Telecomunicaciones: prospectiva vs. realidad (y 2)

Telecomunicaciones: prospectiva vs. realidad (y 2)

150
17 | Nov | 09
Telecomunicaciones: prospectiva vs.
realidad (y 2)
Javier Ros*
Analista asociado
ENTER-IE
U
na vez analizado en la primera parte en qué medida se han cumplido las predicciones realizadas en
2004 por el investigador de Harvard, Clayton Christensen, en el libro ‘Seeing what’s next: Using the
theories of innovation to predict industry change’, se identifican las tendencias actuales que tendrán un impacto significativo en el futuro del sector.
Temas en la agenda 2009
En la primera parte de esta nota ENTER (veáse ‘Telecomunicaciones: prospectiva vs. realidad
(1)’) se pasó revista a los pronósticos realizados en 2004 para los cuatro negocios que el libro
consideraba relevantes en aquel momento, todo ello en base a sus propias teorías. Los pronósticos parece que, en general, se han cumplido...hasta ahora.
Ahora bien, cabe preguntarse si se podían haber identificado y pronosticado otros fenómenos, actualmente tan relevantes como los considerados en el libro, utilizando las teorías allí
expuestas.
Para empezar, habría que identificar cuáles son hoy en día los aspectos que se pueden considerar relevantes para el futuro. Dado el ámbito de esta nota, y ante la amplitud del tema, el
análisis se limita a dos fuentes en concreto:
Para el entorno internacional de las telecomunicaciones
Se toman como fuentes las discusiones y conclusiones del evento ‘Communacopia’, organizado por Goldman Sachs en Nueva York, en septiembre de 2009, y las perspectivas de
analistas financieros sobre las principales empresas de telecomunicaciones a nivel mundial y
los principales aspectos en los que actualmente están poniendo foco:
• Perfil de riesgo de las telefónicas dominantes, caso a caso, y en un contexto de estancamiento de los ingresos en mercados desarrollados muy saturados y crecientemente competitivos.
Los analistas prospeccionan la existencia de posibles aspectos que den pie a negocios
disruptivos y que amenacen los negocios existentes de las operadoras dominantes (teoría
* Javier Ros es consultor independiente y profesor de estrategia de negocio
Nota Enter | 150
2
Telecomunicaciones: prospectiva vs. realidad (y 2)
de las innovaciones disruptivas), repasan
los recursos, procesos y valores del dominante (teoría basada en el análisis de los
RPV) para evaluar el resultado de las batallas competitivas con los nuevos entrantes. Como resultado de ello, no todos los
operadores dominantes quedan igual de
bien parados en cuanto a las perspectivas
de crecimiento y a la generación de ingresos. En cuanto a operadores con buenas
perspectivas actuales, cabe citar a Portugal Telecom, KPN, Vodafone, Telefónica,
Bouygues y Tele2. En situación opuesta,
se encuentran Deutsche Telekom, Belgacom e Iliad (nuevo entrante en Francia).
CAGR 2009-12E Ingresos y EBITDA (%)
-5 -3 -1
1
3
5
7
9
• Incidencia de las operaciones de fusión o
adquisición entre empresas.
Algunas de estas futuras operaciones se
encaminan hacia ampliar la oferta de valor (facilitar la oferta de nuevos productos
o servicios) y, según Goldman Sachs, son
las que tienen mayores probabilidades de
éxito. Otras muchas son de tipo más bien
horizontal, entre compañías que realizan
operaciones similares y, por lo tanto, pretenden fundamentalmente ahorrar inversiones y costes operativos. Éstas se considera que, en estos momentos, tienen
menores probabilidades de éxito.
