Sin título de diapositiva

PROYECTO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
ELEMENTOS APARENTEMENTE
SIMPLES
1. La planeación y el cambio son las mayores
responsabilidades de la administración y su
liderazgo.
2. Las personas respaldan lo que ellos han
ayudado a crear.
3. El pensamiento sistémico
RESPUESTAS CORRECTAS
1.Institucionalizar un sistema gerencial
estratégico
2. Crear prácticas profesionales de
gerencia y de liderazgo a lo largo y
ancho de toda la organización.
3. Enfocarse en los resultados. Servir
al cliente.
LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS
COMPROMETIDOS (STAKEHOLDERS)
Ciencia y
Tecnología.
Comunidad
Científica
Empleados
I &D,
Trabajo
Conocimiento,
Recursos
Gobierno
Bienes, Servicios
y Regulación
Clientes
Dinero y
Asesoría
Ambiente de
Trabajo, Imagen,
Confiabilidad
LA
EMPRESA
Dinero, Oportunidades,
Imagen, credibilidad
Productos, Bienes, Servicios,
Investigación o Dinero
Proveedores
Sociedad
Bienes y Servicios
Educación, Calidad
de vida
Accionista
LA EMPRESA COMO PARTE DE
UN SISTEMA COMPETITIVO
Amenaza nuevos
competidores
Amenaza de
Sustitutos
Poder de
Proveedores
Empleados
Leyes, Ambiente
de Trabajo,
Imagen, I&D,
Confiabilidad
Rivalidad
Factores
De Éxito.
Gobierno,
Sociedad,Ciencia y
Tecnología.
LA
EMPRESA
Dinero, Bienes y Servicios
Educación, Calidad de vida
Competencias
Distintivas
Clientes
Proposición de Valor
Accionista
Ventaja Competitiva
Si no sabes a qué puerto te diriges,
todos los vientos te serán
desfavorables.
Séneca.
¿CÓMO SE CONSTRUYE ?
FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD
1
10
APERTURA HACIA
EL CAMBIO
4
2
PROCESO DE
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ORIENTACIÓN
HACIAEL
MERCADO
COMPETITIVO
CALIDAD
9
7
MERCADO
EXTERNO
INDICADORES
DE GESTIÓN
3
REESTRUCTURACIÓN
ORGANIZACIONAL
•SIMPLE
•AGIL
•PLANA
SERVICIO AL
CLIENTE
6
5
MODERNIZACIÓN
TECNOLOGÍA
•AUTOMATIZACIÓN
•INFORMACIÓN
8
CLIENTE
INTERNO
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
La estrategia es el entendimiento de la
estructura industrial y su dinámica, para
determinar la posición relativa de la
organización en esta industria y tomar
acciones para, o cambiar la estructura de la
industria o la posición de la organización para
mejorar sus resultados.
Richard W. Oliver
Journal of Business Strategy
Vol.22 Nov-Dic/01
PROPUESTA DE METAS
1. Alcanzar un Desempeño Económico
sobresaliente.
2. Establecer un Vínculo de Valor con el
Cliente mediante una propuesta original
y diferenciada
3. Crear un Ambiente de Éxito que se
genera al atraer y retener a los
profesionales más talentosos.
( Arnoldo Hax)
–
Salud Estratégica
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Satisfacción del cliente
Lealtad del cliente
Participación en el mercado
Estado de ánimo del personal
Rotación del personal
Comunicación con los empleados
Tendencias de la salud financiera
Salud financiera en relación con los mejores competidores
Innovación y nuevos productos en preparación
Costo relativo de la manufactura
Calidad de los productos
Flexibilidad de la manufactura
Calidad del equipo administrativo
Retroalimentación de distribuidores y proveedores
Fortaleza de la cultura de la compañía
Cambios en la industria y en el ajuste de la compañía con el nuevo ambiente
Salud Financiera
Utilidades
Flujo de caja
Valor para accionistas
Tasas de crecimiento
¿Se puede crear y sostener una
Ventaja Competitiva?
1. ¿Cuenta la empresa con Recursos y
Competencias valiosos?
2. ¿Esos Recursos y Competencias se han
convertido eficientemente en Productos
y/o Servicios?.
3. ¿Existe un Segmento de Mercado que
necesita y valora estos Productos y/o
Servicios?.
4. ¿Nuestros Competidores nos pueden
equiparar fácilmente?.
BENEFICIOS DEL PROYECTO
ESTRATÉGICO
• Mejora de la habilidad de la empresa para prevenir
problemas
• Escogencia de mejores alternativas de decisión
• Mejora de motivación gracias al involucramiento
de los colaboradores
• Minimización de diferencias
• La participación reduce la resistencia al cambio
INTERROGANTES
CRÍTICOS
• ¿Cómo planteo estratégicamente la vinculación de
mi cliente a mi empresa?
• ¿Cómo me posiciono competitivamente?
• ¿Cómo traduzco el posicionamiento en parte de la
agenda estratégica?
• ¿Cómo alineo los procesos del negocio y la
agenda estratégica?
• ¿Cuál es el sistema idóneo de indicadores para
dirigir en la ruta de la competitividad?
ANALISIS ESTRATÉGICO
REFLEXIONES
La
estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una
mezcla de valor única
Michael Porter
La labor de la administración no es ver a la compañía como lo que es.. Sino
como puede llegar a ser.
Jhon W. Teets
La empresa corre riesgos cuando la velocidad del cambio interno es más lenta
que la velocidad del cambio del entorno
P. Drucker
LO IMPORTANTE, NO SIEMPRE PUEDE MEDIRSE FACILMENTE
LO QUE SE MIDE, NO SIEMPRE ES IMPORTANTE
VISIÓN Y MISIÓN
ORGANIZACIONAL
PROYECTOS CORPORATIVOS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia Empresarial
Es la búsqueda consciente de un plan de
acción que permita a una organización
posicionarse en la industria de manera
tal que obtenga una ventaja competitiva
sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo
Marco Conceptual de la Estrategia
Visión/Propósito Estratégico
(Dirección)
Alternativas
Estratégicas
(Posicionamiento y sus
Dimensiones
Estratégicas)
Inversiones
Estratégicas
(Compromisos)
Objetivos
(Metas)
Políticas y
Reglamentos
(Lineamientos)
Las cinco tareas de la administración
estratégica
Tarea 1
Desarrollo
de una visión
estratégica
& Misión
Revisar
Tarea 2
Establecer
Objetivos
Revisar
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
formular
la estrategia
para alcanzar
Objetivos
Implementar
& Ejecutar
la estrategia
Evaluar &
hacer
Correctivos
Mejorar
/Cambiar
Mejorar
/Cambiar
Revisar
cuando
Necesite
MODELO RESUMIDO DE LOS ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
ESTADO ACTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Accionistas, Directivos,
Trabajadores, Sociedad
Proveedores,
Valores
Cultura y
expectativa
s de los
Grupos
comprometidos
Análisis
Estratégic
o(MI,
ME,IC
IE,PC)
Metas
Política,Gobierno,
Entorno Social
Economía,Tecnología
El
Entorno
Recursos,
Capacidad
estratégic
a
EVALUACIÓN DEL CAMBIO
Idea del Negocio
Misión
Visión
Identificación de
opciones
(DOFA)
Selección
de la
estrategia
Evaluación
de
opciones
(PEEA,MOP)
EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE OPCIONES
Orlando Vásquez Castro Mzo..2003
ANALISIS
ESTADO DESEADO DE LA
ORGANIZACIÓN
Planificació
ny
asignación
de recursos
Implementación y
puesta en
marcha
Dirección
del cambio
estratégico
Estructura y
diseño de la
organización
Logro de las Metas
Indicadores de Gestión
DESARROLLO DEL
CAMBIO
Primera tarea de la dirección estratégica
DESARROLLAR UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Y UNA MISIÓN
•
Empezar pensando estratégicamente acerca de:
– orientación futura de los negocios de la firma
– Hacia donde conducir la empresa
•
la tarea es para:
–
–
–
–
Crear una guía para el futuro de la compañia.
