Mapa Estratégico

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Mapa Estratégico

El Financiamiento de Proyectos en el
Contexto de la Estrategia de Largo Plazo
México, D.F., a 20 de noviembre, 2012
tantum es una firma de consultoría focalizada en
Estrategia, Ejecución, Innovación y Liderazgo.

Tenemos más de 20 años de
experiencia, ayudando a las
organizaciones a ser líderes en sus
industrias: creciendo en mercados
actuales y nuevos, siendo eficientes
en la gestión, alineando y
movilizando a las personas,
manteniendo y ajustando el rumbo
estratégico para el logro de los
objetivos propuestos.

14 oficinas en el mundo, 160
consultores y más de 600 proyectos
implementados con éxito en la
región.
Certificate in PROJECT FINANCE
2
Copyright 2012
Marco Metodológico
Robert Kaplan & David Norton de Harvard
Business School, creadores del Balanced
Scorecard y del Execution Premium
Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart de
University of Michigan, creadores de la CoCreación de Valor
Renée Mauborgne es Profesor de
Estrategia en INSEAD. Además es
Co-Directora del Blue Ocean Strategy
Institute.
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Copyright 2012
Nuestra Oferta
4
4
Copyright 2012
Algunos Clientes en México
5
Copyright 2012
Algunos Clientes en Latinoamérica
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Copyright 2012
Objetivos de la Presentación
Mostrar la importancia de la definición de proyectos en
el contexto de una estrategia de largo plazo
Destacar la relevancia del financiamiento de proyectos
estratégicos y la priorización de los mismos para la
consecución de objetivos estratégicos
Mostrar una alternativa metodológica para la
administración de riesgos en el contexto de la gestión
estratégica de proyectos
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Copyright 2012
Un entorno turbulento nos exige…
 Replantear Objetivos y Presupuestos
 Ajustes en la Estrategia
 Alinear la organización a nuevas
prioridades
 Comunicar y motivar al personal
 Foco en el corto plazo protegiendo el
mediano/largo
 Revisar y monitorear permanente el
desempeño
 Llevar a término iniciativas
 Búsqueda de nuevas ideas para
enfrentar desafíos competitivos
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Copyright 2012
Tenemos múltiples desafíos simultáneos que atender,
pero la clave para lograr Resultados es…
Gestión por procesos
Indicadores
Estrategia
Información confiable
Excelencia
en la
Ejecución
Clima Laboral
Participación de Mercado
Competencias Rentabilidad
Calidad Medio Ambiente
ventas proyectos
RSE
Plan de acción PMO Metas Innovación
Objetivos estratégicos
desafíos Servicio al cliente
presupuestos Gestión del Cambio seguridad
Resultados Alineación Tecnología
Liderazgo
desempeño Inversiones productividad
networking
Cash flow
costos EBITDA
Personas Motivadas
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Copyright 2012
Barreras a una Excelente Ejecución…
“No contamos con un
sistema integral para
evaluar el
desempeño de
nuestra estrategia y
adaptarla”
“No tenemos bien
identificados los
procesos críticos y
las iniciativas que
dan soporte a
nuestra estrategia”
Dificultad para
Probar & Adaptar el Desempeño
Desconexión entre
la Planeación y los Procesos
“No estamos seguros
si nuestra estrategia
es comprendida y
compartida por
nuestra gente”
“Trabajamos mejor
los temas de nuestra
unidad que los temas
entre áreas
funcionales”
Estrategia y Visión poco Claras
Falta de Alineación de la Organización
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Copyright 2012
Para generar resultados…
No Solo se debe contar con una
Buena ESTRATEGIA...
Hay que EJECUTARLA
EXCELENCIA…
Calidad de la Estrategia
con
Ejecución Formidable
RESULTADOS
SOSTENIBLES
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Copyright 2012
