Caso 1-6 Wilkinson Sword USA

Caso 1-6
Wilkinson Sword USA*
(WILKINS.XLS)
Resumen del caso
Norman R. Proulx, Presidente, y Ronald E. Mineo, Vicepresidente de Wilkinson Sword USA
deben hacer una estratégica decisión relacionada con el esfuerzo de ventas de la compañía. Ellos deben
decidir si la compañía debe o no establecer su propia fuerza de ventas o continuar usando a representantes
de los fabricantes, intermediarios y/o las fuerzas de ventas de otras compañías para representar la línea de
rasuradoras y navajas de la compañía. Si decidieran formar una fuerza de ventas de Wilkinson Sword
USA, revertirían una política que ha existido durante 30 años, y que se remonta a la creación de la
sucursal estadounidense de la matriz inglesa Wilkinson Sword Ltd., con base en Londres.
El caso hace surgir varios temas de la administración de ventas. Por ejemplo, los estudiantes
deben valorar los pros y contras de los agentes independientes en contraste con la fuerza de ventas de una
compañía. También deben examinar la economía de las opciones del programa de ventas y los temas
relacionados con la implementación. En fin, los planes de la compañía para lanzar nuevos productos y un
intenso programa de publicidad también deben ser considerados al hacer esta decisión estratégica.
Objetivos de aprendizaje
Este caso tiene cuatro objetivos de aprendizaje:
1.
Dar a los estudiantes la oportunidad de considerar los pros y contras de una fuerza de
ventas de una compañía en contraste con agentes independientes.
2.
Dar a los estudiantes oportunidad para determinar el número de vendedores necesarios
para atender las cuentas.
3.
Hacer que los estudiantes consideren la economía de una fuerza de ventas de la compañía
en contraste con agentes independientes y considerar las implicaciones de estas economías a
la luz de otras variables relacionadas con el marketing.
4.
Considerar los temas del timing y su implementación en la creación de la fuerza de ventas
de una compañía.
Sugerencias para la enseñanza
Este caso es apropiado para aquella parte del curso en que el instructor desea examinar temas de la
administración de ventas. El caso en sí mismo integra el material de la fuerza de ventas que se encuentra
en el Capítulo 7, junto con el material del Capítulo 5 acerca de la organización de la fuerza de ventas.
Este caso es parte del paquete de software (WILKINS.XLS).
*Esta nota de enseñanza fue preparada por el Profesor Roger A. Kerin, de la Escuela de Negocios Edwin
L. Cox, Universidad Metodista del Sur. Usado con permiso.
El caso ha probado ser una excelente valoración en clase (90 minutos) dada su amplitud y
especificidad problemática. Cuando se emplea como caso de discusión en clase, se pueden usar las
siguientes preguntas como guía de la discusión:
1.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas para Wilkinson Sword USA de usar agentes,
intermediarios y/o las fuerzas de ventas de otras compañías para representar su línea de
productos?
2.
¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para Wilkinson Sword USA de crear su propia
fuerza de ventas?
3.
¿Cuáles son las economías de la decisión de la fuerza de ventas?
4.
¿Qué deberían hacer Mr. Proulx y Mr. Mineo?
Preguntas de discusión
1.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas para Wilkinson Sword USA de usar agentes,
intermediarios y/o las fuerzas de ventas de otras compañías para representar su línea de
productos? (Vea la Exposición 1.)
2.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas para Wilkinson Sword USA de crear su propia fuerza
de ventas dedicada?
A.
Se pueden usar cuatro criterios para responder estas preguntas. Éstos son: (i) control, (ii)
flexibilidad, (iii) esfuerzo, y (iv) disponibilidad. En la Exposición 1 de esta nota se
proporciona un resumen.
B.
Los estudiantes deben ir más allá de este material y mencionar temas de mayor alcance.
Por ejemplo, si Wilkinson Sword USA decide usar su propia fuerza de ventas, entonces:
• la compañía tiene dos meses para reclutar, seleccionar y entrenar una fuerza de ventas;
esto será difícil y costoso;
• se deben establecer políticas y procedimientos para organizar y administrar la fuerza de
ventas; y
• la compañía tendrá mucho que hacer haciendo introducciones de nuevos productos.
