reputación corporativa el arte de gestionar lo intangible
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reputación corporativa el arte de gestionar lo intangible
117 REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS Abril-Junio 2010 www.iese.edu Entrevista Isidro Fainé, presidente de “la Caixa” M. Á. Ariño y P. Maella Principios para decidir bien X. Oliver Los que cambiamos somos nosotros S. Sieber y E. Káganer Redes sociales y estrategia empresarial REPUTACIÓN CORPORATIVA EL ARTE DE GESTIONAR LO INTANGIBLE DDB Barcelona Obra culmen. Nuevo Audi A8. Cuando el progreso es arte. Todo artista tiene una gran obra que sobresale por encima de las demás. El nuevo Audi A8 es la obra que simboliza la culminación de 100 años buscando la perfección. Una obra que se expresa en una construcción ligera en aluminio y que eleva el concepto de tecnología, deportividad y precisión a una nueva dimensión. Impulsada por avanzados motores que aúnan prestaciones y eficiencia como nunca antes. Capaz de ofrecer las inigualables sensaciones de la tracción quattro con diferencial deportivo. Equipada con el sofisticado cambio tiptronic de ocho velocidades. Y que incorpora el innovador Multimedia Interface MMI con touchpad. Nuevo Audi A8. Ninguna obra ha sabido plasmar de manera tan sublime el progreso. Información Audi: 902 45 45 75. www.audi.es Nuevo Audi A8 de 350 a 372 CV. Emisión CO2 (g/km): de 199 a 219. Consumo medio (l/100 km): de 7,6 a 9,5. Audi A la vanguardia de la técnica Í N D I C E PORTADA EL ARTE DE REPUTACIÓN CORPORATIVA GESTIONAR LO INTANGIBLE 12 IDEAS IESE EN NY CROSSROADS CONFERENCIA “DOING GOOD & DOING WELL” La responsabilidad es rentable 36 XV EDICIÓN DEL DEBATE ANUAL DE CASOS ¡CONTAMOS El IESE gana la MBA Case Competition CONTIGO! 38 I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN 3M: Más allá del Post-it TOMA DE DECISIONES Y RESULTADOS Principios para decidir bien Miguel Á. Ariño y Pablo Maella XVII SIMPOSIO ANUAL DEL CIIF Consumir, la clave para recuperarse p 24 CONSUMO Los que cambiamos somos nosotros Xavier Oliver IESE Revista de Antiguos Alumnos 42 A AFTER THE STORM… BUSINESS 2.0 L consumidores de bajos Los ingresos siguen gastando in een productos caros 28 LA WEB 2.0 EN LAS ORGANIZACIONES Redes sociales y estrategia empresarial Sandra Sieber y Evgeny Káganer 40 44 II FORO DE INVERSIÓN Y CRECIMIENTO III 30 76 I Invertir en Internet, ¿todo por hacer? 46 AGENDA 48 ABRIL-JUNIO 2010 / N° 117 3 Í N D I C E PEOPLE ISIDRO FAINÉ (PDG-I-74) PRESIDENTE DE “LA CAIXA” 50 El líder debe transmitir pasión por lo que hace PEOPLE LIFE “CREANDO LA EMPRESA DEL 2020: WSJ BREAKFAST SERIES UN NUEVO IMPULSO” David M. Rubenstein 78 CHAPTER NEWS 80 Innovar, globalizar y diversificar 54 QUINQUENIOS EXECUTIVE EDUCATION MARIO GRECO, CEO DE ZURICH GLOBAL LIFE Riesgos calculados 56 MARTIN WOLF 86 CLAUSURA DE PROGRAMAS 90 IESE & YOU DEL FINANCIAL TIMES “Tenemos una crisis de gobierno más que una crisis financiera” 58 SOIS NOTICIA 64 JUNTA DE GOBIERNO Más servicios y más calidad para los Miembros 92 FINAL GLOBAL EMBA Tres directivos y un programa global 70 AUTORES 74 4 Celebrándolo ABRIL–JUNIO 2010 / N° 117 Martin Wolf CARLOS CAVALLÉ Y JORGE SOLEY Competitividad, empresa y formación 96 Revista de Antiguos Alumnos IESE 117 Abril-Junio 2010 www.iese.edu/alumni REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS Índice de Alumni Abad, Antonio (PDG-2-09) ...............64 Alamilla, Alfonso (PDG-2-08)..........80 Albero, Carolina (PDD-C-04)............12 Alemany, Salvador (PDD-I-74).......48 Andras, Bence (AMP-Múnich-07)..80 Arias, Luis (PDG-A-03) .......................64 Birkendorf, Ludger (AMP-Múnich-05) ...........................80 Bochkova, Natalia (G-EMBA ’09) ...70 Brufau, Antoni (PDD-II-78) ..............12 Caballé, Tania (PDD-3-08) ................64 Canadell, Inés (PDG-I-00)..................86 Capdevila, Lourdes (PDD-4-06).....64 Castillo, Ramiro (MBA ’98)................80 Cavero, Óscar (PDD-2-09)................64 Clemente, Ivana (PDD-3-01) ...........64 Crespo, Juan (MBA ’97) .....................12 Evan, Paulino de (PDG-2-09) ..........64 Fabrega, Juan (PADE-I-00) ..............64 Fainé, Ignasi (MBA ’06) ......................12 Fainé, Isidro (PDG-I-74).....................50 Fernández de Alarcón, Rafael (EMBA ’05) ...........................12 Ferrer-Calbetó, Juanjo (PDD-V-99B) ......................64 Freiters, Isaac (G-EMBA ‘04 y SEP-Miami-09) .80 Furlani, Nortpool (MBA’ 07).............80 Gallo, Almudena (MBA ’90) ..............12 Gani, David (MBA ’05) ........................80 García-Hirschfeld, Javier (PDG-C-06) ..........................64 García-Nieto, Ignacio (EMBA ’87) ..64 Gemar, Desirée (PDD-A-00) .............64 González Barros, Antonio (PADE-I-01)......................46 Gonzalo, Guillermo (PDD-III-95) ....86 Gutiérrez, Jordi (MBA ’00)................64 Hernández, Guillermo (PDD-E-04)64 Hernández, Vicente (PADE-1-09) .64 Huarte-Mendioca, Blanca (PDD-3-01) .........................64 Hurtado, Rafael (EMBA ’06) .............64 Jaureguizar, Luis María (PDG-I-99) ...................64 Juan y Seva, Rafael (PADE-II-01) ..64 Lafarga, Javier (PDD-1-08) .............64 Landaluce, Gonzalo (PDD-II-96) ....64 Leal de Oteroz (PDG-B-07) ..............64 Lima, Fátima (PMD-Brasil-08)........80 Manzanedo, Juan (MBA ‘96) ...........46 Manzano, Álvaro (PDG-C-06) ..........64 Marcó, José L. (PDG-1-05) ...............64 Maritán, Gregorio (PADE-1-09) .....64 Mateo, Rafael (PDG-IV-88) ...............64 Mettenheimer, Alexander (AMP-Múnich-05) ....80 Mirat, Manuel (PADE-A-09) .............64 Molins, Joaquín (PADE-1-09) .........64 Monturiol, Enric (PDG-I-87).............64 Moreno, Manuel (PADE-II-01) ........64 Nieto, José Ignacio (AMP ’05) .........64 Noguera, Albert (PDD-5-07) ...........64 Núñez, Antonio (EMBA ’02) .............64 Núñez, Pablo (MBA ‘05).....................80 Olivé, Antoni (PDD-3-04)..................64 Ortín, Francesc (PDD-4-09) .............64 Oviedo, Paulino (PDD-V-99B) .........64 Pallarés, José Mª (PADE-1-05) .......86 Pedro, Marcos de (PDG-A-02).........64 Pérez, Mª Concepción (PDG-II-02).........................................64 Piñol, Rosa (PDG-I-00) .......................12 Ponsatí, Xavier (PDG-1-05) .............64 Poyato, Eduardo (PDD-V-99B) .......64 Prado, Fernando (MBA ’97) .............12 Prego, Iñaki (PDG-1-03) ....................64 Primo, José Antonio (PDD-A-04) ..64 Puig, Jaume (PDD-3-08) ...................64 Querol, Josep (PDD-5-07) ................64 Recio, Maya (MBA ’02) .......................64 Relats, Javier (MBA’97) .....................46 Ribas, Victoria (PADE-I-00)..............64 Rodríguez, Enrique Mª (MBA ’90) .64 Sanabra, Jordi (PDG-2-06)...............64 Sainz, Santiago (PDG-A-05) .............64 Sanz, Gonzalo (PDD-ZGZ-04) ..........80 Sarsa, Esther (MBA ’06) .....................12 Sasiambarrena, Iñaki (EMBA-Q-09) .........................64 Skrzypek, Slawomir (AMP-Warsaw-09)..........................64 Smirnov, Andrei (G-EMBA ’07) .......80 Solbes, Enrique (PDD-C-01).............64 Unzueta, Lander (PDD-2-05) ..........64 Vélez, Esteban (PDD-2-05) ..............64 Villaseca, Rafael (MBA ’75) ..............61 Vivas, Manel (PDD-4-09) ..................64 Voss, Germán (G-EMBA ’03) ............80 Weber, Bernhard (AMP-Múnich-09) ...........................80 La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita. En el próximo número NUEVAS FORMAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Nuevos océanos azules en la base de la pirámide Javier Santomá y Francesc Prior Ética empresarial: Siete proposiciones claves Domènec Melé Graduaciones del MBA, Executive MBA y Global EMBA Entrevista al Antiguo Alumno Alexander Mettenheimer, CEO de Merck Finck & Co El profesor Marc Sachon conversa con el presidente de Mango Isak Andic Y todas las actividades que el IESE organiza el próximo trimestre 6 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Revista de Antiguos Alumnos IESE Sony internet tv YouTube y el logotipo YouTube son marcas registradas de Google Inc. BRAVIA te ofrece la televisión a la carta Así de libre Tú decides qué ver y cuándo verlo Así de fácil Un único mando. Un solo botón Así de cómodo En tu TV, desde el sofá y sin PC www.sony.es/bravia Índice de empresas ?What If! The Innovation Company .............. 80 3M ....................................................... 40 A.T. Kearney ...................................... 64 Abertis Telecom ............................... 12 ACC1Ó ................................................. 40 Acciona Energía ............................... 64 Accenture ........................................... 62 Adif ...................................................... 12 Agbar .................................................. 12 Apple66, 80 Argelich Ingenieros ................. 64 Avanade ............................................. 62 Banco Madrid ................................... 64 Bank Gutmann .................................. 80 Bank Vontobel .................................. 80 Bauhaus Capital Partners .............. 64 BBVA .......................... .................12, 80 BTTW................................................... 64 Cabiedes & Partners ....................... 46 Catalyst Fund Management & Research .................................... 36 Caja Mediterráneo ........................... 64 Chartis ................................................ 44 Chicago Booth School of Business ................................... 38 China Europe International Business School ........................... 38 Cisco Systems ................................... 80 ClearlySo ............................................ 36 Columbia University ....................... 70 Criteria CaixaCorp. .................. 12, 50 Danone ............................................... 12 Desigual ............................................. 70 DHL...................................................... 70 Digital Assets Deployment ............ 46 Ebay .................................................... 38 Élogos ................................................. 64 Enagás ................................................ 60 Endesa ........................................ 61, 64 Enron .................................................. 24 Ermenegildo Zegna ......................... 44 Escuela Nueva .................................. 36 Esteve ................................................. 54 Ferrero Group ........................... 12, 40 Ferrovial ............................................ 12 Ford ..................................................... 64 Gas Natural Fenosa ......... 12, 54, 61 General Motors................................. 61 Grupo Banco Popular...................... 64 Grupo Eulen ...................................... 64 Grupo Gas Natural ........................... 12 Grupo Intercom ................................ 46 Grupo “la Caixa” ............................... 50 Grupo Telefónica .............................. 12 GlaxoSmithKline .............................. 40 Havas Media ..................................... 80 Harvard Business School ............... 76 Harvard Kennedy School of Government ............... 64 Hewlett-Packard .............................. 64 Iberdrola .................................... 12, 61 Iberia .................................................. 12 Ikea ...................................................... 12 IN2 ....................................................... 62 Indolink .............................................. 38 Inoue Public Relations ................... 80 Johnson & Johnson ......................... 12 Johnson & Wales University ........ 70 Kellogg Graduate School of Management ........................... 38 La Fageda .......................................... 64 Lafarge Cementos ............................ 64 London Business School ........ 38, 70 Maersk ................................................ 70 Mallorca Catering ............................ 64 Mango ................................................. 54 Mapfre Seguros ................................ 80 Marvel Enterprises ......................... 64 Media by Design .............................. 64 Mercadona......................................... 12 Merck Finck & Co. Privatbankiers80 Metalquimia ...................................... 40 Metro de Madrid .............................. 12 Microsoft ........................................... 62 Millennium Bcp ................................ 80 Neoris ................................................. 64 Nestlé.................................................. 44 Netjuice Network............................. 62 Newland Property Management . 64 Nike ..................................................... 80 Odgers & Berendtson...................... 80 PepsiCo............................................... 36 PricewaterhouseCoopers .............. 80 Renfe ................................................... 12 Repsol ................................................. 12 Reputation Institute ........................ 12 Richard Ivey School of Business . 38 Roland Berger Strategy Consultants .................. 38 Rotterdam School of Management ........................... 38 Siemens .............................................. 40 Software AG ...................................... 64 Sol Meliá ............................................ 12 Tech Data ........................................... 80 Telefónica .......................................... 12 Terrence J. Murphy Institute for Catholic Thought, Law and Public Policy ................................ 42 The Carlyle Group ............................ 78 The Body Shop ......................... 36, 70 The Boston Consulting Group ....... 78 Universidad Complutense de Madrid...................................... 12 Universidad de Navarra ................ 62 Universidad Pontificia de la Santa Cruz de Roma ................... 42 Universitat Politècnica de Catalunya ................................ 64 University of Fribourg ................... 42 University of Michigan Business School ........ 38 University of Oxford ...................... 38 University of St. Thomas ............... 42 Victorinox .......................................... 80 Vodafone ........................................... 61 Wal-Mart .................................... 38, 61 World City ......................................... 80 Zara ............................................. 28, 64 Zurich Global Life ............................ 56 La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita. 8 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Control de difusión 35.263 Tirada 30.131 (Edición castellana) 5.131 (Edición anglosajona) Director Antonio Argandoña Editora Mercedes Castelló Redactora jefe Aïda Rueda Edición en inglés Stephen Burgen Director de arte Alberto Anda ([email protected]) Colaboraciones Cristina Aced, Clara Castillejo, Nicholas Corbishley, Tomás Crespo, Ángela Martín, Marcella Moohan, Alberto de Olano, Javier Pampliega, Larisa Tatge, Miquel Utset, Mª del Mar Valls Secretaría de redacción Alejandra Arrocha Fotografía Jordi Estruch Miquel Llonch Pili Martínez Roger Rovira Jordi Soteras Fotomobil.com Diseño y maquetación Mercedes Mangrané Javier Martínez Meanings Ilustraciones Luciano Lozano (www.lustracionesposibles.blogspot.com) Corrección de estilo CAJA ALTA Servicios Editoriales (www.cajaalta.es) Publicidad M&N Consulting Antonio Moré and Sabina Nogués de Trujillo C/ Orient, 78-84, 1ª Planta. Of. 14 08190 Sant Cugat del Vallès Tel.: 93 544 12 34 E-mail: [email protected] Fotomecánica Anmar Impresión Tugrupográfico Edita Estudios y Ediciones IESE, S.L. Depósito legal: B.23.746-1963 ISSN: 1138/2333 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicación de los artículos de esta Revista indicando su procedencia. IESE/Universidad de Navarra Revista de Antiguos Alumnos Avda. Pearson, 21. 08034 Barcelona Tel.: 93 253 42 00 • Fax: 93 253 43 43 Cno. del Cerro del Águila, 3 Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023 Madrid Tel: 91 211 30 00 • Fax: 91 357 29 13 www.ee-iese.com Revista de Antiguos Alumnos IESE ¡Hacer buenas fotos nunca había sido tan fácil! La nueva cámara Olympus E-PL1 combina CALIDAD RÉFLEX en un cuerpo ligero y compacto. En 1959 Olympus revolucionó el mundo de la fotografía con la presentación de la Olympus PEN. Este revolucionario modelo, estaba basado en una simple idea: crear una pequeña cámara, tan fácil de usar como un bolígrafo. Hoy, la leyenda sigue viva en formato digital con el lanzamiento de este elegante modelo retro que ofrece un sinfín de posibilidades y es muy fácil de manejar. Con grandes prestaciones como el Vídeo HD o los increíbles Filtros Artísticos, se pueden hacer fotografías impresionantes. El cuerpo de este modelo posee un 100 % de estabilización para evitar las imágenes borrosas con cualquier objetivo. Combinando la calidad réflex con un diseño compacto, esta cámara permite crear fotografías innovadoras y emocionantes para conservar los mejores momentos de la vida. Sus principales características son: Fácil Manejo Para todos aquellos a quienes les encanta hacer fotos, pero que no tienen tiempo para aprender complejos conceptos técnicos, la E-PL1 es la cámara ideal. El nuevo menú “Live Guide” permite al usuario obtener los mismos resultados que ofrece una cámara réflex en modo ‘Manual’, simplemente deslizando el cursor por sus intuitivas herramientas laterales. Creatividad El retoque fotográfico en el ordenador ya no será necesario gracias a los seis Filtros Artísticos incluidos en la nueva E-PL1. Vídeo de Alta Definición La grabación de vídeo en Alta Definición es otro de los puntos fuertes de esta pequeña pero potente cámara. Gracias a su gran sensor, la grabación de vídeo se sitúa un nivel superior al de las cámaras de vídeo convencionales, obteniendo una gran calidad de imagen, así como un extraordinario control de profundidad de campo. Un completo sistema La E-PL1 se puede equipar con una amplia gama de objetivos desde, super zoom hasta gran angular. Diseño Compacto Su diseño, basado en el Sistema Micro Cuatro Tercios, permite tener un cuerpo y objetivos extremadamente compactos y ligeros. Con la E-PL1 las fotos nítidas y con un nivel de detalle extremo ¡están aseguradas! www.olympus-europa.com/pen E D I T O R I A L BUENA FAMA ANTONIO ARGANDOÑA Director de la Revista de Antiguos Alumnos [email protected] a buena fama ha sido siempre un activo importante de las personas y de las instituciones. Y lo es más, si cabe, en el mundo de hoy, en el que los medios de comunicación tienen un papel destacado. El innato sentido de justicia de las personas les lleva a protestar airadamente cuando su buen nombre es objeto de ataques inmerecidos. Y también las empresas consideran que su reputación es un valor que hay que ganar, que hay que defender cuando está en peligro, y que hay que recuperar cuando se ha perdido. La reputación corporativa se asoma hoy a nuestra Portada, con motivo de la Conferencia Anual que tuvo lugar en el IESE hace unas semanas. La ocasión era buena para llevar a cabo una reflexión con los expertos y con algunos de nuestros Antiguos Alumnos a propósito de un tema en el que se combinan variables éticas y estratégicas, comunicación y cultura empresarial, junto con consideraciones sobre el papel de la empresa en la sociedad y, cómo no, los resultados económicos que al final reflejan, de un modo u otro, el impacto de los intangibles. L Os invitamos también a leer las sabrosas entrevistas que hemos reunido en este número de la Revista de Antiguos Alumnos: a Isidro Fainé, presidente de ‘la Caixa’, y a Mario Greco, CEO de Zurich Global Life. Y los artículos de Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella sobre el arte (¿o es ciencia?) de tomar buenas decisiones, de Xavier Oliver sobre cómo cambian los consumidores (o sea, nosotros mismos), y de Sandra Sieber y Evgeny Káganer, sobre cómo impactan las webs 2.0 en las organizaciones. También os contamos cosas que han pasado en el IESE, como la Conferencia anual “Doing Good and Doing Well”, la victoria en la MBA Case Competition y algunos de los encuentros, seminarios, programas cortos y sesiones de continuidad que han despertado más interés. Y lo que el IESE hace en Nueva York, que ya casi no es noticia porque se está convirtiendo en algo habitual. 10 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Revista de Antiguos Alumnos IESE P O R T A D A EL ARTE DE REPUTACIÓN CORPORATIVA GESTIONAR LO INTANGIBLE CRISTINA ACED 12 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Revista de Antiguos Alumnos IESE Séneca decía que hay que darle a la reputación el lugar que se merece, que no nos guíe sino que nos siga. La reputación corporativa es la forma en que la empresa es percibida por los públicos y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades que ésta desarrolla. El primer paso para tener una buena reputación es hacer las cosas bien; el segundo, explicar que las hacemos bien. La acción comunicativa es fundamental para construir el prestigio de la compañía, pero no es el único factor que interviene. ¿Qué otros aspectos son relevantes en este proceso? ¿Cómo influye este intangible en la cuenta de resultados de la empresa? Profesores, Antiguos Alumnos del IESE y expertos nos descubren el arte de gestionar lo intangible. IESE Revista de Antiguos Alumnos ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 13 P O R T A D A NO SE TRATA DE CONSTRUIR UNA REPUTACIÓN SOBRE UNOS PILARES FICTICIOS PARA MAQUILLAR LA REALIDAD, SINO DE GANARSE LA REPUTACIÓN A PARTIR DE LA EXCELENCIA. L a reputación no es algo nuevo. Ya llos clásicos se preocupaban por su prestigio y por la opinión que los demás tenían de ellos. Tampoco en el ámbito empresarial la reputación es una novedad, aunque con la crisis esta variable estratégica ha cobrado mayor trascendencia, tal y como explicó el profesor Jordi Canals, director general del IESE, en la presentación de la primera Conferencia Anual de Reputación Corporativa organizada en el IESE (ver apoyo 2 para más información). Según el Foro de Reputación Corporativa (fRC), la reputación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés (stakeholders) con los que se relaciona, tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo. La reputación va más allá de las variables puramente económicas; es un valor “necesario e imprescindible para que las empresas dejen de ser instituciones meramente mercantiles” y no olviden que también son instituciones sociales, “formadas por personas y orientadas al servicio de personas”, señala el profesor Canals. La reputación es “un sumatorio de intangibles”, explica a su vez el profesor Juan Manuel Mora, vicerrector de Comunicación Institucional de la Universidad de Navarra, entre los que destacan la cohesión interna, la buena 14 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 imagen externa, la honestidad, la calidad de los productos y servicios, la sostenibilidad financiera, el buen gobierno y la responsabilidad social. La construcción y consolidación de una buena reputación depende de la gestión integrada de estas piezas. Una parte de estos intangibles se genera gracias al trabajo del departamento de comunicación corporativa, pero no todos. MÁS ALLÁ DE LA IMAGEN Y DE LA RSC Dado que la reputación es un intangible que se basa l en percepciones y en cuya construcción influyen diversos factores, como acabamos de ver, en algunas ocasiones se confunde reputación con imagen, marca o Responsabilidad Social Corporativa (RSC), con los que guarda una estrecha relación. La principal diferencia entre los tres conceptos es que la marca y la RSC dependen de la empresa, mientras que la reputación depende de la opinión pública. La empresa es la propietaria de la marca, aclara Charles Fombrun, presidente del Reputation Institute, una red de expertos presente en más de 25 países, mientras que la reputación depende de la percepción de los grupos de interés, y no puede ser controlada por la empresa, aunque sí gestionada. Además, la responsabilidad social es el compromiso voluntario de la empresa con preocupaciones sociales y Revista de Antiguos Alumnos IESE JUAN MANUEL MORA, VICERRECTOR DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA LA REPUTACIÓN CORPORATIVA ES UNA REALIDAD TRANSVERSAL QUE DEBERÍA TRABAJARSE DE FORMA INTEGRAL EN TODA LA ORGANIZACIÓN. medioambientales, según la Comisión Europea, y también reside, por tanto, en la compañía. En la gestión de la reputación hay que trabajar múltiples parámetros de manera integrada, tales como la responsabilidad corporativa, la marca, la reputación interna, la comunicación o la transparencia, señala Carolina Albero (PDD-C-04), jefa de relaciones externas de Repsol. Gestionar la reputación implica gestionar “la realidad de la organización y asegurar que todas las realidades de la empresa son percibidas adecuadamente por los distintos grupos de interés”, explica Rosa Piñol (PDG-I-00), directora de recursos de Abertis Telecom. La gestión de la reputación, como cualquier otra esfera de la gestión empresarial, explica Juan Cardona, director del Foro de Reputación Corporativa, tiene mucho que ver con la anticipación, la prevención de los riesgos, la capacidad de fijar objetivos y poner el foco en asuntos que supongan una creación de valor tangible, así como el establecimiento de métodos de seguimiento y evaluación de los resultados. El primer paso para gestionar la reputación es que exista coherencia entre lo que la compañía dice y hace, explica el profesor Fombrun, puesto que las dos dimensiones influyen en cómo se es percibido. Hoy en día, a menudo existe un vacío que separa lo que la empresa dice y lo que hace, y esta inconsistencia afecta a su credibilidad, añade. Como explica Joan Fontrodona, director académico del Center for Business in Society del IESE, la reputación IESE Revista de Antiguos Alumnos “EL MANAGEMENT HA DE HACERSE MÁS TRANSPARENTE, RELACIONAL, PARTICIPATIVO Y RESPONSABLE” La gestión de la reputación corporativa no es una tarea única del departamento de Comunicación, pero éste tiene un papel destacado. ¿Qué funciones le corresponden? Destacaría tres funciones: dinamizar los procesos relacionados con la gestión de la reputación; elaborar discursos articulados que sean fruto de la reflexión colectiva de la organización; y facilitar la integración entre puntos de vista e intereses de los diferentes departamentos. La elaboración del discurso es muy importante. Pienso que así como se habla de “arquitectura de marca”, se puede hablar de “narrativa de marca”. Es una tarea muy necesaria en temas como la reputación, que de otro modo corren el peligro de fragmentarse en cada uno de sus elementos (cohesión, imagen, relaciones, etc.) y de perder su capacidad de aportar, no solamente información, sino sentido. ¿Qué preparación debería tener la persona que se ocupa de la gestión de la reputación? Diría que la mejor preparación es la formación en comunicación. Gestionar la reputación consiste en gestionar percepciones, y creo que los profesionales de la comunicación son muy sensibles en ese sentido y tienen muy desarrollada la capacidad de escuchar. ¿Debería complementarse con formación en management? Actualmente, se está produciendo una evolución de la dirección de comunicación hacia el management. Los directores de comunicación necesitan una preparación directiva para que su trabajo tenga una dimensión estratégica, no sólo táctica, y vaya más allá de la aplicación de herramientas concretas. ¿Qué papel tienen las escuelas de dirección en este ámbito? Hasta que la comunicación no tenga presencia en las escuelas de dirección, no habrá alcanzado la plena madurez, porque los directivos no estarán sensibilizados y verán la comunicación como algo aislado y técnico, no como un valor estratégico. Esto sólo puede cambiar si la cultura de la comunicación llega al más alto nivel directivo. Los consumidores han perdido la confianza en las empresas. ¿En qué medida puede la gestión de la reputación ayudar a recuperar esta confianza? Sólo en la medida en que la transparencia sea real. En la fase de las promesas y declaraciones de principio, es fácil lograr una buena reputación, pero el resultado también es frágil. La auténtica reputación es la que se consigue en la fase de las realizaciones, cuando se logra convertir las promesas en realidades. Esto implica un cambio de paradigma en la comunicación institucional, como hemos señalado, pero quizá también implique un cambio de paradigma en el management, que ha de hacerse más transparente, relacional, participativo y responsable. ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 15 P O R T A D A EL PRIMER PASO PARA GESTIONAR LA REPUTACIÓN ES QUE EXISTA COHERENCIA ENTRE LO QUE LA COMPAÑÍA DICE Y HACE. CHARLES FOMBRUM “no es sólo cuestión de imagen”, sino que ha de entenderse como parte del ADN de la empresa. La clave, señala, reside en preguntarse: “¿a qué ligamos la reputación, al brillo y la apariencia, que son superficiales y caducos, o al esplendor, que se consigue cuando se hacen bien las cosas y es lo que realmente perdura?”. En la construcción de la reputación corporativa influye, además de la actuación de la empresa y lo que transmite su departamento de comunicación, la experiencia personal del consumidor y la opinión de los líderes de opinión (medios de comunicación, expertos, redes sociales, etc.). “La reputación corporativa es propiedad de muchos, no de unos pocos”, apuntan Almudena Gallo (MBA ‘90), directora de Recursos Humanos y RSC de Criteria CaixaCorp, y Olga Durich, responsable de RSC de Criteria CaixaCorp. GESTIÓN TRANSVERSAL: ¿CÓMO? Dado que se trata de una realidad transversal, no l tiene sentido organizar su gestión de modo departamental, señala el profesor Juan Manuel Mora. Por el CLAVES PARA UNA BUENA REPUTACIÓN CORPORATIVA • Excelencia. Hacer bien las cosas y buscar la mejora continua. • Coherencia y consistencia entre lo que la empresa dice y hace. • Compromiso de la alta dirección. • Gestión transversal, con la implicación de todos los departamentos. • Identificar y escuchar a todos los grupos de 16 interés (stakeholders). • Comprensión integral y estratégica de la empresa. • Visión global del negocio y de la organización. • Pensar en el largo plazo y no buscar resultados inmediatos. • Establecer objetivos concretos que se puedan medir. ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 contrario, debería trabajarse de forma integral en toda la organización, y esto es algo en lo que coinciden todos los entrevistados. Con este enfoque, muchas empresas crean equipos pluridisciplinares formados por directivos de las diferentes áreas de negocio que influyen en cómo es percibida la empresa por los grupos de interés, que variarán en cada caso. “La gestión de la reputación ha de adaptarse a la realidad de cada empresa, que ha de conocer sus grupos de interés”, explica Almudena Gallo. En CaixaCorp, por ejemplo, acaban de crear un equipo para gestionar la reputación del que inicialmente formarán parte los departamentos de comunicación externa, marketing y relación con el accionista, control de riesgo, recursos humanos, responsabilidad social corporativa y cumplimiento normativo. Sin embargo, algunos departamentos siempre deberían estar presentes en este tipo de comités, como el de comunicación y el de RSC, que son, por otra parte, los que suelen liderar la gestión de este preciado intangible que es la reputación corporativa. “Se debe involucrar a los diferentes departamentos de la compañía para tener en cuenta a todos los stakeholders”, señala Esther Sarsa (MBA ‘06), Organizational Development Manager de Danone, donde la gestión de la reputación se realiza desde el área de Responsabilidad Social Corporativa, a través de un Comité de Sostenibilidad que se reúne cada dos meses y está formado por la alta dirección y directores de áreas clave como Medio Ambiente y Comunicación, entre otros. “Se decidió que éste era el foro ideal para gestionar la reputación ya que reúne a múltiples disciplinas de la compañía e integra la variable del largo plazo”, apunta Sarsa. En BBVA decidieron crear un Comité transversal de responsabilidad y reputación, que depende directamente Revista de Antiguos Alumnos IESE P O R T A D A FIGURA 1 CÓMO SE CONSTRUYE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA IMPACTO DE LA PERCEPCIÓN DE LOS PÚBLICOS ON S PERS ALES CIA N E PRODUCTOS RI PE SERVICIOS AL CLIENTE X E COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA BRANDING MARKETING Y RELACIONES PÚBLICAS C INVERSIONES EMPLEO OS FAVORAB IENT LE S AM T R EMPLEADOS O P M INVERSORES O CONSUMIDORES OTROS RESULTADOS RES FINANCIEROS FIN CÓMO ES PERCIBIDA L EMPRESA LA RENTABILIDAD VALOR DE MERCADO PE RS PE CT IVA S DE TERCEROS del Consejo de Administración, cuando se dieron cuenta de que no podían gestionar este intangible únicamente desde el departamento de comunicación, explica María Such, directora de marca y reputación del BBVA. El Comité se encarga de analizar las percepciones de los grupos de interés, revisar las líneas de trabajo en función de las percepciones identificadas y presentar proyectos para intentar alinear las percepciones reales de los grupos de interés con las deseadas. Está integrado por varios comités locales del que forman parte las unidades de negocio y áreas de apoyo de diferentes sedes de la compañía en todo el mundo, porque “la gestión de la responsabilidad y reputación corporativas debe ser global”, señala Such, ya que una vez decidida la estrategia a seguir, es necesario tener apoyos locales para aplicar los programas. ¿QUIÉN GESTIONA LO INTANGIBLE?: PERSONAS La gestión de la reputación puede recaer en diversos l departamentos, dependiendo de la empresa. El perfil del responsable de gestionar la reputación no responde a unos estudios concretos, puesto que no existe una formación específica para acceder a este ámbito, como explica Ignasi Fainé (MBA ‘06), responsable de Relaciones Institucionales y Reputación Corporativa de Agbar, y miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa. Esta asociación ha tratado de involucrar a las compañías españolas líderes de los principales sectores empresa- ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 IMPACTO DE LA ORGANIZACIÓN REPUTACIÓN RE CORPORATIVA COR MEDIOS DE COMUNICACIÓN (TRADICIONALES Y SOCIALES) LÍDERES DE OPINIÓN REDES SOCIALES PERSONALES 18 IMPACTO AMBIENTAL ATRACTIVO PE RS COSTE DE CAPITAL PE CT IVA DE FUTURO riales y comprometidas con la gestión de su reputación corporativa. “La formación universitaria que tenga puede ser de cualquier ámbito”, señala Rosa Piñol(PDG-I-00), directora de recursos de Abertis Telecom, importan más las habilidades y capacidades: una visión global del negocio y de la organización, la empatía, buenas dotes comunicativas, orientación a la mejora continua y “por supuesto, actitud de servicio”, concreta. También es importante conocer el mundo de la empresa, tener formación en management y “una experiencia transversal en diversos ámbitos de la compañía”, apunta Esther Sarsa, de Danone. La gestión de la reputación engloba -dice- la visión interna de la identidad de la organización y el entendimiento de la percepción externa, y por estos motivos requiere una comprensión integral y estratégica de la compañía. Todos los grupos de interés son importantes, no sólo los externos. El caso de Gas Natural ilustra la importancia de gestionar la reputación interna. Cuando en julio de 2008 se hizo pública la fusión Gas Natural-Unión Fenosa, se creó un ambiente de incertidumbre entre los 20.000 empleados de 23 países que sumaban las dos compañías. Era importante gestionar esta situación “para evitar rechazo, e implicar y motivar a los empleados”, explica Secundino Muñoz, director de comunicación interna del Grupo Gas Natural. Con este objetivo, iniciaron una campaña basada en los mecanismos del lanzamiento de un producto, con la que consiguieron involucrar a toda la Revista de Antiguos Alumnos IESE ASISTENTES A LA CONFERENCIA EN EL IESE PRIMERA CONFERENCIA DE REPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL IESE El pasado mes de octubre se celebró en el campus del IESE en Barcelona la primera edición de la Conferencia de Reputación Corporativa, bajo el lema “La reputación en la cuenta de resultados. Cómo crear valor gestionando las expectativas de los stakeholders”. Organizada por el Center for Business in Society del IESE en colaboración con el Foro de Reputación Corporativa (fRP) y el Reputation Institute, la conferencia contó con la participación de diversas empresas del Foro: Agbar, BBVA, Danone, Ferrovial, Gas Natural, Grupo Telefónica, Iberdrola, Iberia, Metro de Madrid y Repsol que compartieron su experiencia con el auditorio. También intervinieron en la jornada el profesor Charles Fombrun, presidente del Reputation Institute, y los profesores del IESE Antonio Argandoña, Vicente Font, Joan Fontrodona y Guido Stein. organización en el proceso. “Queríamos huir de la idea de vencedores y vencidos, y generar la percepción de compañía única”. Las nuevas tecnologías han añadido un nuevo escenario a tener en cuenta en la gestión de la reputación: Internet. “La reputación corporativa es la percepción que sobre una empresa tienen los grupos de interés y la comunidad de internautas forma parte de los grupos de interés”, aclara Ignasi Fainé, de Agbar. En Repsol, por ejemplo, cuentan con la colaboración de una agencia especializada en “escuchar todo lo que se dice en la Red sobre la empresa y conocer las opiniones de los diversos grupos de interés”, explica Carolina Albero. EL PAPEL DE LOS CEO El compromiso de la alta dirección es indispensable l para una buena gestión de la reputación. En primer lugar, porque si la dirección de la empresa no la considera un valor estratégico no la verá como algo prioritario. Sea cual sea el departamento que lidere la gestión de este intangible, en última instancia debería rendir cuentas directamente a la dirección general de la compañía. Repsol, por ejemplo, ha creado recientemente una nueva Dirección de Estrategia de Comunicación y Reputación que se enmarca dentro de la Dirección Corporativa de Comunicación y Gabinete de Presidencia y que, a su vez, depende directamente del presidente de la compañía, Antonio Brufau (PDD-II-78). Otro ejemplo IESE Revista de Antiguos Alumnos Listado de ponentes (por orden alfabético) • Alberto Andreu Pinillos, Director de Reputación Corporativa, Identidad y Medio Ambiente, Grupo Telefónica. • Luis Díaz Güell, Director de Comunicación, Iberia. • Sofía Fernández de Mesa, Dirección y Responsabilidad Corporativa, Grupo Telefónica. • José Luis González-Besada, Director de Comunicación, Iberdrola. • Arantza Hernánz Martín, Gerente de Responsabilidad Corporativa, Repsol. • Mónica Kruglianskas, Mánager de Desarrollo Sostenible, Danone. • Lluís Martínez Camps, Director del Gabinete de Presidencia y Relaciones Institucionales, Agbar. • Ildefonso de Matías Jiménez, Director Gerente, Metro de Madrid. • Secundino Muñoz, Director de Comunicación Interna, Gas Natural. • Francisco Polo, Director de Comunicación Corporativa, Ferrovial. • Fernando Prado, Director General, Reputation Institute. • Carlos Salas, Periodista especializado en Economía. • María Such Andrés, Directora de Marca y Reputación, BBVA. es Agbar, donde la reputación corporativa es uno de los tres pilares estratégicos de la compañía, junto con la innovación y las personas. La segunda razón que justifica el necesario compromiso de la alta dirección es que el comportamiento de los directivos incide notablemente en las percepciones sobre la compañía y, por lo tanto, en su reputación, tal como explica Guido Stein, profesor del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE. Como dice Warren Buffet, el segundo hombre más rico del mundo y una de las personas con mejor reputación de Estados Unidos, “lleva veinte años construirse una reputación y cinco minutos arruinarla. Si lo tienes presente, harás las cosas de manera diferente”. El largo plazo cobra un papel destacado en la gestión de la reputación, que se construye con base en el comportamiento de la empresa y de sus miembros a lo largo del tiempo, y que no debe basarse en acciones puntuales. OBSTÁCULOS En los últimos años se ha comprobado la necesil dad de incluir la responsabilidad y la reputación en la toma de decisiones de las empresas, ya que “se está produciendo un cambio de paradigma en la comunicación”, según explica el profesor Mora. La extensión del concepto del reputation management ha tenido un doble efecto positivo: por una parte está ayudando a muchos directivos a percibir el valor de la comunicación y, por la ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 19 P O R T A D A EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ES INDISPENDABLE PARA UNA BUENA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN. otra, ha ayudado a los profesionales de la comunicación institucional a profundizar en las implicaciones económicas de su trabajo, y a dar más relevancia a la evaluación y al reporting. No obstante, a la hora de convencer a un directivo escéptico de la importancia de la gestión de la reputación, “el mayor obstáculo sigue siendo la dificultad de traducir en términos económicos y de rentabilidad el valor de los intangibles”, observa el profesor de la Universidad de Navarra. Los métodos de medición que permitan cuantificar los resultados son, por lo tanto, indispensables. MEDIR LO INTANGIBLE “Más vale el buen nombre que las muchas riquezas”, l escribe Cervantes en El Quijote. Pero, ¿qué valor tiene realmente la buena reputación? ¿Cómo se puede medir lo LOS 7 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA Una buena reputación… _01 Genera comportamientos favorables en los grupos de interés. _02 Aumenta la recomendación de los productos y servicios. _03 Incrementa las ventas de los productos y servicios. 20 _04 Anima a los inversores a apostar por la empresa. _05 Facilita la captación de talento. _06 Es un escudo ante cualquier crisis. _07 Incide directa e indirectamente en la cuenta de resultados. ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 intangible? ¿Se puede calcular la incidencia de la reputación en la cuenta de resultados? Son cuestiones relevantes, porque lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Como explica Rafael Fernández de Alarcón (EMBA ’05), actual director de patrocinios de Telefónica, que anteriormente ocupó la Dirección de Reputación Corporativa durante seis años, es fundamental establecer objetivos concretos y conseguir resultados. Si no, “la gestión de la reputación se convierte en humo”. En el Reputation Institute tienen claro que la reputación se puede (y se debe) medir. Explican que la reputación incide de manera directa en la cuenta de resultados de dos formas: porque una buena reputación supone menos costes y porque supone un impacto positivo en los comportamientos de los stakeholders, explica Fernando Prado (MBA ‘97), director general de la división española. “Las percepciones influyen en los comportamientos y las actitudes”, aclara Juan Crespo (MBA ‘97), Engagement Manager del Reputation Institute en España. Una buena reputación genera comportamientos favorables, como la compra directa de sus productos, la recomendación o el interés en trabajar en la compañía, ya que facilita la captación de talento, y estos empleados, a su vez, crean valor e inciden directa o indirectamente en los resultados económicos de la compañía. Es lo que se conoce como el círculo virtuoso de la reputación (ver figura 1). De hecho, si una empresa mejora su reputación en cinco puntos, la recomendación por parte de los clientes aumenta en un 6,75%, según el último Global Pulse, un estudio que el Reputation Institute realiza cada año. Para una empresa con buena reputación, todo son ventajas, y esto es algo que sabe muy bien Mercadona, la única empresa española que forma parte del top ten de las compañías más reputadas del mundo, según el ranking del Reputation Institute, que lidera la italiana Ferrero seguida de Ikea y Johnson & Johnson. Este ranking se basa en el RepTrak, la herramienta creada por el Reputation Institute para medir la reputación que utilizan todas las empresas que forman parte del Foro de Reputación Corporativa, que actualmente son Agbar, BBVA, Repsol, Telefónica, Abertis, Revista de Antiguos Alumnos IESE Oficina Vodafone Te traemos la jugada perfecta para la comunicación de tu negocio Presentamos todas las soluciones de comunicación para no perder ninguna oportunidad de negocio: Internet y tu fijo en tu móvil sin desvíos dentro y fuera de tu oficina. Infórmate en el 1443 o en www.vodafone.es/empresas P O R T A D A Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de Madrid, Danone, Sol Meliá, Criteria y Adif. “En un escenario competitivo cada día más complejo y cambiante es fundamental escuchar y entender a los diferentes grupos de interés para identificar los factores clave que generan admiración, respeto y confianza”, señala Esther Sarsa, de Danone. Estas variables, junto con la estima y la buena impresión, son las que determinan el atractivo emocional que las personas sienten hacia una empresa, explica por su parte Crespo. “El RepTrak no sólo nos permite conocer la opinión de nuestros grupos de interés, sino también recibir información sobre nuestras fortalezas y debilidades sobre varias dimensiones”, explica Carolina Albero, de Repsol. En concreto, el modelo evalúa siete ámbitos: finanzas, oferta, innovación, trabajo, integridad, liderazgo y responsabilidad social. Desde una perspectiva empresarial, saber qué influye en las percepciones de los grupos de interés permite a la empresa tomar mejores decisiones empresariales. Además, este método ofrece un cuadro de mando al responsable de la gestión de la reputación, “que así puede ir a las reuniones con datos, de la misma forma que un director financiero o cualquier otro directivo”, destaca Fernando Prado. Esta metodología, que se basa en un modelo matemático en el que cada factor tiene un peso específico, permite medir las percepciones a nivel interno y externo, y es válida para todo tipo de organizaciones. Otro índice de referencia para medir la reputación corporativa es el índice Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa), elaborado por la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, que evalúa anualmente a las principales empresas y líderes empresariales españoles. Quizá la buena reputación es difícil de medir, pero la mala reputación se propaga con gran facilidad. “Las malas noticias siempre llegan antes a los titulares”, explica el profesor del IESE Joan Fontrodona, “mientras que las cosas bien hechas no siempre se valoran lo suficiente”. UN ESCUDO ANTE LA CRISIS Además de los beneficios que ya se han comentado, si l una empresa tiene una buena reputación y cuenta con el apoyo de los grupos de interés, estos le concederán el beneficio de la duda ante una crisis. En un momento de recesión económica, todas las empresas pierden inicialmente valor y los índices de reputación caen, pero el efecto es más negativo sobre las empresas que parten con peor reputación, explica Charles Fombrun. Según datos del último RepTrak del Foro de Reputación Corporativa, las 25 empresas españolas más importantes han perdido una media de casi 4 puntos de reputación en el último año, pero ha afectado más a las cinco compañías que partían con una reputación más baja, que han perdido el doble que las cinco mejor situadas. En este contexto de incertidumbre, hay que impulsar modelos empresariales con una mayor visión de sostenibilidad a largo plazo, explica Juan Cardona, del Foro de 22 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Reputación Corporativa. Añade que en el futuro inmediato, la reputación corporativa será “un ámbito clave para la gestión empresarial”, entendida como la capacidad de una empresa para generar confianza y credibilidad. La situación de crisis también puede ser sectorial o interna, y afectar sólo a la compañía. Hace un par de años, Metro de Madrid vivió una crisis reputacional que demuestra la importancia de integrar a los proveedores en la gestión de la reputación corporativa, puesto que su actividad impacta directamente en la reputación de la empresa. A principios de 2008, se publicaron diversas noticias sobre usuarios del Metro de Madrid que habían sido agredidos por vigilantes de seguridad. La empresa no tuvo más remedio que responder a la crisis de forma reactiva, pero también le sirvió para detectar modelos de mejora, explica Ildefonso de Matías, director gerente de Metro de Madrid. Aprovecharon para definir un nuevo modelo contractual de servicios “que permite alinear objetivos entre la empresa y los proveedores, y penaliza el impacto negativo en la reputación corporativa”. Una crisis pone a prueba la solidez de la reputación de la compañía, que será juzgada por el problema y también por su modo de resolverlo. “Muchas crisis bien gestionadas producen mejoras profundas en la propia reputación”, apunta el profesor Juan Manuel Mora, que añade que, en conjunto, “la reputación es un activo de las organizaciones, un patrimonio que da seguridad y estabilidad a sus actividades”. Rafael Fernández de Alarcón, de Telefónica, considera que la gestión de la reputación, a corto plazo, es como tener un seguro. “Todas las compañías tienen crisis, pero aquellas con mejor reputación tienden a recuperar más rápidamente la situación inicial”, asegura. A largo plazo, está convencido de que una buena reputación entre clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general, es “la mejor garantía de sostenibilidad para el negocio de la compañía”. Y es que la permanencia de una empresa en el tiempo está íntimamente ligada a la satisfacción de sus grupos de interés y “eso es precisamente por lo que vela la reputación corporativa”, explica Ignasi Fainé, de Agbar. “Una empresa que no evoluciona, porque no escucha las peticiones de sus stakeholders, está destinada a desaparecer”, asegura Fainé. La buena reputación, escribió Shakespeare, “es algo precioso, es la joya más próxima a nuestras almas”. Y la clave para alcanzarla, según Sócrates, “es esforzarse en ser lo que se desea parecer”. PARA SABER MÁS: 1. “El perfil emergente del directivo de RSC (Responsabilidad Social Corporativa)”, de Antonio Argandoña, Joan Fontrodona, José R. Pin y Pilar García Lombardía. Editado por el Center for Business in Society del IESE y disponible en www.iese.edu/research/pdfs/DI-0756.pdf. 2. Mora, J.M. (ed) (2009) 10 ensayos de comunicación institucional. Navarra: EUNSA. 