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A través de las historias de dieciséis líderes empresariales de distintos sectores, Rocket te cuenta los secretos del éxito de sus marcas y las claves del desarrollo de sus negocios, así como las últimas técnicas de mercado para conocer los comportamientos y deseos de tus clientes. Cómo gestionar el talento en la era de Internet Reid Hoffman, Ben Canoscha y Chris Yeh · EL EMPRENDEDOR LEAN Cómo los visionarios crean nuevos productos, desarrollan proyectos innovadores y transforman los mercados Brant Cooper y Patrick Vlaskovits · LEAN UX Cómo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de usuario Jeff Gothelf con Josh Seiden · RUNNING LEAN Cómo iterar de un plan A a un plan que funciona Ash Maurya · LEAN ANALYTICS Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz · EXPERIENCIA DE USUARIO PARA LEAN STARTUPS Cómo investigar y diseñar con mayor inteligencia y rapidez Laura Klein · DESARROLLO DE CLIENTES LEAN Cómo crear los productos que tus clientes comprarán Cindy Alvarez Si tienes consumidores leales y eres capaz de convertirlos en apóstoles, difundirán tu palabra e impulsarán tu crecimiento. Rocket es la guía que te permitirá comprender la mecánica de ese crecimiento. Un libro de referencia para innovadores y expertos en marketing. Historias muy interesantes y prácticas sobre algunas de las marcas más importantes del mundo. Bob Carter, vicepresidente sénior de operaciones en Toyota Este libro ofrece las claves del crecimiento empresarial y transmite un profundo conocimiento del comportamiento de los consumidores. John Mackey, cofundador y CEO de Whole Foods Rocket muestra exactamente cómo un equipo apasionado de empleados puede transformar una marca y llevarla al éxito. Isadore Sharp, fundador y presidente de Four Seasons Hotels and Resorts Historias inspiradoras de gente real que está logrando resultados empresariales extraordinarios. Irene Rosenfeld, presidenta y CEO de Mondelez International The Boston Consulting Group Michael J. Silverstein, Dylan Bolden, Rune Jacobsen y Rohan Sajdeh · LA ALIANZA Ocho lecciones para garantizar un crecimiento infinito ¿Cómo crear una gran marca que perdure en el tiempo? ¿Cómo crecer de forma más rápida y prolongada que las empresas de la competencia? ROCKET Títulos de la colección UNIR Emprende: ROCKET Ocho lecciones para garantizar un crecimiento infinito The Boston Consulting Group Michael J. Silverstein Dylan Bolden Rune Jacobsen Rohan Sajdeh Michael J. Silverstein Es miembro del consejo de administración de Boston Consulting Group y director del área de prácticas de consumo a nivel global. Titulado en Empresariales con matrícula de honor por la Universidad de Harvard y en Economía e Historia por la Universidad de Brown, ha publicado varios best-sellers: Trading Up: The New American Luxury; A la caza del tesoro: en el interior de la mente del nuevo consumidor; Women Want More: How to Capture Your Share of the World’s Largest, FastestGrowing Market, y The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly Affluent in China and India. Es considerado uno de los mayores expertos de BCG en branding e innovación. Dylan Bolden Es socio sénior de BCG y director del área de fidelización del cliente a nivel global. Titulado en Empresariales con matrícula de honor por la Columbia Business School y en Ingeniería Química con matrícula de honor por la Universidad Estatal de Florida, es experto en branding global, experiencia del cliente, venta multicanal y estrategias de recuperación empresarial. Rune Jacobsen Es socio sénior de BCG y director del área de consumo minorista a nivel global. Graduado por la Norwegian Business School, ha dirigido más de 80 proyectos sobre comercio minorista a lo largo y ancho del mundo. Es experto en estrategias de recuperación de mercado y crecimiento, desarrollo de marcas blancas, transformación de comercios minoristas y gestión del cambio. Rohan Sajdeh Es socio sénior de BCG y experto en el área de bienes de consumo. Titulado en Administración de Empresas por la Kellogg School of Management (Northwestern University), máster en Relaciones Internacionales por la Universidad de Cambridge y titulado en Empresariales por la University of Technology de Sídney, ha asesorado a empresas de todo el mundo. ROCKET Ocho lecciones para garantizar un crecimiento infinito The Boston Consulting Group Michael J. Silverstein Dylan Bolden Rune Jacobsen Rohan Sajdeh emprende Rocket_20_10_2016.indd 5 20/10/16 10:33 Título original: Rocket. Eight Lessons to Secure Infinite Growth. Publicado por McGraw-Hill Education. © 2016 by Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Spanish edition © 2016 Universidad Internacional de La Rioja, S. A. (UNIR) Reservados todos los derechos de esta edición para © Universidad Internacional de La Rioja, S. A. Avenida de la Paz, 137 26006, Logroño (La Rioja) www.unir.net © De la traducción: Miguel Marqués Muñoz, 2016 Director de la colección UNIR Emprende: Miguel Arrufat Pujol Primera edición en español: octubre de 2016 ISBN: 978-84-16602-45-2 Depósito legal: LR-1202-2016 Impreso en España – Printed in Spain También disponible en e-book Queda rigurosamente prohibida sin autorización por escrito del editor cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra, que será sometida a las sanciones establecidas por la Ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Rocket_20_10_2016.indd 6 20/10/16 10:33 ÍNDICE Prefacio11 Introducción. Cuida a tus apóstoles para convertirte en una marca querida y emblemática15 CAPÍTULO 1. No preguntes a tus clientes qué quieren (porque no lo sabrán hasta que se lo digas tú) 47 CAPÍTULO 2. Enamora a tus mayores fans (porque se lo merecen mucho) 75 CAPÍTULO 3. Agradece las quejas de tus clientes (porque te harán más fuerte) 111 CAPÍTULO 4. Las apariencias importan (porque la gente no cree en realidad que las apariencias engañen) 161 CAPÍTULO 5. Transforma a tus empleados en discípulos apasionados (porque el amor es realmente contagioso) 193 CAPÍTULO 6. Más te vale poner a punto tus relaciones virtuales (porque tus clientes ya lo están haciendo) 233 Rocket_20_10_2016.indd 9 20/10/16 10:33 CAPÍTULO 7. Da pasos de gigante (porque no vas a ganar dando pasitos de baile) 263 CAPÍTULO 8. Descubre lo que es la «esquismogénesis» (porque salvará tus relaciones) 313 Epílogo. Herramientas, técnicas, desafíos y consejos 363 Últimos consejos. ¿Qué hace falta para construir una gran marca? 399 Bibliografía selecta 403 Agradecimientos 405 Sobre los autores 409 Índice analítico 413 Rocket_20_10_2016.indd 10 20/10/16 10:33 CAPÍTULO 1 No preguntes a tus clientes qué quieren (porque no lo sabrán hasta que se lo digas tú) ESTE CAPÍTULO EN UN RECUADRO Argumento principal Los consumidores no pueden pensar en abstracto. No son capaces de visualizar un nuevo concepto. No pueden predecir su propia conducta. Solo pueden comparar una idea con su actual marco de referencia. Por eso tienes que dar el gran salto por ellos. Tienes que darles razones para comprar y un motivo para demostrar entusiasmo ante sus amigos. Es de esperar que cualquier idea revolucionaria caiga en saco roto. Sin embargo, la gente cambia 47 Rocket_20_10_2016.indd 47 20/10/16 10:33 rápidamente el chip cuando son capaces de ver, tocar y explorar cosas nuevas. Por eso, cuando presentas una idea verdaderamente rompedora se genera mucha atracción. Hay mucho de lo que hablar y mucho que alabar cuando una idea es distinta, agradable, única. Por qué esta historia para este capítulo Les Wexner es uno de los pocos inventores que han triunfado de manera reiterada. Ha inventado y redefinido sus propias reglas para la venta minorista de productos especializados. Su primer invento fue Limited, que sacó la ropa deportiva femenina de los aburridos grandes almacenes, donde no estaba bien definida. Wexner la llevó a primera línea y usó como escenario una tienda de presencia más bien discreta. La marca habló a las mujeres de comodidad, seguridad, moda y color. En una reunión de presentación de ideas, la suya habría quedado en agua de borrajas. Pero en las calles y centros comerciales más ajetreados, se terminó materializando en la típica tienda de paso obligado. Wexner repitió maniobra con Express, dirigida a mujeres jóvenes, y de nuevo con Limited Too, para niñas. Compró Abercrombie & Fitch cuando estaba a punto de quebrar y la especializó en ropa cuidada para estudiantes de secundaria a precios prémium. Y luego encontró la manera de hacer mainstream lo sexi con Victoria’s Secret. Sabía que las mujeres tenían llevaban en la cabeza la sensualidad con todos sus matices, así que les dio productos «sugerentes, impulsivos, frescos, optimistas», todos bajo una misma marca. Empezó por la lencería y escaló a los productos cosméticos y el perfume para obtener márgenes más altos, más inercia y un éxito internacional inmediato. 48ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 48 20/10/16 10:33 Una tras otra, Limited, Express, Abercrombie y Victoria’s Secret rompieron los mercados que se propusieron asaltar. Limited promocionó ropa deportiva con convicción y no tenía escrúpulos a la hora de amontonar grandes pilas de material promocional en escaparates impactantes. El minorista marcaba tendencias para las mujeres de clase media y media-alta y se convirtió en el dispensador oficial de asombros de su momento. Express aplicó esa idea al mercado de las adolescentes. Abercrombie hizo accesible a los estudiantes ropa joven y buena y subió el precio de sus artículos para dar sensación de mayor calidad y valor. Victoria’s Secret respondió a la demanda de glamour, comodidad y sex-appeal vendiendo no ropa interior sino lencería. Estas marcas revolucionaron sus nichos con una razón irrepetible para comprar. A medida que cada una de esas tendencias se hacía mainstream, Wexner, el astuto inversor, vendía la marca a un precio muy superior o la reinventaba para desarrollar la siguiente idea. Resumen del capítulo Les Wexner, el gran maestro de la venta minorista que convirtió Victoria’s Secret en la cadena de lencería más importante del mundo, no cree que los consumidores sepan explicar qué es lo que quieren realmente. No cree en la investigación de mercado tradicional, pero tiene a sus espaldas más de medio siglo de glorias y éxitos empresariales y miles de millones de ventas de productos que respaldan sus tesis. En su opinión, los consumidores no hacen sino reaccionar. Saben lo que les gusta, pero son incapaces de explicar por qué. Saben lo que odian, pero tampoco pueden dar razones. Y cambian de opinión en un abrir y cerrar de ojos. Para Wexner, el éxito en los negocios tiene que ver con la anticipación, el Capítulo 149 Rocket_20_10_2016.indd 49 20/10/16 10:33 instinto, la información privilegiada y, en última instancia, la curiosidad y la experiencia. No obstante, escuchará con atención las precisas conclusiones extraídas de los estudios sobre consumidores y siempre intentará comprender lo que llamamos la «rueda de las emociones del consumidor». En su opinión, los consumidores no encajan exactamente en ningún segmento. Su comportamiento y su manera de comprar dependen del contexto. ¿Hacia dónde van? ¿Qué hacen? ¿De quién se hacen acompañar? ¿Qué conversaciones mantienen? ¿Qué medios son los que más recientemente han leído o escuchado? ¿Qué impulsará su comportamiento en el momento de hacer una compra? Titular: La curiosidad y la experiencia son la base para la inversión y el poder de