Acceso al dossier de la ceremonia en la revista “Capital Humano”

Transcripción

PREMIOS
A LA EXCELENCIA
EN RECURSO 80
HUMANOS DE 84
CANARIAS
Se abre el palmarés de la excelencia en Recursos Humanos de
Canarias
Gloria Thalasso & Hotels, las
personas como palanca del modelo
de gestión
90 Fund Grube, apuntalando el
orgullo de pertenencia
92 Cofarte, el clima laboral como
caldo de cultivo de la productividad
98
Autoridad Portuaria de Tenerife,
un proyecto de excelencia compartida
104 DISA, la tecnología al servicio
de las personas
Nº 310
Junio 2016
79
CINTILLO
PREMIOS EXCELENCIA EN RR.HH.
Foto de familia de los ganadores. De pie, de izda.
a dcha.: Juan Vicente Díaz (Disa), Mª Paz Amil
(Funda Grube), Miguel Ángel Hormina (Puerto
de Tererife), Sonia Martínez (Gloria Thalasso
& Hotels) y Francisco Quintana (Cofarte).
Gloria Thalasso & Hotels, Fund Grube, Cofarte, Puerto de Tenerife y
Disa, ganadores
Se abre el palmarés de
la excelencia en Recursos
Humanos de Canarias
Redacción de Capital Humano.
g
loria Thalasso & Hotels (Grandes Empresas), Cofarte (Pymes),Autopridad
Portuaria de Santa Cruz de Tenerife
(Administraciones Públicas) y Disa
(Proyectos Tecnológicos) han sido las
empresas ganadoras en la I Edición
de los Premios a la Excelencia en RR.HH. de Canarias.
También fue galardonada Fund Grube, en la categoría de
Grandes Empresas, con una Mención Especial del jurado.
El acto de entrega de premios se celebró el 26 de abril, en
80
Capital Humano
www.capitalhumano.es
el Hotel Santa Catalina, de Las Palmas de Gran Canaria,
con la asistencia de más de un centenar de directivos y
profesionales.
En sus palabras de presentación José Antonio Carazo,
director de Capital Humano, dijo que “la convocatoria
de la I Edición de los Premios a la Excelencia en RR.HH.
de Canarias es consecuencia de la gran acogida de los
Foros de RR.HH. que se vienen celebrando desde 2013
en Santa Cruz de Tenerife y Las Palmas de Gran Canaria,
una iniciativa de Wolters Kluwer, Link Soluciones (Premier
Partner de Wolters Kluwer), Adecco y Fremap, siempre
con la colaboración de Capital Humano”.
También señaló que “hoy los Directivos de Recursos Humanos tienen planteados muchos e ilusionantes retos. Y
están en ello. Las numerosas candidaturas presentadas a
esta primera edición lo demuestran.Todas han coincidido en
valorar el papel de las personas en el presente y, sobre todo,
en el futuro de sus organizaciones. Formación, flexibilidad y
compromiso son elementos comunes de sus argumentos”.
Isabel Santana, Consejera de RR.HH. y organización del Cabildo de
Gran Canaria.
pERSOnAS Y EQUIpOS
En esta primera edición Gloria Thalasso & Hotels ganó
el premio en la categoría de Grandes Empresas. Se trata
de una empresa familiar que utiliza el concepto de gestión integrada que pivota sobre su capital humano como
clave del éxito para mejorar la rentabilidad, lo que le ha
hecho superar con éxito la crisis económica. Entregó el
premio Isabel Santana Marrero, Consejera de RR.HH. y
Organización del cabildo de Gran Canaria, y lo recogió
Sonia Martínez, Directora de RR.HH. y Coordinadora
de Calidad y Sostenibilidad de Gloria Thalasso & Hotels.
En sus palabras de agradecimiento reconoció el apoyo
recibido por la dirección de la compañía y la confianza y
pasión de los trabajadores.“El camino a la excelencia que
hemos emprendido nos ayuda a ser mejores profesionales
y mejores personas”, dijo.
En esta categoría el jurado decidió conceder una Mención
Especial que recayó en Funda Grube, por apostar por la
profesionalización y la excelencia en todos los ámbitos de
gestión y elaborar procedimientos que faciliten la gestión
unificada de todos sus centros de trabajo, el despliegue
de su filosofía de atención al cliente y el desarrollo del
talento. Entregó el premio Juan Carlos Perdomo, Director
Regional de Canarias de Fremap, y lo recogió Mª Paz Amil,
Directora de Recursos Humanos de Fund Grube, que
agradeció al equipo de trabajo de la empresa su apoyo
al proyecto colectivo y mostró su voluntad de seguir
impulsando la excelencia.
El Premio en la categoría de Pequeñas y Medianas Empresas
recayó en la Cooperativa Farmacéutica de Tenerife (Cofarte). El jurado valoró sus prácticas de gestión de personas
en el desarrollo del concepto del ‘salario emocional’ y
profundizar en los beneficios sociales para su plantilla.
Entregó el premio Yaiza Aguiar, Directora General de Link
Soluciones (Partner Premium de Wolters Kluwer), y lo
recogió Francisco Quintana, Presidente del Consejo Rector
María Graciani, escritora y conferenciante.
José Antonio Carazo,
Director de Capital
Humano.
>
Nº 310 Junio 2016
81
>
Sonia Martínez (Gloria
Thalasso & Hotels) con
Isabel Santana, Consejera de RR.HH. del cabildo de Gran Canaria.
Mª Paz Amil (Fund
Grube) con Juan Carlos Perdomo (Fremap).
Francisco Quintana
(Cofarte) con Yaiza
Aguiar (Link Soluciones).
Miguel Ángel Hormiga
(Puerto de Tenerife)
con Tomás Font (Wolters Kluwer).
de Cofarte. En sus palabras de agradecimiento destacó el
apoyo que el Consejo que preside ha recibido siempre del
departamento de Recursos Humanos. “Juntos hacemos
Cofarte, son palabras que me salen del corazón”, dijo.
JuanVicente Díaz (Disa)
con Alejandro Pérez
(Adecco).
82
Capital Humano
La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife fue la
entidad ganadora del Premio en la categoría de Administraciones Públicas.A su juicio del jurado se hizo acreedora
al premio por la consistencia de sus políticas de gestión
de personas apoyadas en la gestión por competencias
y por apostar por el empleo de calidad, las medidas de
conciliación y los beneficios sociales. Entregó el premio
Tomás Font, Business Development & Sales Director de
Wolters Kluwer Tax & Accountig, y lo recogió Miguel
Ángel Hormiga, Jefe del Departamento de Recursos
Humanos y Organización. En las palabras que dirigió a los
asistentes mostró el agradecimiento de su entidad por el
respaldo que produce un reconocimiento externo, “que
se une a otros en materias como prevención de riesgos
laborales o conciliación, dado que estamos certificados
como empresa familiarmente responsable”.
Oscar Rodríguez Vila,
escultor y diseñador de
los premios.
UN GALARDÓN CON SEÑAS DE
IDENTIDAD
Por último, Disa fue la empresa galardonada en la categoría
de Proyectos Tecnológicos por el carácter innovador del
desarrollo tecnológico llevado a cabo utilizando íntegramente recursos propios bajo el concepto: “Desarrollado
por ellos y para ellos”. Recogió el premio Juan Vicente Díaz,
Director de Recursos Humanos, que le entregó Alejandro
Pérez, Director Regional de Adecco en Canarias. En sus
palabras de agradecimiento destacó que el crecimiento
de las personas en el motor de la transformación de su
empresa mediante una gestión de RR.HH. transversal”.
mARIA gRACIAnI Y EL It mAnAgER
Los galardones que recibieron las empresas premiadas han sido diseñados por el escultor Oscar
Rodríguez Vila, residente en Gran Canaria desde
1999. En su faceta profesional combina y aplica
las diferentes disciplinas artísticas que practica en
cada proyecto, realizando desde el diseño previo
hasta los acabados de cada espacio u objeto.
