Presentación de PowerPoint

Bienvenida
3
(No) Copyright
4
Antes de la Introducción
5
Introducción: alineación conceptual
9-11
Una Historia: mi historia
12-17
El Problema
18-24
La Solución
25-49
Conectando Todo
50-53
Más lectura
54-57
Workshop / Bio / book
58-60
Contacto
61
Y, como siempre, te felicito por tu compromiso continuo con tu desarrollo personal.
Sigo pensando que lo que me motiva a escribir estos ebooks es una creencia poderosa, que se manifiesta una y otra vez en mi campo
visual: “el liderazgo individual es el impulsor de la efectividad colectiva, siendo la propia Voz - y lo que UNO puede hacer para
influenciar el entorno en el que trabaja -, lo que mejora la productividad de un equipo y potencia los resultados de la organización en su
conjunto”. Parece de manual – podría serlo - pero la verdad es que es parte de mi observación de la realidad.
Como ha sido hasta ahora, la idea es compartir historias personales y reales del ambiente corporativo, de primera mano, junto a
herramientas simples, ejercicios, marcos teóricos secuenciales, investigaciones e ideas accionables, que marcan la tendencia global en
cuanto al desarrollo de recursos humanos.
Lo bueno de ellas es que te ubican a tí como protagonista. No trato de narrar lo que sucedió, sino de extraerle un aprendizaje para que
te quedes elaborando tu propia idea. Continuamos así un camino que busca convertirte en el mejor profesional
en el campo del
desarrollo humano. Tu liderazgo tendrá mucho que ver con eso. Y desde ya te propongo que comiences con hacerme saber, cuando
termines de leer este ebook, cómo mejorar este trabajo, de manera de multiplicar el valor intrínseco que tendrán los siguientes.
Sigue siendo mi intención entonces que:
• comiences a aprender deliberadamente de los desafíos que se te plantean en tu lugar de trabajo, a nivel humano;
•
que continúes o empieces a disfrutar realmente de tu trabajo más que nunca, a partir de repensarlo, liberarte de lo que ocupa lugar
y no suma y, por sobretodo, hacerlo funcional a tus fortalezas;
•
logres ubicarte definitivamente a la altura de tus desafíos más complejos, que en la mayoría de los casos tiene que ver con la gente;
•
logres más y mejores resultados, desaprendiendo sistemáticamente lo que ya no te sea de utilidad y dándote el permiso para que,
de manera intencional, comiences a hacer lo necesario para convertirte en una ventaja competitiva, con marca propia.
Sobre este documento
Sigue implicando muchas horas y meses de trabajo el estructurar y lanzar toda la información que forma parte de esta Serie
de cinco ebooks y… esta fue especialmente intensa. No se sí sabes, pero lo que inspira la redacción de cada uno de ellos es lo
que veo allí afuera, como desafíos, bloqueos u oportunidades a una mayor productividad. Desde mi balcón, miro desde la
óptica de un Consultor -, escuchando a gerentes excelentes (y otros no tanto!) -, pero también intercambio varios sombreros
que me han acompañado en mi trayectoria laboral (por momentos soy “Gerente”, por momentos “Empleado”, por momentos
“Miembro de un proyecto”, por momentos “Un Número Más” y por otros un “High Potential”). Estas múltiplies perspectivas
tratan de que puedas sentirte identificada, como persona y profesional, al leerlo. Desde la encuesta en el blog hasta la
búsqueda de una secuencia lógica, y desde la simplificación de temas hasta el encuentro con la profundidad deseada, todo
busca una identificación máxima con tu realidad operativa.
Es por esto que quisiera pedirte que compartas este ebook con quienes creas que puede interesarle, solo pidiéndole que se
registre directamente en la página, para que sea ÉL/ELLA, a quien le llegue. Por otro lado, puedes utilizar el contenido de esta
obra (de hecho es EXACTAMENTE lo que quiero que hagas en la práctica - ) y por supuesto, subirlo a otros medios digitales,
solo citándome como autor, junto con mi página web ( www.aledelobelle.com ).
Recuerda que ‘Potenciar el Valor Estratégico de HR’ no es sólo el nombre de mi Blog, sino una aspiración personal que
busca, de acá al año 2020, contar con organizaciones más humanas y personas más orgullosas de su contribución en ellas,
con una inteligencia emocional corporativa que sea tan importante como su EBITDA (rentabilidad). Bueno, de hecho, esa
inteligencia es, justamente, la que promueve nuevos resultados…
Casi empezamos, buena lectura > Alejandro
¿Qué encontrarás en este ebook (como en todos los demás) ? Una gran cantidad de información valiosa, apta para
contribuir a tu desarrollo como líder, primero de tí mismo y luego de otros. La encontrarás en forma de conceptos,
autoevaluaciones, conexiones contigo mismo, vínculos con tu tarea profesional y más. Si estás en HR aspiro a que se
convierta también en tu primer ‘Manual de Ventas’. Si así no fuera, espero sí que simplifique el proceso de vender
internamente una idea, de manera que logres tu objetivo y potencies tu liderazgo.
¿Y qué NO encontrarás aquí? Al menos, cuatro cosas:
1. la combinación de expertise, talento y metodología que provoca clicks internos durante los workshops que facilito,
2. la dinámica valiososa del diálogo entre participantes - lo que genera un inmenso potencial de aprendizaje -,
3. las preguntas emergentes que aceleran y potencian la comprensión de lo expuesto y…
4. el paso a paso siguiente, para cada punto trabajado.
Para decirlo de otro modo, me gustaría que no te quedes con este resumen, sino que adquieras el compromiso de ir un
paso más allá. Hablemos. Siempre hay, en las organizaciones, un código cultural interno que requiere un approach
individual que facilite la transformación. Con tu ayuda, lo identificamos y personalizamos toda reflexión.
Siempre a un click de distancia: [email protected] o [email protected]
ahora sí,
empecemos
Vender NO es un trabajo adicional ni una habilidad que sólo está reservada para el equipo comercial: vender – y el marketing que
lo acompaña y potencia - es lo que precisa saber hoy HR (el área de Recursos Humanos) para convertir toda su energía
transformadora en resultados visibles, a los ojos de todo CxO, Gerentes de Línea, pares y/o colaboradores.
Quizás será porque nadie le enseñó (o ‘nos’ enseñó, me incluyo: estuve allí), o porque no hizo tanta falta en el pasado; tal vez por
humildad o porque, en última instancia, no ha sido hasta ahora el ‘metier’ específico de la función, el no vender – o el no haberlo
hecho en forma profesional – seguramente impactó en indicadores clave de la cultura organizacional - tales como retención
o compromiso y, en un nivel más fundamental, también en la confianza -.
Es que cuando uno quiere adquirir (un nuevo perfil), desarrollar a la gente (con una propuesta seductora), comprometer a un
equipo (con un proyecto desafiante) y/o retenerlos (para que vean beneficios de mediano plazo), se inicia un proceso interno que
se ve, se siente y se escucha como una venta. De allí que VENDER tu idea, tus intangibles, tu credibilidad, tu palabra, tu opinión,
no es sólo una nueva habilidad, sino lo que necesitarás para competir por tu gente, por tu talento y tus resultados.
¿Nos preparamos?
Piensa en la última conversación que tuviste con tu jefe, un responsable de línea, un postulante, un proveedor... ¿no querías que
tus palabras sirvieran de palanca para que la conversación finalizara con el objetivo que tenías en mente?
Estabas vendiendo. De hecho, también negociaste. Pero no me importa por ahora cómo te haya ido, cuál fue el resultado final, cómo
quedaron las relaciones o si lo hiciste conscientemente: sólo quiero que tengas ejemplos a mano para corroborar la necesidad de
aprender a vender – y hacerlo, día a día, cada vez mejor -.
Por mi lado, me hubiera gustado haber sabido más sobre ventas en el inicio de mi carrera; sin embargo, los resultados de mi
influencia comenzaron a verse recién después de haber sido entrenado intensamente en técnicas de ventas. Por eso, nunca es
demasiado tarde para generar nuevos resultados y mi intención es que, al finalizar este ebook, sepas cómo hacerlo bien, aunque
nunca hayas vendido deliberadamente (o así lo creas…).
Y lo digo con certeza, porque vender tiene más que ver con escuchar que con
presionar a alguien para que tome una decisión apresurada, ya que se trata de persuadir
positivamente a esa persona para que haga aquello que nosotros queremos que haga,
pero para alcanzar un beneficio mutuo. Si no se diera esta última consideración
estaríamos manipulando a la gente o, lo que es peor, realizando un ‘chantaje emocional’
basado en el poder o la información con la que contamos. Y no es la idea.
