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Agradecimientos
En el transcurso de mi carrera muchas han sido las personas que han estado
presentes, personas que me han apoyado en todos mis momentos difíciles, de
inseguridad pero también de alegrías, momentos en los que solo gracias a esas
personas pude seguir adelante. Hoy quiero agradecerle a cada uno de ellos por
su dedicación:
A mi mami por sobrellevar mis malcriadeces y quererme incondicionalmente toda
mi vida.
A mi papi por estar siempre cuando lo necesito y ser un ejemplo de fortaleza.
A mi Chiquinene por estar a mi lado siempre y ayudarme a crecer.
A mis abuelis Lidia y Cachi por toda su preocupación y complacencia.
A mi suegri y a Mami por ser como mis madres y conducir mi camino en el sentido
correcto.
A mis hermanos Daniela, Melisa y Carlitos.
A mi tío Javier por animarme y apoyarme en todo momento.
A Zory por su comida tan rica y por todos los buenos momentos.
A mis amiguis de la universidad Ana, Aimeé y Karycuhi por ser mis amigas en las
alegrías y las tristezas los cinco años de la carrera y lo más importante,
soportarme.
A mi tutora Pilar por darme la confianza para lograr que cinco años de estudio se
resuman en algo tan significativo.
A mis amigas Gabriela, Lisy, Yunia, Pichy y a mi piquete Debora y Yamel.
A todos los trabajadores de THABA que ayudaron a concluir el trabajo de tantos
meses, en especial a Baby y a Niurka del Grupo de Perfeccionamiento.
A todas las personas que saben que son importantes para mí y forman parte de
este logro.
A todos, muchas muchas gracias.
Resumen
Teniendo en cuenta el entorno totalmente competitivo en el que se encuentra
ubicada la empresa Talabartería THABA, el desafío principal de esta consiste en
reducir los costos en los que incurre para que sus productos cumplan con la
calidad requerida y en consecuencia vender con precios atractivos para la
satisfacción de los clientes.
En este sentido la presente investigación se enfoca en el diseño de un Sistema de
Costos de Calidad para THABA como propuesta a la implementación futura del
sistema en la empresa. Para ello el trabajo quedará estructurado en tres
capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y los anexos asociados a
la investigación.
El primer capítulo detalla el marco teórico de la investigación seguido de un
segundo capítulo donde se caracteriza la empresa objeto de estudio. En el último
capítulo se expone la propuesta del Sistema de costos de la calidad realizada por
la autora partiendo de utilizar las tres primeras etapas de la metodología
elaborada por Oriol Amat y el procedimiento propuesto por Alexander en 1994
para la identificación de los elementos que conforman los Costos Totales de
Calidad. Finalmente para el mes de marzo y abril del presente año se procede a
estimar y analizar dichos costos y el cálculo de las bases detalladas para su futura
comparación.
Abstract
Taking into consideration the totally competitive environment faced by Talabartería
THABA enterprise, its principal challenge is reducing the costs assumed to make
its products fulfill the required quality and consequently sell them at attractive
prices for satisfying the clients´ expectations.
Thinking of the stayed above this research´s goal is designing for the enterprise a
system of costs related to quality as a proposal to the future implementation of the
system in the enterprise. So the system will be structured in three chapter,
conclusion, recommendation, bibliography and the appendixes associated to the
research.
The first chapter details the theoretical frame of the research; it is followed by a
second chapter where the enterprise is characterized. The last chapter is about
the proposal of the system of cost related to quality; the proposal was made by the
author after using the first three phases of the methodology created by Oriol Amat
and the procedure suggested by (Alexander, 1994); the procedure deals with the
identification of the elements forming the total costs related to quality. Finally, for
March and April, this year, we proceed estimating and analyzing such total costs
and the calculation of the detailed bases for a further comparison.
Índice
Introducción……………………………………………………………………………. 1
Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la calidad y los costos para
alcanzarla……………………………………………………………………………….. 4
1.1. Evolución de los conceptos de calidad y enfoques de su
gestión…………………………………………………………......................... 4
1.1.1. Evolución de los conceptos de calidad………………………………..4
1.1.2. Enfoques de gestión de la calidad……………………………………..7
1.2. Costos totales de la calidad: antecedentes y
características………………………………………………………………… 12
1.2.1. Antecedentes teóricos de los costos totales de la calidad………….13
1.2.2. Costos totales de la calidad……………………………………………15
1.3. Sistema de costo de la calidad. Pasos para su implementación……. 20
1.3.1. Pasos para la implementación de un sistema de costos totales de la
calidad……………………………………………………………………23
Capítulo 2. Surgimiento y caracterización de la empresa Talabartería
THABA………………………………………………………………………………...... 26
2.1. Surgimiento y caracterización general de la entidad………………… 26
2.2. Caracterización de los recursos humanos……………………………….33
2.3. Análisis económico financiero………………………………………………37
2.4. El Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa Talabartería
THABA…………………………………………………………………………. 41
2.4.1. Organización funcional y estructural que se adopta para implementar
el sistema de gestión de la calidad, desde el nivel de la empresa
hasta las UEB……………………………………………………………42
2.4.2. Ejecución de los ocho principios de la Gestión de la calidad
en
THABA……………………………………………………………………44
2.4.3. Costos Totales de la Calidad en la empresa…………………………48
Capítulo 3. Propuesta de diseño del Sistema de costos de la calidad en la
empresa Talabartería THABA………………………………………………………. 50
3.1. Propuesta del Sistema de costos de la calidad……………………….. 50
3.2. Determinación y análisis de los costos totales de la calidad ………… 68
Conclusiones…………………………………………………………………………. 77
Recomendaciones……………………………………………………………………. 79
Bibliografía…………………………………………………………………………….. 80
Anexos………………………………………………………………………………….. 84
Introducción
Hoy día es de vital importancia para las empresas que aspiran a mantenerse en el
mercado el organizar sus procesos de producción de bienes y servicios de modo
que logren satisfacer al máximo las necesidades de sus clientes intermedios y en
consecuencia los finales.
Dicha satisfacción se logra ofreciendo productos que cumplan con los requisitos
establecidos en cuanto a calidad. En Cuba esta realidad es imperante, ya que es
una de las vías que permite lograr la elevación de la eficiencia y de la
competitividad tanto nacional como internacionalmente para las empresas del
sector productivo y las del sector de servicios.
Como parte del proceso de actualización del modelo económico en que nuestro
país se encuentra inmerso, la búsqueda de la eficiencia en la labor productiva del
sistema empresarial cubano se ha convertido en una tarea de vital importancia.
Las empresas estatales, afectadas desde hace más de veinte años por las
secuelas del período especial, se han caracterizado por mantener bajos niveles
de productividad, dado, tanto por un ineficiente y atrasado parque tecnológico y
escasos recursos productivos, como por un prolongado período de falta de
incentivos y sentido de pertenencia por parte de los trabajadores.
La Empresa Talabartería THABA no está exenta de algunos de los problemas
antes mencionados, pero tiene a su favor que pertenece al grupo de empresas
élites como ejemplo del tránsito a la perfección en el sistema empresarial y
actualmente es la única entidad dedicada a la producción de artículos de
talabartería perteneciente al Ministerio de Industrias (MINDUS).
En este sentido, la producción de THABA representa un eslabón importante en la
satisfacción de la demanda nacional. No obstante, la competencia en los
mercados es cada vez más fuerte y no tiene ninguna consideración, la clientela no
busca ahora solo la calidad en sus productos ya que son muchos los importados
que la alcanzan de acuerdo a los gustos del cliente, por lo que el precio causa las
diferencias entre el éxito o el fracaso en las ventas.
1
Su desafío principal para la fecha está precisamente en reducir los costos en los
que incurre la entidad para que la producción cumpla con la calidad deseada y a
la par que los precios sean atractivos. La empresa tiene avalado el sistema de
gestión de la calidad pero no cuenta con un procedimiento para el sistema de
costos de la calidad, siendo esto objeto de no conformidad detectada por
auditorías de calidad realizadas por el Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento
Empresarial (GEPE) y la Empresa de Gestión del Conocimiento y la Tecnología
(GECYT).
El presente trabajo de diploma se enmarca en el proceso de perfeccionamiento del
Sistema de Calidad de la empresa THABA a fin de dar respuesta el siguiente
problema de investigación:
¿Cuáles son los costos que deben ser considerados en el Sistema de Costos de
Calidad a implementar en la empresa THABA y sus elementos fundamentales?
Para darle solución al problema de investigación planteado la autora se propone
el cumplimiento del siguiente Objetivo General:
• Diseñar una propuesta del sistema de costos de calidad para la empresa
Talabartería THABA.
Objetivos Específicos:
• Establecer el marco teórico conceptual relacionado con la calidad y sus
costos.
• Caracterizar la empresa Talabartería THABA y su sistema de gestión de la
calidad.
• Proponer el sistema de costos de la calidad para la empresa Talabartería
THABA según la investigación precedente.
• Calcular los Costos Totales de Calidad en una de las UEB de la empresa a
partir del sistema diseñado.
2
Para dar cumplimiento a estos objetivos el trabajo quedará estructurado en tres
capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos:
En el primer capítulo se abordan los aspectos relacionados con la definición de la
calidad y los costos que implica. También se expondrán argumentos que
especifican las bases de un Sistema de Costos de Calidad a través del estudio de
sus principales conceptos y antecedentes; así como los pasos de la metodología
aportada por el autor Oriol Amat en su libro “Costos de Calidad y No Calidad” para
la implantación de un Sistema de Costos de Calidad que posibilita que los mismos
sean medidos y evaluados.
En un segundo capítulo se caracterizará de manera general a la empresa objeto
de estudio; también se valoran las condiciones económicas financieras y del
capital humano de la empresa. Por último se hará referencia a la evolución del
sistema de gestión de la calidad implantado en la misma.
En el tercer y último capítulo se explicarán detalladamente las etapas de la
metodología utilizada para el diseño del sistema de costos de calidad y se
presentará la propuesta del mismo realizada por la autora. Finalmente se procede
a estimar y analizar los costos totales de calidad en una de las UEB de la
empresa objeto de estudio para los meses de marzo y abril del presente año.
Fuentes de Información:
Se hará uso tanto de fuentes de información primarias como secundarias tales
como: reunión con especialistas del tema, recopilación de informes, artículos y
manuales que aborden el contenido y también bibliografía externa a la entidad.
Todos los documentos quedarán recogidos y expuestos en el trabajo mediante los
gestores bibliográficos, en este caso el que se brinda en Microsoft Office Word
2010 estilo APA.
3
Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la calidad y los costos para
alcanzarla.
A través de los años las empresas han desarrollado su misión en condiciones
dinámicas, complejas y cambiantes del entorno en que estas se encuentran. Por
tales motivos, tienen la tarea de exigirse más en cuanto a resultados y en
consecuencia en cuanto a la calidad de sus productos o servicios. En este sentido
la empresa tiene que distinguirse para poder conectar con el mercado actual que
se caracteriza por ser competitivo y globalizado en mayor medida.
Lo anterior resume la situación ideal a nivel de empresa para poder ser eficiente y
a la vez reconocida en el sector en que se desarrollan. Esta situación puede no
ser concretada si se obvia el hecho de que el estado deseado es lograr a un
menor costo esa calidad óptima que satisface las necesidades y supera las
expectativas de los clientes. Por consiguiente es necesario mantener resultados
exitosos con procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora
no se traduzca en costos adicionales.
1.1.
Evolución de los conceptos de calidad y enfoques de su gestión.
El concepto de calidad tiene un carácter universal y a través de los tiempos ha
evolucionado con el máximo propósito de que contenga los aspectos principales
que la caracteriza. En consecuencia, los enfoques de su gestión han ido
evolucionando en la misma medida a través de los años. En el ámbito empresarial
es de vital importancia obtener esta calidad en los productos o servicios brindados
ya que la misma es el eslabón principal para obtener beneficios netos , aumentar
la productividad, motivar a los trabajadores, lograr nuevos clientes y nuevos
mercados, etc.
1.1.1. Evolución de los conceptos de Calidad.
Teniendo en cuenta que a nivel empresarial hay varias formas de ser vista la
calidad, se exponen las ideas de algunos autores que hicieron alusión a ella a
partir del siglo XIX como sigue:
4
La definición de Philip B. Crosby parte del hecho de que las cosas se hagan bien
desde el inicio lo que significa que el desempeño tiene que estar libre de errores,
no pueden existir defectos y para ello tiene que hacerse énfasis en la prevención.
Lo anterior se reduce en que la calidad consiste en entregar a los clientes y a los
compañeros de trabajo productos o servicios sin defectos, en tiempo. Philip B.
Crosby en su definición reconoce que lo principal es saber comprender y servir al
cliente.
Por su parte, Armand V. Feigenbaum basó su definición enfocada al valor, para él
la calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones
son: el uso actual y el precio de venta del producto. También reconoce que la
calidad es imprescindible para la mejora de la empresa cuando plantea que
integra los esfuerzos de mejora de la gestión, de los distintos grupos de la
organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la
satisfacción del cliente.
Con el paso del tiempo, la definición de calidad propuesta por diferentes autores
fue más abarcadora y objetiva acercándose al término de mejora continua. En
este sentido, Edwards Deming hizo referencia a la uniformidad y confiabilidad,
reconociendo que la calidad debe estar orientada hacia la satisfacción de los
clientes con la ayuda del control estadístico para reconocer las causas de la mala
calidad. Considera que la calidad debe ser mejorada constantemente, debido a
las necesidades siempre cambiantes del mercado.
El Doctor J. Juran contribuyó a enfatizar el importante compromiso del área
gerencial para el logro de la calidad cuando plantea que la calidad consiste en no
tener deficiencias y tiene en cuenta el cliente cuando especifica que se trata de la
adecuación al uso, esto último está relacionado con el valor que recibe el cliente y
con su satisfacción.
Kaoru IIshikawa por su parte definió a la calidad como desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el
útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa revela en sus ideas que
la calidad tiene que cumplir con los requisitos de los consumidores e incluye el
5
costo entre estos requisitos. Su enfoque básico es controlar la calidad en todas
las manifestaciones.
No se puede pasar por alto el enfoque de la Organización Internacional para la
Normalización (ISO), pues muchas de las empresas cubanas se encuentran
enfrascadas actualmente en el establecimiento de un Sistema de Gestión de
Calidad acorde con los requerimientos de las normas ISO 9000. Esta
organización define la calidad como el conjunto de características inherentes de
un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y
otras partes interesadas.
Teniendo en cuenta la situación en la que las empresas de nuestro país trabajan y
siendo una de ellas caso de estudio de este trabajo de diploma, es válido recalcar
el hecho de que es necesario distinguir un concepto donde se tenga en cuenta el
cumplimiento de las cantidades acordadas y las entregas en las fechas pactadas,
por tal motivo se define como calidad “la plena satisfacción de las necesidades
de los clientes a partir de entregar, a éstos, productos y servicios libres de
defectos, en la forma convenida, en las cantidades acordadas y en el tiempo
establecido; todo ello desarrollado bajo un proceso de mejora continua.” (Cotilla &
Rodríguez, 2011)
Este concepto, adaptado a las empresas manufactureras permite corroborar que
un incremento de la calidad de la producción provoca satisfacción no solo en los
clientes sino en la dirección y en el empleado. La motivación de ver a un cliente
satisfecho gracias a la calidad del producto elaborado afianza a la organización y
en consecuencia al empleado y de esta forma se vuelve más productivo. El
incremento de la productividad, alcanzado por una mayor calidad repercute en un
crecimiento de las ventas y en un incremento de la rentabilidad. A su vez, el
aumento de las ventas y la mejora de la rentabilidad proporcionan los recursos,
que necesita la organización para elevar y mejorar continuamente la calidad de la
producción.
Esta variada gama de interpretaciones demuestran que la calidad abarca a la
gran mayoría de los procesos de cualquier organización y que debe ser percibida
6
y aplicada no sólo en las etapas de producción de un bien o servicio, sino también
a lo largo de la cadena integral de suministro, desde la fase de mercadeo y
levantamiento de las necesidades de los clientes hasta el servicio posventa.
1.1.2. Enfoques de gestión de la calidad.
A medida que se ha evolucionado en la conceptualización de la calidad, se han
ido desarrollando diferentes enfoques de gestión de la calidad. Los enfoques de
calidad representan las diferentes formas, métodos y procedimientos que se han
ido empleando y se emplean con la finalidad de garantizar la calidad de los bienes
y servicios que se generan en una organización. Estos enfoques fueron surgiendo
y ajustándose en función de las necesidades de cada período.
Los enfoques de gestión de la calidad que se conocen, en orden de creación son:
Inspección final, Control de la calidad, Aseguramiento de la calidad, Gestión de la
calidad y por último Calidad Total.
1. Inspección Final
Surge alrededor de 1920 donde existía abundancia de recursos y no había
necesidad de controlar si se gastaba más o menos. Es por ello que la esencia de
este enfoque radica en que una vez terminado el proceso de operaciones, los
productos son revisados al 100% de ellos. Si a partir de comparar los atributos de
los productos con los requisitos establecidos, existe dificultad en algún producto,
se trata de eliminar dicha dificultad, y si el problema no tiene solución, se toma
como producción de desecho. La inspección final de los productos era realizada
por un especialista en control de la calidad.
A partir de mencionar las características de este enfoque, es fácil suponer que el
mismo ha sido objeto de numerosas críticas, entre ellas: (Pozo & Rodríguez,
2004)
• Los inspectores de calidad, constituyen un personal indirecto a la
organización, éstos no añaden valor, pero sin embargo reciben un salario,
7
por lo que se reduce la productividad de la empresa (aumentan los costos
de producción).
• El proceso que transcurre desde que se detecta el problema hasta que se
logra realizar el ajuste, consume tiempo, y durante dicho período se siguen
elaborando productos defectuosos.
• Se crea la imagen errónea de que la calidad es solo responsabilidad de los
inspectores de la misma, por lo que de cierta forma incentiva la
despreocupación de los operarios.
• La inspección rutinaria, no es confiable, porque el aburrimiento, el
cansancio y la fatiga pueden conducir a cometer errores.
