Innovar o desaparecer

Transcripción

Editorial
Innovar o desaparecer
Por LUIS E. DOMÉNECH
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ICIL
María Teresa Pérez
María Ballesteros
Lluís Domènech
Ramón Casòliva
Jaime Mira
LOGÍSTICA
Consejo Editorial
as empresas logísticamente códes y los productos cambian conmodas son las que tienen una
tinuamente y donde nuestras previprevisión de ventas a medio plazo
siones a corto plazo tienen muy poca
con un error razonable, el producto
fiabilidad. Desde los países emertiene un alto grado de estandarigentes es prácticamente imposible
zación con muy poca personalizacompetir en llegar el primero al merción al cliente final y además el cicado con un producto nuevo, adapclo de vida del producto es relativatado a los últimos deseos del cliente
mente alto. Los Directores Logístiy en un plazo inmediato.
cos de estas compañías seguro que
Logística innovadora
compadecen a sus colegas ubicados
Las empresas europeas con futuro
en un entorno de cambio continuo,
son aquellas que innovan continuadonde la velocidad es una exigenmente en productos y aquellas que
cia clave. Sin embargo, la empresa
viven en mercados dinámicos y camcómoda tiene fecha de caducidad
biantes que exigen constantemente
industrial con tan sólo comparar el
una mejora de las estrategias
coste de mano de obra (21,2 •/hora
logísticas. En esta coyuntura una
en Alemania – 19,2 •/hora en Espaestrategia empresarial que facilita la
ña – 2,3 •/hora en Eslovaquia y 0,22
continuidad de la em•/hora en China) que
presa es acentuar en su
hace imposible, que
Las empresas
mercado el dinamismo
por factores de eficieneuropeas con
cia la competencia sea futuro son aquellas de la demanda y la necesidad de “ser el priposible. Los habrá que
que innovan
mero en conseguir el
vean en la estructura
continuamente
último producto”. Ello
comercial, el salvavien productos
conlleva una situación
das. Esto es cierto si
y aquellas
logística que continuahay un alto valor añaque viven en
mente presenta nuevos
dido, bien porque el demercados
retos y que precisa de
partamento comercial
dinámicos
nuevas soluciones.
es amplio y sólido, bien
y
cambiantes
Las empresas que no
porque precisa un
que exigen
puedan adoptar la lo“know-how” comerconstantemente
gística necesaria para
cial muy específico.
una mejora
competir en mercados
Pero en el resto de los
de las estrategias dinámicos y exigentes
casos, la empresa glologísticas
no tienen posibilidades
balmente tiene fecha de
de supervivencia a mecaducidad, nada les imdio plazo. En conclusión, o nuestro
pedirá a los empresarios de los países
mercado es sosegado y cómodo, con
emergentes copar el mercado con una
lo que las compañías de los países
guerra agresiva de precios. En conemergentes nos barrerán. O transsecuencia, las empresas europeas cóformamos el mercado cambiante a
modas que no corren cada vez más,
través de una continua adaptación
para llegar a lo que quiere el cliente,
de las últimas estrategias logísticas.
están acabadas y su fin sólo depende
Objetivo: Resolver, día a día, los
de la velocidad de evolución de las emproblemas coyunturales que cada
presas de los países emergentes.
vez son más ambiciosos. InnovaEsto no ocurre con las compañías
mos en logística o simplemente
que se mueven en un entorno
desapareceremos.
logístico difícil, donde las necesida-
Segundo Trimestre 2006
L
3
Reportaje
INNOVACIÓN
La Logística de la Velocidad
LOGÍSTICA
ICIL
La Logística vive hoy su última innovación:
CPFR, Colaborative Planning
Forecasting and Repleshiment
o Logística de la Velocidad.
La Fundación ICIL explica en primicia todos
sus detalles para
que los directivos
logísticos impul-
4
sen sus estrategias. O se innova o se
desaparece. Luís E.Doménech ha preparado
un minucioso análisis sobre la historia y la
coyuntura actual de las innovaciones en el
sector logístico. Y detalla las consecuencias
de la Logística de la Velocidad en las cadenas
de suministro. Por su parte, Jaime Mira y
Javier Escobar explican destacadas innovaciones de empresas líderes.
Independientemente de los
avances que ello supone debe
destacarse el hecho de que desde
la aparición de la Logística empresarial como tal hasta el primer
gran salto conceptual, pasaron 30
años, de aquel al siguiente menos
de 20 años, y de Supply Chain a la
actualidad menos de 10 años. Esto
indica que la Logística tiene un
movimiento innovador acelerado
que no está causado por la propia
logística, sino por el cambio en las
necesidades estratégicas de las
empresas.
Debe señalarse que esta aceleración provoca la necesidad de que
las empresas no punteras de impulsar también la adaptación de sus
procesos y estrategias logísticas para
poder competir. Ello unido a que las
empresas punteras estén desarrollando estrategias de respuesta
rápida al mercado provoca que la
clave de las estrategias actuales sea
como dijo el fundador de Microsoft,
Bill Gates: “La Velocidad”.
ICIL
ICIL, un documentado informe que
arranca del concepto de Logística
Integral, hasta la tendencia actual
denominada: Colaborative Planning
Forecasting and Repleshiment
(CPFR) o Logística de la velocidad.
En definitiva, la innovación
logística tiene un carácter continuo
y esta marcada por 3 hitos importantes:
La concepción de Logística Integral que aconteció en las empresas punteras en la década de
los 80.
La concepción de Supply Chain
Management o Cadena de Suministro que surgió a finales de
los 90.
La concepción que esta ocurriendo
en estos momentos y que algunos
denominan Colaborative Planning Forecasting and Repleshiment (CPFR) y otros La logística de la velocidad integrada en
una evolución de la Cadena de
Suministro hacia una Cadena de
Valor.
LOGÍSTICA
L
a innovación en la logística
ha sido una característica
continuamente vigente a lo
largo de su historia. De aquella
primera logística de los años 50
dedicada a “almacenes y transportes” a la logística actual media
una considerable distancia. Esta
evolución no se debe a mejoras
propias del proceso logístico en si
mismo, sino que responde a una
evolución de las necesidades de las
empresas para dar respuesta a las
demandas de sus clientes o para
reducir costes y mejorar la rentabilidad de la empresa. Aplazando
para más adelante las técnicas
concretas que en los diversos procesos logísticos han significado una
innovación, estimo procedente
analizar primero la innovación en la
logística de forma global, o lo que
es lo mismo, las innovaciones
empresariales en estrategia logística”. Así comienza el análisis
elaborado por Luís E.Doménech,
Director General de la Fundación
INNOVACIÓN: La Logística
de la Velocidad
5
Reportaje
Creatividad logística
aime Mira, Vicepresidente del
ICIL, ha subrayado dónde se
han producido los mayores
avances: “El software de visibilidad
en el sector logístico ha evolucionado considerablemente dentro la
SCM. El teléfono móvil se está
convirtiendo en el centro de operaciones con la localización de flotas
o la fotografía del albarán. Los
portales de contratación de transporte, como intelogistica, o timocom, wtrasnet, han supuesto otra
revolución. El crecimiento de los
ERPs, unido a la visibilidad, junto
al el picking por voz son otras
innovaciones a destacar. Sobre la
RFID, aún queda solucionar el
precio del tag y su implantación
individual en cada producto y en
cualquier circunstancia. Pero nadie
habla, por ejemplo, del código de
barras bidimensional”. Mira destaca
también empresas concretas: “Mercadona innovó un modelo de gestión de acercar las plataformas
logísticas a las áreas de venta, en
lugar de almacenes centrales únicos.
Por su parte, Inditex ha implantado
la filosofía logística del contra
pedido, nada de colecciones, y si
fabricar lo que se pida 48 horas antes
y servir dos veces por semana a su red
mundial de tiendas. Casi como Dell
que ha liderado una verdadera transformación con la fabricación personalizada de cada pedido, sin tiendas,
sin stock, recibiendo la orden por
Internet y con visibilidad del trayecto”.
El vicepresidente del ICIL estima que
en España hay un gran potencial de
creatividad que se está perdiendo por
falta de subvenciones.
LOGÍSTICA
ICIL
J
6
Eliminar lo
que no funciona
Para Javier Escobar, Responsable
de ICIL Empresas, la operativa de Día
fue un cambio cualitativo: “Los
primeros en España en realizar crossdocking sobre los productos refrigerados y un modelo de distribución
con una multitud de plataformas por
todo el territorio nacional. El crossdocking entendido como movimiento
de palet, sin tocar, entra por la mañana
y lo saco por la tarde. Un palet que
puede ser monoreferencia o multireferencia, pero que no lo manipulo.
Esto es lo que hizo Día hace 6 años”.
Javier Escobar considera que a
corto plazo todavía hay mucho que
innovar en toda la gestión de los
procesos, que sean eficientes, aplicando cuatro principios básicos:
“Eliminar lo que no funciona,
simplificar lo que nos quedemos,
y si es posible y es rentable automatizarlo”.
