Descargar revista

Volumen 11 - 2008
www.vision-humana.com
Tema Central
El Mejor Servicio al Cliente
p
12
Por Bill Lampton
Calidad o Cantidad
p
15
Por Victor Quijano
Cómo Invertir en el Cliente
Correcto 19
p
Por Hugo Brunetta
Editorial 4
Resumen Ejecutivo 8
p
Nos Escriben 10
p
p
Colaboradores 6
Encuesta 10
p
De la Atención a la Satisfacción
del Cliente 22
p
Creando Clientes Devotos 24
El Octavo Hábito 28
Por Ken Blanchard
Por Stephen R. Corvey
Los Baby Boomers, Nuevos Jubilados
34
Voluntariado Corporativo 37
p
p
p
Por Juan Carlos Diez Posada
¿Qué es el Clima Organizacional?
p
31
Por Isabel Martínez
02
p
Por Leila Dager
p
Por Elsie Arjona C.
Columnas
Salud 54
RSE 44
Ética 56
p
Nada Grande en la Vida viene Fácil
Por Héctor Mora
p
p
Estudio de Empresas Familiarmente
Responsables
Ética Empresarial, una Contradicción
Por Guillermo S. Edelberg DBA
Etiqueta Ejecutiva 58
Comunicación 51
p
p
Una Palabra Dicha es una Flecha Lanzada
Por Harvey Mackay
Control + Alt + Del
Por Mariano Vásquez
Dirección
Liliana de la G. de Duque
[email protected]
Adriana T. de Acevedo
[email protected]
Editora
Elsie Arjona C.
[email protected]
Arte y diagramación
Tomás Duque
Luis E. Gómez
[email protected]
Portada
Luis E. Gómez
Contribución fotográfica
Adriana Acevedo
Mercadeo y ventas
[email protected]
Tel. 226-9198 • 226-9628
Impresión
Impreso en Colombia por Printer Colombiana, S.A.
Visión Humana es publicada trimestralmente y distribuida a nivel nacional.
Las suscripciones del extranjero se pueden obtener sujeto a costo de manejo
y envío. Los puntos de vista expresados en los artículos son propios de
los autores y no deben ser adscritos a los directores, editores o personal de
Visión Humana. Todos los derechos reservados. Ninguna porción de esta
publicación puede ser reproducida en cualquier formato sin la expresa autorización escrita del personal editorial.
Colaboraciones - Para obtener información sobre cómo escribir para Visión Humana, visite nuestro sitio web: www.vision-humana.com , escríbanos al e-mail:
[email protected] o contáctenos vía telefónica al (507) 226-9198.
VISIÓN HUMANA, S.A.
Apartado 0831-00892
Panamá, República de Panamá
“Veranera”
Adriana Acevedo
ISSN 1818-2585
03
“
N
o hay empresa ni producto si no hay clientes”, “el cliente siempre tiene la razón”, “lo más importante es el
cliente”. Esta y muchas otras frases más son utilizadas a diario por muchas empresas para tratar de formalizar la relación que tienen con aquella persona especial que les permite existir, pero, ¿realmente hacemos
lo posible o lo imposible con nuestras acciones para que estas aseveraciones sean una realidad?
En esta edición exponemos diversos puntos de vista acerca del servicio al cliente, cómo tratarlo, y lo más importante,
cómo desea el cliente ser tratado, ¿lo sabemos?
Los expertos nos dan algunas luces y las nuevas tendencias en departamentos de atención, centrales telefónicas, y
algunas técnicas que le ayudarán a ofrecer algo más.
La Responsabilidad Social Empresarial toma cada vez más importancia en el acelerado mundo de los negocios, es por
esto que les brindamos información importante sobre las Empresas Familiarmente Responsables y el estudio llevado
a cabo en Panamá, además un artículo sobre el Voluntariado Corporativo y el impacto que esta labor tiene sobre las
empresas, colaboradores y la comunidad.
También le brindamos otros artículos con temas de interés como Los Nuevos Jubilados, El Clima Organizacional, Liderazgo, una nueva sección, Perspectiva Legal y nuestras acostumbradas columnas para darle un enfoque completo del
mundo empresarial.
Esperamos disfrute la lectura de esta su revista Visión Humana.
Adriana Terán de Acevedo
“Si no cuidamos nuestros clientes,
alguien lo hará por nosotros.”
Anónimo
04
Liliana de la Guardia de Duque
Estados Unidos. Autor de “The Complete Communicator: Change Your Communication, Change Your
Life!” ( El Comunicador Completo: ¡Cambie su Comunicación, Cambie su Vida!) –Le ayuda a llegar al
primer lugar! Bill colabora con organizaciones a fortalecer su comunicación, motivación, servicio al
cliente y ventas, a través de sus conferencias, seminarios, consultoría y soporte empresarial.
Panamá. Socio-Director y Fundador de la firma de abogados Mendoza, Arias, Valle & Castillo. Licenciado en Derecho y Ciencias Políticas. Universidad de Panamá, Panamá, R.P. Abogado con Postgrado en Comercio Internacional.
Vicepresidente y Socio Fundador de TAX & LABOR, organismo centroamericano de servicios legales
en materia laboral y comercial.
Argentina. Ingeniero Industrial de la Universidad de Buenos Aires y Master of Business Administration de la Universidad de California (Berkeley). Doctor en Administración de Negocios en la
Universidad de Harvard. Profesor en INCAE Business School, de la que es actualmente Profesor
Emérito. Consultor del Departamento de Asuntos Económicos de la Organización de Estados
Americanos, O.E.A., y asesor en el Ministerio de Economía y la Secretaría de Industria de Argentina.
Estados Unidos. Escritor de libros inspiradores de negocios, todos best sellers, sumando un total de
8 millones de copias traducidas a 35 idiomas y vendidos en 80 países del mundo. Es CEO y fundador de la empresa Mackay Envelope Corporation, firma con un valor de 85 millones de dólares, que le
brinda empleo a más de 500 personas.
Colombia. Destacado conferencista y escritor con más de diez años de experiencia en diversos temas relacionados con el desarrollo humano, empresarial, mercadeo y la publicidad.
Como docente se ha desempeñado en diversas instituciones universitarias de Bucaramanga.
Reconocido como uno de los principales exponentes de calidad humana para el mejoramiento de la vida en cualquiera de sus áreas.
Argentina. Licenciado en Administración, Master en Administración y Marketing Estratégico
(U.C.E.S). Director General de “Nexting Argentina” consultora especializada en Marketing Relacional y Customer Relationship Management.
Autor del libro “Del Marketing Relacional al CRM: Gerenciamiento de las relaciones con el cliente” (en impresión).
Edited by Foxit PDF Editor
Copyright (c) by Foxit Software Company, 2004
For Evaluation Only.
Panamá, Especialista en Economía y Finanzas de la Salud de la Universidad Pontificia Bolivariana. Diplomado en Auditoría Médica en la Universidad Pontificia Bolivariana, Diplomado en Coaching empresarial en
Suramericana de Seguros, Médica y Cirujana de la Universidad de Antioquia – Colombia. Experiencia de
11 años en el sector privado específicamente con Susalud EPS- Suramericana de Seguros desempeñando
cargos con énfasis en seguridad social. Experiencia de 1 año en el sector privado en Panamá con el Grupo
Semusa dirigiendo el programa de bienestar corporativo en el departamento de Vida y Salud.
Colombia. Licenciado en Comunicación Social y Periodismo. Miembro Silver de la Red
Mundial de Conferencistas. Conferencista, consultor y capacitador desde 1993. Especialista en comunicaciones corporativas, servicio al cliente, clima laboral, crecimiento personal y
otros temas. Es autor de cinco libros y ha obtenido menciones de honor en concursos internacionales de literatura. Es columnista de DeGerencia.com y de Gestiopolis.com
Estados Unidos. Consultor, conferencista, facilitador y autor. Pocas personas han impactado el
día a día en la gestión de personas y de empresas como lo ha hecho Ken Blanchard. Prominente conferencista y consultor de empresas. El Dr. Blanchard es universalmente reconocido por
amigos, colegas y clientes como uno de los individuos más profundos, poderosos y compasivos
en los negocios hoy en día.
Panamá. Psicóloga Clínica y Consultora Organizacional, con dilatada experiencia en la
asesoría de procesos de Outplacement y Jubilación. Graduada de la Universidad Católica
Andrés Bello, Caracas, posee además una Especialización en Planificación de Recursos
Humanos y en Psicología Guestalt. Actualmente se forma para la Certificación Internacional como terapeuta junguiana.
Argentina. En su trayectoria de más de 20 años en la industria informática y de las telecomunicaciones, ha creado
fuertes alianzas con importantes empresas multinacionales tales como Novell, Hewlett Packard, 3Com, Cisco,
3M, Microsoft, Xerox, IBM, Acer, Samsung, Nec, etc. Ha dictado cursos, talleres y programas de capacitación en
Liderazgo, Relaciones Humanas, Desarrollo Personal, trabajo en Equipo, Efectividad, en ámbitos empresariales,
educacionales y personales. Profesor / Coach de la Cátedra de Call Center Manager de la Universidad de Belgrano.
Formador de Coaches en modalidad 100 % virtual para Latinoamérica (México, Perú, Colombia y Guatemala)
Estados Unidos. Reconocido por la revista Time como uno de los 25 americanos más influyentes, Stephen Covey ha dedicado su vida a demostrar cómo cada persona puede realmente controlar su destino con una guía sencilla pero profunda. Como un líder de autoridad
de respeto internacional, experto en familia, maestro, consultor organizacional y autor, su
consejo ha dado luz a millones de personas.
México. Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad La Salle de la Ciudad
de México. Ha dirigido la única investigación especializada en México sobre calidad en el
servicio. Ha sido considerado el GURU MEXICANO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO,
autor de varios libros sobre el tema y presidente de la empresa Calidad en el Servicio al
Cliente, S.C., especializada en capacitación, consultoría y medición del servicio.
Cantidad o
Calidad
Víctor Quijano -Pág. 15
¿Es importante atender a más
clientes o conservar los más
posibles?
En este breve artículo se nos
expone el problema al que se
enfrentan muchas empresas
cada día, una difícil decisión de
la que, probablemente depende
el futuro del negocio.
Brindar atención a los clientes
no es tarea fácil, pero si vital, los
negocios o empresas dejarían
de existir sin sus clientes y en
estos días en que la competencia es cada vez más fuerte debido al gran número de empresas,
productos y todas las armas y/ o
herramientas con las que cuentan para atraer compradores,
cada movimiento en este cuadro
de ajedrez demuestra nuestra
comprensión real del problema
al cual nos enfrentamos.
Los departamentos de quejas o
de atención al cliente son importantes para darnos cuenta de
donde están las fallas en las que
estamos incurriendo y conocer
qué otras cosas el cliente desea
o necesita de nosotros, además
de ofrecerle una atención que le
haga sentir lo importante que es,
sin embargo, un departamento
de atención mal enfocado puede
ser contraproducente, y en vez
de mejorar nuestra situación, en
08
algunos casos estamos complicando más o empeorando la
percepción que tenga el cliente
de nosotros y nuestro servicio.
El personal que atiende en estos
puestos, además de ser personas con vastos conocimientos
de los productos o servicios que
ofrece la empresa, debe tener la
autoridad para resolver inconvenientes, y un amplio criterio para
tomar decisiones, en el caso de
los call centers orientar y poder
darles una respuesta satisfactoria sobre su consulta, y esto
a veces no se resuelve en un
período de tiempo determinado.
El error más común en estas
situaciones es medir el desempeño de estas personas por la
cantidad de clientes atendidos,
lo que limita enormemente
cualquier gestión que deba ser
realizada para darle solución a
los problemas.
Aunque la mayoría de las empresas que manejan departamentos de atención y servicio
funcionen de esta forma esto no
significa que están haciéndolo
de la manera más eficaz, si es
preciso, se debe contratar más
personas para atender al cliente
en el departamento de atención, o hacer un análisis de qué
departamentos están causando
problemas a nuestros clientes
para que cada vez menos tengan la necesidad de pedir ayuda.
Empresas Familiarmente Responsables
-Pág. 44
La fuerza laboral de las empresas en nuestro país sufre debido
a las dificultades que enfrentan
en su terreno laboral social y
familiar, tales como el aumento
constante de horas extras en los
trabajos, altos niveles de estrés,
baja autoestima, falta de motivación profesional, el aumento del
costo de la vida, insatisfacción
personal, falta de tiempo para
disfrutar en familia, estancamiento laboral, inseguridad, violencia,
en fin, un sin número de factores
que inciden en el rendimiento y
desempeño de sus funciones.
El país crece, pero se debilita su
núcleo, la familia. Nadie tiene
tiempo para nada ni para nadie,
los padres no tienen tiempo para
sus hijos, las mujeres en ocasiones deben escoger que rol
desempeñar ante la sociedad, si
el de profesional o el de madre, los profesionales no tienen
tiempo ni recursos para apoyar a
sus familiares adultos mayores,
y la juventud crece sin tener una
guía que les indique qué camino seguir. Las empresas, como
parte importante de nuestra
sociedad deben asumir su responsabilidad ante la sociedad y
dar un aporte a la familia para
que reestablezca su función de
ente regulador del individuo y de
la sociedad.
Una Empresa Familiarmente
Responsable es aquella que desarrolla prácticas y políticas que
ayuden a conciliar la vida familiar
con la profesional. Panamá se
ha sumado a un grupo de países
cuyas empresas están participando de un estudio que nos
indique qué tan responsables
con las familias de sus colaboradores son las empresas en
nuestro país.
A pesar de haberse sumado
hace poco a esta iniciativa, las
empresas panameñas, de acuerdo a este primer estudio han empezado a dar pasos en vías de
conciliar las vidas profesionales
y familiares de sus colaboradores, y una cantidad significativa
de directivos de estas empresas
se han mostrado anuentes a la
necesidad de implementar este
tipo de políticas que beneficien
a sus trabajadores y sus familias
como primer destino. Al verse
reestablecido el rol familiar, la
sociedad se verá beneficiada
con mejores individuos y la
empresa se verá recompensada
con empleados más preparados,
productivos y entregados.
Creando
Clientes Devotos
Ken Blanchard Pág. 24
Un “Cliente Devoto” es la meta
de cualquier empresa, poder
mantener una relación beneficiosa y duradera no solo con
un cliente sino con todos es una
tarea que debemos desarrollar
todos los miembros de la compañía.
La lealtad del cliente es algo
difícil de lograr, pero de esta
depende el éxito de la organización. No es un secreto que
mantener un cliente es mucho
más rentable que conseguir uno
nuevo, por lo tanto, el mayor
esfuerzo ante esta situación, es
lograr que los colaboradores se
desvivan por que el cliente encuentre lo mejor de la empresa
en ellos.
tes, este tipo de relaciones es
irremplazable, hágase de gente
apasionada entre sus colaboradores, nadie mejor que ellos
para llevar a cabo este tipo de
labores, trate bien a sus colaboradores y permítale ser los dueños de la situación, al sentirse
motivados, su empresa obtendrá
una doble ganancia; buenos trabajadores y buenos clientes.
¿Cómo lograr esto?, muy sencillo, haga que la mayor prioridad
de sus empleados sea el cliente,
debe darles a los empleados que
están cara a cara con el cliente,
la responsabilidad de responder
a sus necesidades. Luego, los
líderes deben responder a las
necesidades de estos colaboradores.
Cuide la relación que hay entre
sus colaboradores y sus clien09
Estimada Sra. de Duque, sea
para usted un cordial saludo y
mis muestras de respeto.
Al retornar al país luego de 30
años de ausencia del mismo, y
en la postrimería de mi cumpleaños 50, albergo en mi condición
humana y cristiana la mas pronta
creación y dedicación de un Centro de Desarrollo Empresarial y
Profesional en mi querido terruño
Nata de Los Caballeros. Es en
este afán, que sin duda alguna
Dios en la vida le pone circunstancias propicias y oportunas, es
así como del viaje del aeropuerto
hacia mi residencia (Nata de Los
Caballeros), tomo una revista del
carro de mi hija que me reconforto enormemente su lectura y
saber de su existencia aquí en mi
país, por su contenido y estructura; y se trata precisamente de su
revista Visión Humana # 9.
