Articulo Funciones 100 - Martinez

A NTI G U O S A LU M N O S
Director comercial
Dirigiendo hoy una
¿Retos o patatas
¿Por qué muchos licenciados de España tienen recelos en empezar su carrera
profesional en el Departamento Comercial cuando el sueldo de un director
comercial es un 59 % superior al del director de Marketing? Otro dato
significado: más del 26 % de los miembros de la Asociación de Antiguos
Alumnos de ESADE ocupa responsabilidades en departamentos comerciales.
En este artículo los dos autores pretenden proponer una “lectura del partido”
que hoy juega la Dirección Comercial en relación a su red comercial:
protagonistas, variables estratégicas y adaptación táctica.
Tal vez, también alguna jugada estudiada.
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Director comercial
red comercial
calientes?
Esto es alta competición
Una red comercial es una organización
que ha de ser dirigida en remoto. Es
decir, la mayoría de sus miembros tienen una movilidad geográfica notable: juegan en gran parte del campo.
Su trabajo está dirigido directamente
a la generación de ingresos y, tal vez
sea por eso, la Dirección está más predispuesta a hacer fichajes más sonados
y a pagar primas más estimuladoras.
Ahora bien, cuando el entrenador
mira su libreta después del partido,
puede darse cuenta de que muchos
de estos profesionales hacen una venta que denominamos “directa” (1), es
decir, aquélla en la que el comercial
va a ver al cliente o potencial cliente,
sea para introducir un nuevo detergente en una cadena de supermercados, o sea para vender una máquina
envasadora a un fabricante de embutidos. Esta tecnología(2) de venta tiene
grandes ventajas:
- La alta capacidad de personalizar
las propuestas comerciales.
- La potencialmente muy poderosa gestión de la relación personal
con la clientela.
Pero también sufre desventajas:
- La venta directa es la más cara de
todas.
- Puede haber grandes pérdidas
de productividad (tiempo de viajes, esperas, imprevistos, etc).
En una palabra, nos encontramos
con una forma de comerciar de alta
eficacia potencial, de seguro alto coste y de no constante productividad.
Cambios en las funciones
del equipo comercial
Hará bien el entrenador en intentar
aprovechar al máximo este tipo de
grandes jugadores, de forma que su
productividad permita a la empresa
continuar siendo competitiva. Eso se
puede conseguir a través de cuatro
procedimientos:
1.- Por un lado, después de hacer un
análisis de todas las microfunciones(3) de
los comerciales, resulta que muchas de
ellas se pueden reasignar a puestos de
trabajo de menor coste, sin que pierdan
eficacia. Así, el comercial concentrará
las tareas de más valor añadido.
Pero justamente esta posibilidad
está causando una muy seria necesidad de reciclar a personas que años
atrás eran grandes comerciales y ahora se enfrentan con la necesidad de
reaprender gran parte de su oficio.
Esta problemática se une con un
hecho fuera de control: disminuye el
número de clientes, al tiempo que aumenta su tamaño. Eso supone no sólo
mayor dificultad para llegar a acuerdos, sino nuevas formas de relación
entre ambos.
Un rol clave del Departamento Comercial es traducir
las estrategias de marketing en un comportamiento
operacional efectivo
2.- Otras microtareas pueden ser
transferidas a la clientela, por ejemplo haciendo que ella sea quien pase
los datos del pedido -manual o automáticamente- y los envíe por algún
medio electrónico, EDI, web o similar.
3.- Hay microfunciones que pueden
ser transferidas y contratadas a terceros. Por ejemplo, el seguimiento de las
promociones en los puntos de venta.
4.- Finalmente, hay microactividades que pueden ser simplemente mecanizadas internamente, sin ser
transferidas. Por ejemplo, cuando los
comerciales pueden acceder a una intranet para generar estadísticas ad hoc.
El entorno influye mucho
en los jugadores
El uso de ordenadores portátiles, incluyendo una fácil y rápida conexión a las
fuentes de información de la empresa,
abre escenarios antes impensables.