LOGÍSTICA
ICIL
de la Velocidad
7
Reportaje
LOGÍSTICA
ICIL
«
8
lugar primero al ECR y posteriormente
al SCM propiamente dicho. Stocks
compartidos, Contratación global de
operadores logísticos o Planificación
global pueden ser algunas de las
consecuencias de este hito.
En el siglo XXI las innovaciones
en logística que corresponden al
último hito están provocadas por los
siguientes factores:
La Globalización que permite
contemplar todo el mundo tanto
como un mercado de venta, como
un mercado de aprovisionamiento
y como un mercado de ubicación
de centros logísticos tanto productivos como de distribución física.
La aceptación por el mercado de
la característica de volatilidad por
la que los productos tienen una
vida cada vez más corta y el
cliente se satisface más cuando
tiene lo último de lo último, auque
esta característica sea fugaz.
Una competencia feroz que
motiva que la cuota de mercado
«
La innovación en la logística
empresarial es, sin embargo, un
proceso continuo donde cada nueva
aplicación se basa en el éxito de la
estrategia anterior y en el que es muy
difícil establecer atajos e implantar las
últimas tendencias sin tener consolidadas en las empresas, las anteriores. Por ello, antes de establecer las
innovaciones actuales de la logística
es pertinente analizar someramente
aquellas que las precedieron. Presionadas por el factor competencia que
provocaba falta de fiabilidad en las
previsiones y por el cambio de
objetivo de beneficio a rentabilidad,
provocado por la pérdida de confianza
de las empresas hacia un futuro
indefinido, las compañías cambiaron
su modelo organizativo buscando la
agilidad y el dinamismo que requería
el mercado. Esto comportó un aligeramiento de las estructuras y la
aparición del concepto de logística
integral enmarcada en una organización por procesos. Esta concepción implicó que logística abarcara
todo el flujo de materiales y productos
en la empresa y dio lugar a múltiples
cambios en la organización empresarial y a las reingenierías de producción y distribución física, así como
a un enfoque diferente del aprovisionamiento. Basados en que una
optimización global era más beneficiosa,
tanto para el proveedor como para el
cliente, surgió a finales del siglo pasado
la filosofía de Supply Chain Management en la que el campo de logística
superó el ámbito empresarial y se
extendió hacia proveedores y clientes
buscando el óptimo del conjunto, dando
“El CPFR se basa en que los integrantes de la Cadena de Suministro establecen un
plan de negocio conjunto donde ya no compiten empresas sino que compiten
Cadenas con el objetivo de que el destinatario final consuma o utilice el producto
proporcionado par la Cadena. Esta competencia entre cadenas es lo que constituye
la Cadena de Valor. En consecuencia, la empresa deja de ser un ente individual para
ser un miembro de una cadena y su éxito o fracaso dependen más del éxito
o fracaso de las cadenas a las que pertenece su propia compañía. Por tanto, quizás
la decisión de mayor valor estratégico en esta situación es la de buscar la mejor
alianza o en otras palabras decidir en que Cadena es mejor integrarse”
de la Velocidad
ICIL
negocio o “core business” con lo
que no basta con que la empresa
sea capaz de correr, debe correr
toda la cadena de suministro. Es
más, la velocidad de reacción la
determinará el escalón más lento
de la cadena, donde ebemos considerar que cualquier solución que
pretenda en cualquier escalón de
la cadena dar servicio en base a un
stock que de tiempo para reaccionar,
no es válido por el coste de obsoleto
que supondrá cada cambio de producto. Por ejemplo, el tiempo de
reacción para un cambio de producto
de una cadena de suministro, compuesto por 4 empresas, en el que solo
el tiempo que aporta valor es útil,
mientras que el resto solo es completamente inútil pero impide que
lleguemos con rapidez al mercado.
Para paliar este problema la logística
actual ha realizado su última innovación: el CPFR, Colaborative
Planning Forecasting and Repleshiment. Supone una revolución, como la que en su día supuso
la logística integral.
LOGÍSTICA
sea muy difícil de ganar y muy
fácil de perder, y que la fidelidad
a una marca o un proveedor sea
un valor en decadencia
Estas circunstancias no se dan en
todos los productos. Si hablamos de
productos estándar, de vida más o
menos larga, con una demanda
previsible, la solución es ubicar la
empresa en países emergentes de
muy bajo coste, como China y
distribuir desde allí. Si por el
contrario en nuestros productos se
dan estas circunstancias está claro
que debemos adaptar soluciones de
stock para atender la demanda no
solo no es rentable, sino que implica
un alto riesgo de obsolescencia y en
consecuencia la única solución es
adaptar estrategias de reacción
rápida, por tanto, como las gacelas
y los leones del viejo proverbio:
“Tenemos que correr”.
El problema es que fruto de anteriores decisiones tenemos una
empresa que ha eliminado capital
invertido a base de externalizar todo
lo que no constituía su esencia de
9
Reportaje
LOGÍSTICA
ICIL
El CPFR se basa en que los integrantes de la Cadena de Suministro establecen un plan de
negocio conjunto donde ya no compiten empresas sino que compiten
Cadenas con el objetivo de que el
destinatario final consuma o utilice
el producto proporcionado par la
Cadena. Esta competencia entre
cadenas es lo que constituye la
Cadena de Valor. En consecuencia,
la empresa deja de ser un ente
individual para ser un miembro de
una cadena y su éxito o fracaso
dependen más del éxito o fracaso
de las cadenas a las que pertenece
su propia compañía. Por tanto,
quizás la decisión de mayor valor
estratégico en esta situación es la
de buscar la mejor alianza o en otras
palabras decidir en que Cadena es
mejor integrarse.Veamos que innovaciones provoca en la Logística
esta nueva situación:
10
1.- Planificación consensuada y
compartida: La previsión de ventas
final se establece en forma consensuada por todos los miembros de la
Cadena con la lógica preponderancia
de la última empresa de la cadena.El
error de esta previsión se comparte
con todos los integrantes de la
cadena.Asimismo, todos informan
del tiempo necesario de reacción. La
Planificación, la producción del
producto final y las necesidades de
componentes se establece directamente de la previsión de ventas, sin
ninguna gestión de stocks.Este ciclo
se repite en cada escalón de la
cadena.
2.- Realizar un pedido en firme
en cada escalón de la cadena por
cada suministro real.
3.- Determinar el stock necesario para garantizar el suministro
considerando la comunalidad de
stocks de la cadena: Imaginemos
que la empresa A es capaz de
reaccionar en 0 días a la demanda,
el stock A será nulo. Si la empresa B
requiere 2 días para reaccionar, el
stock B debe cubrir la desviación de
la demanda sobre estos 2 días. Si la
LOGÍSTICA
ICIL
de la Velocidad
11
Reportaje
«
«
“Independientemente de los avances que ello supone
debe destacarse el hecho de que desde la aparición de la
Logística empresarial como tal hasta el primer gran salto
conceptual, pasaron 30 años, de aquel al siguiente
menos de 20 y de Supply Chain a la actualidad menos
de 10. Esto indica que la Logística tiene un movimiento
innovador acelerado que no está causado por la propia
logística, sino por el cambio en las necesidades
estratégicas de las empresas”
LOGÍSTICA
ICIL
empresa C precisa 1 día para
reaccionar, el stock C es nulo ya
que está cubierto por B.Si la
empresa D precisa 3 días para
12
reaccionar, D deberá cubrir el error
del tercer día ya que los 2 anteriores los cubre B. Si por último
la empresa E requiere 3 días para
reaccionar, E será nulo ya que está
cubierto por B+D. Como puede
apreciarse el nivel de stocks global
es mucho más bajo que en una
situación tradicional, y lo que es
más importante, los tiempos inútiles de la Cadena globalmente son
solo de 3 días, que es el tiempo de
reacción del eslabón más “lento”
de la cadena.
4.- Delegar en el proveedor
toda la gestión del reaprovisionamiento: Esto es la lógica consecuencia de considerar la Cadena
como una empresa única, integrada por procesos coordinados.