la marca Los sábados, Wexner suele ir de tiendas. Suele vestir chaqueta informal, gorra de béisbol y gafas de sol. A menudo lo acompaña alguno de sus cuatro hijos o su mujer. Casi siempre le apetece curiosear por algún lugar inesperado: las callejuelas de Shanghái, las espectaculares tiendas de la parisina rue du Faubourg Saint-Honoré, algún supermercado, Costco o el Easton Town Center, centro comercial que él mismo puso en marcha en Columbus, la capital de Ohio. Wexner habla con los consumidores en persona. Les pregunta qué les gusta y por qué. Estudia el funcionamiento de las tiendas y vigila si el gerente está visible e interactúa con los clientes o si está embebido en cualquier actividad mundana y ajeno a la acción. Se fijará en qué productos se han agotado, estudiará el merchandising y observará a los consumidores que miran los escaparates para decidir si entran o no en alguna de sus tiendas. Wexner apenas tiene tiempo para los estudios convencionales. Prefiere 50ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 50 20/10/16 10:33 dejarse guiar por su curiosidad y experiencia. Tratará siempre de encontrar patrones y motivos que expliquen las decisiones de los consumidores. Wexner hace gala de una curiosidad infatigable. La biblioteca de su casa, en New Albany, cerca de Columbus, tiene más de noventa metros cuadrados. Se trata de un laberinto de libros perfectamente organizado, con estanterías de hasta cuatro metros de alto. Señala cualquier libro y lo habrá leído. Es capaz de responder sobre cualquier detalle de la vida y época de todos los presidentes estadounidenses. Si le preguntas sobre Picasso, te contará con todo detalle la vida del artista, desde su niñez hasta su última obra. Wexner es un experto en coches, historia y arquitectura. Lleva la curiosidad como un as en la manga. Su curiosidad y su experiencia le han permitido dar a los clientes lo que quieren de verdad. Pero de verdad de la buena. Wexner dice que es capaz de «ver a la vuelta de la esquina» y de predecir los cambios en las tendencias y la conducta de los compradores. A sus setenta y siete años, Les Wexner sigue yendo a trabajar a diario con paso vivo y grandes sueños en la cabeza. Sigue encontrando energía y emoción en la venta de sujetadores, bragas, perfumes y velas. Cree que el mejor apóstol de una marca es su propio creador, así que él mismo es el jefe de pista y gran impresario de sus marcas. Victoria’s Secret, PINK y Bath & Body Works son sus principales motores de ventas. Además, inventó y vendió por mucho dinero otras marcas, como Abercrombie & Fitch, Limited, Limited Too y Express. «Los creadores saben muy bien lo difícil que es crear una marca y entienden lo frágil que puede ser su patrimonio —afirma—. Sabemos que la fuerza de la gravedad probablemente nos terminará haciendo caer. Sabemos que el éxito es caldo de cultivo de la competencia. Y el consumidor más Capítulo 151 Rocket_20_10_2016.indd 51 20/10/16 10:33 leal es leal durante aproximadamente treinta y dos segundos. No podemos ni debemos contar con su lealtad. Hay que ganárselos reinventándonos. Todo cambia, así que si no ejercitamos el músculo del cambio, perderemos la capacidad de cambiar. O evolucionas hacia posiciones distintas o te sales del negocio». Wexner cree en el poder de las grandes marcas para apoderarse de la imaginación del consumidor e influir en cómo este gasta su dinero. Además, sabe por experiencia que el liderazgo requiere de evolución e inversión continuas. Lo que hoy echa humo mañana puede ser fiambre. Wexner ha estudiado y ha vivido la historia de las compras y del consumo. Sabe que cuando se produce el éxito, aparecen los imitadores y cree que cuando aparecen precios relativos elevados, detrás vienen los descuentos. Afirma además que para ganar más que la media hay que dotar a nuestra propuesta de negocio de innovación y profundidad, hacerla noticia. Wexner empezó a trabajar en 1963. No tenía más que sueños. Era dueño de una pequeña tienda en la que trabajaba desde las siete de la mañana hasta la medianoche. Leslie’s Limited empezaba a vender ropa deportiva para mujer en un reducido local cerca del campus de la Universidad Estatal de Ohio en Columbus. Pidió dinero a una tía suya y obtuvo también un préstamo de 5.000 dólares de un banco local. Hoy día, su imperio de tiendas vende por valor de 12.100 millones de dólares y tiene una capitalización en el mercado de 27.500 millones.1 Hace cinco años, cuando la gran recesión tocaba fondo, sus acciones se vendían a 8 dólares. En el momento de escribir estas líneas, cuestan 94. Lexner opera casi 3.000 tiendas en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido y posee otras mil franquicias en otros mercados. Más de la mitad 1 BCG Value Science Database; informes de análisis y registro público de L Brands. 52ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 52 20/10/16 10:33 de los beneficios de su empresa se ingresan entre noviembre y enero. Las tiendas situadas en otros mercados están entre las que más ganan de la compañía. Suelen ser establecimientos con poca presencia pero crecen muy rápidamente. La tienda Victoria’s Secret de Bond Street, en Londres, vende 80 millones de dólares al año. La de Dubái es la tercera más grande del mundo. La pequeña tienda existente en Chengdu, en China, vende productos por valor de 14 millones de dólares al año. La expansión internacional de la marca se ha guiado por la paciencia y la meticulosidad. En general, la firma suele establecer acuerdos con una empresa local de confianza y se asocia a ella, controlando muy de cerca la marca, el merchandising y la formación operativa. Wexner hizo de la lencería sexi un producto para el gran público, sin ofender a nadie. Dio a sus clientes lo que realmente querían: una imagen propia sexi y segura de sí misma. Titular: Déjate llevar por la curiosidad y luego reinvéntalo todo Wexner afirma que la gran ventaja que le ha dado la vida es su curiosidad natural. Su historia está marcada por su perfil de curioso: la búsqueda constante de patrones y querer entenderlos con mentalidad de vendedor puede constituir el camino a la riqueza, la fama y la felicidad. Es la suya asimismo una historia de reinvención: moverse de una categoría a otra, trasladando habilidades de negocio, conocimientos y experiencia, e invirtiendo para ir un paso por delante. Conocemos a Wexner desde hace veinte años. Es un tipo de modestia natural y verbo suave. Sabe escuchar muy bien y es un enorme lector. Cuando le hablas de tú a tú se muestra participativo, entretenido y vibrante. Le fascina el negocio de la venta al por menor y le encanta saber lo que hacen otras Capítulo 153 Rocket_20_10_2016.indd 53 20/10/16 10:33 marcas. Dedica semanas a patearse el mercado, buscando conceptos ganadores y patrones en las tendencias de moda, y charlando a hurtadillas con los consumidores, ya sea en sus propias tiendas o en las de la competencia. Estamos en la era digital, pero él no teme al comercio electrónico. «Los humanos son criaturas sociales. Les gusta salir. Les gusta tocar lo que compran —dice—. Llevamos 4.000 años acudiendo a los mercados a comprar cosas. A la gente le gusta rodearse de otra gente y la experiencia del intercambio comercial es una de las mejores formas de entretenimiento gratuito. Compramos en internet por comodidad, pero eso no significa el final de las tiendas. Las tiendas tienen que ofrecer energía, emoción, frescura. Las que lo consiguen, prosperan». También nosotros creemos que la curiosidad es la mayor fuente de conocimientos e ideas rompedoras en el comercio minorista. Una mente curiosa armada de habilidades, experiencia, conocimientos y patrones de actuación puede dar pie a una gran revolución de marca. Una mente curiosa no pregunta a los consumidores «¿Qué queréis?», sino que comprende el contexto, los comportamientos y la manera de gastar (los gastos totales de un día o a lo largo de la semana o del año). Una mente curiosa hace las preguntas apropiadas, esas que le sueltan al consumidor la lengua y le hacen confesar sus insatisfacciones, esperanzas, deseos y sueños latentes. Una mente curiosa sabe que los productos funcionales y de alta rotación ofrecen buenos ingresos, pero que las ganancias realmente revolucionarias tienen su origen en la satisfacción de las necesidades emocionales del consumidor. Una mente curiosa no saca conclusiones precipitadas sino que hace pruebas metódica y meticulosamente. Una mente curiosa analizará todas las experiencias vitales que tiene a su alcance para llegar al gran «¡ajá!» final. Los curiosos segmentan los datos por quintiles, por segmentos y por usuarios. 54ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 54 20/10/16 10:33 «Por naturaleza, las marcas terminan yendo a la deriva. Ya estés al frente de Disney, Starbucks o cualquier otra gran marca, hace falta una curiosidad constante y constructiva —asevera Wexner—. Ser curioso sin más puede ser destructivo si te lleva al lugar incorrecto, así que hay que hacer pruebas. Tienes que asegurarte de que tu curiosidad es relevante siempre, y eso puedes demostrarlo en el mercado. Puedes formarte en el reconocimiento de patrones. Para tener ideas yo tengo que ver cosas. Si me das un trozo de papel en blanco y nada más, yo te devolveré un trozo de papel en blanco y nada más». Wexner llegó a la conclusión de que la ropa era un «espacio frío» en el que los consumidores querían comprar bien productos de bajo coste, bien productos del máximo lujo. No obstante, no estaba dispuesto a hacer una oferta especulativa sobre ninguna marca de lujo ni tampoco montar un negocio que tratase de competir en costes con Zara o H&M. Así pues, en plena década de 1980, se fijó en el mercado de la ropa interior femenina e imaginó un nuevo mercado con un competidor principal y un producto, la lencería, que hablase de seducción, de romanticismo y de amor. Se sirvió así de su curiosidad para reinventar el mercado de la lencería femenina. Wexner es, en efecto, el ejemplo más claro del renovarse o morir. Nos enseñó que cuando una marca está en la cumbre, tiene mucho que perder y necesita invertir con ferocidad. Juntos nos propusimos identificar al mejor de cada categoría, primero en los negocios de Wexner y a continuación en muchos otros productos para el consumidor o conceptos de venta al por menor. El mejor era siempre el que nosotros juzgábamos el proveedor líder, el que aporta profundidad, surtido y variedad y además está siempre en el candelero de su sector. «Los propietarios de las diligencias no inventaron el ferrocarril, los dueños de las líneas de ferrocarril no inventaron los Capítulo 155 Rocket_20_10_2016.indd 55 20/10/16 10:33 vapores, y los dueños de los trenes y los vapores no fueron los que inventaron los aviones y las líneas aéreas. Los negocios hay que reinventarlos o terminan anticuándose frente a sus sucesores —recita como quien declama un poema—. En el campo de la venta al por menor, los grandes almacenes no inventaron las grandes superficies con descuentos y estos no inventaron las grandes superficies especializadas. Los grandes almacenes han quedado obsoletos». La venta al por menor es un ecosistema especialmente duro. No obstante, las barreras para acceder a él con una primera tienda no son difíciles de superar. Wexner solo necesitó 10.000 dólares en efectivo en 1963. Hoy, uno se puede apañar con 100.000 o menos. El éxito es fácil de leer: los nuevos surtidos de propuestas o funcionan o no funcionan. Si funcionan, es relativamente fácil crecer de una tienda a cien y de cien a quinientos. Pero Wexner advierte de que lanzar nuevas tiendas es como esquiar en una estación de esquí famosa por sus avalanchas. «Si estás esquiando y crees que pude producirse una avalancha, no puedes seguir esquiando hasta oír el ruido de la nieve cayendo. Será demasiado tarde —bromea—. Hazte esta pregunta: ¿estás oteando suficientemente el horizonte como para ver la avalancha antes incluso de oírla?». En su opinión, el sector de la moda hace necesaria una rápida capacidad de respuesta, el trazado continuo de patrones y la inversión sostenida para obtener nuevas ventajas técnicas, funcionales y emocionales. Wexner es capaz de mencionar a muchos minoristas que estuvieron en la cresta de la ola pero cayeron. También es capaz de mencionar otros tantos que hoy día se tambalean en la cuerda floja. La curiosidad y la disposición para reinventarse son imprescindibles para la supervivencia. 56ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 56 20/10/16 10:33 Titular: Sé un inventor en serie, desarrolla habilidades para el trazado de patrones y explora nuevos territorios «Mi mujer me llama el gran disruptor —dice Wexner—. Y sí, fuimos capaces de introducir una disrupción en el ecosistema de los centros comerciales. Provocamos una disrupción en el sector de la lencería. Provocamos una disrupción en la especialización en moda. La “disrupción” es simplemente una palabra que describe hoy día un fenómeno básico que ocurre en el mundo. La pregunta es: ¿tú eres el disruptor o el objeto de las disrupciones? Si ocupas una posición determinada pero te vuelves perezoso, al final te conviertes en el que sufre la disrupción». Wexner lo sabe bien. Él ha provocado disrupciones en el sector de la ropa deportiva femenina, en la ropa para las jóvenes universitarias, en los perfumes y productos para el baño, en la ropa para los estudiantes de secundaria y, por fin, en la lencería. Wexner afirma que no cree en la investigación de mercado. Esto, no obstante, no es del todo cierto. Muchas de las cosas que afirma recuerdan un poco a los diálogos platónicos: Wexner trata de enseñarnos a través de la dialéctica. Lo que realmente quiere decir es que no cree en la investigación de mercado delegada. Wexner arruga el ceño ante la mera idea de ese tipo de investigación de mercado en la que un asistente de marca contrata al director de una firma de estudios de mercado, quien a su vez llama a uno de sus empleados júnior y le ordena: «Explícame cómo funciona el nicho de mercado del cliente». Wexner quiere averiguarlo por sí mismo. No quiere informes densos, gordos y que no hacen sino dar vueltas sobre lo mismo una y otra vez. Wexner siempre ha estado hambriento por conocer y por comprender. Devorará toda la información disponible sobre cualquier tema y se hará experto en arte, arquitectura o Capítulo 157 Rocket_20_10_2016.indd 57 20/10/16 10:33 historia del mundo o de sus personalidades. Conoce bien a los líderes históricos, desde los emperadores romanos a George W. Bush pasando por Washington. Nosotros lo apodamos Long Gun («Arma Larga») desde hace quince años, una referencia a la ventaja competitiva que ha desarrollado a lo largo de sus muchos años de vida en lo que a conocimientos se refiere. En la Europa del siglo XVI, los ejércitos que disponían de armas de cañón más largo podían disparar más lejos y, por tanto, diezmar con más facilidad al enemigo. Un sábado habíamos quedado con él en su casa de Aspen, en Colorado. Estábamos trabajando en la estrategia de marca para su empresa. Habíamos llegado a la conclusión evidente de que sus dos mejores marcas eran Victoria’s Secret y Bath & Body Works. Ambas obtenían grandes beneficios, ocupaban una amplia cuota de mercado y tenían legiones de consumidores leales y muchas perspectivas de seguir creciendo. El hombre que desdeña la investigación de mercado nos había encargado cien entrevistas puerta a puerta con mujeres profesionales solteras de veintiséis años de edad integradas en mercados urbanos. Habíamos ido a sus casas, habíamos contado, medido y evaluado su lencería y habíamos preguntado «por qué» de mil maneras distintas. Lo redujimos todo a una única diapositiva con un quebrado: «2/7». Esta era la cuota de cartera de Victoria’s Secret entre sus principales consumidores objetivo. Esas mujeres jóvenes y sofisticadas nos contaron que se ponían Victoria’s Secret los viernes y sábados por la noche. Para ellas, era lencería sexi y glamurosa, y no importaba sufrir un poco por ella. A Wexner le gustó este nuevo dato, que le permitía dar un paso adelante. Podría inventar la ropa interior para los lunes y también para el resto de la semana. «¿Cómo cambiamos eso?», preguntó en voz alta, sin dirigir la pregunta específicamente a ninguno de nosotros. En ese 58ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 58 20/10/16 10:33 momento estábamos contemplando las increíbles vistas: hileras de chopos se extendían sobre las montañas distantes bajo un cielo azul, iluminados por un sol resplandeciente. Hacía un día magnífico y lo único que teníamos que hacer para justificar aquel almuerzo de hamburguesas de pavo era dar una respuesta unívoca. Habíamos contado a Wexner que a las jóvenes les encantan los conjuntos de sujetador y braguitas de Victoria’s Secret para los viernes y sábados por la noche: las noches para ligar. Esas mismas chicas jóvenes afirmaban que están dispuestas a vestir de manera especial esas noches, por si tienen algún tipo de encuentro social o una cita. Quieren sentirse femeninas y sexis. Saben que existe cierta posibilidad de que algún pretendiente termine queriendo comprobar qué llevan bajo los vaqueros, el vestido o la falda. Los días de entre semana, sin embargo, todo cambia. Quieren estar cómodas. De ahí el quebrado de la diapositiva: 2/7. Nuestros estudios demostraban que de domingo a jueves, esas chicas vestían mayoritariamente ropa interior de algodón: cómoda, barata y funcional. Victoria’s Secret era considerada una prenda para ocasiones especiales. Wexner conocía la respuesta a su propia pregunta. Casi siempre es así. Dijo: «El patrón es el siguiente: encontrad un producto, da igual en qué rincón del mundo, que rompa las barreras entre lo sexi, el glamur y la comodidad». Nuestro equipo, formado exclusivamente por mujeres, se embarcó inmediatamente hacia Brasil, Japón, Francia, Italia, los Países Bajos y otras mecas de la lencería. Volvieron con muestras que resolvían acertadamente el problema: productos que usaban microfibra en lugar de satén y diversas soluciones de ingeniería, que permitían, por ejemplo, usar tejido en lugar de metal para aportar consistencia. Capítulo 159 Rocket_20_10_2016.indd 59 20/10/16 10:33 Titular: Emplea tu experiencia; no delegues; cambia las reglas Así comenzó el viaje de Victoria’s Secret de ser un negocio especializado que había encontrado su techo en los 2.000 millones de dólares a convertirse en una marca que mueve más de 8.000 millones y se propone un objetivo global de ventas de 20.000. Ha sido esta una odisea marcada por el foco, la experimentación meticulosa y unas maniobras de expansión tan metódicas como cuidadas, primero a Dubái y a continuación a Kuwait, Brasil, Singapur y finalmente China. Wexner estuvo presente en cada una de las inversiones de las primeras etapas y en todas las grandes negociaciones. Es un minorista en serie, un genio de la venta al por menor con el instinto, la curiosidad y la experiencia necesarios para ver donde los otros no ven. Wexner nació en Columbus, Ohio. Fue el típico chico de pueblo que hizo las cosas bien y que no olvidaría sus raíces. En su pueblo natal, donde se alcanzó la mayoría de edad como vendedor, se le considera algo así como el mago de Oz, con una diferencia: su savoir faire ha supuesto la creación de miles de puestos de trabajos en la comarca y un rosario de proyectos filantrópicos en materia de educación y sanidad. Muchos inversores de Columbus son millonarios gracias a su éxito. Su padre inmigró desde Rusia. Su madre era estadounidense y poseía una modesta tienda de ropa femenina. El matrimonio trabajó duro para ganarse una vida por lo demás austera. Enviaron a su hijo a la Universidad Estatal de Ohio para que estudiase derecho y tuviese la oportunidad de escapar de la sacrificada vida del tendero sin futuro. Por supuesto, el hijo jamás ejerció. Para Wexner, el derecho no era un negocio creativo. 60ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 60 20/10/16 10:33 Una vez lo dejaron solo al cargo de la tienda. Sus padres se iban a tomar sus primeras vacaciones en décadas. El chico hizo algunas tareas de contabilidad básicas y se dio cuenta de que la mayor parte del dinero venía de la ropa deportiva femenina. La ropa de vestir, los abrigos y los vestidos apenas se vendían. Cuando se lo dijo a su padre, este desdeñó la observación de su hijo. Lo terminó despidiendo. En respuesta, ese joven soltero de veintiséis años pidió prestados 5.000 dólares a su tía y otros 5.000 a un banco de la ciudad y abrió en uno de los barrios residenciales de Columbus una tienda de ropa deportiva para mujeres, Leslie’s Limited. Wexner era tendero, cajero, hombre de la limpieza y director de proveedores. La tienda vendió un primer lote de sudaderas en una semana. En su primer año como empresario, Wexner ingresó 165.000 dólares en la tienda y obtuvo ganancias de aproximadamente 20.000, más de lo que habría imaginado nunca. Hoy día, sería el equivalente a 1 millón de dólares en ingresos y 100.000 dólares en beneficios. Tras el éxito inicial, no tardó en expandirse por todo el Medio Oeste. Era una cadena de tiendas innovadora, con grandes espacios dedicados en el escaparate a un único tipo de prenda y preocupada por acelerar el proceso de selección y compra por parte del cliente. Pronto les estaba robando cuota de mercado a los grandes almacenes regionales de toda la vida. Él ofrecía un servicio rápido, variedad y productos de moda. Había nacido la tienda moderna de ropa especializada. Después de aproximadamente seis años, Wexner ofreció un tipo de oferta pública inicial de acciones intraestatal a la que podían optar solo residentes del estado de Ohio, más barata y menos reglamentada que las ofertas públicas reguladas por la Comisión de Títulos e Intercambios del gobierno. Entregó a sus padres acciones en calidad de fundadores y estos vendieron Capítulo 161 Rocket_20_10_2016.indd 61 20/10/16 10:33 una pequeña parte de sus propiedades. El departamento de relaciones de inversión de L Brands estima que 1.000 dólares en acciones de aquella oferta pública se habrían revalorizado hoy —habiendo reinvertido todos los dividendos— hasta los 43,3 millones. Según cuenta Wexner, hasta finalizada la treintena vivió para trabajar. Se casó a los cincuenta y cinco años y ha tenido cuatro hijos a los que adora. En su despacho se pueden ver imágenes a tamaño real de su hermosa esposa y vástagos. Conforme creció su fortuna, Wexner descubrió el arte, los viajes, la arquitectura y la beneficencia. Se hizo famoso en la Universidad Estatal de Ohio por el tiempo dedicado como miembro de la junta directiva, por haber financiado un centro artístico y otro médico —el Wexner Arts Center y el Wexner Medical Center— y por haber hecho la donación de dinero más importante de la historia de esa universidad. Además, Wexner ha hecho importantes contribuciones a la Kennedy School de la Universidad Harvard, a la organización no gubernamental United Way y a su propia fundación, la Wexner Foundation. Wexner sigue manteniendo un entusiasta sentido de la competitividad. Sus empresas siempre han estado a la altura de los grandes nombres de ropa especializada al por menor en Estados Unidos y actualmente compite con los grandes del sector en España, Japón y los países escandinavos. Wexner asegura que él mismo supervisa en persona las medidas para mejorar el crecimiento, la rentabilidad y el retorno de la inversión de los accionistas. Él mismo en persona, en efecto, opera una fábrica de inventiva en el comercio minorista y no sabe lo que es un trimestre con pérdidas. Wexner ha sabido siempre inventar, hacer crecer un negocio y, por fin, o convertirlo en otra cosa o venderlo. 62ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 62 20/10/16 10:33 Titular: Cómo lo hizo. El secreto de Victoria’s Secret Cuando trabajamos con Wexner le ayudamos a desarrollar un marco para el desarrollo de marca al que en inglés llamamos las «9 pes», destinado a crear una marca de éxito en el negocio minorista. Todo comienza en el «Posicionamiento» (positioning): determinar la esencia de la marca, su personalidad, la historia del fundador, la perspectiva, la actitud, las motivaciones, su carácter único y sus aspiraciones. En el caso de Victoria’s Secret, la fundadora es la mítica Victoria, sensual y hermosa modelo francesa, hija de una abogado u hombre de negocios inglés.2 Actitud inglesa y sensibilidad francesa. Sexappeal, glamur y sensualidad sin que falte la clase: esa es la tarjeta de presentación de la marca. Tener un aspecto bello, en forma, deseable y sano es uno de los loables objetivos de Victoria y sus clientes. Y la marca es de lencería, no de ropa interior. Ese conjunto fundamental de decisiones define el núcleo de la marca, mientras que el resto de elementos han de ser siempre consistentes y coherentes. En torno al posicionamiento giran el «Precio» (price) (y su valor), el «Producto» (product) (ocasión de uso, innovación, nicho idóneo), la «Promoción» (promotion), el «Lugar» (place) (el entorno de la tienda, la forma en que el cliente se mueve por ella, el impacto visual), la «Gente» (people) (la interacción y relación con los empleados, el guion de venta, la cultura de marca y el detalle en la ejecución), la «Proyección» (projection) (desde el punto de venta al merchandising visual de la imagen en televisión o internet), los «Patrones» (patterning) (tendencias del cliente, de la competencia y del mundo de la moda en general) y el «Rendimiento 2 Michael J. Silverstein y Neil Fiske, Trading Up: Why Consumers Want New Luxury Goods —and How Companies Create Them, Nueva York, Penguin, 2003. Capítulo 163 Rocket_20_10_2016.indd 63 20/10/16 10:33 de beneficios» (profit performance) (métricas financieras y de clientes, cuotas y controles operativos).3 Victoria’s Secret era el buque insignia del porfolio de Wexner. Fue la marca que más radicalmente evolucionó en lo referido a aspiraciones, posicionamiento y rendimiento. Wexner propuso una serie de iniciativas para una ofensiva de negocio: lanzar nuevos productos con una intensidad inédita, aplicando los principios de un estreno cinematográfico. Wexner impulsó el crecimiento sostenido de las unidades vendidas y el incremento del valor de transacción y obtuvo amplios márgenes y altos niveles de productividad. Wexner, el rey de los vendedores, orquestó conforme a una pauta definida el diseño, el márketing, las tiendas y los escaparates, y planificó la agilización, la variedad y la profundidad del surtido de productos, la eficacia del merchandising y la innovación. Recortó mucho tiempo en el ciclo de fabricación, reduciendo el año y medio necesario para un lanzamiento a apenas semanas. Las tiendas Victoria’s Secret son coloridas, con vídeos en pantalla gigante y espectaculares presentaciones ininterrumpidas de braguitas y sujetadores. Son tiendas grandes, con lencería expuesta hasta donde se extiende la mirada. Al fondo están las cajas, junto a las que se exponen perfumes, productos para el cabello y accesorios. Las cosas no son baratas: un sujetador cuesta el equivalente a 58 dólares, y unas bragas, unos 20. Sin embargo, la mayoría de líneas de productos se venden a su precio de venta íntegro al público, y los márgenes brutos de cada tienda alcanzan el 60 % o más.4 Victoria’s Secret ha experimentado un crecimiento impresionante dentro de su categoría, lo que prueba las hipótesis 3 E. Jerome McCarthy desarrolló las «4 pes» del márketing en Basic Marketing: A Managerial Approach, Homewood, Illinois, Estados Unidos, Irwin, 1964; análisis de BCG. 4 Estudio interno de BCG. 64ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 64 20/10/16 10:33 de Wexner según las cuales los negocios que aportan ventajas emocionales no se definen por el nivel de consumo del momento. El secreto de la empresa es competir con lo que nosotros llamamos «capas de beneficios» (benefit layers). La marca ofrece a sus clientes un producto único identificado por una serie de características técnicas y funcionales a diferentes precios recomendados. Esto permite a la empresa seguir avanzando, construir la credibilidad de la marca y reforzar su papel emocional. Que sepamos, hoy día se pueden comprar 167 tipos distintos de sujetadores Victoria’s Secret, que varían en características como la cobertura, el almohadillado o relleno, el forro, el tipo de cierre y su ubicación, el tipo de material, el estilo y la estructura. La compañía se ha convertido en la reina de los sujetadores, lo que a su vez permite vender braguitas a juego. El objetivo de Wexner es siempre ocupar la primera posición en la mente de sus consumidoras objetivo y ser la marca en que más gasten. Con Victoria’s Secret, Wexner ha conseguido revolucionar el escalado en el sector de la lencería y ahora se lleva más del 40 % del dinero gastado en esta categoría, lo que multiplica por más de doce las cifras del siguiente competidor. Como vendedor y como fabricante, Wexner consigue un doble objetivo: optimizar el margen como minorista y también como mayorista. Su negocio global ofrece un retorno del capital infinito. Fuera de Estados Unidos, funcionan como franquicias: son otras personas las que invierten en las tiendas, el inventario y la puesta en marcha. Wexner se lleva un beneficio por la venta de productos y controla todos los elementos relacionados con las operaciones de venta. El éxito vivido por Wexner en el mundo de la lencería le ha permitido extender su negocio a nichos adyacentes: prendas para dormir, para nadar, para hacer yoga o ejercicio y, con PINK, Capítulo 165 Rocket_20_10_2016.indd 65 20/10/16 10:33 ropa para la siguiente generación de consumidoras. Además, ha abierto la puerta al voluminoso sector del perfume de lujo. El escalamiento es algo que Wexner entiende por pura intuición. Sabe muy bien que ser el mejor en un nicho o categoría supone atraer tráfico y, en última instancia, ventas. Si puedes mantenerte en esa posición, obtendrás muchos beneficios relativos a la profundidad, la amplitud y los costes. Wexner tiene en las grandes inversiones promocionales el arma preferida para incrementar la presencia de la marca, para empujar al potencial cliente a probarla y para crear tráfico. En 2014, el Victoria’s Secret Fashion Show se celebró en Londres. Puesto en marcha en 1995, este desfile moda fue idea de Ed Razek, colega de Wexner desde largo tiempo atrás. Razek cuenta que quería organizar una pasarela en la que desfilasen «las mujeres más hermosas del mundo vistiendo lencería Victoria’s Secret». En él se respiran romance, sueños, pasión y arte. Justo antes de cada Navidad se anuncia a bombo y platillo la edición de ese año. «Encajes, belleza y felicidad —dice el anunciante ante el público preparado ya para disfrutar del espectáculo—. Regala a tu ángel el regalo que está deseando. Di que me quieres. Di que te quieres enamorar. Llévate a casa este espectáculo en una bolsita con una prenda Victoria’s Secret». La escala del negocio permite a Wexner gastar hasta 20 millones de dólares en el desfile de Victoria’s Secret cada mes de diciembre, invertir millones de dólares en promoción en los medios y crear más estilos, patrones y productos que ninguna otra marca. Titular: La entrevista con el apóstol. Una fan de Victoria’s Secret Nos reunimos con una cliente de Victoria’s Secret en su casa del barrio de Crown Heights, en Brooklyn, Nueva York. Jenny tiene 66ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 66 20/10/16 10:33 27 años y estudió en la Universidad de Chicago y en la Kennedy School of Government de Harvard. Gana 70.000 dólares al año trabajando para una ONG. Mide un metro setenta centímetros y tiene el pelo oscuro y media melena. Nació en Corea pero se instaló en Estados Unidos de niña y habla inglés sin acento. Lleva gafas de montura metálica y demuestra orgullosa estar en buena forma: corre, monta en bici y hace senderismo. Jenny es una apóstol de Victoria’s Secret y jura lealtad a la marca: «Me gusta su estilo. Quiero que mi ropa interior sea colorida y divertida. Me gusta ir a VS porque me ofrece cosas nuevas, emocionantes. Y me gusta mucho su escaparatismo».5 Jenny afirma que uno de los factores decisorios a la hora de decidir qué ponerse es lo que marca la ocasión. «Hay ropa interior que clasificaría como “mona y divertida” y que me gusta usar en casa —cuenta—. Y hay otro tipo de ropa interior que me gusta ponerme cuando quedo con un chico. Para esas noches, prefiero cosas más historiadas. El caso es que siempre me siento segura con lo que llevo. Mi ropa interior es siempre enseñable». «Cuando mis amigas charlan sobre sujetadores o ropa interior, yo siempre cuento que no compro más que VS. Siempre les digo lo mismo: que es genial», dice Jenny. Jenny pasa por Victoria’s Secret una vez al mes y se gasta en la tienda unos 500 dólares al año. Alrededor del 75 % de sus sujetadores y braguitas son de esa marca. Usa su ropa interior y lencería de manera rotativa e intenta mantener un inventario de unos treinta juegos para ir a trabajar, salir entre semana, hacer ejercicio y para los fines de semana. Le encanta abrir el cajón de la ropa interior y que emerja de él un arcoíris de color. Jenny quiere dejar clara su opinión: «Es muy divertido poder elegir algo a propósito para enseñárselo a otra persona. Y ya es el colmo cuando a la otra persona le gusta». 