En las organizaciones aparecen
nuevos puestos de trabajo especializados: customer activation managers
(recientemente creados en Unilever),
trade marketing managers, key account managers, selling centers, etc.,
con unas problemáticas comunes y
prioritarias:
- Responsabilidad de la gestión -y
de la rentabilidad- de la cuenta,
lo que supone delimitar cuál es
realmente su capacidad de decisión sobre los presupuestos.
- Desarrollo de la gestión por categorías con anhelos de ser considerado capitán de la misma:
proyectos donde empieza a ser
dudosa la rentabilidad y el valor
diferencial real respecto a la
competencia
- Se espera que sean proactivos en
el desarrollo y el control de la
forma de comercializar.
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Muchos de estos profesionales no
sólo sufren viendo como su oficio
cambia en contenido y forma, sino
que además su estado anímico puede
empeorar debido a la distancia.
La gestión basada en equipos remotos plantea la necesidad de trabajar con:
- La gestión de la información, definiendo qué información se debe aportar, la forma de acceder a
ella, y en qué tiempo.
- La gestión de la comunicación. La
comunicación no busca informar,
sino convencer, implicar y mover a
una acción o cambio actitudinal.
La motivación y el liderazgo a personas que están alejadas es algo
da tradicionalmente en forma de ciclos (por ejemplo, rutas), planificación
de visitas y distribución del tiempo de
venta en función del cliente, choca
con la menor venta incremental por
visita. Este reto se gestiona, por ejemplo en el sector farmacéutico de productos de prescripción, con tres tipos
de aproximaciones:
- Aumentar la red de ventas en
mayor medida que la competencia o complementarla con outsourcing.
- Encontrar canales de comunicación
alternativos con los clientes, mediante actividades como el e-detailing
(ver por ejemplo www.iphysiciannet.com o www.mydrugrep.com ) o
En las organizaciones aparecen nuevos puestos de
trabajo especializados con unas problemáticas
comunes y prioritarias
que requiere de técnicas y habilidades específicas, considerando
incluso diferencias culturales.
- La gestión del aislamiento: No hay
que olvidar la necesidad de plantear una gestión optimizada de la
soledad del comercial remoto.
Organizando la
comercialización
En este flujo constante e inexorable
de cambios, la Dirección Comercial
tiene un reto: reajustar el organigrama comercial. La maximización de la
eficacia al asignar clientes, estructura-
visitas concertadas por medios no
presenciales como intranet.
- Mejorar la eficiencia del intercambio de información, con desarrollos como CRM (Customer
Relationship Management).
La optimización de la eficacia comercial pasa por la revisión de los criterios de asignación de clientes
¿Por zonas geográficas?
¿Por tamaño de clientes?
¿Por formato comercial usado por
el cliente?
¿Por categoría de productos?
¿Por marcas?
El Área de Comercialización y Retail, del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE,
está apasionadamente comprometida en querer ser referente en esta especialidad más allá
de España. Para lograrlo, cuenta con 18 integrantes, con procedencias y experiencia dispares, investigando, integrando conocimientos y distribuyéndolos en forma de docencia, conferencias, artículos, libros; y también contrastando los métodos con la práctica, sea en consultoría, sea como ejecutivos.
Su trabajo va muy orientado a los directivos y directivas que desean pensar “sacando la
cabeza fuera de la caja”.
¿Por criterios mixtos? Por ejemplo,
¿veremos ejecutivos de cuentas (Key
account manager) especializados en
una determinada categoría de productos y actuando de interfaz sólo
con una gran empresa?
¿En organigramas matriciales,
donde cada persona tiene una dependencia jerárquica de alguien, simultaneada con una dependencia funcional
de otra persona? Probablemente.