Como escultor ha participado desde 2003 en
eventos internacionales de escultura efímera (hielo,
nieve y arena) por todo el mundo en más de 20
países de 4 continentes, obteniendo diferentes
premios (Taiwan, Dinamarca, Japón…). Óscar
Rodríguez no pudo asistir al acto de entrega de
premios por encontrase residiendo temporalmente en México donde imparte un taller sobre
Intervenciones en el Espacio Frontera, en la Universidad Autónoma de Baja California, en Tijuana.
La estatuilla representa la integración de Empresas y Personas mediante la combinación de dos
materiales nobles, el aluminio y la madera. Invita
a una observación de 360º con una mano, que
simboliza el cuidado y el buen hacer en la gestión
de los recursos humanos, y 7 figuras humanas
representando a las 7 islas canarias.
Cerró el acto de entrega de premios María Graciani, escritora y conferenciante, que habló sobre la relación entre
liderazgo y excelencia en su conferencia “La gestión del
intangible te hace invencible”, basada en uno de sus bestsellers, “El cangrejo que perdió las pinzas”. María Graciani
es una de las figuras en alza dentro del panorama español
de los conferenciantes. Su sólida formación se ha visto
reflejada en libros como “Motivulario”,“A+BUE=LO”,“Las
buenas personas dan BESOS” y “El cangrejo que perdió
las pinzas”. También ha creado conceptos que han hecho
fortuna, como el de ‘GEFE’ (GEstor de la FElicidad), que
incluyó en “Motivulario” y hoy ha sido adoptado por otros
conferenciantes.
En su conferencia invitó a los asistentes a degustar
los ‘sabores del éxito’, que son los que componen los
ingredientes del IT Manager (Gestor de Intangibles).
A saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Integridad Total.
Insiste en el Tú.
Ilusión Transportadora.
Impecable Trato.
Información Transparente.
Imán de Tendencias.
Incesante Trampolín.
Impregnar el Talento.¾
Nº 310 Junio 2016
83
CINTILLO
gloria thalasso & Hotels,
las personas como palanca
del modelo de gestión
El éxito actual y diferenciado de esta empresa familiar está en un modelo de gestión
basado en los recursos humanos. La empresa ha mantenido en estos últimos años
rentabilidades operativas crecientes y notables, antecedidos por una importante inversión en formación, coaching e ingeniería de procesos. Gloria Thalasso & Hotels ha
obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría
de Grandes Empresas por utilizar el concepto de gestión integrada que pivota sobre
su capital humano como clave del éxito para mejorar la rentabilidad, lo que le ha
hecho superar con éxito la crisis económica.
José Antonio Carazo, Director de Capital Humano.
84
Capital Humano
FICHA TÉCNICA
Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio.
Título: Gloria Thalasso & Hotels, las personas como
palanca del modelo de gestión.
Fuente: Capital Humano, nº 310. Junio, 2016.
Miembros del equipo de Gloria Thalasso &
Hotels. De izda. a dcha.: Manuel Quintana
Arencibia,Técnico de Formación y Desarrollo,
Jose María Mañaricua Aristondo, Director de
Operaciones, Sonia Martínez Alcalá, Directora
de Recursos Humanos y Coordinadora de Calidad y Sostenibilidad, Leandra Guerra Santana,
Técnica Relaciones Laborales, Eva Brunhuber,
Directora Comercial, Rafael Lorenzo Torrent,
Responsable del Servicio de Prevención, Juan
Luis Guerra Santana, Jefe de Personal, y Jose
Ignacio Garcia Rolland, Director Financiero.
E l éxito actual y diferenciado de esta empresa
familiar está en un modelo de gestión basado
en los recursos humanos. Este modelo de
gestión se ha venido implementando desde el
año 2008 por la segunda generación familiar
de Gloria Thalasso & Hotels con un concepto
de gestión integrada y basada, por encima de todo, en
el capital humano como punto clave para la mejora de
la rentabilidad. De los 5 indicadores clave de gestión de
la compañía, 3 están directamente relacionados con los
recursos humanos.
La implementación de este modelo de gestión ha conllevado necesariamente:
−−La implicación directa y constante, tanto de la familia
propietaria como de la alta dirección, en todas las fases
del proyecto y hasta el momento actual, liderando y
gestionando el cambio profundo que supuso para la
compañía.
Resumen: Gloria Thalasso & Hotels es una empresa familiar, que actualmente posee cuatro establecimientos
hoteleros, tres en la isla de Gran Canaria y uno en la de
Lanzarote, con un total de 2.000 plazas de alojamiento.
El éxito actual y diferenciado de esta empresa familiar
está en un modelo de gestión basado en los recursos
humanos. De los 5 indicadores clave de gestión de la
compañía, 3 están directamente relacionados con los
recursos humanos. Gloria Thalasso & Hotels ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de
Canarias, en la categoría de Grandes Empresas por utilizar el concepto de gestión integrada que pivota sobre
su capital humano como clave del éxito para mejorar
la rentabilidad, lo que le ha hecho superar con éxito la
crisis económica.
Descriptores: Premios / Excelencia / Competencias /
Desempeño / Formación / Valores
−−La dotación de todos los recursos que fueron necesarios para el aprendizaje de nuevas formas de hacer
y desarrollo de las personas.
La empresa ha mantenido en estos últimos años rentabilidades operativas crecientes y notables, antecedidos
GLORIA
THALASSO & HOTELS
Domicilio social: Las Margaritas, s/n. 35100 San
Agustín, San Bartolomé de Tirajana. Gran Canaria.
Teléfono: 928 128 528.
Web: www.gloriapalaceth.com
Sector: Hostelería.
Actividad: Hoteles.
Facturación de 2015: 56,3 millones de euros.
Plantilla: 646 personas.
>
Nº 310 Junio 2016
85
>
por una importante inversión en formación, coaching e
ingeniería de procesos.Y ello a pesar de la complejidad de
la realidad económica y social coincidente en el tiempo
de su implementación.
MISIÓN,VISIÓN Y VALORES
Gloria Thalasso & Hotels es una empresa familiar, que
actualmente posee cuatro establecimientos hoteleros,
tres en la isla de Gran Canaria y uno en la de Lanzarote,
con un total de 2.000 plazas de alojamiento. Entre sus
instalaciones, destaca el Centro de Talasoterapia más
grande de Europa, y uno de los más modernos del mundo,
dotado con los últimos avances tecnológicos y cerca de
7.000 m² dedicados a la salud con agua de mar. Con su
apertura (1998) se convirtió en la primera talasoterapia
en las Islas Canarias, introduciendo por primera vez el
concepto de salud y bienestar dentro del modelo tradicional de turismo vacacional existente hasta ese momento.
Su Misión se define como: “Contribuir al bienestar de las
personas poniendo a su disposición servicios de hostelería,
de calidad y rentabilidad, encaminados a la generación de
riqueza y al desarrollo sostenible de la organización y de la
personas”. La visión de la empresa es “ser la empresa reconocida como referencia en Canarias por la calidad de sus
servicios en turismo vacacional, de salud y bienestar por parte
de sus clientes, empleados, proveedores y todos los grupos
de interés relacionados con la actividad de la compañía”.
Los valores de la empresa son:
−−Compromiso.
−−Pasión por las personas.
−−Evolución constante.
−−Desarrollo sostenible.
−−Integración y Focalización.
En 2008 la empresa se encontró ante la siguiente situación:
−−Una caída de la rentabilidad, consecuencia de la crisis económica que en aquel entonces comenzaba
a manifestarse, aunque todavía no conocíamos sus
consecuencias.
−−Un cliente, cada vez más experimentado y, por tanto,
más exigente.
−−Un mayor nivel de competencia, ya no sólo de otros
destinos turísticos más o menos alejados de Canarias,
sino incluso dentro de nuestra propia isla.
−−Unos recursos humanos escasos y poco preparados.
Ese año supuso un punto de inflexión en la historia de la
empresa, ya que la compañía adquirió un volumen de actividad que obligó a la propiedad a replantearse el modelo
de gestión, entre el sistema tradicional individual aplicado
en cada uno de los hoteles y un sistema nuevo, basado
en la gestión integrada y, ante todo, en el capital humano.
