Planeamiento en alta incertidumbre - GF

Planeamiento en alta incertidumbre - GF

Planeamiento en alta incertidumbre
¿Cómo diseñar procesos de planeamiento que funcionen?
Por Gastón Francese
Las empresas cuentan con sistemas de planeamiento muy diversos, desde robustos y
estructurados hasta simples e intuitivos, pero todos comparten un factor común: resultan
insuficientes para tomar las decisiones claves del negocio.
E
Existen al menos cuatro principios claves que
n las organizaciones fuertemente
las organizaciones deben tener en cuenta al
orientadas a procesos, con estructuras
momento de diseñar su propio proceso de
por lo general complejas y hábitos
planeamiento:
formales de gestión, los procesos de
planeamiento
suelen
contar
con
1. Mirar hacia afuera
sobreabundancia de información, repetidas e
interminables instancias de revisión, largas
Hasta los sistemas más complejos de
presentaciones que requieren mucho tiempo de
planeamiento parecen estar fuertemente
armado y cansadoras negociaciones del
sesgados a considerar y basar gran parte de
formato te doy “resultados” me das
sus estrategias en la
“presupuesto”,
donde
información interna del
“¿Cómo puede una organización diseñar un
los
egos
de
los
negocio. Sin duda es
sistema de planeamiento ideal, sin
ejecutivos
parecieran
información
muy
ser más importantes
sobrecargar a los equipos de gestión pero
valiosa
a
considerar
que
los
mismos
sin dejar de analizar la incertidumbre y
pero no suelen ser la
objetivos estratégicos
capturar las oportunidades estratégicas?”
fuente adecuada para
del negocio. Sabiendo
detectar
los
imprevistos
y anticiparse a los
que el tiempo de los ejecutivos es el recurso
cambios
de
tendencias.
Un proceso de
escaso más valioso de una organización
planeamiento
que
monitoree
exitosamente las
competitiva, parecería que este formato
variables
externas
y
contemple
instancias para
estructurado de planeamiento podría estar
ayudar
a
la
organización
a
mirar
hacia afuera la
distrayendo recursos claves.
ayudará también a detectar las señales
Por el contrario, en organizaciones más
tempranas, diseñar planes de contingencia
flexibles, por lo general jóvenes, de poca
para reaccionar ante escenarios cambiantes y
complejidad estructural, donde se valora -o tal
desarrollar estrategias que le permitan ser
vez sobrevalora- la intuición, los procesos de
exitosa en el futuro.
planeamiento, si se pueden llamar así, son
algún grupo esporádico de reuniones que se
2. Poner la incertidumbre sobre la mesa
realizan cuando la vorágine de la gestión lo
permite. En entornos muy competitivos y
Mucho tiempo y esfuerzo se destina en los
altamente inciertos, este formato flexible
procesos de planeamiento para describir,
parecería ser claramente insuficiente.
explicar, exponer y justificar hechos del
¿Cómo puede una organización diseñar un
pasado. Los egos de los participantes muchas
sistema de planeamiento ideal, que no
veces hacen correr el foco de las reuniones de
sobrecargue de tareas a los equipos de gestión
planeamiento de su propósito más importante:
pero que no deje de analizar la incertidumbre y
mirar hacia adelante. Si bien los hechos del
capturar las oportunidades estratégicas para el
pasado son fundamentales para basar después
negocio?
las decisiones sobre cimientos concretos, no
hay que olvidar que estos deben servir sólo
Planeamiento en alta incertidumbre | 1
para aprender y proyectar las variab
bles
inciertass del futuro que definirán el éxito
o o
fracaso del negocio. La mayoríía de los se
eres
humanoss, y sobre to
odo los lídere
es de negociios,
no suele
en sentirse de
el todo cómo
odos cuando
o se
habla de
e incertidumbre, esencia
almente porq
que
no la co
ontrolamos. Para evitar esta sensacción
incómod
da en la antigüedad se
s hablaba de
profecíass, adivinacio
ones o futuro
os escritos. En
la actua
alidad hemo
os sofisticad
do
nuestra
aversión
n
a
la
incertidu
umbre e invventamos lo
os
supuesto
os de planificación. En un
u
entorno incierto cllaramente no
n
alcanza con “supone
er” qué pued
de
pasar, sino
s
que el proceso de
d
planeam
miento debe permitir poner
la incertidumbre, es decir, aquelllo
que no conocemos
c
y no controllamos, sobre
e la
mesa. Para
P
poderr sacar pro
ovecho de los
cambioss y ser capaces
c
de capturar las
oportunid
dades
se
erá
necessario
primero
reconoce
er y con
nocer aquello que lo
organiza
ación no con
ntrola, la inccertidumbre del
negocio..
