Rob Parson en Morgan Stanley

Transcripción

402-S01
REV. 29 DE JULIO, 1998
M. DIANE BURTON
Rob Parson en Morgan Stanley (A)
Paul Nasr, director Gerente senior en los Servicios del Mercado de Capitales de Morgan Stanley, leyó
atentamente el documento con los datos sobre la evaluación del desempeño de su principal productor,
Rob Parson. Era uno de los peores informes que jamás había leído. Nasr había estado percibiendo que
Parson tenía dificultades en adaptarse a la cultura empresarial de Morgan Stanley, pero no se había
dado cuenta de hasta qué punto tenía problemas interpersonales en su trabajo con la gente de la
empresa. Nasr tampoco había valorado en su justa medida el grado en el que algunas actuaciones de
Parson violaban las normas de Morgan Stanley.
Parson era un buen productor de ingresos y había generado una gran cantidad de negocios nuevos
para la empresa. También tenía la lengua afilada, era impaciente y a menudo resultaba difícil trabajar
con él. A su modo de ver, Nasr sabía que Morgan Stanley quería gente con espíritu de trabajo en equipo,
pero paralelamente también sabía que tenía la responsabilidad de sacar la empresa adelante y que
Parson era una pieza clave para este fin. Parson cumplía los requisitos para ascender al cargo de director
gerente aquel mismo año. De hecho, Nasr casi le había prometido el ascenso implícitamente cuando lo
contrató para trabajar en Morgan Stanley. Pero con una evaluación como ésta, resultaría difícil, o aun
imposible, que la empresa concediera el ascenso a Parson.
Morgan Stanley
Morgan Stanley, uno de los principales bancos de inversiones en Estados Unidos desde sus inicios en
1935, pasaba por una temporada de renovación de su organización. Liderada por John Mack, el nuevo
presidente de la empresa desde 1993, Morgan Stanley se estaba transformando en una «empresa de una
sola empresa». Esta perspectiva, desarrollada por Mack y por su equipo ejecutivo fue descrita con
concisión en la declaración de la misión de la empresa:
«Nuestra meta está en ser el mejor banco de inversiones del mundo, así como la empresa
favorita de nuestros clientes, de nuestra gente y de nuestros accionistas.
»Lo lograremos satisfaciendo las necesidades globales de nuestros clientes, tanto de los
proveedores como de los usuarios de capital, y haciéndolo en un grado excepcional. Este
compromiso de ofrecer el máximo valor en nuestros servicios se caracterizará por un esfuerzo y
una innovación extraordinarios, y por un comportamiento absolutamente íntegro por nuestra
parte.
»El origen de nuestra ventaja competitiva está en el personal de Morgan Stanley. Nos
distinguiremos, si creamos un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la innovación, si
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 402-S01 es la versión en español del caso HBS número 9-498-054. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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desarrollamos y utilizamos al máximo las capacidades de nuestros empleados, y si nos
concedemos mutuamente un trato digno y respetuoso.»
Esta formulación de objetivos, así como la perspectiva de «una única empresa», proponía
reposicionar a la empresa en un sector cada vez más complejo, acelerado y global. La dirección de
Morgan Stanley sabía muy bien que los clientes interaccionaban con la empresa en muchos puntos de
intersección. Desde el punto de vista empresarial, era importante ofrecer una única imagen a los clientes,
a la vez que aportar los mecanismos que garantizaran la coordinación de todas las operaciones
realizadas en la empresa.
La puesta en práctica de la nueva visión se confió a los directores gerentes de la empresa. Morgan
Stanley, al igual que muchas otras empresas de servicios profesionales, tenía un sistema de ascensos en
el que «se subía o se salía», organizado según un esquema jerárquico muy vertical. En la cima de la
pirámide estaban los directores gerentes, que en calidad de tales tenían que hacer las veces de
«modelos» ante los ojos de los restantes empleados de menor rango. (Véase el Apéndice A, donde se
expone un panorama general de los cargos profesionales en la banca de inversiones de Morgan Stanley.)
Servicios del mercado de capitales
La división de servicios del mercado de capitales (SMC) de Morgan Stanley se creó como parte de un
esfuerzo encaminado a lograr que la empresa pudiera responder mejor a las necesidades de sus clientes.
Constituía una entidad explícitamente interdisciplinaria, diseñada para enlazar la división de banca de
inversiones (DBI) y las ramas de ventas y «trading» de la empresa (valores y rentas fijas). La estructura
organizativa pretendía ofrecer a los clientes un trato y un servicio más centrados. También ofrecía un
mecanismo que facilitaba una mejor colaboración entre las divisiones, a la vez que evitaba posibles
disensiones entre las distintas subunidades respecto a cómo facturar honorarios.
Los profesionales pertenecientes a los SMC se organizaron según las áreas del mercado en cuestión,
que típicamente eran sectores. Se esperaba que trabajaran con los directores financieros, que se
consideraban los «enlaces especiales» en las relaciones con los clientes. También se esperaba que
generaran cartera con las organizaciones de sus respectivos sectores, que no necesariamente tenían ya
una relación con Morgan Stanley. Los profesionales encargados de cubrir un mercado se describían con
el término de «emprendedores» (similares al personal de ventas, pero asumían la responsabilidad y
rendían cuentas de su propia cartera de clientes). Gary Stuart, un profesional con larga experiencia,
describió los requisitos para destacar en este puesto de la siguiente manera:
«Para ser un productor excelente tienes que entender verdaderamente los negocios del sector
que cubres. Esto significa saber quién es cada cual, a quién acudir, y las relaciones a desarrollar.
Además, necesitas ser muy bueno a la hora de entender los mercados y tener un buen criterio.
