Aplicación de Herramientas para determinar la Capacidad

Aplicación de Herramientas para determinar la Capacidad

UNIVERSIDAD DE MATANZAS.
“CAMILO CIENFUEGOS”
TRABAJO DE DIPLOMA
Título: Aplicación de Herramientas para determinar
la Capacidad Innovadora en el Hotel Riu
Turquesa.
Autor: Ariel Ruiz Varela.
Tutor: Dr. Rogelio Suárez Mella.
Matanzas, Junio del 2003
Trabajo de Diploma
Dedicatoria
Dedicatoria:
A mis padres que me proporcionaron el espíritu de sacrificio y optimismo que poseo.
A mi hermana con quien me siento comprometido por la confianza que ha depositado
en mi.
A mis amigos que me estiman y aprecian, y que siempre están presente en los buenos y
malos momentos de mi vida.
A la revolución y a Fidel por haberme dado la oportunidad de nacer en un país libre
donde lo más importante es el ser humano.
A todos aquellos que apuestan por el cambio
Trabajo de Diploma.
Agradecimientos
Agradecimientos:

A mis padres, hermana y abuela por su ayuda, porque sabían que no los defraudaría y que
este sueño se convertiría en realidad.

A mi novia por su apoyo incondicional.

A mi tutor Dr. Rogelio Suárez Mella por brindarme su apoyo, por haber depositado su
confianza en mí y darme la seguridad de que este trabajo concluiría satisfactoriamente.

A los profesores que intervinieron en mi formación profesional.

