Distribución Industrial: Presiones en los Precios y los

Distribución Industrial: Presiones en los Precios y los

Distribución Industrial:
Presiones en los Precios y los Puntos de Inflexión
Parte de una Serie de Tres Conversaciones entre
Holden Lewis, Director Ejecutivo de Mercado de Capitales BB&T y
Helgi Leja, Ejecutivo de Cuentas Senior de Fortna Inc.
En una reciente conversación usted mencionó que los
distribuidores industriales deberían “desagregar sus
servicios”. ¿Podría proporcionar detalles específicos al
respecto?
LEWIS: Incluso a finales de la década del 90 y comienzos del año
2000, cuando en Wall Street existía el convencimiento de que
Internet sería la causa de la desintermediación de la distribución y
favorecería los embarques directos de los fabricantes de equipos
originales (OEM) a los usuarios, los resultados de las encuestas a
clientes mostraban que había un interés cada vez mayor en
incrementar y no disminuir la participación de los distribuidores.
La distribución Industrial ya no consiste solamente en realizar una
separación de carga (break-bulking). Los fabricantes han
reducido su personal y a medida que estos empleados han ido
saliendo de la empresa, se han llevado consigo el conocimiento, la
capacitación, la gestión de almacenes de herramientas, etc. Estos
fabricantes se han volcado hacia los distribuidores para que se
encarguen de llenar ese vacío. En un artículo sobre Gestión
Moderna de Distribución titulado “Cómo Analizar sus Reclamos de
Marketing” (25 de agosto, 2011), se mencionó que tres de las
cuatro habilidades más valoradas por los clientes en las empresas
de distribución eran la variedad de productos, la disponibilidad y la
rapidez de entrega. Pero las cinco siguientes eran el servicio
técnico, la capacitación, el suministro de artículos no disponibles
en existencia y servicios en terreno. El mensaje es claro: los
clientes valoran los servicios de garantía de satisfacción que un
distribuidor puede ofrecer.
El segundo mensaje es que los servicios pueden ser el
diferenciador de los distribuidores más pequeños. Las empresas
con más de 300.000 productos pueden tener acceso a los
representantes de EO (Equipos Originales) para hacer consultas
técnicas, pero en las áreas como el conocimiento del producto,
ideas de sustitución, asesoría sobre la mejor manera de utilizar los
productos, etc., no son fuertes. El distribuidor pequeño que se
enfoca en una línea comercial específica puede ofrecer este
servicio, pero generalmente lo entrega como parte del costo del
producto. No obtiene beneficios económicos por los servicios
prestados; aun cuando los clientes hayan expresado
reiteradamente en las encuestas que ellos valoran este tipo de
servicios.
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Un distribuidor debería ser capaz de documentar
el valor agregado que entrega cuando ofrece
servicios de garantía de satisfacción y compartir
los beneficios que el cliente recibe en vez de
entregárselos gratuitamente con el costo del
producto. El cobro del valor agregado también debería
servir para proteger al distribuidor de presiones respecto
al precio.
servicios) y a la larga asegura que los servicios de valor
agregado no sean “dados por descontado”.
Para un distribuidor que ha proporcionado servicios de
valor agregado pero que nunca ha tratado de identificar
o recibir una retribución por ellos, resulta amenazador
empezar a cobrar por estos servicios. Sin embargo, el
no cuantificar el valor que aporta a la relación,
puede implicar que el cliente lo de por sentado y
posiblemente conduzca a perder al cliente por otro
distribuidor que sea capaz de hacerlo. El no ser
compensado por adicionar servicios sin recibir pago por
ellos, a la larga representa una presión sobre los
márgenes. El modelo de negocio a largo plazo para los
distribuidores más pequeños, se basará en los servicios
de valor agregado que ofrecen, los que tendrán que
valorizar y deberán recibir compensación por ellos.
LEWIS: Puede resultar difícil identificar cuando un
distribuidor está en problemas. Las diferentes formas
en las que un distribuidor puede colapsar rápidamente
incluyen una mala administración del inventario
y/o el incremento desmedido de ofrecimientos de
servicio sin recibir pago por ellos. En ambos casos,
el distribuidor se priva del capital necesario para
mantener las operaciones actuales e invertir en el
futuro. Con bastante frecuencia, sin embargo, un
distribuidor tiende a ser excesivamente conservador y
adverso al riesgo, aunque capaz de mantener relaciones
(que siguen siendo importantes), de tal manera que el
negocio puede fácilmente seguir manteniendo la
capacidad de sustento para satisfacer las necesidades de
los propietarios de la empresa.