Decidir que posición futura de los negocios defender
Proveer una dirección de largo plazo
Dar a la firma una fuerte identidad.
VISIÓN DE FUTURO
SUEÑOS
ACCIÓN
VISIÓN
C. P.
M. P.
L. P.
2007
2014
POSICIÓN ESTRATÉGICA
Quién?
Qué?
Cómo?
QUIEN
QUE
COMO
¿A
quiénes debo ¿Qué productos o ¿Cómo debo prestar estos
buscar como clientes? servicios debo ofrecer servicios a los clientes?
MI CLIENTE
FACTORES CLAVES DEL
ÉXITO
FC1-PRESENTACIÓN
FC2- CALIDAD COMIDA
FC3-VARIEDAD
FC4-LOCALIZACIÓN
FC5-ESTACIONAMIENTOS
FC6-JUEGOS NIÑOS
FC7-PRECIO
FACTORES GENERADORES
DE ÉXITO
FG1-SOLIDEZ
FG2-IMAGEN
FGE03-SOPORTE TECNICO
FG4-SISTEMA PRODUCTIVO
O. VÁSQUEZ CASTRO NOV/07
PROCESOS DE LA CADENA
DE VALOR
V1-I & D DE MERCADO
V2-ATENCIÓN & CONTACTO
CON CLIENTES
V03-I & D DE PRODUCTOS
V04- LOGÍSTICA DE ENTRADA,
MATERIA PRIMA Y
SUMINISTROS
V05-FABRICACIÓN
V06- LOGÍSTICA DE SALIDA,
ALMACENAMIENTO,
FACTURACIÓN, DESPACHO,
CONTROL.
V07-COBRO Y RECAUDO
V08-SERVICIO AL CLIENTE,
ASESORÍA, ATENCIÓN
RECLAMOS.
Las cías. deben buscar nuevas posiciones
SER MEJORES O SER DIFERENTES
Jugar mejor
Jugar de otra manera
Concentrarse en su actual posición estratégica
Tratar de encontrar segmentos de clientes
nuevos o no explotados. (un nuevo quién)
Mejorar esa posición
Identificar necesidades
nuevas del
consumidor que ningún competidor está
satisfaciendo (un nuevo qué)
Para lograrlo, adoptar prácticas como Identificar nuevas maneras de introducir,
reestructura, nuevo enfoque, reingeniería de entregar, vender, o distribuir sus productos
procesos, programas de calidad, facultar o
servicios
(un
nuevo
cómo)
empleados.
.
Para Triunfar una compañía tiene que ser capaz de hacer ambas cosas
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y
COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA
VISIÓN INTEGRAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Organización
ENTORNO
Económico, Social,
Político, Tenológico,
Legal, Otros
F.C.E (Industria)
Visión
Misión
OBJETIVOS
Principios
Valores
INDUSTRIA
Clientes, Proveedores,
Competidores, Globales
ESTRATEGIA
Recursos
Infraestructura
Competencias Básicas
Productos
Innovación y Desarrollo
Comercialización
Ventajas
Competitivas
PLANES DE
ACCIÓN
F.C.E.
INDICADORES
Financiera
Mdo. Y Clientes
Inn. Y Aprend.
Indices
Interna
Otras
Estrategia Empresarial
Integración del entendimiento de las fortalezas
y debilidades de la empresa con las
oportunidades y amenazas del ambiente
competitivo que enfrenta la firma y con las
preferencias estratégicas que provean un claro,
entendimiento, y compartido sentido de la
misión y la visión.
Duncan, Ginter, & Swayne (1998)
ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
1.
Cuáles son las características económicas dominantes en el
medio ambiente de la industria?
2.
Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de
las cinco fuerzas de la competencia?
3.
Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué
impacto tendrán?
4.
Cuáles son las compañías que
competitivas más fuertes y débiles?
5.
Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?
6.
Cuáles son los factores Claves del Éxito competitivo?
7.
Es atractiva la industria y cuales son los prospectos para un
rendimiento superior al promedio?
ocupan las
posiciones
ANALISIS EXTERNO
Identificar y evaluar los Factores Críticos no Controlables por las Areas
Funcionales y las UEN, para establecer sus Oportunidades y Amenazas.
Oportunidades:
Son eventos que están por fuera del control de la Organización o de la UN,
que le permitirían, a ésta o a cualquier otro competidor de la industria lograr
una ventaja competitiva.
Amenazas:
Son eventos que están por fuera del control de la UN, que conducirían a
ésta o a cualquier otro competidor de la industria a correr riesgos y a ser
superado por aquel que tenga la ventaja competitiva.
ANALISIS DEL ENTORNO
3. Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y
qué impacto tendrán?
ECONÓMICAS
SOCIALES
COMPETITIVAS
POLÍTICAS
TECNOLÓGICAS
AMENAZA DE INGRESO
DE NUEVOS COMPETIDORES
La probabilidad de que nuevos entrantes ingresen a la industria es
baja si las Barreras de Entrada son altas y/o, los nuevos entrantes
esperan retaliación hostil y masiva de los competidores actuales.
1. Economías de Escala
2. La diferenciación del producto
3. Las necesidades de capital
4. Acceso a canales de distribución
5. Las desventajas de costo independientes del tamaño
6. La política del Gobierno
7. Imagen y posicionamiento
8. Curva de experiencia
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS COMPRADORES
Los Compradores pueden influir en la competitividad de una Industria al
demandar menores precios, mayor calidad, mejor servicio, etc.
El poder de los compradores es grande cuando:
1.
Los Compradores están concentrados o hacen compras en grandes volúmenes
2.
Los productos que provee la Industria son no diferenciables, o normalizados
3.
Hay multiplicidad de proveedores para el mismo producto y existen pocas firmas
compradoras
4.
La Industria proveedora opera con bajo margen
5.
Existe amenaza de integración por parte de los Compradores
6.
Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de los sus pedidos
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
Mientras más poderosos sean los Proveedores, mayor será su
habilidad para influir en las condiciones de competitividad y
rentabilidad de la Industria.
El poder de los Proveedores es grande cuando:
1. Los Proveedores son pocos y los Competidores son muchos
2. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la
compañía
3. Hay multiplicidad de Compradores y ninguno constituye un porcentaje
importante de las ventas.