5 Entrevista a consumidores interna de BCG. Capítulo 167 Rocket_20_10_2016.indd 67 20/10/16 10:33 Jenny nos explica que en ese momento está saliendo con un chico, aunque tienen una relación informal. No quiere casarse. Hay demasiados lugares a los que viajar y demasiadas cosas que hacer para sentar la cabeza aún. Victoria’s Secret la hace sentirse sexi, glamurosa y cómoda. Jenny conecta con la marca de manera muy distinta a las mujeres que entrevistamos al respecto hace una década. La proporción ha cambiado de 2/7 a 6/7. Esa séptima parte de su ropa interior que no es Victoria’s Secret responde a la promiscuidad esperable en cualquier consumidor: hay que probar otras marcas para validar la lealtad. Titular: El largo camino entre los 2/7 y el conseguir ganar doce veces más que el siguiente competidor Wexner ha reinventado Victoria’s Secret para consumidoras como Jenny. En una década, ha pasado de ocupar 2/7 de las compras de las mujeres a ser la marca de preferencia de una gran mayoría. Se las ha ingeniado para que estas consumidoras pasen por sus tiendas al menos una vez al mes y que además de lencería compren sujetadores para hacer deporte, perfumes, productos para la piel, bañadores y otros muchos accesorios. Wexner vende a las Jennies del mundo a través del canal Omni, en el que pueden comprar las veinticuatro horas del día y descubrir muchas cosas sobre las modelos de Victoria’s Secret, los nuevos productos y la tecnología que se usa en ellos. Wexner tiene ya la lealtad de Jenny. La enorme variedad de productos de su marca le ha robado el corazón. Los desfiles de moda y la exhaustiva labor de relaciones públicas han dado a la marca imagen internacional. La inauguración de nuevas tiendas en otros mercados congrega a cientos de personas. Está claro que existe una enorme demanda de ropa interior sexi, glamurosa y cómoda. En Oriente Medio, América del Sur y Extremo Oriente, las clientes más jóvenes se 68ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 68 20/10/16 10:33 convencen de que Victoria’s Secret las hará más deseables y las ayudará a conseguir más citas. En todo el mundo, una mayor libertad sexual hace que poder elegir lencería se convierta en un ejercicio de seguridad y seducción. Titular: Jóvenes para siempre, actuales para siempre, vendibles para siempre En los últimos momentos que compartimos con Wexner, este nos invitó a pasar a otro de sus despachos. En la pared había escrita una larga cita de Samuel Ullman, un hombre de negocios sureño no demasiado conocido que se retiró para escribir poesía. Wexner nos cuenta que esa cita se encontraba originalmente en el despacho del general Douglas MacArthur durante la ocupación de Japón tras la Segunda Guerra Mundial: La juventud no es un periodo de la vida, es un estado mental; no la dan las mejillas sonrosadas, los labios rojos o unas rodillas flexibles: es una cuestión de voluntad, de poder imaginativo, de vigor emocional. Está en la frescura del profundo manantial de la vida. Ser joven significa demostrar que el valor y el temperamento prevalecen sobre la timidez en los apetitos, que el amor por la aventura predomina sobre el gusto por lo fácil. Esto en ocasiones se da en hombres de más de sesenta años y en ocasiones no la encontramos en chicos de veinte. Nadie envejece por el mero hecho de cumplir años. Envejecemos cuando abandonamos nuestros ideales. [...] A los sesenta años o a los dieciséis, en todos los seres humanos vive el encanto por lo maravilloso, el infalible hambre del niño por ver qué viene después y la felicidad de jugar el juego de la vida. En lo más profundo de tu corazón y del mío hay una radio: mientras esa radio reciba mensajes de belleza, esperanza, alegría, valor y poder —ya vengan de otros hombres o del infinito—, serás joven. Capítulo 169 Rocket_20_10_2016.indd 69 20/10/16 10:33 Cuando caigan las antenas de tu radio y cubran tu espíritu las nieves del cinismo o el hielo del pesimismo, entonces te habrás hecho viejo. Aunque tengas veinte años. Mientras tus antenas se eleven a la busca de las ondas del optimismo, mantendrás la esperanza de morir joven a los ochenta años.6 Estas palabras de Ullman son el prisma a través del cual Wexner contempla el mundo. Se ve el magnate a sí mismo como un hombre de espíritu joven y aventurero, que ansía poder seguir mejorando tanto en sus empresas como en sus empeños filantrópicos. Wexner no ha escrito ningún libro sobre el arte de vender, pero quiere dejar igualmente un legado. En su empresa guardan grabaciones en vídeo de él hablando en público sobre merchandising, organización de tiendas, economía del negocio minorista y creatividad entendida a lo grande. Wexner no repara en consejos. Ha pulverizado hasta sus sueños más locos de juventud: vendedor global, filántropo, marido entregado y padre de cuatro hijos triunfadores, multimillonario. «Los líderes deben ser disciplinados —asegura—. Tienen que dar muestra de fuerza. Han de ser curiosos. Deben conocer la historia y aprender de ella para poder ver el futuro. Deben ser reflexivos e identificar pautas. No tienes que ser el primero. Tienes que ser el mejor». Wexner sigue haciendo gala de una inmarcesible profundidad de espíritu y de una proverbial curiosidad. Por supuesto, a Wexner no le da miedo asumir riesgos y elevar la exigencia en sus negocios. Es astuto y cuidadoso. Posee una mente vibrante y adopta un papel muy activo en la gestión de sus negocios. Puede ser muy explícito en sus directrices, puede ser muy claro y puede ahondar mucho en los detalles referidos al funcionamiento de las tiendas de su marca. Puede ser duro. No deja de refrescar nunca sus marcas, así que a efectos prácticos está en posesión 6 Samuel Ullman, «Youth», en Jane Manner, The Silver Treasury: Prose and Verse for Every Mood, Nueva York, S. French, 1934, pp. 323-324. 70ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 70 20/10/16 10:33 de la fuente de la juventud: sus marcas son jóvenes para siempre, actuales para siempre y vendibles para siempre. La curiosidad y el valor son, por supuesto, requisitos imprescindibles. ***** Lecciones que aprender de Victoria’s Secret La curiosidad y la experiencia aportan la base para la inversión y el poder de marca. Hay que hacer pruebas y explorar. Hay que ser paciente y aprender sobre la marcha. Puedes aprovechar la experiencia de otros para representar posibles escenarios futuros, pero no esperes resultados distintos a menos que introduzcas elementos nuevos. Los expertos, esos que poseen la ventaja del conocimiento, corren muchos menos riesgos cuando le echan valor, se la juegan y fallan. Ser inventor en serie exige contar con habilidades en el manejo de patrones y hace obligatorios la visión de futuro y el valor para explorar territorios nuevos. Recuerda: las marcas se hunden si no se las alimenta con novedad e inventiva. Si tu marca es líder en su sector, podrás obtener una gigantesca ventaja en lo que se refiere a la escala. Cuando te hagas global, no cejes en el empeño. No tienes que ser el primero, sino el mejor. Otra lección que podemos aprender es la siguiente: el escalamiento en la venta minorista, bien definido, aporta combustible para obtener la ventaja necesaria sobre el competidor. Hacerse más grande y mejor supone más ventas por metro cuadrado. Te da mejores condiciones de franquiciado. Te da mayor presencia en la mente del consumidor y te ayuda a escalar hasta el primer puesto entre sus prioridades. Si adelantas hasta el primer puesto, los competidores se verán obligados a arrebatarte lo que es tuyo. Si te mantienes vigilante, guardas Capítulo 171 Rocket_20_10_2016.indd 71 20/10/16 10:33 tu capacidad de respuesta y tomas decisiones en los momentos clave, podrás sacarles ventaja desde muy pronto. Podrás reclamar tu reinado sobre un sector a lo largo de muchas generaciones y obtener extraordinarios beneficios durante años. Sobre todo, recuerda que aunque hay mucho que aprender de los consumidores, para entablar un diálogo de éxito es necesario hacer algo más que escuchar. Debes afinar el «oído» de la experiencia, mostrar confianza en tus interpretaciones e imponerte un objetivo valiente a fin de inventar algo que supere la realidad de hoy. Tres consejos para llevarse puestos 1. Sé inventivo. Ver lo que el resto de la gente no puede ni imaginar es fundamental para tener éxito. Wexner introdujo el concepto de lencería mientras el resto de Estados Unidos seguía hablando de ropa interior. Ayudó a las mujeres consumidoras de entre 12 y 80 años a dar un paso adelante emocionalmente. Haz como Wexner e inventa una nueva realidad. Ayuda a tus consumidores a descubrir un nuevo mundo. 2. El modelo de negocio ha de contar con un sólido cimiento económico. El negocio de lencería de Wexner es caro. Hacen falta tiendas bonitas, un inventario exclusivo e inversiones importantes en diseño y fabricación, amén de una cadena de suministro global. Los eventos promocionales como el Victoria’s Secret Fashion Show cuestan muchos millones de dólares. El genio de Wexner radica en el hecho de haber imaginado una empresa cinco veces mayor que su rival inmediata. Sabía que solo así obtendría las ventajas en los costes que deseaba en los sectores de diseño, proveedores, ofertas y rebajas, publicidad y promociones. Como inventor, fue él quien fijó el precio y estableció la estructura de márgenes que mejores beneficios da en la venta minorista de ropa especializada. Haz como él y crea un negocio que te aporte una ventaja económica. No te 72ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 72 20/10/16 10:33 conformes con retornos de la inversión que no sean sino extraordinarios y multipliquen la inversión inicial. No es codicia: es inteligencia. 3. Ten claro cuándo salir. Cuando te inventas un negocio, llega siempre el momento en el que hay que vender. Wexner recogió ganancias durante años de Limited, Limited Too y Abercrombie & Fitch y los usó para amasar una enorme fortuna. Los apenas 1.000 dólares invertidos en la oferta pública inicial de Limited se han convertido en más de 43 millones hoy. Wexner, el rey de los vendedores, es también un trader. Sabe a qué caballo apostar, cuándo y en qué hipódromo correr y durante cuánto tiempo. También sabe cuándo jubilar un caballo. Recuerda: debes inventar un negocio —y una marca— sabiendo por seguro que algún día lo venderás. ALGUNOS PUNTOS DE ACCIÓN CLAVES 1. Inventa a partir de anomalías económicas. Por ejemplo, cuando todos los beneficios de unos grandes almacenes provienen de un pequeño número de departamentos. 2. Ocupa espacios implacablemente. 3. Crea olas de demanda. Inventa cosas trimestralmente. 4. Construye una cadena de demanda que obtenga los mejores precios en origen, entregue el producto de manera automatizada y sin interrupciones y te permita seguirle el ritmo a las tendencias a base de reabastecimientos. 5. Invierte en una promoción de coste fijo dirigida a consumidores de un mismo sexo y diferentes edades (muy jóvenes, jóvenes, adultos con gustos actuales y personas mayores de corazón joven). 6. Emplea tus fondos efectivos para inventar la siguiente gran ola. ***** Capítulo 173 Rocket_20_10_2016.indd 73 20/10/16 10:33 Ejercita tu creatividad. Hazte estas preguntas: ¿de dónde vienen la mayor parte de los beneficios? ¿Cómo puedo construir un negocio que gire en torno a esa idea central? ¿Cómo relleno completamente el espacio para apoderarme de todos los segmentos? ¿Cómo satisfago todas y cada una de las demandas de mis usuarios nucleares? ¿Cómo impulso una organización con esta sencilla frase: «somos los mejores en esto»? Deja de perseguir todas las líneas de negocio de tu porfolio. Apodérate de una idea. Completa sus lagunas. Cartografía el actual modelo de compra y uso del producto. Cambia la manera de hacer las cosas para que al menos una parte del mercado use exclusivamente tu producto. Expándete a continuación desde ese usuario nuclear hacia el resto del ancho mundo. Describe tu concepto en un relato corto de ocho palabras. Responde a esta pregunta: ¿cuál es tu equivalente a «sexi, glamurosa y cómoda todos los días»? 74ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 74 20/10/16 10:33 BIBLIOGRAFÍA SELECTA Brandt, Richard L. One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon. com. Nueva York: Portfolio, 2012. [Versión en español: Un click (tr. Sandra del Molino). Barcelona: Gestión 2000, 2012.] Capodagli, Bill, y Lynn Jackson. The Disney Way: Harnessing the Management Secrets of Disney in Your Company, ed. Rev. Nueva York: McGraw-Hill, 2006. Hsieh, Tony. 