Academia - UVM En Línea

Academia
La
Del
LINCE
Nueva época, año 1, no. 0
LIDERAZGO
DIRECTIVO
Para Empresas
Mexicanas
La praxis del
outsourcing en
México
Respuestas ante
la integración
global
Presentación
La Academia del Lince toma su nombre de la
primera academia de la Ciencia, fundada en
1603 en Roma. Ambas coinciden en reconocer
en el Lince, mascota de nuestra Universidad
e inspiración de aquella, la agudeza de los
sentidos para percibir la realidad y la destreza
en los movimientos que han de permitir su
acción.
El primer número de La Academia del Lince vio
la luz en Julio de 1998, para que los trabajos
desarrollados en el seno de las academias
fueran compartidos, leídos y discutidos por
otros miembros de la comunidad.
Éste es un espacio para poner en común el
trabajo generado las aulas y otros espacios
dentro y fuera de la universidad.
Responde a los objetivos del Centro de
Investigación, Innovación y Desarrollo del
Campus Tlalpan para promover el trabajo de
investigación y hacerlo visible a la comunidad
estudiantil, académica y externa.
-Mtra. María Eugenia Andalón Serra.
Departamento de Ciencias Económico Administrativas
-Mtro. Antonio Morales Aldana.
Departamento de Arte y Humanidades
-Mtra. María de Lourdes López Gutiérrez.
Departamento de Ciencias Sociales
-Mtra. Salomé García Villegas
Departamento de Ciencias Sociales
-Mtro. Nicolás Violante González.
Departamento de Ingeniería
-Lic. Roberto Carlos Martínez.
Departamento de Bachillerato
-Lic. Mónica Ramos Maya.
Departamento de Bachillerato
-Mtra. Verónica Belén Rodríguez Hevia.
Departamento de Licenciatura Ejecutivas.
-Mtra. Rosalía Espinosa Terrazas.
Departamento de Posgrado
-Mtra. María Guadalupe
Zúñiga Vázquez.
Rectora de la Región Ciudad de México
-Mtro. José Raúl Ayala Magdaleno
Rector del Campus Tlalpan
directorio
Hoy nos complace recuperar el proyecto y, con
los parámetros que la modernización indica,
presentar el primer número de nuestra Nueva
Época, en formato electrónico.
editorial
-Dra. Ana Graciela Fernández Lomelín
Directora del Centro de Investigación e Innovación
-Mtra. Karla Seydi Rojas Hernández
Directora del Departamento de Ciencias Sociales
-Mtra. Ana María Pineda Castro.
Directora del Departamento de Ciencias
Económico Administrativas.
-Mtra. Hermelinda García Carranza
Directora del Departamento de Arte y
Humanidades.
-Mtro. Ignacio Vargas de la Rosa
Director del Departamento de Ingeniería
-Mtro. Jesús Zárate Rivera
Director del Departamento de Posgrado
-Mtra. Bárbara Bolaños Blanco
Directora del Departamento de
Licenciaturas ejecutivas.
-Mtra. María del Carmen Cruz Chávez
Directora de Bachillerato SEP
-Lic. Paola Durón Rivas
Directora de Bachillerato Bicultural y
Preparatoria UNAM.
Índice
Liderazgo Directivo
para empresas
mexicanas
1
Las habilidades
cognitivas:
Natura vs. Nurtura
La praxis
del outsourcing
en México
11
Los estilos de dirección
ante la crisis
Respuestas ante
la integración global
31
17
¿Qué va a ser de ti?
Los derechos humanos
como materia curricular
a nivel de educación
superior
26
21
37
LIDERAZGO DIRECTIVO
PARA LAS EMPRESAS MEXICANAS
Mtro. José Sánchez Irlanda
1
En México las organizaciones son en su mayoría “micro, pequeñas y/o
medianas” (MIPyMES), poseen una cultura que responde básicamente
a una idiosincrasia nacional, con una estructura jerárquica de tipo
familiar, por lo general, los directivos no tienen un entrenamiento
previo a la ocupación del cargo, donde el liderazgo lo entienden como
un estatus de poder y que se responde más a intereses personales
que de grupo o de atención y satisfacción de las necesidades de
la organización o la satisfacción plena de los requerimientos del
cliente. . Velázquez (2005), plantea que “desde hace tres años se ha
observado un deterioro continuo de las organizaciones nacionales,
con referencia a sus similares de otras naciones, en donde destaca la
falta de productividad, altos costos de producción, lento proceso de
comercialización y, sobre todo ausencia de creatividad e innovación
por parte de su capital humano.”
Para fines de este trabajo, se hará una revisión de literatura
sobre lo que enfrentan los líderes en lo cotidiano, lo que puede
llevarlos a la autodestrucción y reconocer la importancia
de la capacitación que se requiere, así como la posible
diferencia entre administradores y líderes, además de un
breve diagnóstico de lo que pasa en nuestro país para hacer
un planteamiento personal acerca del tema para proponer
lo que se requiere para llegar a ser el directivo-líder que las
empresas mexicanas necesitan.
y ejercido.
De manera general, ya casi popular, se han reconocido
diferentes tipos de líder, de manera breve se enuncia: líder
formal e informal; líder autocrático, democrático y dejar
hacer o laissez-faire; líder transaccional, carismático,
coercitivo, transformacional. Otros más son ubicados
desde el grid gerencial, además del participativo, rotativo,
completivo, situacional… y más. Sin embargo, Boyett (1999)
plantea que los “gurús” del liderazgo consideran que existen
características esenciales de los líderes, así como atributos,
megahabilidades e ingredientes para el liderazgo, los cuales
deberían ser desarrollados en los líderes mexicanos. Warren
Bennis (citado por Boyett: 1999), sugiere los siguientes
ingredientes básicos del liderazgo:
Veamos: “No se necesita ni de heroísmo ni de genialidad
para ser administrador, sino más bien perseverancia,
tenacidad, trabajo duro, inteligencia, habilidad analítica, y
tal vez lo más importante, tolerancia y buena voluntad”. Por lo
contrario, desde la misma perspectiva de Zaleznik (1977) “los
líderes piensan sobre metas. Son activos en vez de reactivos,
dando forma a las ideas en vez de responder a ellas. Los
líderes adoptan una actitud activa hacia las metas.
Visión: llegar a tener una idea clara de lo que se quiere llegar
a ser y posee la fuerza para persistir en caso de fracasos.
Pasión: Ama lo que hace.
Integridad: Conoce sus fuerzas y debilidades, actúa con base
y en congruencia a sus principios. Ha aprendido a aprender
de los demás.
Confianza: es capaz de generar confianza.
Curiosidad: se cuestiona todo y reconoce la importancia de
aprender.
Osadía: Toma riesgos, experimenta y prueba cosas nuevas.
(Warren. Cómo llegar a ser líder. Ed. Norma. 1990)
3
En primera instancia resulta importante establecer una
diferencia entre líder y directivo, Zaleznik (1977), plantea
que un directivo no necesariamente es un líder, de hecho
pareciera haber una oposición entre ambos, parte del
quehacer para los líderes-directivos del siglo XXI será unir
la postura eminentemente reconocida como exclusiva de los
administradores con las planteadas para los líderes.
La influencia que un líder ejerce en alterar humores, en evocar
imágenes y expectativas, y en establecer deseos y objetivos
específicos determina la dirección que toma un negocio. El
resultado neto de esta influencia cambia el modo en que
la gente piensa acerca de los que es deseable, posible, y
necesario”. Este planteamiento hecho por Zaleznik, es radical,
no da opción, hay un abismo entre ambos personajes,
sin embargo, al referirnos a la realidad nacional, sobre
todo a las MIPyME´s, tendríamos que cuestionar hasta
dónde corresponden estas características a los líderes o
administradores en organizaciones micros y pequeñas, donde
el director general es el dueño, mismo que en algún momento
permite que otro miembro de la familia “herede” el liderazgo
o la dirección.
Otros, autores como Nanas, propone “las siete
megahabilidades del liderazgo”; O´Toole propone “Las
características de los líderes basados en valores”; Covey “Los
siete hábitos de la gente altamente exitosa” y, él mismo, “Las
ocho características perceptibles de los líderes centrados en
sus principios”; DePree indica “Los atributos del liderazgo” y;
Gardner , también propone, “Atributos del liderazgo”.
“Los administradores apuntan a cambiar los equilibrios de
poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre
valores en conflicto. Los líderes trabajan en la dirección
opuesta. Donde los administradores actúan para limitar
opciones, los líderes desarrollan acercamientos frescos a
viejos problemas y temas abiertos a nuevas opciones. Para ser
efectivos, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes
que emocionen a la gente y sólo entonces desarrollar opciones
que den a esas imágenes sustancia”. Zaleznik (1977).
De acuerdo a Boyett (1999) pudieran identificarse algunas
características comunes, o “que nos gustaría que tuvieran
todos nuestros líderes, como la honestidad, la ética, el
interés por el bienestar de los seguidores”. Aunque más que
las características lo que hace al líder es la relación que
establecen los líderes con sus seguidores. En opinión personal,
lo que distingue al líder de los integrantes de cualquier grupo
es la posibilidad de tomar decisiones y sus características
están condicionadas a las mismas características del grupo,
así como a la tarea y/u objetivo que motiva la creación del
grupo. Se pueden considerar otras sugerencias y conclusiones
que establecen autores varios, entre las que destaca el poder,
ya sea delegado por el grupo mismo, por una autoridad
jerárquica o alguna otra forma que implique que sea asumido
Esta “dicotomía” entre líder y directivo, conduce a plantear
una de las múltiples propuestas que se debieran hacer, en
un proceso de formación de líderes, la cual debería tomar
en cuenta un divorcio como este y considerar como prioridad
y propósito que un directivo posea cualidades de líder y
viceversa. Que el líder posea cualidades de un excelente
administrador, de tal forma que se amalgamen la pasión y
visión del líder y el orden, el seguimiento, el control, la dirección
y el ejercicio del poder que puede ejercer el administrador.
De la misma forma que se debe tratar de desarrollar en el
administrador habilidades de empatía y toma de riesgos,
más allá de la norma establecida, es decir actuar como un
experto que, eventualmente, se deja guiar por su “instinto” y
no solo por el orden establecido. Igual que el líder al correr
riesgos sea capaz de evaluar una situación, de tal forma que
al decidir tenga en mente el bien común, emplee herramientas
de prospectiva, de planeación, de simulación de decisiones y
al final, con la información en la mano sea capaz de decidir
sobre la que más le guste (al más viejo estilo de los grandes
directivos líderes que cada día tomaban riesgos, teniendo a
la intuición como el principal herramienta deciditoria).En este
proceso formativo, de amalgamiento entre administradores y
líderes cobra relevancia: “El que los individuos talentosos
encuentren lo que necesitan en relaciones de uno a uno
depende de la disponibilidad de maestros, posiblemente
sustitutos parentales, cuya fortaleza descanse sobre el cultivo
del talento”.
líder y directivo, Zaleznik (1977), plantea que un directivo
no necesariamente es un líder, de hecho pareciera haber una
oposición entre ambos, parte del quehacer para los líderesdirectivos del siglo XXI será unir la postura eminentemente
reconocida como exclusiva de los administradores con las
planteadas para los líderes. Veamos: “No se necesita ni de
heroísmo ni de genialidad para ser administrador, sino más
bien perseverancia, tenacidad, trabajo duro, inteligencia,
habilidad analítica, y tal vez lo más importante, tolerancia y
buena voluntad”.
Zaleznik (1977)
Es decir, buscar que la formación,
entrenamiento de líderes administradores dentro de las
empresas sea de uno a uno, entrenado – entrenador. Tener
la visión suficiente para seleccionar a un líder que dirigirá
una organización o una unidad estratégica de negocio, tan
obsesivamente, como cuando se está seleccionando pareja
para toda la vida.
Por lo contrario, desde la misma perspectiva de Zaleznik
(1977) “los líderes piensan sobre metas. Son activos en vez
de reactivos, dando forma a las ideas en vez de responder a
ellas. Los líderes adoptan una actitud activa hacia las metas.
La influencia que un líder ejerce en alterar humores, en evocar
imágenes y expectativas, y en establecer deseos y objetivos
específicos determina la dirección que toma un negocio. El
resultado neto de esta influencia cambia el modo en que
la gente piensa acerca de los que es deseable, posible, y
necesario”.
En conjunto con esta selección de líder, la estructura de
entrenamiento, debe responder al contexto cultural, a las
costumbres y rituales, a las políticas y clima organizacional,
a los lineamientos y políticas institucionales, al clima
organizacional, en general a la cultura de la empresa, de
tal forma que el tamaño de la organización, su actividad y
su filosofía, sea el marco de referencia para establecer un
proceso de formación de líderes directivos, (se recomienda
ver en este sentido, a manera de ejemplo, “Aprendiendo a ser
líder en Toyota” (Apear: 2004), el cual se puede considerar,
si no al pie de la letra, si como una oportunidad de establecer
un currículo que permita entrenar líderes como En primera
instancia resulta importante establecer una diferencia entre
Este planteamiento hecho por Zaleznik, es radical, no da
opción, hay un abismo entre ambos personajes, sin embargo,
al referirnos a la realidad nacional, sobre todo a las MIPyME´s,
tendríamos que cuestionar hasta dónde corresponden
estas características a los líderes o administradores en
organizaciones micros y pequeñas, donde el director general
es el dueño, mismo que en algún momento permite que otro
miembro de la familia “herede” el liderazgo o la dirección.
“Los administradores apuntan a cambiar los equilibrios de
poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre
valores en conflicto. Los líderes trabajan en la dirección
opuesta. Donde los administradores actúan para limitar
opciones, los líderes desarrollan acercamientos frescos a
4
viejos problemas y temas abiertos a nuevas opciones. Para ser
efectivos, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes
que emocionen a la gente y sólo entonces desarrollar opciones
que den a esas imágenes sustancia”. Zaleznik (1977). Esta
“dicotomía” entre líder y directivo, conduce a plantear una de
las múltiples propuestas que se debieran hacer, en un proceso
de formación de líderes, la cual debería tomar en cuenta un
divorcio como este y considerar como prioridad y propósito
que un directivo posea cualidades de líder y viceversa. Que
el líder posea cualidades de un excelente administrador, de
tal forma que se amalgamen la pasión y visión del líder y el
orden, el seguimiento, el control, la dirección y el ejercicio del
poder que puede ejercer el administrador.