Esto exige mucho más que estudiar los mercados. Exige una percepción intuitiva, experiencia en
los tratos a cerrar, y cierto tipo de persona y manera de pensar. Necesitas entender
verdaderamente las necesidades de tu cliente. Necesitas tener unas buenas relaciones con el
cliente, de modo que te expresen cuáles son sus verdaderas preocupaciones y necesidades. Pero
también necesitas entender el sector en el que están, y qué es lo importante en su mundo, de
manera que les puedas asesorar con acierto. Luego tienes que trabajar con los especialistas de
Morgan Stanley para diseñar los productos adecuados. Es la síntesis de todas estas cosas: buenas
capacidades de relación, buen conocimiento del negocio de tu cliente, la habilidad para trabajar
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con los especialistas de producto, así como un buen criterio de mercado y un entendimiento del
mismo. Esta combinación te ubica en una posición desde la que puedes crear cartera.»
El trabajo con los clientes era sólo parte del trabajo a realizar. Los profesionales encargados de cubrir
un mercado también tenían una relación de fuerte interdependencia con otros profesionales de la
empresa. Stuart lo explicaba así:
«Necesitas trabajar con los especialistas de producto para que te ayuden a diseñar y ofrecer
productos específicos, ya se trate de un paquete de acciones preferentes o de un producto avalado
con activos u otros. Pero si dependes demasiado de ellos, te vas a perder algunas oportunidades.
Si lo único que haces es llevar al especialista de producto al cliente, la venta no siempre se va a
cerrar. Los especialistas no siempre entienden la realidad del cliente; entienden sus propios
productos. De la misma manera, si arrastras a la gente del área de mercado y la llevas a escuchar
al cliente para que tengan un mejor conocimiento del mercado, no siempre captan el negocio,
porque no siempre entienden al cliente, y no necesariamente entienden el producto, porque de lo
que entienden es de mercados. El profesional encargado de cubrir un mercado es el vínculo real
entre toda esta información originada en el mercado, el producto y el cliente. Si entiendes el
mercado, los productos y el cliente, tienes una mejor posibilidad de hacer negocios.»
Paul Nasr
Tras llegar a la presidencia de Morgan Stanley, Mack se empeñó abiertamente en buscar personas
que «sacudieran la cultura de la empresa». En un golpe magistral, logró contratar a Nasr, que era un
banquero de gran reputación, responsable del grupo de mercado de capitales de un competidor. Nasr
tenía casi veinte años de experiencia y fue reconocido por la creación de un formidable negocio de
mercado de capitales. Nasr no tardó en asumir un liderazgo en los SMC de Morgan Stanley. Su
descripción de las diferencias culturales que encontró al llegar a Morgan Stanleyes la siguiente:
«Desde mi punto de vista, hay muchos bancos de inversiones que tienen poca cultura
empresarial y escasa infraestructura. Son empresas donde la “franquicia” en sí misma no es la que
atrae cartera, sino los profesionales individualmente. La capacidad para salir, captar el negocio,
cerrar el trato, depende exclusivamente del espíritu empresarial del individuo. Esto significa que
las empresas se hacen las sordas y ciegas ante cierto tipo de comportamientos, porque la cartera
conseguida y la supervivencia son más importantes. Si no se respetan unas cuantas normas
dentro de la empresa para cerrar un trato con un cliente importante, nadie va a levantar las cejas y
decir: “Oye, para, no queremos que se infrinjan las normas”. En Morgan Stanley, esto
simplemente no es así. Aquí, la imagen empresarial importa; la cultura empresarial importa, y a la
empresa le importa mucho la honorabilidad del proceso.»
Una de las áreas tradicionalmente débiles de Morgan Stanley era la de los servicios de mercados de
capitales ofrecidos a firmas de servicios financieros tales como bancos y aseguradoras. Anteriormente,
Nasr había tenido éxito precisamente en esta área y sabía muy bien que, si encontraba a la persona
adecuada, podría convertir esta división en algo mucho más rentable para Morgan Stanley. Nasr
describió la lógica implicada en ello de la siguiente manera:
«Si quieres ser uno de los principales actores en el mercado de capitales de rentas fijas, no
puedes mirar el 30% del mercado generado por los bancos y las instituciones financieras y decir
simplemente que no vas a participar allí activamente. Tienes que ofrecer un servicio completo a
tus clientes. Una empresa como Morgan Stanley no podía estar ausente de este sector, no podía
mostrarse débil en este mercado. Era necesario que tuviéramos una fuerte presencia.»
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Para desarrollar una presencia en este mercado, Nasr contrató a Parson, a la sazón un joven
banquero con el que ya había trabajado en otra empresa. Parson había tenido mucho éxito y, después de
esta experiencia, se había convertido en el director gerente de otra compañía, de menor tamaño, donde a
su juicio podría tener un mayor impacto. Su historial en el sector de los servicios financieros era de
probada eficacia, y Nasr opinaba que Parson tenía el talante enérgico y emprendedor que Morgan
Stanley necesitaba para llevar a cabo la incursión en el sector:
«Hace falta ser algo más que un banquero corporativo tradicional para realizar este trabajo. Se
necesita alguien que cada mañana, al despertar, sienta el deseo de incendiar el mundo. Rob
Parson era la persona indicada.»
Rob Parson
A lo largo de sus diez años de experiencia, Parson había tejido una red de fuertes relaciones con los
principales actores de la banca y los seguros. Era consciente del renombre que había adquirido, y
cuando fue abordado por Nasr para entrar en Morgan Stanley, su reacción inicial fue de escepticismo.
«No pertenezco a la tipología propia de Morgan Stanley. En absoluto me acomodo al perfil.
No fui a una universidad prestigiosa. Siempre fui un buscavidas; para nada un estudioso. Esto no
significa que sea estúpido: simplemente que nunca me tomé los estudios en serio.»