4. Cuando la organización no es un cliente importante para el proveedor.
5. Cuando no hay amenaza de integración hacia atrás
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
1. Cantidad de competidores, número y tamaño relativo
2. Condiciones de la demanda local e internacional
3. Crecimiento de la Industria
4. Grado de diversificación y de Integración
5. Diferenciación de Productos
6. Capacidad de producción, Mercadeo y Distribución
7. Barreras de Salida
AMENAZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Para la mayoría de los Productos, es posible
identificar productos relacionados que puedan
servir de sustitutos.
El riesgo de sustitución es grande cuando la
relación precio-sustitución de los posibles sustitutos
es satisfactoria.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
¿Cuáles son los impulsores del cambio en el sector y qué impacto tendrán?
SOCIOCULTURALES
ECONÓMICAS
TECNOLÓGICAS
POLÍTICAS Y LEGALES
Asociaciones
comerciales
Comunidades
Grupos de interés
especial
Accionistas
Competidores
Proveedores
Empleados y
sindicatos
Gobierno
Selección de
factores
estratégicos
C
CICLO DE VIDA
R
E
M
D
1. ¿Cuáles son las características dominantes del ciclo de
vida de las industrias?
•
Volumen del mercado y rentabilidad de la industria.
•
Competencia Local, regional, nacional, internacional o global.
•
Indice de crecimiento y posición de la industria según el ciclo de vida de la industria.
•
Número de rivales y participación relativa en el mercado
•
Número de clientes y volúmenes de compra
•
Grados de integración hacia adelante / hacia atrás
•
Tipos de canales de distribución
•
Rapidez en los cambios tecnológicos (I&D, producción)
•
Grado de diferenciación
•
Logros en economías de escala y costos basados en curvas de aprendizaje.
•
Índices de utilización de la capacidad instalada
•
Requerimientos de recursos, facilidad de entrada y salida
3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la
industria y qué impacto tendrán?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Cambios en el crecimiento a largo plazo de la industria
Cambios en el comportamiento del consumidor
Innovación de producto
Cambio tecnológico
Innovación en mercadotecnia
Entrada y salida de nuevas empresas
Difusión del conocimiento técnico práctico
Ingreso a nuevos mercados de la industria
Cambios en el costo eficiencia
Las emergentes preferencias hacia la diferenciación o al bajo costo
Regulaciones y cambios en las políticas de gobierno
Cambios en las actitudes y estilos de vida de la sociedad
Reducción del riesgo
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO
FACTOR EXTERNO
PONDERACION
CLAVE
OPORTUNIDADES
CLASIFICACION
RESULTADO
PONDERADO
5= Sobresaliente
4= Por arriba del promedio
3= Promedio
2= Por debajo del promedio
1= Malo
AMENAZAS
TOTAL
1.0
Comentarios
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA: COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER
FACTORES DE ÉXITO
PESO (%)
Su Placer
CLAS
POND.
Kokoriko
MacPollo
McDonalds
Pequeños
CLAS.
POND.
CLAS
POND.
CLAS.
POND
CLAS
POND
PRESENTACIÓN
25
4
100
4
100
3,5
87,5
5
125
3
75
CALIDAD COMIDA
25
4
100
3,5
87,5
3,5
87,5
4
100
3,5
87,5
VARIEDAD DE COMIDA
5
3,5
17,5
3
15
3,5
17,5
3,5
17,5
3,5
17,5
LOCALIZACIÓN
10
4
40
5
50
3,5
35
4,5
45
3
30
ESTACIONAMIENTOS
10
4,5
45
4,5
45
4
40
5
50
3
30
JUEGOS PARA NIÑOS
10
4,5
45
5
50
4
40
5
50
2,5
25
PRECIO
15
4
60
3
45
4,5
67,5
3,5
52,5
5
75
PUNTUACIÓN TOTAL
100
407,5
392,5
375
440
340
Porcentaje del desempeño
81,5
78,5
5 = Fortaleza única y valiosa 2,5 = debilidad en proceso de mejora (Equilibrio)
4,5 = Fortaleza Sólida
2 = Debilidad Subsanablesl
4 = Fortaleza Estable
1,5 = Debilidad Grave
3,5 = Fortaleza Leve
1 = Debilidad muy Gravel
3 = Fortaleza Débil
0,5 = Debilidad Catastrófica
75
88
68
Orlando Vásquez Castro M.B.A. Julio 07
6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO
COMPAÑÍA 1
Ponderado Clasificación
RESULTADOS TOTALES
PONDERADOS
COMPAÑÍA 2
COMPAÑÍA 3
Resultado Clasificación Resultado Clasificación Resultado
Ponderado
Ponderado
Ponderado
4. Posiciones competitivas de las empresas
RESTAURANTES COMIDA
INTERNACIONAL
COMIDAS RÁPIDAS
Limitado
RESTAURNTES
ESPECIALIZADOS
RESTAURANTES
PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS
Amplio
4. Posiciones competitivas de las empresas
AGENCIAS DE
PUBLICIDAD
CENTROS GRAFICOS
EMPRESA
CENTROS DE COPIADO
Limitado
LITOGRAFIAS
PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS
Amplio
Enfoque basado en los recursos
de la firma
ANALISIS ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
COMPAÑÍA
IDEA DE NEGOCIO
LA IDEA DEL NEGOCIO
LOS NEGOCIOS EXISTEN PORQUE TIENEN CLIENTES
¿QUÍEN ES SU CLIENTE ?
SON AQUELLOS QUE SOPORTAN FINANCIERAMENTE A LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LOS
INGRESOS QUE GENERAN
¿ QUÉ COMPRA SU CLIENTE ?
LOS CLIENTES PAGAN POR UNAS CARACTERÍSTICAS O ATRIBUTOS ESPECIALES DEL
PRODUCTO O SERVICIO ...
… Y A ESTOS SE LES CONOCE COMO: NECESIDADES DEL CLIENTE (F.C.E.)
Necesidades
del cliente
Clientes
Superávit
(Utilidades)
LA IDEA DEL NEGOCIO
VALOR AGREGADO
¿ QUÉ ES LO QUE SU EMPRESA TRANSFORMA QUE RESULTA EN EL MÁS GRANDE VALOR
ECONÓMICO PERCIBIDO POR SU CLIENTE ?
¿ QUÉ PROCESOS CREAN ESA TRANSFORMACIÓN ?
¿QUÉ INFORMACIÓN EXISTE EN SU EMPRESA Y COMO SE TRANSFORMA EN UN MAYOR VALOR ?
¿COMO SU EMPRESA SIRVE A LOS CLIENTES AL TRANSFORMAR A SUS COLABORADORES ?
Necesidades
del cliente
Valor Agregado
para el Cliente
Clientes
Superávit
(Utilidades)
LA IDEA DEL NEGOCIO
Procesos de
Soporte
Procesos
Esenciales
Necesidades
del cliente
Valor Agregado
para el Cliente
Clientes
Superàvit
(Utilidades)
LA IDEA DEL NEGOCIO
RECURSOS
Son medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos necesarios para el
negocio.
Recursos:
Activos humanos
Activos organizacionales
• TANGIBLES :
Terrenos, edificios,
maquinaria, dinero,
etc.