2. Control Estadístico de la Calidad
Este enfoque consiste en la aplicación de métodos estadísticos para la mejora,
control y aseguramiento de la calidad. El control estadístico está constituido en
esencia por el muestreo de aceptación y por el control estadístico de procesos.
(Pozo & Rodríguez, 2004)
En primer lugar, el enfoque de muestreo de aceptación consiste en lo siguiente
(Pozo & Rodríguez, 2004):
• De un lote recibido se extrae una muestra aleatoria; muestra que se
somete íntegramente a la inspección respecto a las características de
calidad establecidas.
• Si la muestra pasa satisfactoriamente la prueba, se acepta el lote
íntegramente.
• Si la muestra no pasa la prueba se procederá, según lo acordado. Por
ejemplo: se puede realizar la inspección del 100% del lote, se puede
reclamar el total de piezas defectuosas que resultaron de la inspección al
100%, o también devolver el lote completo.
A partir de comparar este enfoque con la inspección final, se pueden plantear las
siguientes ventajas y desventajas:
8
Ventajas
•
Tiende a reducir el error en la inspección y la monotonía.
•
Es más económico, porque se requiere de menos personal, al ser menor el
número de unidades sometidas a revisión.
•
El proveedor se siente altamente presionado ante la posibilidad que le
devuelvan el lote, esto lo incentiva a trabajar con mayor calidad.
Desventajas
•
Suministra menos información sobre el nivel de calidad del producto y de su
proceso de producción.
•
Se requiere de mayor conocimiento.
•
Se corre el riesgo de aceptar lotes malos y rechazar lotes buenos.
A su vez, la esencia del control estadístico de los procesos radica en que el
producto se controla a lo largo de su proceso de fabricación. Se deben controlar
los procesos que crean los productos, no los productos que crean los procesos.
Las causas comunes que generan la variación de los procesos son las que son
parte del sistema, permanecen con regularidad y son difíciles de eliminar. Las
causas especiales, son aquellas que no forman parte del sistema, y son
originadas de forma externa al proceso productivo.
Cuando en un sistema se producen variaciones debido solo a causas comunes,
es un sistema estable, el proceso está bajo control. Por lo contrario, cuando en un
sistema solo están presentes causas especiales, es un sistema inestable y el
proceso está fuera de control estadístico.
3. Aseguramiento de la calidad
Se basa en la idea de que la calidad no solo es responsabilidad del área de
operaciones, porque para lograr altos niveles de calidad es necesario involucrar
otras áreas de la empresa. Es decir, con este enfoque la calidad pasa de un
enfoque limitado al área de producción, a un enfoque más amplio, en el que se
tienen en cuenta otras áreas. (Pozo & Rodríguez, 2004)
9
Con este método se transita desde un enfoque de detección a un enfoque de
prevención. Este enfoque fue la base para el surgimiento y desarrollo de las
Normas
ISO.
Las
internacionalmente
primeras
en
1994.
Normas
Estas
ISO
surgen
Normas
tenían
y
son
tres
reconocidas
características
fundamentales:
• Definían los requisitos para que una empresa certificara su sistema de
calidad.
• Se centraba en el cumplimiento de los requisitos que debía cumplir el
producto.
• No desarrollaba acciones para la mejora de la calidad
4. Gestión de la calidad
Dada las limitaciones de las Normas ISO 9000:1994, fueron creadas las Normas
ISO 9000: 2004, a fin de actualizar y ajustar los modelos existentes a las nuevas
condiciones. Las nuevas normas ISO 9000:2000, se conocen como Sistema de
gestión de la calidad, y éstas se basan en un enfoque de proceso.
Este enfoque se basa en ocho principios básicos:
• Organización enfocada al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque de proceso.
• Enfoque del sistema hacia la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
• Las relaciones beneficiosas con los suministradores.
En este sentido, el objetivo fundamental de este enfoque es relacionar la gestión
de la calidad con los procesos y actividades de la organización, la búsqueda de la
mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente.
Las principales ventajas asociadas a estas nuevas Normas ISO son: (Pozo &
Rodríguez, 2004)
10
• Pueden ser aplicadas tanto a empresas de productos como de servicios.
• Se incluye el concepto de mejora continua, como forma de obtener mejores
bienes y servicios.
• Se persigue tanto la satisfacción del cliente externo, como del cliente
interno.
5. Calidad Total
Representa una filosofía que involucra a todas las personas y áreas de la
empresa. Sus principios fundamentales son:
• Atención centrada en la satisfacción del cliente.
• Liderazgo y compromiso de la alta dirección con la calidad.
• Participación y compromiso real de todos los miembros de la organización.
• Desarrollo del trabajo en equipo.
• Cooperación con clientes y proveedores.
• Capacitación y formación.
• Administración basada en hechos, y sustentada en indicadores.
• Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios.
Aunque la implantación de este enfoque pueda resultar complicado, los resultados
son alentadores para las empresas que lo logren: bajos costos, productos y
servicios de elevada calidad, elevados niveles de eficiencia y reputación.
Como se ha visto anteriormente, la calidad es un concepto que se maneja desde
hace mucho tiempo, pero el auge de su uso en las empresas es desde fines del
siglo pasado, impulsado de cierta manera por las relaciones comerciales
multinacionales.
Es por tal motivo que la calidad pasó a ser considerada como una variable no
monetaria tomada en consideración para medir el desenvolvimiento de una
empresa, contrastando de cierta forma con la práctica convencional de considerar
solo los aspectos financieros. De esta forma la calidad ha pasado a ser un
requisito para posicionarse en el mundo de los negocios.
11
Una empresa que le imprima calidad a sus productos o servicios cuenta, sin
saberlo, con una gran ventaja competitiva. Esto se cumple si y solo si el aumento
continuo de esta calidad contribuye a reducir los costos y en consecuencia
aumente la productividad y los niveles de satisfacción de los clientes.
De esta forma el logro de la calidad se hace más deseado por las empresas ya
que la cadena presentada anteriormente de los beneficios que se obtendría con
ella constituye el objetivo principal de cada empresa a pesar de hacerse
engorroso su cumplimiento.
1.2. Costos totales de la calidad: antecedentes y características.
En el mundo de hoy, los países y las organizaciones más avanzadas trabajan con
la concepción moderna de la calidad, Calidad Total. Uno de los aspectos
principales contenidos en ella lo constituyen los costos totales de la calidad, de los
cuales analizaremos los antecedentes y los elementos principales que lo integran.
La introducción de cambios empresariales en el ámbito tecnológico, relacional y
organizacional se torna cada vez más imperante ya que estos tres resumen la
vida empresarial y favorecerá en mayor medida el cumplimiento de los principios
de la Calidad Total. Sin embargo no cabe duda que los cambios financieros son
los más atendidos y en principio los referidos a la disminución de los costos,
relacionados en el caso de empresas productoras con los procesos productivos,
su medición y control para lograr una buena calidad 1.
Para todo directivo será siempre una necesidad el conocer lo “rentable” que son
las inversiones que hace la empresa buscando una mejora de la calidad. Esa
“rentabilidad” nunca podrá conocerse mientras un aspecto tan importante como
los Costos de la Calidad y de la No Calidad continúen siendo el eslabón perdido
de la cadena de la calidad de la empresa.
1
Significa según (Flaquer, 2002) buena utilización de recursos (equipos, materiales, información y
recursos humanos sobre todo) y consiguientemente supone costos más bajos y productividad más
elevada.
12
1.2.1. Antecedentes teóricos de los costos totales de la calidad.
La definición de los costos de calidad ha sido objeto de estudio de muchos
autores a través de los años. Desde su perspectiva, estos autores los han definido
de disímiles formas, tal es el caso de que se les conoce además como los costos
de la mala calidad y los costos totales de la calidad.
Después de la Segunda Guerra Mundial, el mercado destrozado por los hechos
necesitaba afianzarse y reforzó su interés en los niveles de competencia. Las
empresas, para poder seguir equilibradas debían optimizar sus actividades en
aras de obtener una producción excelente al menor costo posible. En este
sentido, lo más aceptable era prevenir antes de tener que detectar los errores a
un nivel incapaz de solucionarse y esto condujo a que el costo final disminuyese.
Los pioneros de este término por los años 50 fueron Joseph Juran y Armand
Feigenbaum. La idea principal que defendían consistía en que estos costos
quedarían divididos en cuatro categorías donde los costos preventivos y costos de
apreciación quedan enmarcados dentro del grupo de costos de control. Por su
parte los costos por fallas internas y costos por fallas externas se encontrarían
dentro del grupo de costos por fallas.
Costos de prevención: son los costos relacionados con acciones realizadas para
planificar el proceso, con el objetivo de que no se produzcan imperfecciones. Por
ejemplo, diseño de un proceso de fabricación sin defectos, y diseño del producto.
Costos de apreciación o evaluación: aquellos relacionados con la medición del
nivel de calidad alcanzado por el sistema. Ejemplos: inspecciones, proceso de
auditoría y calidad.
Costos por fallas internas: los que se incurre para reparar productos terminados
antes de que lleguen al cliente (desechos, reprocesos, reparaciones).
13
Costos por fallas externas: los que se incurre para reparar productos terminados
con imperfecciones a los clientes; como las reparaciones por garantía,
devoluciones, anulaciones, etc.
Para Juran los costos de control crecen a medida que crece la calidad, mientras
que los costos por fallas aumentan a medida que disminuye la calidad. Planteaba
que para mejorar la calidad se debe gastar más en los costos de prevención. En
este sentido su principal premisa consistía en gastar un dólar en costos de
prevención y así se ahorrarían diez en costos de apreciación y fallas.
En 1982 W. Edwards Deming expone que los costos por inconformidad y la
consecuente pérdida de reputación de la empresa para la clientela, son tan altos
que la evaluación de costos de calidad es innecesaria. El objetivo correcto para él
es lograr cero imperfecciones.
Philip Crosby plantea que no existen problemas de calidad, lo que existen son
problemas en el diseño del producto y a la vez su fabricación, también en la mano
de obra que se utiliza, entre otros factores. Asimismo señala que la calidad no
cuesta, es gratis, pero nadie lo sabrá si no existe algún tipo de sistema aprobado
de medición. En este sentido propone como herramienta de control gerencial
propone una Red de Madurez de la Gerencia de Calidad.
Para él los costos de calidad tienen dos componentes, el costo de conformidad y
el costo de inconformidad basado en la clasificación que le confirió Juran. Para
Crosby los costos de prevención y de evaluación son costos de inconformidad
porque se incurren para asegurar que los productos o servicios cumplan con las
expectativas de los clientes. A su vez los costos de inconformidad serán los
costos por fallas internas y externas ya que en conjunto con los costos de
oportunidades se exteriorizan por algún rechazo o insatisfacción con el producto o
servicio por parte de los clientes.
A. G. Alexander en su libro “La mala calidad y su costo” (Alexander, 1994), define
los costos de la mala calidad como una medida de los costos específicamente
asociados con el cumplimiento o no de la calidad del producto, incluyendo los
14
requerimientos establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide en cuatro
categorías fundamentales.
Costos de prevención: Son los costos de todas las actividades especialmente
diseñadas para evitar que se cometan errores.
Costos de evaluación: Son los costos asociados con la medición, con la
evaluación de los productos para asegurarse la conformidad con los estándares
de calidad y requerimientos de desempeño.
Costos de fallas internas: Son los que tiene la empresa relacionados con los
errores detectados antes de que la producción llegue al cliente.
Costos de fallas externas: Son aquellos en que incurre el productor porque al
cliente se le suministran productos inaceptables.
De una forma u otra, estos autores que hicieron referencias a los costos de la
calidad, resumieron sus ideas en la descomposición de los mismos para una
mejor comprensión en costos de prevención, de evaluación, de fallas internas y
de fallas externas.
1.2.2. Costos totales de la calidad.
La actualización de las ideas de los autores a lo que con anterioridad se hizo
alusión ha permitido que a la fecha tanto las PyMes como las grandes empresas
reconozcan la importancia de evitar altos costos para la calidad ya que en
definitiva son un freno para el logro de la competitividad. No obstante, evitarlos no
es tan sencillo sin una buena planificación empresarial, cuantificando los
esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad, utilizando de manera
adecuada los recursos disponibles.
En este sentido una definición breve de lo que constituye los costos totales de la
calidad sería la suma de aquellas inversiones o bien gastos que se llevan a cabo
con el fin de alcanzar la calidad óptima en los productos o servicios.
15
Esta definición queda ampliada cuando se le incorpora el hecho de que en su
eficiente ejecución se encuentra el triunfo para las empresas si son considerados
de manera continua y controlada.
Los costos de la calidad son clasificados de acuerdo a si pueden ser cuantificados
o no según los autores Colunga y Saldierna como sigue:
Costos cuantificables
•
Existen datos de estos en los sistemas de información disponibles de la
entidad.
•
Se expresan en términos numéricos con o sin necesidad de cálculos
profundos para su determinación.
Costos no cuantificables
•
Egresos que tiene la empresa cuyo monto exacto se desconoce porque su
poca relevancia no justifica los exhaustivos cálculos de costeo necesario
para conocerlos.
•
Por su poco monto son controlables con las siguientes acciones:
− Emitir indicaciones específicas de reducción de costos.
− Implementar medidas que controlen el funcionamiento de dichas
órdenes.
− Implantar un seguimiento del comportamiento de los costos.
− Dar a conocer a los interesados los resultados de las medidas tomadas.
Dentro de estos costos de la calidad no cuantificables están la pérdida de
credibilidad, la insatisfacción de los clientes, pérdida de cuota del mercado, etc.
Para medir estos costos es conveniente hacerlo aún cuando los márgenes de
variabilidad de la medición sean significativos. Esto propiciará una aproximación
económica del mismo a la vez de jerarquizar, decidir y aplicar acciones
sistematizadas de corrección o de mejora al igual que los costos cuantificables.
16
A continuación se exponen de forma detallada los componentes de los costos
totales de la calidad según la distinción realizada por Oriol Amat Salas y Pilar
Soldevilla en el libro “Contabilidad y Gestión de Costos”.
Por un lado se definen los costos de obtención de la calidad (también costos de
calidad o de conformidad):
• Costos de prevención
• Costos de evaluación
Los costos de prevención y evaluación son inversiones que la entidad debe llevar
a cabo necesariamente y son partes de los costos que se incurren por concepto
de control. La decisión de si invertir más o menos le corresponde a la entidad en
función de sus expectativas.
Los costos de prevención son aquellos que se producen cuando se intentan
reducir o evitar los errores en un primer momento del proceso de producción o de
servicios. Casi siempre estos costos son menores que los otros, sin embargo lo
óptimo sería que se gastara suficiente en este sentido para evitar costos de
evaluación.
Se incurren en estos últimos durante y después de la producción, nunca después
de la venta del producto o del servicio brindado. Con el fin de identificar los
productos defectuosos en el caso de las empresas productoras y asegurarse que
todas las unidades efectúan o satisfacen los requerimientos del cliente es que se
asumen los mismos.
De no gastarse apropiadamente en estos costos para la obtención de de un
eficiente resultado se pasan por alto muchos errores que en definitiva afecta tanto
a la satisfacción del cliente como a la imagen empresarial. En este punto de
fracaso entran a formar parte de la gran lista de los costos a los que tiene que
hacerle frente la empresa los costos de fallas (también costos de la no calidad o
de no conformidad o de la mala calidad) siguiendo la concepción de Oriol Amat:
17
• Costos de fallas internas
• Costos de fallas externas
Los costos por fallas constituyen un gasto para la entidad ya que son llevados a
cabo cuando no hay conformidad con los resultados obtenidos y se muestra la
mala calidad de servicios o productos. En el proceso de tratar de resolver lo mal
hecho la empresa tiene pérdidas irrecuperables por eso estos costos son gastos
para la misma.
Los costos por fallas internas no son descubiertos por los clientes pero sí
perturban el funcionamiento empresarial, los mismos son evitables sino existiesen
defectos. Lo anterior sería posible solo si se incurren eficientemente en costos de
prevención y en última instancia de evaluación.
Los costos por fallas externas son contabilizados luego de la venta, en su mayoría
mediante las reclamaciones por parte de los clientes resaltando la mala calidad de
los productos o servicios que brinde la empresa. En este sentido se tienen
pérdidas con el fin de devolverle en principio la satisfacción del cliente y en
consecuencia devolverle la imagen a la entidad.
Los costos totales de la calidad no tienen porque calcularse de la misma manera
en todas las empresas pero sí hay una forma para su correcta determinación, la
misma se puede apreciar en el Anexo No. 1. Los costos totales de la calidad a los
que se harán referencia a partir de ahora se encuentran expuestos en la Tabla
No.1, los cuales están detallados según la clasificación que establece Oriol Amat.
Normalmente, al aumentar el costo de obtención de la calidad se ve reducido el
costo de los fallos, por tanto, las empresas deberán buscar la zona en la que se
sitúa su costo total óptimo de calidad. Esta zona estaría ubicada en el punto en el
que los Costos Totales de Calidad son mínimos y el nivel de calidad óptimo.
(Salas & García)
18
Tabla No.1: Costos totales de la calidad según la clasificación de Oriol Amat.
Costos de obtención de la calidad
Costos de prevención
Costos de evaluación
•
Planificación, establecimiento y
mantenimiento del Sistema de Calidad.
•
Inspección y comprobación de las
operaciones, costo del procesamiento
de los datos de inspección
•
Elaboración y revisión de especificaciones,
procedimientos e instrucciones de trabajo
•
•
•
•
Revisión de proveedores
Control de procesos productivos o de
servicios
Planificación de la producción
Auditorías de calidad de productos y
servicios internas y externas
Costo de instrumental de inspección y
medición
•
•
•
•
Instrucción y capacitación del personal
Auditorías internas del Sistema de calidad
Informes de calidad
Círculos de calidad
•
Preparación de medios de autocontrol
•
•
•
•
•
•
Revisión de los diseños
Verificación de proveedores
Mantenimiento del instrumental de
inspección
Pruebas de campo
Evaluación de inventarios, etc.
