ACODEP - MicroFinanza Rating

Transcripción

Julio 2007
ACODEP - Nicaragua
Rating final
Quinta calificación
A+
Validez: 1 año si no hay cambios significativos en las operaciones o en el contexto de trabajo.
La nota final no considera el contexto económico y político.
Calificación anterior:
ACODEP es una ONG fundada hace 17 años
por un grupo de profesionales egresados del
Instituto Centroamericano de Administración de
Empresas (INCAE). La institución sigue
creciendo, ampliando su cobertura geográfica
con más de 40 sucursales a Junio 2007.
Actualmente ACODEP se encuentra en un
proceso de transición en cuanto se está
reorganizando para transformarse en entidad
financiera regulada y adecuarse a los requisitos
pedidos por la SIBOIF (Superintendencia de
Bancos y Otras Instituciones Financieras). En
Abril 2007, contrató un consultor con amplia
experiencia en regulación y supervisión bancaria,
para asesorar a los miembros de la Junta
Directiva y a los Gerentes en el proceso de
constitución de la nueva Financiera. A finales de
Junio 2007 se envió la solicitud a la SIBOIF.
Forma Legal
Año de arranque
Contexto de intervención
Metodología de crédito
Fundación sin fines de lucro
1990
Rural y urbano
Individual y grupos solidarios
A+
Julio 2006
Pasivo y patrimonio - US$
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
Dic 05
Jun 06
Dic 06
Jun 07
Otros pasivos
Préstamos a largo plazo
Préstamos a corto plazo
Depósitos, fondos de garantía y prestamos de particulares
Patrimonio
Evolución de la calidad de la cartera
40.000.000
6%
35.000.000
5%
30.000.000
4%
25.000.000
3%
20.000.000
15.000.000
2%
10.000.000
1%
5.000.000
0%
0
Dic 05
Jun 06
Dic 06
Jun 07
Cartera bruta vigente
Cartera en riesgo > 30 días
Tasa de cartera castigada
Cartera reestructurada
CONTACTOS
Microfinanza Rating srl
Corso Sempione, 65
20149 Milano – Italia
Tel: +39-02-3656.5019
[email protected] / www.microfinanzarating.com
ACODEP
Managua
Nicaragua
Tel: 505-255-6690
[email protected] / [email protected]
ACODEP – Nicaragua – Julio 2007
De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgo principales para ACODEP son los siguientes (véase Capitulo 8
para un detalle con las “principales medidas adoptadas y/o que se adoptaran por la gerencia” y nuestras
“observaciones”):
Cambios relevantes respecto a la precedente calificación
Cambios y comentarios
AREA
Con el cambio de gobierno se ha creado un ambiente de incertidumbre que está
afectando a inversionistas y a consumidores en Nicaragua. El GDP ha crecido
lentamente en lo que va del segundo trimestre del 2007, aunque se prevé mejorará
en 2008. El precio del petróleo sigue incrementando mientras que se repiten con
frecuencia cortes de energía eléctrica. Además, hay preocupación sobre posibles
intervenciones directas del Gobierno en el sector financiero. En particular, el actual
Gobierno ha declarado su intención a crear un Banco del Fomento con el claro
objetivo de bajar el costo del crédito y, a través del apoyo del Gobierno de
Contexto de
Venezuela, quiere canalizar recursos a bajo costo a través de las cooperativas de
sector y
producción y de ahorro y crédito. Además, cabe señalar la apertura de operaciones
posicionamiento del Banco estatal venezolano, BANDES, que inició operaciones en junio de 2007. El
de mercado
efecto de estos programas sería generar una “competencia desleal” a través la oferta
de créditos a tasa subsidiada distorsionando la tasa de interés en el mercado y
llevaría al deterioro la cultura de pago de la gente.
Tendencia
Negativa
ACODEP continúa en el proceso de transformación en Entidad Financiera Regulada,
forma jurídica más adecuada a su nivel de operaciones que le permitiría la
movilización de ahorro. Este proceso está previsto concluir en 12 meses.
ACODEP sigue ampliando su cobertura geográfica, con 42 sucursales a Junio 2007.
En particular, la institución ahora atiende zonas remotas en la Región del Atlántico.
Respecto a la calificación anterior la Junta Directiva ha cambiado un miembro (el
Vocal). El nuevo miembro, quien ya trabajó anteriormente en el cargo de Fiscal en
ACODEP, tiene una amplia experiencia en el área crediticia y bancaria.
A partir de Abril 2007, ACODEP ha contratado por un período de 6 meses a un
consultor local, el señor Alfonso Llanes, quien cuenta con una larga experiencia en
regulación y supervisión bancaria, con el objetivo de asesorar a los miembros de la
Junta Directiva y a los Gerentes en el proceso de constitución de la nueva Financiera
ACODEP (FIA) autorizada para operar como una financiera regulada. A finales de
Junio 2007 se envió la solicitud a la SIBOIF.
Gobernabilidad,
manejo y
operaciones
Bajo la Gerencia General se encuentran un buen y experimentado equipo gerencial.
Cabe señalar que se está implementando la nueva Gerencia de Tesorería con una
persona recién contratado, que presenta un alto perfil profesional. Sin embargo será
necesaria la definición puntual y detallada de las funciones y responsabilidades entre
la nueva gerencia de tesorería y la gerencia financiera. En Abril 2007 se ha integrado
también un gerente de riesgo que presenta un perfil profesional y técnico adecuado.
Falta todavía desarrollar una normativa o manual que incluya tolerancias, alertas y
limites a la exposición de los riesgos; sin embargo, la institución aprovechará el
apoyo de Katalysis para la redacción del manual para la administración de los
riesgos.
Respecto a la calificación anterior, ACODEP ha mejorado su estructura de controles
internos a nivel gerencial y de equipo operativo. La institución cuenta actualmente
con seis vice-gerencias para garantizar un nivel de controles en situ adecuado y
reducir drásticamente el riesgo de fraude. Además el departamento de auditoria
interna ha mejorado su sistema de controles. Con el apoyo del consultor se está
realizando una revisión y evaluación de todos los manuales con el objetivo que todos
cumplan con los requisitos de la SIBOIF.
Estable –
Positiva
A partir de Diciembre 2006, los auditores externos son la firma internacional
Deloitte&Touche Donkin & Arguello, S.A..
A partir de Febrero 2007 los oficiales de crédito están utilizando las palms/pockets (el
año pasado estaba en proyecto piloto), para la evaluación crediticia . Esta inversión
tiene el objetivo de reducción de gastos laborales, aumento de la productividad y,
como ya se ha mencionado, la incursión en áreas rurales y alejadas.
El departamento de informática ha implementado y está implementando algunos
cambios en el sistema de acuerdo a normativas requeridas por la SIBOIF. Respecto
a la calificación anterior los intereses devengados se registran automáticamente en el
sistema desde Enero 2007 y, con el apoyo de un consultor experto, se está
implementando el nuevo Manual Único de Cuenta (MUC) que se utilizará a partir del
2008 y que está de acuerdo a los requerimientos de la SIBOIF.
Microfinanza Rating
3
Productos
financieros y
calidad del
activo
ACODEP sigue con un enfoque de diversificación hacia el sector rural, atendido a
través del producto “Servicampo” que ha registrado en el último año un relevante
incremento. A la fecha de nuestra visita existían también algunos proyectos piloto.
Como parte de su estrategia ACODEP sigue brindando otros servicios financieros a
través nuevas alianzas estratégicas (nuevas alianzas: Enitel, Inss, Casa PellasVelosa, Cardmate, Lafise-Iniser) con el objetivo de ofrecer a sus clientes “soluciones
financieras integradas”. ACODEP sigue creciendo en cartera a ritmos elevados,
mientras el ritmo de crecimiento en número de prestatarios disminuye. Respecto a la
calificación anterior, en la composición de la cartera por producto se evidencia que la
concentración de cartera por monto disminuye en el producto de microempresa y
crece en el producto Servicampo.
La calidad de cartera en su totalidad ha presentado un evidente empeoramiento en el
primer semestre 2007 debido sobretodo a factores externos negativos como los
frecuentes cortes de energías y el incremento del costo del petróleo que afectan
directamente a todos los microempresarios. Además otro factor negativo adicional
está representado por los rumores de la entrada de créditos a tasas de interés
subsidiadas a través iniciativas del Gobierno o por la nueva sucursal de BANDES.
Toda la institución está consciente de este riesgo y para enfrentar la mora creciente
la gerencia de negocios está actualmente implementando un plan de emergencia
establecido por el nuevo Comité de Activo y Pasivo. En particular, se han establecido
algunas pautas principales para controlar la mora y la Dirección de ACODEP prevé
que a partir de septiembre se empezaran a ver los resultados con un mejoramiento
de la calidad de la cartera.
Estable –
negativa
Estructura y
gestión
financiera
La razón deuda-capital de ACODEP sigue aumentando: 3,8 en Junio 2007 (3,1 a
Junio 2006), siendo todavía un nivel adecuado. Cabe señalar que en el último año, la
estructura financiera de la institución se ha fortalecido recibiendo sobre todo
préstamos a largo plazo. Además la institución a la fecha de nuestra visita había
negociado con Deutsche Bank F.G.MF Fund y Symbiotics para deuda subordinada a
7 años. Actualmente, ACODEP cuenta con un buen y diversificado abanico de
fuentes de financiamiento. Aunque la captación de ahorro como fondo de garantía no
tiene todavía carácter legal, ACODEP va acercándose a una transformación
institucional en entidad financiera (autorizada a captar depósitos) y es muy probable
que la institución vaya a arreglar esta situación. La transformación está prevista
concluirse en 12 meses. A Junio 2007 existe un descalce de moneda en dólares pero
ACODEP no está expuesta al riesgo cambiario en cuanto los créditos en córdobas se
otorgan con mantenimiento de valor.
Estable –
Positiva
Resultados
financieros y
operativos
Los resultados financieros y operativos de ACODEP se quedan positivos aunque hay
una tendencia a disminuir respecto a la calificación anterior. La disminución de estos
indicadores es más fuerte en el primer semestre del 2007 y es debido sobretodo al
aumento no previsto de los gastos de incobrabilidad por el deterioro de la calidad de
cartera de la institución. Tasa de rendimiento y tasa gastos de gastos operativos
sigue disminuyendo de manera proporcional. Cabe señalar que esta disminución de
está de acuerdo con la estrategia de ACODEP, y en particular con la estrategia de
mayor atención al sector rural con productos de menor rendimiento.
Estable –
Negativa
El objetivo estratégico más importante de ACODEP es la constitución y autorización
de la nueva Financiera ACODEP (FIA) para operar como una financiera regulada. en
Junio 2007 se envió la solicitud a la SIBOIF para obtener la licencia a operar. Se ha
planeado que la ONG ACODEP va a trasladar su mejor cartera a la nueva financiera
FIA y probablemente va a brindar servicios en outsourcing (sistema, administración y
contabilidad) a la nueva financiera. La ONG ACODEP va a mantener la cuantía
mayoritaria de capital mientras se esté estudiando la entrada de capital de parte de
algunos inversionistas internacionales especializados en las microfinanzas.
Objetivos
Las proyecciones financieras a Junio 2007 no están reflejando el comportamiento
estratégicos y
actual de ACODEP. Cabe señalar que en el estudio de factibilidad entregado a la
evolución futura
SIBOIF para la constitución de la Financiera FIA se encuentran las proyecciones a 5
años. Cabe señalar que el plan de expansión de la institución prevé ampliar la
cobertura a toda América Central. Respecto al año pasado la institución ha mejorado
la gestión de fondeo en cuanto actualmente está captando más préstamos a largo
plazo y además ha negociado deuda subordinada a 7 años (Deutsche Bank y
Symbiotics) fortaleciendo su estructura financiera. Por esta razón el crecimiento del
indicador deuda sobre capital preocupa menos respecto a la calificación anterior y,
además, como financiera regulada, la institución va a tener la oportunidad de
apalancarse financieramente mucho más y a través la captación de ahorros.
