DE LA ANTICIPACION A LA ACCION

DE LA ANTICIPACION A LA ACCION
Editorial Marcombo
Prólogo
Prólogo a la edición española
Introducción. La prospectiva, una indisciplina intelectual
I,1 Una reflexión para la acción y la antifatalidad
A) El futuro no está escrito, está por hacer
B) El futuro, razón de ser del presente
C) La anticipación necesaria para iluminarla acción
D) De la anticipación a la acción por la apropiación
I,2 Las corrientes de la prospectiva, unos modelos que perduran más allá de
las modas
A) La corriente postindustrial, entre el optimismo y el pesimismo
B) La corriente neomalthusiana
C) Los ciclos largos y las crisis portadoras de esperanza
D) Las bifurcaciones y el caos determinista, pero fecundo
E) Los rebeldes y los mutantes portadores de mutaciones
I,3 Una crítica de la previsión
A) El efecto de anuncio incitativo, disuasivo
B) La insuficiencia de la información
C) La inexactitud de los datos y la inestabilidad de los modelos
D) El error de interpretación
E) Visión parcelaria, por otra parte, todo igual
F) Exclusión de las variables cualitativas no cuantificables
G) Explicación solamente por el pasado
H) Futuro único y cierto
I) Elaboración excesiva de modelos y «mathematical charlatanry»
I,4 Tres ideas para la pertinencia, la coherencia, la verosimilitud y la
transparencia de los
análisis
A) No confundir escenarios y prospectiva
B) Plantearse las preguntas correctas y desconfiar de las ideas recibidas
C) Situarse en el tiempo e imaginar, ante todo, lo que no cambiará
I,5 Una oferta apropiada: los talleres de prospectiva
I,6 Las tramas de los talleres de prospectiva
A) Anticipar el cambio (fase de exploración)
B) Identificar los estereotipos
C) Arbitrar entre el corto plazo y el largo plazo
D) Dibujar el árbol de competencias pasado, presente y futuro
I,7 Guía práctica para los grupos de reflexión prospectiva
I,8 Una lógica en diez capítulos
I,9 Hablar claro sobre los métodos
Capítulo 1 El método de los escenarios
1,1 Orígenes y definiciones
A) Algunos conceptos útiles
B) Tipos de escenarios y estrategias
1,2 Objetivos del método de los escenarios
A) Construcción de la base analítica e histórica
B) Elaboración de los escenarios
C) Cuantificación de los escenarios y modelos de previsión
D) Definición y elección de las opciones estratégicas
E) Balance y perspectivas
1,3 Ejemplos
A) Los escenarios: instrumentos de la estrategia y/o gestión empresarial
B) El buen uso de los escenarios. El caso Elf
C) Efecto y límites de la subcontratación: ejemplos de Correos y del transporte
aéreo
Capítulo 2 Identificación de las variables clave: el análisis estructural
2,1 Orígenes y objetivos del análisis estructural
2,2 Identificación de las variables
2,3 Localización de las relaciones en la matriz de análisis estructural
2,4 Búsqueda de las variables clave a través del método MICMAC
A) Relaciones directas e indirectas
B) Principio del método MICMAC: Elevación de la matriz a una potencia
C) Las tres clasificaciones: directa, indirecta y potencial
D) El plano de motricidad-dependencia y su interpretación en términos de
estabilidad o
inestabilidad del sistema
E) Evidenciar las variables «ocultas»
2,5 Otras líneas de lectura posibles
A) Herramientas simples para un pensamiento complejo
B) El tablero de los poderes de P.F. Téniére-Buchot
C) La dinámica de los sistemas de J.W. Forrester (1961)
D) La descomposición en componentes fuertemente conectados de J.F.
Lefebvre
2,6 Interés y límites del análisis estructural
Capítulo 3 Analizar las estrategias de los actores: El método MACTOR
3,1 Construir el cuadro de estrategia de los actores
3,2 Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados
3,3 Posicionamiento de cada actor sobre los diferentes campos de batalla y sus
objetivos
asociados
3,4 Jerarquizar los objetivos e identificar las tácticas posibles
3,5 Evaluar las relaciones de fuerza y formular recomendaciones estratégicas
Capítulo 4 Barrer el campo de los posibles: El análisis morfológico
4,1 El campo de los posibles: un espacio morfológico difícil de delimitar
4,2 El subespacio morfológico útil
4,3 Un restaurador compone sus menús: el análisis morfológico está servido
Capítulo 5 Reducir la incertidumbre: Los métodos de expertos y de
cuantificación
5,1 El inventario de los métodos
A) Método Delfi
B) El ábaco de Régnier
C) Los métodos de impactos cruzados
5,2 El método SMIC y Prob-Expert
A) Objeto y principio del SMIC y del Prob-Expert
B) Relaciones entre hipótesis y escenarios: la búsqueda de la coherencia
C) Resultados: jerarquía de los escenarios y análisis de sensibilidad
D) Utilidad y límites
5,3 Ejemplos
A) Escenarios del transporte aéreo en la región parisina en el horizonte de
1990
B) Escenarios de la energía nuclear en el mundo en el horizonte del 2000
C) Extractos del cuestionario SMIC
Capítulo 6 Articular prospectiva y estrategia
6,1 Un encuentro inevitable
A) El desarrollo de la prospectiva
B) La planificación, cuestionada
6,2 Enfoque integrado de prospectiva y de estrategia
6,3 Retorno a las fuentes de la estrategia y de la dirección de empresas
A) Conceptos tan viejos como el mundo
B) Dos modelos ejemplares: la Iglesia y el Ejército
C) Dos precursores: Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor
D) «Un profeta en el desierto de la dirección de empresas»: Mary Parker Follet
6,4 La evolución de la estrategia y de la dirección de empresas de 1920 a
nuestros días
6,5 El principio de contingencia: ¿mil y una claves para la excelencia?
