En nuestro trabajo buscamos extrapolar la idea de que el

En nuestro trabajo buscamos extrapolar la idea de que el

Proceso Integrador de Formación de la Estrategia en la Gestión del Trabajo Complejo
Autoria: Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Maria Teresa Canet-Giner, Simone Bochi Dorneles, Fernando Peris-Bonet
RESUMEN
En nuestro trabajo buscamos extrapolar la idea de que el proceso integrador de formación de
la estrategia es el más eficiente en entornos turbulentos hacia la idea de que proceso
integrador es el más eficiente para gestionar el trabajo complejo. Planteamos que un proceso
integrador es más eficiente cuando ajusta perfectamente con las variables de diseño que
gestionan el trabajo complejo desarrollado por la organización. Por otro lado, enfoques más
racionales y analíticos funcionaran mejor con trabajos más sencillos, rutinarios, menos
complejos. El objetivo propuesto es estudiar porqué un enfoque integrador de la estrategia
puede ser más eficiente en la gestión del trabajo complejo y cómo el proceso integrador de
formación de la estrategia genera resultados organizativos superiores en la gestión del trabajo.
Para lograr el objetivo planteado adoptamos una metodología cualitativa, a través del método
de estudio de casos simple. Encontramos que a través de la adopción del proceso integrador
de formación de la estrategia la empresa parece conseguir mayor adaptación y se ajusta más
rápidamente a las exigencias y el dinamismo del entorno.
INTRODUCCIÓN
La literatura se refiere normalmente al proceso integrador de formación de la
estrategia como un proceso eficiente en un contexto complejo y dinámico; sin embargo no lo
enlaza o no presenta referencias respecto a la complejidad del trabajo (PERROW, 1967 y
1970) o a la complejidad organizativa (BOISOT & CHILD, 1999). Por otro lado, como
podemos percibir en el trabajo de Andersen (2004 a y b), vemos como este autor considera la
eficiencia de los procesos integradores de formación de la estrategia en un organización
divisional, muy diversificada, que tiene que hacer frente a entornos distintos. Esa definición
se corresponde con un concepto de entorno complejo, pero al mismo tiempo esto está también
relacionado con el hecho de una organización que produce productos muy diversificados, muy
distintos y que tienen elevada complejidad en si mismos. Así, en cierto modo, el trabajo de
Andersen habla de complejidad organizativa, empresa divisional y dice que el proceso
integrador es el mejor proceso de enfrentarse con esa complejidad.
En nuestro trabajo buscamos extrapolar la idea de que el proceso integrador es el
más eficiente en entornos turbulentos hacia la idea de que proceso integrador es el más
eficiente para gestionar el trabajo complejo.
Si el trabajo complejo es el resultado de la necesidad de fabricar productos
innovadores, complejos en sí mismos, que requieren elevada cualificación para su aplicación,
cuando esos productos se desarrollan, lo hacen en entornos que son complejos en si mismos:
(i) complejos, por la diversidad de conocimientos que requieren y las necesidades de
intercambio de conocimiento; (ii) y también porque se desarrollan en entornos altamente
inciertos, y esta incertidumbre genera la incertidumbre tecnológica, incertidumbre que
proviene de la innovación.
La idea fundamental que defendemos es la idea de que un proceso integrador es más
eficiente cuando ajusta perfectamente con las variables de diseño que de manera adecuada
gestionan el trabajo complejo que desarrolla la organización. Por otro lado, enfoques más
racionales y analíticos funcionaran mejor con trabajos más sencillos, rutinarios, menos
complejos. Por tanto, el objetivo que trazamos es estudiar porqué un enfoque integrador de la
estrategia puede ser más eficiente en la gestión del trabajo complejo; y cómo, y a través de
qué variables, el proceso integrador de formación de la estrategia genera resultados
organizativos superiores en la gestión del trabajo.
De esta forma, nos planteamos las siguientes cuestiones de investigación:
C1. ¿Cómo la estrategia y el entorno influyen en los tipos de trabajo de la organización?
C2. ¿Cuáles son los tipos de trabajo que podemos identificar en las organizaciones?
C3. ¿Cómo y a través de que variables un enfoque integrador de la estrategia puede ser más
eficiente y generar resultados superiores en la gestión del trabajo complejo?
Adoptamos una perspectiva micro que nos proporciona el análisis del trabajo y su
complejidad (CANET, 2001) y nos centramos en el proceso integrador de formación de la
estrategia sobre la organización de los distintos tipos de trabajo, planteándonos que en la
medida en que haya un ajuste entre este proceso integrador de la estrategia y la utilización de
determinadas variables de diseño, cuando el ajuste sea mejor, esto generará mayor eficiencia
en la gestión del trabajo, o mejores resultados en la gestión del trabajo complejo. Para lograr
el objetivo planteado adoptamos una metodología cualitativa (YIN, 1993), más indicada para
el propósito de esta investigación, a través del método de estudio de casos simple, (siguiendo
a JOHNSON et al., 2003:11; REGNÉR, 2003; MASON, 2007; entre otros, que utilizan la
metodología cualitativa en sus estudios).
El trabajo está dividido en cuatro apartados: tras la introducción, en un segundo
apartado hacemos una revisión teórica sobre la relevancia del trabajo (caracterizando los tipos
de trabajo y las variables que la organización utiliza para gestionarlos, haciendo también
referencia al conocimiento relacionado con las características del trabajo); un tercer apartado
se dedica al estudio del proceso integrador de formación de la estrategia (subrayando las
variables que caracterizan un proceso integrador), estableciendo la relación entre ambos
conceptos a través del modelo de tipos de trabajo que plantea Peris et al. (2006). Al final de
cada apartado formulamos las proposiciones para el posterior análisis empírico. En el cuarto
apartado presentamos la metodología que orienta el estudio empírico y desarrollamos el
estudio empírico de nuestras proposiciones, analizando los resultados obtenidos. Concluimos,
en un último apartado, presentando las principales conclusiones del trabajo sus limitaciones y
las futuras líneas de investigación que se desprenden de esta investigación.
CARACTERÍSTICAS Y RELEVANCIA DEL ANÁLISIS DEL TRABAJO
Considerando la necesidad de conocer las características del trabajo para lograr el fit
en la gestión de las variables de diseño, analizaremos fundamentalmente a los trabajos de
Perrow (1967, 1970) y las aportaciones de Peris et al. (2001 y 2006), que se complementan y
convergen en un modelo síntesis de gestión del trabajo. Los trabajos de Perrow tienen relación
con los supuestos de burocracia, estructura, tipos de trabajo y tecnología, caracterizando
distintos tipos de modelos (burocrático, no burocrático, más complejo, tecnológico) para una
organización. Dado que el trabajo presenta diferentes características, como consecuencia de
los productos y servicios que debe elaborar, y dado que los diferentes tipos de trabajo
condicionan la forma de administrar la organización y a la organización misma (PERROW,
1967, 1970), el modelo de Perrow (1970) que exponemos a continuación tiene una
importancia crítica para el estudio de las organizaciones.