En fin, a todos los que de una forma u otra han tenido que ver con mi formación, que sin
sus horas de dedicación no hubiese llegado a ser lo que soy
A todos.
Muchas Gracias
Trabajo de Diploma.
Pensamiento.
Pensamiento:
El que sabe más, vale más. Saber es
tener. La memoria se funde, y el saber
no. Los bonos, o papel moneda, valen
más o menos, o nada; el saber siempre
vale lo mismo, y siempre mucho. Un rico
necesita de sus monedas para vivir, y
pueden perdérsele, y ya no tiene modos
de vida. Un hombre instruido vive de su
ciencia, y como la lleva en si, no se
pierde, y su existencia es fácil y segura.
José Martí.
Trabajo de Diploma.
Declaración de Autoridad.
Declaración de Autoridad:
Declaro que soy el único autor de este trabajo de diploma y autorizo a la Universidad de
Matanzas “Camilo Cienfuegos” a hacer uso del mismo con la finalidad que estime
conveniente.
Firma: _______________________
Ariel Ruiz Varela
Trabajo de Diploma.
Nota de Aceptación.
Nota de Aceptación:______________________________________________________
______________________________________
Presidente del Tribunal
______________________________________
Tribunal
______________________________________
Tribunal
Matanzas, ________ de ______________ del 2003
“Año de Gloriosos Aniversarios de Martí y del Moncada”
Trabajo de Diploma.
Resumen
Resumen.
El éxito de la industria turística, en la actualidad, está basado en la generación y en la transmisión
de los conocimientos. Para ello, la pieza clave es la Capacidad Innovadora de las empresas
turísticas.
El presente Trabajo de Diploma se realiza en el Hotel Riu Turquesa con categoría cuatro estrellas
y modalidad todo incluido, perteneciente al Grupo Hotelero “Gran Caribe” y a la cadena Hotelera
Internacional Riu, el cual se encuentra ubicado en la primera línea de playa en el polo turístico de
Varadero. El mismo tiene como título: “Aplicación de Herramientas para determinar la
Capacidad Innovadora en el Hotel Riu Turquesa”; con el objetivo de aplicar herramientas de
Gestión de la Innovación a la entidad hotelera objeto de estudio, que permita mejorar sus
procesos principales partiendo de un diagnóstico de la Organización Innovadora. Para
cumplimentar dicho objetivo se utilizan fundamentalmente técnicas para diagnosticar y evaluar
sistemáticamente la Capacidad Innovadora del Hotel como son: Excelencia Procesos Hotelero
(EPH), Grado de Liderazgo mediante el instrumento “Dotes de Mando”, Método Grupal para
determinar el Nivel de Satisfacción de los Empleados (NSE), determinar la Cultura Innovadora
(CIE), y la Intensidad Innovadora de la Empresa (IIE); también se propone un Gráfico
representativo para las Empresa de Servicios Hoteleros, que permite ver al cliente como un flujo
dentro de la Instalación Hotelera. Como resultado de la investigación se llega a la conclusión de
que el Hotel está aún lejos de ser un Hotel Innovador, aunque se esfuerza intensamente por ello.
Trabajo de Diploma
Índice
Índice
Pág.
Introducción
1
Capitulo I: Fundamentación Teórica sobre la Gestión de la Innovación y la 6
tecnología. Su importancia para entidades de servicios.
1.1. Conceptos clave en la Gestión de la Innovación.
6
1.1.1. Los recursos en el proceso Innovador.
7
1.1.2. Conocimiento necesidad-oportunidad.
8
1.1.3. Cultura y Clima organizacional.
8
1.2. La Gestión del Conocimiento como fortaleza de la Empresa de clase mundial
10
1.2.1. La Gestión del Conocimiento como una Ciencia Colaborativa.
12
1.3. Los procesos de servicios. Sus características e importancia.
14
1.3.1. El concepto de servicio.
16
1.3.2. Conceptos básicos a tener en cuenta
19
1.4. Conceptos básicos y consideraciones necesarias para la gestión de mejora de 21
los procesos. Un enfoque de procesos.
1.4.1. Funciones del Personal de Contacto.
23
1.5. Los servicios turísticos. Hoteleros.
25
1.5.1. Clasificación de los Hoteles.
27
1.5.2. Bases para su clasificación.
30
1.6. El todo incluido. Producto estrella del Caribe.
31
1.7. La Innovación en el sector turístico.
33
1.8. Conclusiones parciales del Capítulo.
38
Capitulo II. Criterios y Herramientas utilizadas por las Empresas Innovadoras.
39
2.1. Gestión de la tecnología y la innovación para el mejoramiento de los 39
procesos operacionales de un hotel.
2.2. Herramientas para evaluar sistemáticamente la Capacidad Innovadora de la 41
Empresa en busca de competitividad.
2.3. El proceso hotelero tratado como flujo esencial.
61
2.3.1. Relaciones entre los procesos y los Departamentos de un Hotel.
61
2.4. Análisis del flujo esencial de un Hotel.
64
Capitulo III: Aplicación de Herramientas de Gestión que permiten evaluar la 66
Capacidad Innovadora del Hotel Riu Turquesa.
Trabajo de Diploma
Índice
3.1. Caracterización de la entidad objeto de estudio.
66
3.1.1. Caracterización de la Cadena Hotelera Internacional.
66
3.1.2. Caracterización del Grupo Hotelero Gran Caribe.
68
3.1.3. Caracterización del Hotel Riu Turquesa.
70
3.2. Determinación de la Excelencia del Proceso A+B.
75
3.2.1. Caracterización general del proceso.
76
3.2.2. Diagnóstico inicial actual del proceso.
77
3.2.3. Selección y formación del equipo evaluador del proceso.
77
3.2.4. Calculo del EPH.
79
3.2.5. Evaluar y seleccionar alternativas.
79
3.3. Grado de liderazgo.
81
3.4. Determinación del NSE y de la CIE.
82
3.5. Determinación de la IIE.
84
3.6. Una aproximación a los Momentos de la Verdad en los Procesos Hoteleros.
87
Conclusiones
91
Recomendaciones
93
Bibliografía
94
Anexos
100
Trabajo de Diploma
Introducción
Introducción:
La actividad turística se ha convertido en esencial para la vida de muchas naciones, de hecho,
muy pocos países no la poseen o han desarrollado pocas ofertas turísticas a partir de sus
atractivos, por lo que es considerada mundialmente como una fuente de desarrollo económico y
social de grandes perspectivas a partir de la proliferación del alojamiento, mejoras en los medios
de transporte, así como el incremento del tiempo libre y de los ingresos, todo esto ha originado
que el turismo haya dejado de ser una opción de grupos selectivos y que en la actualidad un gran
número de personas participen del mismo.
El sector turístico ha resultado una especie de príncipe encantado que en su progresivo desarrollo
ha ido despertando y reactivando varios espacios productivos de la economía nacional que antes
dormían el sueño paralizante de la crisis. Incluso ante sus crecientes ingresos la sentencia de que
“sin azúcar no hay país” ya se interpreta de un modo más relativo.
El desarrollo vertiginoso y la fuerte competencia a que está sometido el mundo de hoy, inmerso
en un proceso neoliberal han obligado a las empresas con luz larga a olvidar aquella tendencia
tradicional en la que sólo la innovación de productos garantizaba dividendos de consideración
para adoptar un nuevo modelo en el que además se valoran la opinión y necesidades del cliente,
y donde las empresas se enfocan al mercado.
Las organizaciones están obligadas a enfocar la gestión hacia el cliente y no hacia el producto, no
es suficiente con preocuparse por este. El servicio es mucho más: asesoramiento, atención,
cortesía, además aporta beneficios. En la nueva situación empresarial en la que el servicio es el
centro de la actividad, se necesitan nuevos conceptos y puntos de referencia orientados a las
características del servicio en función del cliente.
El éxito de la industria turística, en la actualidad, está basado en la generación y en la transmisión
de los conocimientos, por lo que depende en gran medida de la capacidad de las empresas para
producirlas. Para ello, la pieza clave es la Capacidad Innovadora de las empresas turísticas.
1
Trabajo de Diploma
Introducción
Debido a esto, la innovación en el sector turístico es una combinación de dos factores: la
investigación aplicada en él (producción de conocimientos), y la capacidad de las empresas para
absorber nuevas tecnologías y conocimientos (distribución de conocimientos), y de la capacidad
que tienen las organizaciones de cambiar para transmitirlos de forma eficiente [Sancho et al.
(1998)]. Y sin duda, ésta es la pieza clave de la competitividad en el sector turístico.
De este modo, la innovación requiere la realización de un esfuerzo de aprendizaje por parte de las
empresas, fundamentalmente en actividades de investigación y desarrollo, y de educación y
formación [Sancho et al. (1995)]. Es decir, un esfuerzo tecnológico requiere de un esfuerzo
paralelo en cuanto a acumulación de conocimiento científico e información, lo que lleva implícito
que el proceso de aprendizaje implique, necesariamente, un incremento del nivel de cualificación
de los trabajadores del sector. En este sentido, se ha demostrado la importancia de la educación
sobre el proceso de aprendizaje. Según Busom (1994) hay que incidir, por una parte, en la
capacidad y eficiencia del aprendizaje aumentando la disposición a generar innovaciones. Por
otra parte, es de esperar que mayores niveles de educación provoquen cambios en la demanda
orientando las preferencias hacia bienes que incorporan mayor tecnología. De esta forma, la
propia demanda es un incentivo a desarrollar nuevas tecnologías.
En diversos estudios se ha puesto de manifiesto la relación existente entre la inversión en
educación y la estimulación de los procesos de innovación en el marco de las empresas
industriales, por lo que resulta sumamente interesante analizar estas relaciones en el contexto del
sector turístico.
En la actualidad nuestras empresas y en especial los hoteles utilizan por lo general como
mecanismos para medir su desempeño los indicadores económicos y las mediciones de la calidad
por medio de encuestas y resuelven sus problemas a través de manuales de calidad, normas de
procedimiento, trabajo y consumo.
Las empresas turísticas, si quieren asegurar su supervivencia a medio y largo plazo necesitan
innovar, es decir, obtener nuevos productos, utilizar nuevos procesos o mejorar las características
de antiguos procesos o productos. La innovación es casi siempre el resultado de un complicado
2
Trabajo de Diploma
Introducción
proceso de investigación y desarrollo que es necesario planificar cuidadosamente, tanto para
asegurarse una eficiente utilización de los recursos asignados como una eficaz explotación de los
resultados obtenidos.
Considerando lo planteado este trabajo pretende resolver el siguiente problema:
La inexistencia del conocimiento sobre herramientas de Gestión de la Innovación y la
Tecnología, y la pobre aplicación en las entidades hoteleras: que impiden una adecuada
coordinación y búsqueda de acciones de cambio que contribuyan a una mejor gestión de sus
procesos operacionales para alcanzar la excelencia hotelera.
La identificación de este problema suscita la siguiente hipótesis para esta investigación:
Si se aplican nuevas herramientas de Gestión de la Innovación enfocadas directamente a los
servicios hoteleros se puede lograr una mayor coordinación entre los diferentes eslabones de la
entidad y se podrá elevar la capacidad innovadora de la misma y mejorar la Gestión de los
Procesos que permite a la entidad pasar a un estadio superior competitivo.
A partir del problema definido el trabajo tiene como objetivo general el siguiente:
Aplicar herramientas de Gestión de la Innovación a la entidad hotelera objeto de estudio, que
permita mejorar sus procesos principales partiendo de un diagnóstico de la organización
innovadora.
Como objetivos específicos se tienen:
1) Desarrollar las bases teóricos referenciales centradas en el enfoque de una Empresa
Innovadora.
2) Caracterizar el modelo de desarrollo tecnológico y el estadío actual del Hotel.
3) Seleccionar herramientas para diagnosticar la Capacidad Innovadora.
4) Diagnosticar la entidad partiendo del Modelo de Excelencia de los Procesos Hoteleros.
3
Trabajo de Diploma
Introducción
5) Analizar los resultados de los medidores aplicados y proponer recomendaciones.
Para cumplimentar estos objetivos se parte de una amplia búsqueda bibliográfica que permite
encontrar las técnicas más apropiadas a aplicar.
El trabajo queda estructurado de la forma siguiente:
Capítulo I: Se realiza una revisión bibliográfica para crear la base conceptual acerca del tema de
Gestión de la Innovación y la Tecnología, haciendo énfasis en el enfoque de diversos autores, así
como en el tema de Flujo Esencial, para lo que se contó además con la información actualizada
obtenida de Internet.
Capítulo II: Se presentan diferentes Criterios y Herramientas tratadas en el sector turístico para
diagnosticar y evaluar sistemáticamente la Capacidad Innovadora del Hotel Riu Turquesa en
busca de la competitividad como son: Excelencia Procesos Hotelero (EPH), Grado de Liderazgo
mediante el instrumento “Dotes de Mando”, Método Grupal para determinar el Nivel de
Satisfacción de los Empleados (NSE), determinar la Cultura Innovadora (CIE), y la Intensidad
Innovadora de la Empresa (IIE); se presenta la guía previa para la confección del listado de los
procesos hoteleros, y los departamentos relacionados a cada uno de ellos; también se propone un
Gráfico representativo para las Empresa de Servicios Hoteleros, que permite ver al cliente como
un flujo dentro de la Instalación Hotelera.
Capítulo III: Se caracteriza el Hotel,
primeramente se procedió a caracterizar las cadenas
hoteleras RIU y Gran Caribe a las cuales pertenece el hotel RIU Turquesa; para posteriormente
centrar la atención en la instalación objeto de estudio; se aplican las Herramientas tratadas en el
Capítulo anterior, identificando los indicadores que inciden negativamente en el resultado y
seleccionando los problemas asociados a su comportamiento deficiente y las acciones de mejoras
necesarias a ejecutar para el cumplimiento de los objetivos de la Empresa. A la vez que se
obtiene una aproximación a los momentos de la verdad en todas las actividades del flujo esencial
para ser tomados en cuenta a la hora de evaluar el servicio y tomar decisiones, según el Gráfico
propuesto por el autor.
4
Trabajo de Diploma
Introducción
Posteriormente se enumeran las principales conclusiones y recomendaciones; seguidamente se
referencian todas las bibliografías consultadas por el autor en orden alfabético y los Anexos que
complementan el contenido del trabajo.
5
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Capítulo I: Fundamentación Teórica sobre la Gestión de la Innovación y la tecnología. Su
importancia para entidades de servicios.
La revisión bibliográfica realizada por el autor en el tema de investigación que aborda este
Trabajo de Diploma, permitió plantear el hilo conductor y la estructura del marco teórico
referencial de la investigación.
El hilo conductor se muestra en el Anexo I.
1.1 Conceptos Claves en la Gestión de la Innovación.
En su libro “La Luz y la sombra” Kalthoff et al. (1998) hace referencia al papel tan central que la
innovación ha tenido en la cultura europea. Según estos autores, la búsqueda de lo nuevo en todos
los campos es uno de los rasgos centrales de Europa.
Como ya apuntaba Wolf (1994, p, 405), “el tema más consistente encontrado en la literatura
sobre innovación organizacional es que los resultados de su investigación han sido inconsistentes.
El estado actual de la literatura ofrece así pocas directrices para aquellos que quieran influir la
innovación organizacional”.
En estos últimos años el enfoque de estudio viene siendo muy distinto, y el trabajo de Kalthoff et
al, (1998), es un claro ejemplo de ello. Ahora los investigadores “van y observan”. Se introducen
dentro de las organizaciones y, desde ahí, les cuentan y, personalmente, comprueban qué hace a
la organización innovadora. Los resultados de este tipo de investigación, más descriptivos que
prescriptivos, proporcionan un conocimiento más completo de los diferentes comportamientos
innovadores. Como señala Kalthoff et al, (1998), no puede afirmarse que exista una única forma
de innovar, sino que son muchos los caminos hacia la innovación. Sin embargo, dentro de esa
diversidad es posible encontrar algunos conceptos claves cuya adecuada gestión puede ayudar a
crear una organización innovadora.
Se define la innovación como el proceso de proposición, adopción, desarrollo e implantación de
una nueva idea, generada internamente o tomada del exterior -relacionada con un producto,
proceso, política, práctica o comportamiento, programa o servicio- que es nueva para la
organización en el momento de la adopción y que beneficiará a la organización o a la sociedad en
general.
Varios aspectos de esta definición pueden ser destacados:
1.- Una nueva idea se considerará una innovación cuando empiece realmente a ser usada. No
obstante, las actividades previas a su implantación se consideran comportamiento innovador; que
6
Trabajo de Diploma
Capitulo I
estará presente hasta que la nueva idea haya sido completamente aceptado por los miembros de la
organización, el público o cualquier grupo de interés relevante.
2.- La proposición de la idea puede implicar la generación de una idea nueva para la
organización o el acto de recomendar que una idea tomada del exterior sea considerada para la
adopción.
3.- La innovación no se restringe a un cambio técnico sino que incluye nuevas ideas en métodos
de gestión y prácticas organizativas.
4.-Una idea se considerará nueva en relación con la organización adoptadora, no en relación con
su población organizacional.
Aclarado que se entiende por innovación, se puede decir que una organización innovadora será
aquella que practica la innovación. Sin embargo, la práctica es lo único que hace a una
organización innovadora (Drucker, 1986). Se aprende a innovar haciéndolo.
1.1.1. Los Recursos en el Proceso Innovador.
En la literatura no hay duda acerca de la necesidad de recursos para la innovación, en términos
tanto de fondos financieros como de personas, tiempo disponible para el personal, espacio,
equipo o materiales; y, como señala Kanter (1983), de más amplio alcance que los necesarios por
las actividades habituales.
La innovación, casi por definición, va más allá de la asignación del presupuesto formal. En un
examen de la influencia de los recursos sobre la innovación, se comprobó como, por lo general,
los investigadores hablan de recursos slack (Airen y Hage, 1971; Daft y Becker, 1978; Nord y
Tucker, 1987; Noria y Gulati, 1996) o de “slack organizacional” (Rogers, 1983).
El slack se define como el grado al que recursos no comprometidos están disponibles para la
organización (Rogers, 1983). Recursos por encima del mínimo necesario para producir un nivel
dado de output (Noria y Gulati, 1996), actuales o potenciales (Bourgeois, 1981), y que pueden o
no estar actualmente en uso (Meyer, 1982).
No hay acuerdo entre los investigadores en cuanto a si el slack facilita o inhibe la innovación. La
pregunta por tanto, sería cuál es el slack óptimo y la respuesta no es única; puede depender, por
ejemplo, de factores relacionados con la industria a la que pertenezca la empresa, o con factores
propios de la empresa: cultura, sistemas de control interno, etc.
7
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Como señala Drucker (1981, p. 536-537), en el esfuerzo innovador la primera y más importante
pregunta es “¿Es la oportunidad adecuada?” y, si la respuesta es afirmativa, uno pregunta: ¿cuál
es el máximo de individuos eficaces y recursos fundamentales que pueden aplicarse
productivamente al trabajo en esta etapa?” Ambas respuestas dependerán de las percepciones de
los decidores de la organización. Así, una oportunidad podría tener éxito en una organización y
fracasar en otra solamente como una función de las diferencias en el comportamiento debido a
variaciones en el slack real o percibido.
1.1.2. Conocimiento necesidad-oportunidad
Con esta variable se pone énfasis en la importancia de estimular los procesos de búsqueda
continua de información tanto de posibles ideas o innovaciones potencialmente útiles para la
organización como de problemas organizacionales que puedan crear la necesidad de innovar.
Tanto el conocimiento de una innovación como la necesidad de innovar tras la identificación de
un problema, conducen a la percepción de un performance gap (Zaltman et al., 1973), es decir,
una brecha entre el desempeño esperado y el desempeño real, lo cual estimula el proceso de
innovación.
No se puede seguir pensando que la innovación es tarea de unos pocos en los niveles más altos de
la organización: propietarios en pequeñas empresas o altos directivos en las más variadas
organizaciones, cuyo papel de enlace con el entorno les permite más posibilidades de captar
información actualizada en relación con las más novedosas ideas (nuevos métodos, materiales,
estructuras, productos, etc.). Las fuentes de información para la innovación son diversas y el
acceso a ellas está abierto a muchos miembros de la organización. Por tanto, es preciso dejar el
acceso libre a la información para los empleados, permitiéndoles que entren en contacto y
aprendan de otros, fuera y dentro de la organización (clientes, proveedores, competidores,
distribuidores, compañeros, etc.)
1.1.3. Cultura y clima organizacional
Son pocos los trabajos sobre innovación en los que no se recoge la importancia del clima y la
cultura organizacional, como antecedentes necesarios de la innovación. La aclaración hecha pone
de manifiesto, sin ánimos de entrar en un análisis sobre tales términos, que no existe un acuerdo
entre los autores respecto a si estas expresiones representan conceptos que se solapan o son
8
Trabajo de Diploma
Capitulo I
diferentes; y, si son diferentes, en qué medida uno prevalece o influye sobre el otro, o si la cultura
es otro término para designar el clima (Silva Vázquez, 1992; Denison, 1996).
Se seguirá la postura de Schneider et al., (1994) que distingue entre clima y cultura, precediendo
la formación del clima a la de la cultura.
“El clima es la atmósfera que los empleados perciben, se crea en sus organizaciones por las
prácticas, procedimientos y recompensas. Estas percepciones se desarrollan sobre la base del día
a día. No se basan en lo que la dirección, la hoja informativa de la compañía o el informe
anuncie; más bien, las percepciones se basan en el comportamiento de los directivos y las
acciones que ellos recompensen” (Schneider et al. 1994, p. 18).
En este sentido, y siguiendo a estos autores, los empleados observan lo que ocurre a ellos y lo que
ocurre en torno a ellos, y sacan conclusiones acerca de las prioridades de su organización.
Establecen, entonces, sus propias prioridades de acuerdo con esto. Dichas percepciones dan a los
empleados la dirección y orientación sobre la que deben centrar sus energías y competencias, lo
que llega a ser de hecho un factor principal en la creación del clima.
Por otra parte, la cultura “se refiere al patrón más amplio de tradiciones, valores y creencias de
una organización. ... de nuevo, las acciones de los directivos superiores influyen fuertemente en
la cultura. Observando e interpretando estas acciones, los empleados pueden explicar por qué las
cosas son de la forma en que son, y por qué la organización se centra sobre ciertas prioridades. La
cultura, entonces, procede de las interpretaciones de los empleados sobre las asunciones, valores
y filosofías que producen el clima que ellos experimentan” (Schneider, et al. 1994, p. 18).
Luego, el clima se define por “qué hacemos” mientras la cultura por “por qué hacemos lo que
hacemos” (Burnside, 1990, p. 271).
Si se requiere crear una organización innovadora los responsables de la organización deberán
determinar hasta qué punto la innovación necesita cambios en el clima y la cultura organizacional
actual. Por supuesto, que la paciencia y la confianza son importantes, dado que son actuaciones
que deben tener una perspectiva de largo plazo.
Con todo lo abordado anteriormente se puede ver con más claridad el ambicioso reto que supone
lograr desde dentro de las organizaciones comportamientos y resultados innovadores, como
señalara Drucker (1986), la innovación es una disciplina que se puede enseñar. La investigación
sobre las organizaciones innovadoras no ha parado desde los años sesenta, y con el decursar de
los años se le han ido incorporando nuevos conceptos, pero siempre con la misma finalidad:
9
Trabajo de Diploma
Capitulo I
conseguir, con las aportaciones que se vayan obteniendo, organizaciones que generen
innovaciones en un entorno cada vez más exigente e imprevisible al tiempo que se innovan a sí
mismas. La innovación requiere de organizaciones especialmente preparadas para albergarla, y
para ello es necesario conocer el capital intelectual dentro de la organización, para realizar una
adecuada Gestión del Conocimiento.
1.2 La Gestión del Conocimiento como fortaleza de las Empresas de Clase Mundial.
Estas líneas pretenden ser una primera aproximación a los conceptos relacionados con la Gestión
del Conocimiento. Es normal que cualquier persona que se acerca a la disciplina se pierda en una
gran maraña de conceptos aparentemente similares. Unos hablan de Gestión del Conocimiento,
otros de aprendizaje organizacional, algunos de Capital Intelectual, e incluso de activos
intangibles. Sin duda, la terminología no ayuda a aclarar de qué estamos hablando. A veces se
introducen los mismos conceptos con denominaciones diferentes.
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y
financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y
descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones.
Pero, ¿a qué se refiere cuando se habla de activos intangibles? Los activos intangibles son una
serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de
vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de
procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una
organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.
Gestión del Conocimiento.
Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan
valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas.
Es por lo tanto un concepto dinámico.
Aunque son muchas y variadas las definiciones existentes de “Gestión del Conocimiento”, la
Gestión del Conocimiento es:
10
Trabajo de Diploma
Capitulo I
“El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización
aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de
problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.
Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la
consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin
aplicarlo.
La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan
valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos
relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.
Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal
herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.
En este momento se debe plantear cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento.
Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el
conocimiento
está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la
información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.
Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento
como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que
comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el
modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las
mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo se puede conseguir
aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro.
Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia)
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en
información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en
conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se
convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.
Capital Intelectual:
Bien, ¿y qué es el Capital Intelectual? El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La
idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente
11
Trabajo de Diploma
Capitulo I
modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos
intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se
puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del
Capital Intelectual, permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una
organización. Lo interesante es determinar si los intangibles mejoran o no (tendencia positiva).
Por supuesto, no interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la organización,
ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es
determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente
realizar un seguimiento de los mismos.
Una vez que se ha introducido el concepto de Capital Intelectual, se puede definir de nuevo el
concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y
sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma
significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma
eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
1.2.1 La Gestión del Conocimiento como una Ciencia Colaborativa.
La gestión del Conocimiento surge en el seno del management empresarial hace
aproximadamente unos 15 años y mucho mas que una práctica en sí misma, se trata de un
verdadero campo interdisciplinario en cuyo núcleo se articulan un gran número de saberes tanto
formales como informales procedentes de los más diversos campos, entre ellos: economía,
ciencias de la administración, sistemas informáticos, sociología del conocimiento, sistemas
biológicos, teoría de la complejidad etc.
Se puede decir que el Knowledge Management es casi unas de las primeras ciencias
colaborativas en la cual han confluido el aporte de cientos y cientos de investigadores
procedentes de los más diversos campos del conocimiento. Es más, el Knowledge Management o
Gestión del Conocimiento, desde su inicio mismo, ha sido concebido como una ciencia
colaborativa. De hecho, se ha desarrollado a mayor velocidad epistemológica que el resto de las
ciencias y le ha tomado apenas unos 10 años conformar no sólo un cuerpo admitido de
conocimientos sino un campo muy vasto de aplicación gracias a la posibilidad que nos ofrecen
12
Trabajo de Diploma
Capitulo I
hoy las tecnologías de la comunicación y la distribución de conocimientos a partir de los
entornos de redes hoy disponibles.
El campo que ha impulsado la creación de esta nueva ciencia colaborativa ha sido el de las
prácticas empresarias y de negocios a partir de la necesidad de obtener ventajas comparativas
claras en un escenario de negocios no estructurado y en permanente autoconfiguración. De modo
que la Gestión del Conocimiento suele hallárselo cada vez más en las prácticas empresarias y ya
casi forma parte de léxico habitual. El interés creciente de estas organizaciones por administrar y
gestionar su información en dirección a un uso eficiente de estos recursos, fue lo que en gran
medida, determinó la creación de esta ciencia que es la Gestión del Conocimiento.
La Gestión del Conocimiento es al mismo tiempo una ciencia en el sentido estricto y una ciencia
aplicada.
Desde el punto de vista de una ciencia estricta, examina las formas en las que un grupo de
personas, organizaciones, instituciones etc., aplican el proceso de conocimiento y diseñan
estrategias para adquirirlo, producirlo, distribuirlo y transmitirlo conforme a sus objetivos.
Desde el punto de vista de una ciencia aplicada, la Gestión del Conocimiento se ocupa de mejorar
esos procesos y sus resultados.
Entonces, como ciencia estricta se ocupa de la naturaleza del proceso de conocimiento llevado a
cabo en las organizaciones. La pregunta que articula su campo de acción es: ¿Cuál es proceso de
Conocimiento? y desde el punto de vista de una ciencia aplicada en cambio, la pregunta que
articula este campo es: ¿Cómo aplican ese conjunto de herramientas, técnicas y metodologías
para mejorar el proceso y su resultado?