De la misma forma que se debe tratar de desarrollar en el
administrador habilidades de empatía y toma de riesgos,
más allá de la norma establecida, es decir actuar como un
experto que, eventualmente, se deja guiar por su “instinto” y
no solo por el orden establecido. Igual que el líder al correr
riesgos sea capaz de evaluar una situación, de tal forma que
al decidir tenga en mente el bien común, emplee herramientas
de prospectiva, de planeación, de simulación de decisiones y
al final, con la información en la mano sea capaz de decidir
sobre la que más le guste (al más viejo estilo de los grandes
directivos líderes que cada día tomaban riesgos, teniendo a
la intuición como el principal herramienta deciditoria).
En este proceso formativo, de amalgamiento entre
administradores y líderes cobra relevancia: “El que los
individuos talentosos encuentren lo que necesitan en
relaciones de uno a uno depende de la disponibilidad de
maestros, posiblemente sustitutos parentales, cuya fortaleza
descanse sobre el cultivo del talento”. Zaleznik (1977) Es
decir, buscar que la formación, entrenamiento de líderes
administradores dentro de las empresas sea de uno a uno,
entrenado – entrenador. Tener la visión suficiente para
seleccionar a un líder que dirigirá una organización o una
unidad estratégica de negocio, tan obsesivamente, como
cuando se está seleccionando pareja para toda la vida.
En conjunto con esta selección de líder, la estructura de
entrenamiento, debe responder al contexto cultural, a las
costumbres y rituales, a las políticas y clima organizacional,
a los lineamientos y políticas institucionales, al clima
organizacional, en general a la cultura de la empresa, de
tal forma que el tamaño de la organización, su actividad y
su filosofía, sea el marco de referencia para establecer un
proceso de formación de líderes directivos, (se recomienda
ver en este sentido, a manera de ejemplo, “Aprendiendo a ser
líder en Toyota” (Apear: 2004), el cual se puede considerar,
si no al pie de la letra, si como una oportunidad de establecer
un currículo que permita entrenar líderes como directivos o
directivos como líderes, asumiendo las variantes que da una
corporación de las dimensiones de Toyota a las dimensiones de
una micro o pequeña empresa, dentro del contexto mexicano,
con un esquema tradicional familiar, donde cualquier cosa
que se arriesgue pone en juego el patrimonio financiero y
más). En este proceso de formación, los líderes en ciernes
consideren la riqueza que puede ofrecer la observación
directa, además de sensibilizar al observador para no solo ver
lo tangible, sino también que “sienta” los diferentes grupos de
trabajo, de tal forma que se realicen las acciones pertinentes
para motivar, incentivar, presionar, preparar y facultar a todo
el personal para hacer liderazgos compartidos, rotativos o
completivos, dependiendo de la naturaleza de la actividad
responsabilidad o proyecto asignado.
Los tiempos que se viven en la actualidad están significados
por el cambio, es importante que las organizaciones cuenten
con procesos de adaptación y previsión ante los cambios que
día a día ponen en riesgo la supervivencia de los sistemas
sociales. Según datos de Canacintra, las micro, pequeñas y
medianas empresas constituyen el 99.7% del total (referencia
y siguientes, tomada del artículo “liderazgo empático” de
Velásquez: 2005) y enfrentan una serie de problemas, tales
como la capacitación y competencia de sus colaboradores.
Se suma el desconocimiento del mercado, estrategias de
posicionamiento competitivo, poca visión y credibilidad acerca
de los beneficios de la planeación estratégica como ejercicio
de dirección estratégica. Debilidades en las habilidades
directivas, que de acuerdo a lo que sugiere Adriani (2003),
las “PyMEs tienen serias dificultades que se puede agrupar en
cuatro aspectos:
El sistema de gestión (no se cuenta con un direccionamiento
claro, no saben lo que esperan sus clientes, se trabaja de
manera reactiva, pueden incorporar nuevas inversiones,
productos, departamentos, etc, sin una adecuada planeación).
Procesos (existe desorden en los procesos y en las áreas, las
actividades se repiten duplicando esfuerzos y no agregan
valor).
El lado humano (las personas se encuentran desmotivadas,
no se crean las condiciones para liberar el potencial y haya
una adecuada participación y se eleve constantemente su
competitividad, los jefes al lograr cierto estatus dividen la
empresa formando cotos de poder, anteponiendo los intereses
personales a los organizacionales.
Sistema de información y diagnóstico (las empresas con
frecuencia adolecen de un sistema de información adecuado
que les permita conocer el entorno, al igual que su condición
interna, desconocen como construir indicadores por área e
integrarlos a los de la organización completa y permitan al
directivo-líder tomar decisiones adecuadas)”.
Los cuatro aspectos antes descritos pueden llegar a generar los
siguientes síntomas: pérdida de mercado, falta de ingresos,
falta de utilidades y/o falta de rentabilidad. (Adriani. 2003)
Es importante que el aspirante a líder o a administrativo
pase por un periodo de formación, sin embargo son muy
pocos los que aprovechan la magra oportunidad que tienen
de prepararse. Qué hacer para formar nuevos cuadros
directivos(¿?), asignar tutores personalizados (para algunas
personas sería tener su “propio” coach), permitir que vaya
tomando sus propias decisiones, que experimente, pero sin
poner en riesgo el patrimonio, en una empresa micro, cómo
hacer para no involucrarse en el detalle y si darse tiempo
para planear, asesorar, orientar, ayudar.
Esta dificultad de dirigir o liderar su equipo de trabajo abre
la oportunidad para que los mandos medios enfrenten la
posibilidad de resolver los problemas cotidianos, ante
las dificultades que sienten tener los altos directivos, al no
participar en aspectos operativos de la empresa. Los mandos
medios, en realidad son quienes están al frente de las
organizaciones, en el “frente de batalla”, llegan a conocer
de primera mano los problemas, las formas de resolver, las
carencias, la aceptación del bien o servicio. Sin embargo,
no tienen la facultad para la toma de decisiones, suelen no
contar con el respaldo de la alta dirección en caso de error
en la decisión, por lo que suelen esperar a que venga el
jefe a tomar la decisión. (Volviendo a la formación de líderesdirectivos: facultarlos y aprovechar el facultamiento como
una forma de entrenamiento, donde la responsabilidad sea
compartida de manera importante).
El papel de los mandos medios es básico para el
funcionamiento de la organización, éstos la ponen en
marcha, pues según Moss (2004), son capaces de provocar
un ambiente de confianza, cordialidad y armonía; al
conocer a fondo sus funciones y saber la relación entre una
y otra, delega aquello que es posible; genera una adecuada
comunicación; suele presentarse como un innovador además
de generar líneas de trabajo; define proyectos de trabajo,
“traduce”, si es necesario, los propósitos de la alta dirección;
es capaz de improvisar, justificar y pensar en función de
costo beneficio. Es creativo, innovador y agente de cambio.
En esta era del conocimiento se aparece como un imperante
que los líderes sean capaces de desaprender y aprender
nuevos procesos, romper paradigmas que le permitan ver
desde otra perspectiva el mundo que le circunda. Lei., et al
(s/año), plantea en este sentido que una ventaja competitiva
importante es esta posibilidad de desaprender, al mismo
tiempo promover el talento basado en conocimientos, es una
ventaja que difícilmente se puede copiar por otra compañía.
Con el talento, bien conducido, se puede innovar, crear, tener
iniciativa y capacidad. Continuando con Lei, se requiere del
rápido aprendizaje de los líderes, sobre todo desarrollar,
aprender nuevas competencias directivas, acordes a la cultura
de la organización, su tamaño y su actividad principal y su
estructura entre otros factores. La creación de nuevos equipos
juveniles, de gerencia que propicie, a su vez, trabajo en
equipo, comunicación abierta y el pensamiento crítico en toda
la organización. Tal vez, el principio sea: personas, equipos
de trabajo y organizaciones que aprenden y desaprenden, en
un proceso de crear organizaciones inteligentes, que sumen
a su esfuerzo de cambio tanto a sus clientes como a sus
proveedores.
Un aspecto importante es considerar que eventualmente se
cambia o se incorpora un nuevo directivo a la organización, o
un integrante es promovido a la dirección, en cualquier caso
algo que es fundamental es que este nuevo directivo se integre
lo más rápido posible a la dinámica de la organización y lo
que implica dirigir y asumir su función de líder. Por lo que
hay que cursar a la misma velocidad el proceso de formación
de líderes y desarrollar las habilidades directivas, a fin de
evitar en lo posible enfrentar, lo que Porter (2004) llama, las
siete sorpresas para los nuevos CEO´s. es decir, que desde
un principio sepa que no por el hecho de decir “ya llegué”
6
a partir de ese momento va a dirigir la unidad de negocio
con eficacia y eficiencia, pues sea porque la empresa tiene
ya una sinergia o sea porque no termina de conocer todos
los procesos, tiene que esperar a enterarse por cada uno de
sus mandos medios y entender procesos, fines, metas, manejo
de recursos. Saber que las órdenes que se den han de ser
compartidas con sus colaboradores cercanos, a fin de que
cada quien haga su trabajo y no por querer que todo pase
por él, se llegue a convertir en un cuello de botella o empiece
a dar órdenes contrarias o alterar sin sentido el rumbo de la
organización, a menos que se haga un plan estratégico que
direccione, con base en la revisión de la misión y visión, sus
recursos, su estructura y cultura de la empresa. El “iceberg”
organizacional permite que el directivo solo conozca aquello
que alcanza a ver de inicio, es importante estar en contacto
con el personal de línea y sus mandos medios a través de
esquemas de “charlas de café”, de pláticas informales y
formales, de buzones de quejas y sugerencias, entre otras,
para obtener información que de manera directa difícilmente
se puede obtener, al mismo tiempo enriquecer vínculos
comunicativos.
Estar conciente que el director siempre está mandando
mensajes, comunica de todas formas, es observado y
escuchado por todos sus colaboradores, es importante tener
cuidado con lo que se dice, se hace, se gesticula, se señala.
Estar conciente que no es el único jefe, él mismo tiene también
un jefe, que puede ser “la junta de administración”, “el
consejo directivo”, el mismo cliente o como se llame, al final
el directivo tiene como función central ayudar, apoyar, a que
se alcancen las metas.
A pesar de que tiene un “jefe”, su meta no es satisfacer a
los accionistas. Lo que se pretende es buscar decisiones de
largo plazo que permitan acercarse al logro de la misión,
la visión y el posicionamiento competitivo. Llegar a lo que
propone Eliyahu Goldratt, la meta es “ganar dinero”,
aprendiendo a reconocer las restricciones que plantea el
sistema organizacional.
Porter (2004), señala que se debe recordar que a pesar de
ser el directivo máximo, sigue siendo un ser humano, que
trabaja con humanos y que con ellos y gracias a ellos se
alcanzan las metas organizacionales. Tal vez, si se pensara
en diseñar un esquema formativo para directivos-líderes
habría que considerar las siete sorpresas con las que se
puede enfrentar el nuevo líder. Considero que si no se toman
en cuenta los factores que propone Porter, se puede llegar a
la autodestrucción.
7
Manfred (1989), al respecto señala que pueden ser muchas
las variables que pueden llevar a la autodestrucción, de las
que se pueden destacar que cuando el líder se separa del
grupo el grupo lo abandona y se pierde, en teoría de grupos,
así como en el desarrollo organizacional, se maneja como
principio que no basta con ser el mejor en una determinada
tarea, el primer paso es ser aceptado por el grupo para que
se puedan demostrar las competencias y aprovechar las
cualidades del líder para el logro de las metas.
Una de las dificultades es el nivel de estrés que llega a
invadir a los líderes, los conflictos que tienen para manejarlo
y sobre todo para no permitir que cada día le carguen más
compromisos, responsabilidades que no le corresponden de
manera directa, aceptarlas y solo sentir una creciente presión
hasta saturarse y perder el control, hasta tener reacciones
paranoides, agresivas, depresivas y en el otro extremo
abusivas. “Las curas”, debieran ser preventivas, sin embargo,
la mejor receta sigue siendo una adecuada selección y un
buen entrenamiento, que permita aceptar la crítica y puntos
de vista de colaboradores, aceptar la retroalimentación
externa, recibir ayuda y orientación por parte del consejo y
participar en programas de entrenamiento.
Prentice (1961) define el liderazgo como el cumplimiento de
las metas a través de la dirección y asistencia de personas,
hace un replanteamiento del enfoque y lo ubica como
alguien que entiende y motiva a las personas para que
participen y lleva las necesidades e intereses individuales a
los propósitos grupales. Indica que el líder tiene las siguientes
características: poder negociador, define estrategias y metas,
las comunica y logra que las conviertan en metas grupales, es
un motivador, es asesor y coordinador de grupos de trabajo
para el logro de metas, se preocupa por su aprendizaje y el
de sus colaboradores.
En esta visión se rescata, de Prentice (1961), la modificación
del enfoque del liderazgo, pues de un planteamiento orientado
a metas de corto plazo, con enfoque numérico y recompensas
monetarias se va hacia metas de largo plazo, trabajo en
equipo y motivación. Donde las metas de corto plazo son lo
que suele caracterizar a las pequeñas empresas mexicanas.
Señala como básico el no considerar a los colaboradores
como enemigos, de lo que podemos reconocer un toque
empresarial mexicano, factor fundamental y necesario
cambiar para poder generar sinergias, para hacer trabajo en
equipos y buscar la mayor participación de los integrantes
para la definición de metas así como su logro.
Los gerentes generales y/o directivos cuando quieren abrir
un nuevo mercado, mejorar la calidad o hacer algún cambio
significativo no logran alcanzar las metas preestablecidas
sin la ayuda de los gerentes medios, ya que ellos son los
que están en el campo de batalla diariamente (Moss. 2004),
razón por lo cual deberían mantener abierta la posibilidad de
no trabajar aisladamente y facultar y permitir que hubiera un
liderazgo más participativo.
Aunque los gerentes medios aquí no son individuos
extraordinarios, si se puede decir que cuentan con un número
de características en común, o las que sería importante se
desarrollen, las cuáles son las siguientes:
Están cómodos con el cambio: Tienen confianza de que todo
será clarificado.
Claridad en la dirección: Escogen los proyectos detenidamente
y establecen tiempos.
Son conscientes: Se preparan bien para sus presentaciones.
Estilo gerencial participativo: Ellos motivan a sus subordinados
para poner su máximo esfuerzo y ser parte del equipo.
apoyo necesario para hacer que los proyectos funcionen.
Esto no viene de una cadena vertical sino de la participación
de muchas áreas de la organización.
Las innovaciones traen implicaciones para otras áreas o
funciones y requieren datos, acuerdos y más recursos que lo
que requieren las operaciones de rutina. Y es por ello que
los gerentes emprendedores necesitan ir más allá de sus
límites y para ello necesitan poder, que no es otra cosa que la
capacidad de movilizar recursos y gente para que las cosas
se hagan. Hay directivos que tienen mucho poder que no
es usado y, por el contrario, hay quienes tienen muy poco
poder, en ambos casos los problemas ocurren, al final lo
importante es el uso racional del poder para la adecuada
toma de decisiones.