Conviene recordar que HR en el mundo está bajo una ‘lupa estratégica’, para confirmar –
KPIs mediante – el aporte de su valor al negocio. Ya no basta con hacer bien lo que
haces, sino que tienes que demostrar cómo lo que haces impacta en el bottom line. De
hecho, desde allí deberías empezar a pensar. Y eso es lo que hace un vendedor! Sigamos
pensando...
Pero, ¿vender qué?
Desde mi propia historia al frente de las áreas de desarrollo de Recursos Humanos, o en
función de lo que me comentan otros colegas o, a partir de las encuestas que realizo y, desde
mi observación como consultor en empresas de todo tipo, hay TRES cosas que HR debe
comenzar a vender mejor, coincidiendo con tres MOMENTOS diferentes:
1. cada una de las INICIATIVAS ESTRATÉGICAS que encara;
2. cada uno de los MENSAJES que brinda a su gente (incluye venderse a uno mismo)
y…
3. los RESULTADOS de los proyectos que finaliza.
Veamos: la ‘guerra por el talento’ terminó: ganó el talento. Ni lo dudes. Al ganar conquistó un lugar en el que las empresas deben
obligarse a pensar cómo comunicar mejor sus propuestas de valor y cómo llegar a impactar el mapa de valores
personales de cada empleado, para que ellos DECIDAN alinearse al proyecto corporativo, misión y/o visión.
No soy nada original al decir que hace más de diez años que HR busca elevar su voz en el Board, ni tampoco si digo que por
suerte en algunas empresas, algunas personas, ya lo consiguieron: ¿sabes qué? en un mundo acelerado, donde los resultados de
corto plazo fueron y son la regla, el que se haya logrado influenciar y vender ideas internamente, permitiendo la construcción de
una propuesta inteligente y humana de mediano plazo es, para mí, un hecho que rozó (y sigue rozando) la excelencia.
¿Y quiénes son esas empresas o personas?
Las conoces!: son personas de HR que, más allá de la empresa en la que trabajen, saben que al liberar el potencial de cada
empleado, deberán lidiar con dilemas de crecimiento, aspiracionales y de reconocimiento, pero que prefieren encarar esos
problemas de ‘grandeza’ antes que solucionar inconvenientes producidos por la falta de ideas, desmotivación o apatía de la
gente –llamémoslos ‘problemas de ‘supervivencia’. Al pensar de esta manera sus áreas de HR se vuelven más necesarias y su
miembros, más orgullosos de pertenecer a un sector que va transformando la cultura, esto es, la manera en que se toman
decisiones en el día a día. Y no es una cuestión de ego el seguir trabajando de esta manera, sino un tema de comunicación, de
buena comunicación. Y también un tema de ejemplo, para que otras áreas copien, repliquen, expandan su mirada y hagan a la
calidad conversacional, una disciplina.
Detengámonos en cada uno de los tres momentos
MOMENTO 1: La frase de abajo simularía lo que sucedería en términos de INICIATIVAS ESTRATÉGICAS, cuando uno intuye
que hay una acción (o varias) que deben hacerse urgentemente (por ejemplo, iniciativas posteriores a los resultados negativos
de una encuesta a Clientes) y HR tiene que presentarlas a colegas o a la Gerencia General. Suponiendo que los bajos
porcentajes hubieran tenido que ver con una percepción baja de la ‘calidad’, VENDER UNA IDEA significaría decir algo así:
“Señores, esta es la foto de la situación actual: según ven, no es la que quisiéramos – y en algunos casos lo que
esperábamos -. [Pausa. Silencio. Tomar aire. Mirar a los ojos a alguien. Continuar]
Pero tal como nosotros lo vemos, estos resultados incluyen una oportunidad única: la oportunidad de recrear la
mística de esta organización, porque convertir esta empresa y sus productos en aquello que valoran y precisan los
Clientes, debe ser lo que nos haga diferentes. La percepción de calidad de nuestros productos fue nuestra base, lo
hizo en el pasado y lo necesita seguir siendo en el futuro. Pero ahora tenemos este desafío por delante, y no es
optativo. Desde HR sabemos cómo liderar el proceso, ¿nos acompañan?”
¿Y cómo sería al MOMENTO 2, en ese instante donde hay que plantear MENSAJES a un
empleado:
“[nombre]: (“esto” > promoción, capacitación ejecutiva, traslado, mentoring, etc) es lo que, de
alguna manera te ganaste; no es un regalo, sino la consecuencia de una performance ideal,
buscada, que tanto yo como el resto de la organización ha podido ver. Sabemos que es una
combinación de esfuerzo y compromiso, ambos factores que valoramos, y forman parte de esta
nueva mística que necesitamos todos. Es más, este reconocimiento es nuestra manera de
decirte que parte de lo que se está creando y logrando en (“nombre de la empresa”) tiene que
ver con tu trabajo. ¿Qué te parece? Me alegro. Sigue así...”
Y en el MOMENTO 3, cuando hay que reportar los RESULTADOS de los proyectos encarados:
“Señores, (esta) era la situación al x/x/2013, momento en que todos compartimos los resultados y
decidimos hacer algo al respecto. Buscábamos recuperar la mística de esta empresa y volver a ser
percibidos como proveedores de calidad. Decidimos encarar tres proyectos para poder lograrlo
(a+b+c). Al día de hoy, nuestro tablero de comando nos muestra un avance en las tres variables
analizadas, con tendencia firme. El reporte completo les llegará por mail. (¿Preguntas?)
Creemos que esto es algo que hicimos entre todos. Y debemos seguir haciéndolo así. Es por eso que
queremos compartir con ustedes nuestro siguiente proyecto (iniciativa x), que busca fortalecer lo que
hemos conseguido hasta ahora. Han oído de…”
Y esto es lo que sucede: la sumatoria de pequeñas acciones positivas, vinculadas a la estrategia, a los empleados y/o a los
resultados, constituyen un ‘pack’ sinérgico que posiciona cada vez mejor a HR y, por supuesto, a ti mismo durante el proceso.
Por ahí transita el desafío de este ebook.
MOMENTO 1. Elevar iniciativas estratégicas…
Me gustaría decirte que cada idea que tuve pude presentarla al board como en el ejemplo anterior, pero no siempre fue así.
Simplemente porque no siempre se da que ‘la’ idea que uno tiene en la mente ha alcanzado un nivel de madurez tal como para
poder ser ‘bajada’ a tierra y, aún mejor, elevarse a nivel superior, en un diálogo fluido.
Es lo que me pasó cuando propuse hacer la devolución de resultados de una Encuesta de Clima, sector por sector, mostrando
resultados globales y luego los específicos del área: si bien la idea era interesante y podría haber generado un involucramiento
bien práctico en la gente, no prosperó aquella vez, y adivina por qué... porque no supe cómo vender los beneficios de
hacerlo, para aquellos que invirtieran su tiempo (entre otros recursos), en ese proceso…
MOMENTO 2. Mensaje a un empleado…
¿Alguna vez tuviste que explicarle a un grupo de profesionales por qué, el bonus anual por
desempeño no sería más un derecho adquirido, como hasta el momento, sino que dependería de
nuevos factores, tales como los resultados regionales, una ‘curva’ corporativa y otras nuevas
consideraciones? Yo sí. Y debería haber sabido en ese momento que el verdadero ‘dolor’ (y/o el
verdadero interés) no pasaba tanto por el cambio de reglas, sino por no haberles comunicado a ellos
primero que está medida estaría por llegar, de manera que pudieran tomar recaudos oportunos con
su propia gente, anticiparles lo que se vendría, amortiguar el impacto y evitar las consecuencias de
la desmotivación en las tareas. Con el ‘sombrero’ de vendedor – no de Gerente de Capacitación –
podría haberlo previsto.
MOMENTO 3. Compartir resultados…
Recuerdo una visita de un VP (Vicepresidente) de HR de la casa Matriz, que vino a conocer
al nuevo Gerente de Capacitación (que era yo). En esa ocasión, me preguntó: Alejandro, ya hace dos semanas que estás aquí... ¿qué has podido observar de la
compañía? Sin dudarlo, sentándome derecho y con voz cargada de energía le dije: - la
verdad es que es una empresa increíble, con mucho potencial y espacio para la
mejora, por lo que hay mucho por hacer: por ejemplo esto.. eso y aquello…(bla,
bla). Luego de escucharme con respeto (pero de observarme en la misma medida), me
contestó: - Sí Alejandro, falta mucho por hacer, PERO TAMBIÉN HAY MUCHO
HECHO”. Glup.