Esto es considerar a cada proveedor como el proceso productivo consideraba al proceso de
aprovisionamiento en un marco de
logística integral
Sin embargo las innovaciones
que se han producido y que se
producen en el ámbito de logística
son mucho más conocidas a nivel
de los diversos procesos concretos
que a nivel del concepto global. En
consecuencia es importante intentar recopilar cuales ha sido estas
innovaciones a lo largo de la
historia.En cada proceso hemos
intentado desglosarlas por décadas
para poder realizar un paralelismo
histórico.
de la Velocidad
APROVISIONAMIENTO
Integración de proveedores
Políticas de Just in Time
Aplicación del Análisis
ABC
Focalización en la Valoración y
Homologación de Proveedores
Década de los 90
Planificación Global con el
proveedor, eliminando la gestión de
stocks individualizada y el efecto
Bull-Wipe
Gestión de Compras
Gestión de reaprovisionamiento
Recepción
Controles de cantidad y calidad
Stock de materiales y productos
adquiridos
Almacenaje de materiales y
productos adquiridos
Proveedores
Establecimiento del Objetivo del
Coste Integral de Aprovisionamiento o coste en el momento del
uso del material adquirido o del
momento de pedido del producto
adquirido
ICIL
Aparición del proceso de Aprovisionamiento con responsabilidad
sobre las funciones de:
LOGÍSTICA
Década de los 80
13
Reportaje
Aparición de sistemas de respuesta rápida (QUICK RESPONSE)
Aparición de sistemas de flujo
tenso
ECR o compartir esfuerzos con el
proveedor para poder disminuir costes
globales en una relación win-win
Stock compartido visible para el
proveedor al igual que para el
cliente
Tamaño de lotes de pedido
calculados en base al coste de
pedido global que comprende tanto
los costes de gestión de pedido de la
empresa compradora como los
costes de lanzamiento de produc-
ción y de entrega de la empresa
suministradora.
Stock en depósito propiedad del
proveedor y ubicado en el almacén
del comprador
Parques de proveedores generalizados y ubicados en la cercanía del
centro del comprador
E.D.I – Intercambio electrónico de
Datos
E- procurement - intercambio de
información electrónica en todas las
transacciones y documentos relacionados con el reaprovisionamiento
(excepto el albarán de entrega)
Década de los 2000
Planificación integrada en
C.P.F.R
Gestión de
reaprovisionamiento y stocks
totalmente delegada al proveedor
Focalización a conseguir la
mejor alianza más que a negociar
Aprovechamiento de las ventajas que la Globalización aporta al
aprovisionamiento
e-purchassing – aparición de
subastas electrónicas en webs y
portales específicos para esta
aplicación
PRODUCCIÓN
Década de los 80
Aparición del proceso Productivo
con responsabilidad sobre las
funciones de:
LOGÍSTICA
ICIL
Gestión de Producciós
Mantenimiento
Programación
Almacenaje y stock
de semielaborados
Stock de producto acabado
Ingeniería
Control de calidad de Producción
14
Política de Calidad Total
0 Defectos
0 Averías
0 Errores
0 Papeles
0 Stocks
Concentración en Core Business externalizando lo que no sea
para la empresa
Política de flexibilización
productiva implantando
sobrecapacidad con contratación
de medios humanos flexibles
Aprovisionamiento continúo –
Producción de todos los modelos
clave todos los días
Década de los 90
Aplicación de la filosofía
LEAN eliminando despilfarros
Incorporación del proceso
productivo al marco de la
Logísica Integral
Desdoblamiento de los centros
productivos cuando la
optimización del coste integral
logístico así lo aconseja, favorecido por la concentración en core
business de los mismos
Aplicación del postponement
acabado o personalización del
producto final contra pedido
partiendo de semielaborados
comunes producidos contra
previsiones y con un reducido
nivel de stocks debido a la
comunalidad de dichos
semielaborados lo que disminuye el grado de erraticidad de
la demanda
Ilocalización industrial
que se genera cuando el proceso
de postponemnent se realiza en
una ubicación diferente a la que
o a las que realizan los
semielaborados comunes.
Década de los 2000
Aplicación de las ventajas
que proporciona la
Globalización a este proceso
manteniendo las figuras de
Ilocalización industrial y desdoblamiento de la década anterior.
LOGÍSTICA
ICIL
de la Velocidad
15
«
Reportaje
LOGÍSTICA
ICIL
Aplicación de la fabrica
Global mediante la cual una
Cadena de Valor se contempla
como un proceso productivo
continuo e ilocalizado que debe
optimizarse en forma global
atendiendo tanto al coste integral
global como ala velocidad de
reacción posible.
16
“Tenemos una empresa que ha eliminado capital
invertido a base de externalizar todo lo que no
constituía su esencia de negocio o “core
business” con lo que no basta con que la
empresa sea capaz de correr, debe correr toda
la cadena de suministro. Es más, la velocidad
de reacción la determinará el escalón más lento
de la cadena, donde ebemos considerar que
cualquier solución que pretenda en cualquier
escalón de la cadena dar servicio en base a un
stock que de tiempo para reaccionar, no es
válido por el coste de obsoleto que supondrá
cada cambio de producto”
«
Esto provoca que mediante
un diseño adecuado puedan
establecerse producciones de
semielaborados en países
emergentes alejados como
China si su grado de
comunalidad permite por baja
erraticidad de la demanda un
suministro con un cierto
plazo de reacción
de la Velocidad
DISTRIBUCIÓN FISICA
Ofrecer un servicio personalizado
lo que suele representar una adaptación a las necesidades y deseos del
cliente en lo que respecta a las
condiciones de la entrega
Numerosas aplicaciones de
mecanización de preparación de
pedidos en almacén que sustituyeron a las de optimización de
espacio que eran las más frecuentes hasta entonces
Inicio de un proceso masivo de
externalización de la realización
de la actividad a Operadores
Logísticos que se expandirá notablemente en la década siguiente
Década de los 90
Centralización de los stocks y
de los almacenes para reducir
drásticamente los stocks (criterio
de la raíz cuadrada)
nes, control de inventarios etc. que sin
duda han contribuido a que la logística
actual pueda aceptar retos de servicio
que hace pocos años nos parecían
impensables. Recuerde: Innovar o
desaparecer.
Aparición del concepto de Frontera flexible que complementa la
figura productiva del desdoblamiento industrial permitiendo que la
misma no suponga una ruptura del
proceso de distribución centralizado
Desdoblamiento de orígenes que
implica desembarcar en un mercado
con mercancía procedente de importación por varios puertos reproduciendo la figura de desdoblamiento
de producción y utilizando obviamente la figura de frontera flexible.
Trazabilidad de la expedición
que permite conocer con exactitud
el proceso de expedición de
entrega de un pedido paso a paso
Década de los 2000
Conectividad – que permite
extrapolar los datos de trazabilidad
a cualquiera que se conecte, con la
oportuna autorización, a una web
alimentada con dichos datos
Aparición de la figura de stock
de choque o stock avanzado para
poder mantener la velocidad de
servicio sin perder las ventajas de
la centralización de stocks.
Necesidad de una cobertura
global por lo que os operadores
logísticos tienden por una parte se
fusionarse y por otra se alíarse con
otros para poder ofrecer a sus
clientes una cobertura y una
trazabilidad completas lo que
implica una interconexión de
sistemas informáticos
Aparición de la figura del CrossDocking por la que una distribución multiorigen se efectúa direc-
Existen también una gran cantidad de
innovaciones en los campos de
informática, mecanización de almace-
Ofrecer un buen servicio lo que
suele representar una velocidad y
una fiabilidad del suministro
tamente hacia los centros de
distribución finales, plataformas,
sin consolidar entregas en ningún
lugar, lo que conduce a la desaparición de la figura del Almacén
Regulador.
ICIL
Aparición de Políticas de Valor
Añadido, que pretenden que el
producto servido no solo “valga” su
calidad y su precio sino que su valor
se vea incrementado par el grado de
servicio. Esto generó dos estadios
diferenciados
LOGÍSTICA
Década de los 80
17
aGenDa
21 de marzo, Llotja de Mar de Barcelona
Entrega Diplomas Programas Master
LOGÍSTICA
ICIL
La Fundación ICIL entregó el pasado 21 de marzo
los Diplomas de las últimas promociones de los Programas Master impartidos en Barcelona. El acto se
celebró en la Llotja de Mar de Barcelona y estuvo presidido por: Miquel Valls, presidente de la Fundación
ICIL, Félix Tobalina, presidente del Institut Catalá de
la Logística; Primitiva García, Vicepresidenta del
ICIL, Luís E.Doménech, Director General de la Fun-
18
dación ICIL y Juan Ramón Rodríguez, Director de
Logística de Seat y miembro de la Junta Directiva de
ICIL. En concreto, se otorgaron los Diplomas de los
siguientes programas Master: Master en Logística Integral, SCM, Master en Compras y Logística de
Aprovisionamientos, Master en Distribución Física y
Almacenaje y Master en Dirección Empresas de Transporte y Operadores Logísticos.
El 6 de marzo, Punto de Encuentro ICIL Barcelona
30 marzo, Ponencia ICIL en Feria IMEX de Madrid
“Cualquier compañía
puede aplicar
la cultura Lean”
“Se precisa una
reingeniería logística del
comercio internacional”
Josep Antonio Aguilar, Socio-Director General de Crealor y Profesor ICIL, impartió a los socios del Institut Catalá de la Logística la ponencia:
“La aplicación del Concepto Lean Management, en
cualquier proceso de Supply Chain”. Aguilar señaló que la cultura Lean se puede aplicar en todo tipo
de compañía: “Porque
estamos llenos de ineficiencias o despilfarros que no nos permiten avanzar en la adecuada dirección”. Además, explicó la herramienta VSM: Aprender a observar la Supply Chain y el indicador OEE: saber medir
la efectividad del progreso. El Socio Director General de Crealor detalló el protocolo de Mejora Continua y la aplicación del “Lean Management” a través de casos prácticos en procesos industriales, administrativos y de servicios.