% del precio objetivo atribuible a M&A
11 13 15
-10
CPW.L
FWB.MI
TEL2b.ST
TEL.OL
ETL.PA
KPN.AS
BOUY.PA
-5
TELA.VI
PTC.LS
TLSN.ST
ISA.L
TEL2b.ST
FWB.MI
VMED
VMED
CPW.L
SESFd.PA
ILD.PA
KPN.AS
TELA.VI
ETL.PA
TEL.OL
ISA.L
TEF.MC
PTC.LS
BT.L
BOUY.PA
TLSN.ST
BT.L
VOD.L
BCOM.BR
TLIT.MI
SESFd.PA
SCMN.VX
SCMN.VX
BCOM.BR
TLIT.MI
FTE.PA
TLITn.MI
DTEGn.DE
FTE.PA
ILD.PA
TEF.MC
Mediana
Mediana incumb.
Mediana alternat.
Goldman Sachs Research estimates
Ingresos
Ingre
EBITDA
VOD.L
DTEGn.DE
Goldman Sachs Research estimates
0
5
10
15
20
Nota Enter | 150
Telecomunicaciones: prospectiva vs. realidad (y 2)
• Nuevas formas de monetizar la distribución de contenidos digitales.
La importancia de este sector, con fuertes raíces en los Estados Unidos, se ilustra en la figura siguiente:
Volumen de negocio de los principales
grupos audiovisuales mundiales
Miles de millones de euros
0
5
Time Warner
Walt Disney
Comcast
News Corp.*
DirecTV
NBC Universal
CBS
Viacom
Dish Network
Liberty Global
10
15
20
3
ción conjunta de infraestructuras entre
competidores (algo difícil de concebir
hace tan solo una década). Cabe mencionar, por ejemplo, los acuerdos entre
T-Mobile y Orange en Reino Unido y en
Holanda, o entre KPN y Belfort, también
en Holanda. Ambos han puesto de manifiesto las importantes oportunidades de
ahorro de costes, sin tener que llegar a
operaciones de fusión o adquisición entre empresas.
25
* Añ
AAño fiscal terminado 30 Jun, 2008
Nota: ventas audiovisuales 2007
No
ENTER-IDATE
E DigiWorld
Di iW ld 2009
La posibilidad de que operadoras telefónicas
o de cable sean capaces de monetizar la distribución de este tipo de contenidos se puede evaluar mediante la teoría RPV (veáse ‘Telecomunicaciones: prospectiva vs. realidad
(1)’), es decir, evaluando si estas empresas
tienen los recursos necesarios (se supone
que sí), los procesos requeridos (se supone
que también o al menos que tienen capacidad para desarrollarlos) y los valores/cultura
adecuada (esto último no parece tan claro).
Para el entorno latinoamericano y español
Se toman como fuentes los aspectos resaltados en el ‘XXIII Encuentro sobre Telecomunicaciones’ de Santander, en septiembre
de 2009, en especial las intervenciones de
Julio Linares, José María Álvarez-Pallete y
Guillermo Ansaldo.
En concreto, cabe destacar:
• Cambio de ciclo, impacto de la situación
económica global.
• Cambio en las pautas de competencia y
cooperación.
Se han estado produciendo numerosos
acuerdos de consolidación y de opera-
Desde las perspectivas de las teorías en consideración, parece clara la correspondencia
con la teoría sobre la cadena de valor: las
actividades de las empresas mencionadas
se centran en las dimensiones que los clientes perciben como importantes (el precio),
dejando en segundo plano otros aspectos
operativos, de explotación de las redes en
este caso.
• Impactos de las posibilidades de ahorros
energéticos directos (para las propias
operadoras) e indirectos (para consumidores y empresas, derivados de nuevas
aplicaciones y tecnologías).
Objetivos como los que se ha impuesto,
por ejemplo, el Grupo Telefónica, de reducir hasta el 30% de su consumo energético global en el año 2015 (lo que recoge el
impacto del crecimiento en clientes y en
consumo de activos por cliente), requieren, para resultar creíbles, un cambio en
sus recursos dedicados a este empeño
(Capex y Opex) y, sobre todo, una transformación profunda de sus procesos y valores, entendiendo por tales los patrones
de conducta y criterios que guían en el día
a día las actuaciones de sus empleados,
contratistas y subcontratistas en la explotación de redes y servicios (nuevamente,
se está en el terreno de aplicación de la
teoría RPV).