Según la propuesta de Perrow, interpretamos que el trabajo puede ser caracterizado
como rutinario, de ingeniería, oficio, y no rutinario (Figura 1).
Las organizaciones pueden intentar pasar de no rutinarias a rutinarias, reduciendo
el número de excepciones que puedan presentarse, reduciendo la variabilidad de la materia
prima y encontrando medios de resolver sus problemas (PERROW, 1970).
La Figura 2 presenta una versión actualizada del modelo de Perrow, que tiene la
ventaja de relacionar los tipos de trabajo con variables organizativas fundamentales (en esta
figura la formalización (F) y la centralización (C)), correspondiendo L1 al trabajo rutinario,
L2 al trabajo de ingeniería, L3 a los oficios o al trabajo profesional, y L4 al trabajo
cualificado y creativo. Estos trabajos adoptan en adelante las denominaciones de trabajo
2
rutinario y repetitivo de cualificación media-baja o baja (L1), trabajo no rutinario de
cualificación media-baja o baja (L2), trabajo profesional (L3) y trabajo cualificado y
creativo (L4), tal como proponen Moreno-Luzón, et al., (2001), Peris, et al. (2001 y 2006).
Figura 1 – Variables de la tecnología
POCAS EXCEPCIONES
MUCHAS EXCEPCIONES
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN
ANALIZABLE
OFICIO
(modelo artesano)
NO RUTINARIO
RUTINARIO
INGENIERÍA
(modelo de ingeniería)
Fuente: Adaptado de Perrow (1970)
Figura 2 – Características del trabajo
L No Rutinario
Poco Cualificado
Muy
Centralizado
Poco
Formalizado
L2
L Cualificado
y
Creativo,
Poco
Centralizado y
Poco
Formalizado
L Rutinario,
Repetitivo
Centralizado
Formalizado
+C
L1
-F
+F
L4
L3
L Profesional
y Cualificado
Poco
Centralizado
Formalizado
-C
Fuente: Adaptado de Peris et al., 2006
Destacamos la importancia de las variables centralización (C), formalización (F),
como variables que subyacen a todo lo que se hace en la organización. Considerando las
variables C y F, la cuestión esencial es cómo estas variables contribuyen al diseño y dirección
del trabajo, teniendo en cuenta que la centralización puede ser estructural o entre los
diferentes niveles jerárquicos (CE), o relacionada con la supervisión del trabajo (CL); En
cuanto a la formalización, ésta puede ser definida en un sentido amplio abarcando las reglas
no escritas, que orientan y canalizan de forma suficientemente clara el comportamiento, los
procedimientos o procesos estandarizados, no documentados, así como las reglas y
procedimientos escritos a los cuales han de ajustarse las actividades de la empresa. Todo ello
llevando a comportamientos previsibles (MORENO-LUZÓN, et al. (2001: 217) mediante la
utilización de FS y FL. Así, la formalización puede referirse a la planificación y a los grandes
sistemas organizativos (Fs) o al modo en que se regula el contenido del trabajo (FL). (PERIS et
al, 2006).
Así, apoyándonos en estas variables, hemos trazado un modelo simple que aborda y
caracteriza más detalladamente los tipos de trabajo, considerando desde los trabajos más
sencillos (L1), a los más complejos (L4) y las variables de diseño, Figura 3.
L1, como hemos dicho, es un trabajo no cualificado, sencillo, sin excepciones o
cambios relevantes, donde habrá centralización elevada porque es fácil de analizar,
presentando además una alta formalización tanto estructural como laboral. Las flechas hacia
3
arriba indican mayor intensidad de las variables y las flechas hacia abajo una menor
intensidad, así como la cantidad de flechas refuerzan lo mismo.
Figura 3 – Niveles de C, F y P y Tipos de L
+C
CE, CL
L2
FL, FS
L1
+F
-F
CE, CL
L4
L3
FL
FS
-C
Fuente: Adaptado de Moreno-Luzón et al., 2001:224
En el otro extremo de los tipos de trabajo tenemos al trabajo L4, cualificado,
creativo, sujeto a excepciones, dinámico y con incertidumbre. Este trabajo necesitará de baja
centralización, tanto estructural (CE); como del trabajo (CL), porque es difícil de analizar o
comprender desde la supervisión; baja formalización del contenido del trabajo (FL) porque ha
de adaptarse y/o ser creativo, pero pudendo darse alta formalización del sistema o del marco
estructural (FS) Figura 3.
Por otro lado, el conocimiento es un elemento fundamental para el estudio de la
cualificación o no cualificación del trabajo, permitiendo explicar porqué el trabajo es fácil o
difícil de analizar. El trabajo, en función de que incorpore o no conocimiento tácito y/o
conocimiento explícito, será más o menos cualificado y/o complejo (NONAKA, 1988).
El conocimiento tácito, basado en la experiencia, las habilidades y la intuición, es
difícil de conceptualizar y comunicar y, consecuentemente, más difícil de analizar o no es
analizable. El conocimiento explícito, de carácter conceptual y abstracto, presenta
características que permite, su discernimiento a cualquiera que tenga la formación requerida
y, por tanto, es de fácil comprensión y de fácil análisis (NONAKA, 1988; NONAKA &
TAKEUCHI, 1995). Subrayamos que Tsoukas (2005), sin embargo, considera que el
conocimiento tácito y conocimiento explícito son imposibles de separar, lo que todavía
dificulta más su análisis y/o cuantificación. De todas formas, podemos relacionar el
conocimiento incorporado a los tipos de trabajo, en relación al nivel de cualificación y/o
dificultad para realizar determinado trabajo en la producción de determinado bien o servicio.
Así, el trabajo rutinario o repetitivo (L1), de baja o media-baja cualificación, es un
tipo de trabajo no sometido a excepciones o cambios relevantes, es de fácil análisis; y está
caracterizado por ciertos niveles de conocimiento explícito; sin embargo puede presentar la
incorporación de conocimiento tácito (experiencia y habilidades) en niveles moderados.
Como consecuencia, tiene una formalización alta o media (+F) mediante normas,
procedimientos estandarizados y reglas, y una centralización alta o media (+C). El nivel de
centralización respecto del trabajo operativo puede interpretarse como nivel de supervisión.
