Seminario Relaciones Laborales Modernas

Transcripción

Seminario
Relaciones Laborales Modernas
Profs. Carlos Portales, Facultad de Economía y Administración UC y Andrea Bagnara, Instituto de Sociología UC
Cátedra UC – Carlos Vial Espantoso de Relaciones Laborales
Talcahuano, diciembre 2015
© Elaborado por Cátedra UC-CVE. Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización.
Agenda
1.  Los desafíos de Chile
2.  Los desafíos de la empresa ¿Hacia dónde ir?
3.  Relaciones laborales modernas: Co-construcción de valor
compartido
2
1. Los desafíos de Chile
3
Los desafíos de Chile
Confianza
Productividad
Igualdad
4
Los desafíos de Chile:
Aumentar la confianza
Confianza
Productividad
Igualdad
5
6
¿Cuáles son los desafíos de los ejecutivos y jefes en la actualidad?
Fuente: Visión Humana UAI, 2014
7
¿Cuál es el principal desafío de los dirigentes sindicales en la
actualidad?
Incrementar la confianza / credibilidad / transparencia
Formación / Herramientas / Conocimiento de Leyes y Reforma
Más representatividad / incrementar número de socios
Lograr la unión / Bien Común / Disminuir el individualismo
Mejorar el diálogo y las relaciones la empresa / Buen
Incrementar los salarios
Instaurar Derchos Laborales
Negociación colectiva/ balance de fuerzas/ lograr acuerdos
Lograr Justicia Social/ de Clase
Conseguir beneficios extrasalariales
Formar trabajadores responsables / informados de deberes y
Conseguir estabilidad laboral para los socios
Instalar Reforma Laboral
Derecho a huelga efectiva
Hacer ajustes a la Reforma Laboral
Entregar respuestas y soluciones rápidas
Mejorar el autoconcepto
Otros
%
27
27
21
16
10
9
8
8
5
5
5
4
3
3
2
2
2
8
Fuente: Cátedra UC-Carlos Vial Espantoso 2015
8
Mejorar Productividad
Confianza
Productividad
Igualdad
9
•  Entre
1993-2013, la
productividad
solo creció 1%
•  Entre
2014-2017
crecerá en
promedio
0,42%
Fuente: Comité Consultivo PIB Tendencial 2015
10
Eficiencia portuaria Los desafíos de Chile:
0, Fuente: Interna+onal Transport Forum, 2011 11
Cómo hemos evolucionado en los úlEmos 20 años… 2006 1996 Fuente: Interna+onal Transport Forum, 2011 • 
•  1996: Chile entre 2,5 y 1,5 días (Norte: 0,5) •  2006: Chile entre 2,5 y 1,5 (Norte cae a 1,5) • 
•  2011: Chile entre 1,5 y 1 día Los desafíos de Chile:
2011 Ha mejorado la eficiencia, sin embargo mejoramos más lento que otros países Chile demora entre 1 y 1,5 días en promedio. La mayor parte de los puertos del mundo toman 0,5 días. 12
1 Alemania Países Bajos Bélgica Reino Unido Singapur Suecia Noruega Luxemburgo Estados Unidos Japón Irlanda Canadá Francia Suiza Hong Kong, Región Administra+va Especial Australia Dinamarca España Italia Corea, República de Austria Nueva Zelandia Finlandia Malasia Portugal Emiratos Árabes Unidos China Qatar Turquía Polonia República Checa Hungría Sudáfrica Tailandia Letonia Islandia Eslovenia Estonia Rumania Israel Chile República Eslovaca Grecia Panamá Lituania Bulgaria Viet Nam Arabia Saudita México Los desafíos de Chile:
Índice de desempeño logísEco: Total (1= bajo y 5= alto) 2014 5 4 2014: 3,26 3 2 Fuente: Banco Mundial 2015 Chile en ubicación 41, presentando un leve aumento en los úl+mos dos años. Primer país de LA. 13
ProducEvidad Berth 2013 (*) 180 Mejores Puertos del Mundo
160 140 Mejores Puertos de América
120 100 80 60 40 20 0 Fuente: JOC Group 2014
Oportunidades de
incrementar
Productividad
(*) Promedio, a lo largo de todo el año, en todas las escalas de portacontenedores de los movimientos de contenedores: (embarques + desembarques + recolocaciones) por hora de estancia del buque en la terminal. 14