Esta discriminación entre ciencia y ciencia aplicada es importante ya que se debe tener en cuenta
cuando se lleva a cabo un diagnóstico institucional y se deba estructurar una matriz de análisis
para recomendar que tipo de proceso de conocimiento y que tipo de herramientas y técnicas
deben implementarse para ello. Esta matriz de análisis contendrá dos áreas diferentes: la primera
se aplicará a la naturaleza del proceso de conocimiento propiamente dicho y la segunda, en
cambio, se aplicará al tipo de herramientas e infraestructura necesarias para implementarla.
13
Trabajo de Diploma
Capitulo I
La Gestión del Conocimiento posee diversos campos de aplicación y cubre prácticamente casi
todos los dominios de la actividad social. Ellos son:
1. Organizaciones
2. Conocimiento Científico
3. Comunidad -Instituciones (Ámbito social)
Y dentro de las organizaciones se van a subdividir en cuatro grandes áreas:
 Negocios-empresas
 Organizaciones sin fines de lucro
 Organizaciones gubernamentales
 Instituciones educativas
Como se abordara anteriormente gestionar el conocimiento viene a ser la gestión de todos los
activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades o
competencias esenciales, distintivas, es por ello que al ser el servicio algo intangible, y debido a
su impresionante crecimiento en la economía mundial se ofrezcan a continuación generalidades
fundamentales sobre el complejo mundo de los servicios que permitan abordar cualquier
investigación sobre esta importante temática.
1.3 Los procesos de Servicios. Sus características e importancia.
Tradicionalmente los sistemas económicos han estado formados por tres grandes sectores dentro
de los que se encuentran agrupadas las unidades productoras de acuerdo con las características
fundamentales de su producción. Estos sectores son el “sector primario” que agrupa todas
aquellas unidades que desenvuelven actividades (agrícolas, pecuarias y extractivas). El sector
secundario constituido por aquellas unidades productoras que se caracterizan por la intensa
utilización del factor producción capital, sobre la forma de máquinas y equipamientos (industria
automovilística, de equipos electrónicos y de ropas, etc.) y el sector terciario que se diferencia de
los otros dos por el hecho de que su producto no es tangible, concreto aunque sea de gran
importancia en el sistema (unidades productoras que prestan servicios como los bancos, escuelas,
el comercio, las empresas del transporte, el turismo, etc.).
En las últimas dos décadas se ha podido observar de manera clara una tendencia que sitúa al
sector terciario en una posición predominante en el desarrollo económico mundial. Los servicios
14
Trabajo de Diploma
Capitulo I
han adquirido particular importancia para todas las empresas. Cifras actualizadas muestran el
cambio que se ha estado produciendo y que aún continúa en la economía global con una clara
orientación hacia el sector de los servicios.
En el mundo industrializado de hoy, los servicios integran la fuerza económica dominante, y esto
se refleja en que bajo la óptica de la administración de operaciones se esta presente en la era de
la revolución de los servicios, sus proyecciones de crecimiento indican que esta tendencia se
mantendrá, lo cual hace relevante profundizar en sus elementos conceptuales.
Varias publicaciones muestran como está existiendo un cambio de la economía orientada hacia
los servicios, revelando que en 1984,el sector de los servicios representa el 66 % de la economía
de los Estados Unidos, y un 58 % de los países de la Comunidad Europea ( Gronroos 1994), en
España, en 1987, el sector de los servicios representaba el 61.5% del PIB, 1993 en los países
desarrollados en su conjunto los servicios representaban más del 60% del PIB, siendo el sector
que generaba mayor volumen de empleo ,ya en el 2001 en Estados Unidos y algunos países
desarrollados este sector abarcaba más del 75% de su actividad económica.
Cuba no se encuentra ajena a estas tendencias de la economía mundial y desde mediados de la
década de los 80 del pasado siglo su economía se ha reenfocado hacia los servicios, teniendo al
turismo como eje central de ese crecimiento.
Después de los años 80 del pasado siglo los servicios no parecen formar parte de un sector
determinado, los servicios se han hecho importante para todas las empresas, ya sea para la
producción de bienes, como las que genera servicios propiamente. El servicio es una herramienta
indispensable para la producción en su concepción más amplia.
La Revolución Tecnológica actual ha cambiado la correlación entre las así llamadas tecnologías
duras y las blandas (know how), así como el predominio del conocimiento, del lado subjetivo, de
lo inmaterial, lo que debido a las condiciones que el modelo de desarrollo vigente imponen, ha
puesto en primer plano un elemento de calidad de vida como es la situación medio ambiental.
Todo ello ha influido de manera tangible en el volumen y la estructura de las necesidades de los
clientes, que ahora son más exigentes y selectivos a la hora de tomar la decisión de consumir
productos y/o servicios.
¿Qué se puede deducir de la nueva situación?
 Se confirma la tesis de Albrecht: ¡“Existe una verdadera Revolución del servicio!”.
 Se presenta la Era del Servicio.
15
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Esto significa:
 Que el servicio debe ser tratado como una actividad claramente diferenciada.
 Que el servicio ya no es una simple prestación: es un arte, una cultura.
 Que se debe resolver el “problema de los sistemas (modelos gerenciales) y de la prestación
del servicio, sobre la base de una nueva filosofía (forma de pensar) generada por los cambios.
Se trata evidentemente de dos enfoques diferentes. Un enfoque tradicional donde el productor
produce de espaldas a los clientes, aunque para ellos, y donde el cliente sencillamente se somete a
la oferta de las empresas (PUSH). Otro, donde el cliente pasa a ocupar el lugar central, el punto
de partida, el motor que hala el sistema. (PULL)
Como es lógico suponer, esta revolución plantea nuevos desafíos, que deben ser enfrentados a
partir de una fuerte voluntad de transición y de cambio.
Los desafíos pueden ser caracterizados en términos de posicionamiento competitivo por el
servicio y su calidad, de estrategias de competencia por la calidad, todas orientadas al cliente.
Esta situación presupone la solución de, al menos, dos tipos de problemas, que se pueden
distinguir en términos de aprendizaje y en términos de contradicción.
1.3.1 El concepto de Servicio:
¿Qué es un servicio?
El servicio al cliente puede significar cosas diferentes para gente diferente. Por este motivo es
importante que la empresa sea clara en cuanto a lo que está intentando alcanzar con los
programas de “Atención al Cliente” y casos parecidos. Los enfoques de servicio al cliente que
valen la pena es poco probable que tengan éxito como actividades únicas y separadas, porque
necesitan encontrarse dentro del contexto de una estrategia General de marketing. A su vez esto
significa que la empresa sabe quienes son sus clientes, que necesidades tienen y como puede
formularse un mix de marketing integrado para que haga impacto sobre cada segmento específico
del mercado.
La literatura especializada en el tema es predominante. A continuación se hará referencia a
algunos criterios de diferentes autores al respecto:
16
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Para [Funch (1968)], “El servicio es el acto por el cual se añade valor al producto. Este acto
puede ser caracterizado del siguiente modo. El servicio es algo intangible, que tiene una
aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor”.
Según el enfoque dado por [Kotler (1979)] se puede definir un servicio como:
Toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no
culminan en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto
físico.
Aunque estas definiciones contienen algunas de las características del servicio propiamente
dicho, por el tiempo en que se escriben las características del entorno económico en que se
realizan, no es difícil percatarse que las mismas reflejan un estadio donde el sector servicio aún
no aparece como una esfera perfectamente diferenciable. Esto sólo ocurrirá, como ya se ha
señalado, a partir de los años 80, todo lo contrario a lo que sucede cuando el servicio adquiere
personalidad propia: el producto se supedita a éste. Es importante aclarar que al servicio se le
asigna la función de relacionar al productor con el consumidor.
Ya en plena década de los 80, las definiciones conceptuales reflejan cierta autonomía y
preponderancia del sector servicio sobre el producto, así aparece la proposición de [Lehtinen
(1983)] que plantea que “Los servicios son actividades de naturaleza intangible en los que
participa un proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último”.
Aunque no aparece de manera explícita se trata de un servicio ligado al producto, con
preeminencia de éste, es de suponer que la definición aún refleja una situación de ese tipo, ya que
no se aclara si la relación entre el proveedor y cliente se establece con respecto a “algo”, que
pudiera ser el servicio o el “producto tangible”.
Lo que si es innegable es que el autor introduce un concepto de inestimable valor epistemológico.
Hace referencia a la formulación de que: “los servicios son actividades”. El término actividad en
vez de acto, da la idea de proceso, éste implica relación al menos entre dos elementos llamados
por el autor proveedor y cliente, la relación a su vez genera conflictos, que deben ser resueltos.
La definición de [Norman (1984)], aclara, por fin, el deslinde: “El servicio está formado por
actos e interacciones, que son contactos sociales. El servicio es mucho más que algo intangible,
es una interacción social entre el productor y el cliente”. Queda precisado el atributo de identidad
del servicio, son actos e interacciones entre sujetos, o sea, el servicio es entidad y no sólo algo
intangible. Lo que no queda claro es si lo que se produce es un servicio o un producto tangible.
17
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Si fuera un servicio y se cree que hacia eso apunta la definición, dada la situación real que refleja,
entonces habría que suponer la existencia de otro concepto, aún por desarrollar a estas alturas,
que concibe al servicio como un producto y a éste como un servicio. Todavía no se hace
perceptible en este momento la diferencia entre producto y servicio. Es claro que eso sólo es
posible si ambos sectores se comportan como actividades con identidades propias. Es en esa
dirección donde se encaminan las ideas de [Stanton (1989)], a juicio suyo para producir un
servicio, puede requerirse o no de un producto tangible, sin embargo, cuando se requieren no hay
transferencia de derechos de esos bienes tangibles. También [Kotler (1988)] trabaja en esa
dirección y subraya que “... el servicio puede ir unido o no a un producto físico”.
La COPANT- ISO 8402 señala que el producto es el resultado de actividades o procesos y aclara
que éste, el producto, puede incluir también el servicio.
En las Normas ISO se define el servicio como el “Resultado generado por actividades en la
interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de
responder a las necesidades del cliente”.
A partir de esta definición es importante realizar algunas precisiones que permitirán acercarse a
una idea más precisa del concepto servicios. Se debe notar que en ella se recalcan tres aspectos
Fundamentales: Actividad, Interfaz y Resultado. Luego ¿es el servicio una actividad o el
resultado de una actividad?
Para responder es necesario situarse en el plano de reconocer que el servicio no es un proceso
donde interviene el hombre con su fuerza de trabajo, los medios y el objeto de trabajo, sobre todo
desde la perspectiva de ese último que constituye el elemento de entrada que se transforma en
elemento de salida. La combinación de los dos primeros, al interactuar sobre el último, lo
transforman obteniéndose así lo que se denomina resultado del proceso, el cual se destina a la
satisfacción de las necesidades de los propios sujetos de la actividad así como de aquellos que no
intervienen directamente en el proceso. Hay que observar que para este tipo de proceso es
perfectamente posible establecer límites entre las diferentes fases del mismo.
Cuando se habla de servicios, el concepto expresa una particularidad del proceso donde actividad
y resultados coinciden en tiempo y espacio. Lo que se produce es al mismo tiempo lo que se
consume. El proceso de producción del servicio es a la vez, el proceso de consumo del mismo,
[Schroeder (1992)] lo expresa de la siguiente forma: “... el servicio es algo que se produce y se
18
Trabajo de Diploma
Capitulo I
consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe, solamente se puede
observar el resultado después del hecho”.
Esta es, sin lugar a dudas, la diferencia más esencial entre el proceso de producción y consumo
del servicio y otros procesos. Mientras que en estos últimos, como regla, el tiempo de producción
y el de consumo son perfectamente distinguibles, en el servicio el tiempo de consumo y el tiempo
de producción se dan de manera simultánea.
Esta particularidad genera una serie de características del servicio, que se reflejan en su
organización, formas de gestión, de formación y utilización de los recursos, sobre todo de los
recursos humanos.
De aquí se deriva otro hecho no menos importante y es que el servicio es probablemente el único
proceso donde la anhelada manera de hacer que el consumidor penetre de forma directa en la
producción se logre; donde, por tanto, productores y consumidores asumen como forma, la
excelencia del control de la interacción “cara” a “cara” o la comunicación “boca” a “oído”.
Pero hay otro momento que es decisivo. En tanto que el servicio es el resultado de una actividad
que se consume a la vez que se produce, aparece más como trabajo fluido, presente, vivo, que
como trabajo objetivado, pretérito aunque puede, en numerosas ocasiones atendiendo al tipo de
servicio, estar asociado a este último.
En el mundo industrializado de hoy, los servicios integran la fuerza económica dominante, y
Cuba no se encuentra ajena a estas tendencias de la economía mundial y desde mediados de la
década de los 80 del pasado siglo su economía se ha reenfocado hacia los servicios, teniendo al
turismo como eje central de ese crecimiento, por lo que se hace necesario conocer que es el
Turismo.
1.3.2. Conceptos básicos a tener en cuenta.
De acuerdo con el enfoque del cliente, Albrecht propone los conceptos básicos siguientes:
1: Los Momentos de la verdad o decisivos pueden ser definidos como: El episodio en el cual el
cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización (sistema de servicio) y tiene
una impresión sobre el servicio que en la misma se presta [Albrecht (1990)]. El momento de
verdad expresa, como se desprende de su definición, la relación que existe entre el proveedor y el
cliente en los puntos de contacto. De aquí se derivan una serie de proposiciones importantes que
deben ser subrayadas:
19
Trabajo de Diploma
Capitulo I
 El servicio que se presta debe ser pensado objetivamente para alcanzar los resultados que
se desean.
 El sistema de gestión adquiere características bien diferenciadas, desde la planificación
hasta el control.
 Los momentos de la verdad pueden ser inventariados, para su posterior análisis.
 Se evidencia un nuevo concepto que responde al proceso fundamentalmente humano de
producción, entrega y consumo del servicio, donde el empleado es un gerente.
2: Los Momentos Críticos de la Verdad son aquellos que tienen un impacto decisivo sobre las
percepciones del cliente. Tienen que ver con el sistema de prioridades del mismo, el que se
fundamenta en los conceptos de importancia, utilidad, preferencia y elección, así como con las
metodologías de determinación correspondientes.
El sistema de Gestión basado en estos dos conceptos se representa mediante el modelo
denominado Triangulo del Servicio, Albrecht (1990) mostrado en la siguiente figura:
Modelo de Gerencia del servicio
Manera de describir las operaciones
Ángulos como factores claves de éxito
Orientar acción hacia prioridades del cliente.
Estrategia
Cliente
Diseño para
conveniencia
del cliente.
Personal
Sistemas
Figura: Triángulo de los servicios. Fuente: Tomado de Albrecht (1990)
20
Atención
sobre
prioridades
del cliente.
Trabajo de Diploma
Capitulo I
El triángulo es el elemento fundamental del modelo de gerencia de servicio, representa una
manera de describir las operaciones en el negocio.
Los ángulos representan los factores claves para lograr un servicio excelente. La estrategia se
relaciona con la visión que tiene la organización para el servicio teniendo en cuenta el desarrollo
de las prioridades del cliente, en vinculación con el personal de contacto y el sistema de
prestación.
3: El Ciclo del Servicio representa la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un
cliente cuando experimenta el servicio de esta manera, el ciclo ayuda a solucionar el conflicto
entre enfoque técnico y enfoque del cliente y personal a colaborar con este último.
En el primero de los enfoques los proveedores no piensan, generalmente, en el proceso como un
flujo único de experiencias conexas. Piensan en sus tareas y responsabilidades propias
individuales. En el segundo, en cambio, el cliente es el único que ve el cuadro completo, a la
organización en su totalidad, a pesar de que los momentos de la verdad son, como regla,
heterogéneos en su impacto al cliente.
Así, el concepto momentos de la verdad y el ciclo de servicios son una poderosa idea para ayudar
a la gente encargada del servicio a cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ve el cliente
(empatía).
El análisis y mejora de los ciclos del servicio es una parte fundamental del proceso de
“ingeniería” de la gerencia del servicio.
Una óptica interesante y necesaria del enfoque de procesos en la actividad hotelera está en
analizar al turista (cliente) como un flujo, y de esta forma determinar los principales momentos
de la verdad, de manera que se permitan precisar los puntos clave para el éxito en la satisfacción
del cliente.
1.4. Conceptos básicos y consideraciones necesarias para la Gestión de Mejora de los
Procesos. Un enfoque de procesos.
Amozarrain (1999), define los términos relacionados con la Gestión por Procesos que son
necesarios considerar para facilitar su identificación, selección y estudio, como son: proceso,
proceso relevante, proceso clave, subproceso, proceso flujo esencial, sistema y actividad.
No obstante, se enriquece la definición dada para el término “proceso”, luego de revisar los
criterios expuestos por Lorino (1993), Harrington (1993), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999)
21
Trabajo de Diploma
Capitulo I
y otros autores referidos en Medina León & Nogueira Rivera (2001), quedando definido de la
manera siguiente:
Proceso: Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la
organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas
entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o
fuera de la empresa que lo han solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor
agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a
la cooperación y creando una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más
orientada a obtener resultados que ha mantener privilegios).
Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre
una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de
una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que
normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Procesos clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera
significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del
cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa y por lo tanto son críticos
para el éxito del negocio.
Procesos flujo esencial: Secuencia ordenada y lógica de actividades desarrolladas por una o mas
personas en una organización, que caractericen la función principal que esta desarrolla,
generando ingresos provenientes de las ventas o servicios prestados, o que se encuentran
relacionados de forma directa con la prestación de un servicio, dirigidas a la satisfacción del
cliente. Negrin Sosa (2003).
Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar
una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio
ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una
norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión
en el aseguramiento de los procesos.
22
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su
gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Personal de Contacto: Esta constituido por los empleados de la empresa que están en contacto
directo con el publico. Realizan el servicio que ofrece la empresa y son visibles: cajero, azafata,
enfermera, conserje de hotel, mozo de restaurante, empleado de estación de servicio, telefonista,
vendedor. El personal de contacto fabrica el servicio conjuntamente con el cliente
A los cuales se añaden los siguientes de acuerdo al glosario de Reingeniería de Arenas Herrera
(1998):
Proceso Estratégico: Aquel que es indispensable para cumplir con los objetivos, metas,
posicionamiento y estrategia declarada de la organización.
Proceso de Apoyo o de Soporte: Aquel que no siendo fundamental para la satisfacción de las
necesidades de los elementos externos, podría ser necesario para viabilizarla.
Proceso Operacional: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar
las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos
procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros
directores y de sus equipos humanos.
Flujo de Trabajo: Representación gráfica de los pasos de un proceso, incluyendo actividades
específicas y subprocesos, dependencias informacionales y secuencias de las actividades y de las
decisiones. Conocido comúnmente por su nombre en inglés, “workflow”.
A la hora de emprender un programa de mejora de procesos se debe tener en consideración que:
1- Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o
departamentos de la organización.
2- Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo.
3- Los clientes de los procesos, en función de sus expectativas juzgarán los resultados del
proceso, entre otras.
1.4.1. Funciones del Personal de Contacto (PC).
El personal de contacto, al
mismo tiempo que realiza una serie de tareas o conjunto de
operaciones, tiene que efectuar una relación con el cliente, por lo que existe gran dificultad para
23
Trabajo de Diploma
Capitulo I
mezclar ambas tareas simultáneamente. Entonces, se tienen dos grandes funciones: la operacional
y la relacional. Y también se le pide un tercer rol: el de la venta.
Función Operacional: es el conjunto de operaciones traducidas por instrucciones precisas que
deben ser efectuadas por el personal de contacto. Con el denominado, diagrama de descripción de
operaciones, se puede analizar el proceso en sus menores detalles e identificar los puntos de
contacto y de ruptura que pueden producirse por culpa del personal o del cliente. El contenido de
la interacción siempre es una operación (una pregunta, una información al cliente, un gesto). Pero
allí es donde más íntimamente ligados están lo operacional y lo relacional.
Los diagramas de flujo ofrecen varias ventajas.
 Proporcionan una representación visual del sistema de servicios. Muestran que actividades
tienen lugar y como se relacionan entre si.
 Identifican posibles cuellos de botella en el proceso y calculan la capacidad requerida en cada
etapa.
 Identifican los pasos a seguir por el cliente en el proceso.
 Identifican requerimientos de información en cada etapa del proceso.
Función relacional: la constituye el desempeño de las tareas de manera eficaz y agradable para el
cliente por parte del personal de contacto. Si queremos una imagen, lo relacional es un poco el
envase de lo operacional. Esta función esta constituida por tres elementos.
a) Lo visible, es lo que ve el cliente, la limpieza, el orden, el buen estado del soporte físico, y
también todo lo relacionado con la apariencia del personal (el cuidado personal, la
indumentaria). Estos elementos cualitativos y subjetivos son de gran importancia para el
cliente, porque dan una idea de la profesionalidad del personal y del estilo de la empresa, por
lo que deben ser objeto de una concepción y control riguroso.
b) Lo gestual, el personal debe desarrollar gestos precisos y armoniosos con sonrisas,
amabilidad y atención (mirar a los ojos del cliente), conformando un comportamiento de
disponibilidad al cliente, para darle la idea de que es bienvenido y que no es molestia (es
preciso decirle que ya se lo atiende si se esta con otro cliente, no demorar la conversación con
los otros compañeros de trabajo y dejar parado al cliente en espera. Lamentablemente esto es
común que suceda en nuestro país).
c) Lo verbal, son las expresiones verbales que debería utilizar el personal de contacto. El
vocabulario de fondo debe sintetizar las formulas de educación y cortesía, bienvenida y
24
Trabajo de Diploma
Capitulo I
precisión. La forma necesita nitidez del timbre, tono respetuoso y profesional, nunca servil,
con autenticidad.
Función de venta, algunas empresas de servicio les piden a sus empleados no solo efectuar las
transacciones normales, sino también aprovechar la presencia del cliente para aconsejarle y
venderle productos. Una dificultad más para el personal de contacto.
1.5. Los Servicios Turísticos. Hoteles.
¿Qué es el Turismo?
El Turismo es una actividad cuyo protagonista es el hombre, por lo que, al desarrollarse en el
campo personal, cada quien tiene su interpretación, la cual depende de sus vivencias, deseos,
gustos, motivos, cultura, idioma, etcétera, y por lo tanto su definición desde el punto de vista
general se torna dificultosa y a veces contradictoria. La definición del turismo es sencilla si se
refiere en cada caso a la opinión de cada quien, a lo que cada quien percibe o interprete, pero, al
englobar la definición para satisfacer la expectativa general, definir el turismo es difícil. El Dr.
José Ignacio Arrillaga, español de grandes conocimientos turísticos, en su libro " Ensayos sobre
Turismo " publicado en Febrero de 1962, define el turismo diciendo: " turismo es todo
desplazamiento voluntario y temporal determinado por causas ajenas al lucro, el conjunto de
bienes, servicios y organización que en cada nación determinan y hacen posibles esos
desplazamientos y las relaciones y hechos que entre éstos y los viajeros tienen lugar”. Asigna el
Dr. Arrillaga un carácter dinámico al turismo cuando dice: " como todo desplazamiento " y
participa de la tesis Suiza de que el viajero con fines de lucro no es turista, es decir, niega la
posibilidad del " turista de negocios”.
El profesor Manuel Ortuño Martínez, también español, en su libro " Estudio del Turismo "
publicado en 1966 define el turismo en forma simplísima en palabras, pero con gran profundidad,
diciendo: "El turismo es la afición a viajar por el gusto de recorrer un país"; es casi la
complementación de las definiciones anteriores, con la del joven y la del taxista caraqueño.
Su Santidad Juan Pablo II el 9 de Octubre de 1984 al encontrarse con los participantes al
Congreso Mundial sobre la Pastoral del Turismo, expresó: " El turismo es una realidad compleja
25
Trabajo de Diploma
Capitulo I
sometida a numerosas fuerzas e influencias económicas o de otro tipo, difíciles de captar en su
totalidad”.
El turismo es la tendencia natural del ser humano a cambiar de sitio para beneficiarse de las
bondades de otros lugares distintos de aquel donde usualmente vive y descansar en ambiente
agradable, para esparcimiento y recreación; pero ¿Por qué el hombre quiere cambiar de
ambiente? ¿Por fastidio, por necesidad, por conveniencia? El director de una investigación de
mercadeo lo dijo más sencillamente: la mayor razón para viajar se puede resumir en una palabra:
"escapar", escapar de la aburridora rutina diaria, escapar de lo familiar, de lo común, de lo
ordinario. Escapar del trabajo, del jefe, de los clientes, del ir y venir en tren, de la casa, del jardín,
de los grifos que gotean. También se podría definir el turismo diciendo que es un fenómeno
socio-económico que influye de gran manera en el crecimiento cultural y en la riqueza de los
pueblos, o que es el movimiento de humanos para intercambiar conocimientos, cultura,
aventuras, credos, idiomas, etc...El Dr. Miguel Flores Sédek, Director del Centro de Estudios e
Investigaciones Turísticas ( C.E.I.T. ) de la Universidad de Carabobo, en su texto " Temas
Turísticos " publicado en 1980 al referirse a la definición del turismo, nos dice: " Así hasta la
misma definición de turismo ha sido objeto de multiplicadas polémicas sobre todo si se tiene en
cuenta el ángulo o enfoque que se adopte para esa definición; y en ese sentido se han dado
numerosísimas, pero la discusión siempre se continúa provocando según se apoye una u otra en la
persona del turista o en la propia actividad del turismo. Por eso es por lo que se dice que el
turismo es difícil de definir y que su verdadera interpretación la da cada ser según su experiencia
En lo que se esta de acuerdo completamente, es en que el turismo es una actividad que no puede
ser estática; el turismo implica movimiento, traslado. El turismo es inevitable y no se puede
evadir. Si el turismo se asoma a una región con condiciones turísticas y esta lo evade, se
convierte en perjudicial y se revierte en contra de tal región. El insigne escritor el Dr. Arturo
Uslar Pietri en la introducción de su libro "El Globo de Colores" al referirse a los viajes, parece
que nos define el turismo diciendo: "Está en estas páginas el testimonio reiterado de una
inagotable curiosidad por la tierra y la gente. Nada me ha atraído más, ni siquiera los libros, que
entrar por un camino nuevo y llegar a una ciudad desconocida. La confrontación continua entre lo
que llevamos y lo que encontramos produce una prodigiosa variedad de contrastes y reajustes.
Todo lo que nos parecía tan familiar se hace de pronto teatro y novedad. La calle, el habla, los
26
Trabajo de Diploma
Capitulo I
trajes, el alimento, la sensación tan compleja, de cercanía y lejanía, de estar junto a un hombre de
otro mundo.
La palabra turismo, etimológicamente considerada se deriva de la palabra latina " tornus " que
quiere decir vuelta o movimiento y la cual adoptaron los ingleses, franceses y españoles con ese
sentido, aplicándola al " turismo”. Por eso hoy cuando se ofrece un viaje turístico, o sea, un
movimiento de personas que se trasladan o viajan por placer, se les invita a participar de un " tour
" a determinado destino.
La denominación de " Turista " a los que viajan, en algunas personas, especialmente en los
Estados Unidos, ocasionó cierto resquemor; tal vez esto se derivó de la asignación de asientos en
los aviones entre clase "turística" y clase de "primera". Parece ser que el pasajero de primera veía
al turista como un intruso con quien no quería confundirse. Esto ha influido inconscientemente
hasta el punto que, por ejemplo, en Hawai la oficina de turismo se denominaba "Oficina de
Visitantes" y en los hoteles, de cualquier sitio, a los viajeros se les llama " huéspedes "y no
"turistas”. Claro que este resquemor es minoritario, pero cuando se ve al "huésped" o "visitante"
confundido con la población del destino turístico se ha convertido a pesar de su protesta
inconsciente en "turista" y los hoteles desean siempre estar ocupados por turistas, huéspedes o
visitantes indistintamente.
1.5.1 Clasificación de los hoteles.
Clasificación Internacional de las Establecimientos Hoteleros.