Por otro lado, si el trabajo rutinario incorporar conocimiento tácito relevante, tendrá, por
consecuencia un aumento en su cualificación, y, en cierta medida, aumento de complejidad.
El trabajo no rutinario de cualificación media-baja o baja (L2) se caracteriza por
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que, aún siendo de baja cualificación, posee cambios frecuentes o excepciones relevantes.
Consecuentemente, no incorpora conocimiento explícito o tácito relevante, manteniendo su
característica de trabajo fácil de medir y administrar, lo que permite su centralización o
supervisión (+C), pero con baja formalización (-F) para que el trabajo pueda adaptarse. Un
aumento de conocimiento explícito en el trabajo tipo L1 o L2, sin embargo, contribuirá a su
característica de fácil análisis, pues si el trabajo es de cualificación baja o media-baja, poco
complejo, sus superiores tendrán los conocimientos necesarios para diseñar y dirigir el trabajo
y, además, un mayor contenido formal y conceptual del trabajo propiciará mayor sencillez a
su programación y control (PERIS et al., 2006).
El trabajo profesional (L3), de cualificación media o alta, no está sometido a
cambios y es de difícil análisis. Es un tipo de trabajo que incorpora un alto grado de
conocimiento explícito y/o conocimiento tácito, al incorporar preparación profesional y/o
experiencia acumulada relevante. Consecuentemente, el trabajo está formalizado (+F) pero la
centralización es baja (-C). Aquí, el aumento de conocimiento explícito proporcionará mayor
facilidad de análisis, pues se obtendrá un mejor conocimiento de las habilidades y
procedimientos implicados en la tarea (diminuyendo la característica de difícil análisis).
El trabajo no rutinario, cualificado y creativo (L4) es un trabajo sometido a cambios
y de difícil análisis. Posee un alto grado de conocimiento explícito y tácito muy relevante. Es
aquí muy conveniente el compromiso y cooperación del trabajador. Este tipo de trabajo no
está formalizado (-F) y tampoco centralizado (-C), pues el control basado en la formalización
y la centralización podría destruir la creatividad y el compromiso con la empresa. El
conocimiento explícito contribuye a la complejidad y difícil análisis de este tipo de trabajo.
Además, el tipo de trabajo L4 siempre está caracterizado por su dificultad de comprensión y
análisis (difícil de medir), pues desde fuera del trabajo (niveles de supervisión o dirección) es
difícil conocer suficientemente el contenido del trabajo por su complejidad.
Además, el trabajo complejo (o la complejidad del trabajo) puede caracterizarse por
un conjunto de atributos que son: la dificultad de predecir el que va ocurrir en el desarrollo del
trabajo, dificultad en el análisis de la tarea (PERROW, 1967 y 1970; ALCHIAN & DEMSETZ,
1972), grado de innovación tecnológica que envuelve el trabajo (BROWN & EISENHARDT,
1997) y niveles de conocimiento y capacidad de recuperación o flexibilidad (resilience) de las
personas centradas en el trabajo (HAMEL & VÄLIKANGAS, 2003). Determinados tipos de
trabajo requieren elevados niveles de cualificación y el reciclaje continuado de los
conocimientos para desempeñar la tarea que le corresponda. Esta necesidad de cualificación
está, a su vez, relacionada con la complejidad de los productos y su proceso de diseño y
elaboración. Este hecho provoca que la gestión de ese conocimiento, frecuentemente tácito, y
del trabajo de esos profesionales de elevada cualificación sea compleja. Además, la forma de
actuar para gestionar, medir y evaluar el trabajo en este tipo de puestos y tareas se vuelve
también bastante compleja. La complejidad del trabajo o los elevados niveles de complejidad
cognitiva presentes en la organización requerirán de procesos de formación de la estrategia
que no sean totalmente formales y planificados sino más bien procesos con cierto grado de
emergencia, visión e implicación.
Como resultado de todas estas reflexiones en torno a las características del trabajo y
su gestión podemos formular las siguientes proposiciones:
Proposición 1: La visión directiva y la influencia del entorno determinan o condicionan de
forma importante las características del trabajo, según sus niveles de cambio y complejidad.
Proposición 2: Atendiendo al nivel de excepciones o cambios del entorno y a la dificultad de
análisis del trabajo, los tipos de trabajo que encontramos en la organización pueden
clasificarse como rutinario o repetitivo (L1), sencillo y sometido a cambios (L2), profesional
(L3) y cualificado y creativo (L4).
5
PROCESO INTEGRADOR DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y SU
RELEVANCIA EN EL ANÁLISIS DEL TRABAJO
Como la revisión de la literatura revela, el concepto de estrategia ha sido definido de
manera distinta a lo largo del tiempo (CHANDLER, 1962; ANSOFF, 1965, MINTZBERG,
1973; PORTER, 1980; y otros) formando un extenso desarrollo conceptual. Así mismo, existe
una amplia gama de tendencias que estudian el fenómeno llamado estrategia: la perspectiva
deliberada (ANSOFF, 1965; ANDREWS, 1980, PORTER, 1980); emergente (MINTZBERG,
1973; QUINN,1978; FARJOUN, 2002) y la perspectiva integradora (MINTZBERG & WATERS,
1985; HART, 1992; HART & BANBURY, 1994; ANDERSEN, 2000 y 2004 a y b); Tal como
podemos observar, diferentes estudios han intentado agrupar, aclarar o delimitar el vasto
campo de estudio de la estrategia.
En general, los estudios sobre la estrategia se dividen en dos dimensiones: contenido
[(qué tipos de estrategia se va a adoptar, Porter (1980) y Chandler (1962)] y proceso (cómo se
forma la estrategia o las decisiones estratégicas). Sin embargo, hay estudios que abordan una
u otra dimensión y hay trabajos que intentan integrar ambas perspectivas con el fin de analizar
su contribución a los resultados de la empresa (BALBASTRE & CANET, 2006).
El concepto que destacamos como línea guía para este estudio es el del proceso de
formación de la estrategia, en concreto, el “cómo” ésta debe ser desarrollada. Dicho proceso
de formación de la estrategia ha sido investigado desde diferentes perspectivas (BARNARD,
1938; MARCH & SIMON, 1958; ANSOFF, 1965; MINTZBERG, 1973; QUINN, 1978;
FARJOUN, 2002). En nuestro estudio, cobrará relevancia el análisis de la perspectiva
integradora en el proceso de formación de la estrategia, o sea, el cruce o la suma de la
estrategia planificada o racional con la estrategia más emergente o intuitiva, tal y como
reflejan distintos estudios, algunos de ellos muy recientes: Mintzberg & Waters, 1985; Hart,
1992, Hart & Banbury, 1994; Hamel & Prahalad, 1994; Szulanski & Amin, 2001; Farjoun,
2002; Johnson, Melin & Whittington, 2003; Regnér, 2003; Hough & White, 2003; Andersen,
2000 Y 2004a, b; Elbanna, 2006.
Además, consideramos importante clarificar qué entendemos por estrategia y por
tanto utilizamos el concepto de Johnson et al. (2003:9), que definen estrategia como la
dirección y las condiciones de una organización en el largo plazo, la cual logra ventajas en
un entorno cambiante a través de la configuración de recursos y capacidades con el objetivo
de satisfacer las expectativas de los stakeholders.