Dada la naturaleza de este medio
de comunicación y sus reglas “de
factas”, deseo serle breve e ir al
punto y apelar a su noble persona a fin de que siendo la revista
de distribución trimestral gratuita
me permita la llegada de la misma incluyéndome en su lista de
distribución, de paso y si no le es
mucha molestia desearía pedirle
si le seria posible la consecución
de las ediciones anteriores de
Visión Humana dado mi deseo
personal de nutrirme de su contenido.
10
Le animo y exhorto a continuar
con excelente medio de formación humana.
Julio Coronado R.
Nata de los Caballeros, Provincia
de Coclé.
Nos sentimos complacidos por
la acogida que nuestra publicación está teniendo ya no
solo en la Ciudad de Panamá,
sino también en el interior de
la república y en el extranjero,
lo que nos indica que no solo
está creciendo el interés en
nuestro medio, también algo
sumamente importante como
lo es el interés del empresario, ejecutivo y colaborador de
aprender más para hacer las
cosas mejor.
Sigamos adelante.
Por: Bill Lampton
ebido a que experimentamos tanto servicio al
cliente que es molesto
y aún insultante, encontrar a alguien quien cuida y se
interesa realmente por sus clientes reconforta el espíritu.
Recientemente, visité al presidente de una compañía quien decía
esto a sus clientes: “Su completa
y total satisfacción es nuestra
meta. Nos esforzamos en exceder sus expectativas de cualquier
manera posible.”
D
Me estoy refiriendo a Jeff Greene, Presidente/CEO de Greene
Classic Limousines en Atlanta,
Georgia. Jeff comenzó su vida
12
profesional como un policía en
Atlanta. Mientras trabajaba en un
segundo empleo como oficial de
seguridad en un club nocturno, él
se sintió atraído por las hermosas
limosinas que transportaban a los
invitados del club. Jeff colocó estos intereses en acción, formando
su compañía en 1988.
la Asociación Nacional de Limosinas. También, es el vice presidente de la organización estatal de la
asociación. Este año él se dirigirá
a los capítulos del NLA en veinticuatro ciudades.
Logrando el Reconocimiento
Nacional
Sólo quince años después, Limousine and Chauffeured Transportation Magazine llamó a la
empresa de Jeff como “el mejor
servicio de limosinas de América
para el año 2003.” Y no solo eso,
-- Jeff Greene es el Presidente de
¿Qué principios de servicio al
cliente han colocado a Jeff en esta
posición, que hacen posible esta
ubicación a nivel nacional? Considere estos:
Los principios de servicio al
cliente de GCL’s
•
Greene Classic Limousines
(GCL) no contrata gente.
En vez de ello, la compañía
selecciona empleados, de manera muy cuidadosa.
De hecho, aquellos que deseen convertirse en
conductores deben cumplir los más altos estándares
en apariencia, habilidades de conducción, personalidad, estabilidad ocupacional y ser buenos ciudadanos.
• GCL exige que sus conductores atiendan a un entrenamiento de una semana de duración, asumiendo ellos los costos. El entrenamiento les enseña
cortesía, los prepara para emergencias, mejora su
familiaridad con los sitios destacados de la ciudad y
las rutas principales del transporte, y realiza evaluaciones de conducción. Jeff hace su aparición en
cada clase de entrenamiento.
• GCL evalúa a los nuevos conductores al final de sus
primeros treinta días, con asesoramiento individualizado para evaluar quién pudo necesitar un reentrenamiento.
• GCL exige un entorno laboral libre de drogas, realizando evaluaciones mensuales de droga al azar la
empresa ayuda a mantener a todos los empleados
libres de los hábitos que podrían ofender y poner en
peligro a los pasajeros.
Definiendo el servicio al cliente
Considerando la meticulosa aproximación que toma
Jeff respecto al servicio cliente, su definición de
servicio ejemplar tiene sentido: “El cliente está tan
gratamente sorprendido que no puede encontrar las
palabras para agradecernos”.
¿Tiene el cliente siempre la razón?
Jeff explica, “El cliente no siempre tiene la razón,
pero usted debe hacerles pensar que ellas la tienen!
Es importante escuchar cuidadosamente lo que el
cliente dice – porque el cliente cree que tiene la razón. Si usted escucha y trata de entender las preocupaciones y necesidades de un cliente, usualmente
usted puede resolver las situaciones sin discutir que
es lo correcto y que es lo incorrecto. En muchos casos cuando un cliente se da cuenta que está equivocado, especialmente si usted le hace pensar que ha
sido su idea, se logra una resolución amistosa.”
Visite el sitio web de GLC
Para aprender más acerca del modelo de servicio al
• GCL garantiza seguridad y limpieza, evaluando
cada vehículo y limpiándolo antes de abandonar las
instalaciones. GCL tiene su propio equipo de mecánicos certificados por la casa Ford.
• GCL entrena despachadores quienes manejan un
promedio de 150 “carreras” diariamente, a toda hora
del día, los siete días de la semana. Debido a que
pude observar el sofisticado sistema de despachos,
comprendí porque los vehículos de GCL llegan a
tiempo, haciendo incluso seguimiento de itinerarios
de vuelo del aeropuerto internacional HartsfieldJackson.
Jeff mencionó que los adolescentes que contratan
a GCL para sus graduaciones se sorprenden. Su
compañía remueve totalmente las bebidas alcohólicas, sirviéndoles únicamente bebidas suaves. GCL
respeta las leyes, y como en cualquier otra instancia,
desea la seguridad de sus pasajeros.
13
cliente de Jeff Greene, visite el sitio Web de su empresa: http://www.greeneclassiclimousines.com
Las compañias más pequeñas también pueden
sorprender a los clientes
Usted estará familiarizado con algunas enormes empresas cuyos nombres se han convertido en sinónimo
superlativo de servicio al cliente. Uno de ellos es el
Hotel Ritz-Carlton, quienes han logrado que la expresión “colocando en el Ritz” sea una manera común
de referirse a lograr un tratamiento de alto nivel. Otra
empresa es The Walt Disney Company, reconocida
por su pulcritud y eficiencia, y Celebrity Cruises ha
ganado generosos halagos de sus pasajeros. Greene
Classic Limousines demuestra que una compañía
con menos de cien empleados puede hacer sentir
muy especiales a sus clientes. Así que su organización, sin importar su tamaño, puede establecer una
reputación excepcional por las buenas percepciones
que recibe su clientela.
14
Convención de liderazgo en LCT
Para concluir, mencionaré que Jeff será mi anfitrión
cuando me dirija al Limousine and Chauffeured
Transportation Summit en Miami. Conociendo a Jeff,
estoy seguro que disfrutaré “la satisfacción completa
y total” que se ha vuelto su sello distintivo.
“Este artículo aparece originalmente en Empresario
Virtual, www.empresariovirtual.com y ha sido utilizado bajo la autorización de esta publicación y el Dr.
Lampton.”
Contacto
Bill Lampton
http://www.ChampionshipCommunication.com
Tel: 678-316-4300
E-mail: [email protected]
Por: Víctor Quijano
R
cancelaran sus contratos, logrando disminuir en forma interesante
el porcentaje de deserción de
clientes que venía experimentando últimamente su organización.
Me compartió estar muy interesado en la satisfacción de sus
clientes, y que por esa razón
habría abierto una nueva área en
su empresa exclusivamente para
atender a los clientes que tuvieron
algún problema o alguna queja
respecto del servicio recibido.
Sin embargo, me comentó que
en las semanas más recientes se
había incrementado demasiado
el número de clientes quienes
deseaban ser atendidos por esta
nueva área y que como consecuencia muchos debían aguardar
demasiado tiempo para ser atendidos y muchos otros se desesperaban y se marchaban cancelando
sus contratos.
Además de ello, presumió conmigo que había contratado a una
persona con las mejores características para dicho puesto, y que
se encontraba muy satisfecho
porque esta persona lograba - al
principio - resolver los problemas
de los clientes y dar cauce a sus
quejas, lo que propiciaba que
muchos de estos clientes ya no
Por último, me comentó que
basado en esos antecedentes,
decidió hablar con esta persona
y le sugirió (yo supongo que más
bien le ordenó) se atendiera de
forma más ágil a los clientes, para
no hacerlos esperar tanto tiempo,
porque desde su opinión sólo se
necesitaban máximo 10 minutos
para atender a un cliente. Des-
ecientemente, al
finalizar una conferencia que impartía en el
interior de la república,
se me acercó un empresario que
se encontraba algo confundido
con un problema de servicio que
existía en su compañía.
afortunadamente Beatriz (la persona contratada para este puesto
nuevo) se mostró desconcertada y
preguntó al empresario si era más
importante atender a más clientes,
que conservar los más posibles.
¿Usted qué opina ? en mi personal punto de vista, si yo fuera
empresario preferiría que atendiera sólo a 16 clientes al día, pero
que lo hiciera tan bien que lograra
conservar a uno o dos de ellos
en la empresa. En mi opinión, de
esa forma su salario se pagaría
completamente.
Claro que una persona podría
atender más clientes, pero en
mi experiencia 10 min. no serían
suficientes en muchos casos más
que para recibir reclamación del
cliente y aceptar su cancelación
de contrato. Es decir, Beatriz
podría atender 50 clientes al día
pero sólo para recibir su cancelación. ¿Ese es el objetivo de este
puesto nuevo? Porque antes de
15
existir Beatriz los clientes cancelaban de cualquier
forma, supongo que abrir esta nueva área debe implicar un valor para la compañía: recibir cancelaciones no agrega valor, pero evitarlas o disminuirlas si lo
agrega.
Para nuestro amigo empresario, el dilema es grande porque recibe información de que estas nuevas
áreas de atención al cliente (como los denominados
call centers o contact centers ) tienen medidas muy
estrictas de desempeño, basadas sobre todo en el
tiempo de atención, la cual en muchos casos dictamina la eficiencia del personal y su acceso a motivadores por desempeño.
Acaso no le ha sucedido, como cliente que haya llamado a alguno de estos centros de atención, y usted
haya percibido la prisa que tenía la persona que lo
atendía en ese momento, y para colmo no recibe la
solución ó apoyo que buscaba, pero en menos de 5
minutos ya le habían dicho que debía esperar más
días, o que debía comunicarse con otras personas,
en resumen no sirvió su llamada. Lo peor de todo,
es que todavía siguen con su guión y le preguntan:
“ ¿Algo más en lo que pueda ayudarle?”, como si le
hubiera ayudado.
Uno de los errores comunes del liderazgo que perjudica la satisfacción de los clientes es medir el desempeño de las personas que atienden clientes sólo con
el tiempo que deben invertir en hacerlo, por lo que
– lógicamente – descuidan el resultado final. Debido
a que desean su bono, o emolumento, entonces resulta que aceleran la llamada al grado de terminarla,
aunque no se hayan enfocado en el cliente.
16
Después los líderes de las empresas nos enojamos
con el personal y nos preguntamos por qué razón
no quedan satisfechos los clientes, si son nuestra
prioridad. Las prioridades deberían notarse en los
medidores, en las evaluaciones de estas personas y
sus retribuciones.
Tal vez no le guste lo que pienso, pero que se haga
en la mayoría de las empresas no significa que esté
bien hecho, muchas veces se hace por moda o imitación, pero no necesariamente porque genere éxitos.
Imagine entonces – por ejemplo – a los vendedores
que - en lugar de evaluarlos en base a ventas realizadas- nos enfocáramos a evaluarles sólo el número de
visitas a clientes. Digamos que le pedimos que visiten
personalmente 7 clientes al día, porque pensamos
que mientras más clientes visiten, mayor cierre de
ventas habrá. Sin embargo, imagine que entre viajes,
y tiempo de espera con cada cliente, y la prisa por
la siguiente visita, solo le dedica 15 minutos a cada
cliente, y por tanto no logra cerrar ninguna venta,
porque no tiene suficiente tiempo para escuchar sus
necesidades, manejar sus objeciones, lograr la empatía con el prospecto.
Entonces qué haría usted como el jefe, en estos dos
escenarios:
A) Un vendedor no visita los 7 clientes al día, pero
logra cerrar más ventas que ningún otro vendedor, en
todo el trimestre.
B) Un vendedor logra visitar a los 35 clientes a la
semana, durante un trimestre, pero no logra ninguna
venta.
¿Quién logró aportar más a la
compañía? Si usted siguiera el
enfoque del que hablamos sobre
mayor cantidad de clientes, en vez
de calidad, usted premiaría al vendedor que logró las visitas, pero
ninguna venta. ¿Qué ocurriría con
el otro vendedor en su opinión en
el futuro? Si quiere lograr los bonos, entonces volvería a enfocarse a visitar en vez de a vender, no
le parece lógico. Lo malo es que
varios meses después podría tener muchos vendedores y CERO
VENTAS, ¿es eso conveniente
para una empresa?
Supongo que no, usted va a preferir CALIDAD en vez de CANTIDAD; a los vendedores los medimos por resultados de ventas, no
por visitas o tiempo dedicado a un
prospecto. Lo mismo deberíamos
hacer, lograr que nuestro personal
que atienda clientes se enfoque
a su satisfacción para que no
dejemos ir clientes con nuestra
competencia.
Si CRECE el número de clientes que aguarda turno para ser
atendido, entonces usted debería
contratar más personal para atenderlos (y no corretear al personal
con el que cuenta actualmente) o
buscar evitar errores en la entrega
del producto o servicio (actividades de otras áreas de la organización) para que los clientes no
se vean orillados a quejarse o a
cancelar contratos con usted ¿no
cree?
Tal vez le parezca descabellado
o costoso contratar más personal para resolver problemas con
clientes (quién sabe qué es más
caro, si el personal para evitar
perder clientes, o perderlos),
por lo que entonces deberíamos
enfocarnos a organizar al resto de
18
las áreas de la empresa para que
se cometan errores con los clientes. La satisfacción de los clientes
es responsabilidad de todas las
personas de una empresa, no
solo de un área. Si las demás
áreas como: finanzas, crédito,
distribución, producción, generan
problemas con los clientes y no
les interesa corregirlos o evitarlos,
no habrá gente suficiente en los
contact centers o call centers, o
áreas de atención a clientes, para
conservar clientes.
Más vale prevenir, ¿no cree?
Contacto
Víctor Quijano
[email protected]
www.cesc-la.com
Por: Hugo Brunetta
S
abiendo que algunos clientes sólo buscan obtener
una transacción exitosa
y otros valoran el hecho
de que se establezca una sólida
relación, ¿vale la pena invertir en
los primeros?
consumidores nos sigan comprando. Sólo en una relación comercial a mediano plazo, podremos
recuperar los costos de captar a
un cliente.
La respuesta es sencilla. NO.
Pero, ¿cuáles son las mejores
herramientas para identificar a los
clientes más valiosos?
El grupo de los primeros clientes,
son los que toman las ofertas, las
promociones, los incentivos de
corto plazo, y así van de proveedor en proveedor. Si las promociones están bien entendidas, las
empresas las lanzan para captar
nuevos clientes, los que serán
rentables en la medida que estos
Nada sustituye la posibilidad de
formularle preguntas al cliente,
pero también podemos analizar
las transacciones: cuánto nos
compró en el pasado, antigüedad
como cliente, frecuencia con la
que compra, si siempre compra en
liquidaciones, si siempre adquiere
nuestras ofertas especiales, que
19
medios de pago elige, historial de quejas y reclamos,
etc., etc., pero hay cosas que quiero saber y sólo
puedo averiguar preguntándole. Para eso tenemos
la pregunta de oro. Imagine preguntarle al cliente: “Si
milagrosamente a partir de mañana, le fuera otorgado
a su día una hora más, ¿en qué utilizaría la hora 25?”
¡Se sorprenderán de las respuestas! Realmente se
puede con esta sola pregunta, trazar un perfil bastante aproximado de nuestro cliente, la parte de la
información que no podemos recoger analizando la
historia transaccional.
No obstante hay muchos otros casos de “pregunta
de oro”. En Estados Unidos hay un fabricante de
comida para mascotas que decidió desarrollar relaciones con sus clientes -vale aclarar que los clientes
son los dueños de las mascotas. En vez de averiguar
cuantos cachorros tenían y sus edades, les preguntó
en el marco de un programa de fidelización “¿Dónde
duerme su mascota?”. Las que duermen cerca del
dueño suponen un cliente mucho más valioso que
los que hacen dormir a sus mascotas fuera de la
casa. De esta manera, sigue preguntando algunas
20
otras cuestiones, que tiene como objetivo permitirle
a la empresa ponderar “cuanto quiere a su mascota”
y en definitiva quienes son los que están más dispuestos a gastar unos pesos extras en la compra de
comida Premium.