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For Love of Country. Nueva York: Knopf, 2014. 403 Rocket_20_10_2016.indd 403 20/10/16 10:33 Sharp, Isadore. Four Seasons: The Story of a Business Philosophy. Toronto: Penguin, 2009. Stone, Brad. The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Nueva York: Little, Brown, 2013. [Versión en español: La tienda de los sueños : Jeff Bezos y la era de Amazon (tr. Ana Martos). Madrid: Anaya Multimedia, 2014.] Tindell, Kip. Uncontainable: How Passion, Commitment, and Conscious Capitalism Built a Business Where Everyone Thrives. Nueva York: Grand Central Publishing, 2014. Zimmerman, Paul. The New Thinking Man’s Guide to Professional Football. Nueva York: HarperCollins, 1987. 404ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 404 20/10/16 10:33 ÍNDICE ANALÍTICO A Abercrombie & Fitch, 48, 49, 51, 73, 391 adjudicación presupuestaria a marcas, 159 Airbnb, 237, 248-259 anfitriones, 254-256 confianza, 253-258 contacto bilateral entre anfitriones y huéspedes, 253 diseñadores gráficos/fotógrafos, 257-258 innovación en modelo de negocio, 250-251 Millenials (mileniales), 251252 modelo operativo, 256 problemas de seguridad, 252253 sueños, 256-258 típicos anfitrión y huésped (Dom y Peter), 253-255 Al Walid bin Talal, 226 alfombrillas de conductor (problema), 334 Allen, Paul, 342 Allen, Woody, 240 Amazon.com, 46, 238-248 características subyacentes, 238 centros de realización, 242-243 cliente apóstol, 245 cultura de obsesión por los clientes, 244-245 distribución descentralizada de la invención, 244-245 entrevista con apóstoles, 245246 equipo de operaciones, 243 escalamientos, 244 frugalidad, 247 [email protected], 244 Kindle, 240 lecciones aprendidas, 247-248 márgenes estrechos, 247 placa de Petri darwiniana, 241 Prime/Prime Instant Video, 245 Quidsi, 241 reveses, 243 servicio de vídeo en continuo (streaming), 240 teléfono inteligente Fire, 243 «tienda del todo» o La tienda de los sueños, 236, 241 Zappos, 200-214 ambiente estimulante, 102 Ambrosetti, Silvano, 307 Amy’s Kitchen, 117 analíticas, 124, 294 anomalía económica, 73 aperitivos. Véase Frito-Lay Apodérate de una idea, 74 Apple, 28, 34-37, 41, 46, 219, 240, 245, 250, 258, 306, 371-373, 387-388 Apple Experience, The (Gallo), 219 asalto al nicho, 88 atreverse, 264 atributos positivos, 365-368 avalancha, 56 Avon, 276 Índice analítico413 Rocket_20_10_2016.indd 413 20/10/16 10:33 B C Barreiros Passos, Pedro Luiz, 269 Bath & Body Works, 51, 58 BCG Brand Advocacy Index, 33, 285, 305-306, 371-373 BCG Consumer Sentiment Index, 34, 237, 248 BCG (estudio de espacios de demanda), 39, 365-366 Benetton, 166 Bezos, Jeff. Véase Amazon.com «Bienestar, estar bien» (filosofía), 270 Blackstone, 137, 140, 143, 155-156 Blair Motion Pictures, 349 Boone, Garrett, 97-98 botón «I’d Eat That» (Facebook), 129 Bowden, Bobby, 343 Brand Advocacy Index, 33, 285, 305306, 371-373 Brunello Cucinelli, 163, 164-178, 191, 400 capitalismo humanista, 171-174 comisión de ética, 172-173 control de calidad, 169 cuatro principios de Levitt, 165-166 empleados (comerciales), 171174, 176 empresa de estilo de vida italiano, 177 entrevista con apóstol, 174-176 hilo de cachemira, 166-168 horas de trabajo, 173 lecciones aprendidas, 176-178 merchandising visual, 162, 168, 191 OPI (2012), 171 precios, 166-167 presentaciones en la tienda, 178 promoción activa del cliente, 170 publicidad, 169 sede (castillo), 164 socios artesanos, 174 Cadabra, 238 cadena de demanda, 73 cadena de suministro (automatización), 286, 297-298 cambiar mentalidad, 286-287 cambios drásticos en cuota de mercado, 264 Campaini, Turiddo, 307 canal Omni, 68 canibalización, 108, 126, 158 capas de ventajas, 65 capitalismo consciente, 77-78 capitalismo humanista, 171-174 CARE (Create A Rewarding Experience), 152 Carey, Al, 120 Carlucci, Alessandro, 275, 278 Carrefour, 285, 288, 294, 305-306 carriles, 141-142, 154 Carter, Bob, 323-324, 329-333, 335 Carvajal, Gaspar, 271 Chesky, Brian. Véase también Director general digital de Airbnb, 248-253, 255, 257-258 Chobani, 117-118 ciclo vital, 111-112 cliente, 9, 13, 23-24, 28, 36-39, 44-45, 57, 61, 63, 66, 82, 85, 93, 95-97, 99, 101-105, 111, 116, 122-123, 140-141, 144, 148, 150-151, 154, 156-157, 166, 168-170, 178-179, 183, 195, 197-199, 202, 206, 208-210, 212-213, 217, 219, 226-228, 237-239, 242-245, 247, 250, 252-253, 256, 258-260, 266, 269, 275, 281, 284, 286, 288, 291, 293-295, 297, 299-300, 302, 307, 309, 321, 324, 327, 330-331, 333, 337, 345, 360, 364-365, 375, 396, 410 coherente, comprensible, predecible, 120-121 lealtad, 51-52, 77-78, 194-195 mayor/mejor, 76-77 nuclear, 75-78 rueda de las emociones del consumidor, 50 cliente como jefe, 293, 296, 299, 310, 401 414ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 414 20/10/16 10:33 cliente nuclear, 75-78 clientes que repiten, 210, 219, 229-230 coherencia, 151-152 colaboración en proyectos comunitarios no lucrativos, 86 competidores, 17, 41-42, 71, 95, 97-98, 113, 124, 129, 132, 136, 146, 154, 189, 191, 196, 209, 220, 287, 309, 315, 322, 329, 371 comercio electrónico, 53-54, 238 comercio minorista basado en soluciones, 101 comisión ética, 172-173 comparación entre pares, 366 concesionarios, 317, 328, 331-334, 389 conexión emocional personal (CEP), 95, 199, 232 «conexión personal» (espacio de demanda), 143, 149-150 Confianza, 26, 35, 38, 42, 53, 72, 78, 172, 177, 195, 245, 252-253, 259, 290, 293, 300, 308, 315, 327-328, 333, 348 Airbnb, 253-258 Amazon.com, 245-246 soluciones perfectas, 103 Twitch, 249-250 Whole Foods Market, 92, 96 conocer a tu consumidor, 402 conocimiento como ventaja real, 402 conocimiento especializado, 109 Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business (Mackey), 82, 403-404 Consejos para llevar consumidores apóstoles, 106, 191 consumidor nuclear, 107 desesperanza, 361 empleados apasionados, 193, 229-231 era digital, 260-261 escala, 66, 71 espacios de demanda, 402 expándete sin descanso, 108 implementa, implementa, implementa, 159 inestabilidad de marca, 313315, 360-361 inventiva, 12 inversiones valientes, 72 liderazgo, 52 «Los consumidores se interesan por todo lo que tengas que decir», 310 merchandising visual, 168, 191 precios altos para productos superiores, 108, 109 priorizar oportunidades, 159 Regla de Oro, 231 «Ten claro cuándo salir», 73 visualmente impactante, 162 consumidor. Véase Cliente consumidor objetivo, 106, 231, 311 consumidores apóstoles, 38-39, 106, 191 «consumidores se interesan por todo lo que tengas que decir, Los», 310 Container Store. Véase The Container Store «Contar hasta el último céntimo», 101, 298 contratación, 88-89, 100, 205, 207, 217, 222-223, 346 Coop Italia (cooperativa), 307-309 Costa, Iguatemi, 272 crecimiento centrado en demanda, 45, 120, 363, 370-371 atributos positivos, 365-368 bis, 370 comparación de pares, 366 estudio estratégico, 366 estudio sobre espacios de demanda de BCG, 35, 46, 365 introducción, 365 meta/objetivo, 366, 368, 370 MindDiscovery (sesiones), 365, 366 plan comercial integrado, 369 Crer para Ver (programa), 277 crisis (gestión de). Véase también National Football League (NFL); Toyota, 298, 300-302, 309, 310, 314, 315-316, 317, 320-323, 329 crisis del tsunami en Asia, 320, 323 Índice analítico415 Rocket_20_10_2016.indd 415 20/10/16 10:33 críticas, 43, 119, 163, 176, 235, 254, 305, 306, 374 Cuban, Mark, 355 Cucinelli, Brunello. Véase también Brunello Cucinelli, 163-178, 191, 400 cultura de obsesión por el cliente, 243-244 cultura empresarial impulsa la marca, La, 205, 228-229 cultura empresarial y marca de empresa (dos caras de la misma moneda), 213 curiosidad, 12, 29, 50-51, 53-56, 60, 70-71, 318, 399 D D’Avenza, 177 descentralización de la inventiva, 242 Deliplus Chica (moda para niñas), 292 Deliplus (crema corporal al aceita de oliva), 291 Delivering Happiness (Hsieh), 197, 403 dieta Engine, 86 demografía, 38, 129, 135, 141, 146, 324, 353 desarrollo sostenible, 270-271, 277278, 283, 284 descuentos, 12, 52, 56, 90, 119, 201, 212, 227, 247, 285, 288, 306, 308, 315, 322 desesperanza, 36, 145, 361 desventaja ubicacional, 388-389 detalles técnicos, 70, 78, 157 determinación, 241, 327, 401 diálogo, 72, 114, 283 diseño de establecimientos, 52-53, 72, 142, 145, 155, 226, 288, 293 Disney, Walt. Véase también Walt Disney Company, 31, 55, 102, 164, 178-188 Disney Institute, 181 distribuidora de alimentación española. Véase Mercadona distribuidoras de alimentación sana. Véase Whole Foods Market (mapa térmico) «Diversión en compañía» (espacio de demanda), 125-127, 130, 135 Do Us a Flavor (concurso), 128 doble objetivo, 64 Doritos Loaded, 128 Doritos (taco de Taco Bell), 134, 159 DoubleTree, 139-143, 149-152, 154-159 Dropbox, 248-249 E eBay, 238 economía compartida, 253 educación del cliente, 85 elecciones del cliente, 39, 365 elogios, 18, 106, 331 Eisner, Michael, 179 Embassy Suites, 139-140 embudo de marca, 330 empleados, 9, 16, 19-23, 31-32, 43, 57, 63, 82-83, 86, 90, 99-102, 106-107, 113, 118, 164, 169, 173-174, 179182, 189, 193, 195-197, 199-204, 206-209, 214, 216-225, 227-231, 240, 242, 245, 265, 276, 278, 281, 283, 286, 289, 292, 295-296, 301, 317, 354, 359, 369, 390, 403 apasionados. Véase también Four Seasons; Zappos, 31, 193, 206, 214 Mercadona, 286, 295-298 The Container Store, 99-102 Whole Foods Market, 88-91 emprendedores, 20, 24, 117, 118 empresa cosmética brasileña. Véase Natura Cosmetics empresa de alquiler de alojamientos particulares on line. Véase Airbnb empresa madura, 159-160 empresas estudiadas Airbnb, 248-259 Amazon.com, 238-248 Brunello Cucinelli, 164-178 Four Seasons, 215-231 Frito-Lay, 115-137 416ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 416 20/10/16 10:33 Hilton Worldwide, 137-158 Mercadona, 285-306 National Football League, 338-359 Natura Cosmetics, 266-285 The Container Store, 97-106 Toyota, 315-337 Victoria’s Secret. Véase Victoria’s Secret Walt Disney Company, 178-190 Whole Foods Market, 80-97 Zappos, 196-214 Enrico, Roger, 115, 120 equilibrio entre las partes interesadas, 83, 342, 354-358 era digital. Véase también Airbnb; Amazon.com, 16, 41, 54, 105, 163, 227, 233, 258, 260, 356 escala, 66, 71, 116, 134, 155, 160, 215, 288-289, 294 escala minorista, 71-72 espacio de demanda. Véase también Frito-Lay; mapa de espacio de demanda de Hilton Worldwide, 38-41, 113, 114, 123, 126, 127, 129, 130, 133-135, 154, 157, 159, 366-369, 402 espacios para la comunidad, 86 esquismogénesis, 18, 33-34, 41-43, 313-362 estilo de vida italiano (empresa de), 168 estrategia de precios bajos, 288 estudio de espacios de demanda, 366 evolución continua/inversión continua, 52, 56 expandirse sin descanso, 108, 225, 234 expansión internacional, 53 «Experimenta tu marca» (categoría), 188 experiencias que merecen la pena, 154 experto de categoría, 104 Express, 47-48, 51 365 Everyday Value, 85, 96 F Facebook, 128-129, 204, 253, 390, 398 fabricación a medida, 101, 162, 396 familias asediadas, 376, 380 Fay, Bill, 330 fidelización (programa de) (HHonors), 139, 152-154, 158 filantropía, 60, 70, 79, 215, 225 Fire (teléfono inteligente), 243 Ford, Martha, 343 formación profesional in situ Four Seasons, 222, 223 The Container Store, 101-102 Zappos, 199 Four Seasons, 128, 194, 196, 215-231, 404 administración de proximidad, 224 carácter sacrosanto de la marca, 228 contratación, 217, 221, 223, 230 directores de hotel, 223 entrevista con apóstol, 219, 221 formación sobre el puesto, 222, 223 lecciones aprendidas, 226-228 mentor in situ, 223 programa de fidelización (programa de reconocimiento), 227 Reagan, Ronald y Nancy, 