3. IESE Insight: http://insight.iese.edu Revista de Antiguos Alumnos IESE I D E A S TOMA DE DECISIONES Y RESULTADOS PRINCIPIOS PARA DECIDIR BIEN MIGUEL Á. ARIÑO Profesor de Análisis de Decisiones, IESE PABLO MAELLA Colaborador Científico de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante de un directivo. Por ello, decidir bien es fundamental para solucionar los problemas a medida que van apareciendo, pero a la hora de hacerlo se debe pensar más allá de la dificultad concreta que se plantea y analizar las posibles repercusiones que esa decisión tendrá en un futuro. ANÁLISIS DE DECISIONES • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 24 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando y a tomar decisiones se aprende…. ¿tomando decisiones? Pues no, uno puede estar tomando decisiones toda su vida y no mejorar el modo en que las toma. Uno puede observar si consigue andar, si consigue nadar, y así sabe si ha aprendido o no. Con las decisiones no sucede lo mismo. Uno puede tomar una buena decisión y no conseguir el resultado que pretendía y al revés. Este hecho nos está diciendo que no es posible saber, a la vista de los resultados, si se ha decidido bien. La afirmación puede parecer muy sorprendente, pero es así. A Kenneth Lay, el que fue CEO de Enron, ante el objetivo de aumentar su riqueza, decidió manipular la contabilidad de la compañía para que mostrara beneficios ficticios, aumentando así el valor de la acción y de su patrimonio, dado que recibía buena parte de sus honorarios en forma de stock options. A la vista de que inicialmente consiguió sus objetivos podría deducirse que decidió bien a la hora de manipular la contabilidad. Sin embargo, la decisión fue errónea porque independientemente de que después terminara en la cárcel, engañar es siempre una decisión incorrecta (la decisión no fue incorrecta Revista de Antiguos Alumnos IESE porque terminaron en la carcel, sino al revés, terminaron en la cárcel porque decidieron mal). El caso contrario también se da. A veces decidimos bien y no nos salen las cosas como queríamos. El ejemplo que utilizamos siempre en clase es ofrecer a los alumnos la posibilidad de participar en un juego consistente en mostrarles una urna que contiene 99 bolas blancas y una negra. Se extrae una bola, si sale blanca ganan 1.000 € y si sale negra pierden 1 €. Naturalmente todos aceptan participar en el juego. Se saca la bola y sale negra. No consiguieron sus objetivos (los 1.000 € que estaban en juego), pero todos estaban de acuerdo en que habían decidido bien. De hecho todos afirman que participarían otra vez si se les ofreciera otra oportunidad bajo las mismas condiciones. PENSAR QUE DECIDIR BIEN CONSISTE EN CONSEGUIR LO QUE SE PRETENDE ES PONER LA TOMA DE DECISIONES A LA ALTURA DE LA MAGIA. DECIDIR BIEN O MAL NO ES LO MISMO QUE ACERTAR Evaluar si estamos decidiendo l bien o mal y si estamos aprendiendo a tomar mejores decisiones no es algo tan fácil, ya que no se puede saber viendo los resultados de nuestras decisiones. Esto se debe a que los resultados que producen nuestras decisiones dependen de muchos factores, algunos de ellos están fuera de nuestro control y son imprevisibles en muchos casos. Interviene la suerte, las decisiones que toman otras personas que también nos repercuten, y decisiones que tomamos nosotros mismos hace varios meses y que cuando lo hicimos no caímos en la cuenta de que nos iban a afectar en el futuro (véase cuadro). Por otro lado, las decisiones que tomamos ahora también tendrán consecuencias a largo plazo. Podemos estar contentos con una decisión tomada porque sus consecuencias inmediatas son satisfactorias, pero puede ser que tenga funestas consecuencias en el futuro. ¿SE PUEDE APRENDER A DECIDIR MEJOR? En definitiva, la toma de decisiol nes es algo complejo y observar los resultados de nuestras decisiones no nos permite hacer un juicio sobre si IESE Revista de Antiguos Alumnos ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 25 I D E A S PRINCIPIOS PARA TOMAR DECISIONES Identificar cuáles son nuestros objetivos. Plantear los problemas de forma realista. No autoengañarnos pensando que las cosas son como pensamos que son en lugar de cómo en realidad son. Tener claro qué información es relevante en cada situación. Reconocer que la incertidumbre existe y gestionarla. Ser creativos en la generación de alternativas. Tener en cuenta que nuestras decisiones también tienen consecuencias no deseadas e imprevistas. Poner en práctica lo que decidamos. Tener en cuenta que no todo es racionalidad. CONSECUENCIAS FUTURAS DECISIÓN PROBLEMA SUERTE DECISIONES PREVIAS MÁS INFORMACIÓN www.ieseinsight.com Iceberg a la vista: principios para tomar decisiones sin hundirse, M. A. Ariño y P. Maella (Empresa Activa, 2010) http://tomadedecisiones.iese.edu 26 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 estamos decidiendo bien o no. En estas condiciones ¿qué podemos hacer? ¿Cómo podemos mejorar nuestras decisiones? Primero, enviar un mensaje de calma. Se piensa que decidir bien consiste en conseguir los resultados que se pretendían con la decisión, y que si no se ha conseguido lo que se pretendía es que algo se ha hecho mal. Nada más alejado de la realidad. Pensar que decidir bien consiste en conseguir lo que se pretende es poner la toma de decisiones a la altura de la magia, la adivinación o el tarot. GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE, ENTENDER LAS DECISIONES DE OTROS Cuando se decide, hay incertiduml bre. Si no la hubiera, la toma de decisiones no ofrecería ninguna dificultad, y la incertidumbre es eso, incertidumbre: no se sabe lo que va a pasar. Por tanto, cuando tomemos decisiones no nos exijamos saber lo que no se sabe. Lo más importante es conseguir interiorizar esto en nuestra vida diaria, tanto personal como profesional. Nos libera de muchas tensiones y angustias, nos descarga de la necesidad y responsabilidad de saber lo que no se sabe. Somos responsables sólo de los factores que están bajo nuestro control o tenemos alguna posibilidad de influenciar, pero nada más. Debemos liberarnos de un injustificado sentimiento de responsabilidad. La conciencia de que las consecuencias de nuestras decisiones se ven afectadas por la suerte, por circunstancias externas ajenas a nuestro control, por decisiones de terceros, etc., nos ayudará a poner las cosas bajo una perspectiva más justa. Interiorizar este principio tan fundamental también facilitará que no seamos injustos con nuestros subordinados y con las personas que trabajan con nosotros. Muchas veces las cosas no salen como estaba previsto, pero por causas ajenas a la responsabilidad de estas personas. Es injusto en estos casos culpar a estos subordinados de lo que no tienen culpa. Un caso paradigmático de incompetencia directiva es cuando al juzgar actuaciones de otros lo hacemos usando información que se ha sabido a posteriori, pero el que tomó la decisión no sabía lo que iba a pasar. A toro pasado todos sabemos lo que se debería haber hecho. Por eso las quinielas hay que rellenarlas antes y no después de los partidos. Pero el hecho de que los resultados positivos o negativos no nos permitan inferir si se decidió bien o mal, no significa que se pueda hacer cualquier cosa, porque no se me puede evaluar por los resultados. Mientras en una decisión concreta no se puede establecer una relación directa entre decidir bien y resultados, a largo plazo, en el conjunto de las decisiones que uno toma, si se decide bien se obtienen mejores resultados que si se decide mal. Además, si el criterio para evaluar si estamos decidiendo bien o no fueran los resultados, no podríamos saber si estamos decidiendo bien o no hasta poner en práctica nuestra decisión y ver que es lo que pasa. Es decir, no podríamos juzgar si una decisión es correcta hasta que viéramos sus consecuencias. Pero es responsabilidad del directivo saber si una decisión es buena o no antes de ponerla en práctica. Saberlo cuando ya la hemos implantado es demasiado tarde. ¿QUÉ ES DECIDIR BIEN? Pero, ¿qué es decidir bien? Es idenl tificar cuáles son nuestros objetivos; plantear los problemas de forma realista; no autoengañarnos pensando que las cosas son como pensamos que son en lugar de cómo en realidad son; tener claro qué información es relevante en cada situación; reconocer que la incertidumbre existe y gestionarla… Son algunas de las bases que se desarrollan en el libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse y que, si se siguen (si bien nunca podremos garantizar que en una decisión determinada nos van a salir las cosas bien) sí que se puede garantizar que estamos tomando bien las decisiones, que cada vez aprenderemos a tomarlas mejor y que, a la larga, obtendremos mejores resultados que si nuestro proceso es defectuoso. Revista de Antiguos Alumnos IESE I D E A S CONSUMO LOS QUE CAMBIAMOS SOMOS NOSOTROS XAVIER OLIVER Profesor Extraordinario de Marketing, IESE Las personas están cambiando no sólo sus comportamientos, sino también sus actitudes, y esto hace que se esté modificando el consumo de bienes y servicios. Para el Profesor Oliver existen dos cambios que están transformando principalmente nuestras vidas como consumidores. Sólo si las marcas lo entienden y se dan cuenta de que han de llegar al alma del consumidor ofreciéndole felicidad tendrán éxito. MARKETING · CONOCIMIENTO Y COMUNICACIÓN 28 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 os medios de comunicación nos transmiten constantemente la idea de que la sociedad está cambiando a marchas forzadas y normalmente se refieren a nuevas tecnologías que nos brindan la oportunidad de ser más rápidos, eficaces, eficientes, certeros, seguros y sanos. Sea un coche o un avión, un detergente o un yogur, una medicina o una cerradura, la tecnología nos brinda un cúmulo de innovaciones que vamos aceptando sin darnos cuenta y que producen un cambio evidente en los comportamientos de los consumidores. Son factores exógenos del cambio procedentes de la innovación. L La pregunta que deberíamos hacernos, sin embargo, es si esas modificaciones en las conductas de los consumidores son muy profundas. Sabemos que algunas han supuesto cambios tan radicales en la forma en que trabajamos, dormimos, conducimos, comemos, nos informamos o nos divertimos que harían palidecer a nuestros abuelos. Pienso que si mi abuelo se hubiese montado en el Dragón Khan de Port Aventura, probablemente no hubiera salido vivo del vagón. La descarga de adrenalina a la que estamos acostumbrados hoy nada tiene que ver con la que ellos podían asumir. Otros cambios quizás hayan sido pasajeros y hemos vuelto a los orígenes. Pero tengo el convencimiento de que los cambios que más han afectado a esta sociedad en la que vivimos son los que han provocado alteraciones en nuestra relación con las tradiciones, las creencias y la política. Esos sí son cambios vertiginosos que se han producido en una sola generación. Y me gustaría aventurar que son esos cambios los que han propiciado las modificaciones en las actitudes de consumo sobre las que he escrito más arriba. Si nos centramos en las tradiciones, en el concepto de familia, de las amistades y las relaciones personales, nos daremos cuenta inmediatamente de que hemos aceptado algunas premisas que hace años hubieran sido impensables. Un ejemplo podría ser la movilidad laboral. Los jóvenes en edad universitaria se plantean salir de su ciudad de origen como una necesidad y piensan muy poco en lo que ello supone para la vida familiar o para su entorno social. Parece que, a modo de superhéroes, van a empezar una nueva singladura sin rasguños. Pueden lanzarse a la piscina sin pestañear porque están convencidos de que hay vuelta atrás. Y eso modifica su forma de ver el mundo, de comunicarse, de relacionarse, de querer, apreciar y amar. No debe sorprendernos que cada vez haya más hogares unipersonales, porque esa tendencia a “salir” provoca que a la larga, tras la experiencia de vivir grupalmente, se elija la vida en soledad exenta de conflictos. Y los hogares unipersonales son distintos a los otros, tanto en consumo como en entretenimiento, en aficiones y en cómo se gasta el dinero disponible. Me parece que un cambio de esta magnitud ha modificado hábi- Revista de Antiguos Alumnos IESE tos de vida, consumo y pensamiento mucho más rápidamente que cualquier innovación en productos o servicios. Podríamos preguntarnos quién o quiénes son capaces de modificar la forma que tenemos de ver el mundo, por qué los jóvenes desean ardientemente salir fuera y por qué muchos mayores acaban aceptando que ir de ciudad en ciudad siguiendo los designios de su empresa no está del todo mal. Creo que si pudiéramos responder a eso, nos sería mucho más fácil entender a las personas y poner nuestras marcas a su disposición, porque comprenderíamos sus actitudes vitales y podríamos ayudarlas a evitar sus incertidumbres, angustias y agobios. ¿Puede una marca hacer eso? Pocas cosas más pueden. Los que cambiamos somos nosotros, por dentro, en nuestras actitudes fundamentales. Influidos por unas corrientes de pensamiento sociales o económicas, hemos ido modificando la forma en que vemos el mundo y, al pararnos a reflexionar, cosa que cada vez hacemos menos, nos sorprendemos de la falta de profundidad de nuestras convicciones y planteamientos vitales. Seguimos una filosofía no definida porque las ideologías ya no nos atrapan como antes y muchos han convertido sus ideales en simples aspiraciones económicas, de estatus, de símbolos, de bienestar. Estos argumentos nos llevan a pensar que los cambios que se están produciendo son profundos y tienen que ver con actitudes y no simplemente con comportamientos, y las actitudes son las que marcan nuestro camino en el consumo de bienes o servicios. Dos son los cambios que creo que están marcando nuestras vidas. El primero: casi todo me da igual porque quien manda soy yo. La infidelidad a las marcas se acepta como un comportamiento socialmente aceptable. Muchos ya han pasado de creencias, de política y de tradiciones… ¿Cómo no van a pasar de la IESE Revista de Antiguos Alumnos marca de galletas María? Hablamos muy a menudo de los commodities y la verdad es que cada vez más marcas van al cesto de los intrascendentes. Pocos productos nos interesan y pocas marcas nos dicen algo. El segundo cambio: hay marcas a las que amo. A veces me cuesta escribir amo en vez de aprecio. Pero, la verdad, es que las amo. Disfruto con ellas, les soy fiel, las vendo a mis amigos y conocidos, llenan mi vida y me evitan mil incertidumbres. Son marcas que me han entendido, que me han llegado al alma, que me han ayudado sin pedir nada a cambio, que no buscan mi dinero sino mi felicidad. ¿Quién puede resistirse a eso? Las que han entendido este cambio en las actitudes profundas del consumidor están generando grandes marcas. Tomen como ejemplo Zara y verán cómo entender a las personas la ha convertido en la segunda marca de moda del mundo. Estos dos cambios y sus declinaciones son los que están marcando nuestras vidas como consumidores. Únicamente estos, porque proceden de cambios y necesidades que se han producido en nuestras actitudes más profundas. Si lo entendemos, tendremos éxito. Si no… POCOS PRODUCTOS NOS INTERESAN Y POCAS MARCAS NOS DICEN ALGO. MÁS INFORMACIÓN Atrapados por el consumo, X. Oliver y A. Alloza (Vertical, 2009) ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 29 I D E A S LA WEB 2.0 EN LAS ORGANIZACIONES REDES SOCIALES Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL SANDRA SIEBER Profesora Agregada de Sistemas de la Información, IESE EVGENY KÁGANER Profesor Adjunto de Sistemas de la Información, IESE La Web 2.0 se convertirá en una tecnología omnipresente en todos los ámbitos empresariales, lo cual supone la necesidad de la creación de un marco de gobierno global y transversal en la empresa que debe tener en cuenta tanto la estrategia como los usuarios, la tecnología y el impacto. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 30 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 logs, redes sociales, micro-blogs, wikis y otras tecnologías Web 2.0 (o web social) se han convertido en un elemento básico de la experiencia personal on-line. Sin embargo, el mundo Web 2.0 parece ser un territorio todavía desconocida para la gran mayoría de las organizaciones. Por un lado, muchas han visto en la Web 2.0 una nueva distracción del negocio principal; y, por otro, temen que sea una nueva burbuja de las puntocom, dado su amplio despliegue y sus reducidas perspectivas de ingresos. B de control global que garantice una transición eficaz hacia la Web 2.0. Para evaluar la situación de la Web 2.0 en la empresa hemos hecho un estudio con más de cien directivos con responsabilidad directa sobre iniciativas de web social. Como principales conclusines podemos ver que esta situación está cambiando. Organizaciones de todos los tamaños y de distintos ámbitos geográficos y empresariales están explorando cómo la Web 2.0 las puede ayudar a mejorar su negocio. Pero estos departamentos no son los únicos. Las empresas están analizando de qué manera pueden aprovechar más la web social y cómo pueden mejorar sus capacidades en áreas fundamentales de la cadena de valor. Atención al cliente y gestión de relaciones con los proveedores, gestión de recursos humanos, prestación de servicios y desarrollo de productos y de innovación, son departamentos que están viviendo una importante respuesta en la Web 2.0 (véase cuadro). Y aunque muchas de estas iniciativas siguen en una etapa de desarrollo muy inicial, la empresa ha empezado a confiar en su enorme potencial para impulsar el valor del negocio. ¿Quedarán aún retos y riesgos nuevos por resolver? En todo caso, hay algo que resulta evidente: las organizaciones necesitan un marco UN PAISAJE CAMBIANTE Actualmente, la Web 2.0 está enl trando de forma silenciosa pero imparable en las empresas. Las iniciativas de la web social están presentes en todos lo niveles de la cadena de valor, pero su número y el grado de madurez varía de manera significativa de un área a otra. Dado que la Web 2.0 se originó en la web de consumidores, no sorprende que los departamentos de marketing, relaciones públicas y ventas la dominen (véase cuadro). De hecho, las están utilizando regularmente, tanto de manera pública como privada, para involucrar a clientes y stakeholders. Revista de Antiguos Alumnos IESE UN MEJOR GOBIERNO l Las iniciativas aisladas basadas en comunicaciones independientes como las que tienen lugar actualmente en marketing y relaciones públicas pronto quedarán atrás, y se tendrá que apostar por proporcionar un entorno flexible de colaboración sin barreras que abarque a toda la empresa. De este modo, la tecnología Web 2.0 se convertirá en omnipresente IESE Revista de Antiguos Alumnos en todos los entornos de trabajo, al igual que las aplicaciones de negocios tradicionales lo son hoy en día. Este cambio, que ya está teniendo lugar en muchas organizaciones, supondrá nuevos desafíos y riesgos para las empresas. Afrontar estos retos requiere dar un salto de la aplicación ad hoc de iniciativas Web 2.0 y pasar a la creación de un marco de LA WEB 2.0 TIENE UN ENORME POTENCIAL PARA IMPULSAR EL VALOR DEL NEGOCIO. ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 31 I D E A S MADUREZ DE DISTINTOS TIPOS DE INICIATIVAS EMPRESARIALES WEB 2.0 Tipo de iniciativa Etapa de desarrollo Relaciones públicas y marketing Descripción / Ejemplos Audiencia Madurez Divulgar; conversar con el público involucrado; convencer a los influyentes Clientes; medios de comunicación; mercados de capital, etc. Ventas Madurez Generación de contactos; descubrir nuevas oportunidades; aumentar el tráfico web Clientes actuales y potenciales Administración de relación con clientes Adolescencia Escuchar; apoyar; resolver problemas; educar; transferir tareas de apoyo a la comunidad Clientes actuales (B2C y B2B) Gestión de Recursos Humanos Adolescencia Identificar y recabar información sobre candidatos; promover la imagen de la empresa Empleados actuales y potenciales Prestación de servicios Infancia Mejorar la colaboración en proyectos y contratos de servicios; crear y compartir conocimientos de forma colaborativa Clientes (B2B), socios comerciales Desarrollo Infancia de productos e innovación Solicitar ideas y opiniones para incorporar a los productos y servicios actuales o nuevos Proveedores, socios comerciales (compañeros) Otros Comunicaciones urgentes; administración de eventos; beneficencia; enseñanza; e-democracia Varios Infancia gobierno global y transversal para toda la empresa. Este marco tendrá que prestar atención a cuatro categorías principales: la estrategia, los usuarios, la tecnología y el impacto sobre el negocio. • Estrategia: las empresas deberán desarrollar una visión estratégica para el uso de herramientas Web 2.0 centrada en los business drivers y no en la disponibilidad de herramientas. Además, deben establecerse mecanismos -es decir, procesos y estructuras organizativas- para asegurar que las iniciativas individuales que se ponen en marcha estén alineadas con la visión general y, de este modo, evitar incoherencias dentro de la organización. • Usuarios: el reto está en encontrar el equilibrio adecuado entre el establecimiento de mecanismos de control del usuario para garantizar la 32 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 seguridad, la confidencialidad, el cumplimiento y la responsabilidad ante las exigencias legales, y la flexibilidad suficiente para preservar la naturaleza de intercambio libre del entorno Web 2.0. Para lograr esto, las organizaciones no sólo necesitan adaptar sus políticas internas y educar al usuario sino también aprovechar la transparencia de la Web 2.0 para fomentar la responsabilidad y la confianza. • Tecnología: las organizaciones deben adoptar un enfoque mucho más proactivo para gestionar las tecnologías de la Web 2.0. Las decisiones tiene que tomarse sobre las reglas y herramientas que se están desplegando para garantizar su adecuación a la arquitectura de la empresa en general, teniendo en cuenta la flexibilidad futura. Además, las cuestiones de escalabilidad y seguridad deben tomarse muy en consideración para decidir la conveniencia de optar por soluciones cloud-computing públicas o privadas, o una combinación de las dos. • Impacto: la medición del impacto de las iniciativas Web 2.0 sobre el negocio es clave para garantizar el éxito a largo plazo de la web social. Sin embargo, en general, parece que no es fácil determinar los beneficios económicos directos de estas iniciativas. En este sentido, una posible opción sería tratar de cuantificar las mejoras en las funciones o en el nivel de capacidad (por ejemplo, mayor satisfacción del cliente gracias al apoyo de las comunidades). Queda por ver cuánto de “revolución” o “evolución” traerá la Web 2.0 a la empresa. Pero parece claro que las empresas no podrán simplemente optar por el cambio hacia la socialización del espacio on-line, que hoy trasciende los procesos de negocio y muchas funciones. Las organizaciones deben elegir entre tomar una postura proactiva y diseñar sus propias estrategias sobre cómo, cuándo y dónde realizar la Web 2.0, o esperar a que sus clientes, empleados e inversores tomen las riendas y se las impongan. Revista de Antiguos Alumnos IESE CONOCE LA UIC 4.500 148 1.268 87 ALUMNOS ESTUDIANDO EN LA UIC CONVENIOS DE MOVILIDAD INTERNACIONAL CONVENIOS DE PRÁCTICAS EN EMPRESA POR CIENTO DE INSERCIÓN LABORAL Visita nuestros dos campus, en Barcelona y en Sant Cugat. Un millón de euros destinados a becas, ayudas y descuentos. Infórmate. Grados: Medicina, Fisioterapia, Enfermería, Odontología, Derecho, Ciencia Política y Gestión Pública, ADE, ADE Business, Arquitectura, Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas, Periodismo, Ciencias de la Cultura (Humanidades), Educación Infantil y Educación Primaria. Licenciaturas 2º ciclo: Criminología, Humanidades y Periodismo. Más de 120 cursos entre doctorados, másters, postgrados y formación continua. 902 282 000 www.uic.es I D E A S BREVES LAS REGLAS DEL JUEGO ESTÁN CAMBIANDO Garantizar la liquidez de los mercados XAVIER VIVES IESE INSIGHT Nº4 Cuando el juego no funciona, cambia el juego. Este es el mensaje del último número de la revista IESE Insight. La sección “Dossier Insight” propone una serie de estrategias que permitirán a los directivos renovar sus modelos de negocio, estrategias que no sólo generan beneficios y crecimiento, sino que, en definitiva, pueden acabar redefiniendo por completo un sector y redistribuyendo mucho dinero en el proceso. Además, el profesor del IESE Guido Stein y su colaborador Javier Capapé tratan de arrojar algo de luz sobre por qué algunos CEO fracasan tras alcanzar la cúspide empresarial. En esta cuarta edición se recogen, entre otros interesantes artículos, una entrevista con Jan Muehlfeit, presidente de Microsoft Europa; y el caso de PUMA, en el que tres directivos reflexionan sobre cuándo es el momento adecuado para asociarse y con quién. PARA SUSCRIBIRSE A LA REVISTA: www.ieseinsight.com/subscription 34 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Tres años después de la crisis de las hipotecas subprime, los mercados financieros han mejorado, pero los bancos siguen teniendo activos tóxicos en sus balances y la incertidumbre de la economía no se ha disipado. Dos cuestiones preocupan especialmente a reguladores, tesoros públicos y bancos centrales: ¿Hasta qué punto son útiles las subastas para proveer liquidez y eliminar activos tóxicos de los balances de los bancos? Y, en el caso de Estados Unidos, ¿qué debería hacerse con los elevados márgenes y beneficios que Wall Street obtiene a costa del Tesoro y la Reserva Federal? En Asset Auctions, Information and Liquidity, el profesor del IESE Xavier Vives propone un modelo de subasta a un precio uniforme, en el que las peticiones periódicas de los pujadores compiten entre sí. El autor incorpora componentes comunes y de valor privado sin ruido exógeno. Su modelo aspira a mejorar la respuesta de los bancos centrales a la crisis financiera. MÁS INFORMACIÓN: IESE Insight VALOR EN EL RESULTADO OPERATIVO PARA SOBREVIVIR HEINRICH LIECHTENSTEIN Y HEINO MEERKATT l Las firmas de capital riesgo sólo sobrevivirán si crean valor mediante los resultados operativos de sus empresas, ya que los inversores han dejado bien claro que no invertirán en aquellas firmas orientadas a la creación de valor mediante el apalancamiento financiero, según se recoge en Time to Engage-or Fade Away: What All Owners Should Learns from the Shakeout in Private Equity. Una de las palancas más importantes para crear valor operativo es la evaluación frecuente de los altos directivos. Pero esto sólo sirve si tiene consecuencias, es decir, si las empresas actúan apoyando y promocionando a sus directivos o bien sustituyéndolos. MÁS INFORMACIÓN: IESE Insight Revista de Antiguos Alumnos IESE Retener a los clientes COSIMO CHIESA Y JULIÁN VILLANUEVA Si bien la captación y el crecimiento de clientes son una prioridad de cualquier empresa, no se presta la misma atención a su pérdida. Según el informe ¿Qué está cambiando en la gestión comercial?, al 61% de los encuestados no les preocupa implantar una metodología estandarizada de recuperación de clientes, y sólo la mitad de ellos realiza encuestas de satisfacción de clientes de forma periódica. Asimismo, los programas de fidelización de clientes están presentes en sólo el 36% de las redes comerciales y sus resultados suponen una pérdida de recursos para un tercio de los encuestados. INFORME COMPLETO: IESE Insight Atrayendo la investigación y el desarrollo ANTONI SUBIRÀ, Mª LUISA BLÁZQUEZ Y M. LEACH SANDALIO GÓMEZ, ICÍAR LUMBRERAS, CARLOS MARTÍ, MACARENA BARIOS, MAGDALENA OPAZO Y NICOLÁS GUTIÉRREZ El aumento del grado de perl tenencia de los empleados, la mejora de la imagen corporativa y el crecimiento del rendimiento de los trabajadores son los principales beneficios del voluntariado corporativo, según el estudio Voluntariado corporativo en España 2009 que se sitúa en línea con los objetivos de la Unión Europea para el 2011, declarado Año Europeo del Voluntariado por el Consejo de la Unión. En su conjunto, los resultados del voluntariado corporativo tienen un mayor impacto a nivel interno que externo. El principal problema de las empresas a la hora de implantar este tipo de programas es el horario, la escasez de recursos y la falta de apoyo de los empleados. ESTUDIO COMPLETO: IESE Insight SACAR PARTIDO A UNA NUEVA ARQUITECTURA SECTORIAL FABRIZIO FERRARO El conocimiento y la innovación son los motores del crecimiento, pero, ¿cómo hacer que un país sea atractivo para las inversiones en I+D+i? Lo más importante es articular una estrategia sostenible entre todos los agentes que influyen en las políticas de I+D. El apoyo de las multinacionales extranjeras, además de aportar capital y empleo, potencia la competitividad, mejora la imagen y permite, por su visión global, detectar huecos de oportunidad y crear nuevos mercados. Por otro lado, su relación con las administraciones y las universidades permite atraer el paso de las autopistas globales de I+D+i. ARTÍCULO COMPLETO: IESE Insight IESE Revista de Antiguos Alumnos LOS BENEFICIOS DEL VOLUNTARIADO CORPORATIVO Una arquitectura sectorial nueva l no es necesariamente algo malo si sabemos redefinirla a nuestro favor. Basándose en el caso Wasserman, el profesor del IESE Fabrizio Ferraro asegura que las empresas que operan en sectores con arquitecturas inestables y disputadas deberían preguntarse si la reacción de las empresas dominantes a las sacudidas del entorno les está creando oportunidades. Y al capital riesgo le convendría examinar el papel de la superposición entre sectores y centrar sus esfuerzos en aquellos en los que aparecen más lógicas institucionales, ya que ahí es donde seguramente surjan más modelos de negocio innovadores y más oportunidades de redefinir el sector y ganar ventaja arquitectónica. ARTÍCULO COMPLETO: revista IESE Insight ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 35 C R O S O I A D S S R O LA RESPONSABILIDAD ES RENTABLE Más de 600 personas participaron este año en la conferencia “Doing Good & Doing Well” “L a banca de inversión como carrera ha terminado, ahora el futuro está en la iniciativa emprendedora social”, aseguró Rodney Schwartz, fundador de ClearlySo, en la inauguración de la conferencia “Doing Good & Doing Well”, celebrada los días 26 y 27 de febrero en el campus del IESE en Barcelona. La séptima edición de la conferencia, que organizan anualmente los alumnos del MBA del IESE, ha sido todo un éxito de participación, con más de 600 personas, incluyendo estudiantes, académicos y líderes empresariales. Michel Camdessus, ex director del Fondo Monetario Internacional (FMI), y Vicky Colbert, fundadora de Escuela Nueva, una iniciativa educativa rural pionera, fueron otros de los ponentes que participaron en la conferencia. También participó, Zein Abdalla, CEO de PepsiCo Europe, cuyo enfoque sobre la responsabilidad social corporativa (RSC) fue de especial relevancia, ya que permitió a los participantes comprobar cómo se puede desarrollar la RSC en las grandes compañías. 