Lo que tenemos que tratar de establecer es el valor
específico del cliente que surge de determinar y sumar tres tipos de valores:
- El Valor real, que surge de saber cuánto compra
actualmente,
- El valor futuro, que parte de suponer cuánto nos podría comprar este cliente si continuara siendo nuestro
cliente, tomando estadísticas de vida promedio y
otras cuestiones como descuentos de una tasa de
corte de los valores futuros; y por último,
- El valor estratégico de un cliente, y es en donde
quiero detenerme. Esta variable nunca o muy pocas
veces es tenida en cuenta por las empresas que
segmentan y diferencian al cliente, y probablemente
en muchos casos estén desechando el jugo de la naranja para quedarse solo con las semillas. Un cliente
puede tener un valor real bajo y un valor futuro no
muy tentador, pero si analizamos el valor estratégi-
co podríamos obtener una visión
alentadora a la hora de retener.
¿A qué me refiero?
Imaginemos que un cliente de
un banco tiene desde hace cinco
años una caja de ahorro en la que
deposita su sueldo y solo eso. El
banco obtiene un minúsculo ingreso mensual, que inclusive muchas
veces no se traduce en ganancia,
debido a que el cliente genera
reclamos permanentes al centro de atención. El banco puede
inferir que el cliente, tiene un valor
real muy bajo y suspende cualquier tipo de comunicación a esta
persona, para asegurarse de no
seguir invirtiendo. Lo que el banco
pasa por alto, es que el cliente
ha hecho averiguaciones en los
últimos tres meses sobre créditos
personales y créditos hipotecarios,
porque como el mismo le comentara al ejecutivo de cuentas, está
por casarse. De hecho, llevó a su
futura esposa para que abra una
cuenta en el mismo banco y concentrar de este modo los ingresos
de ambos. Toda esta información
es lo que denomino: “valor estratégico de un cliente”. Es toda
esa información, que no aprendemos a recoger, ni a almacenar
y que nos está indicando que el
Sr. José García puede avanzar
varios puestos en nuestra tabla
de posiciones, es decir que tal vez
deberíamos seguir invirtiendo en
él por un período más.
Por otro lado, debemos dejar
en claro que el hecho de tener
clientes más valiosos que otros,
no significa de ningún modo que
vamos a tratar mal algún cliente. Tenemos que saber quien es
quien en nuestra cartera, sin importar si somos un estudio jurídico
con veinte clientes o un supermercado con cincuenta mil. Debemos
determinar en todos los casos
quienes son los mejores para
poder retenerlos, quienes tienen
potencial de desarrollo, quienes
nos generan pérdidas para evitar
seguir gastando en ellos. Podemos tener según el negocio en
el que estemos, dos, tres o hasta
veinte tipificaciones de clientes
para planificar acciones comerciales distintivas con cada uno de
ellos y siempre en función de la
ganancia que aporte cada uno, ya
que en definitiva sólo se trata de
ser rentables.
Contacto
Lic. Hugo Brunetta
NEXTING – CRM & MARKETING
RELACIONAL
[email protected]
21
Por Juan Carlos Diez Posada
¿
Conoce usted algún departamento u oficina de
servicio al cliente que se aparte de esta denominación genérica? En mi país, unas cuantas empresas, poquísimas, vienen usando denominaciones
como contacto con el cliente o asistencia al cliente.
No está mal, pero a la fecha no tengo constancia de
que exista alguna compañía que haya rebautizado
esta crucial labor como oficina o departamento de
satisfacción del cliente.
Es probable que muchos directivos consideren que
basta la denominación convencional, que no es preciso adornarse o innovar en un concepto ya de por sí
explícito y acabado. ¿Será verdad? Pienso que no.
Pasar del concepto de atención al de satisfacción al
cliente tiene un alcance mucho mayor que el de presentarle al cliente un atractivo giro semántico. Representa, ante todo, una declaración de excelencia y de
alto compromiso, una reconfiguración total (reingeniería) de la gestión del servicio. Veamos por qué:
1. La buena atención es lo menos que se puede
esperar:
Muchas empresas consideran que la buena atención
al cliente es el punto de llegada, pero resulta ser
todo lo contrario: es el punto de partida. Una buena
gestión del servicio no podrá calificarse con grado de
excelencia sólo porque una llamada es atendida con
rapidez o porque recibe un trato cordial y oportuno.
2. Satisfacción es igual a solución:
Si la rapidez y la cordialidad son el comienzo, ¿qué
sigue? Pues a partir de este punto comienza el salto
innovador: los clientes esperan que tras las formalidades de la atención venga toda una gestión que
22
demuestre que el asesor y su
compañía están preparados para
satisfacer, e incluso superar, las
expectativas de los clientes.
3. ¿Receptores o gestores?:
Si el cliente tomó la iniciativa y
emprendió una acción, la compañía y su personal de servicio
deberán hacer otro tanto. El papel
de amables y pacientes receptores que posee o debería poseer
el personal de atención al cliente
halaga, pero no satisface. Son
comunes los casos en que los
clientes deben insistir una y otra
y otra vez en la búsqueda de una
solución, y si el asesor no es el
mismo que atendió por primera
vez el caso en cuestión, el proceso, por lo general, tiende a regresar al punto de partida. Tampoco
es raro encontrar que cada asesor
entregue una respuesta incompleta o incoherente con respecto al
primero, segundo o tercer asesor
que tomó nota (¿en realidad tomaron nota?) sobre el caso, lo que
dejaría mal parada a la compañía
y a su gestión de atención y satisfacción del cliente. Un cliente en
proceso de ser atendido con entera satisfacción no debería reportar
más de una vez cuál es el motivo
de su contacto. Si la compañía
posee un alto nivel de desempeño
en la gestión del servicio, debería
tomar las iniciativas correspondientes, convertirse en actor, no
en receptor.
que “allí hay alguien que se hizo
cargo del asunto”, alguien capaz
de formular preguntas pertinentes,
de allanar el camino a favor suyo.
Todo cliente espera que ocurra
algo, algo positivo, algo tangible,
mensurable. La mejor imagen que
puede proyectar un asesor de
servicio y, por extensión, su propia
compañía, es demostrar al cliente
que él o alguien más, con nombre
propio, lo acompañarán hasta el
punto de llegada, es decir, hasta
la plena satisfacción.
5. El costo de la plena satisfacción:
Para terminar, es muy probable
que los gerentes y directores se
estén preguntando si ese punto de
llegada no supone un compromiso
de difícil cumplimiento: ¿plena satisfacción a todos los clientes? Sí,
no cabe duda de que ese empeño
puede resultar intimidante y, por
demás, costoso. Habrá casos en
que, por una u otra circunstancia,
el cliente nunca quedará del todo
satisfecho. Sin embargo, excluidas estas situaciones marginales,
la gestión de la satisfacción del
cliente merece una atenta reflexión y un replanteamiento de
lo que en realidad implica retener
a ese cliente. Si se examinan
constantemente los puntos críticos de la gestión del servicio, si
se perfeccionan mes a mes y año
tras año los mecanismos de fidelización, los gerentes verán que la
gestión hacia la plena satisfacción
resulta menos compleja de lo que
parece. ¿Es esto un alto costo?
De ninguna manera. Es un sello
de distinción, un valor agregado
de gran impacto y una muy inteligente inversión.
Contacto
Juan Carlos Diez Posada
Fijo: (574) 430 43 53
Móvil: (574) 300 6095794
Correo: [email protected]
Fax: (574) 230 85 64
Medellín, Colombia
4. Capacitación para la satisfacción:
Los asesores deberán estar bien
entrenados para demostrarle al
cliente, no para mostrarle, que
están dispuestos a hacer todo de
su parte para entrar a la acción y
hallar la solución más conveniente. Es fundamental que le transmitan al cliente la sensación de
23
Por Ken Blanchard
L
a lealtad del cliente es
un poderoso impulsor del
éxito organizacional, y la
pérdida de un cliente es
muy perjudicial para la rentabilidad de la empresa, ya que puede
costar de 6 a 7 veces más obtener
un nuevo cliente que retener uno
existente.
Una de las mejores maneras en
que los líderes y empleados de
servicio pueden incrementar la
lealtad del cliente hacia su organización, es buscando oportunidades para “momentos de la verdad”
de servicio al cliente que ocurren
a diario dentro de sus equipos de
trabajo y departamentos.
El concepto de “momentos de la
verdad” fue inicialmente utilizado
por Jan Carlzon cuando se dispu24
so a crear una cultura enfocada
en el cliente como Presidente
de SAS - Scandinavian Airlines
System. Para Jan Carlzon, un
“momento de la verdad” ocurría:
“Cada vez que el cliente tiene contacto con cualquiera en nuestra
organización en una forma en la
que puede obtener una impresión.
¿Cómo contestamos el teléfono? ¿Cómo hacemos el registro?
¿Cómo los recibimos en nuestros
aviones? ¿Cómo interactuamos
con ellos durante los vuelos?
¿Cómo manejamos los reclamos
de equipaje? ¿Qué pasa cuando
ocurre un problema?”
Para Carlzon y otros proveedores
de un gran servicio como él, los
“momentos de la verdad” incluían
todo detalle—inclusive manchas
de café. Por ejemplo, el ex Pre-
sidente de la Junta Directiva de People
Express Airlines, Donald Burr, sostenía
que si las bandejas estaban sucias, los
clientes asumirían que el mantenimiento
de los motores del avión tampoco era bueno. Ambos líderes sabían que todos en su
organización—en todas y cada una de las
funciones—contribuía a la percepción del
cliente sobre la calidad de servicio que la
aerolínea estaba brindando.
La función del Líder
¿Cómo puede usted animar y empoderar
a sus colaboradores para que brinden
al cliente un servicio de nivel superior y
reconozcan que ellos pueden crear una
diferencia y que en realidad la hacen?
Empiece por enfocar la energía de todos
en hacer del cliente su primera prioridad.
Jan Carlzon y su empresa, SAS, son un
buen ejemplo de lo que puede hacer una
organización comprometida con brindar un
servicio legendario. Carlzon buscó hacer
de SAS la aerolínea preferida para viajes
de negocios en Europa. Para lograrlo, se
enfocó en establecer claramente y comunicar la visión, valores y dirección que él
quería que todos en la empresa tuvieran.
En este sentido, estableció expectativas y
luego utilizó la pirámide organizacional “tradicional” para comunicar esa información a
todo el personal en la empresa.
invertirse para que los colaboradores de servicio, que están
más cerca a los clientes, queden arriba. De esta manera los
colaboradores de servicio pueden responsabilizarse y estar
en capacidad de responder a sus clientes. En este escenario
Invirtiendo la Pirámide Tradicional
Sin embargo, cuando llegó el momento de
implementar la visión, el Presidente Carlzon
dio vuelta a la pirámide, la puso de cabeza,
de tal forma que los colaboradores quedaron arriba y la gerencia abajo. Al invertir la
pirámide, la alta gerencia se responsabilizó
de facilitar apoyo y estimular a los empleados que estaban sirviendo y trabajando
para el cliente.
La jerarquía de la pirámide tradicional debe
25
los líderes sirven a la gente de servicio y responden a
sus necesidades.
Cuide de la gente que cuida a sus clientes
Si los líderes en una organización no responden a las
necesidades y deseos de su gente, estos colaboradores no cuidarán bien a sus clientes. Pero cuando
los colaboradores de servicio que mantienen contacto
con el cliente son tratados como dueños, responsables de la visión de servicio al cliente de la empresa,
pueden servir a los clientes a un nivel superior.
La experiencia de un banco estadounidense grande
con el que The Ken Blanchard Companies trabajó
recientemente, sirve como ejemplo de este concepto.
Al trabajar para mantener el interés de los empleados, crear lealtad en los clientes y ejecutar estrategias de crecimiento de ingresos, el liderazgo en la
empresa decidió enfocarse en dos activos claves: su
personal y sus clientes.
Si no cuida a sus clientes: otro lo hará
Si usted no cuida a sus clientes hoy, alguien más
está preparado, con deseo y en capacidad de hacerlo. La única cosa que su competencia no puede
robarle es la relación que su gente tiene con sus
clientes. Las organizaciones que cuentan con colaboradores entusiasmados y apasionados por lo que
hacen, tienen más probabilidad de brindar un gran
servicio al cliente. Para crear una fuerza laboral apasionada y enfocada en el cliente, las organizaciones
deben tratar a su gente bien, para que ellos a su vez
traten bien al cliente. Empoderando (empowering) a
la gente y permitiéndoles actuar como dueños de la
experiencia del servicio al cliente es un paso esencial para los líderes. Cuando los líderes cuidan de
sus clientes y crean un ambiente motivante para sus
colaboradores, las ganancias y la fortaleza financiera
a largo plazo son una consecuencia natural.
Tomado de Ignite! Newsletter – Agosto 2007
Para el liderazgo del banco esto significó comprometerse con un modelo de liderazgo y “coaching”
que “promovió un diálogo de dos vías para mejorar
la relación entre líder y colaborador”. Se hizo un
énfasis especial en la alianza para el desempeño
de funciones, que establece la comunicación entre
gerentes y colaboradores directos al aumentar la calidad y frecuencia de las conversaciones. Los líderes
adoptaron la filosofía de que el liderazgo no es algo
que se hace a la gente, pero algo que se hace con la
gente.
El resultado? La eficacia de las habilidades gerenciales mejoró de un 63% antes de la capacitación
hasta el 99%. Los líderes empezaron a darse cuenta
que los colaboradores a quienes sus necesidades
fueron satisfechas respondieron más eficientemente
proporcionando un servicio de nivel superior a sus
clientes. Y las ganancias incrementaron en general:
los préstamos a pequeños negocios aumentaron un
50%; los depósitos comerciales aumentaron 44%;
los depósitos de consumidores aumentaron 25%; los
préstamos a consumidores aumentaron el 21%; y las
ganancias netas aumentaron el 21%.
26
Contacto
The Ken Blanchard Companies
125 State Place, Escondido California 92029
(800) 728-6000, ext. 5951
(619) 991-1034, mobile
www.kenblanchard.com
27
Por Stephen R. Covey
Y
o desconozco cuánto
dinero ha gastado nuestra sociedad en lo que
llamamos “desarrollo de
liderazgo”, pero deben
ser billones. A pocas organizaciones les falta un programa de
capacitación de liderazgo, ya bien
sea un currículo completo o un
curso a nivel del colegio local. Los
programas de sucesión a menudo
incluyen capacitación de liderazgo
que dura por años. Sin embargo,
no vemos un avance en la efectividad de liderazgo. Por ejemplo:
• Sólo el 57% de todos los americanos confían en sus líderes
corporativos, de acuerdo a “The
Support Economy”, por S. Zuboff
& J. Maxim (Viking, 2002).
• Dos de tres europeos dicen que
desconfían de sus líderes de
corporaciones, de acuerdo a un
Estudio del Eurobarómetro, de
abril 2002, de 15 estados miembros de la Unión Europea.
Cuando se lleva a cabo tanta
educación de liderazgo, ¿Por qué
no hay una explosión de gran
• Sólo alrededor del 13% de com- desempeño? ¿Por qué cada vez
pañías públicas de los EE.UU.
hay más y más gente decepcionaconsistentemente cumplieron
da con sus líderes? ¿Por qué es
sus expectativas de desempeño la corporación la entidad menos
en la última década, de acuerconfiada en nuestra sociedad?
do a “Profit to the Core”, por C.
Claramente, necesitamos un
Zook & J. Allen (Harvard Businuevo modelo de liderazgo.
ness School Press, 2001).
Necesitamos líderes que puedan ser confiables en conseguir
• Sólo la mitad de los trabajadores resultados. Dondequiera que
de los EE.UU. dicen que confían usted encuentre confianza, usted
de su liderazgo, de acuerdo a un encontrará confiabilidad. La conestudio xQ de FranklinCovey de fiabilidad, a su vez, es el producto
12,000 trabajadores de Estados de una determinación simple de
Unidos en el 2003.
cumplir las promesas que uno
28
hace. En su esencia, la confianza
se gana únicamente por la gente
que cumple.