Según su categoría
 Hotel de Lujo ( 5 estrellas)
El servicio de comida y bebida a las habitaciones será permanente, diverso y nocturno
(room-service). El personal del hotel deberá mostrar su capacidad profesional mediante
título o certificado o por comprobación de los servicios de la dirección de turismo, y en su
mayoría poseerá, además del español, dos idiomas más, uno de los cuales será el inglés.
El horario de comida será de 3 horas y el menú permitirá elegir entre 5 o más
especialidades en cada grupo de platos.
 Hotel de Primera “A” (4 estrellas)
27
Trabajo de Diploma
Capitulo I
El servicio de comida y bebida en las habitaciones funcionará entre las 6:00 a.m. y las
22:00 horas. Los jefes de comedores y recepcionistas hablarán inglés además del español.
El menú permitirá elegir 3 o más especialidades en cada grupo de platos y el horario de
cada comida será de 2 horas como mínimo.
 Hotel de Primera “B” ( 3 estrellas)
Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones operarán entre las 6:00 a.m. y las
21:00 horas. Los jefes de comedor así como las recepcionistas deberán poseer algunos
conocimientos de inglés. El menú permitirá escoger 2 o más especialidades por cada
grupo de platos.
 Hotel de Segunda (2 estrellas)
Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones funcionarán entre las 6:00 a.m. y
las 21:00 horas. El menú permitirá elegir entre 2 o más especialidades de cada grupo de
platos.
 Hotel de Tercera (1 estrella)
No es obligatorio que el comedor sea atendido por el jefe, tampoco existe la obligación de
servicio de alimentos y bebidas en las habitaciones.
 Según el uso a que se destina
Hay cuatro clasificaciones principales de hoteles según el uso a que se destina:
a) El hotel comercial o de tránsito.
b) El hotel de vacaciones.
c) El hotel residencial.
d) El Motel o Motor Hotel.
El Hotel Comercial se diseña fundamentalmente para los individuos que viajan por razones de
negocios, aún cuando la mayoría de ellos tienen huéspedes permanentes. Para reemplazar ese
negocio, esos hoteles dependen en la actualidad, en general, de los ejecutivos y de los ingenieros
y cada vez más de los individuos que viajan por placer. En los últimos años ha habido una
campaña muy activa de los hoteles comerciales para atraer a las familias.
Los Hoteles de vacaciones en su mayoría funcionan por temporadas y se abren en verano o
invierno, aún cuando hay algunos que funcionan durante todo el año. Los hoteles de vacaciones
dan servicio a quienes desean descansar o divertirse. Situados en lo general en la costa, las
montañas o en un balneario, estos hoteles están libres de la agitación de las ciudades, pero
28
Trabajo de Diploma
Capitulo I
resultan accesibles con facilidad por automóviles. Tanto los hoteles de vacaciones de verano
como los de invierno ofrecen los servicios hoteleros habituales, pero, puesto que su clientela se
conforma principalmente de vacacionistas deben proporcionar entretenimiento a los huéspedes.
Los huéspedes de este tipo de hotel esperan a que se les trate como miembros de la familia y que
se les entretenga de manera completa dentro de las instalaciones del mismo hotel. Debe existir
una relación personal entre los huéspedes y la administración y, a menudo, el personal incluye a
un director de recreaciones o a un director de espectáculos.
Los Hoteles residenciales desarrollaron desde hace mucho tiempo el hábito de vivir de modo
permanente en los hoteles. Un hotel residencial es un edificio de apartamentos que ofrece
servicios domésticos, comedor, servicios de comida en habitaciones y quizás un salón de
cócteles.
Los Moteles y Motor Hoteles se clasifican en dos categorías similares a la de los hoteles. Un
motel puede ser primordialmente comercial o puede funcionar de acuerdo con las temporadas de
vacaciones. Los moteles presentan servicios similares a los hoteles. El carácter distintivo es el
estacionamiento gratuito en los terrenos del Motel.
En España la clasificación de los hoteles se hace de la siguiente manera.
Los establecimientos hoteleros se clasifican en los siguientes grupos:
Grupo primero: Hoteles.
Grupo segundo: Pensiones.
En el grupo de hoteles podrán distinguirse tres modalidades:
 Hoteles.
 Hoteles-apartamentos.
 Moteles.
Hoteles. Son aquellos establecimientos que facilitan alojamiento con o sin servicios
complementarios, distintos de los correspondientes a cualquiera de las otras dos modalidades.
29
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Hoteles-apartamentos. Son aquellos establecimientos que por su estructura y servicios disponen
de las instalaciones adecuadas para la conservación, elaboración y consumo de alimentos dentro
de la unidad del alojamiento.
Moteles. Son aquellos establecimientos situados en las proximidades de carreteras que facilitan
alojamiento en departamentos con garaje y entrada independiente para estancias de corta
duración.
A efectos de publicación oficial, los hoteles podrán obtener de la Administración el
reconocimiento de su especialización en determinados servicios, tales como: Playa, montaña,
balneario, convenciones, médicos, de grupo, familiares, deportivos, así como cualquier otra que
los empresarios hoteleros consideren de interés.
1.5.2 Bases para su clasificación
 Los hoteles y hoteles-apartamentos se clasifican en cinco categorías, identificadas por
estrellas.
 La solicitud de clasificación será obligatoria para todos los establecimientos hoteleros.
 Aquellos establecimientos que no reúnan las condiciones del grupo hoteles serán
clasificados en el grupo de pensiones y estarán divididos en dos categorías, identificadas
por estrellas.
 Los establecimientos del grupo pensiones para ser clasificados en dos estrellas deberán
estar dotados de lavabo, con instalaciones de agua caliente en todas las habitaciones.
 Los moteles serán clasificados en una categoría única.
 La clasificación otorgada por la Administración turística se mantendrá en tanto sean
cumplidos los requisitos que se han tenido en cuenta al efectuar aquélla, pudiendo
revisarse de oficio o a petición de parte.
 En todos los establecimientos hoteleros será obligatoria la exhibición, junto a la entrada
principal, de una placa normalizada en la que figure el distintivo correspondiente al grupo
y categoría.
La placa consistirá en un rectángulo de metal con las estrellas que correspondan a su categoría en
la forma y dimensiones que se indican. Las estrellas serán doradas para los establecimientos
30
Trabajo de Diploma
Capitulo I
clasificados en las modalidades de Hoteles y Hotel-apartamentos y plateadas para las del grupo
Pensiones.
1.6. El Todo Incluido. Producto estrella del Caribe.
Las instalaciones todo incluido representan un porcentaje cada vez mayor del sector de
alojamiento a nivel mundial. Desde sus comienzos en 1930 (Butlins & Pontins, Reino Unido)
hasta el Club Mediterranee a principios de los años 60, el concepto todo incluido ha recorrido un
largo trecho. A partir de Club Mediterranee (francés), los operadores alemanes e italianos han
jugado un papel decisivo en la promoción y explotación de esta versión de club vacacional por
toda Europa, Asia y África. En el Caribe, las instalaciones todo incluido se consideran el
segmento de la planta hotelera de mayor crecimiento y de mayor popularidad. La atracción del
todo incluido parte del hecho de que aportan valor a cambio de dinero en toda la cadena
implicada. Los visitantes tienen garantizada su estabilidad financiera (todos los gastos posibles
por concepto de servicios a recibir están incluidos en un paquete por el que se ha pagado con
anticipación) y su seguridad física; las agencias de viaje y tour operadores tienen garantizado un
mayor nivel de comisiones y los hoteleros se benefician de altos niveles de ocupación y
rentabilidad. Durante los últimos cinco años se ha producido un incremento sostenido de las
instalaciones todo incluido, la entrada de fuertes competidores (Allegro Resorts), un incremento
en la competencia y la reestructuración forzosa de Club Med. TUI ha llevado el concepto todo
incluido un paso más allá, con la innovación del “viaje sin equipaje”. El atractivo de las
instalaciones todo incluido para el cliente, sin mencionar su mayor productividad y rentabilidad,
nacida de la experiencia caribeña, sugiere que puede constituir una poderosa fuerza para el futuro
de la industria de viajes y turismo.
Cuba no ha sido la excepción en el Caribe. Muy por el contrario, actualmente una gran parte de
la planta hotelera se opera, tanto por cadenas nacionales como extranjeras, bajo esta modalidad,
con la perspectiva de continuar incrementándose. Cuba cuenta con la participación de
prestigiosas y experimentadas firmas internacionales en la explotación de instalaciones todo
incluido, como son, entre otras: Club Mediterranee, (Francia), SuperClubs y Sandals (Jamaica) e
Il Viaggi del Ventagglio (Italia).
Concepto todo incluido.
El concepto todo incluido se refiere al disfrute de vacaciones incluyendo virtualmente todo en un
precio pagado por adelantado, desde el transfer aéreo, atención al equipaje, impuestos,
31
Trabajo de Diploma
Capitulo I
alojamiento, alimentación, tragos y cigarros, hasta el uso de las facilidades (instalaciones), el
equipamiento y el servicio experimentado de instructores certificados para el ejercicio de
determinados deportes de riesgo. También se incluyen propinas, gratuidades y entretenimiento
nocturno. Como resultado se elimina el uso de efectivo durante las vacaciones y, por tanto, el
visitante sabe de antemano el costo exacto de las mismas. El turista frecuentemente viaja a un
destino después de haber pagado, por adelantado, el alojamiento y el desayuno y se encuentra
cuando llega al mismo, que el precio de los “extras” adicionales escondidos (transfers, comidas,
cigarros, tragos, propinas, impuestos y otros) resultan mucho mayores de lo que habían previsto
en su presupuesto. Cuando se selecciona disfrutar de vacaciones mediante esta variante, todas las
decisiones financieras se toman de una sola vez y se pagan por adelantado. Cualquier gasto
extra, tal como llamadas telefónicas, lavandería y las compras, se producen porque el cliente
quiere realizar estos gastos, no porque sean imprescindibles dentro del esquema de sus
vacaciones. La idea del todo incluido consiste en minimizar las transacciones financieras durante
la experiencia vacacional. La eliminación de preocupaciones financieras durante las vacaciones
erradica los problemas relacionados con la tensión, conflicto o situaciones embarazosas que
pueden surgir alrededor de gastos extraordinarios o no previstos inicialmente.
El éxito de este concepto radica en el efecto atractivo a los clientes del fenómeno valor por
dinero y a la simplificación de los procedimientos y de los controles que ofrece a la
administración hotelera. Los agentes de viaje también prefieren vender paquetes todo incluido
debido a que ganan la comisión sobre el valor total del paquete, incluyendo propinas e impuestos.
La desventaja principal de este concepto, sin embargo, radica en que perpetúa un tipo de turismo
denominado de “enclave” en los destinos que albergan este tipo de instalación. Este tema ha sido
objeto de algún debate y crítica en relación con el concepto del todo incluido.
El todo incluido en el Caribe.
Existen variaciones marcadas de una instalación todo incluido a otra, en dependencia de los
servicios contenidos en el “precio todo incluido” y del tipo de segmento de mercado de que se
trate. Los huéspedes de los clubes europeos, tales como Club Med y Robinson Club, pagan sus
tragos en el bar, aunque el vino se sirve gratuitamente durante la cena, a la vez que se acepta la
propina y se cobran los servicios de instructores certificados. En el Caribe, por el contrario, el
concepto todo incluido es radical: realmente abarca todo tipo de servicio.
32
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Resultados del todo incluido.
El atractivo de esta modalidad está asociado a sus resultados económicos superiores.
El
Ministerio de Turismo de Jamaica ha venido siguiendo desde 1987 los resultados comparativos
de las instalaciones tradicionales versus todo incluido y sus conclusiones sugieren que estas
últimas tienen mayor eficiencia económica que las primeras.
En 1997, los todo incluido
alcanzaron una ocupación promedio del 68% en comparación con el 50% para los hoteles de tipo
tradicional. Además de alcanzar mayores niveles de ocupación lineal, existen otras diferencias
marcadas en la ejecución en las temporadas de verano e invierno.
En el Caribe hay dos
temporadas muy definidas: cuatro meses “de fiestas” (enero/abril) y ocho meses “de escasez”
(mayo/diciembre). Un resultado eficiente, por lo tanto, está determinado por el grado en que los
hoteles son capaces de “alisar” esta curva (sus picos y valles en temporadas altas y bajas
respectivamente); en este punto también los hoteles todo incluido están a la cabeza.
El éxito de la industria turística, en la actualidad, esta basado en la generación y en la transmisión
de los conocimientos, las cuales dependen en gran medida de la capacidad de las empresas para
producirlas. Para ello, la pieza clave es la capacidad innovadora de las empresas turísticas.
1.7. La Innovación en el Sector Turístico.
Durante la última década, se han introducido importantes cambios en el sector turístico con el fin
de adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías, como pueden ser los equipos
informáticos, sistemas globales de distribución, etc. Estos cambios han afectado, por un lado, a
cambio en los métodos de trabajo, y por otro lado a las exigencias de los niveles formativos de
los trabajadores del sector.
Este cambio en los métodos de producción y en las fuerzas de trabajo presenta una serie de
interconexiones que han sido ampliamente discutidas dentro del sector:
 Tradicionalmente se ha considerado que los trabajadores del sector y la tecnología eran
sustitutivos, de manera que el aumento de la segunda implicaba un crecimiento en el
desempleo de los primeros [Johnson et al. (1992)]. Lo que realmente está ocurriendo es
que las nuevas tecnologías suelen ser empleadas por trabajadores con un nivel de
cualificación medio o alto, de modo que el aumento en el uso de éstas puede dar lugar a
un mayor empleo de trabajo cualificado, lo que implicaría una complementariedad entre
ambos [Lope (1996)].
33
Trabajo de Diploma
Capitulo I
 Indirectamente, el uso de tecnología puede dar lugar a una caída de los costes y por lo
tanto un aumento de los beneficios, de modo que, de forma inducida, el número de
trabajadores empleados (tanto cualificados como no cualificados) puede aumentar.
En el sector turístico la información tiene una importancia vital, dado que es un sector intensivo
en la utilización de información, y por ello, la mayor parte del desarrollo tecnológico en turismo
se basa en la evolución de los sistemas de información y comunicación, lo cual implica una gran
dependencia de las inversiones en I+D de las empresas. Además, este sector se caracteriza por la
alta difusión de las innovaciones tecnológicas, lo cual ha permitido el incremento de la eficiencia
en la producción, el aumento de la calidad de los servicios prestados y la aparición de nuevos
productos. Los últimos procesos de innovación y desarrollo dentro del sector turístico, recogen un
amplio espectro de cambios tecnológicos dentro del sector. En el Cuadro 1 se representan algunos
de los procesos tecnológicos que han supuesto un mayor impacto sobre la dinámica del mismo.
Actualmente se están creando nuevos mercados a escala mundial a causa de una demanda
creciente de nuevos productos y servicios. La capacidad de innovar para responder a estas nuevas
necesidades condiciona la creación de nuevos empleos, y dicha capacidad es igualmente
necesaria para mantener la competitividad y el empleo de todos los sectores de actividad
económica.
Estudio del desarrollo de patentes en los procesos de producción turística.
En este apartado se van a desarrollar los resultados de un estudio realizado con la información
proveniente de la oficina de patentes y marcas del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo,
en referencia a las patentes concedidas relacionadas con las actividades del sector turístico.
El estudio se ha centrado considerando una estructura empresarial por procesos dentro de cada
subsector de actividad turística: Hostelería, Transporte y Agencias de Viaje. Este primer análisis
proporcionará una visión de algunos aspectos de la actividad innovadora en el sector turístico
español, considerando los procesos y cómo se distribuyen las patentes concedidas entre ellos.
El Anexo II refleja las últimas innovaciones en el sector turístico.
Los procesos considerados se ofrecen a continuación.
Subsectores
I
Hostelería
Procesos
1
Alojamiento
34
Subprocesos
Nº patentes
A
Recepción
88
B
Pisos
25
C
Conserjería
3
Trabajo de Diploma
Capitulo I
2
Restauración( A+B)
D
Lavandería
8
E
Telefonía
6
F
Mantenimiento
100
G
Medio Ambiente
45
A
Cocina
118
B
Restaurante
11
C
Almacenes
5
D
Medio Ambiente
10
Transporte
52
III Agencias Viaje
7
II
El primer resultado que se puede extraer del cuadro pone de manifiesto que el 54% de las
patentes concedidas han estado dirigidas hacia el proceso de alojamiento, seguidas por el de
restauración (28%), 19% en el mantenimiento, y 10,2 en transporte.
En los gráficos siguientes se extraen algunos de los resultados obtenidos que dan una prueba de la
dinamicidad del sector en España versus otros países y por provincias españolas.
Así la gráfica 1 muestra el porcentaje de las patentes por nacionalidad emisora, representando
España el 31% de esas patentes concedidas.
En la gráfica 2 se representa la difusión de esas patentes a lo largo de los diferentes países o
grupos de países, representando por lo tanto una medida de la difusión de estas.
35
Trabajo de Diploma
Capitulo I
El país designación OMPI contiene los códigos normalizados de los países designados por el
solicitante en la solicitud de la patente. Las siglas corresponden la las siguientes organizaciones
de países: EAPO: Organización Euroasiática de Patentes, OAPI: Organización Africana de la
Propiedad Intelectual, ARIPO: Organización Regional Americana de la Propiedad Industrial:
Organización Europea de Patentes.
Se aprecia como la EPO es en porcentaje mayoritario (58%), lo que indica que las patentes
tendrán, fundamentalmente una difusión europea.
Respecto a la nacionalidad del solicitante se determina que el 33% de la patentes corresponden a
solicitantes españoles.
La nacionalidad del inventor es un componente importante en cuanto a la posición innovadora de
un país, se comprueba que el 33% de los inventores son españoles.
36
Trabajo de Diploma
Capitulo I
Una vez analizada la influencia de las patentes, se va a desarrollar la influencia que se espera que
estas innovaciones afecten a las necesidades educativas de las empresas turísticas.
La relación entre innovación y formación.
Las nuevas tecnologías aplicadas en la industria turística no son un producto final de I+D, sino
que para que éstos se conviertan en innovación, requieren de un proceso previo de adaptación a
las necesidades de las empresas, así como de un aumento de la demanda de cualificación de los
trabajadores que la gestionan. Una vez analizadas las innovaciones y cómo se han distribuido a
través de los procesos considerados, habría que analizar las necesidades formativas de la mano de
obra necesaria para absorber los distintos niveles de innovación aplicados a las empresas. Las
empresas tienen que desarrollar sus habilidades para identificar, asimilar y explotar el
conocimiento del entorno, principalmente mediante la formación de sus analistas.
A la hora de estudiar la relación entre formación e innovación, lo primero que hay que destacar es
que la formación es importante en todas las etapas de la innovación:
1- Durante el proceso previo a la innovación, lo más importante es observar potencialidades
innovadoras. Para ello es necesario que los directivos de las empresas turísticas posean el
suficiente nivel de formación como para poder observar la evolución del entorno y extraer de esa
información cuáles serían las necesidades de sus mercados.
2- Una vez obtenida la información anterior, las empresas deberán determinar, en primer lugar y
a la vista de análisis sobre innovaciones, si es más conveniente para la empresa aplicar las
mismas innovaciones que poseen empresas dentro del sector, o invertir en I+D con el fin de
lograr innovaciones distintas. La formación requerida en esta etapa está relacionada con estudios
de viabilidad de los proyectos de I+D y deben de estar basadas en las características de la propia
empresa y sus procesos productivos, por lo tanto estarán relacionadas con la formación del
cuadro técnico de la empresa.
3- Una vez decidido el tipo de innovación a aplicar, comienza el proceso de innovación, y con la
puesta en marcha de los nuevos procesos. En cualquier caso, la formación requerida será de
carácter más general, en el ámbito de analistas y cuadros medios y nivel base.
El proceso completo de la relación entre formación e innovación podría resumirse en el Anexo
III.
37
Trabajo de Diploma
Capitulo I
1.8.Conclusiones parciales del Capítulo.
Como se aprecia los servicios hoteleros y turísticos en general adquieren una gran dimensión en
el mundo actual, la empleomanía en los países desarrollados en este sector es prácticamente
mayoritaria.
El éxito de la industria turística, en la actualidad, esta basado en la generación y en la transmisión
de los conocimientos, las cuales dependen en gran medida de la capacidad de las empresas para
producirlas.
Debido a esto, la innovación en el sector turístico es una combinación de dos factores: la
investigación aplicada en el, y la capacidad de las empresas para absorber nuevas tecnologías y
conocimientos, la cual depende de su capacidad para absorber dichos conocimientos, y de la
capacidad que tienen las organizaciones de cambiar para transmitirlos de forma eficiente. Y sin
duda esta es la pieza clave de la competitividad en el sector turístico.
De esta manera, la innovación requiere la realización de un esfuerzo de aprendizaje por parte de
las empresas, fundamentalmente en actividades de investigación y desarrollo, y de educación y
formación. Es decir, un esfuerzo tecnológico requiere de un esfuerzo paralelo en cuanto a
acumulación de conocimiento científico e información, lo que lleva implícito que el proceso de
aprendizaje implique, necesariamente un incremento del nivel de cualificación de los
trabajadores del sector.
38
Trabajo de Diploma
Capitulo II
Capítulo II: Criterios y Herramientas utilizadas por las Empresas Innovadoras.
Los sistemas deben ser evaluados periódicamente. Este es un aspecto de gran importancia y a
menudo es olvidado por parte del personal responsabilizado en desarrollar este tipo de actividad.
Partiendo de las evaluaciones rigurosas que se le realicen a la empresa se pueden determinar los
puntos débiles y de esta forma se puede establecer una estrategia completa encaminada al
mejoramiento del funcionamiento del sistema productivo y de servicio, contribuyendo esto a
aumentar la eficacia, tarea importante y primordial en las condiciones actuales, donde la
competitividad juega un papel de primer orden, pues las empresas están inmersas en un entorno
de incertidumbre, donde predominan los sistemas pull.
Este Capítulo tiene como objetivo presentar diferentes Criterios y Herramientas tratados en el
sector turístico para determinar la Capacidad Innovadora de un Hotel con modalidad todo
incluido.
2.1. Gestión de la Tecnología y la Innovación para
el mejoramiento de los procesos
operacionales de un Hotel.
La necesidad de optimizar los recursos disponibles y de lograr un uso racional y productivo de
estos, pone de manifiesto lo indispensable que resulta el empleo de métodos efectivos para el
mejoramiento de los procesos hoteleros. Bajo estos requerimientos el uso de métodos de gestión
tecnológica posibilita la creación, asimilación y difusión de soluciones de carácter tecnológico en
el área de operaciones de las empresas hoteleras.
El logro de los resultados esperados en estas acciones está influenciado por diversos factores que
pueden ser agrupados de la siguiente forma:
Estrategia
 Acertada definición de la estrategia de la empresa en cuanto a los diferentes subsistemas
que conforman el área de operaciones.
 Coherencia entre la estrategia empresarial y la gestión tecnológica para la mejora de las
operaciones.
 Implicación y apoyo de la dirección de la empresa.
39
Trabajo de Diploma
Capitulo II
Gestión de la tecnología y la innovación.
 Identificación y análisis de las fuentes externas de tecnologías de gestión hotelera.
 Eficacia del sistema de información tecnológica.
 Empleo adecuado de los mecanismos de adquisición y asimilación de tecnologías.
Recursos
 Disponibilidad de recursos financieros y materiales
 Existencia de recursos humanos calificados, acorde con las exigencias del proyecto.
 Entrenamiento del personal.
Comportamiento
 Coherencia en el trabajo de equipo.
 Existencia de motivación en el equipo a cargo del proyecto.
 Clima de cooperación.
 Tolerancia a los errores.
Estructura organizativa.
 Eficacia de los mecanismos de integración vertical.
 Adecuada autonomía para el proyecto de mejora.
 Coordinación del proceso de innovación en todos los niveles.
Las potencialidades reales de mejorar los procesos operacionales de un hotel, pueden tener como
base no solo la introducción de tecnologías ya existentes, sino que pueden materializarse
mediante el desarrollo y puesta en práctica de nuevas soluciones tecnológicas, fundamentalmente
las denominadas tecnologías “blandas”, para lo cual se deben seguir las siguientes etapas.
1. Análisis de las tecnologías para gestionar procesos aplicados a otros sectores externos al
objeto de estudio.
2. Generación de nuevas ideas relacionadas con la gestión de procesos a partir de la necesidad
de mejorar en unos casos y cambiar en otros los mecanismos de gestión existentes
3. Selección de las ideas que muestren mayores posibilidades de efectividad en su
instrumentación practica.
4. Elaboración y desarrollo de la tecnología de gestión.
5. Prueba y evaluación con vistas a perfeccionar la tecnología propuesta.
6. Generalización de la tecnología de gestión.
40
Trabajo de Diploma
Capitulo II
El punto de partida del proceso antes descrito permite mediante un benchmarking tecnológico,
tomar puntos referenciales en cuanto a mecanismos, procedimientos y métodos para mejoras de
procesos desarrollados en variados sectores, evitando reinventar lo ya creado.
En la siguiente etapa de generación de nuevas ideas, se deberán concretar nuevas líneas de
pensamiento que sean coherentes con los problemas detectados y con los objetivos estratégicos
de mayor prioridad, para lo cual se requiere de un importante soporte informativo que incluya
tanto elementos del funcionamiento interno de la organización, como otros de carácter externo
cuyas fuentes pueden ser empresas del propio sector, publicaciones de carácter científico tanto en
formato convencional como digital, eventos relacionados con las ciencias empresariales o en
forma especifica con la actividad turística hotelera , forum de ciencia y técnica y la propia
experiencia practica en labores de investigación y asesoria de los implicados en esta tarea.
Con la obtención de un volumen de información con la cantidad y la calidad adecuada a las
necesidades existentes, se esta en condiciones de obtener un grupo importante de ideas sobre
nuevas soluciones tecnológicas, que serán filtradas según los requerimientos específicos de la
empresa, su compatibilidad con los recursos disponibles y la viabilidad de su instrumentación
practica. Esto posibilita la elaboración y desarrollo de la tecnología de gestión apropiada para los
procesos hoteleros, la cual será puesta a prueba con la finalidad de perfeccionarla y
posteriormente generalizarse como un producto científico-técnico eficaz.
2.2. Herramientas para evaluar sistemáticamente la Capacidad Innovadora de la Empresa
en busca de la Competitividad.
Para perfeccionar el desempeño de los procesos operacionales de un hotel y de implementar
tecnologías de gestión apropiadas con esta finalidad, resulta necesario contar con un sistema de
instrumentos de gestión apropiados e integrados en forma racional de forma tal que exista
interrelaciones y nexos coherentes que garanticen la efectividad en su aplicación.
Para la determinación de la Intensidad Innovadora del Hotel objeto de estudio se aplicaran las
herramientas basadas en el sistema GVC de Suárez Mella (2001) que se presentan a continuación.
Con los argumentos anteriores y ante el empuje actual de la industria de servicio a nivel mundial
y en forma priorizada en nuestro país, materializada en el turismo hotelero, se utiliza el
procedimiento propuesto por Negrin Sosa (2003) para la mejora de los procesos operacionales de
un hotel, que da respuesta a los requerimientos específicos de este tipo de empresa y que combina
41
Trabajo de Diploma
Capitulo II
de forma integradora, el benchmarking, el enfoque por procesos y la búsqueda de la excelencia
mediante la mejora continua.
Excelencia de los Procesos Hoteleros (EPH).
Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros.
Como elemento previo al desarrollo del proceso de mejoramiento se deberá contar con el apoyo y
participación efectiva de la alta dirección de la empresa y de sus empleados, lo cual significa una
implicación activa en el diagnostico de los problemas y en la implementación de las acciones de
mejoras.
Etapas o Fases:
I) Análisis externo e interno.
II) Diagnóstico general de los procesos.
a) Identificación de los procesos
b) Priorización de los procesos
c) Selección de los procesos
III) Identificar Objetivos
IV) Seleccionar equipo de trabajo.
a) Formar un equipo de trabajo interdisciplinario.
b) Establecer una planificación para las reuniones.
V) Definir factores claves a medir (indicadores).
Para la medición del estado real del proceso se utilizan un sistema de indicadores desarrollado
por Negrin (1997) y que bajo su accesoria fue puesto en práctica inicialmente en las
investigaciones ejecutadas por Hernández (1997) y posteriormente perfeccionado en los trabajos
de Picón (1998), García (1998) y Alpizar (1999).
Este sistema de indicadores tiene su fundamento en un conjunto de cinco focos (financiero,
proceso, cliente, humano, I+D), propuestos por la empresa Skandia para fijar la atención de la
42
Trabajo de Diploma
Capitulo II
organización y medir el capital intelectual de la compañía dentro de su entorno competitivo
Ortega (2002), el cual a juicio de este autor resulta el más adecuado dentro de los variados
sistemas que ofrece la bibliografía consultada para medir el funcionamiento de una organización
de servicios con su elevada carga de elementos intangibles, además este sistema ha sido
complementado con otras importantes funciones como son producto/servicio, suministro y
calidad las cuales resultan imprescindibles incorporar por su elevado impacto en el desempeño de
la empresas hoteleras, y a tono con las exigencias actuales se incorpora la dimensión medio
ambiente como una variable relevante en la gestión empresarial.
El sistema de indicadores propuestos fue aceptado por los expertos en su totalidad sin
modificaciones.
Para definir el peso de cada indicador fue realizado un análisis multicriterio mediante el empleo
del método de ranking. Tabucanom (1988).
Como resultado de la aplicación de este método se muestran a continuación los pesos de cada
indicador:
Indicadores
Peso estructural (Vi)
1. Calificación del personal
0.11
2. Aptitud formal del personal
0.10
3. Flujo de la información
0.09
4. Calidad del servicio
0.15
5. Aseguramiento material
0.10
6. Adecuación y disponibilidad técnica del equipamiento
0.10
7. Organización y estandarización de las funciones
0.12
8. Capacidad del área
0.07
9. Localización y distribución del área
0.05
10.Cumplimiento de los requerimientos
0.02
medioambientales
11. Control de los gastos
0.09
Sumatoria de los pesos estructurales
1
43
Trabajo de Diploma
Capitulo II
VI) Definir el patrón de comparación.
Una vez definidos las indicadores del nivel de excelencia de los procesos hoteleros y sus pesos
estructurales, se hace necesario definir el patrón de comparación para el proceso en estudio, este
se conforma con la
tendencia deseada de comportamiento de cada indicador la cual fue
elaborada a partir de los estándares de funcionamiento que fijan las principales cadenas hoteleras
cubanas y principalmente tomando como referencia los parámetros fundamentales del servicio
gastronómico que rigen el funcionamiento del Hotel Meliá Varadero líder del sector hotelero en
el país y avalado con los siguientes resultados.
 Revista Viagens, Portugal, 1999: Mejor hotel de Cuba y decimoprimero mundialmente.
 SLG, Escandinava, 1999: Mejor Hotel de Cuba.
 Encuestas realizadas a los principales TTOO que operan en Cuba, 2000: Lo mejor del país
en algunos aspectos tales como Servicios Gastronómicos, Comodidad, Comidas, Animación y
Confort de las habitaciones.
 Servimed, Cuba: Premio como destino ideal para alcanzar el bienestar, la estética y la mejor
calidad de vida.
 Fondo Cubano de Bienes Culturales: Reconocimiento a la mejor institución que vincula el
Turismo con la cultura.
 Unión Nacional de escritores y artistas de Cuba 1999 y 2000. Premio perla del golfo un
reconocimiento de trabajo cultural.
 Diploma de finalista en el Premio Nacional de la Calidad de la República de Cuba de los
años 1999 y2000.
 Ministerio de la Ciencia la Tecnología y el Medio Ambiente. Reconocimiento ambiental
nacional. Turismo responsable con el medio Ambiente, primero que se obtiene por una
instalación turística en Cuba en el siglo XX.
 Premio Nacional de la Calidad de la Republica de Cuba en el año 2001.
La tendencia deseada definida para cada indicador es:
1. Calificación del personal: Expresa la preparación profesional que posee el personal, fijándose
como aspiración que los empleados sean graduados de las escuelas de FORMATUR en su perfil
44
Trabajo de Diploma
Capitulo II
laboral, debiendo poseer como mínimo un tercer nivel de idioma inglés y un conocimiento
elemental de un segundo idioma.
2. Aptitud formal del personal: Se refiere a la presencia y forma de actuar de los empleados,
reflejándose como tendencia deseada el uso correcto del uniforme, flexibilidad en el servicio,
amabilidad en el trato, autocontrol, higiene personal, capacidad de colaboración, habilidad de
comunicación.
3. Flujo de la información: Indica la interrelación entre las diferentes áreas y departamentos del
hotel, su mecanismo de comunicación reflejados en flujos informativos coherentes y oportunos
que se integren al flujo general del hotel. Se aspira a la existencia de un enfoque en sistema donde
esta área tribute la información requerida por otras áreas y a la vez reciba la información
pertinente para su desempeño exitoso, asumiendo en cada caso la responsabilidad por la
recepción o entrega de la misma con calidad y en el plazo fijado.
4. Calidad del servicio: Indica en que medida el servicio que se le brinda al cliente está acorde a
sus expectativas. Se aspira a que exista una actualización permanente de las expectativas de los
clientes, ofreciéndosele un servicio acorde sus exigencias, no existiendo quejas de expectativas
no satisfechas y en correspondencia se deberá obtener la máxima evaluación positiva en las
encuestas de los clientes.
5. Aseguramiento material: Contempla el grado de eficacia en la actividad de gestión de los
insumos requeridos para el funcionamiento del proceso. Se argumenta como tendencia deseada la
existencia de un compromiso efectivo de los proveedores en cuanto a la disponibilidad y calidad
de los insumos del proceso, la tramitación de los pedidos deberá ser oportuna, no existiendo
déficit en ninguno de los elementos necesarios para el funcionamiento del área.
6. Adecuación y disponibilidad técnica del equipamiento: Indica el nivel de aseguramiento del
proceso en equipamiento tecnológico adecuado y técnicamente disponible. Se aspira a contar con
todos los equipos requeridos para desarrollar el trabajo en el área, disponer de la documentación
técnica de estos y de planes de mantenimientos y reposición, adecuados a las características de
los equipos, de tal forma que se garantice la disponibilidad total de estos.
7. Organización y estandarización de las funciones: En este aspecto se hace referencia al
estado de organización en que se encuentra el proceso y las normas por las que se rige para su
buen funcionamiento. Como tendencia deseada se plantea la existencia de estándares de trabajo
documentados y su pleno dominio y cumplimiento por los trabajadores.
45
Trabajo de Diploma
Capitulo II
8. Capacidad del área: Trata lo concerniente a la capacidad física que posee la instalación y su
manejo eficaz. Se plantea que el departamento deberá tener los trabajadores, equipos y medios de
trabajo necesarios para llevar a cabo todas sus actividades, organizados de forma tal que garantice
un uso racional y efectivo de esta.
9. Localización y Distribución del área: Entiéndase por la ubicación espacial de las diferentes
áreas del hotel, atendiendo a sus interconexiones y con niveles de racionalidad que permitan el
desarrollo de sus funciones con las menores interferencias y problemas organizativos. Se valora
como tendencia deseada que los restaurantes y puntos de ventas posean las dimensiones y diseños
en correspondencia con las funciones que realizan y que su distribución espacial este sujeta a su
interrelación con las otras áreas que le son afines, de forma tal que permita un flujo adecuado
dentro del hotel.
10. Cumplimiento de los requerimientos medio ambientales: Este punto incluye el tratamiento
adecuado de los desechos sólidos (basuras, envases), líquidos (residuales), la limpieza y la
organización de las áreas del hotel, condiciones de trabajo. Se pretende que exista un adecuado
sistema de protección e higiene del trabajo, de un buen reciclaje de los desechos sólidos y
líquidos, de una sistemática y esmerada limpieza y organización del área.
11. Control de los gastos: Indica el funcionamiento de un mecanismo de contabilidad y de
control de gastos dentro del proceso Se aspira a que exista un presupuesto de gasto en
correspondencia con los niveles de actividad del proceso y que este se cumpla, buscando fuentes
potenciales de ahorro sin devaluar la calidad del servicio prestado.
VII) Medir el desempeño del proceso.
Para realizar esta importante fase se emplea un método que se ha denominado EPH
(Excelencia en los procesos Hoteleros), el cual tiene un fuerte compromiso con la técnica del
Benchmarking .En síntesis este método evalúa el conjunto de indicadores definidos para el
proceso mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el patrón de excelencia, todo
esto mediante un indicador sintético, el cual al ser calculado permite identificar en términos
cuantitativos las brechas entre el nivel real de los medidores y su tendencia deseada, lo cual
posibilita definir problemas concretos en todas las dimensiones del proceso.
El indicador sintético empleado es el siguiente:
46
Trabajo de Diploma
Capitulo II
K
 Pi Vi
i =1
EPH=
K
10  Pi Vi
i =1
Donde:
Vi: Ponderación del indicador con respecto al total.
Pi: Puntuación otorgada al medidor por los expertos evaluadores.
Escala de evaluación para los procesos.
Evaluación
MB
B
R
M
MM
10
8
6
2
1
Cualitativa
Evaluación
Cuantitativa
VIII) Evaluar y seleccionar alternativas de mejora.
IX) Establecer el plan de mejoras.
X) Ejecutar el plan de mejoras.
XI) Supervisar y evaluar los resultados
Herramienta para conocer el Grado de Liderazgo.
Es de vital importancia para la administración de la tecnología, una adecuada gestión de los
recursos humanos para esto se sigue el enfoque de que una organización saludable tiene que
presentar una gerencia saludable y una empleomanía saludable, en términos de capacidad y
conocimiento, ya que se parte que en una empresa de clase mundial, debe existir liderazgo en sus
ejecutivo, que les permita arrastrar a los trabajadores hacia las disímiles tareas que los cambios o
las transformaciones necesarias exijan a la organización, para ello la aplicación de una
47
Trabajo de Diploma
Capitulo II
herramienta para conocer el grado de liderazgo de los ejecutivos en una organización, será muy
útil para evaluar este estándar empresarial,
El instrumento apropiado para tal propósito se presenta en El Reto GVC, que ha sido tomado de
“El libro de los test”, escrito por la Psicóloga Maria Dueñas, que consiste en una dinámica
encuesta de 15 preguntas a seleccionar respuestas preestablecidas y que se titula:
¿Tiene usted dotes de mando?
Usted debe marcar solo una respuesta en cada una de las siguientes preguntas.
1. ¿Qué hace para ser escuchado en una discusión?
A) Acostumbra a elevar el tono de voz.
B) Haga lo que haga, casi nunca le hacen caso.
C) Nada especial. Normalmente la gente atiende a lo que dice.
2. ¿Qué es el orden para usted?
A) Una obligación que le imponen desde afuera.
B) Algo necesario en ciertas actividades y lugares; por ejemplo en el trabajo.
C) Algo imprescindible: necesita mantener el orden y obliga a que los demás sean
ordenados.
3. Si hay que acabar un trabajo. ¿Qué hace?
A) Horas extras para acabar.
B) Lo pregona con aire lastimero para que le ayuden.
C) Se lo comunica a los demás para que se pongan manos a la obra.
4. ¿Cómo organiza usted los planes?
A) Suele atraer a la gente a lo que usted decida.
B) Va a los sitios que están de moda.
C) Se apunta a lo que hacen sus amigos.
5. ¿Qué opinan los demás de usted?
A) Que es una buena persona, ligeramente endeble.
B) Que tiene carácter.
C) Que posee algo especial, mezcla de carisma y personalidad.
6. Cuando está presente en una conversación:
A) Necesita exponer sus ideas y transmitirlas.
B) Prefiere escuchar y habla cuando es oportuno o interesante.
48
Trabajo de Diploma
Capitulo II
C) No suele hablar, para no hacer el ridículo.
7. ¿Cómo reacciona cuando sus planteamientos no son aceptados?
A) Suele buscar nuevas fórmulas e insistir hasta conseguir lo que quiere.
B) Se aguanta y se calla.
C) Los lleva adelante solo.
8. ¿Cuál era su papel en el colegio?
A) No tenía un papel destacado.
B) El de jefe de pandilla.
C) El lugarteniente del jefe, es decir, el que ejecutaba lo que él decía.
9. ¿Acepta las ideas de otros?
A) Siempre que coincidan con las suyas.
B) De entrada, no se niega, luego, ya se verá.
C) Sí, siempre intenta comprenderlas.
10. ¿Quién manda en tu casa?
A) Nadie, todo se hace y se decide conjuntamente.
B) Los demás. Usted no toma decisiones.
C) Usted, está claro.
11. Imagínese que organiza unas vacaciones con un grupo de amigos y salen mal. ¿Cómo se
siente?
A) Culpable.
B) Preocupado y desilusionado, medita sobre los fallos.
C) Enfadado, los otros no supieron seguir sus instrucciones.
12. ¿Es usted capaz de cambiar de opinión?
A) Le cuenta, suele estar convencido de la realidad y la certeza de sus opiniones.
B) Le suelen achacar que es muy voluble.
C) Lo hace cuando está equivocado o los argumentos que le dan son lógicos.
13. ¿Le gusta a usted mandar?
A) Sí, de hecho lo hace y suele ser obedecido.
B) No, le agobia la responsabilidad y no sabe dar órdenes.
C) Solo en ciertas ocasiones y lugares.
49
Trabajo de Diploma
Capitulo II
14. ¿Cómo reacciona si le piden que hable en público?
A) Le encanta hacerlo y exponer sus opiniones.
B) No le agrada mucho.
C) Se sorprende: nunca se lo han pedido.
15 ¿Qué suponen sus convicciones más íntimas?
A) La base sobre la que sustenta su conducta, sus opiniones y sus ideas.
B) Un estandarte identificado que intenta transmitir a los demás.
C) Un recurso para justificar su comportamiento.
D) Soluciones del test
Respuestas
P R E G U N T A S
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
A
4
2
6
6
2
6
6
4
6
4
2
6
6
6
4
B
2
4
4
4
4
4
2
6
4
2
4
2
2
4
6
C
6
6
2
2
6
2
4
2
2
6
6
4
4
2
2
Asignación de puntos a las respuestas de las preguntas formuladas.
Valoración de los resultados
Si al sumar los puntos asignados a las diferentes respuestas dados por usted se obtiene hasta 43
puntos: Es usted un antilíder. No tiene dotes de mando, no le interesa mandar, se siente agobiado
por la responsabilidad o, simplemente tiene una personalidad con las ideas poco claras, débil,
voluble y maleable. Sea por la causa que sea, usted acepta rápidamente los razonamientos y las
decisiones de los otros y se adapta a los cambios que vienen del exterior.
De 44 a 59 puntos: No es usted un líder, pero tampoco un ser totalmente influenciable. Suele
tener en cuenta planteamientos, ideas y opiniones de otros, pero, decide por su cuenta. Es capaz
de cambiar su forma de pensar o actuar si lo considera oportuno, pero no por imposición del
exterior. Considera el valor elemental de la libertad: cada uno tiene derecho a sus propias ideas,
decisiones, elecciones y actuaciones.
De 60 a 75 puntos: Usted encaja básicamente con las conclusiones del grupo anterior. Tampoco
es un líder, pero sí tiene cierta capacidad de mando: sabe mandar y se hace obedecer siempre
que usted lo cree oportuno, pero no de forma constante e imprescindible, como le sucede al líder.
50
Trabajo de Diploma
Capitulo II
Puede encajar muy bien en tareas directivas, así que no se atemorice ante la responsabilidad, pero
tampoco se pavonee de ello.
Más de 76 puntos: Usted si es un Líder o, al menos le gustaría serlo: no solo le complace mandar,
sino que necesita hacerlo. Le gusta imponer sus ideas, ser obedecido y dirigir a los demás. Crea a
pie puntillas en sus convicciones, piensa poco menos que “se encuentra en posesión de la verdad
absoluta” y, por tanto, ve lógica su inclinación a ayudar a dirigir a otros. En otros casos puede
que usted sea un líder auténtico, con un carisma especial que espontáneamente, sin apenas
buscarlo, atrae a los demás.
Utilizando una tabla de evaluación se obtiene un perfil del directivo sobre su capacidad de
mando, este instrumento puede ser utilizado por los altos directivos para promocionar cuadros
jóvenes a diferentes cargos, en los diferentes niveles de la cadena de mando de la organización.
Si tan necesario es la presencia de un líder para movilizar a los ejecutores de los procesos de
cambio o de las innovaciones, también lo será la presencia de una fuerza laboral de línea
altamente motivada para llevar a cabo cualquier transformación decidida por la organización que
emane de esfuerzos adicionales, de desarrollo de iniciativas y sugerencias donde el hombre se
sienta implicado en la toma de decisiones y se sienta satisfecho con todo lo que hace para la
organización; para determinar cuan preparada está la empleomanía de la organización estudiada
se propone aplicar una herramienta del sistema de “Gestión de Vitalidad en entornos
Competitivos”(GVC), que permite determinar cuan motivados se sienten los trabajadores para
enfrentar con tesón y con amor los cambios innovadores que se propone la organización, Esta
tecnología tiene en sus bases el sistema británico aplicado por London School Economics en
empresas líderes europeas, como British Airways, la compañía aérea europea de mayor
desempeño mundial en la década de los 80’, al fundir dos compañías. Esta herramienta
presentada por Don Harper en la Habana en 1996 en el marco del diplomado de Organización de
Empresas desarrollado por la Unión Europea (DEADE) en el Instituto Superior politécnico José
Antonio Echeverría(ISPJAE) e instrumentada por varias empresas cubanas se conoce como:
Método Grupal para la determinación del Nivel de Satisfacción de los Empleados.
El método evalúa 25 aspecto de la satisfacción de los empleados, primeramente el empleado
establece un patrón de prioridades, algo así como la definición de sus expectativas, sus
aspiraciones en la organización, que quedan evaluados cualitativamente como sigue:
51
Trabajo de Diploma
Capitulo II
Cualitativamente:
 Absolutamente prioritario.
 Muy importante
 Importante
 No muy Importante.
Según el orden anterior se asignan valores de 5,4,3,1, respectivamente, logrando una asignación
cuantitativa que pueda incorporarse a una expresión matemática que constituye el indicador
esperado; de la misma forma se dará una puntuación de la situación real de los aspecto de la
satisfacción real del empleado. La razón de la suma de la situación real de los aspectos evaluados
y el patrón de nivel establecido para los aspectos, analizados, expresada en porcentaje, nos dará el
nivel de satisfacción del empleado, que será interpretado como el grado de cumplimiento de las
prioridades que satisfacen al empleado en la realidad de la organización.
Los valores 5, 4, 3 y 1 constituyen la puntuación que se da a cada elemento de las columnas como
una ponderación que permita cuantificar el resultado.
Usted debe asignar la puntuación otorgada en la línea continua (_____) para el nivel de prioridad
dado por el empleado al aspecto evaluado y en la línea discontinua (
) la puntuación de la
situación real del aspecto evaluado de la satisfacción. La razón de la suma de la situación real y el
nivel de prioridad dado por el empleado, expresada en porciento, nos dará el nivel de satisfacción
del empleado que será interpretado como el grado de cumplimiento de las prioridades que
satisfacen al empleado en la realidad de su organización.
Matemáticamente la situación presentada sería:
25
NS 
 SR
i 1
25
i
 NP
i 1
%
i
Donde:
SRi: Situación real dada por el empleado para el aspecto evaluado i.
NPi: Nivel de prioridad dado por el empleado para el aspecto evaluado i.
52
Trabajo de Diploma
Capitulo II
Nivel de prioridad dada por el empleado
Aspectos a evaluar de la
satisfacción del empleado
Absolutamente
prioritario
(5)
Muy
importante
No muy
importante
Importante
(4)
(1)
(3)
Evaluación de la situación real dada por el empleado
MB (5)
B (4)
R (3)
M (1)
1. Salario elevado.
2. Tener buenos colegas.
3. Satisfacción por la labor que
desempeña.
4. Buen local de trabajo.
5. Buen dirigente principal.
6. Oportunidades de contacto
social.
7. Trabajo interesante.
8. Alta responsabilidad.
9. Centro laboral altamente
reconocido y buena imagen.
10. Buen entrenamiento y
desarrollo.
11. Seguridad en el trabajo.
12. Perspectivas de promoción.
53
Trabajo de Diploma
Capitulo II
13. Ser consultado e involucrado
en las decisiones.
14. Horario flexible.
15. Buena calidad de los
dirigentes.
16. Tener influencia y poder.
17. Centro laboral con solvencia
financiera.
18. Buena relación
administración – sindicato.
19. Buen equipamiento e
instrumentos de trabajo.
20. Tener trabajo variado.
21. Buena comunicación.
22. Seguridad en el trabajo y
garantía de salud.
23. Buenas condiciones
deportivas y sociales.
24. Buena alimentación.
25. Buena relación con el jefe.
Con la aplicación de estos instrumentos relacionados con el factor esencial de una organización
en épocas de competitividad, puede pasarse al próximo paso en este avance de proyecto, que
consiste en determinar con cierto rigor la cultura innovadora de la empresa.
54
Trabajo de Diploma
Capitulo II
Determinación de la Cultura Innovadora de la Empresa.
Este es un aspecto importantísimo para una organización, en ocasiones los directivos no tienen
muy claro que es una cultura innovadora a pesar de acometer un conjunto de transformaciones.
En este caso se aplicará un instrumento adaptado de Tom Peters en su majestuosa obra “El
circulo de la innovación”, este test, insiste en una misma idea , que a modo de ver es <La
organización ama la innovación>.
A continuación se presentan los aspectos a evaluar del instrumento referido anteriormente.
Medición de la cultura innovadora. Adaptación de Tom Peters.”El circulo de la innovación”,
1998, Por Rogelio Suárez Mella. Obra: “El Reto”. Gestión de vitalidad en entornos competitivos,
2001.Editorial Academia.
Medición de la cultura innovadora.
SECRETOS DEL ÉXITO = UNA CULTURA INNOVADORA
¡ SÍ ¡
A VECES
MI EMPRESA O DEPARTAMENTO
1. Aquí se tolera el fracaso, incluso se
considera bueno.
2. Las ideas corren libremente, sin que esta u
otra persona (o departamento) las acapare.
3. Estamos dispuestos a intentarlo muchas
veces y a aceptar una media de éxitos
relativamente baja.
4. Invertimos mucho tiempo y dinero en la
renovación de las instalaciones y las
personas.
5. Nos gusta cambiar.
6. Somos amantes de la diversidad.
7. Nuestro producto/servicio es lo máximo y
estamos decididos a seguir.
8. No
intentamos
reinventar
la
rueda,
tomamos las buenas ideas y la probamos
rápidamente. .
55
NUNCA
Trabajo de Diploma
Capitulo II
9. Siempre estamos trabajando con otros,
incluso con gente de fuera, en nuevos
proyectos, grandes y pequeños.
10. Creemos que cualquiera de nosotros puede
ser un gran triunfador.
Para la aplicación de este instrumento es necesario responder: SÍ, A VECES o NUNCA, en
dependencia de las respuestas se realizará una cuantificación de los resultados que se expresan en
tres categorías:
El circulo de la innovación. Tom Peters. 1998
Respuestas 1 2 3 4 5 6 7 8
¡SÍ!
7
8
9
10 Categoría innovadora
según puntuación
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10  90. Innovador supremo
A VECES
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
¡NUNCA!
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5 60-90 Se esfuerza
intensamente por ello
1 50-60 Lo está intentando
< 50 ya tengo mucho
trabajo, déjame en paz
Si se ha determinado la cultura innovadora de la organización, ahora
se puede medir la
intensidad innovadora de la empresa, y mantener un monitoreo constante de la misma partiendo
de un nuevo know how.
Determinar la Intensidad Innovadora de la Empresa.(IIE)
Esta metodología diseñada por el Dr. Rogelio Suárez Mella permite diagnosticar la intensidad
innovadora de la empresa y poder monitorear el sistema a partir de planes de
innovación y
tecnología. La herramienta cuenta con cuatro elementos principales, que se presentan a
continuación:
 Las variables: Las variables constituyen los aspectos esenciales a medir relacionados con el
desarrollo de la innovación en la organización , estas variables han sido obtenidas de estudios de
diferentes metodologías internacionales y como resultado de múltiples aplicaciones en empresas
de diferentes sectores con la participación especialistas reconocidos en la actividad de gestión de
la innovación y la Tecnología. La herramienta desarrollada presenta 16 variables o medidores
56
Trabajo de Diploma
Capitulo II
algunas evaluables cuantitativamente y otras de forma cualitativa. Estas variables es abarcan los
subsistemas mas importante de una organización, permitiendo dar una evaluación integral a todo
el sistema, dentro de los subsistemas reflejados se encuentran:
1.
Subsistema productivo.
2. Subsistema económico financiero.
3. Subsistema de recursos humanos.
4. Subsistema comercial.
5. Subsistema de innovación y tecnología
 Análisis de las variables: El análisis de las variables permite medir el comportamiento de las
16 variables utilizadas, Algunas pueden determinarse cuantitativamente, incluso expresarse en
porcentaje, determinándose en ciertos medidores rangos que permiten guiar al especialista en su
proceso evaluativo, y otras se determinan cualitativamente teniendo en cuenta criterios de
clasificación de determinado comportamiento de la variable, También puede observarse que
otras variables pueden obtenerse de instrumentos aplicados anteriormente, como son el Nivel de
Excelencia Procesos Hoteleros(EPH), Dotes de mando, Nivel de Satisfacción de los Empleados
y la Cultura Innovadora de la Organización.
 Pesos según grado de importancia: Como es sabido, no todas las variables en un sistema
evaluador tienen el mismo peso, de ahí que se hayan determinado en este caso los pesos de los
medidores en la metodología de evaluación de la IIE.
 La puntuación: La puntuación es la tarea mas importante de este know how, aquí debe
centrarse toda la atención de la empresa , se recomienda realizar este proceso con un grupo
evaluador multidisciplinario de la organización, que suscriba la necesidad de transformar la
empresa en una entidad innovadora de clase mundial, y que por tanto prime en esta actividad el
espíritu crítico, y la empatía que se requiere para lograr un resultado que represente la realidad
actual y que de pie a lograr un consistente plan de innovación tecnológica.
Para lograr el indicador sintético IIE, se ha generado una expresión matemática que relaciona la
evaluación real dada por el equipo evaluador y el máximo posible en términos de puntuación a
obtener.
57
Trabajo de Diploma
Capitulo II
Intensidad innovadora de la Empresa (IIE).
Variable