Los trabajos de Fredrickson (1983); Huff & Reger (1987), y más tarde Hart (1992);
Hart & Banbury (1994) y Hax & Majluf (1996) son claros y pueden ser considerados
precursores al afirmar la necesidad de progresar en los estudios sobre proceso estratégico
desde una perspectiva integradora, relacionándola con el desempeño empresarial, frente a una
perspectiva dicotómica que define el proceso estratégico en términos de autoritario o creciente
(BOURGEOIS & BRODWIN, 1984); racional o emergente (MINTZBERG & WATERS, 1985;
HAX & MAJLUF, 1988); sistemático o incremental (ANSOFF, 1987); mecánico o orgánico
(FARJOUN, 2002). O sea, en lugar de analizar el proceso de formación de la estrategia desde
una perspectiva totalmente dicotómica o mutuamente exclusiva, merece la pena analizarlo
desde una perspectiva aglutinadora o integradora (ANDERSEN, 2000:189; CANET, 2001:30,
43, 88).
En este sentido, desde la perspectiva integradora, Johnson, Melin & Whittington
(2003a) ponen el énfasis en las actividades que desarrolla la organización para, a partir de
ello, estudiar el proceso de formación de la estrategia. O sea, los autores proponen que la
estrategia debe partir desde el nivel micro-organizativo, desde el lugar donde las actividades
ocurren, donde son generadas las actitudes, las relaciones y las acciones. Desde allí es desde
dónde se puede ganar, ya que con la competencia creciendo a ritmo incalculable, es necesario
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que más personas y más frecuentemente estén involucradas en la estrategia (mayor
descentralización). Al destacar la importancia de ‘bajar’ al nivel que constituye el día-día de
la organización, los distintos autores enfatizan que la investigación tradicional sobre estrategia
se ha centrado en el nivel macro de las organizaciones y han dejado de apreciar el fenómeno
en el nivel micro, existiendo una creciente carencia en la literatura académica contemporánea
sobre proceso estratégico. El trabajo de Johnson et al. (2003a) es significativo para nuestro
estudio pues en el subyacen los planteamientos que estamos desarrollando. Los autores
señalan la importancia de centrarse en la tarea como unidad de análisis, en la organización y
práctica del trabajo, en las actividades micro organizativas.
Para Andersen (2004a:263), y como ya hemos expresado, la estrategia puede
emerger en una estructura de decisión descentralizada, que da a los directivos autonomía para
emprender los acciones correspondientes, mientras que la dirección estratégica global es
considerada en un proceso de planificación estratégica, que integra distintas experiencias de
mercado y acciones estratégicas coordinadas. Ambos modos de formación de la estrategia
pueden ser concebidos como elementos complementarios de este complejo proceso de
formación de la estrategia y ambos son importantes para lograr niveles superiores de
desempeño. El énfasis simultaneo en la integración del proceso descentralizado de formación
de la estrategia y el proceso de planificación estratégica en entornos dinámicos parece
también resultar en mejora del desempeño de la organización, según sus estudios.
El autor en el estudio de 2004b establece hipótesis relacionando el desempeño en
entornos dinámicos con el proceso descentralizado de formación de la estrategia, más
específicamente con el proceso de planificación estratégica, la participación en la toma de
decisiones y el poder de decisión compartido, enfatizando que el proceso de formación de la
estrategia puede ocurrir de forma integrada. Es decir, contempla que la adopción conjunta de
un proceso estratégico descentralizado y un proceso estratégico planificado está asociada con
los resultados en entornos industriales caracterizados por altos niveles de dinamismo
(ANDERSEN, 2004b:1288). Además, este estudio también confirma la tesis que diferentes
modelos de formación de la estrategia, como puede ser el de formación de estrategia
descentralizada y proceso de planificación estratégica, son elementos coexistentes en la
formación integrada de la estrategia, como sugieren estudios anteriores (HART, 1992;
MINTZBERG & WATER, 1985; ANDERSEN, 2000).
Existen distintas evidencias empíricas que muestran la relación entre la racionalidad
y los resultados de la organización (relaciones positivas, negativas o ausencia de relación:
KUKALIS, 1991; PAPADAKIS et al., 1998; HOUGH & WHITE, 2003; entre otros). Pero la
mayoría de ellos muestran relaciones positivas entre la racionalidad del proceso y los
resultados. Por ejemplo, Bourgeois & Eisenhardt (1988) encuentran una relación positiva
entre la racionalidad y el desempeño en empresas pertenecientes a entornos dinámicos. Otros
estudios, como los de Goll & Rasheed (1997), Judge & Miller (1991), Miller & Friesen
(1983) también apoyan esta posición. La racionalidad es una variable medida e estudiada
desde diferentes enfoques, proporcionando un exhaustivo soporte teórico y empírico como
base para el estudio del proceso de la toma de decisiones estratégicas. Adoptamos el concepto
de Khatri (1994) de racionalidad estratégica, que la considera: un enfoque explícito (formal),
sistemático y analítico de la toma de decisión. Sin embargo como corrobora Elbanna (2006)
no debe ser estudiada como una variable aislada de otras tan importantes como la
participación o la implicación en la toma de decisiones por parte de los miembros de la
organización.
Así, el nivel de implicación en el proceso de formación de la estrategia o en la toma
de decisiones estratégicas es, desde luego, una variable imprescindible para ser analizada
desde una perspectiva de formación de la estrategia de carácter emergente, intuitivo o
descentralizado. La variable implicación no ha sido exhaustivamente estudiada como ocurre
7
con la racionalidad; ha sido usada en un menor número de estudios sobre proceso de
formación de la estrategia, como por ejemplo en Shrivastava & Grant (1985); Nonaka (1988);
Wooldridge & Floyd (1990); Floyd & Wooldridge (1992, 1994, 1997); Floyd, & Lane
(2000).Todos estos estudios apoyan, en alguna medida, la influencia positiva de la
implicación sobre la organización.
