revista 4 para pdf

CALIDAD
SLP
SLP
Consejo DIRECTIVO ISLPC, A.C.
Ing. Alejandro Mancilla Villarreal
Ing. Alejandro Hernández de la Rosa
Ing. Javier García Navarro
Ing. Juan Alberto Autrique Ruiz
Ing. Pedro Gerardo Martínez Abaroa
Ing. Rafael Cardoso Cháve
En este número de SLP Calidad continuamos con nuestro propósito de
seguir promoviendo y promocionando la Cultura de Calidad en nuestra
comunidad. Nos referiremos en esta ocasión a señalar que una organización tiene
una estrecha relación en su misión de obtener utilidades con la implementación de
un sistema de gestión de la calidad.
Consejo EDITORIAL
Quim. Lourdes García González
Ing. Luis Tobías Castillo
Ing. Luis Vela Hernández
Ing. Raúl Rodríguez Sánchez
Ing. Eduardo Medina Alvarez
L.D.G. Blanca Salinas Villarreal
La calidad garantiza el hecho o por lo menos en un alto porcentaje de que las
características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, o
lo que es lo mismo satisfaga sus necesidades y expectativas, luego de aquí se
concluye la importancia de la implementación del sistema de gestión de la calidad
para cualquier organización y es la forma ideal de garantizar el porcentaje de ventas
necesario para la sustentabilidad de la empresa.
Edición y DISEÑO.
L.D.G. Blanca Salinas Villarreal
Colaboradores.
Eduardo Medina Alvarez
Blanca Salinas Villarreal
Covadonga Pérez Martín.
Cesar Morales Viramontes
SLP CALIDAD, es una revista de publicación trimestral,
Boletín informativo del ISLPC A.C.. Apoyado por CANACINTRA
delegación San Luis Potosí.
Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y
no necesariamente reflejan el punto de vista de los editores
INSTITUTO SAN LUIS POTOSI POR LA CALIDAD A.C.
Av. Venustiano Carranza no. 1325
Col. Tequisquiapam
Tel: (444) 811 93 95 , 96, 99 Fax: 817 83 84
www.canacintraslp.org.mx
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L.D.G. Blanca Salinas Villarreal.
Lic. Covadonga Pérez Martín.
e-mail: [email protected]
A diferencia de las características del producto o servicio que están bajo el control
de la empresa, los "requisitos" dependen fundamentalmente del cliente y son la
concreción o representación de sus necesidades y expectativas por lo que
tenemos, de un lado, al cliente con sus necesidades y expectativas, es decir con sus
"requisitos," y por el otro, a la empresa con unos productos o servicios con unas
determinadas características, pues bien el grado en que las características
inherentes de un producto o servicio "cumplen" con unos requisitos (necesidades y
expectativas) del cliente es lo que se conoce como Calidad.
La calidad no es algo misterioso ni difícil de entender, sino algo con lo que la
organización trabaja a diario, pero si la empresa elabora productos con unas
características que no tienen nada que ver con los requisitos del cliente o sea, sin
tener en cuenta las necesidades y expectativas de éste, estará muy lejos de fabricar
productos de calidad y por consiguiente de venderlos, pero si por el contrario,
toma como base para el diseño y fabricación del producto los requisitos del cliente
los cuales debe conocer de antemano, estará fabricando productos cada vez de
mejor calidad y por lo tanto llamara la atención del cliente quien fácilmente pagará
por ellos.
El Instituto San Luis Potosí por la Calidad organiza capacitación para las
organizaciones que están en proceso de implementar un Sistema de Calidad, así
como también ofrece alternativas con empresas que pueden certificar a las PyMEs.
Mucho de los que la empresa requiere se lo podemos ofrecer como un servicio de
la institución.
Indice
Indice
Reuniones efectivas...2
Entrevista...4
Calidad, trabajo en equipo...6
¿por que emprendemos?...7
Metrologia: herramienta indispensable
Para demostrar la competitividad...8
¿cómo pasar de una buena idea a un plan de negocio
Que aumente las probabilidades de éxito de su idea-proyecto?...13
Cursos...16
CALIDAD
SLP
REUNIONES
EFECTIVAS
REUNIONES EFECTIVAS
Aportación: Luis Javier García Peguero
Grupo de Calidad Canacintra
Para el ejecutivo de hoy es muy común el estar presente en infinidad de juntas de negocios: que si la planeación estratégica, que si la reunión mensual, que si la
revisión de la administración, etc. Aquí lo importante sería el preguntarse en cuántas de las juntas atendidas en la semana se han logrado resultados efectivos
o, si al menos se han establecido planes de acción para cubrir las áreas de oportunidad detectadas.
Lo que también es una realidad, es que en más de las veces acudimos a una junta de trabajo y la misma se convierte en una pérdida de tiempo debido a que no
existe una planeación de la misma y ni siquiera sabemos cuál es el objetivo real de la misma.
La norma básica para que nuestras reuniones sean efectivas consiste en una planeación efectiva y en la incorporación a nuestra cultura de un proceso
sistemático para desarrollarlas.
La fórmula se basa en 5 pasos sencillos:
1.
Definir el rol de los participantes.
Cuando los roles han sido previamente definidos, la
conducción de la junta se optimiza en tiempo y
efectividad. Por lo menos, necesitamos:
*Un líder.
Persona que se encarga de conducir la reunión y que
será la responsable de establecer la agenda y convocar
a la reunión.
Los resultados de una reunión
dependen en gran parte del estilo y calidad del líder.
Una reunión puede ser exitosa o ser un fracaso, En
esto el líder juega un papel muy importante.
*Un escribano.
Persona responsable de tomar nota y generar la
minuta.
Es fundamental llevar un registro de
asistencia y de los temas tratados en cada reunión; así
como de las conclusiones y compromisos adquiridos,
indicando los responsables y el tiempo asignado para
su cumplimiento. Esto debe ser parte de la minuta de
cada reunión, la cual debe ser oportunamente enviada
a cada uno de los participantes.
*Un moderador.
Persona responsable del rumbo de la reunión. Es el
encargado de que la reunión no se salga del tema para
la cual fue convocada. La agenda debe contener un
número limitado de temas para analizar y resolver,
definidos de acuerdo a su importancia para el grupo y
al tiempo de duración definido previamente para ellas.
El moderador lleva el control de la misma.
*Un tomador de tiempos.
Persona que se encargará de que se cumplan los
tiempos establecidos en la agenda.
Establecer
disciplina referente al cumplimiento del horario de las
reuniones, motiva la asistencia de los participantes.
