Presentación de PowerPoint

Transcripción

Emprendimiento y electrónica:
lecciones aprendidas de casos
en Chile
Gerardo Rivas Perlwitz – ADDERE – Taller Uruguay – nov 2008
1
ADVERTENCIA:
Tipología de empresas
• Importación
• Servicios de Ingeniería (ej: Control
Automático)
• Infraestructura de Comunicaciones
• Desarrollo (principalmente embedded)
2
CONTENIDO
1. El Contexto Mundial
El océano
2. Situación local
El mar territorial
3. Estrategias de
emprendimiento (lecciones
aprendidas)
Aprendiendo a
nadar
4. Instrumentos de Fomento
Flotadores
5. Conclusiones
3
1. El Contexto Mundial
4
La cadena productiva de la
electrónica
Hasta los años 80:
―OEM‖ (Original Equipment Manufacturer),
IBM, Nokia, Motorola, Dell, Hewlett Packard
OEM
Diseño
Manufactura
Comercialización
5
electrónica
Años 90:
―EMS” (Electronics Manufacturing Services) también
denominadas CEM (Contract Electronics Manufacturers).
Solectron, Sanmina-SCI, Flextronics
Diseño
OEM
Comercialización
EMS
Manufactura
6
electrónica
Años 2000:
―ODM” (Original design manufacturer)
Quanta, Wistron, Uniwill, Mitac , Foxconn, Arima
OEM
Comercialización
Diseño
ODM
Manufactura
7
Algunas cifras
Ingresos 2006, según Frost & Sullivan :
EMS $190 mil millones de dólares
ODM $100 mil millones de dólares.
Para 2013, Frost & Sullivan estima el mercado en
$387.42 mil millones de dólares para los EMS y $219
mil millones de dólares para los ODM en el 2013.
Frost & Sullivan identifica la expertise en diseño como el
principal factor de crecimiento de los ODMs, especialmente en
mercados como los dispositivos electrónicos y computación.
8
Marcas vs. fabricantes
(Fuente: iSuppli Corp).
―Of the 700 million mobile phones expected to be
sold worldwide this year, up to 20% will be the work
of ODMs‖
―About 30% of digital cameras are produced
by ODMs, 65% of MP3 players, and roughly
70% of personal digital assistants (PDAs)‖
9
Outsourcing de la Innovación
Años 2000 - 2005
Business Week marzo 2005: ―Outsourcing Innovation: First came
manufacturing. Now companies are farming out R&D to cut costs and
get new products to market faster. Are they going too far?‖.
Las grandes corporaciones están re-estructurando sus
estrategias de innovación, construyendo un nuevo modelo que
se basa en emplear una red global de asociados para innovar.
―… current R&D spending isn't yielding enough bang for the buck.
After spending years squeezing costs out of the factory floor, back
office, and warehouse, CEOs are asking tough questions about their
once-cloistered R&D operations: Why are so few hit products making
it out of the labs into the market? How many of those pricey
engineers are really creating game-changing products or technology
breakthroughs?‖
10
Un ejemplo
•
Ron Sparks, President and Chief Executive Officer, Accellent Inc., “Forecast for The
Medical Device Outsourcing Market: Growth and Consolidation” 2 Feb 2006
• The medical device market is experiencing explosive growth.
Currently valued at $75 billion, market growth will continue.
• To meet this ever-growing demand, two types of companies
have emerged.
• First are the medical device companies that sell to the clinical
end user. The top companies—including Johnson & Johnson,
Medtronic, and Zimmer—are skilled in determining physician
and patient needs, developing products, acquiring regulatory
approval, marketing and branding, and training clinicians to use
the new products.
• The second type of company is the medical device outsourcing
company. These organizations sell to the medical device
companies. They are focused on product development, design,
manufacturing, engineering, and complete supply chain
management.