Parson empezó su formación superior en una de las universidades estatales de Nueva York. Algo
rebelde, dejó los estudios al cabo de un año y se marchó a California, donde pasó el último año de su
adolescencia al frente de una tienda de ciclomotores en una playa próxima a Los Angeles. Al aburrirse,
decidió volver a la universidad y se matriculó en la sede de Long Beach de la Universidad Estatal de
California. Tras obtener el primer grado de titulación, fue a la Universidad del Sur de California y
realizó en un solo año un MBA de dos años, «simplemente para quitármelo de encima». Con el Máster
en la mano, y gracias al consejo de un tío suyo de Nueva York, Parson se buscó la vida en Wall Street,
con la esperanza de conseguir un empleo. «Nunca había oído hablar de Goldman Sachs. Así de
lamentable era mi situación.» Consiguió su primer trabajo en un banco comercial, siguió el programa
interno de formación y terminó trabajando en la división de ahorros y préstamos, que a la sazón pasaba
por un período fuertemente expansivo. Con esta experiencia en un campo tan lucrativo, el valor de
mercado de Parson aumentó, cosa que le permitió pasar rápidamente por tres de las principales firmas
de inversiones. Aunque reacio a cambiar de empresa de nuevo, Parson se sentía entusiasmado por la
idea de volver a trabajar con Nasr:
«No hay mucha gente en este sector a la que pueda mirar y decir: “Este tío es algo especial”.
Pero Paul lo era claramente. Es fenomenal con los clientes. Es curioso, pero el otro día alguien nos
comparó y dijo: “Te pareces mucho a Paul con los clientes”. Me lo tomé como un cumplido. No sé
cómo lo logra. Puedes aprender técnicas de encanto personal, puedes aprender lo que sea, pero
nunca puedes aprender lo que tiene Paul.»
Parson aceptó el trabajo y se unió a Morgan Stanley en calidad de profesional encargado de cubrir un
mercado en la división de Mercado de Capitales, específicamente centrada en las instituciones
financieras. Se le dio el cargo de director, sobreentendiéndose que si hacía las cosas bien sería ascendido
rápidamente al cargo de director gerente.
El cargo para el que fue contratado Parson se tenía por dificilísimo de realizar y había sido ocupado y
abandonado muchas veces en Morgan Stanley. Parson era consciente de que el cargo representaba todo
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un desafío. Sin embargo, tal como él mismo afirmó en su autoevaluación, inicialmente subestimó la
magnitud del reto:
«Acepté la oportunidad de unirme al esfuerzo de incursión en el campo del mercado de
capitales que hacía Morgan Stanley a sabiendas de la necesidad de reformarlo. La firma
prácticamente no figuraba entre los primeros del “ranking”, y en mis discusiones con muchos de
los emisores frecuentes e importantes, su presencia en el sector era, en el mejor de los casos,
escasa. De hecho, muchos clientes decían que Morgan Stanley nunca les había buscado y ofrecido
sus servicios de Banca de Inversiones o de Mercado de Capitales. Lo que encontré a mi llegada
fue una situación aún peor de lo que esperaba.
»La empresa tenía poca cartera en el campo de los mercados de capitales, incluso en el caso de
sus mejores clientes de banca de inversiones. La rotación de profesionales encargados de cubrir
un mercado había sido dramática. Además, lo que quizás era más importante, era la insuficiencia
del personal que tenía el banco para prestar este servicio. El desafío se potenciaba aún más porque
el número global de transacciones disminuía por la presión de unos tipos de interés altos.»
Todos en el sector sabían perfectamente que los clientes de los servicios financieros eran muy
competitivos, y a menudo implicaban a los bancos de inversiones en un regateo despiadado por la suma
que estaban dispuestos a pagar en concepto de honorarios. La persona que hacía este papel debía tener
mucha iniciativa. Stuart describió la situación en los siguientes términos:
«Necesitas cierta agresividad. No te deben intimidar fácilmente los clientes. Tampoco puedes
ser una persona que se desanima con facilidad. Aquí recibes más golpes contundentes que en
otros sectores. Necesitas ser alguien que se pueda volver a levantar de inmediato. La cartera de
clientes va a hacer las cosas competitivamente. Te sacará información o ideas nuevas, y luego
cerrará el trato con otro. No puedes desalentarte cuando pierdes un negocio.»
Los altos directivos del Mercado de Capitales reconocían que para tratar eficazmente con esta base de
clientes no se podía «negociar como de costumbre». Los clientes del sector financiero van a un paso más
rápido que los demás, y se cuentan entre los más exigentes. Nasr, en particular, comprendía los
atolladeros en que se vio Parson, y prestó apoyo a sus esfuerzos:
«No tenía tiempo para crear un consenso en torno a lo que quería hacer. Pensaba que sabía
más acerca de este sector y que tenía un mejor conocimiento del mercado que el personal de
Morgan Stanley que le rodeaba. Y los clientes de este sector querían respuestas en cuestión de
minutos, no de horas. El enfoque de Morgan Stanley se dirigía a crear un consenso. Si Parson
esperaba a que se produjera tal consenso, se perdería negocio en favor de la competencia. De
modo que Rob avanza del punto A al punto B dentro del marco temporal que le impone el cliente,
cumple con la exigencia del cliente, pero entre tanto ha infringido todas las reglas de Morgan
Stanley para lograrlo. De modo que, la gente dice: “Este sujeto no sigue los cauces establecidos.
Trabajamos en equipo, no individualmente. Esta empresa no es de Rob Parson. Es Morgan
Stanley”.»
Desafortunadamente, algunas personas de la empresa no se mostraron tan comprensivas. La manera
de hacer negocios en Morgan Stanley, tal como Nasr y otros la describieron, consistía en crear un
consenso y trabajar en equipo. Así lo explicaba Nasr:
«En Morgan Stanley, la concepción de la empresa es muy importante. No se daña la cultura
interna de la empresa simplemente para cerrar un trato nuevo. Nos gustaría ampliar nuestras
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operaciones al máximo, pero no a expensas de nuestra empresa, de nuestro trabajo en equipo y de
la honorabilidad del proceso.»
A partir de las evaluaciones, y también de las conversaciones mantenidas a lo largo del año, se hacía
patente que existía una preocupación generalizada por el «estilo» de Rob Parson. Sus superiores
empleaban palabras como «volátil» e «hiriente» para describirlo. Sus colegas estaban preocupados por la
«falta de capacidades para el trabajo en equipo» que demostraba. Un colega en particular dijo que podía
parecer «arrogante, dominante, impertinente o hipócrita». Nasr resumió la situación en los siguientes
términos:
«Ha creado un clima de hostilidad a su alrededor. La gente del sindicato de bancos está
descontenta con el hecho de que Parson siempre ponga en entredicho sus precios. Los «traders»
no están contentos porque les cuestiona su conocimiento de los mercados. Y siempre cree que
tiene la respuesta correcta. La mayoría de las veces la tiene, pero cada vez que sale con la
respuesta correcta, por sus propios medios, hay mucha gente que se siente socavada por ello.»