Aunque no es el objetivo principal de nuestro estudio, el análisis de la performance
en sí mismo es una preocupación de los estudios en el campo de la dirección de empresas y el
cómo mejorar la performance es un desafío constante de las organizaciones y un interés
invariable del ámbito académico. Muchos autores han analizado, en mayor o menor grado, la
relación entre el proceso de formación de la estrategia y la performance (SLATER, OLSON &
HULT, 2006); así como, la relación entre la adopción de un proceso estratégico integrador y
los resultados de la empresa o, más bien, la influencia de un proceso estratégico más flexible
y descentralizado sobre la performance (HART & BANBURY, 1994; GOLL & RASHEED,
1997; BREWS & HUNT, 1999; ANDERSEN, 2000, 2004 a y b;). Aunque con algún resultado
contradictorio, estos trabajos, en cierta medida, ratifican la importancia del proceso integrador
sobre la performance. Como resultado de nuestros argumentos, podemos formular las
siguientes proposiciones:
Proposición 3: Un proceso integrador de formación de la estrategia se caracteriza por
combinar un elevado grado de racionalidad con ciertos niveles de emergencia que se traducen
en mayores niveles de implicación de los agentes en el proceso.
Proposición 3a: La adopción de un proceso integrador de formación de la estrategia ayuda a
las organizaciones adaptarse más rápidamente a las exigencias del entorno.
Proposición 3b: La planificación estricta puede ser buena (ajuste) para los tipos de trabajo L1
o L2 (sencillo, rutinario, poco complejo) donde la empresa adoptaría un proceso de formación
de la estrategia más racional, de carácter deliberado y analítico-formal, donde la alta dirección
elige la estrategia (PORTER, 1980; CHILD, 1997; CANET, 2001:40);
Proposición 3c Para un tipo de trabajo L3 o L4 (creativo, más complejo) la empresa adoptaría
un proceso integrador de formación de la estrategia (Hax & Majluf, 1988), con una mayor
presencia de procesos emergentes y mayor desarrollo de la variable implicación.
Proposición 3d: Por sus características, la adopción del modelo integrador del proceso de
formación de la estrategia es más adecuado para gestionar trabajo complejo (L3, L4)
METODOLOGÍA
Para contestar a las cuestiones de investigación, además de fundamentar el marco
teórico, llevamos a cabo una investigación cualitativa usando la metodología de estudio de
casos (caso simple (Eisenhardt, 1989)). Las técnicas utilizadas para ello fueron entrevistas
semiestructuradas y observación directa, tratando de contestar las cuestiones de investigación
y contrastando las proposiciones planteadas según el marco teórico (Tabla 1). Como en toda
investigación empírica cualitativa ha habido un componente inductivo importante que
enriquece la teoría (Yin, 1993).
La empresa seleccionada es Vossloh España S.A., una planta industrial localizada en
las proximidades de la ciudad de Valencia (España). Vossloh emplea a más de 500
trabajadores y está especializada en el diseño, construcción y mantenimiento de locomotoras
diesel, diesel-eléctricas y todo tipo de bogies, así como en la ingeniería, fabricación y
mantenimiento de las unidades de pasajeros. Las entrevistas fueron realizadas entre julio y
septiembre de 2006, con duración media de dos horas cada entrevista. Fueron entrevistados
cinco trabajadores del nivel operativo, supervisores y directivos, siguiendo al protocolo del
estudio de caso establecido previamente.
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Tabla 1: Componentes del diseño de la investigación
CUESTIONES A
ESTUDIAR
PROPOSICIONES
DEL ESTUDIO
UNIDAD
ANÁLISIS
DE
LÓGICA: DATOS /
PROPOSICIONES
CRITERIO PARA
INTERPRETACIÓN
C1. ¿Cómo la estrategia y el entorno influyen en los tipos de trabajo de la organización?
C2. ¿Cuáles son los tipos de trabajo que podemos identificar en las organizaciones?
C3. ¿Cómo y a través de que variables un enfoque integrador de la estrategia puede ser
más eficiente y generar resultados superiores en la gestión del trabajo complejo?
P 1: La visión directiva y la influencia del entorno determinan o condicionan de forma
importante las características del trabajo, según sus niveles de cambio y complejidad (C1).
P 2: Atendiendo al nivel de excepciones o cambios del entorno y a la dificultad de análisis
del trabajo, los tipos de trabajo que encontramos en la organización pueden clasificarse
como rutinario o repetitivo (L1), sencillo y sometido a cambios (L2), profesional (L3) y
cualificado y creativo (L4). (C2)
P 3: Un proceso integrador de formación de la estrategia se caracteriza por combinar un
elevado grado de racionalidad con ciertos niveles de emergencia que se traducen en
mayores niveles de implicación de los agentes en el proceso (C3).
P 3a: La adopción de un proceso integrador de formación de la estrategia ayuda a las
organizaciones adaptarse más rápidamente a las exigencias del entorno (C3).
P 3b: La planificación estricta puede ser buena (ajuste) para los tipos de trabajo L1 o L2
(sencillo, rutinario, poco complejo) donde la empresa adoptaría un proceso de formación
de la estrategia más racional, de carácter deliberado y analítico-formal, en el cual la alta
dirección elige la estrategia (Porter, 1980; Child, 1997; Canet, 2001:40) (C3).
P 3c Para un tipo de trabajo L3 o L4 (creativo, más complejo) la empresa adoptaría un
proceso integrador de formación de la estrategia (Hax & Majluf, 1988), con una mayor
presencia de procesos emergentes y mayor desarrollo de la variable implicación. (C3).
P 3d: Por sus características, la adopción del modelo integrador del proceso de formación
de la estrategia es más adecuado para gestionar trabajo complejo (L3, L4) (C3).
El nivel microorganizativo de la empresa, formado por sus diferentes tipos de trabajo, el
modo en que son administrados y como es el proceso de formación de la estrategia;
incluyendo las conexiones de este nivel micro con los niveles meso y macroorganizativo,
cuando las conexiones son relevantes para la eficiencia de la empresa.
Comprobar si los datos o hechos observados encajan con las proposiciones formuladas o
refieren su modificación.
Comparación entre el caso analizado y la teoría existente, contemplando, en su caso, la
posibilidad de modificaciones inductivas.
Fuente: Elaboración propia a partir de Yin (1993)
Las variables analizadas están agrupadas en tres dimensiones: (i) Las características
del entorno, que está formada por el dinamismo, incertidumbre y complejidad del entorno que
deberá afrontar la empresa; (ii) Tipos de trabajo, formada por las variables de diseño,
centralización y formalización; y, centrándonos en la importancia del trabajo complejo,
consideramos que las variables para medir la complejidad del trabajo están relacionadas con
el grado de conocimiento tácito que incorpora y (iii) la dimensión grado de integración del
proceso de formación de la estrategia, formada por un grupo de variables que definen la
planificación como el grado de racionalidad en la toma de decisiones y otro grupo de
variables que está en torno a la emergencia y que se mide fundamentalmente por el grado de
intencionalidad en la toma de decisiones y por la implicación o participación.