Modelo “Execution Premium”:
Sistema que integra la planeación y la ejecución
2
1
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
3
6
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
4
5
PLANEAR LAS
OPERACIONES
MONITOREAR y
APRENDER
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Copyright 2012
PROBAR y
ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
La Integración de las Operaciones a la Estrategia
2
1
TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
3
6
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
4
5
MONITOREAR y
APRENDER
PLANEAR LAS
OPERACIONES
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Copyright 2012
PROBAR y
ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
4. Planear las Operaciones
Ligar planes operativos y financieros con la Estrategia
Mapa Estratégico
Portafolio de
Iniciativas
Tablero de
Indicadores
(Dashboards)
Modelo de Causa-y-Efecto
en cada Proceso Clave
Rolling
Forecast
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Presupuestos
Alineados
Copyright 2012
El Balanced Scorecard
Componentes del Balanced Scorecard
El BSC alinea las acciones, proyectos e iniciativas hacia el
logro de los Objetivos Estratégicos de la organización
Mapa
Estratégico
Indicadores
Metas
Ejecución de la Estrategia
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Copyright 2012
Iniciativas
Solución: Implementar un proceso robusto de gestión de
Proyectos/Iniciativas, enfocado en la estrategia
Definir prioridades
estratégicas y
criterio de
selección
Marco estratégico
Aplicar el criterio de
selección al
portafolio y optimizar
recursos
Priorización de Iniciativas
Reporte de estatus
Integrar la
administración de
Iniciativas a la
Dirección
Reunión de Equipo Directivo
Las compañías que administran su
portafolio de Iniciativas pueden añadir
hasta un 30% más de valor económico
Las compañías que alinean sus Iniciativas
con sus Objetivos Estratégicos pueden
presentar ahorros de hasta un 20%
McKinsey research
Palladium research
Estandarizar el
monitoreo y
control de
proyectos
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Copyright 2012
Las Iniciativas deben vincular la
estrategia con el presupuesto: STRATEX
Estrategia
• Mapa Estratégico
Balanced Scorecard
• Temas
• Objetivos
• Indicadores
Plan
Estratégico
Integrado
• Metas
• Responsables
Iniciativas Estratégicas
Tema 3
Rolling Forecast (Presupuesto)
$$
%
Tema 2
Strategy Map
Measure
Plan
Operativo /
Presupuesto
Margen bruto
• Gastos Indirectos
–
Ventas
–
Prof. Dev.
–
G+A
Contribución
XX
(XX)
100%
(40)
XX
60%
(XX)
(XX)
(XX)
(10)
(5)
(15)
XX
30%
(XX)
(XX)
(5)
(5)
Theme: “Cross-Sell the Product Line”
Broaden Revenue
Mix
Ventas
• Gastos Directos
Balanced Scorecard
Increase
Customer
Confidence in Our
Financial Advice
Cross-Sell the
Product Line
I&D
STRATEX
Strategic Job
EBITDA
• ITDA
Ingresos Netos
Gestión de Costos
• OPEX
XX
(XX)
20%
(5)
XX
15%
Strategic Systems
Revenue Mix
•
Revenue Growth
+25%
•
Initiative
Budget
New = +10%
Share of Segment
25%
•
Segmentation Initiative
$ XXX
•
Share of Wallet
50%
•
Customer Satisfaction
90%
•
Satisfaction Survey
$ XXX
•
Cross-Sell Ratio
2.5
•
Financial Planning Initiative
$ XXX
•
Hours with Customer
1hr/Q
•
Integrated Product Offering
$ XXX
•
Human Capital
Readiness
100%
•
•
Relationship Management
Certified Financial Planner
•
Strategic Application
Readiness
100%
•
•
Integrated Customer File
Portfolio Planning Application
•
Goals Linked to BSC
100%
•
•
MBO Update
Incentive Compensation
Portfolio Planning
Create Organization
Readiness
Target
•
Financial Planner
•
•
Action Plan
Total Budget
Inversión Estratégica Total
Gestión de Inversiones
• CAPEX
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Copyright 2012
$ XX
$ XXX
$ XXX
$ XXX
$ XXX
$ XXX
$ XXX
$XXX