Para Moss (2004), el nuevo enfoque trata de encarar
el problema de la gestión empresarial desde una nueva
perspectiva, sustentado en un renovado perfil gerencial,
en el cual el liderazgo aparece como el arista principal, y
cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo,
imaginativo y creativo más que pragmático, y sobre todo
a tener una visión holística de las cosas. El líder pone en
movimiento y energiza a su equipo de trabajo en torno a la
misión compartida de la empresa; en otras palabras, el líder
fortalece en su equipo la creencia de que es posible el logro
de la misión; hecho que es fundamental para la vida de la
organización ya que las personas actúan de acuerdo con sus
creencias, debido a que cuando se está realmente convencido,
se tiene mayor probabilidad de conseguir lo que se persigue,
porque se hace el máximo de esfuerzo para ello. Al estar en
el terreno de lo posible y sintiendo la coparticipación del líder
los momentos frustrantes son menores o se presentan como
oportunidades de realización y posibilidades de logro futuro.
Para producir resultados, como las ganancias económicas,
el poder tiene que fluir en la empresa, distribuirse entre
diversas personas facultadas y con competencias suficientes
que les permitan asumir responsabilidades. Dependiendo
de qué tan fácil le resulta a la organización usar el poder y
que tan técnico es el proyecto, adquirir poder puede ser una
parte difícil del proceso. Para conseguir lo anterior resulta
importante que los directivos construyan una coalición: Los
gerentes emprendedores necesitan jalar los recursos y el
Una de las principales funciones de un líder es asegurar
que la organización se conozca a sí misma, pueda realizar
evaluaciones periódicas que le permitan conocer las
fortalezas y debilidades de cada área y cada persona, a
fin de aprovechar al máximo el potencial de los individuos
“acomodados” en equipos de trabajo, es decir, ser el principal
propulsor de sinergias. Al mismo tiempo tener nociones de la
planeación estratégica, ya sea para conducir las unidades
estratégicas de negocios o la empresa toda.
Persistencia, persuasión y discreción: Ellos saben que no
pueden alcanzar sus metas de un día a otro entonces son
perseverantes.
Por lo que se hace necesario conocer los requerimientos
del cliente y del producto, conocer la competencia y en
conjunto establecer los mecanismos que lleven a un constante
posicionamiento competitivo, pero no solo en lo inmediato,
sino pensando en construir de poco a poco para que no esté
pensando que se hará rico de la noche a la mañana, sino que
es un proceso en donde el posicionamiento competitivo está
condicionado por múltiples factores: conocer a la empresa
desde el interior, conocer a la competencia, conocer los
posibles fenómenos que pudiesen alterar los planes, respetar
aquello que hizo que iniciara la empresa.
Ante la incertidumbre que nos plantean los tiempos modernos,
la hipertecnologización, la competencia y demás problemas
como la “piratería”, el comercio informal y la competencia
de todo tipo, el líder debe ser capaz de “visualizar los
elementos que caracterizan lo que se llama nueva economía
del conocimiento y la innovación, y estar ante los cambios
y la incertidumbre, para mantener la certidumbre entre la
incertidumbre de la complejidad organizacional”, a fin de
formar y conducir a nuevos líderes hacia la dirección de
situaciones concretas, moldear la voluntad, facultar desde
la línea de base en la toma de decisiones, crear células
inteligentes capaces de enfrentar, resolver y prever retos
del ámbito cotidiano, al mismo tiempo que retroalimenten el
sistema desde su línea.
9
Tal vez un reto mayor sea aprovechar la cultura del trabajador
promedio, reconocer que existe la cultura de la iniciativa sin
“acabativa”, la cultura de la desconfianza, incluso en uno
mismo, ya no se diga en los demás, la cultura de “la empresa
hace como que me paga y yo hago como que trabajo”, a
fin de proponer un esquema de trabajo congruente con la
circunstancia, con un liderazgo compartido y rotativo, de
acuerdo al dicho de Zepeda (1999):
1.El liderazgo compartido. En el que hay un líder que
delega. El líder está claramente identificado y posee todas
la s prerrogativas del caso; sin embargo al delegar las tareas
y responsabilidades permite que los miembros del equipo
pongan en práctica sus propios recursos personales y que
adquieran los aprendizajes que las distintas experiencias les
provean”.
2.Liderazgo rotativo. Consiste en que no hay un solo miembro
del equipo que posea las características de líder todo el
tiempo y en todas las circunstancias. Según la tarea que se
enfrenta y en función de los conocimientos, habilidades y
de las experiencias de cada integrante, el liderazgo pasa a
quien sea considerado como el más competente para dirigir
al equipo en ese momento”.
Evidentemente se requiere un esfuerzo de entrenamiento
importante que permita que los líderes sean suficientemente
maduros para no tener temor de perder estatus, poder y esas
cosas intangibles que suelen obstaculizar los cambios.
Para Schein (en Hesselbein. 2004), el líder es un creador de
cultura, de inicio los líderes se rodean de personal que piensan
y sienten como él, preparan y adaptan a los colaboradores
para pensar y sentir como él y, su propio comportamiento es
un modelo de la misión que alienta a los colaboradores.
Estos líderes poseen tal energía que son capaces de
contagiar a sus colaboradores. Siguiendo con Schein, las
empresas mexicanas, sobre todo las pequeñas y medianas,
pueden tener líderes que tengan conflictos, que dudan en
la toma de decisiones, que las toman sin información, sin
diagnósticos internos ni externos, sin un adecuado control de
sus colaboradores, que carecen de un equitativo sistema de
recompensas y normas generales inconsistentes. Se suma a
estas características que el fundador creador, el líder máximo
que todo lo sabe, no quiere “compartir el poder”, no desea
dejar de ser el líder y considera que nadie es tan competente
como él como para permitir que “un directivo” tome su lugar,
prefiriendo que su sucesor, llegado el caso, sea alguien muy
parecido a él o que aparentemente es el más competente, sin
que en ambos casos hayan demostrado poseer talento para
la dirección. Suelen desdeñar alguna de las direcciones de
planeación, recursos humanos o finanzas.
Este proceso de sucesión, cuando la pequeña o mediana
empresa lo hace necesario, puede enfrentar el saboteo por
el mismo líder fundador, pues el elegido puede carecer de
experiencias de aprendizaje que le permitiera tomar decisiones
de mantener o hacer crecer el negocio, debilitan poco a
poco a los sucesores que muestran la fuerza o competencia
suficiente para tomar el relevo (Schein, en Hesselbein. 2004).
El mismo autor (Schein), propone que el líder del futuro deberá
poseer las siguientes características:
- Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las
realidades del mundo y de si mismos.
- Niveles extraordinarios de motivación, que les permita
aprender y cambiar en un mundo con fronteras difusas.
- Fuerza emocional para manejar su propia inquietud y las
de los otros, hasta que el aprendizaje y el cambio sean algo
cotidiano.
- Voluntad de implicar a otros para provocar su participación
y reconocer que la información estará sumamente distribuida
para que los líderes puedan utilizarla y resolver sus problemas.
- Combatir el poder y el mando de acuerdo con los
conocimientos y destrezas de la gente, para permitir que el
liderazgo se distribuya en toda la organización.
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ISSN 0121- 6805, Pg. 118 - 134
REVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
El líder del futuro será una persona que sepa liderar y seguir,
ser a la vez principal y marginal, estar jerárquicamente por
encima y por debajo, ser individualista y un jugador de equipo
y por sobre todo, ser un aprendiz perpetuo. Las funciones del
liderazgo tendrán que estar compartidas.
Cambio, aprender y desaprender tendrían que ser
los ejes de programas de entrenamiento para líderes,
cambiar mentalidades que lleven a asumir compromisos y
responsabilidades. Aspectos técnicos, teóricos, prácticos,
casos y ejemplos, simuladores (tipo assessment center), que se
vivan día a día en procesos de facultamiento, en la delegación
paulatina de funciones que permitan tomar decisiones de baja
escala hasta aportar ideas creativas, innovadoras que lleven a
dar respuesta a las necesidades del cliente, a dar respuesta en
tiempo, calidad y cantidad a los requerimientos que permitan
no solo trabajar para el hoy, sino de manera importante para
el mañana, aprender a planear a corto, mediano y largo
plazo, permitir que tanto el nivel operativo como el supervisor
y directivo participen en la definición de sus metas, definan
sus necesidades, el tiempo en que se pueden cumplir con los
recursos especificados, metas de producción, metas de ahorro
de tiempo, de ahorro de recursos materiales y financieros,
metas de disminución de desperdicios y que cada logro se
incorpore a un sistema de reconocimiento que conlleve a
algún tipo de motivación previamente definido (motivación en
el logro, motivación instrumental, etc.).
Un programa de entrenamiento que implique acompañamiento
(coaching, por ejemplo).
El líder del futuro no nace, se forma.
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“Entendiendo el liderazgo”
Best of HBR 1961
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“Siete sorpresas para los nuevos CEO’S”
HBR. 2004
10
LA PRAXIS DEL OUTSOURCING
EN MÉXICO
Juan Carrasco Ávila
El presente artículo tiene la finalidad de presentar como algunas
empresas sobre todo extranjeras han venido realizando la practica del
outsourcing en beneficio de sus intereses trasnacionales descuidando
el nivel de vida de la población de la cual se sirven para generar la
riqueza que más tarde aparece en otras latitudes.
11
Este trabajo en primera instancia establece un marco de
referencia acerca de lo que es el Outsourcing, lo que dará
lugar a que el lector se adentre en el conocimiento y el
contexto de este tema tan relevante para las empresas hoy
en día, para lo cual se exponen brevemente, sus beneficios y
su importancia dentro de la competitividad de las empresas,
pero sobre todo se muestra como a través de este mecanismo
se descuida la otra parte protagónica de este proceso, que es
el factor humano, que precisamente cumple con ese cometido
de ser un elemento fundamental en la generación de riqueza
para la organización, pero que desafortunadamente se ve
desplazado de los beneficios de su propia contribución.
Praxis
Outsourcing
Competitividad
Subcontratación
Iniciaremos la presentación de este tema con la definición del
término propiamente, el Outsourcing o subcontratación:
•Fuente externa de suministro de servicios; es decir, la
subcontratación de operaciones de una compañía a
contratistas externos.
•Es un servicio exterior a la compañía y que actúa como
una extensión de los negocios de la misma, pero que es
responsable de su propia administración.
•También se podría definir como la acción de recurrir a una
agencia exterior para operar una función que anteriormente
se realizaba dentro de una compañía.
Para Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de
IBM, describe el outsourcing como la práctica de transferir la
planeación, administración y operación de ciertas funciones
a una tercera parte independiente.
Para entender con toda claridad este término, se deberá
considerar dentro del marco de dos de las decisiones
gerenciales más importantes para la empresa: la cuestión
sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño,
es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta
de personal para una organización. Ambas decisiones son
cruciales para la estrategia del outsourcing.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo
para reducir costos, dicha subcontratación ofrece servicios
modernos y especializados, sin que la empresa tenga que
descapitalizarse por invertir en infraestructura, más allá de
parecer un gasto adicional, la subcontratación representa
la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas
la administración y el manejo eficiente y efectivo de los
procesos que no están ligados directamente con la naturaleza
del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa
en su nivel de competitividad.
13
Esta estrategia en definitiva es concebida para el largo plazo;
no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad
determinada; tampoco consiste en la contratación de personal
experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos
del servicio, este servicio va más allá del apoyo puntual, como
sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el
volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece
la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible
la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero
outsourcing.
HISTORIA DEL OUTSOURCING
Al principio cuando se crearon los primeros talleres
artesanales, las actividades eran sencillas, solo existía el
maestro y unos cuantos aprendices y entre ellos cumplían
con la actividad preponderante al negocio, el proceso de
manufactura, conforme se desarrolla la tecnología y esta se
aplica a los procesos productivos (revolución industrial) surge
la producción en serie y originando cambios importantes en
la conformación de los antes talleres artesanales, de hecho
la gran mayoría desaparecen otros los menos cambian su
estructura, ya ahora de empresas, crecen y requieren una
mayor cantidad de personal e inclusive con características
diferentes, lo que las lleva a ejercer actividades que antes
no era necesario realizar, como el propio reclutamiento y
selección de personal con ciertas características entre ellos el
de ventas.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son
inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante
en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial
se inicia la competencia en los mercados globales, y es
entonces cuando las empresas deciden que otros asuman
responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad
de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos
conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La
realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con
una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un
programa de esta índole y darle valor agregado para obtener
una solución efectiva a los procesos empresariales.
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas
latinoamericanas, en países como México, cuando se registro
la crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de
lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara
a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos
e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia
entre el éxito y el fracaso.
De hecho, varias empresas que brindaban este servicio
lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas,
ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra
forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes
necesitaban. Gay (2003, p.17) Dice “El Outsourcing World
Summit coordinado por Dun Bradstreet comprobó en 1999
que las áreas de subcontratación de más rápido crecimiento
en el mundo eran:
•La gerencia de recursos humanos
•La gerencia media
•La tecnología de información
•El servicio al cliente
•El marketing
Esta misma investigación reveló que las naciones en las cuales
el nivel de subcontratación esta creciendo rápidamente eran:
•Reino Unido
•Francia
•Alemania
•Italia
•China
•Taiwán
•Australia”
Razones y Beneficios del Outsourcing
Tal parece que la dinámica de los mercados nos esta haciendo
regresar a los principios básicos de los negocios. Gay (2003,
p.21) cita a The Outsourcing Institute Membership (1998).
Quien afirma que “Las diez principales razones por las cuales
las compañías subcontratan son:
•Reducir y controlar los costos operativos
•Mejorar el objetivo de la compañía
•Obtener acceso a las capacidades de calidad mundial
•Liberar los recursos internos para otros propósitos
•Obtener recursos no disponibles internamente
•Acelerar los beneficios de la reingeniería
•Abordar una función que es difícil de manejar o que está fuera de control
•Tener fondos de capital disponibles
•Compartir riesgos
•Obtener una infusión de dinero”
Como puede observarse cada uno de los rubros anteriormente
detallados encierra un común denominador, lograr que
se mejore la competitividad de la empresa y agilizar su
capacidad de respuesta ante los cambios cada vez más
frecuentes e impactantes del medio esto a generado que
algunas organizaciones visionarias busque desprenderse
de algunas funciones y procesos ha venido adicionando de
forma natural debido a su crecimiento y desarrollo, pero
que sin lugar a duda le distrae valiosos recursos y atención
de la esencia de su operación. Gay (2003, p.23) cita a
Shreeveport Management Consultancy, Outsourcing (1997).
