Día 2: 8 MB

universidad nacional de cajamarca
facultad de ingeniería
escuela piloto de acreditación en agua y saneamiento
EPILAS
diplomado en agua y saneamiento
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
EPILAS
M. Sc. Soc. Wilder A. Sánchez Sánchez
VALORES, ETICA CIVICA Y PROFESIONAL
PROBLEMAS MORALES Y PROBLEMAS ETICOS.
En la vida real, las personas se enfrentan con ciertos problemas prácticos, que
llamamos morales. (Ejemplos en clase).
La solución de estos problemas no sólo afecta al individuo que los plantea, sino
también a otra u otras personas que sufrirán las consecuencias de su decisión y
acción. Las consecuencias pueden afectar a un solo individuo, a varios o a grupos
sociales, o a una comunidad entera como la nación.
Ante estos problemas, las personas se enfrentan a la necesidad de ajustar su
conducta a normas que se tienen por más adecuadas o dignas de ser cumplidas, que
son aceptadas íntimamente y reconocidas como obligatorias, y las personas
comprenden que tienen el deber de actuar en una u otra dirección.
Acerca de este comportamiento, que es el fruto de una decisión reflexiva y no
espontánea o natural, los demás juzgan, conforme también a normas establecidas, y
formulan juicios con los que dichos actos son aprobados o desaprobados
moralmente: “X hizo bien en mentir en aquellas circunstancias”; “Z debió denunciar
a su amigo traidor”, etc.
Entonces se tiene:
o Actos o modos de comportarse ante problemas morales.
o Juicios con los que dichos actos son aprobados o desaprobados moralmente.
o Ambos presuponen ciertas normas que señalan lo que se debe hacer.
Ejemplo: el juicio “Z debió denunciar a su amigo traidor”, presupone la
norma “pon los intereses de la patria por encima de la amistad”.
El comportamiento humano práctico-moral se remonta a los orígenes del hombre
como ser social y está sujeto a cambio, de un tiempo a otro y de una sociedad a otra
sociedad.
Muchos milenios después se inicia la reflexión sobre el comportamiento prácticomoral y se pasa, así, del plano de la práctica moral al de la teoría moral, a la esfera
de los problemas teórico-morales o éticos.
A diferencia de los problemas práctico-morales, los éticos se caracterizan por su
generalidad. El problema de qué hacer en cada situación concreta es un problema
práctico–moral, no teórico-ético. En cambio, definir qué es lo bueno no es un
problema moral que corresponda resolver a un individuo con respecto a cada caso
particular, sino un problema general de carácter teórico que toca resolver al
investigador de la moral, al ético. Así por ejemplo, Aristóteles se plantea el
problema teórico de definir lo bueno; su tarea es investigar el contenido de lo
bueno, y no determinar lo que el individuo debe hacer en cada caso concreto para
que su acto pueda considerarse bueno.
Las respuestas acerca de qué es lo bueno varían de una teoría a otra: para unos, lo
bueno es la felicidad o el placer; para otros, lo útil, el poder, la autoproducción del
ser humano, etc.
Problemas éticos fundamentales también son:
o Definir la esencia o rasgos esenciales del comportamiento moral, a
diferencia de otras formas de conducta humana, como la religión, la política,
el derecho, la actividad científica, el arte, el trato social, etc.
o El problema de la responsabilidad. Sólo cabe hablar de comportamiento
moral, cuando el sujeto que así se comporta es responsable de sus actos;
pero esto, a su vez, entraña el supuesto de que ha podido hacer lo que quería
hacer, es decir, de que ha podido elegir entre dos o más alternativas, y actuar
de acuerdo con la decisión tomada.
o El problema de la libertad de la voluntad es, por ello, inseparable del de la
responsabilidad. Decidir y obrar en una situación concreta es un problema
práctico-moral; pero investigar el modo como se relacionan la
responsabilidad moral con la libertad y con el determinismo a que se hallan
sujetos nuestros actos, es un problema teórico, cuyo estudio corresponde a la
Etica.
o El problema de la obligatoriedad moral, es decir, el de la naturaleza y
fundamentos de la conducta moral en cuanto conducta debida.
o El problema de la realización moral, no sólo como empresa individual sino
también como empresa colectiva.
LA PERSONA MORAL Y LA ACCCION.
No juzgamos moralmente a las cosas inertes, a las plantas ni a los animales. Ni
siquiera a los niños muy pequeños les damos el trato propio de personas ni se los
juzga moralmente.
Sólo a los hombres y mujeres, a partir de una etapa de su desarrollo y cuando son
normales (los enfermos mentales graves, p. ej., quedan excluidos) los consideramos
cabalmente personas y sólo a ellos los juzgamos moralmente.
Entonces, el concepto de persona está íntimamente vinculado al de moralidad, de
manera que sólo con personas podemos aplicar calificativos morales. El concepto
de persona es un concepto central de la Etica.
Características de la Persona.
La conciencia. La persona no sólo tiene conciencia del mundo en que vive o
que le rodea, sino conciencia de sí misma. La persona propiamente dicha es
consciente de sí misma, se sabe agente de todas las formas de su
comportamiento y se reconoce como el mismo sujeto, como una unidad
permanente a través de la sucesión de las acciones.
La conciencia moral. Otro rasgo importantísimo del ser consciente maduro es el
conocimiento de lo bueno y lo malo, de lo justo y lo injusto, del deber y la
culpa. El darse cuenta de los valores y deberes de la conducta; el conocimiento
de lo bueno y lo malo, de los deberes y obligaciones a que estamos sujetos como
personas, y de la conformidad o desacuerdo de nuestras acciones con esos
principios, es lo que constituye la conciencia moral. No se llama persona a
quien no tiene conciencia moral y, por ende, no se la juzga moralmente.
La libertad. La decisión y ejecución propia de las acciones, el dominio sobre
nuestras facultades y nuestro cuerpo, en una palabra, la libre disposición de
nuestro ser. La libertad, especialmente la libertad de la voluntad, es un
carácter fundamental de la persona y un requisito indispensable para juzgar
moralmente las acciones de los individuos. Tan principal es que cuando falta
en la conducta de los hombres y mujeres, aun estando presentes los otros
caracteres, no podemos considerar esa conducta como propia de la persona.
RESUMEN: La persona moral es el ser consciente de sí y de los principios a
que está sometida su conducta, capaz de decidir y ejecutar por su libre voluntad
las acciones que configuran su existencia.
La Acción Moral.
La acción de la persona es la acción moral. La acción moral es la serie de actos
realizados voluntariamente por una persona que es consciente del valor moral de
dichos actos.
Según esto, la acción moral es, necesariamente:
o Una acción consciente.
o Implica actos valorativos. (Porque el sujeto valora los fines que persigue y
los medios de que dispone para actuar; los valora, los califica de acuerdo a
los deberes que reconoce).
o Conciencia de sí mismo.
En la acción moral el sujeto sabe qué hace y cómo lo hace (conciencia del acto,
conocimiento de los fines y los medios); qué debe hacer y evitar (conciencia de lo
bueno y lo malo), y quién lo hace, quién es el autor del acto (conciencia de sí
mismo como agente libre).
LA MORALIDAD Y LOS VALORES ETICOS FUNDAMENTALES.
La Moralidad.
La moralidad es el orden (contexto) de valores y deberes en el cual está inmersa la
persona y en contacto con el cual desenvuelve su conducta. Pertenecer a ese orden
significa comportarse como ser moral, ser persona moral.
Ser moral o persona moral quiere decir pertenecer al orden de la moralidad, estar
vinculado a él, tanto cuando la persona realiza los valores de lo bueno o lo justo y
cumple sus deberes, como en los casos en los que el sujeto se comporta mal e
infringe la ley moral. En ambos tipos de acción, lo que la persona hace concierne a
la moral; su conducta es calificable moralmente y podemos decir que es
“moralmente buena” o “moralmente mala”.
Cosa muy distinta ocurre con los seres que no son personas (inertes, vegetales,
animales); a ellos no los podemos calificar moralmente; están fuera del orden moral
o de la moralidad.
Los Valores Morales.
Los valores morales son formas de la realización del ser personal; se refieren a
distintos aspectos y matices de la perfección humana.
Los valores morales son múltiples y variados. Se expresan en palabras valorativas
morales como “bueno”, “digno”, “justo”, “honesto”, “veraz”, “cumplido”,
“abnegado”, “generoso”, y en sus contrarios, las palabras de sentido valorativo
negativo como “malo”, “indigno”, “injusto”, “deshonesto”, “mentiroso”, etc.
Entre los valores morales hay algunos fundamentales:
o El valor propio de las personas, en tanto que su ser es considerado el más
alto de los existentes, el que tiene más rango en la realidad. El nos exige
respetar siempre y sobre todo al ser humano. Lo negamos en nuestra
conducta cada vez que rebajamos nuestra persona o la de cualquier hombre o
mujer a la condición de animal o cosa. Este valor es la dignidad personal.
o Si consideramos la acción moral desde el punto de vista de nuestra esencial
vinculación con otros seres humanos en la sociedad o comunidad, veremos
que hay valores fundamentales que conciernen al cumplimiento pleno del ser
social. Ellos son, sobre todo, la justicia y la solidaridad, que nos exigen
realizar la perfección y la unidad armónica de todos los seres humanos.
o Finalmente, considerando que todas las formas de nuestra acción, sea que
ella tienda a lograr la perfección individual o social, sea que busque
salvaguardar la dignidad de la persona o esté dirigida a realizar aspectos
particulares de nuestra esencia humana, siempre puede ser calificada de
manera general como buena o mala, entonces tenemos que considerar al bien
y su opuesto el mal como valores fundamentales. Es que, en todos estos
casos, sean cuales fueren los fines que perseguimos y las realizaciones que
alcancemos, nuestra conciencia se enfrenta a la alternativa de cumplir
nuestro ser universal de personas o negarlo, perfeccionar nuestra conducta o
restarle dignidad, alcanzar el máximo nivel posible en nuestra existencia real
o descender a niveles inferiores. El cumplimiento universal de la esencia
humana y personal es lo que constituye el bien moral; su negación es el mal.
o En resumen, la dignidad personal, la justicia, la solidaridad y el bien son
los valores fundamentales que conforman el orden moral. Entre ellos, el
bien es el valor moral universal, pues consiste en la plena realización o el
cumplimiento universal del ser humano.
Los Deberes.
La moralidad también está constituida por los deberes de la persona.
La existencia moral tiene como estructura esencial un sistema de obligaciones e
imperativos universales. Sin ellos pierde sentido inclusive el concepto de bien
moral que como exigencia y tarea se impone a la persona.
No se concibe, pues, una moralidad sin deberes.
ETICA SOCIAL Y CIVICA.
La Etica analiza o fundamenta la conducta humana; como esta conducta es
básicamente social, la investigación ética de la vida en comunidad es una tarea
fundamental de esta disciplina.
La Etica Social se refiere a los problemas morales que conciernen específicamente a
la vida comunitaria. Consideraremos dos de los principales.
La Justicia.
Ejemplo: Si dos enfermos sin recursos económicos acuden a un centro de salud a
tratarse de la misma enfermedad y el médico ordena que a uno de ellos, que viene
recomendado por un amigo, le den gratis los medicamentos necesarios, mientras
que al otro se le exige pagarlos, juzgaríamos la conducta de este médico diciendo
que obra injustamente, que comete una injusticia con el segundo enfermo; si en
cambio, a ambos los trata igual o si hubiera entre los enfermos diferencia de
condición económica capaz de fundamentar un trato diverso, diríamos que su
conducta es justa.
Por lo tanto, obra justamente quien, en igualdad de condiciones entre varias
personas, les da a todas un trato igual; en cambio, cuando hay entre ellas diferencias
válidas de situación, da a cada una lo que le corresponde, buscando realizar la
igualdad de trato para todos.
En este caso la acción justa consiste en distribuir algo de manera igual o en
correspondencia con las situaciones de diferentes sujetos; se habla de una justicia
distributiva. Cuando se dice que hay que dar a cada cual según sus méritos o sus
necesidades o su trabajo, se está proclamando y defendiendo una justicia
distributiva.
Ejemplos: Si una mujer, necesitada urgentemente de dinero para los gastos más
necesarios de sostenimiento de su familia, lleva a un comerciante su máquina de
coser para venderle, y el comerciante, advirtiendo la situación desesperada de la
mujer y aprovechándose de ella, le ofrece a cambio de la máquina una cantidad
exigua de dinero, diremos que el comprador no ha obrado con justicia. Lo mismo
ocurre con quien paga mal o no paga los servicios de un empleado o un obrero. En
estos casos, la acción es injusta porque no se da a cambio de lo que recibe el valor
equivalente. Por el contrario, quien al obrar tiene en cuenta y respeta esta
equivalencia obra justamente.
