1 INDAR, Máquinas Eléctricas SA

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INDAR, Máquinas Eléctricas S.A.
“Modelo de gestión ”
Nombre:
INDAR, Máquinas Eléctricas S.A.
Actividad principal:
Diseño y fabricación de máquinas eléctricas rotativas.
Sector:
Siderometalurgia.
Clientes:
Su trayectoria viene avalada por la construcción de miles de motores y generadores para
los sectores Industrial, Energético y Naval. Sus máquinas son conocidas y apreciadas por su
robustez, calidad y máxima fiabilidad. Su especial dedicación al Sector Naval le ha permitido
llegar a ser líder mundial en la fabricación de motores sumergibles de alta potencia.
Historia:
En 1997 fue comprada por el grupo INGELECTRIC TEAM.
Plantilla media actual:
700 personas: 20% mujeres y 80% hombres.
Edad media:
37 años.
Persona de contacto:
Luis Hernando. Responsable de RRHH
Ana Gallego. Técnico de RRHH
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Dirección y teléfono:
Polígono Industrial Txara s/n
20200 Beasain (Gipuzkoa)
Tel: 943.02.82.00
Fax: 943.02.82.05
http://www.ingeteam.com
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PRÁCTICA DESTACADA:
Modelo de gestión
Objetivos que se perseguían:
Crecer manteniendo rentabilidad y fortalecer una Identidad única para alcanzar una posición
de liderazgo de sus productos en los mercados en los que actúan.
Proceso básico:
El nuevo Director General impulsó hace dos años una nueva reflexión estratégica, cuyos ejes
han sido: el mercado, los productos y las ventas.
Uno de los cambios más visibles ha sido un nuevo modelo organizativo, con una estructura
más plana y con una fuerte dosis de innovación.
El objetivo final es crecer en facturación y resultados.
Misión:
La Misión se ha definido así:
“Aplicar la ingeniería a la investigación, el diseño, la fabricación y la venta de productos y
servicios en aquellos campos tecnológicos donde exista gran intercambio de energía, tanto
en generación como en consumo, que favorezcan el cambio del modelo energético actual y
contribuyan al bienestar del hombre”.
Visión:
Se ha concretado en: “Conseguir una posición de liderazgo de nuestros productos en los
mercados en los que actuemos”.
Este liderazgo lo han basado en:
• Fundamentar la Estrategia Competitiva en alcanzar el liderazgo en cuanto al servicio a
sus Clientes y fomentar alianzas.
• Seguir distinguiéndose por su Innovación y Tecnología propia, manteniendo un gasto en
I+D en torno al 3,5% de la facturación. Trabajar en la obtención de patentes y la protección
de la propiedad Industrial.
• Reforzar la Calidad, comprometiéndose con la competitividad, la eficiencia interna,
el rigor, la prudencia y la mejora continua de manera que se avance hacia la Excelencia
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empresarial.
Los valores que constituyen sus señas de identidad corporativa son los siguientes:
• El personal es la base fundamental de la empresa.
• Apreciación de las actitudes y valores humanos.
• No tener miedo a los errores.
• Pensamiento positivo ¡Optimismo!
• Trabajo en equipo
• Creatividad y entusiasmo
• Divertirse y hacer amigos en el trabajo
• Conciliación de la vida laboral y familiar
• El Cliente nuestra razón de ser
• Honradez, transparencia y lealtad
• Compromiso social
La traducción de estos valores en conductas está siendo fuertemente impulsada por la
Dirección General.
Se ha dotado a las personas de gran autonomía y de un margen para equivocarse, lo que ha
generado mayor implicación. El nivel de empowerment, de impulso a las personas para que
innoven, propongan y prueben a hacer las cosas de nuevas maneras es muy alto.
El trabajo en equipo y las reuniones son “formas de trabajo”. Por ejemplo, la reflexión
estratégica se realizó en equipos de trabajo numerosos. En total participaron más de 60
personas, estando representadas todas las funciones, las unidades de negocio y de apoyo.
El trabajo en equipo fomenta la participación máxima, facilitando el análisis y la decisión
conjunta. De hecho, cualquier persona puede convocar reuniones.
El número y formato de las reuniones depende de cada unidad de negocio, con sus
especificidades de tipos de clientes y procesos.
La comunicación es muy abierta y hay “permiso” para cuestionar el por qué y el cómo se
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hacen las cosas.
A nivel organizativo, han diseñado un modelo matricial por unidades de negocio y procesos. Esta
estructura ha traído nuevos roles y puestos como: Key Account Manager, Responsable Técnico
Comercial y Jefes de Proyecto. Las funciones de apoyo se han redefinido, determinando las
conexiones con los procesos y los negocios. Además, se ha creado el puesto de Responsable
de RRHH, cobrando así más relevancia el desarrollo de las personas.
Se ha revisado profundamente la organización comercial: estructura, mercados y roles. Se
han abierto a mercados hasta ahora inexplorados y ha aumentado el número de personas,
incluyendo perfiles técnicos, en contacto con los clientes.
Se ha realizado una nueva distribución en planta (lay-out), orientando las líneas en función
de clientes. Este cambio de distribución, ha afectado no sólo a fabricación, sino también a los
servicios de apoyo y oficinas. Antes estaban en diferentes pisos y organizados por funciones
(Delineantes, Ingenieros,..). Ahora están cerca, comunicados físicamente y se conocen los
problemas que afectan a diferentes roles en el momento.
Posibles dificultades:
Lo más costoso es vencer inercias, las formas de hacer tradicionales y más asentadas. Cuesta
romper paradigmas para cambiar de sistema.
Una frase: “el sistema puede ser un caos, pero es perfecto rechazando el cambio”.
Posibles soluciones:
Actuar sobre las personas que influyen en el día a día.
Puntos clave:
1.- Dar oportunidad a las personas, con una orientación, pero confiando en ellos. Si no confías
de verdad, no lo harán bien, lo notarán.
2.- Adecuada elección de los líderes.
3.- Exigir autonomía y liderazgo.
Resultados:
El objetivo era aumentar de manera importante las ventas y los resultados, impulsando
cambios en todos los niveles de la organización. Y se ha conseguido.
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Recursos empleados:
• Aumento del número de personas con actividad comercial.
• Exploración de mercados internacionales.
• Inversión es selección y formación.
• Reuniones.
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Organigrama tipo de una Unidad de Negocio de INDAR
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