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Transcripción

Universidad de La Habana
Facultad de Economía
Tesis de Diploma
Titulo: Retos en el despliegue de las competencias laborales para el
sostenimiento de EL Aljibe.
Autora: Claudia Yasmín Biart Silva.
Tutoras : Dra. Idalia Romero Lamorú
Msc. María Solis Corvo.
Lic. Daili Carnero Gonzalez.
La Habana, Junio 2013
Dedicatoria
A mis padres por su
constante esfuerzo,
dedicación y amor.
Agradecimientos
Esta tesis es la culminación de mis máximos esfuerzos como estudiante,
cuya realización ha sido fruto de deseos y esfuerzos de diversas personas a
las cuales gratifico hoy con mis más sinceros y profundos agradecimientos.
Ellos son:
Mis padres, incansables guerreros en todas mis batallas. Mami te amo!!!!!!
Mi hermana, única mujer de su tipo, mi principal soporte en cada momento
de necesidad y alegría, que me ha bendecido con un sobrino maravilloso,
otro motivo principal de aliento en mi vida.
Mi tía Nina, por ser como una madre para mí y darme apoyo en todo
momento.
A mi familia por estar pendiente en todo momento del transcurso de mi
carrera y principalmente en la renta final.
Reina, más que una suegra, una amiga siempre a mi lado, durante mis
estudios y momentos de tensión.
A mis tutoras por su apoyo incondicional, especialmente a Dr. Idalia
Romero, por dejar una huella en mi carrera estudiantil y un hito en mi futuro
profesional.
Mulén, por ser mi guía a lo largo de la carrera y en este proceso de
investigación, apoyándome siempre de forma desinteresada.
Mis amigas de la infancia, casi hermanas Claudia y Cristy.
Mi madrastra por ayudarme mucho con el inglés en toda la carrera.
Mis compañeras y amigas de la carrera: Laura, Meyli, Heidy, Elisabeth,
Alina, Isis, Linh, Yoana.
Los trabajadores de El aljibe, en especial a Maritza, Luis y Carlos por su
apoyo, dedicación, esmero, paciencia y confianza, ya que sin su ayuda
este trabajo no pudiese haberse realizado con la calidad requerida.
A todos los deportistas de EKO por hacerme campeona de los Caribes en
especial a José David.
Los profesores de la Facultad de Economía de la UH, por sus
conocimientos y esmeradas clases.
Todos los que aunque no estén mencionados han aportado su granito de
arena en mi formación como estudiante y futura profesional.
Resumen
El presente trabajo investigativo, se lleva a cabo en el restaurante “El Aljibe”,
perteneciente al Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares. Tiene como objetivo
Determinar el estado actual de las Competencias Laborales y su proyección para el
sostenimiento competitivo de El Aljibe.
Se realizó una revisión bibliográfica relacionada con el tema, se examinaron
documentos de la entidad e informes de investigaciones precedentes
por la
Facultad de Economía, Universidad de la Habana. Se realizaron entrevistas
personalizadas a los activistas de los RRHH de la entidad y a un grupo de
trabajadores de forma aleatoria. Se aplicó una encuesta como herramienta a los
trabajadores de la entidad con el objetivo de determinar la situación actual de las
competencias laborales. Los datos obtenidos se procesaron en el programa SPSS,
Statistics Package Social Sciences, en su versión 13.0, soportado en Windows. Se
llegó a una comparación con datos similares recogidos en una encuesta realizada en
el año 2007 con el fin de valorar la dinámica de los factores analizados. Luego de
realizar
todo
el
recomendaciones.
proceso
de
investigación
se
brindan
conclusiones
y
Abstract
This research work is carried out in the restaurant "El Aljibe", belonging to Grupo
Empresarial Extrahotelero Palmares. It aims Determine the current status of the Job
Skills Initiative and sustaining competitive for the cistern.
We conducted a literature review related to the topic, reviewed agency documents
and reports of previous investigations by the Faculty of Economics, University of
Havana. Personal interviews were conducted to HR activists of the organization and
a group of workers at random. A survey as a tool to employees of the entity in order
to determine the current status of employment skills. The data were processed using
SPSS Statistics Package for Social Sciences, version 13.0, supported on Windows. It
was a comparison with similar data collected in a survey conducted in 2007 in order
to assess the dynamics of the factors analyzed. After performing the entire process of
research findings and recommendations are provided.
Contenido
Introducción ............................................................................................................ 8
Capitulo 1 Gestión del Capital Humano y competencias laborales. ................... 11
1.1: Fundamentos básicos del Capital Humano. ............................................... 11
1.2 Papel de las competencias laborales en el desempeño organizacional. .... 14
1.3 Diseño metodológico para la evaluación y proyección de las competencias
laborales en El Aljibe......................................................................................... 25
Capítulo 2 Estado Actual de las competencias laborales en El Aljibe. ................. 34
2.1 Caracterización del restaurante El Aljibe..................................................... 34
2.2 El desempeño de “El Aljibe” como reflejo de la gestión del Capital
Humano. ........................................................................................................... 42
2.3 Valoración de las competencias laborales desde las perspectivas del
colectivo laboral. ............................................................................................... 48
Capítulo 3.Vias para el fortalecimiento de las competencias laborales. ............... 55
3.1: Dinámica de las percepciones del desarrollo de las competencias del
colectivo laboral del año 2013 con respecto al 2007. ........................................ 56
3.2: Factores que condicionan la dinámica de las competencias laborales. ..... 61
3.3 Propuestas para la consolidación de las competencias laborales como
premisa del sostenimiento del Liderazgo. ......................................................... 71
Conclusiones ........................................................................................................ 82
Recomendaciones ................................................................................................ 84
Bibliografía ........................................................................................................... 85
Anexos ................................................................................................................. 87
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Introducción
En las condiciones socioeconómicas que vive el país, se impone la necesidad del
desarrollo y fortalecimiento del papel del capital humano en la gestión económica,
aspectos recogidos en los lineamientos de la política económica y social de la
revolución aprobada recientemente en el VI congreso del PCC. Este proceso no
es un capricho de nadie, es una opción obligada para elevar el desempeño de las
diferentes entidades, fomentando la motivación e interés de los trabajadores.
Las
organizaciones
empresariales
están
conscientes
que
la ventaja
competitiva básica más importante que poseen, radica e n los Recursos
Humanos, son insuficientes los recursos naturales, financieros y la tecnología, si
no se cuenta con un personal de excelencia, ya que es a través de él que se
llega a la innovación, siendo capaz de anticiparse, adaptarse y transformarse
permanentemente.
Con los cambios constantes que se dan en el mercado es necesario fomentar la
competitividad de las empresas con el fin de mantenerse en el mismo. Para la
consecución de este objetivo es preciso que los
recursos humanos estén
motivados y deseen contribuir al logro de los objetivos de la organización.
En el sector turístico, como sector estratégico, por todos los ingresos que ha
reportado al país, se encuentra la restauración, rama del turismo que ha tenido
un alto grado de aceptación tanto en el mercado internacional como nacional,
donde los recursos humanos tienen una alta importancia por la relación directa
que se genera en los servicios, uno de los sectores donde mas se interactúa con
los clientes.
En particular el Restaurante “El Aljibe” se caracteriza por contar con un personal
de lujo, el cual se identifica con los logros del restaurante, y siente un alto sentido
de pertenencia, por lo que esta dispuesto a llevar hacia lo mas alto la excelencia
que caracteriza dicho lugar.
8
El entorno en el que se inserta El Aljibe muestra una tendencia hacia la
agudización del carácter hostil, por un lado la ampliación y diversificación de la
competencia y por otra de cambios en la política del Estado hacia la competencia.
Lo
que
genera
nuevos
retos
para
el
sostenimiento
del
liderazgo,
incuestionablemente el capital es una variable clave para el enfrentamiento de
dicho reto.
La presente investigación se motiva a partir de las siguientes interrogantes:
¿Están los Recursos Humanos en condiciones a dar respuestas a los retos del
entorno?
¿Impactan los cambios acaecidos en el entorno las competencias del Capital
Humano?
¿Cuál es el estado actual de la Gestión del Capital Humano?
¿Cuáles son las potencialidades de cara a los cambios?
Problema científico: ¿Cómo lograr el despliegue de las Competencias
Laborales frente a los desafíos del entorno?
Objetivo General: Determinar el estado actual de las Competencias Laborales
y su proyección para el sostenimiento competitivo de El Aljibe.
Objetivos específicos:
1. Elaborar las bases teórica-metodológica para el abordaje de las
Competencias Laborales en la Gestión del Capital Humano
2. Determinar la situación actual de las competencias laborales y las causas.
3. Identificar vías para la Gestión de competencias para el sostenimiento del
Liderazgo.
El trabajo se estructuró en:
 Introducción
 Tres capítulos
 Conclusiones
 Recomendaciones.
Los cuales siguen la lógica de los objetivos propuestos anteriormente.
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Capítulo 1: Se definen conceptos relacionados con la investigación, como son
capital humano y la evolución de la forma de ver este importante recurso, además
se plantea las distintas definiciones de competencias laborales y sus distintos
factores que permiten su despliegue, por último se define el diseño metodológico
de dicha investigación.
Capítulo 2: Se caracteriza la entidad”El Aljibe” y la estructura actual del Capital
Humano, se evalúa el desempeño a través de indicadores económicosFinancieros materializados en la calidad percibida de los clientes, y por último se
diagnóstica la situación
actual de las competencias laborales que presentan
variables como clima laboral, satisfacción y motivación según los resultados
arrojados por la encuesta.
Capítulo 3: Se realiza una comparación para ver la evolución que han tenido las
variables con respecto al año 2007, se plantean los factores que condicionan la
dinámica de las competencias laborales , y por último se proponen acciones para
la consolidación de las competencias.
Las técnicas de investigación utilizadas fueron: la observación directa, la revisión
y actualización de documentos, entrevistas y encuestas. Para el procesamiento
de los datos se empleó el paquete de cómputo Statistics Package Social
Sciences en sus siglas en inglés SPSS en su versión 20.0.
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Capitulo 1 Gestión del Capital Humano y competencias laborales.
Resulta necesario cuando se realiza una investigación, comenzar por los
fundamentos teóricos que respaldan o sustentan el objeto de estudio que se va a
analizar. Dado que el presente trabajo se encuentra dirigido hacia las
competencias laborales del capital humano, el presente capítulo se enfoca a
exponer fundamentos teóricos relacionados
con
el Capital Humano y la
evolución de su concepto, e importancia de la gestión de dicho capital.
Por otra parte, se hace referencia al papel que juegan las competencias laborales
en el Capital Humano, conceptualizando un grupo de elementos referidos a las
competencias para la comprensión del tema que se aborda, entre otros
elementos que resultan necesarios para el desarrollo del trabajo en cuestión.
1.1: Fundamentos básicos del Capital Humano.
El capital humano es el stock de conocimientos y habilidades humanas más
bien referidas
a la educación, formación y escolaridad adquiridas y esta
asociado a la experiencia de los empleados y directivos de la empresa,
además debe captar la dinámica de la organización en un ambiente
competitivo y cambiante.
El término capital
humano (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y también
conocido como recursos humano) se originó en el área de economía política y
ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de
producción, también conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital).
Como tales, durante muchos años se consideraba como un recurso más:
predecible y poco diferenciable.
El modo de entender el capital humano en las organizaciones ha sido objeto de
evolución: en un principio fue considerado meramente un factor productivo,
concepción taylorista, hoy se caracteriza como un elemento estratégico de las
organizaciones. El concepto moderno de recursos humanos surge en la década
de 1920, en reacción al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psicólogos y
expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenzó
a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la
organización, más que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo
11
largo del siglo XX, poniendo cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la
cohesión y la lealtad jugaban un papel importante en el éxito de la organización.
A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho
más que "trabajo", y que podía aportar más que eso a la empresa y a la sociedad,
se creó el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este
recurso.
El capital humano es “La inversión en talento como valor de futuro”, inversión en
dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión
permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economía
moderna y aprovecha el talento de las personas. (Becker, marzo 2002)
La realidad indica que el Capital Humano es una Inversión de la empresa y no un
costo. El capital humano es, o avanza aceleradamente para ser más importante
recurso de una entidad y por consiguiente de un país.
Capital Humano, se define como el "Conjunto de conocimientos, experiencias,
habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para
hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es,
además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo". NC
3000:2007.
Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades
del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, ya que las personas son
las que llevan a su cargo los avances, los logros y los errores de las
organizaciones siendo cada día más importantes en comparación con otros
activos tangibles. En las empresas de la actualidad los empleados no solo son
considerados como el mejor recurso de la entidad sino que son la entidad. Las
empresas pueden contar con cuantiosos capitales, recursos valiosos como:
equipos modernos e instalaciones impecables, que si no cuentan con seres
humanos que la integren y estén dispuestos a implicarse en el proyecto de la
organización y mantengan la filosofía común, siempre suelen ser víctimas
propicia de la ineficiencia y la insatisfacción laboral y por ende está condenada al
fracaso.
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El papel del capital humano en las organizaciones y su protagonismo en los
resultados de estas es indudable, tienen una influencia fundamental sobre el
rendimiento individual, y por consiguiente, sobre la productividad y el rendimiento
de la organización. Como plantea (Hax, (1992))"...el precio de la baja motivación,
el cambio de personal, la escasa productividad del trabajo, el sabotaje y los
conflictos internos será alto en tal organización. No hacemos nada con tener un
capital humano y que el mismo no este siendo bien gestionado, no se alcanzaría
de este modo los objetivos. Todos estos elementos que se refiere el autor son
controlados por el departamento encargado de gestionar los recursos humanos.
Para que este capital humano este dispuesto a implicarse en el proyecto de la
organización debe estar bien dirigido, con suficientes alicientes, y contar con
motivaciones para desempeñar sus funciones. De allí que el área de Recursos
Humanos se haya convertido en un área vital para el éxito de la organizaciones.
Por consiguiente, mejorar la Gestión de Capital Humano (GCH) y los sistemas de
desarrollo pasará a ser un asunto de necesidad económica".
Esta área se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
trabajadores, pero el objetivo básico que persigue la función de Recursos
Humanos con estas tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la
estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia
organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los
únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y
enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia
mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos
humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes
activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
intelectuales.
La Gestión de Recursos Humanos “comprende todas las decisiones y acciones
directivas que afectan la relación entre los empleados y la organización” (Beer,
1989) .
Tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podría
decirse que la gestión de recursos humanos sería "el conjunto de actividades que
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ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
organización necesita para realizar sus objetivos". (González M. M., 2003).
La Gestión de Capital Humano (GCH), se considera como una estrategia
empresarial que destaca la importancia de la relación individual frente a las
relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La Gestión de
Recursos Humanos se refiere a una actividad que depende menos de las
jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación
activa de todos los trabajadores de la empresa.
Cuando la Gestión de Capital Humano funciona correctamente, los trabajadores
se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite
que esta se adapte mejor a los cambios en los mercados.
La Gestión de Recursos Humanos (GRRHH) tiene una gran importancia para las
Organizaciones, debido a la sinergia que se produce en el desarrollo integral de
políticas dirigidas a un mejor desempeño de los recursos humanos, mediante la
ejecución de diversas actividades. (Conceptualización, Gestión de los Recursos
Humanos., 2009.).
Se puede observar que es el hombre la esencia de la gestión del capital humano
y que de él depende en gran medida los resultados que alcanzan las
instituciones. Correspondientemente, el próximo epígrafe aborda potencialidades
del Capital Humano el cual surge de la competencia, de la actitud y de la agilidad
intelectual.
1.2 Papel de las competencias laborales en el desempeño organizacional.
La mayor de las potencialidades de los Recursos Humanos de toda empresa
radica en su habilidad para responder favorablemente y por propia voluntad a
los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse inmerso en
el ambiente del mismo.
Por lo anterior planteado es conveniente puntualizar el papel que juegan las
competencias laborales para el bienestar del capital humano y de la organización,
ya que éstas, permiten al trabajador contribuir en la construcción de la sociedad
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en correspondencia con los requerimientos del entorno y se encuentran
causalmente relacionadas con el desempeño exitoso de la institución.
Las
competencias laborales
son mostradas como el conjunto sinérgico de
conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones,
características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada,
asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en
correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es
requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que
contribuyan al logro de los objetivos de la organización. (NC 3000:2007).
A la suma de estas competencias se le conoce como competencias
organizacionales que no son mas que el conjunto de características de la
organización, de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en especial
a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus
procesos de trabajo esenciales las cuales como tendencia están causalmente
relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia
con determinada cultura organizacional. (NC 3000:2007).
Las competencias se considera que se agrupan en cinco grandes grupos, de
acuerdo con los autores Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992):
Actitudes y habilidades: capacidad de la persona para llevar a cabo un
determinado tipo de actividad; por ejemplo razonamiento numérico,
habilidad para hacer presentaciones, etc.
Rasgos de personalidad: predisposición general a comportarse o
reaccionar de un modo determinado; tenacidad, autocontrol, resistencia al
estrés por ejemplo.