El nuevo sistema suponía un cambio profundo en la gestión diaria, en los objetivos y en los procesos. Para ello,
y durante los primeros años, la propiedad se involucró
personalmente, tanto en su propio proceso de aprendizaje
y desarrollo como estando presente y participando en
las sesiones de formación y dinamización del personal, así
como en la creación e implantación de procesos y consensos, lo que daba a esta práctica de recursos humanos
un factor importante de coherencia y reciprocidad dentro
de la estrategia de coaching implantada en la compañía.
La propiedad planteó una Hoja de Ruta ambiciosa y dura
en los inicios. La Hoja de Ruta se inició con la creación
de un Comité de Dirección integrado por los miembros
de la familia propietaria, que además asumieron de forma
individual las áreas de la compañía: Operaciones, Compras,
Finanzas y RR.HH. El Comité se configuró como la cúspide
del organigrama de la empresa, de tal forma que del mismo
dependían todas las áreas funcionales de la compañía, con
una delimitación clara de tareas y responsabilidades.
La nueva organización se apoyó en dos pilares fundamentales:
Integración y Focalización. La integración supuso la implicación
de todas las personas en la obtención de los resultados que
conducían al éxito de la empresa. La focalización consistía
en centrar (poner el foco) en los objetivos estratégicos y
su omnipresencia en la toma de decisiones y en todos los
procesos de gestión: 1) Rentabilidad económica, 2) Satisfacción del cliente externo, 3) Satisfacción del cliente interno, 4)
86
Capital Humano
Formación y Desarrollo y 5) Relaciones interdepartamentales,
implementándose innovadores procedimientos para trabajar
cada una de las áreas claves.
Se partía de un sistema completo de indicadores de
gestión, que controlaban los resultados en todas las áreas
de negocio, así como un mapa de procesos integral, de
tal forma que el personal de la empresa tenía claros sus
cometidos, responsabilidades e indicadores de éxito y
mejora. Se plantearon 3 principios básicos y estratégicos
que presidían la implementación del sistema y que formaban parte de los valores de la Compañía: Transparencia,
Coherencia y Sostenibilidad.
La compañía decidió abordar el cambio profundo que
supone el nuevo sistema contando con todas las personas que en ese momento formaban parte de ella, con el
objetivo de lograr el desarrollo de la organización a través
del desarrollo individual de las personas. Se llevaron a
cabo las siguientes medidas:
1. Con la finalidad de minimizar el riesgo de una posible
resistencia al cambio se decidió facilitar la Declaración
de No Sé: La nueva forma de trabajar implicaba hacer
las cosas de una manera diferente a la que se sabía y se
venía haciendo hasta el momento y en muchos casos,
durante muchos años de experiencia profesional. Decir
No Sé implica dos declaraciones: la primera debe hacérsela
uno mismo al darse cuenta de que hay algo que no sabe; la
segunda hay que hacerla ante los demás cuando se necesita
ayuda, cuando se quiere hacer algo al respecto. Ambas
declaraciones son fundamentales para el aprendizaje.
−−Conscientes de esta realidad y del obstáculo que podía
suponer el miedo a mostrar la carencia de no saber,
se difundió en todos los niveles el siguiente principio:
“En nuestra organización está permitido no saber. En caso
de no saber, la persona tiene la responsabilidad de declararlo y pedir ayuda y la empresa la obligación de prestar
la ayuda y los recursos precisos. Sólo hay una cosa que
no está permitida en nuestra organización: No querer”.
2. Desarrollo de Habilidades Directivas: comunicación, trabajo en equipo, negociación, liderazgo, gestión
y desarrollo de personas y motivación. El desarrollo de
estas habilidades se llevó a cabo mediante Formación
y acompañamiento en Procesos de Coaching.
3. Formación a todos los niveles para el aprendizaje
de los procedimientos establecidos para trabajar cada
una de las áreas claves de la forma más eficaz para
conseguir los objetivos. Se invirtieron más de 5.000
horas de formación y se realizaron 17 procesos de
coaching individuales, de un año de duración para cada
directivo, y 3 procesos de coaching de equipos, de seis
meses de duración por equipo.
4. Sesiones de Dinamización: Desde entonces y hasta el
momento actual, se realizan dos sesiones de dinamización
al mes en cada hotel en grupos reducidos (no más de 12
personas) y formados por personas de áreas heterogéneas
de forma que todo el personal ha tenido que asistir, al
menos, a una sesión de dinamización durante el año. El
objetivo de estas sesiones es acercar a las personas el
conocimiento de los objetivos y resultados fomentando
la participación e implicación en su consecución, invitando a la reflexión acerca de cómo puede cada persona
contribuir, desde su puesto de trabajo, a alcanzar los
objetivos establecidos para cada una de las Áreas Claves.
5. Todas las personas reciben de forma clara un mensaje
sobre los objetivos comunes de la organización, en
torno a las 5 áreas claves de trabajo, traducidos a su vez
en indicadores de gestión: Ingresos y Gastos, Satisfacción
de Clientes Externos, Satisfacción de Clientes Internos,
Formación y Desarrollo y Relaciones Departamentales.
6. Se realizan auditorías mensuales donde se revisan
exhaustivamente los resultados obtenidos en cada
uno de los indicadores en las 5 áreas claves. Además,
de forma trimestral, se llevan a cabo auditorías donde
se aporta información del conocimiento e implicación
de todo el personal en la consecución de los objetivos
establecidos para cada una de las áreas claves de trabajo.
SIStEmA DE gEStIón DEL DESEmpEÑO CAR
Una vez alcanzada la madurez necesaria del sistema de
gestión de Áreas Claves, en 2013 se diseñó e implantó un
sistema propio de gestión del desempeño denominado
CAR (Compromiso, Acción, Resultado). Con el desarrollo del Sistema CAR, Gloria Thalasso & Hotels ha dado
un paso más en el alineamiento de su capital intelectual
con su estrategia de negocio, misión y valores facilitando,
simultáneamente, el desarrollo profesional de las personas
y de la organización.
El Sistema CAR es una herramienta creada desde el Área de
RR.HH. para guiar el desempeño y desarrollo profesional.
Permite concentrar el esfuerzo y trabajo para tener éxito
en la consecución de las metas y, con ello, asegurar el éxito
de la organización. Se trata de un proceso continuo donde
el foco está en el Plan de Desarrollo, que lleva de una
situación inicial a otra deseada. Sus objetivos son:
−−Establecer un conocimiento compartido acerca de
lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir.
>
Nº 310 Junio 2016
87
>
−−Al colaborador le permite saber cómo se ha desempeñado en un plazo determinado, conociendo tanto
sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones
y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de
su carrera laboral.
−−A las personas responsables de la organización les
permite saber si se han cumplido las metas establecidas
en ese mismo plazo y orientar la formación en base
a las necesidades detectadas, individuales y colectivas.
−−Facilitar el reconocimiento al esfuerzo individual, mejorar la comunicación así como generar un punto de
partida en el ámbito de las promociones y el desarrollo de planes de carrera, la detección de sistemas
de gestión más motivadores o el establecimiento de
sistemas de retribución equitativos.
EL mODELO gLORIA tHALASSO &
HOtELS
Se definieron 6 competencias más significativas, las competencias maestras. Son las competencias sobre las que
construir la organización. Sin ellas la organización no tiene
sentido. Se podrían alcanzar buenos resultados pero nunca los
esperados.Afectan a todos los miembros de la organización
por igual. Cada competencia tiene una definición general y
se divide en 19 áreas de valoración. Cada área de valoración
se divide en niveles, desde el básico al más avanzado. Para
cada nivel de competencia se definen las acciones clave que
son comportamientos específicos para cada nivel.
−−ETAPA I: LANZAMIENTO
En marzo se inicia el proceso con la “Valoración del Desempeño” del año. Se realizan las evaluaciones y autoevaluaciones, el Plan de Acción y las entrevistas de desempeño.