36 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Como novedad, este año los organizadores decidieron compensar las emisiones de carbono de la conferencia relacionadas con el transporte de los ponentes y el consumo de energía. El tema de esta edición fue “From Niche to Mass Market: Taking Responsible Business to the Next Level”. En este sentido, Schwartz afirmó que, aunque no hay una necesidad absoluta de que crezcan las empresas sociales, le gustaría ver un aumento de la representatividad del sector en el porcentaje de PIB. Actualmente tienen una proporción minúscula pero, el fundador de ClearlySo señaló que el sector se está expandiendo y creciendo más rápido que la economía, lo que propiciará la creación de empleo. Schwartz, que trabajó veinte años en banca de inversión en Wall Street y en la City de Londres, además de en Lehmann Brothers, entre otras compañías, lo dejó todo atrás en 1997 para fundar su primera empresa social: Catalyst Fund Management & Research, una compañía de capital riesgo que invierte en empresas sociales. De ahí surgió ClearlySo, un marketplace para negocios y empresas sociales. Una de sus especialidades es la de organizar “citas rápidas”, sesiones donde 15 em- Revista de Antiguos Alumnos IESE prendedores y 15 inversores se reúnen y van rotando entre los socios cada cinco minutos. Preguntado sobre si se puede conseguir hacer el bien mientras lo haces bien (“do well while doing good”), Schwartz apuntó que es difícil de cuantificar, ya que las empresas sociales introducen un tercer factor en el típico modelo de riesgo/compensación: “¿Cómo puedes comparar elementos tan distintos como son la limpieza del agua potable en Chad o proporcionar una buena educación en Sri Lanka?”, preguntó. LA CLAVE DEL FUTURO FINANCIERO Para Michel Camdessus, la persona que más años ha l estado al frente del FMI y actual gobernador honorario del Banque de France, la palabra clave para el futuro es “responsabilidad”. La crisis financiera fue provocada por una conducta “profundamente arraigada a una cultura donde la seducción del dinero provoca una ceguera colectiva”, aseguró Camdessus. Desde la década de los sesenta, señaló, el camino ha sido ganar y consumir más. “El hombre se redujo a una simple función económica”, agregó. “El consumo se convirtió en el destino, y la codicia se ha convertido de forma subliminal en políticamente correcta”. Camdessus reclamó un nuevo paradigma, alegando que el mercado ha demostrado que no es capaz de autoregularse. “La idolatría del dinero y el rechazo ético de la gestión de los asuntos financieros nos ha llevado a la catástrofe”, aseveró, destacando que la responsabilidad social de las empresas fue sustituida por la búsqueda frenética de los beneficios a corto plazo. El ex director del FMI declaró que la responsabilidad va a convertirse en un valor económico, ambiental y social, y que los valores sociales como la solidaridad o la ciudadanía han pasado a ser un valor económico en sí mismos. Por su parte, Schwartz reveló que tenía poca fe en los dirigentes políticos, a quienes describió como “los padres de una familia disfuncional: no pueden cuidar de nosotros porque siempre están haciendo otra cosa”, y aseguró que el futuro reside en los individuos que tomarán el poder para llevar a cabo el cambio. El fundador de ClearlySo citó a emprendedores sociales pioneros como Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, y Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz que, con 7 dólares de capital inicial, creó el sector de las microfinanzas y llegó a demostrar que “prestar dinero a los pequeños grupos de mujeres del mundo en desarrollo era un negocio mejor que el de los grandes bancos”. En paralelo a las sesiones generales, más de 100 personas participaron en debates sobre distintos temas como el papel de la innovación y la tecnología, hasta la salud, la escasez de agua, la energía renovable, la filantropía de riesgo y los problemas de las megaciudades emergentes. El taller de emprendedores sociales, los seminarios de tecnología limpia y el Career Forum fueron, según los organizadores, particularmente exitosos. Vicky Colbert, fundadora de la Escuela Nueva. Zein Abdalla, CEO de PepsiCo Europe. Michel Camdessus, ex presidente del FMI. MÁS INFORMACIÓN www.iese.edu/videos IESE Revista de Antiguos Alumnos Rodney Schwartz, fundador de ClearlySo. ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 37 C R O S O I A D S S R O XV EDICIÓN DEL DEBATE ANUAL DE CASOS El IESE gana la MBA Case Competition El equipo de MBA del IESE se hizo con la victoria en la XV edición de la IESE Roland Berger International MBA Case Competition Después de tres días frenéticos, l el equipo de MBA del IESE logró alzarse con la victoria en la XV edición de la IESE Roland Berger International MBA Case Competition. La jornada, celebrada en el campus del IESE en Barcelona los días 18, 19 y 20 de febrero, contó con las mentes más brillantes de algunas de las mejores escuelas de dirección del mundo que compitieron para hacerse con el título. Durante la competición, los participantes debatieron un caso sobre la estrategia de la empresa norteamericana Wal-Mart para adentrarse en el mercado indio. El jurado, compuesto por dos socios de Roland Berger, el centre manager del Asia Case Research Centre y un experto de la consultora Indolink, felicitó a todas las escuelas participantes en la competición por la calidad de sus presentaciones. Los MBA, 2os en el Venture Capital Investment 38 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Los cuatro ganadores junto a los organizadores de la competición. Respecto al equipo del IESE, el jurado destacó el hecho de que en la solución tomaron “en consideración todos los factores relevantes en este caso complejo”, así como también valoró de forma positiva la argumentación de sus respuestas durante la ronda de preguntas. POR PRIMERA VEZ, CAMPEONES Anna-Marie Harling, Patricia l Riopel, Michael Dallala y Eric Laux, fueron los componentes del equipo de MBA del IESE, que supe- El equipo del IESE en la Eurol pean Venture Capital Investment Competition, integrado por los alumnos del MBA Bruna Campassi, Lauren Thomas, Rahul Jain, Throsten Groene y Naresh Tanna, terminó en el segundo lugar de las finales europeas, por detrás de Oxford. El equipo logró el segundo puesto tras meses de preparación, y habiendo ganado previamente la competición local raron en la final a la Kellogg Graduate School of Management. Se trata de la primera vez que el IESE gana esta competición, celebrada anualmente desde 1996 y que en esta ocasión contó con la participación del IESE, London Business School, Rotterdam School of Management, Richard Ivey School of Business, Kellogg Graduate School of Management, University of Michigan Business School, China Europe International Business School y Chicago Booth School of Business. de inversiones de capital riesgo en el IESE. Mientras los estudiantes de Oxford decidieron invertir en Internet en un site tipo Ebay, el equipo del IESE lo hizo en biotecnología. Nuestra escuela presentó un negociación fuerte y una relación positiva con los empresarios. Fue una gran experiencia de aprendizaje en la que el equipo demostró una fuerte capacidad para coordinarse. Revista de Antiguos Alumnos IESE C R O S O I A D S S R O I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN 3M: MÁS ALLÁ DEL POST-IT “Las innovaciones no son tales si no resultan útiles” Hoy es una empresa multinaciol nal con productos en áreas tan diversas como las energías solar y eólica, la odontología, las pantallas táctiles y, por supuesto, su famoso Post-it, así que sorprende bastante que una compañía tan innovadora como 3M fuese, en sus inicios, una empresa minera. Paul Rosso, vicepresidente para Europa, Oriente Medio y África de la compañía, fue uno de los participantes en el I Encuentro Internacional de Innovación en la Gestión que tuvo lugar el 10 de marzo en el campus del IESE en Barcelona. El encuentro, dirigido por los profesores Pedro Nueno, Antoni Subirà y Joaquim Vilà, y la investigadora asociada Rosa M. Fité, se realizó con la colaboración de la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología. “Nuestro objetivo es aumentar el porcentaje de nuevos productos, y fomentar así una cultura de innovación”, comentó Rosso. “Pero las innovaciones no son tales si no resultan útiles para la sociedad”. Para ilustrar la capacidad innovadora de su empresa, el directivo afirmó que “el 30% de los ingresos de un ejercicio concreto proceden de productos introducidos en los últimos cuatro años”. “Pedimos a nuestros empleados que inviertan el 15% de su tiempo en algo que les interese, además del proyecto en el que estén trabajando”, desveló el vicepresidente de 3M. En consecuencia, la compañía se involucró en la tecnología eólica antes incluso de que estuviese claro que ésta tenía un mercado. 40 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Paul Rosso, de 3M. Rosso describió su empresa como “centrada en el cliente y orientada a la innovación”, y enumeró las, a su juicio, características de la gestión de 3M: pensar desde el exterior; fomentar la innovación; desarrollar y compartir el conocimiento; tomar decisiones valientes; liderar con pasión, energía y premura; y mantener los valores centrales de la empresa: honestidad e integridad. En el encuentro también participaron el vicepresidente mundial de desarrollo de negocio de GlaxoSmithKline, José María Romero; el presidente España y Europa del Sur de Siemens, Francisco Belil; el director general de Metalquimia, Josep Lagares; el director de estrategia de Ferrero Group, Jorge de Moragas; y la directora general de ACC1Ó de la Generalitat de Catalunya, Carme Botifoll. STI Demografía en pirámide invertida lBajo el título “¿Dónde están los niños? Causas, consecuencias y respuestas a la baja fertilidad” tuvo lugar el 12 y 13 de marzo en el campus del IESE en Barcelona el congreso organizado por el Social Trends Institute (STI) que dirige el profesor Carlos Cavallé. Un grupo de expertos en demografía y sociología procedentes de diversas universidades de todo el mundo hablaron sobre las claves culturales que han desempeñado un papel fundamental en la disminución de la fertilidad a nivel mundial como: considerar a los niños como un derecho y no como un don; el deseo de “vivir bien”; las ideas sobre el género y sus roles; la dedicación de la mujer al trabajo externo o el papel de la religión en las familias. EMPRESAS alemanas en España lLa Cámara de comercio alemana en España organizó el 22 de enero en el campus del IESE en Barcelona una reunión de empresarios alemanes que trabajan en Cataluña. Les dio la bienvenida el profesor Marc Sachon y contaron como ponente invitado con el consejero de economía y finanzas de la Generalitat de Catalunya, Antoni Castells. El propósito del encuentro fue analizar la situación de la economía española en general y de la catalana en particular, dado que el 60% de las empresas alemanas que operan en España están en Cataluña. Revista de Antiguos Alumnos IESE Diseño Monolithic Impresionante, encendido y apagado 6º de inclinación para un mejor ángulo de visionado Superficie frontal plana sin marco Contraste de materiales de alta calidad y estética www.sony.es/bravia C R O S O I A D S S R O Repensar la empresa desde una visión más humanista l Arriba: Profesores J.J. Toribio y A. Pastor. • Abajo: Profesores A. Argandoña y J. Díaz-Giménez. XVII SIMPOSIO ANUAL DEL CIIF El consumo, clave para la recuperación La débil y lenta recuperación ecol nómica a la que asistimos no se consolidará hasta que se incremente el consumo del sector privado, lo cual parece difícil dada la actual coyuntura económica, afirmaron los profesores de economía y finanzas del IESE durante el XVII Simposio Anual del Centro Internacional de Investigación Financiera (CIIF) celebrado el 10 de marzo en el campus del IESE en Madrid. “Si pensamos en la gente que hay desempleada y en aquellos que temen quedarse sin empleo tenemos a una gran parte de la población que ha reducido su consumo. Y si no se consume cae la producción, con lo que se origina más desempleo. Por tanto, estamos ante un círculo que hay que 42 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 romper”, afirmó el profesor Juan José Toribio, presidente del CIIF. Pero, si tan importante es incrementar el consumo, “¿por qué no obtenemos más crédito por parte de bancos y cajas para la iniciativa privada?”, se preguntaba el profesor Antonio Argandoña. El quite lo recogió el profesor Javier Díaz Giménez quien, parafraseando al propio Juan José Toribio, sentenció: “los bancos no te dan crédito, te prestan dinero. El crédito lo tienes que tener tú. Y si pierdes el crédito, no te dan dinero.” Finalmente, el profesor Toribio aseguró que el margen de préstamo de los bancos es actualmente limitado como consecuencia de la crisis sufrida y de los extraordinariamente bajos tipos de interés. La globalización y la crisis económica, que afectan muy directamente a la empresa, están muy presentes en la redacción de Caritas in veritate, la primera encíclica social del Papa Benedicto XVI, explica el profesor Domènec Melé. “Hay también alusiones concretas a la ética y la responsabilidad empresarial, pero quizá lo más interesante es que invita a repensar la economía y la empresa desde una visión más humanista, mediante una síntesis basada en una racionalidad más amplia que la pura racionalidad económica”, puntualiza el profesor. La actual recesión ayuda a replantearse muchos enfoques que reducen el “buen comportamiento” empresarial a cumplir las leyes y a promover algunas actividades sociales para dar una imagen de empresa responsable. Se observan indicios de un giro, señala el profesor Melé, hacia lo que la encíclica denomina una “nueva síntesis humanista”, que afecta a la concepción de la empresa y su finalidad y, en definitiva, al modo de entender la dirección de empresas. El profesor Melé ha reflexionado sobre estos temas durante el ciclo especial del Programa de Continuidad sobre ética y responsabilidad empresarial en el que también han participado Mons. Martin Schlag, profesor de Doctrina social de la Iglesia en la Pontificia Università della Santa Croce de Roma; Robert G. Kennedy, codirector del Terrence J Murphy Institute for Catholic Thought, Law and Public Policy de la University of St. Thomas, de Estados Unidos; y Paul H. Dembinski, profesor de la University of Fribourg y director de the Foundation of the Observatoire de la Finance. Revista de Antiguos Alumnos IESE BARCELONA / MADRID / LISBOA / www.alfaconsulting.com C R O S O I A D S S R O AFTER THE STORM… BUSINESS 2.0 LOS CONSUMIDORES de bajos ingresos siguen gastando en productos caros Conocer el comportamiento de los clientes en esta época de crisis no está siendo tarea fácil para las empresas. El comportamiento del consumil dor se desplaza hoy hacia la compra de productos de marca propia para poder ahorrar algo en esta época de crisis. Pero, sorprende, según afirmó Barbara Arimont Lincoln, responsable de desarrollo, contratación y formación de Nestlé, que muchos consumidores de bajos ingresos siguen gastando mucho dinero en bienes duraderos, como televisores de plasma y ordenadores, y, sin embargo, lo hacen mucho menos en lo esencial, como por ejemplo en alimentación”. Durante el seminario “After the Storm… Business 2.0”, celebrado el 12 de marzo en el campus del IESE en Barcelona con motivo del Open Day de Executive Education, Lincoln describió cómo 400 empleados de Nestlé visitaron a familias de bajos ingresos para comprender mejor los problemas a los que enfrentan y las razones por las que muchas de ellas volvían a la marca del distribuidor. GESTIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS Evaluar es necesario y oportuno 44 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Prof. Mike Rosenberg. Por su parte, Karen Morris, director de innovación de Chartis, aseguró que la clase y la posición social son muy importantes en el Reino Unido para determinar el consumo de productos de primera necesidad. Así por ejemplo, “la clase media gasta enormes cantidades de dinero en alimentación, especialmente en productos orgánicos”. Por otro lado, “la conectividad de ordenadores y aplicaciones móviles no son un lujo para las generaciones jóvenes, sino que para ellos “No sólo basta con que se haga una l evaluación transparente, sino que sus resultados deben tener consecuencias y se deben adoptar medidas para mejorar el contexto analizado”, señaló la profesora Núria Mas durante el seminario “La evaluación de las políticas públicas: claves para la transparencia y la eficacia en la gestión en tiempos de crisis”, celebrado los días 14 y 15 de enero en el campus del IESE en es absolutamente fundamental”, añadió. En este sentido, el profesor del IESE Bruno Cassiman aseguró que el análisis del comportamiento de los clientes se ha vuelto ahora tan complejo que incluso los antropólogos están llamados a arrojar luz sobre lo que está pasando. Y Renato Mosca, director de formación para EMEA de Zegna, agregó que “el hecho de que para cada individuo el comportamiento de consumo pueda variar enormemente en función de factores tales como el estado de ánimo, el medio ambiente, la edad o incluso la hora del día, tiene enormes implicaciones a la hora de aplicar la segmentación”. El seminario, dirigido por el profesor del IESE Mike Rosenberg, contó con la participación de los profesores del IESE Pablo Cardona, Jorge González, Steven Poelmans y Pedro Videla, quienes aportaron las últimas ideas en economía, marketing y estrategia, además de compartir con los directivos asistentes su opinión sobre cómo apoyar mejor a las organizaciones en el área de recursos humanos y gestión del talento después de la crisis. Madrid. Sin duda, la evaluación de las políticas públicas es imprescindible. Según Antonio Núñez, director del Programa de Liderazgo para la Gestión Pública del IESE, “se trata de una necesidad, una oportunidad y una demanda creciente de la sociedad”, en un contexto de crisis, donde los ingresos públicos caen, las demandas ciudadanas se incrementan, y deben sentarse las bases para cumplir con ellas. Revista de Antiguos Alumnos IESE C R O S O I A D S S R O III FORO DE INVERSIÓN Y CRECIMIENTO / 44º FORO DE INVERSORES PRIVADOS Y FAMILY OFFICES Diez proyectos de Alumnos y Alumni en busca de financiación El Foro de inversión celebrado el l 13 de abril y organizado conjuntamente por el Centro de Iniciativa Emprendedora (CEFIE), FINAVES y la Red de Inversores Privados y Family Offices, se centró exclusivamente en proyectos promovidos por Alumnos y Antiguos Alumnos del IESE. Ocho de los proyectos acudieron en busca de capital inicial: Manducatoria, buscador de restauración on-line; Attila, servicios de información corporativa; Confidence, servicios de información para ferias; iTrustU, servicios de recuperación de objetos perdidos; HotelServe, servicios para clientes del sector hotelero on-line; NYCycling, programa de transporte sostenible; New York Spirit Exchange, servicios de restauración; y Global Media Stock Exchange, servicios financieros para el mercado audiovisual. Por otra parte, dos proyectos, Bloospring (desarrollo, comercialización de software, marketing online y outsourcing de procesos de negocio), y Zoom Torino (primer Zoo inmersivo en Italia) presentaron sus propuestas de negocio en búsqueda de financiación para crecer. Prof. Juan Roure, Luis Martín Cabiedes, Antonio González Barros y Rodolfo Carpintier. La jornada se inició con una sesión especial del Programa de Continuidad, en la que el profesor Pedro Nueno desgranó las diferentes categorías de inversión: el capital riesgo, los inversores privados y el private equity. La sesión contó con la intervención de Javier Relats (MBA’ 97), de Aïta, y Juan Manzanedo (MBA ‘96), de Logisfashion, ambas empresas participadas por FINAVES. Por la tarde, en una mesa redonda moderada por el profesor Juan Roure, tres de los “Business Angels” más activos de España en Internet, Antonio González Barros (PADEI-01), Luis Martín Cabiedes y Rodolfo Carpintier, compartieron sus experiencias como inversores. Todos coincidieron en aquellos atributos de un proyecto atractivo: un sólido plan de negocio, escalabilidad, un equipo más que una idea, tenacidad, compromiso, entusiasmo y sentido común y una alta diferenciación entre proyecto invertible y proyecto viable. JORNADA “LAS MARCAS FUERTES FRENTE A LA CRISIS” Las marcas que entienden el “ecosistema del consumidor” lLas marcas deben empezar a pensar en el consumidor, en su ecosistema y en su contexto, porque añadir valor a éste es incrementar tu valor de marca”. Así definía el Profesor Erich Joachimsthaler la estrategia que las marcas deben seguir en momentos de crisis para mantener e incrementar su valor, en la jornada organizada por el CIEC y 46 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Ediciones Condé Nast el 9 de abril en el campus del IESE en Madrid. La confianza del consumidor en las marcas se ha reducido hasta la mitad, pasando de un 52% en 1997 a un 25% en la actualidad. “Es muy difícil desarrollar las marcas cuando se ha perdido la confianza del consumidor. Por ello, las empresas deben redefinir su estrategia para recuperar esta confianza y poder seguir creciendo”, afirmaba el profesor. Para ello, “hay que pensar cómo mejorar la vida del consumidor para formar parte de ella, ampliar su contexto y desarrollar la marca dentro de éste”. Y una vez conseguido esto, debemos focalizarnos en desarrollar y entender el “ecosistema de los consumidores”. Revista de Antiguos Alumnos IESE C R O S O I A D S S R O AGENDA William Ford IESE NUEVA YORK 17 DE JUNIO Compartirá con los directivos presentes en el próximo The Wall Street Journal Viewpoints Executive Breakfast Series, que patrocina el IESE, su experiencia al frente de una de las compañías automovilísticas más importantes del mundo, con 201.000 empleados y 90 plantas distribuidas por los cinco continentes. La sesión tendrá lugar el 17 de junio en Nueva York. ENCUENTROS Graduaciones Graduación del MBA El acto de graduación de los más de 200 alumnos de la 45ª promoción del programa MBA tendrá lugar en el campus de Barcelona el 7 de mayo. La lección magistral correrá a cargo de Kasper Rorsted, CEO de Henkel. Graduación del EMBA Barcelona Salvador Alemany (PDD-I-74), presidente y consejero delegado de Abertis, será el encargado de impartir la lección magistral a la tercera promoción del EMBA Barcelona el 14 de mayo. XIV Encuentro de empresarios del sector de alimentación y bebidas La profunda crisis que estamos viviendo ha conducido al sector a una situación poco propicia para el entendimiento entre fabricantes y distribuidores. El encuentro que tendrá lugar el 27 de mayo en Barcelona bajo el lema “Food Wars: las marcas contraatacan. Cómo reconstruir el futuro del sector” será el lugar propicio para la cooperación entre los actores del sector. XVI International Symposium on Ethics, Business and Society Investigadores y directivos preocupados por integrar la ética en la gestión empresarial se reúnen en el campus del IESE de Barcelona. El simposio, que tiene lugar del 13 al 15 de mayo, lleva por titulo “Facing the Crisis: Towards a New Humanistic Synthesis”. Graduación del EMBA Madrid Los Alumni de la 28 promoción del programa EMBA en Madrid celebrarán el acto de graduación el próximo 27 de mayo. Graduación del G-EMBA Barcelona El próximo 11 de junio tendrá lugar el acto de graduación del G-EMBA monthly en Barcelona. 