Actitudes y valores: lo que la empresa piensa, valora, hace o está
interesada en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo.
Conocimientos:
tanto
técnicos
como
referidos
a
las
relaciones
interpersonales que posee la persona: conocimientos del mercado,
productos, informática, etc.
Motivos: necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la
conducta de una persona; por ejemplo, el motivo del logro.
15
Una vez definidas las competencias de esta forma, no se evalúan a través de
tests o pruebas clásicas, sino a partir de comportamientos observables.
Lo significativo de las competencias laborales esta en que no todas las
organizaciones aunque tengan las competencias con los mismos nombres, no se
puede suponer que representen lo mismo, esto depende de los valores, cultura,
misión y su estrategia. Ocurre igual con las competencias y los distintos puestos
de trabajo dentro de la propia entidad.
Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes:
Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos acerca de sistemas,
técnicas, etc. que permitirán a la persona realizar los comportamientos
incluidos en la competencia.
Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar
los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea
su trabajo. Así no basta con que la persona conozca las técnicas e
instrumentos para desempeñar una tarea, sino que debe saber aplicarlos a
su situación de trabajo particular.
Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer eficaz y
eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso,
también, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la
organización, en general, y de su grupo de trabajo, en particular.
Querer hacer (motivación): Además de lo anterior, la persona debe querer
llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos pues al aspecto
motivacional. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos
precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, saber aplicarlos en su
trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organización y
del grupo de trabajo; sin embargo, si comprueba que sus esfuerzos por
conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran, no tienen
ninguna repercusión sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son
apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que
no merece la pena esforzarse por hacerlo.
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Poder hacer (medios y recursos): Éste es un aspecto frecuentemente
olvidado, puesto que no se refiere a las personas sino a las características
de la organización. Se trata de que la persona disponga de los medios y
recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la
competencia.
Todos estos componentes están entrelazados, se definen de forma separada
para facilitar su compresión pero hay que verlos y analizarlos como un todo, cada
comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto
de los cinco componentes que hemos explicado. Una competencia no es un
conocimiento, una habilidad o una actitud aislada, sino es la unión integrada de
todos los componentes en el desempeño laboral.
Para que las organizaciones alcancen los resultados esperados y competencias
necesarias, las personas tendrán que sentirse motivadas. La motivación es una
necesidad humana y es un recurso que usado adecuadamente, mejora su
actuación. De hecho, la motivación está estrechamente relacionada con el
comportamiento y a la vez con el desempeño. La motivación como fuerza
impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad
humana, pero es en el trabajo donde se manifiesta con una mayor necesidad. No
es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un
conocimiento mínimo de la motivación de su comportamiento.
Cuando los trabajadores se encuentran motivados tienen más disposición para
esforzarse en el despliegue de un mejor desempeño para lograr mayor
productividad y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Ellos, buscan
motivaciones de acuerdo a sus intereses personales, al reconocimiento de la
labor realizada, a la seguridad, la confianza en el trabajo y al espíritu de lealtad
hacia la empresa.
Motivación, es, la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar
metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004).
Es decir, de modo más descriptivo, la motivación es la disposición a hacer algo, y
está condicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer alguna
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necesidad individual. Significa tener un motivo, ya sea para hacer o conseguir
algo, para alcanzar una posición, un objetivo o meta. La motivación esta muy
relacionada con el nivel de satisfacción de necesidades y está compuesta por
todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo.
La motivación es un estado de bienestar o logro que el ser humano se
proporciona a sí mismo o que otros le gestionan en recompensa por su trabajo o
actividad para beneficio del grupo social al que pertenece.
La motivación laboral constituye una integración de procesos dirigidos a
satisfacer las necesidades del hombre en su trabajo y en consecuencia regula la
activación del comportamiento, existiendo una estrecha relación entre motivación,
desempeño y productividad.
Una manera de sentirse recompensado y satisfecho por el esfuerzo desplegado
por el trabajador es a través de dinero y actualmente es el que mas valoran los
empleados porque mediante el pueden adquirir lo que desean realmente y
satisfacer las necesidades del resto de su familia. A pesar que es el que mas se
valora, las recompensas económicas no logran ofrecer todos los estímulos
necesarios.
Un trabajador que se sienta satisfecho con su trabajo es un poderoso motivador
para muchas personas mientras que las recompensas económicas, no pueden
ofrecer todos los estímulos necesarios.
La satisfacción en el trabajo, puede expresarse como la actitud que despliega el
trabajador a partir de las creencias y valores que desarrolla frente a su propio
trabajo.
Es, el conjunto de sentimientos favorables con los que los empleados perciben
su trabajo (Keith Davis & John W. Newstrom, 3ra (P)en Español, pág.202).
Además de los elementos mencionados con anterioridad se pueden establecer
dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:
Satisfacción General: Indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo, que será expresada por la
intención futura que tengan los trabajadores.
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Satisfacción por facetas: Grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos
condiciones del
de su
trabajo: reconocimiento,
beneficios,
trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo,
políticas de la empresa.
La satisfacción laboral indica, habilidad para satisfacer las necesidades de los
trabajadores, puede plantearse que los trabajadores insatisfechos suelen infligir
más en ausencias y renuncias al trabajo, ambos aspectos son muy perjudiciales
para la organización. Permite opinar, que la satisfacción es un producto de la
percepción que tiene un empleado acerca de la organización así como de la
equidad y salario que percibe, del mismo modo, los trabajadores tienen
necesidad de conocer sobre su desempeño, esto sugiere una retroalimentación
frecuente como vía para elevar la satisfacción de las personas en el trabajo.
Es destacable lo planteado por la literatura indicando que los factores más
importantes para la satisfacción laboral son:
 Un trabajo que represente un desafío para la mente (Reto al
trabajo).
 Recompensas justas: los trabajadores quieren sistemas salariales y
políticas de ascenso justo, claro y a fin con sus expectativas.
 Condiciones laborales adecuadas
 Buenos compañeros de trabajo (colegas que brinden apoyo).
Reto al trabajo
Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de
utilizar sus habilidades y su capacidad, y que les ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están desempeñando.
Sistemas de recompensas justas
Este punto se refiere al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene
en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.
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Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su
ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer bien
sus tareas. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán
un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.
Colegas que brinden apoyo – Satisfacción con la supervisión
El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento
del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Si bien la
relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los
empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que
con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. De
manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva,
escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor
satisfacción.
El Clima Laboral es una variable relacionada con el comportamiento, las actitudes
y el desempeño, se define como la cualidad surgida por la interacción de las
condiciones de trabajo, la organización del trabajo, la participación de los
trabajadores, la comunicación institucional y las relaciones que se establecen en
el proceso de producción y servicios, que influye en la motivación, la satisfacción,
el rendimiento laboral y el comportamiento disciplinado y productivo de los
trabajadores, y en los resultados de la organización . (NC 3000:2007).
Es “la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos
se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente
en el desempeño de la organización“. (Robbins. Stephen P, citado por
www.gestiopolis.com, 2004)
Este conjunto de atributos relativos a un ambiente de trabajo, son percibidos,
sentidos o experimentados por las personas que componen la organización e
influyen sobre su conducta. Encierra las percepciones de los empleados,
evaluaciones de las prácticas de liderazgo, procesos de toma de decisiones,
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relaciones interpersonales entre empleados, papeles, roles, reconocimientos,
apreciaciones y objetivos.
Un clima laboral es favorable cuando proporciona la satisfacción de las
necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable
cuando la motivación es escasa ya sea por frustración o por impedimento para la
satisfacción de las necesidades, entonces sobreviene la apatía, el desinterés, el
descontento hasta llegar a grados de agresividad e inconformidad.
Un elemento detonante y de gran incidencia en los conceptos antes señalados es
el Liderazgo, teniendo en cuenta que es el proceso de motivar e influir en los
demás para trabajar con entusiasmo en el
logro de los objetivos y metas
institucionales. El líder en una entidad es el que ayuda a identificar hacia donde
están encaminados los objetivos de la empresa para dirigir a los empleados,
además utiliza el potencial que hay en las personas y a su vez en la organización
para alcanzar las metas. Aglutina a las personas velando por las relaciones
interpersonales, la comunicación con elevados niveles de participación. Estudios
demuestran que la gente tiende a comprometerse más con los líderes que con la
empresa; en ocasiones hay empresas que a pesar de que ofrece excelentes
beneficios tanto en lo económico, como en lo social, los trabajadores acaban
desvinculándose por una mala relación con sus líderes.
Cuando se estudia la interacción humana, no puede pasar por alto la
Comunicación. Especialistas coinciden en afirmar que “de todas las habilidades
que debe tener un directivo para un trabajo efectivo, probablemente la más
importante sea el de las comunicaciones…” (Citado en: Codina, 2002, pág. 94)
Se define como “el proceso de pasar información de una persona a otra” (citado
en: Chiavenato, 1992, pág.79)
Es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales, primero
proporcionar información y comprensión necesaria para que las personas se
puedan conducir en sus tareas y segundo, proporcionar las actitudes necesarias
que promuevan la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos.
21
Las fallas en la comunicación, la insuficiencia de canales de expresión y la falta
de información en las organizaciones suele convertirse en un gran problema que
se concreta en un descenso de la eficacia y funcionalidad de la organización.
Comunicación, es información para el conocimiento, análisis y discusión sobre
un tema. Es un principio esencial que garantiza la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización y la búsqueda de soluciones a los problemas.
No menos importantes son las condiciones de trabajo, éstas influyen
directamente en la motivación, el desempeño de los trabajadores, y su
identificación con la empresa. Proporcionar las condiciones físicas, ambientales,
materias primas, las instalaciones y el ambiente general de una organización
puede influir grandemente en la actitud y energía de los empleados. Facilitar su
bienestar en la organización repercute en la calidad de su labor, también es un
aspecto muy valorado por los trabajadores, ya que garantiza su comodidad
personal y proporciona realizar el trabajo convenientemente.
Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar
personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran
que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos e
incómodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no
deberían estar tampoco en el extremo, pero sí instalaciones limpias y más o
menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar
un desempeño eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas.
El sistema de estimulación, impacta al trabajador y por consiguiente su estado de
animo y actitud hacia la labor que realiza. Determina el grado de esfuerzo que
una persona está dispuesta a realizar para alcanzar su objetivo-metas y
satisfacer sus necesidades.
Este sistema debe conciliar la actuación beneficiosa del individuo para la
sociedad y el significado satisfactorio que para él tiene, entendiendo por
compensación lo que el trabajador recibe a cambio de su labor. Este sistema no
22
solo abarca el salario sino también puede incluir incentivos, beneficios, servicios,
sistemas de protección y restauración de la salud,
el mismo debe ser
considerado como justo por parte de los clientes internos para que se sientan
satisfechos con él y debe estar acorde con sus expectativas y en caso de poder
hacerse que se superen las mismas.
En secuencia también se encuentra la atención al hombre: “conjunto de acciones,
relacionada como sistema, que tienden a valorizar al trabajador como ser
humano, creando mejores condiciones de vida y de trabajo, mediante la
capacitación
desarrollo, la estimulación moral y material y la seguridad y salud
en el trabajo, entre otras. Se caracteriza esta actividad por su compromiso con el
trabajador y la búsqueda de alternativas en su atención”. NC 3000:2007
No puede obviarse la participación en el empleo como una variable fundamental
a la hora de analizar el ambiente de trabajo de cualquier organización pues
tener en cuenta a los trabajadores en la toma de decisiones de la organización,
hace que se sientan importantes, siendo significativo además para cuando se va
a evaluar el desempeño de las tareas y de la organización
Para desarrollar las habilidades del personal, mejorar el desempeño, la
motivación y mantener un nivel elevado de satisfacción en
importante incrementar
su
participación y reconocer
el trabajo, es
oportunamente
su
contribución.
Es propicio resaltar que los directivos deben adoptar estilos de dirección
participativo y de comprometimiento de cada uno de sus trabajadores, deben
favorecer el estímulo y reconocimiento a las acciones positivas y el impulso a
hacerlo cada día mejor, así como acrecentar la participación en la solución
de los problemas, incrementar el sentido de pertenencia y el amor por la
organización, lo que conlleva al cumplimiento exitoso de la misión.
La participación en el empleo es el grado en que los trabajadores se involucran
en sus puestos, es un factor de motivación que responde a la necesidad que
tienen las personas de ser tenidas en cuenta, de expresar sus puntos de vistas y
sentirse parte activa de su colectivo, tener potestad para decidir que hacer ante
23
cualquier situación que se le presente. Esta claro que en una organización todos
los trabajadores no pueden ser jefes y hacer lo que deseen pero si tener cierta
libertad de acción, no sentirse atado a los dirigentes, en ocasiones se presentan
situaciones que no vale la pena esperar por un jefe para decidir que hacer, si el
grado de participación no es buena, el empleado se va a sentir confundido a la
hora de decidir ante cualquier tipo de suceso por muy sencillo que sea.
Las personas involucradas en su profesión ven al trabajo como una parte muy
importante de su vida por lo que gozan en invertir tiempo y energía en ello,
igualmente tiene grandes
necesidades de crecimiento y se complace con
participar en la toma de decisiones por lo que pocas veces llega tarde o falta, está
dispuesto a trabajar muchas horas y tratará de alcanzar niveles altos de
desempeño.
Ligado a este, esta el compromiso organizacional, reconocido como el nivel en
que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando
activamente en ella, es un indicador de su disposición a quedarse en la institución
en el futuro. Es la aceptación y creencia en las metas y valores de la
organización, por lo que existe la voluntad de hacer un esfuerzo considerable
para beneficiarla y se mantiene el deseo de seguir formando parte de ella.
El sentido de pertenencia es un valor que merece una significativa atención por
considerarse como uno de los que más impulsa el compromiso. Este expresa que
todo lo que hay en la empresa le pertenece a todos , por lo que los empleados se
van a sentir dueños ,propietarios donde prestan sus servicios, y esta claro que si
los trabajadores sienten a la empresa como suya procurarán lo mas favorable
para ella.
El sentido de pertenencia fortalece el sentimiento de que todos somos uno, que
es como decir que todos nos pertenecemos mutuamente y por tanto debemos
socorrernos mutuamente”. (Socorro Félix, 2010)
El sentido de pertenencia “se refiere a defender y promulgar los intereses de las
organizaciones donde se labora como si fueran propios” (Gestiópolis.com,
“diccionario de competencias genéricas”).
24
Todos los aspectos considerados hasta este punto sirven de antecedentes para
el desarrollo de la investigación.
1.3 Diseño metodológico para la evaluación y proyección de las
competencias laborales en El Aljibe.
A continuación se presenta un esquema que muestra los planos por los que
transcurre la investigación realizada:
Fuente: Elaboración propia.
Para cumplimentar el análisis del Restaurant, se emplean diversas fuentes de
información como: la observación para comprobar el cumplimiento de normas
en el servicio específico del restaurante por parte de los empleados , revisión
bibliográfica de temas relacionados con el objeto de estudio, documentos
oficiales de la propia Empresa , otra fuentes son las entrevistas personales a los
activistas de RRHH de “El Aljibe” con el objetivo de saber sus consideraciones
acerca del modo de repartición de la propina colectiva, además se entrevista
aleatoriamente al resto de los trabajadores de la entidad para conocer mejor
la situación real del nivel de motivación. Por último se aplicó una encuesta
en su modalidad de cuestionario con el objetivo de recoger información
necesaria para realizar la investigación.
25
La encuesta es una de las fuentes de información más utilizadas para recopilar
opiniones de un número relativamente grande de clientes y ahorra tiempo,
recursos, esfuerzos, además de proporcionar información verdaderamente útil,
para el análisis de los servicios/productos. La misma puede realizarse
personalmente, de forma telefónica o mediante un modelo escrito de
cuestionario. Su eficacia y fiabilidad depende más de su diseño que del soporte
utilizado, por lo que debe dedicarse el máximo cuidado a esta operación, a fin de
obtener muestras abundantes y suficientemente representativas.
En la presente investigación la aplicación de la encuesta se realiza de forma
personal y anónimamente, asegurando la confidencia de los resultados. Para la
elaboración del cuestionario (Romero Lamorú & Solis Corvo, 2004) es
importante tener presente una serie de atributos entre los que se destacan:
La satisfacción global. Preguntar al cliente cómo se siente de
satisfecho de manera global con la organización.
Claridad en las preguntas. Las preguntas deben ser claras,
concisas y precisas. No se deben preguntar dos aspectos en
una misma pregunta.
Escala para las respuestas. No existe una regla fija que diga
qué tipo de escala es mejor. En las escalas que ofrecen cuatro
respuestas (muy mal, mal, bien, muy bien) el encuestado se ve
obligado a posicionarse en la repuesta. En las de cinco
respuestas donde se añade la posibilidad “regular”, el cliente no
tiene la obligación de posicionarse en el lado bueno o malo de
la respuesta. Si se posiciona lo hará porque está convencido y
no porque se le obliga con la escala. La organización debe
seleccionar el tipo de escala que más le conviene para su
estudio.