Resumimos en la Tabla 2 las dimensiones y variables analizadas que se
corresponden con las proposiciones planteadas para contestar las cuestiones de investigación.
Tabla 2: Relación entre Dimensiones – Cuestiones de investigación – Proposiciones y Variables
Dimensiones
D 1: Características del
entorno
D 2: Tipos de trabajo
Cuestión:
Proposición
C1: P1
C2: P2
D 3: Grado de integración
del proceso de formación
de la estrategia
C3: P3 (a –d)
Variables a analizar
Dinamismo, incertidumbre y complejidad del entorno que deberá afrontar la
empresa.
- Caracterizados por el grado de centralización, formalización y políticas de
recursos humanos, formando distintos trabajos
- Grado de complejidad del trabajo (en función del grado de conocimiento
tácito que incorpora)
V1a: grado de racionalidad
V1b: nivel de implicación [(implicación – grado de intencionalidad en la toma
de decisiones (o participación)].
Fuente: Elaboración propia
9
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
El principal objetivo de este apartado es presentar los datos recogidos en la Empresa,
proceder el análisis de las variables investigadas y el contraste con las proposiciones del
estudio. Así, tratamos de presentar, de forma integrada, los resultados de las entrevistas (que
fueron todas grabadas), de la observación directa y del análisis de los documentos
proporcionados por la empresa, como organigrama, descripción de funciones (datos
secundarios).
Dimensión 1: Características del entorno
Para analizar el dinamismo, incertidumbre y complejidad del entorno que deberá
afrontar la empresa, observamos inicialmente las tendencias del sector y verificamos que el
transporte ferroviario, el cual abarca las áreas de transporte de mercancías y de pasajeros y
dentro de este último las categorías de transporte urbano e interurbano, actualmente, en
Europa, ha buscado una mayor integración entre las redes nacionales y se observa una
tendencia a la privatización del servicio ferroviario (Minerometal, 2006). Además, entre los
competidores directos de Vossloh, destacamos Alstom, Siemens, CAF, Bombardier, TALGO,
Breda y Rails Interiors, los cuales han pujado recientemente por la adquisición de nuevos
contractos de trenes regionales de RENFE, caracterizando el entorno en el cual se mueve
Vossloh España S.A., como un entorno cambiante, altamente tecnológico y complejo.
La estrategia, como hemos dicho, tiene un peso decisivo en cómo va a actuar la
organización, eligiendo distintos caminos para lograr los objetivos (CHILD, 1972 y 1997;
BETTIS & PRAHALAD, 1995; MORENO-LUZÓN et al., 2001). En este sentido, hemos
encontrado evidencias que Vossloh España tiene una estrategia clara y bien definida respecto
de qué mercados y qué productos quiere obtener, y así elige, a partir de la concepción y visión
de sus directivos y de la estrategia, el entorno o mercado en el cual actúa, como podemos
entender de las palabras de su director de recursos humanos:
Aquí hay un equipo de pensar, podemos decir: produciremos una locomotora que vaya
con agua, estaría bien, pero cuando lo intentas plantear a partir de allí es cuando empezamos los
análisis, es lo que llamamos el “go - no go” o sea, aquí hay una fase inicial o, por ejemplo, se un
cliente haya pedido que le hagamos una locomotora que vaya a gas propano, alguien podría decir, no
perdamos tiempo con esto, no vale la pena! Pues sí, si decimos que sí, empieza lo que es el protocolo
que seguimos para el desarrollo del nuevo producto.
La estrategia y el entorno se mezclan en las iniciativas y actividades del Director de
Marketing Estratégico, que al mismo tiempo es el responsable máximo del Centro de
Ingeniería, donde se lleva a cabo el desarrollo de producto, según las características de cada
pedido y la investigación de nuevos productos. Definir los productos y tecnologías a
desarrollar para mejorar la competitividad de los productos de la empresa es, efectivamente, el
modo en que la estrategia establece el entorno competitivo de la misma y determina los
productos. En línea con la lógica dominante de Prahalad y Bettis (1986), verificamos que, en
Vossloh, la experiencia y el alto nivel de conocimientos de los directivos hacen esto posible.
En cuanto a las excepciones y los cambios en los productos, que son frecuentes
puesto que Vossloh se adapta a las singularidades de cada pedido, estos cambios y
adaptaciones constituyen el objeto mismo de buena parte del trabajo de la sección de
Desarrollo de Producto. El conjunto de profesionales cualificados que forman esta sección,
adaptando las locomotoras a la potencia y velocidad deseada por el cliente (con todas las
repercusiones que ello tienen para el sistema en su conjunto), o calculando nuevas
prestaciones de los bogies, tiene un trabajo complejo pero que, sin embargo, no puede
considerarse sujeto a cambios frecuentes, ya que el trabajo de los profesionales, dentro de las
normas y protocolos de la profesión, consiste en hacer los cálculos y la planificación para
cada variación de cada pedido, y esto no supone modificaciones sustanciales en su trabajo.
Dimensión 2: Tipos de Trabajo
En Vossloh encontramos el diseño, desarrollo y fabricación de productos complejos
10
o altamente complejos. La complejidad se da, sobre todo, en el diseño y desarrollo del
producto (y en las actividades de I + D ligadas a su innovación), lo que implica trabajo
cualificado L3, próximo a L4, o trabajo tipo L4. Y también trabajo con una cualificación
importante (L3) en lo que se refiere a la planificación detallada del producto y de los útiles o
herramientas necesarias para cada fase de producción.
En lo que se refiere a L1, trabajo correspondiente a la elaboración de productos o
servicios sencillos-estables, encontramos en la Empresa las tareas realizadas por los ayudantes
de calderería o los ayudantes de soldadura, donde la dificultad del trabajo es menor y requiere
menos aprendizaje. Este trabajo está formalizado e interviene también la observación directa
del oficial, al cual debe adaptarse el ayudante. Aquí el trabajo es medido por su productividad,
ligada a la del oficial. Algunos otros trabajos de Vossloh, ligados también a la fabricación,
podrían caracterizarse como L1 si no fuese por su nivel de conocimiento incorporado.