3. Estab
blecer la fre
ecuencia ad
decuada a las
reuniones
Los eje
ecutivos suelen argum
mentar que el
ejercicio de planificación estratég
gica no siempre
c
para dar
tiene la frecuencia adecuada como
es del negoccio.
soporte a las decissiones clave
ar que en loss pocos messes
Sería exxtraño pensa
que dura
a el proceso de planificacción anual ju
usto
surjan y se deban tomar
t
todas las decision
nes
claves del
d negocio. Por otro lado, los processos
complejo
os también establecen
n que en los
meses in
niciales (mayyo a agosto por
p ejemplo)) es
cuando se deberá relevar la in
nformación que
q
á servir como
o base para las estrateg
gias
permitirá
futuras. El proceso de
d planeamie
ento deberá ser
o de man
nera tal que contem
mple
diseñado
instancia
as continua
as, reiterada
as y flexib
bles
durante el año que permitan
p
eva
aluar el conte
exto
ndo
y tomarr las decisiones estratégicas cuan
estas su
urjan.
4.
4 Métricas claras para
a guiar las decisiones
d
y alinear a lo
os equipos
Un
U modelo de planeam
miento que mira
m
hacia
afuera,
a
que contempla
c
la incertidumb
bre y que lo
hace
h
con la frecuencia
f
ad
decuada, debe permitir
generar
g
los lineamientos estratégicos
s para que
el
e resto de la organizacción pueda tomar las
decisiones
d
c
claves
y fun
ncionar efec
ctivamente.
P
Para
hacerlo, el pro
oceso de
proveer
planeamiento
o
debe
m
métricas
cla
aras que no sólo
permitan evvaluar la gestión
g
al
finalizar el cicclo, sino también tomar
decisiones y modificar el rumbo de
lo
os resultad
dos antes de la
finalización d
del ciclo. Las métricas
deben permittir bajar a los
s objetivos
estratégicos
e
e incorporarlos en los hábitos de
decisión
d
de todos
t
en la empresa. Cuando
C
los
objetivos
o
de cada área están aline
eados con
métricas
m
cla
aras, tambié
én proveen
n la guía
adecuada
a
pa
ara basar la
as decisione
es de sus
ejecutivos.
e
Cada
C
negociio debe enccontrar el pro
oceso que
mejor
m
se adecue a sus requ
uerimientos
un modelo de pla
generando
g
aneamiento
estratégico
e
p
propio
que abra el pa
aso a los
ejecutivos
e
a sostener
s
discusiones ord
denadas, a
poder
p
enconttrar alternativas que de otra forma
no
n hubieran sido consid
deradas y a tomar, en
definitiva,
d
deccisiones de m
mejor calidad
d.
Un
U proceso de
d planeamie
ento que se basa en el
análisis
a
de datos, la fundamentación de
que ya fueron realizadas y
actividades
a
negociacione
n
es sobre el poder de adiv
vinación de
lo
os participa
antes, en ccontextos de
e cambios
como
c
los qu
ue se viven
n hoy en día, resulta
in
nsuficiente. Un processo de pla
aneamiento
moderno
m
neccesita poder generar estrrategias de
alto
a
impacto
o y captu
urar al má
áximo las
oportunidade
o
es que deja la incertidum
mbre. Para
hacerlo,
h
deb
be estar basado en su
us propias
decisiones.
d
■
Gastón
G
France
ese es Directo
or de Tandem,, Soluciones
de
d Decisión, y profesor de “Teoría de la Decisión”
D
en
la
a Facultad de Ciencia
as Económic
cas de la
Universidad
U
d Buenos A
de
Aires. Gastón puede ser
contactado
c
en gf@tandemsd
d.com.
Pla
aneamiento en
n alta incertidu
umbre | 2