Cuando se lleva a cabo tanta
educación de liderazgo, ¿Por qué
no hay una explosión de gran
desempeño? La mayoría de las
compañías luchan por mantener
sus promesas. Un estudio de
desempeño corporativo durante
los años 1990 por Bain Consulting reveló que la mayoría de las
compañías sobre prometen y
fallan en la entrega. “Sólo alrededor una compañía de ocho, o el
13%, logró un crecimiento sostenido y con ganancias a través de
una década que muchos podrían
catalogar como la mejor economía
del mundo… Más del 90% de las
compañías examinadas se propusieron ganancias muy por encima
de esos niveles” (Zook and Allen,
itálicas mías).
Necesitamos líderes que la gente
quiera seguir. Hace tiempo que
hicimos la transición de la Era
Industrial, cuando los trabajadores
Necesitamos cambiar nuestro esquema mental si
vamos a educar
líderes para la Era
de la Información.
hacían lo que se les indicaba, a
la Era del Trabajador de Conocimiento, donde los colaboradores
esencialmente ofrecen sus esfuerzos y dan lealtad a los líderes en
que ellos confían. Pero muchos
líderes todavía están mentalmente
en la Era Industrial. Muchas de
las asunciones de la gerencia son
parte de esa mentalidad:
• Usted tiene que controlar y administrar a la gente.
• La gente es un gasto, mientras
que las máquinas y los edificios
son activos.
• La filosofía para motivar de “refuerzo y castigo”.
Yo he hablado ante cientos de
audiencias a través del mundo y
siempre pregunto cuántos están de acuerdo con la siguiente
declaración: “La mayoría de la
gente en mi organización posee
mucho más talento, inteligencia,
capacidad y creatividad que las
necesarias para sus presentes
puestos o más aún de las que son
permitidas.” Virtualmente todo el
mundo alza la mano.
¿Qué clase de líderes la gente
estará dispuesta a seguir en el
Siglo 21? ¿Serán aquellos que
continúan administrando burocracias, o los que liberan el talento,
la inteligencia, las capacidades y
la creatividad de la gente?
Necesitamos grandes líderes. Lo
que vamos a necesitar son líderes que practican lo que yo llamo
“el 8º Hábito”. Estos son verdaderamente líderes grandiosos a
quienes la gente está dispuesta
a seguir y de los que se puede
depender para producir grandes
resultados.
Hace algún tiempo escribí un libro
llamado Los 7 Hábitos de Las
Personas Altamente Efectivas y
en el cual delineo los principios y
las prácticas bajo las cuales vive
la gente efectiva. Ahora he llegado a creer que existe un octavo
hábito practicado por aquellos que
no sólo son efectivos, pero que se
mueven hacia la verdadera grandeza. ¿Cuál es el octavo hábito?
Encontrar su voz y ayudar a otros
encontrar la suya.
Todos tienen dones únicos, talentos y capacidades que son levemente apalancados en muchas de
las organizaciones. Encontrar su
voz significa construir un puente
sobre la brecha dolorosa entre
poseer un gran potencial y actualmente realizar una vida de grandeza y contribución. Ayudando a
otros a encontrar sus voces es la
clave para el éxito del liderazgo.
En párrafos anteriores, yo ponderé los millones de dólares que
las organizaciones gastan en el
desarrollo de liderazgo sin lograr
ningún avance significativo en la
efectividad del liderazgo. Yo pienso que sé por qué no ha habido
ese avance.
Esos millones son desperdiciados porque nuestros modelos de
capacitación de liderazgo están
totalmente caducos. Estamos encajonados en un esquema mental
de liderar organizaciones del modelo controlador de la Era Industrial que absolutamente oprime la
liberación del potencial humano.
Como resultado, continuamos
capacitando líderes para una era
que está aceleradamente moviéndose hacia el pasado. Necesitamos cambiar nuestro esquema
mental si vamos a educar líderes
para la Era de la Información.
Considere lo que sucedió en el
Siglo 19 cuando la Era de la Agricultura cedió a la Era Industrial.
Cuando las plantas industriales
demostraron que podían superar
la producción de la granja familiar por un cincuenta o un ciento,
mucha gente fue amenazada. Los
trabajadores de la industria que
llevaron a cabo protestas llamados “Luddites” atacaron y quemaron las plantas industriales porque
tenían miedo de esta nueva forma
de pensar. Inevitablemente, el
90% de los agricultores tuvo que
encontrar una nueva manera de
ganarse la vida.
¿Usted cree que la Era hacia la
que nos movemos podrá superar
la producción de la Era Industrial por 50 veces? ¿Usted tiene
29
alguna duda sobre esto? Yo creo que esta nueva Era
eventualmente traerá una reducción de 90% de la
fuerza laboral de la Era Industrial.
En “Management Challenges for the 21st Century”,
Peter Drucker compara la Era Industrial con la Era
de la Información de hoy: “Lo mas importante, y por
cierto la verdaderamente distintiva contribución de
la gerencia del Siglo 20 fue el aumento por 50 veces en la productividad del trabajador manual en la
manufactura. La contribución más importante que la
gerencia necesita hacer en el Siglo 21 es aumentar
la productividad del trabajo del conocimiento y del
trabajador del conocimiento. Los activos de más valor
de una compañía del Siglo 20 eran sus maquinarias de producción. Los activos de más valor de una
organización del Siglo 21 son las personas. En la Era
Industrial, usted podía tratar a los trabajadores como
piezas intercambiables todo el tiempo. Los trabajadores solo tenían que seguir los procedimientos. Cuando lo único que usted desea son las manos de una
persona, usted no necesita estar preocupado sobre
el corazón o la mente. Todo lo que necesita saber
es como manipular a las personas y eso incluye casi
en su totalidad lo que es llamado “capacitación de
liderazgo”.
otros a encontrar la suya.
Los líderes del “8º Hábito” ven a la gente de forma
diferente. Ellos no ven a la gente como “funciones”
o en términos de “descripción del puesto”. Ellos ven
a la gente dotados con un potencial ilimitado. Por
lo tanto, su tarea es ayudar a la gente a ver en si
mismos el valor tremendo y la contribución que ellos
pueden traer a la empresa.
En vez de limitar o controlar a la gente, ellos buscan
entenderlos profundamente para entender las potencialidades profundas en cada individuo, para que
ellos puedan libremente y voluntariamente soltarlas.
Esta es la esencia del “8º Hábito” de liderazgo, lo que
yo llamo “ayudar a otros a encontrar su propia voz”:
Comunicar a la gente su valor y su potencial tan claramente que ellos logren verlo en si mismos. Piense
sobre esta definición. ¿No es ésta la esencia de la
clase de liderazgo que influencia profundamente y
verdaderamente perdura?
Muchos dirán: “Sabemos todo sobre la Era de la
Información”. Ya hicimos el cambio hace tiempo.
Ya no manejamos a los trabajadores como piezas
intercambiables. Los valoramos como contribuidores
inteligentes”, etc. Ese reclamo es duro de reconciliar
con los resultados recientes de un estudio hecho en
conjunto entre FranklinCovey /Harris Interactive xQ.
Menos de la mitad (45%) de los trabajadores de los
E.U. sienten que sus contribuciones en el trabajo son
valoradas. Aproximadamente tres de cinco trabajadores (59%) siente que la organización no aprovecha
sus mejores talentos y pasiones.
Considere esta analogía. Si su corredor de bienes
estuviese permitiendo que 3/5 partes de su capital
no fuese invertido, usted lo despediría. Sin embargo
continuamos administrando gente desperdiciándola
con nuestro esquema mental de la Era Industrial en
vez de liderarlos con un esquema mental de la Era
de la Información. Cuando son tratados como piezas
intercambiables, la gente es alejada de la organización, despersonalizadas en su trabajo y más motivadas a demandar legalmente que de apoyar a la firma
cuando las cosas se ponen duras.
¿Cuál es la diferencia clave entre los dos esquemas
mentales? Está resumido en lo que yo llamo el “8º
Hábito” de la efectividad: Encuentre su voz y ayude a
30
Contacto
Franklin Covey Panamá
Teléfonos: (507) 206-6700 / 206-8899
Contacto regional Paola Moscatelli (Relaciones Públicas)
[email protected]
Por Isabel Martinez
cional es uno de los factores más
determinantes cuando de resultados
se trata y al medirlo se deben tener
en cuenta varios aspectos, entre
ellos el apoyo, claridad en los roles,
decisiones participativas, interacción
entre compañeros de trabajo, apreciaciones, feedback, desarrollo del
empleado, alineación con los objetivos, demandas propias del trabajo,
la moral y la angustia del grupo de
trabajo.
Existe el clima organizacional y la
cultura organizacional o cultura del
servicio, cuando existe una cultura
de servicio, de buen trato de buena
actitud, de entusiasmo dentro de
una empresa, esto se refleja de cara
al cliente y es fácilmente percibible.
Pero ¿Cuál es la diferencia entre
clima y cultura?
C
uando hablamos sobre
clima organizacional
hablamos de las percepciones de los empleados
de su lugar de trabajo, de
los resultados de las evaluaciones
de desempeño, de los procesos en
la toma de decisiones, sobre las
relaciones interpersonales entre los
empleados, con sus jefes, con sus
compañeros, de los papeles, sus
roles, los reconocimientos, apreciaciones y objetivos dentro de la
empresa. El clima organizacional,
refleja la forma en que están hechas
las cosas en un entorno de trabajo
determinado y repercute directa o indirectamente en el ambiente laboral
y en los resultados. Actualmente las
organizaciones tienen mayor interés
en la calidad de vida laboral del personal a diferencia de años pasados
donde a los empresarios les importaba básicamente el rendimiento,
sin tener en cuenta el conjunto de
sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los
empleados valoran su trabajo.
Así que si una organización no
cuenta con un clima favorable va
a proporcionar una menor calidad
en la vida de su personal y en
consecuencia esto se refleja en sus
productos y servicios. Es fundamental destacar que los trabajadores
son pieza clave para el desarrollo y
el cambio dentro de las organizaciones, de tal forma que la buena atmósfera en el trato es indispensable
para lograr un elevado rendimiento
individual y colectivo de un grupo
humano de trabajo. Ciertamente somos capaces de percibir claramente
lo benéfico, agradable y estimulante
de estar en el trabajo con un grupo
de personas que se llevan bien, que
se comprenden y se comunican que
se respetan, trabajen en armonía y
cooperación. Las percepciones sobre el clima organizacional son consideradas un determinante crítico del
comportamiento de los individuos
en las organizaciones, mediante la
relación entre las características del
entorno laboral y las respuestas de
los empleados.
Los expertos en el tema hablan de
que el clima organizacional es el
factor más fuerte de influencia en
los resultados de los empleados.
Se encontró que el clima organiza-
Desde la perspectiva del comportamiento organizacional, el clima está
considerado como la superficie o la
cara de la cultura. El clima puede
ser medido y modificado con programas de desarrollo organizacional,
mientras que la cultura es extremadamente difícil de medir directamente y modificar hacia una dirección
deseada.
No existe aún un acuerdo generalizado sobre las dimensiones del
clima, o las de la cultura, sin embargo hay un consenso de que el clima
influencia los resultados individuales
gracias a su impacto afectivo en el
empleado (Ej. satisfacción en el trabajo, compromiso, motivación, etc.)
En otras palabras, con los niveles
de satisfacción de las personas nos
damos cuenta del desempeño de las
personas en relación a los resultados y esto hace que haya un resultado en la cultura de la empresa.
¿Por qué es tan importante el
clima organizacional?
Es claro que las personas que
se sienten a gusto en su trabajo,
pueden rendir mucho más y realizar
aportes importantes, de allí que las
empresas actualmente han cambiado y modificado su forma de pensar
31
respecto a sus empleados. “La
creación del medio correcto puede
abarcar desde una cultura colectiva
que acepta y aprecia nuevas ideas
hasta el microclima de una sesión
dedicada a la sugerencia de ideas”
(De Bono), de allí que el ambiente
donde se labora es muy importante
para que el individuo exponga sus
propias ideas, exponga soluciones creativas a problemas que se
presenten o simplemente su forma
de trabajo y de hacer las cosas sea
innovador y diferente.
¿Qué hacer para que exista un
buen clima en mi empresa?
Para que exista buen clima debe
crearse un ambiente en donde las
personas se sientan cómodas, tanto
física como sicológicamente, dentro
de los factores físicos están un
lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se encuentren todas
las herramientas para desarrollar de
una manera eficiente su labor, debe
ser iluminado y ubicado de acuerdo
a su cargo específico. En cuanto a
los factores sicológicos se deben
tener en cuenta las relaciones entre compañeros de trabajo, también
la forma como el superior se refiere
a sus colaboradores, cómo los trata,
los incentiva y los promueve, todos
estos factores y otros que afectan
el desarrollo del individuo dentro de
la organización conforman el clima
organizacional.
Al existir un ambiente agradable y
confortable para las personas, éstas
comienzan a buscar nuevas formas
de desarrollar su trabajo, no sólo
quieren su trabajo rutinario, tratan
además de buscar formas de hacer
que su labor se convierta en algo
interesante y que puedan desde
allí, aportar diferentes ideas dentro
de la organización. Si el individuo
se siente motivado para realizar sus
tareas, ya sea por estar a gusto en
su grupo de trabajo, o estar bien remunerado (lo cual no es factor vital
para estar realizado laboralmente),
puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas
ideas, en la solución creativa de
problemas que se presentan dentro
de la organización y en la realización personal.
La remuneración es uno de los
factores extrínsecos que poco incita
a la creatividad, ya que el dinero
como tal no es motivo para que el
empleado se sienta apasionado por
su labor, pues la base de la motivación intrínseca son la pasión y el
interés. El interés, la satisfacción y
el reto por hacer bien su trabajo son
el motor de cada uno de las personas para despertar la creatividad y
hacer más apasionante su labor.
Son múltiples los aspectos en los
cuales un individuo puede contribuir al desarrollo y crecimiento de
una organización, sin embargo,
es responsabilidad de esta misma
propiciar los ambientes, las estrategias, las técnicas y las herramientas
que permitan un óptimo desempeño
de sus miembros y por ende de la
empresa.
La creatividad es el recurso humano
más importante. Sin ello no habría
progreso. Cuando hay motivación
en su empresa el clima organizacional refleja la interacción entre
los aspectos personales y grupales, la creatividad se desarrolla de
una manera natural y con buenos
resultados entre sus miembros. Un
buen clima promueve en cada uno
de los miembros de la empresa, el
buscar nuevas maneras de realizar
su labor, ser más efectivos, ayudar
a sus colegas y tener resultados en
su trabajo con herramientas diferentes e innovadoras.
La creatividad, contribuye al
progreso de las empresas de hoy,
ansiosas de innovación, de cambio,
de crecimiento y de desarrollo, que
las posicionen cada vez en mejores
lugares tanto en el ámbito nacional
como internacional.
Características a tener en cuenta
Confianza, para que las personas
puedan poner a prueba sus ideas
y cometer errores sin temor, y de
esta forma corregirlos de raíz, lo
cual garantiza casi en su totalidad la
recurrencia de dichos errores.
• Un eficaz sistema de comunicación interna y externa, para
que todos los involucrados estén
plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organización y de la misma manera sean
retroalimentados en cuanto a
necesidades y carencias. En este
ítem no esta permitido el secreto
y el misterio con información no
confidencial tan arraigado en
nuestra cultura.
• Una amplia variedad de tipos de
personalidad dentro de la organización y en sus equipos es fundamental al contrario de la creencia
32
popular, para que sea un verdadero equipo de trabajo
se requiere de este importante factor.
• Procesos que garanticen la retribución de ideas
potencialmente útiles. A veces los empleados tienen
ideas muy buenas y creativas pero por múltiples razones no se dan a conocer.
• Sistema de méritos basado, al menos en parte, en la
generación e implementación de ideas innovadoras,
es decir estimular, premiar, no sólo con dinero si no
promoviéndolos, capacitándolos en casos de requerirse son válidos los aumentos de sueldo.
• Flexibilidad en el diseño organizacional y en los
subsistemas de la empresa, a fin de hacer posible la
existencia de nuevos enfoques, de nuevos puestos de
trabajo, de nuevos equipos.
• Lo anterior va a generar en los miembros de la organización un mayor sentido de pertenencia e identidad
con la misma, lo que va a permitir un mejor clima en
su interior y un mejor desarrollo de las personas, lo
cual se verá expresado en su proceso cotidiano.
Consideraciones fundamentales
La forma más eficiente y efectiva de mejorar el clima
organizacional es:
• Medición de la calidad para diagnosticar como varios
elementos del clima están operando.