Quien mediante una encuesta determino que “Los principales
beneficios de la subcontratación son:
•Reducción en el costo de obtención del servicio
•Reducción en la cantidad de personal de la organización
•Flexibilidad en términos de la prestación del servicio
•Acceso a la experiencia
•Servicio mejorado
•Tiempo extra gerencial
•Concentración en los servicios clave
•Calidad mejorada
•Menos necesidad de inversión de capital
•Afluencia de efectivo”
Es notorio observar con la lista anterior como las empresas
logran mayor libertad de movimiento, por un lado delegan
funciones secundarias a empresas especialistas que por ende
obtienen mejores resultados y por otro, economizan recursos
que pueden ser utilizados a otras actividades. Esto podría
asemejarse a aquella persona que es obesa y que de pronto a
través de una dieta bien balanceada (Outsourcing) logra con
14
ello mejor salud física y mayor agilidad en sus movimientos
(Competitividad).
Como se pudo observar, al principio el hecho de deshacerse
de actividades que pudieran no ser sustantivas o secundarias
del negocio puede ser justificado y hasta una sana decisión,
porque habrá especialistas que cumplan de mejor forma
con esas funciones, sin embargo muchas empresas hoy
en día emplean la figura del Outsourcing no para reducir
sólo costos, sino para evitar el reparto de utilidades con el
consecuente costo para la economía. El Financiero (2008,
p.8) cita “La evasión se da luego de que las empresas envían
a sus trabajadores, o a quienes quieren ser contratados, a
las sociedades cooperativas que manejan el suministro de
personal.
El objetivo es evadir los pagos de impuestos, reparto de
utilidades y las contribuciones al IMSS y al Infonavit, ya
que bajo el esquema de outsourcing, el trabajador no tiene
acceso a estas prestaciones.” Por ejemplo: Una empresa
industrial “X” decide crear una empresa que le de Outsourcing
de personal y transfiere a su empleados de las áreas de
Mercadotecnia y Factor Humano a esta nueva empresa, ojo
los empleados siguen trabajando para la misma empresa
industrial sólo que ahora administrativamente dependen de la
de Outsourcing, posteriormente la misma empresa industrial
crea una comercializadora, en la cual sólo trabajan unas
cuantas personas, por honorarios (sin derecho a utilidades),
la empresa industrial le vende a la comercializadora los
productos que fabrica a precios regalados, eliminando con
ello cualquier posibilidad a recibir el nivel de utilidades
habitual y por lo consiguiente transfiriendo de esta forma
la utilidad a la comercializadora, cediendo a esta todos los
beneficios de la productividad en donde como usted recordará
sólo existen los accionistas, unos cuantos trabajadores por
honorarios y la fuerza de ventas que administrativamente
pertenece a la empresa de Outsourcing de personal, por lo
cual no tiene participación de dichas utilidades, de esta forma
la empresa industrial castiga significativamente las utilidades,
marginando a todo el personal de la participación de las
mismas.
Esto lamentablemente es una de las tantas “estrategias” si se
les puede llamar así, que están matando al propulsor de la
economía interna, porque al eliminar o casi eliminar los pocos
ingresos extras que tienen los trabajadores, imposibilitan
que se cumpla el ciclo productivo, esto no sería tan grave si
esas utilidades que no se repartieron a los trabajadores, se
aplicaran para la generación de nuevas fuentes de empleo,
para generar desarrollo en el país, pero lamentablemente,
esos beneficios son exportados a otros países para generar
riqueza en otras latitudes, dado que en su mayoría son
empresas grandes y de capital extranjero las que utilizan
esta sistema de trabajo. Con esto no se pretende culparlo de
generar problemas económicos, sino que su mala practica
contribuye a conocer La Praxis del Outsourcing en México.
Conclusión
La presencia de la practica del Outsourcing es parte
fundamental del desarrollo administrativo empresarial y base
de la competitividad de muchas empresas en México y de lo
que se espera para siglo XXI, en sus orígenes se buscaba un
equilibrio entre sus actividades primarias, es decir aquellas
que le son esenciales para su existencia y sobre las cuales
tiene un amplio y mayor dominio por ser su esencia y ceder
aquellas que podrían ser mejor desarrolladas por especialistas
(secundarias), pero en ninguna literatura o medio de
comunicación se menciona sobre las consecuencias de dicho
desprendimiento, sobre todo con la lucrativa forma con la
que se maneja hoy en día y que ha quedado plasmada en el
desarrollo del presente trabajo. Desafortunadamente todo se
da dentro del marco laboral y de constitución de sociedades
mercantiles legal actual, el problema no es de ilegalidad
sino en la intención de desprenderse de algunas funciones
que no son “vitales” para la empresa con el firme propósito
de evitar el pago correspondiente a las utilidades, al formar
otra sociedad mercantil totalmente diferente, legalmente
constituida, y trasferir a los trabajadores a ésta, con la
cual tienen la relación contractual de trabajo, aún cuando
laboralmente hablando, presten sus servicios para la primera,
este desprendimiento del que se habla está maquillado ante
una aparente búsqueda de la eficiencia cuando en realidad
lo que se busca es Scar de la jugada al trabajador, jamás
se reconocería que esa es la verdadera razón, ni tampoco
se vincula el origen económico de esa segunda empresa
respecto a la primera, porque para ello son sociedades
anónimas, sin embargo las autoridades podrían vigilar la
creación de este tipo de empresas y determinar si su origen es
para la prestación exclusiva y total del personal para una sola
empresa en particular, lo que podría dar un indicio de esta
practica. Actualmente en la legislación laboral y de creación
de sociedades mercantiles no tiene prevista está condición
como una imposibilidad de formar una sociedad, además de
éste habría que poner aún más candados para que esto no
suceda.
poco es el motor de la economía de cualquier nación.
Considero que se debe de pensar en una relación de
mutuo beneficio de empresa-trabajador, que su mutua
interdependencia se convirtiera en un mutuo beneficio
equilibrado y justo, que sea lo que le de valor a la
organización, al menos en el contexto de la economía
interna, su coexistencia implica que se erradique la praxis del
Outsourcing ventajoso y lucrativo que le impide al trabajador
el tener acceso al fruto real y legitimo de su esfuerzo,
exterminar la capacidad de compra del trabajador no sólo
por este medio sino conjuntamente o en combinación de otros
más, se traducirá inevitablemente en la caída del mercado
interno de esas mismas empresas y al empobrecimiento de
una nación.
Sin duda alguna este es uno de tantos escollos que merman
la capacidad de compra de una población, que por si fuera
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16
RESPUESTAS
ANTE LA INTEGRACIÓN GLOBAL
Brenda Rendón Romero
Porque estamos continuamente operando en entornos cambiantes,
es pertinente revisar la importancia de la inserción de planes de
estudio y doble titulación como parte del sistema universitario de la
Universidad del Valle de México (UVM) a la Red Laureate International
Universities1 . Vivimos una iniciativa con beneficio internacional: la de
la concentración, que persigue la integración global de sus egresados.
17
Se intenta entonces, homogeneizar planes de estudio y
titulaciones para validar conocimientos que permitirán
movilidad a nuestros estudiantes de la Licenciatura de Ciencias
de la Comunicación a países como Chile (Universidad Andrés
Bello) y España (Universidad Europea de Madrid).
Observo que este proceso complejo de duplicidad está en
marcha y cuenta con un efecto positivo: el de acceso a la
Universidad sin barreras geográficas o económicas pero
donde se obliga a cambiar radicalmente un proceso formativo
tradicional para cada uno de los países participantes como
un esquema de cooperación entre universidades.
Aun no puede catalogarse como excelente, pero se trabaja
en el proyecto transnacional arduamente; por su carácter
tremendamente expansivo y que de no cuidarse, difícilmente
podría ser sostenible. La entropía2 aumenta con el correr del
tiempo.
Retomo por principio la propuesta creativa de nombrar un
escenario ideal como construcción del papel de la Universidad
Global; una construcción que significa, que expresa, que
comunica, y que, por tanto, debe ser interpretada como una
medida del desorden de cuya energía interna del sistema
dé viabilidad a nuestros estudiantes para crecer personal y
profesionalmente en una sociedad y una economía que cada
vez también es más global.
En este caso debe entenderse que el sistema es la UVM, uno
de los tantos subsistemas son los estudiantes y sus necesidades
y el “todo” es la Red Laureate.
En mi opinión, hay importantes criterios, que influyen para
las decisiones de compras o asociación de estas instituciones
tales como:
“El nivel de consolidación académica logrado, el potencial
de crecimiento local y regional, la existencia de vínculos y
relaciones con otros sectores, así como la posibilidad de
participación en la red universitaria”
Retomo la teoría general de sistemas para sustentar mi
postura sobre el tema a desarrollar para posteriormente en las
conclusiones puntualizar las principales reflexiones a las que
llegue con este trabajo. Con ello me referiré a un punto crítico
que tiene que ser revisado en el contexto de la enseñanza
universitaria internacional, pues contribuye al deterioro y a
la importancia de entender que como sistema, tiende a la
entropía, es decir a desgastarse, a desintegrarse; lo ideal
es mantener un equilibrio entre todas sus partes: El impacto
en cómo se enfocan los proyectos internacionales de la Red
Laureate en nuestros estudiantes.
Pero aquí habría que recordar la importancia de atender
e incluir el contexto del estudiante, o mejor dicho, a la
diferencia de contextos culturales, etc. que encuentra cuando
se trata de experiencias internacionales quién al encontrarse
en diferentes espacios que superan las fronteras y cuya
acreditación “de colaboración” no contempla lo incompleto o
solo que se encuentra. Se avanzará en la medida en que todas
las instituciones participantes se pongan verdaderamente al
servicio de cada estudiante interesado en vivir la experiencia.
Antoni J. (1979, p. 95 cita a McKinney (1968) quién presenta
una serie de postulados básicos del análisis de sistemas sociales
ha expresado: “Las sociedades deben ser consideradas
integralmente como sistemas de partes relacionadas”. Estamos
como se ve ante un sistema abierto, al mismo tiempo operante
en función de adecuarse a las exigencias reales de su medio,
o sea de las diversas sociedades en que se desenvuelve
la red Laureate (Chilena, Española y Mexicana) que debe
examinarse y revisarse su propio diseño sistémico a nivel de
comunicación por el solo hecho de serlo.
Desarrollo
Conclusiones
Sin lugar a dudas, es comprensible que entre las instituciones
universitarias globales pueda incorporarse cualquier
ciudadano y/o estudiante del mundo. Pero para responder
a estos desafíos instituciones educativas como UVM deben
considerar a la sociedad que debe servir.
Es propio que un estudiante de la Licenciatura en Ciencias
de la Comunicación de UVM que ha estudiado durante
cuatro o cinco años, no tenga la facultad de enfrentarse al
mundo global existente? Por supuesto, no. ¿Hará posible
su intervención en esta sociedad en plena globalización?
El reto esta puesto sobre la mesa. Como firma, Laureate ha
externado ser la solución a los problemas de competitividad
y a los retos de la globalización del país que aplican
modelos estandarizados de enseñanza e integran redes de
intercambio entre sus planteles con el uso de la tecnología,
pero falta ajustar más eslabones en la cadena. Se hace
necesario revisar propuestas y planteamientos cuyos objetivos
culturales puedan cumplirse con eficacia hacia con nuestros
estudiantes universitarios para el entendimiento y construcción
Al respecto se afirma que la educación es fruto de un
planteamiento previo de la sociedad (Colom, 1979), quién
además cita a Ardigo (p. 156) quién expresa el papel a
jugar por la educación en el cambio actual, afirmando que
con un mínimo de coherencia con los valores y los objetivos,
como en los medios socialmente aceptados para lograr las
metas, debe existir entre una institución funcional y el resto del
sistema con vistas a la coherencia del conjunto.
19
Uno de los objetivos del enfoque de sistemas es asegurar
que todos los subsistemas trabajen juntos y contribuyan a los
objetivos del sistema total. Este esfuerzo, como la maniobra
de la generalización, puede presentar varias dificultades.
Las necesidades de las partes y de los subsistemas, deben
satisfacerse junto con las del “todo”. (Van Gigch, 2001)
de la cosmovisión, como una guía o brújula antes de esperar
a más nuevas generaciones, pues de acuerdo a escenarios
futuros parafraseando a Ramírez se prevé que en 8 años,
después de concretar la compra, Laureate podría tener
150,000 estudiantes en sus aulas aproximadamente la mitad
de los que tiene actualmente la UNAM.
BIBLIOGRAFÍA
Un artículo reciente
cita al año 2000: Laureate, primer grupo de
universidades privadas en América Latina compró la Universidad del Valle
de México y se encuentra operando en 18 países. (Ramírez, 2008. p. 106)
1
2
Es oportuno considerar que la entropía es una medida de la desorganización
y del desorden sistémico. (Colom, 1979. p. 56)
Referencias de libros consultados:
Colom, Antoni J. (1979) Sociología de la Educación y Teoría General de
Sistemas. España: Editorial Oikos-Tau.
Van Gich, John P. (2000). “Teoría General de Sistemas”. México: Editorial
Trillas.
Referencias de revista consultada:
Ramírez, Z. (2008, 14 de septiembre,) El boom de las aulas. En
Expansión.105-106.
LOS DERECHOS HUMANOS
COMO MATERIA CURRICULAR A NIVEL DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR1
Mtra. Marcela Moreno Cueto
Para hablar de la importancia de los Derechos Humanos como contenido de materia curricular en la educación superior, se hace necesario
ubicar a la educación como un proceso social y no como una mera
función institucional a nivel enseñanza-aprendizaje de conocimientos.
Aunque evidentemente, el sistema educativo requiere de satisfacer
las demandas de preparación e instrucción, dada su responsabilidad
frente a una sociedad cada vez más competitiva, la educación como
un proceso social tiene la responsabilidad de formar generaciones de
mexicanos con sentido crítico y solidario.
Sabemos ya, que las universidades no sólo instruyen, sino que forman
apoyándose en una multiplicidad de modelos pedagógicos dirigidos
a construir compromisos con la comunidad local, en un primer momento; y a nivel nacional y global, como participantes de la dinámica
renovadora de una sociedad en constante cambio.
21
La educación superior tiene como función consolidar
nuestra adaptación continua a nuevas situaciones de vida y
responsabilidades de trabajo. Sí, las universidades dedican su
atención a planear recursos humanos para los requerimientos
del mercado; sin embargo, y al mismo tiempo, deben centrar
su función de formadoras en la competitividad, de una manera
integral en cuanto a una formación humanista.