Capítulo 7 Conceptos principales e instrumentos de la estrategia
7,1 Los conceptos de la estrategia
A) Planificación, estrategia, táctica y gestión
B) Cinco recursos fundamentales
C) Identidad y cultura de la empresa
D) Finalidades, oficios y vocación
E) Estructuras de organización
F) Expansión, diversificación, brecha estratégica, elección multicriterio
G) Las tres fases de la planificación: estratégica, operativa y presupuestaria
H) Características del proceso estratégico
I) Organización de la prospectiva y de la estrategia
7,2 Los instrumentos de análisis
A) La segmentación estratégica
B) El cielo de vida de los productos
C) El efecto experiencia
D) Las cadenas de valor y de costes añadidos, árboles de competencias y
árboles tecnológicos
Capítulo 8 El diagnóstico estratégico y prospecto
8,1 El diagnóstico interno: puntos fuertes y puntos débiles
A) El diagnóstico financiero
B) El diagnóstico operativo y funcional
C) El diagnóstico tecnológico
D) El diagnóstico de calidad
8,2 El diagnóstico externo: amenazas y oportunidades
A) El entorno estratégico y competitivo
B) El posicionamiento estratégico del portafolio de actividades
C) Dinámica de la empresa en su entorno
8,3 Las estrategias posibles
A) Frente interior, frente exterior: un mismo combate
B) Las estrategias genéricas y la función de la valoración y de la innovación
C) La estrategia y sus dilemas
Capítulo 9 Identificar y evaluar las opciones estratégicas
9,1 El proceso de decisión: identificar, evaluar, elegir y poner en práctica
9,2 Los árboles de pertinencia
A) La jerarquía cualitativa: metas, objetivos, medios, acciones
B) La notación del gráfico y la evaluación de las acciones
C) Utilidad y límites
D) Ejemplo: la preparación de un contrato de plan Estado-Región
9,3 Los métodos clásicos de elección en futuro incierto
9,4 La decisión en presencia de criterios múltiples
A) El objeto de ayuda a la decisión
B) Enumeración de las acciones posibles
C) El análisis de las consecuencias de las acciones
D) La elaboración de los criterios y la evaluación de las acciones según los
criterios
E) La definición de políticas y la clasificación de acciones
F) La elección multicriterio de las acciones estratégicas
G) Instrumentos sabios, aplicaciones limitadas
9,5 El método de las desclasificaciones comparadas
A) Las reglas de desclasificación
B) La clasificación de las acciones
9,6 El método Electre II
A) Las relaciones de sobreclasificación
B) La clasificación de las acciones y el análisis de sensibilidad
9,7 El método Multipol
A) Un instrumento sencillo y operativo
B) Aplicación a la decisión de lanzamiento de un producto nuevo
Capítulo 10 De la anticipación a la acción por la apropiación
10,1 El hombre, en el centro de la diferencia
A) Los factores «quebrantadores de costumbres», fuentes de motivación
B) La recuperación de Sollac: las cuatro quintas partes del factor humano
C) La oportunidad de la FFM: «No haber tenido subvención»
D) El Crédit Agricole de Haute Normandie: la realidad de la gestión supera la
ficción
E) Todos activos, responsables, creativos, como en la DDE Moselle
10,2 Sí al proyecto; no a sus trampas
A) Un proyecto de empresa: ¿para qué?
B) Explicar claramente las cuatro dimensiones del proyecto
C) Cinco trampas a evitar
10,3 La metamorfosis obligada de las estructuras y de los comportamientos
A) ¿Estructuras adaptativas o anticipativas?
B) Estructuras simples y ligeras
C) Centralización estratégica, descentralización operativa
D) Consecuencias estratégicas de los cambios del entorno
E) Del fin de los hábitos a la revolución mental
Bibliografia