Beneficios del Proceso de Inventario, Mapeo
y Priorización de Iniciativas del BSC
 Asocia recursos escasos con la estrategia
 Asegura alineación entre iniciativas y estrategia
 Clarifica responsabilidades
 Potencial para relacionar el proceso de presupuestación con el
proceso de planeación estratégica
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La Estructura de la Gestión de Riesgos
 La Estructura se define a través de una clasificación dentro de tres
Niveles, basadas en:
• Su grado de previsibilidad
• La capacidad de control y de gestión
 Los Niveles son:
• Nivel1: Los Riesgos en las Operaciones de Rutina y de
Cumplimiento
• Nivel 2: Los Riesgos de la Estrategia
• Nivel 3: Los Riesgos Globales de la Empresa
19
19
Copyright 2012
Nivel 2: Riesgos Estratégicos
MAPA ESTRATÉGICO
 El mapa estratégico y el Balanced
Scorecard contienen todos los
objetivos estratégicos de una entidad
y las interrelaciones entre ellos.
Financiera
RENTABILIDAD
Menos
Aviones
Más
Clientes
Cliente
Vuelos a
tiempo
 El mapa estratégico proporciona
entonces un marco natural para
identificar,
mitigar
y
gestionar
sistemáticamente
los
riesgos
asociados a los objetivos estratégicos
de la compañía, de una forma
integrada y global.
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Interna
El
Menor
Precio
Rápida
rotación
en Tierra
Aprendizaje
Equipo de
Tierra
Alineado
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La Gestión del Riesgo Estratégico
“Aquel que tiene un impacto en alguno
de nuestros objetivos estratégicos”
Concepto de
Riesgo
Estratégico:
• Control efectivo del Riesgo
Estratégico
Mapa
Estratégico
+
Mapa de
Riesgos
Estratégicos
• Capacidad de previsión
=
• Mejora de la capacidad de reacción y
adaptación al entorno
• Minimización del riesgo de
implementación de objetivos no
deseables
“El mayor riesgo es no asumir los riesgos necesarios para
el crecimiento y mejora del negocio”
21
21
Copyright 2012
Principios Básicos para la Construcción
de un Mapa de Riesgo
 Cada riesgo identificado se relaciona con uno o más objetivos del
mapa estratégico
 Los riesgos no son la negación de los objetivos estratégicos
 Se trata de identificar principalmente los riesgos gestionables, que
permitan desarrollar un plan de contingencia
Mapa de riesgos
riscos más relevantes
Recursos
Recursos
Procesos
Procesos
Clientes
Mercado
Financiera
Financiera
Mapa corporativo
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22
Copyright 2012
Evaluación y Priorización de los Riesgos Estratégicos:
Heat Map
Ejemplos:
Probabilidad
Prácticamente
Seguro
5
1
2
3
Probable
Posible
Improbable
4
Remoto
Insignificante
Riesgo:
Bajo
Medio
Bajo
Moderado
Catastrófico
Alto
Impacto
Alto
Crítico
Riesgo
bruto
23
23
Riesgo
residua
l
Copyright 2012
1. Entrada de
grandes bancos
en financiamiento de
automóviles
2. Reducción de las
tasas de interés
3. Aumento de la
actividad de
competidores
actuales
4. Maxidevaluación del
peso (recaudo
fondos
internacionales)
5. Errores de
emisión de
facturas
En Conclusión
 Una ejecución efectiva de la estrategia requiere de la identificación y
gestión de proyectos/iniciativas vinculados a los objetivos estratégicos
 El cumplimiento de las metas que dichas iniciativas deben generar,
está sujeto a riesgos en diferentes niveles
 La administración de los riesgos, aplicada en la gestión de la
estrategia, requiere de un enfoque sistémico, diseñado para
identificar eventos potenciales que puedan afectar a los componentes
específicos de la estrategia
24
24
Copyright 2012
Angel García-Lascurain
Socio Director
[email protected]
tantum México
Jorge Eliot 12 – Of. 701
Col. Polanco
C.P. 11560
México D.F.
55 41702200
tantum.com
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/México
2012
Symnetics México 2009

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