Emisión de patentes, innovaciones o
registros.

Presenta productos con diseños
sistemáticos globales competitivos.

Cuota de mercado nacional.

Incorporación de conocimiento del
capital humano (superación del
personal)


Estrategia de la empresa.
Nivel de trabajadores polivalentes.
Pesos
0.0514
Análisis de la variable
PIR
# Trabajadores
# PDSGC
# productos presentados
1ro.
2do.
3ro.
4to. o no determinado
> 50%
30 – 50 %
20 – 30 %
< 20 %
Adecuada
No tan bien dirigida
Con dificultades
Ninguna
> 50%
30 – 50 %
20 – 30 %
< 20 %
 ISO 9000
0.0882
0.0808
0.0441
0.0514
0.0367
Puntuación
>2=5
1 –2 = 4
0.5 – 1 = 3
< 0.5 = 1
> 50% = 5
30 – 50 = 4
20 – 30 = 3
< 20 = 1
5
4
3
1
5
4
3
1
5
4
3
1
5
4
3
1
0.0660
 En proceso de

Sistema de Gestión de Calidad.
5
4
3
1
introducción ISO
 Sistema de calidad
que asegure.
 Otro sistema
 Inversiones recuentes,
asimilación

Capacidad de cambios tecnológicos.
de
0.0882
 5
tecnologías ajenas o
mixtas y generación
 4
de tecnología.
 Poca inversión,
58
 3
Trabajo de Diploma
Capitulo II
 1
generación y buena
asimilación de
tecnologías ajenas o
mixtas.
 Poca de todo.
 Nada.

0.0147
Contratos a largo plazo y estrecho
vínculo entre proveedores y
Evaluar (E, B, R, M).
clientes.
0.0514


Flexibilidad de la organización.
Nivel de vigilancia de la empresa.
Evaluar (E, B, R, M).
Valora la vigilancia
competitiva, comercial,
tecnológica y del entorno.
Valorar los aspectos
siguientes:
Existencia de una alta

Protección medioambiental de la
cultura medioambiental en
empresa.
la Organización.
0.0514
E = 5 ptos.
B=4
R=3
M=1
E = 5 ptos.
B=4
R=3
M=1
E = 5 ptos.
B=4
R=3
M=1
0.0808
E = 5 ptos.
B=4
R=3
M=1
Sistemas de reciclaje y de
residuos de la empresa.
 A la sociedad.
0.0073
 Al mercado.

Orientación de la empresa.
5
4
3
1
 Al producto y a la
venta.
 A la producción


Capacidad financiera de la empresa.
Flujo informativo interno y externo.
Análisis y valoración de
los ratios de solvencia y
liquidez, así como la
rentabilidad. Evaluar.
Valorar la horizontalidad
de la gestión con grupos
autónomos
con comunicación
59
0.1029
0.0220
E = 5 ptos.
B=4
R=3
M=1
E = 5 ptos.
B=4
R=3
M=1
Trabajo de Diploma
Capitulo II

Cultura innovadora.
eficiente a nivel interno y
externo.
Valorar si la alta dirección
asume riesgos y si implica
e incentiva a toda la
organización.
Se
incentiva
la
0.1176
creatividad, se comparte
la
responsabilidad
siempre.
Uno de los dos aspectos
Se incentiva la creatividad, se comparte
la responsabilidad.
se hace siempre, las
5
4
otras algunas veces.
3
Solo uno de los dos
1
aspectos se cumple.
No se cumplen ninguno
de los dos.
Expresión matemática para determinar la Intensidad Innovadora de la Empresa (IIE)
IIE 
 Pi  Vi 
5  Vi
Donde:
Pi: Puntuación dada a los medidores o variables i.
Vi: Pesos según grado de importancia de las variables i.
Ya se conoce la intensidad innovadora de la empresa y para lograr mantenerse en la competencia
se deben desarrollar programas de mejora para elevar la competitividad, haciendo énfasis en la
gestión del cambio como una exigencia actual.
La aplicación de las herramientas descritas hasta el momento en este tema resultan de gran
utilidad para la determinación de la Intensidad Innovadora de la Organización y poder establecer
programas de mejora, pero resultaría insuficiente el estudio si se obvia el análisis de los procesos
hoteleros como flujo esencial, teniendo en cuenta que las estructuras organizativas hoteleras son
tan rígidas y longevas como las tradicionales estructuras universitarias; con una fuerte tendencia a
la departamentalización o a los estancos; por lo que se incorpora al estudio elementos que
permitan enfocar el proceso hotelero como Flujo Esencial.
60
Trabajo de Diploma
Capitulo II
2.3. El Proceso Hotelero tratado como Flujo Esencial.
2.3.1. Relaciones entre los Procesos y los Departamentos de un Hotel.
El cuadro siguiente muestra como los departamentos de un hotel se pueden combinar en un
mismo proceso. Esta es una guía previa (se adecua sobre todo a las empresas hoteleras cubanas
que operan bajo la modalidad de todo incluido) que se puede consultar para desarrollar la etapa
de la selección de los procesos, pero según Marrero Latorre & Gámes Díaz (2003), este cuadro
no pretende en ningún momento ser una lista definitiva de los procesos de los hoteles.
Departamentos
Procesos a los
Relacionados
que
Directamente
Tributan
Actividades implicadas

Relaciones Públicas.

Ventas o
Recibimiento del cliente. Check in. Check
Comercialización.
out. Asignación de habitaciones. Brindar

Recepción.
información.

Ama de llaves.
correspondencia, telegramas y llamadas

Mantenimiento.
telefónicas para los huéspedes. Aprobación
Alojamiento
Control
de
de
factura.
reserva.
Manejo
Gestión
reclamaciones.
Servicio
Promoción.
de
de
de
mensajes,
cobros
y
habitación.
Atención a quejas y sugerencias. Atención
personalizada al cliente. Aseguramiento del
confort
y
calidad
del
hospedaje.
Procesamiento de clientes individuales.
Atención a clientes VIP, repitentes y otros.
Despedida de clientes.

Servicios
A+B
Elaboración
y
oferta
de
alimentos.
Gastronómicos.
Preparación de tragos. Oferta de bebidas y

Cocina.
licores varios. Atención personalizada al

Economato.
cliente. Confección de los menús del día.

Relaciones Públicas.
Prestación de servicios. Fregado y brillado
61
Trabajo de Diploma
Capitulo II

Mantenimiento.
de cubertería, cristales y loza. Programa de
noches temáticas. Atención a clientes VIP,
repitentes y otros.

RR.HH.
Gestión de
Planificación de necesidades; selección,

Dirección.
RR.HH
acogida y remuneración; promoción y
reconocimiento; evaluación del desempeño;
satisfacción de las personas; motivación.
Inventario
del
identificación
superación;
conocimiento
de
desarrollo
existente;
necesidades
del
de
plan
de
superación y capacitación; gestión de
superación y de información.

Dirección
Gestión
Análisis del entorno,
planificación y
Estratégica
cultura empresarial (misión, visión, valores,
políticas, objetivos estratégicos); despliegue
de objetivos; definición de indicadores;
mecanismos de control.

Animación.
Animación

Relaciones Públicas.
recreación

Mantenimiento.
y Proporción de goce y entretenimiento.
Montaje
de
espectáculos
y
show.
Confección de programas de baile. Clases
de gimnasia, idioma, cocina, baile y otros.
Oferta de actividades deportivas variadas.
Participación en noches temáticas. Brindar
información.
Ofrecer
aseguramiento
material en áreas de playa, deportivas,
piscinas, etc.

Dirección.
Gestión de la Planificación de la Calidad, Gestión y

Departamento de
Calidad

definición de objetivos, Política, Sistema de
Calidad (si lo hay).
Gestión utilizado, Gestión de acciones
Todos los
preventivas, correctoras, de mejora y no
departamentos de una
conformidades, auditorias, revisión del
62
Trabajo de Diploma
Capitulo II
forma u otra.
Sistema de calidad.

Dirección.
Gestión
Planificación financiera; tesorería, pagos,

Economía.
Financiera
cobros; auditorias; inventarios; estados
financieros;
presupuestos;
inversiones;
divisas

Ventas o
Gestión
Publicidad,
visitas,
Comercialización.
Comercial y
clientes,
Gestión

Dirección.
Marketing
Gestión
de

Relaciones Públicas.
de
reclamaciones
Clientes
compromisos,
de
Claves,
evaluación
satisfacción de clientes. Gestión de las
ventas conjuntamente con tour operadores y
agencias de viaje.

Dirección.
Gestión de
Identificación, evaluación y selección de

Economato.
Compras,
proveedores;
Inventario y
estratégicas; recepción de solicitudes de
Logística.
compra de los departamentos; confección
negociación
y
alianzas
del pedido; análisis de ofertas; realización
de compras; trazabilidad de los productos.
Gestión de stocks; gestión de ofertas;
aceptación de pedidos; programación de
pedidos;
aprovisionamientos;
logística
(distribución y localización de productos).

Dirección.
Gestión de
Identificación de los procesos en la
Procesos
empresa; planificación de nuevos procesos;
identificación de procesos estratégicos,
operativos y de apoyo.

Mantenimiento.

Economato.
del

Dirección.
aseguramiento; evaluación de stocks de

RR.HH
inventarios; evaluación de la gestión,

Seguridad.
organización de la limpieza de áreas y
Aseguramiento Evaluación de necesidades; organización
mantenimiento;
labores de jardinería.
63
logística
y
Trabajo de Diploma
Capitulo II

Relaciones Públicas.

Ventas o
Atención a
Brindar
clientes
Dirección.
Atención
personalizada al cliente. Aplicación de
Comercialización.

información.
encuestas. Tramite de quejas y sugerencias
Gestión Medio Aspectos Medioambientales: identificación
Ambiental
y evaluación, Legislación aplicable, Control
Operacional, Gestión
y definición
de
objetivos, Política, Sistema de Gestión
utilizado, Gestión acciones; preventivas,
correctoras, de mejora y no conformidades,
auditorias, revisión del Sistema de Medio
Ambiente.