224, 225 Regla de Oro, 220 Tsunami de las Maldivas, 215 fragmentación del gusto, 117 Fresh Fields, 81 fricción, 369 Friedman, Thomas, 252, 259 Frito-Lay, 39, 114, 115-137, 140-141, 158-159, 366-367 10 espacios de demanda distintos, 122, 123, 124-126 botón «I’d Eat That» (Facebook), 129 «Diversión en compañía» (espacio de demanda), 125-126, 130, 135 Doritos Loaded, 128 Do Us a Flavor (concurso), 128 Índice analítico417 Rocket_20_10_2016.indd 417 20/10/16 10:33 enfoque centrado en demanda, 122 estudio de consumo en distintas regiones, 118, 125, 131 «Joven y con hambre» (espacio de demanda), 125 Lay’s (patatas fritas), 116, 126128 mapa de espacios de demanda, 122, 124-126 mercado macro de aperitivos, 126 Mukherjee (entrevista), 131133 Nooyi, Indra, 112, 135 nuevo mapa, nuevo plan de batalla, 126-131 programas de impresión descentralizada, 130 publicidad y promoción en el punto de venta, 130 sistema de distribución por puntos de venta, 116 solapamiento de marcas/canibalización, 108, 126, 158 taco de Doritos (Taco Bell), 134, 159 Tostitos Cantina, 127, 133 frugalidad, 26, 247, 379 fútbol americano. Véase National Football League (NFL) G Gates, Bill, 226 Gebbia, Joe. Véase también Airbnb, 248-249, 252, 257 Genchi genbutsu, 320 General Motors (GM), 316 gente (9 pes), 63 Goodell, Roger, 357 gran revolución de marca, 54 grandes almacenes, 48, 56, 61, 73, 77, 167, 211, 246, 298, 392 Greco, Tom. Véase también Frito-Lay, 115, 119-120, 122-131, 140-141 Grupo Siro, 290 «Guay y de moda» (espacio), 88, 143, 146, 211, 365, 382, 386 H Hampton Inn, 139-140, 153 Hashiba, Luciana, 270, 278 hidrógeno (vehículo), 336 Hilton, Conrad, 40, 114, 137-159, 252, 367 Hilton Worldwide, 40, 114, 137-158 apóstoles, 152 CARE (Create A Rewarding Experience), 152 carriles, 154 «Conexión personal» (espacio de demanda), 141, 142, 143 crecimiento previsto, 142, 155, 156 delicias exclusivas, 148 detalles técnicos, 148 DoubleTree, 139-143, 154-155, 157, 158, 159 espacios de demanda, 142, 150, 152, 154-157, 158, 159 experiencias que merece la pena compartir, 154 galleta característica, 149, 150, 151 «Guay y de moda» (espacio de demanda), 143, 146 Hilton McLean, 143, 148 investigación de mercado (entrevistas, etc.), 141, 146, 150 lecciones aprendidas, 157-158 lema del fundador, 147 OPI (2013), 155 «personalidad» de marca, 147 posicionamiento, 142, 143-149, 156 precios justos, 148 programa de fidelización (HHonors), 139, 152, 153, 154, 158 puntos de conexión a Internet, 148 418ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 418 20/10/16 10:33 «Recargar pilas y renovar energías» (espacio de demanda), 142, 146, 147 solapamiento de marcas/canibalización, 158 vacas sagradas, 148 valores, 147 Hollis, Jack, 334-335 Holmes, Santonio, 86, 344 Holthouser, Jim, 141, 145, 154-155 HomeAway, 250 hora bruja, 121 Hsieh, Tony. Véase también Zappos, 196-197, 205-211, 213-214, 229, 400, 403 humanidad, 22, 172, 371 I Iger, Bob, 179, 182 Implementa, implementa, implementa, 159 inestabilidad de marca, 313-315, 360361 iniciativas valientes, 300 innovación (centros de), 300-303 innovación en el modelo de negocio, 250 innovación experiencial, 180 innovación radical, 300 inteligencia emocional, 89 interproveedores, 290-291, 297-299 invención en serie, 57-59, 71 inventiva, 12, 62, 71, 242, 402 inversiones promocionales, 66 iPhone, 34, 36, 372-373, 388 Isabel II, 138, 403 J Jackson, Michael, 138, 340, 403 jerga empresarial, 113 Jones, Jerry, 268, 342, 403 «Joven y con hambre» (espacio de demanda), 125, 127, 134 «just in time», 243 K Kaizen, 243, 320, 335, 361 Kan, Justin, 249 Kim, Jenny, 66-68 KIND, 117 Kindle, 240 L «Laboratorios» en tienda, 268, 304 Lavernia & Cienfuegos, 291 Lay, Herman, 115 Lay’s (patatas fritas), 116, 126-128 Leal, Guilherme, 269 lecciones aprendidas Amazon.com, 247-248 Brunello Cucinelli, 176-178 Frito-Lay, 136-137 Hilton Worldwide, 157-158 Natura Cosmetics, 283-285 NFL, 358-359 The Container Store, 104-106 Toyota, 336-337 Victoria’s Secret, 71-72 Walt Disney Company, 188-190 Whole Food Market, 95-97 Zappos, 213-214 Lencería. Véase Victoria’s Secret Lennon, John, 138 lesiones de cabeza (conmociones cerebrales), 339 Leslie’s Limited, 52, 61 Levitt, Ted, 165, 166, 177 Li, Jet, 216, 217 líder/liderazgo, 52, 101, 116, 132, 140, 147, 196, 229, 232, 241, 265, 278281, 284, 292, 306, 315, 317, 326, 332, 360, 369, 400 características, 37 conocer la historia, 36-38, 42, 44 emprendedores de éxito, 310, 347 evolución continua/inversión continua, 52, 56 fuerza de carácter, 240-241 hablar e interactuar, 101 Índice analítico419 Rocket_20_10_2016.indd 419 20/10/16 10:33 primer salto de gigante, 287 reunión de líderes (preguntas para responder), 360 liderazgo servicial, 89 Limited, 73 Limited Too, 73 Lista de empresas estudiadas. Véase Empresas estudiadas lugar (9 pes), 63 lujo (hotel). Véase Four Seasons lujo (moda). Véase Brunello Cucinelli M MacArthur, Douglas, 69 Mackey, John. Véase también Whole Foods Market, 79-87, 89-90, 93, 96, 400, 403 Maldivas (tsunami), 215-218 maravilloso, 69, 87, 131, 185, 196, 254, 387 marcas blancas, 76, 85, 96, 264, 286, 289, 302, 308, 410 marcas orientadas a servicios, 374 Marco Aurelio, 172 márgenes delgados como el papel de fumar, 247 Marrero, Ramón, alias «Monchito», 138 marxismo, 172 más grande y mejor, 71 matriz de materialidad, 278 McCain’s, 128 mente curiosa, 54 mentor in situ, 223 mercado (investigación de), 49, 57, 58, 120, 122, 141, 303 Mercadona, 285-306 actividades subyacentes, 285287 automatización de la cadena de suministro, 286, 298 cambio de mentalidad, 287, 303-304 centros de innovación, 300, 301, 302-303 cliente como jefe, 293-295, 296, 299, 301, 304, 306 «Contar hasta el último céntimo», 298 demostraciones en tienda (500. 000 mujeres), 306 distribución, 298 empleados, 295-296 entrevista con apóstoles, 295, 305-306 estrategia de precios bajos, 287-288 familiar (empresa), 289 formación, 304 iniciativa «fresca», 304 innovación radical, 302 integración virtual, 299 interproveedores, 290-291, 297-299 «laboratorios» en tienda, 304 línea de productos, 299 monitores, 301-302 plan de transformación digital (2012-2018), 299 promoción, 293, 306 proveedores, 286, 289, 304 reciprocidad, 292-293 Roig (entrevista), 299-300 «sorprender» al consumidor, 288-292, 302 mercados más exclusivos, 160 mercados masivos, 160 meritocracia, 89 Método Toyota, 318-320 Millenials (mileniales), 251-252, 382-398 Airbnb, 251-252 entrevistas en profundidad, 384-398 Hombre de 25 años criado en Raleigh, Carolina del Norte (Erik), 395-398 Hombre de 25 años residente cerca de Manhattan (Mark), 384-392 introducción, 382-384 MindDiscovery, 365-366 420ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 420 20/10/16 10:33 mujer de 27 años con sueldo de 90 000 dólares anuales (Andrea), 392-395 minorista on line de zapatos y ropa. Véase Zappos Ono, Yoko Modell, Art, 346 modelo de apóstoles, 106 Moehringer, J. R., 341 Moms Clinics, 358 monitores, 301 Monroe (doctrina), 138, 201 Monster, 117, 181 Mrs. Gooch, 81 Muck City, 342-344 mujer amazónica, 271 Mukherjee, Ann, 130-132 músculo de cambio, 52 N Nassetta, Chris. Véase también Hilton Worldwide, 137, 139-141, 143, 146, 156 National Football League (NFL), 314, 338-359 aficionadas, 340-341 encrucijada, 357-358 equilibrio entre las partes interesadas, 342, 354-358 espacios emocionales del cliente, 345 facturación, 347 lecciones aprendidas, 358-359 lesiones de cabeza (conmociones), 339 liga asediada, 355 Madison Avenue, 342, 343, 344 misión común, 345-347 Moms Clinics, 358 moral, 340 Muck City, 342-344 NFL Films, 349, 350, 356 NFL FLAG Football, 353 NFL Properties, 347 NFL RedZone, 352 Pahokee, Florida, 343-345 «pensamiento liguero», 345 popularidad de la NFL, 341, 345, 348, 353 Punt, Pass & Kick (programa), 353 superfans, 350-352 violencia de género, 356, 357 Natura Cosmetics, 266-285 asesores comerciales, 280, 281 «bienestar, estar bien» (filosofía), 269, 270, 281 Crer para Ver (programa), 277 desarrollo sostenible, 270, 278 entrevista con apóstol, 279 iniciativa educativa, 276, 277, 278, 280, 283 lecciones aprendidas, 283-285 lista de comprobación interna, 280-281 líneas de productos, 272-273 matriz de materialidad, 278 objetivo básico triple, 270-271 principios rectores, 281-283 saltos de gigante, 269 selva amazónica, 266 sueldos de empleados, 283 tradiciones brasileñas ancestrales, 272-274 triunvirato fundador, 269-270 negocios adyacentes, 65 NFL. Véase National Football League (NFL) NFL Films, 349, 350, 356 NFL Properties, 347 NFL RedZone, 352 niveles de promoción activa. Véase también BCG Brand Advocacy Index, 374 No te duermas en los laureles, 45, 107 No tienes que ser el primero. Tienes que ser el mejor, 70, 71 Nooyi, Indra, 112, 135 notas, 185, 200, 259 notas al pie, 215, 317, 339 núcleo de la marca, 63 nueve pes del branding minorista, 63 Índice analítico421 Rocket_20_10_2016.indd 421 20/10/16 10:33 O Obama, Barack, 250, 319, 339-340 Oliva, 173, 291, 309 P paciencia, 53, 71, 264 Pahokee, Florida, 343-345, 349, 358 Palmer, Janay, 356 palomitas con caramelo, 303 parques temáticos. Véase Walt Disney Company Pasión, 17-18, 20, 22, 32, 35, 41, 66, 91, 195, 205, 207, 219-220, 273, 342, 351, 371, 395, 401 patrones (9 pes), 63 patrones, 28, 51, 53-57, 63, 66, 71, 168, 367 Pedroni, Marco, 309 Pegula, Terry, 343 Pei, I. M., 221 «Pensar en clave de propietario», 109 Pepsi, 115, 347 PepsiCo. Véase también Frito-Lay, 39, 114-115, 130-131, 135 pequeños detalles funcionales y técnicos, 157 persistencia, 239, 264 «Personalidad» de marca, 147 perturbación, 57 PINK, 51, 65 piña colada, 138 Pitanga (planta), 271-272 placa de Petri darwiniana, 241 plan comercial integral, 369 Plank, Kevin, 364 Platón, 87, 270 políticas de surtido de productos a nivel nacional, 108 posicionamiento, 63-64, 118, 127, 142143, 271, 317, 324, 368 precio (9 pes), 63 precios altos para productos superiores, 109 precios justos, 148, 332 presentaciones en tienda, 64, 178 Presley, Elvis, 138 Prime/Prime Instant Video, 32, 245 primeras impresiones, 163, 225 priorizar oportunidades, 159 problema de aceleración no deliberada (retirada de vehículos), 321-323 producto (9 pes), 63 programas de impresión descentralizada, 130 promoción (9 pes), 63 promoción activa por parte del cliente, 337, 371, 374, 375 promoción de coste fijo, 73 promoción negativa, 374 promoción positiva, 282, 305, 374, 375 Promus Hotel Corporation, 138, 150 protesta en la cama (Lennon/Ono), 138 proveedores, 16, 61, 72, 82-85, 95, 101, 104, 107, 130, 164, 169, 174, 200, 265, 272, 283, 286, 289-290, 297299, 304, 315, 320 proximidad (administración de), 224 proyección (9 pes), 63 publicidad, 15, 72, 85-86, 130, 146, 169, 176, 194, 205, 212, 253, 269, 316, 332, 335, 398 publicidad y promoción en el punto de venta, 130 Punt, Pass & Kick (programa), 353 puntos clave. Véase Consejos para llevar Q quejas, 30, 106, 148, 244, 323, 329, 349 quejas del consumidor, 30, 399 Quidsi, 241 R Razek, Ed, 66 Reagan, Ronald y Nancy, 224, 225 «Recargar pilas y renovar energías» (espacio de demanda), 142 reciprocidad, 292 redes sociales, 86, 204, 227, 245, 253, 301, 332, 335, 396, 398 Regla de Oro, 44, 208, 220, 231, 400 422ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 422 20/10/16 10:33 REI, 307 reinvención, 53, 55, 56, 126, 288, 402 relato corto de ocho palabras, 74 rendimiento de beneficios (9 pes), 63 responsabilidad social, 92-93 resultado diferente/aportaciones diferentes, 71-72 reyes del mambo, Los, 376, 379-380 revisión estratégica, 368-369 Rice, Ray, 