48 ABRIL–JUNIO 2010 / N° 117 II Encuentro de dirección comercial Tendrá lugar el 1 de junio en el campus del IESE en Madrid. XVI Encuentro del sector de las Telecomunicaciones Este año el Encuentro, que tendrá lugar los días 16 y 17 de junio en el campus del IESE en Madrid, analizará el impacto de la entrada del mundo multimedia y audiovisual en el sector, así como también el perfil del usuario del futuro tanto doméstico como de negocios. PROGRAMAS ENFOCADOS Coaching directivo: desarrollando el talento en la organización Madrid, 10, 11, 12 y 13 de mayo; 28, 29 y 30 de junio. Contabilidad y finanzas para directivos no financieros Madrid, 11, 12, 18, 19, 25, 26 de mayo; 1 y 2 de junio. Advanced Digital Media Strategies Nueva York, 12, 13 y 14 de mayo. Getting Things Done Barcelona, 18, 19, 20 y 21 de mayo. Orientar la organización al cliente: clave para competir con éxito Barcelona, 18, 19 y 20 de mayo. El rol de la propiedad en la empresa familiar Madrid, 1 y 2 de junio. Mujer y liderazgo: competencias directivas, networking y negociación Madrid, 7, 8, 9 y 10 de junio. Implantación de la estrategia: cómo ejecutar eficazmente el plan definido Barcelona, 8, 9 y 10 de junio. Internacionalizar con éxito: creando oportunidades para cecer Barcelona, 14 y 15 de junio. Negociar con eficacia: tarea diaria en la empresa Barcelona, 6, 7 y 8 de julio. Revista de Antiguos Alumnos IESE ¡No puedes faltar! BARCELONA 29 DE MAYO La celebración de los quinquenios ios del MBA es una fecha entrañable para reencontrarse con los compañeros de promoción. Los Alumni del MBA’75 al MBA’05 revivirán de nuevo la experiencia IESE. SACAR PARTIDO A LA WEB 2.0 APUESTA POR TU CAPACIDAD CREATIVA Barcelona, del 8 al 11 de junio Madrid, del 29 de junio al 1 de julio Blogs, redes sociales, aplicaciones móviles y otras tecnologías Web 2.0 se han convertido en fundamentales. Las empresas se están aventurando lentamente en este nuevo territorio. El programa “From Digital Thinking to Digital Doing: Business in a Web 2.0 World” permite aprender cómo la Web 2.0 puede afectar a las interacciones con clientes y proveedores, así como influir en el interior de la estructura de su trabajo. Cuando más se necesita tener ideas creativas, menos se nos ocurren. En tiempos de crisis esta sensación de bloqueo puede agudizarse. El programa enfocado “Descubre y desarrolla tu capacidad creativa” pretende ayudarte a agudizar esta capacidad. Las ideas con éxito no son fruto de una genialidad puntual, sino que detrás de ellas siempre se encuentran tres ingredientes: tesón, confianza e ilusión. IESE’s Summer School BARCELONA DEL 5 AL 9 DE JULIO Vivir la “experiencia IESE” como universitario puede orientar a los jóvenes a dirigir su carrera académica y profesional. El Departamento de Admisiones del MBA ha organizado una nueva actividad, a través de la que se sumerge a universitarios de todo el mundo en una semana intensiva del MBA full time. Después, sólo les quedará licenciarse y adquirir experiencia... para convertirse en un IESE MBA. IESE Revista de Antiguos Alumnos II Torneo de pádel de Alumni MADRID 19 DE JUNIO Todo está preparado para la celebración de la segunda edición del torneo de pádel que organiza la Agrupación en Madrid. ¡Apúntate pronto! Contamos contigo. PROGRAMAS Driving Government Performance Se celebrará entre el 18 y el 21 de mayo en el campus del IESE en Madrid, y analizará los desafíos que supone el liderazgo político. El programa se organiza junto a la Harvard Kennedy School. Global CEO 2010 En su tercera edición, el prestigioso programa que organizan conjuntamente IAE, IPADE e IESE dedicará cinco días a reflexionar e identificar los aspectos clave que un alto directivo debe tener presente para tomar decisiones con el rigor y responsabilidad que requiere su profesión. El programa se llevará a cabo entre los días 21 y 25 de junio en el campus del IESE en Madrid. CFO Forum El programa, cuyo objetivo es compartir la reflexión y el análisis, a través de un exclusivo foro en el que se estudiarán los principales retos y oportunidades a los que se enfrentan los ejecutivos financieros, tendrá lugar en Madrid los días 26 de mayo, 21 de octubre y 2 de diciembre. ABRIL-JUNIO 2010 / N° 117 49 P E O P L E ALUMNI Isidro Fainé (PDG-I-74) El líder debe saber transmitir pasión por lo que hace Su trayectoria profesional se distingue por la capacidad de trabajo, perseverancia, discreción y supongo que también algo de “oportunidades” bien aprovechadas… ¿Qué aconseja a sus hijos –cuatro son Antiguos Alumnos del IESE- para que desarrollen una buena trayectoria profesional? El mejor consejo que puedo ofrecer a mis hijos, tanto para la vida como para el trabajo, es el que, a su vez, me dieron mis padres: esfuerzo, responsabilidad, honestidad, respeto a los demás e importancia irrenunciable de la palabra dada. Estos valores, que a mí me han servido para crecer como persona y profesionalmente, los intento transmitir tanto a mis hijos como a todos mis colaboradores. ¿Cuáles considera que son las virtudes indispensables y comunes en todos los buenos líderes? El directivo debe intentar conseguir sus objetivos incentivando el espíritu de superación, la constancia y la puesta al día permanente. Este último aspecto ocupa hoy un papel primordial puesto que, si no aplica la innovación a lo que hace, no progresará ni personal ni colectivamente. Un líder debe también saber transmitir la pasión por aquello que hace, sin olvidar la cultura propia que une a toda la organización. A ello se une la capacidad para atraer y mantener un equipo comprometido y de gran talento porque, en las circunstancias actuales, todos tenemos que multiplicar nuestra implicación profesional. Además, un buen líder debe tener el valor de gestionar con valores su labor profesional diaria. Ésta es la palanca del crecimiento de las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto. 50 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 ¿Considera que el IESE aporta esos aspectos diferenciales que acaba de mencionar? Sí, porque además de una gran calidad, el IESE ha sabido enseñar y tratar los intangibles éticos ligados a la actuación ejecutiva como si fuesen algo intrínseco a la actividad directiva. Ahora, estos temas han cobrado un renovado interés, pero no siempre ha sido fácil recordar que los directivos necesitan mantener una formación constante, sustentada en unos sólidos valores éticos. En un mundo cada vez más global e interconectado, en el que las consecuencias de nuestras decisiones tienen alcance transversal en cualquier organización, los valores deben recuperar el lugar perdido. ¿Cómo conjuga la presidencia de una gran corporación con modelos de negocio diferentes y un perfil internacional? El modelo del Grupo “la Caixa” tiene como pilar fundamental el negocio minorista, donde somos líderes y, además, hemos conseguido incrementar nuestra posición. También hemos apostado por un fuerte desarrollo de la especialización, a través de la banca de empresas y pymes, y de la banca privada y personal.Todo esto se complementa con un avance prudente, pero sin dejar de crecer en la internacionalización de “la Caixa” y en el desarrollo de Criteria como vehículo inversor del Grupo. Gracias a los beneficios de la actividad financiera, seguimos potenciando la Obra Social, a la que vamos a destinar 500 millones de euros este año 2010, el mismo importe que el año pasado, manteniendo, de esta manera –y pese a la coyuntura económica desfavorable-, nuestro compromiso irrenunciable con la sociedad. Revista de Antiguos Alumnos IESE El presidente de “la Caixa”, Isidro Fainé, transmite energía y confianza desde la humildad, y una capacidad innata para liderar y motivar equipos. Desde su despacho, en la sede de “la Caixa” en Barcelona, Fainé, quien también preside Criteria, la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) y la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA), dispone de una excelente vista de la ciudad, pero también de una perspectiva única sobre el devenir económico del país. IESE Revista de Antiguos Alumnos ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 51 P E O P L E ¿Cómo gestiona el fenómeno de la globalización: global-local? La globalización hay que entenderla como una fuente de oportunidades. En nuestro caso, además, supone el reto de acompañar a nuestros clientes en su proceso de crecimiento internacional, algo que llevamos a cabo a través de nuestras oficinas propias en el extranjero, de las oficinas de representación, de los acuerdos con nuestros socios y de los que tenemos con entidades financieras en todo el mundo. ¿Cuál es su estrategia para salir de la crisis? Al margen de las cuestiones macroeconómicas, en este camino hacia la recuperación, las empresas juegan un papel clave y su estrategia debería tener en cuenta varios aspectos. En primer lugar, la racionalización de los procesos y la contención de los costes. También deberían proyectarse hacia el exterior, hacia mercados con mayores crecimientos relativos porque nuestras empresas aún están poco internacionalizadas y los mercados de Oriente ofrecen buenas oportunidades. En este sentido, es interesante planificar desde el mercado, no desde la empresa. Como eje estratégico, siempre hay que apostar por la innovación y la calidad. Asimismo, el papel de los directivos es fundamental para garantizar el éxito. Los líderes, si de verdad lo son, lo son en todo momento, incluso en tiempos difíciles. Si se ha hecho bien el trabajo en situaciones de normalidad, se está preparado para situaciones más complejas. En ese momento afloran las debilidades y las fortalezas, la visión estratégica o su carencia y la solidez de los valores institucionales. Sobreviven los más fuertes, pero también los que mejor saben adaptarse al cambio. ¿Qué medidas hay que tomar para que no vuelva a repetirse la crisis? ¿Qué lecciones se deben aprender? Estoy convencido de que la verdadera y definitiva recuperación económica deberá basarse en reformas institucionales de envergadura, que comporten una mejora de la productividad y de la eficiencia de los mercados. Pero lo que en realidad determinará el porvenir de nuestro país será la capacidad de los agentes económicos y, en especial, la capacidad de las empresas y de sus directivos para responder a los retos que plantea el escenario actual. La situación de crisis financiera que provocó la quiebra de Lehman Brothers también ha puesto de manifiesto que la colaboración entre los organismos de supervisión y regulación nacionales resulta esencial. No obstante, una de las principales lecciones que podemos extraer de esta crisis es la necesidad de mejorar la transparencia, en un mundo cada vez más interconectado y global, para evitar que, en este tipo de situaciones, la falta de información provoque una incertidumbre que intensifique la volatilidad en los mercados financieros y perjudique al sector. Además, creo que nunca se puede dejar en manos de intermediarios la relación directa entre las entidades financieras y los clientes para poder asesorarles correctamente. En cualquier caso, creo que saldremos de esta situación reforzados si somos capaces de aprender de los errores. 52 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 UN LÍDER HUMANISTA: “TIEMPO PARA LA ACCIÓN” La actual situación de crisis también ha puesto en entredicho muchos modelos socio-económicos. ¿Qué actitud se ha de tener ante estos cambios? La globalización, unida a la innovación tecnológica, ha dejado en muchas ocasiones a un hombre perdido, donde el relativismo justifica todas sus actuaciones. Hay una cierta tendencia al subjetivismo, al utilitarismo, dejando de lado la idea del bien común. Ahora es tiempo para el realismo, para saber compaginar el idealismo con el pragmatismo. Como decía Jack Welch, las ideas y los números. Para ello, nuestra acción debe tender siempre hacia una cierta utopía. Entonces, ¿hacia donde se debería orientar la sociedad que salga de la crisis actual? Sin duda alguna, hacia un nuevo humanismo que haga a la persona consciente y responsable de su rol y de su aportación ineludible a la comunidad en la que convive, a pesar de la complejidad de la situación actual. La conciencia universal, el sentido de humildad, la cultura del esfuerzo, la revalorización del trabajo, el equilibrio entre derechos y obligaciones, la creatividad y la ilusión nos deben conducir hacia una acción de las personas basada en un nuevo, inteligente y necesario humanismo. Nuestra responsabilidad abarca a nuestras familias y empresas, así como también tiene un sentido trascendente hacia las próximas generaciones. Debemos ser respetuosos con la dignidad de la persona y sus libertades. Hay que recuperar el tiempo para la acción. Estimular la capacidad de energía moral, ética y estética que se esconde detrás del ser humano. ¿Qué dificultades considera que existen para recuperar esa iniciativa social, lo que usted denomina “tiempo para la acción”? La sociedad debe liberarse de rigideces convencionales para que sus decisiones gocen de la creatividad necesaria para hacer frente al cambio acelerado que nos invade. Hacen falta muchas dosis de imaginación, inteligencia emocional, empatía e intuición para encontrar el modelo adecuado para actuar. Tenemos delante de nosotros una gran paradoja: por una parte, a veces maniatamos al emprendedor. La mayoría de las funciones de la sociedad moderna están institucionalizadas y, en gran parte, burocratizadas. Y, por otra, exigimos resultados, responsabilidad, innovación e ingenio para salir de los atolladeros en que nos encontramos. Necesitaríamos un mayor grado de libertad en la acción. La libertad debería estar menos condicionada por la regulación de normas convencionales, y más limitada sólo por la estricta coherencia del comportamiento humano, es decir, más sujeta a la propia conciencia y a la propia responsabilidad personal. Y esto pasa necesariamente por una actitud vital basada en un sólido andamiaje moral, ético y estético. Revista de Antiguos Alumnos IESE Mejore la productividad de su organización ...con nuestras soluciones de telepresencia • • • Reduzca costes de viajes y desplazamientos Ahorre tiempos improductivos Acelere la toma de decisiones Acredited Service Partner • • • • Aumente la productividad y competitividad Mejore la calidad de vida de sus directivos Contribuya a reducir las emisiones de CO2 Platinum Partner Telepresencia y videoconferencia Webconferencia y streaming Proyectos “llaves en mano” Terminales, infraestructura y soluciones SW 902 902 628 • • • • • • • Center of Excellence Suministro e integración de audiovisuales Help Desk, Soporte y Mantenimiento Formación y Asistencia Técnica Servicios Gestionados (alquiler y outsourcing) www.ttrends.es Desde 1995 somos especialistas en soluciones de videoconferencia y comunicación visual P E O P L E LAS RECETAS DE LOS EMPRESARIOS PARA 2020 INNOVAR, GLOBALIZAR Y DIVERSIFICAR Los presidentes de Mango y Esteve, y el consejero delegado de Gas Natural Fenosa coinciden en que la expansión internacional será el eje estratégico de su crecimiento durante los próximos años y la verdadera clave para paliar los efectos de la crisis. I nvertir en los mercados exteriores es clave para seguir creciendo en el futuro, afirmaron Isak Andic, presidente de Mango, Antoni Esteve (PDD-I-87), presidente de laboratorios Esteve, y Rafael Villaseca (MBA ‘76), consejero delegado de Gas Natural Fenosa. Durante una sesión extraordinaria del Programa de Continuidad, los tres directivos coincidieron en señalar que la internacionalización será fundamental para salir de la recesión. El acto, titulado “Creando la empresa del 2020: un nuevo impulso”, tuvo lugar el 11 de marzo en el campus del IESE en Barcelona, y contó con dos mesas redondas: una con Andic, Esteve y Villaseca y moderada por el profesor del IESE Pedro Nueno, y otra con los profesores del IESE Antonio Argandoña, Alfredo Pastor y Pedro Videla dedicada al análisis de política económica (véase apoyo). SEGUIR CRECIENDO Para el presidente de Mango “si tienes una marca, es l un error no salir de España”, y aventuró que en el año 2020 España se encontrará en una situación mejor que la actual, ya que en su opinión, muchas empresas que ahora sólo operan en España habrán salido efectivamente al exterior. En este sentido, el futuro de Mango -presente en un centenar de países- pasa por mantenerse en Europa, apostar por sus mercados en los países emergentes (especialmente China, Rusia, México y Turquía) y “seguir creciendo sin parar”, comentó Andic. DIVERSIFICACIÓN Por su parte, el presidente de Esteve apuesta por tres l claves de cara al 2020: una innovación fuerte, un esfuerzo por la internacionalización y una diversificación hacia las actividades en las que la compañía resulta más competitiva. Sin embargo, Antoni Esteve no es precisamente optimista con respecto al panorama español, y ve difícil que en 2020 el país sea competitivo en sectores de futuro como las nuevas tecnologías o la biotecnología porque “son necesarias varias generaciones para cambiar”. PC. EMPRENDIENDO HACIA EL 2020: CREANDO EMPRESAS MÁS SÓLIDAS 54 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Salvador Alemany (Abertis), Francisco Belil (Siemens), Francisco Rubiralta (Celsa) y Pedro Barceló (Barceló Corporación) participaron en la sesión del año pasado. Véase e-conference en la web de Alumni. Revista de Antiguos Alumnos IESE “HEMOS TOCADO FONDO” SITUACIÓN ECONÓMICA ESPAÑOLA “Más leer los periódicos y menos mirar a la calle”, aconsejó el profesor Antonio Argandoña durante la mesa redonda titulada “La política económica necesaria para el crecimiento a largo plazo” celebrada durante el Programa de Continuidad. La buena noticia es que ya hemos tocado fondo y “no sé si este trimestre o el siguiente” España volverá a crecer o, por lo menos, dejará atrás las cifras negativas, aseguró el experto en economía. Según el profesor Alfredo Pastor no se prevén caídas importantes en este 2010. Lo que aún no sabemos es si la curva del crecimiento será ligeramente ascendente, ligeramente descendente, Pedro Videla Profesor del IESE Isak Andic Presidente de Mango Alfredo Pastor Profesor del IESE Antonio Argandoña Profesor del IESE Rafael Villaseca Consejero delegado de Gas Natural Fenosa Finalmente, el consejero delegado de Gas Natural Fenosa explicó que en su sector “el tamaño sí que importa”, y que ahora toca digerir el salto de gigante que supuso la adquisición de Unión Fenosa el año pasado. Aun así, el objetivo de futuro de la compañía es “continuar creciendo”, siendo Latinoamérica una de las zonas con más oportunidades, y teniendo siempre en cuenta el desarrollo sostenible del medio ambiente. Respondiendo a las preguntas de los asistentes, Villaseca señaló que “a los políticos les tenemos que pedir lo mismo que nosotros estamos dispuestos a practicar”, y LIBRO: EMPRENDIENDO HACIA EL 2020 IESE Revista de Antiguos Alumnos el comercio, el turismo y la industria tradicional seguirá siendo el pilar fuerte de la economía”. Por último Pedro Videla, el profesor del IESE que moderó la mesa redonda, recordó a los Antiguos Alumnos asistentes a la sesión extraordinaria del programa que “son ustedes los que tienen que sacarnos de la crisis”. Antoni Esteve Presidente de Esteve OPTIMISMO l o de crecimiento cero. Los profesores del IESE también coincidieron en señalar que los sectores más tradicionales serán los que vuelvan a crear puestos de trabajo en España durante los próximos años. Según el profesor Argandoña, “fabricando aviones y software es imposible emplear a cuatro millones de españoles; fue realista al indicar que “no cabe el optimismo. Habría que plantearse, ¿optimismo para qué? Analicemos la situación fríamente, hagamos planes, y una vez trazados esos planes, sí, seamos optimistas”. En la presentación del acto, el director general del IESE, Jordi Canals, recordó una sesión similar que tuvo lugar el año pasado en plena crisis económica mundial: en ella se afirmó que era posible salir de la crisis. Un año después, “hemos escapado de la depresión, en parte por las políticas públicas, y ya se ven brotes verdes en el horizonte”. También, en gran parte, gracias a los empresarios. El profesor Pedro Nueno repasa en su libro el proceso de creación de empresas a partir de abundantes análisis de casos reales. El libro ofrece todas las herramientas necesarias para emprender con éxito. ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 55 P E O P L E RIESGOS CALCULADOS Mario Greco, CEO de Zurich Global Life, habla con el Profesor del IESE Ahmad Rahnema sobre los cambios en el sector de los seguros. A hmad Rahnema, Profesor del Departamento de Dirección Financiera del IESE y especializado en el área de banca y seguros entrevistó a Mario Greco. El CEO de Zurich Global Life visitó el campus del IESE en Barcelona el 16 de marzo para participar en una sesión del MBA Global Leadership Series. A pesar del descenso general del sector, los resultados de Zurich en 2009 mostraron un incremento del 6%. ¿Cómo lo consiguieron? Nos situamos en el lugar adecuado cuando empezó la crisis. Fuimos muy defensivos, pusimos en marcha iniciativas globales para proteger tanto el valor de las acciones como el de los asegurados. Y esto se ha traducido en un buen ritmo de ventas. Además, en ningún trimestre la empresa ha tenido pérdidas. Así que ahora estamos contentos porque empezamos a ver algo de luz al final del túnel. Muchos expertos y analistas aseguran que probablemente 2010 será el año en que empecemos a salir de la crisis. ¿Cuál es su opinión? 56 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Creo que estamos viendo algunas señales de mejoría. Asia, por ejemplo, está mucho mejor que hace un año o un año y medio, incluso Estados Unidos se está moviendo en la dirección correcta. Sin embargo, preocupa Europa, cuyo proceso de ajuste llevará algo más de tiempo. Tras los atentados del 11 de septiembre, algunas aseguradoras incluyeron cláusulas denominadas “terroristas” en sus políticas de contratación. ¿Se espera que con esta crisis aparezcan otras nuevas? Yo creo que no, pero existen diversos aspectos del mercado de las aseguradoras que podrían cambiar. Es probable que algunos productos y servicios como las exposiciones de crédito o las garantías de rendimiento a largo plazo, se ofrezcan, en el futuro, con un enfoque más prudente que en los últimos años. El comportamiento del consumidor ha cambiado y los inversores son más reticentes al riesgo, lo que debe beneficiar a la industria de los seguros. ¿Están buscando los clientes un tipo de producto específico? Revista de Antiguos Alumnos IESE LAS PERSONAS SON MUY CONSCIENTES DE QUE CUALQUIER COSA QUE PIERDAN HOY LES VA A COSTAR AÑOS RECUPERARLA. ¿Cuál es su opinión sobre la creciente demanda de una regulación más estricta del mercado y de la industria financiera? Es cierto que necesitamos una regulación diferente. No que necesitemos más, ya que en algunas zonas tenemos un exceso de regulación. Pero, es inevitable que cuando los Gobiernos salvan a empresas privadas y a instituciones financieras luego quieran más control para evitar que se repita. Aún así hemos de tener mucho cuidado de no destruir el libre mercado, que también es, hasta cierto punto, beneficioso. En los últimos meses hemos podido apreciar que los clientes se han vuelto muy cautelosos, y las ansias de ganar dinero rápido que tenían los últimos años están desapareciendo. Pero dependiendo de las zonas geográficas vemos diferencias. En Asia, por ejemplo, las personas tienden a contratar seguros de vida, como si tuviesen miedo de que algo malo les pudiese suceder; mientras que en Europa son menos pesimistas en este aspecto, quizá porque tienen menos miedo. Pero, en general, las personas están tratando de asegurar sus ingresos y son muy conscientes de que cualquier cosa que pierdan hoy les llevará años recuperarla. ¿Se manifiesta este hecho de forma distinta entre los clientes individuales y los corporativos? Sí. Cuando los tiempos son difíciles, los clientes corporativos quieren ahorrar dinero y reducir costes, incluso llegan a estar infraasegurados. En este sentido, los seguros son un bien de lujo que se compra si uno se lo puede permitir. En cambio, los individuos tienden a asegurar en exceso en períodos como este por el miedo a las malas noticias. IESE Revista de Antiguos Alumnos Considerando las tendencias generales como el envejecimiento de la población, la baja natalidad y la elevada tasa de desempleo en los países europeos, el sistema público no será capaz de satisfacer la demanda, así que la alternativa podría ser el sistema de bienestar privado o los seguros sociales. ¿Cuál es su opinión? Hay dos tendencias que consideramos relevantes. Una es la longevidad de la población. Creemos que ésta continuará subiendo debido a los avances médicos y a la mejor calidad de vida, así que vamos a vivir más tiempo, aunque no necesariamente mejor. Es aquí donde intentamos buscar soluciones que aporten a todo el mundo una mejor calidad de vida. Y no me refiero sólo al punto de vista médico, sino a todas las necesidades y recursos que uno necesita a lo largo de su vida. Otro fenómeno que no creemos que sea de tan larga duración es el de la crisis fiscal que sufren muchos países, especialmente en Europa, aunque también en Estados Unidos y algunos países asiáticos. Creemos que tardarán en recuperarse y el impacto en el resto de economías puede ser bastante doloroso. Esperamos que con el tiempo los Gobiernos sean capaces de gestionar esto de forma que no se produzca una nueva recesión. ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 57 P E O P L E PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 18 DE MARZO EN BARCELONA “TENEMOS UNA CRISIS DE GOBIERNO, MÁS QUE UNA CRISIS FINANCIERA” sostiene Martin Wolf, del Financial Times A medida que los países occil dentales avanzan hacia la insolvencia, comentó Martin Wolf, responsable de opinión económica del rotativo británico Financial Times, “tenemos una crisis de gobierno, más que una crisis financiera”. Con las estadísticas mostrando los actuales desequilibrios mundiales, Martin Wolf aseguró que tanto Estados Unidos como el resto de países están siguiendo un camino que les llevará a una deuda insostenible. Para el responsable de opinión económica del Financial Times, la crisis económica todavía se encuentra en una fase inicial. Esto “sólo acaba de empezar”, y si los Gobiernos occidentales no cambian el rumbo, el resultado podría ser el colapso del sistema financiero mundial. En este sentido, Wolf sentenció que “no tenemos un sector financiero privado en el mundo desarrollado. Es una ilusión”. LOS PAÍSES EMERGENTES, EXPORTADORES Los orígenes de la recesión se remontan a 1982 con la crisis económica de América Latina, comentó Wolf. Una serie de “fiebres del oro”, como por ejemplo el derrumbe de las puntocom -que después de acumular un gran capital cayeron estrepitosamente- han contribuido a la inestabilidad económica. 58 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Martin Wolf, del Financial Times, y el profesor del IESE Alfredo Pastor. Pero la raíz del último capítulo en la historia de las crisis la encontramos en la interacción de varias fuerzas macroeconómicas, tales como la emergencia de los desequilibrios mundiales y la acumulación extraordinaria de reserva entre 1990 y principios del 2000, y microeconómicas, como las hipotecas subprime. Una de las características más llamativas de la situación económica actual, según señaló Martin Wolf, es que los mercados emergentes de rápido crecimiento, como Asia, se han convertido en exportadores de capital. Se trata de un fenómeno que sigue teniendo unos efectos importantes en los países desarrollados, que se ven incapaces de absorber flujos tan altos. En realidad, los países emergentes deberían ser importadores de capital neto, señaló Wolf. La Agrupación de Antiguos Alumnos organizó esta sesión en colaboración con el Centro de Mercados Emergentes del IESE, dirigido por el profesor Sanjay Peters, y la Cátedra Banco Sabadell de Economías Emergentes, dirigida por el profesor Alfredo Pastor. Revista de Antiguos Alumnos IESE ¿Reto web multi-site? ¿multi-idioma? ¿multi-país? ¿multi-canal? ¿multi- …? 1 contenido, n sites, n idiomas, n países, n canales Si su organización tiene un multi-reto en el mundo online, usted ganará con SDL Tridion. Más de 500 organizaciones en todo el mundo confían en SDL Tridion, el líder mundial en Web Content Management software. 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Algunos de los principales acontecimientos previstos para el 2010 son la transición de la India de la agricultura a la manufactura; el ascenso de China a segunda economía mundial por delante de Japón; y la posición de Qatar como único país en lograr un crecimiento de dos dígitos. “Buenas o malas, estas previsiones ofrecen una idea aproximada del año”, concluyó Franklin. E-CONFERENCE : www.iese.edu/alumni PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 25 DE MARZO, BARCELONA “No somos pobres, hemos sido mal gestionados” Así se expresaba la presidenta de Liberia, Ellen Johnson-Sirleaf, la primera mujer jefa de Estado de África, cuando habló sobre la labor de reconstrucción -prácticamente desde cero- de su país. Su Gobierno heredó un país que llevaba “30 años en caída libre, desde el golpe de 1980”. La deuda alcanzaba los 4.900 millones de dólares en 1980 y ahora se ha reducido a 1.700 millones que se prevén liquidar a finales de año. La tasa de paro es superior al 70%, por lo que la creación de empleo es la principal prioridad del Gobierno, que centra su atención en la agricultura y las pequeñas y medianas empresas, las cuales, según Johnson-Sirleaf, crean más empleo que las grandes inversiones. Aun así, las inversiones también son muy bienvenidas en un país que trata de explotar sus extensas reservas de hierro y oro, y de desarrollar la industria del caucho y el aceite de palma. La presidenta admitió que Liberia tiene un largo camino por recorrer antes de poder equipararse a otros países africanos. Pero “nuestro mayor logro es la restauración de la esperanza”, afirmó. “Si la gente piensa que tiene futuro, la mitad de la batalla ya está ganada”. MBA GLOBAL LEADERSHIP SERIES, 22 DE ENERO, BARCELONA CHINA E INDIA CONSUMIRÁN EL 40% DE LA ENERGÍA EN 2030 “La única manera de garantizar l que el crecimiento de la energía en el futuro sea sostenible es a través de una combinación de tecnologías más eficientes, medidas de ahorro de energía y energías renovables”, aseguró Antonio Llardén, presidente y consejero delegado de Enagás. 60 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Para Llardén el principal motor del aumento del consumo de energía será la creciente demanda de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y otros emergentes. “Si se mantienen las tendencias actuales, sólo China e India representarán más del 40% del consumo mundial de energía en 2030”. Revista de Antiguos Alumnos IESE DESAYUNO CIEC, 13 DE FEBRERO, MADRID “Sin prensa libre no hay democracia real” Aseguraba William F. Baker, director ejecutivo de la EBC estadounidense, y añadía que en un mundo de la comunicación cercano a la saturación, la prensa es un elemento indispensable para que pueda haber democracia, pero que está sufriendo una serie de dificultades que ponen en peligro su supervivencia. “Las nuevas tendencias de los modelos de negocio periodísticos pasan directamente por la web”, afirmó, aun sin mostrarse partidario de la cultura del “todo gratis” que vivimos en la actualidad. ENTREVISTA COMPLETA: www.iese.edu/videos MBA GLOBAL LEADERSHIP SERIES, 19 DE FEBRERO, BARCELONA REFLEXIONES SOBRE LA FUSIÓN DE GAS NATURAL Y UNIÓN FENOSA El consejero delegado de Gas Natural Fenosa, Rafael Villaseca (MBA ’76), afirmó que es necesario que los países flexibilicen la regulación y sean más abiertos a la realidad del mercado. Para Villaseca, las medidas como las políticas antimonopolio prolon- IESE Revista de Antiguos Alumnos garon extremadamente el proceso de fusión de Gas Natural con Unión Feneosa, que fue costoso e incierto. Este era el tercer intento de expansión de la compañía tras el fracaso de la oferta de compra de Iberdrola (2003) y de Endesa (2005). LATIN AMERICAN CLUB, 16 MARZO, BARCELONA LATINOAMÉRICA, LA APUESTA DE TELEFÓNICA Telefónica es la tercera mayor l compañía transnacional no financiera de América Latina, tan sólo detrás de General Motors y WalMart: aporta entre el 1% y el 2% del PIB de los 13 países en los que está presente, siendo siempre el primer o el segundo operador del país. ¿Cómo lo ha logrado? El director de Operaciones de la compañía, Emilio Gayo, asegura que las claves han sido las siguientes: la empresa entró en los países en una primera fase de la mano de socios locales. A continuación llegó la llamada Operación Verónica que consistió en comprar participaciones de los principales operadores latinoamericanos. Y entre 2003 y 2005 apostó decididamente por la región, invirtiendo en redes e infraestructuras en los 13 países en los que está implantada. El momento actual es el de crear sinergias y consolidar la compañía. PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 16 DE FEBRERO, BARCELONA “NO CREO QUE LO GRATUITO SEA BUENO, NI TAN SIQUIERA QUE EXISTA” Vittorio Colao, CEO de Vol dafone, afirmó que uno de los mayores retos a los que se enfrenta la industria de las telecomunicaciones es la caída de precios, a un ritmo del 10% o el 15% cada año. Para el CEO de Vodafone, el futuro está en las transferencias de datos a alta velocidad en los móviles, y las compañías telefónicas deben elegir entre el suministro de “cables” para la mejora en el intercambio de información o el suministro de los mismos datos. A la pregunta sobre el futuro de teléfonos y contenidos gratuitos, Colao fue tajante al afirmar que “no creo que lo gratuito sea bueno, ni tan siquiera que exista. Si es gratis es porque alguien está pagando”. ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 61 P E O P L E Casos del IESE premiados ALIANZA ENTRE FIAT Y TATA lLas profesoras del IESE África Ariño y Pinar Ozcan, junto a Jordan Mitchell y Brian Hohl, han ganado el premio de la EFMD al mejor caso sobre oportunidades y retos empresariales en India. Fiat’s Strategic Alliance with Tata, esponsorizado por KPMG, analiza la creación de la joint venture entre Fiat y Tata para la fabricación de turismos, motores y transmisiones para el mercado indio y que ha estado marcada por la preocupación de los directivos de Fiat por garantizar la colaboración conjunta y duradera de ambas compañías. IPHONE DE APPLE lLos profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor han sido galardonados con el European Case Award de 2010 de la ECCH en la categoría Knowledge, Information and Communication Systems Management por su caso “El iPhone de Apple: ¿llamando a Europa o Europa llama?”. Los autores Jordan Mitchell, Sieber y Valor analizan el desembarco en Europa del iPhone. Un aparato que ha cambiado la manera en que sus usuarios se relacionan con la información, generando un ecosistema de creadores de contenidos, aplicaciones y operadores de telecomunicaciones, donde el propio Apple ha conseguido crear valor para todos ellos. 62 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Prof. Argandoña, el tercer investigador más prolífico El profesor del IESE Antonio Argandoña es el tercer autor más prolífico del mundo en investigación sobre ética empresarial, según un artículo publicado a principios de año en el prestigioso Journal of Business Ethics, “Business Ethics Research: A Global Perspective”. Junto a él, el profesor Domènec Melé también aparece en el ranking en el puesto número quince. El ranking analiza el trabajo investigador de autores de universidades en un periodo de diez años (1999-2008). Por su parte, el alma mater del IESE, la Universidad de Navarra, obtiene el sexto puesto mundial en investigación sobre ética empresarial. NOMBRAMIENTOS PROF. JAVIER DÍAZ-GIMÉNEZ l Ha sido nombrado Profesor Ordinario del Departamento de Economía. PROF. MARTA ELVIRA lHa sido nombrada Profesora Ordinaria del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones y directora asociada del Programa Doctoral. PROF. JUAN MANUEL DE TORO l Ha sido nombrado Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Comercial. PROF. VÍCTOR MARTÍNEZ DE ALBÉNIZ l Ha sido nombrado Profesor Agregado del Departamento de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones. PROF. JOSÉ LUIS MORAGA l Se ha incorporado al IESE como Profesor Extraordinario del Departamento de Economía, encargado de investigación de ICREA. de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones. PROF. GUIDO STEIN l Ha sido nombrado Profesor Agregado del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones. MARÍA COELLO l Ha sido nombrada directora de la Unidad de Información Corporativa. XAVIER MASATS lSe ha incorporado al IESE en la División de Operaciones como director adjunto. FERNANDO RAFART l Se ha incorporado al IESE en la división de IT, como director de Planning & Projects. JOSEFA SUBIRATS l Se ha incorporado al IESE en la división de IT como Senior Demand Manager. PROF. PHILIP G. MOSCOSO l Ha sido nombrado Profesor Agregado del Departamento Revista de Antiguos Alumnos IESE P E O P L E SOIS NOTICIA ¿ERES NOTICIA? Nos interesa todo lo que quieras contarnos. Envíanos tus comentarios: [email protected] PADE-I-00. Juan Fábrega y Mª Victoria Ribas reunieron a sus compañeros de promoción y visitaron una exposición sobre Fellini en CaixaForum de Barcelona. Les acompañó la AMP ‘05 José Ignacio Nieto ha asumido el cargo de vicepresidente de la consultora estratégica A.T. Kearney Iberia, donde trabaja desde 1996. ______ EMBA ‘87 Ignacio García-Nieto ha sido nombrado presidente del Círculo del Liceo. Economista y abogado, García-Nieto es también miembro del Patronato de la Fundación Orfeó Català – Palau de la Música Catalana. ______ EMBA ‘02 Antonio Núñez, director de los departamentos de Special 64 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Infanta Doña Cristina, directora del Área Social de la Fundación de “La Caixa”. También asistió Mireia Rius, directora de la Agrupación de Antiguos Alumnos. Programs, Custom Programs y Open Programs en el campus del IESE en Madrid, es el nuevo presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School of Government en España. ______ EMBA-BCN-09 Los Alumni del EMBA-BCN-09 se reunieron en el campus del IESE en Barcelona del 25 de marzo. Estuvieron acompañados por el profesor Juan Carlos Vázquez-Dodero. ______ MBA ‘90 Enrique Mª Rodríguez Balsa recibió el I Premio Literario RR.HH. Digital, que concede la publicación on-line RRHH Digital al mejor artículo inédito escrito en 2009 por “Tú, sí que sobras”. ______ MBA ‘00 Jordi Gutiérrez ha sido nombrado director general de formación a empresas de Élogos. Se incorporó a la compañía hace tres años como director general de delegaciones. ______ MBA ‘02 Maya Recio acaba de publicar un libro: No sin mi asistenta. Guía rápida para tener una empleada del hogar 10 (editorial La Esfera de los libros), donde se puede encontrar toda la información necesaria para llevar la casa de forma práctica y sin complicaciones. Revista de Antiguos Alumnos IESE PADE-II-01. Convocados por su secretario, Rafael Juan y Seva, se reunieron el 25 de marzo en el Castillo de Viñuelas, gestionado por Mallorca Catering y cuyo director general es el compañero Manuel Moreno. Acompañados por Manuel Alonso, director del programa, pudieron compartir las experiencias personales y profesionales de estos últimos años. PADE-1-09. Los Alumni de la promoción, convocados por Giorgio Maritan, acudieron el 29 de enero con sus compañeros de promoción a una visita al Parc Científic de Barcelona, donde el director, el doctor Fernando Albericio, presentó las etapas de desarrollo del Parc y los futuros proyectos de expansión. La misma promoción se reunió el 4 de febrero en el campus del IESE en Barcelona, con el profesor Pedro Videla. La convocatoria corrió a cargo, en este caso, de Vicente Hernández y Joaquín Molins. IN MEMÓRIAM SLAWOMIR SKRZYPEK (AMP-Warsaw-09) PDD-V-99B. Convocados por Paulino Oviedo y Eduardo Poyato, los miembros de la promoción se dieron cita en el campus del IESE en Barcelona el pasado 28 de enero, donde celebraron su 10º aniversario acompañados por la profesora del IESE Nuria Chinchilla. A continuación, cenaron en el restaurante La Tagliatella, regentado por su compañero Juanjo Ferrer-Calbetó. IESE Revista de Antiguos Alumnos Falleció el 10 de abril a los 47 años de edad en el accidente de aviación que ha conmocionado a Polonia. El hasta ahora gobernador del Banco Central acompañaba al presidente de Polonia, Lech Kaczynski, y a varios miembros de la cúpula del Gobierno polaco que viajaban a la ciudad rusa de Smolensk. Se han celebrado dos misas en sufragio de Skrzypek, una en el campus del IESE en Barcelona y otra en Varsovia. ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 65 P E O P L E PDG-A/B/C-07 – PDD-A/B/C/D/E-07. Más de 130 Alumni de las distintas promociones se dieron cita el 18 de febrero en el campus del IESE en Madrid, donde el profesor del IESE José Ramón Pin les habló sobre “Los tótems en las fases de la vida del directivo”. ______ PADE-A-09 Manuel Mirat ha asumido el cargo de director de gestión de Digital Plus, con competencia sobre las áreas comercial, de marketing y desarrollo de nuevos negocios. ______ PDD-II-96 Gonzalo Landaluce ha sido nombrado vicepresidente de ventas de Software AG España. ______ PDD-1-08 PDD-4-09. El 4 de marzo la promoción se reunió en el campus del IESE en Barcelona convocada por Francesc Ortín y Manel Vivas. Los profesores Jaume Llopis y Miquel Lladó fueron los encargados de dirigir la sesión, basada en el caso Zara. Javier Lafarga se ha incorporado al Grupo Banco Espíritu Santo como responsable de Banca Privado para Cataluña y Aragón. ______ PDD-2-09 Óscar Cavero se ha incorporado como director del Grupo Eulen en Barcelona. ______ PDD-3-01 El 25 de marzo se reunió la promoción convocada por Blanca Huarte-Mendicoa e Ivana Clemente para cenar en un restaurante barcelonés. ______ PDD-3-04 EMBA-Q-09. Un año después de su graduación, la promoción se reunió el 5 de marzo en el campus del IESE en Madrid, convocados por Iñaki Sasiambarrena. Pudieron disfrutar de una sesión sobre desarrollo de negocio, basada en el caso Marvel Enterprises, que les impartió el profesor Juan Manuel de Toro. 66 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Antoni Olivé leyó su tesis doctoral Formal Analysis Versus Trial-andError in Strategic Innovation: A Business Model Approach el 26 de febrero en la Universitat Politècnica de Catalunya. El profesor Revista de Antiguos Alumnos IESE EMBA‘06. Rafael Hurtado ha sido nombrado nuevo director de inversiones del Área de Gestión de Activos de Grupo Banco Popular. PDD-2-05. La promoción se reunió el 25 de febrero para celebrar su V aniversario en el campus del IESE en Barcelona. El profesor del IESE Alberto Fernández les impartió una sesión sobre el caso La Fageda. Lander Unzueta y Esteban Vélez llevaron a cabo la convocatoria. Joan Enric Ricart ayudó al nuevo doctor en el largo proceso y formó parte del tribunal. Estuvo dándole apoyo en la lectura el director de su programa Antonio Asensio. ______ PDD-4-06 Lourdes Capdevila se ha incorporado como directora en Newland Property Management. ______ PDD-A-00 Desirée Gemar ha sido nombrada directora de Banca Institucional de Banco Madrid. ______ PDD-A-04 José Antonio Primo Fernández ha sido nombrado director general de Lafarge Cementos. ______ PDD-C-01 Enrique Solbes ha asumido el cargo de director comercial de Hewlett-Packard para empresas en España y Portugal, tras haber ocupado la dirección de consultoría e integración de HP y las de telecomunicaciones y media. ______ PDD-E-04 Guillermo Hernández ha sido nombrado recientemente nuevo CEO de la agencia de medios Media by Design para España, donde ya desempeñaba las funciones de director general desde sus inicios. IESE Revista de Antiguos Alumnos PDD-5-07. Josep Querol Riu y Albert Noguera convocaron a los miembros de su promoción en las instalaciones del IESE en Barcelona el pasado 25 de febrero. Los Alumni contaron con la presencia del profesor Albert Fernández, quien presentó el caso sobre la cooperativa La Fageda. IN MEMÓRIAM JUAN ANTONIO SAMARANCH (PADE-I-62) Al cierre de esta edición, hemos recibido la triste noticia del fallecimiento de Juan Antonio Samaranch, presidente de honor del Comité Olímpico Internacional. El director general del IESE, Jordi Canals, afirma que Juan Antonio “será siempre una referencia de líder integrador, visionario y efectivo: supo asumir su responsabilidad en cada momento y ocupar los cargos con una excelente profesionalidad y enorme dignidad.” ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 67 P E O P L E ______ PDG-I-87 Enric Monturiol informa de la apertura de las nuevas oficinas de su empresa, BTTW, en el centro Barcelona. BTTW es una agencia de social media, marketing participativo y comunicación 2.0 especializada en fomentar el diálogo entre el consumidor final y la marca o el producto. ______ PDG-I-99 Luis María Jaureguízar se ha PDD-3-08. La promoción, convocada por Tania Caballé y Jaume Puig, se reunió el 28 de enero en el campus del IESE en Barcelona, donde disfrutaron de una sesión ofrecida por la profesora del IESE Nuria Chinchilla. incorporado a Bauhaus Capital Partners como socio en Barcelona de esta consultora internacional de M&A especializada en proyectos de energías renovables. ______ PDG-II-92 Mª Concepción Pérez informa que posee en exclusiva para España el examen de honestidad más vendido del mundo, Amitai, un sistema informatizado que ayuda a medir las tendencias de conducta de la persona. ______ PDG-IV-88 Rafael Mateo ha asumido el cargo de director general de Acciona Energía. Procedente de la gerencia general de Endesa Chile, Mateo ha forjado su carrera profesional en Endesa. ______ PDG-1-03 Iñaki Prego has sido nombrado consejero delegado de Metro Bilbao. ______ PDG-1-05 Los miembros de la promoción, convocados por Xavier Ponsatí y José L. Marcó, se dieron cita en el campus del IESE en Barcelona el 25 de febrero. Agustín Argelich, director y fundador de Argelich Ingenieros presentó la sesión “Comunicaciones unificadas y colaboración, herramientas para superar la crisis”. ______ PDG-2-06 PDG-A/B/C-06. Las promociones se reunieron convocadas por Javier García-Hirschfeld y Álvaro Manzano el 20 de enero en el campus del IESE en Madrid. Más de 50 personas pudieron disfrutar de la conferencia sobre desarrollo de negocio dirigida por el profesor del IESE Juan Manuel de Toro, basada en el caso Marvel Enterprises. 68 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Jordi Sanabra ha sido nombrado delegado para Cataluña, Aragón y norte de España de Mediterranean, la inmobiliaria de Caja del Mediterráneo. Revista de Antiguos Alumnos IESE ______ PDG-2-09 La promoción viajó el 13 de marzo a L’Espluga del Francolí, en Tarragona, donde visitaron una bodega y disfrutaron de una calçotada. La convocatoria corrió a cargo de Paulino de Evan y Antonio Abad. ______ PDG-A-02 Marcos de Pedro ha sido nombrado presidente de Neoris para EMEA, después de haber sido director general de Neoris España. ______ PDG-A-03 / PDG-C-09 El 4 de marzo se reunieron las dos promociones en el campus del IESE en Madrid convocadas por Luis Arias. Les impartió una sesión el profesor Juan Luis López-Cardenete bajo el título “Energía, prosperidad y medio ambiente”. ______ PDG-A-05 Santiago Sainz, hasta ahora director de desarrollo de negocio de Ford España, asumió el 1 de febrero el cargo de director de marketing de la compañía autommovilística. ______ PDG-B-07 Kátia Leal de Oteroz ha sido nombrada directora general de Publicis Life Brands. PADE-A-09 – PDG-A/B-09 – PDD-A/B/C-09. Los respectivos presidentes y secretarios organizaron, junto con el departamento de Alumni, una reunión especial a la que convocaron a todas las promociones de los Programas de Perfeccionamiento Directivo del año 2009. Los 150 asistentes que acudieron a la cita el 21 de enero disfrutaron de la conferencia del profesor del IESE Luis Manuel Calleja, bajo el título “La segunda carrera profesional”. G-EMBA ALUMNI DAY Más de una treintena de Antiguos Alumnos del programa Global EMBA se reunieron el 20 de marzo en el campus del IESE en Barcelona. Les acompañaron los profesores Miguel Ángel Ariño y Sandra Sieber. El profesor Ariño les impartió una sesión sobre la toma de decisiones y la profesora Sieber, directora académica del programa, les habló sobre el uso de las redes sociales. Por su parte, Maria Puig, la directora del programa, les habló sobre las innovaciones introducidas en el programa. IESE Revista de Antiguos Alumnos ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 69 P E O P L E GLOBAL EMBA Tres directivos y un programa global Directivos con más de diez años de experiencia laboral descubren cuánto les queda por aprender cuando empiezan a cursar el Global Executive MBA del IESE, donde se reúnen con empresarios y directivos de todo el mundo que trabajan en campos tan diversos como la banca, el comercio o los recursos humanos. C omo su propio nombre indica, el Global Executive MBA del IESE atrae a empresarios y directivos de todo el mundo y a las más variadas empresas y sectores. Los alumnos, con un promedio de doce años de experiencia directiva, coinciden en que la oportunidad de intercambiar ideas y experiencias con personas que trabajan en diferentes áreas y sectores es uno de los aspectos más valiosos del curso. Las clases, con 40 participantes, suelen congregar a personas de entre 25 y 30 países distintos, con una edad media de 35 años. Hemos hablado con algunos de ellos para saber de cerca cómo les está ayudando en sus carreras. Nikhil Nathwani es de origen indio, ha crecido en l África del Este y desde entonces ha vivido en países como Inglaterra, Estados Unidos, Suiza, Singapur y Es- 70 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Revista de Antiguos Alumnos IESE 40 estudiantes de 35 nacionalidades distintas, trabajando juntos alrededor del mundo... Esto es la experiencia “Global” Susana Elvira Española Maersk Line Natalia Bochkova Rusa DHL paña. Su perfil parece el del candidato ideal para el Global EMBA del IESE. Nathwani explica: “Nací en Kenia porque mi padre estaba en Uganda cuando Idi Amin expulsó a todos los indios, y en vez de ir a Inglaterra como hizo todo el mundo, él decidió quedarse en África del Este. Mi abuelo llegó a Uganda cuando aún estaba bajo dominio inglés para construir el ferrocarril de África oriental. Viví allí hasta que cumplí los 17 años y me marché a estudiar dirección hotelera a Suiza, donde permanecí tres años antes de mudarme a Providence, en Estados Unidos, para obtener mi licenciatura en la Johnson & Wales University (allí conoció a su mujer, de origen español). Empecé a trabajar para la cadena de hoteles Hilton donde estuve tres años, hasta que me di cuenta de que había tomado el camino equivocado. Tras una temporada en The Body Shop, Nathwani se incorporó a la compañía de moda Desigual, donde ocupa actualmente el cargo de responsable de venta al por menor IESE Revista de Antiguos Alumnos Nikhil Nathwani Indio Desigual 7 “EL GLOBAL EMBA TE DA UNA NUEVA PERSPECTIVA Y ABRE TU MENTE”. NIKHIL NATHWANI ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 71 P E O P L E para el oeste de Europa y América. Durante los cuatro primeros años en Desigual “trabajé como gerente de venta al por menor. Cuando me uní por primera vez al grupo tenían tres tiendas, y en este momento ya son 137”. Entre medias, Nathwani se hizo con una franquicia de The Body Shop en Suiza para volver de nuevo a Desigual. “Siempre he querido cursar un MBA, pero me casé joven, a los 24, y a los 26 ya era padre. Estuve viajando por Asia, Estados Unidos y muchos otros países. Tras el primer año viviendo en Suiza, el negocio volvió a ponerse en marcha. Tenía muchas tardes libres y sentí que era el momento adecuado para hacer lo que quería: un MBA. Elegí el IESE. Tuve la suerte de que una escuela situada entre las cinco mejores estuviera en Barcelona porque me daba la oportunidad de pasar más tiempo con mi familia”, asegura. Nathwani casi ha completado el curso, del que siempre habla como una experiencia valiosa. “Ha sido muy útil para mi. Creo que lo que me ha dado el Global EMBA es una visión más completa. Y no hablo sólo del sector minorista, sino de los negocios en general. El Global EMBA te da una nueva perspectiva y abre tu mente”. l Susana Elvira, directora regional de recursos humanos para el Mediterráneo en la compañía naviera Maersk Line, decidió realizar el programa porque considera que “es una responsabilidad individual el cuidar de tu propia empleabilidad. Y no estoy hablando de conseguir un título en una gran escuela de negocios, sino más bien de adquirir conocimiento, de mantenerte al día”. Cuando decidió cursar el Global EMBA, Elvira tenía en mente la London Business School, Columbia y el IESE. “Sabía que quería un perfil internacional, por lo que quería asegurarme de que los negocios representados en las clases eran lo suficientemente diversos e interesantes. En el IESE el proceso de coaching por el que pasas cuando presentas tu solicitud es muy personal. Me pareció que tenían buenas respuestas para mis preguntas”. A ello se une también la importante mezcla de procedencias y nacionalidades de los compañeros de clase, a la que Elvira está acostumbrada en su entorno laboral actual. Y anade: “Una de las cosas que me hicieron plantearme el hecho de realizar un MBA es que he estado trabajando para Maersk Line durante ocho años. Creo que es la mejor empresa para trabajar, las oportunidades han sido maravillosas, aunque como es obvio, el aprendizaje es más lineal, orientado a nuestro negocio y con un enfoque interno. Quiero trabajar para Maersk porque quiero, no porque lo necesite, así es hoy, y así quiero que sea en el futuro. Valoro el hecho de cursar el Global EMBA del IESE y el poder conocer experiencias de otros sectores como una inversión en mi conocimiento y en mi libertad de decision”. Natalia Bochkova, que terminó el curso el año pal sado, asegura que “el módulo del Global Executive MBA del IESE que tuvimos en Silicon Valley me hizo darme cuenta de lo especial que debe ser el hecho de tener la capacidad de influir y construir algo desde cero”. 