamiento de una clínica ¿Cómo elegirlo?
3. Estrategia
4. Diseño de marca
5. Estudio de mercado y de la competencia
6. Marketing en la sala de espera
7. Diseño de una campaña de marketing
8. Cuestionario de calidad: ¿qué saber y para qué?
9. Retención de clientes
10. ¿Cómo vender pienso?
Recursos humanos
11. Cómo ser un líder. Porque ser jefe no mola
12. Formación de equipo
13. Retención de personal
14. Descripción de puestos de trabajo
15. Coaching. Implicaciones y beneficios
16. Evaluación de empleados. Porque tengo que saber si están a gusto
17. Diseño de ofertas de trabajo
18. Entrevista de trabajo
19. Incentivos y venta cruzada
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La editorial de los veterinarios
Mejora de procesos
20. El sistema de producción Toyota. La necesidad de la mejora constante
21. Protocolos en la clínica veterinaria. Porque el hombre y la mujer son animales
de costumbres
22. Cita previa. Porque a nadie le gusta esperar
23. Uso de las nuevas tecnologías en la práctica diaria
24. Gestión de personal y mejora de horarios
25. Creación de hojas informativas
Estudios financieros
26. Remuneración por objetivos
27. Herramientas simples de valoración de ingresos. Porque ya no usamos el ábaco
pero no todos sabemos de ordenadores
28. ¿Qué es un plan de negocios?
29. Control del gasto
30. Creación de objetivos de negocio
31. Estudio financiero y tipos de financiación
32. Los proveedores
Bibliografía
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¿Qué es marketing y dónde invertir?
GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MARKETING
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Conceptos
Es más fácil vender
lo que nos quieren comprar
Me gustaría empezar por definir marketing como se hace en los libros
especializados:
“Marketing es la habilidad de crear relaciones, basándose en la
confianza con los diferentes sectores del público”.
Como podemos ver, en la definición no se habla de vender ni de publicidad, que es lo que habitualmente relacionamos con este término.
Para entender a qué se refiere, debemos conocer la diferencia entre la
empresa tradicional y la empresa moderna (sí, una clínica veterinaria es
una empresa).
Se entiende la empresa tradicional (aquella anterior a la sociedad de la
información) como algo así:
“Una empresa produce algo; busca empleados para producir y
compradores a los que vender”.
Este sistema era perfecto en la época en la que la competencia era local y
la información, limitada. Sin embargo, en la actualidad, la información viaja
libremente, los clientes tienen más conocimientos y antes de realizar un
gasto se documentan.
Por tanto, la nueva compañía (clínica veterinaria) debe girar en torno a los
clientes y presentarse de una manera distinta.
“La empresa tiene una habilidad intelectual que genera una oferta e
identifica unas necesidades”.
¿Cómo aplicamos esto a una clínica veterinaria?
Como profesionales que somos, podemos y debemos educar a nuestros
clientes y por tanto, generar una oferta. Es oportuno diseñar planes de prevención de salud, de chequeos para pacientes geriátricos, de realización de
cirugías preventivas… Tenemos que explicar a los dueños, desde el momento en que visitan por primera vez nuestra clínica, que si realizamos una
ovariohisterectomía a una gata, ésta vivirá un 40% más (American Journal
of Veterinary Research). No trataremos de convencerlos de que hay que
hacer una operación (no debemos olvidar que para los clientes es algo serio
y peligroso), sino sólo mencionar que el animal vivirá más tiempo y será más
feliz (además de ahorrar dinero y evitar “accidentes”). De esta manera, será
el propietario quien solicite la cirugía y no nosotros los que la tengamos que
vender. Es mucho más sencillo vender algo que nos quieren comprar.
En países en los que la costumbre de las cirugías preventivas está más
arraigada, los propietarios piden cita al veterinario para realizar la esterilización en el momento en que terminan las inoculaciones de cachorro.
Debemos aspirar a que los clientes de nuestra clínica actúen así y de ello
se encarga el marketing.
Hacen falta 5 repeticiones de un mensaje para conseguir
que el cliente acceda a hacer algo, pero se necesitan hasta
12 cuando éste no tiene intención de hacerlo o no valora su
importancia.
A la hora de intentar vender algo al público es fundamental que todo el
equipo se involucre y todos repitan el mismo mensaje. De nada sirve que
el veterinario, en la consulta, intente convencer a un cliente de la necesidad
de realizar una esterilización si en recepción le explican que es opcional.