En estos ejemplos la justicia de la conducta no consiste, como en el primero, en
distribuir algo entre varios sujetos de acuerdo a su condición propia, sino en
retribuir o cambiar un bien o una acción con otra equivalente. Cuando entre dos
personas, o entre dos grupos, o entre una persona y un grupo, etc. se establece una
relación recíproca de intercambio, se habla de justicia conmutativa.
Fórmula general de justicia: Se obra,pues, justamente, cuando se distribuye algo
por igual entre diversas personas (justicia distributiva) o cuando se retribuye un bien
o una acción con algo equivalente (justicia conmutativa). Ambos tipos de acciones
justas están íntimamente vinculados, porque en ambos casos la justicia consiste en
dar a cada cual lo que le corresponde de acuerdo con un criterio de igualdad.
Sin embargo, la justicia no puede reducirse a una fría fórmula de equivalencia,
porque la equivalencia que exige el trato justo es siempre una equivalencia de
beneficio y no de daño. (Ejemplos en clase).
La justicia como exigencia de la condición humana. En el caso de los inválidos, los
ancianos y los niños, no sería justo calcular lo que han producido o pueden producir,
considerar en detalle sus diferentes aportes a la comunidad, para distribuir
proporcionalmente entre ellos los beneficios sociales. La conciencia moral no
acepta estas diferencias de trato porque, más allá de la contabilidad de las obras y
los méritos, la justicia exige dar a todos los hombres y mujeres lo que merecen
como seres humanos. El espíritu de justicia exige, pues, que en las acciones
particulares y en las acciones de la comunidad, se busque dar a toda persona
aquello que necesita para llevar una vida cada vez más digna y perfecta.
La Justicia Social.
Cuando se habla de justicia social,muchas veces se la entiende como la justicia de
las relaciones entre las personas tal como ella es determinada por las leyes
establecidas en una comunidad o país.
Sin embargo, la justicia de las relaciones entre los hombres no se reduce a lo
establecido por las leyes. Muchas acciones, muchos tipos de vinculación entre las
personas pueden ser calificadas de justas o injustas, a pesar de que las leyes no se
refieren a ellas. Considérense, al respecto, los ejemplos señalados anteriormente.
Como base del derecho y más allá del estricto campo de las leyes hay un principio
de justicia que regula las relaciones humanas y cuya esencia es moral. La justicia
social en su pleno sentido y con toda su riqueza de valor de la vida personal es un
principio moral, el principio que exige tratar a todo hombre o mujer como un ser
digno de respeto, igual en esencia a nosotros mismos y por ende merecedor de toda
nuestra consideración y nuestra ayuda para lograr su perfección personal. Hay
una exigencia más universal y profunda de justicia, válida para todas nuestras
acciones en la sociedad, que es la justicia moral.
La justicia auténtica tampoco puede reducirse a aquellas maneras de comportarse
que por costumbre o tradición acepta un grupo social. Sin embargo hay quienes, al
tratar a los demás en sociedad, consideran que su conducta es justa simplemente
porque está de acuerdo con lo que habitualmente su comunidad o grupo social
considera acciones correctas. Frente a un niño que está forzado a mendigar o a
trabajar por necesidad, frente a un anciano desvalido y sin protección, frente a un
hombre explotado por otro más poderoso, frente al abuso, la discriminación
económica, social o racial, y el favoritismo, por más frecuentes y comunes que sean
en nuestra sociedad, no puede permanecer impasible la conciencia moral.
Así pues, el concepto moral de justicia social implica tratar a todos los seres
humanos con quienes vivimos como personas iguales a nosotros, dando a cada
quien o esforzándonos por hacerlo, lo que le corresponde en todas las
circunstancias y con respecto a todas sus necesidades y aspiraciones como ser
personal. La justicia social implica una manera de obrar recíprocamente todas las
personas en salvaguarda de la dignidad y la perfección de cada una de ellas.
Los Derechos Humanos.
Son derechos no legales, no de Derecho positivo.
Pero son derechos fundamentales y radicales porque van a la raíz de lo humano.
Por ello, no son negociables.
Son parte fundamental de la Etica Cívica.
Generaciones:
o Primera: Los derechos civiles y políticos.
o Segunda: Está en la igualdad. No se pueden respetar los derechos si no se
respeta el acceso a lo material. Derechos económicos, sociales y políticos.
o Tercera: Cuya raíz es la solidaridad. Solidaridad internacional; derecho a la
paz; derecho a un medio ambiente sano y seguro.
ETICA PROFESIONAL.
Para señalar la función de la Etica en relación con lo profesional, lo esencial es
definir el fin, porque sin meta es imposible decir qué es bueno y qué es malo. Una
máquina, una mesa, una silla, por ejemplo, sólo podemos juzgarlas si sabemos para
qué sirven, cual es su propósito.
Definir cuál sea el objeto de la profesión se convierte, por tanto, en una necesidad
urgente e imperiosa. Y el trabajo sólo alcanza pleno sentido mediante el análisis
global de lo que la persona sea: no es aceptable limitar el juicio a los elementos
técnicos precisos para desarrollar una labor productiva.
Reducir la tarea profesional a una mera compra-venta de esfuerzos es insuficiente.
Entender el término mercado laboral en su sentido más prosaico es producir un daño
a la persona. Trabajar es mucho más que lograr medios para sustentarse uno mismo
y la propia familia.
Por otra parte, la vida profesional es un ámbito muy superior al de la mera
obediencia sumisa a unas órdenes más o menos competentes impartidas por
personas más o menos ilustradas.
Trabajar, desarrollar una labor profesional, es – debería ser – uno de los principales
ámbitos de desarrollo de la persona, en el que se hace colaborador de la creación y
en el que las obras de sus manos son públicamente reconocidas por los demás, se
trate de ensamblar elementos de un vehículo en una cadena de producción, de dictar
sentencias, o de escribir libros de poesía.
En la amistad y en la familia, los otros dos grandes ámbitos de la existencia, la
persona ayuda a dar sentido a otros, y recibirlo ella misma en plenitud. En el
trabajo se añade el factor de que al final se contempla un producto: lo que algunos
denominan trabajo objetivo. Complementaria e inseparablemente unido se
encuentra el trabajo subjetivo, es decir, lo que en la persona acaece cuando trabaja.
En el trabajo cada uno se hace o se des-hace, al igual que en las relaciones
interpersonales. Esto sucede así, en gran medida, dependiendo de las actitudes que
para el ejercicio de esa labor se adopten.
Un trabajo sin coordenadas éticas será, con toda seguridad, una labor desmotivadora a mediano y largo plazo.
La reivindicación de la ética en general, y de la profesional en particular, no soslaya
la presencia del sacrificio y la renuncia. La ética sólo la entenderá quien esté
dispuesto a vivirla. El bien se reconoce – y se disfruta, y en él se profundiza – sólo
si se hace; el mal, sólo si no se realiza. En palabras de Goethe: no podemos
reconocer un error hasta que no nos hemos librado de él.
La Deontología como Etica Profesional.
Podemos distinguir entre producir y actuar; distinguir entre la rectitud del
producir y la rectitud del actuar. La rectitud del producir se mide por el
producto y ha de ser determinada en función de las reglas del arte o de la
técnica. Por el contrario, la rectitud del actuar es de índole estrictamente ética:
radica en el actuar mismo, en su adecuación a una situación, en su inserción
dentro de las relaciones morales.
En sentido vulgar se habla de Deontología en referencia al buen hacer que
produce resultados deseables, sobre todo en el ámbito de las profesiones. Un
buen profesional es alguien que, en primer lugar, posee una destreza técnica que
le permite, en condiciones normales, realizar su tarea con un aceptable nivel de
competencia y calidad. Las reglas del buen hacer constituyen, sin duda, deberes
profesionales. Y esto no es en modo alguno ajeno al orden general del deber
ético.
Las obligaciones éticas comunes para cualquier persona son, además,
obligaciones profesionales para muchos. Así se ha visto tradicionalmente en
ciertas profesiones de ayuda como el sacerdocio, la educación, la medicina o la
enfermería. En general, esto se puede decir de todas las profesiones honradas,
pues en todas se da, de manera más o menos directa, la índole de servicio a las
personas.
BIBLIOGRAFIA.
1. BARRIO MAESTRE, José María.
Analogías y diferencias entre Etica,
Deontología y Bioética. Madrid, GEJ, 1998.
2. ENCICLOPEDIA ESPASA CALPE. Etica.
3. GIL MARTINEZ, Ramón. Valores humanos y desarrollo personal. Madrid,
Escuela Española, 1998.
4. MORA G., Guillermo. Etica y autonomía; derechos y deberes humanos. Santa Fe
de Bogotá, McGraw Hill, 1997.
5. SALAZAR BONDY, Augusto y MIRO QUESADA, Francisco. Introducción a la
Filosofía y Lógica. Lima, Universo, 1978.
6. SANCHEZ VASQUEZ, Adolfo. Etica. México, Grijalbo, 1984.
7. VILLORO, Luis. El poder y el valor. México, Fondo de Cultura Económica, 1997.
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escuela piloto de acreditación en agua y saneamiento
EPILAS
diplomado en agua y saneamiento
CO NVE NIO UNIVERSIDAD NACIONAL DE
CAJA M ARCA / FACULTAD DE IN GE NIERÍA
CARE-PERÚ
EPILAS
Diplomado en Agua y
Saneamiento
T O M A DE DE CISIONES
M g. Ing.C A RL OS ESPARZA DÍAZ
1
El Proceso de To ma de Decisiones en
las Organizaciones
¾ Para que puedan funcionar y subsistir
las Organizaciones, se deben tomar
decisiones.
¾ Los Administradores, en todos los
niveles, toman decisiones.
¾ Unas decisiones son RUTINARIAS,
otras son NO RUTINARIAS.
2
1
¾ En general, en toda organización
constantemente se están
tomando decisiones. La toma de
decisiones es parte integral de la
Administración de una
Organización. La CALIDAD de
las decisiones tomadas, es un
factor vital en la EFICACIA de las
organizaciones.
3
¾ SIMON, considera las
organizaciones como UN SISTEMA
DE TOMA DE DECISIONES.
Considera que tomar decisiones
es sinónimo de administración y
que es el elemento dinámico que
activa y mantiene la
administración. Además, el
administrador dedica gran parte de
su tiempo a tomar decisiones.
4
2
C O N CEPT O DE DECISIÓN
Es una elección que se hace entre varias
alternativas disponibles.
El proceso de toma de decisiones consta de
pasos que deben seguirse para elegir la
alternativa.
To mar decisiones es establecer un JUICIO
con relación a lo que uno debe hacer en una
situación determinada, después de haber
deliberado sobre algunos cursos alternos de
acción
5
Importancia de las decisiones
¾ Las decisiones varían en orden de
importancia. Hay decisiones VITALES y
hay decisiones menos importantes. Hay
decisiones que involucran millones de
soles, y hay otras que involucran sólo
algunos soles.
¾ LA IMPORTANCIA DE UN DECISIÓN SE
MIDE POR EL NÚMERO DE PERSONAS
AFECTADAS Y POR LOS RECURSOS
MATERIALES Y FINANCIEROS
INVOLUCRADOS.
6
3
¾Una decisión que es importante para
una persona o para un
departamento, puede que no sea
importante para otra persona o para
otro departamento.
Prioridad de las decisiones
¾Hay situaciones en las que tomar una
decisión puede demorar meses o
incluso años. En cambio, hay
situaciones en que las decisiones
deben tomarse en el acto.
7
¾En las decisiones que demoran
años para ser tomadas, deberán
estudiarse detenidamente todas
las alternativas diversas y
observar los impactos positivos y
negativos de esa decisión.
Co mplejidad de las decisiones
¾Hay decisiones que no son tan
difíciles de tomar. Otras, en
cambio, son complejas.
8
4
Clasificación de las decisiones
1.DECISIO NES PRO GRA M A DAS Y NO
PROGRAM A D AS
Las PRO G R A M A D AS son las rutinarias y
repetitivas y para las que se han
desarrollado procedimientos para tomar
decisiones. Si una situación particular
ocurre con frecuencia,los administradores
desarrollarán un procedimiento para
resolverla y el que se utilizará con
frecuencia.