Costos de la mala calidad
Costos de fallas internas
Costos de fallas externas
•
Costos por acciones correctivas
•
Desperdicios (materiales, insumos y recursos
humanos)
Reinspecciones
Reparaciones
Rediseño del producto o proceso en general
Consultas técnicas con personal de la
empresa
Rechazos
Costo por excesivo inventario
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atención a las quejas de los clientes
Devoluciones, gastos por garantías,
concesiones.
Reparaciones y/o remplazos
Costos por demanda legales.
Pérdida de imagen
•
•
•
Pérdida de cuota de mercado
Pérdida de fidelidad de los clientes
Seguros
• Cargo por demora en el pago de la factura
Fuente: Elaboración propia a partir de recopilación de datos.
En este sentido es importante reconocer que si se incurre en mayor o menor
medida en costos de la calidad depende de las capacidades y recursos de la
empresa. Para la autora, la gestión de la calidad total en nuestro país cobrará
19
fuerza en las diferentes empresas, territorios, y a nivel nacional si se pone en
práctica la reacción en cadena planteada por E. Deming, la cual consiste en
mejorar la calidad, a través de la reducción de los costos totales, lo que incide en
el aumento de la productividad (aumento de la eficiencia), y permite bajar los
precios para obtener una mayor competitividad (mejorar cuota de mercado). Lo
anterior garantiza mantenerse en el negocio e incrementarlo para ofrecer más
empleo y esto, por ende, aumentará el beneficio de todos (Flaquer, 2002).
No se debe obviar el hecho de que lo principal es lograr la satisfacción del cliente
al costo más bajo, por lo que las actividades que generen costo, pero no valor,
deben eliminarse o reducir los gastos al mínimo de aquellas que son
eminentemente necesarias, ejemplo, la contabilidad, el control de la calidad, entre
otros (Flaquer, 2002).
1.3. Sistema de costo de la calidad. Pasos para su implementación.
Los sistemas de costos de la calidad abarcan un conjunto de métodos, normas y
procedimientos, que rigen la planificación, determinación y análisis del costo, así
como el proceso de registro de los gastos de una o varias actividades productivas
en una empresa, de forma interrelacionada con los subsistemas que garantizan el
control de la producción y/o servicios y de los recursos materiales, laborables y
financieros. (García & Serpa Cruz)
En este sentido, realizar el diseño de un Sistema de costos de la calidad es algo
más que un simple registro y cálculo de los costos. Lo anterior es ineficiente si no
se utilizan los presupuestos y normas actualizadas que garantizan una base de
comparación confiable, con el fin de llegar a la información base que en este caso
sería resaltar los costos principales en los que se deben incurrir para lograr la
calidad de los productos o servicios esperados.
Objetivos de un sistema de costos:
•
Precisar los patrones que funcionan como guía para los procedimientos de
asignación de costos.
20
•
Determinar los criterios que serán llevados a cabo en la distribución y
división de los gastos.
•
Establecer la oportunidad o fecha en que deben ser calculados los costos,
las modalidades de cálculo, las bases que se pueden utilizar, como tienen
que ser tratados ciertos costos, forma de determinar los costos totales y
unitarios, así como la metodología para la presupuestar los costos y
determinar los estándares.
Principales características del sistema de costos de la calidad:
• Tienen la capacidad de sintetizar en un solo documento los costos totales
de una entidad y los expresa en unidades monetarias.
• Posibilita a la dirección de conocer y evaluar los beneficios obtenidos de un
proceso de mejora en base a la reducción de los costos.
• Su implementación es de acuerdo a las características del producto
fabricado o del servicio prestado; al nivel de complejidad del proceso que
se lleve cabo según el tipo de empresa; al uso que el cliente hace del
producto o servicio y al avance alcanzado por la entidad en el proceso de
mejora de la calidad.
• En un sistema de costos de la calidad es más importante la coherencia que
la exactitud debido a su carácter aproximado en cuestiones de magnitudes
y tendencias de los costos.
• Se incorporan costos cuantificables y no cuantificables.
• Si el nivel de variabilidad en los datos es menor que el 10%, tomando como
referencia los principales costos y actividades es aceptable.
• La difusión de información es estrictamente interna y limitada a unos
cuantos puestos de la organización generalmente de la alta dirección ya
que no es conveniente que las personas más afectadas aprueben o
negocien acciones sistematizadas de corrección o de mejora.
• El propio sistema no es capaz de reducir los errores y/o mejorar la calidad
por sí mismo.
21
Para que las empresas logren implantar un sistema de costos, deben crear
determinadas condiciones mínimas, para que los resultados sean sólidos y
permanentes, dado que la contabilidad de costos tiene como finalidad el costo por
producto, mediante un control adecuado de los elementos del costo, y esto se
logra, además de con una contabilidad analítica, con la creación de una base
organizativa que garantice su implantación, la cual tendría como acciones
fundamentales (García & Serpa Cruz):
•
Asignar la tarea para la adecuación e implantación del Sistema de Costos a
una persona que sirva como instrumento de dirección.
•
Asignar la tarea al personal que se dedicará al control, registro y análisis de
los gastos con los planificados, costos estimados etc. para determinar su
eficiencia y aplicar sus resultados oportunos y adecuadamente.
•
Instrumentar períodos de análisis que hagan obligatorio su realización para
la evaluación de la gestión económica administrativa a varios niveles.
•
Estimular los resultados, los cumplimientos en la etapa de implantación y
su posterior seguimiento de explotación y utilidad.
Sin embargo, aunque se realicen correctamente estas acciones para una
adecuada implantación del sistema de costos de la calidad, es inevitable que se
tengan en el camino algunas de las siguientes limitantes:
• Es difícil en primer lugar concienciar al personal a la hora de analizar lo
costos.
• Falta de capacitación y preparación adecuada del personal que ejecuta la
toma de datos y procesa la información.
• Clasificar los costos por áreas de trabajo.
• Lograr la interrelación adecuada entre el Departamento de Calidad y el
Departamento de Contabilidad para la recogida y análisis de los datos.
• Estimar el valor tendencial de todos los costos.
El estado cubano procedió de forma inteligente en lo relacionado a la calidad y su
control en las empresas al establecer que los sistemas de calidad a adoptar por
22
las mismas estuvieran basados en las normas ISO 9000. En este marco resulta
muy provechoso para la empresa cubana tener un sistema de costo de la calidad
que le sea funcional para poder incrementar su productividad y a su vez afianzar
el nivel competitivo. Los costos clasificados mediante un sistema de costos de la
calidad permitirían a nuestras empresas detectar las oportunidades con mayor
claridad, aceptando así solo los proyectos de mejora.
1.3.1. Pasos para la implementación de un sistema de costos totales de la
calidad.
Como ha sido presentado con anterioridad, un sistema de costo está conformado
por personas, registros, modelos, medios de procesamiento, etc., que se
relacionan para obtener la información que la administración requiera acerca del
comportamiento de los recursos empleados en la producción. Basado en esta
idea los autores Oriol Amat Salas y Pilar Soldevilla plantean en su libro “Gestión y
Contabilidad de costos” los pasos para la implantación de un Sistema de costos
de la calidad, los cuales se presentan a continuación:
1. Motivación de la alta dirección.
La implantación del sistema de costos de calidad ha de ser una acción
apoyada por la alta dirección, el Departamento de Calidad, Contabilidad y
otros involucrados. La alta dirección estipula las órdenes en este sentido pero
es importante que el personal de los otros departamentos esté motivado. En
caso contrario, el sistema puede nacer con limitaciones desde el inicio
rompiendo con el propósito principal del mismo.
2. Análisis del sistema de costos actuales.
Antes de diseñar cualquier sistema es necesario analizar las características
del sistema de costo actual, de existir. Para ello se debe conocer la forma de
presentación y la periodicidad de los datos existentes en el sistema contable
de la entidad sobre los costos y fundamentalmente los referidos a la calidad
(prevención, evaluación y fallas). Asimismo, esta etapa tiene que completarse
con la relación de costos de calidad que no suministra el sistema actual.
23
3. Formulación del sistema de costos de calidad.
Definición de los tipos de costos, cómo se asignan los costos de calidad total
a cada sección, actividad o producto; qué tipo de información se requiere para
calcular los costos y qué informes de calidad se integrará, su periodicidad, a
quien, quién es el responsable; medida de solución y quién es el responsable
de su solución. En esta fase hay que negociar con las partes implicadas en el
proceso de cálculo de cada uno de los costos tanto los tangibles como los
intangibles.
Posibles criterios a considerar para seleccionar el grupo de costos para
comenzar:
• Comenzar con la inclusión de todos los costos que abarque una limitación
establecida por el propio grupo de trabajo.
Este criterio hace referencia a cualquier costo incurrido por detectar,
prevenir, evaluar y/o corregir fallas en el producto, servicio y/o el proceso,
así como por corregir trabajos defectuosos o un servicio mal formado.
• Comenzar con los costos más relevantes.
Los costos más relevantes son aquellos que tienen una mayor repercusión
monetaria en los resultados operativos de la empresa.
• Comenzar incluyendo tantos costos como lo permita la capacidad de los
ejecutivos y de los grupos de trabajo de la empresa para tomar acciones
sistematizadas correctivas y/o de mejora.
• Comenzar con los costos cuyos datos se encuentran ya en los sistemas de
información de la empresa.
La principal ventaja de iniciar el sistema cuantificando estos costos es
precisamente es contar con los datos de los mismos pero también tiene
como limitante el hecho de que poco a poco convierte al sistema de costos
de la calidad en un sistema estrictamente contable y ortodoxo.
24
4. Prueba del sistema e implantación generalizada del mismo.
Una vez hecha la prueba piloto y el sistema corregido; habiéndose
demostrado los primeros beneficios, es el momento de organizar la
implantación al conjunto de la empresa. Esto no suele producirse antes de un
año desde el inicio de la prueba piloto. Se aconseja que la prueba piloto se
realice en un departamento donde sea fácil su implantación.
5. Implantación de un control presupuestario a los costos de calidad.
Para mejorar el proceso de control de gestión de las organizaciones, si la
empresa tiene un sistema de cálculo de costos de calidad total, es
aconsejable que confeccione un presupuesto para cada costo de obtención
de calidad y de fallos, de esta forma se calculan los costos reales y se pueden
comparar con los previstos o presupuestados.
El control de análisis de desviaciones es una de las formas más claras para
comenzar a reducirlos. Otra posibilidad es repartir el presupuesto de costos
de obtención de calidad y fallos por centros de responsabilidad, tanto a nivel
de presupuesto como de costos reales. De esta forma los costos pasan a ser
un elemento más de la información, control y coordinación de estas unidades,
ya sea por centro de costos o de beneficios.
Para llevar a cabo el Paso No. 3, la autora utilizará la técnica desarrollada por
A.G. Alexander, (Alexander, 1994), denominada “Técnica de identificación de los
elementos de los Costos de Calidad basándose en los clientes”, la cual se
presenta en el capítulo 3.
25
Capítulo 2. Surgimiento y caracterización de la empresa
Talabartería THABA.
2.1. Surgimiento y caracterización general de la entidad.
La empresa Talabartería THABA fue fundada el 14 de diciembre de 1976, en
virtud del proceso de reordenamiento de la Industria Ligera, por medio de la
Resolución No. 191 emitida por el extinto Ministerio de la Industria Ligera,
actualmente Grupo Empresarial de la Industria Ligera (GEMPIL),
el cual se
encuentra integrado al actual Ministerio de Industrias (MINDUS). La puesta en
marcha de la empresa se realizó a partir del 1ro de enero de 1977
THABA surge como consecuencia de la nueva división político-administrativa del
país en los años 70, en la cual se crea el Poder Popular. En ese momento las
producciones de talabartería en las provincias fueron transferidas al Poder
Popular y otras a las empresas de calzado. De esta forma quedó creada la
empresa de talabartería, integrada por varios talleres pequeños ubicados en la
antigua Ciudad de la Habana.
En esa etapa se producían los artículos de uso personal para el MINCIN en
moneda nacional, para los cuales previamente se preparaba una colección de
verano y otra de invierno, y con posterioridad se presentaba para su aprobación a
las administraciones de las tiendas minoristas de todo el país y la Dirección
Central Mayorista del MINCIN, donde se seleccionaban los productos a comprar.
También se producían medios de protección para los organismos, artículos
militares para el MINFAR y el MININT. Se tenía la línea fina de artículos de piel,
incluyendo las exóticas, como son la piel con pelo y de cocodrilo.
En 1990 se produce una modificación en el nombre de la entidad, identificándola
como Empresa Productora de Artículos de Talabartería y Bisutería THABA. Más
tarde en febrero de 1996, se establece una nueva resolución, donde se dispone
otro cambio de denominación como Empresa Talabartería THABA. En el año
1999, a solicitud propia de la empresa, se aprueba por parte del Grupo
26
Gubernamental de Perfeccionamiento Empresarial, la entrada en este sistema de
gestión. En consecuencia la empresa aplica las bases del Perfeccionamiento
Empresarial desde el año 2001, según el Acuerdo No. 4215 del Comité Ejecutivo
del Consejo de Ministros.
THABA es la única empresa nacional productora de artículos de talabartería y por
este motivo constituye la principal empresa dentro del GEMPIL. Produce y
comercializa una amplia gama de productos de preferencia popular por su
variedad en el diseño, calidad y precio. La empresa, anualmente, proyecta dos
colecciones: de invierno y de verano. En ambas están presentes las tendencias
más actuales de la moda internacional, teniendo en cuenta las características de
nuestro clima, colores, público objetivo e idiosincrasia del cubano.
Objeto Social de la empresa
Desde los inicios de su creación se han tenido constantes modificaciones en
cuanto al objeto social aprobado. Actualmente, y dando cumplimiento a la
Resolución No. 312/13 del Ministerio de Economía y Planificación (MEP), sobre
las indicaciones para la definición y modificación de los objetos sociales,
resguardada en el Lineamiento No.13 del Partido y la Revolución 2, se propone el
cumplimiento del siguiente objeto social:
Actividades principales:
1. Comercializar artículos de talabartería de materiales sintéticos y textiles, y
sombrillas tanto producidos como adquiridos.
2. Producir y comercializar artículos de látex, sus derivados y de diversos
polímeros.
3. Ensamblar y comercializar artículos de bisutería.
Por otro lado, el objeto social aprobado se rige por las definiciones y principios
generales previstos en la Resolución No. 134 del 30 de abril de 2013 del MEP,
2
Las empresas cubanas deben conformar y aprobar una nueva propuesta de objeto social acorde
con las necesidades del país.
27
estableciendo facultades al Director General de la empresa para decidir sobre la
realización de actividades secundarias derivadas del objeto social y sobre
aquellas actividades eventuales que eviten la paralización de la producción y los
servicios. Asimismo, decide sobre la realización de actividades de apoyo como
arrendamiento de locales y almacenes, servicio de parqueo, autoconsumo, entre
otras. En principio, puede ofrecer estas actividades a personas naturales o
jurídicas, siempre y cuando no vayan en detrimento del cumplimiento del encargo
estatal y de la misión para la cual fue creada la empresa, y en ningún caso se
ejercerán de modo contrario a la legislación vigente.
Atendiendo a lo anterior, se tiene como actividades secundarias:
1. Brindar servicios de esterilización.
2. Distribuir productos terminados.
Como actividades eventuales:
1. Comercializar recortería y desechos del proceso productivo que no sean
aprovechables para la producción principal.
2. Comercializar materiales ociosos y de lento movimiento.
3. Comercializar equipos, partes y piezas de repuesto no utilizables.
4. Comercializar envases recuperables.
5. Comercializar desechos y materiales reciclables.
6. Brindar servicios de alquiler de almacenes.
7. Brindar servicios de mantenimiento.
8. Producir y comercializar excedentes de productos agropecuarios y
avícolas, procedentes del autoconsumo.
Como actividades de apoyo:
1. Ofrecer servicios de transportación de cargas.
2. Ofrecer servicios de transportación de personal.
3. Prestar servicios de comedor-cafetería.
Teniendo en cuenta su objeto social, THABA tiene como misión: “Satisfacer las
expectativas y deseos del cliente con la calidad de sus productos y servicios” y
28
tributando a la misma se plantean la siguiente visión: “Ser líderes en el mercado
por su excelencia y profesionalidad”.
Estructura organizativa de THABA.
La estructura organizativa de la empresa está aprobada por el Director General
mediante la Resolución No. 28/13, puesta en vigor a partir del 1/3/13. Asimismo,
está aprobada por el Director General la Resolución No. 118/13, que pone en
vigor la plantilla de cargos de la Oficina Central de la empresa.
Para el cumplimiento de su misión, la entidad está constituida por cinco
Direcciones Funcionales, agrupadas en la Oficina Central como sigue: Dirección
Técnica, Dirección de Capital Humano, Dirección de Contabilidad y Finanzas,
Dirección de Aseguramiento y Producción y Dirección de Mercadotecnia y
Comercialización, Grupo de Informática, Grupo Jurídico y Grupo de Control.
Todas las direcciones y grupos mencionados con anterioridad quedan
subordinadas a la Dirección General. (Ver Anexo No. 2)
Todas las Direcciones Funcionales, incluidos los Grupos Jurídico, de Control y de
Informática tienen funciones comunes a realizar, entre las que se encuentran:

Cumplir y hacer cumplir la legislación vigente en el país, manteniendo
actualizada la base reglamentaria de la empresa en lo que compete a los
procesos y actividades que realizan.

Dirigir, organizar y controlar la aplicación de los Sistemas de Dirección y
Gestión Empresarial a su cargo.

Elaborar y actualizar los procedimientos necesarios que garanticen la eficacia
en la gestión de los procesos y actividades del área, para su inclusión en el
Manual de Procedimientos de la empresa, garantizando su correcta aplicación,
etc.
Las funciones detalladas de cada dirección y grupo de la oficina central se
encuentran reflejadas en el Manual de organización de la empresa. En el Anexo
No. 3, la autora resume las principales funciones de cada uno.
29
La empresa está integrada también por 12 Unidades Empresariales de Base
(UEB) radicadas en las provincias de La Habana, Pinar del Río, Cienfuegos,
Ciego de Ávila y Las Tunas: de ellas 4 son productivas y el resto de servicios (Ver
Anexo No. 4).