Los tres fueron casos de ‘liderazgos fallidos’, acciones de alta voluntad y excelente intención pero que, sin embargo, no lograron
su objetivo. ¿Por qué? Voy a aislar UN factor de los posibles, por creer que es fundamental e importante – e insistir en el punto: fue
un tema de ‘VENTAS’. O yo no supe venderlas o no supieron vendérmelas a mí – y yo transferí la carencia. En ambos casos la
falta de esta habilidad provocó resultados menos que óptimos, y eso en los mejores casos. No comprender la verdadera necesidad,
no ser conscientes del contexto en el cual se mueve el interlocutor, ni honrar el pasado, antes de hablar del futuro, son habilidades
que todo vendedor sabe que debe tener en cuenta.
Es tiempo que en HR se aprenda a hacerlo cada vez mejor.
Pero también hay gente que lo hace bien… Bueno…, fue un Gerente de Ventas.
En el año 2002 trabajé como Gerente de Capacitación y Desarrollo en SmithKline Beecham, laboratorio inglés, hoy ‘GlaxoSmithKline
(GSK)’. Excelente lugar para trabajar. Recuerdo el día en el que me comunicaron que había sido seleccionado para ir a capacitarme
a Londres, a la Universidad de Cambridge, a recibir una Certificación como Tutor de la Fuerza de Ventas (Trainer), en un curso que
duraría 15 días, e incluiría varios entrenamientos en técnicas de facilitación de cursos, coaching, liderazgo personal y ventas, todo
separado, pero integrado a la vez. Cuando terminé el entrenamiento, sentía que me comía el mundo.
Una vez de vuelta en Buenos Aires, mi nuevo jefe, el Gerente de Ventas (ya que me transfirieron de HR a Ventas) fue quien supo
cómo hacer para que la ‘venta de mí mismo’ al equipo comercial de ese momento, tuviera chances de éxito, cosa no muy probable,
a menos que se hiciera con cuidado. Su sugerencia fue la siguiente: “antes de que se te ocurra pararte delante de algún grupo con
tus técnicas de ‘value added training’, por ejemplo, saldrás al campo con todo el equipo comercial, a visitar clientes”. Lo que me
estaba diciendo era algo así como acompañar a más de 20 vendedores en territorios clave, en diferentes provincias del país. Dos
días con cada uno. Sinceramente, no podía verle el ‘valor’ a esa propuesta, pero él me persuadió, me dijo: “necesitas ganarte su
confianza; si no lo haces, nada de lo que les digas después, aunque sea la mejor técnica del mundo, será tomada en cuenta”.
Y luego me enseñó otras cosas más.
Viendo la ‘película’ en perspectiva, puedo ver que no le costó realmente mucho convencerme pero, hoy, desde la distancia, también
puedo observar algo más: para comunicar su propuesta tan rápido y tan bien, siguió una secuencia inteligente, sencilla y efectiva
(a la que yo le atribuí el adverbio de modo ‘de valor’, porque así la percibí finalmente). Lo más interesante de cada PASO que dio es
que la esencia en cada uno de ellos contuvo siempre mensajes implícitos, que en ese momento yo iba decodificando,
interpretando y conectando con mis principios, ambiciones y valores. Bueno, así es – casi en reglas generales - como
responde la gente: cuanto más fuerte es la conexión entre la interpretación que hacen de los mensajes y lo que uno hace y dice,
más involucrados se sienten.
A lo largo de los años fui revisando la estructura y testeándola, y puedo decir que el esquema funcionó porque partió de premisas
sólidas:
Mi Manager…
• Me ayudó a tomar conciencia del nuevo rol, en el cual ‘pensar’ como vendedor
(como ellos) era imperativo;
• Se preocupó porque comprendiera lo que ellos vivían, valoraban (o ‘sufrían’) en cada
negociación, en cada espera, en cada logro o en cada falta de respeto de sus
compradores (a veces son muy duras las negociaciones…);
• Me ayudó a que diseñe algo único para ellos: era impensable para él imaginar que
podría ‘bajar el contenido’ tal como lo había aprendido a miles de kilómetros de allí, en
otra realidad;
• Estuvo cerca durante el proceso de implementación de las técnicas y se aseguró que la
conexión entre teoría y práctica refiriera siempre a la experiencia de mis viajes al
campo, como un gran testimonio de humildad inicial;
• Se aseguró que viviera esta experiencia como un pasaje memorable de mi carrera
profesional y mi desarrollo, emergiendo con una credibilidad en alza, que me
permitiera transferir esta misma práctica a quienes me sucedieran después.
Por eso ahora sé que cuando uno logra producir un match (ajuste perfecto) entre la propuesta de la empresa y las expectativas del
colaborador – que muchas veces convive en una puja interna de intereses  el cambio sucede. Y vean que digo ‘propuesta’ y no
de valor, porque quien decide si es de valor o no es quien la recibe, no quien la brinda. Hasta que quien la recibe no le asigna valor,
es solo una propuesta más. En el mejor de los casos, un buena propuesta. De ahí que hay que saber venderla!] .
Eso es vender inteligentemente.
Mi gerente, cumplió su objetivo. Yo, cumplí el mío. La empresa ganó. La fuerza de ventas sumó herramientas. Los valores,
alineados. La secuencia, funciona.
Pero vamos de a poco. Vayamos viendo los problemas que podrían ir generándose en el camino.
La dificultad de poder vender una ‘propuesta de valor’ en un momento “N 0” tiene, muchas veces, sus causales en momentos “N-1”.
Me refiero a que existen ‘momentos de verdad’ previos al momento de la venta en sí, en los que la confianza se pone a prueba,
independientemente del contenido que cualquier mensaje pudiera tener. Para ser más directo: si uno no puede, no sabe o no quiere
establecer lazos de confianza con la otra persona, es altamente improbable que pueda venderle algo. Menos aún que la persona se
deje asesorar para tomar una decisión, sea un operario o un CEO. ¿O tú te dejas influenciar por alguien en quien no confías?
Por eso pienso, ¿cuántas veces no somos conscientes del potencial devastador que tiene, para el compromiso del empleado, el
encarar una conversación sin estar 100% presentes en ella, escuchando solo lo que uno tiene que decir y sin tratar de comprender lo
que el otro está queriendo decir(nos), realmente?
Esos momentos previos seguramente los conoces, porque suceden a escala personal, al momento de, por ejemplo...,
sentarse a plantear, consensuar y calibrar objetivos anuales...
al momento de querer saber por qué un colaborador deja la empresa...
al momento de explicar por qué se hace una reducción de los bonos anuales o,
por qué los valores de una evaluación de desempeño se redujeron (cuando la performance se mantuvo…).
Son conversaciones difíciles, donde existe una carencia de razones lógicas,
o explicaciones válidas, por lo que, lo único que deberías cuidar y hacer
permanecer invariable es tu intención positiva, tu actitud y tu integridad.
Pero no siempre sucede así, sino que… todo lo contrario: no se toma conciencia
del papel decisivo que una palabra o sugerencia podría tener,
subestimando el valor del momento. Otro problema.
Entonces, para poder ‘vender’ una idea-fuerza, una nueva estrategia, un objetivo desafiante, una promoción como expatriado, un
proyecto internacional, un tiempo con un Mentor o cualquier otro ‘beneficio’, deberás ganarte, primero, la confianza de la persona
en cuestión. Si no lo has hecho, tus ideas, argumentos y explicaciones serán puestos bajo análisis a cada segundo. Repito: si por
alguna razón la persona perdió la confianza en ti, busca recuperarla, porque recuerda que la confianza tiene una propiedad: la
transitividad: si María no cree en vos, Sofía – buena compañera de María - tampoco lo hará (por las dudas).
También sucede a la inversa,
afortunadamente.
Esfuérzate entonces por
recuperarla, sabiendo que las
razones de esa indiferencia suelen
ser cuatro: o la persona no te ve
íntegra, o no cree en la intención
que expresas, o no te cree capaz
de hacer lo que dices o teme que no
se logren los resultados que
promueves.
Y para hacer aún más grave el problema, sabemos que la carencia de confianza es un problema de liderazgo personal. Con lo cual,
no solo no estarías pudiendo vender una idea, sino que la percepción de esa persona, en cuanto a tu ejercicio del liderazgo, también
estaría en juego. Insisto en la confianza, porque subyace a toda relación interpersonal, sea de venta o no.
Para que sigas tomando conciencia, te agrego otros inconvenientes – más allá de la Confianza -, que momento por
momento, podrían surgir:
MOMENTO 1 > Tenía que ver con “elevar iniciativas estratégicas”
¿Qué problemas podría tener HR con eso?