LEJA: Todos quieren obtener más por menos. Lo que
muchos distribuidores no hacen bien, es articular el
precio de forma clara y abierta a sus consumidores y
clientes. No son capaces de calcular y comunicar el
valor incremental de tales servicios. Esto se debe
muchas veces a que no es tan fácil como parece. Por
ejemplo, en el caso de haber ayudado a un cliente
entregándole gratuitamente servicios profesionales,
remplazando, además, artículos que ya no están en
garantía, también ayudando a un amigo del cliente a
encontrar trabajo. Resultó fácil asignar un valor a los
dos primeros, pero el tercero fue mucho más subjetivo.
Hay que evitar dar al servicio un enfoque
“transaccional”. Aunque no puedan ganar en el
negocio de los bienes de consumo
(commodities), sí se pueden obtener beneficios
con el servicio, probando consistentemente que
son un socio valioso y confiable.
Mi recomendación es hacer un seguimiento de todos los
servicios de valor agregado utilizados por cada
cliente/consumidor e implementar un proceso
sistemático que permita revisarlos abiertamente.
He descubierto que cuando se mantienen discusiones
abiertas entorno a lo que hacemos en pro del negocio y
del éxito personal de nuestros clientes, esencialmente se
eliminan las conversaciones para debatir uno o dos
puntos al margen. El diálogo franco y abierto contribuye
a mantener los márgenes (o a cobrar por nuevos
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En los tiempos de incertidumbre económica de
hoy, cuáles serían los “puntos de inflexión” a
considerar para la toma de decisiones
empresariales (por ejemplo, invertir vs retener,
comprar vs status quo, etc.)?
Esto, sin embargo, no implica que no exista una
restricción. La naturaleza local de la distribución y la
naturaleza aditiva de las relaciones pueden generar un
falso sentido de seguridad. Los distribuidores con
capital de inversión pueden realizar avances logísticos o
de abastecimiento para reducir sus costos operacionales,
lo que les permite tener mayor flexibilidad para tomar
medidas agresivas en cuanto a los precios ofrecidos a
ciertos clientes clave, sin sacrificar márgenes. El
distribuidor más pequeño puede enfrentar el desafío,
pero probablemente tendrá que sacrificar parte de su
rentabilidad. En la medida que el precio de la
materia prima aumente o de que se genere una
demanda, el distribuidor con mayor capital podrá
invertir en el inventario. El distribuidor más
pequeño, sin embargo, no podrá incrementar el
inventario sin capital extra y estará forzado a
recurrir al precio para combatir la disponibilidad
de la competencia, reduciendo aún más los
márgenes y dañando la de la empresa a largo
plazo. Un distribuidor que elija invertir capital puede
estar construyendo nuevos canales, como máquinas
expendedoras, almacenamiento de bins, etc., que le
generen mayores oportunidades para atraer clientes. El
punto es que un distribuidor que no invierte estará
mucho más propenso a sufrir una muerte lenta
que una implosión.
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Entonces, ¿Cuáles son las señales de tal
contracción?
LEWIS: La primera es el acceso al capital y la segunda
es la competencia en precios. Se deben formular las
siguientes preguntas: ¿Disponemos de suficiente capital
(y voluntad) para administrar adecuadamente los
inventarios bajo cualquier circunstancia? ¿Disponemos
de suficiente capital (y voluntad) para invertir capital en
la expansión del negocio – canales, servicios y ofertas?
¿Disponemos de suficiente capital (y voluntad) para
invertir en TI?
¿Le permitiría un cambio en la red de distribución
gestionar los pedidos directos de forma distinta a los
pedidos recibidos de los mayoristas (y proporcionar una
ventaja competitiva)? ¿Permitiría la adición de una
nueva infraestructura eliminar el riesgo del negocio?
Durante la Gran Recesión los distribuidores de primera
línea estaban marcadamente a favor de no recortar los
precios; la competencia se concentraba el servicio y en
la disponibilidad. Una gran parte de los distribuidores
más pequeños utilizaban el precio para contrarrestar sus
deficiencias en las áreas de servicios/disponibilidad, en
detrimento de la utilidad. Si un distribuidor reacciona
ante una débil demanda sacrificando el precio, o se ve
afectado por no aumentar el precio o aplicar recargos
por alzas en los costos de combustible, posiblemente
sea un indicador de una posición competitiva débil.