Dentro de las funciones en común que deben realizar las UEB se encuentran:
•
Garantizar el cumplimiento estricto de las leyes y demás documentos
jurídicos establecidos por el Gobierno que le correspondan cumplir y las
resoluciones, reglamentos y sistemas establecidos en la empresa, así
como evaluar las medidas correctivas a implantar con los incumplidores.
•
Rendir cuenta periódicamente ante el Consejo de Dirección de la empresa,
del desempeño de toda la UEB y del resultado de su gestión
•
Producir los bienes y servicios que le han sido asignados por la empresa,
garantizando su cumplimiento.
•
Apoyar el trabajo de los Grupos de Mejora de la Calidad creados en su
UEB.
•
Elaborar en primera instancia el proyecto del plan anual de la UEB con una
amplia participación de los trabajadores en su confección, así como evaluar
las propuestas efectuada por los trabajadores que serán incluidas en el
plan anual, etc.
Productos que comercializa la empresa (Ver Anexo No. 5).
Los productos de THABA se distribuyen por todo el país y se venden en el
mercado nacional, tanto en pesos cubanos como en pesos convertibles. Los
mismos están orientados a la sustitución de importaciones.
La cartera de productos de la empresa se compone, principalmente, de una
variada y extensa gama de:
• Productos de talabartería:
Estos productos se fabrican en casi todos los talleres productivos de la empresa y
abarcan una gran variedad de artículos de preferencia popular, elaborados con
30
piel natural, tafeta y otros materiales sintéticos, como: mochilas, bolsos, riñoneras,
merenderos, portafolios, carteras, billeteras, monederos, jabas, jolongos, estuches
variados para bebé y canastilla, carpetas, valijas, cintos, gorras, y sombrillas de
todo tipo, entre otros. Están destinados, principalmente, para la venta en tiendas,
para el MINCIN y como insumos para el turismo.
Dentro de este grupo se incluye también, la producción de artículos de uso militar,
para el MINFAR y MININT, como: capa tiendas, hamacas, zambranes, mochilas,
maletas, gorras y boinas para soldados, sacos cuartel, cintos para oficiales y
soldados, capas para oficiales, máscara de tropas especiales, funda de pistola,
porta mapas, depósito para funda y pistola, etc.
• Medios de protección individual:
Comprende la producción de guantes reforzados de trabajo, polainas cañeras,
delantal para soldador de piel y PVC, polainas y mangas para soldador, cinto para
labor de fuerza, muñequeras, guantillas, cinto porta herramientas, entre otros. Se
fabrican, principalmente, en los talleres productivos de La Habana y del centro del
país y se comercializan para Organismos como el MINCONS, MINAZ, MINAGRI,
entre otros.
• Artículos derivados del látex:
Comprende principalmente la producción de guantes de látex natural, tanto
quirúrgicos como domésticos, los que se elaboran en la Fábrica de Artículos de
Látex de Las Tunas y están destinados, principalmente para la venta al MINSAP y
otros Organismos del Estado.
Proveedores y clientes de la empresa.
En la actualidad, la empresa cuenta no solo con proveedores internacionales sino
con proveedores nacionales, aprovechando las nuevas facultades y posibilidades
brindadas en el marco de la implementación de los Lineamientos del Partido y la
Revolución. (Ver Anexo No. 6)
31
De todos sus proveedores, los de nacionalidad china son la mayoría, y a su vez,
los productos que suministran representan el 80% del total de las materias primas
y los productos semielaborados que recibe la empresa por la vía de la
importación.
Por su parte, el 20% del total de materias primas o productos semielaborados que
le corresponde al resto de empresas proveedoras, queda representado en su
mayoría por el látex importado para los guantes quirúrgicos.
Estos proveedores internacionales no negocian directamente con la empresa.
Para ello existen empresas importadoras nacionales que se encargan de negociar
y ejecutar los contratos de importación de las materias primas y productos
semielaborados que provienen de los proveedores externos. Estas son:
• ILECO (Importadora-Exportadora del GEMPIL)
• SUCHEL (Importadora-Exportadora (GEMPIL)
• MEDICUBA (Importadora del MINSAP, y por esta vía se obtiene el Óxido
de etileno y reactivos)
• CONSUMIMPORT (Importadora del MINCEX)
• MAQUIMPORT (Importadora del MINCEX)
En función de los productos ofertados, THABA tiene diversos clientes finales pero
los principales clientes son las Cadenas de Tiendas Recaudadoras en Divisa
(TRD) y los Organismos del Estado, distinguiéndose sus productos por la amplia
variedad en el diseño, calidad y precio. (Ver Anexo No. 7)
En el gráfico de pastel que se presenta a continuación se muestra la estructura de
las ventas en porcientos para el 2013.
32
Gráfico No. 1: Estructura de las ventas por principales clientes.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Como para la mayoría de los años anteriores el por ciento mayor de las ventas
van dirigidas a los organismos priorizados. La estructura de las ventas de forma
desagregada se puede observar en el Anexo No. 8.
2.2. Caracterización de los recursos humanos
Para el cierre del año 2013, de la plantilla total de trabajadores fijos que es
necesaria para que la empresa funcione correctamente, estaba cubierto un 77,3%,
tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla No. 2: Cantidad de trabajadores por categoría ocupacional.
Plantilla
Aprobada
Cubierta
Dirigentes
64
57
Técnicos
336
282
Administrativos
12
10
Operarios
1770
1322
Servicios
291
241
Total
2473
1912
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Trabajadores Fijos
%
89,1
83,9
83,3
74,7
82,8
77,3
La categoría operario es donde menos cubierta está la plantilla aprobada. Es
precisamente en esta categoría donde la empresa mejor cubierta debería estar, ya
que el cumplimiento de su objeto social depende plenamente de la producción
llevada a cabo por los operarios.
33
Si adicionalmente se incorpora al total de trabajadores fijos, los trabajadores que
están en periodo de pruebas, los trabajadores determinados y los trabajadores en
capacitación (servicio social de los graduados), se tiene un total de 2040
trabajadores.
La siguiente tabla muestra la relación de trabajadores por rango de edades, y su
estructura por su condición de trabajador en la empresa y el sexo.
Tabla No. 3: Relación de trabajadores por rango de edad.
Trabajadores
Rango de edades
Fijos
En periodo de
prueba
Determinados
En
capacitación
Hasta 35 años
508
30
35
4
De 36 a 45 años
660
15
De 46 a 55 años
570
13
De 56 a 60 años
103
De 61 a 65 años
44
Total Mujeres Hombres
% total por
edades
577
388
189
28,28
14
689
460
229
33,77
5
588
389
199
28,82
1
2
106
63
43
5,20
1
2
47
18
29
2,30
33
4
29
1,62
2040
1322
718
100
Más de 65 años
27
3
3
Total
1912
63
61
4
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
La edad promedio para el cierre del año 2013 fue de 43,65 años. Resalta el hecho
que el 64.8% de la fuerza laboral son mujeres, dentro de ellas tienen un peso
fundamental las costureras. Además, el 62,59 % de los trabajadores tienen
edades comprendidas entre los 36 y 55 años.
En la actualidad, como se observa en la Tabla No. 3, aún hay trabajadores cuyo
nivel de escolaridad no llega aún al 9no grado, aunque representan del total solo
un 2%. Por su parte el 46,18% y el 21,62% del total son preuniversitarios y
técnicos medios respectivamente, solo Nivel Superior lo tienen el 9,66% del total
de trabajadores. Las mujeres sobresalen en cantidad principalmente con 9no
grado y 12mo grado.
34
Gráfico No. 2: Estructura del nivel de escolaridad de los trabajadores.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Un indicador importante en relación con la fuerza de trabajo es la fluctuación
laboral. La Dirección de Capital Humano de la empresa calcula el Índice de
Fluctuación General (IFG) 3, mediante la siguiente expresión:
IFG = (Bajas / Promedio de trabajadores + Altas) * 100
En la empresa, del 2012 al 2013 se produjo un aumento de 43 en la cantidad de
cosedoras, ya que, a pesar de haber entrado 127 cosedoras hubo una baja de
84. Según una encuesta realizada por la entidad, el 21% de estas bajas fueron por
desmotivación salarial. A pesar de ello, el Índice tomó un valor del 10,77%, menor
que el 15% establecido en la entidad.
Con respecto a la formación y desarrollo de los trabajadores de la entidad, puede
decirse que, al cierre del 2013 la empresa graduó a 8317 trabajadores por
concepto
de
capacitación
en
cursos
de
habilitación,
perfeccionamiento,
adiestramiento laboral, cursos de postgrados y cursos de formación completa del
Ministerio de Educación Superior (MES). Del total de graduados, 168 lo hicieron
aprovechando las oportunidades de las escuelas ramales 4.
3
Para la empresa, si el valor del IFG es menor que el 15%, es conforme el nivel de fluctuación.
4
Son escuelas externas de la entidad y del MINDUS en el caso de THABA donde se imparten
cursos de capacitación a fines con el objeto social de trabajo de la entidad.
35
La culminación del proceso de Capacitación en el 2013, a pesar de haber tenido
algunos contratiempos, reflejó resultados positivos para la empresa, hacia el
cumplimiento de la misión del Centro Nacional de Capacitación, alcanzando así
THABA la condición de entidad en aprendizaje permanente.
Otro indicador importante es la Productividad. Este indicador aumentó de un año a
otro aunque no de forma considerable. Lo anterior se debe al hecho de que a
pesar de haber aumentado el Valor Agregado Bruto (VAB) en un 19%, el promedio
de trabajadores también creció casi en el mismo porcentaje, en un 15%. El
crecimiento del valor agregado se debe principalmente al aumento de la
producción mercantil en un 8% y a la disminución del gasto material en un 13%.
(Ver Tabla No. 4)
La forma de calcular este indicador para la empresa es:
Productividad= VAB / Promedio de trabajadores;
VAB = Producción mercantil - Gasto material - Servicios comprados
Tabla No. 4: Evolución de algunos indicadores entre los años 2012 y 2013.
Indicadores
Real 2012
Real 2013
41.238.100
Producción Mercantil
Gasto material
17.294.700
Servicios comprados
640.000
23.303.400
Valor Agregado Bruto (VAB)
1.562
Promedio de trabajadores
419
Salario medio mensual
14.919
Productividad
Correlación Salario Medio/Productividad
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
44.458.500
15.038.400
1.760.900
27.659.200
1.802
430
15.349
Evolución
2013/2012
1,078
0,870
2,751
1,187
1,154
1,027
1,029
0,9987
La correlación Salario medio/Productividad en la empresa se calcula dividiendo la
variación del Salario medio mensual respecto al año base con la variación de la
Productividad respecto al año base también, teniendo en cuenta la denominación
usada en la Tabla No. 4.
El valor de este coeficiente tiene que ser inferior a uno para ser aceptable,
claramente la empresa tiene problemas con las partidas que conforman este
36
coeficiente ya que el valor reflejado es muy cercano a uno. Lo recomendable es
que la productividad aumente más que proporcional que el aumento del salario
medio y como se puede observar en la Tabla No. 4, es pequeña la diferencia de la
evolución entre estos dos indicadores. Lo anterior no refleja una situación
favorable en cuanto a la relación de los trabajadores para con la producción, esta
situación no hubiese sido tan alarmante sino hubiese sido por el hecho de que
aumentó el salario y también la cantidad de trabajadores.
De forma general, en cuanto al capital humano, la empresa se caracteriza por
tener una baja fluctuación del personal por el alto nivel de sentido de pertenencia
que se ha alcanzado condicionado entre otros factores por el hecho de que los
trabajadores
tienen
la
oportunidad
de
capacitarse
en
diversos
temas,
incrementando su competencia, conocimiento y experiencia.
En consecuencia, anualmente se realiza la evaluación del desempeño de los
trabajadores para demostrar su idoneidad para el puesto trabajo donde se
desempeñan.
2.3. Análisis económico financiero
A partir de la realización del análisis económico-financiero se pueden emitir
criterios confiables de eficacia, eficiencia y productividad que quedará reflejado de
forma detallada en el cálculo de los ratios económicos financieros. Estos
aspectos son fundamentales en toda gestión económica financiera; siendo esta
una contribución importante para el objetivo principal del trabajo.
Primeramente se realizará un diagnóstico del Estado de Resultados (Ver Anexo No.
10), después el diagnóstico del Balance General (Ver Anexo No. 11) y por último se
evaluará el dinamismo de las algunas razones económicas financieras en la
entidad (Ver Anexo No. 12).
Análisis vertical y horizontal del Estado de Resultados.
Con respecto a las ventas netas, las ventas brutas tuvieron mayor peso en el
2012 que en el 2013 a pesar de haberse incrementado estas últimas en un 14%
37
de un año a otro. Las devoluciones y rebajas en ventas disminuyeron de un año a
otro en un 9%, favoreciendo el aumento de ingreso por concepto de ventas netas
en un 16%.
Por su parte los costos de ventas disminuyeron de un año al otro un 14% y en
consecuencia disminuyó el peso sobre el total de ventas a pesar de estas últimas
haber aumentado considerablemente, lo anterior permitió que la utilidad bruta en
ventas aumentaran para el 2013 un poco más del doble de su valor en el 2012.
No se incurrió en gastos por concepto de operación en el 2013 y en el 2012 solo
representaban 1% del total de ventas netas. Sin embargo los gastos por faltantes
de bienes representan del total de ventas netas un 3,78% y creció en 1677282 lo
que representa aproximadamente 47 veces el valor del 2012.
Por otro lado resalta el hecho de que los ingresos financieros disminuyeron en un
21% pero no trajo ninguna consecuencia ya que se compensa de forma
significativa con el aumento de los ingresos por sobrantes de bienes en más de
19 veces del valor real del 2012.
Finalmente la utilidad del periodo 2012 con respecto a sus ventas solo va a
representar un 9,04% debido principalmente a los altos costos de venta de ese
año. El escenario es bastante diferente para el 2013, representando la utilidad
total un 21,57 % del total de ventas netas ya que a pesar de haber incurrido en
gastos que no fueron cometidos en el 2012 como la partida Otros impuestos,
tasas
y
contribuciones;
Gastos
por
pérdidas
y
haber
aumentado
considerablemente de un año para otro 47 veces el valor de los Gastos por
faltantes de bienes, aumentaron las Subvenciones, los Ingresos por sobrante de
bienes y el Costo de venta solo representó del total de ventas netas un 57,11%.
En resumen los gastos totales de un año a otro aumentaron solo en un 1% pero
los ingresos totales aumentaron en un 16%. El principal factor que permite que los
ingresos en este periodo fuese mayor que los gastos es el hecho de que se
mantuvo la venta en moneda nacional a organismos, correspondiente a productos
38
no conformes para la venta en las cadenas de tiendas, que generan gran utilidad
en moneda nacional.
Análisis vertical y horizontal del Balance General.
El Activo Circulante total del año 2013 con respecto al año 2012 disminuye
aproximadamente en un 10 % debido principalmente a la disminución en un 50%
de las Cuentas por cobrar a corto plazo y a Otros activos circulantes a pesar del
incremento de la Producción en proceso en 3 veces más que la del año 2012. Del
total de activos el Activo circulante representa un70% y un 17% en el 2012 y 2013
respectivamente.
El total de pasivos aumentó en 6 veces el valor del año 2012 debido a la cuenta
de contrapartida de los activos, Operaciones entre dependencias-pasivo. El
pasivo circulante por su parte disminuye en un 40% principalmente por la cuenta
de otras partidas de pasivos circulantes.
Las cuentas por pagar a corto plazo disminuyen en un 10% al igual que Otras
cuentas por pagar, aunque se reconoce que estas últimas lo hacen de forma
imperceptible.
La Inversión estatal se mantuvo por el orden de los 23 millones los dos años
analizados y las Reservas patrimoniales disminuyeron considerablemente de un
año a otro. A pesar de ello el total de Patrimonio aumentó en un 40% debido a la
utilidad adquirida en el 2013.
Análisis de las principales Razones económica financieros
Con el fin de llevar a cabo un análisis más exhaustivo y efectivo en cuanto a la
situación económica de la entidad la autora determinó no tomar en consideración
la cuenta para ajustar el Activo Total con el Pasivo Total (Operaciones entre
dependencias-Activo y Operaciones entre dependencias -Pasivo).
Con respecto a la situación financiera de la empresa se puede presenciar como
en cuanto a la liquidez en el 2013 se obtuvieron mejores resultados ya que la
39
empresa tuvo mayor capacidad de generar efectivos lo que le permitió cumplir con
sus compromisos. En este sentido las deudas tuvieron mayor posibilidad de ser
pagadas en los dos años ya que contaban con activos suficientes que podían
convertirse en efectivo cuando así se requiriese, no tanto en el 2012 como en el
2013.
Principalmente los resultados de la prueba ácida corrobora el hecho de que es
política de la empresa no endeudarse en el largo plazo con ninguno de sus
proveedores y hacerle frente de forma eficiente a las cuentas por pagar en el
corto plazo.
Las razones de solvencia por su parte nos muestran el índice de ayuda externa
utilizada respecto de la inversión realizada por los propios accionistas de la
empresa y a la inversa. A estas razones también se les conoce como razones de
apalancamiento o endeudamiento porque mide la influencia de ayuda externa
utilizada en un negocio en un momento dado.
En consecuencia, se observa cómo no es significativo el peso de la deuda sobre
los recursos propios de la empresa ni sobre el patrimonio lo que demuestra que la
empresa en este sentido tiene más poder sobre sus recursos que los acreedores,
más en el año 2013 que en 2012 principalmente por la disminución de las cuentas
por pagar a corto y largo plazo como política principal de la empresa.
Para el análisis de la situación económica se seleccionaron los indicadores más
importantes dentro de las razones de actividad y las de rentabilidad. Dentro de
las razones de actividad se valoraron en principio la rotación de los activos
principales de la empresa, la rotación del Capital de trabajo y los periodos medio
de cobro y pago. En el análisis de las razones de rentabilidad solo se hará
referencia a la rentabilidad de ventas, rentabilidad económica y rentabilidad
financiera.