En algunas organizaciones – y muy posiblemente te consta -, muchas veces HR desconoce la Estrategia (con ‘E’ mayúscula) y
navega durante el año realizando perfectamente bien, cosas que no agregan valor en absoluto. O, mirando en positivo, ejecuta
iniciativas que impactan en un 10% de la gente (o en un 100% de la gente, pero que no agregan valor), en un 10% de los objetivos
y mejora los resultados un (adivinen)…10%. O también…
• Puede ser que sí conozca la estrategia, pero que no le haya sido fundamental el preguntar(se) cómo cada una de las áreas
piensa encarar sus acciones en forma calibrada;
• Puede ser que la conozca solo el número 1 de HR y no su equipo, en cuyo caso es difícil que los miembros del área puedan
vender o venderse ante otras áreas;
• Puede que las iniciativas estén pensadas ‘umbilicalmente’, esto es, HR pensando en lo que HR Global precisa lograr, sin
incluir en sus planes la traducción de esos planes a las necesidades de sus gerentes locales;
• O puede ser que no haya estrategia en sí – salvo el instinto natural del dueño / presidente – y HR no se haya detenido a pensar
cómo podría ayudar (urgentemente) a re fundar estratégicamente la visión, misión, valores y estrategias de la organización…
• ¿Conoces otras?
MOMENTO 2 > Tenía que ver con los mensajes que se le dan a un empleado
• Puede que HR no conozca en detalle quién es quién en la organización, su historia, performance y expectativas, de manera
de hacer particular su mensaje;
• Puede que en HR haya tanto trabajo que no se haya definido como prioridad el considerar cada propuesta por hacer, como un
aspecto crítico de la función;
• Puede que existan creencias implícitas en la organización que sugieran que lo que HR implementa debe ser obedecido, bien
agradecido y no discutido, por el solo hecho de que tiene la aprobación de la Gerencia General;
• Puede que la historia se haya encargado de atestiguar una mala recepción en el pasado de los mensajes de HR, con lo cual
lo que se respira en el área es ¿“para qué seguir molestándose, si igual no se valora lo que hacemos?”
• ¿Conoces otras?
MOMENTO 3 > Tenía que ver con compartir resultados
• Puede que HR no mantenga un tablero de control, ni una disciplina sistemática de evaluación y tabulación de resultados, por lo
que le resultará imposible mostrar cualquier indicador – y menos su evolución -;
• Puede que HR considere irrelevante ciertas actividades y no las tome en cuenta, como para capturar testimonios o variables
cuantitativas de logro;
• Puede que HR no crea que es importante contar con estas métricas, en principio porque nadie se las pide;
• Puede que HR esté cansado de mostrar indicadores, pero que la falta de interés en ellos haya producido la pérdida de sentido
en el proceso.
• ¿Conoces otras?
Y por supuesto, puede que HR haga todo lo anterior con un alto grado de efectividad – que también conozco algunos casos – y cuyo
ejemplo me sirvió para escribir este ebook - lo que agradezco y valoro -, pero no es lo normal. En este ‘nuevo normal’, la mayoría
debería marchar hacia allí; allá vamos.
Recuerden que si estos factores no están presentes en la agenda, no son conocidos, no resultan familiares o no están en el
radar de HR, difícilmente podrá venderse alguna PROPUESTA. Y menos resultará de VALOR para alguien.
La Generación Y por ejemplo, ¿qué pide?
Transcribo un artículo que escribí hace poco, y tiene que ver con entender a este grupo, para poder articular propuestas que se
alineen con sus expectativas (otra vez, propuestas de valor para ellos):
“UN RATO EN LA MENTE (Y CORAZÓN) DE UN GEN Y”
Les adjunto los resultados de la última encuesta “La empresa de los sueños” realizada por la consultora Cía. de Talentos entre 9.720
jóvenes de más de 60 universidades de Buenos Aires y Capital Federal, que apareciera en iProfesional en el día de ayer:
http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota_new&idx=173539
Sigan el link de arriba para ver toda la nota; solo quería incluir este cuadro y sumar algunos comentarios. Ahora veamos la nota por
partes:
Más de la tercera parte de los encuestados expresó que lo que no puede faltar en un líder es:
“CONOCER LOS INTERESES / HABILIDADES DE SU EQUIPO DE TRABAJO Y ORIENTAR SU
DESARROLLO PROFESIONAL”
Podría estar equivocado, pero me animo a ponerme en la mente y en el corazón de ese
estudiante, futuro o actual profesional, y supongo que su versión extendida sería:
“Tengo una sensación ambivalente: por un lado – y como primer opción - sé que es casi una
obligación trabajar en una empresa para aprender, para tener un CV atractivo en el futuro, para
verme a mí misma en acción y para comprender en la práctica lo que es el trabajo en equipo, la
adrenalina y la satisfacción por el logro; por otro lado, la dinámica organizacional, con sus
tiempos, presiones y situaciones interpersonales no es lo que más me cierra hoy. Mi segunda
opción sería trabajar en forma independiente, gestionar negocios por la red, como hacen algunos,
y empezar a armar mi equipo, con la gente que me gusta y que elijo. Conozco un par de amigos
que se prenderían y son muy buenos en lo suyo. Tengo que decidir… Ok: si bien me gusta porque
manejo mis tiempos, soy fiel conmigo mismo y persigo mis propios sueños, hay un componente de
incertidumbre, un factor desafío que está tan afuera de mi zona de control, que no me asegura lo
mínimo que necesito hoy para emprender algo. Por eso, decido que todavía no es mi tiempo para
emprender: decido entrar a una organización. Pero voy a hacer algo, me convertiré en
intrapreneur, trataré de volcar mi talento y habilidades para liderar proyectos dentro de esa
empresa, comprender de qué se trata el sentido de urgencia y aquello de manejar eficientemente
los recursos…Mirando hacia adelante, en los primeros 90 días haré lo siguiente: evaluaré en qué
medida mi futuro jefe se anima a conocerme, se hace tiempo para hacerlo, porque sé que no
abunda este tipo de líderes. Trataré de modelar aquello positivo, eso que lo ha llevado hasta allí.
Aunque podría costarme al principio, estaré bien abierto a las indicaciones, pedidos concretos y
expectativas relacionadas con lo que hago, porque necesito escuchar para vincular lo que estaré
haciendo con mis intereses. También pediré feedback seguido, para mejorar mi performance. Pero
hay algo que sé hacer y quiero que lo descubra por sí mismo. ¿O se lo digo? Ni una cosa ni la otra:
ni espero que me lo pregunte ni se lo digo. Lo mostraré. Mostraré esa capacidad que tengo de
‘definir las causas de un problema y diagnosticar una solución en forma efectiva’. Solo espero
que forme parte de un equipo de gente talentosa en lo suyo, para que esa habilidad pueda
potenciarse, sumar a otras individualidades y así construir un equipo. Me va a servir aquí y, el día
de mañana, en lo que yo haga. Creo que de esta manera podría ir formando mi carrera
profesional; aun así, espero que ese futuro jefe me oriente, porque más que un jefe me serviría
tener un Mentor, que simplifique el camino que une mis fortalezas con los desafíos de la empresa.
¿No pido mucho verdad? ¿Habrá de esos líderes en la empresa? Estaré atento”
Ahora ya lo saben: esos millennials tomaron la apuesta y se
decidieron a competir. Tienen talento. Les parece si lo
cuidamos, en beneficio de todos?
Con toda esta información a mi disposición, pensé que, con una pequeña reingeniería a la estructura que me enseñó ese Gerente de
Ventas, podría construir un esquema simple, que impactara positivamente en la imagen y efectividad de HR, así como en la tuya
propia. Es decir, si supieras qué pasos seguir antes de ‘venderle’ una idea a alguien, podrías elevar las chances de que tu
iniciativa sea bien aceptada, aprobada y/o que la gente pasara a la acción.
Entiendo que cada uno de estos pasos es secuencial y no debe faltar, por
eso los veremos uno a uno. Mientras lees, lo que sí puedes ir pensando
son tus propias palabras, frases y recursos para poder potenciarlos, de la
manera más auténtica posible.
• REPENSAR, reinventar HR, tomando conciencia del nivel de predisposición
personal a generar cambios, a nivel estratégico y humano;
• COMPRENDER tendencias y/o necesidades particulares de las áreas;
• DISEÑAR soluciones únicas para acelerar el logro de sus resultados;
• APLICAR iniciativas y medir la variación en indicadores claves;
• VIRALIZAR prácticas exitosas, fortaleciendo la confianza en uno mismo y en HR.
Pero dicho sea de paso, para que puedas actuar de esta manera, tus propios niveles de ENGAGEMENT y EMPOWERMENT deben ser
altos. Por eso, asegúrate de contar con el FEEDBACK de tu jefe antes de iniciar el diálogo con la gente de línea o cualquier otro
interlocutor que necesites. La voz de tu jefe contiene (o debería contener) una mirada más amplia que la tuya, y puede anticipar
impactos que a ti ni se te hubieran ocurrido. No subestimes esta parte por favor.