Planificación
Los objetivos “SMART”
El marketing de una clínica, como todo lo relacionado con la gestión, debe
estar planificado. En caso contrario se producirían situaciones paradójicas,
como las siguientes:
„„ Los carteles de la clínica anuncian productos que ya no vendes o que
no son los de elección.
„„ Folletos con información sobre servicios que ya no se realizan o que
tu equipo desconoce.
„„ Baldas con productos caducados.
„„ Recordatorios que se envían a animales ya fallecidos.
„„ Inconsistencias: consultorios que promocionan esterilizaciones cuando tienen un quirófano muy básico.
Marketing
2
01
GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MARKETING
Diseño de marca
Veamos a continuación un ejemplo de matriz DAFO para una clínica tipo.
La matriz DAFO puede representarse en una tabla.
FORTALEZAS
Matriz DAFO.
Fortalezas
Análisis interno
Debilidades
Ventajas naturales
Recursos y capacidades
escasas
Recursos superiores
Resistencia al cambio
Capacidades distintas
Cerca de un parque en un área de expansión
de la ciudad.
Localización
Oportunidades
Equipo bien entrenado.
Auxiliares con ganas de aprender.
Amenazas
Nuevas tecnologías
Altos riesgos
Debilitamiento de competidores
Cambios en el entorno
Fácil aparcamiento.
Accesos cómodos.
Problemas de motivación
del personal
Análisis externo
Equipo
Buen espíritu de equipo.
Personal dedicado y vocacional.
Posicionamiento estratégico
Veterinarios con buena habilidad clínica.
En la clínica veterinaria es fundamental usar los talentos y habilidades
del equipo en nuestro beneficio. Por ejemplo, si tienes un veterinario
interesado en cirugía, mándalo a cursos para ofrecer más variedad
de intervenciones quirúrgicas; si una enfermera disfruta con el trato al
cliente, dale la oportunidad de crear clínicas de peso o consultas especiales para pacientes geriátricos.
Una lista de las áreas que deben incluirse en el análisis DAFO de una clínica puede ser como la siguiente (son todas las que están, pero no están todas las que son; incluye todo aquello que consideres importante).
Relaciones
públicas
Buena relación con el público.
Trabajo voluntario con las mascotas del albergue
de la zona.
25% de clientes fieles.
Clientes
Buena nota en el cuestionario de calidad.
Zona de poder adquisitivo medio-alto.
Peluquería.
Servicios
Horario de apertura:
9:00-21:00 lunes a viernes,
10:00-14:00 sábados.
Cirugías diarias.
Urgencias en la misma clínica.
Áreas a incluir en el análisis DAFO de una clínica.
Edificio
Equipamiento informático
Sociedad
Clientes
Localización
Estructura de la compañía
Base de clientes
Apariencia
Competencia
Fidelidad de los clientes
Aparcamiento
Sistemas de gestión
Atención al cliente
Horario de apertura
Servicios
Área financiera
Población de mascotas
Habilidades del equipo
Relaciones públicas
Clima económico
Habilidades clínicas
Legislación
Tipo de interés
Equipamiento
Tasas
Especialistas
Hipotecas
Diversificación
Inversiones
Ventas y marketing
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Marketing
20
Control del
stock
Dos socios capitalistas que llevan juntos 20 años.
Sincronizado con sistema de gestión de clínica.
Dos semanas de stock como mínimo.
Control de ofertas en medicamentos.
04
GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  RECURSOS HUMANOS
De jefe a líder
¿En qué se diferencian?
Una vez que hemos considerado las cualidades necesarias para ser
persuasivo, veamos a continuación las diferencias entre un líder y un
jefe clásico.
Cómo ser un líder
63
el empleado cree en lo que hace. Un ejemplo recurrente es el de los objetivos de venta; si estableces un determinado objetivo para un asistente
éste sólo venderá lo necesario, pero si le convences de la importancia de
las dietas especializadas para la salud de las mascotas, probablemente
superará las expectativas.
Lo que queremos conseguir es que nuestros empleados establezcan un
gran compromiso interno y que nos sigan como líderes del grupo.
Características propias de un jefe y de un líder.
Jefe
Líder
Administra.
Innova.
Conserva.
Desarrolla.
Se concentra en sistemas y
estructuras.
Se concentra en las personas.
Utiliza el sistema de premios y
castigos.
Utiliza el sistema de
recompensas.
Se vale del control.
Inspira confianza y compromiso.
Pregunta cómo y cuándo.
Pregunta qué y por qué.
Fija la vista en los beneficios.
Mira al futuro de la empresa.
Hace las cosas bien.
Hace las cosas que se deben
hacer.