Podemos establecer tantos roles como necesidades
tengamos: el responsable de la logística, el de la
seguridad, el portavoz, etc.
2.Establecer el propósito de la reunión.
Es responsabilidad del líder convocar a junta
bajo un propósito perfectamente definido.
2
Algunos propósitos podrían ser:
·
·
·
·
Revisión de las actividades del mes.
Establecer planes de acción para un nuevo proyecto.
Comunicación de avances.
Reconocimiento por los logros alcanzados, etc.
3.Establecer la agenda.
Cuando se trabaja bajo una agenda predeterminada, con tiempos y responsables, la junta se agiliza y los
tiempos se optimizan. Es básico que cada participante conozca previamente la agenda de la reunión y prepare
su participación en cada uno de los temas.
4.Establecer las reglas del juego.
Establecer la reglas del juego es una parte importante para que las reuniones sean exitosas. Las reglas nos
permitirán controlar la participación de los asistentes. Algunas de las reglas serían, por ejemplo:
·
·
·
·
·
·
·
ser puntuales,
respetar las ideas de los demás,
hablar sólo uno a la vez,
divertirse,
respetar la agenda,
cero celulares en la reunión,
y todas las que los participantes consideren necesarias.
5.La revisión de la reunión.
La revisión es el momento que el grupo dedica para analizar lo realizado, para observar cómo va y definir qué
aspectos positivos ha tenido la reunión y qué aspectos requieren de mejoramiento.
El líder debe hacer seguimiento a los planes de acción y dedicar en cada reunión un espacio para que se
informe sobre el estado actual de los planes, indicando las acciones ejecutadas y los resultados obtenidos.
Revisar si se cumplieron las expectativas que los participantes tenían de la reunión, permite que el líder
pueda planear mejor las reuniones y conducirlas de tal manera que se pueda lograr el objetivo de la
misma y fortalecer la participación de los miembros del grupo.
La aplicación de esta fórmula de una manera sistemática le permitirá crear equipos de trabajo positivos, prestos
para recibir información y dispuestos a la critica constructiva enfocada a cumplir con confianza y lealtad los
compromisos y los objetivos trazados.
Maestría
Maestríaen
enAdministración
Administraciónde
deSistemas
Sistemasde
deCalidad.
Calidad.
UVM:
UVM: Posgrado
Posgrado aa la
la vanguardia
vanguardia
Administrar procesos fundamentados en
metodologías sólidas, que nos permitan enfocar
estrategias hacía la mejora continua de los procesos,
es una tarea cotidiana del administrador de sistemas
de calidad.
La Maestría en Administración de Sistemas de Calidad
de la Universidad del Valle de México tiene como
objetivo formar Maestros con conocimientos en
certificación y auditoria de sistemas de Gestión de
Calidad, analizando, diseñando e implementando
sistemas de mejora en productividad y calidad en
general, que les permita desempeñarse como
consultores de empresas e instituciones del sector
público y privado.
Con este programa los estudiantes adquieren
conocimientos, habilidades y actitudes en ámbitos que
incluyen, entre otros, administración, matemáticas
aplicadas, resolución de problemas y toma de
decisiones, administración de la productividad,
sistemas de dirección de alto desempeño, liderazgo,
función de despliegue de la calidad, diseño de
experimentos para el logro de la calidad, sistemas de
costos, diseño y comercialización de nuevos
productos, administración total de la calidad,
Administración e investigación de operaciones de
manufactura y servicios de clase mundial, reingeniería
de proceso de negocios, métodos de control
estadísticos de procesos y logística estratégica.
Asimismo, integrarán las habilidades técnicas con las
administrativas requeridas por los ejecutivos y
directivos para respaldar a las empresas de
manufactura, servicios y de gobierno, a impulsar su
competitividad en el ambiente global de los negocios.
Para conocer más a detalle el programa en
Administración de Sistemas de Calidad, así como otras
de las nueve opciones de posgrado con que cuenta la
UVM Campus San Luis, llamar al 8 33 19 66 y 67, visitar
www.sanluispotosí.edu o visitar las instalaciones en
Av. Robles No. 600, Fracc. Jacarandas.
La Universidad del Valle de México, acorde a la
vanguardia educativa, ha puesto en marcha este
posgrado con un éxito inmediato, el programa está
diseñado para terminarse en dos años, con sesiones
presenciales los viernes de 19:00 a 22:00 hrs. y
sábados de 8:00 a 15:00.
La UVM es una de las Universidades líderes de nuestro
país, al tener 20 Campus en la República Mexicana y
contar con la comunidad universitaria más grande de
una Institución privada de Educación Superior del área
metropolitana de la Cd. de México y la segunda a nivel
nacional, ya que tiene más de 53, 000 estudiantes,
4,243 docentes, 2,381 colaboradores administrativos
y más de 75,000 egresados.
3
CALIDAD
SLP
REMY
REMANUFACTURING
REMY
REMANUFACTURING
UNA
EMPRESA
UNA EMPRESA COMPROMETIDA
COMPROMETIDA CON
CON LA
LA CALIDAD
CALIDAD
1)
Historia y perfil de la compañía.
3)
Proceso para el logro de los niveles actuales de calidad.
La historia de Delco Remy comienza en 1896 cuando los hermanos Frank y Perry
Remy fundaron “Remy Electric Company” (compañía dedicada al cableado
residencial), En 1906 se introducen en el mercado automotriz, fueron desarrollando
y perfeccionando sus productos como motores de arranque y generadores de
corriente.
No ha sido fácil llegar a tener el nivel de calidad actual, hemos tenido que hacer uso
de todos los recursos disponibles y de toda la creatividad de nuestro personal.
También hemos logrado una buena mezcla de herramientas de calidad, six sigma,
lean manufacturing, QS-9000 e ISO-14000.
La expansión continúa y en 1916 pasa a formar
parte de “United Motors Corporation” junto
con su competidor “Dayton Engineering
Laboratories Company” (DELCO).
Las mejoras de calidad empiezan al observar los indicadores relacionados con los
clientes: garantías, fallas prematuras, reclamos, etc. Esto nos obliga a implementar
contenciones de manera que, aún cuando no tenemos el problema resuelto, los
defectos no deben salir de nuestras instalaciones.
productos. Esto los prepara para buscar nuevos mercados.
En 1927 DELCO y REMY ELECTRIC se
fusionan para formar DELCO REMY una
división de GENERAL MOTORS
CORPORATION, creando nuevos e
innovadores productos, llega a ser el fabricante
más grande del mundo de equipo eléctrico
automotriz.