Microfinanza Rating
Estable –
Positiva
4
Casa matriz (11 sucursales) y
sucursales de ACODEP
Crecimiento (en %)
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Dic 05

Dic 06
Jun 07
Cartera bruta
Activo
# de prestatarios activos
Fuentes de financiamiento
Personal
Patrimonio
Fortalezas

Jun 06
Oportunidades
Fuerte crecimiento de cartera y clientes
Buena diversificación de productos entre
cartera urbana y rural/agropecuaria
Innovación tecnológica informática y financiera
Fuerte Junta Directiva y Equipo Gerencial
Buenos resultados operativos y financieros
Atención a la demanda de clientes y capacidad
de adaptación a sus necesidades
Tiempo de entrega del crédito
Imagen sólida entre los clientes y entre los
actores en el sector de las microfinanzas
Buen clima organizacional

Transformación en entidad regulada y
autorizada a captar ahorro
Apertura de capital y emisiones bonos
Fortalecimiento de la estructura y los procesos
institucionales a través del cumplimiento con
los requerimientos de la SIBOIF
Expansión en zonas remotas en Nicaragua y
en otros países de Centro América
Nuevas alianzas estratégicas
Sector agropecuario y ganadería
Adquisiciones cartera de microfinancieras no
reguladas
Opinión final
ACODEP sigue creciendo y consolidando su posición entre las instituciones lideres de microfinanzas en el
País. Los resultados financieros y operativos se mantienen en buenos niveles, sin embargo muestran una
tendencia a disminuir sobre todo en el último semestre. Esto es debido sobretodo al aumento de los costos
de provisión por incobrabilidad frente a una mora creciente. El deterioro de la calidad de cartera es
consecuencia de factores externos negativos como los frecuentes cortes de energías y el incremento del
costo del petróleo que afectan directamente a todos los microempresarios. La gerencia está
implementando un plan de emergencia para reducir la mora y se esperan los primeros resultados en
Septiembre 2007. La institución cuenta con una adecuada estructura de gobernabilidad y no tiene
problemas en la captación y diversificación de recursos financieros mitigando de esta forma el riesgo de
liquidez. La eficiencia se queda todavía como un indicador por mejorar, mientras la gestión de riesgos
financieros tiene todavía que desarrollarse. Aunque la captación de ahorros no tenga todavía carácter legal,
ACODEP va hacia una transformación institucional en entidad financiera, proceso que está previsto se
concluya en 12 meses. Para adecuarse a los requerimientos de la SIBOIF, ACODEP cuenta con el apoyo
de un consultor externo con larga experiencia en supervisión y regulación bancaria. En general, existen
muy buenas condiciones, en términos de metodologías de crédito, control interno, sistemas, recursos
humanos y comunicación, para manejar eficientemente y seguir consolidando la institución.
Microfinanza Rating
5
Benchmarking
Los indicadores de ACODEP aquí reportados no corresponden exactamente a los indicadores indicados en el
informe de rating en cuanto han sido calculados respetando la metodología utilizada por MicroBanking Bulletin
(MBB). 1 . Los datos MBB son actualizados a Diciembre 2005.
Asuntos importantes del análisis de benchmarking
•
•
•
•
•
•
•
ACODEP mantiene una cartera más grande respecto a las instituciones financieras grandes (FI) no
reguladas en el benchmarking.
El alcance medido por el saldo de préstamo promedio se encuentra entre los mejores en el benchmarking
con los otros grupos de pares.
La CeR > 30 días es la más alta del benchmark aunque en el 2007 la calidad de cartera ha empeorado en
todo el sector de microcrédito en Nicaragua debido a eventos externos negativos.
La tasa de gastos operativos está por mejorar, mientras que la productividad por personal es la más alta.
La razón deuda/capital de ACODEP es adecuada y tiene la oportunidad de subir una vez que la
institución se haya transformado en una financiera regulada y supervisada por la SIBOIF.
El AROE se encuentra entre los más altos aunque haya disminuido respecto a la calificación anterior
debido al empeoramiento de la calidad de cartera.
El rendimiento de cartera es el más alto del benchmarking, lo que indica que la institución trabaja con
productos más rentables respecto los otros grupos de pares.
1
"El MBB ajusta los datos financieros para uniformarlos entre IMF. Se ajusta por: a) la inflación, b) los subsidios y c) las
provisiones por incobrables y préstamos castigados (ver MBB, Anexo I: Notas sobre Ajustes y Cuestiones Estadísticas).
Microfinanza Rating
6
INDICE
1. Contexto exterior y posicionamiento de ACODEP ............................................................8
Perfil institucional .......................................................................................................................... 8
Contexto macro-económico .......................................................................................................... 8
El sector de las microfinanzas ...................................................................................................... 9
Reglamentación y supervisión .................................................................................................... 10
Posicionamiento de ACODEP en el mercado............................................................................. 10
2. Gobernabilidad y estructura organizacional .....................................................................12
Propiedad y gobernabilidad ........................................................................................................ 12
Gerencia, organización y estructura ........................................................................................... 13
Administración de riesgos y estructura de controles internos..................................................... 14
Políticas y procedimientos contables y auditoria externa ........................................................... 15
Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG)..................................... 15
Recursos Humanos y política del personal................................................................................. 16
3. Productos financieros .............................................................................................................17
Políticas de crédito...................................................................................................................... 17
Procedimientos ........................................................................................................................... 17
Políticas de garantías ................................................................................................................. 18
Políticas de ahorro (fondo de garantía)....................................................................................... 18
Otros servicios financieros .......................................................................................................... 18
4. Calidad y estructura del activo .............................................................................................20
Estructura del activo ................................................................................................................... 20
Estructura de la cartera............................................................................................................... 20
Calidad de la cartera ................................................................................................................... 21
5. Estructura y gestión financiera.............................................................................................25
Endeudamiento y movilización de ahorro ................................................................................... 25
Gestión de activo y pasivo .......................................................................................................... 26
6. Resultados financieros y operativos ..................................................................................28
7. Plan de negocio y necesidades financieras ......................................................................30
Plan estratégico y operativo........................................................................................................ 30
Proyecciones financieras ............................................................................................................ 30
Necesidades financieras y plan de fondeo ................................................................................. 31
8. Detalles de los factores de riesgo........................................................................................32
Anexo 1 – Estados financieros..................................................................................................34
Anexo 2 – Ajustes de los Balances ..........................................................................................36
Anexo 3 – Rateos financieros ....................................................................................................37
Anexo 4 – Definiciones de ratios ..............................................................................................39
Anexo 5 - Normas de reporting y de contabilidad ...............................................................40
Anexo 6 – Categorías de rating .................................................................................................43
Capítulo 1
1. Contexto exterior y posicionamiento de ACODEP
Perfil institucional
ACODEP fue creada en Managua, hace 17 años, por un grupo de jóvenes consultores y
investigadores del INCAE, Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, con el
objetivo de ofrecer servicios financieros y no-financieros a las micros, pequeñas y medianas
empresas. A partir de 1996, con una consistente contribución del CGAP (2 millones de dólares)
empieza y fortalece su expansión geográfica. ACODEP sigue dirigiendo sus servicios al medio
micro-empresarial, diversificando los productos y servicios ofrecidos, con un enfoque a la
innovación financiera y tecnológica. En el tiempo la institución madre se ha especializado en la
parte financiera, dejando los servicios de asistencia técnica y capacitación empresarial a una
sociedad participada, PRODEM 2 . A finales del 2005 y principio 2006 ACODEP ha recibido un
asesoramiento con resultados positivos sobre la posibilidad de transformarse en entidad
financiera regulada. Para adecuarse a los requerimientos de la Superintendencia de Bancos y
Otras Instituciones Financieras (SIBOIF), ACODEP actualizó sus Estatutos el año pasado y está
actualmente revisando y reorganizando estructura, sistema informativo de gestión, políticas y
procedimientos. A partir de Abril 2007, ha contratado por un período de 6 meses a un consultor
local, el señor Alfonso Llanes, quien cuenta con una larga experiencia en regulación y supervisión
bancaria, con el objetivo de asesorar a los miembros de la Junta Directiva y a los Gerentes en el
proceso de constitución de la nueva Financiera ACODEP (FIA) autorizada para operar como una
financiera regulada. A finales de Junio 2007 se envió la solicitud a la SIBOIF.
Contexto macro-económico
La dirección política del Riesgo Soberano 3
presidente Daniel Ortega del
Frente
Sandinista
de
Liberación Nacional (FSLN),
quien asumió en Enero de
2007, muestra intenciones
de transformar el sistema
político frágil de Nicaragua
en una democracia directamente participativa. Con el cambio de gobierno se ha creado un
ambiente de incertidumbre que está afectando a inversionistas y a consumidores en
Nicaragua. El GDP ha crecido lentamente en lo que va del segundo trimestre del 2007, aunque se
prevé mejorará en 2008. El precio del petróleo sigue incrementando mientras que se repiten con
frecuencia cortes de energía eléctrica. El segmento de los pequeños y micro empresarios es
el más afectado en cuanto incrementan los costos y disminuyen las ventas.
Nicaragua es uno de los países más pobres de América Latina y con una elevada tasa de
desempleo. Eso ha propiciado formas de autoempleo informal en microempresas individuales y
familiares.
Cabe señalar que Nicaragua se encuentra en el proceso de discusión de su nuevo plan de
reducción de pobreza para los siguientes tres años, ya que las líneas anteriores expiraron a
finales de 2006.
Nicaragua tiene una economía basada en la explotación de recursos naturales y de consecuencia
el sector primario tiene el porcentaje más importante de las actividades económicas, en especial
agricultura, ganadería, forestal y pesca. Las exportaciones principales (café, azúcar, carne de res
y productos del mar) están creciendo en términos de volumen y por mejores precios.
2
En los últimos 3 años PRODEM ha generado utilidades y sigue creciendo y fortaleciéndose de manera sustentable.
Scales used: MOODY'S: Long term - AAA, AA1, AA2, AA3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3 (Investment grade), Ba1,
Ba2, Ba3, B1, B2, B3, Caa, Ca, C (Speculative grade); Short term - Prime-1, Prime-2, Prime-3 (Investment grade); Not
Prime (Speculative grade); S&P: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC (Speculative
grade); SD (Selective Default); D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term - A-1(+), A2, A-3 (Investment Grade); B, C (Speculative Grade); SD (Selective Default); D (Default) Fitch: Long term - AAA, AA, A,
BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC, C (Speculative grade); DDD, DD, D (Default) - Rating from AA to CCC may
be modified by a + or -; Short term: F1, F2, F3 (Investment grade); B, C (Speculative grade); D (Default)
3
Microfinanza Rating
8
Capítulo 1
El sector financiero está conformado por 7 bancos, 3 financieras 4 y un banco de segundo piso.
A pesar de consolidarse paulatinamente, el sector sigue siendo el más pequeño de toda la región
latinoamericana. El sector económico más favorecido por la política crediticia bancaria es el
comercial (la colocación en actividades rurales/agropecuarias representa solamente el 13,8%).
El sector de las microfinanzas
Se estima que en Nicaragua existen alrededor de 575.000 microempresas, de las que 275.000
(48%) están localizadas en áreas urbanas y unos 300.000 (52%) en áreas rurales. El sector
agropecuario, a su vez, ocupa alrededor de 740.000 personas, genera el 43% de los puestos de
trabajo del país y contribuye con US$ 680 millones (33%) al producto interno bruto. La mayoría
(alrededor de 56%) de las personas ocupadas en el sector agropecuario trabaja en micro y
pequeños establecimientos agropecuarios.
Aunque no tienen acceso a la banca comercial, los microempresarios lograron acceso al crédito a
través de un amplio número de organizaciones sin fines de lucro. En los últimos años el sector de
las microfinanzas en Nicaragua ha ido creciendo, tanto en número de clientes, como en cartera y
representa una parte importante del panorama financiero del país y una alternativa de acceso a
servicios financieros para los micro y pequeños empresarios y los excluidos del sistema financiero
formal. Las IMFs no reguladas y afiliadas a ASOMIF 5 , Asociación Nicaragüense de IMFs,
registran un crecimiento en montos de cartera alrededor del 20,2% anual a Diciembre 2006,
siendo el sector más atendido el Agropecuario y Forestal que representa el 47% de la cartera de
sus asociadas, seguido del sector comercial con el 26% de cartera. Sin embargo la penetración en
el mercado rural sobre todos en algunas zonas lejanas se queda todavía por mejorar.