340, 356 ricos, felices y en equilibrio, 376, 377378 RNB Cosmeticos, 291 Road to the Super Bowl (documental), 36 Robb, Walter, 93 Roig, Juan. Véase también Mercadona, 44, 286-293, 295-298, 299-300, 301, 304, 310 Rueda de emociones del consumidor, 50 Ruiz, Vicente, 291 S SaferWay, 80 sal de la tierra, La, 376, 381-382 salario máximo, 90 saltos de gigante, 33, 263-311 San Benito, 173 Seabra, Antonio Luiz, 268, 269, 270, 310 Seau, Junior, 358 sector de ropa interior femenina. Véase Victoria’s Secret segmentos de consumidores, 375-382 Familias asediadas, 376, 380381 introducción, 375 ricos, felices y en equilibrio, 376, 377-378 Seibel, Michael, 249 selva amazónica, 266 Sequoia Capital, 249, 250 «Ser el mejor», 66, 70 sexi, glamurosa y cómoda, 68, 74 Shakespeare, William, 402 Sharp, Isadore. Véase también galleta característica de Four Seasons, 44, 404 síntomas de problemas, 364 sistema adaptativo complejo, 214 Snapchat, 248 solapamiento de marcas/canibalización, 108, 126, 158, 368 SpaceX, 248 Star Wars (franquicia), 181, 182, 183, 188 soluciones de almacenamiento y organización. Véase The Container Store «Sorprender» al consumidor, 264, 302 statu quo, 22, 24, 27, 190, 265 Stone, Brad, 236, 237, 240, 241, 244, 404 sugerencias desde el terreno, 195 supervisión de calidad, 169 T tienda de los sueños, La. Véase también Amazon.com, 236, 241, 404 telemática, 324 ten claro cuándo salir, 73 tensión organizativa, 214 Tesla, 336 The Container Store, 76, 79, 97-106, 108 ambiente estimulante, 102 categorías de precios de armarios, 97, 103 cliente objetivo, 105 cliente típico, 103-104 comercio minorista basado en soluciones, 99, 102 «Contained Home» (asesoría), 104 empleados, 99-102, 106 formación in situ, 100, 101-102 fábrica a medida, 101 gran compra inicial, 105 orígenes, 97-98 principios subyacentes, 99-102 propuesta de valor, 98, 104 proveedores, 101 Índice analítico423 Rocket_20_10_2016.indd 423 20/10/16 10:33 siete principios fundacionales, 99-102 soluciones perfectas, 104 They Call It Pro Football (documental), 349 Tindell, Kip, 79, 80, 97-103, 105, 400, 404 Tindell, Sharon, 97 Tostitos Cantina, 127, 133, 159 totalizador, 286 Toyoda, Akio, 326-328 Toyoda (preceptos), 318-320 Toyopet, 316 Toyota, 28, 30, 314, 315, 316-337, 361 calidad y fiabilidad (ventaja), 328 concesionarios, 317, 328, 331334 crisis (2008-2011), 320-323 embudo de marca, 330 estrategia de una página para responder a cuatro preguntas clave, 332 genchi genbutsu , 320 General Motors (comparación), 316 gestión de crisis, 329-332 hidrógeno (vehículo), 336 introducción histórica, 315-318 kaizen, 243, 320, 335, 361 lecciones aprendidas, 336-337 método Toyota (principios básicos), 318-320 problema con la alfombrilla del conductor, 322-323 problema de aceleración no deliberada (retirada de vehículos), 321-323 propuesta de valor, 361 reacción de Akio Toyoda a la retirada de vehículos, 326-327 sede en EE. UU. (Plano, Texas), 336 Toyoda (preceptos), 318-320 tradiciones brasileñas ancestrales, 272-274 transformación por crecimiento centrado en demanda, 120 transparencia, 22, 27, 209, 229, 290 transparente, 16, 163 triple objetivo básico, 270-271 Truman, Harry S., 337 U Uber, 248 ubicuidad, 248, 388 Ullman, Samuel, 69, 70 Ulukaya, Hamdi, 118 Under Armour, 364, 387 universo de las pequeñas empresas, 118 V Vacation Rentals By Owner, 250 Valentine, Don, 250 valor (propuesta de), 43, 98, 104, 106, 107, 203, 250, 255, 361 valor (valentía), 13, 20, 26, 27, 29, 42, 69, 71, 310, 326 «ver lo que está al doblar la esquina», 51, 400 Verizon, 347, Vick, Michael, 340 Victoria’s Secret. Véase también Wexner, Les, 48, 49, 51, 53, 58-73 apertura de establecimientos en mercados internacionales, 68 canal Omni, 68 ciclo de fabricación , 64 crecimiento de categoría, 64-65 desfile de moda, 68 doble objetivo, 65 entrevista con apóstol, 66-68 fundador, 49, 51, 60 lecciones aprendidas, 71-72 lo que el cliente quiere, 57, 59 márgenes brutos, 64 posicionamiento, 63, 65 posicionamiento emocional, 65 precios, 63 424ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 424 20/10/16 10:33 sexi, glamurosa y cómoda, 68, 74 sujetadores, 65 ventajas (capas de), 65 Victoria’s Secret Fashion Show, 66, 72 violencia de género, 356, 357 W Walmart, 35, 37, 46, 90, 241, 246, 285, 288, 294, 305, 344 Walt Disney Company, 178-190 bodas, 186, 187 cómo ven los consumidores la marca Disney, 183-184 datos financieros Disney Institute, 181 entrevista con apóstol, 184-188 «Experimenta tu marca» (categoría), 189 historias (evasión de la realidad), 180 imagineers, 181 innovación experiencial, 180 lecciones aprendidas, 188-190 miembros de reparto, 180 parques temáticos, 179, 181, 182, 185, 188-190 Star Wars (franquicia), 181, 182, 183 Wellspring Grocery, 81 Wexner, Les. Véase también Victoria’s Secret, 48-73 comercio electrónico, 53-54 consejos, 70 curiosidad, 50-56 dejar un legado, 70 duro, 56 emprendedor minorista en serie, 60, 71 escala, 65, 66, 71 familia, 77 filantropía, 60, 70, fábrica de inventiva en el comercio minorista, 62, 72 inversiones promocionales, 66 investigación de mercado, 49 juventud de espíritu, 70 Leslie’s Limited, 52, 61 Long Gun, 58 patrones, 51, 53, 54, 55, 56, 57-59 perfil del consumidor en profundidad perturbación, 57 reinvención, 53-56 renovación de marcas, 55 rueda de emociones del consumidor, 50 «ser el mejor», 66, 70, 71 «ten claro cuándo salir», 73 tiendas en el extranjero, 50-53 trayectoria, 75 «Ver a la vuelta de la esquina», 51 vibrante/activo en la gestión de la empresa, 70 Whole Foods Market, 76, 80-97 adquisiciones, 81 áreas deprimidas, 94 asalto al nicho, 88 «belleza» en el diseño de las tiendas, 87 cliente típico, 93 comidas preparadas, 88 competidores, 95 confianza, 96 crecimiento de ventas en una misma tienda, 88 educación del cliente, 81, 84-87 empleados, 82, 83, 86, 90 escuelas de cocina, 86 espacios de uso para la comunidad, 86 estrategia «fresca», 88 estructuración en 12 regiones, 81 filosofía de los «alimentos sagrados», 80-81 marca blanca, 85 margen operativo, 96 meritocracia, 89 principios subyacentes, 82-84 productos perecederos, 88 Índice analítico425 Rocket_20_10_2016.indd 425 20/10/16 10:33 programa de incentivo con descuentos saludables, 83 relación con los clientes, 82, 83 responsabilidad social, 92-93 salario máximo, 90 tienda insignia, 87 tipos de clientes, 96 Twitter (seguidores), 86 valores centrales, 83 ventas por metro cuadrado, 88 Wild Oats Market, 81 Winfrey, Oprah, 219 tensión organizativa, 214 transparencia, 209 valores de los empleados, 208 valores nucleares familiares de Zappos, 207 X Xiaomi, 248 Y YCombinator, 249 Z Zappos, 196-214 Amazon, 201, 203, 214 boca a boca, 212 clientes que repiten, 210 conexión emocional personal (CEP), 199 contratación, 203, 205, 207 cultura empresarial y marca de empresa (dos caras de la misma moneda), 213 Culture Book, 202 entrevista con apóstol, 203, 204, 212 formación in situ, 199 lecciones aprendidas, 213-214 lema, 205 precios prémium por servicio prémium, 213 presidente (Hsieh), 205 propuesta de valor, 203 qué valoran realmente los clientes, 206 Regla de Oro, 208 sede, 198 sistema adaptativo complejo, 214 426ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO Rocket_20_10_2016.indd 426 20/10/16 10:33 A través de las historias de dieciséis líderes empresariales de distintos sectores, Rocket te cuenta los secretos del éxito de sus marcas y las claves del desarrollo de sus negocios, así como las últimas técnicas de mercado para conocer los comportamientos y deseos de tus clientes. Cómo gestionar el talento en la era de Internet Reid Hoffman, Ben Canoscha y Chris Yeh · EL EMPRENDEDOR LEAN Cómo los visionarios crean nuevos productos, desarrollan proyectos innovadores y transforman los mercados Brant Cooper y Patrick Vlaskovits · LEAN UX Cómo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de usuario Jeff Gothelf con Josh Seiden · RUNNING LEAN Cómo iterar de un plan A a un plan que funciona Ash Maurya · LEAN ANALYTICS Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz · EXPERIENCIA DE USUARIO PARA LEAN STARTUPS Cómo investigar y diseñar con mayor inteligencia y rapidez Laura Klein · DESARROLLO DE CLIENTES LEAN Cómo crear los productos que tus clientes comprarán Cindy Alvarez Si tienes consumidores leales y eres capaz de convertirlos en apóstoles, difundirán tu palabra e impulsarán tu crecimiento. Rocket es la guía que te permitirá comprender la mecánica de ese crecimiento. Un libro de referencia para innovadores y expertos en marketing. Historias muy interesantes y prácticas sobre algunas de las marcas más importantes del mundo. Bob Carter, vicepresidente sénior de operaciones en Toyota Este libro ofrece las claves del crecimiento empresarial y transmite un profundo conocimiento del comportamiento de los consumidores. John Mackey, cofundador y CEO de Whole Foods Rocket muestra exactamente cómo un equipo apasionado de empleados puede transformar una marca y llevarla al éxito. Isadore Sharp, fundador y presidente de Four Seasons Hotels and Resorts Historias inspiradoras de gente real que está logrando resultados empresariales extraordinarios. Irene Rosenfeld, presidenta y CEO de Mondelez International ROCKET · LA ALIANZA The Boston Consulting Group Michael J. Silverstein, Dylan Bolden, Rune Jacobsen y Rohan Sajdeh ¿Cómo crear una gran marca que perdure en el tiempo? ¿Cómo crecer de forma más rápida y prolongada que las empresas de la competencia? Ocho lecciones para garantizar un crecimiento infinito Títulos de la colección UNIR Emprende: ROCKET Ocho lecciones para garantizar un crecimiento infinito The Boston Consulting Group Michael J. Silverstein Dylan Bolden Rune Jacobsen Rohan Sajdeh Michael J. Silverstein Es miembro del consejo de administración de Boston Consulting Group y director del área de prácticas de consumo a nivel global. Titulado en Empresariales con matrícula de honor por la Universidad de Harvard y en Economía e Historia por la Universidad de Brown, ha publicado varios best-sellers: Trading Up: The New American Luxury; A la caza del tesoro: en el interior de la mente del nuevo consumidor; Women Want More: How to Capture Your Share of the World’s Largest, FastestGrowing Market, y The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly Affluent in China and India. Es considerado uno de los mayores expertos de BCG en branding e innovación. Dylan Bolden Es socio sénior de BCG y director del área de fidelización del cliente a nivel global. Titulado en Empresariales con matrícula de honor por la Columbia Business School y en Ingeniería Química con matrícula de honor por la Universidad Estatal de Florida, es experto en branding global, experiencia del cliente, venta multicanal y estrategias de recuperación empresarial. Rune Jacobsen Es socio sénior de BCG y director del área de consumo minorista a nivel global. Graduado por la Norwegian Business School, ha dirigido más de 80 proyectos sobre comercio minorista a lo largo y ancho del mundo. Es experto en estrategias de recuperación de mercado y crecimiento, desarrollo de marcas blancas, transformación de comercios minoristas y gestión del cambio. Rohan Sajdeh Es socio sénior de BCG y experto en el área de bienes de consumo. Titulado en Administración de Empresas por la Kellogg School of Management (Northwestern University), máster en Relaciones Internacionales por la Universidad de Cambridge y titulado en Empresariales por la University of Technology de Sídney, ha asesorado a empresas de todo el mundo.