Claridad en las respuestas. Evitar respuestas del tipo muchas
veces, con frecuencia, etc. Es mejor poner como posibles
respuestas una vez al mes, dos veces al mes, entre tres y cinco
veces, etc.
26
Preguntas abiertas. Es recomendable que el cuestionario
contenga preguntas en las que el cliente pueda expresar su
opinión.
Prueba piloto. Esta es una fase que muchas organizaciones
creen que no es necesaria porque piensan que su cuestionario
ya es válido, pero no es así. Antes de llevar a cabo la recogida
de datos es imprescindible realizar una prueba piloto con unos
diez o doce clientes o usuarios para descubrir si el cuestionario
se entiende de forma precisa o si existen ambigüedades en las
preguntas.
Recogida de datos. Una vez que el cuestionario se ha dado
por válido, se pasa a la recogida de datos y su posterior
análisis. Se debe determinar: el número de clientes o usuarios a
los que se va a encuestar, el medio que se va a emplear para
realizar la encuesta, el período en el que se va a realizar la
recogida de datos y la forma en la que se van a presentar los
resultados.
El estudio y confección del instrumento de medición es fundamental para lograr
resultados confiables, que se ajusten a la problemática investigada. Se debe
utilizar un instrumento de medición que respondan a los objetivos propuestos,
uno de los procedimientos frecuentes lo constituye
la encuesta, la
misma
permite realizar preguntas que respondan a las variables o atributos que se
desean estudiar (Romero Lamorú & Solis Corvo, 2004) 1.
En la encuesta pueden estar presente dos tipos de variables que por su
naturaleza pueden ser: cuantitativas o cualitativas. Respecto a las primeras, se
obtienen respuestas numéricas, como por ejemplo: peso, edad, estatura. Con
relación a las segundas o no métricas se obtienen respuestas categóricas, como
pueden ser: sexo, evaluación de un servicio, calidad, evaluación del precio de un
producto, etc. (Romero Lamorú & Solis Corvo, 2004).
1
Romero, L. I., & Corvo, S. M. (2004). Técnicas estadísticas multivariadas aplicadas a la Gestión de la
Calidad de los servicios. Material elaborado para impartir la asignatura Gestión de la Calidad en los
servicios y análisis multivariado. Facultad de Economía, Universidad de La Habana.
27
Una de las escalas más utilizadas en las variables cualitativas es la Likert, donde
se establece una codificación ordenada, frecuentemente del 1 al 5. Se solicita
por ejemplo, en la satisfacción, reflejar desde el grado de insatisfacción hasta la
plena satisfacción con relación al atributo considerado (Romero Lamorú & Solis
Corvo, 2004).
Mediante la aplicación del cuestionario,
dicho procedimiento se realizó de
forma anónima interactuando directamente con el individuo encuestado,
asegurando la confidencialidad de los datos obtenidos.
En toda encuesta, previamente diseñada con el instrumento de medición
adecuado se debe calcular un coeficiente que mida la fiabilidad estadística, es
decir, la relación de cada atributo con su respuesta (Romero Lamorú & Solis
Corvo, 2004). Para realizar dicha función, frecuentemente, se aplica el Alpha de
Cronbach, coeficiente que proporciona un valor entre cero y uno: si se encuentra
cercano a uno, la fiabilidad del cuestionario es buena, generalmente se plantea
que el valor es bueno si está por encima de 0.6 (Romero Lamorú & Solis Corvo,
2004).
Tabla 1.3.1Valores por bloque del Alfa de Cronbach.
Bloques
Alfa de Cronbach
Clima Laboral
,714
Satisfactores
,785
Motivadores
,860
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SPSS.
El Alfa de Cronbach en todos los bloques es mayor que 0,6 por lo que se puede
plantear que el cuestionario presenta una alta fiabilidad, representándose una
correspondencia entre las variables analizadas y las respuestas de los
trabajadores. Durante el proceso de investigación y recolección de datos, se
debe determinar la población2, objeto de estudio a partir del total de personas
2
La población la constituye el universo objeto de estudio o el conjunto de elementos de los cuales
se toma la muestra. Dentro de una población, es necesario definir el elemento y la unidad de
muestreo.
28
que trabajan en el “Aljibe”, una vez determinada la población se pasa al cálculo
de la muestra, empleando para ello un muestreo probabilístico 3.
En el caso de la presente investigación no fue necesario trabajar con muestras
dentro de la unidad económica de decisión “Aljibe”, pues el número de
elementos que integran la población es de 90 personas, al no ser muy grande
permitió que se aplicara la encuesta a la totalidad de los clientes internos,
coincidiendo por esta razón el elemento 4 y la unidad de muestreo5. Se realizó
censo en el restaurante. El total de trabajadores es 90, de los cuales 16 no
realizaron la encuesta pues en el tiempo de realización de la misma 3
trabajadores estaban de vacaciones, 3 de certificado médico y 10 que se
abstuvieron de responder, se encuestaron 74 trabajadores en total.
La información obtenida constituyó la fuente para la creación de una base de
datos en formato del software Paquete Estadístico para Ciencias Sociales (SPSS
por sus siglas en inglés) en la versión 13,0 y se procesó mediante el mismo
programa utilizando técnicas estadísticas de frecuencias y tablas de doble
entrada, el cálculo de diferentes estimadores, establecer relaciones entre
variables,
realizar
procesos
estadísticos,
así
como
representaciones
gráficas.
Prueba de Hipótesis no paramétrica de concordancia Kendall W:
La Prueba de hipótesis no Paramétrica de Concordancia de Kendall – W, resulta
necesaria para conocer el resultado acerca de si existe consenso o no
significativo entre los expertos respecto a las características medibles.
La verificación de la concordancia, asociado a un nivel de significación prefijado,
y una región de rechazo correspondiente. Se analiza tomando en cuenta el valor
3
Que permite obtener una muestra aleatoria que tenga las mismas características que la
población y donde cada elemento de la misma tiene igual probabilidad de ser seleccionado.
4
Elemento: es la unidad de la cual se solicita información por lo cual se define como elemento de
esta investigación a los negociadores internaciones cubanos, pertenecientes a las entidades
objeto de estudio.
5
Unidad de muestreo: son los elementos disponibles para ser seleccionados en las etapas de
muestreo. En la presente investigación se toma como unidad de muestreo también a los
negociadores internacionales cubanos pertenecientes a las entidades seleccionadas.
29
del estadístico de prueba, con la regla de decisión prefijada, respondiendo el
resultado a la aceptación o rechazo de las hipótesis estadísticas siguientes:
H0: No existe concordancia entre los criterios de los trabajadores acerca de los
atributos que se analizan.
H1: Sí existe concordancia entre los criterios de los trabajadores acerca de los
atributos que se analizan.
Nivel de significación: α=0.05
Estadístico de prueba:
(n-1)
Región de Rechazo: (Rechazo Ho si: P
(m) <α)
Tabla 1.3.2 Resultados de la Prueba de Hipótesis no paramétrica de
concordancia Kendall W:
Bloques de la
encuesta.
Coeficiente
Clima Laboral
,169
W - Kendall
Prueba de
Concordancia
Rechazo H0
Existe
Concordancia
Satisfactores
,161
Rechazo H0 Existe
Concordancia
Motivadores
,032
Acepto H0 Existe
Concordancia
General
,351
Rechazo H0 Existe
Concordancia
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la salida de máquina del SPSS.
Como se observa en la tabla 1.3.1 existe concordancia entre los criterios de los
trabajadores acerca de los atributos que se analizan en todos los bloques menos
en el de motivadores.
Coeficiente de concordancia de Kendall W
El coeficiente de concordancia Kendall W, es una medida relativa, su cálculo nos
ofrece la medida del grado de acuerdo o desacuerdo entre los atributos que son
30
objeto de análisis y los expertos, teniendo entre sus ventajas la posibilidad de
poder utilizarlo como factor de comparación.
El coeficiente tiene un rango entre 0 y 1, si los valores obtenidos se acercan a 0
la concordancia entre los expertos es pobre, mientras que si se acercan a 1 la
concordancia entre los expertos se puede considerar como muy buena.
Tabla 1.3.2 Resultados de Coeficiente de concordancia de Kendall W
Fuerza
Concordancia
Bloques de la
encuesta.
Coeficiente
Clima Laboral
,169
pobre
Satisfactores
,161
pobre
,032
pobre
,351
Débil
Motivadores
General
W - Kendall
Además se realiza el Análisis de Componentes Principales, por ser este un
método de uso frecuente en las investigaciones contemporáneas por los
resultados que se alcanzan asociado a la actividad que se analiza. El Análisis de
Componentes Principales es una técnica exhaustiva, debido a que analiza toda la
información disponible. Su objetivo consiste en establecer una reducción de la
dimensionalidad de las variables originales de la investigación, sin perder el
máximo de capacidad explicativa (principio de parquedad o parsimonia), donde
se exploran estructuras de agrupación construyendo nuevas variables artificiales
o sintéticas llamadas factores o componentes, denotados por Fj, estos contienen
una estructura interna que refleja la combinación lineal de las variables originales
con sus valores correspondientes de las correlaciones, cargas o pesos con el
componente, estos Fj se encuentran incorrelacionados entre sí.
31
El análisis de la matriz de Componentes Rotados, obtenida utilizando el método
VARIMAX, el cual maximiza la varianza de cada componente, redistribuye la
variable explicada, maximiza el número de variables con alta carga en un factor y
simplifica la interpretación, nos permite identificar 3 componentes y asociar los
nombres cualitativos.
La
encuesta
recopila
información
sobre clima laboral, saitsfactores y
motivadores distribuidas o desglosadas a través atributos. Esta compuesta por
cinco preguntas, la primera recoge un grupo de variables que interactúan para el
logro de un clima laboral favorable, la segunda y la tercera aborda un grupo de
satisfactores y motivadores, la cuarta se refiere a la intención futura de los
trabajadores midiendo así el nivel de satisfacción general y por último la quinta
pregunta es abierta donde se le pide al trabajador que de alguna sugerencia para
mejorar el del servicio. A continuación se exponen los objetivos de la encuesta:
1. Conocer el clima laboral.
2. Identificar los principales satisfactores y motivadores de la actividad
laboral.
3. Satisfacción general a través de la intención futura.
Todos estos son factores que inciden en el despliegue de las competencias del
colectivo laboral para lograr un perfecto desempeño, pues es el hombre quien
contribuye a este según su actitud y habilidades ante las situaciones para que
los esfuerzos sean reconocidos por el cliente, si no son percibidos es
trabajo adicional en vano. Más que un buen sabor o un buen buffet las
personas van en busca de una buena atención, de una atención de lujo.
El logro de lo afirmado anteriormente no es espontáneo; la actitud no se
cambia de un día para otro ni de manera oral o por persuasión. El hombre
cuando emprende una tarea lo hace con un objetivo, buscando un beneficio, el
cual espera encontrar y si en algún lugar lo encuentra o se acerca a haberlo
encontrado, estará dispuesto a hacer lo que sea con tal de no perder eso que
ha hallado y de incrementarlo, es decir, no se debe pensar solamente en
satisfacer las expectativas del cliente externo, se debe velar también por la
satisfacción del Recurso Humano pues así y sólo de esa forma estaríamos
hablando de valores compartidos, es ahí donde se concatenan los intereses de
32
los hombres (los que están en función de los del colectivo) con el interés
principal de la entidad que no es más que el lograr mayores ventas a raíz de
tener mayor clientela y a esta cada vez más satisfecha.
33
Capítulo 2 Estado Actual de las competencias laborales en El Aljibe.
2.1 Caracterización del restaurante El Aljibe.
El actual restaurante El Aljibe se encuentra ubicado en Avenida 7ma. Esquina a 24,
Miramar, Playa, Ciudad de la Habana. Es un establecimiento perteneciente a la
Unidad Empresarial de Base “Playa 1” de la Empresa Palmares Centro del Grupo
Empresarial Extrahotelero Palmares.
Esta instalación, se define como un restaurante-bar, que oferta comida criolla cubana.
Se identifica por su logotipo constitutivo de una cobija, es decir, un bohío decorado
con faroles en sus columnas y su mobiliario formado por taburetes. Cuenta con una
agradable ambientación musical, todo ello rodeado de un bello jardín tropical,
dando la sensación de estar enclavado en la campiña cubana. La especialidad de la
casa, consiste en el pollo asado “Aljibe”, el cual presenta una salsa especial, secreto
de la casa y que se acompaña por arroz blanco, frijoles negros, viandas y ensalada,
de todo lo cual puede el cliente consumir hasta que lo desee, por un mismo precio.
Se ofertan también otros platos típicamente cubanos, como el arroz con pollo y otras
opciones a base de carne de cerdo, de res, pescados y mariscos. Sus postres,
incluyen variedad de dulces típicos criollos entre los que se encuentran, los buñuelos,
las torrejas, el flan y la natilla. Ofrece un servicio en extremo familiar, rápido, eficiente
y cordial, en un ambiente campestre, que lo convierte en un sitio ideal para el turismo
que desee combinar el arte culinario cubano con la tradición del lugar.
Infraestructura: El restaurante posee un salón central, dos bares, áreas para la
preparación culinaria, un almacén, áreas de oficinas, un jardín y una zona de parqueo.
Además de una cava, considerada entre las más grandes de Cuba; la cual en estos
momentos se encuentra en remodelación y con planes futuros de hacer un pequeño
reservado en este salón, para clientes especiales. Cuenta también con un bar adicional,
que se encuentra apartado del salón central, el cual fue inaugurado a finales del año
2012 bajo el nombre Mesie; éste fue creado estratégicamente, con el fin de incrementar
los ingresos del restaurante; y a la vez, da cumplimiento a uno de los objetivos trazados
en el año anterior.
34
La entidad posee una capacidad actual de 280 plazas, pudiendo extenderse
excepcionalmente en caso de banquete, a alrededor de las 300 plazas. La cava
especializada, es una de las más distinguidas de Cuba, y consta de más de 200
variedades de vinos: tinto, blanco, espumoso y rosado. Provenientes de países como:
Francia, España, Portugal, EEUU, Italia, Chile, Alemania, Bulgaria, Argentina, Sudáfrica
y Australia.
Durante todo este período ha sido visitado por grandes personalidades de la cultura, el
deporte y la política, tanto nacional como internacional. Entre ellos están: Mohamed
Alí (Casius Clay), Gabriel García Márquez, Math Dylon, Jack Nickolson, Robert
Plant (cantante de Led Zeppelín), Danny Glover, Kevin Costner, Imanol Arias,
Daniela Romo, Ana Fidelia Quirot, Javier Sotomayor, Iván Pedroso, Jorge Luis
Prats, Alicia Alonso, Omar Linares, Compay Segundo, Isaac Delgado, Juan Formell,
Paulito FG, David Calzado, Teófilo Stevenson, Alberto Juantorena, Alan Bridge el
secretario general de la ISO y otros.
El restaurante ha participado en jornadas gastronómicas en diversas naciones, como
son: Italia, México, Islas Canarias y Francia, encontrando una gran aceptación en todos
estos mercados. Se presenta además, cada año, en la Feria Internacional de La
Habana y en las Convenciones de Turismo, donde es líder en ventas y acapara gran
aceptación del público en general.
Su objeto social consiste en ofrecer al turismo nacional y extranjero un servicio de
restauración profesionalmente informal, rápido y acogedor.
Misión.
Restaurante de
comida
típica
cubana asentado
en
una
tradición
familiar
mantenida por sus fundadores desde 1946, que permite ofrecer una receta exclusiva
de pollo y frijoles negros, especialidad que podrá comer sin límite por un mismo precio,
además de otros platos tradicionales de la cocina criolla, todo servido en un confortable
ranchón guajiro, rodeado de un entorno campestre y con el servicio profesionalmente
informal, rápido y acogedor que nos distingue.
35
Tiene como visión; mantener el liderazgo de la restauración turística en Cuba hasta
lograr ser la elección de todo aquel que desee degustar la comida típica cubana.
Para este año la entidad se ha propuesto un grupo de objetivos de trabajo, todos estos
objetivos tienen una vinculación muy directa con los trabajadores, donde juegan un
papel fundamental en el alcance de los mismos.
OBJETIVOS DE TRABAJO DEL RESTAURANTE EL ALJIBE PARA EL AÑO 2013:
1. Preservar y elevar la moral revolucionaria de los trabajadores y cuadros, así
como el cumplimiento del código de ética.
2. Superar los ingresos obtenidos en el 2012.
3. Superar las utilidades obtenidas en el 2012.
4. No ser calificados de mal en ninguna inspección o auditoría.
5. Abrir el Punto de Venta de comida para llevar, para ayudar a incrementar los
ingresos.
6. Reducir el consumo de electricidad y de agua por cliente atendido con relación
al 2012.
Principales clientes por segmento de mercado:
verificar estos datos para la tesis
Existen diferentes formas de adquirir el servicio, en este sentido, el sector de la
restauración centra su atención en dos importantes segmentos:
•
A la carta.
•
En grupo.
El segmento correspondiente a clientes atendidos a la carta está constituido por
usuarios que solicitan el servicio de forma directa sin que medie ningún receptivo
entre ellos y la instalación.