En los últimos años la competencia se ha intensificado, especialmente en el área metropolitana de
Managua: el sobre-endeudamiento de los clientes sigue representando una preocupación,
agravada por la creciente difusión de las tarjetas de crédito. Por otro lado, la oferta microfinanciera
se ha ido diferenciando, con algunos de los principales actores (instituciones financieras
reguladas 6 y bancos 7 ) que se concentran en los nichos más altos de la población meta. Cabe
mencionar la central de riesgos SinRiesgo S.A., sociedad privada especializada, que incluye
muchas de las ONGs financieras asociadas a ASOMIF, y que se encuentra en la negociación del
ingreso de una de las instituciones emisoras de tarjetas de crédito más importantes de Nicaragua.
Existe todavía una resistencia cultural y una falta de confianza en la central de riesgos que
impiden a algunas instituciones a participar, limitando la eficacia de la información compartida. Sin
embargo, desde Septiembre 2006, con la autorización de la Superintendencia de Bancos y Otras
Instituciones Financieras (SIBOIF) la central ha planeado incluir a diferentes instituciones
reguladas, lo que va a aumentar el alcance de la central 8 .
4
La IMF FAMA se transformó en Sociedad Financiera en Enero 2007.
A Diciembre 2006 incluye a veinte ONGs especializadas en microcrédito con 232 agencias, una cartera de más de 178
millones de dólares (148 millones a Diciembre 2005) y más de 307.000 clientes activos (298.000 clientes activos a
Diciembre 2005).
6
El Banco Procredit y la Financiera Findesa detienen, entre las dos, una cartera activa de más de 177 millones de
dólares y han registrado en el último año una tasa de crecimiento agresiva, respectivamente del 46% y del 66%.
7
El BDF, Banco de Finanzas, privado.
8
En el 2007 se prevé el ingreso a la central de algunas importantes instituciones que todavía no participan como
Procredit y Findesa.
5
Microfinanza Rating
9
Capítulo 1
Reglamentación y supervisión
Continúa la incertidumbre sobre la reglamentación y supervisión del sector de las microfinanzas y
hay preocupación sobre posibles intervenciones directas del Gobierno en el sector
financiero. En particular, el actual Gobierno ha declarado su intención a crear un Banco del
Fomento con el claro objetivo de bajar el costo del crédito y, a través del apoyo del Gobierno de
Venezuela, quiere canalizar recursos a bajo costo a través de las cooperativas de producción y de
ahorro y crédito 9 . Además, cabe señalar la apertura de operaciones del Banco estatal venezolano,
BANDES, que inició operaciones en junio de 2007. El efecto de estos programas sería generar
una “competencia desleal” a través la oferta de créditos a tasa subsidiada distorsionando la tasa
de interés en el mercado y llevaría al deterioro la cultura de pago de la gente. Por otro lado, cabe
señalar la posición claramente definida de los actores de la cooperación internacional, que
cuentan con una fuerte participación en el financiamiento de la industria y que consideran
prioritaria la sostenibilidad de cualquier programa financiero.
El marco regulatorio queda todavía indefinido e inestable y con políticas que afectan en parte
la competitividad del mercado. Si por un lado, se impuso un techo a la tasa de interés nominal
(“Ley Reguladora de Préstamos entre Particulares” aprobada hace 3 años) fijado al nivel de la
tasa promedia ponderada de los bancos comerciales, éste techo puede ser sobrepasado por las
microfinancieras a través de comisiones adicionales, lo que de hecho vuelve el mercado menos
transparente. ACODEP, sin embargo ya está en un proceso de transformación en Entidad
Financiera Regulada, forma jurídica más adecuada a su nivel de operaciones y que le permitirá
la movilización de ahorros.
Cabe señalar finalmente que, en Octubre de 2003 la Corte Suprema de Justicia declaró
inconstitucional el articulo de la “Ley de la Ampliación de la base tributaria”, aprobada en el Abril
2003, que obligaba las ONG a pagar el impuesto sobre la renta. Sin embargo, como entidad
regulada, ACODEP deberá de pagar el impuesto sobre la renta.
Posicionamiento de ACODEP en el mercado
ACODEP sigue ampliando su cobertura geográfica de manera sostenida, con 42 sucursales
a Junio 2007 (30 a Junio 2006), de las cuales 11 se encuentran en Managua. En el último año se
han abierto 12 nuevos puntos de atención tanto en el área urbana como en la rural. Con la
apertura de algunos nuevos puntos ACODEP se ha ampliado a todo el territorio nacional su red de
atención. En particular, la institución atiende zonas remotas en la Región del Atlántico Norte con la
nueva sucursal en el triangulo minero, y en la Región Autónoma del Atlántico Sur del país con la
nueva sucursal en Nueva Guinea (al momento de nuestra visita se estaba para abrir un nuevo
punto en Puerto Cabeza). El plan de expansión de la institución prevé ampliar la cobertura a toda
América Central. En el primer semestre del 2007 el presidente ejecutivo ha llevado una
investigación de mercado y visitas a los 5 países de América Central.
En el último año ACODEP ha aumentado su cartera de clientes hasta 77.421 con un
crecimiento del 26% (a Junio 2006 eran 61.570). El porcentaje de crecimiento en monto de
cartera ha sido también mucho más agresivo (alrededor de 78,4% anual a Junio 2007). Esto es
consecuencia de la expansión de ACODEP en el sector rural y agropecuario donde los créditos
desembolsados son más altos (mayores a US$ 1.000).
En el sector de la agricultura la competencia más fuerte es representada sobre todo por
instituciones especializadas como el Fondo de Desarrollo Local (FDL).
Por lo que se refiere a la competencia urbana y sobretodo por al segmento de población menos
pobre, Procredit, Findesa y FAMA son los principales competidores.
Al igual que el año pasado, con respecto a las instituciones financieras reguladas, ACODEP tiene
desventajas comparativas en cuanto estas tienen acceso a recursos financieros a menor
costo (ahorro), que constituyen para ACODEP, límites al crecimiento, y a su capacidad de oferta
financiera sobre todo por lo que se refiere en plazos más amplios.
Las principales ventajas comparativas de ACODEP son entre otras:
• rapidez en la atención al cliente en términos de tiempos de espera y rapidez en la entrega
del crédito (gracias a la excelente capacidad de innovación tecnológica)
• expansión y cobertura territorial a través un alto número de puntos de atención
9
Actualmente el Fondo es solamente de US$ 10 millones, lo que va a tener un impacto muy bajo.
Microfinanza Rating
10
Capítulo 1
•
ofertas de otros servicios financieros (“soluciones financieras integrales”) a través varias
alianzas estratégicas
Como en la calificación anterior, ACODEP no tiene todavía una función especifica de "inteligencia
del mercado". Sin embargo la gerencia de negocio, los vice-gerentes y los gerentes de sucursales
llevan un monitoreo constante de la demanda y de los precios de los productos estudiando la
competencia por cada sucursal.
Microfinanza Rating
11
ACODEP - Nicaragua - Julio 2007
Capítulo 2
2. Gobernabilidad y estructura organizacional
Propiedad y gobernabilidad
En la espera de la transformación en Entidad Financiera Regulada y de la constitución de una
verdadera base propietaria, ACODEP sigue en la forma jurídica de ONG. En Abril 2006 se
cambiaron los Estatutos para adecuarlos a la realidad actual de la institución y para permitir que la
ONG ACODEP sea la mayor accionista de la nueva Financiera ACODEP (FIA) que se está
creando.
Respecto a la calificación anterior la Junta Directiva ha cambiado un miembro en cuanto éste
tenía poco tiempo para dedicar al gobierno corporativo de la institución. El nuevo miembro, el
Ingeniero Pablo Emilio Vásquez Quintero, quien ya trabajó anteriormente en el cargo de Fiscal en
ACODEP y tiene una amplia experiencia en el área crediticia y bancaria.
Los miembros actuales tienen diferentes perfiles profesionales y técnicos. La Junta se reúne
frecuentemente para dar seguimiento a la transformación en entidad regulada más de cerca y
prepararse a los nuevos requerimientos pedidos por la SIBOIF. Como ya se ha mencionado,
ACODEP ha contratado un consultor con una larga experiencia en supervisión y regulación
bancaria para asesorar los miembros de la Junta y los Gerentes sobre el proceso de
transformación y la estrategia de comunicación y presentación de requisitos ante la SIBOIF.
La Gerente General de ACODEP es la Señora Norma Schneegans L., quien se encuentra en este
cargo desde Julio 2005. La Directora tiene una fuerte experiencia bancaria y mantiene una
constante y adecuada comunicación con la presidencia de la Junta 10 .
El departamento de auditoria interna y la nueva gerencia de riesgos tienen una relación directa e
independiente con la Junta Directiva.
10
E presidente se concentra sobretodo en algunas tareas específicas, como la representación publica de la institución,
la revisión de la estrategia y el apoyo en la búsqueda de recursos.
Microfinanza Rating
12
Capítulo 2
Gerencia, organización y estructura
Bajo la Gerencia General se encuentran un buen y experimentado equipo gerencial: Gerencia de
Negocios, Gerencia Financiera, Gerencia de Recursos Humanos (RH) y Servicios
Administrativos (SA), la Gerencia Informática y la Gerencia de Mercadeo. Cada una de éstas
es responsable de su personal y de sus respectivas metas, las cuales en conjunto forman el plan
operativo de cada año. En general, existe una adecuada delegación de funciones en las
diversas gerencias. Cabe señalar que actualmente se está implementando la Gerencia de
Tesorería (hasta la fecha esta función estaba bajo la Gerencia Financiera) con una persona
recién contratado, que presenta un alto perfil profesional (ex-gerente general de otra institución
microfinanciera), sin embargo será necesaria la definición puntual y detallada de las funciones y
responsabilidades entre la nueva gerencia de tesorería y la gerencia financiera.
Respecto a la calificación anterior, bajo la gerencia de negocios se encuentran actualmente 6
Vicegerentes de Negocios (el año pasado había solamente 1 vicegerente) que fortalecen la
supervisión jerárquica y los controles. Las tareas principales de los Vicegerentes de Negocios son
las de coordinar, supervisar y apoyar a los gerentes de sucursales para optimizar el desempeño
de cada unidad. Como el año pasado el proceso de consolidación de la estructura organizativa de
ACODEP se coloca en el marco de una estrategia de fortalecimiento institucional en vista de la
transformación en entidad regulada y supervisada.
Respecto a la calificación anterior la tasa de distribución del personal (oficiales de crédito sobre
personal total) se queda en
niveles similares (38% a Junio
2007 y 38,5% a Junio 2006) y
está en línea con las buenas
practicas en el sector.
Gracias a mecanismos de
coordinación central y de
tecnología de punta, ACODEP
presenta buenos niveles de
descentralización operativa
y presupuestaria. Los gerentes de sucursales apoyados por los vice-gerentes de negocios
presentan anualmente sus propios planes operativos y presupuestos, que son consolidados a
nivel de la gerencia de negocios, donde también se presupuestan las inversiones más importantes
Microfinanza Rating
13
Capítulo 2
para las sucursales. Los niveles de aprobación de crédito garantizan mecanismos flexibles y
ligeros, así como los préstamos automáticos y los créditos a asalariados.
Como en la calificación anterior la liquidez de las sucursales es manejada a través de una cuenta
matriz, que alimenta la cuenta de cada sucursal según las necesidades planteadas por cada
sucursal. La gerencia financiera y la nueva gerencia de tesorería están a cargo de monitorear los
niveles de liquidez de las sucursales y mover la liquidez, en base de los flujos semanales de
efectivo.