11
Outsourcing
• Nasscom: en 2004, las empresas
indias de IT facturaron $2.3 mil
millones por servicios de ingeniería de
productos (incluyendo software
embedded y offshore product
development) y la industria espera
llegar a $8-11 mil millones el 2008
12
El mercado de las tecnologías
embedded
VDC: estima un Mercado en Estados Unidos de 6.000 millones de
dólares para el hardware embedded en el 2010.
Nascomm-Makinsey: los sistemas Embedded tendrán un
Mercado doméstico en Estados Unidos de 9.500 millones de
dólares y exportarán 10.000 millones de dólares en el 2008. El
mercado internacional espera que el desarrollo de sistemas
embedded requiera alrededor de 150.000 profesionales
entrenados en el 2008.
IDC report: el mercado internacional para el desarrollo de
productos embedded será de 75.000 millones de dólares, y
requerirá de 150.000 profesionales entrenados en desarrollo de
sistemas embedded. (2010).
13
La pregunta del millón
¿HABRÁ UN LUGAR
PARA NOSOTROS?
14
Una Buena Noticia:
Existe en el mundo espacio para
empresas de electrónica
―intensivas en conocimiento‖.
Un OEM norteamericano como General Electric factura por año
sobre los 100 mil millones de dólares mientras que un EMS
como Solectron factura 16 mil millones y Flextronics 13 mil
millones de dólares.
En cambio, las empresas de base tecnológica en el mundo trabajan
con facturaciones menores, del orden de los 50 millones de
dólares y que en pocos casos superan los 200 millones de
dólares anuales.
15
Best Small Electronics Companies
BUSINESS RESEARCH
Empresa
FUENTE: REED
Descripción
Ingresos
2003 (MM
US$)
1 Magma Design
Automation
Software de automatización de diseño
electrónico
$75.1
2 Sirf Technology
Tecnología GPS
$73.1
3 Neoware Systems
Computadores delgados
$57.5
4 Artisan
Components
Propiedad intelectual para diseño de
ICs
$68.5
5 O2 Micro Int'l
ICs para productos móviles
$88.6
6 Packeteer
Sistemas de gestión de ancho de
banda
$72.7
7 Herley Industries
Tecnología de microondas
$110.2
16
2. Situación local
17
Una Mala Noticia:
Acá en el barrio, estamos lejos.
Facturaciones del orden de 0,5 a 6 millones de
dólares.
Exportaciones ―directas‖ insignificantes (al nivel de
nueces o ajos).
Mercados pequeños (incluso si son regionales) =
series pequeñas.
Nuestros modelos de añadir valor no son (en
general) los adecuados.
Pocas golondrinas, muchos esperando el verano.
18
Para sobrevivir:
analizar las nuevas formas de
añadir valor en electrónica y
buscar nuestros espacios en
el tejido mundial
19
Nuevas formas de agregar
valor: dos paradigmas
•EL PARADIGMA DE GILLETTE.
•Gillette era empleado del empresario e inventor William Painter, quien le
ofreció un sabio consejo: ―fabrica algo que se use y se tire y los clientes
siempre tendrán que volver por más‖.
•En 1895, Gillette tiene la idea brillante de una hoja de afeitar desechable.
•En 1904, patenta su producto.
•En 1931 renuncia al puesto de presidente de la empresa
•Muere en 1932.
•EL PARADIGMA DE HOTMAIL.
•En 1995 Sabeer Bhatia y Jack Smith fundan Hotmail.
•El 4 de julio 1996 es lanzado comercialmente.
•En 1998 Microsoft lo compra en 400 millones de dólares.