−−ETAPA II: REVISIÓN
En abril se realiza una revisión de las valoraciones realizadas para garantizar la calidad de todo el proceso y
asegurar la coherencia interna de todas las evaluaciones.
Esta Revisión se realiza por el Comité de Revisión, formado por 8 personas (Comité Dirección + Dirección
Comercial + Dirección Hoteles). Concretamente, sus
funciones son: aprobar todas las evaluaciones, asegurar
la coherencia interna de las evaluaciones, analizar desviaciones y proponer medidas correctivas y comunicar
los resultados finales para su aplicación.
−−ETAPA III: SEGUIMIENTO
En septiembre tiene lugar la fase de “Seguimiento del
Plan de Desarrollo”.
−−ETAPA IV: REVISIÓN y CIERRE
En enero se realiza una revisión final del proceso. La revisión del Plan da una oportunidad a cada persona y a sus
responsables de contrastar el desempeño y de introducir
cualquier cambio que se necesite hacer.
El Sistema CAR se basa en los siguientes principios:
−−El protagonista eres tú. La responsabilidad última sobre
el desempeño y desarrollo recae sobre uno mismo.
Esto implica que defina, con el apoyo de su responsable,
su Plan de Desarrollo. Además, se debe ser proactivo
y tener iniciativa en el proceso.
−−Eu responsable directo tendrá un papel de copilotocoach para ayudar a poner todo el potencial de cada
colaborador en juego, guiándole en el desarrollo de
sus competencias y focalizándole en los aspectos más
importantes de su trabajo.
−−Los objetivos son tan importantes como las competencias que necesita para alcanzarlos. En definitiva, el
‘qué’ es tan importante como el ‘cómo’.
−−El Plan de Desarrollo de cada persona debe estar
alineado con la misión e iniciativas estratégicas de la
organización.
−−Es un proceso continuo, a lo largo de todo el periodo,
y no tan sólo un evento en la primera y en la segunda
mitad de año.
Se parte de un calendario de implementación, entrando
dentro del programa las personas incluidas en los perfiles
delimitados que formaran parte de la compañía de forma
indefinida, con el objetivo de incrementar paulatinamente
los perfiles y por tanto, el número de personas beneficiadas.
Se imparte formación para la puesta en marcha del Sistema
CAR (también cada año al nuevo personal que ingresa
en el programa). Esta formación tiene como objetivos:
88
Capital Humano
−−Adquirir el conocimiento y aprendizaje necesario a las
personas que participan en el programa.
−−Familiarizarse con el modelo de competencias Gloria
Thalasso & Hotels para su aplicación en el desarrollo
profesional de los colaboradores.
−−Manejar con seguridad las técnicas y recursos de un
Copiloto-Coach, para hacer frente a los desafíos actuales con su capacidad para desarrollar talentos y
conseguir valor.
−−Enriquecer la capacidad de escuchar con atención y
seguridad, de comprender para ser comprendido, de
hacer preguntas que abren puertas y dan poder para
hacer crecer al colaborador.
Paralelamente a los beneficios para el desarrollo personal
y profesional que el Sistema CAR proporciona de forma individual, el CAR, tal y como está configurado, está
permitiendo a la organización facilitar el ámbito de las
promociones y el desarrollo de planes de carrera, así como
el establecimiento de sistemas de retribución equitativos.
OtRAS pOLÍtICAS DEStACADAS
Atendiendo a los valores de la organización y con la
coordinación de la Dirección de RR.HH., Gloria Thalasso
& Hotels, ha reforzado su Responsabilidad Social Corporativa, fundamentalmente en tres ámbitos:
−−Gestión medioambiental | ECO Gloria 20/20:
La formación, información y participación del personal en la gestión medioambiental de la organización,
unidas a la apuesta e inversión de Gloria Thalasso &
Hotels por las energías renovables convierten a Gloria
Thalasso & Hotels en una organización de referencia
en este ámbito.
−−Igualdad de género: En 2012 se aprobó el Plan de
Igualdad de Gloria Thalasso & Hotels, con una vigencia
de cinco años, todo ello para conseguir la igualdad real
y efectiva de trato y de oportunidades entre mujeres y
hombres en la entidad, estableciéndola como principio
estratégico. A partir del objetivo general del Plan, se
pusieron en marcha 87 medidas, aprobadas por unanimidad, desarrollándose unos objetivos específicos,
actuaciones, personas responsables, indicadores y/o
criterios de seguimiento y calendario para cada una
de las áreas que, en base al diagnóstico realizado, se
establecen como de necesaria intervención.
−−Inserción laboral: La organización colabora con programas de formación, prácticas laborales y empleo para
jóvenes, personas en riesgo de exclusión social y discapacitados. En 2015, desarrollaron competencias técnicas
y personales un total de 764 alumnos en la compañía,
de las cuales 206 personas estudiaban un Ciclo Formativo, certificado de profesionalidad, formación para
desempleados o formaban parte de programas formativos dirigidos a personas en riesgo de exclusión social.
Aproximadamente un 10 por ciento de estas personas
pasaron posteriormente a formar parte de la compañía.
−−Diversidad. Los programas de prácticas internacionales permiten un enriquecimiento personal para
todas las personas involucradas, tutores y alumnado,
fomentando el respeto a la diversidad. En 2015, más de
400 alumnos de al menos 10 países diferentes eligieron la empresa para completar su formación práctica.
Paralelamente, en la empresa trabajan personas de 38
nacionalidades distintas.
−−Colaboración con entidades sin ánimo de lucro.
−−Fundación Adecco y Plan Familia. Esta acción se centra
en aquellas personas que trabajan en la empresa y que
en su entorno familiar cuentan con alguna persona con
discapacidad. El Plan Familia consiste en un acompañamiento a dicha persona y a la familia facilitando los
recursos oportunos en cada caso.
−−Unicef: Desde 2013 Gloria Thalasso & Hotels viene
colaborando con Unicef, en el ámbito del Programa
Hoteles Amigos, a través de diversas vías.
A pesar de que la empresa da importancia a todas estas
acciones cabe destacar la gran implicación de las personas que forman parte de Gloria Thalasso & Hotels en
la recaudación de fondos, tanto a través del Programa
Nómina Solidaria como del Programa Hoy puedes cambiar
el mundo mientras duermes con unos resultados excelentes
y sostenidos de forma creciente en el tiempo. Los propios
trabajadores hablan de una sexta área clave llamada Solidaridad, aplicando a su gestión toda la iniciativa, proactividad,
habilidades y recursos que caracterizan a las personas
que forman parte de Gloria Thalasso & Hotels para la
gestión de las cinco áreas claves restantes.
RESULtADOS OBtEnIDOS
El éxito diferenciado y actual de la empresa está en un
modelo de gestión, basado en los recursos humanos
implantado por la segunda generación familiar, con un
concepto de gestión integrada y basada, por encima de
todo, en el capital humano como punto clave para la
mejora de la rentabilidad. La estrategia de gestión para
el cambio de la organización ha resultado ser un éxito,
encontrándose hoy con una organización innovadora,
proactiva y flexible, con grandes dosis de anticipación y
adaptación ante cualquier cambio necesario.¾
Nº 310 Junio 2016
89
CINTILLO
El equipo de Fund Grube. De izda. a dcha.:
María José Antuña, Manager de Prevención
de Riesgos Laborales, Hugo Dosil, Director de
Operaciones, Begoña Beotegui, Responsable
de Calidad, Paz Amil, Directora de Recursos
Humanos, Francesc Laymon: Director General de Fund Grube, María Sedano, Manager
de Formación, Selección y Desarrollo y Elisa
Rivero, Manager de Gestión de Personal y
Relaciones Laborales.