En 1994 General Motors, vendió su división de
motores de arranque y alternadores a un nuevo corporativo independiente llamado
DELCO REMY INTERNACIONAL. A partir de entonces la marca DELCO REMY es
conocida alrededor del mundo.
El 23 de Julio de 2004 el corporativo independiente DELCO REMY
INTERNATIONAL termina la concesión de 10 años y cambia su razón social a
solamente REMY INTERNATIONAL.
Remy Remanufacturing inicia su creación en 1999, arrancando sus operaciones en
San Luis Potosí en Enero del año 2000. Actualmente cuenta con 8 módulos de
producción y da empleo a cerca de 800 personas en sus dos plantas de SLP y
Matehuala.
Nuestros objetivos son:
·*Establecer una planta de remanufactura de clase mundial en México.
*Construir una planta con certificación QS9000 que establezca nuevos estándares
dentro de la industria de remanufactura eléctrica.
*Crear un centro de excelencia de componentes remanufacturados a través de
innovadoras técnicas de ingeniería.
2)
Calidad en Remy Remanufacturing.
Para nuestra compañía la calidad
consiste en hacer bien los procesos de
transformación y servicio relacionados
con un producto, cada producto
generado y enviado a venta debe
cumplir las características de
funcionamiento, presentación y
abastecimiento, que satisfagan las
expectativas del cliente. En esto
participa todo el personal, como parte
de una mezcla de procesos
dependientes, cada persona y cada
actividad es importante.
4
Algunos problemas son internos y nunca aparecen con el cliente, sin embargo
también podemos detectarlos por medio de los indicadores internos: FTQ,
resultados de auditorias de producto, etc. El proceso es similar al anterior,
también se implementan medidas de contención y se desarrollas sistemas de
detección y prevención de fallas.
En este momento hemos llegado a un buen nivel, sin embargo las metas aún son
ambiciosas y no podemos dejar de esforzarnos por lograrlo.
4)
Compromiso de la empresa con la comunidad.
El primer impacto de la empresa con la comunidad fue la creación de empleos. Esto
por si mismo ya genera un beneficio para un grupo de personas.
En este sentido tratamos, dentro de lo posible, de cubrir los puestos con desarrollo
interno, respaldado con capacitación y entrenamiento. Esto no siempre es fácil, pero
hemos tenido muy buenos resultados.
El segundo efecto es la integración de proveedores locales, con esto se generan más
empleos y se impulsa el desarrollo industrial de la zona.
Al igual que en el personal, hemos trabajado con los proveedores para llevarlos a un
mejor nivel en control de procesos, que finalmente se refleja en la calidad de sus
productos. Esto los prepara para buscar nuevos mercados.
5)
Colaboración del personal para lograr las metas de mejora.
El personal toma parte activa en la búsqueda de soluciones, en todos los niveles. Su
participación inicia con el proceso de inducción, en donde se les imparten
conocimientos básicos acerca de la empresa y el producto.
Esperamos que todos se conviertan en expertos en la actividad que estén
desarrollando, así que se les da seguimiento a su
participación en cursos internos y sus resultados en el
trabajo.
Se les prepara para utilizar algunas herramientas de
solución de problemas, pero lo más importante son las
ideas que puedan aportar para definir las causas y posibles
medios para evitar las fallas.
Se ha formado un buen grupo de trabajo, con un ambiente
de participación muy abierto en el que se discuten
abiertamente los problemas diarios. Esto nos ha hecho
fuertes al momento de dar una respuesta rápida a los
reclamos de clientes. En algunos casos el tiempo para
definir e implementar alguna acción correctiva ha tomado
menos de diez minutos. Esto es un ejemplo del
involucramiento del personal, porque sin su participación
comprometida esto no sería posible
CANACINTRA SAN LUIS POTOSI
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CERTIFICACION ISO 9001:2000
Abril ,2005
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CALIDAD
SLP
CALIDAD,
TRABAJO
ENEN
EQUIPO
CALIDAD,
TRABAJO
EQUIPO
Aportación: Lic. Cesar Morales Viramontes.
Director Instituto San Luis Potosí por la Calidad
A pesar de la importancia de la
calidad para cualquier entidad productiva o de
servicios, de que todos los años los profesionales
cursan estudios sobre las técnicas y filosofías
modernas de gestión, de que cada día crecen
más las empresas que proclaman tener
departamentos de control o de protección del
consumidor, que certifican los sistemas de
calidad como aptos y para obtener el nivel de
excelencia, aún son muchos los productos y
servicios que carecen de ella.
La gestión de los recursos humanos
es uno de los elementos estratégicos para el
logro de los objetivos encaminados al
aseguramiento de la calidad en las empresas.
Es por eso que la calidad es satisfacción del cliente, pero ésta se logra cuando los empresarios, mandos
medios y trabajadores están a su vez satisfechos con su labor, cuando cooperan juntos con un objetivo
en común.
Tener la certificación de la empresa puede ser un buen objetivo, sin embargo la calidad es
un camino que conduce a otra manera de vivir, de relacionarse y saber trabajar en equipo.
No puede implantarse un sistema de calidad por imposición o por presión, la calidad debe
brotar como un orgullo de hacer las cosas bien, de aquellas personas que han sido formadas,
preparadas y entrenadas para formar parte de un equipo competitivo.
Para que un sistema marche y se mantenga es necesario sensibilizar, motivar, formar y
mantener una constante actualización para fabricar productos de calidad, avanzando con el esfuerzo
cooperativo de todos.
Resulta muy fácil reconocer que
para que los trabajadores de una empresa luchen
por un desempeño con calidad es necesario
motivarlos y generalmente se considera que la
motivación depende del nivel de la satisfacción
de sus necesidades materiales y el
reconocimiento social.
Sin embargo se conoce de la
existencia de múltiples empresas donde a pesar
de existir muy buenos mecanismos de
estimulación la calidad no emerge.
Hoy para nadie es un secreto que
todo resultado de la acción del hombre está
originada por la magnitud en que este quiere
ejecutarla y alcanzar los objetivos, no se
obtienen los mismos resultados de un hombre
que actúa por miedo, coacción o amenazas que
de otro impulsado por necesidades y valores
propios.
De aquí se desprende la
importancia que encierra lograr que el personal
desarrolle el deseo de mejorar la calidad de su
trabajo y el proceso para lograrlo.
Un sistema de calidad implica
trabajar unidos en cooperación, resolviendo
problemas, facilitando las tareas, eliminando el
error y buscando un mejor sistema para
satisfacer, tanto a los clientes internos como a los
externos.