72 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 7 “VALORO EL HECHO DE CURSAR EL GLOBAL EMBA DEL IESE Y EL PODER CONOCER EXPERIENCIAS DE OTROS SECTORES COMO UNA INVERSIÓN EN MI CONOCIMIENTO Y EN MI LIBERTAD DE DECISIÓN”. SUSANA ELVIRA 7 “EL PROGRAMA ME HA PERMITIDO VER CLARAS LAS METAS QUE QUIERO CONSEGUIR”. NATALIA BOCHKOVA Bochkova, country manager de DHL en Ucrania y anteriormente directora de operaciones de la misma compañía en Rusia, describe los dolores de cabeza que implica el hecho de trabajar en el sector de la logística en ese país. “El mayor desafío es cubrir las grandes distancias entre los distintos puntos del país. Además, para empeorar las cosas, las condiciones de muchas de las carreteras, especialmente en las regiones más remotas del país, están lejos de ser buenas. Y, aunque hay un sistema de ferrocarriles, muchas de las ciudades del Norte y del Este no están conectadas”. En este sentido, asegura Bochkova, “el cursar el Global Executive MBA ha impulsado el desarrollo tanto de mí como persona como de mi personalidad. Me ha permitido ver más claras las metas que quiero conseguir, y me ha empujado a repensar lo que quiero en la vida. También me enseñó a gestionar mi tiempo de forma mucho más eficiente”. Bochkova recuerda también que “los cursos sobre gestión y control fueron muy útiles, como lo fue también el énfasis del programa en el equilibrio entre vida y trabajo. Finalmente, me hizo ver claramente cómo los objetivos y prioridades equivocadas pueden llegar a arruinar tu vida”. Revista de Antiguos Alumnos IESE P E O P L E AUTORES Creer en uno mismo SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON CON GANAS, GANAS. DEL ESFUERZO A LA PLENITUD PLATAFORMA En un entorno social profundamente marcado por la incertidumbre, el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon propone buscar el talento y desarrollarlo mediante el esfuerzo, la ilusión y el trabajo. Conocerse a uno mismo es el primer paso. “En los tiempos que corren, proponer un discurso en torno a la ilusión, las ganas, el esfuerzo, la constancia, la perseverancia, el trabajo… me parece necesario, porque no estamos sobrados de eso en nuestra sociedad”, afirma el profesor Santiago Álvarez de Mon tras la publicación de su nuevo libro, Con ganas, ganas. Del esfuerzo a la plenitud. El profesor es plenamente consciente de cuál es el punto de partida para lograr una sociedad con un mayor espíritu crítico y capacidad de superación: “La educación es la única salida: el gran enemigo del ser humano es la ignorancia, la estupidez”. Santiago Álvarez de Mon asegura en su libro que no hay otra forma de conseguir lo que se propone. Asimismo, el talento ya reside en cada individuo: “la educación no es más que extraer el talento que el educando atesora en su interior”, afirma el profesor, y añade que “necesitamos una sociedad que desarrolle su responsabilidad, que 74 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 RECOMPENSA AL ESFUERZO Con ganas, ganas. Del esfuerzo a la plenitud propone una educación exigente y entusiasta, reivindica la universalidad del talento y el genio humanos, solicita restaurar la cultura del esfuerzo y la disciplina, e intenta buscar la fuente primigenia ejerza el pensamiento crítico, y que piense por sí misma”. Por otro lado, hay que saber ganar lo que el profesor Álvarez de Mon define como el “partido interior”: esa “conversación privada que sostienes contigo mismo y que depende de tu fortaleza mental”. Su experiencia en este ámbito le ha permitido extraer conclusiones contundentes: “Todos los grandes campeones que conozco, no sólo del mundo del deporte, ganan su partido exterior con cierta frecuen- de la energía y la pasión. Porque, si lo intentamos, ganar queda al alcance de todos, “si somos honestos, decididos, humildes y trabajadores. Sólo depende de nuestras ganas, y de que éstas sean guiadas por la brújula interior de una inteligencia honrada y predispuesta al aprendizaje”, asegura el autor. cia porque el que libran con enorme inteligencia y serenidad es el partido interior”. Finalmente, las ganas de ganar requieren también de un importante conocimiento de uno mismo. “A mí, si en lugar de ponerme en una clase, me pones en un laboratorio de física, tendré menos ‘ganas’. Es imposible mantener las ganas, la ilusión, la energía, si no tropiezas con ese oficio o profesión que te permita la comunión entre la tarea y tu talento”, concluye el profesor. Revista de Antiguos Alumnos IESE Empresas familiarmente responsables en el mundo Balancing Work and Family: No Matter Where You Are ___ Nuria Chinchilla, Mireia las Heras y Aline D. Masuda HRD Press A través de la implantación de l políticas laborales flexibles y respetuosas con la vida familiar, el absentismo ha descendido una media del 30%. Por otra parte, es una tarea que no resulta fácil a las empresas multinacionales, ya que han de considerar las complejidades socioculturales y políticas de los países o regiones donde operan. Desde esa perspectiva, las profesoras del IESE Nuria Chinchilla y Mireia las Heras, junto a Aline D. Masuda, de EADA, editan el libro Balancing Work and Family: No Matter Where You Are. A Practical Guide to Help Organizations Meet the Global Workforce Challenge, en el que han colaborado reputados profesores y consultores de Estados Unidos, Australia, China, Filipinas, Argentina y Nigeria en capítulos específicos sobre sus respectivas regiones. Las autoras, que complementan el libro con multitud de ejemplos prácticos, explican los diez pasos imprescindibles para transformar las empresas en organizaciones familiarmente responsables. Se trata de crear organizaciones flexibles (flexplaces), tanto en tiem- pos (con horarios flexibles) como en espacio (con teletrabajo total o parcial), así como, apoyo y asesoramiento profesionales, información sobre guarderías o cuidado de dependientes. Todas estas medidas han de estar apoyadas por una cultura y un liderazgo familiarmente responsables, y son aplicables en cualquier país del mundo. Así la empresa mejora la gestión del talento y sus empleados mejoran su rendimiento y compromiso. A NIVEL INTERNACIONAL El libro analiza el estado de la l conciliación laboral en las diversas regiones del mundo y propone soluciones concretas. Mientras en Estados Unidos son líderes en flexibilidad, Europa presenta resultados distintos debido a la variedad de su población . Los escandinavos son pioneros en este tipo de políticas, en España y Portugal la situación es más irregular. En Latinoamérica y África se perciben políticas de conciliación poco desarrolladas . En Australia se está avanzando de forma eficiente y en Asia se pueden apreciar también muy buenos ejemplos. Debate entre cristianismo y laicidad Cristianismo y laicidad ___ Martin Rhonheimer Rialp lEl filósofo y sacerdote suizo Martin Rhonheimer se adentra IESE Revista de Antiguos Alumnos con este libro en el amplio debate generado por el enfrentamiento entre el cristianismo y el laicismo, que se extiende al ámbito político, social e intelectual. Basándose en su amplio conocimiento de la historia y del presente, tanto de la Iglesia como de los planteamientos políticos que cristalizaron en el actual Estado constitucional democrático, Rhonheimer se suma al debate con elocuente originalidad. En Cristianismo y laicidad. Historia y actualidad de una relación compleja, el autor sostiene la tesis de que el cristianismo mantiene un nexo genético con la cultura política laica, y que sigue siendo hoy su garantía. Asimismo, afirma, el cristianismo introdujo por primera vez en la historia la separación entre política y religión. ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 75 L I F E IESE EN NUEVA YORK: ¡CONTAMOS CONTIGO! E l sueño está cada vez más cerca. La sede del IESE en Nueva York ya es una realidad. El IESE cuenta con siete plantas en el corazón de Manhattan dedicadas a la formación e investigación en dirección de empresas. Pero estas instalaciones son sólo el primer paso; para que el sueño del IESE en Estados Unidos se haga realidad necesitamos la colaboración de todos los Alumni. Sólo con vuestro apoyo podremos conseguirlo. Tras meses de trabajo, las obras de rehabilitación del Edificio Chalif han finalizado. Empieza la cuenta atrás para la inauguración definitiva, que está prevista para después de verano. El IESE se convierte, así, en la primera escuela de dirección de empresas europea con sede en Estados Unidos. De esta manera, se fortalece la relación del IESE con el continente americano, cuyo origen se remonta a los primeros años de vida de la escuela. Ya en el curso 1963-1964, con 76 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 el apoyo de Harvard Business School, el IESE desarrolló el primer Programa MBA de dos años de duración de Europa. Además, la escuela ha establecido alianzas con otras escuelas estadounidenses líderes para ofrecer programas conjuntos de primer nivel a directivos norteamericano que viven y trabajan en diferentes países del mundo. Esta sede permitirá ofrecer formación de primer nivel a los directivos norteamericanos y, además, dado que Nueva York es una capital mundial, su impacto beneficiará a toda la comunidad IESE, que crecerá como una escuela global. La nueva sede será también un pilar de apoyo para todos los Antiguos Alumnos del IESE con intereses en Estados Unidos. DIMENSIÓN INTERNACIONAL, HUMANISTA Y SOCIAL La concepción humanista de la empresa, el enfoque étil co de los negocios, una dirección general basada en la visión integral de la empresa, la capacidad de generar nuevas Revista de Antiguos Alumnos IESE LA COLABORACIÓN DE TODOS LOS ALUMNI PERMITIRÁ PROMOVER ESTE SENTIDO DE COMUNIDAD EN LA SOCIEDAD NORTEAMERICANA Y DAR FORMA AL SUEÑO AMERICANO DEL IESE. ideas y la proyección internacional son los ejes en los que se fundamenta el IESE. Y este es el espíritu con el que la escuela desembarca en Estados Unidos. “Somos una escuela global, que enseña desde el punto de vista internacional, algo que no ocurre en las escuelas de EE.UU., que se centran en empresas de allí. Además, nuestro sistema se basa en una enseñanza muy personalizada”, asegura el director general de IESE, Jordi Canals. Al IESE le gustaría producir un impacto en el mercado norteamericano en tres dimensiones: la internacional, ayudando a comprender los diferentes factores humanos, estratégicos y organizativos que intervienen en la gestión de una empresa global; la humanista, para hacer posible la noción de eficiencia unida a los valores éticos; y la social, para comprender mejor la necesaria colaboración entre el sector público y el sector privado, a través del desarrollo de estudios interdisciplinares en Estados Unidos. La sede de Nueva York servirá de base para dar a conocer esta filosofía de dirección de empresas, basada en el liderazgo responsable, la investigación, la mejora continua, y la búsqueda de la excelencia. “Estamos convencidos –asegura el profesor Canals- de que nuestra ‘aventura americana’ contribuirá a construir el IESE que queremos, unas empresas más humanas y, en definitiva, una sociedad mejor”. La colaboración de todos los Alumni permitirá promover este sentido de comunidad en la sociedad norteamericana y dar forma al sueño americano del IESE. Con este objetivo, el IESE lanzará en breve una campaña dirigida a todos los Antiguos Alumnos nacidos o residentes en Estados Unidos, para agradecerles su apoyo y recordarles que tienen un papel clave en esta aventura. ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 77 L I F E S i la economía china sigue creciendo como se espera durante las próximas décadas, The Carlyle Group seguirá invirtiendo en el país, afirmó David M. Rubenstein. El director de The Carlyle Group, una de las mayores compañías de private equity, fue en esta ocasión el ponente invitado a los The Wall Street Journal ViewPoints Executive Breakfast Series, patrocinados por el IESE y BCG. El tradicional encuentro se celebró el 18 de marzo en Nueva York. 78 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Estados Unidos seguirá siendo la mayor economía hasta 2035, pero entonces se verá superada por China. “Somos el mayor inversor de capital privado en China”, aseguró Rubenstein a su entrevistador, el subdirector de The Wall Street Journal, Alan Murray. The Carlyle Group cuenta actualmente con 45 profesionales chinos que trabajan en ese país. El director del grupo de inversión comentó que China ha sido la mayor economía del mundo en 15 de los últimos 18 siglos, y “actualmente está recuperando su posición como economía dominante en el mundo”. Estados Unidos seguirá siendo la mayor economía hasta aproximadamente 2035, fecha en que se verá su- Revista de Antiguos Alumnos IESE DAVID M. RUBENSTEIN CHINA SUPERARÁ A ESTADOS UNIDOS EN 2035 The Wall Street Journal ViewPoints Executive Breakfast Series El director del grupo de inversión comentó que China ha sido la mayor economía del mundo en 15 de los últimos 18 siglos, y “actualmente está recuperando su posición como economía dominante en el mundo”. perada por China. El 70 % del mercado nacional del gigante asiático está orientado a la exportación mientras que el 30 % restante está dedicado a los consumidores, sin embargo, esta relación se equilibrará en el futuro, argumentó Rubenstein. Tras la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos representaba el 48% del PIB mundial, pero este porcentaje se sitúa actualmente en el 21%. Y como empresa global, afirmó el directivo, The Carlyle Group debe tener en cuenta las variaciones del PIB mundial. A la pregunta de si el sistema de gobierno en China representa un IESE Revista de Antiguos Alumnos problema, David M. Rubenstein respondió que las decisiones empresariales no pueden basarse únicamente en los principios políticos de un país. China no va a cambiar de la noche al día y, por otra parte, cada país tiene sus propios problemas, incluidos los Estados Unidos, afirmó. Para Rubenstein el intercambio cultural entre Estados Unidos y China ha sido muy positivo y aseguró que “ha sido bueno para China que los estadounidenses invirtieran allí, así como el hecho de que existan chinos que hayan recibido su educación en los Estados Unidos”. Las decisiones empresariales no pueden basarse únicamente en los principios políticos del país. ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 79 L I F E HILVERSUM FRÁNCFORT MÚNICH MOSCÚ TOKIO LONDRES NUEVA YORK SOFÍA LISBOA SAN JOSÉ ZURICH PARÍS SAN JOSÉ - COSTA RICA MIAMI VIENA BOGOTÁ SÃO PAULO BUENOS AIRES NOTICIAS DE LAS AGRUPACIONES TERRITORIALES CHAPTER NEWS VIENA 18 de enero Los Alumni de la Agrupación l Territorial de Austria se reunieron el pasado 18 de enero en la sala de conferencias del Banco Gutmann en Viena con motivo de la conferencia de la profesora Johanna Mair sobre “Social Entrepreneurship”. El evento fue organizado en cooperación con ICEP (Institut zur Cooperation bei Entwicklungs-Projekten), organización sin ánimo lucro dedicada a desarrollar iniciativas empresariales en países subdesarrollados para fomentar su crecimiento económico. El programa comenzó con unas palabras de bienvenida de Bernhard Weber (AMP-Munich-09), director de ICEP, y de Gordian Gudenus, representante del Banco Gutmann, seguidas de la sesión de la profesora Mair. Todo un 80 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº. 117 éxito de encuentro que contó con la presencia de diversas personalidades del mundo empresarial austríaco, tales como los ministros de Economía y de Finanzas, y Rudolf Stahl, CEO del Banco Gutmann, entre otros. Desde la Agrupación agradecemos a Bernhard Weber, al ICEP y al Banco Gutmann la esponsorización de este evento. MÚNICH 21 de enero En una de esas frías mañanas l bávaras, 35 Antiguos Alumnos del IESE e invitados asistieron a una sesión con la profesora Sandra Sieber. Los asistentes atendieron entusiasmados a la charla de la profesora, que explicó cómo Apple diseñó un nuevo modelo de negocio que ayudará a prosperar al iPhone en un mercado de las telecomunicaciones ya de por sí saturado. En poco tiempo, Apple fue capaz de lograr un papel icónico al irrumpir en el mercado con un producto de alta calidad y bonito diseño que cubría una necesidad hasta ahora ignorada: rápido y cómodo acceso a los contenidos de Internet. La profesora Sieber también destacó cómo Apple tuvo que cambiar su modelo de negocio para acordar el reparto de ingresos con los operadores de telecomunicaciones, ya que el lanzamiento de su AppStore está mostrando un increíble potencial de ingresos para la compañía. La sesión finalizó con un debate acerca del futuro de la industria, mostrando especial énfasis en el hecho de que no es un dispositivo hecho para jugar, pero se ha convertido en un juego que ofrece una serie de experiencias integradas. Desde la Agrupación agradecemos a Alfonso Alamilla (PDG-2-08) y a Tech Data la co-esponsorización de este evento. Revista de Antiguos Alumnos IESE 24 de marzo Los Alumni de Alemania recibiel ron al profesor del IESE Guido Stein. El profesor les impartió la conferencia titulada “The Factors Behind the Failure Rate of CEOs”. En esta sesión, el profesor Stein señaló los innumerables factores que hay detrás de los fracasos de un CEO en un intento de aclarar la cada vez más compleja carrera directiva de nuestros días. Desde la Agrupación agradecemos a Alexander Mettenheimer (AMPMúnich-05) y a Merck Finck & Co. Privatbankiers la co-esponsorización de este evento. SOFÍA 21 de enero El 21 de enero los Alumni residenl tes en Bulgaria se reunieron por primera vez en Sofía, donde recibieron al profesor del IESE Antonio Argandoña, quien ofreció una conferencia sobre la situación económica actual. Desde la Agrupación de Alumni se agradece al profesor Argandoña y a Gonzalo Sanz Sánchez (PDDZGZ-04) todo su apoyo y entusiasmo para hacer posible este evento. TOKIO 21 de enero La Agrupación Miembros del l IESE, en colaboración con Tokyo Leadership Forum, organizaron el evento que se celebró en la capital del país nipón el 21 de enero y que contó como invitado con Stefan Huber, ministro-consejero y jefe adjunto de la delegación de la Unión Europea en Japón. El tema de la ponencia fue “The Forming of European Union and Christian Tradition”. 25 de marzo l La comunidad Alumni residente en Japón se reunió con motivo del segundo evento conjunto del IESE y del Tokyo Leadership Forum. En esta ocasión el ponente fue el sr. Takashi IESE Revista de Antiguos Alumnos 1 1. Quentin Delory (MBA ‘08), el profesor Luis Cabral y Noelle Sadler (MBA ‘07) en Nueva York. Inoue, presidente y CEO de Inoue Public Relations, quien impartió una sesión sobre “Public Relations - How Does it Relate to Us?”. Inoue, uno de los pocos consultores de RRPP con renombre internacional, expuso con maestría las ventajas que aporta a la empresa un buen desarrollo de las relaciones públicas. HILVERSUM 28 de enero Los Alumni de la Agrupación l Territorial de Holanda se reunieron el pasado 28 de enero en la sede de Nike European Operations en Hilversum, con motivo de la sesión impartida por el profesor Marc Sachon sobre el caso Nike Football Team Sports. La sesión resultó todo un éxito de asistencia debido en gran parte a la exposición del caso que hizo rememorar los viejos tiempos de los Alumni en el IESE. Desde la Agrupación se agradece su apoyo a Nortpool Furlani (MBA ‘07) y a Nike European Operations Netherlands por haber co-esponsorizado el evento. NUEVA YORK 28 de enero Alumni estadounidenses lLos se reunieron en la sede del Banco Santander en Nueva York para asistir a la conferencia del profesor del IESE Luis Cabral acerca de los nuevos cambios que están transformando la industria musical. El título de la ponencia fue “The evolving business model of the music industry”, y durante la sesión se analizaron los factores que han llevado a un giro brusco en la industria musical. Los nuevos dispositivos como los reproductores de MP3 y los iPods han transformado la industria musical, señaló el profesor Cabral, y utilizó ejemplos de artistas como Prince, Kanye West o Madonna para explicar la transformación que está viviendo el sector. Desde la Agrupación se agradece a Pablo Núñez (MBA ’05) y al Banco Santander su apoyo en la organización del evento. 18 de marzo El profesor del IESE Eric l Weber acudió al encuentro organizado por la Agrupación Territorial de Estados Unidos, donde los Alumni pudieron disfrutar de la sesión titulada “Strategies for controlling costs: what works and what doesn’t”. Durante la sesión, el profesor Weber exploró los diferentes enfoques que adoptan las empresas para controlar los gastos y distinguió entre aquello que ABRIL-JUNIO 2010 / Nº. 117 81 L I F E 2 2. El Prof. Argandoña junto a los asistentes a la sesión en Sofía. CHILE FONDO DE AYUDA Las Agrupaciones de Alumni del IESE y del ESE, escuela de dirección asociada de Chile, con la colaboración del banco chileno BCI, han creado un fondo de ayuda para los damnificados por el terremoto en Chile. Esta iniciativa confirma la singular y estrecha relación que existe entre los Alumni del IESE en Chile y su alma mater. El presidente de la Agrupación de Alumni en Chile ha agradecido personalmente las muestras de apoyo recibidas, y ha animado personalmente a todos a ser solidarios: “Como sabéis, gracias a Dios, todos los Alumni del IESE y ESE que vivimos en Chile nos encontramos bien. Sin embargo, no podemos dejar de compartir con ustedes la tremenda situación que viven tantas personas en nuestro país”. DONACIONES: www.iese.edu/alumni 82 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº. 117 funciona y lo que no, así como las causas principales del éxito o el fracaso. Desde la Agrupación se agradece a Germán Voss (G-EMBA ’03) y a BBVA New York su apoyo en la organización del evento. FRÁNCFORT 4 de febrero Los Alumni de la Agrupación l Territorial de Alemania se reunieron el pasado 4 de febrero en la sede de Odgers & Berendtson en Fráncfort con motivo de la sesión de continuidad impartida por el profesor del IESE Mike Rosenberg titulada “Mission Critical Leadership”. El evento comenzó con unas palabras de bienvenida del Antiguo Alumno y anfitrión Ludger Birkendorf (AMP-Múnich-05) y de Rudolf Repgen, director de la oficina del IESE en Múnich. El profesor Rosenberg tomó como ejemplo el caso de la división de HewlettPackard en Barcelona para abordar el tema. Al encuentro acudieron diversas personalidades del mundo empresarial alemán. Desde la Agrupación se agradece a Ludger Birkendorf y a Odgers & Berendtson el haber esponsorizado este evento. MIAMI 4 de febrero El profesor del IESE Luis l Cabral visitó a los Alumni americanos en la sede de PricewaterhouseCoopers en Miami, donde ofreció la ponencia titulada “The evolving business model of the music industry”. La sesión giró en torno al cambio de rumbo que debe tomar la industria musical ante un entorno en el que las antiguas prácticas industriales han quedado obsoletas. La Agrupación agradece a Isaac Freiters (G-EMBA ‘04 y SEP-Miami-09) su apoyo en el evento. 