El área de mercadeo sigue invirtiendo y trabajando sobretodo para mejorar la imagen institucional
de ACODEP tanto a nivel de comunicación interna como externa. En un mercado competitivo y en
este momento de transición debido a la transformación en entidad regulada, ACODEP mantiene
una imagen sólida entre los clientes (en el 2006 se realizó la NICAFER, feria para apoyara los
clientes en comercializar sus productos a nuevos mercados) y entre los actores nacionales e
internacionales en el sector de las microfinanzas (ACODEP ganó el premio a la Transparencia
Financiera 2006 de la CGAP, Consultative Group to Assist the Poor). Sigue con un fuerte enfoque
hacia la responsabilidad social de empresa (realizando varios programas de apoyo, de educación,
y cultura) como afiliado a UNIRSE, la red de responsabilidad social de empresa. Además, existen
varias alianzas estratégicas (en el 2006 se formalizaron 4 nuevas alianzas: Enitel, Inss, Casa
Pellas-Velosa, Cardmate) que brindan valor agregado a los clientes con nuevos servicios (seguro
facultativo de salud, pagos de servicios telefónicos, etc.) y mejoran la imagen de la institución.
ACODEP sigue siendo el accionista único de PRODEM, sociedad proveedora de servicios de
desarrollo empresarial y capacitación. PRODEM ha generado resultados positivos en los últimos 3
años y es financieramente sustentable.
Administración de riesgos y estructura de controles internos
Continúa la implementación de varios ajustes en estas áreas, en vista de los requerimientos
legales para ser regulados por la SIBOIF 11 . Respecto a la calificación anterior, en Abril 2007 se ha
integrado un gerente de riesgo que presenta un perfil profesional y técnico adecuado, aunque a
la fecha de nuestra visita esta área estaba todavía por ser desarrollada, ya que la gerencia se
encuentra en una primera etapa de revisión de la base de datos y análisis de la información
producida por el Sistema. Tomando en cuenta los requisitos y los reportes pedido por la SIBOIF,
el enfoque inicial será sobre el riesgo de liquidez y el riesgo de mercado, mientras que solamente
en un segundo momento se enfrentará el riesgo de crédito, que actualmente es el riesgo más
importante, y sucesivamente el riesgo operativo y los otros riesgos (performance, legal, fiscal, de
imagen, etc.). El consultor externo, Alfonso Llanes, ya ha apoyado a ACODEP en la constitución
de algunos comités obligatorios importantes (el Comité de Riesgo y el Comité de ActivoPasivo 12 , ALCO por su por sus siglas en inglés) y actualmente está capacitando a los gerentes de
la institución en administración de riesgos financieros. Gracias a los Comités, la Junta Directiva de
ACODEP, institución suprema de gobierno, podrá llevar a cabo una revisión más concreta y
frecuente de la administración financiera.
Falta todavía desarrollar una normativa o manual que incluya tolerancias, alertas y limites a la
exposición de los riesgos; sin embargo, la institución aprovechará el apoyo de Katalysis para la
redacción del manual para la administración de los riesgos.
Respecto a la calificación anterior, ACODEP ha mejorado su estructura de controles
internos a nivel gerencial y de equipo operativo. Debido al crecimiento sostenido en términos de
número de sucursales, la institución cuenta actualmente con seis vice-gerencias para garantizar
un nivel de controles en situ adecuado y reducir drásticamente el riesgo de fraude 13 . Además
el departamento de auditoria interna ha mejorado su sistema de controles y se ha
estructurado para efectuar por lo menos 2 visitas al año en cada sucursal y se visitan clientes por
muestra. Actualmente el departamento de auditoria interna cuenta con 8 personas que efectúan
controles por muestras sobre la cartera y la contabilidad, basados en un plan de trabajo anual
11
La integración de un Oficial de Cumplimento se realizará en el momento que ACODEP se regule.
Conformado por 2 miembros de la Junta, la directora ejecutiva, el gerente financiero, el gerente de riesgos y el
gerente de auditoria.
13
El año pasado había solamente un vice-gerente que apoyaba a la gerencia de negocios. Cabe señalar que en julio
2007 hubo un fraude en la sucursal de Ocotal que se ha encontrado gracias al mejoramiento del control interno. Se ha
despedido todo el personal de esta oficina en cuanto todas las personas estaban involucradas.
12
Microfinanza Rating
14
Capítulo 2
aprobado por la Junta Directiva. Además cabe recordar que existe un comité de auditoria
interna 14 desde Mayo 2006 que revisa mensualmente los informes del departamento de auditoria
interna. Todavía no se ha contratado un auditor de sistemas: La búsqueda en el mercado de
este perfil ha sido difícil y a la fecha todavía no se ha encontrado la persona con un perfil
profesional y técnico adecuado, sin embargo es importante señalar que la firma de auditoria
externa D&T lleva anualmente una auditoria informática.
En general, los manuales y procedimientos de ACODEP representan buenas prácticas y están
sujetos a actualizaciones e integraciones para adecuarse a la evolución de la realidad
institucional. En particular, con el apoyo del consultor LLanes se está realizando una revisión y
evaluación de todos los manuales con el objetivo que todos cumplan con los requisitos de la
SIBOIF. El manual de auditoria interna se está actualizando con el apoyo de Katalysis.
Políticas y procedimientos contables y auditoria externa
ACODEP está mejorando sus políticas contables de acuerdo con lo establecido por la
Superintendencia de Bancos (SIBOIF) y está actualizando consecuentemente su manual de
contabilidad 15 . Además, el departamento de informática está implementando el nuevo Manual
Único de Cuentas, pedido por la SIBOIF con el apoyo del consultor especializado en la
supervisión y regulación bancaria.
A partir de 2006, los auditores externos son la firma internacional Deloitte&Touche Donkin &
Arguello, S.A., que integran un enfoque de business audit y análisis de riesgos 16 . La opinión
sobre los estados financieros a Diciembre 2006 no presenta salvedades.
Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG)
ACODEP tiene en línea todas las sucursales (red Wan), lo que permite una gestión ágil y
segura de la información: la información transmitida por las sucursales es consolidada en tiempo
real (el cierre contable se realiza diariamente). Respecto a la calificación anterior la plataforma de
base de datos está en Oracle 10g y se ha comprado un nuevo servidor HP con más capacidad
que el servidor anterior en vista del crecimiento 17 . La institución sigue invirtiendo en infraestructura
y desarrollo tecnológico, con el objetivo de atender siempre más clientes en zonas lejanas. En
particular, a partir de Febrero 2007 los oficiales de crédito están utilizando las palms/pockets (el
año pasado estaba en proyecto piloto), para la evaluación crediticia 18 . Esta inversión tiene el
objetivo de reducción de gastos laborales, aumento de la productividad y, como ya se ha
mencionado, la incursión en áreas rurales y alejadas.
El departamento de informática ha implementado y está implementando algunos cambios en el
sistema de acuerdo a normativas requeridas por la SIBOIF. Respecto a la calificación anterior los
intereses devengados se registran automáticamente en el sistema desde Enero 2007 y, con el
apoyo de un consultor experto en regulación y supervisión bancaria, se está implementando el
nuevo Manual Único de Cuenta (MUC) que se utilizará a partir del 2008 y que está de acuerdo a
los requerimientos de la SIBOIF. Otro reto es la integración en la nueva central de riesgo de las
reguladas manejado por la SIBOIF.
ACODEP cuenta con un Sistema multiusuario, parametrizado, modular e integrado. El Sistema
SISPAC, propiedad de ACODEP, permite llevar el control y la administración de la cartera de
clientes, ahorros y otros servicios financieros a nivel central y nacional. El Sistema SIAF (las
fuentes son de una empresa de Nicaragua) permite llevar el control y la administración de todas
las operaciones administrativas y financieras a nivel central. Los módulos activos que se
encuentran enlazados (mediante procesos automáticos de interfaz y procesamiento en línea) son
los siguientes: contabilidad, bancos, cartera, credit scoring; administración, fondos en garantía,
caja, nómina, activo fijo, pasivos, inversiones y tesorería. Se están todavía desarrollando las
14
Conformado por 2 miembros de la Junta, la directora ejecutiva, el jefe de auditoria y el fiscal externo.
En vista de la transformación en entidad financiera regulada, ACODEP ha adoptado las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF) a partir de sus estados financieros auditados 2004. Estas nuevas políticas se han
adoptado a nivel interno a partir del cierre de Julio 2005.
16
A partir de 2000 hasta el 2005, los auditores externos han sido una firma nicaragüense asociada a KPMG.
17
El servidor anterior se va a mantener en otra sucursal (por definir) y va a ser utilizado en caso de emergencia (plan de
contingencia) en acuerdo a las buenas practicas.
18
Actualmente el palm/pocket no soporta toda la base de datos de las sucursales.
15
Microfinanza Rating
15
Capítulo 2
proyecciones financieras y el flujo de caja automáticos. Está previsto que el modulo de tesorería
se va a desarrollar con el apoyo de los nuevos gerentes de tesorería y de riesgo en previsión por
un lado de una gestión más eficiente y sofisticada de la liquidez y por otro lado para desarrollar
nuevos reportes pedidos por la SIBOIF.
Como en la calificación anterior el sistema de back-up 19 , la gestión de los perfiles y roles de
acceso y, en general, la seguridad del sistema están en línea con las buenas practicas.
Recursos Humanos y política del personal
Actualmente el departamento de Recursos Humanos (RH) y Servicios Administrativos (SA)
cuenta con 10 personas (3 en RH y 7 en SA). En particular, el departamento de recursos humanos
tiene una especialización por área (una administrativa/salarial y una gerencial de manejo de los
recursos). La tasa de rotación del personal es aceptable (inferior al 15% en el ultimo año) y se
refiere sobretodo al personal administrativo (la rotación del personal gerencial es muy baja). En
general, el promedio de permanencia del personal de ACODEP, calculado por la gerencia de
recursos humanos, es de 4 años. Este es el resultado de una buena comunicación interna de los
valores institucionales de la institución y de una misión compartida por la mayoría del personal.
Además, en un mercado donde la competencia es agresiva, ACODEP sigue implementando
estrategias alternativas y beneficios para generar más compromiso y guardar su personal (gastos
compartidos para salud dental, premio de excelencia académica para los hijos de los empleados,
programa de lentes para los familiares del empleado, etc.). En particular, el sistema de
incentivos cualitativo-cuantitativos por equipo (que requiere el cumplimiento con indicadores
de crecimiento, eficiencia, calidad de cartera y sostenibilidad) se actualiza en acuerdo a los
objetivos anuales del plan operativo por cada agencia y motiva de manera adecuada el personal.
Sin embargo, cabe señalar que el sistema de incentivos para las áreas administrativas a nivel
central se está todavía terminando de implementar. Cabe mencionar que se está planeando
relacionar el sistema de evaluación al plan operativo anual y al sistema de incentivo del personal.
Por lo que se refiere a los salarios 20 ACODEP está en línea con el sector de las microfinanzas,
aunque los salarios de los bancos, sobre todo del personal gerencial, son levemente más altos.
Sigue aumentando la inversión en capacitación del personal (US$ 90.000 en el 2007),
necesaria para preparar el personal para trabajar en un ambiente regulado. Seria prudencial
prever un presupuesto más alto para este tipo de entrenamiento. El plan de capacitación anual se
arma en coordinación con cada jefe de agencia.
Un plan de carrera/sucesión formal está todavía pendiente de implementación. Sin embargo la
política de promoción interna es dinámica y adecuada. En general, el clima laboral es muy
bueno y se quiere ir mejorando la comunicación interna, sobre todo en las agencias más lejanas
donde el riesgo de fraude es más alto. Se está planeando implementar la medición de la
satisfacción del personal por un consultor externo como ya pasó hace 2 años. Además, cabe
señalar que la institución está preparando un plan de prevención por sucursal ante desastres
naturales y riesgos del territorio.
19
Los respaldos se efectúan diariamente al final de las operaciones a nivel central, a través de discos duros de los
servidores y cinta magnéticas externas, que son guardadas a nivel central y en un caja fuerte ubicada en una sucursal
en Managua. Existe también un servidor ubicado en la oficina central con función de reemplazar el servidor primario de
cartera en caso de fallas.
20
Los salarios no están ajustados a la inflación pero se realizan ajustes periódicos.