9
Las NO PR O G R A M A D AS son para resolver
problemas que no surgen con frecuencia, que tiene
poco o ningún precedente, que no son comunes. Estas
decisiones son relativamente NO
ESTR U C TU R A D A S y requieren un enfoque más
creativo de parte delque toma la decisión.
Cuando se trabaja con decisiones no programadas, el
que toma la decisión debe desarrollar el
procedimiento que se utilizará.En casitodas las
organizaciones, para la toma de decisiones
programadas se usan políticas y procedimientos.
10
5
TIPO DE DECISION
TIPO DE
PROBLEMA
EJEMPLO
Fábrica: Procesar nómina.
Universidad: Procesar
aplicaciones para
admisión.
PROGRAMADA Repetitivo, Hospital: Preparar
de rutina. paciente para cirugía.
Municipio: Usar carros
recolectores de basura.
Fábrica: Introducir nuevo
producto al mercado.
Universidad: Construcción
NO
Complejo, de nuevos edificios.
Hospital: Reacciones
PROGRAMADA
nuevo.
frente a una epidemia
regional.
Municipio: Resolver
problemas de la
descentralización.
PROCEDIMIENTOS
Normas
Procedimientos de
Operaciones
Políticas
Resolución del
Problema en forma
creativa
11
DECISIONES NO PROGRAMADAS
La toma de decisiones no
programadas las realiza más
frecuentemente la ALTA
GERENCIA
DECISIONES
PROGRAMADAS
La toma de decisiones
programadas las realiza
frecuentemente la Gerencia
Media y los Supervisores
12
6
2. DECISIONES ORGANIZACIONALES Y
PERSONALES.
¾ Las Organizacionales son las que toman los
administradores como parte de su trabajo en
la organización.
¾ Las Personales están relacionadas con
logros, con objetivos personales del
administrador más que con su trabajo en la
organización.
¾ Las decisiones organizacionales se toman
desde el punto de vista de la organización.
Las personales, desde el punto de vista de lo
personal.
13
El problema y la toma de decisiones
¾ Una condición necesaria para tomar
decisiones es que EXISTA UN
PROBLEMA.
¾ Hay un problema cuando existe una
diferencia entre la situación actual y la
situación deseada.
¾ Los administradores de organizaciones
continuamente se enfrentan con
problemas, y deben resolver problemas.
Es decir, deben tomar decisiones
14
7
M O D E L OS DEL PRO C ESO DE
T O M A DE DECISIO N ES
No hay modelo único de cómo tomar
decisiones. Los modelos más usuales,
son:
1. Modelo de Racionalidad
Económica.
2. Modelo de Racionalidad
Limitada.
3. Modelo de Kepner-Tregoe
4. Modelo de Mintzberg.
15
1.M O D EL O DE RACION ALIDA D
EC O N Ó MIC A
Se basa en dos suposiciones:
a) Las personas poseen RACIONALIDAD
ECONÓMICA. La racionalidad económica
existe cuando las personas tratan de
maximizar los logros.
b) Las personas tratan de maximizar los
logros de una forma ordenada y lógica.
LOS PASOS A SEGUIR SEGÚN ESTE
MODELO, SON:
16
8
1. Descubrir los síntomas del problema o
2.
3.
4.
5.
6.
7.
dificultad.
Determinar el objetivo que se va a obtener o
definir el problema que se va a solucionar.
Desarrollar criterios para evaluar las
situaciones alternas.
Identificar todas las alternativas.
Considerar las consecuencias de cada
alternativa.
Escoger la mejor alternativa: comparando las
consecuencias de cada alternativa (paso 5)
con los criterios desarrollados (paso 3).
Implementar la decisión.
17
El Modelo de Racionalidad Económica se
basa en el supuesto de que las personas
pueden:
¾Identificar todas las alternativas.
¾Considerar las consecuencias de cada
alternativa.
Para identificar todas las alternativas y
considerar las consecuencias de cada
alternativa, las personas necesitan tener toda
la Información necesaria y poder procesarla.
18
9
MODELO DE RACIONALIDAD ECONÓMICA
PASO 2
Objetivo
Problema
PASO 6
Selección de
Alternativa
PASO 4
Alternativas
PASO 1
Síntomas
PASO 7
Implementar
la decisión
PASO 5
Consecuencias
PASO 3
Criterios
19
2.M O D EL O DE RACION ALIDA D
LI MITAD A
¾ El modelo asume que las personas,
aunque quisieran encontrar la solución
óptima, no la puedan obtener y se
conforman con una SOLUCIÓN
SATISFACTORIA debido a que no tienen
toda la información necesaria y poseen
capacidades limitadas para procesar
toda la información.
EL MODELO SE BASA EN LAS SUPOSICIONES
SIGUIENTES:
20
10
1. Las personas NO TRATAN DE OPTIMIZAR
pero escogerán la primera alternativa que
satisfaga su Nivel de Aspiraciones
(denominada SATISFACIENTE). La persona
que va a tomar la decisión examina la
primera alternativa, si ésta le satisface, toma
esa decisión. Si la primera alternativa no le
satisfizo, la descarta y examina la segunda.
Si ésta la satisface, toma esa decisión. Si la
segunda alternativa no sirve, la descarta y
toma en cuenta otra. Cuando se llega a una
solución aceptable o satisfactoria, aunque
no sea necesariamente la óptima, se
suspende el estudio de alternativas.
21
2. Las personas que toman decisiones
utilizan la HEURÍSTICA para reducir
grandes problemas a problemas
más entendibles, de modo que se
puedan tomar más rápido las
decisiones. Las personas que
toman decisiones tratan de obtener
soluciones obvias o tratan de
repetir soluciones que les han
servido en situaciones similares.
LOS PASOS A SEGUIR SON:
22
11
1. Fije el objetivo que va a obtener ó el
problema que va a solucionar.
2. Establezca el Nivel de aspiraciones o un
Nivel de criterio apropiado. Es decir
¿Cuándo sabe que una solución es
aceptable aunque no sea perfecta?.
3. Utilice la Heurística para reducir el
problema a una sola alternativa.
4. Si no puede identificar una alternativa
viable: a) Rebaje el nivel de aspiraciones,
y b) Comience a buscar una nueva
solución. (Repetir los pasos 2 y 3).
23
5. Después de identificar una alternativa
viable (a), evalúela para determinar su
aceptabilidad (b).
6. Si la alternativa identificada no es
aceptable, comience a buscar una nueva
solución (Repetir pasos 3, 4, 5).
7. Si la alternativa identificada es aceptable
(a), implemente la solución (b).
8. Después de la implementación, evalúe la
facilidad con que el objetivo se obtuvo (o
no se obtuvo) (a), y aumente o disminuya
su nivel de aspiración para futuras
decisiones de este tipo.
24
12
MODELO DE RACIONALIDAD
LIMITADA
(6)
Inaceptable
(1)
Fijar el
Objetivo o
definir el
Problema
(2)
Establecer
Nivel de
Aspiración
(3)
Uso de
Heurística para
identificar
Alternativas
Posibles
(4b) (8b)
Ajuste el
Nivel de
Aspiraciones
(5b)
Evalúe
Alternativa
(5a)
Alternativa
posible
identificada
(4a)
No se ha
identificado
alternativa
posible
(7a)
Aceptable
(7b)
Actúe
(8a)
Evalúe
Facilidad de
obtención del
Nivel de
Aspiraciones
25
3.M O D EL O DE KEPNER-TREG O E
¾ Este modelo obliga a los gerentes a ser más
específicos acerca de lo que esperan lograr de
una decisión, a medida que evalúan cada
alternativa.
ESTE MODELO CONSTA DE LOS PASOS
SIGUIENTES:
1. Enunciar la Decisión.
El enunciado de la decisión indica algún tipo de
acción y su resultado esperado. El enunciado de
la decisión da el enfoque para todo lo que sigue
y establece los límites de la decisión. También
da el nivel en el que debe tomarse la decisión.
26
13
2. Determinar los objetivos para la decisión.
En este modelo los Objetivos son los
criterios para la decisión. Son los
detalles específicos de lo que debe
cumplir la decisión. Los objetivos se
establecen una vez que se enuncia la
decisión y se acuerda a qué nivel debe
tomarse. Los objetivos son MEDIDAS
CLARAS de los fines que se quieren
lograr.
27
3. Clasificación de los Objetivos.
Se pueden clasificar en dos categorías:
(a) Objetivos Obligatorios y (b) Objetivos
Deseados.
(a) Los Obligatorios deben cumplirse para
garantizar una buena decisión.
Los Obligatorios especifican los resultados
que se van a obtener. Una alternativa que no
cumpla con lo que dictaminen los Objetivos
Obligatorios, no se tendrá en cuenta. Los
Objetivos obligatorios deben ser
cuantificables para que puedan filtrar las
diversas alternativas.
28
14
(b) Los Obligatorios que no se pueden
cuantificar son los Objetivos Deseados. Son
los objetivos que no son necesariamente
críticos, pero que son deseables.
4. Ponderar los Objetivos Deseados.
Una vez identificados los Objetivos
Deseables, se pondera cada uno conforme
su importancia relativa. Se identifica el
Objetivo más importante y se le asigna un
peso, digamos 10. Después se ponderan los
demás y se les compara con el primer,
desde 10 (igualmente importante) hasta 01
(no muy importante).
29
5. Evaluar alternativas contra Objetivos
Obligatorios.
Para que una alternativa pase, debe
satisfacer todos los Objetivos
Obligatorios. La alternativa que no
satisfaga a todos los Objetivos
Obligatorios, queda descartada.
6. Evaluar alternativas contra Objetivos
Deseados.
Las alternativas que pasan, o sea, las
que cumplen con todos los Objetivos
Obligatorios, deben ahora evaluarse
contra los Objetivos Deseados.
30
15
Como se vio en el paso 4, los Objetivos
Deseados se colocaron en orden de
importancia y a cada uno se les asignó
un peso: 10 al más importante, 01 al
menos importante.
Luego, a cada objetivo deseado se le da
una calificación (digamos de 01 a 05, ó
de 01 a 10), de acuerdo como cumpla
cada alternativa con el objetivo deseado.
Se multiplica el peso por la calificación y
eso no da la calificación ponderada de
cada alternativa.
31
Por ejemplo: Un objetivo deseado puede
ser: “Que el nuevo sistema de
abastecimiento de agua potable, donado
por CARE, esté ubicado en un área rural
y no urbana”.
A este objetivo se le asigna el peso 02.
Si una alternativa es Cajamarca y otra es
Llacanora, Cajamarca tendrá una
calificación de 01 y Llacanora de 05, si el
máximo es de 05 puntos.
La calificación ponderada para
Cajamarca será 02 x 01 = 02 y para
Llacanora 02 x 05 = 10.
32
16
Las calificaciones ponderadas se
suman para cada alternativa. La
alternativa con la suma total mayor,
en su calificación ponderada, será
la elección provisional. Aunque con
frecuencia la elección provisional
llega a ser la elección definitiva, se
debe antes explorar las
consecuencias de las alternativas o
los riesgos potenciales.
33
7. Las consecuencias de la elección.
No es suficiente que una alternativa
cumpla con los Objetivos Obligatorios y
Deseados para que sea escogida. Se
deben explorar y evaluar completamente
las posibles consecuencias adversas a
las alternativas antes de tomar la
decisión final.
Las decisiones, casi siempre, significan
cambio y el cambio en sí puede crear
problemas. Las personas temen al
cambio, pues no saben que vendrá con
él. Es por lo tanto importante identificar
las posibles consecuencias adversas
antes de que ocurran y tomarlas en
cuenta como parte de nuestra decisión.
34
17
Se deben identificar los problemas
que puedan surgir al implementar la
decisión, junto con la gravedad de los
problemas y probabilidad de su
ocurrencia.
Esta evaluación puede hacer que se
rechace la elección provisional, o sea
la alternativa que más alto puntaje
tiene y evaluar la siguiente. La
alternativa que pase esta evaluación
sea la decisión final.
35
4.M O D EL O DE MINTZBERG
¾ Este modelo describe la toma de decisiones
estratégicas a nivel de alta gerencia.
¾ Decisión: compromiso específico para una
acción (generalmente un compromiso de
recursos) y un proceso de decisión como una
serie de acciones y factores dinámicos que
comienza con la identificación de un estímulo
para la acción y termina con el compromiso
específico para la acción. Para Mintzberg,
estratégico significa importante en términos
de las acciones realizadas, los recursos que se
han comprometido o los precedentes que se
han fijado con anterioridad.