36
Clientes a la carta:
• Turismo extranjero individual: Son clientes con ingresos medio-altos, que
pagan en efectivo o con tarjeta de crédito, y con bajo índice de repitencia
pues prefieren la variación; sin embargo, en “El Aljibe” este segmento está
bien desarrollado pues el cliente que viene por primera vez siempre quiere
repetir la visita. Este grupo actúa como agente de promoción pues envían
nuevos clientes al lugar cada año. El turismo individual tiene un peso
importante ya que por sí solo determina más del 50% de los ingresos de “El
Aljibe”.
• Personal de firmas e instituciones privadas: Está constituido por
ejecutivos nacionales y extranjeros de representaciones nacionales y
extranjeras. Buscan satisfacer necesidades alimentarias en un ambiente
seguro, privado, confortable y disfrutar de la imagen y el status de la
instalación. Aprecia la calidad del servicio, la variedad de la oferta tanto de
platos criollos como internacionales, el trato distinguido y personalizado.
Realizan la compra en la instalación, y en algunas ocasiones solicitan el
servicio a domicilio, ya que por la cantidad que se oferta en la instalación,
les es factible hacer el pedido para almuerzos informales. Generalmente
pagan en efectivo, cheques y tarjetas de crédito. En la actualidad
representa el 27% de los ingresos de la instalación.
• Personal estimulado por el centro de trabajo o estudio: Está constituido
por estudiantes o trabajadores del sector estatal estimulados por su labor
estos lo integran: ANAP, CTC, UJC, FEU y otras organizaciones.
• Personal Diplomático: Constituido por el cuerpo diplomático acreditado en el
país y funcionarios de embajadas que en funciones de trabajo realizan
37
comidas solos o acompañados por compañeros de trabajo. Aprecian la
calidad del servicio, el trato profesional y personalizado, el confort, la
rapidez,
la exclusividad,
gustan
de lugares
pequeños
en ocasiones
reservados. Pagan en efectivo, con tarjetas o por crédito. En la actualidad
representa el 9% de los ingresos del sector.
• Nacionales con poder adquisitivo: Constituido fundamentalmente por
personalidades del deporte y de la cultura nacional, así como por las
personas que reciben remesas familiares del exterior.
El segmento correspondiente a clientes atendidos en grupo está integrado por
usuarios que acuden a recibir los servicios de la instalación como parte de
programas u ofertas de las Agencias de Viaje radicadas en el país, o sea que
forman parte de alguna de las distintas variantes de turismo organizado que
comercializan dichas agencias, asumiendo estas entidades el pago de todos los
servicios recibidos por sus clientes.
Clientes en grupo:
• Turismo de paquete: Formado por los grupos de visitantes extranjeros
organizados por los diferentes receptivos nacionales. Gustan de ofertas
variadas, sin descuidar la calidad en instalaciones con buena animación y
donde prevalezca el servicio rápido. La compra la realizan mediante las
agencias receptivas cubanas en grupo de 30 a 40 comensales como
promedio. El turismo de paquete lo conforman principalmente turistas de
Italia, Alemania, España, Francia y Canadá. La única vía de pago que
utilizan es el voucher, y consumen en un 100% la Especialidad de la Casa.
En la actualidad representan el 8% de los ingresos de “El Aljibe”.
• Turismo de incentivos: Está conformado por vendedores, trabajadores en
38
general, intermediarios y clientes de distintas empresas, los cuales utilizan el
viaje de incentivo como una herramienta para fidelizarlos y acercarlos a los
intereses de la instalación. Son muy exigentes con la calidad y reclaman un
trato personalizado y exclusivo con un elevado confort. Gustan de una
oferta variada y original, en presencia de cultura cubana. Representan en la
actualidad el 1% de los ingresos en la instalación.
• Turismo de evento: Integrado por grupo de personas que asisten al país
por eventos, convenciones y simposios que se realicen. Está integrado
mayoritariamente
por
extranjeros. Solicitan
cenas
o
tables
completos
combinadas con actividades colaterales con ofertas variadas de calidad y
con presencia de la cultura cubana. Gustan de un trato personalizado y
profesional, un ambiente tranquilo y sus compras son realizadas mediante
las agencias receptivas cubanas. Son grandes compradores por el volumen
de los grupos. Representan el 0.02 de los ingresos del lugar.
De entre la gama de proveedores se determinó que los principales son los siguientes:
Comercializadora ITH.
Empresa Cárnica Tauro.
Bucanero S.A.
Empresas de la Agricultura.
Alondra.
Coppelia.
Nestlé.
Combinado Avícola de Bauta.
Estructura actual del capital humano
Luego de caracterizar a la entidad se pasa analizar la forma en que esta distribuida la
plantilla por categorías y los niveles escolaridad que presenta cada trabajador.
39
Tabla 2.1.1 Relación de categorías aprobadas en la plantilla.
Categoría
Plantilla
Aprobada
Dirigentes
1
Técnicos
4
Administrativo
s
Operarios
4
27
Servicios
54
Total
90
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de El Aljibe.
En el restaurante la mayor parte de los trabajadores se concentran
fundamentalmente en el personal de servicio (54), seguido por los operarios (27) y
dirigentes y técnicos, que en conjunto son 9 trabajadores. La mayor parte posee un
nivel de escolaridad de 12mo grado (28) condición esta que demuestra
avances
en
cuanto
a la
capacitación
del
personal,
también la cantidad de trabajadores graduados
profesional y de enseñanza
universitaria
(22)
los
siendo representativa
de la enseñanza técnicoy
(21)
trabajadores
respectivamente. El resto (19) posee entre el 9no y menos de 6to grado.
Gráfico 2.1.1Plantilla aprobada por categoría.
40
Tabla 2.1.2 Composición del nivel de escolaridad.
Niveles de escolaridad
Composición
Primaria
4
Secundaria
10
Obrero Calificado
5
Técnico Medio
22
Pre- universitario
28
Superior
21
Gráfico 2.1.2 Composición por nivel de escolaridad.
41
Como se puede observar el nivel de escolaridad que mas se ve presente en los
trabajadores de el restaurante es el preuniversitario que representa un 31% del total,
seguido por técnico medio y nivel superior, lo que deja ver que la entidad cuenta con
un capital bien calificado, solo un 5% se encuentra con el nivel primario.
2.2 El desempeño de “El Aljibe” como reflejo de la gestión del Capital
Humano.
La actividad del Capital Humano se materializa a través del desempeño económicofinanciero como expresión de indicadores cualitativos relativo a la calidad percibida por
los clientes. Es por ello que la eficiencia de la gestión del capital humano se observa
en primera instancia por el nivel y la dinámica que alcancen los indicadores desde esta
perspectiva.
El Aljibe desde su apertura el 13 de agosto de 1993 ha mantenido un alto nivel de
ventas lo que responde a una excelente gestión desde sus inicios, hasta el año 2000
estas tuvieron un comportamiento ascendente, el cual ha venido disminuyendo desde
el 2001 hasta la fecha. El año pasado las ventas fueron de 1 666 000 CUC y sus
utilidades alcanzaron la cifra de 866 320 CUC lo que representa el 52% de las ventas.
42
Tabla 2.2.1: Relación de Ventas y Utilidades desde el 2007 hasta el 2012.
Ventas
Utilidades
Año
(MMCUC)
(MMCUC)
2007
2440,4
1538,7
2008
2434
1446,3
2009
2130,2
1192,9
2010
1925,1
1046,1
2011
1727,6
873,68
2012
1666
866,32
Gráfico 2.2.1: Dinámica de los ingresos y utilidades.
Se puede observar que las utilidades también han estado disminuyendo principalmente
a partir del año 2009, y esto se debe en gran medida al incremento de los costos
propiciado por el encarecimiento de los productos, al aumento de la competencia y al
empeoramiento de las condiciones en que gesta el restaurante.
43
Las ventas hasta el 31 de marzo de este año alcanzan la cifra de 447 816 CUC y en
relación con las ventas del año pasado en este mismo período de tiempo que fueron de
500 308 CUC la diferencia es de 52 492 CUC por debajo.
La dirección ha llevado a cabo esfuerzos por disminuir los costos y los gastos no
necesarios, pero es importante recordar que la calidad le impone límites al costo y la
premisa fundamental del restaurante es la satisfacción plena de sus clientes.
Diariamente, el administrador pasa por el departamento de economía para preguntar
cómo anda el costo por peso de ingreso. Para la gerencia es este un indicador muy
importante.
Gráfico 2.3.4 Indicador Costo + Gasto período 2008-2012:
Fuente: Rodríguez Rivas Roger Arnaldo. Tesis de diploma 2013.
En El Aljibe se lleva a cabo una gestión itinerante, donde el director siempre está
atento a la evolución de los indicadores financieros, principalmente del costo por peso
de ingreso. Además, se efectúa una reunión diaria donde se realiza el seguimiento del
costo.
El nivel de desempeño del capital humano lo juzga el cliente dado que es él el motivo
por el cual se trabaja en todo tipo de negocios. Según lo que perciba el cliente estará
correspondido con el desempeño de la entidad.
La Satisfacción general del cliente alcanza el 96,10%, estando “muy satisfecho” un
61.71%, estos altos niveles de satisfacción expresan el servicio de excelencia que se
44
brinda en la entidad, permitiéndole al consumidor una experiencia agradable y además
de tomarlo en cuenta como lo más importante. El trato es familiar, profesional y se
respira un aire de cubania que resulta muy atrayente para quienes lo visitan.
Gráfico 2.2.2. Satisfacción General de los clientes de El Aljibe (%).
Fuente: Cruz Izquierdo Rachel, Tesis de Diploma 2013
Tabla 2.2.2: Dinámica de la Satisfacción Global de los clientes (%).
Satisfacción
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Muy satisfecho
56,10
57,90
32,6
53,4
62,8
44,6
61,71
Satisfecho
41,30
36,70
55,2
42,3
35,3
45,9
34,39
Indiferente
2,4
3,70
4,9
1,8
1,2
6,4
3,17
Poco satisfecho
0,3
1,70
1,5
------
0,5
2,1
0,49
Insatisfecho
-----
------
------
------
------
1
0,24
Global
La satisfacción global de los clientes en la mayoría de los años se encuentra por
encima del 90%, menos el año 2009 con un valor de 87,7%, y además en este año fue
donde menos se concentro en “muy satisfecho”.
Es necesario realizar una comparación entre las expectativas de los clientes y el nivel
de satisfacción que la entidad es capaz de proporcionarle a los mismos en los atributos
más importantes para medir la satisfacción del cliente. De las variables cuestionadas la
que más satisfacción ha generado es la
ubicación, seguido por: ambientación,
45
cantidad de alimentos, la apariencia del personal y la música, las restantes están por
debajo de las expectativas del cliente. De ellas las que más insatisfacción
han
presentado son: variedad de los alimentos, la relación calidad-precio y los servicios
sanitarios.
Tabla 2.2.3 Expectativas y Satisfacción en el 2013 (%). Contraste.
Atributos
Expectativas
Satisfacción
Distancia
Cuenta correcta.
98,6
98,1
Sabor de los alimentos.
98,5
96,6
Amabilidad y cortesía.
97,5
93,2
Relación calidad precio.
97,1
83,4
Higiene y limpieza general.
97,0
90,4
Temperatura de los alimentos.
95,1
90,7
Rapidez en el servicio.
95,1
93,4
Variedad de los alimentos.
94,8
80,1
Temperatura de las bebidas.
94,6
93,4
Servicios sanitarios.
94,0
83,5
Cantidad de alimentos.
93,1
96,3
Variedad de las bebidas.
92,9
86,7
Apariencia del personal.
92,9
95,6
Presentación de los platos.
89,2
87,5
Ambientación.
88,5
93,1
Ubicación.
81,6
90,7
Música.
71,0
72,2
En
estos
momentos,
a
diferencias
de
(0,5)
(1,9)
(4,4)
(13,7)
(6,7)
(4,3)
(1,7)
(14,7)
(1,2)
(10,6)
3,2
(6,1)
2,8
(1,7)
4,7
9,0
1,2
etapas anteriores, se aprecia que los
clientes son cada vez más exigentes, razón principal por la que el personal debe
estar más preparado y dispuesto para brindar un servicio mejor y con mayor
calidad. A continuación se presenta como se ha comportado la calidad percibida
mediante el índice de satisfacción.
Tabla 2.2.4: Dinámica de la calidad percibida en el período 2007-2013.
Índice de
satisfacción (%).
Atributos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
46
Cuenta correcta
-----
-----
-----
-----
92,7
96
98,1
Sabor de los alimentos
94
93,7
83,2
93,3
93,7
87,9
96,6
Amabilidad y cortesía
95,5
93,3
80
92,6
95,6
91
93,2
Relación calidad precio
91,6
89,7
61,6
81,6
88,3
92,4
83,4
Higiene y limpieza
89,2
87,2
68,1
90,2
93,2
87,3
90,4
Temperatura de los alimentos
87,1
87,6
71,8
90,2
93,6
86,1
90,7
90
86,6
79,9
90,8
92,5
90,3
93,4
Variedad de alimentos
83,3
78,7
61,1
87,7
83,5
78,6
80,1
Temperatura de las bebidas
85,9
92,1
78,8
93,3
92,7
89,7
93,4
Servicios sanitarios
81,9
83
55
79,8
82,7
76,7
83,5
Cantidad de alimentos
95,3
98,2
82,5
95,1
94,9
92,2
96,3
Variedad de bebidas
85,9
92,1
68,1
89,6
89,1
85,3
86,7
Apariencia del personal
93,4
93,1
77,6
91,4
96,6
92,1
95,6
Presentación de los platos
83,9
88,8
68,1
89,6
86,4
81,8
87,5
Ambientación
85,7
90,6
75,7
90,8
90,3
90,3
93,1
Ubicación
85,6
90,5
79,1
89
86,8
79,7
90,7
Música
-----
-----
-----
-----
45,5
57
72,2
Rapidez del servicio
Se puede ver que los atributos “sabor de los alimentos”, “amabilidad y cortesía”,
“relación calidad-precio”, “higiene y limpieza”, “rapidez en el servicio” y “variedad de
alimentos” descendieron porcentualmente desde el año 2007 hasta el 2009, siendo
este el peor año en cuanto a niveles de satisfacción de clientes sobre todo por los
bajos porcientos del último atributo mencionado y por los “servicios sanitarios”. Este
2009 tan negativo en cuanto a niveles de satisfacción estuvo influenciados por diversos
factores, de manera general: problemas con el suministro de materias primas, cambios
en la plantilla laboral, falta de personalización en el servicio, etc. Situación que mejora
de manera general en el año 2010 con el incremento de
todos los niveles de
satisfacción por atributo, para en los últimos tres años continuar con un
comportamiento irregular.
47
Otro indicador que corrobora el buen desempeño de la entidad es la fidelización de
clientes con el restaurante, el grado de fidelización para “El Aljibe” constituye un 73,5%
dado por la intercepción de los elevados índices de satisfacción general 96.10%,
intenciones de volver 74.6% e intenciones de recomendar 93.2%. Estos indicadores
son de gran importancia para mantener e incluso aumentar la base de clientes seguros
lo que garantiza la demanda futura del restaurante y reafirman el poder de la marca.
Gráfico 2.3.1 Dinámica de la Fidelización de clientes para el año 2012:
Tomado de la tesis de Cruz, Rachel 2013
Todos estos indicadores cualitativos y cuantitativos demuestran el nivel de gestión que
ha tenido el Capital Humano por lo cual se posiciona como un oferente de éxito en el
sector de la restauración. No se puede cuestionar dicho desempeño, pero si se puede
plantear que es necesario que estos rendimientos sigan creciendo, debido a la gran
competencia que existe en la actualidad,
donde los clientes tienen la posibilidad
escoger dentro de una gama amplia de oferentes.
2.3 Valoración de las competencias laborales desde las perspectivas del
colectivo laboral.
Es importante luego de analizar indicadores cuantitativos como expresión de
indicadores cualitativos relativo a la calidad percibida por los clientes, que corroboran el
buen desempeño que ha caracterizado a El Aljibe por el decursar de su historia, que
se realice una valoración acerca de cómo el colectivo laboral reconoce el papel que ha
jugado la gestión del Capital Humano a la hora de desempeñarse con un
48
comportamiento favorable en el colectivo. A continuación se muestran los resultados
de las percepciones del colectivo sobre el estado actual de las competencias laborales.
Tabla 2.3.1. Factores que determinan el clima laboral.
Atributos
Apoyo y ayuda a los colegas.
Favorable (%)
97,3
Mantener estricta disciplina en el centro.
95,9
Comunicación correcta, oportuna y fluida.
95,9
Relación con los jefes me brinda mayor
seguridad y estabilidad.
Forma de dirigirse a los clientes es determinante
para el éxito.
93,2
La relación con la dirección mejora mi actitud
hacia el logro de los objetivos trazados.
Acceder a opciones de capacitación.
89,2
Opiniones tomadas en cuenta a la hora de
elaborar un plan.
Potestad para decidir que hacer ante situaciones.
77,0
Ambiente de promoción o ascenso a partir de la
capacitación.