Como jefe del departamento, Nasr comenzó a oír los problemas que Parson tenía en la empresa.
Trataba de mantenerse al tanto y justificar su comportamiento: «Es un individuo estupendo. Dale
tiempo. Todavía no conoce el sistema que impera en Morgan Stanley». Pero los problemas continuaban
y Nasr, que también era relativamente nuevo en la empresa, se mostraba reticente a recurrir a la mano
dura. A propósito de ello, en una ocasión señaló:
«Rob venía a mi despacho y me decía: “¿Cuál es el problema? ¿En qué me equivoqué?”. Y yo
le contestaba: “Ve y háblale a tal persona un poco más”. Era tan nuevo por aquí que intenté ser
muy diplomático y de no preocuparle con su situación en la empresa. Me preguntaba: “¿De qué
manera me equivoqué esta vez?”. Y yo le decía: “Yo, en tu caso, lo haría de esta manera…”, pero
se lo decía de un modo muy suave y amable. Quizá le traté con guante blanco. Pero, a mi modo
de ver, si lo hubiese tratado de un modo más duro, lo habríamos perdido.»
Desde su propio punto de vista, Parson encontraba algunos aspectos de su trabajo muy frustrantes:
«Me preguntaba si lo que de verdad importaba era la “forma” y no el “fondo”. ¿Era preferible para la
empresa tener gente que había ido a las universidades correctas, que dicen las cosas correctas, o a
alguien como yo, un poco más áspero, que no tiene necesariamente el currículo típico, pero que es en
general bueno para conseguir cartera?»
Pese a los problemas, a Parson se le felicitaba a menudo por su capacidad para hacer ventas
cruzadas, por su disposición a compartir información y hacer presentaciones, y por la energía que
imprimía a su labor. Stuart describió las maneras en que Parson sobresalía en los siguientes términos:
«Suscita cosas que de otra manera no pasarían. No se queda en el nivel ya conocido de salir a
cerrar tratos. Sale a empaparse de la situación del cliente, en donde no había negocio para
nosotros, y lo crea. Le habla al cliente, descubre una necesidad y cierra un trato que de otra
manera nunca llegaría a existir. Y para mí, ésta es una diferencia importante. No hay mucha gente
capaz de hacer esto. Por ejemplo, imaginémonos una situación en la que el cliente dice: “Vamos a
hacer una emisión de acciones preferentes equivalente a los 250 millones de dólares. Por favor,
señores de Merrill Lynch, de Morgan Stanley, de Goldman, Sachs, vengan ustedes a convencerme
de que esta operación la debe realizar su empresa”. Estas son las condiciones para empezar a
concursar, y hay mucha gente capaz de hacer una cosa así. Hace falta habilidad para las ventas,
entender el producto y ser un “comercializador” eficaz. Pero imaginémonos que, cuando vas al
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cliente, te dice: “Sabes, no tenemos necesidades. En realidad no necesitamos dinero”. Entonces,
tienes la siguiente conversación con él:
Morgan Stanley:
¿En qué están ustedes trabajando? ¿Qué tienen en mente?
Cliente:
Pensábamos en la manera de ser un poco más eficientes con nuestro capital.
Morgan Stanley:
¿Conocían estos productos nuestros?
Cliente:
La verdad es que sí, pero en realidad no se acomodan a nuestras necesidades.
Morgan Stanley:
Los podemos adaptar a sus necesidades. ¿Les interesaría que lo hiciéramos?
Cliente:
No, porque hay un problema contable.
Morgan Stanley:
¿De qué problema contable se trata?
Cliente:
Que no podemos justificar las cosas de la misma manera que lo hacen otros.
Morgan Stanley:
¿Y en concreto?
Cliente:
En concreto, la cuestión es que…
Morgan Stanley:
Pensemos en diseñar algo que sí les funcione, porque en tal caso no habrá
dudas de que quizá nos necesiten.
»Vuelves a la empresa, trabajas con el personal que diseña los productos, diseñas algo y
vuelves al cliente y le intentas vender lo que tienes. Aquí estás pisando un terreno totalmente
distinto. Le estás diciendo al cliente: “Vas a cerrar este trato conmigo porque he creado un
producto que puedes usar aunque hubieras creído que no nos necesitabas. No creías que tenías
ninguna necesidad. De hecho, no tenías ninguna. Nosotros la hemos creado cuando nos pusimos
a pensar en lo que haces, y cómo lo haces, y nosotros ganamos más dinero haciéndolo de esa
manera”. Rob es muy bueno para esto.»
Durante el tiempo en que Parson estuvo trabajando en el sector de los servicios financieros, logró
avances significativos tanto en la reputación como en los ingresos de Morgan Stanley. Antes de Parson,
la empresa ocupaba el décimo lugar, con una cuota de mercado del 2%. Parson fue el que aseguró los
primeros negocios con más de diez clientes; fue él quien cerró unos negocios importantes con otros
clientes ya existentes; y fue él quien generó unos considerables ingresos para su unidad de operaciones.
Ahora, Morgan Stanley ocupaba el tercer lugar, con una cuota de mercado del 12,2%. Nasr le felicitó por
su capacidad de relación con clientes en los siguientes términos:
«De puertas para fuera, es el tipo más encantador. Sus clientes le adoran. Cada vez que
vienen a Nueva York desde cualquier lugar del mundo, quieren llevarle a cenar. Y uno quiere ir
también, porque Parson es probablemente una de las personas más divertidas, entretenidas e
interesantes con las que se puede estar. La gente anhela salir a cenar con él.»
En opinión de Nasr, la situación tenía el agravante de que Parson era el único empleado que había
contratado sobre la base de un vínculo personal anterior.