ESTE MODELO DESCRIBE TRES FASES
CARACTERÍSTICAS:
36
18
PRIMERA FASE
Fase de Identificación. Comprende dos rutinas:
(a) Reconocimiento de la decisión y (b)
Diagnóstico.
En (a) se reconocen oportunidades, problemas
y crisis, y se recuerda la actividad de decisión.
La mayoría de las decisiones estratégicas no se
presentan como tal. Los problemas y
oportunidades deben identificarse de toda
la información que reciba el gerente. Se
identifica la necesidad para una decisión como
una diferencia entre la información que se
posee sobre una situación actual y un estándar
deseado.
37
Estos estándares deseados están
basados en tendencias pasadas, en
tendencias proyectadas, estándares de
organizaciones similares, modelos
teóricos y expectativas de otras
personas.
En (b) se trata de comprender, al
máximo posible, los síntomas del
problema y sus causas.
38
19
SEGUNDA FASE
Fase de Desarrollo. Es el alma del
modelo. En esta fase se desarrollan una
o más soluciones a un problema o a una
crisis o a la elaboración de una
oportunidad.
En esta fase del modelo se consumen la
mayor cantidad de recursos para la toma
de decisiones estratégicas.
El desarrollo puede describirse en
función de dos técnicas: La de búsqueda
y la de diseño.
39
Se realiza la búsqueda para encontrar
soluciones listas. Se identifican cuatro
tipos de búsqueda.
1.Búsqueda de Memoria. En la memoria
de la organización, ya sea en los
archivos o consultando a personas.
2.Búsqueda Pasiva. Se espera la
aparición de alternativas no pedidas.
3.Generadores de Búsqueda. Para
producir alternativas.
4.Búsqueda Activa. Se buscan
directamente las alternativas de
cualquier fuente.
40
20
La técnica de Diseño se utiliza para
desarrollar soluciones especiales o
para modificar soluciones anteriores.
El diseño de una solución especial es
un procedimiento complejo e
iterativo. Debido a que el diseño de
soluciones especiales es costoso y
toma algún tiempo, algunas
organizaciones no quieren utilizar los
recursos para genera más de una
alternativa.
41
TERCERA FASE
Fase de Selección. Último paso en el
proceso de toma de decisiones. Se
escoge la mejor alternativa.
Sin embargo, debido a que en la fase de
desarrollo se descompone una decisión
en una serie de subdecisiones y cada
una de éstas necesita, por lo menos, de
un paso de selección, un proceso de
decisión puede involucrar un gran
número de pasos de selección, muchos
de ellos entrelazados con la fase de
desarrollo.
42
21
El método sugiere que la selección
es un proceso de muchas etapas e
iterativo, que involucra una
investigación profunda de las
alternativas.
Primero, las rutinas de selección se
aplican secuencialmente a una sola
elección. Luego se utiliza la rutina
de separación para reducir el
número de alternativas a unas pocas
alternativas viables.
43
Después, se usa la rutina de
evaluación–elección, para
investigar las alternativas
viables y seleccionar un
curso de acción. Esta rutina
de evaluación–elección
utiliza tres formas: Juicio,
Negociación y Análisis.
44
22
En la etapa de Juicio, una
persona hace una elección en su
mente con procedimientos que
no explica o que no puede
explicar. En la Negociación, la
selección se realiza por un
grupo de tomadores de
decisiones con objetivos
conflictivos, cada uno
ejerciendo su juicio.
45
En el Análisis, la evaluación se
realiza, generalmente, por
tecnócratas, seguido luego por
una elección administrativa por
medio de juicios o
negociaciones.
Finalmente, en un nivel más alto
de la jerarquía organizacional, se
ratificará o no el curso de acción
escogido.
46
23
CONDICIONES PARA TOMAR
DECISIONES
Cuando una persona que toma decisiones escoge
una alternativa:
ƒ O tiene un conocimiento completo y exacto del
medio ambiente en el que la decisión será
implementada y de las consecuencias de cada
alternativa.
ƒO tiene que hacer suposiciones acerca de ello.
47
47
„ No se toman decisiones bajo las mismas
condiciones, sin tomar en cuenta el
modelo utilizado.
„ Cuando se tiene un conocimiento
completo y exacto de las consecuencias
de cada alternativa, se dice que se
trabaja en CONDICIONES DE CERTEZA.
48
24
„ Cuando se tiene poco o ningún
conocimiento de las consecuencias de
cada alternativa, se dice que se trabaja
en CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE.
Generalmente se trabaja en
SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE y
deben asumirse RIESGOS para poder
tomar decisiones.
49
„ Cuando se tiene poco o ningún
conocimiento de las consecuencias de
cada alternativa, se dice que se trabaja
en CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE.
Generalmente se trabaja en
SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE y
deben asumirse RIESGOS para poder
tomar decisiones.
50
25
„ Existen condiciones que no pueden ser
controladas por quien toma decisiones,
pero que pueden influir en el resultado
de las decisiones. Estas condiciones se
denominan ESTADOS DE LA
NATURALEZA, y pueden influir en el
fracaso o en el éxito de la decisión.
51
„ Estos ESTADOS DE LA NATURALEZA
varían de absoluta certeza a absoluta
incertidumbre. Pasando por condiciones
de riesgo.
„ Se toman decisiones bajo tres clases de
condiciones futuras: Bajo condiciones
de certeza, bajo condiciones de
incertidumbre y bajo condiciones de
riesgo.
52
26
DISMINUCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
ABSOLUTA CERTEZA
RIESGO
PROBABILIDADES
OBJETIVAS
ABSOLUTA INCERTIDUMBRE
PROBABILIDADES
SUBJETIVAS
AUMENTO DE LA
INFORMACIÓN
53
DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
CERTEZA.
Se tiene conocimiento completo de la
naturaleza del problema, de las posibles
alternativas y las consecuencias de cada
alternativa.
En general estas decisiones suceden en
situaciones repetitivas y rutinarias.
54
27
DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
RIESGO
Son escasos los casos en que se toman
decisiones bajo condiciones de certeza.
Si es posible definir la naturaleza del
problema, las posibles alternativas y las
probabilidades de éxito de cada una, se
toman decisiones bajo condiciones de
RIESGO.
55
La condición de RIESGO asume que
aunque no se tiene la información
total y completa como en la condición
de CERTEZA, existe suficiente
información para predecir la
probabilidad de los diferentes
estados de la naturaleza.
56
28
En certeza tenemos 100 % de información.
En incertidumbre total tenemos 0% de
información. En riesgo tenemos
combinaciones de certeza e
incertidumbre.
Mientras más porcentaje de certeza se
tenga, menos riesgo habrá en la decisión.
Mientras exista más incertidumbre, más
riesgo se tomará en la decisión.
57
Podría esperarse un tiempo adicional y
obtener la información necesaria, pero hay
que recordar que las decisiones se toman
cuando se necesitan y este tiempo
adicional puede resultar
contraproducente, pues las condiciones
cambian y toda esa información, aunque
completa y total, se convierta en obsoleta
y no útil.
58
29
La persona que toma decisiones bajo
condiciones de riesgo, no puede
predecir con exactitud qué resultados
obtendrá pero puede determinar los
resultados más probables y sabe que
está asumiendo un RIESGO al actuar
con esta información.
59
El que toma decisiones bajo condiciones de
riesgo, puede obtener información adicional
para reducir los riesgos, pero a cierto costo.
Debe comparar el valor que tiene la información
que va a obtener para reducir riesgos contra el
costo de esa información. Si el costo de la
información adicional es mucho mayor que el
valor de esa información adicional para reducir
riesgos, no sería aconsejable hacerlo.
60
30
Existen dos tipos de probabilidades: Objetiva y
Subjetiva.
„La objetiva se refiere a las situaciones en las
que el tomador de decisiones puede determinar,
con certeza relativa, la probabilidad de que cada
estado de la naturaleza está presente. Aun no
teniendo la seguridad sobre que estado de la
naturaleza estará presente, examinando
registros, se podrá determinar el estado más
probable.
61
Las probabilidades objetivas se basan en las
expectativas de que las experiencias pasadas
puedan repetirse en el futuro.
„La subjetiva se refiere a las situaciones en
las que el tomador de decisiones puede
determinar la probabilidad de cada posible
estado de la naturaleza, basado en su juicio y
sus creencias. Las probabilidades subjetivas
dependen de la experiencia previa en toma de
decisiones similares.
62
31
Las probabilidades subjetivas también
dependen de la intuición y de la
personalidad de quien toma la decisión,
de las opiniones de los expertos, etc.
63
DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE
Cuando no se tiene información sobre
las alternativas posibles, sus
consecuencias, y no puede asignar
probabilidades subjetivas a cada uno de
los posibles estados de la naturaleza, se
dice que se toman decisiones bajo
condiciones de incertidumbre.
64
32
En la toma de bajo condiciones de
incertidumbre, no sabemos qué
condiciones ocurrirán. Puede que sea
una situación que nunca hayamos
confrontado antes o que no existan
registros en los que uno se pueda basar.
65
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Y
EN GRUPO
Hasta ahora se ha tratado el proceso de
toma de decisiones como si fuesen
tomadas individualmente. Sin embargo, en
la mayoría organizaciones las decisiones
se toman en grupos. Estos pueden
llamarse comités de proyectos, equipos,
etc.
66
33
Factores que Influyen en la Toma de
Decisiones individuales.
Algunos factores afectan todo el proceso,
mientras otros influyen solamente en una
parte del mismo.
Existen cuatro factores importantes que
influyen en el proceso de toma de
decisiones.
67
1.
2.
3.
4.
La importancia de la decisión.
La presión del tiempo.
Qué tanto gusta asumir riesgos.
Los valores del tomador de decisiones.
La importancia de la decisión: Hay
decisiones a las que se debe dedicar
más tiempo que a otras, por la
importancia que reviste la decisión.
68
34
Hay muchas formas de medir la
importancia de una decisión: el número de
personas a las que afecta de la decisión, la
cantidad de recursos materiales y
financieros utilizados y el tiempo
requerido para tomar la decisión.
69
La presión del tiempo: El tiempo
disponible es un factor que influye
fuertemente en la calidad de la decisión.
Cuando se tiene presión del tiempo, los
que toman la decisión no pueden obtener
toda la información requerida disponible,
tampoco pueden evaluar otras
alternativas.
70
35
Qué tanto gusta asumir riesgos.
En casi todas las decisiones existe el
factor riesgo. No todas las personas que
toman decisiones tienen la misma
propensión a asumir riesgos.
Hay personas a las que les gusta asumir
riesgos, mientras que otras tratan de
evitarlos a todo coste.
71
Este aspecto de asumir riesgos tiene gran
influencia en el proceso de toma de
decisiones.
Una persona que guste asumir riesgos,
establecerá objetivos diferentes, evaluará
alternativas en forma diferente y
seleccionará alternativas diferentes que
una persona que no guste de tomar
riesgos.
72
36
La propensión a asumir riesgos influye
fuertemente en todo el proceso de toma de
decisiones.
El gusto por asumir riesgos se refleja en el estilo
de tomar decisiones:
1. Los que evitan riesgos hacen todo lo posible por
tratar de jugar a la fija.
2. Los que gustan asumir riesgos desean tomar
chances y pueden buscar de una forma agresiva
situaciones riesgosas que les ofrezca la
posibilidad de resultados significativos.
73
3. Los que gustan asumir riesgos tienden a ver la
aceptación de los riesgos, incluyendo la
incertidumbre, y la oportunidad de obtener
recompensas como relacionadas positivamente
entre sí.
4. Los que evitan los riesgos tienden a preferir las
decisiones en las que se conocen las pérdidas
potenciales sobre aquellas decisiones en las que
los riesgos pueden conducirlos a mayores
recompensas o a mayores pérdidas.
74
37
Los valores del tomador de decisiones.
Los valores juegan papel importante en la toma
de decisiones. Las personas no nacen con
valores, pero a lo largo de su vida van
adquiriendo y desarrollando valores. Así, cada
persona que entra a trabajar en una
organización trae sus valores, los que influirán
en las decisiones que tome.
75
Un valor es una concepción, explícita o
implícita, que define lo que una persona o
grupo considere como deseable.
Los valores son las cosas que determinan
cómo vemos el mundo: son lo que nos atrae y
lo que nos disgusta, lo que queremos y
debemos hacer, los juicios y prejuicios, todas
estas cosas que guían nuestras acciones.
76
38
Una vez que un valor se convierte en parte de una
parte, se convierten consciente o
inconscientemente, en guías de nuestras acciones.
Los valores de una persona influyen en el proceso
de toma de decisiones: Una persona con valores
económicos tomará una decisión diferente a una
persona con valores sociales.