En los dos años la Rotación del activo total fue deficiente ya que por cada peso de
Activo total invertido por la empresa se dejó de generar un 12% y 5% de Ventas
netas, en el 2012 y 2013 respectivamente. En este último año fue donde más
40
Ventas se generaron por cada peso de Activo circulante principalmente por la
disminución de las cuentas por cobrar a corto plazo, los pagos anticipados y Otros
activos circulantes. La Rotación de las existencias fue muy similar en los dos años
con un aumento insignificante en el 2013 debido a la proporción de aumento entre
las ventas netas y los inventarios.
Se puede observar como el Periodo de cobro disminuyó de un año a otro pero se
mantuvo por encima de los 30 días lo que significa que la empresa tuvo que tomar
ciertas medidas con los clientes retrasados ya que legislativamente está
estipulado que los clientes pagan ante de los 30 días y los que incumplan el
contrato se someten a un proceso que atienden los abogados y determinan el
sistema de conciliaciones. Sin embargo el Periodo medio de pago aumentó de un
año a otro, principalmente por el hecho de que en el 2013 los Costos de ventas
disminuyeron y aún así las Cuentas por pagar se mantuvieron similares a las del
año anterior por la partida Otras cuentas por pagar.
La rentabilidad en ventas creció tres veces por encima del valor en el 2012 debido
principalmente a la disminución significativa de los costos de ventas.
La rentabilidad económica indica la capacidad de los activos de la empresa para
generar un ingreso en operación. Su comportamiento es consecuente con la
composición de sus cuentas. El aumento de un año a otro de este indicador está
dado por el hecho de que los activos de la entidad fueron más efectivos en el
2013 apoyados por la disminución de los Gastos generales y los Costos de ventas
a la par de que las ventas netas aumentaran en un 16% para el 2013.
La rentabilidad financiera por su parte indica la capacidad que tiene la empresa de
crear beneficios netos con su patrimonio. Este indicador aumentó de un año a otro
aproximadamente el doble lo cual es significativo para el desenvolvimiento
financiero de la entidad.
41
2.4. El Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa Talabartería THABA.
La adopción, el diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad
en la empresa Talabartería THABA es una decisión estratégica de la dirección de
esta organización.
Actualmente las producciones de la empresa cumplen con los requisitos de
calidad establecidos en la NC ISO 9001:2008, a partir de la política de calidad
aprobada, que expresa que “THABA es una empresa que se propone producir
eficiente y eficazmente artículos de talabartería, bisutería y de látex natural,
cumpliendo con los requisitos del cliente e incrementando sus expectativas a
través de la mejora continua”.
Objetivos de calidad de la entidad:
1.
Cumplir con los compromisos contraídos con los clientes según contratos
(evaluar cada contrato).
2.
Eliminar interrupciones productivas por fallos en la gestión de compras de
suministros.
3.
Realizar al año dos revisiones al SGC por la alta dirección.
4.
Mantener la condición de avalúo de los sistemas establecidos por las bases
del Perfeccionamiento Empresarial.
5.
Mantener la condición de contabilidad confiable y realizar análisis mensuales
de los estados financieros de la empresa.
6.
Mantener la correlación salario medio productividad.
7.
Dar cumplimiento al plan de auditorías internas planificado para el año en
curso.
8.
Cumplir el plan de capacitación del personal que desempeña cualquier tarea
dentro del sistema de gestión de calidad que pueda afectar la conformidad
de los requisitos del producto
2.4.1. Organización funcional y estructural que se adopta para implementar el
sistema de gestión de la calidad, desde el nivel de la empresa hasta las UEB.
42
La empresa tiene establecido su Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), que
está avalado desde el 6 de diciembre del 2010 por la Empresa de Gestión del
Conocimiento y la Tecnología (GECYT). Del 9 al 11 de Noviembre del 2011 se
realizó una auditoria de seguimiento al Sistema implantado para comprobar la
continuidad del trabajo avalado y el resultado fue conforme. En noviembre del
2012 se evaluó la continuidad de este Sistema por resultados de la auditoria de
seguimiento realizada por GECYT.
La documentación establecida para evidenciar la implantación del Sistema de
Gestión de Calidad está dada por:
Declaración documentada de la Política de Calidad y de los Objetivos de Calidad;
Manual de Calidad; Manual con los procedimientos documentados; registros
requeridos por la Norma NC ISO 9001:2008; Lista Maestra de documentos;
Manual de Instrucciones que la organización determinó necesario para asegurar la
eficaz planificación; operación y control de los procesos identificados y todo el
conjunto de Leyes y Decretos necesarios para el correcto funcionamiento de la
organización.
El Manual de Calidad establecido a la fecha, enmarca la producción de los Talleres
Productivos 101, 102, 103 y 116
de la UEB La Habana 213; los Talleres
Productivos 112, 113, 115 y el Almacén de Distribución 209 de la UEB 210 Las
Tunas; los Talleres Productivos 104 Candelaria, 105 La Palma, 106 Bahía Honda,
109 Consolación, 110 Santa Cruz de los Pinos de la UEB 211 en Pinar del Río.
También las UEB de Servicio Taller de Prototipo 301; UEB
Mantenimiento 501 (Proceso de Mantenimiento Industrial) y
Taller de
la UEB 117
Distribuidora Nacional de Materias primas y Productos Terminados.
El alcance del Manual de Calidad de la empresa crecerá de forma paulatina,
integrando totalmente a las UEB restantes. Se trabajará en principio en la
aplicación de los registros obligatorios y utilización de los procedimientos
documentados en cada una de las UEB y luego se determinarán los indicadores
de eficacia y la evaluación de los procesos y subprocesos.
43
En cada taller donde está implementado dicho manual se establece un Plan de
Calidad que abarca los siguientes aspectos: Misión
y visión de la empresa,
Política de calidad, Objetivos de calidad, Procedimientos documentados
(Productos no conformes, Acciones correctivas y Acciones preventivas).
También tienen que presentar y dominar los temas tratados en los siguientes
registros:
• Registro de No Conformidades detectadas (Modelo M08-1),
• Registros de la capacitación
y la evaluación del impacto de esta
capacitación,
• Registros de la idoneidad y evaluación de los trabajadores,
• Registros con el control de los reprocesos,
• Registros con las inspecciones realizadas (Inspección de entrada Modelo
M-1, Inspección al proceso Modelo M-2, Inspección al producto terminado
M-3).
• Registro con la emisión de la Declaración de Conformidad del producto,
• Registro de las verificaciones realizadas a los instrumentos de medición
(Certificados de verificación)
•
Registro con la evaluación de los indicadores de eficacia:
− Cumplimiento del plan de producción
− Cumplimiento del Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP)
− Cumplimiento del índice de disponibilidad técnica
− Comportamiento del ausentismo
− Lotes de productos declarados conformes
−
Cumplimiento del costo de producción
Para hacer una correcta aplicación de la NC ISO 9001:2008 se documentaron los
siguientes procedimientos en el orden pertinente:
• Control de Documentos
• Control de los registros
• Auditorías Internas
44
• Control de producto no conforme
• Acciones Correctivas
• Acciones Preventivas
2.4.2. Ejecución de los ocho principios de la Gestión de la calidad en THABA.
El establecimiento del SGC en la Empresa Talabartería THABA se realizó sobre la
base de los principios planteados en la norma ISO 9001:2008, a partir de un
enfoque basado en procesos que permite alcanzar los resultados planificados con
más eficiencia al gestionarse los recursos y las actividades como proceso. La
empresa tiene bien establecido en la entidad el modo de aplicación de estos 8
principios:
1. Liderazgo
• Se designó, por resolución, al representante de la dirección.
• Se aplica el funcionamiento de los órganos de dirección colectiva: Consejos
de dirección, Consejillo de producción, de Ventas, Comisión de Cuadros ,
sesionando estos, de forma periódica, donde se valoran temas financieros,
productivos, ventas, calidad, delito e ilegalidades, medio ambiente, recursos
humanos, marcha del perfeccionamiento y otras.
• THABA materializa sus resultados a través de reconocimientos a diferentes
niveles y categorías.
2. Enfoque al cliente
• Están definidas las necesidades y expectativas de los clientes a través de
los contratos.
• Se mide el grado de satisfacción de los clientes a través de encuestas de
percepción de la calidad.
• Los objetivos de calidad de la organización están encaminados a la
satisfacción del cliente, etc.
3. Participación del personal
45
• Se logra una participación masiva de los trabajadores en el cumplimiento de
los objetivos de calidad trazados.
• Existe baja fluctuación del personal por el nivel de sentido de pertenencia
que se ha alcanzado.
• Se realiza anualmente la evaluación del desempeño de los trabajadores
para demostrar su idoneidad para el puesto trabajo donde se desempeñan.
• Los trabajadores se capacitan en diversos temas, incrementando su
competencia, conocimiento y experiencia.
•
Trimestralmente se realiza el Consejo de Dirección ampliado, donde se
invitan a los distintos factores de las UEB, Jefes de brigada, maestros de la
calidad y
trabajadores destacados en el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
4. Enfoque basado en procesos
En virtud de lo aprobado en el Artículo 68 del Decreto No. 281/07 sobre el
“Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Estatal”, así como en la Norma NC ISO 9001:2008, la
empresa se organiza por procesos, estando definidos los procesos en
estratégicos, de gestión de recursos y de realización, tal como se muestran en su
Mapa de Procesos (Ver Anexo No. 13). En este sentido la empresa tiene conformado
detalladamente la estructura diseñada para desarrollar el SGC (Ver Anexo No. 14).
La ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales, así como sobre su combinación
e interacción para lograr el funcionamiento eficaz del SGC en la Empresa
Talabartería THABA.
5. Enfoque de sistemas para la gestión
• La gestión entre los procesos es entendida y la evaluación de los mismos
se realiza para integrar los resultados y conocer la efectividad que se ha
logrado en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
46
• Con el funcionamiento de cada uno de los órganos de dirección colectiva
se realiza el seguimiento y medición de las acciones que pueden incidir en
el estado favorable del sistema.
• Se realizan auditorias, inspecciones programadas para evaluar el buen
funcionamiento del sistema, así como, el seguimiento a las acciones
derivadas de no conformidades.
6. Mejora continua
• Se confeccionan planes de acción a partir de las no conformidades
detectadas en auditorias, inspecciones, encuestas de calidad percibida,
cumplimiento de objetivos.
• Se trabaja con planes de inversiones para lo cual se solicitan aprobaciones
de proyectos encaminados a mejoras ambientales, productivas y de
infraestructura.
• Se evalúa el desempeño de todos los trabajadores, incluyendo a los
cuadros, estableciendo nuevas metas individuales.
• Se reconoce la contribución de acciones encaminadas a la mejora.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
• Se toman acciones para las no conformidades detectadas.
• Se confecciona anualmente el plan de negocios donde se determina:
− Plan de ventas
− Plan de producción
− Plan de calidad
− Plan de mantenimiento
− Plan de inversiones
− Otros gastos
• Se chequea cualitativa y cuantitativamente los objetivos de trabajo para la
toma de decisiones.
• Se analiza semanalmente, en los Consejillos financieros, la situación
financiera existente; se analiza semanalmente, en el Consejillo de ventas,
el comportamiento de la comercialización de las producciones.
47
• Los indicadores económicos fundamentales se analizan mensualmente y
se comparan con igual periodo del año anterior.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
• Se realizan consultas y aclaraciones de dudas de no conformidades que se
detectan en las materias primas compradas a través de correos
electrónicos.
• Se efectúan visitas anualmente a estas firmas donde se confeccionan
nuevos surtidos teniendo en cuenta el mercado nacional actualizándonos
además de nuevos productos que pudiéramos comercializar con esta firma
para diversos fines.
• Pliegos de concurrencia
2.4.3. Costos Totales de la Calidad en la empresa.
Hoy en día no se puede hablar de gestión de la calidad total sin hablar de una
continua reducción de costes. Los costes de calidad en empresas no
concienciadas de la calidad pueden llegar a ser muy elevados, y no son visibles
en la cuenta de resultados. A pesar de que THABA no entra dentro del caso
extremo de no importarle el tema de los costos de la calidad, actualmente no se
tiene implementado un sistema de costos de la calidad y por ende el cálculo de
los costos de la calidad no está reflejado en ningún documento.
A pesar de ello la Dirección Técnica y la Dirección de Contabilidad y Finanzas en
conjunto con todas las demás direcciones y grupos de la Oficina Central, así
como los especialistas asociados a este tema de cada UEB tienen una alta
motivación en cuanto al hecho de lograr avalar este sistema. En este sentido la
autora se propone contabilizar los costos asociados a la calidad con apoyo de un
documento de instrucción elaborado por la Dirección de Contabilidad y Finanzas
en conjunto con la Dirección Técnica.
Como se ha venido hablando desde el Capítulo No.1, la metodología que se
llevará a cabo es la propuesta por Oriol Amat y Pilar Soldevilla para la
implementación de un Sistema de costos de la calidad y la metodología planteada
48
por Alexander denominada “Técnica de identificación de los elementos de los
Costos de Calidad basándose en los clientes” para calcular de forma eficiente los
costos de la calidad asociados a este sistema.
El objetivo final será lograr complementar esta información, en principio, en uno
de los cinco talleres de la UEB productiva No.213 para posteriormente llevarlo a
todas las UEB y de esta manera poder establecer el sistema de costos de la
calidad en la empresa Talabartería THABA.
De esta forma se estaría resolviendo una de las deficiencias que refleja la
empresa en cada auditoría que se le efectúa y a su vez permitirá a la entidad
descubrir las oportunidades de proyectos de mejora y en consecuencia mejorar la
competitividad de la empresa en el mercado nacional.
49
Capítulo 3.
Propuesta de diseño del Sistema de costos de la
calidad en la empresa Talabartería THABA.
En el siguiente capítulo se muestran los resultados que se obtienen en las dos
primeras etapas especificadas por la metodología usada por Oriol Amat y Pilar
Soldevilla en el libro “Contabilidad y Gestión de Costos” para la implementación
de un Sistema de costos de la calidad. El resto de las etapas de la propuesta del
Sistema estarán basadas explícitamente en la metodología propuesta por
(Alexander, 1994)
“Técnica de identificación de los elementos de costos de
calidad basándose en los clientes”. Se llevará a cabo en este orden debido a que
la autora considera que es sumamente apropiado para identificar los elementos
de un sistema de costos de calidad eficientemente.
3.1. Propuesta del Sistema de costos de la calidad.
De forma general es válido aclarar que como todo objetivo principal de un sistema
de costos de la calidad, se llevará a cabo esta propuesta teniendo en cuenta las
características principales de una empresa del tipo productora comercializadora
como lo es THABA.
En este sentido es importante que el cliente se sienta satisfecho en cuanto a la
producción de artículos de talabartería de materiales sintéticos y textiles, y
sombrillas, al igual que los artículos de bisutería pero que también los costos
asociados a la calidad de estos productos finales disminuyan en mayor medida.
Etapa No. 1 Motivación de la alta dirección
Cómo poner en práctica el sistema de costos de calidad en la Empresa
Talabartería THABA ha sido una pregunta muy discutida por la alta dirección a
través de los años. La ausencia de este sistema es objeto de análisis en cada
auditoría externa realizada a la entidad y declarada como deficiencia.
Para una empresa autofinanciada y con las características distintivas de THABA
se torna imperante llevar a cabo este sistema. La Dirección de Contabilidad y
Finanzas en conjunto con la Dirección Técnica y apoyada firmemente por la alta
50
dirección y por el resto de las direcciones han asumido actualmente esta acción
con gran disposición.
A pesar de ser del conocimiento de todos que la implementación de un sistema de
ese tipo es complicada y que sus resultados no se alcanzan en el corto plazo,
existe actualmente en la alta dirección la convicción que ésta es ya una tarea que
se debe acometer y que cuenta con su apoyo, ya que se reconoce que un sistema
de esa naturaleza permite definir los elementos que conforman esos costos así
como calcular sus montos, permitiendo por tanto definir acciones que contribuyan
a su disminución.
Etapa No. 2 Análisis del sistema de costos actual.
La Dirección de contabilidad y finanzas tiene dentro de sus funciones dirigir,
organizar y controlar el sistema de costos de la empresa a la par de elaborar,
implantar y controlar el sistema de costos de la calidad de la empresa. En este
sentido y tributando en alguna medida a estas funciones calculan, de forma poco
detallada, algunos de los costos asociados a la calidad en diferentes balances o
estados de la empresa.
Los Balances en los que se hacen referencia a algunos de estos costos en la
empresa son:
•
•
•
•
Estado de Resultados
Balance General
Estado de Origen y Aplicación
Balco: Recoge toda la información financiera de la empresa para
entregárselo al GEMPIL y constituye el resumen de los tres primeros
balances.
El objetivo principal de este paso, es precisamente identificar los Costos de
Calidad y No Calidad que se calculan dentro del sistema contable de la empresa
pero que no se reconocen como costos que deben formar parte del sistema de
costos de la calidad. Entre ellos:
51
• Costos asociados a los gastos generales obligatorios en los talleres como
son: Gastos de electricidad, aire, iluminación, agua, combustible etc.
• Partes y piezas de repuesto tanto en MN como en CUC.
• Inversión en activos fijos tangibles tales como máquinas y equipos
energéticos, aparatos y equipos técnicos especiales: Estos gastos están
asociados a los costos por concepto de prevención.
• Pérdidas en investigación por deterioro
• Devoluciones: Gastos por productos defectuosos devueltos por el cliente
por lo que supone un costo de fallas externas.
• Rebajas en ventas: Gastos asociados a la rebaja del precio de un producto
por no cumplir el mismo con los requerimientos de calidad por lo que forma
parte de los costos de fallas internas.
• Gastos por pérdidas
• Gastos de capacitación: Gastos en los que incurre la entidad para instruir a
los trabajadores de la entidad. 5
Etapa No. 3 Formulación del Sistema de costos de la calidad.
