Cyril Northcote Parkinson

Cyril Northcote Parkinson
Por Hery Serzo
Cyril Northcote Parkinson, inglés de nacimiento se graduó en el Emmanuel College en
Cambridge, Inglaterra. Fue profesor de Historia de la Universidad de Malaya y profesor
Huésped de Harvard e Illinois.
Parkinson confronta el hecho manifiesto de que existe muy poca o nula relación entre el
trabajo realizado en una organización y el tamaño del staff (o grupo de personas) a cargo
de él. El crecimiento de las jerarquías administrativas puede ser independiente del trabajo
en sí mismo. Para explicar este fenómeno, propone la primera Ley de Parkinson que dice:
“El trabajo se expande para llenar el tiempo de que se dispone para completarlo.” Como
una analogía descriptiva con el mundo de la administración, Parkinson cita el caso de la
vieja dama que no tiene más que hacer, quien dedica un día completo para enviar una
postal a su sobrina, terminando “postrada después de un día de duda, ansiedad y
concentración”.
Por la naturaleza de su ley, hay por tanto poca sorpresa cuando los administradores se
sienten con exceso de trabajo. Lo que ellos harán acerca de esto está previsto por el
axioma motivacional que dice “un gerente quiere multiplicar el número de rivales”.
Conforme a esto, en vez de compartir el trabajo con el colega “B”, el gerente
sobresaturado “A” designará a los subordinados “C” y “D”, ya que al hacerlo preserva su
propia posición de ser el único gerente que cubre el rango total de trabajo. Cuando el
subordinado “C” inevitablemente se llegue a quejar de exceso de trabajo, el gerente “A”
mantiene la equidad permitiendo que “C” tenga dos subordinados “E” y “F” del mismo
modo que “D” tendrá a “G” y “H”. Con este grupo humano la “auto-promoción” de “A” es
virtualmente un hecho.
Ahora siete personas están realizando lo que antes hacía una sola persona, pero la rutina,
las minutas, la documentación y el papeleo entre ellos aseguran que todos trabajen duro y
que “A” esté trabajando más duro que nunca.
A través de su obra, Parkinson cita evidencias impresionantes de este proceso, las
estadísticas de la Armada Británica muestran que durante la primera mitad de este siglo,
mientras el número de oficiales, barcos y tripulantes declinó, aumentó el número de
Almirantes y oficiales de tierra. Efectivamente, el personal administrativo aumentó en
Whitehall cerca del 80% y podría concluirse que esto ocurriría aun cuando ya no hubiese
un solo marino.
Una vez que las jerarquías administrativas han sido constituidas, entonces se les redondea
la actividad con comités y consejos, a través de los cuales pasarán asuntos complejos de
finanzas. Ahora bien, puesto que un millón es real solamente para un millonario, estos
comités y cosas semejantes están necesariamente integrados por personas
acostumbradas a pensar en miles, decenas y centenas de miles, pero nunca más de esto.
El resultado es un patrón típico de trabajo de comité que podría quedar enmarcado por la
“Ley de la Trivialidad”. Esta ley significa que “el tiempo dedicado en cualquier asunto de la
agenda estará en proporción inversa a la suma involucrada”.
Consecuentemente, un contrato para un reactor de 10 millones de libras, será turnado
con un “murmullo de convenio”, después de una formal referencia a los reportes de los
ingenieros y los geofísicos y a los planes en los apéndices. En tales casos la Ley de la
Trivialidad está siendo suplementada por los factores técnicos, puesto que la mitad del
comité incluyendo al representante no saben qué es un reactor y la mitad restante no
saben para qué sirve. En vez de enfrentar estas dificultades de explicación, cada miembro
decidirá que es mejor quedarse con la boca cerrada. Sin embargo, cuando la agenda toca
el punto de una caseta de bicicletas para el personal clerical (oficinistas y auxiliares) tanto
el tópico como la suma de dinero son cosas que todo el mundo entiende. En este
momento harán lo que no fueron capaces de hacer con el asunto del reactor. La discusión
se prolongará cuando menos 45 minutos para conseguir un ahorro de cien libras.
Por supuesto, tal comité habrá sobrepasado el tamaño de aproximadamente 21 miembros
que el Coeficiente de Ineficiencia de Parkinson evalúa como crítico. Cuando se alcanza tal
número, las conversaciones ocurren en los extremos de la mesa, de tal suerte que para
que un miembro sea escuchado, se tiene que poner de pie. Pero eso no es lo malo, sino
que la fuerza de la costumbre lo lleva a no hablar, sino a dar un discurso. En tales
circunstancias la efectividad de un comité resulta imposible.
Del examen hecho a las organizaciones moribundas, se han encontrado una infección
llamada “incelitis” que proviene del arribo de individuos que combinan su incompetencia
con los celos. A ciertas concentraciones, estas cualidades reaccionan para inducir
“incelitancia”. La organización acepta su mediocridad y cesa todo intento de conseguir
mejores resultados. Después de todo, puesto que se hace muy poco, los errores son raros,
y puesto que las mejores son bajas, el “éxito” es completo.
Las características de tales organizaciones pueden ser evaluadas muy fácilmente, de
manera simple a través de su perfecta apariencia física. Sin embargo ahora se sabe que la
perfección en los planos de distribución (Layouts) solamente es alcanzada por
instituciones al borde del colapso. Durante el progreso excitante no hay tiempo para
planear unas oficinas perfectas. Esto viene más tarde.
En asuntos políticos, donde interviene el estado, existe la propensión al gasto en
construcciones elaboradas e inapropiadas, así como en cualquier otro tipo de gastos. Esto
se debe a los efectos de la Segunda Ley de Parkinson que dice: “El gasto tiende a igualar el
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ingreso” El fenómeno doméstico ampliamente comprendido, que infaliblemente aparece
después de cada aumento de sueldo, es igualmente aplicable en administración, con la
importante diferencia, en la administración gubernamental, de que el gasto se eleva hasta
un límite que raras veces equivale al ingreso. Aún con una reducción del ingreso se
podrían mejorar los servicios. La paradoja de la administración es que si existieran menos
administradores, cada uno tendría menos que hacer y consecuentemente más tiempo
para pensar qué es lo que estaba haciendo.
Articulo publicado en la revista Management Today en español
Sección clásicos de la gerencia, julio 1983 pp. 35-36.
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