20
Modelos de agregación de valor en innovación
Fuente: Bob Hodgson, Zernike (UK) Limited
Typical models: the classic linear system
SCIENCE
PUSH
Pure
Science
Applied
Science
Development
Technology
Commercial
Application
21
Modelos de agregación de valor en innovación
Fuente: Bob Hodgson, Zernike (UK) Limited
Underlying models: classic systemic models
MARKET
PULL
Research &
Development
Performance
or Production
Problems
Product
Enhancement
Need/demand
Changes
Pure
Science
Applied
Science
Development
Technology
Commercial
Application
SCIENCE
PUSH
22
Risk Of Failure
LOW
HIGH
Product
Development Stage
Commercial
Value
> Market consolidation
> Market expansion
> Market penetration
Fiscal approaches
> Product enhancement
VC/
Expansion
IPO/MBO
/Trade Sale
VC/IIF
> Sales & distribution
> Product development
> Marketing & research
Seed
Sources
Of Funding
> Prototyping
> Market definition
> Innovation & R&D
R&D
Angels
/3F’s
Tier 0
Tier 1
Tier 2
Tier 3
Tier 4
Tier 5
Business Development Tiers
Tiers 0/1 - Pre-incubation
Direction
Collaboration
Guidance
Resources etc
Pre-Seed funding
Tier 2 - Incubation
Mentoring
Seed funding
Contacts
Consulting
Clients
Tier 3 - Post-incubation
Funding
Structuring
Relationships etc
Tiers 4/5 - Commercial
Maturity
23
Un cambio de enfoque
La innovación es TRANSABLE en todo momento.
El cliente no es necesariamente el usuario final
Las grandes empresas no son necesariamente una competencia
Entre el laboratorio y el mercado existe un proceso que requiere de
habilidades distintas a medida que avanza.
Hay que enfocarse en las ―core competence‖.
24
3. Estrategias de
Emprendimiento en
Electrónica:
LECCIONES APRENDIDAS
25
UN BUEN MODELO CONCEPTUAL:
Análisis de los Factores Críticos
1. Incertidumbre Tecnológica.
(Funciona? Bajo qué
Restricciones? Es apropiable?)
2. Incertidumbre de Mercado.
(Se necesita? Quiénes y
cuántos? Hay sustitutos?)
3. Incertidumbre de Producto.
(Aporta valor al cliente?)
4. Incertidumbre Financiera.
(Qué recursos y en qué
momento?)
5. Incertidumbre de Modelo Comercial. (Qué se vende
exactamente?)
6. Incertidumbre de Gestión.
(Cómo se optimiza la
producción y comercialización?)
26
LECCIONES APRENDIDAS:
Incertidumbre de Producto.
(Asimetrías de Información)
•
•
•
•
•
•
•
Concurrencia de tecnologías
Valor para el cliente
Mirada desde campo de aplicación
Empaquetamiento
Design for Test
Design for Manufacturing
Trazabilidad
27
LECCIONES APRENDIDAS:
Incertidumbre de Modelo
Comercial.
•
•
•
•
Cómo se genera el ingreso?
Producto o servicio?
Quién es el cliente?
Habilidades requeridas: desarrollo,
gestión, marketing?
28
UN CASO PARTICULAR:
Venta de conocimiento
(OUTSOURCING)
29
¿Tenemos lugar en el
outsourcing?
Tres grandes problemas que toda empresa del primer mundo debe
considerar cuando contrata sus servicios:
• Problemas de respeto de la propiedad industrial y de la
confidencialidad.
• Problemas culturales que se traducen en distintos
entendimientos respecto de las especificaciones.
• Falta de flexibilidad para introducir cambios durante el
desarrollo.
• La reticencia de los Venture Capitals cuando se trata de invertir
en empresas cuyos desarrollos han sido externalizados en el
Asia (imagen de menor calidad y de mayor riesgo tecnológico).
30
Cualidades para el Outsourcing
Países o región
USA,
Israel,
Irlanda.
Asia
Chile
Alto
Bajo
Medio
Confidencialidad
Segura
Insegura
Segura (pero no
todos lo saben)
Cercanía cultural
Total
Lejana
Cercana
Flexibilidad
(Especificaciones)
Alta
Muy baja
Alta
Imagen de calidad
Alta
Mediana a
baja.
No existe
Costo HH
31
Realidad chilena del Outsourcing
- Offshoring
Meta de exportaciones de US$1.200 millones en
Offshoring IT/BPO/KPO el 2010.
Desarrollo de recursos humanos, marco regulatorio e
incentivos.