• Implementar un proceso que comprometa a los
empleados a prever el diagnóstico sobre el clima, y
contribuir en el diseño de acciones a seguir.
En relación a la medición, algunos directivos parecen
ser capaces de identificar áreas problemáticas gracias
a su experiencia e intuición, pero sería un acercamiento
informal. Otras mediciones podrían hacerse mediante
entrevistas, focus groups, para conocer el déficit del
clima organizacional.
Hay una tendencia en crecimiento para que las organizaciones utilicen la opinión del empleado para evaluar
el clima organizacional. Hay una amplia gama de productos disponibles en cuanto a encuestas y procesos.
Al igual que en cualquier sector industrial hay sistemas
que miden las dimensiones del clima organizacional,
tanto como encuestas.
Contacto
Dra. Isabel Martínez L.
Médica Supervisora
Vida y Salud Corporativo Semusa
Tel; (507) 270-6000 Cel 6616-5093
[email protected]
33
Por Leila Dager
Un poco de contexto…
C
ada vez y con mayor
frecuencia observamos la incorporación al
mundo denominado -no
laboral- a grandes grupos de mujeres y hombres que van siendo
desincorporados de sus trabajos
bajo la modalidad llamada jubilación.
Esta práctica, conocida ya hace
mucho tiempo en el mundo laboral, empieza a incluir en las listas a personas cronológicamente
cada vez más jóvenes, muchas
de ellas en pleno potencial de
sus conocimientos y experiencias.
No es objeto de este artículo
analizar los por qués de este
fenómeno, sino la situación existencial de esas personas sujetos
de jubilación que, después de 25
o 30 años de actividad laboral
permanente o continua, entran
34
de pronto a engrosar las filas de
un modo de estar en la vida
llamado jubilación.
Desde hace unos 7 a 10 años a
esta parte, ocurre adicionalmente
un fenómeno particular: el grueso
de los jubilados en el mundo entero lo componen los denominados
baby boomers, esa generación
nacida en la postguerra del primer mundo y de su correlato en
los países del tercer mundo, que
se ha caracterizado -quizá como
ninguna otra generación anterior- por su mayoritario acceso
a la preparación universitaria de
pre y post grado, maestrías, Phd,
etc., y a condiciones de bienestar
sin precedentes en la historia de
la humanidad, así como por la
participación activa y valiosa de la
mujer en todo este proceso.
Nos encontramos entonces con
un grupo universal de jubilados,
ciertamente más jóvenes, preparados y disponibles intelectual y
laboralmente como en ninguna
época de la historia.
Vale entonces hacerse algunas
preguntas que nos causan inquietud: ¿qué está haciendo esta
gente? ¿Qué quiere esta gente?
¿Qué le está ofreciendo el entorno para su realización personal
post-laboral? ¿Existe algún tipo
de orientación profesional integral
que pueda encauzar y apoyar estos grupos de personas para que
reorganicen sus energías y aprovechen sus conocimientos y sus
demás recursos en forma creativa
y satisfactoria?
Cambiando el paradigma…
Diferencias lingüísticas que cuentan
Retraiter (retirarse) --------- Retraité (Retirado en francés)
Júbilo-------------------------- Jubilado
(En castellano)
Como vemos, la primera denomi-
nación nos orienta al retiro, retirarse tiene una connotación de salirse, no formar parte de algo, abandonar,
dejar, y tiene por tanto una connotación de duelo por
lo que se deja y se abandona, por la sensación de ya
no pertenecer, de no ser necesarios. Así mismo, la
palabra retiro se asocia con envejecimiento, término
típico del viejo paradigma.
La otra manera de denominar el retiro, por lo contrario, se asocia con el júbilo por lo que se hizo, por lo
que se aportó y por lo que falta por aportar, por el
dominio sobre el tiempo propio, en una época que
se inicia y que nos gusta denominar como época de
plenitud.
Es una manera dinámica y procesal de ver y vivir
la jubilación donde la misma se convierte en un
tránsito de carrera, que permite pasar de un estilo
laboral caracterizado por los horarios, viajes, demandas, supervisiones, evaluaciones y controles, a otro
autodirigido, más autónomo, donde el ejercicio de la
sabiduría recogida en los años anteriores hace acto
de presencia.
Es así como el ser un baby boomer jubilado se convierte en una oportunidad de cambio que incluye tanto
transformaciones personales como laborales que
forman parte del nuevo paradigma donde “authority”
y “seniority” pasan a ser valores agregados altamente
valorados, y, buscados por empresas y corporaciones que reconocen hoy en día y cada vez más, este
tipo de experticia, y por las sociedades modernas en
general.
Libertad laboral
Trabajando con el jubilado…
Nos preguntábamos en párrafos anteriores qué está
haciendo esta gente pero sobre todo qué quiere hacer. Es oportuno destacar en primer lugar, lo importante de empezar a deslastrar el término de toda connotación negativa que lo asocie con pérdida, y asociarlo
con lo que en realidad es: con afirmaciones realistas
y optimistas que puedan operacionalizarse sobre todo
si hablamos de un grupo en su mayoría preparado y
juvenil como el que actualmente atraviesa esta etapa.
En segundo lugar, su operacionalización pasa por
trabajar con el jubilado en su preparación para la
etapa que comienza, ayudarlo sobre la base de su
experiencia profesional, pero también de sus necesidades, intereses, motivaciones y diversas aptitudes,
a descubrir nuevas alternativas de realización
personal donde muy probablemente, por primera
vez en su vida y haciendo uso de su recién ganada
libertad laboral, puede empezar a desarrollar un oficio
o actividad que le haga sentir satisfacción, vitalidad y
plenitud.
En este punto, trabajar inicialmente con la Visión y
Misión personal es recurso central: ¿Cómo visualizo
mi vida a corto, mediano y largo plazo? ¿Qué he deseado siempre hacer y puedo hacer ahora? ¿Dónde
está el sentido de lo que hago?, son objetivos imprescindibles por lograr.
Del mismo modo, ofrecer instrumentos que le ayuden
a manejar la nueva estructura del tiempo, donde
éste deberá ser organizado y agendado de forma
individual, y en el que va a ser indispensable tomar en
cuenta horas dedicadas a la calidad de vida, el ejercicio y al contacto social y familiar.
La revisión de alternativas laborales o de reinserción laboral deberá ser también revisada. Opciones
como: la consultoría, la mentoría, el desarrollo de
un negocio propio, la adquisición de una franquicia,
devienen en puntos importantes por tener en cuenta y
deben ser revisados a profundidad en función de una
decisión posterior acertada.
Finalmente, la inclusión y participación activa de la
familia y la pareja en el proceso de jubilación. Asesorar a este grupo en el apoyo y estímulo al miembro de
la familia jubilado, puede ser algo realmente positivo
y valorado. Es así como la energía e ímpetu de los
hijos, y, el respaldo de la pareja, pueden convertir la
oportunidad de la jubilación en un cambio de vida que
puede ser muy gratificante para todos.
Como conclusión: todo proceso en la vida trae
cierres y aperturas, duelos y esperanzas y todo
proceso de cambio necesita apoyo.
Es importante saber que cada vez con mayor presencia y conocimientos especializados, existen profesionales del área de Recursos Humanos que están en
la disposición profesional y personal, de manera seria
y exitosa, de aportar a este grupo tan interesante
de personas a quienes les está tocando jubilarse en
estos años, y cuyo número crece cada día, la oportunidad de revisar responsable y creativamente los puntos descritos anteriormente, a través de consultoría y
coaching especializados, ya sea de forma individual o
grupal.
36
Contacto
Leila Dager
[email protected]
E
Por Elsie Arjona C.
l trabajo voluntario cada vez
toma más auge dentro de
nuestras sociedades. Hace
algunos años atrás cuando
pensábamos en trabajo voluntario,
venía a nuestra mente aquellas
señoras vestidas de blanco atendiendo niños en los hospitales,
limitando en nuestras mentes a un
sin número de trabajos necesarios
para apoyar las gestiones gubernamentales, de ONGs, iglesias y otras
organizaciones civiles creadas para
asistir a la comunidad y sus miembros.
Hoy, el trabajo voluntario es más
que ocupar parte de nuestro tiempo
libre, es haber tomado conciencia
de las necesidades de los demás y
de la comunidad, es ser solidario,
querer ayudar, brindar un aporte y
sobre todo, hacerlo sin recibir remuneración a cambio.
Recientemente se llevó a cabo en
Panamá la XX Conferencia Mundial
de Voluntariado de IAVE, siglas en
ingles de la Asociación Internacional para el Esfuerzo Voluntario, en
la que se reunieron cerca de 400
personas de todo el mundo que
dedican su tiempo y esfuerzos para
beneficiar a los menos afortunados
con su trabajo voluntario. Esta
reunión nos dio la oportunidad de
conversar con diversas personalidades que nos brindaron información
y su experiencia a través del voluntariado corporativo.
37
El trabajo voluntario llega a las
empresas
A nivel mundial desde hace aproximadamente 30 años inicia el movimiento de voluntariado corporativo.
Esta tendencia se ha desarrollado
notablemente en los últimos 10
años, cada vez más empresas en
diversos países del mundo se están
sumando al esfuerzo de voluntariado. El voluntariado corporativo
es un programa que tiene como
objetivo facilitar la movilización del
talento, tiempo y energía del personal de una empresa a favor del
desarrollo social de las comunidades donde ésta opera, o dicho de
otra forma, aprovechar, incentivar y
encauzar el potencial del personal
de una empresa en beneficio de
las necesidades sociales y de las
diversas asociaciones benéficas de
la comunidad en la que trabajan.
Es una gran actividad dentro de los
proyectos de Responsabilidad Social Empresarial de las empresas.
¿Qué hace que una empresa se
decida a incorporar un programa
de Voluntariado Corporativo?
Jeff Hoffman, Vicepresidente de
Disney nos comenta “Nuestros
empleados tienen una larga tradición en el voluntariado, a través de
38
muchos años tanto los animadores
como colaboradores de otras áreas
han estado haciendo muchas cosas buenas por su comunidad. Por
esta razón, tomamos la decisión
en el año de 1993 de formalizar un
programa de Voluntariado Corporativo que pudiera suplir las necesidades y los intereses de nuestros
trabajadores además de brindar la
oportunidad a la empresa de tener
una conexión con las comunidades
en las que trabajamos y devolverles parte de lo que ellas nos dan”.
Disney implementa programas
de Voluntariado Corporativo en
cientos de oficinas distribuidas en
más de 50 países a nivel mundial.
Cada oficina tiene un encargado
de voluntariado que puede ser un
empleado de cualquier ramo dentro
de la empresa.
Además de ésta, existen otras razones por las cuales es bueno tener
programas de voluntariado dentro
de las empresas, afirma Sarah
Hayes, enlace Corporativo de IAVE.
Las razones para los empleados
son ayudar, compartir con los menos afortunados, hacer un aporte
a la comunidad, pero además de
esto, el personal y la empresa también se ven beneficiados porque por
estas actividades:
A los voluntarios
• Los ayudan a sentir que tienen
una vida útil, que pueden hacer
una diferencia.
• Dejan de ser el centro y de creer
que su vida es lo único importante.
• Empiezan a preocuparse por algo
más que solo ellos y su familia
inmediata.
• Se dan cuenta que el mundo es
realmente una gran familia, tomando conciencia al respecto.
• Se motivan a ayudar a los demás,
encuentran utilidad y éxito en sus
labores de voluntariado. Esto les
ayuda a motivarse en sus otras
labores incluyendo su trabajo.
• Los empleados por sí mismos
pueden adquirir conocimientos de
mucho valor a través del trabajo
voluntario, tales como gerencia
de proyectos, habilidades de liderazgo, habilidades diplomáticas,
desarrollo de relaciones, todas
estas cosas pueden revertirse a la
empresa al hacer el voluntariado.
• El empleado voluntario puede
brindar al servicio voluntario sus
habilidades en su trabajo, por lo
tanto el trabajador puede sentir
que con su trabajo no solo beneficia a la empresa sino también a la
comunidad.
A la empresa
• El empleador contará con un mejor empleado que le va a inyectar
energía a su trabajo, contagiando
a otros trabajadores con su entusiasmo.
• Las empresas que brinden a
sus empleados la oportunidad,
especialmente los que le brinden flexibilidad de horarios para
realizar trabajo voluntario y ayudar a la comunidad, tendrán una
mejor conexión con ellos, serán
más leales y permanecerán más
tiempo en esa empresa.
• Este empleado ayudará a que la
comunidad tenga un vínculo con
la empresa, y esto hará que las
personas dentro de la comunidad
deseen formar parte de estas
empresas y quieran trabajar para
ellos, más que para otras empresas.
• El trabajo de voluntariado logrará
que los clientes de estas empresas quieran favorecerla comprando o utilizando sus productos y o
contratando sus servicios debido
a lo que ésta le brinda a su comunidad.
¿Es fácil implementar un programa de Voluntariado Corporativo?
Isabel Cristina Mesa, coordinadora
de Responsabilidad Social Empresarial de General Motors América
Latina nos cuenta:
“No es tan fácil iniciarlo, éste es un
esfuerzo para el que se necesita
de mucho trabajo, sobre todo en
nuestros países donde la solidaridad existe, pero no una cultura de
voluntariado organizado sostenible.
Somos personas muy dispuestas a
ayudar y a tender la mano, pero cuando se nos hace
un llamado a un ejercicio responsable, continuo y
comprometido, muchas veces no respondemos. Esto
implica estructurar un programa que ofrezca buenas
posibilidades para poder comprometer a los empleados.
Mucha gente quiere ayudar, eso es claro, pero muchas
veces no saben cómo hacerlo, hay que encontrar buenas opciones, ofrecérselas, y ayudarles a descubrir que
compartir y ayudar vale la pena.” General Motors inició
su programa de Voluntariado Corporativo en Estados
Unidos en el año 1999, en Latinoamérica inició en el
año 2000 en sus oficinas de Colombia como plan piloto,
en el 2006 se implementa en Venezuela y finalmente
el año pasado se incorpora Ecuador. Sólo en Colombia
cuentan con más de 600 empleados realizando labores
de voluntariado.
¿Qué tipo de programas se pueden desarrollar?
No hay reglas establecidas al respecto, en ocasiones
las empresas deciden desarrollar planes que involucren la puesta en práctica de tareas que los voluntarios
habitualmente realizan en sus puestos de trabajo, por
ejemplo, Disney trabaja en programas que tienen que
ver con niños la mayoría de las veces, “Muchos de
nuestros programas involucran niños con necesidades y niños enfermos, en Disney sabemos como darle
alegría a los niños y podemos ayudarles en esta situación.” Uno de los mejores ejemplos es el trabajo que se
realiza en los hospitales poniendo una sonrisa en los
rostros de los niños mientras reciben sus tratamientos
médicos; “desafortunadamente nuestra empresa no
se dedica a investigaciones médicas, pero trabajamos
basándonos en el aspecto emocional del tratamiento
de cura, y hemos tenido experiencias positivas con los
niños enfermos y sus familias a través de este duro
proceso.” enfatiza Hoffman.
Uno de los programas que desarrolla General Motors
América Latina, especialmente en Colombia es de
entrenamiento en mecánica, que brindan en sus plantas
a personas que tienen dificultades para acceder a un
trabajo. A través de estos cursos, hombres y mujeres
sin recursos han podido prepararse y conseguir oportunidades de ganarse la vida.
Otros tipos de programas involucran experiencias puntuales de apoyo a organizaciones y o comunidades
poniendo en marcha actividades como pintar escuelas,
organizar encuentros deportivos infantiles, llevar alegría
a orfanatos y asilos, dar charlas educativas, campañas
de reforestación, entre otras. Estas actividades se llevan a cabo una vez y no necesitan de seguimiento.
El tipo de plan que desarrollen dentro de su empresa dependerá del grado de compromiso que tengan
los voluntarios y la organización que lleguen a tener,
empresas con mayor número de empleados supone el
logro de planes más ambiciosos
con mayor número de personas
involucradas en los mismos, lo que
no significa que una empresa pequeña de pocos colaboradores no
pueda llevar un exitoso programa
para la comunidad u organización
que desee beneficiar.
Para poner en práctica efectivos
programas de voluntariado, es
necesario que antes la Responsabilidad Social esté fuertemente enraizada en la filosofía y los valores
de la empresa. Es decir, no vale de
nada poner en marcha un programa de voluntariado corporativo en
una compañía donde las políticas
empresariales no son coherentes
con los beneficios de los trabajadores, los proveedores con los que
trabajan no cumplan los códigos de
conducta o no sea transparente en
las operaciones ante los clientes.