Considerando los elementos del proceso educativo nos
inclinamos hacia una visión holística del conocimiento, de
manera tal que nos permita significar los fenómenos sociales
mediante una visión integradora global, tomando en cuenta
interpretaciones desde distintas perspectivas de conocimiento,
siguiendo las recomendaciones de Edgar Morin2.
A partir de estas breves consideraciones, hablaremos de la
importancia primordial de incorporar los Derechos Humanos
como materia de la currícula educativa. Definimos la currícula
como lo que el alumno aprende, bajo la orientación del
maestro, y de lo cual se hace responsable la institución
educativa en cuestión, por lo que es imprescindible, a la vez,
un programa de capacitación docente, dada su función de
formadores para el desarrollo económico, social y cultural del
país.
Sintetizando, consideramos que la currícula debe dirigirse
pensando en seres humanos integrales, a partir de un
programa educativo que se preocupe por la formación de
actitudes, valores, principios éticos y afectivos como objetivo
central que justifique la materia sobre Derechos Humanos.
De aquí la importancia de ampliar la visión del educando,
a fin de que produzca y se apropie de nuevos ángulos de
interpretaciones sobre problemas de Derechos Humanos. No
sólo que se le informe sobre ellos, sino hay que enseñarle a
cuestionarlos.
Los procesos de aprendizaje dependen de quien busca
aprender y es éste quien utiliza sus conocimientos anteriores
para analizar la nueva información a la que se enfrenta.
Personas formadas en los Derechos Humanos comprenderán
cualquier tipo de falta o impunidad, ya que existe una
apropiación previa; esto es, hay un aprendizaje anticipado
sobre modelos de Derechos Humanos.
No podemos pedir a la gente que tenga una reacción
adecuada a violaciones de Derechos Humanos si previamente
no tiene un referente sobre los mismos, si le son ajenos a
su marco de referencia, su marco de cuestionamiento, y su
manera de razonar.
Sólo si hemos sido formados en Derechos Humanos
aprenderemos a interpretar lo que nos confronta y buscaremos
diferentes formas de decodificar la información que nos
interpela.
¿Por qué la importancia de formar en Derechos Humanos?
¿Cómo enseñar Derechos Humanos?
Debemos considerar, que los conocimientos no se adquieren
según las prácticas educativas tradicionales, siguiendo
una línea de comunicación de transferencia directa que
va del educador al educando. Más bien, el receptor de la
información construye sus propios modelos explicativos, y así
encuentra sentido y significado a lo que se le transmite.
Una forma es enseñar al educando a establecer estructuras
de pensamiento que le permitan interrogar, cambiar
marcos de referencia constantemente, tener el aliciente de
percibir situaciones. Son estos los instrumentos principales
que le permitirán acercarse a los Derechos Humanos bajo
concepciones que remplacen a las adquiridas anteriormente.
Lo importante no es sólo informar, aunque sí sería un
primer paso, sino enseñarle a construir un “aprendizaje
significativo”, basado en la búsqueda de respuesta a sus
propias interrogantes.
Cuando empezamos a encontrarle sentido a lo que
aprendemos, toda nuestra estructura mental se transforma,
reformulamos nuestra forma de ver el mundo y reelaboramos
el enfoque que teníamos sobre lo que nos rodea; por ejemplo,
la visión masculinizada como base de organización de la
vida laboral en México.
22
sobre los problemas que nos rodean. Nos referimos a que
constantemente, podemos ir contra de nuestras propias
concepciones sobre un tema, que previamente aprendimos;
por ejemplo ¿debemos cancelar el uso de lenguas indígenas
porque van contra la globalización?
Si queremos que las nuevas generaciones se formen en el
marco de los Derechos Humanos, debemos enseñarles a
producir conocimientos en relación a ellos. Llevar a las aulas
problemáticas de género, de discriminación, de diversidad
cultural, sobre deberes ciudadanos, incluso sobre defensa
de los animales y el ecosistema, buscando que la estructura
mental del educando se sensibilice completamente. Todos nos
apropiamos del conocimiento transformando y elaborando
nuestras propias afirmaciones e interpretaciones más
adecuadas para responder a nuestras propias interrogantes
De inicio, el educando debe estar interesado y sentirse
interpelado. Es de primordial importancia motivar a quien
aprende con relación a los Derechos Humanos para tratar
al menos de sensibilizarlos sobre diversas situaciones que
ocurren a diario sobre el tema.
Otro de los elementos a ser considerado en la enseñanza
sobre Derechos Humanos es asegurarnos, primero, que la
información transmitida se comprenda y, segundo, asegurar
que los conocimientos previos no sean un obstáculo para nuevos
aprendizajes futuros. Recordemos que los conocimientos que
vamos adquiriendo son los únicos instrumentos que tenemos
a disposición para decodificar la realidad. Hablamos de
aprender a ver estos conocimientos previos en su evidente
papel de “filtro” frente a los problemas a los que nos
enfrentamos. Claro está, que estas concepciones iniciales sólo
se transforman si el educando está dispuesto a confrontar los
elementos que frente a él convergen sobre una situación; por
ejemplo, ¿cómo interpretar la lucha por el derecho al trabajo
a través de manifestaciones, obstruyendo la vía pública por
parte de los comerciantes ambulantes en detrimento de la
ciudadanía?
Todos contamos con nuestros propios sistemas de explicación
ante la información que se nos presenta, misma que
seleccionamos antes de hacerla propia y aceptarla como
parte de nuestro aprendizaje.
Ponemos a funcionar este “filtro” de una manera un tanto
involuntaria e inconsciente, pero efectiva en el proceso de
mediación de nuestro aprendizaje.
¿Por dónde comenzar a organizar la materia sobre Derechos
Humanos?
La Declaración Universal de Derechos Humanos nos obliga
a promover un tipo de educación que fortalezca una
sociedad más equitativa y más justa, basada entre otras, en
la incorporación de la materia de Derechos Humanos en los
planes de estudio regulares.
En forma general, el tema ya existe y es tratado en sus
aspectos formales de normatividad legal, sobre todo en
carreras de jurisprudencia; o sobre problemáticas de género
e interculturalidad en disciplinas sociales.
Los Derechos Humanos no tienen que ver sólo con la amplia
gama de derechos civiles y políticos, sino también con todos
los elementos sobre el desarrollo de la sociedad en su conjunto
en sus aspectos económicos, sociales y culturales.
Si las universidades incorporaran la materia de Derechos
Humanos en la currícula educativa, se le facilitaría al
educando operar y organizar nuevas formas de reagrupar
las informaciones que se le interpelan, y a elaborar modelos
conceptuales de conocimiento sobre el tema de Derechos
Humanos. Y el punto es, enseñarle no sólo nuevas formas de
interpretar sino también, formarle la necesidad de consolidar
sus conocimientos a través de la práctica y el ejercicio mismo
de los Derechos Humanos.
De aquí la importancia de sensibilizar y crear responsabilidades
en todos los agentes educativos y en todas las disciplinas
universitarias, aún las llamadas ciencias duras.
Buscamos que los universitarios se enfrenten a los Derechos
Humanos como parte de su actividad de estudio, como
parte de los procesos que rigen esta actividad. Buscamos
que los Derechos Humanos se aprehendan en función de las
apreciaciones que el educando realice y, de las significaciones
que él mismo elabore conciliando el conjunto de modelos
precedente ya adquiridos en aprendizajes previos.
Todos los agentes educativos, la escuela y la comunidad
participan de la dinámica social. Los problemas de unos
se reflejan en los otros. Aprender la problemática social es
una responsabilidad de vida. La obligación de la institución
educativa es reemplazar la recepción pasiva por una actitud
de demanda y producción de conocimiento. Aprender
Derechos Humanos no es cuestión de asimilar información
De inicio, la institución educativa debería realizar un trabajo
diagnóstico de la currícula por carrera, para estructurar una
propuesta consensuada a nivel global e institucional. Se
buscaría armar un temario a nivel de poblaciones específicas,
a nivel nacional y problemáticas humanitarias internacionales.
23
sobre problemáticas presentes en todo el mundo. El punto es
cuestionar dichas situaciones para elaborar interpretaciones y
producir nuestros propios significados sobre el problema de
los Derechos Humanos. El proceso didáctico del conocimiento
debe ayudar al educando a seleccionar, analizar y organizar
datos sobre el problema al que se enfrenta, con el fin de que
pueda elaborar respuestas, en un inicio, personales sobre sus
propias interrogantes.
Este proceso constantemente se enfrentará a interferencias,
de nuestros “filtros”, pero lo central es que no perdamos de
vista la creación de nuevas concepciones frente a nuevas
informaciones.
Confrontar la realidad de Derechos Humanos puede realizarse
a través de observaciones, trabajos de equipo, informaciones
hemerográficas, estudios de campo, esquematización de
proyecciones, o referentes similares en la historia. Busquemos
disminuir la distancia entre la realidad y el educando,
apoyados en diversas estructuras argumentales para motivar
al debate y el cuestionamiento, a fin de construir modelos de
pensamiento grupales, sin olvidar el marco de comprensión
del educando.
Con lo hasta aquí expuesto, proponemos trabajar sobre la
formación de actitudes a través del uso de metodologías
participativas que no se limiten al mero trabajo de gabinete
apoyado en bibliografía dirigida a cuestiones normativas o
de garantías individuales.
Se trata de familiarizar al educando en el uso de modelos
conceptuales y su aproximación a la realidad; conocer
alcances y limitaciones de las propuestas de modelos;
aprender a utilizar conocimientos previos y nuevos; y a
reorganizar nuestros conocimientos y modificar su fuerza de
explicación.
¿Cuáles serán las responsabilidades de la institución
educativa?
No podemos dejar de mencionar que todo trabajo que incida
en las dinámicas educativas va de la mano con las políticas de
gobierno dictadas desde la Comisión de Derechos Humanos y
en específico en el Instituto Nacional de Desarrollo Social que
promueve ya, un Plan de Fomento a las Iniciativas Ciudadanas
en Materia de Educación y Promoción de Derechos Humanos.
Hasta el momento se habla de formar una cultura ciudadana
fundada en la participación de la sociedad civil, de manera
conjunta con las instituciones educativas.
Formar en los Derechos Humanos bajo los parámetros hasta
aquí expuestos, permite el crecimiento y desarrollo de las
personas bajo un proyecto ético-político que los forme como
ciudadanos y que les permita participar en la vida pública.
Las universidades deben trabajar sobre la calidad de vida y
las condiciones de existencia en el contexto social.
Frente al modelo individualista, trabajar sobre otro que priorice
el bien común y que enfatice la promoción de la comunidad a
la par que los logros particulares. Hoy en día las universidades
no son ya los transmisores hegemónicos de información; se
enfrentan a la sobre exposición de una información mediática
y masiva, caracterizada por su desorganización e inmediatez.
Frente a la lucha por formar universitarios en una posición
crítica y abierta, el peso de la información emanada de los
medios masivos digitalizados, electrónicos e incluso impresos,
en reiteradas ocasiones va logrando plazas.
La universidad entonces, tendrá que trabajar con este tipo de
aprendizaje, con este marco de referencia que el educando
trae y que a diario se refuerza como concepciones acríticas
preconcebidas y fuera de toda valoración y categorización
conceptual. Las universidades deben priorizar los contenidos
como la materia de Derechos Humanos, la enseñanza de
cómo manejarlos y utilizarlos en sus programas curriculares.
No podemos ver a los Derechos Humanos como nos los han
presentado, entendidos como “el derecho de las minorías”.
Son más bien un diálogo constante entre todas las esferas
que conforman a una sociedad. Los Derechos Humanos son
un diálogo entre lo público y lo privado, entre las diversas
culturas e intereses económicos y como tal deben estar
presentes como materia curricular a nivel de la educación
superior.
BIBLIOGRAFÍA
Ponencia presentada en el Segundo Encuentro Nacional “La universidad ante los paradigmas de los derechos humanos en el siglo XXI” y el IV Encuentro
Nacional de la Red de Profesores e Investigadores de Derechos Humanos de México. Evento realizado del 17 al 19 de octubre de 2007, en el marco de la
Cátedra UNESCO de Derechos Humanos de la UNAM con sede en la FCPyS, bajo la coordinación de la Dra. Gloria Ramírez.
1
2
MORIN, Edgar, para la UNESCO: Los siete saberes necesarios para la educación del futuro”. Ediciones Nueva Visión. Bs. As., Argentina. 2001
MORIN, Edgar. El método. El conocimiento del conocimiento. Edit. Cátedra. Madrid 1988.
Dirección General de Comunicación Social México, D.F., a 11 de julio de 2007. Boletín de prensa 137/2007. En el marco de la entrega de apoyos del
Programa de Fomento a Iniciativas Ciudadanas en Materia de Educación y Promoción de los Derechos Humanos en el Distrito Federal, encabezado por la
titular del Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol), Lydia Madero García. Celebró el acto como un reconocimiento a la capacidad de propuesta y de
participación de la sociedad civil, y no como una dádiva del Estado.
3
LAS HABILIDADES COGNITIVAS
NATURA VS. NURTURA
Mtra. Elvira Cortés Ríos
Este ensayo se refiere al conocido problema entre naturaleza-crianza
(natura-nurtura). Se entiende que el desarrollo del conocimiento deriva
de las capacidades innatas preestablecidas en el niño o, por su parte, que la experiencia regula el desarrollo del pensamiento infantil a
través de la oferta de estimulación para el progreso del conocimiento.
A mediados del siglo XX, se reactivó una antigua polémica, que
perdura hasta nuestros días sobre el debate entre dos puntos de vista
diferentes, en relación a si se nace inteligente o la inteligencia se desarrolla.
26
Ambas posturas han sido representadas como posiciones teóricas en
el estudio de cada uno de ellas e influido fuertemente sobre la investigación. Desde la postura psicobiológica se ha demostrado la existencia de redes neuronales plásticas, maleables, que cambian y se
desarrollan en relación con la estimulación ambiental.
En el progreso del conocimiento lingüístico y de la cognición,
está ampliamente aceptado que unos mecanismos innatos
preconstruidos en el niño, le predisponen a percibir y
organizar su mundo de forma culturalmente aceptable.
Por el otro lado, los genes actúan de manera flexible
determinando el límite y el abanico de reacciones posibles
para la estimulación ambiental.
“La dotación genética delimita los cursos potenciales de la
acción y la reacción del ambiente en el cual crece el niño”.
(Garton, 1994, p.14).