«En Morgan Stanley contraté a una sola persona de mi pasado, a Rob Parson. Era obvio que
la gente sentía que yo era su protector o su padrino. Para mí, existía una cuestión de
imparcialidad. Era importante no tratar a nadie que viniera de fuera de forma diferente a lo que
hacía con la gente de la casa. Además, de lo contrario, ¿qué le estaría diciendo a la gente del grupo
de mercado de capitales? ¿Que el comportamiento no importa? ¿Que el trabajo en equipo no es
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importante? ¿Que cuentan más el dinero y la cartera que el trato que nos damos los unos a los
otros? ¿O que está bien tratar mal a nuestros analistas o a nuestras secretarias? Esa conducta me
parece inaceptable.»
Nasr también pensaba en que él mismo era relativamente nuevo en la organización cuando contrató
a Parson. «Si le hubiera contratado después de uno o dos años de estar en Morgan Stanley, le habría
hablado con más contundencia sobre la diferencia que había entre su conducta y la cultura de la
empresa. Pero yo aún no podía formular coherentemente las diferencias desde esa óptica.» La situación
la resumió de la siguiente manera:
«Rob Parson es un individuo singular. Tiene un gran empuje. Es único en la manera en que
consigue negocios. Tiene una ambición excepcional. Su conocimiento de los mercados es excelente
y conecta bien con los clientes. A la vez, es extraordinaria la cantidad de pisotones que da cada
día. Allí donde va, tienes que seguirle y arreglar los destrozos que va causando a otros por el
camino.»
Nasr creía que, en su anterior empleo, la brusquedad de Parson no habían tenido tanta importancia
porque era una empresa muy distinta. En todo caso, la pregunta consistía en qué debía hacer él mismo,
en su calidad de director gerente experimentado de Morgan Stanley, con la conducta de Parson y con las
cuestiones que suscitaba.
El proceso de evaluación del desempeño en Morgan Stanley
Una de las innovaciones importantes que puso en marcha Mack cuando se convirtió en el presidente
de Morgan Stanley, consistió en la instauración de un proceso de evaluación global (de ahí que se le
describiera con el nombre de «evaluación de 360 grados») del desempeño en el trabajo, mediante el cual
todos los profesionales de la empresa serían evaluados por sus superiores y colegas, a la vez que por sus
subordinados. La alta dirección de Morgan Stanley había instaurado este proceso de evaluación con
gran estrépito a fin de cambiar, según se afirmó explícitamente, la cultura de la empresa. Mack estaba
convencido de que si se cambiaban los criterios con que se evaluaba y retribuía al empleado, se lograría
alentar al personal a amoldarse a una nueva manera de trabajar en la que se subrayaban el trabajo en
equipo, la cooperación y las ventas interdivisionales.
El proceso de evaluación del desempeño también tenía la intención de ofrecer al personal una
información útil para su desarrollo integral, de modo que los empleados pudieran seguir mejorando sus
capacidades en cuatro áreas: habilidades profesionales y de mercado; eficacia de gestión y liderazgo;
orientación comercial; y trabajo en equipo y contribución a la idea de empresa única. A los encargados de
realizar la evaluación se les pidió que comentaran extensamente los puntos fuertes y los puntos débiles
del individuo en cuestión, aportando ejemplos específicos y pormenorizados. Aunque el proceso ya
llevaba dos años en vigor, existía muy poco consenso acerca de lo que significaba en la práctica. Un
director gerente dijo al respecto:
«Se sabía, aunque de forma muy imprecisa, que en la cultura de la empresa se tenía que
trabajar en equipo. Pero no se habían hecho explícitos unos criterios que dejaran clara la dirección
hacia la que había que encaminar al personal o hacia la que uno mismo, como profesional, debía
encaminar la propia carrera.»
En sus autoevaluaciones, Parson reconoció la necesidad de mejorar su nivel de «paciencia» y de ser
menos agresivo de puertas para dentro. También afirmó haber fallado en la tarea de «venderse a sí
mismo». Manifestó el deseo de «mejorar mi capacidad para comunicar en el nivel interno el alcance de
mis discusiones y mis éxitos con una amplia base de clientes que abarquen toda la gama de los
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productos ofrecidos por la banca de inversiones». Parson también dejó clara su meta profesional a largo
plazo: «Alcanzar un puesto superior de liderazgo en el trabajo con los clientes, lejos de los quebraderos
de cabeza propios de los deberes administrativos puramente cotidianos».
A medida que Nasr iba leyendo las evaluaciones del desempeño de Parson (Anexos 1 y 2), sopesaba las
opciones que tenía. En primer lugar, debía decidir si la división de mercado de capitales iba a considerar
el ascenso de Parson al cargo de director gerente. También tenía que terminar el resumen de evaluación
y desarrollo (Anexo 3) que serviría de base para la revisión anual del desempeño de Parson. Si Parson,
en efecto, llegaba a ser candidato al ascenso, el resumen de evaluación y desarrollo debería ser revisado
por la totalidad de la comisión de ascensos, constituida por un grupo de directores gerentes con larga
experiencia y provenientes de todos los rincones de la empresa que se encargaban de valorar todas las
candidaturas y tomar las decisiones definitivas. Asimismo, sería necesario que sostuviera una
conversación con Parson, en la que le explicaría su decisión y le pondría al tanto de la información
recabada acerca de él, a la vez que le asesoraría para su posterior desarrollo. Nasr era consciente de que
la eficacia de esta sesión iba a ser muy importante: primero, por el futuro rendimiento de Parson y,
segundo, porque si la empresa decidía no ascenderle este año, Parson podía decidir marcharse.
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Anexo 1
Documento de información para la evaluación anual de rendimiento
Robert L. Parson
DIRECTOR - DIVISION DE BANCA DE INVERSIONES
Los tres mayores puntos fuerte (Cite ejemplos)
Comentarios de cargos superiores
Dentro de la división
Persona A
•
Habilidad para las ventas. Rob realiza un buen marketing y siempre está dispuesto
a solicitar el pedido, con independencia de lo difícil que sea la situación. Su
influencia ha marcado una gran diferencia con varios clientes.