El Voluntariado Corporativo a
nivel Global
Nada escapa a la globalización,
esta es la razón por la cual IAVE
Asociación Internacional para el
Esfuerzo Voluntario ha creado el
GCVC siglas en inglés del Consejo
Global de Voluntariado Corporativo.
Este consejo fue creado en el año
2006 por empresas globales con la
finalidad de crear una red de líderes
que ayudarán a empresas que funcionaban localmente a extender sus
programas y ayudarles a solucionar
posibles problemas y retos debido
a diferencias culturales, de idioma
o estructura de estos otros países a
través de conversaciones, el compartir experiencias y éxitos. Quién
mejor que una empresa que haya
pasado por problemas similares.
También ayuda a unir los esfuerzos
de empresas y hacer contactos con
ONGs en regiones con grandes
necesidades para crear programas
de mayor impacto a la sociedad.
Hemos visto a grandes rasgos
como un programa de Voluntariado Corporativo puede de muchas
formas hacer una diferencia;
40
“Si su empresa no tiene aún un programa de voluntariado es hora de
iniciarlo, puede ser pequeño, no necesita ser muy ambicioso, debe involucrarse, es bueno para usted, su empresa, los empleados, la reputación de
la empresa, la comunidad, la familia de los empleados, es una situación de
ganar-ganar para todos. A los que ya la están poniendo en práctica, continúen, busquen nuevas formas de crecer, únanse a la gran comunidad de
empresas que están haciendo labor de voluntariado, en cada región y cada
país hay trabajo por hacer, esto ayudará a que el mundo sea mejor para
todos”. Concluye Hayes.
Al implementar un programa de Voluntariado Corporativo en una empresa,
Isabel Mesa nos recomienda:
Capacitar al voluntario no sólo por parte de la empresa, también por la
organización a la que se está apoyando para que el trabajo se realice más
eficientemente.
Reconocer al voluntario por su labor a través de murales donde se pongan
fotos de ellos trabajando en las diferentes actividades realizadas, mensajes
de agradecimiento, etc. Aunque el voluntario no espere una remuneración,
sí espera cierto reconocimiento por su esfuerzo.
Incentivar a los voluntarios a brindar horas de trabajo a través de concursos ej. por cada 50 horas de voluntariado, que pueden ser individual o en
equipo, General Motors le dona $ 250.00 a la institución que el voluntario
o grupo designe para que realice sus proyectos.
Crear grupos de líderes voluntarios que ayuden a coordinar las labores
por oficinas, o regiones.
Atraer más voluntarios, pueden realizarse ferias dentro de la empresa en
las cuales las diferentes organizaciones expongan sus proyectos y así el
voluntario pueda trabajar con la que se sienta más identificado.
Promover el trabajo voluntario no sólo en tiempo libre, la empresa puede
permitir al empleado la utilización de cierta cantidad de horas de trabajo
para la realización de proyectos.
Designar personas que trabajen como puente con las organizaciones, ya
que en ocasiones la empresa y la organización no hablan el mismo idioma
y algunas organizaciones no están preparadas para recibir el aporte de los
voluntarios, es aquí donde la coordinación es importante.
Contacto
Dacil Acevedo R.
Representante IAVE Panamá
República de Panamá,
Clayton, casa 1010D
[email protected]
cel: 66196899
Ofic. 3171774/ fax: 3170912
Por Eduardo Valle
E
s claro que los procesos de globalización han
cambiado la forma de operar de nuestras
empresas.
La competencia se hace más feroz, cambia la tecnología, la forma de comunicarse y por consecuencia,
la forma de producir y desarrollar las tareas operativas propias de las actividades comerciales en que se
desenvuelven.
empresas con mayor número de trabajadores.
La necesidad de crecer sin usar más capital, hacerle
frente al envejecimiento de la fuerza laboral, y otras
razones comerciales y operativas conllevan a utilizar la herramienta “Outsourcing” que es cuando una
organización transfiere la propiedad de una parte de
su proceso de negocio a un tercero.
Ahora bien, existe de forma equivocada, la creencia
Se crean nuevas herramientas para conservar la
generalizada que al utilizar un tercero, bien sea un insupremacía por parte de las empresas y una de ellas termediario o un contratista para que sea quien cones la tercerización (Outsourcing) de algunos procesos trate al personal que utilizará la empresa beneficiaria
productivos, tendientes a lograr reducción de costos
del servicio, se limita la responsabilidad laboral y la
y flexibilidad operativa.
responsabilidad frente a la Caja de Seguro Social.
“Esto no es totalmente cierto”
Esta figura no es nueva, pero ahora adquiere relevancia. En los Estados Unidos ésta se conoció como Es preciso señalar que tenemos en nuestro país
“Leasing de empleadores” (organización de empleanormas legales tanto en el ámbito laboral como a
dores profesionales) por los años de 1985.
nivel de la Caja de Seguro Social, que establecen en
determinados casos la responsabilidad solidaria
Actualmente, el desarrollo de estas empresas (terentre quien contrate y la empresa que realmente
cerización) se ha desarrollado de tal forma, que ya
recibe el servicio.
están ubicadas dentro de las listas de las quinientas
41
Por desconocimiento de estos
principios legales, actualmente
existe un número considerable
de demandas en los tribunales,
producto de que estos terceros,
bien que sean intermediarios
o contratistas, desconocen los
derechos laborales y de seguridad
social; (no pagan correctamente
seguro social, horas extras, salario mínimo, vacaciones, decimotercer mes, prima de antigüedad y
otras prestaciones de ley), finalmente se presentan demandas
solidarias contra quien contrata, y
quien recibe el servicio.
El tema de la tercerización está
regulado por la Ley Orgánica de la
Caja de Seguro Social y el Código
de Trabajo.
Principios Regulativos de la
Caja de Seguro Social
Cuando un trabajo o servicio
se preste por intermedio de un
contratista, subcontratista o intermediario, todos responderán
solidariamente (contratante y
contratado) por incumplimiento de
las obligaciones en los siguientes
casos:
42
1. Cuando se trate de trabajos y obras
prestados por contratistas, subcontratistas o intermediarios que estén
íntimamente relacionados con el giro
de las actividades económicas de
quien los contrata; no cuenten con
capital, dirección u otros elementos
propios y dependan económicamente de quien los contrata.
2. Cuando los contratistas, subcontratistas o intermediarios sean una
subsidiaria de quien los contrata o
financieramente dependan de ésta
según establece la Ley de la Caja de
Seguro Social.
Principios Regulativos del Código
de Trabajo
empresas que brindan este servicio, asegurándose que la empresa elegida tenga solvencia moral, administrativa y económica. Adicionalmente, háganse asesorar por especialistas en
materia laboral que le determinen los riesgos frente a la eventualidad de demandas solidarias por incumplimiento de normas
laborales, del Seguro Social u otras.
Contacto
Eduardo Valle
Mendoza, Arias, Valle & Castillo.
[email protected]
1. Las empresas ejecuten trabajos de
manera exclusiva o principal para el
beneficio de otra empresa. En estos
casos el beneficiario último y no el
contratante será reputado como
empleador.
2. Para determinar los sujetos de la
relación de trabajo, se prescindirá de
actos, contratos simulados, participación de interpuestas personas como
supuestos empleadores.
En la actualidad existe una tendencia
operacional a favor de la tercerización,
sin embargo es preocupante el hecho
que frecuentemente la decisión de
tercerización no es el resultado de un
estudio responsable, sino de directivos que suelen tomar esta decisión por
moda o imitación.
Finalmente, recomendamos que antes
de utilizar los servicios de outsourcing,
se seleccionen con mucho cuidado las
43
N
uestro país disfruta de
un auge económico
incomparable, sin embargo, se contrasta con
este escenario, a nivel macro, la
gran crisis social que vivimos debido a la inseguridad, la violencia
creciente y la marginación social
de los excluidos de los actuales
polos de desarrollo. De la misma
manera, también a lo interno de
las empresas vivimos escasez
de talento, aumento constante de
las horas extras de trabajo, a la
par del poco compromiso de los
empleados en el desarrollo y la
productividad en la compañía.
Los niveles elevados de estrés
de las personas en la empresa,
los altos costes derivados de la
rotación y bajas laborales del
personal, la mala imagen pública,
muchas veces poco conocida,
frente a clientes actuales y potenciales (externos e internos), los
altos costes de control de las personas, ausencia de dirección por
objetivos y desconfianza mutua,
son características de los climas
en que se desempeñan nuestras
empresas.
44
Las personas, de acuerdo a diferentes estudios, sufren con esta
situación de diferentes síntomas
como baja autoestima y baja motivación, altos costes familiares,
alto nivel de estrés y mayor grado
de inmunidad frente a infecciones
y enfermedades, insatisfacción
interna por experimentar conflictos
de la vida laboral, familiar y personal, sensación de culpabilidad
por no ver a los hijos o no ejercer
el rol natural correspondiente y
estancamiento en el desarrollo
de la trayectoria profesional en la
misma empresa.
El costo productivo de estas
situaciones es incalculable, pues
no es más que el reflejo de una
situación: ¡Tenemos crecimiento
económico a costa del debilitamiento del núcleo de la sociedad
que es la familia! Los padres no
tienen tiempo ni energía para sus
hijos, los hijos no tienen tiempo
para cuidar a sus padres ancianos, los hermanos no tienen
tiempo para apoyar en el cuidado
de sus sobrinos, las mujeres cada
vez más ven en la maternidad la
barrera que impide su crecimiento
profesional y postergan o no dan
el paso de ser madres y hasta los
solteros y solteras no encuentran
tiempo para hacer su proyecto de
vida y elegir cómo tener una familia. Nadie tiene tiempo ni energía
óptima para estar con su familia,
ni para construir un proyecto de
familia. Así el útero de la sociedad
está muerto y con ello nuestra
identidad misma de país. De ahí
que sea raro hablar y experimentar la felicidad, la paz, la concordia
y todos los valores que nos hacen
ser personas humanas. Hasta
ahora no hay nada que suplante
la fuerza del amor familiar.
¿Qué es una empresa Familiarmente Responsable?
Es la empresa que de un modo
explícito desarrolla programas,
políticas y prácticas que facilitan
la conciliación de la vida familiar
y profesional (por ejemplo, flexibilidad, permisos, licencias sin
sueldos, políticas de servicios
para el cuidado de hijos pequeños
y ancianos, adaptación del puesto
de trabajo, apoyo o asesoramiento profesional/personal y benefi-
cios sociales). Una cultura flexible y responsable, se
apoya en tres pilares con una importancia diferente
respecto al resultado final: las Políticas con un peso
del 40%; los Facilitadores con el 30% (Estrategia,
Responsabilidad, Comunicación y Liderazgo); y
finalmente la Cultura con un peso del 30% (horarios,
promoción y concepto de compromiso en relación al
uso de las políticas conciliadoras).
De estos factores, resultan cuatro tipos de empresa,
catalogadas en A, B, C y D según el modelo diseñado en el Centro Internacional Trabajo y Familia del
IESE. Estos cuatro estadios de sostenibilidad interna,
referida a la salud del capital social de la empresa,
significan:
• Las empresas Sistemáticamente Enriquecedoras
pertenecen al Cuadrante A (Su Cultura es ya Familiarmente Responsable).
• Las empresas Discrecionalmente Enriquecedoras
pertenecen al Cuadrante B (tiene políticas y existen
prácticas familiarmente responsables).
• Las empresas Discrecionalmente Contaminantes
pertenecen al Cuadrante C. Este es el grupo más
preocupante porque en este estadio las políticas
existentes no están apoyadas por la Cultura y los
Facilitadores.
• Las empresas Sistemáticamente Contaminantes
pertenecen al Cuadrante D, es decir estas empresas no cuentan ni siquiera con políticas flexibles.
El IESE Business School de la Universidad de Navarra en España viene desarrollando desde 1999 el
Índice de Empresas Familiarmente Responsables
(IFREI International Family-Responsible Employer
Index), que evalúa la implantación de políticas de
conciliación de trabajo, familia y vida personal en España. En éste último año otros países se han unido
a este estudio: Perú, Argentina, Ecuador, Uruguay,
Colombia, Brasil, Guatemala, Portugal, Nigeria, Filipinas, México, Chile, Kenia, El Salvador, Nueva Zelanda, Venezuela y Singapur.
Un estudio basado en el modelo EFR (Empresa Familiarmente Responsable) revela que las organizaciones
preocupadas por el equilibrio trabajo-familia, funcionan
mejor porque sus empleados están más comprometidos
y motivados, lo que los hace eficientes.
45
del IESE Business School por casi
8 años se ha aplicado el índice
en diferentes países con culturas
diversas, probando así la solidez
de este instrumento.
Resultados preliminares del
estudio
Datos relevantes
1. Políticas flexibles acorto
plazo:
a. Las empresas encuestadas
dan acceso a todos sus empleados a políticas de flexibilidad
laboral a corto plazo tales como:
horario flexible, trabajo a tiempo
parcial, comprimir la semana o de
obtener medio libre a cambio de
¿Por qué el Índice de Empresas
alargar la jornada durante la seFamiliarmente Responsables en
mana y jornada laboral reducida
Panamá?
si los empleados acceden a tener
un salario inferior.
Tomamos la iniciativa de sumar
nuestro país al Índice de EmpreAcceso a todos sus em- 10%
sas Familiarmente Responsables,
al percatarnos de que se hacía ur- pleados
Acceso a la mayoría de 10%
gente que las empresas tomaran
sus empleados
responsabilidad y protagonismo
sobre el desempeño deteriorado
No contemplan estas
50%
de nuestra sociedad, dado los
políticas
altos índices de violencia, robos,
homicidios, secuestros, la pérdida 2. Políticas flexibles a largo
de credibilidad en los poderes de
plazo:
gobierno a nivel legislativo, judicial a. Las vacaciones flexibles (44%)
y político particularmente. Lo que
y el permiso para dejar el trabajo
pasa en la sociedad es reflejo de
por una emergencia familiar (60%)
lo que pasa en la familia, por ende son las políticas más flexibles
la raíz desde donde teníamos
para las empresas que participaque comenzar a analizar nuesron en el autodiagnóstico.
tra situación social debía ser la
familia. Entonces La Cámara de
b. las empresas dan acceso a poComercio de Panamá, el Centro
líticas de flexibilidad a largo plazo
Internacional Trabajo y Familia
tales como: permiso de maternidel IESE Business School de la
dad superior a lo establecido en
Universidad de Navarra, firman
la ley, excedencia o licencia sin
un convenio para promover el
sueldo con garantía de no perestudio Internacional del Índice de der el puesto para cuidar de un
Empresas Familiarmente Respon- familiar, vacaciones flexibles para
sables para Panamá. En el Cen- todos sus empleados, dejar el
tro Internacional Trabajo y Familia lugar de trabajo por una emergen46
cia familiar, mantener las ventajas
laborales después de un permiso
largo, la sustitución del personal
que está de permiso y esfuerzos
para reintegrarlos cuando vuelven
de un permiso largo.
Acceso a todos sus empleados
29%
3. Flexibilidad en el espacio:
a. Brindan la posibilidad de trabajar desde casa
A la mayoría de los empleados
A algunos empleados
6%
29%
b. Ofrecen posibilidad de realizar
video conferencias para reducir
desplazamientos.
No ofrecen la posibilidad
71%
4. Apoyo y asesoramiento profesional y personal:
a. Apoyo y asesoramiento de
tipo personal, profesional, legal o
fiscal,
A todos sus empleados
A la mayoría de sus
empleados
A algunos de sus empleados
No ofrecen este apoyo
a sus empleados
24%
12%
12%
41%
b. Ofrecen formación sobre temas
familiares, sobre cómo conciliar
trabajo y familia, gestión del tiempo y del estrés y sobre diferencia
de estilos de trabajo entre hombres y mujeres.
Ofrece formación a
todos sus empleados
No ofrece esta formación a sus empleados
78%
22%
5. Servicios
a. Ofrecen acceso a servicios
tales como información sobre
guardería y colegios, sobre centros para personas mayores o
discapacitadas, servicio de guardería (propio o subvencionado),
centro de deportes
A todos sus emplea13%
dos
A la mayoría de sus
4%
empleados
No dan acceso a estos 77.5%
servicios
6. Beneficios extrasalariales
a. Ofrecen beneficios tales como
seguro de vida, seguro de accidente, asistencia sanitaria para
familiares directos, servicio para
recolocar a trabajadores que
dejan la empresa por reestructuración o cierre, plan de jubilación
y ticket o servicio de restaurante
subvencionado.