Existe, pues, una estrecha relación entre los determinantes
genéticos del niño y la calidad y la cantidad de la estimulación
ambiental obtenida.
“De todas las habilidades intelectuales, el factor “g” de
inteligencia, ha sido el más investigado hasta la fecha.
Docenas de estudios con 25 000 pares de gemelos, más
de 8000 padres, 10 000 gemelos idénticos y cientos de
familias adoptivas convergen en la conclusión de que
factores genéticos contribuyen sustancialmente al factor “g”
(Castañeda, 2004, p.51 ).
Algunos teóricos de la inteligencia señalan la estabilidad del
supuesto factor general (g) de la inteligencia humana como
prueba de la existencia de un tipo de estructura preponderante
y estable en dicha inteligencia. (Sternberg, 2003, p.24).
Los estimados sobre el tamaño del factor g, llamados
heredabilidad, varían de 40% a 80% y los estimados basados
en el total de datos, muestran un 50% en lo general, lo que
indica que los genes dan cuenta de la mitad de la varianza
del factor “g” de inteligencia(Castañeda, 2004, p.50).
A la fecha, resulta estimulante conocer el rol que está jugando
la genética en el estudio de los procesos psicológicos,
particularmente en la investigación de las diferencias
individuales en rasgos complejos, como son las habilidades
cognitivas. Según Castañeda, 2004, una gran variedad
de estudios en genética conductual han mostrado que la
heredabilidad de la inteligencia es poligenética, por lo que es
razonable suponer que diferentes grupos de genes controlan
distintas habilidades cognitivas. Según Reuven Feurestein,
(Feuerstein, 1980, p.38) no hay evidencias concluyentes de
que las habilidades cognitivas como la espacial, la verbal,
la velocidad y precisión perceptual, así como la memoria,
comparten covarianzas genéticas y ambientales. El propósito
del presente ensayo es pues, aportar puntos de vista al
debatido asunto del origen de la inteligencia humana.
Desarrollo
Definición de inteligencia
27
Es importante para los fines de este ensayo, definir lo que es
la inteligencia.
Una inteligencia implica la habilidad necesaria para resolver
problemas o para elaborar productos que son de importancia
en un contexto cultural o en una comunidad determinada.
La capacidad para resolver problemas permite abordar una
situación en la cual se persigue un objetivo. Desde el enfoque
biopsicológico, el que un individuo pueda considerarse o
no inteligente, y en qué áreas, es producto de su herencia
genética y de sus características psicológicas, que van
desde sus potenciales cognitivos hasta sus predisposiciones
personales. Recientes avances en los estudios cognitivos
sugieren la mejor manera de conceptuar la inteligencia.
Feuerstein define la inteligencia como un proceso dinámico
autorregulatorio, continuo, que responde a la intervención
ambiental externa, consistente en una serie de habilidades
intelectuales o cognitivas (las cuales son susceptibles de
desarrollar y modificar). (Ib. p.45.)
Howard Gardner en la primera parte de su libro inteligencias
múltiples (Gardner, 1995. p. 313), indica que existe una
visión alternativa que se basa en un enfoque de la mente
radicalmente distinto a la visión unidimensional de cómo hay
que evaluar las inteligencias de las personas. Se trata de
una visión pluralista, que reconoce muchas facetas distintas
de la cognición, que tiene en cuenta que las personas
tienen diferentes potenciales cognitivos y que contrasta
diversos estilos y habilidades cognitivos. A lo largo de sus
investigaciones, el autor mencionado, junto con sus colegas
del Proyecto Zero de Harvard han logrado localizar siete
inteligencias relacionadas con sus respectivas habilidades, de
las cuales cita ejemplos de ellas a continuación:
INTELIGENCIAS
HABILIDIAD
EJEMPLOS
Lingüística
Verbal
Es el tipo de habilidad
exhibida en su forma más
completa.
Lógico-matemática
Científica
Matemáticos
Espacial
Formarse un modelo mental de un mundo espacial
para maniobrar y operar
usando este modelo.
Marineros
Musical
composiciones musicales y
destreza para tocar instrumentos
Mozart en mayor proporción que la de Leonard
Bernstein
Corporal y cinética
Resolver problemas o
para elaborar productos
empleando el cuerpo, o
partes del mismo
Gimnasta,
bailarines,
atletas, cirujanos y artesanos
Interpersonal
Entender a las otras personas: lo que les motiva,
cómo trabajan, cómo trabajar con ellos de forma
cooperativa.
Los buenos vendedores,
los políticos, los profesores y maestros, los médicos de cabecera y los
líderes religiosos
Intrapersonal
Correlativa pero orientada hacia dentro. Es la
capacidad de formarse
un modelo ajustado,
verídico, de uno mismo
y de ser capaz de usar
este modelo para desenvolverse eficazmente en
la vida
Howard Gardner considera que los individuos pueden diferir
en los perfiles particulares de inteligencia con los que nacen y
que varían en los perfiles que acaban mostrando.
Las inteligencias se negocian siempre dentro del contexto de
los ámbitos actuales y de las disciplinas representadas en las
escuelas y en la sociedad en general. Aunque inicialmente
basadas en un potencial biológico, las inteligencias se
expresan inevitablemente como el resultado de la intersección
de factores genéticos y ambientales.
Normalmente no funcionan de forma aislada, excepto en el
caso de ciertas poblaciones excepcionales, como los llamados
“sabios idiotas”.
Cada cultura da importancia a un conjunto diferente de
inteligencias y a una combinación distinta de las mismas.
Estas inteligencias están incluidas en el uso de los diversos
sistemas simbólicos, en los sistemas notacionales, como
la notación musical o matemática, y en los ámbitos de
conocimiento, como el diseño gráfico o la física nuclear
(según, Gardner, 1991, citado en Armstrong, 1999, p.19)
Dos métodos recientes tienen una preocupación dual por el
desarrollo de la inteligencia en general y por la supervivencia
práctica en contextos específicos como la escuela. El
primero, conocido como “teoría triárquica de la inteligencia”
de Sternberg (1985, 1988) define la inteligencia en términos
de:
1) el mundo interno del individuo (los componentes de
procesamiento de la información presentes en los componentes
metacognitivos, de obtención de resultados y de adquisición
del conocimiento).
2) el mundo externo del individuo (la habilidad del individuo
para adaptarse y para moldear los entornos existentes o para
escoger nuevos entornos); adaptarse y para moldear los
entornos existentes o para escoger nuevos entornos); y
3) la experiencia del individuo en el mundo (cómo se enfrenta
el individuo a la novedad y cómo automatiza el procesamiento
de la información). La importancia de utilizar las capacidades
en contexto culturales específicos.
Otro aspecto a considerar en el problema natura-nurtura es
el conocimiento sobre las bases neuropsicológicas de las
habilidades cognitivas.
Eysenck (1982) identificó correlaciones neurológicos del
factor “g” de la inteligencia mediante electroencefalográficas
y de potenciales evocados.
Fodor (1983) estableció la racional para una teoría en la que
el cerebro está organizado en sistemas de módulos donde,
posiblemente, algunos de estos módulos correspondan con
factores amplios de la habilidad cognitiva.
CONCLUSIONES
La ciencia genética avanza aceleradamente y tal vez en el
futuro se pueda responder con más elementos, productos
de la investigación, si se nace inteligente o se puede ser tan
inteligente como lo desee la persona.
Por ahora, de acuerdo con la evidencia encontrada en
genética conductual es posible desprender que las habilidades
cognitivas son susceptibles a los efectos del medio, y esto es lo
más importante para la Educación: Favorecer la maleabilidad
de dichas habilidades de los estudiantes , a fin de que éstos
actúen de manera “más inteligente” en la resolución de
28
problemas en las distintas áreas del conocimiento, tanto en su
vida académica y como la cotidiana.
De acuerdo a mi experiencia, la postura ideal es el punto
medio, es decir aceptar que la herencia juega un papel
importante en el aparato cognitivo del sujeto, pero también,
y de acuerdo a los conceptos de inteligencia citados en el
desarrollo del presente ensayo, el entorno de la persona
influye en gran medida en el desarrollo de sus habilidades
cognitivas, y por lo tanto lo hacen actuar más inteligentemente.
descubiertas o estimuladas si se crean escuelas centradas
en el individuo, comprometidas en el desarrollo del perfil
cognitivo de cada estudiante para que se pueda alcanzar las
metas vocacionales que se adapten a cada aspecto mental
de los estudiantes, que desde el punto de vista formativo, es
lo más importante.
BIBLIOGRAFÍA
Armstrong, T. (1999). Las inteligencias múltiples en el aula. Argentina: Manantial.
Por otro lado, en el escenario educativo, el proceso de
desarrollo en los estudiantes de todo tipo de habilidades
cognitivas resulta sumamente complicado.
Castañeda, M. (2004). Educación, aprendizaje y cognición. Teoría en la práctica. México: Manual Moderno.
Eysenck, H.J. (1982). A model for intelligence. Berlin: Springer-Verlag.
Feuerstein, R; Rand, Y; Hoffman, M & Miller, R. (1980). Instrumental Enrichment. Baltimore: University, Park Press.
Fodor, J.A. (1983). The modularity of mind. An essay on faculty psychology. Cambridge, MA: MIT Press.
El docente además de tener un gran interés por favorecer el
desarrollo de las habilidades de sus alumnos, debe tomar en
cuenta factores como los siguientes:
Garton, A. (1994). Interacción social y desarrollo del lenguaje y la cognición. España: Paidós.
Nickerson, R., Perkins D. y Smith, E., (1994). Enseñar a pensar. Aspectos de la aptitud intelectual”, Barcelona:
Paidós,
Sternberg, Robert. (2003). Evaluación dinámica. España. Paidós.
A)Características individuales
B)Estilos de aprendizaje
C)Interés del propio alumno por desarrollar sus habilidades
cognitivas
D)Transferencia inducidas por las prácticas educativas
E)Buscar espacio para la aplicación de programas de
intervención paralelo al desarrollo del programa curricular,
entre otros.
Y sobre todo, tener presente que las inteligencias podrán ser
LOS ESTILOS DE DIRECCION
ANTE LA CRISIS
La administración del hambre y el retorno a las
prácticas primarias de autoridad y mando.
Marco Antonio Aguilar González
La Revolución Industrial, hoy
En México, hoy en día, las empresas están viviendo una situación que
resulta, ante el análisis, cuando menos ambigua. La ambigüedad se
encuentra en las raíces más elementales de la Teoría Administrativa,
y se plantea como el dilema de principios del siglo XX entre los
administradores científicos y los movimientos de las relaciones humanas.
Si observamos con detenimiento, el México de hoy presenta efectos muy
parecidos a los que se encontraban presentes en la época posterior
a la Revolución Industrial, y los presenta desde hace ya muchos años.
31
Veamos por ejemplo: abandono de las labores agrícolas en
busca de un estilo de vida de mayor calidad en las ciudades,
devaluación de los salarios ante una demanda de empleo
creciente y una oferta decreciente, competencia intensa
y guerras de precios, disminución general del ingreso y
polarización en la distribución del mismo y, como objeto de
este estudio, el regreso a los estilos directivos propios de una
época en la cual aún no se habían desarrollado los esquemas
de liderazgo y management que hoy día enseñamos en las
universidades de todo el mundo.
En aquella época, el interés primario giraba en torno a la
generación de capital y a la producción, principalmente de
bienes, y aunque hubo algunos intentos aislados por parte
de los patrones de la época de proveer mejores condiciones
de trabajo1, estas no eran prioritarias, en tanto no se hacía
asociación alguna entre los conceptos condiciones de trabajo
y productividad. Tuvieron que ser los trabajadores mismos
quienes, a través de la lucha en sus distintas manifestaciones,
buscaran los cambios necesarios para mejorar sus condiciones
de vida, la mayoría de las veces sin éxito, cuando menos en
los primeros años2.
El fenómeno se presenta en un proceso sumamente sencillo:
la actividad económica se traslada del campo a las ciudades,
los campesinos se convierten en obreros, hay más obreros que
vacantes, los salarios bajan de precio, el trabajo se devalúa
y por tanto no es necesario mejorar las condiciones de la
producción. Si alguien no está contento que se vaya, hay
muchos esperando que desocupes el puesto.
En este escenario resulta evidente que los estilos de dirección
respondían simplemente a la necesidad de mantener a la
gente y a los procesos bajo control, ni más, ni menos. El
estilo autoritario era la opción, porque el hambre era la única
motivación necesaria.
La administración del hambre
Si bien los estudios sobre la llamada “Administración del
hambre” se han centrado en la biopolítica3, bien podemos
tomar el término y aplicarlo fácilmente a la Administración en
general, o particularmente a la Dirección como un proceso
independiente.
El poder que genera el hambre se basa justamente en la
carencia, el hambre como una necesidad es carencia, por
tanto aquel que tenga los medios de satisfacer la carencia
tiene un poder efectivo y real sobre el que la padece, lo cual
genera dependencia y, en la mayoría de los casos, sumisión.
33
Este fenómeno, bien conocido en la política, puede a su vez ser
estudiado en el contexto de la empresa. La administración del
hambre será entonces un mecanismo de seguridad mediante
el cual los directivos, conscientes de las carencias de una
población que ante todo busca satisfacer sus necesidades
básicas, utilizarán medidas estrictas de control y un esquema
básico de premio-castigo para conseguir que el trabajo sea
realizado.
El premio consistirá en la conservación del empleo – y por
tanto la capacidad de sortear el hambre -, mientras el castigo
la pérdida del trabajo y de los medios de subsistencia.
Las condiciones socio-económicas de México han facilitado
que el fenómeno de la regresión al autoritarismo como
forma de dirección se acelere de manera exponencial. Si
nos detenemos a pensar, todo surge a raíz de una sencilla
relación de oferta y demanda.
Hay un exceso de oferta de trabajadores, por tanto la
demanda de empleados disminuye – o se mantiene estática –
y los salarios bajan. Simple.
En donde el escenario comienza a perder su simpleza es
cuando ponemos en la ecuación al elemento productividad.
Si la contracción en la demanda de trabajadores significara
que sólo los mejores están trabajando y que, además, lo
están haciendo a su máxima capacidad, todo estaría bien;
de hecho es la vieja tesis neoliberal que asume que existirá un
filtro natural en donde los altos índices de desempleo estarán
compensados por la máxima eficiencia de los que sí trabajan,
asumiendo que las empresas contratarán sólo a aquellos que
puedan ser considerados los mejores.
Ante tal esquema, los procesos de reclutamiento y selección
se facilitarían debido a que hay gran cantidad de talento
disponible a un precio bajo. Según datos del INEGI, el 35%
de los profesionistas mexicanos quedó desempleado en
2008, mientras que sólo el 8.6% de los trabajadores con
primaria incompleta perdió su trabajo.