Microfinanza Rating
16
Capítulo 3
3. Productos financieros
Políticas de crédito
ACODEP sigue con un enfoque de diversificación hacia el sector rural, atendido a través del
producto “Servicampo” que ha registrado en el último año un relevante incremento. Este
producto tiene un uso agropecuario (siembra, engorde de ganado, crianza de animales, etc.). A
Junio 2007 se ha consolidado también la oferta del producto “Anticipo de Salario” (con monto
promedio de menos de US$ 100 y plazo de 1 mes) que se ofrece directamente al asalariado (y no
por convenios con empresas) y es utilizado para suplir necesidades imprevistas en el hogar.
Se ha mejorado el servicio de factoring y la Línea de Crédito ha sido transformada en un servicio
de crédito revolvente para pequeñas empresas.
A la fecha de nuestra visita existían algunos proyectos piloto: “El Productor” (Jinotega) para la
introducción de un nuevo producto orientado a apoyar los clientes del sector agrícola durante todo
el ciclo de producción, desde el insumo hasta la comercialización. “Mi Banquito” en las regiones
del norte (Río Blanco) para incorporar un producto crediticio con enfoque de genero basado sobre
economía de patio. Además se sigue con el desarrollo de la tarjeta de crédito inteligente (proyecto
piloto), un nuevo producto de crédito (con destino capital de trabajo), que permitiría a sus clientes
el retiro del dinero de cajeros automáticos.
Las condiciones de crédito varían principalmente en función del destino del préstamo. En
general el plazo máximo varìa entre 1 mes y 2 años. Sin embargo en casos particulares se evalúa
a nivel central la posibilidad de conceder préstamos con plazos mayores para inversiones en
activo fijo.
A partir de Julio 2007 los clientes que cancelan sus préstamos por anticipado, se usufructúan de la
cancelación de la tasa de interés bajo el pago de una comisión. Se está planeando reducir la tasa
de interés en los próximos años. La comisión es del 3% sobre monto otorgado para cualquier
producto, excepto el anticipo salarial (5%). Cabe señalar que en el anticipo salarial se cobra
solamente la comisión (no se aplica una tasa de interés).
La frecuencia de pago para todos los servicios puede ser semanal, quincenal y mensual. El
producto Servicampo puede tener una frecuencia de pago bimensual, trimestral o al vencimiento,
según el ciclo económico de la finca familiar.
A nivel central ACODEP evalúa ocasionalmente el financiamiento de proyectos particulares bajo
propuesta de las sucursales para adaptar plazos, montos e intereses a específicas necesidades
de los clientes.
ACODEP entrega sus productos junto a un paquete de beneficios. Los más importantes y más
apreciados son el fondo de garantía, el seguro de vida y las becas de computación. Esto confirma
un enfoque de atención al cliente, característica de la institución.
Procedimientos
Como el año pasado ACODEP cuenta con un sistema de análisis y calificación de riesgo (credit
scoring) y la metodología de análisis se basa correctamente en la evaluación de la capacidad de
pago y de la solvencia moral de los solicitantes.
Respecto a la calificación anterior se ha consolidado la utilización de la tecnología Simovil 21 . A
través de esta herramienta los Agentes de Crédito pueden llevar a cabo el análisis de cada
préstamo de manera más rápida y proceder a la captura de los datos automáticamente.
La gestión de cobranza se realiza mediante servicios de gestores y abogados, otorgando hasta
tres notificaciones de cobranza como proceso pre-judicial. Los gestores de cobranza tienen hasta
30 días para la cobranza administrativa 22 . A partir de 31 días de atraso, la cartera es gestionada
por abogados territoriales, hasta llegar a la recuperación total del préstamo, concluyendo por la vía
judicial en caso de ser necesario. Sin embargo el agente de servicios financieros sigue
manteniendo la responsabilidad de la recuperación de su cartera morosa.
21
22
Palms
A los clientes que caen en mora se le aplican penalizaciones: mora, pago de gestoría, disminución de montos a
prestar, eliminación de beneficios, hasta la inhabilitación del acceso al programa de servicios financieros para los
subsiguientes préstamos, según su comportamiento de pago.
Microfinanza Rating
17
Capítulo 3
El tiempo técnico de entrega del crédito desde la solicitud y la presentación de los documentos
básicos es de máximo 48 horas. Los créditos automáticos (gestión y desembolso inmediato de
la nueva solicitud crediticia de clientes repetidos y de categoría A) se desembolsan en 30
minutos. Éste es un punto de fuerza de ACODEP.
Políticas de garantías
Las tipologías de garantías pedidas no han cambiado respecto al año pasado, variando entre
prendaria, fiduciaria, fianza solidaria, hipotecaria y fondo de garantía y el valor de la combinación
de ellas tiene que cubrir el monto prestado. Para el producto Servicampo las garantías deben
cubrir el 150% del monto del préstamo solicitado.
Políticas de ahorro (fondo de garantía)
La política de ahorro (fondo de garantía) de ACODEP no ha cambiado. La mayoría de los clientes
de ACODEP tienen recursos propios depositados en un fondo de garantía, siendo el cliente
mismo quien indica cuanto del fondo ligar como garantía del crédito recibido. El fondo de garantía
nace para crear un respaldo para los clientes en la eventualidad de dificultades de pago de los
préstamos. Es también un medio de educación a la acumulación, manejado de manera opcional, o
sea que no es obligatorio e integrable con otras garantías. Sin embargo se trata de una forma
de captación de ahorros, y aunque sea limitada a los clientes de la institución y no abierta
al publico genérico (la institución está pagando una tasa pasiva del 3% anual sobre los fondos
de garantías) no es una actividad legalmente reconocida y permitida. La gerencia está
consciente y quiere arreglar este tema durante el proceso de transformación en institución
financiera regulada con el apoyo de su consultor externo, Alfonso Llanes, experto en estos temas
y de un asesor legal de la SIBOIF. En general, la experiencia práctica de gestión del ahorro,
aunque como fondo de garantía, representa para ACODEP una ventaja operativa y comparativa
ahora que la institución se está transformando en una institución financiera regulada.
Además del fondo de garantía, ACODEP tiene inversiones de particulares a corto y largo plazo,
reconocidos como préstamos ya que están basados en la emisión y la firma de un pagaré.
Otros servicios financieros
Como parte de su estrategia ACODEP brinda otros servicios financieros a sus clientes, como:
cambio de moneda, cambio de cheques fiscales y pago de cheques a pensionados del Instituto de
Seguridad Social. Ya está activo el servicio de pago de la facturación telefónica (convenio con
ENITEL), y en los próximos meses se ha planeado brindar el mismo servicio para electricidad y
agua.
Gracias a las inversiones en tecnología y en el sistema informativo (sucursales en línea), la
institución ha desarrollado también los productos de transferencia de dinero: los servicios de
recepción y envío de efectivo en el territorio nacional, “El Expreso”, y de remesas internacionales
con Costa Rica y EEUU.
Además ACODEP ofrece a sus clientes un servicio de seguro de vida ligado al crédito. A través de
un convenio con LAFISE e INISER 23 , en caso de fallecimiento del cliente, las compañías de
seguros cubren la cancelación del préstamo y financian los gastos funerarios por 5.000 Córdobas
(alrededor de US$ 272).
23
LAFISE para préstamos mayor de US$ 5.000 e INISER para préstamos menores de US$ 5.000.
Microfinanza Rating
18
Microfinanza Rating
Capítulo 3
19
Capítulo 4
4. Calidad y estructura del activo
Estructura del activo
A Junio 2007, la cartera de crédito
Composición del activo - Junio 2007
neta representa el 78% del total del
4,6%
activo,
manteniendo
una
buena
0,3%
8%
3%
concentración de recursos en la
2%
actividad crediticia (83% a Junio 2006).
4%
Los intereses devengados representan
alrededor de 4,6% de los activos totales.
El nivel de liquidez (caja y bancos) +
inversiones a corto plazo es del 9,3%
a Junio 2007, respetando el nivel fijado
78%
por meta institucional. En los últimos 4
Cajas y bancos
Cartera neta
trimestres, la institución mantuvo niveles
Activo fijo neto
Inversiones a corto plazo
adecuados de liquidez (entre 6 y 8%),
Inversiones a largo plazo Intereses devengados
con ligeras variaciones en el nivel de
Otros activos
utilización de las disponibilidades de
caja. Una parte de las inversiones
permanentes (0,3% del activo total) está comprometida en PRODEM, integrada totalmente por
ACODEP. El activo fijo neto representa el 4% del activo total, disminuyendo proporcionalmente
al crecer de los otros rubros del activo (6% a Junio 2005), lo que es un valor adecuado. En otros
activos (3%) se encuentran sobretodo los bienes adjudicados en recuperación de créditos. En
general, ACODEP presenta una estructura de activo sana y transparente.
Estructura de la cartera
El saldo de la cartera a Junio 2007 es de US$ 34.565.014 con 77.421 prestatarios activos.
ACODEP sigue creciendo en cartera a ritmos elevados (78,4% a Junio 2007 y 66,6% a Junio
2006). En este caso se tiene que recordar que una cartera con tendencia creciente puede ocultar
problemas de mora futuros debido a un desfase temporal y que, en general, el fuerte crecimiento
pone bajo presión la calidad de cartera.
Microfinanza Rating
20
Capítulo 4
Respecto a la calificación anterior, en la composición de la cartera por producto se evidencia que
la concentración de cartera por monto disminuye sobre todo en el producto de microempresa (de
27% en Junio 2006 a 22% en Junio 2007) y crece en el producto Servicampo (de 29% a 37%) y
Capitalización (de 16,6% a 22%). Estos últimos 2 productos presentan los montos otorgados más
altos y de consecuencia en Junio 2007 el préstamo promedio otorgado del total de la cartera
ha crecido a US$ 249 (US$ 180 a Junio 2006). Además el crecimiento global de los prestatarios
ha bajado su ritmo de crecimiento a 25,7% en Junio 2007 (31,5% en Junio 2006 y 68,1% en
Diciembre 2005).
En
general,
ACODEP
mantiene
una
buena
capacidad
para
diversificar su cartera y
balancear sus productos,
utilizando eficazmente la
tecnología informática y
financiera. La expansión
en la zona rural (producto
Servicampo) es un eje
estratégico para ACODEP
que, a través del uso de la
tecnología
de
palms/pockets,
quiere
volver viable y eficiente su penetración de áreas alejadas. Además, con un préstamo promedio
sobre el PIB per-capita de 28% a Junio 2007, ACODEP sigue siendo una de las instituciones
con alcance más profundo de Nicaragua. El 84,6% del número de prestatarios está en los
rangos menores de US$ 543. La metodología de grupos solidarios representa el 22,3% de la
cartera total a Junio 2007 (20,3% en Junio 2006). El promedio de personas por grupo es de 3
miembros.
La tasa de deserción ajustada 24 muestra
una tendencia decreciente (40% a Junio 2006
y 29% a Junio 2007). Como mencionamos en
la calificación anterior es muy probable que la
fórmula refleje la introducción y difusión, a
partir de 2004, de productos de crédito de
alta rotación y que no necesariamente son
requeridos continuamente por los clientes. La
institución está consciente del riesgo, y la
gerencia de negocio revisa periódicamente la
satisfacción de los clientes 25 .
Evolución de la calidad de la cartera
40.000.000
6%
35.000.000
5%
30.000.000
4%
25.000.000
3%
20.000.000
15.000.000
2%
10.000.000
1%
5.000.000
0%
0
Calidad de la cartera
A Junio 2007, la CeR 30 es de 5,5%
mostrando un empeoramiento respecto al
Dic 05
Jun 06
Dic 06
Jun 07
Cartera bruta vigente
Cartera en riesgo > 30 días
Tasa de cartera castigada
Cartera reestructurada
24
La tasa de deserción ajustada viene calculada como sigue: (número de clientes activos al principio del periodo +
número de clientes nuevos – número de clientes castigados durante el periodo – número de clientes activos al final del
periodo) / (numero de clientes activos al principio del periodo).
25
Sin embargo no se ha determinado todavía la distribución (ponderación) de las diferentes causas de la deserción.
Microfinanza Rating
21
Capítulo 4
año pasado (4,8% a Junio 2006). Además, ACODEP ha saneado más respecto a la calificación
anterior (la tasa de cartera castigada en Junio 2007 es 2,7%, mientras que a Junio 2006 era
0,5%) y presenta un porcentaje más alto en el rango de antigüedad de riesgo superior a 180 días
(2,9% a Junio 2007 respecto a 2,1% a Junio 2006). La cartera reestructurada 26 también
aumenta levemente pero se queda a un nivel aceptable, 1,4% a Junio 2007 (0,7% a Junio 2006) y
con una mora limitada.