Según Luís E.Doménech, Director General de la
Fundación ICIL: “Más tarde o más temprano, los empresarios chinos vendrán a vender a Europa con todo su potencial de costes y llegarán con tecnología, porque desde
hace unos años se la estamos enseñando todas las empresas que se han ido a producir a este país. Nuestras únicas
armas para enfrentarnos a este gigante económico son: la
innovación tecnológica y el diseño de productos y organización. España, sin sector primario, Industria y Agricultura, debe aspirar a ser un proveedor de servicios de
altísima calidad”. Mientras tanto, las empresas españolas
pueden ilocalizar sus procesos productivos, es decir, intentar que los productos tengan un alto grado de
comunalidad en su partes o componentes, para fabricar
las partes comunes en los países de bajo coste y acabar el
producto en la proximidad del cliente final.
23 a 26 de mayo, SIL 2006 en Fira Barcelona 2
Últimas novedades
tecnológicas
en el Almacén ICIL
La Fundación ICIL organiza del 23 al 26 de
mayo un renovado “Almacén en tiempo real” dentro
del Salón Internacional de
la Logística de Barcelona.
Se ha realizado una rigurosa selección de proveedores y el contenido que
desembocarán en la presentación de las últimas
novedades tecnológicas
aplicadas al sector de la
manutención y el almacenaje. Todos los días del SIL
se realizarán simulaciones
en tiempo real del funcionamiento de un almacén,
tanto por la mañana, como
por la tarde
22 de noviembre, Palacio Municipal de Congresos
La comunidad logística tiene su cita anual en
la Cena de Gala y los Premios a la Excelencia
organizados por el ICIL. El próximo 1 de junio
el Gran Teatro del Liceo de Barcelona (Salón de
los Espejos) será la sede
donde se desarrolle este
evento donde se darán
cita las principales autoridades de Barcelona
del mundo empresarial,
político y social. Las últimas reservas se pueden realizar en el teléfono: 93 22 56 102
o bien en el email:
[email protected]
celebra en la capital de España. La Fundación ICIL hará
público en breve los 4 asuntos
de la máxima actualidad de la
coyuntura logística que se analizarán con la participación de
25 directivos logísticos de empresas líderes españolas
ICIL
Cena de Gala y
Premios ICIL 2006
LOGÍSTICA
1 de junio, Gran Teatro del Liceo de Barcelona
La Fundación
ICIL y la asociación
Madrid Plataforma
Logística firmaron el
pasado mes de abril
el acuerdo por el que
MPL será el primer
patrocinador de los
“D E B AT E S I C I L
2006” que se celebrarán el próximo 22 de
noviembre en el Palacio Municipal de
Congresos de Madrid. Este evento innovador en la transmisión del
conocimiento logístico a través del diálogo constructivo
entre expertos, sin ponencias,
y sin powerpoint, recibe así un
gran impulso que ayudará a
convertir este encuentro anual
en el más importante que se
Madrid Plataforma Logística,
primer patrocinador
de los DEBATES ICIL
19
Entrevista
Luís Herrero Riaño es Director de
Logística, Organización y Sistemas
de Leroy Merlin desde hace 7 años
y lleva más de 20 años trabajando
en grandes multinacionales, en los
departamentos de compras, operaciones, manufactura, producción y
sistemas de información, en servicios, industria y distribución. Por lo
Declaraciones de
Luís Herrero
Riaño,
Director de
Logística,
Organización
y Sistemas
de Leroy Merlin
a LOGÍSTICA ICIL
tanto, sus opiniones tienen el peso
de una dilatada experiencia y una
prudente sensatez que ya demostró
como ponente en el primer Debate
ICIL sobre Gran Distribución en
noviembre del 2005. La competencia inmediata será dura con la entrada del líder europeo Brico
Depot y el Corte Inglés (Bricor).
“Apostamos por la planificación
de la demanda, flujo
tenso y gestión por categorías”
¿
LOGÍSTICA
ICIL
Se está transformando el
canal de distribución del
bricolaje con el aterrizaje en
España de las grandes superficies
como Leroy Merlin?
20
La supervivencia de un canal no
siempre va relacionada con su
tamaño. Por ejemplo, en Estados
Unidos están apareciendo canales,
más pequeños que Leroy Merlin,
pero mucho más especializados.
En España, por ejemplo, en la
ubicación madrileña de Leroy
Merlin hay otras grandes superficies como Ikea y alrededor hay un
mundo de pequeños comercios con
una oferta muy concreta. Entonces,
se ha creado un polo de atracción
de clientes y el que busque un
producto lo puede encontrar, tanto
en una gran superficie, como en la
pequeña. Leroy Merlin, como en el
caso de Ikea, ha democratizado
muchos productos que no existían
en el mercado español, o si los
había tenían un precio alto.
¿La llegada de las grandes superficies beneficia entonces al
comercio tradicional?
Quizás no se pueda decir así. El
pequeño comercio tradicional de
alimentación, por ejemplo, si tiene
sus productos un poco más caros,
pero evita un traslado en automóvil con sus respectivos atascos y
problemas, aquí gana. Sin embargo no pueden competir en precio
con las superficies de descuento,
como Día y Lidl. Las grandes
superficies damos unas soluciones
centradas en los productos y los
servicios, que el resto de formatos
no pueden dar.
¿Desde su dirección cuál ha sido
logísticas más tradicionales, más
estandarizadas, ni por las necesidades de los clientes (proyectos con
productos muy diferentes entre sí),
ni por la diversidad de circuitos en
función de los orígenes y destinos.
La morfología de los productos de
Leroy Merlin es muy variopinta. No
podemos llevar camiones con 60
palets de 1,20 mts por 0,80 mts,
porque los productos no entran y se
rallan, se rompen. Es imposible.
Los almacenes no pueden ser
como colaboradores un equipo
excelente como el Director de
Logistica, un Director de Organización y un Director de Sistemas.
Yo estoy en el Comité de Dirección y mi jefe es el Director
General. Por lo tanto, tenemos un
cierto peso.
¿Ser Director de Logistica en
empresas de bricolaje es una
buena carrera profesional?
Este sector aún no está maduro,
habrá muchos cambios ya que hay
“Hay que ser muy flexible y además, más que en
otros escenarios, tener en cuenta que la adaptación
al negocio, a las necesidades de los
clientes, es una de las principales claves del éxito”
una atomización de la oferta muy
grande. El reto profesional es muy
interesante, porque las características peculiares que hemos comentado sobre este sector lo
hacen muy diferente, por ejemplo,
a la distribución de la alimentación en grandes superficies. Hay
que ser muy flexible y además,
más que en otros escenarios, tener
en cuenta que la adaptación al
negocio, a las necesidades de los
clientes, es una de las principales
claves del éxito.
ICIL
cuadrados, perfectamente
estructurados y robotizados. Esto no
funciona. Manipulamos una escalera de 4 metros, una hormigonera,
una persiana, un pack de ladrillos,
cuadros, lámparas, alfombras, etc.
La complejidad de la preparación y
del transporte es evidente. Y esto en
circuitos nacionales, continentales y
de gran importación.
¿El peso del Director de Logística
en Leroy Merlin es importante?
Yo soy Director de Logística,
Organización y Sistemas. Tengo
Luís Herrero estima“ que uno de los retos será
la capacidad productiva de los proveedores”
LOGÍSTICA
la filosofía logística que ha
implantado en Leroy Merlin?
Nos hemos apalancado principalmente en dos ejes: Política de
aprovisionamiento y las operaciones logísticas adaptadas a dicho
enfoque. En concreto, hemos
apostado claramente por el flujo
tenso con los proveedores. Tenemos un porcentaje de stock en
almacén muy bajo, respecto a otras
grandes superficies. A tenor de los
resultados, nuestra planificación
de la demanda está funcionando
razonablemente bien, incluyendo
las puntas como el pasado periodo
de Semana Santa que cada año cae
en días diferentes. Respecto a los
modos de transporte, por avión
muy poco, y marítimo un importante porcentaje tanto de llegada de
la gran importación tanto de Asia
como de América, así como de
salida porque tenemos superficies
en las Islas Canarias y en las Islas
Baleares. Con estas ínsulas tenemos plataformas de cross-docking.
¿En los DEBATES ICIL 2005
afirmó que el principal coste de la
cadena de suministro es el lucro
cesante, porqué?
La evaluación de la venta
perdida es fundamental. Por
ejemplo, una rotura de stock
supone insatisfacción de consumidor y pérdida de un cliente, en
definitiva. En Leroy Merlin se han
concienciado en los últimos años
de estas realidades y hemos
trabajado duro en este sentido. Y lo
seguiremos haciendo porque
aterrizan nuevos competidores
como el líder europeo, Brico
Depot, y el Corte Inglés (Bricor).