Fund grube, apuntalando el
orgullo de pertenencia
Fund Grube, dentro de su proceso de mejora continua, mantiene como objetivo, el de
continuar consolidando sus políticas y buenas prácticas en toda la compañía, habilitando
una gestión unificada de todos sus centros de trabajo, y apostando por el desarrollo del
talento interno y captación del talento externo, trabajando de acuerdo con sus valores,
para consolidarse como una empresa referente en Canarias en el ámbito comercial y
empresarial. Fund Grube ha obtenido una Mención Especial del Premio a la Excelencia
en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Grandes Empresas, por apostar
por la profesionalización y la excelencia en todos los ámbitos de gestión y elaborar
procedimientos que faciliten la gestión unificada de todos sus centros de trabajo, el
despliegue de su filosofía de atención al cliente y el desarrollo del talento.
José Antonio Carazo, Director de Capital Humano.
D
esde hace varios años Fund Grube ha ido
avanzando en elaborar procedimientos
que faciliten una gestión unificada de
todos los centros de trabajo; desarrollen
y mejoren las capacidades del capital
humano; desplieguen su propia filosofía
de Atención al Cliente; desarrollen el talento interno, y
capten talento externo y, en definitiva, en consolidarse
como una empresa referente en Canarias, tanto en el
90
Capital Humano
ámbito comercial y empresarial, como empresa referente
en el ámbito de la gestión de los RRHH.
Fund Grube, con su cadena de tiendas, es una empresa
especializada en la venta de distintos productos de Belleza y Moda. 30 años de experiencia avalan a un equipo
de más de 600 profesionales, volcados en la atención al
cliente y en el constante interés por ofrecer un surtido
FICHA TÉCNICA
Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio.
Título: Fund Grube, apuntalando el orgullo de pertenencia.
Resumen: Fund Grube, dentro de su proceso de mejora continua, mantiene como objetivo, el de continuar
consolidando sus políticas y buenas prácticas en toda la
compañía, habilitando una gestión unificada de todos
sus centros de trabajo, y apostando por el desarrollo
del talento interno y captación del talento externo, trabajando de acuerdo con sus valores, para consolidarse
como una empresa referente en Canarias en el ámbito
comercial y empresarial. Fund Grube ha obtenido una
Mención Especial del Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Grandes
Empresas, por apostar por la profesionalización y la excelencia en todos los ámbitos de gestión y elaborar procedimientos que faciliten la gestión unificada de todos
sus centros de trabajo, el despliegue de su filosofía de
atención al cliente y el desarrollo del talento.
y selección de productos adecuado a los gustos y las
tendencias de cada temporada.
pOLÍtICAS DE gEStIón DE pERSOnAS
Fund Grube, mantiene como objetivo claro continuar
consolidando sus políticas, planificación y buenas prácticas
en toda la compañía y, por ello, uno de las metas principales
del área de Recursos Humanos es seguir formando a sus
profesionales para que cada posición la ocupe el mejor
asegurando su bienestar general y desarrollo.
La primera apuesta la encontramos en los apartados de
Formación y Desarrollo. Fund Grube cuenta con un Plan
de Formación Anual que se puede dividir en dos grandes
áreas, la relativa a la Formación en Producto, puesto que
es esencial para este sector que todos los trabajadores
estén permanentemente formados y actualizados en
cuanto a productos, novedades, etc., y una segunda, relativa a la Formación en Competencias, sobre todo dirigida
a puestos de Management, que regularmente asisten a
acciones formativas en esta área.
A lo largo de 2015 se impartieron más de tres acciones
formativas al mes, a las que acudieron prácticamente la
totalidad de la Plantilla. Aunque dentro del apartado de
formación, merece un capítulo aparte su método propio
de Atención al Cliente, al que denominan SESCA. Lo que
empezó siendo un Método de Atención al Cliente, que
perseguía conseguir la excelencia y superar las expectativas
de sus clientes, ha pasado a convertirse en una actitud
FUND GRUBE
Domicilio social: Cartago, 1. 35109 San Bartolomé
de Tirajana. Gran Canaria.
Teléfono: 928 146 070.
Web: www.fundgrube.com
Sector: Comercio.
Actividad: Comercio minorista de artículos de perfumería, moda y tabaco.
o filosofía de empresa, es decir, no solo en las tiendas se
pone en práctica el SESCA, sino que todos los departamentos, atienden a sus clientes, externos o internos, de
acuerdo con estos principios y actitudes.
Por otra parte, Fund Grube apuesta por la identificación
y desarrollo del potencial interno, mediante su Plan de
Desarrollo Individual, al objeto de dotarle de la capacidad
necesaria para ocupar puestos de mayor responsabilidad.
Fruto de este esfuerzo, es el resultado obtenido en 2015
con la promoción de 36 personas. A lo largo de 2016,
contarán además con una nuevo Programa o Herramienta
que facilitará todavía más la evaluación, seguimiento y
elaboración de los Planes de Desarrollo personalizados.
Por lo que se refiere a Selección de personal, el Departamento de RRHH selecciona no solo a personas que “sepan
hacer”, sino a “personas que quieran y puedan hacer”.
Además, teniendo en cuenta el proceso de expansión de la
compañía, que en 2015 se concretó en siete aperturas de
nuevos centros de trabajo, cuentan con un Procedimiento
de Acogida para las nuevas incorporaciones, que persigue
informar, formar e integrar a los nuevos colaboradores
de la empresa antes de que ocupen su puesto definitivo
en cada centro de trabajo, de tal modo que cuando llega
ese momento, ya conozcan los Valores de la empresa, su
estructura, sus funciones, y como no, el procedimiento
interno de Atención al Cliente.
En 2015 se ha desplegado el Manual de Acogida de Fund
Grube, donde se describen los Valores, Estructura, Método
de Atención al Cliente, Historia de la Empresa, y todos
los puntos vitales para integrarse integre en la compañía.
COnCLUSIOnES Y RESULtADOS
OBtEnIDOS
En conclusión, desde el Consejo, la Dirección General y
demás Direcciones y, por supuesto, desde la Dirección
de Recursos Humanos, se trabaja día a día dentro de un
proceso de mejora continua, articulando nuevos procedimientos que faciliten la gestión y aseguren la excelencia
en todas las áreas, con el objetivo claro de seguir siendo
una referencia en Canarias.¾
Nº 310 Junio 2016
91
CINTILLO
De izda. a dcha.: Eduardo Padilla, Director Gerente,Yinet Moleiro, Directora
RR.HH.,Verónica Daswani, Directora
de Marketing, y Francisco Quintana,
Presidente del Consejo Rector, de
Cofarte..
Cofarte, el clima laboral
como caldo de cultivo de la
productividad
La Cooperativa Farmacéutica de Tenerife, Cofarte, S. Coop. es un almacén distribuidor
de especialidades y productos farmacéuticos. Tiene 350 socios. Fue constituida en 1965.
Sus valores han ido enfocados, sobre todo en los últimos años al salario emocional,
al modelo de felicidad y a generar un muy buen clima laboral entre sus empleados, lo
cual ha resultado muy provechoso. Cofarte ha obtenido el Premio a la Excelencia en
Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Pequeñas y Medianas Empresas por
basar sus prácticas de gestión de personas en el desarrollo del concepto del ‘salario
emocional’ y profundizar en los beneficios sociales para su plantilla.
Mercedes de la Rosa, Redactora Jefe de Capital Humano.
92
Capital Humano
FICHA TÉCNICA
Autor: DE LA ROSA VALVERDE, Mercedes.
Título: Cofarte, el clima laboral como caldo de cultivo
de la productividad.
Resumen: La Cooperativa Farmacéutica de Tenerife,
Cofarte, S. Coop. es un almacén distribuidor de especialidades y productos farmacéuticos que suministra a
oficinas de farmacia. Tiene 350 socios. Sus valores han
ido enfocados, sobre todo en los últimos años al salario emocional, al modelo de felicidad y a generar un
muy buen clima laboral entre sus empleados. La capacidad de respuesta, la calidad humana de la plantilla, la
implicación y el sentimiento de empresa han contado
desde siempre con el apoyo de la alta dirección. Cofarte ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos
Humanos de Canarias, en la categoría de Pequeña y
Medianas Empresas por basar sus prácticas de gestión
de personas en el desarrollo del concepto del ‘salario
emocional’ y profundizar en los beneficios sociales para
su plantilla.