• Cambios en los modelos de negocio e
intensificación de las actividades en outsourcing.
Precisamente por el estancamiento en
el crecimiento de ingresos en la mayor
parte de las telefónicas dominantes (ver
Nota Enter | 150
4
Telecomunicaciones: prospectiva vs. realidad (y 2)
Evolución de los mercados DigiWorld por grandes segmentos (%)
Norteamérica
América Latina
18%
18%
16%
16%
14%
14%
12%
12%
10%
10%
8%
8%
6%
6%
4%
4%
2%
2%
0%
0%
2005-2006
2006-2007
Telecomunicaciones
2007-2008
2005-2006
Tecnologías de la Información
Media
2006-2007
2007-2008
Total
ENTER-IDATE DigiWorld 2009
figuras siguientes), el foco de sus estrategias y prácticas se va desplazando hacia
la reducción al mínimo posible de los recursos destinados a inversiones (Capex)
y a gastos operativos (Opex), todo ello
poniendo en práctica nuevos modelos de
negocio (leases a largo plazo con cláusulas de recompra diferida, compartición
de ahorros o de ingresos futuros entre la
operadora telefónica dominante y algunos de sus suministradores u otro tipo
de intermediarios, etc.) y externalizando
el mayor número posible de factores de
producción. Este aspecto constituye un
elemento diferencial que impacta notablemente en la valoración de las perspectivas de creación de valor de los diferentes operadores.
Control de OPEX y estructura de costes
Var % OPEX Semestre 1/09 | Proy. ‘10
TKA
Estructura de costes (cash)
Capex, 13%
1/09 vs 1/08
TI
1/09 real vs.
estimado GS
TI, 3%
COSTES FIJOS
KPN
VODAFONE
2010 vs 2009
BT
Swisscom
Telia Sonera
DT
Costes directos
30%
Corporativos, 4%
Soporte, 4%
Redes, 9%
Costes
adquisición
y retención
24%
Distribución y
at. cliente, 8%
Marketing, 5%
Telefónica
Telenor
Capex, 15%
VOD (ct FX)
BT
Costes directos
Cos
21%
COSTES FIJOS
PT
FT
Belgacom
Bouygues Telecom
Media
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
Datos de las compañías, estimaciones de Goldman Sachs Research
15%
Otros, 22%
Marketing
7%
Arrendamientos
operativos, 2%
Costes de
personal
28%
I+D, 5%
Nota Enter | 150
5
Telecomunicaciones: prospectiva vs. realidad (y 2)
Es claro que estas prácticas de las telefónicas dominantes influyen directamente en
sus respectivos ecosistemas de empresas
suministradoras, que se ven arrastradas en
modelos similares de actuación, todo ello
amplificado, todavía más si cabe, por la globalización. Este proceso acaba impactando,
de forma significativa, en el conjunto de la
propia sociedad.
Estas frías y asépticas prácticas contrastan
con las palabras que figuran en la entrada
de la exposición sobre Moctezuma y Hernán
Cortés, en el Museo Británico en Londres:
‘It only takes a moment to realise that Business cannot be concluded in isolation from
Society. Commercial enterprise is such a
part of modern life that to consider them
separately is to miss the point, which is that
Business exists not only for shareholders,
but also for Society. It follows then that Busi-
ness have to be involved in Society & Culture not just as a sense of duty, although that
is important, but also because by investing
in Society they invest in their own people.
These are the reasons why…..’
Reflexión final
‘Seeing what’s next’ no proporciona fórmulas mágicas, si no herramientas interesantes
que pueden ser utilizadas en cualquier tipo de
negocio para indagar sobre el futuro de una
forma menos rutinaria que con otras prácticas anteriores. Si bien el libro contempla
situaciones sacadas de variados contextos
de negocio (sanidad, educación, transporte aéreo,..), la presente nota se ha centrado
en las telecomunicaciones. En definitiva, las
reflexiones y metodologías expuestas en el
libro merecen ser tenidas en cuenta.