Veremos la reacción de los proveedores, a ver cómo responden sus
capacidades productivas ante un
mercado creciente, porque el
consumo per cápita español en
bricolaje va a aumentar.
¿El precio y la eficiencia de las
redes logísticas serán las claves?
Las redes logísticas en este
negocio son complejas, no valen
algunos de los conceptos de otras
21
Coyuntura
El “do it yourself” (DIY), bricolaje o “el
arte de hacerlo uno mismo” tiene un amplio y sostenido desarrollo. Además, el profesional busca precio y servicio, necesitando accesibilidad a los establecimientos, disponibilidad de stock, profundidad de surtido y pago a crédito. Así han aparecido enseñas como Plataforma de la Construcción,
Brico Depot o Big Mat, ya que han sabido
responder y satisfacer a estas necesidades.
Javier Escobar, Responsable de ICIL
Empresas, analiza la realidad logística de
este sector con esta previsión: “El futuro
será de canibalización del canal tradicional por parte de las grandes superficies
que actuarán como “category killers”.
Bricolaje: La lucha del canal
más eficiente
L
LOGÍSTICA
ICIL
os grandes cambios que se están produciendo en la distribución, mediante la concentración de
operadores (las cooperativas, Leroy
Merlin + AKI, BricoGroup), aparición de nuevas empresas
internacionales (Bricodepot, Bauhaus)
o el nacimiento
de enseñas al
amparo de la
gran distribución (Bricor)
están afectando
al sector de la ferretería y del bricolaje
en
nuestro país.
Tenemos que
distinguir dos
22
canales de distribución: El canal de
las grandes superficies y el canal tradicional: ferreterías, los suministros
industriales y las cooperativas .
El canal de las grandes superficies va a seguir la tendencia de una
mayor cobertura geográfica en el
mercado español, junto a la aparición
de nuevos formatos de tiendas. Por
otro lado, incremento de los operadores internacionales que ya llevan
años asentados en otros países de
nuestro entorno, donde la cultura del
“do it yourself” intensifica la competencia y trae nuevos formatos con
mayor surtido, mayor actividad
promocional y mayor eficiencia en
la gestión.
En el canal del mercado tradicional, los operadores nacionales reaccionan concentrándose e integrándose en cooperativas y centrales de compra, siguiendo los modelos occidentales en la distribución del consumo.
Esto les ha permitido obtener economías de escala, eficiencia logística
mediante la implantación de plataformas de distribución y una amplitud
de surtidos necesaria para competir
en un mercado donde el cliente está
buscando la satisfacción de sus necesidades, con una calidad adecuada y
a unos precios contenidos.
Respecto a los fabricantes, el incremento del tamaño de los operadores conlleva el incremento de la
demanda de referencias diferenciadas y exclusivas. Esta circunstancia
implica mayor complejidad y atención a la eficiencia de sus operaciones y a involucrarse en el diseño y
la gestión de los lineales, así como
hacer llegar gamas de productos de
23
LOGÍSTICA
ICIL
Coyuntura
alta calidad a los diferentes segmentos de los clientes.
LOGÍSTICA
ICIL
Canal tradicional
versus canal moderno
24
Gracias a operadores como Leroy
Merlin o Ikea, los consumidores nos
hemos planteado que se pueden hacer trabajos caseros, pasando a engrosar la nómina de clientes en potencia para quien sepa cumplir los
objetivos de precio, calidad y servicio que los consumidores exigimos
y que, por lo tanto, sean capaces de
satisfacer nuestras necesidades.
La diferencia básica de negocio es
que, mientras los operadores modernos son organizaciones construidas
para la venta, los operadores del canal
tradicional siguen empeñados en mejorar sus condiciones de compra o en
mantener sus márgenes, avanzando a
un ritmo diferente del que el mercado
demanda, perdiendo cuota de mercado sin percatarse, ya que el crecimiento
del mercado les permite repetir ejercicios anteriores. El futuro será de
canibalización del canal tradicional
por parte del canal moderno, actuando como “category killers”, asesinos
de categorías, si aquellos no utilizan
las nuevas fórmulas de distribución
o se aprovechan de las posibilidades
en los nuevos mercados que abrirán
las grandes superficies.
Los flujos logísticos
Con los proveedores de gran importación, la negociación total es por
parte de la central de compras en precio, cantidad, calidad, servicio y apro-
visionamiento, realizando el proveedor la entrega en los centros de distribución del grupo, para realizar un
flujo stockado, casi siempre. Las condiciones se comunican a las tiendas,
así como las órdenes de aprovisionamiento a los centros de distribución.
Con los proveedores que no son de
gran importación, proveedores de
grupo, la central negocia condiciones,
siendo comunicadas éstas a las tiendas, pero se suele dejar una parte de
la negociación en cuanto a precio para
la gestión de la tienda, así como las
condiciones de aprovisionamiento de
la misma, recibiendo el suministro de
forma directa. Cuando las condiciones son cerradas por la central de
compras, el suministro se realiza al
centro de distribución, realizándose
o con flujo stockado o con flujo tenso (cross-docking). En este último
caso, es la central de compras la que
transmite para las tiendas las órdenes
de aprovisionamiento. Para algunos
productos, se acude a proveedores
locales, dentro de la zona de influencia de la tienda, realizando ésta la negociación completa de la compra y la
gestión del aprovisionamiento, recibiendo de forma directa el suministro del proveedor.
El centro de distribución recibe la
mercancía procedente de gran importación, en flujo stockado, y la
mercancía de proveedores de grupo
en flujo stockado o flujo tenso. Las
tiendas o la central de compras transmiten a dicho centro los pedidos de
suministro para las mismas y éste
realiza la preparación y envío de los
pedidos correspondientes. Por otra
parte, y frente al gran poder que en
todos los operadores tienen las centrales de compra, cada vez adquiere
una mayor importancia la gestión de
pedidos en la trastienda o “backoffice” y la gestión de la tienda o
“front-office”, ya que hay un componente importante del margen y de
la rentabilidad en la gestión adecuada de las mismas: Surtidos eficientes, reaprovisionamientos adecuados, lineales eficaces. Hablamos de
gestionar: ¡100.000 referencias!
Actualidad
En marcha la OPA
de Ferrovial sobre BAA
El próximo 18 de mayo se sabrá
si BAA acepta la OPA de Ferrovial.
Airport Development and Investment
Limited es la sociedad constituida
por los miembros del Consorcio
formado por Ferrovial Infraestructuras, S.A., 100% filial de Grupo
Ferrovial, S.A., junto con Caisse de
dépôt et placement du Québec y una
sociedad de inversión dirigida por
GIC Special Investments Pte Ltd para
la realización de las ofertas de
adquisición de la totalidad del capital
emitido y que pueda ser emitido de
BAA Plc (BAA) y de todos los bonos
convertibles en acciones de BAA (las
Ofertas).
Nuevo Proveedor
Tecnológico
IXNET es una nueva empresa que
ha nacido para ofrecer soluciones
tecnológicas a las campas de vehículos y motocicletas en terminales
portuarias, centros de transportes y
plataformas ferroviarias. Su presentación oficial se realizará en el
próximo Salón Internacional de la
Logística de Barcelona (SIL 2006) del
23 al 26 de mayo. Los interesados
en conocer las soluciones logísticas
de IXNET tendrán que visitar el Stand
F80 del Palacio Nº1 en Gran Vía 2. El
Director General de IXNET es Gustavo
Chaos y el Director Comercial de
IXNET, Víctor Vilas, que acumula una
experiencia de 16 años en el sector
de soluciones para Operadores
Logísticos y empresas de transporte.
BBVA: Retrasar
la edad de jubilación
LOGÍSTICA
ICIL
Esta entidad financiera solicita
que los trabajadores puedan seguir
trabajando más allá de los 65 años
para: “Que el Sistema de Pensiones
siga siendo sostenible. Es necesario
que se pongan ya medidas encima de
la mesa. Si no se toman precauciones,
el sistema de la Seguridad Social
entrará en déficit a partir de la
segunda mitad de la próxima década.
La solución está en trabajar más y
durante más tiempo. Este retraso de
la edad de jubilación se debe realizar
paulatinamente para evitar el rechazo
social”, afirmaron portavoces del
Servicio de Estudios del BBVA.
26
La PDA llega a Correos
2.400 carteros que realizan
repartos urgentes llevarán consigo
una PDA con conexión WI-FI gracias
a una inversión de dos millones de
euros. La sociedad postal pública
pretender facilitar el trabajo de los
repartidores y mejorar la calidad del
servicio. Esta PDA permite la digitalización de imágenes y el seguimiento de los envíos urgentes no
registrados o la sustitución del acuse
de recibo físico por el digital.