• INTANGIBLES :
• Marcas, reputación,
patentes, Know-How
(Mercadeo, tecnológ. Etc)
• Conocimiento
• Capital intelectual
LA IDEA DEL NEGOCIO
CAPACIDADES
Son habilidades para coordinar recursos y destinarlos a un uso
productivo. Se basa en la función y es específica de un área
Son funcionales y se desarrollan en :
•
•
•
•
•
•
La estructura,
los sistemas de coordinación y control,
la cultura organizacional,
las rutinas de la organización,
la toma de decisiones,
las prácticas administrativas, etc.
Competencias centrales y distintivas
Competencias: Es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades
Competencia Central: Es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las
divisiones, está ampliamente diseminada en la organización y se hace
extremadamente bien.
Competencia distintiva: Cuando las competencias centrales son superiores a la de
los competidores
MODELO VRIO (Barney)
VALOR: ¿Proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?
RAREZA: ¿Cuenta con ella otros competidores?
INIMITABILIDAD: ¿Sería costoso para otros imitarlas?
SOSTENIBILIDAD: ¿Esta es la empresa organizada para explotar el
recurso?
LA IDEA DEL NEGOCIO
Competencias
Distintivas
Procesos de
Soporte
Competencias
Centrales
Procesos
Esenciales
Capacidades
Necesidades
del cliente
Valor Agregado
para el Cliente
Clientes
Recursos
Superàvit
(Utilidades)
Competencias centrales y distintivas
•
Recursos + Capacidades = COMPETENCIAS DISTINTIVAS
•
¿Cómo se adquieren las competencias?
•
•
•
•
De la dotación de activos
De otras compañías
Se comparte con otra unidad de negocio, socio o alianza
Se crea y acumula en el tiempo dentro de la empresa
•
Son fortalezas únicas que le permiten al competidor lograr una condición superior
en los bloques de formación de VENTAJA COMPETITIVA.
Calidad
superior
Eficiencia
superior
VENTAJA COMPETITIVA
Diferenciación
Liderazgo en costos
Innovación
superior
Capacidad de
satisfacción al
cliente superior
LA IDEA DEL NEGOCIO
VENTAJA COMPETITIVA
Procesos de
Soporte
Criterios de sostenibilidad
De Valor
Raro
Sostenible
Costoso de imitar
Procesos
Esenciales
Capacidades
Necesidades
del cliente
Valor Agregado
para el Cliente
Competencias
distintivas
Clientes
Recursos
Superàvit
(Utilidades)
2. Cómo es la competencia y qué tan poderosas son
cada una de las cinco fuerzas de la competencia?
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de ingreso
de nuevos
competidores
COMPETIDORES
ACTUALES
PROVEEDORES
Poder de
negociación de los
Proveedores
Autor: Michael Porter
COMPRADORES
Rivalidad entre
competidores
existentes
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Poder de
negociación de los
compradores
Amenaza de
productos
sustitutos
4. Posiciones competitivas de las empresas
RESTAURANTES
GOURMET
ESPECIALIZADOS
COMIDAS RÁPIDAS
ESPECIALIZADOS
Limitado
RESTAURNTES COMIDA
INTERNACIONAL
COMIDAS RÁPIDAS NO
ESPECIALIZADOS
PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS
Amplio
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO
FACTOR EXTERNO
PONDERACION
CLAVE
OPORTUNIDADES
CLASIFICACION
RESULTADO
PONDERADO
5= Sobresaliente
4= Por arriba del promedio
3= Promedio
2= Por debajo del promedio
1= Malo
AMENAZAS
TOTAL
1.0
Comentarios
ANALISIS INTERNO
Identificar y evaluar Factores Críticos Controlables por la organización
o las UEN, para establecer sus Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas:
Son aspectos estructurales que posee la UEN o el Área Funcional,
que consecuentemente proveen Competencias y Habilidades
Distintivas, que son FCE y por lo tanto generan una Ventaja
Competitiva
Debilidades:
Carencia de aquellos aspectos estructurales que posee la UEN o el
Área Funcional, que consecuentemente proveen Competencias y
Habilidades Distintivas, que son FCE y por lo tanto generan una
Ventaja Competitiva
CADENA DE VALOR
PROCESOS DE APOYO
INFRAESTRUCTURA: Presupuestos, Contabilidad, Impuestos, Tesorería, Servicios
Generales, Seguros, Costos, Contratos, Métodos y Procedimientos, Seguridad
Industrial.
DESARROLLO RH: Perfiles, Bases de Datos, Búsqueda, Selección, Enganche,
Capacitación, Nómina, Incentivos, Salud Ocupacional, Manejo de Salarios,
Evaluación, Carrera, Personal Temporal.
ADQUISICIONES: Administración de suministros, Bases de Datos de Contratistas,
Evaluación de Estándares, Sistemas de Inventarios.
DESARROLLO TECNOLÓGICO : Sistemas de Información, Nuevos Productos, Nuevos
Proceso, Nuevos Métodos y Procedimientos, Análisis de Proyectos.
LOGÍSTICA DE
ENTRADA
Compras
e
importaciones de
materias primas y
suministros,
registro,
organización
y
control de los
inventarios.
ORLANDO VASQUEZ CASTRO
OPERACIONES
Programación de
la
producción,
procesos
de
manufactura,
control
de
calidad,
distribución
de
planta, equipos,
mtto, reposición.
MERCADEO/
VENTAS
Investigación
y
desarrollo,
material
de
promoción,
publicidad,
programación de
estrategias, visita
e
impulso,
preparación
fuerza de ventas.
LOGISTICA DE
SALIDA
Recibo
y
organización de
productos
terminados,
almacenamiento,
alistamiento
de
pedidos,
despacho,
transporte,
controles.
PROCESOS ESENCIALES
SERVICIOS
Recibo, atención,
registro
y
solución
de
reclamos,
asesoría, apoyo
científico,
eventos,
seguimientos,
benchmarking.
Análisis Interno:
Fortalezas y Debilidades


Son los recursos y las capacidades donde la empresa puede actualmente
adicionar o perder valor (liderazgo en costo o diferenciación): drivers de
costo o drivers de distintividad.
No es una auditoría funcional, es una auditoría interfuncional
Fortalezas
 Qué tenemos que representen una
clara competencia central?
 Qué tenemos que representen una
clara competencia distintiva?
 Es una ventaja competitiva
distintiva?
Debilidades
 Qué no tenemos y es necesario obtener
como mínimo para permanecer en el
negocio?
 Que tiene un competidor que represente
una clara ventaja competitiva?
 Que tiene un competidor que represente
una ventaja competitiva distintiva?
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
FACTOR EXTERNO
PONDERACION
CLAVE
FORTALEZAS
CLASIFICACION
RESULTADO
PONDERADO
5= Sobresaliente
4= Por arriba del promedio
3= Promedio
2= Por debajo del promedio
1= Malo
DEBILIDADES
TOTAL
1.0
Comentarios
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
EMPRESA: COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER
PESO CLS. POND.