Recepción.
Gestión

Ama de Llaves.
otros Servicios

Relaciones Públicas.
de Recepción y registro de la solicitud del
servicio. Procesamiento de la solicitud.
Promoción de los servicios. Logística y
aseguramiento del servicio. Facturación y
cobro.
Cuadro: Guía previa para la confección del listado de procesos en Empresas Hoteleras. Fuente:
Tomado de Marrero Latorre & Gámes Díaz (2003).
En esta guía previa se describe casi exhaustivamente los procesos que se llevan a cabo en un
hotel, el intento en lo adelante es enfocar el análisis al flujo esencial hotelero.
2.4. Análisis Flujo Esencial de un Hotel.
Es importante aclarar que las empresas hoteleras se pueden clasificar como servicios de contacto
elevado. Una empresa de este tipo (particularmente los hoteles de Varadero que operan bajo la
modalidad de todo incluido) se caracteriza por ofrecer varios tipos de servicios y por la gran
cantidad de tiempo diario que el cliente está físicamente en la instalación; por lo que resulta
necesario que los procesos operacionales que incluyen tanto el soporte físico como el personal de
contacto, al igual que los procesos estratégicos y de apoyo se encuentren correctamente diseñados
64
Trabajo de Diploma
Capitulo II
para lograr la satisfacción posible del cliente externo (de acuerdo a las posibilidades de la
empresa).
Mediante el análisis exhaustivo de numerosas fuentes bibliográficas se determinó que existen
enormes limitaciones para abordar en forma eficaz cualquier análisis de los procesos en las
empresas de servicios, pues los modelos existentes en su casi totalidad poseen un fuerte enfoque
hacia las empresas de manufactura. En el sector hotelero solo cabe destacar el Modelo para la
Administración de Operaciones en Organizaciones de Servicio Hotelero de Negrin Sosa (2002),
el cual según su propia definición es “un procedimiento para el mejoramiento de los procesos
hoteleros basado en una óptica de mejora incremental, los fundamentos guías para el logro del
estado deseado y las exigencias de éxito como plataforma para las acciones de
mejoramiento.”Sin embargo este modelo se centra como su nombre lo indica en el área de
operaciones y no permite visualizar todas las actividades que se realizan en un hotel tipo por lo
que ante el empuje actual del turismo hotelero en el país, se propone un Gráfico representativo
para las Empresas Hoteleras que permite ver al cliente como un flujo dentro de la instalación
hotelera, el cual es detallado de forma gráfica en la figura 2.2. El Gráfico propuesto, tomando
como base el Mapa general de los Procesos de una Empresa Hotelera, figura 2.1. Marrero
Latorre & Gámes Díaz (2003), presenta como aspectos novedoso que se puede realizar un
“Análisis de Flujo Esencial de un Hotel” tomando como objeto al cliente, principalmente en los
procesos de Flujo esencial, detallando todas las actividades en las que interviene el personal de
contacto, ver Anexos VI, VII, VIII, IX, X, XI, XII, XIII, aspecto este de gran interés ya que al
explotar todas las actividades se puede realizar un análisis de todos los momentos de la verdad en
el sistema de prestación del servicio para contribuir a lograr la satisfacción del cliente externo y
la eficiencia de la empresa, a la vez que se puede analizar el proceso detalladamente e identificar
los puntos de contacto y enfatizar en las acciones del personal en estos puntos, en pro de una
mejor satisfacción del cliente, o en términos evaluativos detectar las acciones negativas en estos
momentos de verdad, que puedan ser elementos de poca satisfacción.
65
Trabajo de Diploma
Capítulo III
Capítulo III: Aplicación de Herramientas de Gestión que permiten evaluar la Capacidad
Innovadora del Hotel Riu Turquesa.
Este capítulo tiene como objetivo caracterizar el Hotel objeto de estudio y diagnosticar el
funcionamiento del mismo mediante la aplicación de herramientas de Gestión que permitan
evaluar la Capacidad Innovadora del Hotel, referidas en el epígrafe 2.2.
3.1 Caracterización de la entidad objeto de estudio.
Para analizar integralmente la entidad objeto de estudio, primeramente se procedió a caracterizar
las cadenas hoteleras RIU y Gran Caribe a las cuales pertenece el hotel RIU Turquesa; para
posteriormente centrar la atención en la instalación.
3.1.1 Caracterización de la Cadena Hotelera Internacional RIU.
Hoteles RIU, la segunda cadena hotelera española, con un centenar de establecimientos en
España, el Caribe, el Mediterráneo Oriental y África, es uno de los mejores ejemplos de Empresa
Familiar en los que ha funcionado a la perfección el mecanismo sucesorio. En la actualidad es la
tercera generación la que se halla al frente del negocio.
El grupo RIU Hoteles fue fundado en 1953 por el abuelo, Joan Riu, y el padre de los actuales
consejeros delegados. Años antes habían abandonado Olot, su ciudad de origen, para gestionar un
pequeño Hotel en Venezuela. Regresaron a España cuando el turismo empezaba a tomar auge, y
decidieron invertir sus ahorros en la compra de un pequeño hotel mallorquín, el San Francisco.
Luís Riu Bertrán compatibilizó la modernización de sus negocios en los que daba una
importancia fundamental a la formación profesional o reciclaje de los ejecutivos y trabajadores
en general con un arraigado concepto de Empresa Familiar. Su historia ha sido y sigue siendo la
de una saga familiar emprendedora y prudente a la vez, que ha sabido arriesgar sin grandes actos
temerarios y con una hábil visión de futuro.
Los hermanos Carmen y Luís Riu ejercen de primeros ejecutivos del grupo, como consejeros
delegados formando un tándem directivo desde que falleció su padre, Luís Riu Bertrán, hace
cinco años en abril de 1998; que era el anterior consejero delegado. Esta original fórmula de
66
Trabajo de Diploma
Capítulo III
llevar la empresa, en realidad no hace más que reproducir el modelo de organización jerárquica
que se aplica en toda la cadena RIU, en donde cada uno de sus cien hoteles está llevado por dos
directores, que se reparten el trabajo pero que tienen una única responsabilidad: que el
establecimiento funcione a la perfección en todos los ámbitos. Así, cada hotel cuenta con dos
directores especializados: uno en producción y el otro en atención al cliente. Ambos trabajan
conjuntamente "como en una partida de tenis de dobles: o ganan los dos o pierden los dos". Esta
misma fórmula, ahora, se aplica en la cúpula.
La compañía RIU reinvierte desde el primer día todos sus beneficios y se autofinancia en buena
parte. En la actualidad tiene proyectos de inversión por valor de 250 millones de euros. La
competencia en los diferentes mercados hizo reconsiderar a RIU la necesidad de ir más allá de un
turismo de sol y playa, y establecer ofertas de calidad en sus establecimientos, profesionalización
de los trabajadores y respeto por el medio ambiente. La filosofía de la cadena es: “Para nosotros,
el indicador de que las cosas van bien no son los beneficios, sino el índice de satisfacción del
cliente, que elaboramos a partir de encuestas cada diez días”.
El principal socio de Hoteles Riu en los negocios hoteleros es el operador alemán TUI (en la
actualidad el primero de Europa), con cuyo fundador Luís Riu contactó en los años cincuenta
para organizar vuelos chárter de turistas a Palma de Mallorca. Fue el pionero de esta alternativa
turística, que luego tanto éxito ha tenido en España.
Una alta calidad en el servicio así como un trato personalizado al cliente son la piedra angular de
la filosofía de RIU, que ha permitido convertir en cuatro décadas un modesto negocio familiar de
80 camas en una cadena hotelera internacional con 55.000 camas, y que se mantiene en continua
expansión, exclusivamente en destinos vacacionales de sol y playa, sin renunciar a los valores
que han cimentado su éxito.
En octubre de 1999 31 hoteles de RIU quedaron clasificados entre los 100 mejores del mundo en
el sector vacacional según votaciones de los clientes de TUI, que otorgan los premios TUI-Holly.
Cuatro hoteles de RIU, además, estaban entre los 10 primeros, ostentando Riu Palace
Maspalomas el puesto número uno, por segunda vez en sus tan sólo 10 años de existencia.
Los planes, de cara al futuro, prevén aumentar la capacidad de alojamiento en estos primeros
años del siglo XXI con nuevos hoteles en Canarias, Andalucía, el Caribe, Estados Unidos,
Mediterráneo y África.
67
Trabajo de Diploma
Capítulo III
3.1.2 Caracterización del Grupo Hotelero Gran Caribe.
Por la parte cubana el hotel pertenece a la cadena Gran Caribe.
El Grupo Hotelero Gran Caribe surge el 1 de agosto de 1994 con el objetivo de ofrecer un
producto diversificado de alta calidad que le permita ocupar un lugar cimero en la estructura
turística de Cuba y posicionarse entre las organizaciones líderes del mercado caribeño. Está
compuesta por más de 7000 habitaciones y 3 instalaciones extra hoteleras que conforman la
división de excelencia.
El objetivo social de Gran Caribe es la administración, promoción y comercialización de las
instalaciones hoteleras propias o de terceros bajo distintas modalidades y marcas; la promoción,
prestación, administración y comercialización de servicios de alojamiento bajo las formas que
resulten aplicables a la industria turística; el desarrollo de la actividad de eventos, congresos u
otros, así como de servicios gastronómicos, comerciales y recreativos en las instalaciones
hoteleras que posea y en centros extrahoteleros, debiendo ser los servicios que se prestan en los
mismos de alta calidad y prestigio internacional y caracterizarse por la excelencia.
Gran Caribe trabaja como socio de firmas extranjeras de prestigio por lo que posee instalaciones
hoteleras con capital extranjero. Entre las principales se encuentran: IBEROSTAR, RIU, SUPER
CLUB y SOL
MELIA. Estas gerencias se contratan para que administren, comercialicen
trasmitan su experiencia, recibiendo por este servicio dos tipos de honorarios: uno básico que
constituye una comisión sobre las ventas y otro incentivo, que se basa en utilidades.
Sus principales mercados son Alemania, Italia, Canadá, España, Inglaterra, México y Argentina.
Gran Caribe tiene varias instalaciones que poseen un carácter exclusivo, con gran influencia
histórico – cultural, entre los cuales se cuentan: el Hotel Nacional de Cuba y el Hotel Inglaterra
con más de 120 años en La Habana. Posee un grupo de 21 hoteles situados en playas y en cayos:
Varadero, Trinidad, Cayo Largo del Sur y Jardines del Rey (Cayo Guillermo y Cayo Coco); y
además en la ciudad de Santiago de Cuba.
El servicio se diseña en varias modalidades para ofrecer un producto atractivo, exclusivo,
diversificado y competitivo caracterizado por la hospitalidad, el confort, la seguridad y el
profesionalismo; estas son:
68
Trabajo de Diploma
Capítulo III
- Gran Caribe Classic: Elegantes, tradicionales y de gran confort, localizados en Ciudad de La
Habana y Santiago de Cuba.
 Hotel Nacional de Cuba
 Hotel Inglaterra
 Hotel Plaza
 Hotel Victoria
 Hotel Presidente
 Hotel Casa Granda
- Gran Caribe Premium: Combinación precisa basada en hoteles tradicionales que enriquecen
con servicios complementarios el paquete turístico.
 Hotel Copacabana
 Hotel Habana Riviera
 Hotel Neptuno- Tritón
 Hotel Internacional
 Hotel Jagua
 Villa Los Pinos
 Villa Punta Blanca
- Gran Caribe Club: Situados en las mejores zonas de playa del país bajo el sistema de Todo
Incluido.
 Cabañas del Sol
 Hotel y Villas Kawama
 Villa Cuba Resort
 Hotel Pelícano
 Hotel Ancón
 Isla del Sur (Hotel Isla del Sur, Villa Iguana, Villa Capricho, Villa Coral, Villa Soledad y
Villa Lindamar)
- Hoteles Asociados:
 Hotel Habana Libre Tryp
 Hotel Sevilla
 Hotel Paradiso Punta Arena
 Hotel Riu Las Morlas
69
Trabajo de Diploma
Capítulo III
 Hotel Barlovento
 Hotel Arenas Doradas
 Hotel Riu Turquesa
 Hotel Cuatro Palmas
 Hotel Sol Club Cayo Coco
 Villa Cojímar
- Red Extra hotelera:
Se encuentran el Cabaret Tropicana, la Bodeguita del Medio y el Restaurante Floridita.
Los hoteles del polo turístico de Varadero representan el 40 % del grupo; son 13 instalaciones de
las cuales 8 son administradas por cadenas extranjeras y 5 son de marca propia.
3.1.3 Caracterización del Hotel RIU Turquesa.
La caracterización del Hotel está basada en una aproximación a las variables de Fernández
Sánchez (1992).
El Hotel Riu Turquesa está enclavado al pie de la playa, en el reparto Los Taínos, balneario de
Varadero, a sólo 8 Km. (5 millas) del centro de la ciudad. Inició sus operaciones en el mes de
mayo de 1998. Pertenece al Estado Cubano, al Grupo Hotelero Gran Caribe y desde su puesta en
marcha se encuentra en Contrato de Administración y Comercialización con la Entidad Española
Riu Hoteles S.A.
Con categoría 4 estrellas, opera bajo la modalidad de turismo “Todo incluido”. Fue fundado en
mayo de 1998 y desde su inauguración cuenta con la misma administración. Específicamente, la
instalación limita al oeste con el Hotel Coralia Club Playa de Oro, al este con el Hotel Iberostar
Taíno V (ambos del Grupo Hotelero Gran Caribe), al norte con el Mar Caribe y al Sur con la
Marina Chapelin.
Tiene un total de 205 trabajadores, cuya edad promedio es de 33 años, distribuidos de la siguiente
forma:
 Directivos 21 trabajadores
 Técnicos 13 trabajadores
70
Trabajo de Diploma
Capítulo III
 Servicios 120 trabajadores
 Obreros
51 trabajadores
La estructura organizativa del hotel se muestra en el Anexo XIV
Sus principales proveedores de materias primas y productos son:
Frutas Selectas nacional, Lavandería Servisa SA, Distribuidora CIMEX, Pesca Caribe, Emprestur
Arentur, Cubalse Sucursal Matanzas, Bebidas del Caribe, Empresa Cubana de Apicultura,
Empresa Porcina Matanzas, OCA SA, Combinado Avícola, Empresa Cítricos Ceiba, Unión
Láctea, Havana Rum, Bebidas y refrescos Villa Clara, Empresa de bebidas Matanzas, Publicigraf,
Cuba Ron SA, Corporación Copextel, Suchel Camacho, Sherritt Green, Unión de la carne,
Acinox Ingeniería, Labiofam,
Tiendas Universo, Seisa, Unión del plástico, Los Portales,
Tropiflora, Empresa Acopio Matanzas, Lácteos Nevada Matanzas, ITH, Cuba Café, Cerveza
Bucanero, Argos S.A., Fabrica de queso Siboney, Coppelia, y Cervecería Cristal.
El hotel es visitado principalmente por alemanes, canadienses, ingleses, Belgas, suizos e
italianos, que son traídos a Cuba a través de los siguientes Tour operadores:
 TUI
 NALG
 Kuoni travels
 Jet air
A continuación se presenta una tabla con el porciento de turistas referido a cada tour operador
durante el año pasado.
TTOO
PAIS
% Turistas
TUI
Alemania
49
NALG
Canadá
22
Kuoni Travels
Suiza
12
Jet air
Bélgica
5
Los competidores directos de la instalación son el resto de hoteles 4 estrellas del polo turístico.
71
Trabajo de Diploma
Capítulo III
Estrategia empresarial:
La entidad realiza la planificación estratégica (al igual que casi todas las empresas del país más
porque se lo exigen que porque le den una importancia real) quedando establecidos la Misión,
Visión y Objetivos Estratégicos que son los siguientes:
Misión: Ocupar un lugar privilegiado en la competencia, ofreciendo un buen servicio y
aumentando el nivel profesional de sus trabajadores, así como su sentido de pertenencia a la
entidad.
Visión: El Hotel Riu Turquesa, con una posición destacada en el mercado, se caracteriza por su
variado programa de atención al cliente donde el trato afable, la recreación, especialidad
gastronómica y el confort en su alojamiento constituyen premisas esenciales para lograr un alto
nivel de satisfacción. En este empeño la superación constante y la elevación del nivel profesional
de sus trabajadores resultan elementos esenciales.
Objetivos estratégicos de la organización:
 Lograr una cálida acogida, así como un servicio amable y eficiente durante el alojamiento y
estancia de nuestros clientes.
 Desarrollar una cultura integral de calidad en los servicios, creando estándares que nos
diferencien del resto de los productos.
 Ejecutar un programa de animación altamente vinculado con la cultura prevaleciendo la
cubanía en las actividades que ofrecemos a nuestros clientes.
 Cumplir los planes de mantenimiento de forma tal que nuestra instalación mantenga el
confort y un ambiente distintivo.
 Elevar el índice de satisfacción de nuestros clientes, sobrepasando sus expectativas de forma
que pertenezca a esta gran familia y sienta la necesidad de volver a visitarnos.
 Lograr niveles de comercialización que nos permita una operación estable y un uso racional
de los recursos.
 Obtener buenos resultados operativos y financieros con el objetivo de seguir creciendo para
aportar un mayor valor a nuestro producto.
 Lograr un personal estable y motivado, con un gran sentido de pertenencia para estar entre
nosotros.
72
Trabajo de Diploma
Capítulo III
Filosofía de la Dirección:
Lo esencial para la dirección es la obtención de utilidades manteniendo su posición líder (es el
hotel más rentable y de más bajos costos de la Cadena Gran Caribe en el polo turístico de
Varadero) haciendo énfasis en la calidad del servicio (no tanto en variedad o calidad de la oferta
como en la forma de prestación del servicio), ya que la Cadena Riu basa su diferenciación de
marca a nivel mundial en la calidad del servicio que ofrece. Esto posibilita que las encuestas a
clientes sean mucho más rigurosas y los resultados mucho más confiables que en otros hoteles del
polo.
El Hotel según el análisis del modelo de desarrollo tecnológico de acuerdo a los patrones
comparativos desarrollados por Carlota y Parisca (IBERGECYT 96) que se muestran en el
Anexo XV se puede decir que las características del hotel coinciden con las del Modelo
Tradicional y en relación a su nivel de competitividad vs. oferta-demanda está orientada al
cliente rigiéndose por la filosofía de la RIU: “Para nosotros, el indicador de que las cosas van
bien no son los beneficios, sino el índice de satisfacción del cliente, que elaboramos a partir de
encuestas cada diez días”.
Servicios que se brindan en el hotel:
1- Recepción:
 Idiomas: español, ingles, italiano, francés y alemán.
 Cambio de moneda: comisión de un 4%.
 Tarjetas de crédito aceptadas: Visa, Mastercard.
2- Habitaciones:
 Un total de 268 habitaciones distribuidas en 36 bungalows de dos pisos.
 Habitaciones estándar equipadas con minibar (refrescos, agua, cerveza y una botella de
ron. Reposición en días alternos). Además cuentan con televisión satélite, teléfono (línea
directa), caja de seguridad, aire acondicionado, balcón o terraza, baño con ducha y bañera,
bidet, secador de pelo y dos camas ¾. Capacidad máxima de tres personas.
3- Restaurantes:
Restaurantes:
 “La Colina” El restaurante principal climatizado con área para no fumadores:
Desayuno:
07:00 - 10:00
Buffet
73
Trabajo de Diploma
Capítulo III
Almuerzo:
13:00 – 15:00
“Cocina en vivo”- Buffet con platos fríos
Y calientes
Variedad de postres.
Cena:
18:30 – 20:00
1er turno
20:30 – 22:00
2do turno
“cocina en vivo” ofrece una gran variedad
de platos nacionales e internacionales.
Buffet temático 2 veces a la semana.
Código de vestuario en la cena, pantalones
Para los hombres.
El Bar de la piscina “Atabey” ofrece:
 Desayuno:
10:00 – 12:00
Desayuno continental
 Almuerzo:
12:00 – 15:00
Variedad de meriendas incluyendo
variedad de ensaladas,
hamburguesas, sandwiches, pollo
y filetes.
 Meriendas
12:00 – 18:00
Ofrece variedad de meriendas,
Sandwiches, Hamburguesas, etc.
22:00 - 24:00
4- Bares:
 Lobby bar “El Mojito”
 Bar de la piscina “Atabey”: Ofrece además desayunos y variedad de platos ligeros para
almuerzo y merienda.
 Bar playa “El Taíno”
 Bar de la Sala de Fiestas “Siboney”
5- Deportes y animación:
 Tenis: 1 cancha gratis (Iluminación nocturna)
 Deportes acuáticos: Velas, kayak, bicicletas acuáticas, catamarán, snorkeling y buceo
(incluye lección introductoria gratis en la piscina).
74
Trabajo de Diploma
Capítulo III
 Animación: Actividades diurnas en el área de la piscina y la playa para adultos y niños
incluyendo volleyball, ejercicios aeróbicos, tenis de mesa, dardos y billar. Actividades
nocturnas en la Sala de Fiestas.
6- Piscina
 Piscina al aire libre con área para niños.
 Tumbonas y toallas gratis en la piscina y la playa.
7- Otras facilidades:
 Servicios médicos en el hotel (cargo adicional)
 Miniclub para los niños de 4 a 12 años
 Masajes (cargo adicional)
 2 tiendas
 Servicio de lavandería (cargo adicional)
 Alquiler de autos y renta de motos (cargo adicional)
 Internet (cargo adicional)
8- Alrededores:
 Campo de golf de 18 hoyos
 Paseos a caballo
 Parasailing
 Peluquería
El estilo “todo incluido” para Riu Hotels es la combinación de un servicio de alta categoría y de
facilidades para el cliente el cual puede disfrutar a lo largo del día y hasta la medianoche de una
gran variedad de platos y bebidas nacionales e internacionales. Además el paquete todo incluido
de Riu Hotels contiene:
 Deportes no motorizados
 Caja de seguridad en la habitación.
 Minibar.
3.2. Determinación de la Excelencia del Proceso de A+B.
Haciendo seguimiento de las fases o etapas del procedimiento de Negrin Sosa (2003), fueron
seleccionados, en la guía previa para la confección del listado de procesos en Empresas de
75
Trabajo de Diploma
Capítulo III
Servicios Hoteleras, Marrero Latorre & Gámes Díaz (2003), los procesos operacionales del
Hotel, y posteriormente se decide determinar el indicador EPH en el proceso A+B.
En la Bibliografía consultada, González Méndez (2000), se considera que los tres procesos más
importantes de una instalación Hotelera son: Alojamiento, A+B y Animación, al ser los de mayor
aporte de valor al cliente, esencial para una Empresa de servicios. En el desarrollo de
investigaciones en curso (Marrero Latorre & Gámes
Díaz (2003)), aplicando método de
expertos, aparecen seleccionados como procesos claves en distintos Hoteles.
Tomando como base los precedentes anteriores se decide calcular el nivel de excelencia del
proceso A+B, considerando además que los responsables de este proceso poseen una basta
experiencia y confiabilidad. Para ello se siguen los siguientes pasos.
3.2.1. Caracterización general del proceso.
En este proceso se proporcionan
tres elementos: alimentos, bebidas y servicios. Los dos
primeros son artículos tangibles con cierta cantidad de especialización y supervisión. El tercero
(los servicios) es intangible y requiere algo más que conocimientos o versatilidad, siendo
necesario contar con empleados que sean amables y corteses además de competentes para
producir un buen servicio.
Dentro del Proceso de A+B están comprendidos el Restaurante Buffet " La Colina" que oferta
comida internacional variada y comida cubana; así como cuatro bares: el lobby bar, el snack bar,
el bar playa y el bar de la sala de fiestas. El lobby bar y el bar de la sala de fiestas ofertan
variedad de bebidas y coctelería mientras que los otros dos también incluyen comida ligera. El
proceso en general está bajo la responsabilidad del asesor extranjero de gastronomía, pero el
restaurante está bajo la supervisión directa del Capitán de Salón mientras que los bares bajo la del
jefe de bares; estando conformado el resto del personal por los jefes de brigada en el restaurante,
el segundo jefe de bares y los dependientes.
Resulta necesario destacar que en comparación con el resto de los hoteles 4 estrellas del polo
turístico, la oferta de este hotel se caracteriza por su escasa variedad puesto que no cuenta con
ningún restaurante especializado, no cuenta con bar piscina y los puntos que le brindan servicio al
cliente son escasos.
76
Trabajo de Diploma
Capítulo III
La principal función de este proceso consiste en lograr la satisfacción de los clientes a través de
un servicio de excelencia (distintivo de la cadena Riu a escala mundial) trabajando en función
del control de los costos de acuerdo con lo presupuestado.
3.2.2. Diagnóstico inicial actual del proceso:
Para la caracterización de la situación inicial del proceso se identificaron los aspectos donde
residían las deficiencias particulares del proceso, siendo estas:
 Equipamiento y medios de trabajos insuficientes para ofrecer un servicio adecuado.
 Insuficiente variedad de ofertas.
 Fuerza de trabajo insuficiente (sobre todo en el restaurante) para ofertar un servicio de
mayor calidad (se trabaja con muy pocos empleados y con demasiados estudiantes; el día
que estos faltan la calidad del servicio baja considerablemente porque no hay suficientes
dependientes).
 Deficiencias constructivas (no hay bar piscina por lo que los turistas que están en ella
deben desplazarse al snack bar si quieren consumir algo, esto afecta su comodidad y
ocasiona dificultades para el trabajo de los dependientes y la limpieza de la instalación.)
 Dificultades con el abastecimiento de las áreas provocadas por una gestión de compras
deficiente y por la inestabilidad de los proveedores.
3.2.3. Selección y formación del equipo de evaluador del proceso.
Para integrar el equipo evaluador que ejecutaría el análisis del proceso se realizó una propuesta
inicial de 8 personas los cuales debían requerir las siguientes características:

Estar formados por entre 7 y 15 personas.

Garantizar la diversidad de conocimientos de los miembros del equipo.

Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestión

Contar con la presencia de algún experto externo.

Nombrar un miembro de la Dirección como Coordinador del equipo de trabajo
Con vistas a lograr la mayor calidad en la selección realizada se les determinó su nivel de
competencia mediante la aplicación de la metodología Oñate Ramos Díaz (1988). En esta se
77
Trabajo de Diploma
Capítulo III
calcula el coeficiente de competencia (CC) del miembro del equipo evaluador mediante la
expresión:
CC=1/2 (Kc+Ka)
Donde:
Kc.: Coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del problema,
calculado sobre la valoración del propio experto.
Ka: Coeficiente de argumentación obtenida como resultado de los puntos alcanzados a partir de
un patrón que representa las fuentes de conocimientos.
Siendo seleccionados aquellos miembros que cumplan que su coeficiente de competencia (CC)
sea mayor o igual que 0.7.
Para la obtención de la información requerida para la aplicación de esta metodología se emplea
un cuestionario (Anexo XVI), el cual esta integrado por dos partes, en la primera se busca la
información del propio miembro sobre su nivel de conocimiento del problema y en la segunda
sobre las distintas fuentes que han influenciado en su conocimiento.
Como resultado de la aplicación de esta metodología el equipo evaluador quedo definitivamente
integrado por las 8 personas.
Considerando que la cantidad de miembros a seleccionar debe ser mayor que alfa * m donde alfa
es un número entre 0.7 y 1, prefijado por el investigador y m es el número de criterios
seleccionados, Sánchez (1984), se obtiene para el número de miembros del equipo evaluador un
valor de alfa =0.727.
Dentro de las características de los miembros seleccionados que permiten garantizar los
requisitos necesarios para la tarea propuesta se pueden resaltar:
 Algunos de los miembros del equipo evaluador son especialistas en sistemas de gestión
(asesor extranjero de A +B).
 El equipo está formado por agentes externos a la organización (profesor de servicios
gastronómicos de la Escuela de Hoteleria y Turismo de Varadero)
 Existe un coordinador del equipo análisis de proceso que es miembro del Consejo de
Dirección.
La integración definitiva del equipo de análisis de proceso es la siguiente:
1. Subdirector de Recursos Humanos.
2. Maitre del hotel.
78
Trabajo de Diploma
Capítulo III
3. Capitán de Salón.
4. Jefe de bares.
5. Segundo Jefe de bares.
6. Profesor de servicios gastronómicos de la Escuela de Hoteleria y Turismo de Varadero.
7. Dependiente fundador del hotel con 16 años de experiencia en el servicio.
8. Cantinero con 4 años en el hotel.
Finalmente se procedió a calcular el EPH, utilizando la encuesta del Anexo XVII.
3.2.4. Cálculo del EPH:
Para realizar el cálculo se utilizó el sistema de indicadores y los parámetros comparativos
desarrollados en el epígrafe 2.2 del Capítulo II.
Se trabajó con los 8 miembros del equipo evaluador, promediando la puntuación otorgada por
los mismos (Anexo XVIII). El cálculo se muestra a continuación:
K
EPH 
 PV
i
i 1
i
K
10 Vi
i 1
7.78
100
10
EPH 77.8%
EPH 
Este resultado cuantifica en términos porcentuales el nivel de excelencia del proceso A+B,
EPH=77.8%, esta magnitud se considera con un adecuado comportamiento para aspirar a la
excelencia del proceso, aunque indica la existencia de problemas dentro del mismo, que imponen
acciones de mejoramientos las cuales son instrumentadas en la siguiente fase del procedimiento.
3.2.5. Evaluar y seleccionar alternativas.
Con base en el nivel de EPH obtenido se procede a identificar los indicadores que han incidido
negativamente en el resultado, identificando los problemas asociados a su comportamiento
79
Trabajo de Diploma
Capítulo III
deficiente y las acciones de mejora que son necesarias ejecutar para evaluar el desempeño y dar
cumplimiento a los objetivos definidos para el proceso.
Indicador 5: Aseguramiento material
Problema: Las insuficiencias en el aseguramiento material del proceso están dadas por:
 Insuficiente control de los recursos materiales en el proceso.
 Deficiente tramitación de los pedidos para asegurar los requerimientos materiales del
proceso.
 No se ha logrado establecer un compromiso estable con los proveedores para garantizar
los insumos necesarios en la calidad pactada y en el tiempo previsto.
Indicador 6: Adecuación y Disponibilidad del equipamiento
Problema: Las deficiencias fundamentales que indica esta variable son:
 Deficiente estado técnico del equipamiento de los bares (fundamentalmente los equipos
de hacer café).
 Falta de un programa de mantenimiento sistemático al equipamiento tecnológico del
proceso (en el hotel no hay técnicos, las entidades que proporcionan los equipos son las
encargadas de darle mantenimiento pero cuentan con muy pocos técnicos para dar el
servicio en el momento necesario.)
 Deficiente estado técnico de la máquina de fregar perteneciente al restaurante y falta de
ventiladores de techo para trabajar en la terraza del mismo (se ha pagado dinero por
reclamaciones de los clientes que se quejan de que los pájaros se llevan la comida, este
problema podría evitarse instalando ventiladores de techo).
 No existen máquinas de fregar en los bares (en ocasiones los dependientes tienen que
realizar esa actividad, disminuyendo la calidad del servicio).
La generación de posibles acciones de mejora para cada uno de los indicadores detectados con
insuficiencias en la aplicación del EPH muestra una alta interrelación entre estas, lo que indica
que una acción de mejora puede dar respuesta a problemas presentes en más de un indicador.
Algunas propuestas de mejoras:
 Hacer un estudio con el objetivo de mejorar la gestión de compras.
 Comprar ventiladores de techo para instalar en la terraza del Restaurante.
80
Trabajo de Diploma
Capítulo III
 Lograr en lo posible que los técnicos pertenecientes a entidades externas encargados de
las reparaciones y del mantenimiento capaciten al personal del hotel.
 Participar activamente en el logro de compromisos estables con los proveedores, de forma
tal que se contemplen en los contratos las penalizaciones pertinentes ante cualquier
violación de los mismos.
No es suficiente para una Empresa de Clase Mundial que solo cuente con la excelencia de sus
procesos, sino que también es de vital importancia, una adecuada Gestión de los Recursos
Humanos, y para ello se sigue el enfoque de que una organización saludable tiene que presentar
una gerencia saludable, por lo que debe existir Liderazgo en sus ejecutivos, y para ello se utiliza
el instrumento siguiente.
3.3.Grado de Liderazgo.
Este instrumento se aplica a
diferentes cuadros del flujo esencial como se relaciona a
continuación:
Departamento de Recepción: Jefa de Recepción.
Departamento de Ama de Llaves: Subdirectora de Ama de Llaves.
Departamento de Animación: Jefe de Animación.
Departamento Servicios Gastronómicos: Maitre, Capitán de Salón, Jefe de Bares. Segundo Jefe
de Bares, Jefe de Cocina.
Utilizando la tabla de evaluación se obtiene un perfil del directivo sobre sus dotes de mando, este
instrumento puede ser utilizado por los altos directivos para promocionar cuadros jóvenes a
diferentes cargos, en los diferentes niveles de la cadena de mando de la organización.
Se aplicaron en total 8 encuestas, al sumar los puntos asignados a las diferentes respuestas se
obtiene un resultado promedio de 67.25 puntos, que se encuentra dentro del rango de evaluación
de 60 a 75 puntos que plantea:
Usted encaja básicamente con las conclusiones del grupo anterior (De 44 a 59 puntos: No es
usted un líder, pero tampoco un ser totalmente influenciable. Suele tener en cuenta
planteamientos, ideas y opiniones de otros, pero, decide por su cuenta. Es capaz de cambiar su
forma de pensar o actuar si lo considera oportuno, pero no por imposición del exterior. Considera
el valor elemental de la libertad: cada uno tiene derecho a sus propias ideas, decisiones,
elecciones y actuaciones). Tampoco es un líder, pero sí tiene cierta capacidad de mando: sabe
81
Trabajo de Diploma
Capítulo III
mandar y se hace obedecer siempre que usted lo cree oportuno, pero no de forma constante e
imprescindible, como le sucede al líder. Puede encajar muy bien en tareas directivas, así que no
se atemorice ante la responsabilidad, pero tampoco se pavonee de ello.
Si tan indispensable es la presencia de un líder en la organización, también lo será la presencia
de una fuerza laboral de línea (empleados de contacto personal) altamente motivada, con
desarrollo de iniciativas y sugerencias, y para ello se recurre a una herramienta que permite
determinar el Nivel de Satisfacción de los Empleados en la organización, y determinar con cierto
rigor la Cultura Innovadora de la misma.
3.4. Determinación del Nivel de Satisfacción de los Empleados (NSE) y de la Cultura
Innovadora de la Empresa (CIE).
Estas herramientas se aplicaron a los empleados de contacto personal con el cliente, es decir a los
empleados de flujo esencial, excluyendo a los cuadros de esos departamentos como lo refleja la
siguiente tabla, la plantilla es sin incluir a los cuadros.
Tabla 1. Resultados de la aplicación de know how innovadores.
Departamentos
Plantilla
encuestados
% de encuestados
NSE
CIE
Recepción.
6
4
66.66 %
79.82 %
71.1 %
Ama de Llaves.
29
18
62.06 %
67.6 %
62.5 %
Animación.
4
3
75 %
73.86 %
51.3 %
Restaurante.
22
10
45.45 %
76.5 %
62.5 %
Bares
19
13
68.42 %
79.6 %
67.3 %
Cocina.
38
16
42.1 %
71.2 %
62.8 %
Total
118
64
52.23 %
74.76 %
62.9 %
El resultado de la herramienta cuantifica en términos porcentuales el Nivel de Satisfacción de los
Empleados (NSE=74.76%), indicando la existencia de problemas en algunos de los aspectos a
evaluar, imponiendo acciones de mejoramiento asociadas a su comportamiento deficiente.
Los principales aspectos deficientes son:
 Ser consultado e involucrado en las decisiones (los empleados plantean que en reiteradas
ocasiones se realizan cambios de turno de trabajo, de brigada y rotación de áreas, y ellos,
que son los afectados, se enteran cuando la información es puesta en el mural, que en
82
Trabajo de Diploma
Capítulo III
ningún momento son consultados en estas decisiones, fundamentalmente en las áreas de
Bares y Restaurante).
 Equipamiento e instrumentos de trabajo

Deficiente estado técnico del equipamiento de los bares, fundamentalmente los equipos de
hacer café.

No existen máquinas de fregar en los bares (en ocasiones los dependientes tienen que
realizar esa actividad, disminuyendo la calidad del servicio).