SEOPAN propone venta de red ferroviaria al sector privado
Los constructores piden que las
líneas férreas sustituidas por el
AVE se dediquen a mercancías
E
l presidente de la patronal de las
grandes constructoras (Seopan),
Enrique de Aldama, ha asegurado
que la mezcla del ferrocarril de viajeros con el de mercancías perjudica
a este último, porque en caso de que
sea necesario parar un tren por cualquier problema, “siempre será el de
mercancías, que es el que no protesta, y al de pasajeros siempre se le
dará la prioridad”.En su opinión, el
ferrocarril de mercancías es el único
punto en el que “no hemos coincidido con el Ministerio de Fomento” en
lo que al PEIT se refiere, aunque “si
han tomado la decisión de hacer un
ferrocarril mixto, supongo que tendrán sus razones”.Sin embargo, De
Aldama defendió la utilización de ferrocarriles exclusivos para mercancías como algo que se debería hacer
en una buena política de transporte
y reconoció que, por otro lado, “el
Gobierno y el Ministerio de Fomento están en ella”.La patronal propone que se liberen para las mercancías -a unos precios baratos- vías que
están siendo sustituidas por la alta
velocidad, por cuya red habría que
llevar también el servicio regional,
y vendérselas al sector privado.
El ferrocarril,
el eterno futuro
Recientemente, el director general de
la Fundación ICIL, Luís E. Domenech, junto a Javier Escobar, Responsable ICIL Empresas, ofrecieron
una ponencia sobre la coyuntura logística del comercio interncional en
la Feria IMEX en Madrid. A este encuentro asistió José Andrés Piedra,
Gerente de Madrid Plataforma Logística (MPL), estuvo presente durante dicha ponencia y preguntó: ¿Es
capaz España de hacer un planteamiento intermodal en el cual se puedan bajar los costes logísticos por la
vía de que RENFE funcione, los
Puertos, etc?. El Director General de
la Fundación ICIL respondió: “Si tuviera 3 deseos le pediría: Ancho de
vía europeo, Transformación de
RENFE en un Operador Logístico,
el mejor del mundo, y por último,
tarifas de precio aceptables para el
ferrocarril. Aunque estos deseos se
hicieran de realidad, el problema del
ferrocarril no estaría resuelto. La
industria ferroviaria nace en el siglo XIX y cada país lo construyó
pensando en protegerse del país vecino, ante una posible invasión militar. Hoy por hoy, Europa no es un
país y en integrar infraestructuras
ferroviarias no ha hecho nada en los
últimos 25 años, dependemos de la
voluntad de los políticos europeos.
El futuro está en el tren, porque el
Short Sea Shipping es una solución
para el corto plazo, no
para el largo plazo”.
27
LOGÍSTICA
ICIL
Actualidad
¿Qué es
noticia?
Por Manuel Carrillo
DIRCOM Empresas ATRIUM Media
LOGÍSTICA
ICIL
Segundo
Primer Trimestre
Trimestre2006
2006
Noticia es aquel hecho que a
usted le sorprenda. Los medios
de comunicación publican
noticias, siempre, desde la
subjetividad marcada por sus
propietarios. Unas directrices
dependientes del respectivo
grado de solvencia. Así, un
periódico será más independiente, cuanto más negras sean las
cifras de sus balances. El medio
que sufra la “enfermedad” de
ser inviable económicamente se
verá forzado a cerrar, si es de
titularidad privada (Ejemplo: Los
diarios, EL Sol, Ya, La Información
de Madrid, El Semanario El
Independiente, etc.). A continuar, si es
de titularidad pública (Ejemplo:
RTVE y las Cadenas de Televisión
Autonómicas). O una tercera opción
será vivir de sus clientes, ya sean las
empresas anunciantes, o “donantes”
varios (Ejemplo: Los mass media, en
general). Una cuarta opción utópica
sería la del editor con bolsillo ancho
para financiar con su patrimonio la
publicación de cabeceras.
28
PRENSA Y GANAR DINERO
El denominado “cuarto poder” existe
para ser rentable. Pero hay varios
tipos de rentabilidades: Económica,
Política, Cultura, Intelectual,
Institucional, etc. Según el tipo de
rentabilidad, elegida o impuesta por
cada medio de comunicación, se
tendrá una visión diferente sobre lo
que es Noticia. El kiosco es el reflejo
perfecto de las distintas concepciones
de la realidad, todas ellas consideradas, cada una, sólo aproximaciones a
la verdad. Si identificamos la noticia
con hechos novedosos, leer un
periódico que no le sorprenda con un
enfoque de la realidad original, una
entrevista exclusiva, un reportaje en
profundidad, un análisis documentado, o unas informaciones contrastadas será un mal periódico. A pesar de
que el diario de hoy envuelva el
pescado de mañana.
Operaciones de Short Sea
Shipping Barcelona Roma
S
egún informa Jaime Mira, Vicepresidente del ICIL y Director
Técnico, la Fundación ICIL y La
Salle, a través de la Cátedra de Investigación de Supply Chain Management (SCM) de la Universidad
Ramón Llull, han organizado para sus
alumnos del Master en SCM, en colaboración con el Puerto de Barcelona, el Puerto de Roma, Grimaldi
y la Asociación de Promoción del
SSS en España, este curso taller a
bordo de un barco de la línea Grimaldi
entre Barcelona-Roma. Las actividades desarrolladas fueron: Presentación del SSS y las navieras junto con
las Operaciones del barco; Visitas a
las operaciones de carga, estiba y
trincaje en la salida de Barcelona;
Visitas a las bodegas en operaciones;
Visita a los Puertos de Barcelona y
Roma; Operaciones de descarga en
el puerto de destino y la operación de
carga en el retorno del mismo en el
Puerto de Roma; Curso y talleres de
las posibilidades del SSS y sus alternativas. Para Jaime Mira: “En el análisis de los costes logísticos se refleja
una serie de mejoras que pueden impulsar una mayor utilización de este
tipo de servicio, pero siempre en el
concepto de la intermodalidad. Además de la mejora de las infraestructuras en los puertos con zonas de
explanadas adecuadas junto con las
ventajas de poder establecer sistemas
de autoestiba, sin la necesidad de estibadores, que aún rebajarían más los
costes y tener una mayor agilidad de
carga y descarga. Junto con el beneficio adicional de la mejora de los
tiempos totales de servicio de toda la
cadena logística, aportando un valor añadido importante por este tipo
de transporte en la integración del
flujo de materiales sin perder la
trazabilidad y la visibilidad de toda
la cadena logística integrada”.
Stow amplia su delegación en España
La multinacional belga Stow International, perteneciente al grupo suizo KRG, acaba de ampliar su delegación para España y Portugal, Stow Ibérica
Ibérica. La filial se amplia para hacer frente
a la creciente demanda que llega desde España y para ofrecer un servicio más eficaz a los
clientes españoles de la marca. Para Tomás Carrión
Carrión, Director Comercial de la filial, se trata de
un desafío que Stow Ibérica quiere ganar a toda costa: “Podemos contar con un producto de
máxima calidad que llega de las fábricas totalmente automatizadas de la casa madre y aquí
sabemos ofrecer un servicio de atención al cliente y postventa muy eficaz. Sobre estas bases
construiremos nuestro futuro”. Stow aporta un nuevo concepto en el campo de los sistemas
para el almacenaje: gracias a la automatización de su
producción, realiza diseños personalizados a medida del
cliente de forma rápida y fiable. La producción para el
mercado europeo procede de las fábricas de Wevelgem
(productos especiales) y Dottenijs (producción en serie
y AGV para logística interna) y para el conjunto del
mercado asiático de la planta de producción de
Shangai
Shangai.Además de España, Stow International está
presente en 12 países europeos (Francia, Alemania, Holanda, Reino Unido, República Checa, Polonia, Austria,
Eslovaquia, Noruega, Lituania, Rumania y Rusia),
Oriente Medio (Arabia Saudí y EAU) y China.
29
LOGÍSTICA
ICIL
Actualidad
El Sueldo de los directivos logísticos
L
a Fundación ICIL va a hacer público en breve su “II Estudio
de Salarios Logísticos 2006” que
será la actualización del que ya realizó hace dos años. El Director General de la Fundación ICIL y Coordinador de dicho informe ha subrayado: “Va a ser muy interesante ver
la evolución del salario de un Director de Logística en los últimos 2
años, de un Jefe de Almacén o de un
Director de Compras. Ante todo,
para observar si las divergencias
que se daban en 2004, entre empresas comerciales y compañías logísticas se ha acentuado o se ha igualado”. Para Doménech: “Muchas empresas, estudiantes del ICIL y profe-
sionales nos han preguntado precisamente por la actualización de los
datos del 2004, porque se convirtieron en una referencia básica de la
política laboral del sector logístico
español”. Hace dos años se recibieron 1.200 respuestas y las conclusiones fueron las siguientes:
1.- Las funciones logísticas se están consolidando en las empresas y
la remuneración de sus Jefes y directivos, especialmente la del Director de Logística avalan el reconocimiento de esta función como una de
primer nivel.
2.- Existe una clara dispersión semántica en definición de las funciones logísticas que no es coherente
con una estructura organizativa bastante consolidada.