La calidad de cartera en su totalidad ha presentado un evidente empeoramiento en el primer
semestre 2007 debido sobretodo a factores externos negativos como los frecuentes cortes de
energías y el incremento del costo del petróleo que afectan directamente a todos los
microempresarios. Además otro factor negativo adicional está representado por los rumores de la
entrada de créditos a tasas de interés subsidiadas a través iniciativas del Gobierno o por la nueva
sucursal de BANDES.
Toda la institución está consciente de este riesgo y para enfrentar la mora creciente la gerencia de
negocios está actualmente implementando un plan de emergencia establecido por el nuevo
Comité de Activo y Pasivo. En particular, se han establecido algunas pautas principales para
controlar la mora 27 y la Dirección de ACODEP prevé que a partir de septiembre se empezaran a
ver los resultados con un mejoramiento de la calidad de la cartera.
La tasa de cobertura del riesgo se queda a niveles adecuados a las necesidades de
cobertura 28 (100% a Junio 2007). De otro lado debido al empeoramiento de la cartera se evidencia
una tasa de gastos de provisión más fuerte en el ultimo periodo (6,3% a Junio 2007 contra 2,7% a
Junio 2006).
La distribución de la cartera entre sucursales es muy buena como en la calificación anterior y
ninguna sucursal supera el 8% de concentración de la cartera vigente total. A Junio 2007 la mayor
Cartera en Riesgo (CeR 30 > 8%) está en 9 sucursales (6 sucursales en Junio 2006): Mercado
Oriental, La Fuente, Carretera Norte, Estelí, Rivas, Isla de Ometepe, León, Boaco y Corinto.
Además algunas sucursales presentan una tasa más alta de cartera saneada (Zumen y M.
Lezcano) La situación más critica parece la de Mercado Oriental, Fuente, Isla de Ometepe,
Rivas y León 29 , sucursales que como en la calificación anterior sirven sobretodo a mercados
urbanos.
26
ACODEP no practica refinanciamiento de los préstamos en mora (ver Anexo 5).
Algunas acciones establecidas por el Comité son las siguientes: revisión de la estrategia por producto (enfoque sobre
productos que tiene mora mas baja), plan de recuperación por sucursal, revisión y redefinición del modelo de credit
scoring, reforzamiento del proceso de cobranza, desarrollo de nuevos reportes gerenciales para una toma de decisiones
más rápida, implementación del Comité de Activo y Pasivo semanalmente, etc.
28
Además, cabe señalar que no se está considerando que una muy pequeña parte de los préstamos tienen una
cobertura añadida en el fondo de garantía vinculado al préstamo.
29
Por lo que se refiere a León se ha recién cambiado el jefe de agencia y durante nuestra visita se ha observado un
mejoramiento en los últimos meses.
27
Microfinanza Rating
22
Microfinanza Rating
Capítulo 4
23
Capítulo 4
Como en la calificación anterior los sectores consumo-vivienda y comercio se confirman los
más riesgosos, con CeR30 superiores al promedio institucional. A confirmación de esta análisis
se evidencia que, a Junio 2007, el mayor riesgo crediticio está concentrado en el rango más bajo
por monto de desembolso (el rango hasta US$ 217 es caracterizado por una CeR30 de 14,4% y
cuenta por el 1,6% del total de la CeR30), mientras los productos Servicampo y Capitalización,
que presentan promedios más altos, siguen mostrando una CeR30 en niveles aceptables.
El análisis por tipo de garantía muestra que la garantía hipotecaria (18% de la cartera vigente
total como el año pasado) tiene una performance superior al promedio institucional en términos de
calidad de cartera, lo que se refleja en los créditos más grandes.
El desglose de cartera por plazo de otorgamiento muestra como el año pasado que los
mayores problemas se están encontrando en los rangos menores de 9 meses, que representan
por la mayoría los créditos de consumo y comercio.
Microfinanza Rating
24
ACODEP - Nicaragua – Julio 2007
Capítulo 5
5. Estructura y gestión financiera
La razón deuda-capital de ACODEP sigue
Pasivo y patrimonio - US$
aumentando: 3,8 en Junio 2007 (3,1 a Junio
2006), siendo todavía un nivel adecuado.
50.000.000
En particular, la institución tiene espacio para
40.000.000
un mayor apalancamiento financiero, sobre
30.000.000
todo en caso de transformación en sociedad
20.000.000
financiera regulada a través de una captación
masiva de ahorro. Actualmente la captación
10.000.000
con el público no es permitida y toma
Dic 05
Jun 06
Dic 06
Jun 07
principalmente la forma de fondo de garantía
y de préstamos a corto y largo plazo de la
Otros pasivos
parte del público 30 .
Cabe señalar que en el último año, la
Préstamos a corto plazo
Depósitos, fondos de garantía y prestamos de particulares
estructura financiera de la institución se ha
Patrimonio
fortalecido recibiendo sobre todo préstamos a
largo plazo. Además la institución a la fecha
de nuestra visita había negociado deudas subordinada a 7 años con Deutsche Bank y con
Symbiotics (respectivamente US$ 5 millones y US$ 2 millones). Actualmente, ACODEP cuenta
con un buen y diversificado abanico de fuentes de financiamiento.
Endeudamiento y movilización de ahorro
A Junio de 2007 el pasivo de ACODEP cuenta con US$ 33 millones (US$ 17,6 en Junio 2006),
de los cuales el 51% es representado por préstamos a largo plazo (37% a Junio 2005), el 24% por
préstamos a corto plazo (25% a Junio 2005), el 13% por préstamos de particulares (23% a Junio
2006), el 8,7% por los fondos de
garantía (ambos vinculado al
Composición del pasivo - Junio 2007
crédito y voluntario) y el 3,2%
3,2%
8,7%
por otros pasivos. La captación
5,6%
7,5%
del público (fondos de garantías
y préstamos de particulares)
sigue
creciendo
menos
rápidamente que las otras
51,1%
fuentes externas.
24,0%
ACODEP mantiene una buena
mezcla
de
fuentes
de
Depositos a la vista (fondo de garantias) Prestamos de particulares a corto plazo
financiamiento nacionales e
Prestamos de particulares a largo plazo Préstamos a corto plazo
internacionales (23 fuentes a
Otros pasivos
Junio 2007). Respecto a la
calificación anterior se ha
mejorado la estrategia captando sobre todo préstamos a largo plazo que fortalecen la estructura
financiera de ACODEP. Es importante señalar el nuevo préstamo de US$ 5 millones, a 5 años
plazo, recibido por Microvest en el 2007 (véase Anexo 5 para los otros principales inversionistas).
En general, la institución demuestra una excelente capacidad de acceder a nuevas fuentes de
fondos, lo que es unos de los elementos potencialmente más delicados para la institución en su
fase de transformación legal, por lo menos hasta cuando pueda acceder masivamente a la
captación del ahorro público.
La tasa de costo de fondos (sin incluir el efecto de la devaluación del córdoba) a Junio 2007 es
de 9% (8,7% a Junio 2006) indicando un pasivo constituido sobre todo por fondos comerciales
(hay solamente un préstamo del BID de US$ 210.000 con tasa subsidiada).
30
Los préstamos de particulares son reconocidos legalmente como préstamos ya que están basados en la emisión y
firma de un pagaré.
Microfinanza Rating
25
Capítulo 5
Gestión de activo y pasivo
A Junio 2006 no hay descalce de plazo. Cabe señalar que entre los depósitos ACODEP no
distingue todavía aquellos que están vinculados a préstamos y no pueden ser retirados. Para
una evaluación más adecuada del riesgo de calce, esta parte tiene que ser considerada.
La contratación de varias líneas de crédito reduce considerablemente el riesgo de liquidez. En
particular, ACODEP puede contar con el apoyo de un fondo de de Costa Rica de US$ 1 millones
para emergencias de liquidez (ELF, Emergency Liquidity Fund), que en el ultimo año se ha
utilizado un par de veces.
En el ultimo año ACODEP ha mantenido un nivel de disponibilidad liquida prudencial como indican
todos los indicadores de liquidez (véase Anexo 3) para cubrir eventuales retiros inmediatos de
ahorro 31 . Además, la institución tiene invertido prudencialmente como reserva algunos valores a
corto plazo (US$ 651.410 a Junio 2007) y, en general, todos los indicadores de liquidez se han
mantenido a niveles prudenciales (véase Anexo 3) respecto la calificación anterior. La gestión
de la tesorería va mejorando y está previsto que el nuevo modulo de tesorería en el SIG se vaya a
desarrollar con el apoyo de los 2 nuevos gerentes de tesorería y de riesgos, ya sea para una
gestión más eficiente y sofisticada de la liquidez, como para desarrollar nuevos reportes pedidos
por la SIBOIF (estudio de la sensibilidad y ciclos de los retiros de depósitos, etc.).
Aunque la captación de ahorro no tiene todavía carácter legal, ACODEP va acercándose a
una transformación institucional
en
entidad
financiera
(autorizada a captar ahorro) y
es muy probable que vaya a
arreglar esta situación. La
transformación está prevista
concluirse en 12 meses.
A Junio 2007 existe un
descalce de moneda en
dólares (US$) pero ACODEP
no está expuesta a un riesgo
cambiario 32 en cuanto la
cartera en córdoba se otorga
con mantenimiento de valor. En
practica ACODEP no cuenta
31
Aun de menor importancia, todavía no se lleva un monitoreo sistemático de la parte de ahorro vinculada a préstamo,
lo que mejoraría el manejo ya eficaz de la liquidez.
32
ACODEP ha tenido gastos por ajuste cambiario superiores a los ingresos por ajuste cambiario en cuanto el ingreso de
la tasa de interés indexada al mantenimiento de valor se queda en el rubro “ingresos de cartera”. Con la implementación
del nuevo Manual Único de Cuentas se está separando los intereses del mantenimiento de valor.
Microfinanza Rating
26
Capítulo 5
con instrumentos financieros de reducción del riesgo cambiario pero transfiere este riesgo a los
prestatarios vinculando la fluctuación a la formula del mantenimiento de valor (el principal prestado
va a guardar la relación a su valores en dólares de la fecha que fue desembolsado). En este caso
el principal por cobrar tendría que reflejar la devaluación del Córdoba (salvo conllevar un riesgo
crediticio relacionado al impacto de una fuerte devaluación sobre los clientes) 33 .
ACODEP presenta un riesgo de tasa de interés bajo en cuanto por un lado se mantiene una alta
rotación de cartera con la posibilidad de renegociar frecuentemente las comisiones cobradas a sus
clientes y por otro lado la mayoría de los préstamos son a largo plazo y con tasa fija. Existen
solamente 2 inversionistas (Blue Orchard y GCMC) que prestan con tasa variable.
Patrimonio
El patrimonio ha crecido (en
Patrimonio - Junio 2007
Córdobas) del 60% en el último año
(Julio 2006 – Junio 2007), mostrando
28%
como en los años pasados una fuerte
capacidad de generar utilidades y
49%
capitalizarse (la utilidad del ejercicio
corriente
representa
el
28%).
ACODEP sigue con su estrategia de
capitalización a través de las
23%
utilidades retenidas, que se han
trasladado al capital en los últimos
Patrimonio donado y capitalizado Utilidades ejercicios anteriores
dos años, y que a Junio 2007
Utilidad neta ejercicio corriente
representan el 23% del patrimonio
total. El capital representa el 49% del
patrimonio. Cabe señalar que durante el 2005 ACODEP recibió aportes de capital hasta por US$
102.983 provenientes de donación efectuada por Interamerican Fundation (IAF) y en el 2007 US$
10.000 para capital de préstamo de Resource Fundation.
33
Esta es una practica común a las mayorías de las instituciones financieras reguladas y no reguladas del país.