CANACINTRA SAN LUIS POTOSI
FELICITA A:
Por obtener su CERTIFICACION ISO 9001:2000
Abril ,2005
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CALIDAD
¿ ¿POR
QUE
EMPRENDEMOS?
POR QUE EMPRENDEMOS?
SLP
Autor: D. Aurelio Bujaldón / pymes on-line
¿Por qué emprendemos?
Porque queremos progresar
Porque queremos hacernos una posición
Porque somos emprendedores
El objetivo: crear valor económico (CVE)
La Estrategia: Comerciar con obras, productos y
servicios (OPS)
La Política: Crear, desarrollar y consolidar
ESCENARIOS , donde comerciar (OPS)
Las necesidades del mercado ofrece el
escenario mas directo para tal política
Escenario: La conjunción de espacios y
tiempo apropiados, para la realización de un evento.
Necesidades: Las carencias , falenciasincluso las aspiraciones / inquietudes- que afectan a
las personas y sus bienes y que, racional o
naturalmente, tienden a ser suplidas
Mercado: (Desde una perspectiva
comercial) El gran ámbito de desarrollo de las
actividades de las personas, reales o jurídicas.
Es necesario reconocer al objeto (las necesidades
) e identificar al sujeto que lo posee.
El sujeto puede tener conciencia plena, parcial o
nula de sus necesidades, que son variada índole; de
distintos orígenes y con diversas consecuencias-que
afectan, directa o indirectamente, de distintos
modos su modo de vivir.
En el mercado siempre existen necesidades. La
tendencia natural de los sujetos es satisfacer sus
necesidades. Cuando las necesidades se ubican en el
plano conciente del sujeto, se hacen más patentes y
protagonistas: la tendencia del sujeto a satisfacerlas
es entonces mas efectiva y asi, se aviene entonces ,
a pagar un precio por ello.
Tal es el fundamento-en general- que motiva la
presentación de OPS.
La Táctica
El esquema secuencial de operación de una
empresa OPS, puede sintetizarse así:
*Detección e identificación de necesidades reales o
potenciales, factibles de ser provistas / resueltas /
suplidas por la empresa OPS.
Individualización de los sujetos de tales necesidades
*Estudio de las necesidades y propuestas de
solución factibles de tales necesidades.
*El contacto con el sujeto: la puesta en su
conocimiento de las necesidades que lo afectan.
*La estrategia de comunicación y negociación con
los sujetos.
*La concentración de negocios con los sujetos, con
el máximo beneficio para ambas partes. (Necesidad
suplida- Rentabilidad Favorable).
*La ventana al futuro: la factibilidad de concretar
nuevos negocios, o generar nuevas oportunidades;
con dicho sujeto, o con otros sujetos por su
intermedio.
Visión
Los tiempos que empezamos a transitar se destacan empresarialmente por:
*La reformulación, reconversión y especialización de la producción de OPS.
*El desarrollo de la creatividad aplicada.
*Relación empresa-mercado profesionalizado y personalizada. (marketing Directo)
*La búsqueda de la excelencia (Calidad Total) (Justo a Tiempo) (Logisic Chain Suplíy)
*La Construcción de escenarios alternativos para hacer negocios.
En el mundo se opera hoy en la competencia abierta:
1) Por PROVISION DE BIENES Y
SERVICIOS: (Calidad, cantidad, Precios y Plazos):
Mercados para todo y para todos
La velocidad de innovación, las chances
de acceso y el abaratamiento actual de tecnologías
permiten a las empresas acceder a mercados
nuevos para ellas, si toman tal decisión. (Sólo la
disponibilidad de capital y/o crédito permanece
gravitante). Para una empresa resulta virtualmente
imposible hoy mantener mercados cautivos ”per
ser” por mucho tiempo, a costos razonables y/o
rentables.
El mercado esta equiparado hoy el
“prestigio ganado” de marcas y empresas, por
obras, productos y servicios que, en un momento y lugar, solucionen una necesidad , en un plazo y a un precio
conveniente. El desarrollo de aptitudes y el empleo de talentos (técnicos y/o comerciales) durante la labor ,
comienza a
valorarse tanto o más que la experiencia propiamente dicha.
2)Por DIFERENCIACION: Productos especiales para clientes especiales
La implementación de la técnica JIT (justo a tiempo) hace posible trabajar “por pedido”, eliminando
todo “stock” e intermediación posible en materiales, mano de obra, espacio, etc. Con los ahorros de costos
correspondientes . los recursos disponibles se orientan entonces a suplir las necesidades / deseos particulares de
los clientes que los productos estandarizados no contemplan, pero permiten implementar. Ello es fuente de
plusvalías para las OPS así producidas.
JTI es, ante todo, una actitud mental: Calidad , habilidad, variedad y velocidad de respuesta a una
demanda variable y aleatoria.
Las ventajas estratégicas que este sistema ofrece a las empresas son la gran flexibilidad y los bajos
costos compartidos de operación: brindar oportunamente el mejor servicio al mejor costo y en el mejor plazo
capacidad eficiente de acción / reacción / adaptación para insertarse y competir en variados mercados,… y para
abandonarlos cuando se estime conveniente.
La racionalización económica así producida permite orientar mayores recursos- los estratégicos al
mejoramiento y adaptación constante de la empresa junto con la búsqueda de otros escenarios posibles.
La detección y creación de oportunidades pasa s ser tema clave para las empresas actuales, que se
relacionan
o incluso
cuentan
con áreas /
personas aplicadas
específicamente a tales
fines. Sus responsables
operan directamente con
el estrato superior de la
empresa, o son parte del
mismo.
Se genera así una
dependencia tan sutil
como efectiva,
provechosa para el
proveedor JIT.
7
CALIDAD
SLP
METROLOGIA: HERRAMIENTA INDISPENSABLE
METROLOGIA: HERRAMIENTA INDISPENSABLE
PARA DEMOSTRAR COMPETITIVIDAD
PARA DEMOSTRAR COMPETITIVIDAD
Las organizaciones que han desarrollado un Sistema de Gestión de la Calidad frecuentemente se
enfrentan a la necesidad de profundizar sus conocimientos relacionados con la metrología.
Sin embargo, a nivel de metrología industrial, erróneamente se considera que no es necesario que
el personal que se ocupa de la función metrológica domine la actividad profundamente. La falta de
conocimientos sobre la metrología en general nos ha llevado a tomar decisiones desacertadas a la
hora de cumplir los requisitos metrológicos del Sistema de Gestión de la Calidad.
Para buscar más comprensión sobre varios de los temas más importantes relacionados con la
metrología industrial utilizaremos los conceptos dados en el vocabulario de metrología [1], el cual
fue desarrollado por el BIPM, la IEC, la IFCC, la ISO, la IUPAC, la IUPAP y la OIML.