24 de marzo Los profesores Javier l Estrada y Pedro Videla, junto al presidente de World City, Ken Roberts, mantuvieron un encuentro con los Alumni en el que hablaron sobre el mercado latinoamericano dentro de la nueva economía mundial y de las oportunidades de negocio para las corporaciones e instituciones financieras. El encuentro fue organizado en colaboración con FIBA y World City. Revista de Antiguos Alumnos IESE EN EL PRÓXIMO NÚMERO... No dejes que tu negocio flaquee por las diferencias culturales. Aprende a dirigir entornos multiculturales con éxito: Y además… Estrategias para impedir que tu marca naufrague en la crisis Indicadores: ¿ayuda efectiva o herramienta perversa? ¿Cómo afecta la cultura al comportamiento y la motivación de los empleados? G.ho.s.t: ¿es viable una empresa entre palestinos e israelíes? Descubre por qué Saatchi & Saatchi ha abrazado el movimiento del desarrollo sostenible Marketing para no perderse en el viaje de empresa local a compañía global Caída libre bajo control. Experiencias de un paracaidista Resuelve los dilemas éticos que se plantean en distintos países Identifica el talento que hay en tus filiales y tráelo a tu cuartel general Kate Ayrton www.saatchikevin.com Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi: “Las marcas han muerto. Hoy la diferencia reside en despertar el afecto.” SÍ, deseo suscribirme a la revista por 1 año, 4 NÚMEROS por 30€ SÍ, deseo suscribirme a la revista por 3 años, 12 NÚMEROS por 70€ base ba í r c s u ¡S A y reci n con u S AHOR O R ME NOMBRE: 12 NÚ E-MAIL: 22% ! DE D EMPRESA: ENTO ESCU DIRECCIÓN: FORMAS DE PAGO: PROVINCIA: TARJETA DE CRÉDITO (Nos podremos en contacto con usted) POR TRANSFERENCIA Cuenta: 0182-6035-43-0010285800 IBAN: ES44018260354300 10285800 Swift: BBVAESMMXXX Avenida Pearson 21, 08034, Barcelona Telf. (+34) 93 253 42 00 | Fax (+34) 93 253 43 43 www.ieseinsight.com/review CIUDAD: PAÍS: PREFIERO RECIBIRLO EN: C.P.: INGLÉS ESPAÑOL SUSCRÍBASE ONLINE EN: www.ieseinsight.com/suscripcion En cumplimiento de la LOPD 15/ 1999 se informa que los datos que se faciliten se incorporarán a un fichero automatizado, cuya titularidad y responsabilidad viene ostentada por el IESE, y por ESTUDIOS Y EDICIONES IESE, S.L. y serán tratados con absoluta confidencialidad. Puede ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición enviando un correo electrónico a: [email protected], indicando “cancelar mis datos” en el apartado asunto/subject. L I F E enthusiast de ?What If! The Innovation Company, quien dirigió la sesión “The Essential Ingredients for Successful Innovation”, centrada en la innovación y moderada por el profesor del IESE Joaquim Vilà. Desde la Agrupación se agradece a David Gani (MBA ’05) y a ?What If! The Innovation Company su apoyo en la organización del evento. 3 BOGOTÁ 3 de marzo 3. Alumni en la sesión de París del 15 de marzo. SAN JOSÉ (CALIFORNIA) 17 de febrero La Agrupación Territorial l de Estados Unidos reunió a los Alumni en la sede de Cisco en San José, California, donde 60 participantes de más de cerca de 20 países recibieron a la profesora del IESE Sandra Sieber. La profesora Sieber presentó el estudio sobre el impacto de la colaboración social en las empresas realizado conjuntamente con Cisco Systems. Harbinder Kang, de la empresa de sistemas, compartió la experiencia de Cisco con los participantes del evento, destacando las oportunidades de networking y del Cisco TelePresence (TP). Los Alumni asistieron a la demostración del TP con una conexión en directo a tres bandas con las oficinas de Cisco en Singapur, Sidney y San José. Desde la Agrupación se agradece a Cisco su colaboración al ceder sus instalaciones y proporcionar la interesante demostración de la tecnología TP. LONDRES 2 de marzo Los Alumni de la Agrupación l Territorial del Reino Unido recibieron a Matt Kingdon, cofundador, presidente y chief El 3 de marzo se reunieron los l Alumni colombianos en Bogotá, donde el profesor del IESE Steven Poelmans impartió una sesión titulada “Inspirational Leadership”. La conferencia giró en torno a la búsqueda del liderazgo y a la necesidad de éste en tiempos de crisis. SAN JOSÉ (COSTA RICA) 4 de marzo El profesor del IESE Steven l Poelmans visitó a los Alumni en San José, Costa Rica, donde impartió la conferencia “Inspirational Leadership”. El profesor Poelmans analizó los factores más importantes de un buen liderazgo, apuntando el coaching como uno de los estilos de liderazgo más útiles. Rittal – El sistema. SISTEMAS DE ARMARIOS DISTRIBUCIÓN DE CORRIENTE SISTEMAS PARA LA ZÚRICH 8 de marzo Los Antiguos Alumnos de la l Agrupación Territorial de Suiza se reunieron el 8 de marzo con el profesor Pablo Cardona y el profesor Yee-ting Lee, quienes impartieron la sesión titulada “Victorinox: a Case of Building the Virtuous Circle of Trust?”. En ella también participó Karl Elsener, CEO de Victorinox, que aportó la visión de la empresa y mostró cómo ha evolucionado desde que la creó su fundador, Karl Elsener. Les dio la bienvenida Peter Fanconi, responsable de banca privada de Bank Vontobel. La Agrupación agradece a Bence Andras (AMPMúnich-07) su colaboración y a Bank Vontobel el uso de sus instalaciones. BUENOS AIRES 10 de marzo l La Agrupación Territorial de Argentina-Uruguay reunió a los Alumni en Buenos Aires donde recibieron a la directora de la Agrupación de Antiguos Alumnos, Mireia Rius, quien les dio la bienvenida. Les acompañó también el profesor del IESE José Ramón Pin quien les ofreció una ponencia basada en el caso “Coaching en el Banco Granadero-BBVA”, en el cual el director de zona de una entidad bancaria se enfrenta por primera vez a un proceso de evaluación de 180º y tiene que hacer su propio autodiagnóstico. Desde la Agrupación se agradece a Ramiro Castillo Marín (MBA ’98) y a Havas Media su colaboración en la organización del evento . acompañó la directora de la Agrupación de Antiguos Alumnos, Mireia Rius, quien se desplazó hasta Brasil para reunirse con los Alumni. Desde la Agrupación se agradece a Fátima Lima (PMD-Brasil-08) y a Mapfre Seguros su apoyo. LISBOA PARÍS 10 de marzo 15 de marzo Los Alumni de Portugal celebraLos Alumni de la Agrupación l ron un encuentro en Lisboa, donl Territorial de Francia tuvieron la de el profesor del IESE Luis Cabral oportunidad de asistir a la ponencia impartió la ponencia “O novo Modelo de Negócio dos Sectores dos Media e Entretenimento”, que giró en torno a la revolución digital en el sector de los medios y el entretenimiento y a los cambios en el modelo de negocio que ésta supone. Desde la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE se agradece a Nuno Carneiro (G-EMBA ’10) y a Millennium Bcp su apoyo en la organización del encuentro. SÃO PAULO MOSCÚ 23 de marzo 11 de marzo l del profesor del IESE Pedro Videla, quien le ofreció una perspectiva general de la situación económica mundial. La sesión, que tuvo lugar en la prestigiosa Asociación FranceAmériques, resultó todo un éxito en asistencia, y supuso una excelente oportunidad para hacer networking con antiguos alumnos de otras escuelas de negocios. El profesor del IESE José Ramón Pin visitó a los Alumni de Brasil y les impartió una conferencia titulada “¿El líder, se hace o se nace?”. Durante la ponencia se discutieron las diferentes dimensiones del liderazgo y sus características. En esta ocasión les Los Alumni de Rusia se reunieron l el 23 de marzo. Hasta allí acudió el profesor Laureano Berasategui, que les impartió la conferencia “Managerial Decision Making under Uncertainty”. La Agrupación agradece a Andrei Smirnov (G-EMBA-07) la co-esponsorización de este evento. Más rápido – Mejor – En todo el mundo. ELECTRÓNICA CLIMATIZACIÓN DE SISTEMAS SOLUCIONES TI Rittal Disprel S.A. – E-08202 Sabadell Tel.: 937 001 300 – Fax: 937 001 301 – [email protected] – www.rittal.es L I F E QUINQUENIOS DE EXECUTIVE EDUCATION CELEBRÁNDOLO De nuevo en casa con los compañeros de promoción “U n evento fantástico, que nos permitió reencontrarnos con nuestros compañeros, y ver que formamos parte de una gran comunidad: la familia del IESE”. Así definía José Mª Pallarés (PADE-1-05) el primer encuentro de los quinquenios de los programas de perfeccionamiento organizado en el campus del IESE de Barcelona. El 13 de abril, más de 450 Antiguos Alumnos de 26 promociones de los programas PADE (alta dirección), PDG (dirección general) y PDD (desarrollo directivo) de los años 1985, 1990, 1995, 2000 y 2005 volvieron al IESE para reencontrarse con sus compañeros. Una reunión multitudinaria que evidencia el crecimiento de la comunidad de Antiguos Alumnos, a punto de alcanzar los 33.000 Alumni. El Director General del IESE, Jordi Canals, les dio la bienvenida y les agradeció su apoyo incondicional “sin el que el IESE no sería hoy lo que ha llegado a ser”. Por su parte, la Directora de la Agrupación de Alumni, Mireia Rius, manifestó su alegría “porque hayáis venido todos vosotros hoy al IESE, que es vuestra casa”. Después de la cálida bienvenida, cada una de las promociones tuvieron una sesión con los profesores Carlos García Pont, Vicente Font, Eduardo Martínez Abascal, Javier Santomá, Josep Tápies y Josep Valor. Para Guillermo Gonzalo (PDD-III-95), el encuentro supuso “volver a revivir nuestro paso por el IESE”. La gran acogida que ha tenido la celebración ha planteado el hecho de repetirla para las siguientes promociones. “No me perdería la oportunidad de volver a sentarme con mis compañeros en clase, para escuchar a nuestros profesores del IESE, y compartir una agradable velada”, afirma Inés Canadell (PDG-I-00). 86 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 QUINQUENIOS MADRID Por su parte, el 8 de abril, los quinquenios del Programa l de Desarrollo Directivo se reunieron como cada año en el campus del IESE en Madrid. Les recibió Natalia Centenera, Directora de la División de Antiguos Alumnos en Madrid y, a continuación, el profesor de Dirección Estratégica Luis Manuel Calleja les impartió una sesión basada en su último libro, Gestión de favores. Además, durante el próximo trimestre, la Agrupación de Alumni de Madrid tiene previsto dos celebraciones más: los aniversario del PDG de los años 1990, 1995 y de 2000 a 2005 que se reunirán el 19 de mayo con el profesor Luis Manuel Calleja. Por su parte, los PADE de los últimos diez años volverán al IESE el 9 de junio para reencontrarse con sus compañeros y asistir a una sesión con el profesor Juan José Toribio. Revista de Antiguos Alumnos IESE IESE Revista de Antiguos Alumnos ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 87 L 88 I F E ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Revista de Antiguos Alumnos IESE BS Colectivos y asociaciones ¡Autónomos, comercios y empresas, bienvenidos! Oferta para: IESE Tres grandes ventajas financieras, sólo para usted: • BS Negocios: el más completo paquete de productos y servicios financieros: • Cuenta remunerada sin comisiones de administración y mantenimiento • Transferencias nacionales (en euros) vía BS Online e ingreso de cheques gratuito(1) • Oferta de TPV en condiciones preferentes • Disposiciones de efectivo gratis, con tarjeta de débito, en más de 32.000 cajeros ServiRed • Renting, leasing y préstamos en condiciones preferentes • 30% de descuento en seguros de negocio • Servicio de asistencia jurídica telefónica(2) • Portal web exclusivo con ofertas para su negocio o de uso personal con acceso desde BS Online(2) • BS Póliza de Crédito Profesional: un crédito siempre a su disposición, y sin gastos. • BS Préstamo Inicio: las mejores condiciones de financiación para iniciar su proyecto. RBE nº: 1160/10 Infórmese en cualquiera de nuestras oficinas, llamando al 902 383 666 o en bancosabadell.com BancoSabadell • SabadellAtlántico • BancoHerrero • Solbank El valor de la confianza (1)Domiciliados en entidades de crédito españolas. (2)Una cuota anual gratuita el primer año. Coste anual a partir del segundo año de 30 euros. ARAG LEGAL SERVICES, S.L. es la entidad encargada del servicio de orientación jurídica telefónica y PEOPLE VALUE, S.L. es la entidad encargada del servicio de descuentos y beneficios. Los citados servicios serán prestados de acuerdo con las condiciones que dichas entidades tengan establecidas en cada momento, sin intervención ni responsabilidad alguna del Banco de Sabadell, S.A. El banco es ajeno a cualquier incidencia y/o circunstancia derivada o relacionada con la prestación de los servicios, los cuales en todo caso están sujetos a que se mantengan vigentes los acuerdos suscritos entre el banco y las indicadas entidades. El servicio de orientación jurídica telefónica no abarcará las cuestiones o posibles incidencias de la actividad del cliente que puedan afectar a sus relaciones con empresas del grupo Banco Sabadell, filiales o participadas. Condiciones vigentes en abril de 2010. L I F E CLAUSURA DE PROGRAMAS EXECUTIVE EDUCATION PADE-1-2010 PDD-A-2010 Presidente: Ramon Cierco Noguer Secretaria: Silvia Sorribas Margelí Presidente: Felipe Guija Villa Secretario: Guirish Ajoomal Ajoomal PDD-E-09 Presidente: José Fernández Rodríguez • Secretaria: Sonia Cuenca Morales PDG-C-09 Presidente: José Luis Benítez Robredo • Secretaria: Mª Elena González Sánchez PDD-1-2010 Presidente: Pablo Gispert Barandiarán • Secretaria: Regina Tornamorell García 90 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Revista de Antiguos Alumnos IESE I E S E & YOU MÁS SERVICIOS Y MÁS CALIDAD PARA LOS MIEMBROS “E l reto es apasionante: el perfil del Alumni gana diversidad internacional pero, a nuestro favor, contamos con los avances tecnológicos que nos permiten estar más cerca, aunque las distancias se alarguen. De todos modos, seguimos prefiriendo ver cara a cara a nuestros Alumni y por eso organizamos cada vez más eventos en diferentes localizaciones”, señala la directora de la División de Alumni, Mireia Rius. La Agrupación de Miembros del IESE es una de las más activas del mundo, lo que se traduce en una de las más altas tasas de afiliación de antiguos alumnos, con un 42%. Al cierre del curso 2008-2009, contaba con 13.831 Miembros. La revista Forbes considera que el IESE es la segunda escuela del mundo en nivel de satisfacción de sus Alumni. En la actualidad, la Agrupación congrega a Alumni de 90 países, reunidos en 32 Chapters de todo el mundo. Durante el curso 2008-2009 se celebraron más de 200 actividades de formación y encuentros en 30 ciudades de todo el mundo. En total, sumaron 30.000 asistencias. NOVEDADES l Durante el último curso, la Agrupación ha puesto en marcha una serie de iniciativas para optimizar la comunicación con los Alumni. Entre las principales iniciativas se encuentran el lanzamiento del nuevo portal y nuevo directorio de Alumni; el impulso al Programa de Continuidad, al que se han sumado más sesiones y nuevos formatos; la creación de nuevas comunidades virtuales; el nacimiento de la nueva revista de management, IESE Insight, y la creación de nuevos contenidos y servicios de orientación profesional, como la plataforma SUCCEED. Para el nuevo curso, la Agrupación se propone mantener el nivel de actividad en el Programa de Continuidad y potenciar las herramientas on-line para hacer más efectiva la formación on-line (e-conferences); realizar eventos de formación para fomentar las relaciones entre los Alumni e incorporar a la formación el desarrollo de capacidades a través del proyecto e-Talent. 92 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 Participantes en las actividades de la Agrupación 2008/09 GLOBAL ALUMNI REUNION’08 PROGRAMA DE CONTINUIDAD 3.117 Procedentes de 49 países (1.000 de ellos on-line) 21.116 TOTAL 29.381 REUNIONES DE PROMOCIONES 2.542 OTRAS ACTIVIDADES (En 83 reuniones en el IESE y 38 iniciativas fuera) 2.359 Nuevo portal de Alumni MÁS DE 8 MILLONES DE PÁGINAS A LA SECCIÓN APOYO VISITADAS EN 2009 A LA TRAYECTORIA MÁS DE 39% SE 56.900 VISITAS PROFESIONAL HAN INCREMENTADO LAS 1.500 OFERTAS DE VISITAS RESPECTO AL 2008 OPORTUNIDADES DE 84 NUEVAS COMUNIDADES VIRTUALES MÁS DE 22.800 ALUMNI RECIBEN LA NEWSLETTER CARRERA E-CONFERENCES: 81 SESIONES EMITIDAS 38 NUEVAS SESIONES 18.390 VISITAS Revista de Antiguos Alumnos IESE LAS CIFRAS REFLEJAN EL ESFUERZO DE LA AGRUPACIÓN PARA CONSOLIDARSE COMO UN CANAL DE FORMACIÓN PERMANENTE PARA TODOS LOS ALUMNI. FUERA DE ESPAÑA: SESIONES 80 70 60 72 50 40 Programa de Continuidad 30 45 20 56 49 67 SESIONES 25 PAÍSES 10 0 TOTAL DE PARTICIPANTES 25.000 04/05 20.000 06/07 07/08 08/09 FUERA DE ESPAÑA: PARTICIPANTES 15.000 3.000 10.000 15.495 17.600 18.263 20.446 21.303 2.500 2.000 5.000 0 05/06 1.500 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 1.000 2.354 2.309 3.076 1.755 1.563 500 0 EN EL CURSO 08/09 190 sesiones 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 EN ESPAÑA 119 sesiones y 18.227 asistentes SESIONES EXTRAORDINARIAS 26 sesiones 5.296 asistentes 14 ciudades 37,4% HA CRECIDO EL TOTAL DE ASISTENTES EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS COMUNIDAD DE ALUMNI EXTERIOR COMUNIDAD DE ALUMNI EN ESPAÑA 26.291 96,8% HA AUMENTADO EL NÚMERO DE PARTICIPANTES EN LAS SESIONES FUERA DE ESPAÑA EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS 4.220 TOTAL COMUNIDAD DE ALUMNI 42% ES LA TASA DE AFILIACIÓN 30.511 Un gran balance El 9 de febrero se celebró en Barcelona y en Madrid por videoconferencia, la Junta de Gobierno de la Agrupación. Representantes de todas las promociones tuvieron la oportunidad de hacer balance del curso y sugerir nuevas iniciativas. Durante la Junta se hizo entrega de los IESE Revista de Antiguos Alumnos premios a la excelencia investigadora que este año reconocieron la labor de los profesores Pinar Ozcan por el mejor artículo publicado, Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola por el mejor libro presentado, y Joan de Dou y Alberto Ribera por el mejor curso presentado. ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 93 I E S E & YOU ¡ACTUALÍZATE! REESTRUCTURAR EL NEGOCIO: PRINCIPALES CLAVES E-CONFERENCES R ¿No sabes cuándo se reúne tu promoción?¿No recibes los Comentarios de Coyuntura Económica? ¿No conoces cuáles son los próximos Programas de Continuidad? Entonces es que estás desactualizado. Ahora, a través de la página web de Alumni (www.iese.edu/alumni) tienes la oportunidad de poner al día tus datos. Sin duda, se trata de una buena ocasión para no dejar escapar las oportunidades de networking que ofrece la comunidad del IESE, formada actualmente por más de 33.000 Antiguos Alumnos. Además, podrás disfrutar de todos los servicios que ofrece la Agrupación: • La Revista de Antiguos Alumnos • Los Comentarios de Coyuntura Económica • La Newsletter de Alumni • Comunicados sobre el Programa de Continuidad • Noticias sobre la próxima Global Alumni Reunion • Novedades de Desarrollo Profesional • Encuentros de Alumni www.iese.edu/alumni/miperfil REDES SOCIALES Además, de este modo podrás estar al día sobre toda la actividad que desarrolla el IESE, pero también ya sabes que nuestra escuela está presente en las principales redes sociales como Facebook o Twitter, así como a través de Linkedin, más orientadas al ámbito profesional. Así como también nos puedes seguir a través del portal de vídeos YouTube, donde el IESE tiene un canal con contenidos de conferencias, entrevistas, estudios y libros, entre otros. 94 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 eestructurar el negocio en esta época de crisis es clave para poder sobrevivir. ¿Cómo hacerlo con éxito? El profesor del IESE, Manuel Velilla, explica que uno de los cambios más sustanciales es crear equipos nuevos y más conjuntados que sepan jugar en equipo. “Una de las oportunidades de la crisis es que nos permite en cierta medida ‘volver a nacer’.”, afirmaba el profesor Velilla durante el Programa de Continuidad del 26 de enero en el que abordaba las principales medidas para reestructurar negocios. Junto a Eduardo Navarro, socio de Improven, destacaron que además de la importancia del equipo para reestructurar el negocio también hay que tener en cuenta que la crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que nuestros competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión; asimismo, es necesario recortar costes de manera inmediata para conseguir flujo de caja positivo; por otro lado, se debe gestionar cada euro como si fuese el último. Además de que hay que focalizarse en lo que realmente sabes hacer; el plan debe ser de un año como máximo y lo más importante son los primeros 100 días; y hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para mañana. MÁS DE 70 E-CONFERENCES SE PUEDEN VISUALIZAR EN LA WEB DE ALUMNI SI ERES MIEMBRO. WWW.IESE.EDU/ALUMNI Revista de Antiguos Alumnos IESE PLATAFORMA DE DESARROLLO PROFESIONAL: 64.000 VISITAS L a plataforma de desarrollo de la Agrupación de Miembros del IESE está siendo todo un éxito. Actualmente es uno de los servicios del portal de Alumni que más visitas recibe. Concretamente, la plataforma SUCCEED ha recibido durante los tres primeros meses del año más de 64.000 visitas. Los servicios de apoyo profesional se encuentran entre los más demandados por los Miembros de la Agrupación y el nuevo apartado de desarrollo profesional del portal de Antiguos Alumnos ha logrado fortalecerlos. La plataforma facilita a los Miembros las herramientas de formación y coaching que les permiten seguir desarrollándose como líderes, desde una perspectiva más personalizada. Ésta cuenta con cinco áreas complementadas entre sí: • Trayectoria personal y profesional. Donde se puede reflexionar y planificar la trayectoria profesional y personal, a través de la formación en siete etapas: Sefl-assessment; Understanding the market; Choosing your options; Creating your brand; Executing your action plan; NUEVAS VENTAJAS CON LA TARJETA DE LA AGRUPACIÓN DESTACAMOS Iradier Club Mujer Barcelona Acuerdo especial para las Miembros de la Agrupación y las esposas de los Miembros de IESE: exención de abono de la matrícula más obsequio de pack de bienvenida especial. www.iradier.comadier.com IESE Revista de Antiguos Alumnos Evaluating your opportunities; y Developing your future career plan. • Desarrollo del talento. Servicio que permite identificar las competencias directivas a mejorar y las que se deberían reafirmar. • Oportunidades de carrera. Búsqueda personalizada de ofertas laborales donde actualmente hay cerca de 130 ofertas activas. • Consulta profesional. Entrevistas de apoyo personal así como life coaching. • Eventos y seminarios. Actividades de apoyo a la trayectoria profesional. M INFORMÁS ACIÓN: www.ie se.edu /tarjeta Volkswagen VW – Das Auto ofrece nuevas y mejores condiciones para los Miembros de la IESE Alumni Association. Desde ahora, los Miembros del IESE recibirán un descuento mínimo de un 10% en todos los modelos presentando la tarjeta de la Agrupación de Miembros en el concesionario más cercano. www.volkswagen.es Hotel LE MERIDIEN RA Beach Hotel & Spa Tarragona Disfruta de un 20% de descuento en alojamiento y de un 25% en restauración y tratamientos. Éstas son las nuevas condiciones que ofrece este hotel a los Miembros de la Agrupación del IESE. www.lemeridienra.es La tarjeta del IESE te ofrece nuevos descuentos. Aquí destacamos algunos que pueden ser de tu interés, pero recuerda que la tarjeta del IESE te permite acceder a ventajas económicas con interesantes descuentos en servicios y empresas de diferentes sectores. Además, todos los Miembros de la Agrupación pertenecéis a la Agrupación de Graduados de la Universidad de Navarra, con lo que podéis beneficiaros de sus ventajas (www.unav.es/alumni/servicios) ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117 95 F I N A L Competitividad, empresa y formación CARLOS CAVALLÉ JORGE SOLEY Profesor Emerito de Dirección Estratégica, IESE Profesor Extraordinario de Dirección Financiera, IESE E n repetidas ocasiones, destacados empresarios y directivos nos han manifestado su preocupación por la calidad de la formación con la que llegan los jóvenes empleados a sus empresas1. No se trata tanto de la calidad de sus conocimientos técnicos como de la dificultad de encajar sus personalidades con los valores, virtudes y cultura de la empresa. Por ello, según los expertos de la empresa, deben mejorarse sensiblemente las actuales ofertas formativas que inciden en la personalidad de los alumnos y, en especial, la importancia de la honradez y de la ética del trabajo, el sentido de la responsabilidad, y del sentido de compromiso leal, así como el respeto a la autoridad. Ha de valorarse asimismo la cultura del esfuerzo, la capacidad de trabajar en equipo y la actitud de continuar aprendiendo que exige la empresa de hoy. Se podría llegar, pues, a la conclusión de que existe una cierta disociación entre la oferta formativa que tradicionalmente recibe la mayoría de alumnos en los diversos ciclos formativos y la demanda cada vez más exigente de la empresa actual. Muchos piensan que es en la familia y en la enseñanza escolar, que es su extensión formativa, donde deben plantearse medidas más renovadoras porque es allí donde nacen, echan raíces, crecen y se desarrollan los valores y las virtudes que después ayudan a forjar la vida profesional y personal de los jóvenes en busca de trabajo. También en la universidad se requiere una mayor atención a la formación no centrada estrictamente en el aprendizaje de conceptos y técnicas. Hace falta realizar más esfuerzos en favor de una formación humana y humanística 96 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 consecuente con la importancia de la persona, que se reconoce como origen, centro y fin de toda actividad económica y profesional. Lo mismo podría decirse de la Formación Profesional, la cual, por diversas razones, no ha logrado superar su imagen de “formación de segunda clase”, seguramente por su falta de conexión con las necesidades reales de la empresa española. Ante esta situación, ¿cuál debe ser la posición de la empresa? En primer lugar, deben tenderse más puentes, y cada vez más sólidos, entre universidad y empresa, ya que son dos mundos que se necesitan mutuamente. La universidad genera y difunde conocimientos, y la empresa los explota prestando mejores servicios y añadiendo valor. Pero esto lo hacen las personas. Y las personas son las que deben adaptarse a la empresa, asumir su cultura, sus valores y virtudes, y ayudar a ajustarla a los cambios del entorno. Empresa y universidad necesitan conocerse mejor, sobre todo en España. Para ello, ambas tienen que colaborar en proyectos cada vez más exigentes. Entre ellos, el de la formación “humana” de los universitarios de los que saldrán los líderes empresariales de mañana y, no menos importante, los agentes del inevitable cambio empresarial en un mundo global. Es un proyecto ambicioso que exige la voluntad por ambas partes de hacerlo realidad, lo que no debe ser difícil si de verdad estamos convencidos de que la formación es el factor más importante de la competitividad. 1. Esta preocupación se puso de manifiesto en el Encuentro “Empresa, Competitividad y Formación” llevado a cabo en el campus del IESE en Barcelona el 3 de noviembre de 2009. Revista de Antiguos Alumnos IESE Nuestro trabajo es hacer más fácil el trabajo de otros. Localizar a alguien en segundos aunque no esté en su sitio, compartir datos e imágenes con una sucursal en el otro hemisferio, acceder a Internet desde un teléfono IP, convertir el móvil en un ordenador portátil… Éstos son sólo algunos ejemplos de cómo ayudamos a nuestros Grandes Clientes a aprovechar las ventajas de la convergencia y a hacer sus infraestructuras de comunicación e informática más eficientes, a sus empleados más productivos y los procesos de relación más fáciles. En eso consiste nuestro trabajo. www.pulso.telefonica.es