Los desafíos de Chile
Confianza
Productividad
Igualdad
15
Desigualdad
Desigualdad de ingresos, . . . los puertos están mejor Coeficiente de Gini (izq.) en 2013
Brecha entre el promedio de ingreso del10% más
rico y el 10% más pobre (derecha)
Fuente: OCDE
16
Desigualdad
La desigualdad en Chile no es solo de ingresos también de oportunidades de desarrollo para nuestras familias y nuestros hijos Fuente: Mide Universidad
17
Desigualdad
En el mundo portuario también tenemos desigualdades inaceptables . . . en salud y seguridad ACCIDENTES LABORALES OCURRIDOS A TRABAJADORES MARÍTIMOS POR GRAVEDAD DE LA LESIÓN 2013 2014 Leve 98 86 Grave 17 19 1 2 119 107 Muerto Total ACCIDENTES LABORALES OCURRIDOS A TRABAJADORES MARÍTIMOS POR GRAVEDAD DE LA LESIÓN 2013 2014 Leve 98 86 Grave 17 19 Muerto 1 2 Total 119 107 “No vimos crecer a nuestros hijos por trabajar durante años en un sistema que no conciliaba familia con labores. Hoy se ve el síndrome del abuelo, en que los trabajadores portuarios se hacen cargo de sus nietos como si fueran sus hijos luego de estar re+rados.” “Actuales condiciones del sistema portuario dificultan la programación del +empo libre para compar+r con la familia y programar ac+vidades fuera de la zona. Sistema de trabajo 24/7.” ¿Mejor planificación? “A propósito de los turnos y sistema de trabajo, los menores de 35 años terminan separados, los mayores no.” 18
2. El futuro de la
empresa
¿Hacia donde ir?
19
El futuro de la empresa
¿Hacia dónde van los puertos líderes en el mundo?
20
Valor Agregado
•  El futuro no está en el conflicto sino en la co-construcción.
•  El puerto del futuro deberá integrar, de manera balanceada, todas las dimensiones y
estrategias de gestión, tanto las operacionales, como las relacionadas con el medio
ambiente y desarrollo social de su entorno.
•  Éste es el concepto SmartPort o Puerto Inteligente
•  El futuro de los puertos no está solo en la eficiencia y la productividad sino
fundamentalmente en el valor agregado compartido
21
Relaciones laborales modernas:
Valor compartido
22
•  Duplicar capacidad sin duplicar espacio
23
•  Más mercancías con menos emisiones
24
•  Eficiencia energética
25
•  Integración de diferentes sistemas de gestión permite los más altos niveles de eficiencia y
valor agregado en un puerto
26
•  Gestionar el negocio como una red integrada de operaciones y servicios
27
•  Control centralizado integral del tráfico completo vinculado al puerto con uso intensivo de tecnología
28
Distribución Días de Huelga por País (2010-2014) Sector Portuario
El Salvador, 3% Panamá, 8% Nicaragua , 2% México, 2% Guatemala, 1% Ecuador, 1% Perú, 12% Argen+na, 15% Brasil, 5% Costa Rica, 3% Colombia, 2% Chile, 46% Fuente: Cepal, 2014
29
3. Relaciones laborales
modernas:
Co-construcción de valor
compartido
30
Valor compartido
Fuente: UAI 2014
31
Valor compartido
Fuente: Visión Humana 2014
32
Valor compartido
¿Qué relaciones necesitamos construir?
LA PERSONA ES EL CENTRO DE LA CO-‐CONSTRUCCIÓN DE VALOR ECONÓMICO Y DESARROLLO HUMANO INTEGRAL 33
Las tareas para empresarios y ejecutivos:
Confianza
•  Instalar la idea: “El sindicato no es un
problema/enemigo sino parte de la
solución/aliado.”
•  Transparencia, consistencia y persistencia
en el diálogo y la agenda con sindicatos.
Verse las caras. Dueños y gerentes deben
conocer a los dirigentes sindicales y
trabajadores: Saber de su vida; de verdad.