3.- Creemos que la misma obedece
más a moda y a un culto del propio
ego que a una realidad ya que es mucho más impactante presentarse como
Supply Chain Manager, que como un
vulgar Director de Logística.
4.- Los salarios de funciones equivalentes son sustancialmente inferiores en los prestatarios de Servicios
Logísticos que en el resto de empresas: - Jefes de Almacén (44.100 /
28.100 = +56,9%); - Responsable
Área Almacén (29.175 / 22.100 =
+32%), lo que favorece indudablemente la externalización.
5.- Aparecen consistentes, por primera vez, dos nuevas funciones: La
primera corresponde a “Gestión de
Proyectos”, con dependencia del
Director de Logística y la segunda
es la correspondiente a “Servicio de
Atención al Cliente” en el área de
la Logística de Distribución Física.
6.- Se aprecia una disminución
del número de profesionales involucrados en la Logística de Producción, mientras que se incrementa notablemente el dedicado a Logística Integral.
El grupo editorial Edebé optimiza su almacén
LOGÍSTICA
ICIL
L
30
a Consultoría de Implantación Integral, Tobalina Consulting, ha reestructurado el almacén del grupo editorial Edebé en Barcelona. Ante todo, ha implantado una
nueva concepción para la preparación de pedidos, aumentando la productividad por operario. La optimización ha
continuado con la incorporación actual de Radio Frecuencia para facilitar las labores de la logística inversa y ganar control y seguridad en el picking.
Dicho almacén tiene: 5.000 m2 útiles,
paletizado 100%, 9 alturas con 12.000 ubicaciones / palets, 5 millones de unidades/
año manipuladas; Operarios fuera de campaña: 25 y en campaña: 45.Tobalina Consulting también realizó la selección de personal para ofrecer a Edebé un Jefe de Almacén para sus instalaciones de Madrid.
La optimización de Tobalina Consulting
se centró en la preparación de pedidos,
según ha explicado Ángel Tobalina, Director de Proyectos de Tobalina Consulting: “Realizamos un estudio meto-
dológico del movimiento de las mercancías. Así, a los
pedidos con mayor rotación se les habilitó una zona del
almacén específica. A los pedidos con una rotación media se les ubicó en otra zona y la misma operación con
las mercancías con demanda puntual. También tuvimos
en cuenta los pedidos vinculados a las referencias, porque hay solicitudes de muchas referencias de pocos
clientes y viceversa”. Alfredo Coll, Jefe
de Logística del Grupo Edebé, añade:
“Se creó un altillo de 300 m2 dentro del
almacén para optimizar el picking de literatura y promociones. También se realizó una distribución nueva de los libros
eliminando numerosos recorridos en el
picking, lo cual se ha traducido en una
evidente mejora de la productividad por
operario”. Por otra parte nuestro ERP,
realizado por el Centro de Cálculo de
Sabadell, lo estamos actualizando aún
para modelarlo a la nueva dinámica diseñada por Tobalina”.
31
LOGÍSTICA
ICIL
Formación y Excelencia
Claustro ICIL: RAÚL SÁNCHEZ
“Los alumnos se inquietan
por la influencia de la tecnología
en sus puestos de trabajo”
¿Qué significa para usted pertenecer al Claustro de Profesores de la
Fundación ICIL?
Lo considero algo muy importante en mi carrera profesional, no sólo
por el prestigio de serlo, y por el crecimiento y enriquecimiento que me
aporta, además, me gusta enseñar.
¿Desde qué año imparte clases en
la Fundación ICIL y cómo ha evolucionado el sector logístico desde entonces?
He comenzado este mismo año
a impartir clases y creo que ha habido pocas novedades. Es un sector con innovación pero con pla-
zos de implantación medios.
¿Cuál es su especialidad en su profesión y que diagnóstico haría sobre su coyuntura actual?
Mi especialidad son Sistemas de
Gestión de Almacenes. Actualmente en el sector se están lanzando proyectos prototipo con tecnologías
RFID que veo muy interesantes y
que en el medio plazo aportarán
grandes reducciones de coste a todas las operaciones, tanto de almacén como en otros eslabones de la
cadena logística.
¿Qué contenidos didácticos imparte en la Fundación ICIL?
Profesionales ICIL: ROBERT VINYES
LOGÍSTICA
ICIL
“El sector logístico español debe
tener presencia en Europa”
32
¿Para usted qué es la Logística y
Cómo la vive cada día?
Para mi la logística consiste en
satisfacer las necesidades de nuestros clientes de la manera más racional y eficiente posible. Para ello es
posible tener que cambiar procesos
internos y estrategias que hayan quedado obsoletas.
¿Cuándo y por qué se cruza con el
ICIL?
Los conocimientos que recibí en
la universidad sobre logística eran
muy básicos, así que creí conveniente ampliar mis estudios, una vez me
consolidé en el departamento de logística de Grohe España.
¿En qué contribuyó el ICIL en su
actual perfil profesional?
En mi caso se puede resumir en
una palabra: perspectiva. En el ICIL
aprendí a ver el bosque y no sólo los
árboles. Aprendí cuales son los objetivos de las empresas, y porque se
toman determinadas decisiones.
¿En qué contribuyó el ICIL en su
actual estado personal?
Cuando trabajaba en Grohe España se celebraban reuniones periódicas donde se debatían los problemas
logísticos de la subsidiarias y se buscaban posibles soluciones. Asistíamos todos los responsables de logística a nivel europeo. Yo representaba a Grohe España. Gracias a mi formación en el ICIL era más fácil definir las causas de los problemas y
por consiguiente proponer las soluciones adecuadas. Un día me llegó
una oferta para trabajar en la sede
central, en Alemania.
¿Es cierto que los alumnos ICIL au-
PERFIL
Nombre Completo, Edad y Breve trayectoria Profesional
Raúl Sánchez Mateo, 33 años. Mi
trayectoria, comenzando por mi ocupación actual.
Gerente de Cuenta Seur Filiales
(Sistemas de Información).
Director de Informática (Seur Integración Logística).
Responsable de Logística (Desarrollo de SW).
Varias empresas de servicios IT
como jefe de proyectos de SW
TM Manutención: como ingeniero,
diseñando sistemas de manutención de
almacenes y gestionando proyectos de
implantación.
ICONA: Responsable base de helicópteros en campañas de incendios.
Programa Dirección Logística
de Almacenes. Módulo 8: Sistemas
de Información y Captura de Datos. Programa Superior de Gestión
de Compras. Módulo 7: Sistemas
Informáticos de la Gestión de
Compras
¿Teoría y contenidos prácticos al
PERFIL
Nombre Completo y Edad
Robert Vinyes Navas, 29 años.
Año y Tipo de Formación en el ICIL
Master en Logística Integral, 2003-4.
Actual Empleo
Manager Logistics Projects en la empresa Grohe Water Technology, en
Hemer, Alemania (líder mundial en
grifería sanitaria y otros sistemas de
instalación).
Su currículo antes y después del ICIL
1993-4: Año escolar (COU) en
EEUU.
1994-7: Licenciatura en Administración de empresas, ESERP, Barcelona.
1997-8: Bachelor in Business
Administration, Staffordshire University, Reino Unido.
1998-9: Administrativo, Pöppelmann Ibérica.
1999-2005: Responsable de logística, Grohe España.
2003-2004: Master en logística integral, ICIL, Barcelona.
Desde Marzo 2005 desarrollo mi actual empleo como Project Manager en
la sede central de Grohe en Alemania.
Aspiración Profesional Inmediata
Llevar a cabo los actuales proyectos,
ganar experiencia a nivel internacional, y consolidándome como Project
Manager.
mentan su sueldo un 30% y se
promocionan rápidamente?
En mi caso lo ha doblado, aunque ello es debido a que los sueldos
gados a actualizarnos de forma constante.
¿Qué es un profesional logístico sin
formación competitiva?
Sin una formación competitiva,
corremos el riesgo de dejarnos llevar por tendencias que pueden no ser
las mejores para nuestra empresa, o
llevar a cabo estrategias erróneas.
¿De 0 a 10, cómo calificaría la formación logística del ICIL y porqué?
Le pongo un 8. La formación es
práctica y directa. Los dos puntos
que faltan es porque creo que debe
internacionalizarse a nivel europeo.
Me gustaría que el ICIL fuera conocido en Alemania.
¿Es socio del ICIL, participa en sus
Puntos de Encuentro; Seminarios;
Jornadas Técnicas, etc?
Soy socio, y he participado en alguna visita y puntos de encuentro,
aunque desde el extranjero cada vez
es más difícil.
Para nosotros usted es un profesional ICIL, ¿Cuál es su diagnóstico
del sector logístico español, en concreto, desde su especialidad, y cuáles serían las mejoras necesarias
para su actualización?.