Ve sus propias oportunidades
de crecimiento a través de su
equipo.
Crea oportunidades para otros.
Acepta y respeta el statu quo.
Cuestiona el statu quo.
Diferencias entre un jefe clásico y un líder
La cualidad más importante de un líder quizá sea la capacidad de delegar, pero para ello es esencial contar con un equipo comprometido.
El compromiso del grupo es la base de la autoridad; si sólo eres un jefe
no obtendrás el respeto de los empleados automáticamente, tienes que
demostrar un compromiso tan alto como el que exiges. No puedes pedir
a los demás que sean puntuales si tu horario es inconsistente.
Existen dos tipos de compromiso: el externo, definido por ti para todo el
equipo y que no crea implicación y el interno, más importante, por el que
Recuerda que los empleados deben saber que trabajan
contigo y no para ti.
Convertirse en un buen comunicador
Además de la capacidad para delegar, un buen líder debe ser un gran
comunicador, teniendo en cuenta que la forma del mensaje es más importante que el mensaje en sí.
El profesor Dr. Albert Mehrabian del University College de Los Ángeles
elaboró el modelo 55-38-7 para medir el impacto de un mensaje, donde
el 55% depende del lenguaje no verbal (visual), el 38% del lenguaje paraverbal (tono de voz, ritmo…) y solamente el 7% del mismo es verbal (el
significado de las palabras).
Teniendo esto presente, veamos algunos consejos para ser un buen comunicador.
„„ Usa eficientemente el lenguaje. Debe ser sencillo, con predominio
de frases cortas. Cuantas menos palabras emplees, menos probabilidades tienes de equivocarte.
„„ Utiliza expresiones que mejoren la comunicación. Suena mejor
decir: “hemos superado las ventas esperadas” que “lo hemos hecho bien”. A todos nos gusta que nos halaguen cuando hacemos un
buen trabajo…
„„ Sírvete de analogías y metáforas para explicar las cosas (a los
enfermeros, recepcionistas…). Tenemos que tener en cuenta a nuestro interlocutor y adaptar el lenguaje.
„„ Lenguaje corporal. Como hemos visto, la mayor parte del mensaje
es lenguaje no verbal, por tanto, ten cuidado con lo que haces mientras hablas o escuchas.
Recursos humanos
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11
16
Evaluación de empleados
GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  RECURSOS HUMANOS
Evaluación de empleados
Porque tengo que saber
si están a gusto
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Planteamiento
La evaluación,
una herramienta para el desarrollo
La evaluación puede definirse como:
Ventajas
Las 3 R del empleo responsable:
respeto, responsabilidad y reconocimiento
Hemos visto lo importante que es concretar las tareas y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo y también, que tenemos
que ser capaces de seguir formándolos para que continúen en la clínica.
Ahora vamos a ver cómo valorar si la inversión que hacemos en dicha
formación está dando resultados y si nuestro empleado desarrolla todas
las funciones que le fueron asignadas. Para ello utilizaremos la evaluación,
una herramienta que también nos ayudará a mejorar la atención al cliente.
El mayor error que comete el gerente medio es fundamentar la evaluación únicamente en parámetros económicos. Es fácil saber cómo está
trabajando un veterinario, principalmente porque la mayoría de los programas de gestión proporcionan las cifras sin mucha complicación: el
número de visitas o el gasto medio por cada una de ellas se calculan
fácilmente. Así mismo, lo que le interesa al dueño de una clínica es producir cada vez más. Pero si este aumento en la producción compromete
la atención al cliente y por tanto, la calidad del servicio, puede que rápidamente se transforme en pérdidas porque los clientes dejan de venir o
piden ser atendidos por otro veterinario.
Son habituales los establecimientos en los que se obliga al veterinario a
vender determinado número de tratamientos para los parásitos intestinales y las pulgas, en un periodo de tiempo; de lo contrario se considera
que su rendimiento es bajo. He llegado a conocer clínicas en las que se
exige al personal cierta facturación diaria para renovar el contrato. Estas
clínicas “resultadistas” pueden funcionar bien a corto plazo, pero suelen
fallar con el tiempo.
“una discusión bidireccional de experiencias pasadas y presentes,
así como de logros en el trabajo, que se usa como base del desarrollo futuro para beneficiar a la organización y al empleado”.
El objetivo general es facilitar el progreso, motivar y mejorar el rendimiento.