Con el objetivo de facilitar la asimilación del contenido de este documento, su redacción está
realizada en forma de preguntas y respuestas.
La indicación de varios instrumentos cuando la
medición es indirecta, para luego evaluar la
relación funcional que determina el resultado de
la medición.
!La media de un conjunto de indicaciones.
!El resultado sin corregir de una medición
!El resultado corregido de una medición.
2.-¿Qué factores influyen en el resultado de
la medición?
Durante la realización de una medición
intervienen una serie de factores que determinan
su resultado:
!El objeto de medición.
!El procedimiento de medición.
!El instrumento de medición.
!El ambiente de medición.
!El observador.
!El método de cálculo.
3.-¿Es o no necesario suministrar la
incertidumbre cuando informamos el
resultado de la medición?
El resultado de la medición está completo sólo
cuando va acompañado de una declaración
cuantitativa de la incertidumbre que permite
evaluar la confiabilidad en ese resultado. La
incertidumbre de la medición debe ser calculada
tomando como referencia la guía para la
expresión de la incertidumbre en las mediciones
[3].
.-¿Es la incertidumbre de la medición
una característica metrológica del
instrumento de medición o una
propiedad del resultado de la medición?
Las preguntas son las que normalmente nos hacemos día a día en cualquier proceso de medición
de los sectores productivos y constituyen un tema recurrente en los programas de capacitación
sobre metrología.
Otra de las herramientas que hemos implementado para facilitar la comprensión es la
representación gráfica de los conceptos utilizando las relaciones genéricas, partitivas y asociativas,
tal y como se describen en la norma ISO 9000:2000 [2].
El grupo de términos relacionados con el “resultado de la medición” se muestra en la figura 1.
Mientras que en la figura 2 aparece el grupo de términos relacionados con el “instrumento de
medición”. En ambas figuras aparece entre paréntesis la referencia al término definido en el
vocabulario de metrología [1].
Interrogantes más frecuentes
1.-¿Se refiere sólo a la indicación del instrumento de medición el término “resultado de la
medición”?
El término resultado de la medición no se refiere únicamente a la indicación del instrumento de medición
cuando la medición es directa. Su significado es más amplio y puede abarcar:
8
La propia definición establecida en el
vocabulario de metrología [1] nos da la
respuesta:
“Parámetro, asociado con el resultado de la
medición, que caracteriza la dispersión de valores
que pudieran ser razonablemente atribuidos a la
magnitud a medir”.
Por lo tanto, es incorrecto utilizar la expresión
“incertidumbre del instrumento de medición” ya
que la misma es una interpretación errada del
concepto de incertidumbre del resultado de la
medición. Un instrumento de medición no posee
incertidumbre.
CALIDAD
SLP
5.-¿Cuál es la incertidumbre de calibración
más apropiada que debe lograr el
laboratorio de calibración que nos calibra
nuestros instrumentos de medición?
Al evaluar la calidad de la calibración, es usual que
tomemos como indicador la relación que existe
entre la incertidumbre de calibración alcanzada
por el laboratorio que calibra el instrumento y el
error máximo permisible (EMP) del instrumento
que es calibrado. Dicha relación podría ser, por lo
general, 1:3. Hay laboratorios de calibración que
poseen elevada exactitud y pueden lograr una
mejor relación, en el orden de 1:4 hasta 1:10. La
relación se interpreta como que la incertidumbre
de calibración es 3, 4, ... y 10 veces más pequeña
que el EMP del instrumento que es calibrado.
Esta herramienta para evaluar la calidad de los
laboratorios de calibración de una forma sencilla
por personas no familiarizadas con la metrología
no implica lo contrario; es decir que la
incertidumbre de calibración se evalúe dividiendo
el EMP del instrumento a calibrar entre tres para al
menos lograr la razón de exactitud de 1:3.
Es importante aconsejar a las organizaciones en la
selección de proveedores de servicios de
calibración, analizando una serie de factores entre
los cuales figura la incertidumbre de calibración
que logran estos laboratorios. Hemos encontrado
situaciones donde se ha realizado un análisis
simplista de la incertidumbre de la calibración por
los laboratorios de calibración y los mismos han
declarado una razón de exactitud de 1:3, sin
evidencias objetivas de que son capaces de
alcanzar dicha relación. En estos casos se
evidencian problemas de competencia técnica y
de ética profesional.
6.-¿Cómo debemos interpretar el término
indicación de un instrumento cuando
hablamos de una pesa?
Primero, debemos recordar que una pesa es una
medida materializada de masa cuya definición es
establecida en el vocabulario de metrología [1].
Para la pesa la indicación es el valor asignado a la
misma durante su calibración.
Por ejemplo: Una pesa con valor nominal de 10 kg
y clase de exactitud M1, fue calibrada y se obtuvo
un valor de 10 000,025 g.
8.-¿Es la precisión una característica cualitativa como la exactitud?
La precisión no es un parámetro cualitativo, por lo general se expresa en términos de desviación estándar.
La precisión del resultado de la medición puede ser evaluada y cuantificada a través de los estudios de
repetibilidad y reproducibilidad. Estos estudios deben ser realizados de acuerdo a la metodología dada en la
familia de normas ISO 5725 [4].
9.-La repetibilidad, la reproducibilidad y la incertidumbre son parámetros cuantitativos asociados al resultado
de la medición. ¿Podemos afirmar que la repetibilidad o reproducibilidad de un método de medición
(ensayo, calibración, etc.) es igual a la incertidumbre del resultado de la medición?
Los estudios de reproducibilidad y repetibilidad de los métodos de medición nos pueden ayudar a realizar las
evaluaciones de la incertidumbre del resultado de la medición, pero el valor de la repetibilidad o
reproducibilidad de un método de medición no se puede tomar directamente como la incertidumbre del
resultado de la medición. Es necesario considerar los aspectos que fueron tomados en cuenta en el estudio de
precisión.
10-.¿Poseen el mismo significado los términos “error de la medición” y “error del instrumento de
medición”?
Los términos error de medición y error del instrumento de medición son diferentes. El error de la medición se
encuentra referido al error que posee el resultado de la medición, el cual se ve afectado por los factores
enumerados en la respuesta a la pregunta 2.
El instrumento de medición es uno de los factores que contribuye al error de medición. El propio instrumento
de medición tiene un error denominado “error (de indicación) de un instrumento de medición”.
El error de indicación se determina, generalmente, durante la calibración del instrumento comparando su
indicación con el valor representado por un patrón.