Reconocimiento de los jefes a través de
estímulos.
71,6
Me garantizan las condiciones y medios de
trabajo.
51,4
91,9
82,4
75,7
70,3
Capacitación:
Del total de encuestados el 71.6 % consideran que el nivel de capacitación les
permite en un futuro ser promovidos o ascendidos de puesto lo que evidencia un
alto grado de posibilidades que se muestra en el restaurante para aquellos que
tienen un nivel de capacitación requerido para asumir uno u otro puesto de trabajo. El
82,4 % de los trabajadores afirma que en el restaurante existen posibilidades
de acceso a las distintas opciones de capacitación que se presentan en el plan. A
49
pesar que la capacitación no presenta un resultado muy negativo es necesario
considerar que existe un remanente que se encuentra en desacuerdo con dichas
afirmaciones lo cual se puede convertir en un motivo de insatisfacción, esto sucede
por el propio desconocimiento por parte del personal ya q ue an te s lo s pla ne s de
cap acit aci ón
e ran
lle va dos
a
cab o
p or
la
pro pia
e ntida d
q ue
se
e ncarg ab a de divulgarlo , per o al pa sa r esta t are a a la UEB n o e xi st e el
mi smo
ni vel
de
inf or ma ció n
p erson aliza da
q ue
se
realizaba
con
a nt eriorid ad.
Condiciones laborales:
Sólo el 51.4 % del total de encuestados considera que le son garantizados los
medios y las condiciones de trabajo para cumplir satisfactoriamente con las tareas
como se les exige convirtiéndose este en la principal causa de d e s g a s t e
del cli ma l aboral .
Trabajo en grupo:
Entre el 90% y el 95% de los encuestados están de acuerdo con la afirmación de
que el trabajo de grupo en el restaurante ha sido clave para el logro del éxito,
afirmando que se comunican correcta, oportuna y fluidamente los miembros de la
brigada con vista a brindar un mejor servicio.
Participación del personal:
En cuanto a este aspecto, la encuesta brinda el siguiente resultado: el 77 % de los
encuestados considera que sus opiniones son tomadas en cuenta a la h o r a d e
e l a b o r a r u n p l a n , quedando fuera un por ciento del personal que plantea no
ser tomados en cuenta sino que se toman y después se les informa, causando esto
descontento en el colectivo. En cuanto a la potestad para decidir que hacer ante
situaciones un 75,7 % esta de acuerdo con esta afirmación, teniendo que contar con
los jefes inmediatos de cada área para luego proceder a la resolución del problema.
Estos factores interactúan para así formar el clima laboral, el cual va influenciar en la
motivación y a su vez en la satisfacción, luego de analizar los factores que propician
el clima cada uno por separado se puede observar que los que mas problemas
50
presenta son: participación, capacitación y por ultimo las condiciones de trabajo, solo
un 51,4% esta de acuerdo con la afirmación de que se les proporcionan dichas
condiciones, ahora se va a analizar los principales
generadores de satisfacción
laboral.
Tabla 2.3.2 Principales generadores de satisfacción laboral
Atributos
Satisfacción del cliente.
Contribución al éxito del restaurante.
Satisfecho (%)
100
100
Ser Trabajadores de la entidad.
98,6
Trabajo que realizo.
97,3
Colectivo laboral.
91,9
La relación jefe-subordinado.
93,2
Su trabajo de acuerdo con su
experiencia.
Igualdad de derechos de los
trabajadores.
Recompensa económica.
89,2
La cohesión entre los trabajadores
Reconocimientos morales.
78,4
71,6
83,8
78,4
64,9
Condiciones de trabajo.
En cuanto a los principales generadores de satisfacción laboral, s e obtuvo que los
que mas problemas presentaban a la hora de generar cierto grado de satisfacción se
encuentran: los reconocimientos morales, la cohesión entre trabajadores, recompensa
económica, y las condiciones de trabajo, solo un 64,9%, se siente cómodo con las
condiciones que se les proporciona, lo que representa que un 35,1 % se siente
insatisfecho con este generador, estas condiciones de trabajo constituyen el principal
generador de insatisfacción. Dentro de este grupo de generadores con mayor
aceptación por los empleados encontramos que el logro individual de la satisfacción al
cliente, la contribución al éxito del restaurante se encuentran con un grado de
satisfacción total, lo que refleja que continúan siendo premisas fundamentales en los
51
trabajadores, seguido por: ser trabajador de la entidad, y la satisfacción en el trabajo
que realiza son los que mas sobresalen, obteniendo mas del 95 % de respuestas
afirmativas cada una. Esto
nos
evidencia
como
a
pesar
de
las situaciones
existentes, los trabajadores se encuentran comprometidos con la misión del
restaurante.
La recompensa económica es uno de los motivadores más importante que existe en
una entidad, ya que a partir de ella el trabajador va a poder satisfacer sus necesidades
y las del resto de la familia, la propina forma parte de la recompensa económica. En la
tabla 2.3.3 se analizan un grupo de elementos donde la propina juega un papel
fundamental, un 95, 9% esta de acuerdo con la afirmación de que propicia el aumento
de las ventas, en cuanto al aumento del desempeño del colectivo un 94,6% esta
completamente de acuerdo con la afirmación, donde menos efecto tiene dicha propina
es en la cohesión del colectivo ya que ha habido cambios en la forma de distribución de
la misma , a la hora de conllevar a la participación por igual por parte del personal para
mejorar el servicio y por ultimo el desarrollo de el valor del trabajo en equipo.
.Tabla 2.3.3 Impacto de la recompensa económica mediante la propina.
La propina propicia el aumento de las ventas.
95,9
La propina estimula al aumento del rendimiento
laboral.
94,6
La propina beneficia el desarrollo de la salud
pública.
93,2
La propina estimula al trabajador al multioficio
93,2
La propina contribuye a la seguridad y
estabilidad económica del personal.
La propina contribuye a la cohesión del colectivo.
90,5
La propina conlleva a la participación por igual
por parte del personal para mejorar el servicio.
89,2
La propina desarrolla el valor del trabajo en
equipo.
85,1
89,2
52
Debido a que esta situación fue un estado de opinión recogido a través de
entrevistas personales, se hizo necesario en este trabajo la valoración de
política de la propina actual en contraste a la anterior en “El Aljibe”.
Tabla 2.3.4 Valoración de la forma de organización de las relaciones laborales.
Forma de
distribución
Bondades
-Permite un mayor
desempeño del personal en la
mejora continua del servicio.
Diferenciada
-Contribuye con el desarrollo
de la Salud Pública en Cuba.
-Sirve como incentivo a la
estimulación del personal.
Equitativa
Limitaciones
-Debido a que el monto de la
propina recibida depende
directamente de los niveles de
ventas alcanzados, esta no
brinda seguridad económica a
los trabajadores.
- Perdida de la cohesión del
colectivo laboral.
-Desigualdad entre dependientes
(trabajadores directos) y los
trabajadores indirectos.
-Es un modo de recompensar
La forma de repartir la propina
reconoce el esfuerzo realizado
por los dependientes.
-No equipara los esfuerzos
de todos hacia la mejora
continua
-Permite una mayor
implicación del personal en la
mejora continua de la calidad.
-Debido a que el monto de la
propina recibida depende
directamente de los niveles de
ventas alcanzados, esta no
brinda seguridad económica a
los trabajadores.
-La forma de repartir la propina
no reconoce todo el esfuerzo
realizado por los dependientes.
-Logra igualdad entre los
trabajadores.
-Equipara los esfuerzos de
todos hacia la mejora
continua.
-Contribuye con el desarrollo
de la Salud Pública en Cuba.
-Sirve como incentivo a
la estimulación del
personal.
-Es un modo de recompensar
Aún así el modelo que resulta de la aplicación de componentes principales facilita la
interpretación estructural de la incidencia de la organización actual de la propina como
53
forma fundamental de recompensa económica, según la forma que tenga la
organización de las relaciones laborales los trabajadores van a tener actitudes,
comportamientos encaminados al logro de los objetivos de la organización. Este
modelo en general explica la variabilidad en un 80,23% (Ver anexo 3).
Tabla 2.3.5 Resultados de la aplicación de Componentes Principales.
Variables
Aporte Factor
,906
Orientación al beneficio social.
Orientación al servicio al cliente.
,843
Refuerza la orientación al entorno y a la prioridad
social.
,758
Orientación al trabajo colectivo.
Seguridad y estabilidad económica
del personal
Aumento del rendimiento laboral
,811
,788
Estimula al trabajador al multioficio
,751
Contribuye a la cohesión del
colectivo
,667
Aumento de las ventas
,941
Facilita la conjugación del interés individual y
colectivo.
Permite la realización del conjunto de intereses.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de salida de máquina del SPSS.
En la tabla se puede observar que se han dividido todos los atributos de la propina en
tres factores o componentes importantes los cuales son:
Refuerza la orientación al entorno y a la prioridad social
Facilita la conjugación del interés individual y colectivo
Permite la realización del conjunto de intereses.
Dentro del primer componente se encuentran 3 de los atributos de la propina de ellos
el que mas aporta es la orientación al beneficio social con un valor de 0,906. El
segundo
factor esta formado por 4 , siendo el que mas aporta la seguridad y
54
estabilidad económica del personal con un valor de 0,811 y por ultimo dentro del
tercer componente solo un atributo que es el aumento de las ventas con un valor de
0,941.
Para conocer cual es el nivel de satisfacción general de los trabajadores, en la
encuesta aplicada se realiza una interrogante que responde a las intenciones futuras
de cada trabajador donde los resultados fueron los siguientes:
Tabla 2.3.4 Relación porcentual de intenciones futuras de los trabajadores.
Posibles respuestas
%
Continuar trabajando y en el mismo
89,2
puesto
Continuar trabajando pero en otro
10,8
puesto
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del SPSS.
A pesar de las fluctuaciones en las variables, el grado de permanencia en el
centro, de los trabajadores, corrobora lo bueno que es trabajar en “El Aljibe”, pues
aunque algunos desearían cambiar de puesto de trabajo nadie desea irse del
restaurante afirmando que a pesar de todo es cómodo trabajar en “El Aljibe.
55
Capítulo 3.Vias para el fortalecimiento de las competencias laborales.
3.1: Dinámica de las percepciones del desarrollo de las competencias del
colectivo laboral del año 2013 con respecto al 2007.
Luego de valorar las competencias laborales desde las perspectivas del colectivo
laboral. Se hace necesario un estudio comparativo de la situación del restaurante, de
la última investigación que se re alizó y la situación actual. Para realizar la
co mparación con mayor profundidad en el análisis se utiliza la escala
PIMS la cual to ma una categoría segú n la razón resultante de los dos
periodos analizados, a continuación se muestra una tabla con estos
valores:
Tabla 3.1.1 Escala PIMS.
Razón
Categoría
0.76 o menos
De 0.76 a 0.92
Inferior
Un tanto menor
De 0.92 a 1.08
Más o menos igual
De 1.08 a 1.24
Un tanto mejor
Más de 1.24
Superior
Tabla 3.1.2 Situación de las variables evaluadas en el 2007:
VARIABLES
2007(%)
75.9
61.5
90.4
69.9
100
1. Capacitación
2. Condiciones laborales
3. Trabajo en grupo
4. Participación
5. Permanencia en el centro
Fuente: Elaboración propia
variables
Tabla 3.1.3 Comparación entre los años 2002 y 2013:
2007
2013
Razón
Categoría
1. Capacitación
2. Condiciones laborales
3. Trabajo en grupo
4. Participación
75.9
61.5
90.4
69.9
77
51
.4
96
.6
76
.4
1.01
0.88
1.07
1.09
Mas o menos igual
Un tanto menor
Mas o menos igual
Un tanto mejor
56
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la salida de máquina del SPSS y la tesis de diploma de
William.
Gráfico 3.1.1 Evolución de las variables
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del SPSS.
Capacitación:
Esta variable si se observa el resultado por la escala PIMS no brinda mucha
información, es decir, no dice mucho acerca de su evolución pero al analizar
los resultados por los 2 atributos que la conforman, se tiene que ha habido un
aumento de los trabajadores que se sienten involucrados en los planes de
capacitación , de un 75,9 % en 2007 ahora son 82,4% los empleados que están de
acuerdo con la afirmación, donde hay una disminución es en el otro atributo de un
75,9% que consideraban que les posibilitaba un ascenso de cargo en el puesto de
trabajo, hoy existe un menor por ciento de acuerdo con esta afirmación (71.6%),
cuando se promedian ambos atributos , da el valor de la variable , y por esta razón no
se observa mucha diferencia entre los dos períodos analizados .
Condiciones laborales:
Esta variable se encontraba en un grado un poco mas alto de aceptación entre los
trabajadores, a pesar de esto
era la principal razón de descontento entre los
57
empleados, variable que en la actualidad
se
presenta
con mayor grado de
dificultad y la misma continua siendo un elemento que afecta el desenvolvimiento de
los trabajadores. Los valores de aceptación que se registraron luego del estudio
realizado en el año
2007 fueron que el
61.5%
del
total
de
trabajadores
consideraban que se les garantizaban los medios y condiciones de trabajo
para realizar el trabajo de acuerdo al nivel de exigencia del momento mientras
que en la actualidad el 51.4% de los trabajadores están de acuerdo con dicha
afirmación.
Trabajo en grupo:
Esta variable presenta un alto grado de aceptación entre los trabajadores y se ha
visto un aumento significativo aunque todavía no se ha podido alcanzar el 100 % que
existía en el año 2002, se evidencia un pequeño a u m e n t o en el por ciento de
aceptación el cual es, según la escala PIMS Mas o menos igual que el 2007 en el
que era de un 90.4% mientras que ahora es de un 96.6%. Esta variable a mejorado
por la razón de que todo el personal que tuvo nuevo ingreso en el restaurante por la
ampliación de la capacidad ya se conocen, aunque aún los trabajadores no se sienten
muy satisfecho con la cohesión entre los trabajadores, pero como ha aumentado esta
variable, esto traerá consigo un mejoramiento de la cohesión para que siga siendo uno
de los factores de éxito de la entidad, la cohesión entre los trabajadores.
Participación:
Un aumento
del grado de participación del personal
se ha visto en el
restaurante, lo que indica una mejora en el colectivo de trabajadores y aumenta el
sentido de pertenencia que ha sido uno de los factores de éxito claves en el
Restaurante. No es un salto muy significativo, es sólo Un tanto mejor el grado de
participación en este momento en “El Aljibe” (76.4%) que en el 2007 (69.9%).
58
Tabla 3.1.4 Comparación entre los años 2007 y 2013 de los principales generadores
de satisfacción:
Atributos
Logro de la satisfacción del
cliente.
Contribución al éxito del
restaurante.
2007
85,6
2013
100
Razón
1,17
Categoría
Un tanto mejor
90,4
100
1,11
Un tanto mejor
Ser Trabajador de la
entidad.
84,3
98,6
1,17
Un tanto mejor
Trabajo que realizo.
85,5
97,3
1,14
Un tanto mejor
Colectivo laboral.
85,5
91,9
1,07
Mas o menos
igual
La relación jefesubordinado.
77,1
93,2
1,21
Un tanto mejor
Su trabajo de acuerdo con
su experiencia.
Igualdad de derechos de
los trabajadores.
Recompensa económica.
86,5
89,2
1,03
69,8
83,8
1,20
Mas o menos
igual
Un tanto mejor
73,5
78,4
1,07
La cohesión entre los
trabajadores
Reconocimientos morales.
77,1
78,4
1,02
72,3
71,6
0,99
Condiciones de trabajo.
61,5
64,9
1,06
Mas o menos
igual
Mas o menos
igual
Mas o menos
igual
Mas o menos
igual
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del datos de El Aljibe.
En cuanto al dinamismo que han tenido los principales generadores de satisfacción
se puede observar que el 50% ha experimentado una mejoría con respecto al periodo
anterior, mientras que el resto de los generadores mantienen un comportamiento
similar, por lo que se valora que en su conjunto existe una
recuperación, donde
mayor se refleja resultados positivos son en el logro de la satisfacción al cliente y la
contribución al éxito del restaurante generando una satisfacción en los trabajadores
de un 100%.
No obstante se observa que los generadores que no han experimentado avances
coinciden con los mismos que presentaron problemas en la investigación realizada en
59
el 2007, por lo que las acciones encaminadas a mejorarlas no surtieron los efectos
necesarios. Los que más sobresalen por su
satisfacción son
bajo porcentaje en el grado de
la recompensa económica, la cohesión entre los trabajadores,
reconocimientos morales y por último las condiciones de trabajo. Aspectos a los que
se debe prestar especial atención por la repercusión que tiene en los trabajadores y
se ha convertido en una fuente perenne de insatisfacciones.
Tabla 3.1.5 Comparación entre los años 2007 y 2013 del impacto de la recompensa
económica mediante la propina.
2007
77,1
2013
95,9
Razón
1,24
Categoría
Un tanto
mejor
La propina estimula al aumento del
rendimiento laboral.
77,1
94,6
1,23
Un tanto
mejor
La propina beneficia el desarrollo de
la salud pública.