Debido a los valores, una alternativa que es
aceptada por una persona, puede no ser aceptada
por otras.
77
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Puede hacerse que un grupo tome las
decisiones, por lo siguiente:
1. Los problemas son generalmente complejos y
su solución requiere que participen otras
personas con conocimientos especializados, y
con experiencias en ciertas áreas.
2. Las decisiones no programadas, que no son
rutinarias, que tal vez nunca han sido tomadas,
requieren de los conceptos de varias personas
con diferentes experiencias y conocimientos.
78
39
3. Generalmente es difícil que una persona tenga
conocimiento de todas las áreas.
4. Existen decisiones que afectarán a varias
partes o secciones de la organización, las que
al ser tomadas en cuenta tratarán de minimizar
o evitar efectos negativos.
5. Al ser tomada la decisión por un grupo, es
más fácil lograr la aceptación de la decisión.
79
¿SON MÁS EFICACES LAS DECISIONES
TOMADAS EN GRUPO QUE INDIVIDUALMENTE?
Hay cierta clase de decisiones que parecen
adaptarse mejor a la toma de decisiones en
grupo, mientras hay otras decisiones que es
mejor que las tome una persona en forma
individual.
Las decisiones no programadas, las que no son
rutinarias, parecen adaptarse mejor a la toma de
decisiones en grupo.
80
40
Las decisiones programadas o rutinarias
son más apropiadas para la toma de
decisiones individuales.
Investigaciones al respecto, concluyen en:
1. Para fijar objetivos, los grupos son
probablemente superiores a las personas
debido a que poseen mayor cantidad de
conocimiento que aportan sus miembros.
81
2. Para identificar alternativas, los esfuerzos
individuales de las personas involucradas
en el proceso, son importantes para
asegurar que soluciones diferentes, y tal
vez únicas, sean identificadas por las varias
áreas funcionales para que luego puedan
ser consideradas por el grupo.
82
41
3. Para evaluar alternativas, el criterio del
grupo es superior que el individual porque
aporta muchos más puntos de vista.
4. Para elegir una alternativa, cuando el grupo
toma la decisión, es más fácil que la
decisión sea aceptada como consecuencia
de la participación de aquellos que van a
resultar afectados por las consecuencias de
la decisión.
83
5. Para tomar una decisión que involucre
incertidumbre y riesgo, las personas prefieren
aceptar el riesgo y la incertidumbre como
miembros de grupos que individualmente.
6. Aunque la decisión sea tomada en grupo o
individualmente, a quien le toca implementar la
decisión será responsable del resultado, porque
es casi imposible responsabilizar a un grupo del
resultado de una decisión.
84
42
ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
POSITIVOS
„Los grupos acumulan más hechos y
conocimientos.
„Los grupos tienen una perspectiva más amplia
y toman en consideración más alternativas.
„La participación en el proceso de toma de
decisiones aumenta la aceptación de la decisión
por los integrantes del grupo.
„Los procesos de decisión por grupos sirven
como una función importante de comunicación
así como una función política útil.
85
NEGATIVOS
„Los grupos trabajan más despacio que las
personas, por lo que una excesiva dependencia
del grupo puede obstaculizar acciones
convenientes.
„Una persona puede dominar y controlar el
grupo haciendo que adopte la decisión que él
desee.
„Las decisiones de grupo involucran muchos
compromisos lo que puede hacer que no se
encuentren soluciones óptimas.
86
43
„Entre algunos integrantes del grupo se
puede desarrollar una competencia y una
lucha, que puede hacer que sea más
importante obtener que gane su punto de
vista, que tomar la decisión más
apropiada.
87
M O D E L O PARA LA TO M A DE DECISIO N ES
INDIVIDU ALES O EN GRUPO
¿Debe tomarse una decisión individualmente o en
grupo?
Se han desarrollado varios estilos de toma de
decisiones, que intentan responder el interrogante
planteado.
Uno de tales modelos propone que los gerentes
deben responder ocho interrogantes para
diagnosticar la situación:
88
44
1. Si fuera aceptada la decisión, habría alguna
diferencia por el curso de acción adoptado?
2. Existe algún requisito de calidad, de modo
que una decisión pueda ser mejor que otras?
3. Poseo la información suficiente para tomar
una decisión de alta calidad?
4. Está el problema estructurado?
89
5. La aceptación de la decisión por los empleados es
importante para una implementación eficaz de la
decisión?
6. Si me tocara tomar la decisión, sería
razonablemente cierto que la decisión sería
aceptada por mi personal?
7. Comparten mis trabajadores los objetivos
organizacionales que se van a obtener en la
solución de ese problema?
8. Hay probabilidades de que surjan conflictos entre
los trabajadores por las soluciones preferidas?
90
45
Las respuestas a estas preguntas ayudan
a que se realice el diagnóstico estratégico
de la situación. Hecho el diagnóstico,
entonces puede escogerse el estilo más
apropiado para la toma de decisiones.
91
¿QUÉ TANT A LIBERT A D SE TIENE PAR A TOM A R
DE CISIONES?
A primera vista, parece que el tomador de
decisiones goza de completa libertad. En realidad
no es así.
Hay factores que limitan la capacidad para tomar
decisiones. Por ejemplo: no se puede tomar una
decisión para pagarle a una persona un sueldo
menor del mínimo legal. Tampoco puede tomarse
una decisión que esté en contra de lo que ordena el
Código del Medio Ambiente.
92
46
Los principales factores limitantes de la libertad,
son:
„El medio ambiente externo, como las restricciones
del gobierno, por medio de leyes, la presión de la
competencia y de los clientes, los valores de la
sociedad.
„El medio ambiente interno, como las presiones
sindicales, la presión ejercida por los jefes y
administradores de igual nivel y la presión ejercida
por el personal.
93
„La naturaleza del tomador de decisiones, o
sea la forma en que piensa, sus valores
personales y sus tendencias a tomar riesgos
o evitarlos.
„El grado de incertidumbre en que le toca
tomar la decisión.
„El tiempo disponible para tomar la decisión
y la naturaleza de la misma.
94
47
universidad nacional de cajamarca
facultad de ingeniería
escuela piloto de acreditación en agua y saneamiento
EPILAS
diplomado en agua y saneamiento
DECISIÓN EN ESTADO DE CERTIDUMBRE
Modelo Comparativo de Toma de Decisiones
Considera tres etapas: (1) Establecer los Objetivos (Características de la Solución); (2) Identificar las Estrategias
(Alternativas de Solución); (3) Seleccionar la Estrategia Óptima. Las tres etapas deben hacerse en el orden
indicado.
(1) Establecer los Objetivos: La primera tarea del decidor ante un problema es establecer los objetivos a lograr. La
estrategia a adoptar debe permitir la realización de un estado deseado (sin problema). Los objetivos son (a)
Objetivos Obligatorios y (b) Objetivos Deseados.
(a) Objetivos Obligatorios: Un objetivo obligatorio es una característica que la decisión debe permitir alcanzar. Es
una restricción que deberá ser obligatoriamente respetada.
(b) Objetivos Deseados: Un objetivo deseado es una característica que se deseará alcanzar. No son obligatorios.
Sino se alcanzan todos los objetivos deseados la decisión todavía es válida.
(2) Identificar las Estrategias: Conocido el estado de las soluciones posibles deben considerarse los elementos de
información. La identificación de estrategias es una fase importante del proceso. Cuando son reconocidas, se las
comparará con la finalidad de escoger la más eficaz. La selección de la estrategia óptima comprende: (i)
Comparación de las estrategias con los Objetivos obligatorios y (ii) Comparación de las estrategias con los Objetivos
Deseados. El paso (i) puede hacerse directamente, mientras el paso (ii) puede llevarse a cabo mediante la
construcción de un histograma sencillo.
(3) Seleccionar la Estrategia Óptima: Se efectúa teniendo en cuenta las importancias relativas de los Objetivos
Deseados y las Eficacias relativas con respecto a cada Objetivo Deseado. Esta doble consideración se obtiene
multiplicando la importancia relativa del Objetivo Deseado por la Eficacia relativa de cada alternativa. El resultado es
una Eficacia ponderada.
El modelo descrito se comprenderá muy fácilmente mediante el ejemplo siguiente:
En una Empresa Privada se desea adquirir un equipo para la fabricación de nuevos productos. La gerencia ha
precisado que los Objetivos Obligatorios, son:
Objetivo Obligatorio
Descripción
A. Costo del Equipo
No debe exceder de s/. 1 000, 000.00
B. Capacidad de Producción
Al menos 2, 000 unidades / semana
C. Período de Garantía
Al menos 12 meses
D. Plazo de Instalación
Operación lista en un plazo no mayor de 4 meses.
Los técnicos encargados de la producción determinaron que los Objetivos Deseados, son:
Objetivo Deseado
Descripción
1. Costo del Equipo
Un costo menor de 1 000, 000. 00 es deseable.
2. Capacidad de Producción
Mayor a la fijada de 2, 000 unidades / semana.
3. Período de Garantía
Deseable uno mayor al fijado en 12 meses.
4. Plazo de Instalación
Deseable uno menor al fijado de 4 meses.
5. Servicio
Deseable un servicio rápido y eficiente.
6. Financiación
Deseable una financiación por parte del proveedor.
7. Valor de Reventa
Deseable un valor de reventa estable y máximo.
8. Concepto del Proveedor
Deseable buen concepto del proveedor.
9. Costo de Mantenimiento
Deseable mínimo costo de mantenimiento.
10. Complejidad de Operación
Deseable mínima para evitar entrenamientos costosos.
Los encargados del concurso de precios han recepcionado las cinco propuestas que se detallan:
Objetivos Obligatorios
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
Tipo 4
1 100, 000
905, 000
910, 000
900, 000
A
2, 500
2, 100
2, 300
2, 100
B
12 meses
14 meses
15 meses
12 meses
C
4 meses
3. 5 meses
4 meses
03 meses
D
Tipo 5
950, 000
2, 200
16 meses
3. 5 meses
Debe tomarse la decisión de cuál equipo comprar.
Todos los Objetivos Obligatorios deben cumplirse, En lo posible, se espera alcanzar todos los Objetivos Deseados,
pero entre ellos se destacan algunos por su importancia.
25
Primera Etapa.
Ya han sido determinados los Objetivos Obligatorios y Deseados. Es necesario definir la Importancia Relativa de
los Objetivos Deseados mediante un Histograma. El Histograma permite comparar dos a dos los Objetivos
Deseados, de manera tal que cada uno se compara una sola vez con los otros. Los números del 1 al 10 representan
los objetivos Deseados. Se comparan los Objetivos Deseados de la primera fila (1) con los de la segunda fila
(2,3,4,5,6,7,8,9,10). Luego se comparan los de la tercera fila (2) con los de la cuarta fila (3,4,5,6,7,8,9,10) y así
sucesivamente hasta llegar al Objetivo Deseado (9), que se lo compara con el (10).
1*
2
1*
3
2*
3
1*
4
2*
4
3*
4
1*
5
2
5*
3
5*
4*
5
1
6*
2
6*
3
6*
4*
6
5*
6
1*
7
2*
7
3*
7
4
7*
5*
7
6*
7
1*
8
2*
8
3
8*
4
8*
5
8*
6
8*
7
8*
1*
9
2
9*
3*
9
4*
9
5*
9
6*
9
7*
9
8*
9
1
10*
2
10
3
10*
4
10*
5
10*
6
10*
7
10*
8
10*
9
10*
Se indica el Objetivo Deseado más importante de esta comparación, según el Criterio del Decisor (Por ejemplo,
marcándolo con *). Es suficiente obtener el número de veces que el objetivo Deseado es elegido (contar los * sobre
el Objetivo Deseado).
Objetivos Deseados
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Importancia Relativa
7
4
3
3
5
5
2
6
1
9
Segunda Etapa
En primer lugar se comparan las estrategias con los Objetivos Obligatorios.
Objetivos Obligatorios
A
B
C
D
(Tipo 1, Tipo 2,…,Tipo 5
Tipo 1
SI
SI
SI
SI
Tipo 2
SI
SI
SI
SI
Tipo 3
SI
SI
SI
SI
Tipo 4
NO
----
Tipo 5
SI
SI
SI
SI
Estrategias)
Tercera Etapa
Estrategia Óptima. El primer paso es inmediato, una simple comparación directa como la indicada en el cuadro
anterior. De la comparación sólo quedan cuatro equipos: Los tipos 1, 2, 3 y 5. El tipo 4 se desecha por que no
cumple con el Objetivo Obligatorio A.