El valor 10 000,025 g es considerado entonces
como la indicación de la pesa.
11.-¿Quién establece el EMP de un instrumento de medición?
7.-¿La exactitud de la medición es una
cantidad o es una cualidad?
El EMP es una característica metrológica del instrumento de medición que define los valores extremos
permisibles del error y es establecido por las especificaciones del fabricante del instrumento de medición,
normas técnicas o regulaciones legales.
Según el vocabulario de metrología [1], la
exactitud de la medición es una cualidad que
refleja el “grado de concordancia entre el resultado
de una medición y un valor verdadero de la magnitud
a medir”
12.-¿Qué importancia tiene la clase de exactitud como característica metrológica de un
instrumento de medición?
La clase de exactitud permite la clasificación de los instrumentos de medición según sus requisitos
metrológicos. Los requisitos metrológicos garantizan el mantenimiento de los errores del instrumento dentro
de límites específicos.
Como el valor verdadero de lo que medimos no se
puede conocer entonces la exactitud no puede ser
cuantificada.
13.-¿Es igual para todos los tipos de instrumentos de medición la forma de expresar la clase de
exactitud?
Para evaluar la exactitud del resultado de una
medición podemos utilizar la incertidumbre de la
medición que es un parámetro cuantificable.
La clase de exactitud es generalmente indicada por un número, letra o símbolo adoptado por convenio y
llamado índice de clase. La clase de exactitud se establece dependiendo de la forma en la cual están expresados
los errores máximos permisible (absoluto, relativo o reducido convencional), como establece la OIML [7].
9
CALIDAD
SLP
14.-¿Cuál característica metrológica es la más
importante a la hora de seleccionar un
instrumento de medición?
Dependiendo del uso previsto del instrumento
pueden ser diferentes las características que resultan
determinantes a la hora de seleccionar el instrumento.
Entre las características metrológicas del instrumento
que generalmente se consideran a la hora de su
selección se encuentran el intervalo de medición, el
valor de división o la resolución, el EMP, la sensibilidad,
los limites de detección y cuantificación, la linealidad,
la repetibilidad, etc.
15.-¿Es suficiente comparar el valor del error de
indicación obtenido durante la calibración del
instrumento con el valor del EMP de dicho
instrumento cuando queremos declarar en el
certificado de calibración si el instrumento
cumple o no con su EMP?
No es suficiente. Para poder establecer criterios de
conformidad con una especificación es necesario
considerar la incertidumbre de calibración asociada al
resultado de la medición (error de indicación). Las
reglas de evaluación de la conformidad para llevar esto
a cabo se encuentran establecidas por la ILAC y la ISO
[5, 6].
16.-En el certificado que nos entrega el laboratorio de
calibración se debe informar la incertidumbre de la
calibración. ¿Es esta incertidumbre informada en
el certificado de calibración la incertidumbre del
resultado de las mediciones que realizamos en la
organización?
La incertidumbre de la calibración no es la
incertidumbre del resultado de las mediciones que
realizamos en la organización.
La incertidumbre de la calibración es la incertidumbre
del resultado de las mediciones del proceso de
calibración y está asociada con el error de indicación,
la corrección, el valor convencionalmente verdadero
y otras propiedades metrológicas que son
determinadas durante la calibración. Además, es un
indicador del nivel de exactitud que alcanza el
laboratorio de calibración.
Es importante que la organización mantenga sus
propios procedimientos documentados para el
cálculo de la incertidumbre del resultado de sus
mediciones, en donde al menos debe sumar la
incertidumbre debida a la repetibilidad del método de
medición.
La incertidumbre de calibración debe tomarse en
cuenta, como una fuente de incertidumbre, cuando el
modelo matemático de nuestro proceso de medición
contempla el uso de las correcciones informadas en el
certificado de calibración.
17.-¿Dónde podemos encontrar información
sobre la forma en la cual debemos calibrar un
instrumento de medición?
10
Esta información puede ser encontrada generalmente
en normas técnicas nacionales, regionales o
internacionales o en la propia documentación técnica
del fabricante del instrumento.
18.-¿Cómo podemos asegurar que los
instrumentos y procesos de medición son los
adecuados para el uso previsto y minimizar el
riesgo de los resultados incorrectos que los
instrumentos y procesos de medición podrían
producir?
La forma más certera de abordar esta problemática es
mediante el establecimiento y la implantación de un
Sistema de Gestión de las Mediciones eficaz.
Los requisitos genéricos del Sistema de Gestión de las
Mediciones y las orientaciones para gestionar los
procesos de medición y la confirmación metrológica
del instrumento de medición son establecidos en la
norma ISO 10012:2003 [8]. Además, dicha norma
puede ser útil en la mejora de las actividades de
medición y de la calidad de los productos.
19.-¿Qué debemos hacer si deseamos calibrar
internamente?
Primeramente, la decisión sobre la calibración interna
debe sustentarse en un estudio de factibilidad. En caso
que sea factible, se debe organizar la función
metrológica para dar respuesta a las necesidades de
calibración.
En algunos casos es recomendable que la organización
cuente con su propio laboratorio de calibración, el
cual debe tomar como referencia para su organización
los requisitos dados en la norma NMX-CC-17025 [9].
Referencias
1. OIML V2: 1993. Vocabulario Internacional de Términos Básicos y
Generales en Metrología.
2. ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y
Vocabularios.
3. OIML P 17:1995. Guía para la Expresión de la Incertidumbre en las
Mediciones.
4. ISO 5725-2:1994. Exactitud (veracidad y precisión) de métodos de
medición y resultados. Parte 2: Método básico para la determinación de
repetibilidad y reproducibilidad de un método de medición estándar.
5. ILAC-G8:1996. Guidelines on Assessment and Reporting of Compliance
with Specification.
6. ISO 14253-1:1998. Especificación Geométrica de Productos (GPS).
Inspección Mediante Medición de Piezas y Equipos de Medición. Parte 1:
Reglas de Decisión para Probar la Conformidad o no Conformidad con las
Especificaciones.
7. OIML R34: 1979. Accuracy classes of measuring instruments.
8. ISO 10012:2003. Sistemas de Gestión de las Mediciones. Requisitos para
Procesos de Medición y Equipos de Medición.
9. NMX-CC-17025-IMNC Requisitos Generales para la Competencia de los
Laboratorios de Ensayo y Calibración.
Preguntas y comentarios
Dirigirlas por correo electrónico a las siguientes direcciones:
[email protected]
[email protected]
Información adicional:
.20.-¿Para que un laboratorio de calibración
preste servicios internamente o externamente
debe obligatoriamente estar acreditado?