Deficiente estado técnico de la máquina de fregar perteneciente al restaurante y falta de
ventiladores de techo para trabajar en la terraza del mismo (se ha pagado dinero por
reclamaciones de los clientes que se quejan de que los pájaros se llevan la comida, este
problema podría evitarse instalando ventiladores de techo).
La generación de posibles acciones de mejora para cada uno de los aspectos evaluados detectados
con insuficiencias en la aplicación del NSE muestra una alta interrelación entre estas, lo que
indica que una acción de mejora puede dar respuesta a problemas presentes en más de un aspecto.
Algunas propuestas de mejoras:
 Dar participación a los empleados en las reuniones de sus departamentos e implicarlos en
la toma de decisiones para que puedan llevar a cabo cualquier transformación decidida
por la organización que emane de esfuerzos adicionales, desarrollo de iniciativas y
sugerencias.
 Ejercer el máximo control sobre los recursos materiales en el proceso, fijando la
responsabilidad de los empleados en su cuidado.
 Realizar una inversión para reponer los medios y equipos obsoletos, y para adquirir los
necesarios para el adecuado funcionamiento del proceso.
 Comprar ventiladores de techo para instalar en la terraza del Restaurante.
 Lograr en lo posible que los técnicos pertenecientes a entidades externas encargados de
las reparaciones y del mantenimiento capaciten al personal del hotel.
En términos porcentuales la CIE=62.9 %, según los criterios evaluadores, se encuentra en la
categoría de un Hotel que se esfuerza intensamente por ser una Empresa Innovadora.
83
Trabajo de Diploma
Capítulo III
Al haber determinado el Nivel de Satisfacción de los Empleados, y la Cultura Innovadora de la
Empresa, se procede a medir la Intensidad Innovadora de la Empresa, para poder mantener un
monitoreo constante de la misma.
3.5. Determinación de la Intensidad Innovadora de la Empresa (IIE).
Esta es una importante herramienta que permite diagnosticar la intensidad innovadora de la
empresa y poder monitorear su sistema a partir de planes de innovación y tecnología.
La herramienta desarrollada presenta 16 variables o medidores, algunas evaluables
cuantitativamente y otras de forma cualitativa. Estas variables abarcan los subsistemas más
importantes de una organización, permitiendo dar una evaluación integral a todo el sistema, el
análisis de las variables permite medir el comportamiento de las 16 variables utilizadas, algunas
pueden determinarse cuantitativamente, incluso expresarse en porcentaje, determinándose en
ciertos medidores rangos que permiten guiar al proceso evaluativo, y otras se determinan
cualitativamente teniendo en cuenta criterios de clasificación de determinado comportamiento de
la variable, también puede observarse que otras variables pueden obtenerse de instrumentos
aplicados anteriormente, como son el Nivel de Excelencia de los Procesos Hoteleros(EPH), Dotes
de mando, Nivel de Satisfacción de los Empleados y la Cultura Innovadora de la organización.
La puntuación es la tarea mas importante de este know how, aquí debe centrarse toda la atención
de la empresa , se recomienda realizar este proceso con un grupo evaluador multidisciplinario de
la organización, que suscriba la necesidad de transformar la empresa en una entidad innovadora
de clase mundial, y que por tanto prime en esta actividad el espíritu crítico, y la empatía que se
requiere para lograr un resultado que represente la realidad actual y que de pie a lograr un
consistente plan de innovación tecnológica.
Para la aplicación de esta herramienta se consultaron a diferentes especialistas en el tema como:
Jefe Comercial, Subdirector de Recursos Humanos, Jefe de Compras, Jefe de Seguridad y
Protección, Subdirector de Economía en conjunto con el autor de este trabajo de Diploma.
Los resultados para cada variable se expresan en la siguiente Tabla.
Tabla 2
Variables
pesos
Puntuación
Pi*Vi
Emisión de patentes, innovaciones o registros.
0.0514
1
0.0514
Presenta productos con diseños sistemáticos globales 0.0882
3
0.2646
84
Trabajo de Diploma
Capítulo III
competitivos.
Cuota de mercado nacional.
0.0808
1
0.0808
humano 0.0441
5
0.2205
Estrategia de la empresa.
0.0514
4
0.2056
Nivel de trabajadores polivalentes.
0.0367
4
0.1468
Sistema de Gestión de Calidad
0.0660
1
0.0660
Capacidad de cambios tecnológicos.
0.0882
4
0.3528
Contratos a largo plazo y estrecho vínculo entre proveedores 0.0147
5
0.0735
Incorporación
de
conocimiento
del
capital
(superación del personal)
y clientes.
Flexibilidad de la organización.
0.0514
4
0.2056
Nivel de vigilancia de la empresa.
0.0514
4
0.2056
Protección medioambiental de la empresa.
0.0808
3
0.2424
Orientación de la empresa.
0.0073
4
0.0292
Capacidad financiera de la empresa.
0.1029
5
0.5145
Flujo informativo interno y externo.
0.0220
4
0.088
Cultura innovadora.
0.1176
4
0.4704
3.2177
Según la expresión matemática:
IIE 
 Pi  Vi 
5   Vi
IIE 
3.2177
5
IIE  0.6435
IIE =64.35 %
Como puede observarse aún la entidad está lejos de ser un Hotel Innovador, aunque las
principales deficiencias recaen en las variables:
 Emisión de patentes, innovaciones o registros.
 Presenta productos con diseños sistemáticos globales competitivos.
 Cuota de mercado nacional.
85
Trabajo de Diploma
Capítulo III
 Sistema de Gestión de Calidad
 Protección medioambiental de la empresa.
Con base en estas variables que inciden en que la entidad esté aún lejos de ser un Hotel
Innovador, es necesario ejecutar acciones de mejoramiento para elevar la Intensidad Innovadora
del Hotel.
Propuesta de Mejora.
 Crear un departamento de Gestión de la Calidad en el Hotel (la calidad la atiende la jefe
del departamento Comercial, y ésta no hace nada concerniente a Calidad), para que de
una forma u otra involucren a todos los departamentos en la gestión de acciones
preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, sistemas de Calidad, etc.
 Vincularse a las líneas de Ciencia, Técnica y de Innovación Tecnológica que establece el
MINTUR en coordinación con el CETUM para invertir en I+D.
 Fomentar un crecimiento de la empresa basado en la innovación y un alto valor añadido,
para lo cual debería promoverse una auténtica cultura de la innovación, favorable a la
creatividad. Esto supone, en particular, acciones en educación y formación continua,
estrechamiento de los vínculos entre los mundos de la enseñanza universitaria y la
empresa, y sensibilización de los protagonistas públicos y privados.
 Considerar la innovación como una variable esencial cuya lógica hay que comprender y
gestionar adecuadamente, siendo conveniente adaptar el entorno administrativo, jurídico,
reglamentario y financiero con el fin de hacerlo permanentemente más propicio a ella.
 Mantener, concentrar y reforzar el esfuerzo colectivo de investigación, en particular el de
la empresa, así como la capacidad de ésta de acceder a los conocimientos y nuevas
tecnologías y sacar partido de ellos, independientemente de su origen.
 Crear una cultura medioambiental en el hotel, para poder determinar el impacto
medioambiental, analizar residuales y desarrollar procedimientos y estándares ecológicos.
Las empresas turísticas, si quieren asegurar su supervivencia a medio y largo plazo necesitan
innovar, es decir, obtener nuevos productos, utilizar nuevos procesos o mejorar las características
de antiguos procesos o productos. La innovación es casi siempre el resultado de un complicado
proceso de investigación y desarrollo que es necesario planificar cuidadosamente, tanto para
86
Trabajo de Diploma
Capítulo III
asegurarse una eficiente utilización de los recursos asignados como una eficaz explotación de los
resultados obtenidos.
Aunque estas Herramientas permiten desarrollar programas de mejora, se hace necesario
establecer un flujo de actividades teniendo al cliente como centro o como objeto de movimiento
por el flujo esencial, por lo que según el Gráfico propuesto por el autor en la figura 2.2 se
obtiene una aproximación a los momentos de la verdad, para ser tomados en cuenta a la hora de
evaluar el servicio y tomar decisiones.
3.6.Una aproximación a los Momentos de la Verdad en los Procesos Hoteleros. Su análisis
en el flujo del Cliente.
Simbología:
 Cliente en el Flujo.
Referente a los Momentos de la Verdad.
Actividad 1. Proceso de Alojamiento. Subproceso de check in.
El cliente llega al hotel y es recibido (Portero-Maletero).
El cliente transita por el lobby hasta la recepción.
 El cliente observa la limpieza y decoración de la recepción.
El cliente llega a la recepción y es recibido.
 El cliente espera ser atendido.
La carpetera atiende al cliente y asigna habitación.
La carpetera
entrega llaves de la habitación y brinda información sobre servicios y
facilidades.
El cliente recoge sus llaves y es conducido a la habitación por el maletero.
El maletero explica funcionamiento de equipos en la habitación.
 El cliente comprueba variedad de servicios.
 El cliente se queda informado e instalado.
Actividad 3. Proceso Alojamiento. Subproceso Ama de llaves
El cliente llega a la habitación.
 El cliente observa la limpieza y decoración de la habitación.
87
Trabajo de Diploma
Capítulo III
 El cliente comprueba el funcionamiento de los equipos en la habitación.
El cliente recibe el directorio de servicios.
 El cliente comprueba el remozamiento de la habitación, limpieza y reposición de Minibares.
El cliente solicita el servicio de habitaciones.
 El cliente espera por el servicio.
 El cliente comprueba la calidad del servicio y lo consume.
 El cliente se retira de la habitación hacia otra área del hotel.
Actividad 4. Proceso de Animación.
 El cliente desea recrearse.
 El cliente se dirige hacia las áreas de recreación y entretenimiento.
El cliente es recibido por el animador.
 El cliente observa la decoración y limpieza del área.
El animador ofrece información sobre todas las actividades de animación y recreación.
 El cliente comprueba la información en pizarra.
 El cliente selecciona las actividades en las que desea participar.
 El cliente espera la hora de la actividad.
El cliente recibe las instrucciones y regla del juego, actividad, espectáculo, etc.
 El cliente observa la decoración y limpieza del área en la cual se va a realizar la actividad.
El cliente participa en la actividad.
 El cliente comprueba la calidad de la actividad.
 El cliente se retira de la actividad y se despide.
Actividad 5. Proceso de A+B. Bares.
 El cliente transita por la planta hotelera hacia el bar
 El cliente llega al bar y observa su decoración, limpieza y organización
 El cliente encuentra un lugar donde sentarse (barra o mesa)
 El cliente espera por el dependiente
El dependiente le ofrece la carta y le informa la variedad de productos (bebidas, cócteles,
alimentos ligeros, etc.)
 El cliente comprueba variedad de productos
88
Trabajo de Diploma
Capítulo III
El cliente hace el pedido
 El cliente espera su pedido
El dependiente sirve al cliente ya sea en la barra o en la mesa
 El cliente consume el producto y comprueba su calidad
El cliente se marcha hacia otra área y es despedido por el dependiente
Actividad 5. Proceso de A+B. Restaurante-Buffet.
 El cliente transita por la planta hotelera hacia el restaurante.
El cliente llega al restaurante y es recibido.
 El cliente comprueba si hay mesas desocupadas.
 El cliente observa la decoración, limpieza y orden del restaurante.
 El cliente observa la variedad y decoración del menú.
 El cliente se dirige hacia el autoservicio para servirse.
El cliente comienza a servirse.
 Se sienta en la mesa.
El dependiente le solicita el pedido de bebidas si el cliente no ha tomado lo que deseaba para
beber.
 El cliente espera por el pedido de los líquidos (si lo ha pedido).
 El cliente comprueba la calidad de los alimentos.
El cliente se retira del restaurante y se le despide en la puerta.
Actividad 6. Proceso de Alojamiento. Subproceso check out.
 El cliente se dirige a la Recepción a procesar su salida.
 El cliente observa la limpieza y decoración de la Recepción.
El cliente llega a la Recepción y es recibido.
 El cliente espera ser atendido.
La carpetera atiende al cliente y verifica si tiene cargos adicionales.
La carpetera muestra cargos al cliente.
El cliente comprueba los recibos de cobros vs. cargos.
El cliente liquida los cargos y entrega llaves de habitación.
 El cliente esta listo para partir.
89
Trabajo de Diploma
Capítulo III
El cliente es despedido en la recepción.
El maletero conduce al cliente con el equipaje hacia el taxi u ómnibus.
 El cliente se marcha del hotel.
90
Trabajo de Diploma.
Conclusiones
Conclusiones:
A partir de la investigación realizada se arriba a las conclusiones siguientes:
1) Según el Modelo de desarrollo tecnológico de acuerdo a los criterios comparativos
desarrollados por Carlota y Parisca, la entidad se gestiona con una práctica tradicional.
2) En relación al nivel de competitividad vs. oferta-demanda el hotel está orientado al
cliente, ya que la cadena Riu basa su diferenciación de marca a nivel mundial en la
calidad del servicio que ofrece, aunque deben tener cuidado en la preocupación con la
disminución de los costos, para que no atente con la calidad del servicio.
3) El nivel de excelencia del proceso A+B se considera con un adecuado comportamiento
para aspirar a la excelencia del proceso, aunque sus principales deficiencias radican en:
equipamiento y medios de trabajo insuficientes para ofrecer un servicio adecuado,
insuficiente variedad de ofertas, fuerza de trabajo insuficiente, deficiencias constructivas
y dificultades con el abastecimiento.
4) Los cuadros o directivos del Flujo esencial, según el grado de liderazgo no llegan a ser
líder, pero si tienen cierta capacidad de mando.
5) La entidad esta aún lejos de ser un Hotel Innovador, aunque sus principales deficiencias
recaen en: emisión de patentes, innovaciones o registros, protección medioambiental de
la empresa y no cuentan con un sistema de Gestión de Calidad.
6) El Hotel se esfuerza intensamente por ser una Empresa Innovadora, según los criterios
evaluadores de la Cultura Innovadora.
91
Trabajo de Diploma.
Conclusiones
7) El Gráfico: Análisis del Flujo Esencial de un Hotel, propuesto por el autor, permite
obtener una aproximación a los momentos de la verdad en los procesos Hoteleros,
teniendo al cliente como centro o como objeto de movimiento.
8) Existe una deficiente tramitación de los pedidos para asegurar los requerimientos
materiales de los procesos, y no se ha logrado establecer un compromiso estable con los
proveedores para garantizar los insumos necesarios en la calidad pactada y en el tiempo
previsto.
9) No hay un programa de mantenimiento sistemático al equipamiento tecnológico del
proceso (en el hotel no hay técnicos, las entidades que proporcionan los equipos son las
encargadas de darle mantenimiento, pero cuentan con muy pocos técnicos para dar el
servicio en el momento necesario).
92
Trabajo de Diploma.
Recomendaciones
Recomendaciones.
Tomando como referencia las conclusiones anteriores, se proponen las siguientes
recomendaciones:
1) El Hotel debe direccionar su Gestión hacia un Modelo de competitividad que
rompa determinados paradigmas de los modelos tradicionales.
2) Se debe estar alertas en la disminución de los costos, ya que esto pudiese atentar
con la calidad del servicio.
3) Participar activamente en el logro de compromisos estables con los proveedores,
de forma tal que se contemplen en los contratos las penalizaciones pertinentes
ante cualquier violación de los mismos.
4) Ejercer el máximo control sobre los recursos materiales en el proceso, fijando la
responsabilidad de los empleados en su cuidado.
5) Fomentar un crecimiento de la empresa basado en la innovación y un alto valor
añadido, para lo cual debería promoverse una auténtica cultura de la innovación,
favorable a la creatividad. Esto supone, en particular, acciones en educación y
formación continua, estrechamiento de los vínculos entre los mundos de la
enseñanza universitaria y la empresa, y sensibilización de los protagonistas
públicos y privados.
6) Considerar la innovación como una variable esencial cuya lógica hay que
comprender y gestionar adecuadamente, siendo conveniente adaptar el entorno
administrativo, jurídico, reglamentario y financiero con el fin de hacerlo
permanentemente más propicio a ella.
7) Tomar el grafico: Análisis del Flujo Esencial propuesto por el autor como guía
preliminar para trabajos futuros sobre los procesos hoteleros y su relación con el
cliente.
8) Lograr en lo posible que los técnicos pertenecientes a entidades externas
encargadas de las reparaciones y del mantenimiento, capaciten al personal del
Hotel.
93
Trabajo de Diploma
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Acevedo Suárez, J. A. et al. (2001). Gestión de la Cadena de Suministro. Ediciones
Imprenta CUJAE, Ciudad de La Habana.
Aiken, M.; Hage, J. (1971): “The organic organization and innovation”. Sociology, n.˚5, pp.
63-82.
Albano, Sergio. La gestión del conocimiento. Seminario ofrecido en el Instituto CAPACYT.
1999. disponible en:
http://www.aprender.org.ar/aprender/home4.
Albrechet, K. La Revolución de los servicios.-S.I. EDIT Serie.
Albrecht, K. La revolución de los servicios. Ed. Legis. Folleto Servucción. El marketing del
servicio. S.N., S.A. 1990.
Amabile, T. M. (1997): “Motivating Creativity in organizations: on doing what you do”.
California Management Review, vol. 40, n.˚ 1, pp. 39-57.
Amat i Salas, J. M. (1989). La importancia del control de gestión en el proceso directivo.
Revista Novamáquina. No.149 (marzo). España. pp.135-138.
Amozarrain, M. (1999). La gestión por procesos. Editorial Mondragón Corporación
Cooperativa, España.
Anirudhran Parasuraman, Banu. El papel de la tecnología en la práctica de servicios y el
logro de la excelencia en el marketing. 1999.
Aparisi Caudeli, J. A. & Ripoll Feliu, V. M. (1999). Los sistemas y la tecnología de la
información como aspectos fundamentales del nuevo enfoque de gestión. Técnica
Económica, Administración y Dirección de Empresas, No.166 (marzo). España. pp.45-58.
Arenas Herrera, Jesús. Necesidades del cliente es el primer elemento en el sistema de
Servucción. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/ articulos/no%201/servuccin.htm
ARTech Consultores S.R.L. (2001). Data Warehousing: Visión general. http://www.
genexus.com.
Beltrán Costa, R. (2002). El Balanced Scorecard y la estrategia empresaria.
http://www.tablero-decomando.com/site/pensamiento.htm
Bendell, T. et al. (1993). Benchmarking for Competitive Advantage. Published by
arrangement with Pitman Publishing, London.
Benjamín, R. et al. (1984). Information Technology: A Strategic Opportunity. Sloan
Management Review. Vol. 25, No. 3, pp.53-69.
Biasca, R. E. (2002). Performance Management: Los 10 pasos para construirlo.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivocs/degerencia/gerno2.zip
Blázquez, M. (2000/b/). Uso y Abuso del Balanced Scorecard. http://www.eco.uncor.
edu/noinst/jorsist/
Buffa. USA: Ed.Chase Richard B. Where does the Customer Fit in the service operation?
Harvard Business Review,vol. 56,1978,pags 137-142
Burns, T.; Stalker, G. M. (1961): The management of innovation. Londres: Tavistock
Publications, 1994.
Carballal del Río, E. (2002). Competitividad en tiempos de crisis. http://www.tablerodecomando.com
Carlos López, Juan. Gran Caribe incrementará su planta hotelera en 4.000 habitaciones hasta
2005. HostelTur Comunicación para el turismo para el futuro. Disponible en:
94
Trabajo de Diploma
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
Bibliografía
http://www.hosteltur.com/index.php?pagina=noticia5&revista=97.
Carrión Maroto, Juan. Introducción conceptual a la Gestión del Conocimiento. Disponible
en: http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm
Cornella, A. (1994). Los recursos de la Información. Ventaja competitiva para las empresas.
McGraw-Hill Interamericana de España, S.A., Madrid.
Cruz Labrín, M. (2001). Sistema de información gerencial. Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Facultad de Ciencias Económicas. Curso: Sistema de información gerencial.
http://www.monografias.com
Daft, R.L.; Becker, S. (1978): The innovative organization, Nueva York: Elsevier Press.
Damanpour, F. (1987): “The adoption of technological, administrative and ancillary
innovations: Impact of organizational factors”, Journal of Managament, n.˚13, pp. 675-688.
Damanpourt, f.; Evan, W. M. (1992): “The adoption of innovation over time: structural
determinants and consecuences in library organizations”, Library and Information Science
Research, vol. 14, n.˚ 4, pp. 465-482.
Davenport, T. H. (1993). Process innovation: Reengineering work through information
technology. Harvard Business School Press, Boston.
Deming, W E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.
Ediciones Díaz de Santos, S.A., España.
Denison, D. R. (1996): “What is the difference between organizational culture and
organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars”, Academy
of Management Review, vol. 21, n.˚ 3, pp. 619-654.
Drucker, P. F. (1986): La innovación y el empresariado innovador. 1.˚ ed. Barcelona:
Edhasa. (1981): La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos Aires: El
Ateneo.
Drucker, P. F. (1991/b/). La innovación y el empresario innovador. Edita Edhasa.
Duncan, R. B. (1976): “The ambidextrous organization: Designing dual structures for
innovation”, en R. H. Kilman, L. R. Pondy y D. P. Slevin (eds): The managenent of
organization: Strategy and implantations, vol. 1, pp. 167-188. Nueva York: North-Holland.
Everett, E. Administración de la Producción y las Operaciones. Conceptos. Modelos y
Funcionamiento./ E. Everett, Jr Adam, J Ebert Ronal. México: Editorial Prentice-HallHispanoamericana,-1991.
Fernández Caballero, S. (2000). Presupuestos y control de gestión. Material docente editado
para el Programa de Mastría en Gestión Turística por la Universidad de Las Palmas Gran
Canaria. Plaza América, Varadero, Cuba. (Julio).
Fernández Font, M. L. (1997). Innovación tecnológica y competitividad: Un intento de
divulgación de conceptos, enfoques y métodos. Fundación Friedrich Hebert. FESCaribe,
México.
Fernández Sánchez, Esteban. Dirección de la Producción I. Fundamentos Estratégicos. /
Esteban Fernández Sánchez. España: Editorial Civitas, 1993.
Funch, V. Estrategias de Servicio. México. Editorial Trillas, S. A. 1968.
Getino, O. Turismo y desarrollo en América Latina. Ed. Limusa, S.A. de C.V. Grupo
Noriega Editores. 1993.
Glosario de Reingeniería. Disponible en: http://www.alfinal.com/consultor/management/
reingenieriaglosario.shtml
Goldratt, E. M. (1995/a/). La Meta. Un proceso de mejora continua. Ediciones Castillo, S.A.
de C.V., México.
Goldratt, E. M. (1998). El síndrome del pajar. ¿Cómo extraer información del océano de
95
Trabajo de Diploma
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
Bibliografía
datos? Ediciones Castillo, México.
González Méndez. Jornadas y Seminarios. Miércoles 8 de mayo de 2002. "La Gestión por
Procesos y la Satisfacción del Cliente en la Norma ISO 9001 del 2000". Disponible en:
http://www.femeval.es/Info.asp?i=253
González Méndez. Representación esquemática de un supraproceso clave de un hotel cliente
Dpto. de recepción Disponible en:
http://www.uh.cu/centros/ceec/Enfoque%20de%20procesos.pdf
Gran Caribe Hotels. The Authentic Art of Hospitality. Gran Caribe offers real time
reservations for hotel accommodation at discount rates. Disponible en:
http://www.gran-caribe.com/aboutus/aboutus.
Gronroos, C. Marketing of Services. A Study of the marketing function of Services
Firms.Tesis de un doctorado en economía, Swedich School of Economics. Finlandia.1979
Gumbau Albert, Mercedes (1996) “Dimensión Regional de la Innovación Tecnológica”
Gurría, M. Introducción al turismo. Ed. Trillas, S.A. de C.V. 1991.
Hage, J.; Aiken, M. (1970): Social change in complex organizations. Nueva York: Randon
House.
Haloues, Sonia (1997) “General Training and Innovation”, LVIIth International Conference:
Education, Trainig and Employ in the Knowledge Based Economy, Applied Econometrics
Association, Maastricht.
Harrington, H. J. (1991). El proceso de mejoramiento. Como las empresas punteras
norteamericanas mejoran la calidad. Quality Press, Wisconsin. U.S.A.
Harrington, H. J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill de
Management, Santa Fe de Bogotá.
Hax, A. & Majluf, N. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los
resultados. Ediciones Granica, S.A., Barcelona.
Hayes, Bob E. Como medir la satisfacción del cliente. Ediciones Gestión 2000. Barcelona,
España. 1995.
Hoge. Curso de Gestión Hotelera y Turística Escuela Superior de Hostelería, Maastricht
(Holanda).Temas de Gestión Hotelera y de Turismo
http://www.mbahoteltourism.com/mbasp.html.
Hoteles Riu: Una sucesión perfecta. La empresa familiar. Visítenos, estará en familia.
Disponible en:
http://www.laempresafamiliar.com/web/dossiers/08_empresarios_inc/excelencia.html
Hughes, James & Richard Perlman (1981) “Technological Progress and the Skill
Diferential”, The Economic Journal, 91, pp. 998-1005.
Hull, F.; Hage, J. (1982): “Organizing for innovation: Belong Burns and Stalker’s organic
type”, Sociology, n.˚ 16, pp. 564-577.
Inmaculada de la Vega. Luis Riu "Al Servicio del Cliente" La cadena hotelera Riu Hotels
factura 51.000 millones. 1997. disponible en: http://www.el-mundo.es/sudinero/noticias/act72-6.html
ISCEA. En la Servucción el cliente forma parte integrante del sistema. Disponible en:
http://www.iscea.edu.ar/eduadistancia/ modulosdeestudio/markser_3.PDF Oscar Salinas
Ishikawa, K. (1988) ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad Japonesa. Editorial
de Ciencias Sociales, Ciudad de La Habana.
Juran, J. M. “Juran `s Quality Control Handbook” Fourt Edition Mc Graw-Hill. 1989.
Kalthoff, O.; Nonaka, I.; Nueno, P. (1998): La luz y la sombra. Bilbao: Deusto.