Una evaluación necesita cubrir todas las áreas de trabajo del veterinario,
de los auxiliares y de cualquier otro miembro del equipo (recepcionista,
peluquero...); desde las habilidades requeridas para el desempeño de
su función hasta la satisfacción del cliente, dependiendo del caso. Esto
requiere una inversión de tiempo regular, que no puede ser sustituida por
una reunión de cinco minutos a final de mes para decirle al veterinario
que sus cifras de ventas han bajado y que “se ponga las pilas”.
Es importante recordar que los resultados obtenidos durante la evaluación no deben emplearse para castigar al evaluado, sino que deben
servir para desarrollar cada elemento del equipo. Esto significa que si
durante la evaluación encontramos que cierto veterinario no se siente
seguro en el uso del endoscopio, nuestra acción proactiva sería enviarlo
a un curso de formación, en lugar de evitar que use el equipamiento para
que no haya roturas.
La revisión de la actuación no debería abarcar temas salariales, disciplinarios o de promociones; es recomendable que tengan sus propios
protocolos de actuación.
Las condiciones salariales deben quedar claras en el
momento de firmar el contrato y los problemas relacionados
con ellas se resolverán en reuniones periódicas y especificas.
Además, el Manual de la clínica tiene que incluir un protocolo
de actuación para los casos de falta disciplinaria.
Recursos humanos
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Protocolos en la clínica veterinaria
GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MEJORA DE PROCESOS
Protocolos antiparasitarios
Cuando hablamos de protocolos antiparasitarios nos referimos tanto a
parásitos externos como a internos. Existen productos que intentan cubrir los dos tipos, sin embargo, desconozco uno sólo que sea totalmente
efectivo para ambos.
Históricamente, las clínicas veterinarias han enviado recordatorios anuales para las vacunas y gracias a esto el cumplimiento del protocolo por
parte de los clientes ha sido elevado. Sin embargo, los medicamentos
antiparasitarios han sido olvidados en ese sentido porque los profesionales no veían un posible beneficio en ellos. Además, estos tratamientos
conllevan un compromiso más regular (no en vano las empresas fabricantes de productos antipulgas regalan pegatinas para colocar en los
calendarios con cada pipeta).
Los dueños no consideran necesarios los fármacos antipulgas puesto
que el animal “no se rasca” o hace demasiado frío en la calle, por ejemplo. Por otra parte, los veterinarios somos a menudo responsables de no
dedicar tiempo a las explicaciones sobre la importancia de la prevención
a lo largo de todo el año. En la mayoría de las ocasiones, preguntamos
a los clientes si recuerdan la última vez que le dieron a su mascota la
pastilla para los gusanos y, a lo sumo, les proporcionamos una cuando
vienen a vacunarlo.
Recordemos que los mismos productos que vendemos pueden conseguirse en la farmacia, en una tienda de animales o en internet. El cliente
tiene que apreciar el valor añadido que supone adquirir un producto en
la clínica veterinaria.
¿Cómo hacer el valor añadido más evidente?
„„ El veterinario no vende sólo una pipeta contra las pulgas y una pastilla
para eliminar las lombrices, sino que ofrece consejos sobre el tratamiento preventivo contra los parásitos.
„„ Podemos formar a uno o a varios de los auxiliares para que se encarguen de explicar los ciclos de los distintos parásitos y la necesidad
de un tratamiento regular.
„„ Es oportuno elaborar folletos informativos sobre parásitos internos y
externos, así como de las enfermedades transmitidas por los parásitos externos, por ejemplo.
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„„ Cuando sea necesario, el auxiliar puede ofrecerse para administrar
la pastilla o la pipeta a la mascota. De esta manera se potencia la
responsabilidad del equipo, fomentamos lo que los anglosajones conocen como footfall (tránsito) e incrementamos las posibilidades de
venta cruzada.
„„ Es muy útil regalar un calendario de la clínica y anotar en él las fechas importantes para la mascota (vacunación, desparasitación
chequeo...). De este modo, conseguimos tener presencia física en la
casa del cliente y por tanto, ser la primera opción a la que recurra en
caso de urgencia.
Ejemplo de protocolo antiparasitario para perros.
Perros
Parásitos internos
Parásitos externos
12 semanas
Fenbendazol
durante 3 días
Praziquantel
6 meses
Praziquantel
7-8 semanas
9 meses
Praziquantel
12 meses
Praziquantel
Cada 3 meses
Praziquantel
7-8 semanas
Pipeta
12 semanas
Pipeta
Cada mes
Pipeta
Además, podemos incluir el uso de un collar antiparasitario específico
en las zonas endémicas de enfermedades transmitidas por flebotomos.
Ejemplo de protocolo antiparasitario para gatos.