Microfinanza Rating
27
Capítulo 6
6. Resultados financieros y operativos
Sostenibilidad
Rentabilidad
Los resultados financieros y
Rentabilidad y sostenibilidad
operativos de ACODEP se
quedan positivos aunque hay
135%
50%
una tendencia a disminuir
respecto
a
la
calificación
130%
40%
anterior.
125%
30%
El ROE es 34,1% y el ROA es
7,5% (el ROE a diciembre 2005
20%
120%
era 45% y a diciembre 2006 era
42%).
La
autosuficiencia
10%
115%
operativa (OSS) tiene la misma
0%
110%
tendencia a disminuir pero se
ene05-dic05 ene06-dic06
jul06-jun07
mantiene también en buenos
niveles: 121,5% en Junio 2007
(132,4% a Diciembre 2005 y
ROE
AROE
OSS
FSS
129,3% a Diciembre 2006). Los
indicadores de rentabilidad ajustados muestran las mismas tendencias (ajuste por inflación). Sin
embargo el AROE, el AROA y la autosuficiencia financiera (FSS) a Junio 2007 se quedan en
buenos niveles. La autosuficiencia financiera es igual a 115,8% (a Diciembre 2005 era 125,8% y
a Diciembre 2006 era 123%) el AROE a 26,8% (a Diciembre 2005 era 34,1% y a Diciembre 2006
era 33%).
La disminución de estos indicadores es más fuerte en el primer semestre del 2007 y es debido
sobretodo al aumento no previsto de los gastos de incobrabilidad (la tasa de gastos de
provisión subió de 3,2% a Diciembre 2006 a 6,3% a Junio 2007) por el empeoramiento de la
calidad de cartera de la institución 34 . Como ya hemos mencionado en el capitulo 4 el incremento
de la mora depende sobretodo de eventos externos (incertidumbre política y económica, cortes de
energías, aumento del os precios de la gasolina, etc.) y ACODEP está implementando a la fecha
un plan de emergencia para bajarla.
La tasa de gastos operativos sobre cartera bruta es igual a 22,6% a Junio 2007 y ha mejorado
mucho respecto a diciembre 2005 (27,5%) y levemente respecto a diciembre 2006 (23,5%) 35 . El
mejoramiento de este indicador se debe al aumento de la cartera y sobretodo al aumento en el
34
El aumento de los gastos de provisión por incobrabilidad obedece también a una política de cobertura de un 95% a un
100% de la cartera en riesgo mayor a 30 días.
35
La tasa de gastos operativos sobre activos mejora de 22,6% a diciembre 2005 a 18,7% a Junio 2007.
Microfinanza Rating
28
Capítulo 6
monto de préstamo desembolsado promedio (que sube de US$ 170 en Diciembre 2006 hasta
US$ 249 en Junio 2007). Esta tendencia es debida al crecimiento en monto de los productos
Servicampo y Capitalización en acuerdo a la estrategia de la institución de expandirse hacia las
zonas menos atendidas (rurales) del país. De otro lado, haciendo un balance parcial, se obtiene
que el costo por prestatario ha subido levemente (US$ 87 a diciembre 2007 y US$ 80 a
diciembre 2005) y la productividad por número de prestatarios ha bajado levemente aunque
se mantiene en alto niveles: 851 prestatarios activos por oficial de crédito (agente financiero +
asesor financiero) 36 a Junio 2007, frente a los 878 en Diciembre 2005. Cabe señalar que, en el
primer semestre del 2007, se ha
Composicion de ingresos y gastos (% sobre cartera
gastado más de lo que se había
bruta promedia) - Junio 2007
el
proyectado.
Probablemente
proceso de cumplir con los
requerimientos
legales
para
acceder
a
la
intermediación
60%
financiera regulada ha conllevado y
50%
conllevará en el corto plazo a un
40%
aumento necesario de los costos
30%
administrativos y de capacitación
del personal.
20%
La tasa de gastos financieros
10%
(8,1% a Junio 2007 sin incluir los
0%
cargos por ajuste de cambio) ha
Ingresos
Gastos
subido levemente respecto al año
pasado debido sobretodo al
Ingresos financieros de cartera Gastos financieros
Otros ingresos financieros
Gastos operativos
incremento de la deuda comercial
Otros ingresos operativos
Provisión para incobrables
respecto al patrimonio y a los
fondos en garantías.
El rendimiento de cartera ha bajado de 53,9% a Diciembre 2005, a al 47,5% a Diciembre 2006 y
46,6% a Junio 2007. Los principales factores del fuerte cambio entre 2005 y 2006 son: el
incremento de cartera en términos de monto de algunos productos (véase los productos
Servicampo y Capitalización), que tienen un rendimiento menor que los otros productos de crédito
urbanos y de manera menor las fluctuaciones de las tasas nominales de interés definidas por el
Banco Central de Nicaragua. Cabe señalar que esta disminución de la tasa de rendimiento está de
acuerdo con el plan estratégico de ACODEP, y en particular con la estrategia de mayor atención al
sector rural con productos de menor rendimiento.
Aunque los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad presentan tendencias a diminuir y
sobre todo en el primer trimestre del 2007, se quedan todavía en un margen positivo y suficiente
para absorber el costo de la actual inflación y los efectos negativos potenciales causados por otros
eventos internos (aumento de la morosidad) y/o externos (aumento del costo de fondos y de la
inflación). Además debido al plan de emergencia que se está implementando para reducir la mora,
en el segundo semestre del 2007 se prevé un leve mejoramiento de estos indicadores. La
institución sigue demostrando la capacidad de ir consolidando sus resultados económicosfinancieros para enfrentar eventos externos e internos y tiene la oportunidad de
fortalecerse principalmente a través la reducción de sus costos operativos (aprovechando
las economías de escala, sobretodo cuando estará regulada, de la innovación tecnológica), de
sus gastos financieros (como financiera regulada se podrá movilizara horro) y, como ya
mencionado, mejorando su calidad de cartera.
36
En los indicadores de productividad no se está considerando el numero de los agentes comunitarios (agentes que
evalúan sobre todo a nivel cualitativo los prestatarios nuevos en mercado con potencial y se pagan a través de
comisiones). Si los tomamos en cuenta, la productividad por oficial de crédito a Junio 2007 disminuye hasta 523 (en
Junio 2006 era 684), lo que es siempre un resultado muy bueno.
Microfinanza Rating
29
Capítulo 7
7. Plan de negocio y necesidades financieras
El objetivo estratégico más importante de ACODEP es la constitución y autorización de la
nueva Financiera ACODEP (FIA) para operar como una financiera regulada 37 . ACODEP ya
cambió sus Estatutos en Abril 2006 para permitir que la ONG ACODEP sea la mayor accionista de
la nueva financiera y actualmente está en un proceso de adecuación de su estructura
organizativa, sistema, políticas y procedimientos para acercarse a los requisitos de la SIBOIF. En
particular, en Junio 2007 se envió la solicitud a la SIBOIF para obtener la licencia a operar y ahora
se está esperando la visita de un equipo de la SIBOIF y el envío de un plan de regularización.
Cabe mencionar otra vez que la institución cuenta en este proceso con la asesoría importante de
un consultor con larga experiencia en supervisión y regulación bancaria.
Se ha planeado que la ONG ACODEP va a trasladar su mejor cartera a la nueva financiera FIA y
probablemente va a brindar servicios en outsourcing (sistema, administración y contabilidad) a la
nueva financiera. La ONG ACODEP va a mantener la cuantía mayoritaria de capital mientras se
esté estudiando la entrada de capital de parte de algunos inversionistas internacionales
especializados en las microfinanzas.
Plan estratégico y operativo
El plan de negocio 2004-2009 sigue vigente y se basa en los siguientes elementos:
- diversificación de fuentes financieras
- desarrollo de nuevos productos y servicios
- desarrollo de nuevos canales de distribución
- expansión territorial
- desarrollo de recursos humanos
- simplificación de procesos a través inversión en tecnología
La redacción del nuevo plan de negocios, ha sido postergado hasta que la nueva Financiera FIA
obtenga su licencia para operar como institución regulada (lo que está previsto en doce meses).
Actualmente el documento que integra la planeación estratégica para la constitución de la
Financiera ACODEP (FIA) es el estudio de factibilidad finalizado a principios del 2006 y
actualizado en el primer trimestre del 2007 (este documento incluye también el primer año de
"arranque" de FIA, es decir, el año de transición en el que se separan ONG ACODEP y FIA, que
debería ser 2008). Este documento está en revisión por parte de la SIBOIF.
Además, el trabajo de desarrollo y actualización de la planificación estratégica se encuentra en la
definición de metas cuantitativas y cualitativas a través del plan operativo anual (POA) que
recoge las metas de las diferentes gerencias para el año en curso.
En particular, algunas de las principales pautas de crecimiento en el POA 2007 son las siguientes:
profundización y expansión geográfica (apertura de nuevas sucursales), nuevos destinos de
inversión del crédito (electrificación rural, salud reproductiva, etc.) y fortalecimiento del patrimonio
popular (legalización de propiedad, etc.). Además, el plan de expansión de la institución prevé
ampliar la cobertura a toda América Central. En el primer semestre del 2007 el presidente
ejecutivo ha llevado una investigación de mercado y visitas a los 5 países de América Central.
Proyecciones financieras
Las proyecciones financieras se actualizan sistemáticamente al principio del año lo que es
una frecuencia adecuada, aunque a Junio 2007 ya no están reflejando el comportamiento actual
de ACODEP. Cabe señalar que en el estudio de factibilidad entregado a la SIBOIF para la
constitución de la Financiera FIA se encuentran las proyecciones a 5 años.
La Gerencia General y la Gerencia Financiera han planeando la actualización de las proyecciones
ha sido postergado en los próximos meses hasta que la nueva Financiera FIA obtenga su licencia
para operar como institución regulada.
De una análisis de las proyecciones financieras de ACODEP actualizadas al principio del año la
cartera, las actuales metas de colocación son muy prudenciales y los indicadores de cartera bruta
y número de clientes proyectados para Diciembre 2007, ya han sido casi alcanzados a Junio
2007. La rentabilidad proyectada es levemente menor que los excelentes resultados alcanzados
37
Esta forma jurídica permite en particular la captación de ahorro a plazo (mayor a 3 meses).
Microfinanza Rating
30
Capítulo 7
en los últimos periodos pero tiene una tendencia creciente. La tasa de rendimiento de cartera no
refleja el comportamiento actual, así como la tasa de gastos operativos y el ratio deuda/capital que
actualmente es más alto que lo que se proyecta (sin embargo con la transformación en entidad
regulada este indicador está en un nivel aceptable y tiene espacio para incrementar). De otro lado
la tasa de gastos de provisión puede alcanzar el indicador proyectado si el plan de emergencia
que se está implementando tiene efectos y si no empeorará el contexto externo.
Necesidades financieras y plan de fondeo
Las necesidades financieras en términos de préstamos requeridos por ACODEP para el 2007 eran
de US$ 15 millones. A Junio 2007 ACODEP ya ha superado sus metas en cuanto ha negociado
con varios inversionistas una deuda superior a lo proyectado (Blue Orchard, Emergency Liquidity
Fund, Microvest, Katalysis & Dignity Fund, Global Partnership y varios Bancos Locales entre
otros). Respecto al año pasado la institución ha mejorado la gestión de fondeo en cuanto
actualmente está captando más préstamos a largo plazo y además ha negociado deuda
subordinada a 7 años (US$ 5 millones con Deutsche Bank y US$ 2 millones con Symbiotics)
fortaleciendo su estructura financiera. Por esta razón el crecimiento del indicador deuda sobre
capital preocupa menos respecto a la calificación anterior y, además, como financiera regulada, la
institución va a tener la oportunidad de apalancarse financieramente mucho más y a través la
captación de ahorros.
Microfinanza Rating
31
Capítulo 8
8. Detalles de los factores de riesgo
De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgo principales para ACODEP son los siguientes:
Microfinanza Rating
32
Microfinanza Rating
Capítulo 8
33
Anexo 1
Anexo 1 – Estados financieros
Nota: las columnas en celeste reportan los datos utilizados en la calificación anterior. Las columnas en
amarillo se basan sobre los estados financieros auditados por la nueva firma D&T que ha reestructurado los
estados financieros al 31 de diciembre de 2005, debido a que anteriormente los ingresos por intereses
sobre los préstamos por cobrar se realizaban sobre la base del efectivo. En el año 2006 la administración
cambió la política de reconocimiento de estos ingresos a la base de acumulación, que es una base
aceptada de conformidad con la Norma Internacional de Información Financiera (NIIF).