Para el último trimestre de 2009, la cifra se ha recuperado
para los mexicanos con un nivel de estudios de medio
superior a superior, observándose un nivel de desempleo del
34.66%4. ¿Por qué entre más alta es la preparación menor el
número de vacantes?
Esta suma de fenómenos de la realidad nacional sin duda ha
preparado un caldo de cultivo para que, además de todos
los efectos económicos que cabe deducir de la situación,
se genere una fuerte indiferencia hacia las técnicas de
administración más modernas, incluyendo aquellas que se
refieren al capital humano, la satisfacción en el trabajo, la
productividad y, como punto central, el aprendizaje.
Las sociedades de control
Si preguntamos en la calle a cualquier persona que se cruce
con nosotros ¿Qué es la administración?, muchos dudarán
sobre la naturaleza del término, pero una buena cantidad
de ellos nos responderán, con más o menos palabras, que
administración es controlar a las empresas y a las personas
para ganar más dinero.
Si bien es cierto que la administración busca la utilización
más eficiente de los recursos, la palabra clave es justamente
control. Esta identificación conceptual entre controlar y
administrar seguramente viene de la carencia de ambas.
Se controla para no desviarse de lo que se quiere, a nivel
preventivo, contingente o correctivo. Se controla lo que es más
valioso, lo que genera más ventas, más utilidades. Se debe
controlar, usando crudamente el verbo, aquello que genere
más valor.
Pero, ¿qué es lo que controlan las empresas, especialmente las
mexicanas?, asistencia y puntualidad. Tenemos corporaciones,
nacionales y multinacionales, que tienen muy claro el concepto
de valor y establecen sus procesos productivos de tal manera
que el empleado sabe lo que busca y lo que se espera de él
en términos de objetivos y metas.
Pero también tenemos a las empresas cuyo instrumento de
medición de la productividad es el reloj checador, siguiendo
un concepto de compensación que es propio de la época de
la Revolución Industrial, y que es cuando el salario se paga
contra el tiempo de permanencia en las instalaciones. Este
es el factor de compensación primario en la mayoría de los
sistemas de pago, tanto antiguos como recientes.
En este país, el 99% de las empresas son micro, pequeñas
y medianas y generan el 64%5 de los empleos . Se puede
observar empíricamente que la mayoría de estas empresas
pertenecen, en términos conceptuales, a aquellas que se
identifican como de primera generación, es decir, que
su preocupación principal es la generación de productos
y su colocación en el mercado6. A esta concepción de
empresa corresponde un estilo de dirección propio, que es
justamente el autoritario, surgiendo una paradoja cuando
nos encontramos con empresas de primera generación
manejadas por managers evolucionados, o, como el caso
que nos ocupa, empresas que pretenden entrar en el mundo
global –correspondiéndose entonces a empresas de tercera
generación, también llamadas empresas basadas en el
conocimiento- que son dirigidas por gerentes de primera
generación, es decir, managers orientados al control. La
discrepancia entre el concepto generacional de la empresa
y el estilo de sus gerentes es un asunto de reflexión profunda,
ya que, si aplicamos la teoría del auto-cumplimiento de las
predicciones, un gerente que asume que sus empleados
deben ser controlados en puntualidad y asistencia como leit
motiv de su participación en la labor productiva, de hecho
genera empleados que deben ser controlados de tal manera.
Como claramente lo explica Rosenthal en su teoría llamada
El Efecto Pigmalión, la expectativa genera la conducta y se
autorrealiza7.
En otras palabras, si el gerente piensa que sus empleados se
adaptan al perfil descrito por McGregor en 1957 como Teoría
X8, los tratará como tales, y recibirá por tanto conductas tipo
X; todo ello pese a que no necesariamente los empleados –o
no todos- se adapten a ese perfil. Por extensión, si el directivo
espera de sus subordinados un comportamiento optimista o Y,
eso es precisamente lo que obtendrá.
Si sumamos las profecías de autorrealización explicadas
por Rosenthal9 a las conclusiones que expresó McGregor,
donde más que una descripción hizo una denuncia sobre la
discrepancia en las técnicas de motivación y por tanto de
dirección, entenderemos fácilmente el porqué de la baja
productividad en muchas empresas de todo tipo y tamaño.
En su discurso original, McGregor, más que una teoría
lanzada para el mundo académico, hacía una denuncia
34
de las prácticas que él llamaba “gente Y pensando en X” o
peor aún, “gente X pensando en Y”10. La primera situación
de este dilema se puede solucionar capacitando al personal,
brindándole técnicas adecuadas a un pensamiento ya de por
sí proactivo. La segunda presenta retos especialmente difíciles
de sortear, ya que se refiere a gerentes sin la capacidad de
entender, y por tanto aplicar, las técnicas de dirección más
evolucionadas, o bien a actitudes francamente resistentes ante
el cambio paradigmático.
Mucho peor es el problema cuando las organizaciones
pretenden enfrentar de lleno a un mundo global sin tener a
personal capacitado, en puestos de gerencia, para asumir tal
responsabilidad.
Mucho se ha especulado en los ámbitos académicos, a
partir de estas teorías, acerca de la verdadera naturaleza
del trabajador. ¿Necesitan todos mano firme y “motivación”
al estilo del palo y la zanahoria o bien son todos capaces
de llegar al compromiso y al involucramiento gracias a una
labor de auto-motivación efectiva? Drucker siempre creyó en
lo segundo11, a pesar de que resulta evidente que el primer
método funciona y produce resultados. El argumento en este
artículo es que estos resultados podrían ser mucho mejores
de generarse una verdadera necesidad de aprendizaje y
adaptación a los nuevos perfiles del trabajador.
Porque, aunque la mente de las gerencias no esté globalizada,
la de los trabajadores sí lo está, cuando menos en términos
mediáticos. Un trabajador hoy en día está más consciente
de sus derechos, del mundo que lo rodea, de las leyes, de
la mercadotecnia. Un trabajador de hoy en día está más
informado, si bien no necesariamente mejor comunicado.
Opina, conoce, observa y absorbe ambientes que si bien
le son ajenos a su realidad laboral no lo son a su realidad
aspiracional.
Cuando uno de estos ciudadanos se integre a la labor
productiva, terminará por aceptar cualquier puesto posible
cualesquiera sean las condiciones de trabajo ofrecidas, e
incluso se considerará afortunado de contar con un empleo
frente a tantos que no lo tienen. Pero, como ya se ha dicho, esto
es sólo cuestión de oferta y demanda. La aceptación de las
condiciones laborales por parte de este hipotético trabajador
no rompe, de ninguna manera, la verdad de su búsqueda
interna por la satisfacción laboral. No pasará mucho tiempo
antes de que este trabajador comience a aplicar soluciones
hechas, esfuerzo mínimo, indiferencia y, sobre todo, una
observación minuciosa del minutero esperando a que de la
hora de salida. Aquí es donde nuestro gerente X amenazará
y exigirá, a partir del control estricto, resultados, y donde
recibirá como respuesta el consabido argumento de ”yo sólo
cumplo con lo que me es mandado”.
¿Cuál es el resultado general de la discrepancia? Un
incremento en la tendencia hacia la baja productividad, la
rotación de personal y un clima laboral negativo. Esto, ante
una mínima variación positiva en las condiciones económicas
del país, generará un efecto de baja retención de personal,
incrementando los costos de la curva de aprendizaje, en
principio, ante la inevitable rotación generalizada. Esto se
da ya en un porcentaje no muy significativo ante la escasez
de puestos de trabajo, pero, traducido a lenguaje menos
técnico, cualquier empleado se marcha por una muy pequeña
cantidad de dinero extra, ante la falta de apego y, como lo
dijera el mismo McGregor12, ante la no consecución de un
principio integrador en las relaciones gerente-subordinado o,
más exactamente, empresa-trabajadores.
Perspectivas
El control, como parte del proceso administrativo, no tiene una
calificación intrínseca, no es bueno ni malo. Es el instrumento
con el cual contamos para corregir las desviaciones de los
resultados reales hacia los resultados planeados13, por lo cual
difícilmente se puede calificar su uso como una mala práctica
administrativa. El control se vuelve pernicioso cuando no
coadyuva a la productividad, cuando no le utilizamos como
medio sino como fin mismo de la actividad gerencial.
enfocamos los procesos como cadenas de valor. El quid del
asunto: dejar las prácticas de autoridad que sólo buscan
reafirmar la autoridad y tomar aquellas que, partiendo de
la conciencia de que lo que es mejor para el empleado es
mejor, en último término, para la empresa y sus clientes.
La satisfacción, como elemento de la cadena de valor
antes mencionada, tiene como último eslabón –entiéndase
como resultado o material para la retroalimentación-, más
satisfacción14.
Mencionábamos antes la necesidad de establecer nuevos
criterios en los usos gerenciales actuales, ya que, salvo
algunos muy honrosos casos, estamos repitiendo patrones de
dirección arcaicos disfrazados con lenguaje moderno.
Los errores hoy se llaman “áreas de oportunidad” y al
simple mando se le llama “liderazgo”, al reglamento se le
llama “política organizacional” y lo que es peor todavía, al
exceso de trámites y papeleos se le llama “documentación
para la certificación”. Todos estos son términos muy válidos
si se comprendiera desde su misma raíz el porqué fueron
acuñados por sus autores de esa precisa manera, y cuál es el
objetivo que se persigue en su aplicación.
No se trata de ir contra los procesos simplemente por ser
procesos, se trata de una práctica constante de depuración
que de hecho ya hacemos en lo operativo en la mayoría de
nuestros procesos cognitivos: quitar lo que estorba y quedarse
con lo productivo, asunto que ha quedado claro cuando
BIBLIOGRAFÍA
1
Por la parte patronal, destacan los esfuerzos Owen, Saint Simon y Charles Fourier, conocidos como los socialistas utópicos. Véase Socialism - Utopian Socialists en jrank.org en http://science.jrank.org/pages/11289/Socialism-Utopian-Socialists-Owen-Saint-Simon-Fourier.html”>Socialism - Utopian Socialists:
Owen, Saint-simon, Fourier</a>
2
“No todos los “pobres diligentes” pudieron organizar sus defensas; muchos de ellos, debido a salarios bajos, a falta de empleo, a enfermedades o adversidades, se vieron obligados a apoyarse en la caridad”. T.S. Ashton, refiriéndose a líderes sindicales, en Ashtosn T.S. La Revolución Industrial 1760-1830,
Fondo de Cultura Económica, 1988, México 7ª. Reimp. 2ª. Ed.
3
Véase La administración del hambre en tiempos de la biopolítica, de Alegría Licuime, Juan. Revista Crítica.cl, Chile, 2008, en http://www.critica.cl/html/
alegria_licuime_03.html
4
Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. Población desocupada según nivel de instrucción (Nacional). http://dgcnesyp.inegi.org.mx/
cgi-win/bdiecoy.exe/601?s=est&c=12928
5
Fuente: Gobierno Federal. Comisión Intersecretarial de Política Industrial. Diagnóstico de las MPyMEs. México, 2006.
6
Zúñiga Martínez, Moisés. basado en el artículo “Gestión y Estrategia en Personas: El Enfoque del Nuevo Management”, pág. 5, Proyección del Capital
Humano, Mayo 2007; México 2009.
7
Eden, Dov . Pygmalion in management: Productivity as a self-fulfilling prophecy. Lexington, MA: Lexington Books. 1990.
8
En abril de 1957, durante una conferencia titulada “El lado humano de la empresa”, Douglas McGregor, profesor titular de la Escuela de Administración
Alfred P. Sloan del MIT, expuso por primera vez su conocida teoría. Posteriormente publicó el libro The Human side of enterprise , en 1960.
9
Op. Cit.
10
Op. Cit.
11
Drucker Peter. Administración y futuro. Editorial Sudamericana S.A. Segunda Edición. Buenos Aires. Argentina, 1993.
12
OP. Cit.
13
Reyes Ponce, Agustín. Administración de Empresas, Teoría y Práctica. Tomos I y II. Editorial Limusa, S.A. de C.V. México, 1981.
14
Véase Thompson, Robin. Managing Work Expectations -- Transforming Attitudes. Profile workbook. Inscape Publishing, Estados Unidos de América, 2001.
36
¿Qué va a ser de ti?
El arte de la migrante zacatecana en Chicago
al inicio del Siglo XXI
Antonio Morales Aldana
Descripción.
Hay estudios que inidican de que el siglo XXI será el de la migración.
Al menos así lo apunta la obra de Charles Keely, Barbara Schmitter
Heisler o la misma Escuela de Chicago.
Pero, sin duda, la salida de millones de personas de sus países de
origen ha contribuido al diálogo y al enriquecimiento cultural de los
pueblos.
37
Bajo esa premisa se concibió en septiembre del 2007, la
exposición América Migración, uno de los puntales del
programa del Forum Universal de las Culturas, inaugurada
por el presidente Felipe Calderón Hinojosa. Para Calderón
la muestra es un testimonio del “diálogo fecundo entre las
civilizaciones que han poblado el continente desde épocas
remotas hasta nuestros días. Se dice que el americano vino
de Asia, se dice que los aztecas vinieron de Aztlan, el hecho
es que migrar ha sido nuestro pasado, es nuestro presente
y probablemente sea nuestro futuro. Como lo prueba esta
muestra, los seres humanos migramos, la naturaleza migra,
la cultura migra, la alegría migra”, manifestó el presidente en
su intervención.
En ese marco, Calderón criticó la construcción del muro en
la frontera con Estados Unidos y los operativos en contra de
los inmigrantes ilegales, al considerar que no sólo atentan
contra los mexicanos, sino también contra la prosperidad de
Norteamérica.
En ese sentido, la defensa de los connacionales se aprecia
no sólo desde la defensa de sus derechos humanos, la
procuración de mejores condiciones en sus fuentes de trabajo,
sino también en el estudio y difusión de su legado cultural. Y
es que es notable el desconocimiento nacional de la migración
de mexicanos a Estados Unidos, la cual representa uno de los
fenómenos sociodemográficos más importantes en las últimas
décadas a nivel mundial. De hecho, en los cinco años (2000
a 2005) considerados por un documento realizado por el
Banco Mundial, la emigración de ciudadanos de México, la
cual fue aproximadamente de 2 millones de personas, fue
prácticamente similar a la registrada por la totalidad de los
países del Medio Oriente y Norte de África, que fue de 1
millón 318 mil personas.