86,7
93,2
1,07
Mas o menos
igual
La propina estimula al trabajador al
multioficio.
77,1
93,2
1,21
Un tanto
mejor
La propina contribuye a la
seguridad y estabilidad económica
del personal.
La propina contribuye a la cohesión
del colectivo.
84,4
90,5
1,07
Mas o menos
igual
84,1
89,2
1,06
Mas o menos
igual
La propina conlleva a la
participación por igual por parte del
personal para mejorar el servicio.
87,5
89,2
1,02
Mas o menos
igual
La propina desarrolla el valor del
trabajo en equipo.
78,4
85,1
1,09
Mas o menos
igual
La propina propicia el aumento de
las ventas.
Fuente: elaboración propia a partir de datos de la salida de máquina del SPSS.
La nueva forma de distribución de la propina ha permitido que la misma repercuta de
forma positiva en el aumento de las ventas y en el aumento del rendimiento laboral, así
como la incorporación del trabajador al multioficio, aspectos que tienen un impacto
directo en los resultados actuales.
60
Sin embargo la estabilidad que presentan el resto de los parámetros constituyen un
serio problema que atenta contra el desarrollo de la eficiencia en los resultados del
trabajo, estas vinculadas principalmente a la motivación colectiva que no permite el
desarrollo de un mejor clima laboral.
Dinámica de la Satisfacción general:
A pesar de las dificultades que existen en el restaurante, las personas no desean
cambiar de centro de trabajo mostrándose
el nivel de compromiso y de
sensibilidad de los empleados que caracteriza a la entidad, esta variable tan
importante para una entidad siempre se ha comportado igual, lo que representa un
logro para El Aljibe , porque el sector turístico y en este caso de la restauración se
caracteriza por la migración de sus empleados , y en los resultados alcanzados,
ningún trabajador desea dejar de trabajar en El Aljibe y tampoco cambiar para otro del
mismo sector de actividad, la fluctuación de personal en cualquier organización
representa un costo ya que se incurre en gastos de capacitación para el trabajador de
nuevo ingreso, en proceso de selección y reclutamiento, y lo mas importante que se
pierde un recurso con el Know how que caracteriza al restaurante, que conoce como
actuar en el restaurante.
3.2: Factores que condicionan la dinámica de las competencias laborales.
Luego de analizar los resultados del desempeño del colectivo, y los resultados de las
percepciones de los trabajadores junto con la dinámica que han tenido estos factores
en los epígrafes anteriores, es suficiente para conocer el estilo propio de gestionar el
capital humano por “El Aljibe” de forma eficaz, donde ya esta formada una base del
modelo que ha gestionado a este capital como el más valioso de la entidad. A pesar del
clima laboral, la motivación, y la satisfacción que prima en el restaurante, “El Aljibe” ha
sufrido cambios en las condiciones de gestión de la entidad y a su vez en la forma de
61
gestionar su capital humano, no asociados a su voluntad que se oponen a la labor
responsable de sostenimiento de los factores de éxito6 que se expresan a continuación:
Excelente gerencia y liderazgo: Equipo de directivos que sabe motivar a sus
integrantes, generando creatividad, innovación, productividad, identificación y
responsabilidad en pro de los objetivos establecidos.
Empleados motivados, capaces, con gran sentido de pertenencia y enfocados
hacia la satisfacción del cliente.
En la cohesión en el colectivo de trabajadores, provoca en gran medida por la
existencia de relaciones familiares.
Excelente relación con los proveedores.
Sabor exclusivo del producto con receta única: Se pudiera mencionar el famoso
“Pollo al Aljibe”.
Trato cordial, personalizado y familiar.
Presencia de un know-how: En él se incluye el saber hacer que el restaurante ha
ido aprendiendo y perfeccionando durante todos estos años de gestión.
Los factores que están afectando el despliegue de las competencias en la entidad son:
las condiciones de trabajo, participación, las cuales responden a un determinado nivel
de clima laboral.
En cuanto a las condiciones de trabajo en ocasiones no tienen los suficientes
medios para poder brindar el servicio con el nivel de excelencia que exige este tipo
de negocio. Aspe ctos t an si mple s co mo con stit uye l a higi ene y li mpie za
e n g ene ral, no se l ogr a sup erar l as e xp ecta tiva s de lo s client es. No
obstante, no es un secreto que la situación existente no es culpa de la propia
dirección del restaurante.
Participación:
Los empleados plantean que no cuentan con ellos, en ocasiones, para tomar las
6
(Guzmán Perez, 2011)
62
principales decisiones, aunque sí se les informa y se recoge su estado de opinión; sí
se cuenta con la aprobación de todo el colectivo sobre la decisión tomada, lo que
si no va a suceder, en ningún lugar, es que todos los empleados sean parte del
consejo de dirección.
En cuanto a los satisfactores los que mas afectados son los referidos a la motivación
como son: recompensa económica, reconocimientos morales y materiales. También
la cohesión del colectivo laboral y las condiciones laborales. Se plantea por parte de
los trabajadores que no se equipara con toda la labor a realizar cada día de trabajo
en el restaurante con la estimulación recibida.
Los trabajadores plantean que en ocasiones se le reconoce moralmente, pero en la
entidad no existe un sistema oficial de reconocimientos morales, en ocasiones se
realiza pero se ha perdido mucho la cultura de en todo momento reconocer al
trabajador cuando realiza un servicio superior, esto puede traer descontento cuando se
le reconozca a un trabajador y a otro no , porque al no estar conformado un sistema
puede que se pase por alto la labor superior de uno u otro trabajador, lo que traería
desigualdad entre los trabajadores.
La estimulación material también se ha perdido ya que la entidad no cuenta con la
capacidad para poder estimular a sus trabajadores, no cuenta con autonomía para
retribuir materialmente a los trabajadores, existiendo solamente la recompensa
económica, bajo este nuevo contexto, los restaurantes son considerados como
cafeterías, por tanto la estructura organizativa y administrativa sufrió también
variaciones, algunos puestos han sido cambiados o eliminados, estos cambios
incluyen también una baja en los salarios, creando así un gran descontento en los
trabajadores.
La cohesión del colectivo puede estar condicionada por la forma de distribución de la
propina que se ha adoptado hace unos años, donde se diferencia el trabajo de los
dependientes con el resto de los trabajadores a la hora de la distribución, petición echa
63
por los dependientes ante una baja turística que causo una disminución de las ventas,
y su vez del monto de la propina.
A modo de resumen se presenta un diagrama Causa-Efecto, de los problemas
detectados en el diagnostico:
Fuente: Elaboración propia
Causas que afectan el desempeño del Capital Humano.
Ante la primicia de perfeccionar el sistema de Modelo Económico en el país, para dar
cabida a las nuevas formas de gestión y de dirección económicas; en el Grupo
Empresarial Extrahotelero Palmares se llevo a cabo una transformación en el Sistema
Empresarial con el objetivo de reorganizar la fuerza de trabajo y alcanzar la rentabilidad
64
en todas sus instalaciones, dando lugar a la desaparición de la antigua empresa
Sucursal de Restaurantes. A partir de aquí se crearon dos empresas: Palmares Centro
y Palmares Este, abarcando la primera los municipios de Playa, Plaza, Centro Habana,
Habana Vieja, entre otros; y la segunda los de la periferia de la ciudad.. A partir de
marzo del 2011” El Aljibe” deja de ser una UEB y se convierte en un establecimiento,
En el municipio Playa hay dos U.E.B. y El Aljibe pertenece a Playa 1. Con estos
cambios estructurales El Aljibe pierde atribuciones que poseía en años anteriores.
El Aljibe tenía la facultad de poseer una administración autónoma de efectivo,
contando con una cuenta en el banco para responder a sus necesidades.
Además tenía la potestad para llevar a cabo inversiones necesarias como por ejemplo
para arreglos en las distintas áreas del restaurante y decidir a quienes contratar para
realizar estos trabajos. Ahora presenta problemas en el tema de las inversiones para
mejoras internas, ya que para cualquier disposición de presupuesto tienen que ser
autorizados por la entidad superior, dificultando el trabajo. Aunque se constató la
realización de grandes esfuerzos por parte de los directivos del restaurante para
garantizar al menos el mínimo de lo que se necesita, pues a pesar de que
aporta a la cadena Palmares altos ingresos, no tiene ningún dominio sobre lo que
produce porque es el Grupo quien controla y distribuye el presupuesto.
Aún cuentan con problemas como:
Inmobiliario deteriorado (taburetes).
Faltan banquetas en los bares.
Pobre decoración de las mesas.
Necesidad de reponer las neveras de los bares.
Otras de las atribuciones que ha perdido la entidad es la gestión de los proveedores,
elemento que constituye un factor de éxito. Actualmente a la entidad solo se les
permite hacer contratos con aquellos proveedores, en ocasiones no los idóneos, que la
empresa elija y con la condición de que acepten los pagos en cheques.
65
El restaurante gestionaba además las compras, ya no cuenta con esa atribución. Las
entidades superiores no tienen el dominio exacto de las deudas y pagan por fecha, o
intereses de la mayoría, o por volúmenes de deudas, y por tanto en ocasiones los
proveedores no quieren despachar los productos por mora en el pago, dejan de recibir
los productos cuando los necesita, o los que reciben no son de máxima calidad lo cual
es extremadamente perjudicial para El Aljibe ya que atenta contra el prestigio del
restaurante.
Al pasar de UEB a establecimiento se pierde la capacidad de Gestión del Capital
Humano para ser gestionado por la actual UEB El Aljibe pierde una función que la
entidad tenía en el mas alto plano, muestra de esto lo dan los resultados que hoy
reinan en la entidad.
Selección del personal.
Capacitación
Protección e higiene del trabajo.
Sistema de recompensa.
Selección del personal.
Se realizaba un análisis
de las fuentes
internas,
y se priorizaban las
promociones internamente del personal para los cargos no ocupados, esta actividad
la ejecuta el jefe de Recursos Humanos y la Comisión de Idoneidad. En caso de no
existir ningún personal que cumpliera los requisitos para la plaza vacante, se
consultaba dentro de las opciones que brinda el Tour empleo o bolsa del turismo.
Actualmente todo este proceso es realizado por la UEB y en ocasiones seleccionan
a personas que no se ajustan a las necesidades que tienen en la entidad, aunque se
sigue priorizando a las fuentes internas.
Capacitación
Para el proceso de capacitación se realizaba un diagnóstico de necesidades de
66
aprendizaje. Estas se determinaban en base a dos direcciones fundamentales que
son la de cumplimiento de requisitos para el puesto y la de perfeccionamiento o
superación. El diagnóstico se ejecutaba de forma práctica, a través de entrevistas a
los
trabajadores.
Se
formaban
y
acreditaban
los
entrenadores
en
las
especialidades básicas y generales que requiere la entidad.
La capacitación, además se efectuaba mediante entrenamiento en el puesto de
trabajo de aquellas competencias que se necesiten mejorar como resultado de la
evaluación del desempeño y a través de las distintas vertientes con el fin de
actualizar al personal en las tendencias actuales o promoverlos a cargos para que
desarrollen funciones diferentes, así como fomentar el desarrollo individual mediante la
vía de superación autodidacta. Ahora la UEB es la encargada de realizar estos planes
para todos los establecimientos que la componen, realizando un diagnóstico general,
donde no se capta realmente la necesidad que tiene cada uno de estos
establecimientos.
Seguridad, higiene y protección del trabajo:
Esta función toma mayor importancia por ser una entidad que elabora alimentos donde
la higiene es sumamente importante, al igual que la seguridad y protección.
Con la finalidad de eliminar los riesgos de accidente, cada área de la entidad es
inspeccionada dos veces al año, no obstante, en caso de existir alguna
modificación
o
reemplazo
de
maquinarias,
se
chequea
el
área
con
el
propósito de asegurar la no existencia de peligros.
Para evitar accidentes se aseguran, en áreas determinadas, los medios
necesarios
para
cada
puesto
de
trabajo;
sin
embargo,
pueden
ocurrir
algunos, en este caso se investiga y depura responsabilidad.
El centro cuenta con un programa de seguridad y salud en el trabajo, el cual tiene
como objetivo establecer los principios fundamentales que rigen el Sistema
Organizativo de la Seguridad y Salud del Trabajo en el Restaurante “El Aljibe” de
acuerdo con el Reglamento del Grupo Empresarial Extrahotelero “PALMARES”, las
responsabilidades
y
las
obligaciones exigibles
a
sus dirigentes, funcionarios,
67
técnicos y demás trabajadores, en interés de obtener el mejoramiento de las
condiciones de trabajo de la protección de la vida y la salud de los trabajadores.
Sistema de recompensa
La propina como forma de distribución económica en periodos anteriores se repartía
de una forma muy peculiar. La forma de repartición de la propina se basa en la
resolución 6/2001 del Ministerio del turismo (MINTUR) que declara la autorización a
algunas instituciones de incrementar el 10% por encima del precio del producto en
venta por concepto de propina, este plus pasaba a una caja chica la cual era abierta y
se repartía su contenido a partes iguales entre todos los trabajadores. Como una
política interna se determinó que toda propina extra recibida por parte de los
dependientes, los cuales, de forma directa, tienen contacto o relación con el cliente;
sería depositada en la misma caja, esta variante tiene muy buena intención pues
ciertamente no todos los que trabajan por dar una buena impresión del
restaurante al cliente, tienen relación directa con el mismo (empleados de limpieza,
cocineros, algunos directivos, etc.). El 50% de lo recaudado por concepto de
propina era lo que se repartía entre los trabajadores porque el resto se donaba a
instituciones sanitarias (centros hospitalarios, policlínicos, etc.).
Esta forma funcionaba de forma eficiente y aceptada, hasta que por la baja turística
trajo consigo una disminución de las ventas y por ende las propinas, con una rebaja
sensible en
las cantidades recibidas por cada uno, comienzan de esta forma los
conflictos entre los trabajadores directamente vinculados al servicio con los clientes,
los que planteaban que ellos eran los que tenían mayor contacto con los mismos, por
lo que se decide el cambio en la forma de distribución de la propina. Los trabajadores
directos lo que reciben de los clientes es lo que constituye para ellos la propina, en
cuanto al resto de los trabajadores se sigue distribuyendo de igual manera.
En cuanto al estimulo moral siempre ha existido una especial atención a la misma pero
actualmente no existe un sistema oficial de reconocimientos morales, en ocasiones se
realiza pero se ha perdido mucho la cultura de en todo momento reconocer al
68
trabajador cuando realiza un servicio superior, esto puede traer descontento cuando se
le reconozca a un trabajador y a otro no , porque al no estar conformado un sistema
puede que se pase por alto la labor superior de uno u otro trabajador, lo que traería
desigualdad entre los trabajadores. La estimulación material también se ha perdido ya
que la entidad no cuenta con la capacidad para poder estimular a sus trabajadores.
Cambios en el modelo propio.
El modelo de gestión propio que ha llevado El Aljibe por muchos años le ha permitido
convertirse en un oferente de éxito dentro del sector de la restauración acompañado de
un grupo de pilares ya antes mencionado que sostienen el éxito del restaurante.
Caracterizado por ser celosos cuidadores de los costos y desarrollando una
implicación de los empleados con los mismos conjugándose sus beneficios con los de
los clientes.
Todo esto unido a medidas de control interno más profundas y a la instalación de un
sistema de contabilidad más eficaz (Sistema Valor) ha logrado mantener nulo el índice
de delitos en el restaurante.
“El Aljibe” ha llevado en los años más recientes una estrategia mixta, en la que
combina elementos de liderazgo en costo y elementos de diferenciación, ambas
estrategias competitivas genéricas, aunque hace un reconocido énfasis en la
de
Liderazgo en Costos.
De acuerdo a la retribución a los trabajadores según el nivel de ventas obtenido, una
de las aristas del modelo de gestión propio de El Aljibe, se ve afectado por los cambios
mencionados anteriormente como la forma de repartición de la propina donde se ve
afectada la cohesión del colectivo y el sistema de reconocimientos que ya no existe en
el restaurante, elementos que contempla los incentivos de los empleados y se vería
afectado el desempeño del colectivo.
Este modelo propio se ha debilitado por todos los cambios anteriormente mencionados
que pone al restaurante a gestar en condiciones desfavorable, al perder muchas de las
69
atribuciones ya no esta dentro de las posibilidades de El Aljibe seguir trabajando como
siempre lo ha hecho, con resultados sorprendentes.
Política del Estado acerca de las paladares.
Otras de las causas esta asociada a la competencia donde las Paladares presentan el
mayor índice de sustitución y superioridad con respecto al restaurante, convirtiéndose
en un competidor fuerte dentro de el sector de la restauración. Las paladares, son
Restaurantes que surgieron al modificarse la propiedad estatal en los años 90, se
caracterizan por poseer alto nivel de autonomía y un servicio familiar. Durante años
tuvieron sujetos a fuertes restricciones estatales que limitaban sus ofertas, pero en la
actualidad se han flexibilizado algunas de ellas, siendo una política del Estado
incentivar el trabajo por cuenta propia.