FACTOR INTERNO
PESO
CLS. POND.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
O1 PODER DE NEGOCI. CLIENTES
14,0
4,0
56
F1
SITUACION FINANCIERA
19
4,5
85,5
O2 CULTURA LIGHT
14,0
3,5
49
F2
LOCALES ATRACTIVOS
14
4
56
O3 SEGMENTACION DEL MERCADO
6,0
4,0
24
F3
SISTEMA DE CONTROL
9
4
36
O4 CRECIMIENTO DEL PIB
5,0
4,0
20
F4
ESTRUCTURA COMERCIAL
8
4,5
36
RECURSO HUMANO
7
3,5
24,5
CLIMA Y CULTURA
4
3,5
14
AMENAZAS
DEBILIDADES
A1 APERTURA ECONOMICA
21,0
2,0
42
D1 JUNTA DIRECTIVA Y PLAN ESTRA.
21
2
42
A2 NUEVOS COMPETIDORES
28,0
1,0
28
D2 ESCOGENCIA DE LOCALES
14
2
28
A3 INFORMALIDAD DE LA INDUSTRIA
9,0
2,0
18
D3 INNOVACION DE PRODUCTOS
4
2
8
A4 DISPONIBILIDAD DE LOCALES
3,0
2,5
7,5
D4
5,0= Oportunidad Excepcional
4.5= Oportunidad sólida
4,0= Oportunidad mportante
3,5= Oprtunidad normal
3,0= Oportunidad débil
100
244,5
2,5= Factor en el límite
2,0= Amenaza subsanable
1,5= Amenaza grave
1,0= Amenaza muy grava
0,5= Amenaza catastófica
TOTAL
5,0 = Fortaleza única, excliusiva
4,5= Fortaleza Sólida
4,0 = Fortaleza importante
3,5 = Fortaleza normal
3,0 = Fortaleza débil
Orlando Vásquez Castro Julio 2007
100
330
2,5= Factor en equilibrio
2,0= Debilidad subsanable
1,5= Debilidad grave
1,0= Debilidad muy grave
0,5= Debilidad catastrófica
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS (FO)
DEBILIDADES (D)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTRATEGIAS (DO)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS (FA)
ESTRATEGIAS (DA)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David
Matriz DOFA
EMPRESA:
SU PLACER
FORTALEZAS
1. Situación Financiera
2. Locales Atractivos
3. Sistema de Control
4. Estructura Comercial
5. recurso Humano
6. Clima y Cultura
DEBILIDADES
1. Junta Directiva y Planeación
Estratégica
2. Escogencia de Locales
3. Innovación de Productos
4..
OPORTUNIDADES
1. Poder de Negociación
de los Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación del
Mercado
4. Crecimiento del PIB
ESTRATEGIAS FO (MaxiMaxi)
F1O1.
F1O2.
F1O3.
ESTRATEGIAS DO (Mini-Maxi)
D1O1.
D1O2.
D1O3.
.
AMENAZAS
1. Apertura Económica
2. Nuevos Competidores
3. Informalidad de la
Industria
4. Disponibilidad de
Locales
ESTRATEGIAS FA (MaxiMini)
F1A1.
F1A2.
F1A3.
ESTRATEGIAS DA (Mini-Mini)
D1A1.
D1A2.
D1A3.
Orlando Vásquez Castro
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
OPORTUNIDADES (O)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTRATEGIAS (FO)
Hacer lista
de Oportunidades
AMENAZAS (A)
Hacer lista de
Amenazas
Hacer lista
de Fortalezas
Uso de Fortalezas
para Aprovechar
Oportunidades
ESTRATEGIAS (FA)
Usar Fortalezas
para evitar
Amenazas
DEBILIDADES (D)
1.
2.
3.
Hacer lista
4.
de Debilidades
5.
6.
7.
ESTRATEGIAS (DO)
Vencer debilidades
aprovechando las
oportunidades
ESTRATEGIAS (DA)
Reducir a un
mínimo las
debilidades y evitar
amenazas
Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
OPORTUNIDADES (O)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTRATEGIAS (FO)
Hacer lista
de Oportunidades
AMENAZAS (A)
Hacer lista de
Amenazas
Hacer lista
de Fortalezas
Uso de Fortalezas
para Aprovechar
Oportunidades
ESTRATEGIAS (FA)
Usar Fortalezas
para evitar
Amenazas
DEBILIDADES (D)
1.
2.
3.
Hacer lista
4.
de Debilidades
5.
6.
7.
ESTRATEGIAS (DO)
Vencer debilidades
aprovechando las
oportunidades
ESTRATEGIAS (DA)
Reducir a un
mínimo las
debilidades y evitar
amenazas
Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David
D.O.F.A.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.
1.
2.
3.
4.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Liderazgo en precios (US$1.99 frente a
US$3.00)
Buena participación en el mercado
(38.5%)
Aplicación de estrategias de
Merchandising (entrega a domicilio, una
película gratis después de diez, selección
de estrenos, etc).
Buen servicio al cliente (Información,
Rapidez)
Buena Infraestructura tecnológica
(software, Estadísticas)
Imagen y posicionamiento
Información oportuna
Misión del negocio
5.
6.
7.
Baja rentabilidad del negocio (7.44%)
Alto nivel de endeudamiento (85.66%)
Empresa Ilíquida
Poca inversión en publicidad (US$4.290)
(0.92%)
Alto inventario de videos sin rotación
(US$303.131)
Baja inversión en Merchadising
(US$200.000 vs US$835.000)
Bajo crecimiento por bajos ingresos vs
BlockBuster
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS (FO)
ESTRATEGIAS (DO)
1.
1.
1.
2.
3.
4.
Mercado Oligopólico (seis rivales
inferiores y uno superior)
Potencial de crecimiento del
mercado (4.7%)
Desarrollo de mercado en otras
regiones.
Avances tecnológicos de TV por
cable y fibra óptica.
2.
3.
4.
CRECIMIENTO. nuevas tiendas de video
en poblaciones vecinas (F1,2,3,4,5,6 O2,3)
ADQUISICIONES videos competencia
(F2, 5,7- O1,4)
RENTABILIDAD. Incremento en el precio
de alquiler a $2.49 (F1,2,5,6- O1)
DESARROLLO DE CANALES. NUEVOS
PRODUCTOS. Salas de internet alquiler
de videos por cable, etc. (F4,5 – O2,4).
2.
3.
ALIANZAS. Establecer INTEGRACIÓN
HORIZONTAL con tiendas de
poblaciones pequeñas cercanas para
suministrarles las películas (D3,7-02,3)
INVERSIÓN. Buscar financiamiento con
la participación de un socio
POSICIONAMIENTO. Inversión en
publicidad de la tienda en los nuevos
mercados (D79- O1,2,3).
AMENAZAS
ESTRATEGIAS (FA)
ESTRATEGIAS (DA)
1.
1.
1.
2.
3.
4.
Competencia (BB, mayor selecciòn
de cintas e imagen)
Ubicación del nuevo almacén de
BB
Tamaño del mercado en Lexington
(280.000 habitantes).
Productos sustitutos (Televisión
por cable, Salas VIP de cine)
2.
3.
FRANQUICIAS. Abrir nuevas tiendas en
sitios no atractivos para Blockbuster.