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(no es demasiado tarde)
Por lo visto hasta ahora, repensar al área tiene que ver más con evaluar la predisposición personal a prestar un servicio de
excelencia, con foco en el otro – a nivel estratégico y humano -, que a reevaluar la propia Descripción de Puesto. Y eso es algo
personal. De ahí proviene la dificultad. Pero también la posibilidad.
Vender, en HR, tiene que ser asociado con ‘ayudar a comprar’ (léelo nuevamente: no quiero que vendas, sino que ayudes a
comprar) un propuesta (para que pueda ser considerada luego como ‘de valor’) que a entregar un beneficio (gimnasio, por
ejemplo), mejorar las instalaciones (diseño de las oficinas, por ejemplo) o aumentar facilidades (vale del comedor, por ejemplo). Es
así: HR debe pensarse a sí mismo como un network de excelencia entre sus miembros, donde TODOS sus ellos tienen un rol 2.0
(diálogo de ida y vuelta con la gente). Es decir, diseña su grilla de beneficios pero la mantiene en estado ‘beta’, mientras encuentra
los mecanismos que le permiten ajustarla a expectativas, posibilidades e indicadores.
Desde este lugar, la voz de HR en el Directorio encuentra su lugar, porque resuena a través del eco de las voces y opiniones de la
gente a la que sirve. Debido a esto, el desafío consistiría entonces en:
• capturar esas voces y… amplificarlas convenientemente.
Tomemos algunos ejemplos…
Se supone – y el top management supone (y los gerentes de línea asumen) – que HR debe ser quien comunica ideas e iniciativas.
Hasta ahí permanecería como obligación de HR. Pero qué sucede si, al HR repensarse, mejora la propuesta para que tenga más
valor, la co-diseña con la línea y convierte el proceso en una actividad que demuestra originalidad por donde se lo mire. Imagina
innovar en las fuentes de reclutamiento que se utilizan, en entrenar a gerentes de línea para que estén capacitados para entrevistar
por competencias o proponer un puñado de beneficios únicos para el candidato, pero ahora pensados de antemano en función de
preferencias únicas de éstos, identificadas en redes sociales de acceso público…
O imaginen si la propuesta fuera reunir un puñado de ‘brillant minds’ para que
aúnen talentos para diseñar un nuevo prototipo de servicio, siendo el trabajo de HR
el facilitar con su conocimiento cada una de esas interacciones, físicas o virtuales,
usando la tecnología como puente…
Es decir, HR tiene que comprender, definitivamente, de cada área clave, sus
‘dolores’, oportunidades, amenazas, desafíos, objetivos y ambiciones, para aportar
ideas cada vez más alineadas con lo que ellas verdaderamente precisan. Se trata de
preguntar diferente, escuchar diferente, plantear las soluciones en formas originales
y establecer lazos de confianza más sólidos. De hecho, si puedes comprender,
puedes anticiparte. Y si puedes anticiparte, estarás un paso adelante, allí, justo
cuando más te necesitan.
¿Y cómo se repiensa HR en forma práctica?
Sugiero que ese proceso se haga en un retiro outdoor, que inspire la innovación y el pensar ‘fuera de la caja’.
Llegó el momento de calzarse el sombrero de vendedor.
Y todo representante de ventas sabe que debe conocer en qué mercado se moverá.
Tu ‘mercado’ es tu gente, las áreas de negocio. Tu gerente de producción, de finanzas o de IT. Y la gente que reporta a ellos.
En resumen:
Hay que dejar de hablar tanto de…
• “competencias” y hablar un poco más de “EBITDA” (rentabilidad > lenguaje
financiero);
• menos de ‘headcount’ y más de “clouds” (lugar de almacenamiento > lenguaje de
IT);
• menos de “leadership” y más de “B2B” (mercado empresas > lenguaje de ventas).
¿Me explico? No deberías ser experto en recursos humanos, sino experto en la
conexión entre el contenido de HR y las necesidades del negocio.
Te llamará la atención ver cómo diseñar contextos motivacionales diferentes, para
distintos grupos. Por eso acá comienza el segundo punto:
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Volvamos al grupo de ‘Millennials’…
(los nacidos entre 1980 y 2010) que podrían encontrar motivación en contar con dispositivos ultra-tech, para seguir
conectados desde donde estén, con la mayor cantidad de gente posible; o los de mi generación, los ‘X’, que valoran el tiempo
off para poder disfrutar de lo que han o están consiguiendo (pero que en general priorizan el status-quo), o los ‘Boomers’, que
renuevan su entusiasmo al escuchar propuestas para mentorear a jóvenes profesionales y transferir experiencias… Son
diferentes. De todas maneras, no tanto: no creas todo lo que te dicen de la singularidad de los Millennials, porque la realidad es
que la mayoría de la gente de tu empresa podría tender en el corto plazo a convertirse en uno de ellos (si no físicamente, sí en
términos de expectativas).
Tienes que rescatar (influenciar) positivamente a los que se ‘bajaron del barco’,
por alguna razón, pero cuyas capacidades están intactas. Son los que se
mudaron a la Zona que llamo de “Status Quo”, donde yace una comodísima
‘hamaca paraguaya’, que los hace mirar las cosas a la distancia, con adrenalina
light, zero.
No digo que sea fácil (de hecho en el ebook 3 te cito 10 razones por las que,
quienes están allí, tenderán a quedarse ahí), vaya a saber uno por cuánto
tiempo. Porque con el viejo modelo no creo te haya preocupado entender cuál
fue el impulsor que generó tal decisión (bajarse). En este nuevo modelo, un HR
repensado, debes intentarlo. Cuando trates de movilizar a esas personas,
recuerda lo que le dijo Steve Jobs a Steve Wozniac para influenciar su decisión de
irse de Pepsi: “quieres venir conmigo a cambiar el mundo o quieres seguir
vendiendo agua con azúcar? .
Es decir, comprender al otro y su mundo implica que debes agudizar tu criterio, estar atento a señales y cambiar a tiempo, si
fuera necesario.
Te cuento una historia…
Hace no mucho tiempo atrás, en la última empresa en la que trabajé, diseñamos e implementamos con mi equipo un proyecto de
reconocimiento para todo los empleados, relacionado con reconocer y recompensar a aquellos que más hubieran ‘vivido’ y
demostrado los valores de la empresa, según la mirada de sus propios jefes.
Luego de realizar una selección cuidadosa – que implicó relevar las razones por las cuales los jefes nominaban a los miembros de
sus equipos – alcanzamos una lista de aproximadamente 15 personas, donde quedaron seleccionadas unas 3 para el valor
‘Cliente’, otras 2 para el valor ‘Equipo’, etc, así hasta llegar a los 5 valores.
Con mi equipo y mi jefe acordamos una serie de premios a manera de reconocimiento: serían convocados a una felicitación
directa a cargo del presidente de la empresa - en su oficina –y, a nivel de recompensa, les daríamos una cena para dos personas
en un lugar especial. Sonaba muy bien.
Ahí vino el problema: al definir ‘especial’. Dijimos: le regalaremos una cena para dos personas en el hotel que se nos ocurra. Y
nos decidimos por el ‘Faena Hotel’ (foto de fondo), ya que sería original. Se lo comunicamos a la gente con mucho orgullo. Nos
encantaba el lugar y sería una buena señal para que vieran la importancia que le dábamos al evento que habían ganado...
Uno de los nominados fue Vicente (resguardo su nombre real por motivos obvios). Trabajador de Planta, más de 25 años de
empresa.
Sucede que el día anterior al evento , me llama y me dice:
“Alejandro, gracias por la invitación pero… me complicaste la vida: mi mujer no sabe qué ropa ponerse para ir a ese
lugar y… no quiere ir. ¿Qué hago?”
Yo: “aha, Vicente, entiendo… (y en un rapto de lucidez se me ocurre preguntarle) ¿y dónde quisieras llevarla para que se sienta
bien y puedan disfrutar de este premio?”
Vicente: “si pudiéramos ir al mismo restaurant donde la conocí y que está a tres cuadra de mi casa, sé que a ella le
gustaría”
[Lo que no dije y pensé (primero): qué busque algo y listo!]
[Lo que no dije (segundo) ¿cómo puedo ser tan miope, y tener una visión tan umbilical de las recompensas?”
Lo que sí dije Alejandro: “desde ya, no te preocupes, dinos dónde es, llévala ahí, tratala como se merece, pásala bien y olvídate
de todos los gastos”.