A todos sus empleados 24%
No ofrecen estos ser50%
vicios
7. Facilitadores de la cultura
familiarmente responsable.
a. Los directivos de las empresas
están sensibilizados respecto al
tema de conciliación trabajo y
familia.
Todos los directivos
35%
La mayoría de los direc- 22%
tivos
Ninguno de los directi17%
vos
b. Los directivos de las empresas
son ejemplo de conducta
Todos
La mayoría
Ninguno
33%
25%
16%
8. Las politicas familiarmente
responsables
a. Las políticas familiarmente
responsables:
Están en la agenda de la
empresa
Son muy utilizadas
Son poco utilizadas
Están en fase inicial
35%
17%
19%
29%
b. Presupuesto para las políticas
Existe un presupuesto
específico
Se revisa el presupuesto
anualmente
Eventualmente cuentan
con presupuesto
No existe Presupuesto
para estas políticas
8%
13%
33%
46%
9. Comunicación
a. Difusión de las iniciativas familiarmente responsables.
A través de reuniones de
los directivos
A través de reuniones de
la empresa
A través de comunicado
oficial
No se difunden de ningún modo
16%
27%
10%
48%
b. Personal responsable del proyecto de empresa familiarmente
responsable.
Cuentan con un directivo o un empleado a
tiempo completo
Cuentan con un equipo
Cuentan con un directivo a tiempo parcial
No tienen ninguno
24%
17%
8%
51%
c. Apoyo del sindicato a las políticas de empresas familiarmente
responsables.
47
Cuentan con total apoyo
Cuentan con mucho apoyo
Cuentan con poco apoyo de los sindicatos
No cuentan con ninguno
6%
5%
8%
81%
10. Cultura - Frenos:
a. Se espera que los empleados se lleven trabajo a
casa por la noche o durante los fines de semana.
Nunca
63%
Frecuentemente
9%
Siempre
3%
(Este freno no se aplica o se aplica en muy pocos
casos.)
b. Afecta la trayectoria profesional de un empleado
en su empresa rechazar una promoción o traslado
por razones familiares o se convierte seriamente en
peligro al progreso de su carrera en la organización.
Nunca
Frecuentemente
A veces
Siempre
56%
6%
28%
9%
c. Se juzga como menos comprometido con la empresa a quien se beneficia de un permiso o reducción
de jornada por causa familiar.
Nunca
A veces
Frecuentemente
Siempre
64%
23%
8%
5%
11. Impulsores
a. Se anima a los empleados a marcharse a casa
pasada cierta hora.
Siempre
Frecuentemente
A veces
Nunca
25%
22%
27%
27%
b. Las decisiones del departamento de personal tienen en cuenta la situación familiar/personal.
Siempre
Frecuentemente
A veces
Nunca
22%
28%
30%
20%
c. Los directivos son comprensivos cuando los em48
pleados dan prioridad a su familia.
Siempre
Frecuentemente
A veces
Nunca
25%
27%
34%
14%
12. Problemas relevantes en las empresas en %.
Los problemas en orden de importancia para las
empresas encuestadas son:
1. La dificultad para contratar empleados clave era el principal problema:
2. La poca iniciativa por parte de los
empleados:
3. Falta de compromiso:
4. Ausentismo:
5. Dificultad para conciliar trabajo y
familia:
6. Bajas por estrés:
7. Resistencia de los empleados a la
movilidad geográfica:
52%
46%
44%
29%
24%
9%
3%
13. Fases EFR©
a. 37% de las empresas encuestadas son sistemáticamente contaminantes (Tipo D).
b. 30% son discrecionalmente contaminantes
(Tipo C).
c. 11% son sistemáticamente enriquecedoras
(Tipo B).
d. 22% son discrecionalmente enriquecedoras
(Tipo A).
14. Conclusiones:
a. Las empresas, el gobierno y la sociedad tienen en
sus manos la oportunidad de mejorar las condiciones
políticas, económicas y sociales para que no solo las
mujeres sino los hombres también, puedan asumir
las responsabilidades de la familia sin tener que realizar mil heroicidades diarias. No hacerlo es retar la
sociedad llevándola al caos, debido a la exclusión del
valor de la familia como núcleo de la sociedad.
b. La ausencia de las políticas familiarmente responsables está afectando directamente a las empresas,
ya que al no haber una buena calidad de vida familiar debido a los diferentes cambios que han vivido
las sociedades y la falta de medidas de conciliación
trabajo y familia, los empleados que
contratan las empresas presentan como
problemas la poca fidelidad, poca iniciativa
y falta de compromiso. Favorablemente, la
Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia, en el Congreso Sociedades
Sostenibles que acaba de celebrarse el
12 de junio en el IESE, planteó que las
medidas de conciliación reducen un 30%
el absentismo.
c. Se presenta una gran oportunidad, en
estos momentos en que los costos de la
canasta básica familiar, así como el precio
del combustible y la energía eléctrica,
el que más empresas utilicen medidas
como la posibilidad de trabajar desde casa
o realizar videoconferencias. Muchas
empresas han obtenido enormes ahorros
adoptando la medida de crear oficina en
casa para su personal, por otro lado los
empleados de estas compañías no se
quieren ir a trabajar a otras empresas, han
aumentado su productividad debido a que
se les mide por resultados no por horarios
y su nivel de compromiso es alto con la
organización que es flexible con ellos y
sus necesidades familiares y personales.
La empresa panameña tiene un nuevo
derrotero que recorrer.
d. Es significativo que un buen número
(35%) de directivos de las empresas estén
sensibilizados respecto al tema de conciliación y sean ejemplo de conducta (33%).
Esta opción por parte de los gerentes de
empresas irá propiciando que más empresas se sumen a la práctica de ser Familiarmente Responsable. No olvidemos que
los líderes de las empresas son los que
definen la cultura corporativa.
e. Un hallazgo importante es que las
empresas no han tomado en cuenta la
formación en manejo del estrés, siendo
el mismo una de las causas más importantes del conflicto entre trabajo y familia
y el ausentismo. Del mismo modo que se
tardaron décadas para que las empresas
fueran responsables con el medio ambiente y evitaran la polución, lo mismo puede
pasar a la hora de volverse familiarmente responsables y
evitar el estrés laboral. Si no lo hacen por la salud de sus
empleados, sí deberían hacerlo por sus propios intereses, ya
que cientos de estudios han demostrado que el estrés reduce
la productividad.
También es llamativo, el escaso esfuerzo en realizar programas de apoyo a los empleados en su papel como padres,
teniendo en cuenta que éste es uno de los temas que más
preocupan a las jóvenes parejas. La formación como padres
y de comunicación en el matrimonio puede ser una oferta
interesante ofrecida por las empresas.
f. Es muy relevante y hay que destacar que de acuerdo al
tipo de empresas que se clasifican en este estudio como
Sistemática y Discrecionalmente Contaminantes o Enriquecedoras de la familia, un 11% de empresas ya cuentan con
medidas que las califican como empresas Sistemáticamente
Enriquecedoras y 22% como Discrecionalmente Enriquecedoras. La diferencia entre las sistemáticamente y discrecionalmente consiste en que en la primera la conciliación es
parte de su cultura y en la segunda tiene políticas y existen
49
prácticas de conciliación. Esto
indica que en Panamá se encuentra un escenario muy propicio
para que las medidas de conciliación trabajo y familia se adopten
por las empresas a través de la
implementación del modelo de
empresas familiarmente responsables.
Finalmente es necesario recordar
que “el equilibrio entre el corto y
el largo plazo es necesario para el
éxito de los empresarios, los gerentes y el éxito económico de la
empresa, pero también lo es para
el desarrollo de la empresa como
miembro de la sociedad y con una
responsabilidad social.
Sobre los resultados
Desde que se inició la promoción del índice en Panamá con
la Cámara de Comercio, éramos
conscientes que, de la misma manera como cuando surgieron las
Normas ISO 9000 o 14000, probablemente íbamos a encontrar que
la mayoría de las empresas no
contaban con el 100% de políticas
de empresas familiarmente responsables, por eso sabemos que
esto es un proceso de comenzar
a ayudar a los directivos de las
empresas a tomar conciencia de
no sólo la importancia de la familia
por la familia en sí, sino de cómo
el comportamiento irresponsable
de las empresas pueden estar
destruyendo el ambiente familiar.
Los resultados en Panamá han
sido esperanzadores, en primer
lugar, porque la encuesta es
aplicada online, por los propios
gerentes generales y gerentes de
recursos humanos de las empresas y se ha logrado que más de
60 empresas hayan participado.
Comparado con otros 9 países de
Latinoamérica ocupamos el tercer
50
lugar a nivel de participación de empresas en
la encuesta.
En cuanto a los resultados en general, igualmente es positivo que hay varias empresas
(más de 30%) que cuentan con algunas políticas de flexibilidad para lograr la conciliación
trabajo y familia.
Esperamos que más empresas antes del
15 de septiembre participen en la encuesta y logremos tener la muestra meta de 200
empresas participantes. En la filosofía de
calidad se dice: ¡Lo que no se mide no se
controla y lo que no se controla no se mejora!
Deseamos invitar a las empresas a medirse
a sí mismas para comenzar a cambiar la
problemática actual.
Si desea obtener mayor información sobre
los resultados de este estudio, o participar
del mismo, comunicarse con Mgter. Rodolfo
Caballero, Colaborador del Centro Internacional Trabajo y Familia en Panamá.
[email protected]
Por Mariano Vásquez
M
uchos de nosotros,
usuarios de una computadora personal,
que trabajamos en un
entorno Windows, cuando reconocemos que la PC que estamos
operando no está funcionando
dentro de los parámetros previstos
(más lenta que de costumbre, alguna aplicación que no responde)
o notamos que el comportamiento
no es el que nosotros quisiéramos, tenemos la posibilidad que
presionando simultáneamente
las teclas “Ctrl+Alt+Del”, emerge
en nuestra pantalla una ventana
que nos permite acceder al administrador de tareas y con algunos
conocimientos previos, podemos determinar que programa
no responde o que proceso esta
insumiendo tiempo de CPU y eso
trae como consecuencia el mal
funcionamiento del equipo. Sabiendo esto, procedemos a darle
finalización a la tarea que nos esta
obstaculizando y continuar con
nuestro trabajo.
Hasta aquí es todo bien conocido,
pero, ¿que tiene que ver esto con
nuestro comportamiento?
Escucho habitualmente a empresarios, gerentes, empleados, que
a semejanza con la PC, manifiestan que no “están funcionando”
de la manera en que ellos quisieran, se sienten agobiados, cansados, insatisfechos con la vida
que están teniendo y cuando les
pregunto si pueden registrar qué
les está generando esta situación,
responden no saber exactamente
a que se debe.
Ese es el momento de presionar
nuestro “Ctrl+Alt+Del” y reconocer
cual de estas “tareas” (conversaciones internas, emociones,
interpretaciones) no estamos
atendiendo, bloqueando el normal
funcionamiento de las restantes,
ocupando nuestro tiempo y limitando nuestro accionar.
Los seres humanos tenemos la
capacidad, a diferencia de las máquinas, de sentir y por medio de
ese sentir reconocer cuando nuestro cuerpo nos da alguna señal
sutil para que paremos y reflexionemos qué nos esta pasando.
Lo que ocurre es que esperamos
51
dote dentro tuyo todo aquello que quisiste decirle y
por algún motivo no se lo manifestaste.
Ambas posibilidades son poco recomendables e
indefectiblemente llevan a tener aquellos estados de
ánimo y corporalidad que dificultan el logro de los
resultados deseados, una de las posibilidades que
desde el Coaching Ontológico proponemos, es la
comunicación responsable.
a que esa señal sea de alarma y recién ahí tomar
alguna acción/decisión que cambie el resultado que
estamos obteniendo. Normalmente a estas situaciones que muchos están viviendo se la expresa como
queja. La queja en sí misma no cambia nada, solo se
trata de un mecanismo para aplacar temporalmente
la tensión emocional, pero a la vez nos sirve para
reconocer que hay algo que nos está molestando.
Al enfrentarnos ante situaciones insatisfactorias,
a veces, invertimos una gran cantidad de energía
en nuestros lamentos, nos construimos a nosotros
mismos historias que explican de qué manera somos
victimas indefensas de factores externos, que por estar fuera de nuestro control, imposibilita que logremos
el cambio esperado, o sea que nada podemos hacer
hasta que aquello que produjo la situación indeseada, cambie.
También es cierto que podemos dejar de ser víctimas
y tomar el protagonismo de nuestra vida y disolver
estos obstáculos reconociéndolos y diseñando aquellos estados de ánimo que nos abran posibilidades,
ya que de ellos dependen los resultados y las relaciones que estamos teniendo.
Cuando te reconozcas tomando una actitud defensiva, cuando te resulte tentador responder con la misma agresión con la que te trataron o cuando en determinadas situaciones o circunstancias alguien cruce
alguna frontera personal y haga estallar respuestas
emocionales intensas, resulta habitual reaccionar de
dos maneras, explotando, manifestándole a la otra
persona todo lo que sentimos o implorando, guardán52
La comunicación responsable consta de cuatro pasos
básicos que incluye cuatro preguntas que podemos
formularnos cuando reconozcamos alguna situación
que nos molestó o perturbó.
Para ejercitar estos cuatro pasos, piensa en alguna
situación reciente que te generó preocupación o te
haya molestado. Con esta experiencia en mente,
contesta estas cuatro preguntas:
1º Paso - DISTINGUE ENTRE OBSERVACIÓN E
INTERPRETACIÓN
Define cual fue el hecho en sí mismo, en lugar de
enfocarte en tu interpretación de lo que pasó. Pregúntate: ¿Qué ocurrió realmente? ¿Qué viste y
escuchaste?
Por ejemplo: Imagínate en una reunión de la empresa, estás pensando en la visita al dentista de esa
noche. Tu jefe nota tu silencio y tu cara de preocupación y te pregunta: ¿Por qué estás molesto?
Tú contestas: “No estoy molesto por nada, sólo pensaba en el dentista”.
Tu jefe respondió a tu silencio con una interpretación,
no con una observación. Siempre que le atribuyas un
significado a una acción, estás haciendo una interpretación.
Siempre que te sorprendas respondiendo con una
reacción emocional, detente un momento y trata de
discernir entre la interpretación y la observación objetiva de los acontecimientos.
2º Paso - DEFINE TUS SENTIMIENTOS
Piensa en los sentimientos que surgieron como resultado de la situación. ¿Qué estás sintiendo? Cuando
describas tus sentimientos utiliza un lenguaje que
refleje sólo aquellos de los que eres responsable y
evita palabras que te conviertan en víctima. Por ejemplo : puedes sentirte satisfecho, enojado, discrepante,
ansioso, confiado, desconcertado,
alegre, calmado, sorprendido,
confundido, abatido, contrariado,
descontento, culpable, furioso,
celoso o solo.
Evita palabras que impliquen que
otra persona “te haga sentir” de
cierta manera. Por ejemplo, no
puedes sentirte “atacado” por tí
mismo, esa emoción no surge de
tí mismo sino de tu respuesta a
las acciones de otro.
Otras palabras que debes evitar
son: abandonado, abusado, traicionado, estafado, menospreciado, manipulado, malinterpretado,
explotado, rechazado, ignorado.
Cuando usas estas palabras para
identificar sentimientos, es porque les estás dando a los demás demasiado poder sobre tus
emociones. Es muy difícil ser feliz
si no eres dueño de tus propias
emociones.
3º Paso - ESTABLECE CLARAMENTE TUS NECESIDADES
Pregúntate: ¿Qué necesito en
esta situación? Si todas tus necesidades estuvieran satisfechas…
¿no estarías experimentando
sentimientos intensos? Identifica
la necesidad lo más concreto que
puedas.
Por ejemplo: “necesito sentirme
acompañado” ¿Por qué? “Me
siento solo y necesito sentirme
menos solo” ¿por qué? “No tengo
amigos compañeros, necesito
encontrar algunos y desarrollar
relaciones”. Esta línea de pensamientos te llevará finalmente
a algo que puedas pedirle a otra
persona. No puedes pedirle que te
haga sentir acompañado, pero sí
que te acompañe en la reunión o
hacer alguna acción juntos.