De manera alternativa, si Wilkinson Sword USA elige no usar su propia fuerza de ventas,
entonces:
• la compañía debe identificar y reclutar agentes a lo largo del país; y
• la compañía puede repetir la (pobre) experiencia de los años pasados. Esto es, la
disminución de intercambio de mercado de la compañía ha sido atribuido, en parte, a
representantes, agentes y las fuerzas de ventas de otras compañías que pueden no haber
hecho el esfuerzo suficiente en la línea de Wilkinson.
C.
Algunos estudiantes argumentan que los pros y contras sugieren un enfoque “en fases”.
Esto es, Wilkinson Sword USA podría estar mejor con su propia fuerza de ventas, pero el
timing es un problema. Una respuesta a este punto de vista es que sean consideradas las
economías.
Exposición 1
Fuerza de ventas de la compañía versus agentes independientes
CRITERIOS
CASO PARA
FUERZA DE VENTAS
DE LA COMPAÑÍA
CASO PARA
AGENTES
INDEPENDIENTES
Control
La compañía selecciona,
entrena y puede usar
múltiples recompensas
para dirigir a los
vendedores.
Los agentes son igualmente
bien seleccionados,
entrenados y supervisados,
y a la compañía no le
cuesta nada.
Flexibilidad
La compañía puede
transferir vendedores,
cambiar prácticas de
venta de clientes y dirigir
de otra manera su propia
fuerza de ventas.
Con los agentes el costo es
pequeño y fijo,
principalmente existen
costos variables, por lo
tanto la firma no está
abrumada con gastos
generales.
Esfuerzo
El esfuerzo de ventas es
mejorado pues los
vendedores representan a
una firma, no a varias;
está presente la lealtad a
la firma; existe mejor
servicio al cliente ya que
los vendedores reciben
salario y comisión.
Los agentes trabajan más
que los vendedores debido
a que la compensación se
basa exclusivamente en
comisiones; el servicio al
cliente es bueno, ya que
ello construye negocios
repetidos.
Disponibilidad
Los agentes conocedores
pueden no estar
disponibles donde y
cuando se les necesita.
El espíritu empresarial de
los agentes los hará
disponibles donde exista
una oportunidad de
marketing.
D.
3.
Otros estudiantes argumentan que los agentes están bien. Aquí el instructor debería apuntar
los problemas pasados y advertir que los vendedores son muy importantes en las ventas de
rasuradoras y navajas. Más aún, Gillette, American Safety Razor, BIC y Schick tienen sus
propias fuerzas de ventas. Acaso, los agentes son una responsabilidad competitiva.
¿Cuáles son las economías de la decisión de la fuerza de ventas?
A.
Es necesario hacer un par de cálculos para responder a esta pregunta. Primero, los
estudiantes deben calcular cuántos vendedores serán necesarios para atender las cuentas.
Segundo, deben ser valorados los costos de una fuerza de ventas y de agentes independientes.
B.
El caso establece que Wilkinson Sword USA ha identificado 25 cuentas clave las cuales
serán atendidas por dos administradores de cuentas clave y 400 cuentas que serán atendidas
por una fuerza de ventas. La Exposición 2 en esta nota muestra el cálculo del tamaño de la
fuerza de ventas dada la información del caso. Como se muestra, serán necesarios 8
vendedores.
C.
El caso establece que el salario más gastos de un vendedor experimentado sería de $42,000
por año; el salario más gastos de un administrador de cuenta sería de $40,000 por año. En
consecuencia, un costo estimado del salario y gastos de una fuerza de ventas es de $416,000
por año.
2 Administradores de cuenta clave @ $40,000/año =
8 vendedores @ $42,000/año
$ 80,000
336,000
$416,000
Advierta que estas cifras no incluyen costos de administración de ventas, costos de
reclutamiento y entrenamiento, prestaciones sociales, etcétera.
D.