L a Cooperativa Farmacéutica de Tenerife, Cofarte, S. Coop., es un almacén distribuidor de
especialidades y productos farmacéuticos
que suministra a la totalidadde las oficinas
de farmacia de la Provincia de Santa Cruz
de Tenerife, así como a hospitales, clínicas
privadas, organismos e instituciones y clientes varios.
Tiene un totalde 350 socios . Fue constituida mediante
Junta General constitutivacelebrada el día 30 de junio
de 1965, con el propósito de asegurar la distribución de
medicamentos a toda la provincia.
Sus valores han ido enfocados, sobre todo en los últimos
años al salario emocional, al modelo de felicidad y a generar
un muy buen clima laboral entre sus empleados, lo cual
ha resultado muy provechoso.
Esto se ve reflejado sobre todo en la capacidad de respuesta, la calidad humana de la plantilla, la implicación y el
sentimiento de empresa. Para lograrlo ha sido necesario el
apoyo de la alta dirección.Al remar en la misma dirección
la filosofía de Recursos Humanos, la del Consejo Rector
y la de la Gerencia, todo ha sido posible.
También hay que señalar que en los períodos de crisis la
plantilla ha respondido, como cuando ha sido necesario
contar con su ayuda en los años 2012-2014 asumiendo la
reducción de un porcentaje de su salario para no tener
pérdidas. El apoyo a la idea desde el primer momento
demostró el gran sentimiento de pertenencia.
Cofarte forma parte a su vez de un grupo cooperativo,
Farmanova, que está compuesto por 9 cooperativas de
Andalucía, Baleares y Canarias. El espíritu y buen clima
que hay en la cooperativa canaria es conocido como el
‘Efecto Cofarte’.
La empresa es una organización que se define como dinámica, diversa, innovadora, eficiente, líder, sólida, segura,
llena de posibilidades y de ilusiones.
COOPERATIVA
FARMACÉUTICA DE
TENERIFE (COFARTE)
Domicilio social: Mercedes, 6. 38108 Taco, La Laguna
(Tenerife).
Teléfono:922 821 533.
Web:www.cofarte.es
Sector: Comercio
Actividad: Comercio al por mayor de productos farmacéuticos.
Facturación de 2015: 200 millones de euros.
Nº 310 Junio 2016
93
>
En Cofarte, se apuesta por la calidad en todos sus ámbitos. Su filosofía de funcionamiento se manifiesta en unos
valores que deben dirigir y orientar su trabajo.
organización suscriba, de la mano de la gestión ambiental y seguridad/salud de los trabajadores, en un
entorno social responsable.
La misión de la sociedad es “ser una empresa sólida y
Los valores de la organización se orientan hacia la sesostenible en el sector de la distribución de medicamentos guridad y calidad en el servicio ofrecido, la confianza y
y demás artículos relacionados con el ejercicio de la pro- responsabilidad ética y transparencia en los servicios y
fesión farmacéutica,
en los procesos de
como nexo estrasu gestión interna.
Todos estos valores
tégico y contribuyendo al desarrollo
vienen a represeny creación de valor
tar lo que es hoy la
Existe una política de
en las oficinas de
esencia de Cofarte.
puertas abiertas para que
farmacia, las administraciones públicas y
Su manera de actuar,
elcolaborador plantee sus
la industria, para la
de ver y entender las
inquietudes
o
difi
cultades
mejora del sistema
cosas, de comporsanitario en benefitarse frente al sector
y tratar de ofrecerle una
cio del paciente y la
y frente a sus clientes y destinatarios
sociedad”. La visión
solución o, al menos, una
se articula a través
finales. Todo reprerespuesta lo más pronto
de las siguientes lísenta un cúmulo de
neas estratégicas:
valores y propósitos,
posible
de su visión y misión
−−Ser un partner
a seguir actualmente.
de la oficina de
−−
Compromiso y
farmacia en el
desarrollo de su rol como agente sanitario.
cercanía.
−−Afianzar la relación con las oficinas de farmacia y −−Interés por los clientes internos.
manteniendo elevados niveles de satisfacción.
−−Trabajo en equipo.
−−Establecer alianzas con la industria y proveedores en −−Orientación al paciente y al cliente.
−−Liderazgo y humildad.
general, manteniendo una mutua colaboración.
−−Asegurar la mejora continua de nuestros procesos.
−−Contar con las instalaciones, desarrollo de sistemas
de información e infraestructura tecnológica avanzada pOLÍtICAS LLEVADAS A CABO
para poder ofrecer las mejores condiciones de servicio.
−−Contar con un capital humano formado, integrado y La plantilla ronda las 160 personas y la política empresarial
de cara a los clientes internos se considera un referente
motivado.
−−Cumplir con las obligaciones legales y reglamentarias dentro del campo de los Recursos Humanos de Canarias
aplicables a nuestra actividad así como otras que la y, de alguna forma, también del conjunto de España.
La tasa de rotación es muy baja, casi inexistente.En la
estrategia de la empresa los ‘clientes internos’ ocupan un
sitio primordial, por esa razón es que se preocupa porque
elementos como la conciliación de la vida personal y laboral
tengan cabida en la organización. Con ese propósito se trata
de que los horarios que debe cumplir cada departamento
no estén reñidos con una planificación de su vida diaria.
Asimismo dispone de toda una serie de ventajas de las
que pueden disfrutar los empleados por formar parte
de la plantilla.
94
Capital Humano
Se pueden citar: cafetería, aparcamiento, descuentos en
productos de parafarmacia, dietética, ortopedia, óptica y
veterinaria, descuentos en la conexión a internet, seguro
médico, masajes en el centro de trabajo, clases de inglés,
descuentos en guarderías, descuentos para la adquisición
de equipos informáticos, descuentos en diversos sectores
que representan unas 30 empresas resumidas en un dossier
titulado El Club del
Colaborador Interno, etc.
Cada mes todos los
trabajadores que
forman parte del
personal base de
Cofarte y que representan un 80 por
ciento de la plantilla,
son evaluados según
cuatro criterios fundamentales. La media hallada entre la
evaluación de sus
jefes inmediatos se
reproduce en incentivos a cobrar cada
mes. El máximo es
igual a 253 euros.
La Gestión del Talento se realiza en parte a través
de la Evaluación del Desempeño anual, que es un
sistema de evaluación y desarrollo personal por
competencias a través del cual se detectan posibles
talentos dentro de la empresa, así como sus necesidades formativas y se generan planes de formación
a medida.
También son válidas
estas evaluaciones
para futuras promociones internas.
Cada mes todos los
Asimismo, el setrabajadores que forman parte
guimiento que se
hace diariamente
del personal base de Cofarte
por parte de sus
son evaluados, la media
jefes inmediatos en
colaboración con
hallada entre la evaluación
la Dirección de Recursos Humanos, es
de sus jefes inmediatos se
lo que contribuye a
reproduce en incentivos a
conseguir los fines
de Gestión del Tacobrar cada mes
lento y Planes de
Carreras según las
necesidades y vacantes que nos vayan surgiendo a corto, medio o largo plazo.
En Navidad un porcentaje de los beneficios de la Cooperativa
se ha repartido durante años entre los trabajadores, lo que
refleja que todos están implicados en el proceso de producción y es que, si a la empresa le va bien, a todos les va bien.
La empresa también vela por la formación profesional de
sus colaboradores internos promoviendo la asistencia a
cursos organizados internamente o que organizan otros
centros formativos mediante los contratos-programa,
de tal forma que el coste no sea una traba para que los
trabajadores puedan asistir.
Esta apuesta se extiende al desarrollo del talento mediante
el reciclaje. Cada año se llevan a cabo unas 20 acciones
formativas dirigidas a todas las áreas de la cooperativa,
según las necesidades formativas detectadas o las que
son sugeridas por los mismos trabajadores.
Teniendo en cuenta estas carencias y/o solicitudes se
elabora el Plan de Formación anual. La mayor parte de
estos cursos son presenciales y a medida, diseñados exclusivamente para Cofarte. La opción e-learning se utiliza
para el caso de cursos menos demandados.