María Novaro, cineasta mexicana, al filmar El Jardín del Edén
reflexiona al respecto, diciendo que prevalece una “profunda
ignorancia en el país, sobre todo en el Distrito Federal, de la
condición de la frontera con Estados Unidos. No sabemos
lo que es y la descalificamos, sin darnos cuenta como decía
Carlos Monsivais, que reflexionar sobre el migrante es hacerlo
sobre nosotros mismos a futuro”.
En el Jardín del Edén, cinta llena de símbolos y dentro de
los cuales resalta la obra pictórica “Las dos Fridas”, Novaro
explica que durante su investigación vio que las migrantes
“tienen una fijación muy fuerte con Frida Kahlo, una mujer
cargada de símbolos, con el corazón abierto, sangrando, y
sufriendo.
39
Esa es una manera de sentir de los migrantes: están muy
rechazados por todos lados y se aferran a lo que pueden de
su cultura, o lo inventan. De este lado no están encontrando
comprensión ni soluciones y, del otro, la manera en que
la sociedad gringa les arranca de su lengua y les impide
hablar español es una de las mil maneras que tiene de querer
arrancarles el alma. Ese es el proceso de la cultura chicana y
es más comprensible allá que aquí.”
Rafael Molina, autor del libro De Mariachi a Pistolero. Un
corrido cinematográfico fronterizo, apunta que la intención de
su publicación es “poder transmitir y traducir a los mexicanos
el lenguaje cultural migrante. Para ello decidí voluntariamente
jugar con el lenguaje de manera bilingüe, con el propósito
de revelar esta cultura México-americana que es desconocida
en este país, particularmente en el centro del país”. A
pesar de esta indiferencia, desconocimiento y desprecio, el
inmigrante mexicano y la cultura latina en general, permean
prácticamente cualquier latitud de los Estados Unidos.
Las tradiciones, la cultura y el arte, antes resguardados
en la intimidad de los hogares de los migrantes, ahora
se promocionan en los grandes centros comerciales
norteamericanos como Wal-Mart que, por ejemplo, empezó
el año pasado a promover la tradición de los Reyes Magos en
el suroeste de EU donde más de 300 establecimientos tienen
exhibidores y productos para la celebración. Por su parte,
Kmart patrocina el desfile de los Reyes Magos en Miami, cada
13 de enero. Así, la influencia mexicana, naturalmente, ha
marcado ambos lados de la moneda. Desde la óptica de la
economía, la población latina representa un creciente poder
económico y hoy los latinos controlan más ingreso disponible
que cualquier otro grupo minoritario: 860 mil millones de
dólares al año, cifra que se proyecta llegara a 1.3 billones
en 2012, según Jeffrey Humphreys, experto en el tema de la
Universidad de Georgia. Pero aun es más significativo que, en
términos macroeconómicos, mientras continúa envejeciendo
la población general, sobre todo la blanca, y hay una nueva
generación de jubilados, los latinos podrían ser quienes
sostengan cada vez mas la economía estadounidense y, en
particular, podrían ayudar a rescatar su sistema de seguridad
social, dato que reporta el Wall Street Journal.
Paralelo a este fenómeno, es la cada vez más penetrante y
decisiva influencia de la cultura mexicana en el escenario
cotidiano de los Estados Unidos. El 5 de mayo se ha convertido
en el día de los mexicanos en Estados Unidos y ahora la
conmemoración de la batalla de Puebla genera desfiles,
fiestas, discursos, cenas populares y empresariales y hasta
proclamaciones presidenciales como la hecha por George
W. Bush quien en un mensaje publico difundido por la Casa
Blanca dijo: “el 5 de mayo es un día alegre en la historia
mexicana y un importante hito en la historia de la libertad”…
”este día feriado también es una oportunidad para reconocer
los fuertes vínculos de familia, economía y cultura que unen a
Estados Unidos y México”.
JUSTIFICACIÓN
La migración mexicana femenina a Estados Unidos
prácticamente se ha duplicado en la reciente década. Un
promedio anual de 21 mil mujeres mexicanas se traslada
temporalmente a Estados Unidos a trabajar. En 1997, vivían
en México 304 mil mujeres que en algún momento de sus
vidas habían trabajado en Estados Unidos. Cada año 112 mil
mujeres son detenidas por la Patrulla Fronteriza. Sin embargo,
estas detenciones en modo alguno han frenado la migración
femenina y el caso zacatecano es ejemplo de ello siendo la
entidad que ocupa el segundo lugar nacional de acuerdo al
gobierno estatal. De cada 100 migrantes zacatecanos 36
son mujeres; hace siete años la proporción era de 20 de
cada 100. De 2002 a la fecha 1.5 millones de personas han
salido de la entidad a Estados Unidos, y más de 70 por ciento
de ellas tenían menos de 30 años de edad.
Anteriormente, la migración de las mexicanas se relacionaba
con la reunificación familiar, pero ahora migran también
con fines laborales y, singularmente, con fines de superación
personal. El 57 por ciento son solteras, tienen un grado de
educación superior al alcanzado por los hombres -siete años
en promedio- y permanecen más tiempo que los trabajadores
en Estados Unidos.
El 95 por ciento de esas mujeres logran emplearse; 61 por
ciento en agricultura y la industria, y 39 por ciento en los
servicios. En promedio perciben un salario de mil dólares
mensuales, 50 por ciento menos que los hombres. Dos de
cada cinco envían dinero a sus familiares en México y tienen
en promedio 31 años. De las mexicanas residentes en Estados
Unidos sólo 25 por ciento han adquirido la nacionalidad
americana. El 31 por ciento de las mujeres viven en hogares
situados por debajo de la línea de la pobreza estadounidense.
Sin embargo, hablar de mujer y migración es también hablar
de cultura e identidad comunitaria, de tradiciones, de cultura
religiosa y no sólo de divisas y economía nacional. En este
sentido, para la migrante mexicana las fiestas patronales, la
navidad y las fiestas de fin de año, entre otras festividades, no
sólo son reductos de su cultura autónoma o tradicional, sino el
vínculo entre el país anfitrión y el de procedencia, esto ante la
nostalgia y el estado diaspórico en que se encuentran.
Michael Kearney nos habla del “políbio”, término que nos
remite a la posibilidad de vivir en dos mundos, diseñando
estrategias adaptativas y creativas para continuar siendo el
mismo, también nos habla de la resistencia vista como forma
de vida cotidiana, del acentuar el vestido tradicional, el
compadrazgo y la comida, entendidas no como reminiscencia
del pasado sino como formas de resistencia en el intento de
permanencia étnica, es morar en forma distinta en el país
adoptivo.
Así, este estudio apunta a distinguir y valorar conceptos
presentes en la realidad artística de la migrante mexicana
como multiculturalismo, interculturalidad y de sociedades
multiculturales. Es la migrante quien permanentemente lucha
por obtener espacios propios de acción, espacios abiertos
al diálogo donde se manifiesten sus inquietudes, ideas,
inconformidades y anhelos. Es ella quien migra con su historia
y quien legará a su descendencia una riqueza cultural que
no desea perder en una tierra que le es ajena y, en muchas
ocasiones, hostil.
Ahora, gracias a una permanente lucha y, a través de una
organización política y social, los migrantes poco a poco
han cosechado espacios y reconocimiento, los cuales les
permiten diversificar, reafirmar y contrastar su riqueza cultural
y artística.
Y es que hoy en día, acudimos a un fenómeno sin precedente:
la diversificación de los lenguajes culturales.
El arte migrante ya no sólo trata la retórica nacionalista
de la raza o el misticismo político, ahora también hay una
búsqueda que parte, incluso, de los propios valores de la
cultura estadounidense. Ejemplo de ello es el homenaje que
se le hace a Yolanda Vargas Dulché –guionista de la revista
Lágrimas y Risas-, por parte de Jesús Gil Holguín al incluir un
40
personaje -de origen migrante y de nombre Toño - dentro del
comic Archie, uno de los más longevos y emblemáticos de la
historieta y cultura estadounidense.
El arte realizado actualmente por los migrantes mexicanos en
los Estados Unidos es marcadamente distinto al de los años
sesenta.
Las expresiones plásticas en los Estados Unidos de mediados
del siglo XX represento el “despertar” del arte chicano. En ese
periodo, importantes sectores de la población norteamericana,
influidas por la ola mundial de protestas estudiantiles, dejaron
una marca imborrable en la historia contemporánea de los
Estados Unidos. En sus universidades, diversos cursos sobre
la realidad de los países del Tercer Mundo, sobre la mujer,
sobre la cultura negra e indígena, empezaron a formar parte
de sus planes académicos.
The Movement (El Movimiento), como más tarde se le
llamaría, dio lugar a actividades anexas como el desarrollo
artístico y cultural en los barrios de asentamientos migrantes.
Intelectuales, artistas chicanos y migrantes empezaron a hacer
uso de los símbolos, signos, sonidos y colores involucrados
en el sentir de sus antepasados. Incorporaron a su obra
representaciones de la Virgen de Guadalupe Emiliano
Zapata, el águila azteca, la tortilla y el nopal, elementos
semifetichizados que en tierra ajena daban identidad no sólo
a los descendientes de mexicanos sino a los migrantes que
permanentemente llegaban.
Grupos como el Movimiento Artístico Chicano de Chicago
tuvieron en sus filas a mujeres como Chelo González Amezcua
y Margaret herrera Chávez, quienes, sin duda, marcaron
pauta en su núcleo artístico y en los reclamos de generó que
ya en 1969 eran una constante.
Cabe señalar que esta investigación no aborda el arte chicano,
sin embargo, su referencia y contribución cultural y artística, es
referente obligado para el entendimiento y contextualización
en la problemática expuesta en este trabajo.
Esta investigación desea, entre otros objetivos, destacar el
posible surgimiento de un nuevo paradigma en el arte latino
en Estados Unidos. Así como el movimiento cultural y artístico
InSite se dio en Tijuana y San Diego con artistas como
Betsabee Romero, es que puede darse uno más en el caso de
las migrantes mexicanas en Chicago.
OBJETIVOS
A partir de esta investigación se contará con un escenario
mucho más claro del quehacer plástico actual de la migrante
mexicana que parte de la población de Tabasco –en el estado
de Zacatecas- hacia la ciudad de Chicago (Illinois, USA).
Siendo la mencionada ciudad uno de los polos de migración
en Estados Unidos más importantes para los mexicanos, su
estudio cultural es obligado ya que presenta un paradigma
cultural particular en la geografía del concierto artístico latino
contemporáneo. No es fortuito que esa ciudad sea la sede
para el National Museum of Mexican Art, el museo más
grande en el país dedicado al arte latino y el único en su clase
certificado por la Asociación Americana de Museos (AAM).
Por otra parte, la población femenina de Tabasco será motivo
de reflexión y análisis debido a dos razones fundamentales:
a) La permanente emigración de su población hacia la ciudad
de Chicago y,
b) La existencia y celebración en Chicago del “Día del
Tabasquense” (donde se muestran las manifestaciones
culturales y artísticas realizadas en Chicago por parte de los
migrantes nativos a la mencionada comunidad).
Este trabajo procura vínculos con trabajos académicos entre
el Colegio de la Frontera Norte (Tijuana), y tres distintas
instituciones de la Universidad Nacional Autónoma de
México: el Centro de Investigaciones sobre América del
Norte, la Escuela de Extensión en Chicago (Illinois) y, la
Escuela Nacional de Artes Plásticas. Todas y cada una de
estas diferentes instancias desde su área de investigación
enriquecerán este esfuerzo académico. En perspectiva, el
proyecto en cuestión apuntara futuras líneas de investigación
como eventualmente pueden ser:
a)Historia y características de los museos y galerías
en los Estados Unidos para la penetración, difusión e
institucionalización del arte chicano.
b)Estudio semiótico del arte generado por mujeres migrantes.
c)Estadística de desarrollo y/o preferencia por disciplina
plástica y su relación con los lugares de origen de las artistas.
d)Retos en la política cultural mexicana –difusión,
reconocimiento, investigación y apoyo- respecto al quehacer
plástico de las mujeres mexicanas.
Finalmente, el proyecto en cuestión representa también una
fase en mi investigación doctoral donde abordaré tópicos
relacionados a la política cultural mexicana, particularmente
en la relación binacional México-Estados Unidos.
METODOLOGIA
comunidad de Tabasco del Estado de Zacatecas. En
Tabasco cuento con el apoyo de Calixto Cuevas Vela –artista
autodidacta y maestro de primaria en Tabasco y quien fungirá
como mi informante clave-.
Con estas mujeres obtendré información que me sirva para
definir los siguientes cuestionamientos:
a)
¿Cuál es el papel de la mujer tabasquense en la
cultura y el arte en su comunidad?
b)
¿Cómo funciona tradicionalmente la familia en la
comunidad de Tabasco?
c)
¿Cuáles son los retos de la actual familia tabasquense
ante el éxodo masculino?
Estas entrevistas quedaran registradas en video. Ya en una
segunda fase, realizaré al menos diez entrevistas a mujeres
migrantes que realicen arte en la ciudad de Chicago, donde
cada entrevista quedara registrada en video e incluirá relatos
de vida. Mediante las entrevistas las migrantes abordaran,
entre otros, rubros: su acercamiento al arte, su propuesta
artística y su apreciación del arte latino en Estados Unidos
en la actualidad. También se tocarán temas como su vida
en los Estados Unidos, su visión de México y su relación con
el, así como las razones de su emigración y sus objetivos de
vida en los Estados Unidos. Como elemento sustancial de este
proyecto también se proyecta realizar entre cada una de las
artistas entrevistadas y quien suscribe, la curaduría de su obra
plástica, con la intención de contar con un registro fotográfico
que ilustre lo mas representativo de su quehacer artístico.
Se realizarán entrevistas a mujeres pertenecientes a la
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42
Requisitos para publicar
La Academia del Lince, es una publicación electrónica del Campus Tlalpan, que saldrá en línea a partir del año 2011, con el objetivo de
constituir un espacio de comunicación y reflexión académica a partir de los trabajos producidos por los docentes, estudiantes y personal
del Campus.
La revista contemplará artículos de todos los niveles impartidos en el campus: bachillerato, licenciatura, licenciatura ejecutiva y posgrado,
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1.Se publicarán ARTICULOS de fondo, que provengan de un trabajo de investigación, propuestas de estrategias o procedimientos de
desarrollo o de innovación, relacionados con temas propios de las cuatro áreas disciplinares mencionadas.
2.El estilo de citación debe ser la norma de la APA. (Citas al interior del texto, bibliografía completa al final del artículo, distinción de
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-Ingeniería. Nicolás Violante González. [email protected]
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-Licenciatura Ejecutiva. Verónica Belén Rodríguez Hevia. [email protected]
-Posgrado. Rosalía Espinosa Terrazas. [email protected]
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