•
Agresividad/Iniciativa. Tiene iniciativa propia y es inusitadamente agresivo a la
hora de conseguir negocios. Lo más común es que canalice constructivamente esta
iniciativa para conseguir negocios, pero a veces puede ser demasiado agresivo.
•
Conocimiento de mercado/productos. Conoce el mercado de rentas fijas en general,
y su sector en particular; de hecho, lo conoce mejor que cualquier otra persona que
hayamos tenido en la empresa dedicada a esta labor.
Fuera de la división
Persona B
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•
Gestión de relaciones. Rob es un trabajador incansable. Ha llegado a cubrir las
instituciones financieras mejor que cualquiera de sus antecesores.
•
Compromiso. Es una de las personas más dedicadas al trabajo que exige el mercado
de capitales. No parece dar nada por sentado gratuitamente.
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Anexo 1 (continuación)
Robert L. Parson
Comentarios de los colegas de
su propia división
Persona C
Persona D
Persona E
Persona F
Persona G
Persona H
•
Tiene un sólido conocimiento del marketing, que el cliente asimila con facilidad. Está
dispuesto a hacer lo que haga falta para que el proyecto avance.
•
Trabaja bien con la oficina regional, para integrarnos y emplear nuestros puntos fuertes a
fin de gestionar y desarrollar al cliente.
•
Responde a todo lo que piden mis clientes. Le pedí que empezara a cubrir determinadas
zonas y lo hizo con prontitud.
•
También me desafía a mí para que sea más activo. Me ha presentado a varios clientes y
me mantiene al tanto de todas las actividades.
•
Trabaja bien con los altos directivos de los clientes y sabe formular las preguntas
difíciles.
•
Ha hecho progresos importantes en el último año, especialmente durante los últimos
meses. Se ha mostrado más dispuesto a involucrar a los miembros del equipo con los
clientes, y este acceso se ha traducido en un mayor volumen de negocios. Se ha
encargado de un terreno muy duro que, dado el irregular historial de Morgan Stanley, no
era fácil de servir. Avances importantes en el «ranking».
•
Su actitud ha mejorado a lo largo del año. Demuestra más iniciativa, se ha hecho más
receptivo a las tareas de promoción de las ventas y a permitir el contacto de los
integrantes del equipo con los clientes. Ha visto que una mayor involucración se traduce
en un mayor volumen de negocios y es la clave para unas relaciones más profundas.
•
Muestra agresividad en su manera de abordar los negocios en los que hay una oferta
respaldada por un seguro, lo cual es importante para la posición global de la empresa en
el «ranking».
•
Gestión de relaciones. Es siempre muy esmerado a la hora de identificar e informar a
todas las partes de la empresa relacionadas con un determinado cliente.
•
Ventas cruzadas. Siempre le está poniendo sobre la mesa los productos cruciales al
cliente.
•
Me mantiene bien informado: es muy oportuno a la hora de hacerme saber lo que está
pasando en su zona y con mis clientes potenciales. Tiene buenos contactos en Wall
Street.
•
Buena cooperación: cada vez que le he pedido ayuda, me la ha dado. Seguramente
deberíamos solicitársela más a menudo.
•
Ventas cruzadas: Me ha puesto al tanto de varias cuentas en las que cree que existen
oportunidades para operaciones de inversión bancaria.
•
Rob ha dado grandes pasos a lo largo del año para mejorar sus relaciones de trabajo
dentro de la empresa. En nuestras colaboraciones, ha mostrado una actitud positiva.
•
Sus principales puntos fuertes son los siguientes: Conoce los productos, entiende muy
bien los productos o mercados. Instinto comercial: evita los negocios problemáticos y
tiene una visión de los precios muy acertada. Capacidad de relación: ha entablado varias
relaciones sólidas. Audacia para las ventas: plantea directamente la venta y se lo pone
difícil al cliente para que la rechace.
11
402-S01
Robert L. Parson
Comentarios de los colegas de
otras divisiones
Persona I
12
•
Conoce muy bien a sus clientes. Percibe muy bien los objetivos y deseos de sus clientes.
Por ejemplo, capta bien sus necesidades de financiación y dónde está el punto de interés
para ellos en el trato a cerrar.
•
También está muy dispuesto a ponerse en contacto con sus clientes y averiguar lo que
piensan acerca de algo en particular. No se intimida a la hora de hacerles preguntas
cuando yo deseo saber determinadas cosas de sus necesidades o intereses.
•
Ha sido de gran ayuda para las ventas cruzadas de productos derivados, pues se ocupa de
hacer las presentaciones necesarias, ofrece los nombres de los contactos y, en general,
promueve nuestros productos ante sus clientes.
Persona J
•
Tiene una valiosa red de contactos y relaciones en el «staff» de tesorería de los bancos de
todo el país y está dispuesto a presentárselos a otros empleados de la compañía. También
tiene tanto la voluntad cuanto la capacidad de ayudar a vender los productos de otros
grupos y de detectar situaciones críticas. Esto facilita su participación en las
presentaciones o propuestas de otros grupos y afirma la percepción que se lleva el cliente
de la cohesión interna de las diversas actividades de la empresa.
Persona K
•
Rob busca negocio con mucha audacia. Me impresiona la actitud con que intenta
asegurar el trato. A menudo me consulta en sus investigaciones; esto es algo que ninguno
de sus antecesores hacía con frecuencia. ¡Es fantástico para conseguir cartera!
•
Encuentro que sus estrategias de ventas son muy creativas. Si no le funciona una, lo
intenta con otra. No se da por vencido. Varios de nuestros bancos me han hecho saber
que nuestra «demanda» ha aumentado mucho desde que Rob la ha asumido.
•
Tiene buen criterio a la hora de abordar el caso del cliente sobre la base de las fortalezas
de Morgan Stanley. Ha mejorado significativamente nuestro perfil ante quienes emiten
deuda, y nos está ayudando a adquirir un papel en el terreno de la conversión en
«securities», lo cual representa una enorme oportunidad con los bancos.