En esta etapa el objetivo principal es elaborar la propuesta del sistema de costos
de la calidad de la empresa basado en la técnica propuesta por el Alberto
Alexander, donde la satisfacción del cliente es lo primordial. Para THABA
satisfacer al cliente es lo principal, ya que a pesar de ser la única empresa estatal
productora de artículos de talabartería, cuenta con competidores tanto
internacionales como nacionales, estos últimos surgidos después del auge que ha
cobrado el sector cuentapropista.
A la hora de identificar los elementos de costos correspondientes a cada
categoría, cada Dirección 6 de la empresa debe tener sus propios elementos.
Estos elementos serán identificados teniendo en cuenta quiénes son sus clientes,
cuál es su producto, y cuáles son las actividades específicas que generan los
5
En el caso de las costureras, de su previa capacitación depende su contratación.
6
En la empresa las Direcciones son las áreas o departamentos en otras empresas.
52
elementos del sistema de costos. 7 De esta forma se llevará a cabo un sistema de
medición diseñado de acuerdo a la naturaleza de cada dirección en la empresa.
Propuesta del Sistema de costos de la calidad.
Primera Fase: Identificación de los elementos de los costos de la calidad.
Paso No. 1 Formación del equipo involucrado en el diseño de costos para el
proceso.
Teniendo en cuenta que es recomendable involucrar a las personas que estarán
vinculadas directamente a la aplicación del sistema y la utilización de sus
resultados, el equipo de trabajo quedó conformado por los siguientes cinco
directores de la Oficina Central:
• Director Técnico: José Rogelio Millo Piñeiro
• Director de Contabilidad y Finanzas: Fania Iznaga Pérez
• Director de Capital Humano: Reynold Rodríguez
• Director de Aseguramiento y Producción: Juan Ramón López de Alvaré
• Director de Mercadotecnia y Comercialización: Efraín Yera Sánchez
La mayor parte de los problemas que surgen en la implantación de un sistema de
costos de calidad se pueden solventar si existe la adecuada formación,
motivación y ganas de colaborar por parte de las personas implicadas. Estas
personas deben participar activamente en la detección de los elementos de los
costos de la calidad y luego en su medición.
Al conformarse este equipo donde se encuentran las personas directamente
relacionadas con la calidad y su medición, se minimiza el rechazo al cambio
logrando en estos una conciencia inmediata de la necesidad de la implantación
del sistema. Es también muy importante capacitar al personal con los conceptos
básicos y objetivos del sistema de costos de calidad.
7
Si no se identifican con exactitud los clientes y los productos, no se puede precisar lo que es
conformidad e inconformidad con requerimientos.
53
Las conexiones entre Dirección Técnica y las otras direcciones de la empresa,
sobre todo la de Contabilidad y Finanzas, tiene que ser objeto de una adecuada
planificación y distribución de tareas y plazos de realización.
Paso No. 2 Identificación de los clientes y sus necesidades.
Los clientes de la empresa se encuentran reflejados en el Anexo No. 7. Desde
hace muchos años ha existido como política aplicada por parte de la Dirección de
Mercadotecnia y Comercialización, el establecimiento de una comunicación muy
activa con los clientes, con el objetivo de conocer sus requerimientos en cuanto a
calidad, cantidad, periodo de entrega, etc. Sin duda, parte de la reputación que la
empresa ha obtenido en el ámbito nacional, ha sido debido a que la satisfacción
de las necesidades de los clientes constituye siempre la máxima prioridad.
Paso No.3 Identificación de los productos del proceso.
La empresa tiene una variada gama de productos distribuidos entre productos de
talabartería, medios de protección individual y artículos de látex. (Ver Anexo No. 5)
Paso No. 4 Identificación de las posibles fallas externas.
En este paso fueron identificadas las fallas típicas externas que podrían
presentarse por cada producto que genera el proceso, en relación con cada tipo
de cliente y los gastos correspondientes:
1. Gastos por reposiciones o cambios.
2. Gastos por eliminación de la producción defectuosa.
3. Gastos por concesiones o descuentos.
4. Gastos por devoluciones.
5. Gastos por tramitaciones de quejas.
6. Gastos por pérdida de imagen.
7. Gastos por garantía
54
Paso No.5 Identificación de las posibles fallas internas.
Se realizó el mismo procedimiento que en el paso anterior pero respecto a los
fallos internos. Se reconocen como gastos los siguientes:
1. Gastos por producción no conforme.
2. Gastos por recuperación de la producción no conforme.
3. Gastos por diagnóstico de las no conformidades.
4. Gastos por reinspecciones.
5. Gastos por producción degradada.
6. Gastos por productos semielaborados no conformes recibida de los
proveedores.
Paso No. 6 Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar productos
con fallas.
Estos esfuerzos fueron identificados y definitivamente tienen que ser mayores a
fin de evitar incurrir en mayor medida en costos por fallos. La propuesta de gastos
se expone a continuación:
1. Gastos por evaluación de la calidad en la recepción.
2. Gastos por evaluación de la calidad en el proceso.
3. Gastos por evaluación de la producción terminada.
4. Gastos por evaluar el material almacenado.
5. Gastos por verificar la calidad por el obrero.
6. Gastos de los materiales consumidos en la actividad de inspección.
7. Gastos por auditorías de calidad de los productos.
8. Gastos por evaluar la calidad en el diseño.
9. Gastos por estudios sobre la satisfacción del cliente.
Paso No. 7 Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar las fallas.
Al igual que relacionados con la evaluación, los elementos referidos a la
prevención son mayores para evitar incurrir en mayor medida en costos de no
conformidad. Los gastos asociados son los siguientes:
55
1. Gastos por planeación de la calidad.
2. Gastos por mejoramientos de la calidad.
3. Gastos por adquisición, análisis y reportes para prevenir fallas futuras.
4. Gastos por control de procesos.
5. Gastos de capacitación.
6. Gastos por auditorías al sistema de calidad.
7. Gastos por revisión y verificación de diseños.
8. Gastos en el diseño y desarrollo de equipos para la medición de la calidad.
9. Gastos por estudio y evaluación de materias primas y productos
semielaborados.
Paso No. 8 Organizar los elementos del Sistema de costos.
Los elementos del sistema de costo se organizaron por cada tipo de categoría de
los costos de la calidad en la Tabla No. 5.
De esta forma quedan organizados los costos asociados a la calidad que pueden
ser calculados en la entidad. La Dirección Técnica será responsable de implantar
el procedimiento para la recogida de la información y Dirección de Contabilidad y
Finanzas será responsable de determinar y contabilizar los costos de calidad
según lo establece el procedimiento.
El Director General de la empresa será responsable de controlar el cumplimiento
de dicha tarea. Es importante que funcione esta actividad integrando a todos los
miembros del equipo conformado en el Paso No.1
56
Tabla No. 5: Costos de la Calidad a evaluar en la empresa Talabartería THABA.
Costos de Calidad
1.1. Quejas y Reclamaciones
1.2. Devoluciones
1. Fallas
Externas
1.3. Gastos por concesiones o descuentos
1.4. Gastos por garantía
1.5. Gastos por eliminación de la producción defectuosa.
2.1. Desechos
2.2. Reprocesos
2. Fallas
Internas
2.3. Gasto por no conformidades recibidas por los proveedores
2.4. Gasto por producción degradada
3.1. Gastos de evaluación del material almacenado o las existencias.
3.2. Gastos de evaluación de la calidad en el proceso
3. Evaluación
3.3. Gastos en pruebas y ensayos de evaluación
3.4. Inspección al producto terminado
4.1. Aseguramiento técnico
4.2. Aseguramiento metrológico
4.3. Capacitación
4.4. Análisis de la calidad
4. Prevención
4.5. Auditoría de la calidad
4.6. Gastos en el estudio y evaluación de materias primas y productos
semielaborados.
4.7. Gastos de Revisión del Sistema de Gestión de la calidad.
Fuente: Elaboración propia.
Segunda Fase: Definición e Identificación de las expresiones de los costos de la
calidad determinados en la empresa Talabartería THABA.
Costos de fallas externas
1. Quejas y Reclamaciones:
Gastos en que se incurren cuando se reciben quejas de los clientes y se sustituye
la producción defectuosa por productos que cumplan con los requisitos.
57
Donde:
Gqr: Gastos por reclamaciones
Thtqr: Tarifa horaria del personal encargado de la tramitación de quejas y
reclamaciones.
Htqr: Horas dedicadas a esta actividad por el personal encargado.
Grp: Otros gastos asociados a la reposición de los productos reclamados.
2. Devoluciones:
Gasto por productos no conformes devueltos al taller por el cliente.
Donde:
Gpd: Gastos por devoluciones.
Qpd: Cantidad de productos devueltos.
Ppd: Precio de almacenamiento de los productos devueltos.
God: Otros gastos asociados a la devolución de estos productos.
3. Gastos por concesiones o descuentos:
Gastos generados por descuentos hechos a los clientes porque los productos no
tienen las características que le satisfacen.
Donde:
Gcd: Gastos por concesiones o descuentos.
Piv: Precio inicial al que fue vendido el producto.
Pfv: Precio final después de la concesión o el descuento.
Qpd: Cantidad de productos al que se le hizo el descuento o la concesión.
58
4. Gastos por garantía:
Son los gastos del taller por todo el servicio destinado al reemplazo o reparación
de productos con imperfecciones, que están dentro del período de garantía.
Donde:
Gg: Gastos por garantía de un producto.
Thsg: Tarifa horaria del personal encargado de la tramitación de productos con
garantía.
Hhsg: Horas dedicadas a esta actividad por el personal encargado.
Gog: Otros gastos asociados a la garantía de los productos.
5. Gastos por eliminación de la producción defectuosa:
Gastos asociados con la eliminación de productos defectuosos devueltos al taller
por los clientes.
Donde:
Gepd: Gastos por la eliminación de la producción defectuosa.
Thepd: Tarifa horaria del personal encargado en la eliminación de los productos
defectuosos.
Hepd: Horas dedicadas a esta actividad por el personal encargado.
Qpd: Cantidad de productos o componentes defectuosos.
Ppd: Precio del producto defectuoso.
Costos de fallas internas
1. Desechos:
Son aquellas materias primas, productos en proceso y productos terminados que
no pueden ser utilizados según el uso o aplicación previsto y cuyo
reprocesamiento es técnicamente imposible.
59
Donde:
Gd: Gastos por deshechos.
Qd: Cantidades de unidades producidas declaradas como desecho que se
obtienen del modelo de Registro de la producción terminada.
Cd: Costo unitario de las unidades producidas y declaradas como desecho que se
obtienen del listado de precios oficial de la empresa.
2. Reprocesos:
Gastos generados al darle un nuevo tratamiento a la producción declarada no
conforme. Son aquellas materias primas, productos en proceso y productos
terminados que no pueden ser utilizados según el uso a o aplicación
previstos, cuyo reprocesamiento es técnicamente posible.
Donde:
Gr: Gastos por reprocesos de productos con problemas.
Thr: Tarifa horaria de los trabajadores asociados al reproceso de los productos
con problemas.
Hr: Cantidad de horas laboradas por trabajadores asociados al reproceso de los
productos.
Vmr: Volumen de material consumido en el reproceso.
Pmr: Precio del material consumido en el reproceso.
3.
Gasto por no conformidades de productos semielaborados recibidos de los
proveedores:
Gastos de desperdicios y reprocesos debido a productos no conformes recibidos
de los proveedores.
60
Donde:
Gncrp: Gasto por no conformidades de productos semielaborados recibidas de los
proveedores.
Gs: Gasto de salario por la recuperación de la producción no conforme recibida
por los proveedores.
Qmp: Cantidades de productos no conformes.
Pmp: Precio de la materia prima usada para rescatar los productos no conformes.
4. Gasto por producción degradada:
Gastos que provienen de haber tenido que bajar el precio de un producto por no
cumplir con los requerimientos de calidad.
Donde:
Gpd: Gasto por producción degradada.
Pi: Precio del producto de primera clase.
Pf: Precio final al que se vende el producto al pasar a otra clase por problemas de
calidad.
Qd: Cantidad de productos que pasan de una clase a otra.
Gs: Gasto de salario de los trabajadores que laboran en esta acción.
Costos de evaluación
1. Gastos de evaluación del material almacenado.
Gasto que se incurre cuando se realizan inspecciones integrales de todos los
materiales, componentes, equipos, productos para comprobar su estado y
asegurarse que están siendo mantenidas las características de calidad
establecidas en los almacenes del taller.
61
Donde:
Gema: Gastos de evaluación del material almacenado.
Tm: Tarifa horaria de los técnicos en la actividad de inspección de la calidad en el
almacén.
Hm: Horas trabajadas por los técnicos en la actividad de inspección de la calidad
en el almacén.
2. Gastos de evaluación de la calidad en el proceso:
Gastos de salario relativos al tiempo empleado por el personal encargado, en
evaluar o realizar ensayos a los productos o componentes de estos durante el
proceso de producción, con el objetivo de garantizar las exigencias de calidad
establecidas.
Donde:
Gep: Gastos de evaluación de la calidad en el proceso.
Trtip: Tarifa horaria de los técnicos dedicados a la inspección de la calidad
durante el proceso de producción.
Hrtip: Horas trabajadas por los técnicos dedicados a la inspección de la calidad
durante el proceso de producción.
3. Gastos en pruebas y ensayos de evaluación:
Gasto incurrido por el personal del laboratorio que se dedica a realizar pruebas y
ensayos de evaluación.
Donde:
Gpe: Gastos en pruebas y ensayos
62
Thr: Tarifa horaria del personal de laboratorioque se dedica a realizar pruebas y
ensayos.
Hr: Cantidad de hores dedicadas por los técnicos que realizan las pruebas y
ensayos.
Gope: Otros gastos asociados a estas pruebas y ensayos tales como energía
eléctrica y amortización de equipos.
4. Inspección al producto terminado:
Representa los gastos de salario dedicados al control final del producto terminado
en la evaluación de la conformidad con las normas, para la aceptación del mismo
por el personal encargado.
Donde:
Gept: Gastos por evaluación de la producción terminada.
Tript: Tarifa horaria de los técnicos en la inspección de la producción terminada.
Hript: Horas trabajadas por los técnicos en la inspección de la producción
terminada.
Costos de prevención
1. Aseguramiento técnico:
Gastos generados en los talleres en la elaboración de proyectos, moldes,
plantillas y troqueles.
Gfm: Gastos de fabricación de proyectos, moldes, plantillas y troqueles.
Cmfm: Costo total de la factura de fabricación de proyecto, molde, plantillas y
troqueles.
2. Aseguramiento metrológico:
63
Gastos incurridos por concepto de reparación y verificación de medios de
medición.
Donde:
Gam: Gastos de aseguramiento metrológico.
Tham: Tarifa horaria de los técnicos dedicados al aseguramiento metrológico.
Ham: Horas trabajadas por los técnicos dedicados al aseguramiento metrológico.
Gsam: Gastos por concepto de salario dedicado a los técnicos dedicados al
aseguramiento metrológico.
3. Capacitación:
Gastos incurridos en la superación del personal de los trabajadores de la
organización.
Capacitación Interna:
Donde:
Cmc: Costos de materiales destinados a la capacitación interna.
Thpc: Tarifa horaria del personal que capacita.
Hpc: Horas empleadas por el personal que realiza la capacitación.
Thc: Tarifa horaria del personal capacitado.
Hc: Horas empleadas por el personal que se capacita.
Capacitación Externa:
Donde:
Thr: Tarifa horaria del personal que se capacita.
64
Hr: Horas empleadas por los trabajadores que se capacitan.
Gocp: Otros gastos asociados a la capacitación.
4. Análisis de la calidad:
Gastos en los que la entidad incurre para prever problemas potenciales asociados
a la calidad.
Donde:
Gac: Gastos en análisis de la calidad.
Thr: Tarifa horaria de la categoría del personal que integra este grupo.
Hr: Horas empleadas por el personal que integra este grupo de trabajo.
Goac: Otros gastos asociados al análisis de la calidad.
5. Auditoría de la calidad:
Gastos correspondientes a la inspección interna y externa de la conformidad del
sistema de gestión de la calidad llevada a cabo por empresas especializadas.
Donde:
Ga: Gastos por auditoría de la calidad.
Thr: Tarifa horaria de la categoría del personal que integra este grupo.
Hr: Horas empleadas por el personal que integra este grupo de trabajo.
Goac: Otros gastos asociados a la auditoría de la calidad.
6. Gastos en el estudio y evaluación de materias primas y productos
semielaborados:
Gastos de evaluar todas las materias primas o productos semielaboradas que se
utilizan en el proceso productivo para lograr que entreguen los insumos dentro de
las especificaciones requeridas.
65
Donde:
Gemp: Gastos de estudios y evaluación de materias primas y productos
semielaborados.
Thr: Tarifa horaria de la categoría del personal que integra este grupo.
Hr: Horas empleadas por el personal que integra este grupo de trabajo.
Goemp: Otros gastos asociados a estos.
7. Gastos de Revisión del SGC:
Gastos correspondientes a las horas de trabajo que dedica los especialistas de la
calidad de la empresa o el taller en inspeccionar el Sistema de gestión de la
calidad.
Donde:
Grsgc: Gastos de Revisión del SGC.
Thr: Tarifa horaria de la categoría del personal que integra este grupo.
Hr: Horas empleadas por el personal que integra este grupo de trabajo.
Tercera Fase: Establecimiento de las bases para comparar los costos
recolectados.
Con el fin de realizar un análisis comparativo con otras partidas del sistema
económico y financiero de la entidad, es importante establecer bases para
comparar los costos de calidad, pues de esa forma se establecen relaciones que
pueden ser graficadas y analizadas con la periodicidad que lo requiera. En este
sentido, la autora propone utilizar las siguientes:
• Porciento del costo de prevención respecto al costo total de calidad.
• Porciento del costo de evaluación respecto al costo total de calidad.
• Porciento del costo de fallas internas respecto al costo total de calidad.
66
• Porciento del costo de fallas externas respecto al costo total de calidad.
• Porciento de los costos de prevención respecto a al valor de las ventas.
• Porciento de los costos de evaluación respecto al valor de las ventas.
• Porciento del costo de fallas internas en el valor de las ventas.
• Porciento del costo de fallas externas en el valor de las ventas.