El segundo paso se realiza en base a la construcción de un Histograma para cada Objetivo Deseado.
Consideramos el Objetivo Deseado 1, Costo del Equipo. Es necesario comparar entre sí los 4 equipos. Se obtiene el
Cuadro de Eficacias Relativas correspondientes. Así mismo se procede con los demás Objetivos Deseados.
Comparación Costo de Equipos
1*
1*
1*
Tipos
Eficacias Relativas
2
3
5
1
3
2
2*
2
1
3*
5
3
2
3*
5
0
26
5
Comparación Capacidad de Producción
1*
1*
1*
2
3
5
2*
2
3
5*
3
5*
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
3
1
0
2
Comparación Período de Garantía
1
1
1
2*
3*
5*
2*
2
3
5*
3
5*
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
0
2
1
3
Comparación Plazo de Instalación
1*
1*
1
2
3
5*
2
2
3*
5*
3
5*
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
2
0
1
3
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
2
1
2
1
Comparación Financiación del Equipo
1*
1*
1
2
3
5*
2
2*
3*
5
3*
5
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
2
1
2
1
Comparación Valor de Reventa
1
1*
1*
2*
3
5
2*
2*
3
5
3*
5
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
2
3
1
0
Comparación Concepto del Proveedor
1*
1
1*
2
3*
5
2
2
3*
5*
3
5*
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
2
0
2
2
Comparación Servicio
1*
1
2
3*
2
3*
1*
5
2*
5
3
5*
27
Comparación Costo de Mantenimiento
1*
1*
1
2
3
5*
2*
2*
3
5
3*
5
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
2
2
1
1
Comparación Complejidad de Operaciones
1*
1*
1*
2
3
5
2
2*
3*
5
3
5*
Tipos
1
2
3
5
Eficacias Relativas
3
1
1
1
El resultado final de las comparaciones de los 4 tipos de equipos con relación a los objetivos Deseados se resume
en el cuadro siguiente.
O.D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tipo
1
3
3
0
2
2
2
2
2
2
3
2
1
1
2
0
1
1
3
0
2
1
3
2
0
1
1
2
2
1
2
1
1
4
0
2
3
3
1
1
0
2
1
1
Estrategia Óptima
Mediante la Eficacia Ponderada
(EFICACIA PONDERADA = IMPORTANCIA RELATIVA X EFICACIA RELATIVA)
Como se indica en el cuadro siguiente:
Objetivos
Deseado
s
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Importancias
Relativa
s
7
4
3
3
5
5
2
6
1
9
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
Tipo 5
Efic.
Efic.
Relat.
Pond.
3
21
3
12
0
0
2
6
2
10
2
10
2
4
2
12
2
2
3
27
Total = 104
Efic.
Efic.
Relat.
Pond.
1
7
1
4
2
6
0
0
1
5
1
5
3
6
0
0
2
2
1
9
Total = 44
Efic.
Efic.
Relat.
Pond.
2
14
0
0
1
3
1
3
2
10
2
10
1
2
2
12
1
1
1
9
Total = 64
Efic.
Efic.
Relat.
Pond.
0
0
2
8
2
6
3
9
1
5
1
5
0
0
2
12
1
1
1
9
Total = 55
El equipo de producción 1 presenta una Eficacia ponderada total mayor que las correspondientes a los otros
equipos, por lo tanto es el seleccionado.
28
EJERCICIO DE TOMA DE DECISIONES
Usted forma parte de un grupo que va a pasar sus vacaciones acampando en una
playa del norte del Perú, bastante alejada de cualquier población.
Una vez que lleguen a su lugar de destino, va a ser muy difícil conseguir ciertos
artículos, ya que la población más cercana está a varios días de camino.
A continuación se presenta una lista de artículos que se van a llevar en la bodega de
la camioneta en la que se realizará el viaje. Quisiéramos que nos ordenara los artículos en
orden de importancia con su utilidad o no para el viaje.
Así, al artículo más importante indíquelo con el Nº 1, el siguiente en importancia
con el Nº 2, etc.
LISTA DE ARTÍCULOS
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
q)
r)
s)
t)
u)
Llanta de repuesto
Lazos
Una caja de leche en polvo
Mapa del Perú
Cuatro costales
Dos latas vacías de un galón
Hamaca
Una tienda de campaña desarmable
Una caja de jugos enlatados
24 latas de sardinas españolas
Señales luminosas
Botiquín de primeros auxilios
Brújula
Linterna
Abrelatas
Caja de fósforos
Una canoa
Un tanque de 55 galones con agua potable
Juego de herramientas
Una docena de bombillas (50 vatios)
Latas de Nescafé
ORDEN DE IMPORTANCIA
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
En este ejercicio se tomará una decisión dentro de un grupo, después de que cada
persona la haya tomado de manera individual.
Al tomar la decisión en grupo se tratará de obtener consenso entre los integrantes
del grupo. Esto quiere decir, que la elección de cada uno de los artículos del ejercicio
debe ser aceptada por cada uno de los integrantes del grupo antes de convertirse en una
decisión.
SE RECOMIENDA:
• Evite defender sus propias decisiones solamente porque son suyas. Enfoque el
problema desde un punto de vista lógico.
• Evite cambiar de opinión solamente por lograr un acuerdo y evitar discusiones.
• No use como “técnica de elección” el azar, las corazonadas, el cara y sello, la
intuición, el voto de la mayoría, los promedios o los cambios de una decisión por
otra.
• El objetivo del presente ejercicio es tratar de obtener la mejor solución posible
aprovechando los conocimientos y los recursos del grupo.
29
universidad nacional de cajamarca
facultad de ingeniería
escuela piloto de acreditación en agua y saneamiento
EPILAS
diplomado en agua y saneamiento
universidad nacional de cajamarca
facultad de ingeniería
escuela piloto de acreditación en agua y saneamiento
EPILAS
diplomado en agua y saneamiento
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
ESCUELA PILOTO DE ACREDITACION EN AGUA Y SANEAMIENTO
DIPLOMADO EN AGUA Y SANEAMIENTO
MODULO BASICO II
EDUCACION SANITARIA
EJE TEMATICO
METODOLOGIAS EDUCATIVAS
TEMA:
Bases Antropológicas, Multiculturalidad y Educación de
Adultos.
M. Sc. José H. Rodríguez Villa
1. OBJETIVO TEMATICO
Al culminar el desarrollo del tema los participantes estarán en condiciones de:
Comprender el proceso histórico de la multiculturalidad en el Perú
Reconocer la necesidad de ubicar la labor educativa con adultos dentro de un contexto
de multiculturalidad.
Identificar las diferentes expresiones de la multiculturalidad en la realidad de
Cajamarca.
2. COMPETENCIAS
El participante que ha asimilado positivamente los contenidos expuestos y discutidos en
aula, estará en condiciones de comprender y aplicar los conceptos de la multiculturalidad
en un proceso de educación y/o capacitación de adultos.
3. METODOLOGIA Y MATERIALES DE ENSEÑANZA
Exposición – Diálogo
Contrastación con casos concretos de la realidad
Los participantes manifiestan y discuten su experiencia vivencial sobre el tema.
Materiales:
Separata
Transparencias
Retroproyector
Plumones y pizarra acrílica
4. PRACTICA
Los participantes identifican diversas manifestaciones de la multiculturalidad en nuestro
medio y discuten sobre su influencia en una labor educativa con adultos, principalmente
del área rural.
5. EVALUACION
Al finalizar el desarrollo del tema el facilitador abre el debate para que algunos de los
participantes hagan una breve recapitulación de lo tratado, expresen sus dudas o planteen
las aclaraciones del caso. En base a ello el facilitador refuerza los conceptos desarrollados.
6. CONTENIDOS
6.1.
Conceptos
Multiculturalidad1.- concepto que implica una connotación normativa y valorativa a
partir del reconocimiento de la pluralidad de culturas o de actores con diversidad de culturas,
que existe en todas las sociedades. Es la existencia de varias culturas en un mismo espacio
geográfico. En una región o una comunidad pueden haber varios grupos sociales que se
diferencian por sus formas de concebir o entender el mundo, por sus niveles educativos, por
los idiomas que hablan, por el género, la edad, o por las diversas experiencias migratorias o
por los credos religiosos que profesan.
La sociedad en forma genérica es multicultural y es característica se profundiza en la
medida que las regiones o países se modernizan más, porque las migraciones aumentan y las
ciudades crecen con nuevos grupos socio-culturales que vienen del campo o de otras
ciudades. En los espacios rurales también se profundiza la multiculturalidad debido a la
migración que lleva a los campesinos hacia las ciudades y al retornar a sus pueblos traen
nuevas concepciones e ideas; asimismo, la presencia de diversas instituciones (escuela,
centros de salud, ONGs, etc.) al difundir los elementos de otras culturas y formas de vida de
la modernidad, incrementan la diversidad cultural
6.2.
Breve referencia al proceso histórico de la multiculturalidad en el Perú.
El Poblamiento Inicial
Las investigaciones arqueológicas e históricas han obtenido diversas evidencias que
demuestran que el territorio del Perú tiene una ocupación humana de larga data. Según los
estudios de Cardich, Lumbreras, Engel, etc. los asentamientos humanos más antiguos se
habrían asentado en la región de los Andes desde por lo menos unos 20,000 años atrás,
aprovechando las cavernas, cuevas y otros abrigos rocosos que les sirvieron de morada. La
caza de animales silvestres como el huanaco, el venado gris, el cuy, la viscacha, incluso el
antiguo caballo americano fue la fuente principal de alimentación y de obtención de pieles
para protegerse del frío y otras inclemencias del clima. En la región de la costa del Pacífico y
en otras áreas con acceso a ríos, lagos y lagunas, se aprovechó masivamente la pesca y la
recolección de crustáceos y mariscos, con un gran impacto en la nutrición y el incremento de
la población.
Luego de un lento y largo período paleolítico el desarrollo cultural desemboca en un
nuevo momento histórico en el que destacan las grandes innovaciones que hicieron posible el
surgimiento de la revolución neolítica peruana. Luego de miles de años de venir usando
herramientas simples a partir de la adaptación de piedras y piezas de hueso, madera o cuerno,
con la cuales se proveían de los bienes que les brindaba una diversa y rica fauna y flora, los
1
Consideramos aquí las definiciones propuestas por I. Rimarachín en su charla Cultura e interculturalidad;
Diplomado en Agua y Saneamiento, Cajamarca 2003.
antiguos peruanos empiezan primero a controlar el fuego y mucho más tarde a establecer
pequeños núcleos de sedentarismo principalmente junto a los estuarios y desembocadura de
los ríos, donde la riqueza del suelo y una humedad constante permiten el inicio de la
propagación de semillas a partir de los desechos de la alimentación. Es así como comienza a
surgir una agricultura incipiente basada en el empleo de bordones y azadas de madera
endurecida, y en la propagación de algunos tubérculos, raíces y legumbres que comenzaron a
ser domesticados. Junto a los puntos de agricultura se comienzan a establecer los pequeños
núcleos de poblamiento permanente, dando origen a las primeras aldeas en base a viviendas
rústicas de paredes de piedra o madera eslabonada mediante la antigua técnica arquitectónica
denominada quincha. Se estima que este proceso ocurre entre 10,000 y 6,000 años de
antigüedad. Uno de los lugares donde la investigación arqueológica ha sacado a la luz este
proceso se encuentra en la costa norte, cerca de la desembocadura del río Chicama, en el lugar
denominado Huaca Prieta, en Magdalena de Cao. Aquí los estudios de Junius Bird han
obtenido evidencias claras del surgimiento de la antigua agricultura peruana a partir del
cultivo de pequeñas áreas de calabazas, maní, frejoles, ají, achira, etc. aprovechando la
fertilidad y humedad del suelo junto a los estuarios que formaba el río antes de desembocar en
el Pacífico. Los productos de esta agricultura incipiente fueron complementados todavía por
importantes remesas de peces, crustáceos y otros mariscos (machas, muymuy, cangrejos) de
fácil captura en las playas del litoral.
Paralelamente con la domesticación de las plantas y el nacimiento de la agricultura se
dan otros dos procesos de suma importancia: la domesticación de animales y la invención y
desarrollo de técnicas de transformación y utilización de los productos naturales en
herramientas, recipientes, armas, vestidos, redes, etc. Destacan aquí la invención del tejido (en
base a fibras vegetales y lana de los animales), la cerámica, el manejo de los metales y la
construcción del arado de mano o Chaquitaclla. El empleo masivo de estos elementos dio un
impulso tremendo a la evolución cultural andina.