La dirección de la empresa trabaja para fomentar como
cultura organizacional: la confianza, la unidad, el trabajo
conjunto.Eso lo hace a través de acciones formativas
donde se involucra a toda la Cooperativa, o a través de
eventos que se organizan y a los que se invita a asistir con
sus familiares. Se fomenta el trabajo en equipo apostando
por espacios comunes en lugar de los individuales.
Otra de sus máximas es ponerse en el lugar de las personas
siempre que se les va a trasmitir cualquier información
(practicamos la empatía diariamente), ya sea un reconocimiento o la desaprobación de determinada actitud.
Habitualmente se tienen en cuenta los precedentes para
comportarse de la manera más justa y objetiva posible
con todos. Así se trata de evitar agravios comparativos o
que se considere injusta alguna medida tomada.
Gran parte de las decisiones empresariales de cara al capital
humano se adoptan tomando en cuenta el estilo participativo de las personas afectadas con determinada decisión, y
se toma como resultado, la opción elegida por la mayoría.
El propósito no es otro que el que el trabajador se sienta
escuchado, y por consiguiente, parte activa de la empresa.
>
Nº 310 Junio 2016
95
>
96
Se concede gran valor a problemáticas y preocupaciones HACIA LA EmpRESA SALUDABLE
de los colaboradores internos. Es por ello que existe una
política de puertas abiertas para que elcolaborador planLa dirección de la empresa está muy satisfecha con la
tee sus inquietudes
incidencia de las
o dificultades y trapolíticas de gestión
tar de ofrecerle una
de personas en los
solución o, al menos,
resultados empresaLa dirección de la empresa
una respuesta lo más
riales. La eficacia de
pronto posible. En
dichas políticas se ha
trabaja para fomentar como
resumen, la idea es
visto ratificada con
cultura organizacional: la
que la queja no caiga
la consecución de
en saco roto.
diversas acreditacioconfianza, la unidad, el trabajo
nes externas, como
En cuanto a la calila ISO 9001:2008, de
conjunto.Eso lo hace a través
dad de vida, Cofarte,
AENOR. Cofarte ha
de acciones formativas
ofrece en el propio
sido finalista en el
centro de trabajo
premio de Empresa
donde se involucra a toda la
un reconocimiento
Flexible de 2014. A
Cooperativa
médico anual que
pesar de que no es
obligatorio, la empreconsta de pruebas
sa decidió dotarse de
genéricas y espeun Plan de Igualdad.
cíficas de acuerdo
Al cumplir con todos
con el protocolo
asignado al puesto de trabajo. También existe un seguro los requisitos señalados se demuestra el compromiso de
para casos de fallecimiento y de incapacidad permanente ofrecer igualdad de oportunidades entre hombres y muabsoluta, en caso de que sean derivados de un accidente jeres. Del mismo modo hay un Protocolo contra el Acoso
Sexual y en breve se certificará como Empresa Saludable.¾
de trabajo
Capital Humano
CINTILLO
Autoridad portuaria de
tenerife, un proyecto de
excelencia compartida
La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife es un Organismo Estatal de Derecho Público que gestiona y administra 5 puertos y otras instalaciones marítimas. El
objetivo de su política de gestión de personas es conseguir un equipo de personas
motivadas, comprometidas y productivas. La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de
Tenerife ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias,
en la categoría de Administraciones Públicas, por la consistencia de sus políticas de
gestión de personas, apoyadas en la gestión por competencias y por apostar por el
empleo de calidad, las medidas de conciliación y los beneficios sociales.
Mercedes de la Rosa, Redactora jefe de Capital Humano.
98
Capital Humano
FICHA TÉCNICA
Título: Autoridad Portuaria de Tenerife, un proyecto de
excelencia compartida.
Resumen: La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife es un Organismo Estatal de Derecho Público que
gestiona y administra 5 puertos y otras instalaciones
marítimas. La piedra angular de la gestión de personas
radica en el esfuerzo y el compromiso de las personas.
Es la principal ventaja competitiva y la que, en última
instancia, genera riqueza. La Autoridad Portuaria de
Santa Cruz de Tenerife ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Administraciones Públicas, por la consistencia
de sus políticas de gestión de personas apoyadas en la
gestión por competencias y por apostar por el empleo
de calidad, las medidas de conciliación y los beneficios
sociales.
En la organización se desarrollan, entre otras, a las siguientes actividades:
Miguel Angel Hormiga González, Jefe
de Departamento de RR.HH. y Organización, y Maite Salazar Laplace,
Jefe de Unidad de RR.HH. y RSC, de
la Autoridad Portuaria de Santa Cruz
de Tenerife.
L a Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife,
es un Organismo Estatal de Derecho Público,
de los reguladas en el artículo 2, apartado 1,
letra g de la Ley 47/2003, de 26 de noviembre,
Ley General Presupuestaria, creada al amparo
de lo regulado en el Texto Refundido de la
Ley de Puertos del Estado y la Marina Mercante, con
personalidad jurídica y patrimonio propios, así como
plena capacidad de obrar. La organización es una de las
28 Autoridades Portuarias que gestionan los 44 puertos
españoles de interés general, coordinadas por el Organismo
Público Puertos del Estado, y dependiente del Ministerio
de Fomento. En el año 2007 la Autoridad Portuaria de
Santa Cruz de Tenerife celebró su primer centenario.
La entidad gestiona y administra los puertos de Santa
Cruz de Tenerife, Los Cristianos, San Sebastián de La
Gomera, Santa Cruz de La Palma y La Estaca (El Hierro).
Asimismo son de su competencia los espacios afectados
al servicio de señalización marítima, abarcando los faros,
balizas y terrenos adscritos a los mismos.
−−La prestación de los servicios generales en el puerto,
por ejemplo, la ordenación, coordinación y control de
tráfico portuario marítimo y terrestre, señalización,
balizamiento y ayudas a la navegación, policía portuaria,
alumbrado y limpieza de zonas comunes en los puertos,
prevención y control de emergencias, etc.
−−La gestión y control de los servicios portuarios, tales
como, practicaje, remolque, amarre y desamarre, servicios al pasaje, manipulación de mercancías, recepción
de desechos generados por buques, etc.; para lograr
que se desarrollen en condiciones óptimas de eficacia,
economía, productividad y seguridad.
−−La ordenación de la zona de servicio del puerto y de
los usos portuarios, en coordinación con las Adminis-
AUTORIDAD PORTUARIA
DE SANTA CRUZ DE
TENERIFE
Domicilio social: Av. Francisco la Roche, 49. 38001
Santa Cruz de Tenerife.
Teléfono: 922 605 548.
Web: www.puertosdetenerife.org
Sector: Administración Pública.
Actividad: Gestión de Puertos.
Facturación de 2015: 38.745.347,99 euros.
Nº 310 Junio 2016
99
>
traciones competentes en materia de ordenación del
territorio y urbanismo.
−−La planificación, proyecto, construcción, conservación
y explotación de las obras y servicios del puerto, y el
de las señales marítimas que tenemos encomendadas.
−−La gestión del dominio público portuario y de las
señales marítimas.
−−La optimización de la gestión económica y la rentabilización del patrimonio y de los recursos de la Entidad.
−−El fomento de las actividades industriales y comerciales
en el Puerto.
pOLÍtICAS LLEVADAS A CABO
La piedra angular de la gestión radica en el esfuerzo y
el compromiso de las personas. Son los colaboradores
quienes diseñan infraestructuras duraderas y fiables, los
que construyen responsablemente. Son ellos los que
vigilan, los que garantizan la seguridad, la limpieza, los
que conservan, los que gestionan con eficiencia, los que
protegen, los que aseguran la calidad en los servicios y
responden a los clientes. El futuro de los puertos depende,
en primer lugar, de las personas. Es la principal ventaja
competitiva y los que, en última instancia, generan riqueza.