(F1,2,3,4,5,6 –A1,2,3)
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS. Alianzas
para compra y uso de videos originales
con empresas líderes (F6 – O4)
ESPECIALIZACIÓN. Realizar
especialización en ciertos nichos
(F1,2,3,..7-O4)
2.
3.
Cerrar las dos tiendas pequeñas
(D2,3,4-A1,2,3,5,7)
Utilizar los mayores ingresos generados
por la estrategia de de precios para
“posicionamiento” y “pago de deuda”
(D8-A4,5)
Realizar liquidación de las películas de
menor rotación ofreciendo mayor tiempo
de disponibilidad para los clientes (D7A3)
COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER LISTADO DE ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DOFA
Orlando Vásquez Castro
FORTALEZA A CONTRASTAR : F1. Situación Financiera
OPORTUNIDADES
Nom.
Estrategia
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
F1O1
F1O2
F1O3
Estudios de costos para racionalización de Precios
Estudio para introducción de Líneas Light
Estudio de introducción en Nichos Especiales
FORTALEZA A CONTRASTAR : F2. Locales Atractivos
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
F2O1
F2O2
F2O3
Campaña de atracción de clientes
Rediseño de áreas con impacto light
Campaña de atracción de clientes Jovenes y mayores light
FORTALEZA A CONTRASTAR : F3. Sistema de Control
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
F3O1
F3O2
F3O3
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
F4O1
F4O2
F4O3
Diseño de sistemas de monitoreo por producto/segmento/local/ciudad/FoP
Estudio de mercado para comercializar productos light-Lleve-a-casa
Estudio de mercado para comercializar productos-Lleve-a-casa
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
F5O1
F5O2
F5O3
Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos
Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos
Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
F6O1
F6O2
F6O3
Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante.
Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante.
Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante.
Diseño de sistemas de monitoreo por producto/segmento/local/ciudad/FoP
FORTALEZA A CONTRASTAR : F4. Estructura Comercial
FORTALEZA A CONTRASTAR : F5. Recurso Humano
FORTALEZA A CONTRASTAR : F6. Clima y Cultura
Modelo Observac.
ANÁLISIS MATRICIAL
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTO
Son aquellos factores estructurales que influyen en el Costo:
1. Economías y deseconomías de escala
2.
3.
4.
5.
6.
Efectos de las curvas de Aprendizaje y de experiencia
Costo de entrada de recursos clave
Vínculos con otras actividades de la cadena de valor
Compartir oportunidades con otras áreas funcionales o UEN
Beneficios de la integración vertical vs Empleo de fuentes
externas
7. Consideraciones de ser el primero vs. Elegir el momento
oportuno
8. Porcentaje de la utilización de la capacidad
9. Elecciones estratégicas y decisiones de operación
ESTRATEGIAS PARA LOGRAR
DIFERENCIACION
En donde se crean atributos de diferenciación:
1. Las actividades de compra y adquisición
2. Las actividades de I&D del producto
3. Las actividades relacionadas con las I&D de producción
4. Las actividades de fabricación
5. Las actividades de logística de salida y distribución
6. Las actividades de mercadeo, ventas y servicio al cliente
INSTRUCTIVOS
Análisis Interno y Externo
•Márgenes de utilidad de la industria
Matriz de ATRACTIVIDAD
de la G.E.
•Intensidad de la competencia
•Factores de temporada/cíclicos
•Ajustes entre la cadena de valor de la industria y las cadenas de
valor de otros negocios de la compañía
•Impactos sociales, ambientales, reguladores y humanos
•Participación de mercado
relativa
•Oportunidades nacientes en la industria.
•Posesión de competencias y
capacidades deseables
•Grado de riesgo y de incertidumbre
•Capacidad de igualar o vencer
a los rivales en características,
calidad,servicio y otros atributos
•Posición de costos relativa
•Qué tan bien se ajustan los
recursos con los factores de la
industria que son la clave para
el éxito
•Imagen/reputación
•Apalancamiento en las
negociaciones con proveedores
y/o compradores
•Conocimientos administrativos
comprobados
•Volumen del mercado e índice
de crecimiento.
ATRACTIVO A L. P. DE LA INDUSTRIA
FORTALEZA COMPETITIVA/POSICIÓN DE
NEGOCIOS
•Márgenes de utilidad en
relación con los competidores
•Amenazas para el bienestar de la industria
Poderosa
Promedio
Débil
Elevado
Promedio
Bajo
Prioridad baja para una inversión
Prioridad media Prioridad
para una inversión
elevada para una inversión
ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA
CRECIMIENTO
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
1. Consolidación en el mercado actual
2. Crecimiento de nuevas líneas de producto
3. Diversificación geográfica

Incrementar diferenciación de producto
RENTABILIDAD

Buscar segmentos de mayor
crecimiento
1. Utl. Operacional 23%

Grado de Diversificación.
2. Utl. Antes de Imptos 15%

Mercados que exijan menores costos
fijos.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
1. Búsqueda de tecnología extranjera

Solidificar relaciones con proveedores y
clientes.
2. Fortalecimiento de la I&D.

Establecer un liderazgo tecnológico.
MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA

Integración horizontal o vertical.
(adquisiciones o alianzas)
1. Modernización equipos de producción

Posicionamiento competitivo

Capacidades frente a los competidores

Nivel de satisfacción de clientes
DESARROLLO HUMANO

Crecimiento de ingresos y utilidades
1. Procesos de selección y capacitación

Grado de desarrollo del Talento
Humano
2. Formalización y Adoctrinamiento
2. Garantizar el control del proceso
3. Máxima flexibilidad y Calidad
DESARROLLO COMERCIAL
1. Profesionalización y desarrollo comercial
2. Fortalecimiento de Regiones Comerciales
Un objetivo debe ser SMART
Specific
Measurable
Action-Oriented
Exceder las
expectativas de
ventas!!
Realistic
Time-bound
eSpecífico
Exceder US$1.5 millones
las ventas para este
producto al finalizar este
año!!
Medible
Orientado a la Acción
Realista
Tiempo definido
CARACTERISTICAS DE OBJETIVOS EFECTIVOS
•ESTIMULANTES:
•Suficientemente ambiciosos para que los individuos tengan que
esforzarse para lograrlos.
•COHERENTES Y REALISTAS :
•Que sean resultado del nivel superior y que sean alcanzables.
•MEDIBLES Y CUANTIFICABLES:
•Que se puedan comparar con respecto a una medida o cuantificar.
•CONGRUENTES :
•Debe estan alineado con las otras áreas funcionales.
•ENMARCADO EN EL TIEMPO.
•ORIENTADO A RESULTADOS : Que queremos obtener
ESTRATEGIAS
SON LAS MACROACCIONES PROPUESTAS POR LA JUNTA DIRECTIVA Y
LOS EJECUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SE PUEDEN CLASIFICAR EN
CUATRO GRUPOS IMPORTANTES: (FRED DAVID)
1. INTEGRATIVAS: INTEGRACION HACIA DELANTE, INTEGRACION HACIA ATRÁS
E INTEGRACION HORIZONTAL.