Se sientan así las bases para el sorprendente desarrollo cultural peruano hasta
constituir uno de los cinco núcleos reconocidos que en el mundo inventaron la agricultura y
aportaron a la cultura universal a partir de la domesticación de numerosas plantas
alimenticias, medicinales e industriales; así como un tipo especial de ganado (auquénidos),
junto a sorprendentes resultados en el control y manejo del agua y el suelo, el teñido y tejido
de fibras animales y vegetales, etc.
Este proceso desemboca finalmente en el establecimiento de la primera gran
civilización andina en el Perú conocida como Chavín y dada a conocer por J. C. Tello. Esta
primera cultura madre, partiendo desde la Sierra de Ancash, influenció todo el desarrollo
cultural peruano del primer milenio antes de Cristo.
En general se reconoce que el mundo se ha enriquecido por la fuerza y calidad de la
antigua cultura peruana que ha contribuido a la humanidad con cultivos como la papa, el
camote, el maní, el algodón, el ají, el maíz, la quinua, la Kiwicha, sin contar con infinidad de
otras plantas medicinales, frutas, hortalizas, fibras, etc. Junto a ellas hay que destacar la
riqueza del ganado auquénido, la fuerza del Arte en todas sus formas y la sapiencia de la
tecnología en los campos de la medicina, la construcción de caminos o el manejo de los
metales.
El florecimiento regional.
La historia peruana reconoce la existencia de tres grandes períodos culturales que
tuvieron el carácter de panperuanos llamados así porque su influencia se extendió a gran parte
del territorio de lo que constituyó después el Tawantinsuyo del siglo XV. Estos tres períodos
son, en orden cronológico, Chavín, Tiahuanaco-Huari e Incas, todos ubicados en la región
andina del Perú.
Estos momentos culturales no fueron contemporáneos sino secuenciales en el tiempo
y, como todo fenómeno, tuvieron sus épocas de inicio, apogeo, crisis y decaimiento. De esta
manera, entre Chavín y Tianuanaco y entre éste y los Incas se presentaron momentos en que
la falta o el debilitamiento del poder y control centralizados, van a permitir el desarrollo más
o menos independiente de culturas menores o reinos, de alcance limitado al espacio de una
región, pero con una gran fuerza ideológica, inventiva, organizativa y artística, cuyos aportes
son recogidos posteriormente por las culturas mayores.
De esta manera, casi todo el primer milenio después de Cristo, entre la decadencia de
Tiahuanaco y el surgimiento de los incas cusqueños, el antiguo territorio peruano está
cubierto en la sierra y la costa por numerosas culturas con personalidad propia, integradas en
una amplia y compleja red de vinculaciones políticas, económicas, comerciales, incluso
estableciendo alianzas y confederaciones.
Destacan en este período, por ejemplo, los Nazca – Paracas en la costa central, los
Lambayeque, Moche, Chimú y Vicus en la Costa Norte, los Sachapuyos en parte de la sierra y
selva al Norte, y los Caxamarca-Huamachuco (Cuizmanco) en la sierra norte. Los aymaras en
el altiplano, los Chancas en la sierra sur y los Huancas en la sierra central. Muchas de estas
culturales regionales fueron conquistadas o dominadas entre sí, y las que quedaron a inicios
del segundo milenio D.C. fueron integradas por los Incas en el proyecto de su gran imperio.
De todas estas culturas, nosotros, aún en el siglo XXI, podemos identificar elementos
culturales que nos sorprenden y nos han marcado de alguna manera porque somos herederos
todavía de partes aisladas de lenguaje (formas idiomáticas diversas), religión, medicina
(curanderismo), alimentación, cultivos, crianzas y tecnologías varias, que se han ido
integrando a aquello que denominamos nuestra cultura.
Los Incas
A inicios del segundo milenio D.C. una de las culturas regionales de la sierra sur logra
impulsar un gran proceso de desarrollo que culmina cuatro siglos más tarde en lo que fue el
gran imperio del Tahuantinsuyo. En base a una combinación de cruentas guerras y sutiles
procesos de convencimiento y anexión de pueblos en la costa y la sierra, el territorio de su
dominio se extiende desde Maule en Chile hasta Pasto en Colombia. Este fenómeno
representa el tercer y final gran intento de síntesis cultural prehispánico, que fue bruscamente
truncado a inicios del siglo XVI.
La influencia inca penetra todos los ámbitos de la vida social, económica, política e
ideológica del Perú de ese tiempo. Sobre la base de una gran diversidad de formas de
organización económica, política y religiosa imponen como resultado de su dominación y
conquista una administración centralizada y representantes del Gobierno inca en cada región;
en el aspecto ideológico superponen el culto al sol a los cultos y dioses locales, distribuyendo
la tierra según los tres estamentos principales: el pueblo, el sol y el inca. El idioma quechua se
establece como el idioma oficial, y en la tecnología se sintetizan en una propuesta unificada
de todos los adelantos en el de manejo del agua, los suelos, la cerámica, los tejidos, los
cultivos y los sistemas de intercambio.
El ayllu y los sistemas administrativos mayores como las pachacas, huaranqas y los
suyos constituyen el eje de la administración imperial a las que se someten los reinos
regionales anteriores, debiendo pagar su anexión con la contribución de numerosas formas de
tributo y renta para el Estado centralizado.
Este proceso de síntesis quedó incompleto cuando los españoles llegan a nuestro
territorio a inicios del siglo XVI, de tal manera que a esa fecha el proceso de integración de
los pueblos del extenso territorio del Tahuantinsuyo al modelo cultural inca fue heterogéneo y
desigual. Como en el caso de los reynos de Caxamarca, se dice que la dominación inca duró
algo menos de cien años, tiempo que no fue lo suficiente para consolidar la asimilación de,
por ejemplo, el idioma quechua, la organización comunal en base al ayllu, la crianza masiva
de auquénidos y el culto al sol.
Por esta razón es que, al iniciarse la conquista, los españoles van a encontrar todavía
varios focos vivos de resistencia frente a la dominación inca, que son aprovechados a favor de
la imposición de un nuevo imperio. Los más conocidos son los de los Huancas, Chachapoyas,
Cañaris, etc. que terminan siendo aliados de los nuevos dominadores.
Es este país diverso y complejo el que se enfrenta a la conquista española.
Presencia de España.
En 1532 se inicia la conquista española de los territorios que comprendían el extenso
imperio de los incas. Esto significa un cambio profundo que trastoca los sistemas productivos,
tecnológicos, socio-organizativos e ideológicos. Es una cultura totalmente nueva que se
superpone en base a la guerra, la dominación y el exterminio. El fin justifica los medios. El
objetivo es extender los ámbitos de un ignoto imperio y de un lejano Rey, y apropiarse de las
riquezas del nuevo territorio. No se busca la síntesis ni la permanencia de la anterior cultura, a
pesar que se reconoce sus méritos, superiores en algunos casos incluso a los de la propia
España.
Por imposición, asimilación o adaptación se van imponiendo los siguientes elementos:
Moneda y relaciones de mercado
El hierro y nuevas herramientas
Religión católica y una nueva concepción de l mundo
El arado y la yunta
Crianzas y cultivos diversos.
Tecnología minera y sistemas sociales de explotación asociados
La autoridad absoluta del Rey y de los españoles. Pago de tributos.
El sistema de encomiendas que derivan luego en las haciendas y el gamonal
El idioma castellano
Vestimenta: materiales y conceptos
Música y festividades: instrumentos, ritmos, danzas, etc.
Estos nuevos elementos no sólo provienen de la España peninsular. En su proceso
histórico particular en el largo camino de la conquista de América se han acumulado también
diversos aportes provenientes de varios grupos culturales distintos. No olvidemos que la
España del siglo XVI hereda aún 800 años de dominio árabe expresado en la medicina, la
arquitectura y el idioma, entre otros aspectos. La esclavitud de los negros no sólo es una
nueva institución que se transplanta a América recién conquistada, sino que incorpora los
aspectos diferentes de raza y cultura, con su alimentación, música, religión, lenguaje, etc. Por
otra parte, los grupos culturales del Caribe, que habían sido incorporados a los bandos de
guerra españoles, aportan también con diversos elementos, principalmente en los campos del
lenguaje y la alimentación.
Es decir, a partir de la segunda mitad del siglo XVI en que se consolida la conquista
española, el rostro del Perú está totalmente transformado por los diferentes procesos de
aculturación a que se ha sometido. Sin embargo, ni en ese entonces ni después, se logra
consolidar un proceso de síntesis cultural que haya podido amalgamar armoniosamente los
elementos de dos culturas. Esto porque las dos culturas protagonistas fueron muy diferentes y
porque una de ellas asumió el carácter de dominante y superior, lo que, por un proceso natural
de reacción, generó resistencias de todo tipo: rechazo abierto y violencia, éxodo y
aislamiento, asimilación y adaptación sincrética. Gran parte de estas reacciones se explican en
tanto que, como resultado del choque cultural y la imposición de un modelo de dominación,
se conformó una nueva estructura social, fundada en la desigualdad, la marginación y el
mantenimiento de privilegios asociados a criterios de raza y de procedencia. Dentro de esta
estructura social los llamados “indios”, herederos directos de las antiguas culturas locales, son
ubicados en la última categoría y privados de la mayor parte de derechos y beneficios, porque,
entre otras cosas, se les considera “inferiores”, perversos por naturaleza, ociosos y
degenerados.
La República
Esta herencia nefasta, en su mayor parte, es recibida y consolidada por la nueva
administración socio-política que se instaura a partir de la independencia en 1821. En general
las estructuras coloniales no cambian en el fondo, cuando menos en lo que toca a las
poblaciones indígenas. Contrariamente a los ideales que enarbola la revolución: igualdad,
libertad, democracia, autonomía, ……, la población indígena pierde aún más derechos y
posibilidades a favor de los nuevos grupos de poder que se instauran: funcionarios de
gobierno, gamonales, élites provincianas, empresas extranjeras, etc. En esta época comienza a
configurarse la idea de la existencia de dos repúblicas: la criolla o peruana y la “de indios”; y
correspondientemente, la existencia también de dos culturas: la oficial, asociada a los
“blancos”, asentada en Lima y las principales capitales de provincia, basada en el dominio del
castellano, en la comunicación escrita, la “modernidad” y el “progreso”; y la otra, la de los
pueblos marginados del interior, asociada a “los indios” y “cholos”, caracterizada por el
empleo de las lenguas originales (quechua, ayamara y otros) y vinculadas al “atraso” y el
tradicionalismo.
Sin embargo, hay que reconocer, que también en esta época el Perú recibe nuevos
elementos que complejizan su carácter multicultural, a partir de la intensificación y
ampliación de los contactos económicos, políticos, comerciales y diplomáticos, a través de los
cuales se incorporan diversos modelos en las artes, la arquitectura, la ideología, la vestimenta,
la música, la alimentación, la tecnología, etc. Destacamos, por ejemplo, la influencia de la
cultura europea moderna y la presencia de grupos importantes de migrantes orientales (chinos
y japoneses), cuya impronta se irá marcando en diversos campos de la peruanidad.
6.3.
El rostro de la multiculturalidad en el Perú.
Decimos que el Perú es un país diverso y multicultural. Es diverso por sus escenarios
geográficos y sus climas, y es diverso también porque en sus espacios se hablan diferentes
lenguas, se danzan múltiples ritmos y se tiene una mirada diferente para la Tierra y los
fenómenos naturales. En la región de la selva existen identificados más de cincuenta grupos
etnológicos diferentes, cada uno con una lengua diferente. En la sierra sur el quechua y el
aymara son todavía las lenguas en las que se socializan los niños y las que vinculan las
relaciones cotidianas de miles de hombres y mujeres. Cada persona, en forma individual o
como miembro de un grupo, somos identificados como “blanco”, “mestizo”, “cholo”, “indio”,
“negro”, “zambo”, “chuncho”, etc., conceptos cuyo contenido es fundamentalmente una
calificación cultural. Diferentes comportamientos, actitudes, gustos, apreciaciones, pero,
principalmente ideas y valoraciones se asocian a cada de estos grupos y sirven para ubicarnos
en el complejo marco de nuestra realidad.
Por eso, somos, de hecho, un país y una sociedad multicultural. Pero esta diversidad,
que falsamente se le llama “riqueza” en algunos casos, no es neutra. Al contrario, está
caracterizada por estructuras de poder y privilegios. Es decir, no solamente somos múltiples
culturas, sino que, entre todas, algunas de ellas se arrogan el derecho de la preeminencia y la
superioridad sobre las otras. Y con ese criterio, históricamente, han elaborado y aplicado
instituciones, formas de organización y estructuras mentales para efectivizar y justificar su
dominio y hegemonía.