La tecnología en un principio era rudimentaria pero hoy en día es moderna y muy
competente. Los proveedores de las paladares son las redes de tiendas recaudadoras
de divisas y mercados agropecuarios, suministradores que aseguran la buena calidad
del alimento que se compra.
Se han perfeccionado en cuanto a la ambientación, la comida, el servicio, siguen
siendo de participación familiar y cuentan con las capacidades estipuladas. Ofrecen
una gran variedad de productos, reciben inspecciones periódicamente y pagan un
impuesto mensual a las oficinas donde tributan. Las paladares a lo largo del tiempo se
han convertido en verdaderas joyas, refinándose hasta el punto de poder competir en
elegancia y calidad con los establecimientos estatales que hoy en día operan en
moneda libremente convertible, teniendo el honor de recibir entre sus clientes a ilustres
personalidades del mundo.
Consideradas de élite por personas conocedoras, cuentan incluso con artículos
publicados en Internet donde se promocionan las mismas a través de boletines
especiales.
70
3.3 Propuestas para la consolidación de las competencias laborales como
premisa del sostenimiento del Liderazgo.
Responder a las necesidades e inquietudes de los trabajadores, es lo que ha permitido
entre otras cosas, que el restaurante El Aljibe haya mantenido un alto nivel en la
motivación de los empleados, logrando así una posición competitiva en el de cursar de
los años, ya que es el capital humano quien genera ventajas en cualquier entidad, pero
en el sector de la restauración satisfacer al cliente es una condición indispensable para
permanecer en el mercado, y el logro de esta satisfacción del cliente depende de el
capital humano.
Por ello, no solo basta con encontrar los niveles de satisfacción de los trabajadores,
sus motivaciones y en que clima laboral se están desenvolviendo, sino que es
necesario tomar medidas o acciones con el propósito de eliminar cualquier
insatisfacción.
Un gráfico que tiene amplia utilización es el Diagrama de Pareto, permitirá clasificar
tales sugerencias por orden decreciente de importancia, y establecerlas en columnas
representativas. Dicho Diagrama es conocido como “Pocos vitales, muchos triviales”.
Este principio reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor parte
del efecto (el 80%), el resto genera muy poco del efecto total.
A continuación, en la tabla 3.3.1 se representan las sugerencias que brindaron en su
cuestionario los trabajadores (67,7% del total de los encuestados) para mejorar el
rendimiento del servicio.
Tabla 3.3.1 Sugerencias de los trabajadores para el mejoramiento del desempeño.
Sugerencias:
1. Seguir siendo un colectivo como hemos sido hasta hoy.
2. Mayor garantía de los proveedores.
3. Tener mejores condiciones de trabajo.
4. Mantener las exigencias en la disciplina, honestidad, controles por parte de las
administraciones y el personal dirigente.
71
5. Que se le otorgue mas autonomía para tomar decisiones a la admón. del restaurante
6. Continuar la tradición de la familia García, para que el restaurante siga siendo único .
7. Mayor libertad para decidir ante cualquier situación.
Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada.
50
100%
40
80%
30
60%
20
40%
10
20%
Porcentaje
Frecuencia
Gráfico 3.3.1.Diagrama de Pareto.
13
10
8
7
5
4
3
0
0%
2 Mejor
3.Tener
garantía de los
mejores
proveedores. condiciones de
trabajo.
7.Mayor
libertad de
desición para
satisfacer al
cliente.
5.Que se le
1.Seguir siendo 6.Continuar la
otorgue mas
un colectivo
tradición de la
autonomía para como hemos familia García.
tomar
sido hasta hoy.
decisiones a
4.Mantener las
exigencias en
la disciplina ,
honestidad ,co
Para mejorar el desempeño
Fuente: Salida de máquina del SPSS.
De este diagrama se obtiene como resultado que se deben mejorar en cuanto a:
1. Mejor garantía de los proveedores. Cambio estructural
2. Tener mejores condiciones de trabajo.
3. Mayor libertad para decidir a la hora de satisfacer al cliente.
72
4. Que se le otorgue más autonomía para tomar decisiones a la admón. de la
entidad. cambio estructural
Los trabajadores, sugieren una mejor garantía de los proveedores, para que no falten
los insumos, para prestar un óptimo servicio al cliente como la principal sugerencia de
todas las que se plantearon, los organismos superiores deben flexibilizar la
gestión de entidades como El Aljibe, que por sus peculiaridades de abastecimiento, de
rotación de inventario, se les hace necesario tener siempre disponibles los insumos ,
permitiéndole que se le otorguen libertades a la gerencia del restaurante para
seleccionar libremente a los proveedores, al igual la facilidad para realizar el pago a los
proveedores en el tiempo establecido, lo que ha constituido en la entidad uno de los
factores de éxito.
En cuanto a las condiciones de trabajo, se debe viabilizar mejor el presupuesto
asignado al restaurante y distribuirlo de manera tal que se le de prioridad al tema de
las condiciones de trabajo. Es preciso lograr, mediante los propios esfuerzos que
está realizando el restaurante, que los organismos superiores tomen conciencia de
que un restaurante que tiene los montos de ingreso con los que cuenta es
porque está gestionando de manera eficaz por lo que necesita más apoyo a la
hora de asignarle un presupuesto para mejorar su gestión y así lograr mayores
niveles de ingreso y por consiguiente mayores aportes a la economía del país.
Otra de las sugerencias es tener mayor libertad para decidir a la hora de satisfacer al
cliente. El
nivel
de
participación,
muy
relacionado
con
lo
anteriormente
planteado, constituye también un problema a analizar , es necesario que se le den a
las personas potestad para decidir ante cualquier solicitud de los clientes,
ade más en las principales decisiones que se toman en el orden interno del
restaurante,
consultando
y
recogiendo
las
opiniones
del
resto
de los
empleados, esto puede ser en reuniones extraordinarias fuera del horario normal.
Ejemplo: puede ser un día que se convoque a una reunión más temprano en la
mañana donde esté, al menos la mayor parte del personal, pues la situación está
causando descontento en los trabajadores.
73
Por último dentro de las sugerencias de mayor importancia: es que se le otorgue más
autonomía para tomar decisiones a la admón. de la entidad. Es preciso señalar que El
Aljibe cuenta con excelentes condiciones para la gestión responsable, y es digno que
se le confiera un marco de mayor excepcionalidad para la toma de decisiones en aras
de prestar celoso cuidado de los factores clave que han propiciado el éxito del
Restaurante.
Para lograr el sostenimiento del liderazgo alcanzado plantea continuamente el rediseño
del estado deseado como visión de futuro convirtiéndose su reformulación en un
referente para la comprensión de la situación actual y de las brechas a cubrir. La visión
es un elemento dinamizador de las aspiraciones y propósitos que dimanan de los
anhelos más legítimos de una organización.
El ejercicio de visión que se realizo en un estudio reciente, con el objetivo de definir a
donde se quiere llegar como estado deseado futuro en El Aljibe se desarrolla el
ejercicio de visión. Amplia reflexión entre los miembros del colectivo de trabajadores y
directivos da como resultado el esclarecimiento del estado deseado en el futuro, a
continuación se muestra el efecto del ejercicio:
Ser la elección de todo aquel que desea degustar de la comida típica cubana
disfrutando de un ambiente en extremo familiar, brindando un producto de
máxima particularidad y calidad donde predomine el exquisito sabor de los
alimentos y donde el plato principal sea el pollo Aljibe, destinado a segmentos de
medianos-altos ingresos, contando además con variadas ofertas de alimentos y
bebidas criollas, con experiencias irrepetibles en cuanto a el servicio brindado.
El estado deseado que se deriva de dicho ejercicio muestra el propósito compartido y
la voluntad de mejoramiento continuo y de reto frente a sí mismo, donde el colectivo
tiene bien definido que se debe hacer para mejorar el desempeño, aspectos ya
mencionados anteriormente.
Tabla 3.3.2 Componentes de la visión.
74
Variables
Valor para el cliente.
Elementos que conforman la visión.
Cumplir y/o exceder las expectativas de los clientes
según segmentos del mercado.
Brindarle experiencias superiores a las de la
competencia para de esta manera lograr un mayor
índice de fidelización de los mismos.
Excelente calidad del producto (satisfacción total de
los clientes)
Brindar un producto de máxima particularidad y
calidad donde predomine el exquisito sabor de los
alimentos y donde el plato principal sea el pollo Aljibe
Variada oferta de alimentos y bebidas criollas.
Concepto del producto.
Relación con los clientes.
Lograr una mayor personalización del servicio de
manera que los clientes perciban el ambiente familiar
que existe en el restaurante.
Excelente calidad del servicio (satisfacción plena de
todos los clientes)
Crear una relación provechosa con los proveedores
para que los mismos cumplan con los plazos
determinados de entrega de los productos de acuerdo
a los contratos establecidos.
Superarse profesionalmente para elevar las destrezas
que los distinguen.
Que las condiciones de trabajo sean óptimas.
Mantener las relaciones familiares dentro del colectivo
como vía para mantener la tradición del restaurante.
Nueva forma de gestión.
Ser la elección de todo aquel que desee degustar de la
comida típica cubana.
Relación con los
proveedores.
Aspiraciones de los
empleados.
Aspiraciones
organizacionales.
Fuente: Tesis de diploma de Rodríguez, Roger 2013.
En la tabla 3.3.3 mostrada a continuación, se encuentran relacionados el total de
elementos que componen el ejercicio de visión, y se define si constituyen elementos de
continuidad o si reclaman cambios importantes en las condiciones actuales.
Tabla 3.3.3 Definición de los elementos de la visión.
Variables de Visión
Total
Continuidad
Valor para el cliente.
Concepto del
3
5
2
4
Cambio
importante
1
1
75
producto.
Relación con los
clientes.
Relación con los
proveedores.
Aspiraciones de los
empleados.
Aspiraciones
organizacionales.
Total
2
2
3
3
3
1
2
3
2
1
19
11
8
De los 19 elementos que conforman la visión, el 42.10% reclaman cambios importantes
y están asociados a la actualización del modelo de gestión. El 100% de los elementos
exigen la adaptación de las respuestas estratégicas frente a los cambios de la
competencia y de las expectativas de los clientes y del mercado.
Para que El Aljibe pueda alcanzar este estado deseado no basta con que este busque
una estrategia que sea capaz de mantener el éxito que hasta ahora ha tenido, sino que
los organismos superiores deben también crear un marco de excepcionalidad para que
pueda desarrollar su capacidad estratégica.
Al menos otorgar a El Aljibe facultades como las que ha tenido hasta hace algunos
años como son las de elegir sus propios empleados, tener una cuenta operativa en los
bancos comerciales con la que pueda satisfacer sus necesidades más apremiantes,
libertades para inversiones internas como fuente de mejora continua, entre otras.
En fin, se deberán suavizar las condiciones para el logro del propósito estratégico de
un restaurante que ha sido insigne de la restauración en Cuba.
De no ser de esta manera, los expertos consideran que una solución a estos conflictos
pudiera estar contenida en llevar a cabo cambios en el modelo de gestión actual del
restaurante. En la Tabla 3.3.2 se contrastan las posibles formas de gestión hacia las
76
que pudiera orientarse El Aljibe en el presente y las contenidas en las encuestas del
2011 realizadas en la propia entidad.
Tabla 3.3.4 Contraste de las posibles formas de gestión para El Aljibe.
Forma de gestión hacia la que debe orientarse El Aljibe
2011
2013
Porcentaje
Paladar
0
60
Arriendo
71.4
53.3
Modelo de gestión estatal como empresa independiente
85.7
53.3
Cooperativa
42.9
46.7
0
20
42.9
20
0
6.7
Modelo de gestión estatal como establecimiento
Modelo de gestión estatal como U.E.B
Empresa Mixta
En el año 2011 el modelo de gestión estatal como empresa independiente fue el que
los expertos señalaron como adecuado, alegando un grupo de ventajas 7 como son:
Fortaleza de comercialización
Fortaleza de abastecimiento
Gestión estatal
Autonomía en la gestión
Rapidez en las compras
Elevación de la eficiencia
En el 2013 la situación ha cambiado, según el criterio de los expertos El Aljibe debe
convertirse en Paladar, para de esta manera conservar el liderazgo alcanzado y buscar
un mayor grado de libertad e independencia en su gestión.
7
(Guzmán Perez, 2011)
77
Con esta nueva forma de gestión también aumentaría el estímulo de los trabajadores
puesto que sus principales insatisfacciones se encuentran relacionadas estrechamente
con el modelo de gestión actual.
Se realizó una comparación entre los niveles de satisfacción que presentan los
trabajadores de una paladar y los del restaurante. Se puede observar (ver anexo 5) que
los trabajadores de la paladar presentan una mayor satisfacción en cuanto al
desempeño como trabajador concentrándose todos en satisfecho y muy satisfecho, y
en cuanto a la motivación de los trabajadores de la paladar no se haya ningún
trabajador insatisfecho ubicándose un 95% de satisfacción y el resto en neutral. En El
Aljibe (ver anexo) se encuentran los trabajadores satisfechos en un 89,6%, el resto se
ubica en neutral e insatisfecho. En la motivación se tiene un 79,2 % de trabajadores
que se siente satisfecho.
A pesar de los niveles de satisfacción y motivación que priman en las paladares,
adoptar esta forma de gestionar tiene sus ventajas y desventajas:
Tabla 3.3.5 Relación de ventajas y desventajas de paladares como modelo de gestión.
Modelo de Gestión
Ventajas
Paladar
Independencia
gestión
Desventajas
de Abastecimientos
Comercialización
Estímulo a trabajadores
Autogestión.
Reducción considerable
de personal
Flexibilidad
en
la Restricciones de orden
formación de precios.
legal
Flexibilidad
horario.
en
el Falta de proveedores a
precios razonables
(mercado mayorista)
Desigualdad en los
resultados económicos
individuales
Inseguridad en el puesto
a partir de inestabilidad
78
del negocio.
No tienen posibilidad de
superación.
Fuente: Elaboración propia a partir de la tesis de diploma de (Guzmán Perez, 2011).
De convertirse El Aljibe en una paladar implicaria consecuencias para los trabajadores ,
la cohesión del colectivo laboral se vería afectada,elementos que constituyen valores
para la entidad serían impactados, pérdida del trabajo en equipo, provocado por la
desigualdad en los resultados económicos individuales, además se reduciria
considerablemente el personal, se perdería la fuente de fuerza de trabajo que es
proporcionada al restaurante, porque a pesar de que surgen problemas en cuanto a la
idoniedad de los empledos brindados por la entidad encargada con respecto a las
necesidades reales del restaurante,no se puede negar que son trabajadores
capacitados y con una formación profesional de turismo.
Es necesario que ante el constante cambio de las expectativas de los clientes,el
aumento de la competencia, los trabajadores sean capacitados todos los años,con
esta nueva forma de gestión se pierde esta importante función para la potenciación
cada vez mayor de el capital humano.
Este criterio da al traste con la tradición e historia que atesora El Aljibe como símbolo
del éxito de la gestión estatal socialista. Pero ante cualquier variante que se de en el
modelo de gestión se debe mantener:
Receta única.
El sabor de los alimentos.
La especialidad de su comida.
Trato cordial y familiar.
Alta profesionalidad.
Empleados motivados, capaces, con gran sentido de pertenencia y enfocados
hacia la satisfacción del cliente.
Relaciones familiares (cohesión en el colectivo).
79
Sistema de remuneración adecuado.
Excelente gerencia y liderazgo.
Equipo de directivos de éxito.
Presencia de Know How (saber hacer).
Tradición e historia.
Habría que analizar ante esta forma de gestión cuales quedarían en pie y
comportándose de la manera optima que ha garantizado el éxito del restaurante.
A continuación se dan un grupo de acciones para mejorar el desempeño del capital
humano, lo que se traduce como un aumento del desempeño de la organización
Tabla 3.3.2 Propuestas para la consolidación de las competencias laborales como
premisa del sostenimiento del Liderazgo.
Objetivos
Acciones
Responsable
Aumentar
satisfacción
y motivación
de los
empleados
- Aumentar su participación en la toma de
decisiones.
- Encuestas mensuales a trabajadores y
discusión de los resultados.
-Fomentar las actividades recreativas en
grupo.
-Crear un sistema de reconocimiento moral y
material.
-Estimular a los trabajadores a través de
iniciativas en la entidad.
-Realizar una revisión de las
de la forma de repartición de la propina.
Dirección de
“El Aljibe” y
Organismos
Superiores
Mejorar la
gestión del
Capital
Humano.
-Permitir seleccionar y mover los Recursos
Humanos de acorde a las exigencias y las
necesidades de la instalación.
-Poder planificar los distintos cursos de
capacitación para los trabajadores según las
necesidades del centro. (Estos han mejorado,
pero en la actualidad sigue existiendo
descontento por parte de los trabajadores).
Organismos
superiores.
80
Incrementar
- Aumentar la cuota del presupuesto
los medios y asignada a esos fines.
-Mejorar condiciones de trabajo en el área de
mejorar las
cocina
y pasillos.
condiciones
de trabajo en
la entidad.
Organismos
superiores.