Para que un laboratorio lleve a cabo calibraciones no
debe estar acreditado necesariamente, sin embargo
debe demostrar que utiliza patrones de calibración
trazables y reconocidos por la secretaria de economía
(mediante dictamen) y que sean de mayor jerarquía
que los instrumentos que calibra, para demostrar
trazabilidad.
La acreditación es un proceso donde se demuestra
mediante una rigurosa evaluación, realizada por un
organismo de acreditación nacional, (ema) que el
laboratorio es competente técnicamente para realizar
algún tipo de calibración en particular.
Acudir o Comunicarse con:
Q.B.P. Marcos Loredo Tovías
I.I.Q. María Elena García Arreola.
&
High Precision Technology, SA de CV
Canope 222 Fracc. Del Llano, C.P 78377
San Luis Potosí, S.L.P.
Tel & Fax: 01 (444) 842 24 12, Cel: 48 00 93 25
Av. V. Carranza 315, Centro Histórico
C.P. 78000 , San Luis Potosí S.L.P., México
Tel: 01 (444) 812 17 77 Fax: 812 45 91 Lada 01 800 4800 100
[email protected]
www.hotelpanorama.com.mx
CALIDAD
SLP
LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
Hablar de las PyMEs…… en México:
Es hablar de 7 de cada 10 empleos ….
Es hablar de la generación del 42% del PIB
Es hablar del presente y futuro de cualquier país
Las pequeñas y medianas empresas, PyME's, tienen particular importancia
para las economías nacionales, no solo por sus aportaciones a la producción
y distribución de bienes y servicios, si no también por la flexibilidad de
adaptarse a los cambios tecnológicos y gran potencial de generación de
empleos. Representan un excelente medio para impulsar el desarrollo
económico y una mejor distribución de la riqueza.
Clasificación por Número de Empleados
Tamaño de Empresa
Industria
Comercio Servicios
Micro
0 a 10
0 a 10
0 a 10
Pequeña
11 a 50
11 a 30
11 a 50
Mediana
51 a 250
31 a 100 51-100
Hoy día, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la importancia de
las PyME´s por su contribución al crecimiento económico, a la generación
de empleo, así como al desarrollo regional y local.
No obstante sus limitaciones, el papel de las PyME´s en la economía de los países ha sido un
factor que ha generado incrementos en la producción; valor agregado; aportaciones fiscales;
fortalecimiento del mercado interno; aumento de exportaciones, etc., por lo que han sido
motivo de diseño de políticas encaminadas a promoverlas y apoyarlas para elevar su
competitividad y enfrentar la competencia de un mundo globalizado, sin olvidar el mundo de
los emprendedores., donde las empresas líderes son aquellas que adoptan modelos de
subcontratación y alianzas estratégicas con PyMEs, que gracias a su capacidad de adaptación
y flexibilidad crecen en un mundo en constante cambio, demostrando además que cuando se
organizan pueden superar las aparentes limitaciones de su tamaño.
Sin embargo, las PyME´s tienen algunas dificultades en virtud de su tamaño:
acceso restringido a las fuentes de financiamiento; bajos niveles de
capacitación de sus recursos humanos; limitados niveles de innovación y
desarrollo tecnológico; baja penetración en mercados internacionales;
bajos niveles de productividad; baja capacidad de asociación y
administrativa.
Calidad, productividad y capacidad de aprendizaje, son la fórmula para el éxito en mercados
altamente competidos.
Es por ello que México, el Presidente de la República, Lic. Vicente Fox Quesada, creó la
Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, cuya misión es impulsar la competitividad de
las PyMEs a partir de la definición de políticas, esquemas e instrumentos de apoyo diseñados
especialmente para ellas., promoviendo de igual manera la cultura emprendedora.
De hecho, el acceso al financiamiento ha sido identificado como uno de los
más significativos retos para su supervivencia y crecimiento, incluyendo a
las más innovadoras. En contraste, las grandes empresas tienen mayor
facilidad para obtener financiamiento a través de medios tradicionales
debido a que cuentan con mejores planes de negocios, más información
financiera confiable y mayores activos.
Uno de instrumentos que tiene la Subsecretaría para la Pequeña y mediana Empresa es el
FONDO PyME, que de forma integral presenta grandes apoyos:
Acceso al Financiamiento
Acceso a Mercados
Articulación Productiva y Oportunidades de Negocios
Capacitación, Innovación Tecnológica y Equipamiento
Incubación de Empresas, entre otros
La clasificación de las PyME´s varía dependiendo del país. En general los
países tienden a seguir un patrón, en el cual se consideran los siguientes
criterios: número de trabajadores, volumen de ventas anuales y valor de
sus activos. En México se clasifican como sigue:
Este recurso, se otorga con apego a las Reglas de Operación correspondientes, que
pueden consultarse en www.contactopyme.gob.mx
Y para muestra un
botón...
Primera parte...
¿CÓMO PASAR DE UNA BUENA IDEA A UN PLAN DE NEGOCIO
¿CÓMO
PASAR DE UNA BUENA IDEA A UN PLAN
QUE AUMENTE LAS PROBABILIDADES DE ÉXITO DE SU IDEA-PROYECTO?
QUE AUMENTE LAS PROBABILIDADES DE ÉXITO DE
Autor: Julio Hertz (consultor gerencial MBA)
Uno de los principales causantes del fracaso de muchos emprendimientos, ya se trate de nuevos
negocios, de la oferta de nuevos productos y/o servicios de la apertura de nuevos mercados o de sucursales o
cualquier proyecto, es la falta de una buena planificación.
Por lo general, el empresario de PyMES es Intuitivo y visionario que ha sido exitoso en encontrar y desarrollar un
nicho de mercado en una época en que la competencia no era relevante, los márgenes de rentabilidad eran altos, no
se requería de un gran volumen de ventas para cubrir los costos fijos, los costos impositivos y laborales no eran
significativos y la inflación cubría todas las ineficiencias. Una planificación mental de cómo sería su negocio y algunos
números sobre el reverso de un sobre fue todo lo que necesitó para comenzar su aventura… y fue suficiente para
llevarlo a donde hoy se encuentra.
No obstante la situación ha cambiado: la competencia es ahora fundamental, los márgenes de rentabilidad han caído
drásticamente, el volumen de ventas es primordial, los costos fijos son críticos, los costos impositivos han crecido
significativamente y los peligros que acechan la supervivencia de la empresa crecen día a día.