Es posible una comparación de los costos de la fuerza de ventas y de los agentes
independientes, dada la información del caso. Se pueden usar dos enfoques para comparar
estas alternativas. Primero, los estudiantes deben comparar los costos totales de las
alternativas. Para hacer esto, las comisiones pagadas y el volumen de ventas entran al
cuadro. El caso establece que Wilkinson Sword USA tiene ventas de rasuradoras y navajas de
$4 millones a precios de fabricante; las ventas de cubertería fueron de $3.3 millones. Por lo
tanto, las ventas totales fueron de $7.3 millones.
Las comisiones pagadas a los agentes, intermediarios y/o vendedores de otras compañías
fueron, aproximadamente, de 10% . Wilkinson Sword USA pagaría a sus vendedores una
comisión de 5% de las ventas. Consecuentemente, el costo total estimado de las ventas para
cada alternativa sería como sigue (Vea Exposiciones 3 y 4):
Costo agente independiente
Costo fuerza de ventas Wilkinson Sword USA
Ventas @ $7.3 millones
× .10 (10% comisión)
________
$730,000
Salario + gasto vendedor:
Comisión @ 5% de ventas:
($7.3 millones × .05)
$416,000
365,000
________
$781,000
Como se muestra, el costo estimado de la fuerza de ventas de la compañía es $51,000
mayor que los agentes independientes. Advierta aún más que aquí no está considerado el caso
de reclutar y entrenar vendedores.
Exposición 2
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS:
NV = (NC * FP * TP)
PPV
Donde:
NV
NC
FP
TP
PPV
=
=
# de vendedores
=
# de cuentas de cliente
=
frecuencia de pedidos por año
=
tamaño promedio del pedido
promedio del periodo de venta por año
En este caso:
NC
FP
TP
PPV
=
=
400
=
10
=
3
(190 días * 8 hrs./día) = 1520
NV
=
=
=
(400 * 10 * 3)/1520
7.89
8 vendedores necesarios
Exposición 3
CÁLCULO DE GASTOS DE LA FUERZA DE VENTAS:
2 administradores de cta. clave @ $40,000/año
8 vendedores @ $42,000/año
$ 80,000
336,000
$ 416,000
Más 5% comisión en ventas
DECISIÓN ÓPTIMA A NIVEL DE VENTAS ACTUALES:
Costos de agente independiente: (10% comisión directa)
10% de $7,300,000 ventas = $730,000
Costos fuerza de ventas Wilkinson: (salario más comisión)
Salarios y gastos fuerza de ventas
5% comisión sobre ventas $7.3 millones
$416,000
$365,000
$781,000
Exposición 4
Un segundo enfoque involucra la comparación de las alternativas para determinar en qué
nivel de ventas una alternativa sería favorecida sobre la otra. El cálculo para realizar esto se
muestra a continuación.
Costo vendedor compañía
=
Costo agentes independientes
.05 (volumen ventas) + $416,000
$416,000
=
=
.10 (volumen ventas)
.05 (volumen ventas)
=
volumen ventas
$8,320,000
Si el volumen de ventas de 1985 se volviese mayor que $8,320,000, Wilkinson Sword
USA debería usar su propia fuerza de ventas. Si el volumen de ventas de 1985 fuese menor
que $8,320,000, Wilkinson Sword USA debería apoyarse en agentes como el primer análisis
indicado arriba (Exposición 5).
Claramente, el volumen de ventas actual ($7.3 millones) está por debajo del punto de
equilibrio de $8.32 millones. Sin embargo, debe ser considerada la introducción planeada de
nuevos productos, apoyada por el aumento en los gastos de publicidad. Por ejemplo, suponga
que las ventas de 1985 aumentan, por decir, a $10 millones. En este nivel, los agentes
independientes costarían $84,000 más que una fuerza de ventas de la compañía:
E.