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Gatos
Parásitos internos
Parásitos externos
7-8 semanas
Fenbendazol
por 3 días
7-8 semanas
Pipeta
12 semanas
Praziquantel
12 semanas
Pipeta
6 meses
Praziquantel
Cada mes
Pipeta
9 meses
Praziquantel
12 meses
Praziquantel
Cada 3 meses
Praziquantel
Mejora de procesos
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¿Qué es un plan de negocios?
GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  ESTUDIOS FINANCIEROS
Visión de mercado
Conocer el sector es esencial
Una vez que hemos empezado a escribir el plan, existen ciertos puntos
imprescindibles a considerar.
„„ Un concepto de negocios redondo. Si bien una clínica que se
preocupa por la salud de los animales es un concepto éticamente
perfecto, no debemos olvidar que las dificultades económicas pueden conducirnos a tomar decisiones con la vista puesta en la cuenta
de resultados, en lugar de en los pacientes (deshacerse de personal,
reducir la calidad del servicio...). Es recomendable trabajar en el sector antes de comenzar un negocio propio, puesto que puede existir
una gran diferencia entre tu concepto de empresa y la realidad.
„„ Entiende el mercado. En medicina veterinaria, este punto es fundamental. Los veterinarios queremos diagnósticos, los dueños quieren
pronósticos. No les interesa saber qué le pasa a su mascota, sino si
se pondrá mejor. Todos los clientes son especiales y requieren una
atención individualizada. Aunque nadie quiere gastar dinero en pruebas diagnósticas, se mostrarán menos temerosos si entienden para
qué sirve, qué buscamos y cuáles son las opciones dependiendo
de los diferentes escenarios. Por ejemplo: un perro de once años se
presenta en la consulta porque no anda bien con las patas traseras.
Nosotros sospechamos de artritis y se lo comunicamos al dueño.
Como el tratamiento con o sin radiografía es muy similar, el dueño
tendrá problemas para entender por qué se hicieron las radiografías
si el tratamiento no varía. Lo adecuado es informarle de que el diagnóstico diferencial incluye otras enfermedades que queremos descartar. Como vemos, la comunicación con el cliente es fundamental.
„„ Un crecimiento sostenible. Debemos recordar que la inflación hace
que los precios suban regularmente. Hay que esperar que nuestros
ingresos también lo hagan, para poder hacer frente a la misma y a
posibles expansiones.
„„ Gestión capacitada. Si no sabes cómo llevar una clínica, porque
no tienes la formación, el interés o el tiempo, busca a alguien que te
ayude a tiempo completo o en momentos puntuales.
„„ Control financiero. Como veterinarios, no tenemos la formación
apropiada para llevar la contabilidad de nuestro negocio, pero nece-
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sitamos tener algunos conceptos básicos. A fin de cuentas, ¿arriesgarías tu dinero en un juego en el que no sabes cómo funciona el
marcador?
„„ Prepárate para los imprevistos. No todo es blanco o negro. De
la misma manera que tu clínica puede ir muy bien, también puede ir
muy mal. Por ello, conviene estar preparado para el cambio, especialmente al principio, aunque sea un estado mental difícil de alcanzar.
„„ Deja espacio para las nuevas tecnologías en tu plan de negocios. La clínica veterinaria no puede vivir de espaldas al futuro.
Aprende a ver oportunidades de negocio en las nuevas tecnologías
(telediagnóstico, ventas online...).
Consejos
Los diez errores que debemos evitar
No me gustaría terminar sin comentar diez conceptos que debemos evitar en la elaboración de un plan de negocios:
1. Nunca seas demasiado optimista en tus ventas.
2. Nunca seas demasiado optimista en tus costes.
3. No ignores tus debilidades, muéstralas para poder atajarlas.
4. Nunca pongas objetivos a muy largo plazo. Es mejor considerar las
ventas del primer año que las de los tres primeros (quizá no llegues
al tercero).
5. No dependas solamente de tu gran habilidad como veterinario. Muy
poca gente vive de un campo de negocios tan reducido.
6. No creas que eres capaz de hacer más cosas de las que de verdad
puedes.
7. No quieras hacer de veterinario, contable y gerente. Céntrate en lo
que eres capaz de hacer y pide ayuda para el resto.
8. Nunca te involucres en un negocio sin saber algo de contabilidad.
9. No bases el plan de negocios en algo que en tu cabeza tiene sentido, debes probarlo primero. He conocido muchos veterinarios que
miraban con recelo a colegas que cobraban por todo; para darse
Estudios financieros
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