2. INTENSIVAS: PENETRACION EN EL MERCADO, DESARROLLO DEL MERCADO
Y DESARROLLO DEL PRODUCTO.
3. DIVERSIFICADAS: DIVERSIFICACION CONCENTRICA, DIVERSIFICACION DE
CONGLOMERADO Y DIVERSIFICACION HORIZONTAL.
4. OTRAS: ASOCIACIONES, REDUCCION, DESPOSEIMIENTO, LIQUIDACION
COMBINACION, EXPANSION GEOGRAFICA, SEGMENTACION DE COSTOS,
RENTABILIDAD.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIAS
DEFINICION
EJEMPLOS HIPOTETICOS
Integración
hacia adelante
Ganar la propiedad o ejercer un
mayor control sobre distribuidores
Carros la Bondad adquiere la propiedad de sus
autos. Dulces azúcar adquiere una flota de camiones.
Integración
hacia atrás
Buscar la propiedad o un mayor
control sobre proveedores.
Las hamburguesas compra un rancho de ganado.
Centro del mueble adquiere una fábrica de muebles.
Integración
horizontal
Buscar la propiedad o el mayor
control de los competidores.
Compra de bancos pequeños por parte de
bancos grandes.
Penetración
en el mercado
Buscar mayor participación en el
mercado para los productos actuales
en los mercados existentes.
El lanzamiento de LEONA con una nueva campaña
campaña masiva de publicidad con base en el lema:
“La leona cuida su terrotorio”
Desarrollo del
mercado
Introducir productos actuales, en
nuevas áreas geográficas.
El propietario de un restaurante que construye uno
idéntico en una ciudadcercana.
Desarrollo
de producto
Buscar mayores ventas mejorando o
modificando (desarrollando) el producto
actual.
Apple Computer Company introduce el macintosh
Diversificar
concéntrica
Añadir nuevos productos relacionados
El banco Oriental compra una compañía de seguros
Diversificación de
conglomorado
Añadir nuevos productos no relacionados Cosméticos Colombia adquiere una empresa de
procesamiento de alimentos.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIAS
DEFINICIÓN
EJEMPLOS HIPOTÉTICOS
Diversificación
horizontal
Añadir productos nuevos, no relacionados, Carreteras del Valle comienza a vender gasolina
para clientes actuales.
Asociaciones o
alianzas
Una empresa que trabaja con otra, en un Empresas que trabajan juntas en el proyecto del
proyecto especial.
metro de Medellín.
Reducción
Una empresa que se reestructura, mediante
Aerolíneas Amazonas anuncia, el 2 de junio de 1995
reducción de costos y de activos
que elimina su servicio en 10 ciudades importantes de
Venezuela, Brasil y Colombia.
Desposeimiento
Venta de una división, o parte de una
organización.
Superalmacén vende almacenes el Sol por 96
millones.
Liquidación
Venta de todos los activos de la empresa Liquidación de Motpres de Coordillera en Noviembre
por partes, por su valor tangible.
30 1994.
Combinación
Una organización que sigue dos o mas
estrategias simultáneamente.
La empresa de impresos compra farmacias en 1994
y estaciones de servicios en 1995.
OPCIONES ESTRATEGICAS
1.
ALIANZA: Unión de dos fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada
aliado pierda su identidad. Puede ser temporal o permanente.
2. JOINT VENTURE: Acuerdo de dos o más partes para trabajar en un proyecto
juntos. Con frecuencia, se forma un joint venture cuando compañías con
tecnología complementaria desean crear un producto o servicio que aprovecha
las fortalezas de los participantes. Un joint venture, que usualmente se limita a
un solo proyecto, se difiere de un patnership, el cual forma parte para la
cooperación en muchos proyectos.
3. ASOCIACIONES FLEXIBLES: Unión de dos o más empresas para aprovechar
una oportunidad de mercado sin perder identidad. Es un proyecto específico.
4. HOLDING: Compañía organizada con el propósito de poseer acciones y administrar
una o más compañías. Las compañías holding usualmente poseen varias compañías
en áreas de negocio diferentes.
5. POOL: Unión de compañías para mejorar utilidades mediante la reducción de la
competencia.
6.
CONSORCIO: Grupo de compañías formado para promover un objetivo común o
trabajar en un proyecto para beneficio de todos. La relación normalmente implica
cooperación y compartir recursos, a veces incluso dueños comunes.
7. LICENCIA: Autoridad o permiso no exclusivo e irrevocable dado por el dueño de
una propiedad intelectual a otro permitiendo que el último lo utilice de manera
limitada. Se crea mediante contrato. Dependiendo del tipo de acuerdo, al que se
le otorga la licencia puede utilizar la propiedad como un componente de uno de
sus productos, puede vender la propiedad o sus productos derivados bajo el
nombre del que otorgó la licencia o con su nombre. A veces al que se le otorgó la
licencia puede incluso vender la propiedad, o sus productos derivados, en
competencia directa con el que la vendió.
8. ACUERDO DE MARCA : Comercialización y utilización de una marca registrada.
Es mas flexible que una franquicia.
9. ACUERDO DE DISTRIBUCIÓN: Comercialización y utilización de un canal de
distribución o un sistema de distribución; este último incluye servicio al cliente,
pronóstico de demanda, control de inventarios, manejo de materiales,
procesamiento de pedidos, apoyo de servicio y repuestos, bodegaje y
almacenaje, adquisición, embalaje o envase, manejo de mercadería devuelta,
circulación y transporte.
10. EMPRESAS BINACIONALES: Empresas que se forman con el fin de aprovechar
acuerdos gubernamentales entre naciones.
11.VENTURE CAPITAL: Fuente importante de financiación para nuevos negocios o
negocios emergentes que implican un riesgo de inversión pero ofrecen el
potencial para utilidades futuras por encima del promedio; también se llama capital
de riesgo.
Las firmas que buscan venture capital son usualmente aquellas clasificadas como
de crecimiento emergente o de alta tecnología. Las fuentes de venture capital
incluyen inversionistas individuales con mucho dinero; subsidiarias de bancos y
otras compañías pequeñas que invierten en negocios; grupos de bancos
inversionistas y otras fuentes de financiación que se unen para comprar fondos de
venture capital o sociedades limitadas de Ventura Capital.
12.ACUERDO DE TECNOLOGIA: Comercialización y utilización de una tecnología
en un producto, un proceso o en otra actividad de la cadena de valor agregado.
13.TECNOLOGIA COMPARTIDA: Complementar la tecnología de dos empresas
que se encuentran en el mismo negocio para ser más competitivas o para
satisfacer mejor el mercado.
14. IMPORTAR/ENSAMBLAR/EXPORTAR: Se da comúnmente en zonas francas.
Consiste en la importación de partes o materia prima, el emsamble con mano de
obra nacional y la exportación de los productos ensamblados ya que por ley,
aquello producido en una zona franca no puede ser vendido al interior del país.
El propósito de esta estrategia es aprovechar las ventajas arancelarias de las
zonas francas.
15. FRANQUICIA:
1. Licencia otorgada por una compañía a un individuo o firma para operar ventas al
detal, comida o medicinas donde él que adquiere la franquicia se compromete a
utilizar
en nombre, productos, servicios, promociones, métodos de venta,
distribución y exhibición; y cualquier otro soporte de la compañía que vende la
franquicia.