•  Evitar presiones de “asesores”. Relaciones
laborales directas con un horizonte de
largo plazo y no solo centrada en el
período de negociación colectiva
•  Mandos medios y altos ejecutivos cercanos
Valor compartido
Productividad
•  Compartir el proyecto de
empresa con sindicatos y
entregarles información
específica
•  C o m u n i c a c i ó n y v í n c u l o
permanente con los
trabajadores. DAR SENTIDO AL
TRABAJO
•  Integración de dirigentes y
trabajadores en proyectos de
innovación y mejora claves
•  Capacitar permanentemente
a sus dirigentes sindicales
•  Integrar a la productividad y
sus beneficios a trabajadores
de EMPRESAS CONTRATISTAS
Igualdad
•  Instalar la dignidad, el respeto,
la participación y la
interacción con sindicatos y
trabajadores en los procesos
clave de la empresa.
•  No “manchar” a los dirigentes
sindicales y darles opción de
carrera en la empresa.
•  Gestionar personas y no solo
compensaciones. Los buenos
sueldos no son todo: desarrollo
integral de las personas
y con esta lógica de RR.LL.
¡¡CAPACITARLOS!!
34
Las tareas para los dirigentes sindicales:
Confianza
•  Responsabilidad y transparencia en la
gestión de los recursos del sindicato
•  No comerciar con los fueros sindicales
•  Modernizar la gestión y los mecanismos de
elección y decisión del sindicato
•  Mantener una sana distancia entre la
colaboración con la dirección de la
empresa y su rol de promover los intereses
Valor compartido
Productividad
•  Capacitarse en gestión y liderazgo
•  C o m u n i c a c i ó n y c e r c a n í a
permanente con las bases
•  Asesorías técnicas expertas; no
voceros ni “vendedores de
ilusiones”
•  C a p a c i d a d d e e m p r e n d e r,
innovar y proponer a la empresa y
a sus bases proyectos de mejora
continua.
Igualdad
•  C a p t a r y m o t i v a r a l o s
trabajadores con una oferta
atractiva que interprete la
multiplicidad de necesidades
de sus bases.
•  Promover y formar liderazgos
jóvenes y responsables;
alternancia
de los trabajadores. “Ni tan cerca, ni tan
lejos”
•  Liderazgos democráticos, acordes a las
nuevas generaciones
o  Promover espacios de participación y
generación de ideas de las bases
o  Evitar cultura del temor y la sanción en la
relación con las bases
35
Valor compartido
Pensando en el último año y en la periodicidad de las asambleas con sus socios (no considerar
reuniones por problemas particulares), ¿Qué alternativa refleja mejor dicha periodicidad?
39
27
20
12
1
Una vez al mes
Cada dos meses
cada 3 meses
1
Una vez al
semestre
Una vez al año
NS/NR
36
Valor compartido
Pensando en el último año, ¿qué alternativa refleja mejor la periodicidad con que se
han reunido con la administración de la empresa?
Una vez por semestre 11% Cada dos meses 22% Una vez a la semana 18% Cada quince días 15% Una vez al mes 34% 37
Valor compartido
Colaboración
Solución de
aspectos
higiénicos y
bienestar
Co-construcción
de valor
compartido
La
Relación
es de . . .
Agendas
antagónicas
disociadas de la
construcción de
valor compartido
Suma cero
Conflicto
Unidimensional
(económica)
Fuente: Cátedra UC-Carlos Vial Espantoso
La Agenda de los actores
(administración y
sindicatos) es . . .
Multidimensional
(post-material)
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Valor compartido
Los desafíos son grandes. Solo se pueden alcanzar con la co-construcción entre la
administración y sus trabajadores
• El cambiante mundo portuario está provocando un cambio profundo en las competencias que requiere el trabajador portuario
• Ello requiere un nuevos sistema y nuevos contenidos en la capacitación y el desarrollo de competencias
Desde
Hacia
Trabajadores con habilidades
generales
Trabajadores con múltiples habilidades y
trabajadores mucho más especializados
Operaciones intensivas en
trabajo
Operaciones intensivas en tecnología
Gestión general con altos
niveles de fragmentación
Operaciones especializadas con alto nivel
de coordinación
Selección informal
Empleo permanente
Entrenamiento informal en el
propio trabajo
Entrenamiento formal (escuelas de
formación portuaria)
Trabajadores hombres
Personal diverso
Fuente: OIT, Lineamientos para la capacitación en el sector portuario, 2012 y elaboración propia
39
Hacia la Co-Construcción de Valor Compartido
¿Qué Sindicatos y Relaciones Laborales necesitamos Construir?
40
Valor compartido
Confianza
Productividad
Igualdad
41

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