402-S01
Robert L. Parson
Tres campos que necesitan desarrollarse más (indique sugerencias para desarrollarlos)
Comentarios de cargos superiores
Persona A
•
Habilidades para el trabajo en equipo. Aunque en los últimos meses Rob ha hecho
progresos en este campo, sigue siendo necesario que integre sus esfuerzos más
eficazmente a los del equipo. Parece haber tenido problemas con McHenry y Pellery
sobre asuntos de negocios en donde se solapan sus respectivos campos. También violó
las políticas internas de la casa al ampliar las invitaciones a la gente del sindicato
bancario, lo cual acarreó un error de 20.000 dólares.
•
Estilo personal. Rob demuestra una volatilidad en su personalidad que, a veces, le
causa problemas. Necesita resistir la tentación a reaccionar con demasiada rapidez a los
problemas que se presentan. Ha de aprender a tratar a sus colegas con algo más de
respeto.
•
Gestión. Ha de ampliar su perspectiva estratégica. ¿Adónde va su negocio? ¿Cuál ha de
ser la posición correspondiente de la casa? Apreciaríamos las opiniones de Rob en estos
temas.
Persona B
•
Rob hizo los máximos progresos para comunicarse con el equipo de Morgan Stanley.
Sin embargo, sigue siendo el campo donde debe seguir concentrándose en su andadura
futura. Se han observado buenos esfuerzos, pero queda mucho por hacer.
13
402-S01
Robert L. Parson
Comentarios de sus colegas
Persona C
•
•
14
Entendimiento del mercado local. Necesita dedicar más tiempo en nuestra región y
establecer un canal regular de diálogo con los objetivos a cubrir.
El tono con que presenta las cosas puede suavizarse, es decir, Rob puede limar
asperezas a medida que se desarrolla.
Persona D
•
Ninguno.
Persona E
•
Sigue siendo necesario que Rob trabaje en varios campos para contribuir de forma más
plena a la empresa. La gestión y el trato interpersonal; es difícil trabajar para él o con
él. Es divertido hablar con él, pero a menudo no es lo bastante profesional. Cuando está
de malhumor, los empleados de bajo rango de la plantilla, como analistas y secretarias,
se han quedado estupefactos con sus expresiones, sus estallidos temperamentales y su
falta de respeto para con ellos y otras personas. Tiene que solucionarlo para asegurar
una plena eficacia de sus esfuerzos. La mayoría de los clientes quiere un servicio
prestado por un equipo fuerte, así que tendrá que aprender a desarrollar la capacidad
para trabajar en equipo. También, a compartir la carga de trabajo, a responsabilizarse
de la preparación y a hacer seguimientos.
•
Organización y seguimiento: Rob necesita mejorar la planificación, en organización de
sus esfuerzos por cubrir la demanda, y ha de hacer seguimientos consistentes. Hemos
visto que no todos los clientes perdonan estas cuestiones. Está en su salsa cuando la
conversación es de frases cortas y rápidas; y su mayor debilidad está en la estrategia
necesaria para modificar la intención del cliente o en empeñarse en conseguir a largo
plazo una oportunidad de negocio.
•
Criterio y toma de decisiones. Rob puede ser un juez demasiado severo, precipitándose
al tomar una decisión o al formular una opinión antes de haber recabado todos los
hechos. Esto incluye las noticias acerca de posibles tratos por cerrar, el enfoque, etc.
Sus oscilaciones anímicas pueden influir en sus respuestas y criterios de juicio. Cuando
Rob controla todo ello, puede llegar a hacer una contribución aún mejor a nuestros
esfuerzos. Me cae bien, y disfruto trabajando con él en sus momentos calmados y
profesionales. Ojalá haya más.
Persona F
•
Criterio. Estar completamente informado es una parte crucial del proceso a la hora de
reaccionar a la situación del cliente. Si Rob dedicara más tiempo a recopilar y evaluar
la información directa e indirecta, probablemente sus reacciones exageradas serían
menos frecuentes.
Persona G
•
A menudo es demasiado sincero en sus valoraciones, aunque suele estar en lo cierto.
Probablemente necesita adoptar una perspectiva más amplia, y quizá madura, acerca de
nuestros clientes y de la gente de la casa.
Persona H
•
Productos del trabajo: que dedique más tiempo a la parte por escrito de los productos,
especialmente en situaciones en las que hay que disponer de antemano de una solución
ya preparada para el cliente.
•
Presentaciones. A veces las hace con excesiva informalidad.
402-S01
Robert L. Parson
Comentarios de sus colegas
Persona I
Persona K
•
A veces es difícil que responda, probablemente porque está muy ocupado captando
muchos clientes y quizá no pueda seguir el rastro de todo, pero se manifiesta en
algunos casos.
•
Rob ocupa uno de los cargos directivos del mercado de capitales en Morgan Stanley, y
por tanto, debería asumir la mayor parte del papel de liderazgo dentro del grupo. Lo
podría demostrar con una mayor presencia en las reuniones de la mañana, predicando
con el ejemplo, etc. Quizá sea un poco difícil de definir, pero podría aumentar su papel
en el grupo.
•
Quizá tenga demasiados frentes que atender a la vez. Tiene muchos proyectos y
estrategias de ventas en marcha al mismo tiempo, lo cual podría resultar negativo.
¿Necesita más ayuda?
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402-S01
Anexo 2
Resumen de las evaluaciones del desempeño
Criterios de superiores/de colegas
1.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
Puntuación Puntuación Puntuación
director media de otros media de
superior
superiores
colegas
Capacidades profesionales
Conocimiento del mercado y de los productos
Capacidades de análisis, cuantificación y solución de problemas
Creatividad
Iniciativa y compromiso
Criterio personal y toma de decisiones
Versatilidad
Comunicación oral
Comunicación escrita
Profesionalidad
–
–
–
–
–
–
–
–
–
4,0
4,0
3,0
4,5
3,0
3,0
3,5
n.d.
3,0
4,5
3,8
4,0
4,3
3,8
4,3
4,0
n.d.