2. El derecho de mercadear los bienes y servicios de una compañía en un territorio
específico. Este derecho lo da la compañía a un individuo, un grupo de individuos,
un grupo de mercadeo, un vendedor al detal o un mayorista.
3. El territorio específico involucrado en el anterior derecho.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(CMI o BSC)
El cuadro de Mando Integral (CMI),
en inglés BALANCE SCORECARD, proporciona a los
directivos el equipo de instrumentos que necesitan para
navegar hacia un éxito competitivo futuro.
El CMI mide la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas equilibradas:
• Las Finanzas
• Los Clientes
• Los Procesos Internos
• El Aprendizaje y el Crecimiento
CARACTERÍSTICAS DEL CMI
• Incluye medidas financieras y no-financieras
• Los objetivos y medidas provienen de la
traducción de la MISIÓN, la VISIÓN y las
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
• Los indicadores vinculan en relación Causa-Efecto
todos los procesos del negocio.
• Todos los Grupos Comprometidos
(STAKEHOLDERS) están vinculados.
Misiòn
¿Porquè
Existimos?
Valores
¿Què es importante para nosotros?
Estrategia
Nuestro Plan de Juego
Mapa Estratègico
Traducir la Estrategia
Balanced Scorecard
Medida y Enfoque
Objetivos e Iniciativas
¿Què debemos hacer?
Objectivos Personales
¿Què debo hacer yo?
Resultados Estratègicos
Satisfied
Shareholders
Delighted
Customers
Efficient and Effective
Processes
Motivated and Prepared
Workforce
Estrategia de Productividad
Perspectiva
Financiera
Mejora Estructura
de Costo
Etrategia de Crecimiento
Largo Plazo -Valor
para Grupos Comp.
Mejora Utilización
de Activos
Expandir Opportunidads de ingresos
Relievar Valor
para Cliente
Proposición de Valor para el Cliente
Perspectiva
del Cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Marca
Asociación
Selección
Funcionalidad
Atributos de Productos/Servicios
Perspective
Interna
Servicio
Administración Operativa(
Procesos)
Administración del Cliente (
Procesos)
• Suministros
• Producción
• Distribución
• Admon. Del Riesgo
• Selección
• Adquisición
• Retención
• Crecimiento
Relaciones
Innovación
(Procesos)
• Iden.Oportuni.
• Portafolio I&D
• Diseño/Desarr.
• Lanzamiento
Imágen
Regulación Social
(Procesos)
• Medio Ambientet
• Seguridad y Salud
• Empleo
• Comunidad
Capital Humano
Perspective de
Aprendizaje y
Crecimiento
Capital de Información
Capital Organizacional
Cultura
Liderazgo
Alineación
Equipo
OBJETIVO GENERAL
Diseñar e institucionalizar con el concurso del
equipo un modelo propio de
MAPA ESTRATÉGICO (Planeación Estratégica
y BalanceScorecard articulados) para establecer
el momento que vive la empresa y, de allí, partir
para acondicionar un modelo estratégico propio
que sirva de plan de vuelo para el fortalecimiento,
crecimiento y desarrollo en el presente y
para los próximos años.
Strategy Map
Process: Operations Management Theme:
Ground Turnaround
Financial
Perspective
Profits and
RONA
Grow
revenues
Customer
Perspective
Fewer
planes
Attract and retain
more customers
On-time
service
Internal
Perspective
Learning and
Growth
Perspective
Lowest
prices
Fast ground
turnaround
Strategic job
Ramp agent
Strategic systems
Crew scheduling
Balanced Scorecard
Objectives
• Profitability
• Grow revenues
• Fewer planes
• Attract and retain
more customers
• Flight is on time
• Lowest prices
Measurement
Target
• Market value
• Seat revenue
• Plane lease cost
• 30% CAGR
• 20%CAGR
• 5%CAGR
• #repeat customers
• #customers
• FAA on-time arrival
rating
• Customer ranking
• 70%
• Increase
12%annually
• #1
Action Plan
Initiative
Budget
• $ XXX
• #1
• Implement CRM
system
• Quality
management
• Customer loyalty
program
• $ XXX
• $ XXX
• Fast ground
turnaround
• On-ground time
• On time departure
• 30 minutes
• 90%
• Cycle-time
optimization
•$ XXX
• Develop the
necessary skills
• Develop the
support system
• Ground crew
aligned with strategy
• Strategic job readiness
• Info system availability
• Yr. 1-70%
Yr. 3-90%
Yr. 5-100%
• Ground crew
training
• Crew scheduling
system rollout
•Communications
program
• Employee Stock
Ownership Plan
•$ XXX
• Strategic awareness
• %ground crew stock
holders
•100%
•100%
•$ XXX
•$ XXX
•$ XXX
Ground
crew
alignment
Total Budget
$XXXX
C. INSUMOS
SITUUACIÓN
ACTUAL
8.
PLAN-PARA
D. TRANSFORMACIÓN
A. RESULTADO
“ADMON. DEL CAMBIO ESTRATEGICO”
FUTURO
IMPLEMENT.
ESTADO
CLIENTE
9.IMPLEMENTACION
ESTRATÉGICA Y CAMBIO
10. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
ESTRATEGICA ANUAL
VALOR
• Monitoreo
7. PLAN ANUAL/ PPTO.
ESTRATEGICO
•Medio Ambiente.
PROCESO PARALELO
6. PLAN DE
NEGOCIOS 3 AÑOS
(grupo comprometidos) @ cada
paso
• VISIÓN
• MISIÓN
• VALORES ESC.
• POSICIONAM.
• GRITO BATALLA
5. ESTRATEGIA DE
DESARROLLO
• ALINEACIÓN
• SINTONIZACIÓN DE LA GENTE
4. VALORACIÓN DEL
ESTADO ACTUAL
2. VISIÓN
FUTURA IDEAL
B. RETROALIM.
3. MEDIDAS
CLAVES DEL ÉXITO
NOTA FINAL
Todo el conocimiento del mundo no
ayudará a su empresa a menos que
Usted pueda convertirlo en acciones
concretas y esta realización efectiva
solo se hace a través de su gente.
Sin importar cual sea su campo,
la gente es la fuente más
importante para la generación de
Ventaja Competitiva.
LAS RAÍCES DEL VALOR
DE LA EMPRESA
•Estructura e Infraestructura
•Informes Financieros
•Productos/ Servicios
•Realizaciones Públicas
•Desarrollo humano
•Valores
•Misión, Visión
•Metas Institucionales
•Estrategias
•Objetivos
•Tácticas, Programas
Negocios Tradicionales Vs.
Negocios de Clase Mundial
Tradicional
Mundial
•Satisfacción del Cliente
Seducción del Cliente
•Orientación al Clientes
Orientación a Stakeholders
•Orientación a Utilidades
Orientación a Utilidad y a los
Compromisos Sociales.
•Ética Reactiva
Ética Proactiva
•Orientación al Producto
Orientación al servicio y a la
Calidad
•Enfocado en la Gerencia
Enfocado en el Cosumidor