En este momento estamos buscando un operador logístico que sea capaz de ejecutar nuestra distribución
a nivel europeo, y esta estrategia es
compartida por muchas otras empresas que centralizan la gestión y el
control de la logística. Es por tanto
vital que el sector logístico español
tenga presencia en el resto de Europa, ya sea por medios propios o participando en redes ya existentes.
ICIL
en Alemania están en otro nivel, y
que la oferta debía ser suficientemente atractiva como para cambiar
de país.
¿La formación constante y actualizada es imprescindible para el profesional logístico?
Sin duda. La logística no es una
cosa estática. Debido a los avances
tecnológicos, la apertura de nuevos
mercados, y los cambiantes deseos
de nuestros clientes, nos vemos obli-
mientos y los hace más perdurables.
¿El conocimiento logístico de los
alumnos cómo ha cambiado desde
su primera clase a nuestros días?
No tengo experiencia suficiente
para comparar, pero haciéndolo respecto a los días en los que yo recibía
LOGÍSTICA
50%, o existe para usted otro porcentaje en sus clases?
El porcentaje en los módulos que
yo imparto ha sido de 60% teoría y
40% práctica, pero en los próximos
tenderé a igualarlos, porque pienso
que la práctica asienta los conoci-
clases de logística, pienso que los
alumnos cada vez están más preparados y conocen mejor el sector.
¿Qué inquietudes le transmiten los
alumnos a día de hoy?
Cómo puede influir el avance de
la tecnología en sus puestos de trabajo, es la principal inquietud.
¿La actualización de los contenidos formativos en materia logística es imprescindible o es retórica?
Es imprescindible, si no lo haces,
cuando explicas te das cuenta por la
cara de los alumnos, que es una clase de historia lo que están escuchando y no de logística actual.
¿Cuál sería su clase magistral?
Sobre sistemas, tanto de gestión
de almacenes como de gestión de
compras y aprovisionamientos, lo
ideal sería poder contar con una maqueta tipo del sistema en clase, pudiendo usarla los alumnos y evaluando los puntos positivos y negativos
que puedan observar.
33
Mira Por Donde
Directiva de cualificación para conductores, Lógica pide
regulación propia para el sector logístico, nuevas líneas de
SSS, Nace Palletsways Iberia y UPS apuesta por Valencia
lar los fines de semana por su territorio. Es el resultado del recurso presentado por el Gobierno de Cantabria que solicitaba esta medida al
afectar a todos los tráficos de la cornisa cantábrica.
La nueva Directiva de Formación 2003/59, para la cualificación
inicial y la formación continua de los conductores, para el año 2008 en
viajeros, y en mercancías para el 2009, será enviada a los sectores implicados por el Ministerio de Fomento. La cualificación inicial será de 140
horas a 280 horas, según el tipo de conductor, y 35 horas cada cinco años.
Afectará a unos 330.000 conductores en Europa con una media de 45
años. En España se beneficiarán 17.000 en cada año y para la continua a
66.000 conductores aproximadamente.
La jubilación anticipada de
los conductores profesionales se debatirá en el Senado, según el proyecto que recoge la propuesta para efectuar la reducción de la edad de jubilación de los mismos.
El Tribunal Superior de Justicia del País Vasco deroga el decreto que prohíbe a los camiones circu-
LOGÍSTICA
ICIL
Lógica, según su presidente
Gonzalo Sanz, ha solicitado que el
sector logístico tenga una regulación propia. Hace referencia a la falta de representación en el Comité
Nacional de Transportes del Ministerio de Fomento.
34
UPS apuesta por el aeropuerto de Valencia para sus tráficos aéreos con España, dentro del corredor Colonia-Barcelona-Valencia. Además, utilizará un nuevo Airbus para 29 palets (22 en posición superior y 7
en inferior) que supone un 35% más de capacidad respecto al Boeing con
50 toneladas de carga y una autonomía de 3.704 kilómetros.
El Gobierno francés ha propuesto diferentes líneas de SSS en
el mediterráneo enlazando Marsella
con Tánger, Barcelona, Roma y
Génova. Todo esto es fruto de los
acuerdos de la reunión de octubre
pasado entre Francia y España.
Las Palmas será la plataforma
de las inversiones de EEUU en África. Este es el acuerdo firmado entre
las Cámaras de Comercio respectivas
para gestionar los 70.000 millones de
dólares que las empresas americanas
van a invertir en el continente africano en los próximos años.
El Diario Oficial de la Comisión Europea (DOCE) ha publicado
con fecha 11 de abril las nuevas medidas relativas para el transporte terrestre. Éstas contemplan la obligación del tacógrafo digital desde el 1
de mayo, a todos los vehículos nuevos. Como se sabe España ya lo ha
aplicado desde el año pasado. Esto se
asocia a la nueva definición del reglamento 3820/85 en los tiempos de
conducción, paradas, máximo a la
semana y su acumulación en dos semanas. Además se tiene que transponer el nuevo concepto de tiempo
de trabajo que supone contar los tiempos de espera, carga y descarga.
La consultora DBK (www.
dbk.es) ha presentado el estudio del
sector logístico (operadores logísticos)
en España. Para el año 2006 se espera
un crecimiento del 8,9 % y para el
2007 del 9,8 %. El valor del año pasado de facturación fue de 2.865 millo-
nes de euros con un crecimiento del
8,5 % sobre 2004. El 32 % fue para el
sector de alimentación y bebidas,
automoción con un 20 % y maquinaria eléctrica con un 17 %.
Por Jaime Mira
Hemos recibido otro jarro de agua
fría, el Comisario de Transportes,
Jacques Barrot, ha comunicado
que el eje ferroviario del Arco
Mediterráneo no formará parte
de las prioridades de las redes
transeuropeas de transporte
(TEN), alegando falta de fondos
disponibles. Se había perfilado un
corredor desde el Norte de África
hacia Europa por la zona centro de
España, pero su viabilidad era nula
por la falta de tráficos y posibilidades de nueavas líneas ferroviarias.
El apoyo de los Gobiernos de la
Generalitat Valenciana y de de
Murcia junto con las de Cataluña
motivó la presentación en Bruselas
a todas las instituciones responsables de la posibilidad del corredor
por el mediterráneo.
Esto sigue añadiendo incertidumbre a proyectos como el de
Ferrmed, que han solicitado a
Bruselas su inclusión alegando que
atraviesa a cuatro comunidades
autónomas que suponen el 47 % de
la población española y el 57% del
PIB de España. El secretario de
este lobby, Joan Amorós, ha
indicado que tienen el apoyo de
Loyola de Palacio, como presidenta
del Grupo de Alto Nivel. Segura-
mente esto aún se puede complicar
más porque el PEIT del Ministerio
de Fomento no lo contemplaba en
el horizonte 2005-2015. Además
no se encaja en el proceso de la
intermodalidad y los enlaces con
los puertos y con los centros
logísticos, junto la no posibilidad
de enlazar con los servicios de SSS
y de las Autopistas del Mar que han
sido relanzadas en los aspectos más
transversales.
Esperemos que nos demos cuenta
de lo que nos estamos jugando,
todos estamos implicados, y
tenemos que luchar contra la
deslocalizacion de las fábricas y
poder mantener la ilocalizacion de
nuestros stocks, independientemente de la globalización del mundo,
para ser la plataforma de servicios
logísticos ampliada a tráficos con
origen y destino a Sudamérica
hacia el resto de Europa.
La conclusión es que nos tenemos
que dar prisa para mantener una
estrategia empresarial hacia el
resto del mundo, tenemos que ser
muy flexibles y creativos para
poder ser una referencia en el
mundo entero, aprovechándonos de
la internacionalización y de la
globalización de los mercados.
La Asociación Española de
Promoción del SSS, presidida por
Enric Ticó, ha valorado positivamente
la puesta en marcha del ticket
ecológico en Italia para la promoción
de los tráficos hacia este transporte.
La Agencia Nacional Italiana para el
desarrollo de Empresas y Atracción
de Inversiones ha anunciado el
Ecobono con un presupuesto de 250
millones de euros. Los transportistas
que utilicen el SSS y las Autopistas
del Mar recibirán un 25% del coste
total del trayecto del mar. Las empresas que diseñen las nuevas rutas
intermodales podrán recibir hasta un
30 %. La Asociación Española esta
preparando los estudios para realizar
la misma solicitud al Gobierno.
Aspirina globalizadora
ICIL
Airbus ha concedido a TNT
Logistics el almacén de recambios
en Hamburgo para todos los clientes. Será homologado bajo la norma DIN EN 9100 que es especial
para este sector.
Vicepresidente del ICIL
LOGÍSTICA
Nace Palletways Iberia, la
empresa responsable en España será
Transportes Campillo. El servicio
será en 24 horas con un esquema de
mercancía posicionada sobre un
palet. Las compañías regionales seleccionadas tendrán su conexión en
el hub que estará situado en Cabanillas del Campo (Guadalajara).
En este momento, las sociedades seleccionadas y su personal están siendo formados en el hub de Lichfield
(Reino Unido).
35

Innovar o desaparecer

Transcripción

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