Kanter, R. M. (1983b): “El directivo de nivel medio como innovador”, Harvard-Deusto
96
Trabajo de Diploma
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
Bibliografía
Business Review, 2˚ Trimestre, pp. 4-18. (1984): “Innovation-the only hope for times
ahead?”, Sloan Management Review, n.˚ 25, pp. 51-55. _ (1983): The Change Master.
Nueva York: Simon and Schuster.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996/b/). Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review, (enero-febrero). U.S.A.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2002). Creando la organización localizada en la estrategia.
Material traducido por Guillermo Arana del original: The Balanced Scorecard Collaborative.
www.bscol.com
Koontz. Curso de Administración Moderna. / Koontz, O'Donnell. 3a ed. Edición
Revolucionaria, 1967.
Kotler Philip. Dirección de Marketing. Ed. Prentice-Hall, 7° ed. Madrid.1992.
Kotler, P. et al. (2000). Introducción al marketing (2ª Ed.) Europea. Prentice Hall Iberia,
S.R.L., Madrid.
La Medición del Nivel de Prestación de Servicios en los Establecimientos del Hospedaje.
Instituto Tecnológico de Oaxaca. Disponible en:
http://www.itox.mx/Posgrado/Revista4/art3.
Lethienen, J. Compañía de servicios orientados al cliente. Espoo. Finlandia. Madrid,
España.1983.
López Viñegla, A. & Hernández Gasset, M. (2000). Un Sistema Integrado no es suficiente:
SIGER. http://www.5campus.com
López Viñegla, A. (2002). Balanced Scorecard. http://www.ciberconta.unizar.es
Marrero La Torre, Yoel. Propuesta metodológica para la mejora de los procesos hoteleros.
Aplicación en el Hotel Riu Turquesa. Trabajo de Diploma en opción al Título de Ingeniero
Industrial. Universidad de Matanzas. 2003
Martínez Sánchez, A. (1994). Tecnología, tamaño de empresa y competitividad. Editorial
ESTE-Estudios Empresariales. No.84, España.
Macintosh, R. Turismo, planeación, administración y perspectivas. Ed. Limusa, S.A. de
C.V. Grupo Noriega Editores. 1993.
Medina Kim, E. (1997). Imagen empresarial a través de la calidad percibida. Trabajo de
Diploma. Universidad de Matanzas, Cuba.
Meyer, A. D. (1982): “Adaptanding to enviromental jolts”, administrative Science
Quarterly, n.˚ 27, pp. 515-537.
Molero, J.L. y M. Buesa (1995) “Innovación y Cambio Tecnológico”, en García Delgado, J.
L., Lecciones de Economía Española, Civitas, Madrid.
Morcillo Ródenas C. Gestión por procesos en Andalucía: ¿Qué aportan? EDITORIAL 159.
Disponible en: http://www.samfyc.es/nueva/revista/PDF
Muñoz Dueñas, J. et al. (2001). El nuevo paradigma tecnológico y su repercusión en los
sistemas de información para la gestión empresarial. Memorias del evento Cruzando
Fronteras, Tendencias de Contabilidad Directiva para el siglo XXI. (Julio). León, España.
Negrín Sosa, E. & Nogueira Rivera, D. (2002). La Gestión por Procesos. Una aplicación en
empresas hoteleras. Revista Retos Turísticos. Universidad de Matanzas “Camilo
Cienfuegos”. Cuba. (aceptado para publicar).
Negrin Sosa, E. & Nogueira Rivera, D. (2002). La Gestión por Procesos.
Negrin Sosa, Ernesto. El mejoramiento de la administración de operaciones en Empresas de
Servicios Hoteleros. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias
Técnicas. Ciudad de La Habana. Cuba. 2003
Nieto de Alba, U. (2001). Gestión y Control en entornos de innovación. Memorias del
97
Trabajo de Diploma
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
Bibliografía
evento Cruzando Fronteras, Tendencias de Contabilidad Directiva para el siglo XXI. (Julio).
León, España.
Norton, D.S. & R.P. Kaplan (2000) The Balanced Scorecard Collaborative.
http://www.bscol.com
Parasuraman, A; Berry, L. y Valerie A, Zeithmal. Understanding custumer expectations for
service. Sloan Management Review. 39-48. 1991.
Pérez Gorostegui, E. (1991). Economía de la empresa. Editorial Centro de Estudios Ramón
Areces, S.A., España.
Pinto Madroñero, Carlos. Metodología para la gestión por procesos en una Unidad de
Admisión Hospitalaria”. (2ª parte). Resultados y conclusiones. Disponible en:
http://www.puntex.es/todohospital/195/pinto.htm - 101k
Poon, A. (1993) Tourism Technology and Competitive Strategies, Cab International.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. The Free Press, New York.
Porter, M. E. (1988). Ventaja competitiva. Editora CECSA, México.
RIU, la 34 mayor cadena del mundo. Disponible en: http://www.gulliveria.com/noticias/51
Rivero Díaz, D. & Vega Falcón, V. Capital intelectual. Nuevo desafío a la contabilidad.
Memorias del Simposio Internacional Turismo y Desarrollo (TURDES’ 2001), Varadero,
Matanzas. Cuba. ISBN 959-16-0131-X.
Rodríguez, Ilsa. Excelencias Turísticas del Caribe y las América. Revista con temas de
interés general de la región, reportajes, fotografías, guías turísticas y diversidad de
contenidos. Disponible en: http://www.excelencias.com/articulo.asp?art
Rogers, E. M. (1983): Diffusion of innovations, Nueva York: Free Press.
Roque Semedo, S. R. (2002). El control de gestión en empresas del territorio. Aplicaciones
de un indicador integral para evaluar la dimensión financiera. Trabajo de Diploma.
Universidad de Matanzas, Cuba.
Salvendy, Grabiel. Handbook of Industrial Engineering (parte IV)./-Grabiel-Salvendy.1982.
Sancho, A.; M.L. Marco; J. M. Pérez, A. Fuertes y A. Maset (1998) “Training Important to
Achieve Sustainable Development in Tourism Sector?” LVIIth International Conference of
Applied Econometric Association, Maastricht.
100. Schneider, B., Gunnarson, S. K.; Niles-Jolly, K. (1994): “Creating the climate and culture of
success”, Organizational Dynamics, vol. 23, n.˚ 1, pp. 17-29.
101. Schroeder, Roger G. Administración de operaciones. McGraw- Hill. México.3° ed.1992
99.
102. Schupnik, W. (2001). Outsourcing & benchmarking.
http://www.monografias.com/trabajo6/oube/oube.shtml
103. Stoner, J. (1995). Administración (5ª Ed.). McGraw-Hill, México.
104. Stoner, James, A. F. Administración. V Edición.
105. Suárez Mella. R. Evaluación del nivel de excelencia organizativo industrial con ayuda de la
MCE. Ponencia presentada en el seminario internacional de ciencias empresariales.
Universidad de Matanzas. Julio 1995.
106. Suárez Mella, R. (1996). Modelo de evaluación del nivel de organización en empresas de la
industria mecánica. Trabajo presentado en opción al grado científico de Doctor en Ciencias
Técnicas. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Ciudad de La Habana.
107. Suárez Mella, R. et al. (2001). El Reto. Gestión de vitalidad en entornos competitivos.
Editorial Academia, Ciudad de La Habana.
108. Turquesa, Hotel. Datos generales, fotos, mapa, reservaciones. Disponible en:
98
Trabajo de Diploma
Bibliografía
http://www.dtcuba.com/esp/ficha_hotel.asp
109. Una aplicación en empresas Hoteleras. Revista Retos Turísticos. UMCC.Cuba (aceptado
para publicar).
110. Wolfe, R. A. (1994): “Organizational innovation: review, critique and suggested research
directions”, Journal of Management Studies, vol. 31, n˚ 3, pp. 405-431.
111. Zaltman, G.; Duncan, R.; Holbevk, J. (1973): Innovations and Organizations. Londres: John
Wiley and Sons.
112. Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa.
Economía Industrial, Vol.VI, No.330. España. pp.81-88.
113. Zaratiegui. La gestión por procesos: El empleo de las capacidades humanas, para cada
proyecto o nueva actividad, Su papel e importancia. Disponible en:
http://www.mcyt.es/asp/publicaciones/ revista/num330/12jrza
114. Zeithmh, V. Parasuraman, A; Berry, L. Calidad total en la Gestión de Servicios. Coopers
and Lybrand Galgamo. Madrid, España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 1993.
99
GLOSARIO
A+B: Nombre que se le da al departamento de alimentos y bebidas.
Amenities: Conjunto de dotaciones de aseo que se ponen diariamente en las habitaciones.
Booking: Previsión de ocupación / disponibilidad por tipos de habitación para un período
determinado.
Check In: Proceso que ocurre a la llegada del cliente al hotel, en el cual se le da la
bienvenida y se le preparan los trámites necesarios para su estancia en el hotel.
Check Out: Proceso que ocurre a la salida del cliente del hotel, en el cual se liquidan las
cuentas del cliente y se le da la despedida final.
Conserjería: servicio que prestan los hoteles Meliá para brindar toda la información que
requiera el cliente durante su estancia en los hoteles.
Dinning Around: Sistema creado entre los hoteles Sol Palmeras, Meliá varadero y Meliá
Las Américas, mediante el cual los clientes pueden utilizar los bonos de comida en
cualquier restaurante de estos hoteles.
Economato: Departamento encargado de las compras, recepción, almacenaje y despacho
de insumos para todas las áreas del hotel.
Fajín: Persona encargada de bajar las dotaciones sucias que las camareras cambian
diariamente en las habitaciones a Lencería.
Gobernanta: Departamento encargado de la limpieza de pisos y áreas del hotel. Nombre
dado a la jefa del departamento.
Lencería: Se divide en Lencería Limpia, que es el almacén encargado de recepcionar la
ropa limpia que se manda a lavar diariamente para ser entregada posteriormente. Lencería
Sucia es el encargado de recepcionar las ropas sucias y enviarlas para ser lavada.
Office: Local de camareras. Está ubicado en los pisos y en él se guarda el stock de
dotaciones de habitación y los carros e implementos de limpiezas.
On Request: Término inglés que se utiliza para designar cuando un servicio o determinado
cosa específica, como puede ser un tipo de habitaciones, se haya bajo solicitud de la
agencia o el cliente.
Over Booking: Situación que ocurre cuando el hotel tiene más reservas que capacidad de
alojamiento.
Pax: Voz inglesa que se utiliza para designar a los turistas que arriban en el hotel.
Release: Tiempo de crédito, que se le ofrece a las agencias que tienen buena relación
comercial con el hotel, para pagar unavez hecha la reserva.
Riesgo: Departamento encargado de efectuar los cobros.
Rooming List: Listado de entrada de clientes.
Touroperador: Agencia minorista encargada de vender los hoteles a los clientes.
VIP (Very Important People): Clasificación que se usa para identificar a los clientes que
son de importancia para el hotel.
Voucher: Documento que emite el Touroperador en el que se especifican los servicios
contratados a favor de determinados clientes.
PROCESO DE
ALOJAMIENTO
Dptos Relacionados.
.Recepción
.Relaciones públicas
Dptos Relacionados.
.Ama de Llaves
.Recepción
.Relaciones públicas
.Mtto
Dptos Relacionados.
.Animación
.Relaciones públicas
2
1El
cliente
llega
al Hotel
1
2 Se le realiza el
check-in
3 Se lleva al
cliente a la
habitación
asignada
Dptos Relacionados.
.Recepción
3
4 Estancia por varios días
del cliente en el Hotel
4
6
5 El cliente se
recrea
7 Se le realiza
el check-out
PROCESO DE
ANIMACION
Leyenda:
5
Actividad
6 El cliente consume
Alimentos y Bebidas
Actividad en la que interviene
personal de contacto
Dptos. que intervienen
Proceso General
PROCESO
A+B
Dptos Relacionados.
.Servicios Gastronómicos
.Cocina
.Relaciones públicas
Figura 2.2. Flujo Esencial de un Hotel. Fuente: Elaboración propia
8 El cliente se
marcha del
Hotel
ANEXOS
100
Anexo I. Hilo Conductor
EMPRESAS DE
SERVICIOS
HOTELEROS
GESTION DE LA INNOVACION
GESTION DEL CONOCIMIENTO
ENFOQUE DE
PROCESOS
ENFOQUE DE
SERVICIOS
Particularidades del
Sector Turístico
Hotelero.
 Clasificación de
los Hoteles.
 Modalidad Todo
Incluido.
 Innovación en el
sector turístico.
HERRAMIENTAS PARA LA
DETERMINACION DE LA
CAPACIDAD INNOVADORA
EPH
LIDERAZGO
NSE
CIE
IIE
MEDICION DE LA CAPACIDAD INNOVADORA DE UN HOTEL
Anexo II. Ultimas Innovaciones en el Sector Turístico.
Sistema de reservas computerizado (Computerized reservation systems, CRS): este
sistema es de gran importancia para todos los campos del sector, en especial para el
transporte aéreo y para las agencias de viajes. En ambos sectores se ha constituido como
una herramienta indispensable dada gran la cantidad de información que tienen que
manejar.
Videotexto (Videotext, Viewdata).
Teléfonos; incluyendo en este apartado las redes telefónicas digitales (digital telephone
networks) y los aparatos de comunicación móviles, sistemas de llamadas (call accounting
system), sistemas de despertador, etc.
Teleconferencias (Teleconferencing): Es un sistema que permite la comunicación entre
personas que no están en el mismo sitio, mediante una combinación de teléfono, televisión
y sistemas vía satélite conectados en un local adecuado.
Videos publicitarios (Video brochure), quioscos multimedia, videos a la carta
Comunicación de la imagen (Image comunication): es un sistema que permite transmitir
al cliente una visión completa del hotel, apartamento, etc. que va a alquilar.
Cerraduras electrónicas: sistemas de gestión de la propiedad que incluyen reservas,
operaciones de front y back office, y funciones directivas.
Sistema electrónico de transferencia de fondos (Electronic funds transfer system).
Tarjetas inteligentes (Smart cards): Son tarjetas de crédito con un microchip de memoria
interno.
Tecnología multimedia
Comunicaciones por vía satélite: internet, etc.
Expendedores automáticos de billetes. A través de ellos el cliente puede hacer
directamente su reserva, elegir su plaza y pagarla mediante tarjetas de crédito.
Sistemas automáticos de localización de vehículos.
Sistemas de gestión de fletes
Impresoras de tickets accesorias o secundarias (Satellite Ticket Printers): son utilizados
por las agencias de viajes para proporcionar los tickets directamente en el punto de
demanda. De este modo se reducen los costes de transporte ocasionados por el reparto de
los tickets a su destino.
Controles de migración electrónica: sistemas INSPASS de detección de huellas digitales.
Sistemas Yield Management, para mejora de beneficios y control de inventarios.
Sistemas Punto de venta, para mejora de la eficiencia de servicios de alimentos desde la
cocina a la mesa.
Sistemas de entretenimiento interactivos en vuelo
Aplicaciones en atracciones y parques de entretenimiento
Sistemas de control de producción.
Mejoras productivas: Frigoríficos ecológicos, Hornos de convención vapor, Sistemas de
lavado
Gestión del ocio
Fuente: OMT
Anexo III. Evolución del Proceso de la Innovación.
Fuente: Tomado de Sancho (1998)
CONTRATACION
Contrato
Analizar el contrato
Oferta especial
en contrato
No
Hoja de
datos
Contrato
procesado
Elaborar hoja de datos
¿Oferta
especial?
Si
Comunicar a Reservas sobre
oferta especial y diferenciar
con un número el contrato
Introducir datos del contrato
en máquina
Sí
¿Agencia
con prepago?
No
Archivar contrato
Contrato procesado en máquina y listo
para ser utilizado por Reservas
Confeccionar reporte de
agencia con prepago
Reporte de
agencias con
prepago
Anexo IV Proceso de Contratación.
Llegada del contrato al hotel
RESERVAS
Revisar Contrato
Contrato
procesado
Si
E-mail o fax con
especificaciones sobre
la reserva
No
¿Tiene
contrato?
Revisar Disponibilidad
No
¿Disponibilidad?
Si
Confeccionar
factura de
prepago
Touroperador
Si
Revisar si es
prepago
No confirmar
reserva
Contactar al Departamento
Comercial
Reporte de
Gobernanta
Booking
¿Prepago?
Factura de
prepago
Explicar al Touroperador
necesidad de conciliar
contrato con Comercial
Reporte de
Agencias con
prepago
No
Comercial
Confeccionar y confirmar
reserva
Reserva
Riesgo
Riesgo
E-mail o fax
confirmando reserva
Reserva confirmada
al Touroperador
¿Cliente con
especificaciones?
Si
Aclaración en la
reserva sobre
trato a cliente
Comentario
de Reservas
No
Recepción
Anexo V. Proceso de Reservación.
Solicitud de reservar
del Touroperador
Anexo VI. Actividad 1. Proceso de Alojamiento.
Subproceso Check in.
Llegada del Cliente
al hotel
Chofer del auto/bus
Abre las puertas auto
Baja el equipaje
Portero/maletero
Bienvenida
Trasladar al cliente a la Recepción
Custodiar el equipaje
Recepción
Bienvenida
Voucher
Reserva
A
Sí
¿Reserva?
No
B
A
* Verificar reserva vs físico
* Aclarar diferencias
* Realizar modificaciones
Solicitar pasaporte y visa
Pasaporte
Fotocopiar pasaporte y visa
Reporte de
Gobernanta
Llaves de
habitación
Asignar habitación
según voucher
Entregar llaves de la
habitación
Sí
¿Tiene
Voucher
?
Solicitar pasaporte
y visa
Sí
¿Disponibilidad?
No
No
Despedida
Informar precios
del Hotel
Pasaporte
Visa
Fotocopiar
pasaporte y visa
Gestionar
alojamiento en
otro Hotel
Cobrar depósito
de garantía
Depósito de
efectivo
Pasaporte
Solicitar pasaporte
y visa
Fotocopiar
pasaporte y visa
C
D
Visa
Continuación
Visa
B
Reporte de
Gobernanta
C
D
Explicar servicios y
facilidades
Asignar habitación
Conserje
Entregar llaves de la
habitación
¿Dejar
crédito?
Sí
Emitir recibos de
depósitos
Modelo de
toallas
Llave de
caja fuerte
Guardar depósito
de efectivo
Continuación.
Llaves de
habitación
Sugerir crédito para
toallas y caja fuerte
No
Reporte de
Gobernanta
Recibos
Efectivo
Check out
Indicar al maletero
ubicación de habitación
Procesar en máquina
el Check in
E
Check in
procesado
Maletero
Conducir equipajes
Explicar funcionamiento
de equipos
Cliente informado
e instalado
Continuación.
E
Touroperación
¿Directo o
Tuoroperación
Confeccionar factura
proforma
Directo
Factura
proforma
Reserva
Confeccionar reserva
¿Agencia
con
prepago?
Sí
Factura de
cobro
Confeccionar factura
de cobro
Administración
Liquidación
de efectivo
Caja Central
No
Informar al Jefe
Comercial
¿Existen
cias?
Voucher
Jefe Comercial
Decidir qué hacer
Administración
Factura
proforma
Sí
No
camarera
Llamada de la habitación del cliente
y bienvenida
Sí
No
¿Desea el Cliente
que le haga la Habitación?
Ventilación de la Habitación
Revisión de los Equipos
Tendido de la Cama y limpieza de la Habitación
Remozar la Habitación con amenities y lencería necesaria
Verificar limpieza de la Habitación
Actualizar el reporte de camarera
Traslado hacia la proxima
Habitacion
Anexo VII. Actividad 3. Proceso de Alojamiento. Subproceso de
Ama de Llaves. Estancia por varios días del Cliente en la habitación.
Estancia del Cliente en la Habitacion
Secado de la ropa
Cliente
Solicitud del Servicio de Lavado y Planchado
Traslado de la Ropa limpia hacia el área de planchado
Informar a Ama de Llaves
Camarera
Traslado hacia la Habitación
Planchado de la ropa
Llenado de la plantilla por la lavandería
Verificar si el vale esta llenado correctamente
Espera del cliente por el cobro del servicio
Recogida de la ropa sucia
Traslado y entrega de la ropa al cliente, con la plantilla original
Traslado de la ropa sucia hacia la Lavanderia
Espera del Cliente por el Servicio
Traslado y entrega de la copia de
la plantilla factura hacia la Recepción
Selección y revisión de la ropa
Guardar la otra en el Archivo
Lavado de la Ropa
Anexo VIII. Actividad 3. Proceso de Alojamiento. Subproceso de Ama de
Llaves. Estancia por varios días del Cliente en la habitación.
Estancia del Cliente en la Habitacion
animador
Ofrece información sobre todas las
actividades de Animación y Recreación
Mostrar información en pizarra
Información en
pizarra
Preparar actividades
Selecciona dentro de
todas las actividades
en cual desea participar
Sí
¿Desea
recrearse?
No
Se le informa al
Cliente sobre otros
servicios del hotel
Espera la hora de entretenimiento
Se despide al Cliente
Recibe las instrucciones y reglas
del juego, actividad, espectáculo, etc.
Participa en la actividad
¿Desea seguir
recreándose?
Anexo IX. Actividad 4 Proceso de Animación
Se recibe al Cliente
dependiente
Traslado del cliente a la mesa
No
Sí
¿Desea el Cliente
que le traigan la bebida?
Auto servicio de bebidas
Recibir la orden de pedidos
Servicios de bebidas al cliente
Traslado del cliente a la Mesa Buffet
Espera por autoservicio y elaboración
Chequeos periódicos por el jefe de Salón de la actividad
Retirada constante de insumos
Despedida del cliente
Fin del Servicio y cierre de salón.
Anexo X. Actividad 5. Proceso A+B. El cliente consume
Alimentos & Bebidas.
Se recibe al Cliente en el Buffet
Se toma la orden de bebida
Se prepara la bebida
Espera por el servicio
Se sirve la bebida al cliente
Retirada de insumos
Despedida del cliente
Fin del Servicio
Anexo XI. Proceso A+B. Actividad 5. El cliente consume
Alimentos & Bebidas.
Se recibe al Cliente en Bar
Se toma la orden de alimentos&bebida
Entrada del pedido
Se marcha el pedido
Se elabora el Plato
Espera por el servicio
Se Traslada hacia el Cliente
Salida del plato elaborado
Se sirven los alimentos & bebida al cliente
Retirada de insumos
Despedida del cliente
Fin del Servicio
Anexo XII. Proceso A+B. Actividad 5. El cliente consume
Alimentos & Bebidas.
Se recibe al Cliente en el Snack Bar
Cuenta
cliente
No
Sí
¿Cargos
adicionales?
Imprimir cargos
Cargos de
Cta.. cliente
Llave de
caja fuerte
Sí
Ir adentro de la oficina
a buscar lista de cargos
¿Trajo
el modelo
de toallas?
Mostrar cargos
al cliente
Sí
No
No
¿Dudas?
* Revisar recibos de
cobro vs. Cargos
* Aclarar diferencias
Recibos de
cobro
Imprimir factura
de cobro
Factura
de cobro
Modelo de
toallas
Sí
Devolución de
depósitos
Llamar al piscinero
para confirmar si
entregó la toalla
Cobrar cargos
¿La
entregó?
Sí
Efectivo
¿Tiene
depósito de
toallas
y CF?
No
No
¿Listo
para partir?
Ofrecimiento de
habitación de
cortesía o de
permanecer en
su habitación
por mas tiempo
Sí
Despedida del
Hotel
Maletero
Conducción de
equipajes
No
Administración
Administración
Caja Central
Despedida del
Hotel
Pedir autorizo de
entrega de depósito al
Director General
Director general
Decidir qué hacer
A
Despedida
final
Anexo XIII. Actividad 6. Proceso de Alojamiento. Subproceso de Check
out
Cliente listo para el Check Out
A
Proceder al Check out de grupos
Sí
¿Salida
imprevista?
Rectificar suma correcta
de cuentas por cobrar
No
Conformar factura
final
Factura
final
Casar factura final con
Voucher y Rooming List
Voucher
Rooming
List
Facturación
Comprobar concordancia
entre los 3 documentos
No
Sí
¿Diferencias?
Preparar carta de envío
Carta de
envío
Enviar carta de envío junto con factura
final, Voucher y Rooming List
Rectificar diferencias
Riesgo
Continuación
Check in
procesado
Liquidar noches de estancia
Anexo XIV.
Organigrama del
Hotel
Director General
Subdirector General
Auditor
Informático
Especialista Gestor Ctas por Cobrar
Jefe de Relaciones Públicas
Jefe Dpto. Comercial
Chofer
Subdirectora
Ama de Llaves
Subdirector
de A+ B
Recepción
Meitre
Camarera
Jefe de Bares
Limpiador
de área
Jefe Brig. Bar Piscina
Especialista RRHH
2 Jefe Recepción
Resp. Comedor Empleados
Cajeros Carpeteros
Técnico Contab. Y Econ.
Porteros Maleteros
Jefe Salón Buffet
Jefe Brig. Rest. Buffet
Ropero
Depend. Cajeros- Cantineros
Cristalero
Subdirector
Economía
Aux. Serv. Gastron.
Jefe Animación
Especialistas Cont y Costo
Técnicos Cont. Y Econ.
Jefe de Compras
Animadores
Operador de Audio
Jefe Almacén
Estibador-Dependiente
Cajero- Pagador
Jefe
Seguridad y
Protección
Mantenimiento
Jefe de Recepción
Supervisora
Lavandera
Subdirector
RRHH
Jefe Mtto
2 Jefe Mtto
Empleados
Jardinería
Jefe
Grupo
Custodios
Custodios
Jefe Brig Jard.
Jardineros
Jefe de
Cocina
Piscinero
2 Jefe Cocina
Jefe Partida
Contador N Técnico
Cocineros, luncheros y duleropanadero
Anexo XV Análisis del Modelo de Carlota y Parisca.
Características
Práctica tradicional
Estructuras organizativas
X
Mercados
Productos
X
X
Sistemas productivos
Operaciones
Nuevo modelo
X
X
Cambio técnico
- Incremental
X
- Radical
Fuente de validación del cambio
técnico
X
Tecnologías
X
Conocimiento
X
- Explícito
- Tácito
Capital Humano
X
Optimización de la tecnología
X
Marco legal de la transferencia
X
Naturaleza de la transferencia
X
Anexo XVI: Determinación de la Competencia de los Miembros
del equipo evaluador. Metodología Oñate Ramos Díaz (1988).
Encuesta formada por dos tablas:
 Una basada en la opinión propia del experto acerca de su nivel de conocimiento del
problema.
 Otra basada en distintas fuentes de argumentación.
Expresión: K = 1/2 (Kc + Ka)
Kc: coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del problema,
calculado sobre la valoración del propio experto.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
El valor seleccionado se multiplica por 0.1 y será el coeficiente Kc .
Ka : coeficiente de argumentación obtenida como resultado de los puntos alcanzados, según el
grado de influencia que han tenido sobre el conocimiento del experto acerca del tema, cada una
de las fuentes que aparecen a continuación.
Grado de influencia.
Fuentes de argumentación.
Bajo
Medio
Alto
1. Análisis técnicos realizados por Ud.
0.3
0.2
0.1
2. Su experiencia obtenida.
0.5
0.4
0.2
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
3. Trabajos de autores nacionales.
4. Trabajos de autores extranjeros.
5. Su propio conocimiento del estado del
tema en el exterior.
6. Su intuición.
Se seleccionan aquellos expertos que cumplan que K ≥ 0.7.
Anexo XVII. Encuesta para evaluar el Nivel de EPH del Proceso A+B.
Usted ha sido seleccionado como miembro del equipo evaluador del proceso
de A+B, por favor indique con una cruz en la casilla apropiada el nivel de
desempeño que manifiesta cada uno de los siguientes indicadores
empleando como referencia el patrón de comparación
Para cada indicador con evaluación inferior a MB manifieste brevemente
los principales problemas existentes.
EVALUACION
INDICADORES
MB
1. Calificación del personal
2. Aptitud formal del personal
3. Flujo de la información
4. Calidad del servicio
5. Aseguramiento material
6. Adecuación y disponibilidad técnica del equipamiento
7. Organización y estandarización de las funciones
8. Capacidad del área
9. Localización y distribución del área
10. Cumplimiento de los requerimientos medioambientales
11. Control de los gastos
Principales problemas existentes:
B
R
M
MM
Anexo XVIII: Evaluación por los miembros del equipo
evaluador de los indicadores utilizados para calcular el EPH.
Indicadores
Peso del
Indicador
Evaluación promedio
otorgada
Puntuación
promedio
otorgada
Pi X Vi
1
0.11
B
8
0.88
2
0.10
B
8
0.80
3
0.09
B
8
0.72
4
0.15
B
8
1,2
5
0.10
R
6
0.60
6
0.10
R
6
0.60
7
0.12
B
8
0.96
8
0.07
B
8
0.56
9
0.05
B
8
0.40
10
0.02
B
8
0.16
11
0.09
MB
10
0.90
 PixVi
7.78