- Aumentar la autonomía para la elección de
Elegir a los
proveedores proveedores, que satisfagan las necesidades y
y poder
características del producto Aljibe.
gestionar
Seder autonomía no solamente para
las compras. gestionar los víveres de la entidad, sino también
para la compra de los insumos.
Organismos
superiores.
Fuente:
Elaboració
n propia.
La
historia
que
Realizar
inversiones
necesarias.
-Facultad de poseer una administración
autónoma de efectivo, contando con una cuenta
en el banco que responda a las necesidades de
la entidad.
-Organismos
superiores.
ha
permitid
o
distinguir
a
la
entidad
debe ser constantemente razón de estudio, pues evidencia el posicionamiento de la
misma en todo su decursar, así como sus características distintivas. Es importante no
perder de vista los resultados que ha alcanzado el restaurante, el cual se ha
caracterizado por ser un oferente responsable a través de los años. El Estado como
empresario debe ser capaz de valorar las particularidades de esta entidad, y no obviar
las costumbres y tradiciones en su gestión, que le han permitido adoptar el lugar
insigne que hoy ocupan. Una vez olvidados tales aspectos podría comprometerse la
situación
de
la
entidad
en
el
futuro.
81
Conclusiones
La tesis aporta las bases conceptuales para la comprensión del papel que
juega el capital humano en el despliegue de las competencias para el
sostenimiento del liderazgo de El aljibe en el turismo cubano.
La tesis constata la trayectoria de éxito que exhibe el desempeño El Aljibe en
el periodo que se evalúa 2007-2012 corroborando la elevada influencia que
ejerce la gestión del capital humano como fuente de ventaja competitiva en el
tiempo.
La investigación argumenta lo distintivo del clima laboral que se genera en el
aljibe y su contribución al alto desempeño del colectivo. Sin embargo se
advierten señales que interfieren su trayectoria de potenciación en el
reforzamiento de motivación y satisfacción y que provienen de cambios
estructurales y de pérdida de atribuciones y potestad para generar un servicio
de excelencia.
El Trabajo detecta las potencialidades en la gestión del capital humano
identificando
la recompensa económica, la cohesión entre los trabajadores y
el reconocimiento moral y las condiciones laboral como los aspectos a tomar
en consideración para la mejora de las competencias laborales.
La forma actual de repartición de la propina presenta bondades y limitaciones,
como: permite un mayor desempeño del personal en la mejora continua del
servicio y no brinda seguridad económica a los trabajadores, respectivamente.
En la investigación se aplico el modelo de componentes principales para
facilitar la interpretación estructural de la incidencia de la organización actual
de la propina como forma fundamental de recompensa económica, ubicando
en tres factores: refuerza la orientación al entorno y a la prioridad social, facilita
la conjugación del interés individual y colectivo, y permite la realización del
conjunto de intereses.
La tesis argumenta la oportunidad que brinda la actualización del Modelo
Económico para fortalecer el modelo propio de gestión aljibe como vía de
82
enfrentar los cambios en el entorno y preservar al símbolo de gestión socialista
en el sector.
La tesis aporta un conjunto de acciones tendentes a fortalecer las
competencias del Capital Humano para el
sostenimiento del liderazgo del
Restaurante El Aljibe.
83
Recomendaciones
Informar a los organismos pertinentes los resultados obtenidos en la
investigación con la intención de facilitar el cumplimiento de las sugerencias
aportadas.
Que se sigan realizando investigaciones en El Aljibe con la Universidad de
la Habana, especialmente la Facultad de Economía para el intercambio
mutuo de conocimientos.
Realizar un estudio comparativo de la situación que presenta el aljibe en
cuanto al clima laboral, motivación y satisfacción con otros oferentes de
éxito del sector.
84
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Zaragoza, M. A. (2011). El Capital Humano, Diseño de un Sistema de
Gestión. Observatorio de la Economía Latinoamericana .
86
Anexos
Anexo: 1
Estimado (a) compañero (a):
Esta encuesta es parte de una tesis de diploma de la Facultad de Economía de la
Universidad de la Habana que se realiza con el objetivo de utilizar sus opiniones y
criterios para su confección, por lo que resulta indispensable que responda a cada
una de las preguntas de este cuestionario con la mayor sinceridad posible, ya que
de esta manera los resultados serán fidedignos y con sus respuestas contribuirá a
obtener datos de gran utilidad a nuestra investigación. Esta encuesta es de
carácter anónimo y bajo ninguna circunstancia será utilizada con otro fin que no
sea el mencionado anteriormente. Gracias por su colaboración.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Muy en
desacuerdo
I. De acuerdo a su apreciación marque con una cruz (x) si se cumplen los siguientes aspectos:
1. El nivel de capacitación me permite ser promovido o
ascendido de cargo.
2. Tengo la oportunidad de acceder a alguna de las
opciones de superación que se registran en el plan de
capacitación del centro.
3. Se me garantizan las condiciones y medios de trabajo
necesarios para realizar las labores como se les exige.
4.
Nos comunicamos correcta, oportuna y fluidamente los
miembros de la brigada con el objetivo de brindar un mejor
servicio.
5. Apoyo y ayudo a mis colegas contribuyendo con mis
conocimientos y capacidades.
6. Cuando el personal brinda un servicio superior los jefes
lo reconocen a través de estímulos.
87
7. La relación con la dirección contribuye a la mejora del clima
laboral y por tanto a una mejor actitud, de mi parte, hacia los
objetivos trazados.
8.
Tengo potestad para decidir que hacer ante situaciones
determinadas que se presenten en mi puesto o área de trabajo.
9. Mis opiniones son tomadas en cuenta a la hora de
elaborar un plan de mejora en el restaurante.
10. Mantengo una estricta disciplina en el centro la cual es
controlada y exigida por parte de la dirección del centro.
11. Mi forma de dirigirme hacia un cliente es determinante
en el crecimiento o descenso del éxito del restaurante.
12. La relación con los jefes me brinda mayor seguridad y
estabilidad en la calidad de la labor que estoy
realizando.
Satisfecho
Muy
satisfecho
Neutro
Insatisfecho
Muy
insatisfecho
II.Como se siente con respecto a:
El trabajo que realizo
Su trabajo acorde con su experiencia y calificación.
Recompensa económica
Reconocimientos morales
Colectivo laboral
Condiciones de trabajo
Logro, por su parte, de la satisfacción del cliente
Igualdad de derechos de los trabajadores
Ser trabajador de la entidad
Su contribución al éxito del restaurante
La relación jefe-subordinado
Relaciones con sus compañeros
III.La forma de distribución actual de la propina: (la misma escala anterior)
88
Muy de acuerdo
De acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Contribuye a la cohesión del colectivo laboral
Estimula al trabajador a tomar la actitud del multioficio.
Estimula al aumento del rendimiento laboral individual.
Propicia el aumento de las ventas del restaurante.
Desarrolla el valor del trabajo en equipo.
Beneficia el desarrollo de la Salud Pública en el país.
Contribuye a la seguridad y estabilidad económica de todo
el personal.
Conlleva a la participación por igual por parte del personal a la
hora de dar más con vista a mejorar la calidad del servicio.
IV. En estos momentos usted desearía:
---- Continuar trabajando en el restaurante y en el mismo puesto.
---- Continuar trabajando en el restaurante pero en otro puesto de trabajo.
---- No trabajar más en el restaurante.
---- Cambiar para otro del mismo sector de actividad.
V. Dé alguna sugerencia de que podría hacerse para mejorar el rendimiento del
servicio.
89
Anexo: 2 Tablas de frecuencia.
Permite ser promovido o ascendido
Válidos
Frecuencia
4
17
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Porcentaje
5,4
23,0
Porcentaje
válido
5,4
23,0
Porcentaje
acumulado
5,4
28,4
100,0
53
71,6
71,6
74
100,0
100,0
Acceder a opciones de capacitación
Válidos
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
1
Porcentaje
1,4
Porcentaje
válido
1,4
Porcentaje
acumulado
1,4
12
61
74
16,2
82,4
100,0
16,2
82,4
100,0
17,6
100,0
Me Garantizan las condiciones y medios
Válidos
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
3
18
15
38
74
Porcentaje
válido
4,1
24,3
20,3
51,4
100,0
Porcentaje
4,1
24,3
20,3
51,4
100,0
Porcentaje
acumulado
4,1
28,4
48,6
100,0
Comunicación correcta, oportuna y fluida.
Válidos
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
3
Porcentaje
4,1
Porcentaje
válido
4,1
Porcentaje
acumulado
4,1
71
95,9
95,9
100,0
74
100,0
100,0
Apoyo y ayuda a los colegas.
Válidos
Perdidos
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Sistema
Frecuencia
1
Porcentaje
1,4
Porcentaje
válido
1,4
Porcentaje
acumulado
1,4
72
73
97,3
98,6
98,6
100,0
100,0
1
1,4
90
Total
74
100,0
Reconocimiento a traves de estímulos
Válidos
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
Frecuencia
2
8
Porcentaje
2,7
10,8
Porcentaje
válido
2,7
10,8
Porcentaje
acumulado
2,7
13,5
12
16,2
16,2
29,7
100,0
Muy de acuerdo
52
70,3
70,3
Total
74
100,0
100,0
La propina contribuye a la cohesión del colectivo
Frecuencia
Válidos
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Porcentaje
1
7
66
74
1,4
9,5
89,2
100,0
Porcentaje
válido
1,4
9,5
89,2
100,0
Porcentaje
acumulado
1,4
10,8
100,0
La propina estimula al trabajador al multioficio
Válidos
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Frecuencia
2
1
2
69
Porcentaje
2,7
1,4
2,7
93,2
Porcentaje
válido
2,7
1,4
2,7
93,2
74
100,0
100,0
Total
Porcentaje
acumulado
2,7
4,1
6,8
100,0
La propina estimula al aumento del rendimiento laboral
Válidos
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
2
Porcentaje
2,7
Porcentaje
válido
2,7
Porcentaje
acumulado
2,7
2
70
74
2,7
94,6
100,0
2,7
94,6
100,0
5,4
100,0
La propina propicia el aumento de las ventas
Válidos
Neutral
Frecuencia
3
Porcentaje
4,1
Porcentaje
válido
4,1
Porcentaje
acumulado
4,1
91
Muy de acuerdo
Total
71
95,9
95,9
74
100,0
100,0
100,0
La propina desarrolla el valor del trabajo en equipo
Válidos
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Frecuencia
2
Porcentaje
2,7
Porcentaje
válido
2,7
Porcentaje
acumulado
2,7
1
1,4
1,4
4,1
8
10,8
10,8
14,9
63
74
85,1
100,0
85,1
100,0
100,0
Neutral
Muy de acuerdo
Total
La propina beneficia el desarrollo de la salud pública
Válidos
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
2
3
69
Porcentaje
2,7
4,1
93,2
Porcentaje
válido
2,7
4,1
93,2
74
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
2,7
6,8
100,0
La propina contribuye a la seguridad y estabilidad económica del personal
Válidos
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
2
5
67
Porcentaje
2,7
6,8
90,5
Porcentaje
válido
2,7
6,8
90,5
74
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
2,7
9,5
100,0
La propina conlleva a la participación por igual por parte del personal para mejorar el servicio
Válidos
Muy en desacuerdo
Frecuencia
1
Porcentaje
1,4
Porcentaje
válido
1,4
Porcentaje
acumulado
1,4
2
5
66
2,7
6,8
89,2
2,7
6,8
89,2
4,1
10,8
100,0
74
100,0
100,0
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Forma de dirigirse a los clientes
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
92
Válidos
Neutral
Muy de acuerdo
6
8,1
8,1
8,1
68
91,9
91,9
100,0
Total
74
100,0
100,0
Relación con los jefes
Válidos
Muy en desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
1
Porcentaje
1,4
Porcentaje
válido
1,4
Porcentaje
acumulado
1,4
4
69
5,4
93,2
5,4
93,2
6,8
100,0
74
100,0
100,0
Potestad para decidir que hacer ante situaciones
Válidos
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
1
11
Porcentaje
1,4
14,9
Porcentaje
válido
1,4
14,9
Porcentaje
acumulado
1,4
16,2
6
56
74
8,1
75,7
100,0
8,1
75,7
100,0
24,3
100,0
Opiniones tomadas en cuenta a la hora de elaborar un plan
Válidos
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
1
6
Porcentaje
1,4
8,1
Porcentaje
válido
1,4
8,1
Porcentaje
acumulado
1,4
9,5
10
57
74
13,5
77,0
100,0
13,5
77,0
100,0
23,0
100,0
Relación con la dirección contribuye al clima laboral
Válidos
Muy en desacuerdo
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
1
Porcentaje
1,4
Porcentaje
válido
1,4
Porcentaje
acumulado
1,4
7
9,5
9,5
10,8
66
74
89,2
100,0
89,2
100,0
100,0
Mantener estricta disciplina en el centro
93
Válidos
Neutral
Muy de acuerdo
Total
Frecuencia
3
Porcentaje
4,1
Porcentaje
válido
4,1
Porcentaje
acumulado
4,1
71
74
95,9
100,0
95,9
100,0
100,0
Trabajo que realizo
Válidos
Insatisfecho
Neutro
Muy satisfecho
Total
Frecuencia
1
Porcentaje
1,4
Porcentaje
válido
1,4
Porcentaje
acumulado
1,4
1
72
74
1,4
97,3
100,0
1,4
97,3
100,0
2,7
100,0
Su trabajo de acuerdo con su experiencia
Válidos
Insatisfecho
Neutro
Muy satisfecho
Total
Frecuencia
5
3
Porcentaje
6,8
4,1
Porcentaje
válido
6,8
4,1
Porcentaje
acumulado
6,8
10,8
66
89,2
89,2
100,0
74
100,0
100,0
Recompensa económica
Válidos
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Neutro
Muy satisfecho
Total
Frecuencia
3
4
Porcentaje
4,1
5,4
Porcentaje
válido
4,1
5,4
Porcentaje
acumulado
4,1
9,5
9
12,2
12,2
21,6
58
74
78,4
100,0
78,4
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
1,4
13,5
Reconocimientos morales
Válidos
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Neutro
Muy satisfecho
Total
Frecuencia
1
9
Porcentaje
1,4
12,2
Porcentaje
válido
1,4
12,2
11
14,9
14,9
28,4
53
74
71,6
100,0
71,6
100,0
100,0
94
Colectivo laboral
Frecuencia
Válidos
Insatisfecho
Neutro
Muy satisfecho
Total
Porcentaje
Porcentaje
válido
1
5
68
1,4
6,8
91,9
1,4
6,8
91,9
74
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
1,4
8,1
100,0
Condiciones de trabajo
Válidos
Frecuencia
3
Porcentaje
4,1
Porcentaje
válido
4,1
Porcentaje
acumulado
4,1
Neutro
Muy satisfecho
19
4
48
25,7
5,4
64,9
25,7
5,4
64,9
29,7
35,1
100,0
Total
74
100,0
100,0
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Logro, por su parte, de la satisfacción del cliente
Válidos
Muy satisfecho
Frecuencia
74
Porcentaje
100,0
Porcentaje
válido
100,0
Porcentaje
acumulado
100,0
Igualdad de derechos de los trabajadores
Válidos
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Neutro
Muy satisfecho
Total
Frecuencia
1
4
7
62
Porcentaje
1,4
5,4
9,5
83,8
Porcentaje
válido
1,4
5,4
9,5
83,8
74
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
1,4
6,8
16,2
100,0
Válidos
Insatisfecho
Neutro
Muy satisfecho
Total
Frecuencia
1
15
58
74
Porcentaje
1,4
20,3
78,4
100,0
Porcentaje
válido
1,4
20,3
78,4
100,0
Porcentaje
acumulado
1,4
21,6
100,0
Ser Trabajadores de la entidad
95
Válidos
Neutro
Muy satisfecho
Total
Frecuencia
1
Porcentaje
1,4
Porcentaje
válido
1,4
Porcentaje
acumulado
1,4
73
74
98,6
100,0
98,6
100,0
100,0
Porcentaje
válido
100,0
Porcentaje
acumulado
100,0
Contribución al éxito del restaurante
Válidos
Muy satisfecho
Frecuencia
74
Porcentaje
100,0
La relación jefe-subordinado
Válidos
Muy insatisfecho
Neutro
Muy satisfecho
Total
Frecuencia
1
Porcentaje
1,4
Porcentaje
válido
1,4
Porcentaje
acumulado
1,4
4
69
74
5,4
93,2
100,0
5,4
93,2
100,0
6,8
100,0
Anexo: 3 Varianza total explicada.
96
Anexo: 5 Relación de satisfacción y motivaciones de trabajadores de las
paladares y El Aljibe.
Variables
Satisfacción
como
trabajador
Motivación
Insatisfecho Neutral
-
Satisfecho Muy Satisfecho
5
50
60
50
35
Anexo: 6 Relación de satisfacción y motivaciones de trabajadores de El Aljibe.
Variables
Desempeño
como
trabajador
Motivación
Insatisfecho Neutral
4
2
6
18
Satisfecho Muy Satisfecho
60
44
29
35
97
98

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