• Porciento del costo total de calidad en el valor de las ventas.
• Porciento del costo total de calidad respecto a las utilidades.
• Porciento del costo total de calidad respecto al total de costos y gastos de
la entidad.
Este análisis comparativo resultaría de gran utilidad hacerlo para la empresa una
vez determinados los costos por cada categoría, pues ayudaría a invertir
proporcionalmente en la dirección más efectiva, logrando reducir los costos en los
aspectos más caros y poco eficientes. Además si aumenta la calidad se lograrán
mayores beneficios y cuota de mercado, reduciendo de forma global los costos
totales de calidad.
El análisis del porciento que corresponde a cada costo de la calidad con respecto
al costo total de la calidad ha sido muy debatido por autores reconocidos (Ver Tabla
No. 6).
Tabla No. 6: Rangos de comportamiento de cada categoría de costos respecto a
los costos totales de calidad.
Costos totales de calidad
Costos de prevención
Costos de evaluación
Fallas externas
Fallas internas
% aproximados según:
Harrinton
0,10
0,35
0,07
Fawsi
0,5-5 %
10-50 %
20-40 %
0,48
23-40 %
Juran
Cuatrecasas
≈% 10
<% 5
10-50 %
20-40 %
≈% 0
%05 ≈
25-40 %
Fuente: Elaborado por (Armas Navarro, 2005).
Como se puede observar en la Tabla No…. todos los autores le restan
importancia a gastar más en costos para la obtención de la calidad (Costos de
prevención y evaluación) y proponen un alto rango para los costos de la mala
calidad (Costos de fallas internas y externas).
67
Sin embargo la autora recomienda como punto de comparación, teniendo en
cuenta las características distintivas de THABA como empresa productora y
comercializadora otros rangos de comportamiento en % de cada costo de calidad
(Ver Tabla No. 7).
Al contrario de los costos asociados a la actividad de prevención, los costos de
evaluación y fallas no agregan valor y deben eliminarse. Por tal motivo la autora
considera pertinente establecer el mayor rango de porciento a los costos e
prevención ya que los mismos son considerados una inversión para la empresa.
Tabla No. 7: Rangos de comportamiento de cada categoría de costos respecto a
los costos totales de calidad en la empresa Talabartería THABA.
Costos totales de calidad
Rango de comportamiento ideal para THABA
Costos de prevención
60-90%
Costos de evaluación
40-60%
Costos por fallas internas
20-30%
Costos por fallas externas
5-15%
Fuente: Elaboración propia.
Lo anterior se respalda en el hecho de que THABA tiene clientes fijos, entre los
cuales se destacan los Organismos priorizados y lo mas razonable es gastar más
en prevención y evaluación para incurrir en menor medida en costos asociados a
fallas, de no cumplirse lo anterior, entre otras cosas, la empresa tendría pérdida
de imagen.
3.2. Determinación y análisis de los costos totales de la calidad
A los efectos de llevar a la práctica lo planteado en el presente trabajo en relación
con la determinación de los costos de calidad en la empresa objeto de estudio se
llevó a cabo una prueba piloto en el Taller productivo 113 de la UEB 213 de La
Habana con el fin de calcular los costos de calidad tomando como base los datos
correspondientes a los meses de marzo y abril del presente año.
Costos por fallas externas
68
A través de los años, la empresa THABA se ha caracterizado por no presentar en
general problemas de calidad con sus producciones luego de ser entregadas a los
clientes. A pesar de lo anterior, los posibles fallos externos más frecuentes para
una empresa con las características de THABA tienen que quedar reflejados
dentro del sistema de costos de la calidad propuesto para la entidad en el
presente trabajo, para futuros cálculos.
En la Tabla No. 8 se puede apreciar que en los meses de marzo y abril, el Taller
no presentó fallas externas de ahí que todos los valores sean cero.
Tabla No. 8: Costos por fallas externas del mes de marzo y abril de 2014.
Valor
Costos por Fallas Externas
1.1. Quejas y reclamaciones
MN
0,00
CUC
0,00
1.2. Devoluciones
0,00
0,00
1.3. Gastos por concesiones o descuentos
0,00
0,00
1.4. Gastos por garantía
0,00
0,00
1.5. Gastos por eliminación de la producción defectuosa
0,00
0,00
Total de costos por fallas externas
0,00
0,00
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Costos por fallas internas
En la Tabla No. 9 se muestran los costos por fallas internas total para los meses
de marzo y abril.
Tabla No. 9: Costos por fallas internas del mes de marzo y abril de 2014.
Valor
Costos por Fallas Internas
MN
0,00
CUC
0,00
219,96
183,21
13.000,23
19.441,38
2.4. Gasto por producción degradada
3.903,11
6.354,30
Total de costos por fallas internas
17.123,30
25.978,89
2.1. Desechos
2.2. Reprocesos
2.3. Gasto por no conformidades de productos semielaborados
recibidos de los proveedores.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Los costos por fallas internas, como se puede apreciar, son altos en los dos
meses analizados debidos principalmente a un lote de carteras semielaboradas
69
importadas desde China de las cuales muchas no eran conformes dentro de los
términos de calidad. Por otro lado las materias primas para conformar unas
mochilas no eran buenas y terminaron siendo reprocesadas algunas y a su vez
rebajadas de precio para poder ser vendidas 8.
Después que la empresa pasó a formar parte del MINDUS no tiene autonomía
para decidir el proveedor de la materia prima o los productos semielaborados
importados, ya que de esta actividad se encarga la Importadora-exportadora del
MINDUS. Por tal motivo, por más que en el taller objeto de estudio se invierta
tiempo y dinero en revisar la calidad de los productos cuando llegan a este, es
inevitable aceptar un material con defectos y es ahí donde vienen los gastos por
reprocesos, producción degradada y productos no conformes.
Las causas principales de los reprocesos son: la mano de obra deficiente y la
mala calidad de la materia prima. Por una forma u otra el material que más se
utiliza para arreglar estos productos defectuosos que no cumplen con la calidad
requerida es el hilo. En casi todas las producciones que se realizan en el taller,
dígase mochilas, portafolios, maletines, etc. el hilo más usado es el de color
negro.
Costos de evaluación
Estos costos, para los meses considerados, tuvo el comportamiento que se
muestra en la siguiente tabla:
Tabla No.10: Costos de evaluación del mes de marzo y abril.
3.1. Gastos de evaluación del material almacenado
Valor
MN
265,68
CUC
0,00
3.2. Gastos de evaluación de la calidad en el proceso
5265,26
0,00
0,00
0,00
3.4. Inspección al producto terminado
2708,3
0,00
Total de costos de evaluación
8239,24
0,00
Costos de Evaluación
3.3. Gastos en pruebas y ensayos de evaluación
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
8
Para el Taller, el precio de la producción degradada es un 60% de su precio original.
70
El Taller tiene bien agrupado un equipo de trabajo para el tema de la evaluación
de los productos en el proceso productivo y al finalizar este. En este sentido, el
valor reflejado en la tabla está asociado con lo antes dicho, donde se calcula la
tarifa horaria por las horas dedicadas a la actividad de evaluación de los que
participan, dígase los tres jefes de brigada, seis revisadores de la calidad, la
técnica de calidad y el director del taller.
Costos de prevención
Estos costos para los meses considerados muestran el siguiente comportamiento
recogido en la Tabla No. 11.
Los costos de prevención en el taller no son tan altos, porque muchos de ellos no
se contabilizan en el mismo, pero las partidas asociadas a la prevención de
posibles fallos de la calidad si se registraron en estos dos meses tal y como se
expresa en la tabla anterior.
Tabla No. 11: Costos de prevención del mes de marzo y abril.
Costos de Prevención
Valor
4.1. Aseguramiento Técnico
MN
0,00
CUC
0,00
4.2. Aseguramiento metrológico
0,00
0,00
4.3. Capacitación
0,00
0,00
4.4. Análisis de la calidad
2.632,63
3,75
4.5. Auditoría de la calidad
0,00
0,00
1.264,99
0,00
261,70
0,00
4.159,32
0,00
4.6. Gastos en el estudio y evaluación de materias primas y productos
semielaborados
4.7. Gastos de revisión del Sistema de Gestión de la calidad
Total de costos de prevención
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
La partida gastos en el estudio y evaluación de materias primas y productos
semielaborados es una de las más atendidas en la entidad de manera general, ya
que la mayoría de los fallos internos provienen de no haber revisado las materias
primas y productos semielaborados que se importan al inicio del proceso
productivo, y dicha actividad, como bien se explicó, no depende de los
trabajadores del taller.
71
Como se puede observar, los costos por fallas internas son los que más inciden
en el valor de los costos de la calidad; el valor en CUC dobla la cifra de estos
costos en moneda nacional, representando así una situación negativa para el
taller ya que en el total repercute más los costos asociados a la no calidad. (Ver
Tabla No. 12)
Tabla No. 12: Costos totales de la calidad en el mes de marzo y abril.
Valor
Costos Totales de la calidad
Costos de prevención
MN
4.159,32
CUC
3,75
Costos de evaluación
8.239,24
0,00
Costos por fallas internas
17.123,30
25.978,89
Costos por fallas externas
0,00
0,00
29.521,86
25.982,64
Total
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
A continuación se realizará un análisis teniendo en cuenta las bases comparativas
expuestas en la tercera fase de la propuesta del sistema de costos de la calidad
que está llevando a cabo la autora del presente trabajo.
Tabla No. 13: Estructura de los costos totales de la calidad en el mes de marzo y
abril.
Costos totales de la
calidad
Costos de prevención
MN
%
CUC
%
4.159,32
14,09
3,75
0,01
Rango de
comportamiento ideal
60-90%
Costos de evaluación
8.239,24
27,91
0,00
0,00
40-60%
Costos de la calidad
12.398,56 42,00
0,00
0,01
Costos por fallas internas
17.123,30 58,00
25.978,89
99,99
20-30%
0,00
0,00
5-15%
Costos por fallas externas
0,00
0,00
Costos de la no calidad
17.123,30 58,00
25.978,89
99,99
Total
29.521,86 100,00
25.982,64
100,00
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Como se puede observar en la Tabla No. 13 se corrobora lo planteado
previamente, donde los costos de la no calidad son mayores que los costos
asociados a la calidad. Comparando los datos del Gráfico No. 3 con el rango de
comportamiento ideal de los costos totales de la calidad para la empresa
72
Talabartería THABA planteados por la autora se puede apreciar como ningún
costos se encuentra dentro del rango ideal.
Gráfico No. 3: Estructura de los Costos totales de la calidad en la Moneda Total
en el mes de marzo y abril.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Por otro lado, según lo reflejado en el Gráfico No. 4, el 25% de los Costos totales
de la calidad, en este caso los costos por fallas internas, representan
aproximadamente el 80% del total del valor de los costos. En principio, esta
situación es crítica pero mejorable porque es la primera vez que se realiza un
análisis de esta índole.
Gráfico No. 4: Diagrama de Pareto para los Costos totales de la calidad en el
mes de marzo y abril.
78%
93%
100%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
73
Como se aprecia en el Gráfico No. 5 de los tres costos asociados a fallas internas
en que se incurrieron en este periodo aproximadamente el 33% está representado
por los Gastos por no conformidades recibidas por proveedores y a su vez estos
costos constituyen el 82,7% del total de costos por fallas internas.
La reducción de los costos por fallas puede ser posible si se pone el mayor
esfuerzo en invertir en prevención. La empresa alcanzará un estado eficiente en
cuanto al logro de la calidad de sus productos si se cumple el rango de
comportamiento de los costos propuestos por la autora; esto convertiría a la
empresa en un competidor potencial para las marcas extranjeras y se venderían
más productos porque el cliente estaría satisfecho con la calidad del producto.
Gráfico No.5: Diagrama de Pareto para los Costos por fallas internas en el mes
de marzo y abril.
82,7%
99,2%
100%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Otra de las bases determinadas para comparar es el porciento de costos totales
con respecto a la producción bruta. En la Tabla No. 14 se observa como el
porciento que ocupa el costo total de calidad respecto a la Producción bruta 9 del
taller es muy pequeño, debido en su mayoría por gastos en fallas internas,
representando aproximadamente un 8% de toda la producción.
9
El Taller 103 de Lawton que fue donde se realizó la prueba piloto no está facultado para vender,
por esta razón se determinó escoger el dato de la Producción bruta del taller acumulada para los
meses de marzo y abril como base de comparación.
74
Sería interesante en el corto plazo equilibrar esta situación ejecutando acciones
de evaluación para propiciar así una disminución de los Costos de la No Calidad;
de esta forma el valor monetario de la producción aumentaría no teniendo que
incurrir en gastos por concepto de reprocesos o producción degradada y en
consecuencias las ventas netas de la empresa aumentarían también.
Tabla No. 14: Porciento de representación de los costos totales de la calidad con
respecto a la producción bruta.
Partidas
Producción bruta
Valores
Costos de prevención
Costos de evaluación
Costos por fallas internas
(Moneda Total)
4.163,07
8.239,24
43.102,19
Costos totales de la calidad
55.504,50
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
540.286,65
0,77%
1,52%
7,98%
10,27%
Por otro lado, se puede observar en la Tabla No. 15, como los costos totales
asociados a la actividad de calidad para los meses considerados son bajos en
comparación a los costos y gastos totales del Taller, representando solo un
12,76%.
Tabla No. 15: Porciento de representación de los costos totales de la calidad con
respecto a los costos totales.
Partidas
Costos Totales
Valores
435.000,90
(Moneda Total)
Costos de prevención
4.163,07
0,96%
Costos de evaluación
8.239,24
1,89%
Costos por fallas internas
43.102,19
9,91%
Costos totales de la calidad
55.504,50
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
12,76%
Otro de los indicadores propuestos por la autora, como base para comparar los
costos totales de la calidad, es la relación entre ellos respecto a las utilidades
totales del taller. Esta relación expone el gasto en actividades de calidad por cada
peso de utilidad.
75
Como se observa en la Tabla No. 16, los costos totales de la calidad representan
el 52,72% de valor de las utilidades que generó el taller entre marzo y abril,
debido en mayor medida a los gastos por reprocesos, productos semielaborados
no conformes y la producción degradada. A pesar de ello la situación no es crítica
porque aún teniendo gastos considerables debido a los problemas antes
mencionados el taller sigue teniendo utilidades.
Tabla No. 16: Porciento de representación de los costos totales de la calidad con
respecto a la utilidad.
Partidas
Utilidad
Valores
Costos de prevención
Costos de evaluación
Costos por fallas internas
(Moneda Total)
4.163,07
8.239,24
43.102,19
Costos totales de la calidad
55.504,50
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
105.285,75
3,95%
7,83%
40,94%
52,72%
Todo el resultado del estudio de los costos en el taller no son del todo
conclusivas, pues son el resultado de solo dos meses de análisis que pueden o
no ser representativos de todo lo que pasa en un año en el taller y además, el
diagnóstico es más interesante cuando se lleve el sistema a todos los talleres de
la empresa.
La importancia de establecer en la empresa Talabartería THABA un sistema de
costos de calidad es incalculable ya que tan solo contar con un instrumento para
medir la eficacia del mejoramiento en el tiempo con miras a reducir los costos
totales de la calidad es un paso de avance para una empresa que tiene su
sistema de gestión de la calidad avalado.
76
Conclusiones
El presente trabajo de diploma tiene como conclusiones las siguientes:
•
El conocimiento de los Costos de Calidad cuantifica de manera monetaria la
dimensión de los problemas de calidad y proporciona una guía en la búsqueda
de proyectos de mejoramiento y en la evaluación del funcionamiento de los
Sistemas de Calidad.
•
Con la implantación de un Sistema de Costos de la Calidad, se dirigen los
esfuerzos de la organización para lograr mejores niveles de calidad con menos
costos, lo que posibilita el incremento de la competitividad de la entidad y
contribuye a su permanencia en el mercado.
•
Para construir un sistema de costos de la calidad exitoso es importante utilizar
los presupuestos y normas actualizadas que garanticen una base de
comparación confiable con el fin de resaltar los costos potenciales en los que
se pueden incurrir.
•
La empresa se encuentra en buenas condiciones económicas-financieras al
poder autofinanciarse por sí misma y contar con grandes volúmenes de
producciones anualmente que le permiten obtener utilidades y no pérdidas.
•
El sistema de costos totales de la calidad propuesto:
 Fue diseñado partiendo de las 3 primeras etapas de la metodología
elaborada por Oriol Amat y el procedimiento propuesto por Alexander
para la identificación de los elementos que conforman los Costos Totales
de Calidad.
 Agrupa los costos en costos de prevención, de evaluación, de fallas
externas y fallas internas.
 Tiene un total de 20 partidas de las cuales 7 son de los costos asociados
a la prevención, cuatro de evaluación, cuatro de fallas internas y cinco
de fallas externas.
 Están definidos y con sus expresiones de cálculo cada partida de los
costos.
77
 Tiene establecida las bases para comparar los costos propuestos a
través del rango de comportamiento ideal de los costos y 11 indicadores
propuestos por la autora.
•
De los costos totales de la calidad calculados, acumulado para los meses de
marzo y abril, los costos asociados a la no calidad son los que tienen mayor
peso, a pesar de corresponder solo a fallas internas, con un valor de
17123,30 en moneda nacional y 25978,89 en CUC, representando en moneda
total un 78% del total de estos costos.
•
Ninguno de los costos totales de la calidad se encuentra dentro del rango de
comportamiento propuesto por la autora.
78
Recomendaciones
Como resultado de esta investigación, de implementarse esta propuesta se
recomienda a la dirección:
•
Continuar con el desarrollo de las etapas propuestas por Oriol Amat en su
metodología para el diseño de un Sistema de costos de la calidad.
•
Implementar la instrucción de trabajo que tienen elaborada en conjunto la
Dirección Técnica y la Dirección de Finanzas y Precios para facilitar el registro
y el cálculo de los costos de calidad.
•
Incorporar el Sistema de Costos de Calidad al sistema contable de la
empresa, para no correr el riesgo de incurrir en doble contabilización.
•
Automatizar el sistema para lograr una mayor efectividad y un eficiente flujo
informativo entre todas las personas asociadas a esta actividad.