4,0
2. Orientación comercial
A. Gestión de relaciones
B. Ventas cruzadas/Ventas
C. Instinto comercial/Contribución a ingresos
D. Mejora PBT/Control del gasto
E. Observa políticas/límites de la empresa
F. Realización de operaciones/Gestión de proyectos
–
–
–
–
–
–
3,5
3,0
3,5
4,0
2,0
4,0
4,3
3,7
4,0
3,0
3,5
3,8
3. Capacidades de dirección
A. Gestión global de operaciones
B. Liderazgo y dirección de personas
C. Evaluación, desarrollo y entrenamiento
D. Dirección de personal heterogéneo
E. Gestión de los recursos de la empresa
F. Gestión del tiempo
G. Planificación
–
–
–
–
–
–
–
3,0
3,0
n.d.
n.d.
4,0
3,5
3,0
n.d.
2,5
2,0
2,0
4,0
3,5
3,7
4. Contribución a la idea de «Una sola empresa»
A. Capacidades para el trabajo en equipo
B. Contribución a Morgan Stanley y a entidades externas relacionadas
–
–
2,5
n.d.
4,0
n.d.
Media aritmética
–
3,4
3,6
Puntuación global
–
3,5
2,8
16
Anexo 3
402-S01
Impreso: resumen de la evaluación y el desarrollo
Persona evaluada:
Cargo:
División/Depto.:
Parson, Robert. L
Director
DBI/Mercado de capitales
Director de la evaluación :
Firma :
Fecha :
Nasr, Paul A.
__________
__________
___________________________________________________________________________
Resumen del rendimiento
RESUMEN DEL RENDIMIENTO, INCLUIDOS LOS LOGROS
Considere los objetivos del resumen de la E y D del año anterior, así como los objetivos empresariales trazados
anteriormente el mismo año. Remítase a la auto-evaluación de la persona cuando sea pertinente.
TEMAS DE EVALUACION
Virtudes
Comentarios
__________________________________________________________________________________________
1.
2.
3.
Areas de desarrollo
Comentarios
___________________________________________________________________________
1.
2.
3.
OBJETIVOS A CONSEGUIR DURANTE EL SIGUIENTE AÑO:
Metas empresariales (enumere las metas empresariales y comerciales importantes).
Metas de desarrollo profesional (enumere las sugerencias de desarrollo importantes que posiblemente mejoren
la eficacia profesional de la persona evaluada).
METAS DE LA CARRERA PROFESIONAL (comente las metas a corto y largo plazo de la carrera profesional
de la persona evaluada según la descripción que ella misma hizo en su propia evaluación).
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402-S01
Apéndice A
Documento de información para la evaluación anual de rendimiento
Cargo
Etapa de la carrera
Titulación típica
y experiencia profesional
Analista
Recién contratado; personal que
viene de una escuela
universitaria.
Desarrolla capacidades financieras, contables e
informáticas relevantes. Se esfuerza por entender la
manera de analizar información y de contribuir a definir
problemas y solucionarlos creativamente. Se relaciona
bien con los clientes y establece buenas relaciones
de trabajo cuando hace falta.
Asociado
Recién contratado; personal que
viene con un MBA o un título
similar. Puede tener experiencia
previa en la banca, o no, pero
tiene algún tipo de experiencia
profesional. Puede ser candidato
para el cargo de vicepresidente tras 3-4 años.
Entiende las técnicas financieras, contables e
informáticas relevantes. Es capaz de analizar
información y de contribuir a definir y solucionar
problemas creativamente. Se relaciona bien con los
empleados de cargo equivalente del cliente, y establece
buenas relaciones de trabajo. Es un representante
eficaz de la empresa.
Vicepresidente
Primer cargo de autoridad en la
empresa. Típicamente indica que
se tiene un mínimo de tres años de
experiencia profesional en la
banca, así como una capacidad
técnica demostrada. Puede ser
candidato para el cargo de director
tras 2-3 años.
Demuestra un conocimiento a fondo de las técnicas de
inversión bancaria, tanto teóricas como aplicadas.
Detecta los factores esenciales y analiza problemas con
habilidad hasta alcanzar conclusiones claras. Es
respetado por su capacidad analítica.
Se relaciona bien, tanto formal como informalmente,
con el personal de los clientes, y tiene influencia.
Funciona bien como líder de un equipo.
Director
Cargo que denota autoridad y antigüedad. En el caso típico indica
un nivel significativo de logros
y responsabilidades.
Puede ser candidato al cargo de
director gerente tras 3 años.
Los que no obtienen este ascenso
a veces pasan a ocupar un cargo
de «director permanente»
dentro de la empresa.
Ha llegado a dominar las técnicas, teóricas y prácticas,
de la banca de inversiones. Detecta los asuntos
relevantes y analiza con habilidad los problemas
complejos para alcanzar conclusiones penetrantes.
Se le respeta por sus opiniones y capacidades analíticas.
Merece el respeto y la confianza de los clientes.
Es sensible a los objetivos y las limitaciones de los
clientes, y sabe detectar y crear oportunidades
de negocios. Sabe persuadir y negociar. Funciona bien
como líder y supervisor de equipos en el departamento
de banca de inversiones.
Director gerente Es el cargo bancario de mayor
jerarquía y de más antigüedad, y el
puesto de máximo mando de la
empresa.
(A veces se le da el tratamiento de
«socio».) Indica el nivel más alto de
logro profesional y de responsabilidad de gestión.
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Muestra de capacidades/responsabilidades profesionales
Es el máximo nivel de experiencia y habilidad técnica en las
finanzas empresariales. Tiene un nivel significativo de
experiencia para la solución de problemas complicados
y sin precedentes. Se gana el respeto de una amplia gama de
personas, dentro y fuera de la empresa, por sus
conocimientos y su capacidad de penetración en las
situaciones. Sus capacidades de planificación y
organización están plenamente desarrolladas.
Sabe persuadir e influir en los demás a los más altos
niveles (directores generales, presidentes).
Goza por completo de la confianza de los clientes.
Probablemente se le conoce en el sector y/o en su esfera de
influencia. Muestra sus dotes de liderazgo al dar forma de
manera clara, creíble y consistente a las visiones y
estrategias departamentales. Predica con el ejemplo.

Rob Parson en Morgan Stanley

Transcripción

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