Repensando la relación
con el Departamento de
Marketing
Dado que es práctica habitual la existencia de dos departamentos (Marketing y Comercial) con estilos distintos,
un rol clave del Departamento Comercial es traducir las estrategias
de marketing en un comportamiento
operacional efectivo. Parece ser
que la organización tradicional de departamentos separados evoluciona
sutilmente bajo el prisma de la reorientación a procesos. Las tendencias
que Armstrong (1996) cita en los mercados de gran consumo muestran
que, más que una única forma de organización válida, hay mecanismos
que incrementan la eficacia de la organización:
- La incorporación de la gestión
por categorías(4) como un criterio
en la organización.
- Equipos interfuncionales integrados a través de procesos.
- Compartir recursos entre los dos
departamentos.
- Desarrollo de habilidades, tanto
en “expertise” funcional, como
en habilidades de integración.
- Los sistemas de compensación y
evaluación.
Las investigaciones de Massey y Dawes (2001) muestran ciertas tendencias
en las relaciones interdepartamentales
entre Marketing y Comercial:
- Uso de equipos interfuncionales
1.- Venta directa no es lo mismo que comercialización directa. Ésta se da cuando sólo hay dos protagonistas en el canal.
2.- La palabra “tecnología” viene del griego y significa “forma de hacer algo”. Ejemplos de tecnologías de escribir: la tiza, un lápiz, un bolígrafo o la e-ink.
3.- El término “microfunción” fue propuesto en 1986 por Lluís Martínez-Ribes como la variable más útil para plantear cambios estratégicos en la comercialización y la configuración
de fórmulas comerciales innovadoras.
4.- La gestión por categorías en España suele distar mucho tanto de lo teóricamente deseable como de lo potencialmente óptimo. En la práctica, muchos distribuidores se dejan estudiar un trozo de lineal y luego escuchan unas recomendaciones de altas, bajas y planogramas que su gran proveedor se ha ofrecido a hacer, … y a costear.
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Retribución total anual en España, año 2001 (en €)
Puestos directivos
Director Comercial
Director Marketing
Empresas grandes
178.140
111.548
Empresas medianas
119.541
75.607
Promedio
148.841
93.578
Diferencial (%)
159
100
Aumento 01/00
5,8 %
5,2 %
Fuente: expansiondirecto.com, según Hay consultores.
y task-force, por clientes prioritarios o por formatos comerciales
(79 % de empresas investigadas).
- Requisitos formales de intercambio de información entre áreas
(71 %).
- Establecer objetivos funcionales
compartidos (67 %).
- Clarificación periódica de los roles, responsabilidades y objetivos
de cada departamento (60 %).
- Asignación de responsabilidades
individuales de mantener contac-
tos con otras funciones (56 %).
- Reubicación en instalaciones físicamente más cercanas (42 %).
- Utilización de incentivos y compensaciones compartidas (35 %).
- Carreras profesionales planificadas con rotación interdepartamental (28 %).
Gerard Costa y Lluís Martínez-Ribes
Una idea final
El trabajo de la Dirección Comercial se
escribe en gerundio: “reajustando”.
Profesores del Área de Comercialización y
Retail del Departamento de Dirección de
Marketing de ESADE
BIBLIOGRAFÍA
Armstrong, A. (1996). What’s wrong with the consumer goods organization. The McKinsey Quarterly 1996 Number 1.
Coletti, J. (1997). Change Management Initiatives: moving sales organizations from Obsolescence to High Performance. Journal of Personal Selling & Sales Management. Volume
XVII, Number 2 (Spring 1997, Pages 1-30)
Massey, G & Dawes, P (2001). Intregrating Marketing and Sales. http://130.195.95.71:8081/WWW/ANZMAC2001/anzmac/tuesday.htm
Olson, E. (2001). Competitiveness and Sales Management: a Marriage of Strategies. Business Horizons, March-April 2001
Sujan, H. (1994). Learning Orientation, Working Smart, and Effective Selling. Journal of Marketing. Vol. 58 (July 1994), 39-52.
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