Edited by Foxit PDF Editor
4º paso - PIDE, Copyright
NO EXIJAS
(c) by Foxit Software Company, 2004
For Evaluation Only.
Cuando hemos identificado una
necesidad y estamos listos para
formular una petición, en vez de
pedir, con frecuencia exigimos.
Es menos probable que se cumplan las exigencias porque las
personas suelen responder mal a
ellas. No obstante, a la mayoría le
satisface cumplir una petición.
Como en el paso 3, lo más conveniente es pedir un comportamiento específico. Mientras más
específico sea, más probable
será que obtengas respuesta. Por
ejemplo, en vez de pedir “necesito estar más acompañado”,
puedes preguntar “¿puedes estar
conmigo mientras doy la presentación?”, “¿Puedes pasar la tarde
de los lunes conmigo planificando
juntos?”
El Coaching Ontológico es una
disciplina que nos posibilita
trabajar desde varios dominios
estas situaciones, no solo desde lo emocional, también desde
lo corporal y lo lingüístico para
que podamos ver por nosotros
mismos de qué manera nuestros
juicios, conversaciones, corporalidad, emociones e interpretaciones de “nuestra realidad” nos
están inhibiendo para tomar una
posición responsable y decidir
quien queremos estar siendo.
Los problemas más importantes no son aquellos que podemos resolver, sino aquellos
que pueden “resolvernos”. Los
problemas que nos resuelven,
son aquellos que nos hacen
aprender.
Kegan y Lahey
Contacto
Mariano Vazquez
Coach Ontológico Profesional
Director
Intercoach
[email protected]
53
Por Héctor Mora
“
N
ada Grande en la Vida Viene Fácil”. Son
muchos los que confunden un sueño, un
ideal con el milagro instantáneo de turno
que les cambie la vida con la velocidad de un rayo,
muchos son los que esperan que las cosas se solucionen en un santiamén, con un simple chasquido de
dedos.
Es sorprendente como en pleno siglo XXI con todo
el avance tecnológico y la maduración de conocimientos que tenemos hoy día, aún existan personas
que cifran esperanzas en cosas que les cambien la
vida de la noche a la mañana. Es prácticamente una
cuestión fabulesca que raya en lo ilógico, siendo por
demás una idea romántica apoyada en ideas extrañas que a manera de una película pretenden que en
dos horas, se transforme una vida que no agrada en
una vida llena de lujos y de posesiones que muchos
quisieran tener.
Si bien desear un mejor estilo de vida no es malo,
sí lo es pretender tomar atajos con la vida, y cada
vez que se ha tratado de hacer eso, las cosas no
terminan para nada bien. La historia está plagada de
ejemplos que así lo demuestran.
Algunos pretenden hacer las cosas de la manera
fácil, compran la lotería, se mandan a leer el tabaco
o las cartas, se cuelgan al cuello la pata de conejo,
cuelgan en su puerta la herradura, prenden la vela
54
que espantará los malos espíritus, en fin, una serie
de acciones que aparte de hacer nuestro paso más
lento, hacen que nos distraigamos del camino que
deberíamos estar andando mientras perdemos la vida
haciendo otras cosas que no tienen sentido.
Volar alto es una realidad que no está reservado para
algunos, las cimas de las montañas están allí para
ser descubiertas por personas intrépidas que decidan
lanzarse al desafío de vivir la vida así como viene, y
a generar las condiciones que quieren para lograr lo
que se han propuesto.
Pero tenemos que alejarnos de la mirada simplista
que nos dice que podemos lograr mucho haciendo
poco, o nada. Eso es falso. No se aprende un nuevo
idioma estudiando 5 minutos por semana, no se adquiere una condición físico-atlética envidiable haciendo 15 minutos de deporte cada 15 días, no se llega
al nivel de un excelente lector leyendo una que otra
línea por semestre.
Nadie ha llegado muy lejos, nadie ha cruzado las
líneas de cualquier mortal, nadie ha trascendido su
propia historia y la de otros, nadie ha logrado excelentes, increíbles e históricos resultados trabajando
apenas 8 horas diarias y de lunes a viernes. Todos
sabemos y si no, lo sabremos tarde o temprano, que
si queremos llegar alto, debemos trabajar “inteligentemente”, pero que luchando a medias, durmiendo
hasta tarde, dándole todo el honor y el derecho sobre
nuestras vidas a la pereza difícilmente lograremos
salir del atolladero que nosotros mismos con esas
actitudes labramos.
Nada que hacer, o nos esforzamos o perdemos la
posibilidad de hacer nuestros sueños realidad.
La realización, el éxito, la materialización de sueños
no tienen contratos exclusivos con nadie, están ahí
dados para cualquiera, cualquiera que decida dar
lo que es necesario dar a cambio para llegar a las
nubes.
No estoy hablando de esos esfuerzos caóticos de
trabajo que imprimen algunas personas que terminan
ignorando las otras áreas de su vida, áreas que son
clave para un sano equilibrio en la vida personal de
cada quien. Hablo de un trabajo constante, metódico
y organizado, mezclado con perseverancia, tenacidad, disciplina que nos lleve a lograr eso que nos
hemos propuesto.
Una buena cantidad de personas terminan argumentando sin razón que quienes se han logrado labrar un
camino con su propia tenacidad lo hicieron gracias a
la buena suerte, a los buenos vientos, o a que DIOS
les tiene en muy buen concepto. Nada de eso, nada
es así.
Lo que “ellos” desconocen es la historia que hay detrás de esos logros. Una historia colmada de sacrificios, de actos heroicos de disciplina, de situaciones
adversas tenaces, pero de un empuje extraordinario
que impidió que abandonaran donde cualquier otro se
hubiese alejado del camino. Mujeres y hombres que
entendieron el modo en que opera la vida, comprendieron que la vida les iba a dar a cambio cualquier
cosa que le pidieran si estaban dispuestos a darle
el equivalente en trabajo, perseverancia, disciplina
y tenacidad para recibir lo solicitado. Así lo hicieron
porque así lo entendieron.
entreguen mucho más que 8 horas de trabajo a la
vida. Nada es gratis, pero los premios son formidables.
Si tú quieres abrazar con todas tus fuerzas la realidad
de un sueño hecho verdad, ponte las botas, porque
el camino que hay que cruzar necesita de gente, de
personas que acepten el reto, el desafío al que fueron
llamados, de gente que de pasos grandes así se vean
pequeños, de personas que aunque tiemblen siguen
caminando, que no se amilanen ante la adversidad,
que permanezcan cuando ya muchos hayan abandonado, que tengan la fe, la certeza de que harán
realidad sus proyectos.
Puedes aprender un nuevo idioma, generar tu propio
negocio, tener una relación de pareja increíble pero
reconoce que si le das a la vida esfuerzos pobres, no
esperes otra cosa que limosnas, ni siquiera propinas.
Creo que la mayoría de las personas saben esto,
pero muchos prefieren ignorar ese llamado y seguir
Es tu decisión, ve pues y decide.
instalados en la poltrona, en esa vida cómoda donde
pueden hacer poco y recibir lo suficiente. “Después
de que haya para comer”… le escuché decir a alguien
alguna vez. Si ese es su principio rector, cómo será
Contacto
su existencia entonces.
Pero ni tú ni yo nacimos para revolcarnos en el fango
de la mediocridad, estamos llamados a la grandeza,
una grandeza que sólo le será dada a aquellos que
Héctor Mora
[email protected]
www.hectormora.com
55
Por Guillermo Edelberg
“Tener dinero para llegar al
poder y poder para proteger el
dinero” era un dicho que circulaba en Florencia durante el Renacimiento.
L
o traigo a colación con
motivo de los acontecimientos protagonizados 
desde un lado del mostrador por Alcatel y que gozan
del dudoso privilegio de formar
parte de una larga lista de hechos
similares producidos por otras
empresas. Por ejemplo: el recordado escándalo de la Lockheed
de hace unos 30 años, donde se
«repartieron» de 30 a 40 millones
de dólares de aquella época y
que involucró a un primer ministro
japonés, funcionarios de primer
nivel de Indonesia, Arabia Saudita,
Italia, Alemania y hasta el Príncipe
56
Bernardo de Holanda; y el más
reciente escándalo IBM-Banco
Nación en la Argentina. Si hurgara
en las privatizaciones de los 90
seguramente surgirían muchos
más.
Estos escándalos, a diferencia de
otros, tuvieron lugar entre empresas de un país e importantes
políticos y funcionarios de otros.
¿A qué se debió? ¿A que las
gerencias de las empresas pensaron que en sus países era muy
riesgoso acudir a prácticas corruptas? ¿A que estimaron que éstas
constituyen la manera habitual de
hacer negocios en otros países?
¿O a que muchos de éstos cuentan con instituciones débiles y por
lo tanto la impunidad está garantizada?
El problema del comportamiento
ético en las empresas no admite
soluciones mágicas y la discusión
termina más de una vez en una
expresión de deseos o de lo que
es “politically correct”. ¿Quién
puede hacer una recomendación
infalible? Los cursos de ética
empresarial son muy numerosos
en la actualidad; pero este hecho
no aclara una vieja controversia:
¿el gerente ético nace o se hace?
¿Están la honradez y la integridad
en sus genes, las bebe en la leche
materna o las adquiere mediante
la educación?
¿Qué es posible hacer para evitar
que se cometan actos reñidos con
los principios éticos que se supone deban regir el mundo de los
negocios?
Pese a la inexistencia de una receta
infalible (recuerdo que el Presidente
Reagan dijo, cuando durante su período
se descubrieron compras en el Pentágono a precios muy superiores a los del
mercado, que “un poco de corrupción es
inevitable”), quienes profundizaron en el
tema desarrollaron algunos criterios que
ayudan, a saber:
• Identificar y aclarar las escalas de valores que rigen el comportamiento. ¿Qué
se prefiere? ¿La riqueza por encima de
cualquier otro objetivo?
• Aclarar cuáles son los riesgos que
se corren y las consecuencias de las
decisiones.
• Tratar de pensar, ante una situación
con implicaciones éticas, qué haría
determinada persona que merece el
mayor de los respetos.
• Tener claro cómo es y cómo influye el
medio donde se actúa.
Recuerdo una cita humorística. Consejo
que da un padre a su hijo al cumplir éste
18 años y comenzar su lucha por la vida:
“Hijo mío, haz dinero. Si puedes, honradamente; pero haz dinero”. ¿Es así el
medio donde se desenvuelve la empresa? A veces hasta pareciera haber algo
así como una “escala de valores”: es
mejor evadir impuestos que pagar una
mordida; es mejor pagar una mordida
que el contrabando; es mejor estar en
el negocio del contrabando que en algo
peor (lo dejo librado a la imaginación del
lector o lectora ya que por este camino
se llega hasta la violencia física).
• No hacer nada que no pueda ser publicado.
• Determinar qué es lo mejor a largo
plazo. ¿Conviene ganar mucha plata
ahora aunque se ponga en peligro el
desarrollo a largo plazo de la organización?
• Identificar cuáles son las expectativas
del público en general.
• No hacer a los demás lo que no se
quiere le hagan a uno (la “regla de oro”)
• No tratar de verificar “cuán lejos es demasiado lejos”.
• Abstenerse en caso de duda.
El problema es antiguo, conocido por todos y de difícil solución.
Leí hace poco que Mark Twain decía: “Sé virtuoso y te tendrán
por excéntrico”.
¿Es correcto?
Contacto
Guillermo Edelberg
[email protected]
506 437-2200
Campus Walter Kissing
960-4050. Costa Rica
57
Por Harvey Mackay
S
oy un misterio de oficina.
Nunca me ven, pero estoy
en todos lados. Siempre
estoy en el trabajo y a
menudo pronostico eventos importantes. Hago y deshago la moral,
reputaciones y cooperación, pero
pocas veces soy culpado por mis
errores. No tengo responsabilidades y sin embargo soy uno de los
más poderosos modeladores de
opinión. Soy tan influyente como
otros aspectos de la gerencia,
pero nunca aparezco en el organigrama. Se me conoce mejor en
los niveles administrativos más
bajos y, aunque critico a aquellos
con autoridad, nadie puede despedirme.
Soy agresivo donde la administración es más severa, y a la vez
también soy activo cuando es más
benévola. Soy habilidoso cuando
dos personas se encuentran y
cuchicheo con su risa, desilusión y
miedo. Añado humor y rabia a la
oficina a medida que paso con la
velocidad del viento. Soy básico
en lo que se refiere a naturaleza
58
humana y tienes que aceptarme.
Crezco detrás de ti.
Soy el rumor de la oficina.
Los psicólogos han encontrado
que la tendencia al chisme está
en nuestros genes y—aunque no
se crea—puede ser bueno para
nosotros…algunas veces.
Los estudiosos dicen que el chisme nace de un sistema evolutivo
para la supervivencia. Nuestros
ancestros simios forjaron unos lazos sociales a través del ritual del
cuidado. Pero a medida que los
grupos sociales se hicieron más
grandes, el ritual fue reemplazado
por el chisme o “cuidado vocal”.
Y como los estudios han probado, los fuertes lazos sociales nos
protegen de la depresión y otros
males físicos. Además, si había
algún tipo de ataque, los grupos
podían contar con sus aliados
sociales para que les ayudaran.
Esto todavía es verdad en la jungla del trabajo de hoy en día.
Sin embargo, aunque algún
chisme nos ayude a forjar lazos
sociales y aligere nuestras ansiedades, el chisme dañino solo logra
hostilidad—aún entre los llamados
compañeros de chisme. Otros
efectos secundarios del chisme
dañino incluye cinismo y aislamiento social—las mismas cosas
que causan depresión y llevan a
otros males.
El viejo proverbio alemán dice:
Los ojos creen en sí mismos, los
oídos creen a otras personas.
El poder y la velocidad del rumor
o chisme es increíble. Si Ud.
comienza un rumor en la medianoche y éste se repite cada
dos segundos por cada persona
que lo escucha, las matemáticas
trabajan de tal forma, que todo el
mundo en la tierra lo sabe para
las 6:30 de esa mañana. Y quien
sabe cuantas veces la historia
puede haber cambiado para ese
momento.
El daño del chisme no es fácil
deshacerlo. Muchas veces el
daño que el chisme causa es
irrevocable. Como ejemplo el siguiente relato del judaísmo jasídico: Un hombre anduvo por meses
difamando al rabino de su villa.
Cuando los Días Sagrados se
acercaron, el hombre se dio cuenta del enorme daño que había cometido y, agobiado por el remordimiento, buscó al rabino y le rogó
que le perdonara. El rabino le dijo
que le perdonaría con una solo
condición: que fuera de vuelta a
su casa, cortara una almohada de
plumas, las esparciera al viento y
que entonces regresara donde él.
El hombre corrió a su casa, siguió
las instrucciones del rabino, y volvió a la casa del rabino. “¿Estoy
perdonado ya?” preguntó.
“Una cosa más,” contestó el rabino. “Ahora quiero que salgas y
recojas todas las plumas.”
“Pero eso es imposible,” dijo el
hombre. “Están todas regadas.”
“Precisamente”, dijo el rabino. “Y
aunque quieras verdaderamente
corregir el mal que has hecho,
es tan imposible reparar el daño
hecho por tus palabras como lo es
recoger todas las plumas.”
¿Qué puede hacer una empresa
para combatir el rumor o chisme
negativo? A continuación algunas
ideas:
• Crear una política. Muchas empresas no tienen políticas sobre
el chisme. Su política debe
incluir que esparcir rumores es
estrictamente prohibido y debe
establecer claramente el castigo.
• Explique la necesidad de tener
esa política. Sea claro en que
no está tratando de controlar lo
que los empleados se dicen unos
a otros. En todo caso, existe
porque el chisme puede dañar
seriamente relaciones, carreras y
reputaciones.
• Responsabilice a la gerencia.
Asegúrese que todos los supervisores comprendan que ellos son
responsables de parar cualquier
chisme que les llegue. No hacer
nada acerca del chisme establece un muy mal ejemplo de liderazgo. Los gerentes deben ser
proactivos en mantener un tono
positivo en el lugar de trabajo.
Moraleja de Mackay: La lengua
solo tiene tres pulgadas de largo,
pero puede matar a una persona
de 6 pies de alto.
Contacto
Harvey Mackay
[email protected]
www.mackay.com
59
60
62