•
Al transcurrir un año se recomienda confeccionar un presupuesto para cada
componente de los Costos de Calidad, con el fin de calcular los costos reales
con los presupuestados y tomar las acciones necesarias para su reducción o
exclusión.
•
Utilizar los indicadores recomendados para analizar el comportamiento de los
Costos de la Calidad.
•
Capacitar a todo el personal implicado en el Sistema de Costos de Calidad
teniendo en cuenta que es la primera vez que se aplica este sistema en la
empresa.
79
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•
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83
_______________________________________________________
ANEXOS
__________________________________________________
84
Anexo No. 1: ¿Cómo reconocer los costos de la calidad?
Fuente: Elaboración propia..
85
Anexo No. 2: Estructura organizativa de la Oficina Central
Dirección
General
Dirección
Técnica
Grupo
Técnico
Grupo de
Mantenimiento
e Inversiones
Grupo
Jurídico
Dirección de
Capital
Humano
Grupo
de OTS
Grupo
Laboral
Grupo de
Informática
Dirección de
Contabilidad
y Finanza
Grupo de
Contabilida
Grupo de
Finanzas y
Precios
Dirección de
Aseguramiento
y Producción
Grupo de
Aseguramiento
Grupo de
Abastecimiento
externo
Grupo de
Control
Grupo de
Producción
Fuente: Datos de la empresa.
86
Dirección de
Mercadotecnia y
Comercialización
Grupo
Comercial
Grupo de
Mercadotecnia
Anexo No. 3: Resumen de las funciones de cada dirección y grupo de la Oficina
Central.
Funciones
Direcciones
Dirección técnica
Grupo Técnico
•
Dirigir la política tecnológica de la actividad productiva de la empresa.
•
Dirigir, aplicar y controlar el Sistema de Gestión de la Calidad de la
empresa.
•
Analizar los resultados del sistema de evaluación de la satisfacción del
cliente.
•
Revisar y evaluar los diseños y proyectos de mejora continua de la
calidad con el fin de proponer las acciones correctivas que
correspondan.
•
Dirigir el proceso de innovación de las UEB con el objetivo de mantener
e incrementar sus niveles de competitividad y eficiencia.
•
Realizar periódicamente diagnósticos de la situación ambiental de la
empresa, determinando los problemas ambientales existentes y el plan
de medidas para su solución.
•
Dirigir y controlar la generación, caracterización y destino final de los
residuos sólidos, líquidos y gaseosos generados en los procesos
productivos.
•
Diseñar, implantar y supervisar el Sistema de Mantenimiento (SGM) en
las UEB y talleres subordinados de la empresa.
•
Controlar el cumplimiento de los chequeos médicos del personal de la
empresa.
•
Elaborar e implantar, de conjunto con el Sindicato, el Reglamento para
la Estimulación Moral de los Trabajadores de la empresa, de acuerdo
con los resultados alcanzados en su trabajo, chequeando su aplicación.
Actividad de Calidad
Actividad de
Innovación
tecnológica
Actividad de Gestión
ambiental
Grupo de
Mantenimiento e
Inversiones
Dirección de Capital
Humano
Actividad de
seguridad y salud en
el trabajo
87
Actividad de
capacitación
•
Elaborar los profesiogramas de los puestos de trabajo, priorizando los
puestos claves.
•
Organizar, elaborar e implementar el plan de capacitación y desarrollo
de los trabajadores de la empresa, garantizando que la participación a
los cursos se realice bajo el principio de la idoneidad demostrada.
•
Determinar la necesidad de fuerza de trabajo de la empresa.
•
Elaborar, oído el criterio del Sindicato, el Reglamento de los Sistemas de
Pagos de la empresa.
•
Evaluar, periódicamente, en el Consejo de Dirección y Asambleas de
Afiliados los resultados de la aplicación de los sistemas de pagos de la
empresa.
•
Elaborar e implantar el procedimiento para la incorporación al empleo de
los trabajadores, controlando su aplicación.
•
Asegurar y evaluar que el personal de la empresa desempeñe y
desarrolle sus actividades de acuerdo a las exigencias establecidas
para cada cargo.
•
Dirigir, organizar, implantar y controlar el Sistema de Contabilidad de la
empresa.
•
Dirigir, organizar, implantar y controlar el Sistema de Relaciones
Financieras de la empresa.
•
Dirigir y coordinar el proceso de elaboración del plan anual y de los
presupuestos de gastos e ingresos en moneda nacional y en divisas de
la empresa, con su desglose por UEB, acorde con las indicaciones
emitidas por el Organismo Superior.
•
Analizar y evaluar mensualmente en el Consejo de Dirección el
cumplimiento de los indicadores económicos y de eficiencia del plan y
de los presupuestos de ingresos y gastos de la empresa, tomando las
medidas necesarias para corregir las desviaciones que se presentan.
•
Dirigir, organizar, implantar y controlar el Sistema de Precios de la
empresa.
•
Dirigir, organizar y controlar el Sistema de Costos de la empresa.
•
Elaborar, implantar y controlar el Sistema de Costos de la Calidad de la
empresa.
Grupo OTS
Grupo Laboral
Dirección de
Contabilidad y
Finanzas
Grupo de
Contabilidad
Actividad de Finanzas
Actividad de
Planificación
Actividad de Costos y
Precios
88
•
Elaborar e implantar el Manual de la Contabilidad de Costo de la
empresa, controlando su aplicación.
•
Coordinar, de conjunto con la Dirección de Mercadotecnia y
Comercialización, la fijación de precios y las políticas de descuentos,
teniendo en cuenta los costos, la competencia y demanda de los
productos de la empresa.
•
Garantizar la aplicación correcta de las técnicas de economía de
almacenes, adecuándolas a las características de la empresa, para la
utilización más racional de las capacidades de almacenamiento
existentes.
•
Velar y controlar el cumplimiento de las normas establecidas en los
almacenes para la recepción, inventario y despacho de las mercancías.
•
Elaborar el plan de producción de la empresa (anual y operativo), así
como su desagregación en diferentes períodos de tiempo, de acuerdo a
la nomenclatura de surtido, volumen y calidad requerida.
•
Dirigir, organizar y controlar la preparación operativa de la producción de
la empresa conforme al plan aprobado.
•
Hacer cumplir los controles necesarios para la recepción preliminar y
revisión de las mercancías importadas, según lo establecido.
•
Proponer la sustitución de materias primas y de productos semi
elaborados para garantizar la calidad y reducción de los costos de las
producciones elaboradas, en coordinación con la Dirección Técnica,
•
Realizar estudios sistemáticos de las necesidades materiales de la
empresa, del nivel de aseguramiento y del grado de cumplimiento de
los planes, con la finalidad de proyectar las compras futuras.
•
Elaborar, anualmente, el plan de mercadotecnia de la empresa y
controlar su cumplimiento de manera sistemática.
•
Realizar estudios para conocer y dominar el tamaño del mercado donde
opera la empresa, teniendo documentadas y evaluadas las acciones
que permitan alcanzar un mayor posicionamiento en el mercado meta.
•
Elaborar un sistema de evaluación de satisfacción del cliente que
Dirección de
Aseguramiento y
Producción
Grupo de
aseguramiento
Grupo de Producción
Grupo de
Abastecimiento
externo
Dirección de
Mercadotecnia
Grupo de
Mercadotecnia
89
permita la mejora y el perfeccionamiento de los productos de la mpresa.
•
Organizar, dirigir y controlar las ventas en la empresa, evaluando
periódicamente su dinámica de crecimiento y su estructura por destinos,
clientes y productos.
•
Evaluar los resultados y tendencias de las ventas, manteniendo
actualizado su comportamiento histórico por productos y clientes.
•
Controlar y evaluar la implantación y consolidación de los Sistemas de
Dirección y Gestión de la empresa e informar al Consejo de Dirección de
su aplicación, garantizando que actúen con sinergia.
•
Garantizar la actualización del Expediente de Perfeccionamiento
Empresarial.
•
Diseñar, organizar y controlar el proceso de elaboración y actualización
de los Manuales de Organización y de Procedimientos de la empresa,
en coordinación con las Direcciones Funcionales y Grupos, verificando
su revisión y actualización conforme lo establecido.
•
Elaborar y controlar el plan anual de auditorías e inspecciones internas a l
UEB, informando al Consejo de Dirección de su cumplimiento.
•
Verificar el cumplimiento de los principios de control interno, para ayudar a
organización a lograra el cumplimiento de su misión y objetivos estratégic
•
Dirigir, aplicar y controlar el Sistema de Contratación Económica de la
empresa.
•
Realizar las reclamaciones económicas a Organismos Estatales por
multas o pago de obligaciones tributarias.
•
Configurar e instalar sistemas, software, estaciones, servidores y otros
dispositivos de conectividad.
•
Garantizar la seguridad y protección de las TICs en la empresa,
asegurando que se cumpla lo establecido en la legislación vigente.
Grupo Comercial
Grupo de Control
Actividad de
Perfeccionamiento
Empresarial
Actividad de
Organización y
Sistema
Actividad de
Supervisión y
Auditoría
Grupo Jurídico
Grupo de
Informática
Actividad del Sistema
Informático
Actividad del Sistema
de Seguridad
Informática
90
Actividad del Sistema
de Información y las
Comunicaciones
•
Diseñar, actualizar, implantar y supervisar el Sistema de Información de
la empresa.
•
Elaborar, actualizar e implementar el Reglamento (Manual) de
Información de la empresa, controlando su correcta aplicación de
acuerdo con lo establecido.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Anexo No. 4: Estructura organizativa de la empresa Talabartería THABA.
Dirección
General
Dirección
Técnica
1
2
Dirección de
Contabilidad
y Finanza
Dirección de
Capital Humano
3
4
5
6
1.
UEB Gestión Interna y Abastecimiento 100
2.
UEB 117
3.
UEB Distribución 203
4.
UEB Granja de Autoconsumo 206
5.
UEB Filial Ciego de Ávila 207
6.
UEB Las Tunas 210
7
Dirección de
Aseguramiento
y Producción
8
9
Dirección de
Mercadotecnia y
Comercialización
10
11
7.UEB Pinardel Río 211
8.UEB Cienfuegos 212
9.UEB La Habana 213
10. UEB Prototipo 301
11. UEB Transporte 401
12. UEB Mantenimiento 501
Fuente: Datos de la empresa.
91
12
Anexo No. 5: Productos elaborados por la empresa.
Producciones
Bolsos, mochilas, riñoneras,
carpetas, valijas,
portafolios,
carteras, cintos, gorras, billeteras, monederos, merenderos,
jolongos, estuches para bebitos, canastilla, portalápices, maleta
escolar, maletines, jabas, sombrillas y paraguas.
Artículos de talabartería
Artículos militares: Capatiendas, hamacas para camilleros,
hamaca mosquitero, zambranes, mochilas, maletas, gorras,
boinas para soldados, cintos, sacos cuartel, capas, máscara de
tropas especiales, funda de pistola, porta mapas, porta spray,
porta depósito para funda y pistola.
Artículos derivados del
látex
Guantes quirúrgicos, guantes de exámenes, guantes domésticos
Polainas cañeras, polainas y mangas para soldador, delantal
Medios de protección
individual
para soldador de piel y PVC, cinto labor de fuerza, muñequeras,
guantillas, cinto para herramientas
Fuente: Datos de la empresa.
Anexo No. 6: Relación de proveedores de la empresa Talabartería THABA.
PROVEEDORES
EMPRESAS NACIONALES
Tenería y Pieles
Minería Occidente
ADYPEL
Planta Habana
Formas Contínuas
Arena Guane
92
EMPRESAS INTERNACIONALES
China
Fujian Xo-Phil Industrial.Co.Ltd
España
Italia
Guatemala
Inglaterra
Girbau
ItalTrade
Fermigua
ETCO
Grace Group.Co.Ltd
HapYuen Trading
QuanzhouJianda Import and Export
Valtor
Lidmed
Gascain
Liaoning MecGroup.Ltd
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Anexo No. 7: Clientes de la empresa Talabartería THABA.
Clientes
TRD
TRD CARIBE
CIMEX
CARACOL
Otras TRD
MINCIN
ENCOMED
Ventas al turismo
AMEST
GAVIOTA
MINTUR (PUBLICITUR, ITH)
Otros Turismo (Habaguanex, Palco, etc)
Organismos
MINFAR
MININT
MINSAP
MINED
MES
SIME
93
MICONS
MINAGRI
MITRANS
Fuente: Datos de la empresa.
Anexo No. 8: Estructura de ventas de la empresa Talabartería THABA
Clientes
Ventas (MP)
Destinado a la población
11349.9
TRD
2988.4
MINCIN
8361.5
Destinado al turismo
166.1
MINTUR
166.1
Organismos Priorizados
22120.3
MINFAR
3940
MININT
12863.7
MINSAP
2892
Otros Organismos Priorizados
2424.6
Resto de Organismos
8849.8
Ventas Internas
760.8
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa
Anexo No. 9: Cantidad de trabajadores según su nivel de escolaridad
Nivel de escolaridad
Total de
Mujeres
Hombres
Menor de 6to grado
4
5
9
6to grado
16
15
31
9no grado
309
111
420
12mo grado
626
316
942
Técnico Medio
262
179
441
Nivel Superior
105
92
197
Total
1322
718
2040
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
94
trabajadores
Anexo No. 10: Estructura y evolución del Estado de Resultados
Indicadores
Ventas
Subvenciones
Devoluciones y rebajas en ventas
Ventas Netas
Costo de ventas
Utilidad Bruta en Ventas
Gasto de distribución y ventas
Gastos generales y de administración
Gastos de Operación
BAIT
Ingresos Financieros
Ingreso por sobrante de bienes
Otros Ingresos
Gastos financieros
Gastos por pérdidas
Gastos por faltantes de bienes
Otros Impuestos, Tasas y Contribuciones
Otros Gastos
BAT
Utilidad del Período después de Impuesto
Real 2012
38.313.978
1.226.373
544.401
38.995.950
29.992.527
9.003.423
1.853.657
2.377.138
5.807
4.766.821
82.069
6.992
612.939
601.328
36.505
1.306.611
3.524.377
3.524.377
%
Real 2013
%
43.749.182
2.080.860
496.398
45.333.644
25.892.258
19.441.386
1.940.591
1.918.151
96,5
4,59
1,09
100
57,11
42,89
4,28
4,23
15.582.644
64.905
139.181
641.008
768
627.220
93.905
1.713.787
3.188.542
1.025.988
9.778.296
9,04 9.778.296
34,37
98,25
3,14
1,4
100
76,91
23,09
4,75
6,1
0,01
12,22
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
95
21,57
Evolución Diferencia
2013/2012 2013-2012
1,14
0,91
1,16
0,86
2,16
5.435.204
854.487
- 48.003
6.337.694
- 4.100.269
10.437.963
86.934
- 458.987
3,27
0,79
19,91
1,05
1,04
10.815.823
- 17.164
132.189
28.069
25.892
46,95
1.677.282
0,79
- 280.623
2,77
6.253.919
Anexo No. 11: Estructura y evolución del Balance General
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
96
Anexo No. 12: Evolución de los ratios económico financieros de la empresa.
2012
2013
Evolución
2013/2012
Indicadores de la situación financiera
Razones de liquidez:
Razón circulante
Prueba ácida
Razón de tesorería
Razones de solvencia:
Razón de endeudamiento
Autonomía financiera
Solvencia
Apalancamiento financiero
1,9255 2,624
1,2158 1,529
0,3341 0,701
1,36
1,26
2,10
0,4584 0,301
0,8464 0,43
2,1814 3,323
1,8464 1,43
0,66
0,51
1,52
0,77
0,8787
1,2618
3,4234
118,84
49,378
2,6251
0,95
1,667
3,995
76,71
56,36
2,693
1,08
1,32
1,17
0,65
1,14
1,03
0,1222 0,344
0,1074 0,327
0,1466 0,293
2,81
3,04
2,00
Indicadores de la situación económica
Razones de Actividad:
Rotación del AT
Rotación del AC
Rotación de inventario
Período medio de cobro
Período medio de pago
Rotación del Capital de trabajo
Razones de Rentabilidad:
Rentabilidad ventas
Rentabilidad económica
Rentabilidad financiera
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
Anexo No.13:
D R-4-7 M A P A D E P R O C E S O S T H A B A
P R O C ES O S
E ST R AT E G I C O S
GE STIO N D E
GE STIO N
M E R C A D O T E C NI A
GE STIO N
C A PI T AL
H U M A N O
GE STIO N D E
DI SE Ñ O
DI R E C CI O N
R
E
Q
U
I
S
T
O
S
PR O C ES O S D E G E ST I O N DE R E C U R S O S
GE STIO N E C O N O MIC A
FI N A N CI E R A
GE STIO N D E
M A N T E NI MI E NT O
I ND U ST RI A L
GE STIO N D E
C O M P R A S
P L A NI FI C A CI O N D E
L A P R O D U C CI O N
GE STIO N
I NF O R M A T I C A
P R O C ES O S DE R E AL I Z A CI O N
GE STIO N
P R EP A R A CI O N
TE C N OL O GIC A
GE STIO N D E
O P E R A CI O N E S D E
P R O D U C CI O N
R e q ui s it o s : C li e n t e s , p r o v e e d o r e s , t r a b aj a d o r e s , s o c i e d a d
S a t i s f a c c i ó n : C l i e n t e s , p r o v e e d o r e s , tr a b a j a d o r e s , s o c i e d a d
Fuente: Elaborado por la empresa
97
GE STIO N D E
C O M E R CI A LI Z A CI O N
y ent or n o
y e nt or n o
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
Anexo No. 14: Estructura del sistema de gestión de la calidad.
DIRECTOR GENERAL
Representante de
la Dirección
Especialista en
gestión de la calidad
UEB 213
Técnico
en
Calidad
UEB 117
Técnico
en
Calidad
UEB
401Técni
co en
calidad
UEB 210
Técnico
en
calidad
Fuente: Elaborado por la empresa.
98
UEB 211
Técnico
en
calidad
UEB
212Técni
co en
calidad