El conflicto más evidente se da entre la llamada “cultura oficial peruana” y las que
identifican a los pueblos del interior del país. Esta llamada cultura oficial se siente heredera
privilegiada de los españoles, expresa la modernidad y la ciencia, condensa el progreso y la
civilización y el espíritu de superación. Lima (y la costa en general) es su centro de
irradiación y dominio. La otra cultura pertenece genéricamente a los “serranos”, indios y
mestizos de los pueblos del interior, apegados a la tradición y el atraso, sin espíritu de cambio
ni superación. Para la cultura oficial, la existencia de estos grupos y sus maneras de pensar
significan un lastre que frena el desarrollo del país. Por ello (y como consecuencia de ello) se
los margina. Este esquema de pensamiento se repite casi exactamente cuando el punto de
referencia no es Lima, sino las capitales de provincia frente a sus áreas de influencia.
Casi todo nuestro proceso histórico reciente ha estado signado por los intentos de la
cultura oficial para homogenizar las otras culturas del país en función de sus propios modelos.
Por ello es que las palabras-fuerza más frecuentes en las propuestas de los políticos,
planificadores, funcionarios, técnicos y representantes de grupos de poder han sido “integrar”,
“modernizar”, “civilizar”, “educar”, “capacitar”. Estos conceptos, en el fondo, significaban
imposición de modelos de pensar, de creer, de valorar y de actuar conforme a los patrones de
la cultura dominante. Los vehículos principales para este propósito han sido secuencialmente:
la evangelización, las vías de transporte, el servicio militar, la educación y los medios
masivos de comunicación, entre otros.
Pero las culturas menores no sólo son múltiples, sino fuertes. Unas más que otras
tienen aún la capacidad de recrearse y mantener su identidad. A pesar de la marginación y los
prejuicios de subvaloración a las que están sometidas son capaces de influir en sus miembros
en un sentido positivo, porque les ofrecen posibilidades de respuesta y ubicación, y porque
son capaces de identificar sus referentes y raíces muy atrás en su historia.
6.4.
La educación de adultos.
Como propuesta en el Perú se incorpora en un contexto caracterizado por lo siguiente:
1. Una situación de país subdesarrollado, pobre y desintegrado, donde el Estado no tiene
la capacidad de extender los servicios de una educación de calidad a todos los sectores
de su población. Como resultado, muchos niños no pueden ir a la escuela o lo hacen
por un tiempo reducido que no los capacita para el dominio de la lecto-escritura.
2. Esto determina una situación de marginalidad y exclusión social para amplios sectores
poblacionales, principalmente en la sierra y la selva rurales.
3. La necesidad de integrar a estos sectores a los avances y beneficios de la modernidad,
vía la alfabetización y/o capacitación. Esto se justifica por un criterio de equidad y
porque mejorar las capacidades de la gente fortalece las bases para el desarrollo social
del país.
Es así como, a partir del “descubrimiento” en la década de 1930 de un Perú
“profundo” y provinciano, predominantemente indígena, analfabeto, agrícola y pobre,
viviendo de espaldas a la modernidad y sus aportes tecnológicos, se comienza a plantear la
necesidad de establecer programas de desarrollo que permitan la incorporación de estos
sectores sociales a la vida nacional. Parte importante de estos programas son la extensión de
escuelas y colegios hacia los pueblos del interior, aunque favoreciendo más a las capitales de
provincias, pues las estructuras sociales rígidas vinculadas a la gran hacienda tradicional
funcionaban en ese entonces como un freno a la educación rural. Paralelamente se
implementan procesos de capacitación para grupos de hombres y mujeres en las comunidades.
Generalmente se enfocan temas vinculados a la vida familiar (higiene, alimentación) para las
mujeres y temas agropecuarios para los varones.
Este proceso se intensifica en la década de 1960. El contexto internacional
caracterizado por una ebullición de los movimientos socialistas en América Latina, obliga a
los gobiernos del continente a asumir las orientaciones de la nueva política de Estados
Unidos, que plantea la necesidad de modificar las estructuras de distribución de la tierra
(reformas agrarias) y extender la presencia real del Estado en los sectores campesinos, que
podrían ser blanco de adoctrinamiento y protesta. Para ello se implementan algunos
programas específicos como el conocido “Cuerpo de Paz” en base a jóvenes voluntarios de
EE.UU, el trabajo del SCIPA y los convenios con universidades y otras instituciones
extranjeras para implementar “programas de desarrollo”.
El trabajo del SCIPA (Servicio Cooperativo Interamericano de Promoción Agraria)
tenía el soporte técnico y económico de Estados Unidos. Su enfoque central estaba en la
transferencia de las nuevas y modernas tecnologías agrarias a los agricultores y ganaderos
locales, vía la capacitación. La modalidad era establecer centros experimentales donde los
beneficiarios recibían “cursos” y podían asistir a las demostraciones a cargo de los asesores y
técnicos externos. Su población objetivo fue mayormente los agricultores hombres. Estos
centros de capacitación se extendieron por casi todo el Perú.
Otra experiencia ilustrativa de la propuesta de integración y educación de adultos es el
llamado Proyecto Cornell, de la universidad del mismo nombre en EE.UU. que se aplica en
Vicus (Ancash) en la década de 1960. Esta hacienda tenia serios conflictos sociales por las
tensas relaciones entre los colonos y el terrateniente. Los motivos de conflicto más frecuentes
eran los reclamos por los bajos salarios y las agotadoras jornadas que debían cubrir los
campesinos en las tierras del patrón a cambio del derecho de uso de pequeñas parcelas de
tierra. Una misión multidisciplinaria de la Universidad de Cornell eligió esta hacienda como
laboratorio donde se podría ensayar una propuesta de “desarrollo comunal”, en la que el
elemento central sería la capacitación y educación de los campesinos para mejorar sus
habilidades técnicas y organizativas en la agricultura, ganadería, la vida familiar, producción
artesanal, etc. y mejorar sus condiciones de vida y sus ingresos. Con ese fin se compraron las
tierras al antiguo hacendado y se las distribuyó entre los campesinos a manera de una
cooperativa. Luego un equipo de expertos comenzó a estudiar los diversos campos de la
cultura y la actividad productiva local para que sirva de punto de partida en las metas del
desarrollo. La experiencia duró como diez años. Se invirtieron varios millones de dólares en
el pago de salarios de los expertos y en la implementación de talleres y centros demostrativos
y de experimentación. Cuando terminó el proyecto, había archivos llenos de estudios e
investigaciones y los campesinos sólo querían repartirse las tierras, y estaban tan pobres como
cuando comenzaron la experiencia.
En la década de 1970 la educación y alfabetización de adultos fueron vistas como el
medio principal para crear la base social de la “Revolución militar”. El Programa ALFIN y el
TPU (trabajo popular universitario) movilizaron muchos jóvenes hacia el campo, donde se
incorporaba a los campesinos en grupos que debían recibir las enseñanzas y conocimientos de
los entusiastas alfabetizadotes que venían de las ciudades. El SINAMOS pugnaba por
desestabilizar las organizaciones locales y constituir organizaciones paralelas, a la vez que se
difundían los objetivos de la revolución. El SENCIRA fue el brazo educativo de la aplicación
de la Ley de Reforma Agraria. Su función en el campo era formar cuadros para asumir y
llevar a delante las estructuras sociales que requerían la conformación de cooperativas, SAIS,
grupos campesinos, etc.
En los años ochenta se asiste a la eclosión de las ONGs. Estas formas de organización
se extienden por las comunidades alrededor de las ciudades en la sierra y la costa, con el
objetivo de “promover” el desarrollo, principalmente rural. No hay trabajo de ONG que no
incluya la educación (alfabetización, capacitación, educación popular) como componente
dentro de una amplia gama de proyectos que incluían la agricultura, ganadería, forestación,
mejoramiento de vivienda, producción artesanal, salud, dotación de energía, etc. La
capacitación técnica mediante largos y agotadores cursos-talleres, cursillos, días de campo,
intercambio de experiencias, etc. eran los medios necesarios que se pensaba aseguraban la
transferencia tecnológica requerida para que los campesinos tengan los elementos que les
permitan mejorar sus niveles productivos y sus ingresos. Terminado el proyecto, la ONG se
retiraba y la situación de pobreza en el campo seguía igual.
Paralelamente el Gobierno (2do. Gobierno de Belaunde) impulsó la creación de
escuelas y el programa de alfabetización en el marco del llamado “quinquenio de la
educación”. Para atraer la atención de los campesinos se incorporó una modalidad de
incentivos a través de la distribución de alimentos donados. De tal manera que los grupos de
alfabetización terminaron siendo formados casi exclusivamente por mujeres campesinas
pobres que encontraron en ellos una nueva forma de sobrevivencia, pero no la ocasión de
educarse.
6.5.
Lecciones aprendidas.
1. La multiculturalidad es una de las características de nuestro país que se descubre
relativamente tarde en nuestra historia. Al inicio era un lastre que había que vencer.
Luego se avanza a reconocerla como una condición con la cual trabajar. Todavía no se
llega entenderla como un recurso que enriquece las posibilidades de desarrollo de
nuestra población. Ese es el reto para los educadores del futuro.
2. Las experiencias de educación y capacitación dirigidas a los adultos (principalmente
campesinos e indígenas) no han partido desde el reconocimiento y respeto a la
multiculturalidad. Básicamente se han impartido con un sentido unilateral y vertical,
donde los contenidos, metodologías y materiales educativos fueron seleccionados sólo
por los educadores, ya sean éstos técnicos extensionistas, alfabetizadores o expertos.
3. El diseño de los programas de educación para adultos ha estado centralizado en Lima o
en otros núcleos urbanos. Allí siempre habían expertos que sabían qué es lo que
quieren o necesitan los campesinos cuando se trata de educación. Por eso es que
llegados al campo, a las comunidades de agricultores, se separaban a hombres y
mujeres con objetivos distintos. Para las primeras se requería la alfabetización pues
gran porcentaje de ellas no sabían leer ni escribir. Si se hacía capacitación era en torno
a las labores reproductivas en el hogar: tejidos, alimentación del bebe, higiene, cocina.
Para los hombres eran los cursos técnicos de cultivos y ganadería, construcciones,
carpintería, etc. Ellos recibían folletos y asistían a las demostraciones. Esto era
coherente con el pensamiento urbano según la cual la labor de la mujer está
circunscrita al hogar.
4. La multiculturalidad se expresa principalmente en formas de comunicación, en
concepciones, en valores y en modelos de organización del mundo y del cosmos. En
las áreas rurales de Cajamarca y otros lugares del país, uno de los principales
conflictos entre la cultura urbana-occidentalizada y la tradicional se concentra
alrededor de la cosmovisión. Para el hombre urbano, instruido y moderno, la
naturaleza no es más que un conjunto de recursos. El Hombre se enseñorea sobre ella y
tiene la prerrogativa de explotarla en función de sus intereses y la satisfacción de sus
necesidades. En cambio, para muchas comunidades indígenas y campesinas Hombre y
Naturaleza no son diferentes ni superiores uno respecto al otro. Ambos pertenecen a un
cosmos integral en el que también comparten espacios y atributos con los dioses y
espíritus. En este marco de entendimiento, el árbol, el cerro, la laguna, el manantial,
etc. tienen voluntad y sentimientos, igual que los humanos. Por eso no se los explota
sino que se reciproca con ellos, se intercambia, es un continuo dar y recibir. De esta
manera cuando se quiere abrir un nuevo canal, cuando se rotura un nuevo suelo, el
hombre andino, frecuentemente, “pide permiso” o hace el “pago” a la tierra. Estas
prácticas y creencias ante los ojos urbanos no son más que expresión de la ignorancia y
el atraso.
Respetar estas maneras de pensar y actuar es reconocer la multiculturalidad. Pero es
mucho más el tener que partir desde ella para intercambiar conocimientos.
5. La educación y capacitación de adultos va más allá de una transmisión de
conocimientos y destrezas en un solo sentido. Estas personas tienen múltiples
experiencias en la solución de problemas. Una relación entre educador y educando en
que las posiciones sean la de mutuo aprendizaje e intercambio debe ser por eso la
esperada en todo proceso de educación de adultos.
6. Partir desde los propios conocimientos y saberes de los educandos debe ser siempre un
elemento importante en la programación de contenidos de enseñanza-aprendizaje
cuando se trabaja con adultos.
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