Entonces, “especial” para quiénes era el premio? ¿Para mí? ¿Para nosotros? Ahí estuvo el error. ¿Caro = Especial? ¿Desde
cuándo?
Moraleja: no detengas solo la mirada en ti mismo al pensar en la propuesta, sino que, para que sea de VALOR, el otro debe
pecibir que está siendo tomado en cuenta.
Por otro lado, tampoco puedes vender una propuesta internamente como si estuvieras en un remate… el timing es importante:
Imagina que al momento en que una persona llega a comunicarte su renuncia, le comunicas que ‘justo’ tenías pensado para ella
una auténtica promoción, capacitación de alto nivel, privilegios diferenciados u otros beneficios… lo mínimo que sonarás será…
poco creíble.
Es decir, identifica lo que ocupa y preocupa a tu gente, recordando que no solo varía
por los objetivos que tienen fijados, sino también por la mirada individual de cada
uno de ellos.
Ya te han dicho que debes ser BP (“Business Partner”); ahora yo te digo que esa es
condición necesaria pero no suficiente: te pido que seas PP (“People Partner”),
porque es la gente la que se va de la empresa, no los negocios.
Es la GENTE la que se va de la empresa, no los negocios.
Es la GENTE la que trae negocios.
Y es la GENTE la que, si quiere, se lleva los negocios.
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Recapitulando: si ya repensaste tu trabajo y eso te permitió lograr una ‘expansión focalizada’ de tu trabajo y, a su vez,
comenzaste a identificar qué es lo que más energía requerirá de las áreas a las que sirves, es tiempo de que pienses cómo dar
respuesta a dichos desafíos.
Y digo desafíos deliberadamente, porque si bien para ellos podrían ser problemas (reducir los días de calle en su proceso de
ventas o lidiar con nuevas regulaciones impositivas o macroeconómicas), para HR deberían ser desafíos, que requieren tan solo –
de ti y tu equipo – pensamiento lo suficiente innovador como para conectar sus problemas con potenciales soluciones. Si puedes
hacerlo – y solo es cuestión de práctica - , abres la puerta para que las áreas empiecen a considerar a HR como un
proveedor de soluciones creativas, efectivas. Y tú eres la imagen de HR.
Vamos con otro ejemplo:
Hace un par de años aprendí algo que me gustaría haber sabido antes. Tiene que ver con las DOS COSAS que debes saber de la
organización en la que trabajas – y/o de tu cliente, si fuera tu caso.
Adivina cuáles son.
No es su ‘Visión’ o año de fundación. No es el nombre del presidente, o el de su gerente de compras.
Todo eso ayuda, pero no es lo fundamental. Y digo fundamental porque sobre eso debes pivotear para ser estratégico y político a la
vez. ¿Sabes cuáles son?
Recuerda:
1. Debes saber cómo se gana realmente dinero allí;
2. Debes saber cómo se toman las decisiones.
Porque si descubres la primera sabrás qué tipo de soluciones diseñar y, especialmente, cómo venderla. Y si cuentas con la respuesta
a la segunda sabrás, específicamente, a quién vendérselo.
Hay una interesante presentación en la web – en Slideshare – y quiero que la veas. Haz click en el link o foto de abajo:
http://www.slideshare.net/themoleskin/finding-charisma-thesecrets-to-becoming-design-oriented
Es decir que es tan importante diseñar una buena solución, como saber
venderla a tus superiores (en busca de aprobación – ‘buy in’ ) para
después, y por último, vendérsela a algún colaborador. Dos cosas para
recordar entonces: pensamiento de diseño y actitud vendedora.
Te lo resumo en un ejemplo: ves a un Jefe con serios problema para
ganarse la confianza de su gente. Llega al lunes a la mañana, juntas a tu
equipo de HR y compartes esta apreciación; obtienes algunos otros
comentarios similares y acuerdan que lo mejor y más efectivo sería
brindarle unas sesiones de Coaching, que le permitieran tomar conciencia
del impacto (negativo) - en su equipo y en resultados – que provoca su
falta de conexión.
Hasta allí - si tomaste conciencia de que tu rol es hacer algo al respecto (paso 1 - REPENSAR) y sabes que hay un dolor latente
(paso 2 - COMPRENDER), tienes UN desafío de diseño por delante (paso 3 – DISEÑAR). Pero solo una llamada, o una reunión después
(en el preciso momento en que quieras convertir tu idea en acción, esto es, moverte de tu zona cómoda), tendrás otros DOS nuevos
desafíos:
1. influenciar a tus superiores para que autoricen una inversión en Coaching en el presupuesto (que normalmente – Murphy
mediante) nunca está incluido;
2. influenciar al individuo para que no tome esta iniciativa como una señal de peligro, una amenaza a su ego o una alarma futura
(sino como un apoyo situacional a un comportamiento disfuncional).
En otras palabras, tu propuesta, para que sea de valor hacia ‘arriba’, es decir, para que tengas éxito en su venta, deberá
CONSIDERAR y ligar tu solución con la pérdida que podría acontecer si las personas que reportan a este Jefe reforzaran su
inercia y desmotivación, producto de su desconfianza sistemática a sus prácticas y modales, y ligarlo a resultados.
¿Cómo hacerlo? Te enseño la técnica:
Busca testimonios. Recuerda qué pasó en situaciones anteriores. Consigue argumentos, estadísticas, porcentajes. Pero, por sobre
todo, no hables de Coaching. Repito: no hables de Coaching. Sólo habla de lo que, quien aprobará tu idea, estaría perdiendo si las
cosas siguieran igual. Eso es poner las cosas en el marco adecuado. ¿Por qué? Porque a la gente no le gusta perder a nada (pero sí
soporta mejor no ganar algo, si la decisión los complicara mucho). Una vez más: a la gente no le gusta perder a nada (¿a usted sí?).
Los buenos vendedores lo saben. Los excepcionales lo aprovechan. Lo bueno de esta técnica es que, si logras captar su atención,
recién allí te habrás ganado el derecho y el tiempo para hablar de ‘beneficios’, y de lo que este Jefe, una vez entrenado, hará de
distinto, lo que facilitará las cosas para su equipo. Y allí, luego de hablar de beneficios, recién ahí (y por favor no te adelantes),
comienza a hablar de ‘Coaching’ y todo lo que tú ya sabes de eso. Estás a salvo en tu zona cómoda; expláyate a gusto, te ganaste ese
derecho.
Recuerda:
Luego, y por último, con tu solución potencial diñada y a mano más la aprobación de tu propio jefe para avanzar con la inversión, aún
debes conversar con el colaborador y proponerle tu idea. ¿Alguna vez propusiste algo y no tuvo el resultado que esperabas?
Apuesto que sí, nos ha pasado a todos.
Nuevamente, vamos con otra técnica:
Sucede que este colaborador es… ‘Jefe’. Y normalmente no llegó ahí cambiando todos los días de comportamiento; es más, es muy
probable que el estilo que demuestra actualmente esté profundamente arraigado, en función de las distintas experiencias que ha vivido.
Y que no te asombre que, a más de uno (dentro de la organización) le sirva ese estilo (y es más, lo apoye!). Adicionalmente, su ego
posiblemente no resista una iniciativa que lo haga ver ‘incapaz’ a los ojos de los otros y, principalmente, de sí mismo. Por tu lado, no
subestimes este momento, ni este desafío. Los malos vendedores lo hacen: creen que la venta ya está hecha cuando aún falta la
decisión final. Si lo haces, pondrás en riesgo toda la operación. Considera, por lo tanto, estos pasos para incrementar tu posibilidad de
éxito:
• Busca que la persona misma sea la que te pida el coaching (o algo que se le parezca; luego tú le das el nombre técnico);
• Trabaja sobre 2 o 3 comportamientos visibles, no sobre su personalidad (no vas a mejorar que sea un ‘mal’ jefe, sino que “no hace
las preguntas correctas al momento de comprender un hecho”, por ejemplo);
• Cuantifica los resultados esperados con un horizonte de tiempo;
• Luego, y por último, con tu solución potencial en la mano y la aprobación de tu propio jefe para avanzar con la inversión, aún debes
conversar con el colaborador y proponerle tu idea. ¿Alguna vez propusiste algo y no tuvo el resultado que esperabas? Apuesto que sí,
nos ha pasado a todos.
En resumen, diseñar soluciones tiene que ver con vincular necesidades reales (del negocio) con opciones de cambio (el coaching lo
es, por ejemplo), pero entiende el juego de una vez: cada acción – estratégica – (no táctica) que ejecutes desatará muy
probablemente un efecto dominó, - emocional / práctico con efecto triple: probable, improbable y/o desconocido.