No hemos hallado tareas o trabajos que se aproximen de manera clara a las
características de L2, ya que los trabajos de más baja cualificación están en buena medida
formalizados, con protocolos establecidos. Sin embargo entendemos que algunos trabajos que
más adelante clasificaremos como L4 podrían moverse hacia la frontera con L2, debido al
nivel de centralización que puede aumentar en alguna medida y al carácter más analizable del
trabajo, sin dejar de ser, no obstante, trabajos del tipo L4.
El trabajo profesional (L3), no está sometido a cambios y es de difícil análisis. Posee
un alto grado de conocimiento general y específico al incorporar preparación profesional y/o
experiencia acumulada relevante. Sin embargo, encontramos en Vossloh dos formas muy
diferentes de L3. Un L3 puro, ya descrito, correspondiente a los trabajos de ingeniería
(desarrollo de producto e I+D), que en ocasiones se aproxima a un L4; y un L3 que
corresponde a trabajos operativos y estandarizados, próximo a L1. Si bien corresponde a L3
por el nivel de formación obligatoria (FP2) que incorpora el trabajador. En el trabajo L3
próximo a L1 el análisis y comprensión del trabajo por los directivos o supervisores es
sencillo. Y en el trabajo L3 próximo a L4 la dificultad de análisis es sólo de nivel medio, por
la gran preparación y los conocimientos del directivo responsable de desarrollo de producto e
I+D (Figura 5).
Figura 5: Tipos de Trabajo y Niveles de Centralización, Formalización, Implicación y Racionalidad
C
+C
+R
-F
+R
L2
L1
L4
L3
+F
Zona
de
centralización
-FL,+FS
-CE, - CL
+FL, +FS
+CE,+CL
+FL, -FS
+I
+I
-C
- CE, -CL
F
O
Fuente: Elaboración propia a partir de Peris et al., 2006
El trabajo cualificado y creativo (L4) es un trabajo sometido a cambios y de difícil
análisis. Posee un alto grado de conocimiento general, específico y tácito, muy relevante. Para
L4, trabajo que corresponde a productos o servicios complejos-cambiantes y en general con
incertidumbre, hallamos que en el Centro de Ingeniería el personal de I+D está caracterizado
por desarrollar este tipo de trabajo cuando proyectan y desarrollan nuevos productos
incorporando nuevas tecnologías. Sin embargo, los trabajos caracterizados como L4
encontrados en la Empresa sufren algunas variaciones debido a la influencia de una mayor
11
formalización y mayor centralización, con lo cual podrían desplazarse hacia la frontera con
L3 o con L2, aunque mantienen su carácter de L4. El trabajo considerado típicamente como
un L4 o un “L4 puro” sería el trabajo realizado por el Director de Marketing Estratégico y
Desarrollo de Nuevos Productos, el cual posee conocimiento suficiente para analizar todo el
trabajo realizado en el área de I+D, pero su trabajo es, efectivamente, de difícil – o imposible
– análisis para cualquier otro directivo de la empresa.
Análisis de las variables de diseño y de proceso estratégico (racionalidad e implicación)
Al analizar las variables de diseño, también analizamos las consecuencias en el
grado de racionalidad [mayor grado de formalización (+F) se equivale a mayor grado de
planificación o racionalidad (+R)] y de implicación o participación [menor centralización (–
C) indica mayor implicación (+I) en el proceso] y sus consecuencias en la gestión del trabajo.
Cuando analizamos la centralización (CL) y la implicación (+I) a través de la medida
en que el trabajador es autónomo para tomar decisiones relacionadas con su tarea y la medida
en que depende de sus superiores en lo que se refiere al control, verificamos que el nivel de
CL e I varia conforme al tipo de trabajo, tal como prevé la teoría (Figura 5). Para el trabajo L4
de I+D la delegación de decisiones ocurre de forma importante en todas las cuestiones
relacionadas con I+D. En relación con este tipo de trabajo hay una importante comunicación y
definición de los objetivos de la empresa que permiten la orientación autónoma de la
iniciativa del trabajador (proceso estratégico emergente).
En lo que se refiere al trabajo L3 próximo a L4, los protocolos correspondientes al
trabajo y al conocimiento profesional tienen aquí una gran importancia (+F, +R). Este es un
trabajo que, individualmente considerado, se regula de forma natural en base a las pautas y
procedimientos inherentes a la profesión; y la intervención de la empresa se manifiesta en dos
aspectos esenciales: el establecimiento de objetivos que orientan el pensamiento y el uso de
los recursos en el trabajo, y la organización de este trabajo L3 en grupos autónomos que
abarcan desde especialistas en el cliente hasta especialistas en el aprovisionamiento de los
recursos necesarios para el grupo. En lo que se refiere al trabajo L3 próximo a L1,
verificamos que está controlado en buena medida a través de los procedimientos y protocolos
establecidos (+F, +R), y también centralizado, a un nivel medio (+C), por la facilidad en la
observación directa, permitiendo alguna participación (+I). Si bien el supervisor actúa aquí
más bien como un facilitador.
Para los aspectos relacionados con CE centralización estructural y la implicación (I)
encontramos que el marco estructural está muy bien definido con la descripción y
establecimiento de puestos de trabajo y la clara delimitación de los niveles jerárquicos. Sin
embargo, dado que estamos ante una estructura bastante plana, podríamos hablar de un nivel
de centralización estructural medio o medio-bajo lo que proporciona y da lugar a un mayor
grado de implicación de los agentes (+I).
La formalización de los sistemas y la racionalidad (FS, R) corresponde a los planes,
planificación y programas generales de la empresa. El trabajo se desarrolla en el marco de
planes generales bien estructurados con planes de asignación de recursos, planes que
contemplan las asistencias necesarias para realizar el trabajo, y planes que resuelven las
interdependencias. Así, podemos hablar de un grado de racionalidad alto o medio alto (+R).
La formalización del trabajo y la racionalidad (FL, R) se corresponde con las reglas
escritas o no, procedimientos o procesos estandarizados, referidos al modo de realización del
trabajo, y es evidente en la empresa en todos los tipos de trabajo examinados. El contenido del
trabajo se ajusta a protocolos y normas. Estos protocolos y normas derivan de la experiencia
acumulada por la empresa y de los procedimientos propios de la profesión. El control parece
ser, fundamentalmente, una consecuencia de los procedimientos, normas y reglas
establecidos.