En este contexto, la planificación y el control se han vuelto herramientas imprescindibles para aumentar la
posibilidad de éxito de cualquier proyecto. Realizar un buen plan por escrito se ha transformado ahora en una
condición necesaria (aunque no suficiente) para desarrollar cualquier emprendimiento en forma exitosa (como lo
es un plano para construir un edificación). El proceso de desarrollar un plan de Negocio lo forzará a considerar y
cuantificar los componentes que determinaran el resultado del proyecto antes de tomar la decisión de llevarlo a
cabo. Si el plan no funciona en “blanco y negro” hay muy pocas posibilidades de que el proyecto tenga éxito en el
mundo real.
12
Además de Negocio será una herramienta
imprescindible para la presentación y venta del
proyecto ante potenciales inversores y /o
instituciones financieras, en caso de que se
necesite obtener financiación externa para
desarrollar el mismo. Muchas buenas ideas de
negocio no llegan a implementarse por que el
empresario no dispone de recursos suficientes ni
logra conseguir inversores o financiación externa para
su emprendimiento. En estos casos, una buena
presentación escrita del proyecto puede marcar la
diferencia.
Finalmente, si el plan resulta viable, los recursos se
obtienen y el proyecto se implementa, este plan se
convertirá en el presupuesto contra el cual se
compararán los resultados reales obtenidos, lo que lo
transforma en una herramienta fundamental de
control de la gestión del proyecto.
CALIDAD
SLP
¿CÓMO PASAR DE UNA BUENA IDEA A UN PLAN
QUE AUMENTE LAS PROBABILIDADES DE ÉXITO DE
¿Cómo se hace un Plan de Negocio?
El Plan de Negocio debe ser un documento flexible y de uso interno del empresario. Luego se
puede adaptar para presentarlo a terceros (posibles inversores, socios en un joint venture,
bancos, etc.). Su tamaño y formato dependen del tipo de proyecto y de la creatividad y criterio
del empresario o profesional que lo realiza aunque debe contener toda información necesaria
para intentar garantizar un desarrollo correcto y completo del negocio.
Si bien no se pretende aquí dar un listado exhaustivo de lo que debe contener cada plan, la
mayoría de lo planes de negocio abarcan las siguientes secciones y contenidos:
1.
Resumen del Negocio.
En que consiste el negocio (sus aspectos mas significativos), que productos/servicios se
comercializarán, que necesidades cubrirá, cual es el mercado potencial, como será la estructura
societaria y legal, ventajas competitivas, metas a lograr y riesgos (comerciales, tecnológicos,
financieros, legales, etc.).
2.
3.
Como se fabricarán de los productos o se prestarán los servicios, cuales
serán los procedimientos, que se comprará o subcontratará, cuales son
las instalaciones, equipos y personal necesarios, que materias primas se
usarán, cual será la capacidad de producción, quienes será proveedores,
como se registrará y controlará l que se produzca.
4.
Plan de Organización.
Como estará formado el equipo que desarrollará el negocio, cual será el
aporte de cada uno, que responsabilidades tendrán y que retribución que
forma legal adoptarán que pactos y acuerdos se observarán. Como se
cubrirán las funciones operativas, comerciales y administrativas. Cual
será el personal necesario. Quien hará que cosa. Como se los contratará.
Que asesores externos necesitan.
Plan de Marketing.
5.
2.1
Cual es el mercado potencial (tamaño, evolución, productos que se ofrecen,
sistemas de distribución estacionalidad, etc.) Segmentación del mercado (por criterio
geográfico, demográfico, económico, social o cultural ), Mercado objetivo (a que segmento
estará dirigido el producto el servicio, como es el Cliente Tipo, cuales son sus necesidades).
2.2
Como es la Competencia (cantidad, tamaño, como venden, que fortalezas y
debilidades tienen).
2.3
Cuales son las proyecciones de ventas (para 1, 2 y 5 años) de cada producto servicio,
para cada segmento de mercado (región tipo de cliente etc.).
2.4
Plan de Producción
Cual será la estrategia de Marketing para cada segmento de mercado:
1) Como se adaptará el producto/servicio a cada segmento.
Proyección Económica-Financiera.
5.1
Plan de Inversión: Detalle y montos para equipos,
instalaciones, vehículos, gastos iniciales (Comisión y depósitos para
alquiler, instalación de luz, gas, teléfono, etc.) y Capital de trabajo inicial
(para lograr las primeras compras y gastos operativos hasta que el
proyecto genere ingresos propios). Fuentes de financiación de las
inversiones.
5.2
Flujo de Fondos (Cashjflow): Proyección de egresos iniciales e
ingresos provenientes de las fuentes de financiación y de ingresos
(cobranzas) y egresos (pagos) mensuales para el primer año. El flujo de
fondos (estado de resultados financieros) muestra como será el
movimiento del dinero.
que se junte dinero en el banco mientras el negocio esta realmente dando
pérdidas, o viceversa.
2) Cual será el precio y descuentos.
6.
3) Cuales serán los canales de distribución y 4) Que método de ventas y que herramientas de
publicidad y promoción se utilizarán para llegar a cada segmento.
Cronograma de Puesta en Marcha.
Qué pasos se van a dar, en qué orden y en qué fechas, incluyendo:
estudios y desarrollos previos, obtención de financiación (préstamos,
subsidios, etc.). Formación del equipo, constitución de la sociedad,
inscripción en organismos fiscales, alquiler del local, arreglo de
instalaciones, trámites de servicios (teléfono, electricidad, gas, etc.),
compra de equipos, contratación del personal, publicidad de
lanzamiento, etc.
7.
Plan de Contingencia.
En toda buena planificación, es aconsejable anticiparse a posibles
ontingencias (“que pasa si…”) por ejemplo: si no se cumplen los objetivos
en tanto tiempo, si hay que cancelar el proyecto o cerrar el negocio, etc.
Mientras mas completa sea la planificación, menor la probabilidad
de encontrar imoprevistos que puedan afectar sus oportunidades
de éxito.
13
¡UNIENDO LOS ESFUERZOS POR
UNA CULTURA DE CALIDAD!
OBJETIVOS:
* Promover e Impulsar una Cultura de Calidad
*Desarrollar una Comunidad con Valores
*Enfoque de Atención y Servicios especiales a los Clientes
*Una Mejora Continua
*Productividad de los Procesos
*Ubicar a SLP como Estado Líder de Calidad
*La Participación de todos los Sectores de la Economía
SERVICIOS:
*Diagnostico
*Asesoría
*Capacitación
*Asistencia Técnica
*Consolatorias
*Certificaciones
.
Av. Venustiano Carranza no. 1325 Tel: (444) 817 83 84
[email protected] San Luis Potosí S.L.P. , México