Cartera de 47 proyectos en operación, con una
inversión aproximada de US$200 millones, generación
de 9.000 empleos y exportaciones de US$150 millones
al año.
32
Caso de Offshoring en Chile
SYNOPSYS
Empresa norteamericana, sistemas EDA para
Microelectrónica. Los clientes de la casa matriz
son Intel, AMD, Cisco, Nvidia.
USD 5 millones en concepto de inversión directa y
gastos operacionales
60 profesionales, en una primera etapa.
―Tenemos talento a precios competitivos, un
horario similar al de EE.UU. y en Chile hay
pocas empresas de alto nivel; por lo tanto, no
hay mucha movilidad de los talentosos‖.
33
Casos de outsourcing en Chile
MICROLÓGICA
Empresa chilena.
Están desarrollando tecnologías asociadas
con el pago móvil, para la empresa
norteamericana BlingNation.
El desarrollo de Blinger costó US$ 2
millones. "La décima parte de lo que hubiese
costado hacerlo en un país desarrollado".
34
Casos de outsourcing en Chile
Mechanical Studio, Empresa chilena.
Han realizado desarrollos para la empresa suiza MacroSwiss.
SpyBot, un robot usado por la infantería suiza que muestra a
través de su cámara lo que pasa en el frente de batalla. El micro
SpyBot, que los soldados pueden arrojar como si fuera una
granada. Una vez en el suelo, "despierta" y comienza su
trabajo.
35
4. Instrumentos de Fomento:
Conseguir Financiamiento
• Outsourcing: variados y en discusión
• Capital Semilla:
– Proyectos orientados a consolidar negocios
innovadores
– Hasta 90% del monto total del proyecto,
con un tope máximo de $ 40 millones.
(Recursos para las actividades del
Patrocinador de $500 mil mensuales).
36
Innovación Empresarial
Individual
– Hasta 50% del total del proyecto, con un
tope máximo de $ 400 millones.
– Es un subsidio que apoya proyectos
destinados a generar innovaciones de
bienes, servicios, procesos, métodos de
comercialización o métodos
organizacionales y que, además, involucren
mayor riesgo.
37
Apoyo a Negocios Tecnológicos
• Implementación comercial de bienes o
servicios innovadores. Subsidia actividades
como formalización de alianzas comerciales;
protección de la propiedad intelectual e
industrial; estudios de mercado, entre otros.
• Hasta 70% del total del proyecto, con un
tope de $ 50 millones.
38
Consorcios Tecnológicos
(Desarrollo)
• Proyectos que permitan desarrollar nuevos
bienes o servicios, que posibiliten consolidar
alianzas, y que faciliten el acceso a
plataformas tecnológicas avanzadas, subsidia:
actividades de Investigación y Desarrollo
(I+D).
• Hasta 50% del total del proyecto, con un
tope de $ 600 millones.
39
A modo de conclusión
―Mi fortuna se debe a tres factores:
1. Me levanto temprano
2. Trabajo mucho
3. Encontré petróleo‖
INDISPENSABLE:
ESTRATEGIA DE AGREGACIÓN DE VALOR
REDES, REDES Y REDES
VOUNTAD DE EMPRENDER Y PERSEVERANCIA
40
GRACIAS
41
Indicadores
Macroeconómicos de Chile
2007
PIB (mill. US$,) 164.058
Población (millones de personas) 16,6
PIB per cápita (US$) 9.884
PIB per cápita PPP (US$, FMI) 12.983
PIB 5,1
Exportación de bienes (mill. US$, fob) 67.644
42
Exportaciones de Chile 2007
(millones de USD FOB)
Nuez con cáscara 15,6
Nuez sin cáscara 46,9
Ajo 5,2
Aparatos emisores para comunicaciones 8,2
Máquinas para procesamiento de datos 18,7
volver
43

Presentación de PowerPoint

Transcripción

Documentos relacionados

Formulario inscripción adultos - Club Patín Velocidad Rivas In