12
Dimensión 3: Grado de integración del proceso de formación de la estrategia
Como pudimos verificar las variables racionalidad e implicación, cobran
importancia en el momento de caracterizar los tipos de trabajo. Sin embargo, estas variables,
además de esta función, también caracterizan el proceso de formación de la estrategia,
pudiendo este ser más o menos emergente. Por tanto, consideramos que la empresa adopta un
proceso integrado de formación de la estrategia, pues encontramos un alto grado de
racionalidad a través de los planes y determinación de objetivos claros y bien definidos, así
mismo, encontramos un cierto grado de intencionalidad o participación en la toma de
decisiones que aparece cuando necesitan definir el seguimiento de un nuevo proyecto:
decisión “go – no go”. Así podemos decir que en la empresa el proceso de formación de la
estrategia se caracteriza por combinar un elevado grado de racionalidad con ciertos niveles de
emergencia que se traducen en mayores niveles de implicación de los agentes en el proceso. A
través de la adopción de este proceso la empresa parece conseguir mayor adaptación y más
rápidamente a las exigencias del entorno.
En resumen, considerando las proposiciones que hemos establecido en el marco
teórico, podemos decir que, tal y cómo se muestra en el análisis de los resultados,
encontramos en Vossloh la confirmación de la proposición P1, o sea, la visión directiva y la
influencia del entorno determinan o condicionan de forma importante las características del
trabajo, según sus niveles de cambio y complejidad. Esto ocurre a través de los productos y
servicios que oferta la empresa, los cuales condicionarán las características del trabajo que la
empresa puede utilizar de modo eficiente; con lo cual contestamos a la primera cuestión de
investigación. Además, la evidencia empírica encontrada en Vossloh muestra que la estrategia
adoptada afronta los niveles de cambio y complejidad del entorno en el cual está inmersa,
mediante sus productos y el modo en que se organiza para que sean competitivos.
En cuanto a la proposición P2, afirmando que atendiendo al nivel de excepciones o
cambios del entorno y a la dificultad de análisis del trabajo, los tipos de trabajo que
encontramos en la organización pueden clasificarse como rutinario o repetitivo (L1), sencillo
y sometido a cambios (L2), profesional (L3) y cualificado y creativo (L4), esta proposición se
cumple en lo que se refiere a los tipos de trabajo L1, L3 y L4, ya que hemos comprobado un
peso mayor del previsto de los protocolos y procedimientos, y un peso menor de la
centralización o supervisión.; contestando la segunda cuestión de investigación planteada.
Para contestar a la tercera cuestión de investigación, o sea, ¿Cómo y a través de que
variables un enfoque integrador de la estrategia puede ser más eficiente en la gestión del
trabajo complejo?, podemos considerar que, a partir de las evidencias encontradas en la
empresa, todas las proposiciones planteadas se cumplen, como podemos describir: Para P3:
Un proceso de formación de la estrategia integrador se caracteriza por combinar un elevado
grado de racionalidad (planes para las locomotoras, proyectos bien estructurados) con ciertos
niveles de emergencia (alteraciones en el proceso según necesidad apuntada por los agentes o
definiciones de nuevos proyectos) que se traducen en mayores niveles de implicación de los
agentes en el proceso; en la Empresa esto ocurre en la medida que los pedidos son específicos
y necesitan de cambios en los procesos que serán aceptados o no en acuerdo con lo que decida
el conjunto de directivos y supervisores. Con respecto a P3a: La adopción de un proceso
integrador de formación de la estrategia ayuda a las organizaciones adaptarse más
rápidamente a las exigencias del entorno, en Vossloh pudimos percibir el hecho de que los
proyectos estratégicos definidos y los objetivos de cada proyecto (racionalidad) puedan
modificarse dependiendo de los cambios en el entorno, en las exigencias de los clientes o en
el desarrollo técnico del producto (emergencia) contribuye a la flexibilidad y elevado grado de
adaptación de la empresa a las exigencias crecientes del entorno. Con respecto a P3b: La
planificación estricta puede ser buena (ajuste) para los tipos de trabajo L1 o L2 (sencillo,
rutinario, poco complejo) donde la empresa adoptaría un proceso de formación de la
13
estrategia más racional, de carácter deliberado y analítico-formal, en el cual la alta dirección
elige la estrategia; podemos decir que, con respecto a L1 esto se cumple ya que los trabajos
sencillos están mucho más planificados, y las sugerencias que se puedan plantear nunca
modifican los objetivos estratégicos del proyecto que se desarrolla. Además, para P3c: Para
un tipo de trabajo L3 o L4 (creativo, más complejo) la empresa adoptaría un proceso de
formación de la estrategia integrador (Hax & Majluf, 1988), con una mayor presencia de
procesos emergentes y mayor desarrollo de la variable implicación, observamos cómo esta
afirmación está en acuerdo con lo que ocurre en la Empresa. Identificamos en los trabajos de
I+D (L3, L4) alto grado de participación e implicación de los agentes en el desarrollo de
nuevos productos, teniendo además la planificación como una herramienta básica y resultante
de la propia organización de la Empresa. Y, con respecto a P3d: Por sus características, la
adopción del modelo integrador del proceso de formación de la estrategia es más adecuado
para gestionar trabajo complejo (L3,L4), y como consecuencia de la proposición anterior,
verificamos que en la empresa los trabajos L3, L4 constituyen la gran mayoría de los trabajos
desarrollados. Por tanto, el proceso de formación de la estrategia integrador proporciona a la
empresa un adecuado ajuste para afrontar el dinamismo del entorno.
CONCLUSIONES
El principal valor de esta comunicación está en la contrastación de las proposiciones
formuladas, que se corresponden en buena medida con las teorías que nos han servido de base
para establecer el objetivo de este estudio.
Así, encontramos que un enfoque integrador de la estrategia puede ser más eficiente
en la gestión del trabajo complejo porque haz el adecuado uso de las variables que le
caracterizan, generando de esta forma resultados organizativos superiores en la gestión del
trabajo. Verificamos que a través de la adopción del proceso integrador de formación de la
estrategia la empresa parece conseguir mayor adaptación y se ajusta más rápidamente a las
exigencias y el dinamismo del entorno.
Las limitaciones relacionadas con la investigación de un solo caso son evidentes, sin
embargo, el verdadero valor de un estudio de casos es su capacidad de expresar
generalizaciones teóricas a partir del uso de la lógica de repetición y extensión. Justificando el
fuerte componente de análisis de proceso que requiere esta línea de investigación, indicamos
la ampliación de lo mismo a un mayor número de casos (estudio múltiple de casos).
Como ampliación futura de esta investigación, destacamos la importancia de la
construcción social en el proceso integrador de formación de la estrategia, pues el proceso de
formación de la estrategia, además de sus características formales, presenta aspectos
subjetivos importantes como la iniciativa, intuición e intencionalidad, variables de difícil
medición y que conforman ese proceso de construcción social. Además, siguiendo a otros
estudios, entendemos que hace falta relacionar las variables analizadas con las variables de
resultados financieros de la organización (Hart & Banbury, 1994).
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