A los efectos de resguardar tu capital político y seguir construyendo ese rol que han denominado ‘socio estratégico del negocio’,
comienza implementando iniciativas de baja amenaza potencial, simples de aplicar y donde las personas involucradas entienden por qué
les serviría hacer lo que quieres que hagan.
Tiempo de moverte de tu zona cómoda, definitivamente.
Es todo esto muy complicado? Espero que no, si es que cumpliste el paso 1 y realmente crees que tu rol ha cambiado.
De esto se trata vender internamente una propuesta de valor.
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Entonces: ¿te desafías – a partir de Junio de 2014 - a asumir un nuevo rol, a comprender más en profundidad lo que le pasa a la
gente / áreas de tu organización y a diseñar una solución que esté a la altura de esas necesidades? Si estamos ok hasta allí, ahora
debes implementar la solución, aplicar lo que has diseñado, y eso ya tiene su propio desafío. Veamos cómo hacerlo.
Lo peor que podrías hacer ahora es desligarte del proceso; ¿qué quiero decir con esto? Que de ti se esperan ahora trabajos de
facilitación, miradas de coordinación, gestos de refuerzo, de apoyo y control, y sobre todo una gran demostración de confianza
inteligente: con esto me refiero a tu capacidad de manejar un balance equilibrado entre confianza ciega (por ejemplo, no chequear la
‘química’ que debería haber entre Coach y colaborador – de hecho, en el ejemplo del coaching anterior- sería un grave error), ya que
estarías dando por descontado que la conexión será inmediata. O confiar en que el colaborador irá a todas sus reuniones de coaching…
O creer que el Coach entendió perfectamente qué se espera de él… O pensar que la tarifa del Coach permanecerá constante a lo largo
de año… O creer que… ya me entiendes. Siempre verás en los seres humanos una tendencia natural a querer creer lo que
necesitan con urgencia. Cuidado con eso. No te descuides: estás generando un cambio y todo cambio deja a alguien vulnerable de
alguna manera; en tu nuevo rol tienes que estar más pendiente de esos detalles.
Siguiendo con el ejemplo del coaching ejecutivo, podría decirte que la venta de esa propuesta de valor es un ejercicio continuo:
haciendo una analogía, un hotel no deja de ‘venderte’ sus instalaciones y servicios al momento que recibe tu pago de una noche, a
modo de reserva; lo sigue haciendo a lo largo del tiempo. El alcance de su proceso suele ser bien amplio. Recuerda por un momento la
última vez en la que te hayas alojado en algún hospedaje de excelencia… ¿listo? recordarás que recién ahí comenzó la experiencia, ya
que a partir de ese preciso momento ellos saben ‘QUÉ’ deben hacerte sentir, a cada minuto. Saben que quieres corroborar una y otra
vez que tu elección fue la correcta, que tu decisión fue acertada. Esta re-afirmación va construyendo en ti redes conectadas de
pequeños ‘momentos de verdad’, altamente gratificantes, que van generando el deseo de querer contar y compartir lo que te está
pasando. Finalmente, cuando tu estadía termina, la sensación es tan satisfactoria que definitivamente cuentas lo que viviste y estás
dispuesto a validar la experiencia y ranquearla donde sea necesario. Eso, o muy parecido, es lo que tienes que lograr con la gente a la
que sirves en la organización. Llamalos momentos ‘Disney’. O un servicio ‘Zappos’. O una experiencia ‘Starbucks’.
Esa mirada endogámica del proceso – como diría mi amigo Alejandro Formanchuk – es necesaria, pero no suficiente.
Vamos ahora un paso más.
Te enseño cómo medir los cambios en tu organización.
Una de las maneras de hacerlo – y la que yo más utilizo - es haciéndote estas tres preguntas, que simplifican la observación:
• ¿Cuánta gente hizo cambios?
• ¿Qué tan rápido los hicieron?
• ¿Qué tan bien (según la consigna) lo hicieron?
Cómo seis sesiones de coaching podrían requerir dos meses de reuniones, es muy probable que cuentes con oportunidades para poder
comparar el antes y el después.
 El antes, ya lo observaste.
El ‘después’, según los criterios, sería:
• ¿Qué porcentaje de gente que se sumó al cambio?:
• ¿Cuánto tiempo pasó entre la primera reunión de Coaching y el momento en que el Jefe cambió un hábito por otro, más funcional a
los requerimientos y objetivos del grupo?
• ¿Y qué tan bien pensado, diseñado e implementado está ese nuevo hábito?
En la primera pregunta coincide que justo es una sola persona, pero podrían ser 10 jefes con el mismo diagnóstico. ¿Y si sólo
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uno hubiera aceptado avanzar con tu propuesta? La tasa allí nos daría que solo 1 de cada 10 personas aceptó ser ‘coacheada’
por un consultor externo (solo el 10%? ¿dice algo esto de la predisposición o resistencia al cambio…, no?);
Para la segunda recuerda que ‘el tiempo es dinero’. Y que la ‘perfección’ es enemiga de lo bueno. Por lo tanto, cuanto antes
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pueda este Jefe volver a conectarse con su gente, mucho mejor. No es lo mismo una semana que un mes (en ese mes puede
renunciar parte de su equipo, con los costos asociados que eso representaría).
Y por último, para la tercera, presta atención: si la consigna del Coach fue ‘preocúpate por tu gente’ y el Jefe, a partir de eso,
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comienza a hablar tanto que la persona ya no puede terminar con sus tareas o se refugia en otros para evitarlo, las consigna
no se está cumpliendo como corresponde. El nuevo hábito aún no está comprendido.
Compara indicadores, antes y después, y cuenta con esa información para mostrar, cuando llegue el momento. Hay una
necesidad cada vez mayor de mejorar el manejo de datos en HR, y todo dato cuenta.
Y también recuerda que habrá alguien que te pedirá comentarios, seguramente quien aprobó la inversión. Y lo mismo te pasará
con toda propuesta que eleves: tendrás que comprarla internamente, venderla a nivel superior y ayudar a que sea
comprada a nivel inferior u horizontal. Tranquila. Quizás te ayudaría saber que todos nacemos con una propensión natural a
confiar en los demás (en este caso sería a tu propuesta), pero crisis generalizada de desconfianza han hecho que haya una
propensión adquirida hacia la sospecha, la duda, la incertidumbre. En tu caso, el ‘jefe’ podría sospechar de tu verdadera
intención de asignarle un Coach…
En resumen, como todo buen vendedor, la venta de una idea es solo el comienzo, es lo mínimo para mantenerse en el
juego, no para ganarlo en el largo plazo. Si estás en el área de Capacitación, Comunicación Interna, Selección,
Responsabilidad Social, Beneficios u otra relacionada al departamento de Recursos Humanos, recuerda que nunca debes
vender una causa noble, una mesa de ping-pong, una campaña, un candidato o un workshop; lo que debes hacer es ayudar a
comprar una experiencia que, vinculada a la estrategia del negocio, genera resultados tangibles. Para eso, debes
pensar como líder. Actuar como líder. Y un líder influencia. Influenciar, en estos términos, tiene que ver con educar y desafiar,
con intención positiva, a quien sea e inteligentemente.
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‘Radio pasillo’, o la versión wireless de lo que pasa (pasó o pasará) dentro de una organización, funciona – y seguirá
funcionando como canal de comunicación – a la perfección. Por años, esos pasillos inventaron, replicaron, aclararon, aceleraron
o modificaron historias a una velocidad y con un alcance increíble. Puedes llamarle en estos días ‘comunidades’ o ‘redes 2.0’ – y
dentro de algunos años ya veremos cómo - pero el efecto será el mismo. Por lo tanto, seamos inteligentes: aprovechemos su
poder para potenciar tu mensaje.
Seré claro: aunque no lo quieras o sepas, si la propuesta es ‘estratégica’ (cada vez que leas esta palabra es porque se
relaciona con objetivos de alta importancia para la organización) será materia prima clave para ese canal. Por lo tanto,
deberás preparar de antemano las 2-3 ideas fuerza que quieres que recorran esa ‘alfombra roja’. Te doy algunas ideas:
“sé que el Coaching te ayuda a lograr una mejor performance en poco tiempo”
“sé que HR te gestiona todo y controla el proceso una vez comenzado”
“sé que uno es el que decide también cuál es el objetivo final del proceso de Coaching”
Estas frases hablan por sí mismas y contagian una comprensión colectiva que sella con el adjetivo ‘valor’ a la propuesta. Es
decir una propuesta es sólo eso, una idea, cuyo valor es tan grande, profundo e intenso como tu cliente lo considera
(no como tú creas que es).