Microfinanza Rating
34
Microfinanza Rating
Anexo 1
35
Anexo 2
Anexo 2 – Ajustes de los Balances
Los estados financieros en el Anexo 1 se establecieron según una reclasificación estándar,
expresados en Dólares a la tasa de cambio de la fecha de cierre. Los datos a Diciembre se basan
en los balances auditados, mientras que los de Junio sobre los balances internos preparados por
ACODEP.
A fines de calculo de algunos indicadores, los estados financieros han sido ajustados. De esta
forma, es posible la comparación con otras instituciones que utilizan lógicas diferentes de
presentación de la información y es posible evaluar el nivel de autosuficiencia a condiciones de
mercado de la institución evaluada.
Los principales ajustes que generalmente se realizan son:
- ajuste de los intereses activos devengados por la parte en mora de la cartera mayor de 90
días;
- ajuste por subsidios en especie;
- ajuste por préstamos subsidiados 38 ;
- ajuste de las provisiones por incobrables (según una formula estándar) 39 ;
- ajuste por el costo de la inflación;
- ajuste por la cartera contaminada no castigada.
Los ajustes de la provisión no son necesarios, pues las provisiones reales efectuadas por la
institución resultan adecuadas respecto al benchmark considerado. ACODEP es afectada de
manera relevante en todos los años por el ajuste del costo de la inflación. En particular, en los
últimos 3 años la tasa de inflación ha subido bastante debido al incremento de los precios de la
gasolina.
El efecto cumulado de estos ajustes reduce el ingreso neto de ACODEP en todos los periodos.
38
Se carga, en el estado patrimonial, el valor de la diferencia entre gastos financieros de la institución y gastos
financieros evaluados a la tasa de mercado. En el caso de préstamos en moneda local se utiliza el 75% de la tasa
vigente promedia del periodo de los préstamos en el mercado nacional (dato IFS). En el caso de préstamos
denominados en moneda extranjera, se utiliza el LIBOR a un año promedio del periodo más el 3%.
39
Se calcula la provisión según la siguiente formula:
Cartera normal: 1-30 días
10%
Cartera reestructurada: 0 - 30 días
50%
31-60 días
30%
> 30 días
100%
61-90 días
50%
>90 días
100%
Microfinanza Rating
36
Anexo 3
Anexo 3 – Rateos financieros
Algunos indicadores anuales a Diciembre 2005 y a Junio 2006 (columnas en celeste) resultan diferentes
respecto a la calificación anterior en cuanto se han realizado algunas correcciones contables y de cartera.
Además como ya indicado en el Anexo 1, las columnas en amarillo se basan sobre los estados financieros
auditados por la nueva firma D&T que ha reestructurado los estados financieros al 31 de diciembre de 2005,
debido a que anteriormente los ingresos por intereses sobre los préstamos por cobrar se realizaban sobre la
base del efectivo.
Microfinanza Rating
37
Microfinanza Rating
Anexo 3
38
Anexo 4
Anexo 4 – Definiciones de ratios
Rentabilidad
Calidad del
activo
Descripción del rateo
Formula
Retorno sobre patrimonio (ROE)
Ingreso neto antes donaciones / Promedio del patrimonio
Retorno sobre patrimonio ajustado (AROE)
Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio del patrimonio
Retorno sobre activos (ROA)
Ingreso neto antes donaciones / Promedio de activos
Retorno sobre activos ajustados (AROA)
Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio de activos
Autosuficiencia operacional (OSS)
Ingresos financieros + otros ingresos operativos / (Gastos
financieros + Gastos de provisión para incobrables + Gastos
operativos)
Autosuficiencia financiera (FSS)
Ingresos financieros ajustados + otros ingresos operativos /
(Gastos financieros ajustados + Gastos de provisión para
incobrables ajustado + Gastos operativos ajustados)
Margen de utilidad
Margen operacional neto / Ingresos financieros + ingresos
operativos
Cartera en riesgo
Saldo de cartera en riesgo (principal) / Cartera vigente total
Tasa de gastos de provisión
Gastos de provisión para incobrables / Promedio de cartera bruta
Reserva / Cartera bruta
Reserva acumulada para préstamos incobrables / Cartera bruta
Tasa de cobertura del riesgo (>30 días)
Reserva acumulada / Cartera en riesgo > 30 días
Tasa de préstamos castigados
Préstamos castigados / Promedio cartera bruta
Tasa de distribución del personal
Oficiales de crédito / Personal total
Productividad por oficial de crédito (# clientes) Numero de prestatarios activos / Numero de oficial de crédito
Eficiencia y
productividad
Gestión de
activo y
pasivo
Alcance
Productividad por oficial de crédito (Saldo)
Cartera bruta / Numero de oficial de crédito
Productividad del personal (# clientes)
Numero de prestatarios activos / Numero del personal
Productividad del personal (Saldo)
Cartera bruta / Numero del personal
Tasa de gastos operativos (sobre cartera
bruta)
Gastos operativos / Promedio de cartera bruta
Tasa de gastos operativos (sobre activo)
Gastos operativos / Promedio de activos
Costo por cliente
Gastos operativos / Numero promedio de clientes activos
Tasa de gastos administrativos (sobre activo)
Gastos administrativos / Promedio de activos
Tasa de gastos de personal (sobre activo)
Gastos de personal / Promedio de activos
Rendimiento de la cartera (cartera bruta)
Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera bruta o neta
Tasa de gastos financieros
Gastos financieros / Promedio cartera bruta
Tasa de costo de fondos
Gastos de intereses sobre fuentes de financiamiento / Promedio
de fuentes de financiamiento
Razón corriente
Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo
Razón de liquidez
Fondos disponibles (cajas y bancos) / Toral depósitos a corto
plazo
Razón deuda-capital
Pasivo / Patrimonio
Rateo de adecuación de capital
Patrimonio total / Activo total
Saldo promedio de préstamo desembolsado
Saldo emitido en el periodo / Numero de préstamos emitidos
Saldo promedio de préstamo desembolsado
sobre PIB per-capita
Saldo promedio de préstamo desembolsado / PIB per capita
Otras definiciones:
Fuentes de financiamiento: Pasivos que financia la cartera y las inversiones a c.p. necesarias para administrar la cartera
Gastos operativos: Gastos de personal + Gastos administrativos
Tasa de recuperación de préstamos castigados: Pagos recibidos de préstamos ya castigados / Promedio cartera bruta
Préstamos reestructurados: incluyen préstamos reprogramados (extendiendo el plazo del préstamo o relajando el plan
de pagos) y préstamos refinanciados (cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo).
Microfinanza Rating
39
Anexo 5
Anexo 5 - Normas de reporting y de contabilidad
Separación en los balances
Los balances de ACODEP reflejan únicamente los resultados de sus actividades financieras.
ACODEP prepara estados financieros a nivel consolidado y desglosado según las necesidades de
análisis.
Provisiones y saneamiento
Hasta Enero 2005 se fijaba una reserva anual del 5,5%.
Desde Febrero 2005 la política de provisión utilizada es la
establecida por la SIBOIF para los bancos comerciales y
consiste en clasificar la cartera según los niveles de riesgo.
Se analiza y clasifica la cartera por categoría de riesgo
mensualmente, para determinar la calidad de la misma y
establecer el nivel de provisiones a realizar. Las provisiones
mínimas a constituirse se hacen sobre la base de
porcentajes establecidos (ver tabla).
El monto máximo de provisión deberá ser el equivalente al 5% de la cartera bruta promedio del
periodo. El gasto de la provisión aparece en el estado de resultados y se acumula en el rubro
“provisión p/cartera de crédito” del balance como rubro negativo del activo.
La política de saneamiento (o castigo) se basa en el siguiente proceso: con periodicidad trimestral
se analiza la cartera de difícil recuperación y de acuerdo a las gestiones realizadas se determina
su incobrabilidad. Esta cartera se somete a un Comité conformado por la Gerencia de Negocios,
la Gerencia Financiera y la Gerencia General para evaluar y determinar los créditos a cancelar
con la reserva para incobrables. Con la autorización del Presidente Ejecutivo se efectúa el
saneamiento de esa cartera. Los créditos saneados se registraran en cuenta de orden y se revisa
mensualmente las recuperaciones de estas cuentas, informando a la Presidencia Ejecutiva sobre
lo recuperado en el periodo.
Intereses devengados
ACODEP ha adoptado las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) en sus
estados financieros y por consecuencia los intereses por cobrar se registran con el principio de
contabilidad diferida. La nueva política se ha adoptado internamente a partir del cierre de Julio
2005. Los intereses de los pasivos se han siempre devengado mensualmente proporcionalmente.
En el caso de préstamos vencidos se envían a una cuenta de orden y no devengan intereses,
cuando el cliente realiza sus pagos y ya no es moroso se registra el saldo en situación corriente e
inicia a devengar en los registros.
Préstamos reestructurados
No se practica la refinanciación de préstamos.
Las justificaciones para reestructurar un crédito son desastres naturales, enfermedades crónicas
comprobadas, fallecimiento del deudor o fiador, situaciones crítica. La instancia facultada para
autorizar reestructuraciones o modificaciones en la fecha de pago por cualquiera de las causas
expresadas es la Gerencia de Negocios, mediante la realización de un comité en presencia física
o autorización electrónica. Se deben presentar las justificaciones de cada caso y la propuesta
relacionadas con plazo, forma de pago, producto y, especialmente que han mostrado las
evidencias necesarias. Hay un seguimiento separado de los préstamos reestructurados en el
sistema de información gerencial.
Créditos internos
Se otorgan préstamos de acuerdo a la antigüedad del personal (iniciando a partir de 12 meses de
permanencia), siendo los montos autorizados, entre 1 y 4 meses de salario básico, con plazos de
entre 12 y 36 meses. La forma de pago es mediante deducciones vía nómina de pago y se incluye
en la liquidación en caso de retiro del empleado por cualquier razón. Los préstamos son
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autorizados por el Jefe inmediato del solicitante tomando en cuenta su permanencia y estabilidad
laboral sobre la base de resultados y evaluaciones de desempeño. Esta política de préstamos al
personal, no aplica para miembros de Junta Directiva.
Donaciones
Las donaciones para capital de préstamos se registran como capital donado y forma parte del
patrimonio de la institución. Las donaciones para gastos de funcionamiento se contabilizan en el
estado de resultados como “ingresos extraordinarios”.
Sigue el detalle de las donaciones recibidas por ACODEP en los últimos 3 años:
Otras políticas contables
En vista de la transformación en entidad financiera, ACODEP ha adoptado las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF) en sus estados financieros auditados y por
consecuencia ha adoptado el principio de contabilidad diferida. La nueva política contable de las
NIIF se ha empezado a adoptarse internamente a partir del cierre de Julio 2005.
la vida útil estimada de cada clase de activos de-preciables segundo las disposiciones de la ley
local. En contabilidad ACODEP no registra los efectos de la inflación.
Variación de la tasa de cambio y activo y pasivo en moneda extranjera
ACODEP considera el córdoba como moneda funcional. Las transacciones en moneda diferente al
córdoba son convertidas a su equivalente en moneda funcional a la tasa de cambio vigente, en el
momento en que se efectúa cada operación. Los activos y pasivos denominados en moneda
diferente al córdoba son convertidos a la tasa oficial de cambio a la fecha de cierre. Al final de
cada mes ACODEP reconoce el
deslizamiento monetario en los resultados
de las operaciones (se registran ingresos
o egresos por ajuste monetario).
Préstamos por pagar (pasivo)
A Junio 2006 ACODEP presenta un total
de préstamos recibidos de instituciones
financieras de US$ 24,8 millones (no se
incluyen los préstamos de particulares).
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Anexo 5
Reportamos abajo algunos de los principales préstamos y sus características:
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Anexo 6
Anexo 6 – Categorías de rating
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ACODEP - MicroFinanza Rating

Transcripción

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