Costo agente independiente
Costo fuerza ventas Wilkinson Sword USA
Ventas @ $10 millones
× .10 (10% comisión)
____________
$1.0 millón
Salario + gasto vendedor:
Comisión @ 5% de ventas:
($10 millones × .05)
$416,000
500,000
________
$916,000
La decisión acerca de si usar o no usar una fuerza de ventas de la compañía en contraste
con los agentes, probablemente descansa en “otros factores” tanto como en el criterio
económico. Por ejemplo, si Wilkinson Sword USA no tiene su propia fuerza de ventas, puede
que nunca logre un nivel de ventas competitivo o intercambio de mercado. Por lo tanto, existe
un razonamiento del tipo huevo y gallina. Esto es: ¡no fuerza de ventas conduce a pobres
ventas, ventas pobres dictan no fuerza de ventas! En resumen, el estudiante debería regresar al
análisis cualitativo de los pros y contras de la fuerza de ventas de una compañía en contraste
con los agentes para lidiar con este tópico estratégico.
Epílogo
Wilkinson Sword USA eligió crear su propia fuerza de ventas. Los costos fuero sustanciales. Mr.
Mineo estimó que el reclutamiento, entrenamiento y otros costos fueron de aproximadamente $500,000 en
1985. Él advirtió que costó tanto como $15,000 sólo para reclutar a un vendedor.
Los vendedores fueron colocados en su lugar hacia 1985. Además de la recientemente formada
fuerza de ventas, Wilkinson Sword USA lanzó una intensiva campaña de publicidad e introdujo varios
productos nuevos en 1985. En enero de 1986, la compañía anunció planes para instalar “tiendas de
menudeo” para complementar los esfuerzos de ventas.
Exposición 5
NIVEL DE VENTAS FRÁGIL PARA DECISIÓN ÓPTIMA:
AGENTE INDEPENDIENTE
FUERZA WILKINSON
.1 (VENTAS)
.05 (VENTAS)
VENTAS
Si ventas > $8,320,000; elija fuerza interna
Si ventas < $8,320,000; elija agente independiente
=
=
=
.05 (VENTAS) + $416,000
$416,000
$8,320,000
¿Estas acciones produjeron frutos? Hacia principios de 1986, Wilkinson Sword USA logró 3.5%
de intercambio del mercado de rasuradoras, arriba del menos de 1% de 1984. las ventas combinadas de
navajas y rasuradoras y productos de cubertería fueron de $17.5 millones.
Como guía, algunos instructores pueden llamar la atención de los estudiantes hacia las recientes
investigaciones sobre la satisfacción de la compañía con agentes independientes. De acuerdo con un
estudio de Lavin Associates, el cual fue resumido en Marketing News, 12 de septiembre de 1988, p. 23,
de 223 firmas que usaron agentes independientes, casi tres cuartas partes contrataron nuevos
representantes o despidieron a los representantes existentes en 1988. Esta cifra se compara con una tasa
de contratados/despedidos de 21% en 1982. “Rendimiento de ventas pobres” fue citado por 91% de las
empresas que despidieron a representantes de ventas como la principal razón para la decisión. Otras
razones importantes para despedir agentes independientes fueron (1) falta de comunicación entre el
fabricante y las organizaciones de representantes de ventas, (2) pobre conocimiento del producto y (3)
quejas de los clientes.
Comentarios de resumen
La decisión para usar agentes de ventas o una fuerza de ventas de la compañía surge con poca
frecuencia; sin embargo, tiene implicaciones estratégicas en términos de recursos requeridos: financieros,
administrativos y de recursos humanos.
La decisión para usar agentes de ventas o una fuerza de ventas de la compañía con frecuencia está
dedicada hacia cómo los principales administradores ven el papel de las ventas en sus esfuerzos de
marketing y el valor que ponen sobre varios factores:
•
•
•
•
Control sobre el esfuerzo de ventas,
Flexibilidad para dirigir su esfuerzo de ventas,
Esfuerzo requerido para representar productos y servicios, y
Disponibilidad de vendedores o agentes de ventas calificados.
Los costos de ventas son muy reales y necesitan ser puestos en dinero. Los costos de ventas con
agentes principalmente son costos variables (comisiones pagadas) y fijos (salario + prestaciones +
reclutamiento + entrenamiento + administración).