Creemos que cuando entendemos el momento en
el que un cambio de las circunstancias nos exige
un cambio en la estrategia, podemos tomar
decisiones de forma más certera con una
economía incierta.
En nuestra opinión, los cambios económicos, las
interrupciones en el suministro de materias
primas, la disponibilidad de capital, etc., no
representan en sí mismas, puntos de inflexión.
Sin embargo, si un distribuidor reacciona a estos
eventos compitiendo con el precio, liquidando la
hoja de balance, descartando las inversiones de
capital o perdiendo dinero, es muy probable que
gradualmente esté perdiendo en el mercado.
LEJA: Todo se reduce entonces a mantener una
combinación perfecta de servicio, disponibilidad de
producto y precio para impulsar la ventaja competitiva y
garantizar la supervivencia a largo plazo. Para los
distribuidores que estén sintiendo el apretón, creemos
que es fundamental que evalúen los puntos de inflexión
de la cadena de suministro. Por ejemplo, ¿Le
permitiría un cambio en la red de su cadena de
suministros reducir los costos de servicio y
mejorar el servicio para no tener que competir
solamente en precio? Si realizara un cambio operacional
¿le permitiría ampliar los servicios de valor agregado por
los que puede cobrar una prima?
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Acerca de Fortna
Fortna es una empresa de servicios profesionales
que ayuda a las compañías que poseen complejas
operaciones de distribución a cumplir con las
promesas hechas a sus clientes y a superar los
desafíos competitivos en forma rentable.
Desarrollamos un sólido caso de negocios y nos
hacemos responsables de esos resultados. Nuestra
experticia cubre la estrategia de cadenas de
suministro, las operaciones de centros de
distribución, el manejo de materiales, los sistemas
de cadenas de suministro y la excelencia
organizacional.
¿Cómo Podemos Ayudar?
Fortna ayuda a las empresas a evaluar sus
operaciones, desarrollar una estrategia y camino
hacia el éxito futuro y construir un caso de
negocios para las inversiones. Para saber más,
pregunte a nuestros expertos en el sector:
Tel.: 800-367-8621 (US) or 610-370-8000 (Int’l.)
Email: [email protected]
Web: www.fortna.com
Acerca de los Autores
Holden Lewis
Director Gerente
Analista Senior de Equity Research
Commercial & Industrial Group BB&T
Capital Markets
Holden Lewis, se incorporó a BB&T Capital Markets en 2002, es
especialista en Equipos Industriales— del sector de Distribución &
Componentes. En la edición anual de The Wall Street Journal
"Best on the Street" (“El Mejor de la Calle”) ranking de analistas,
Lewis fue nombrado en el lugar #5 en la industria de servicios
para la empresa e industrias por sus habilidades de stock picking
en 2010 y en el lugar #3 en 2007.
En 2011, la encuesta “Los Mejores Analistas del Mundo”, el
Financial Times/StarMine nombró al Sr. Lewis en el lugar #2 por
sus estudios sobre stock picking en empresas comerciales y de
distribución y en el #3 por su trabajo de estimación de utilidades.
Ha elaborado la lista de StarMine durante siete años consecutivos.
En los premios al "Analista Blue Chip" de Forbes.com, ocupó el
lugar #5 en la industria de servicios industriales (el lugar #5 en la
industria de maquinarias en 2009); su desempeño está basado en
tres años ejecutando estudios de estimación de utilidades y
recomendaciones. Antes de incorporarse a la empresa, trabajó
en esta misma área en CIBC World Markets, donde ocupó el cargo
de director y en Dain Rauscher, donde se desempeñó como VicePresidente.
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Helgi Thor Leja trabaja con Distribuidores Industriales líderes
impulsando iniciativas de mejoras en la distribución para conseguir
un crecimiento en las ventas y eficiencias en las utilidades. Dirige
la práctica de Distribución Industrial de Fortna Inc., que incluye
clientes como MSC Industrial, cuyos proyectos conjuntos
resultaron ser la única y mayor iniciativa de ahorro de costo en la
historia de la empresa.
En sus 19 años de carrera, Mr. Leja ha ocupado posiciones de
liderazgo en las operaciones de distribución diarias, como también
en las de consultas a clientes para mejorar las operaciones de
cadena de suministro. Posee una Licenciatura en Administración
Financiera (Finanzas Internacionales) de la Universidad de
Clemson y una Maestría en Dirección (Gerencia de Operaciones y
Producción) del Mack Robinson College of Business de Georgia
State University.
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