Elige por lo tanto un par de INDICADORES para poder medir cómo vas en este juego. Puedes pensarlo a dos voces:
SEGÚN LA VOZ DEL CLIENTE (el ‘JEFE’)
• ¿Qué tanto aprendió sobre liderazgo? (test)
• ¿Qué tanto pudo aplicar lo aprendido? (observación y comentarios de jefes y subordinados)
SEGÚN TU VOZ
¿Fue el programa iniciado y finalizado dentro de los tiempos previstos?
¿Fueron los comentarios iguales o superiores a 8 puntos en las 5 variables claves del proceso, según encuesta posterior?
Podrías preguntarte qué ganas con todo esto y yo podría listarte aquí mismo una carilla de factores y variables para que
consideres, sin embargo, ninguna de ellas sería tan importante como esta: fortalecer los vínculos de confianza y
credibilidad inter-áreas, inter-personas. Aunque te parezca naif (ingenuo), es increíble lo que UNA persona puede hacer
en una empresa, lo que UN equipo puede hacer en una organización y lo que UNA empresa puede hacer en una
comunidad o sociedad. Sólo tiene que empezar. En todo lo que hagas el FACTOR CONFIANZA acelera resultados (o los
destruye). Tu misión es por lo tanto cuidarla, nutrirla inspirar a otros para que la hagan circular, potencien y recuperen, si
fuera el caso.
En resumen, busca que interactuar contigo se convierta, para otros, en una experiencia agradable, un ejercicio de
fortalecimiento de confianza y transmisión de energía – y no hay nada esotérico en eso - ; la energía es lo que hace que las
cosas sucedan. No hay energía, no hay acción. Es decir, cada intervención, sea coaching, detección de necesidades,
capacitación, análisis de perfil, desarrollo de carrera para un candidato, plan de talento o inducción, todo debería
confabularse para que influenciar a otros internamente sea la ventaja comparativa que te permita convertir
estrategias en acciones, y acciones en resultados.
Empieza de a un paso a la vez, esto es, piensa de un proyecto a la vez,
influenciando de a un persona a la vez, siguiendo este PLAN DE ACCIÓN:
• Deja de pensar “este año tengo que cumplir tal o cual objetivo” y comienza a pensar “este año
ayudaré a (X) área / (X) persona, a lograr su objetivo (Y), utilizando una solución (Z) que
genere beneficios (W)”, pero no lo fijes aún;
• Elige un proyecto, un área y un interlocutor válido de la misma. Asegúrate de que tienes una
relación (por lo menos) cordial con el jefe de esa persona. Comprende primero dónde están sus
fortalezas para construir sobre ellas. Escucha sus objetivos y ahora sí, traduce el objetivo de
esta persona o área en un desafío para ti (para mantener un buen balance, guárdate espacio
para dos objetivos típicos de HR, más tres objetivos de estos que tienen que ver con ‘espejar’
objetivos de otras áreas);
• Explica a tu equipo de HR lo que has aprendido de ese área y decide si alguien más te
ayudará a facilitarles el proceso, de manera que lo carguen en sus propios objetivos y puedas
delegar a lo largo del camino (nuevamente, quizás tengas que influenciar a tu propio jefe para
venderle esta idea);
• Pon manos a la obra y comienza la conexión con el área elegida, capturando resultados a
medida que se van gestando, con ánimo de mostrarlos cuando sea el momento; te sentirás
orgullosa/o de poder mostrar el valor que agregas desde HR hacia la organización. Verás que tu
nivel de influencia aumenta gradualmente. Así la profundidad y alcance de tu contribución se irá
expandiendo geométricamente.
• Hazle saber a todos que esta no es una excepción - ni que parte de una voluntad personal
mística o adoptada de un ebook -, sino que opera desde el convencimiento de que esta es LA
manera que tiene HR de agregar valor. En definitiva, es la propuesta de valor que tú tienes
para dar lo que hace que el trabajo de otros sea más fácil. Así, el valor de tu palabra, tus
promesas e iniciativas, toman otra altura, haciendo normal que otros confíen en ti y generando
un círculo virtuoso de credibilidad que traduce tus valores y creencias personales en acciones
de alto valor colectivo.
Las compañías están necesitando más líderes. Y no me refiero a posiciones de liderazgo. Liderazgo
es una DECISIÓN y un ESTADO, no una posición.
Porque quienes trabajan en las empresas actuales precisan (y demandan) rodearse de nuevos líderes,
personas en quienes creer, que les asignen proyectos que los desafíen, que les brinden espacios para la
innovación y les permitan expandir sus competencias y fortalezas, mientras son reconocidos y valorados con
manifestaciones visibles y frecuentes de feedback, que les permite aprender o corregir el rumbo. Tu eres –
y si aún no lo crees – te confirmo que puedes ser, al mismo tiempo, esa persona que precisa un
líder y ese líder que precisan las personas.
Es tu elección.
Y si las compañías necesitan más líderes es porque la amenaza de productos sustitutos es continua, porque
las experiencias que buscan los clientes debe trascender la mera satisfacción y porque la energía que inspira
aquel, que otros perciben como líder, moviliza y vitaliza un sistema entero.
Tú debes animarte a ser ESE líder en HR.
Y si los colaboradores, empleados de todas las culturas precisan un Sentido, requieren Autonomía y
anhelan Aprendizaje en sus puestos de trabajo – según Daniel Pink - es porque aún apuestan a las
empresas como referentes de trayectoria laboral.
Tú debes decidirte a ser la persona que brinde ese entorno, aprovechando la velocidad de la
influencia y la confianza.
Pienso que si cada una de las personas que leen este ebook se decidiera a hacerlo, la inteligencia emocional
y la alineación estratégica se combinarían para darle forma a empresas más humanas, personas más
orgullosas de sus acciones- que quieren quedarse en la empresa para seguir sintiendo más y más de esa
sensación de logro - y resultados más sostenibles, para todos los interesados.
Mientras eso sucede, prepara ya tu propio plan de acción – estarás creando tu marca propia - y comienza a
influenciar: tu empresa te necesita.
Hasta el próximo ebook.
Alejandro
¿No puedes esperar hasta el
próximo e-Book (·5)?
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SIGUE POTENCIANDO TU VALOR ESTRATÉGICO
WORKSHOP
abierto
BIO
Ha sido entrenado en Cambridge University (England) y NorthWestern University (Kellog) en herramientas y conceptos de Liderazgo y Ventas;
Ha entrenado a la fuerza de ventas del laboratorio inglés SmithKline Beecham (hoy GSK) en “Principios Fundamentales de Efectividad en Ventas”;
Es Entrenador Certificado de ‘Achieve Global’ (Learning Solutions That Transform Strategy Into Success Worldwide)
Ha implementado en 7 países de la región Latinoamérica el programa “Sales Leadership Excellence”, mientras trabajaba como Gerente Regional de
Capacitación y Desarrollo;
Ha diseñado ‘Modelos de Competencias en Ventas’ para empresas multinacionales, en proyectos estratégicos y de larga duración;
Facilitó workshops (en castellano e inglés) en 7 países de Latinoamérica (Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Argentina, Chile y Uruguay), tanto en áreas de
ventas (venta consultiva y venta de soluciones) así como en áreas que contribuyen a potenciar los resultados (creación de experiencias de servicio al cliente,
liderazgo resonante, negociación efectiva, equipos de alto desempeño e intrapreneurship);
Como Consultor, Coach y Facilitador, ha diseñado programas y dictado cursos para más de tres mil quinientas personas, en compañías como Coca Cola Femsa,
Allianz, Chevron, Prudential, Cargill, Unilever, Nestlé, Weatherford, Markem Imaje, Adecco, Philips y PSA. Ha dictado conferencias en Costa Rica, Bolivia, Perú y
otros países de la región;
Ha entrenado a Adecco en la formación de sus Directores, en términos de venta de soluciones, ventas consultivas y fundamentos de ‘The Challenger Sale’;
Ha escrito tres ebooks a la fecha: “Apuesta por Ti (sobre Liderazgo)”, “Performance Management (sobre Gestión del Desempeño) y “La Motivación es del
Personal” (sobre Compromiso), los cuales ha expuesto en múltiples conferencias. Su próximo ebook se lanza en Mayo 2014;
Ha diseñado su propia plataforma de conocimiento, la cual se encuentra en : www.aledelobelle.com (lanzamiento Mayo 2014)
Es Analista de Sistemas y Licenciado en Administración de Empresas, ambos títulos de la Universidad de Belgrano.
Lic. Alejandro G Delobelle
Director & Fundador | The Zensitive Group
email: [email protected]
Celular: 15 5595 3121 (Int’l: 54911 55953121)
Skype: alejandro.gaston.delobelle
Website: www.aledelobelle.com
Twitter: @aledelo
Buenos Aires, Argentina