Desde este convencimiento, la Autoridad Portuaria de
Santa Cruz de Tenerife define su política de gestión de
personas y ha adoptado una serie de estrategias y prácticas
de gestión que buscan atraer e incorporar a los mejores,
conseguir y fomentar su compromiso, así como desarrollarles profesionalmente, logrando que cada persona pueda
aportar a la organización el máximo valor.
−−Adquisición del talento, acogida e integración
de nuevos colaboradores.
El texto refundido de la Ley de Puertos del Estado y de la
Marina Mercante establece que la selección de personal
en las Autoridades Portuarias se realizará de acuerdo con
sistemas basados en los principios de igualdad, mérito y
capacidad y mediante convocatoria pública, excepto para
el personal directivo y de confianza. La forma habitual de
acceso es por concurso oposición. En las bases de cada
convocatoria, se prevé la realización de distintos tipos de
pruebas, ajustadas al perfil que se pretende seleccionar, con
el objetivo de valorar las competencias necesarias para el
óptimo desarrollo del puesto de trabajo al que se concurre.
No sólo se valora el nivel de conocimientos técnicos,
sino también las habilidades, capacidades y características
personales necesarias. Normalmente se realizan en todas
las convocatorias pruebas psicotécnicas, entrevistas por
competencias, y otro tipo de pruebas más sofisticadas para
perfiles de técnicos muy especializados o responsables,
como por ejemplo, el assessment center.
Una vez seleccionada la persona que ocupará la plaza
convocada, esta recibe el Plan de Acogida diseñado
para gestionar de forma más eficaz la incorporación de
nuevos colaboradores, aportándoles los conocimientos
necesarios sobre la organización, su funcionamiento,
estructura, las relaciones interpersonales; y consiguiendo
que se sientan parte integrante de la misma. El Plan de
Acogida consta de cinco jornadas de familiarización con
la Autoridad Portuaria y su entorno, así como formación
en los sistemas de gestión que se utilizan.
−−Desarrollo del Talento.
Uno de los aspectos más importantes en la gestión de
personas es la formación y desarrollo del talento. Como
recoge la política de RR.HH., la entidad considera que
cada persona es responsable de su propio desarrollo. Sin
embargo, la Autoridad Portuaria se esfuerza en ofrecer
oportunidades para que aquellos que estén decididos y
cuenten con el potencial necesario, puedan desarrollar sus
competencias e impulsar su carrera profesional dentro
de la empresa. Se realiza una fuerte inversión en formación cada año, de alrededor de 80.000 euros anuales en
costes directos.
Se elabora un Plan Anual de Formación a partir de un
estudio de las necesidades formativas existentes. Este
estudio se realiza utilizando dos metodologías distintas, a
partir de Perfiles de Competencias, esto es, comparando
los perfiles de competencia de los puestos de trabajo,
con los perfiles de competencia de cada empleado/a y
viendo de esta manera en qué competencias existen
mayores distancias entre uno y otro (gap formativos).
Por otra parte, se lleva a cabo una detección participativa
100
Capital Humano
de necesidades formativas, a través de reuniones con la
línea de mando y de formularios Google que contestan
colectivos de trabajadores.
El Plan de Formación comprende siempre acciones formativas para el desarrollo de Competencias Técnicas y
Genéricas, formación en idiomas y formación para la prevención de riesgos laborales. Desde hace años, la Autoridad
Portuaria apuesta por la formación no presencial, contando
en la actualidad con dos aulas virtuales en las que los colaboradores pueden realizar este tipo de cursos, una propia,
soportada en plataforma Moodle (http://apt-rhformacion.
puertosdetenerife.org/), y el aula virtual de Puertos del
Estado, donde existen cursos diseñados específicamente
para abordar los conocimientos y capacidades asociados
a las competencias que recoge el sistema de gestión.
Se cuenta con formadores internos, colaboradores que
han asumido tareas docentes, compartiendo sus conocimientos y experiencia profesional con otros compañeros
de trabajo, en el ámbito de sus especialidades técnicas.
Esta se ha convertido en una buena práctica de gestión
del conocimiento en la entidad, y las acciones formativas
realizadas por formadores internos han recibido las mejores valoraciones por parte de los participantes.
−−Modelo de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias.
Desde hace varios años, la Autoridad Portuaria de Santa
Cruz de Tenerife cuenta con un modelo de Gestión por
Competencias, pactado con la representación social en el II
Convenio Colectivo de Puertos del Estado y Autoridades
Portuarias. Este sistema de Gestión por competencias
es un instrumento integral de clasificación, formación y
promoción de los trabajadores. El modelo se basa en la
definición de 30 competencias técnicas, cada una de ellas
con seis niveles, y 6 competencias genéricas niveladas de
la misma forma, comunes a todo el Sistema Portuario
Español de titularidad estatal.
Por otra parte, existe un catálogo de ocupaciones que
define todos los puestos de trabajo existentes en cuanto
a su misión y funciones principales. Para cada uno de los
puestos, se define un perfil de competencias, que concreta
cuál es el nivel exigido (de 0 a 6) en cada una de las competencias del Modelo, sirviendo como nexo de unión entre el
catálogo de ocupaciones y el diccionario de competencias.
Por otra parte, se han establecido cuales son los criterios
respecto a experiencia profesional, titulaciones oficiales y
formación, que se han de seguir para elaborar los perfiles
personales de cada trabajador (puntuación que alcanza
en cada competencia el trabajador, determinada por su
experiencia y formación). Además existen cuestionarios
de evaluación y autoevaluación para la valoración de las
competencias genéricas.
Los perfiles personales se mejoran a través del Plan de
Formación de la Autoridad Portuaria, y a través de la
formación particular que cada trabajador realiza por
su cuenta. Cada colaborador puede consultar, a través
del Portal del Empleado, su perfil personal y el perfil de
su puesto de trabajo, así como las evaluaciones que se
realizan cada año en la que se comparan ambos perfiles.
De esta manera, cada empleado puede saber cuando lo
desee, cuál es su distancia al perfil de su ocupación, en qué
competencias está más alejado de lo que exige su puesto
de trabajo, qué formación por tanto necesita priorizar, etc.
−−Sistema de Gestión de la Actividad y Dirección
por Objetivos.
Además de las competencias técnicas, definidas en términos de nivel de conocimientos y capacidades, y las genéricas o habilidades de gestión, en la Autoridad Portuaria
se valora la efectiva consecución de resultados por parte
de los colaboradores. Así, el Sistema de Gestión de la
Actividad completa y mejora el modelo de Competencias
de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias, vinculando los resultados de la evaluación a la percepción de
retribución variable por parte de los empleados.
Para el personal directivo o fuera de convenio, la evaluación del desempeño se realiza a través de un sistema de
Dirección por Objetivos. Los objetivos son establecidos
de manera conjunta por el evaluador y el evaluado, y
todos ellos son revisados y requieren el visto bueno del
Director de la Autoridad Portuaria, tanto en la fase inicial
de establecimiento como en la fase de evaluación. Los
evaluados deben aportar evidencias de cumplimiento, que
son establecidas de antemano junto con los objetivos que
habrán de conseguir.
En el caso del resto del personal, o personal dentro de
convenio, el sistema de gestión de la actividad, además del
cumplimiento de objetivos, valora la calidad del proceso
de trabajo a través de cuestionarios. Estos cuestionarios,
basados en el análisis de puestos, contienen indicadores
concretos de calidad para cada una de las tareas críticas
que se realizan en cada ocupación. El peso relativo de
los objetivos y la evaluación cualitativa es distinto para
los distintos grupos profesionales. Los resultados de la
evaluación del desempeño están también vinculados a la
>
Nº 310 Junio 2016
101
>
percepción de un plus de productividad por calidad. La
cantidad destinada a productividad se fija cada año en el
Plan de Empresa y constituye aproximadamente el 7 por
ciento de las retribuciones básicas que percibe el trabajador.
−−Prevención de Riesgos Laborales. Certificación
OHSAS 18001.
Desde hace varios la Autoridad Portuaria ha venido trabajando de manera prioritaria en la Prevención de Riesgos
Laborales. Como resultado de este trabajo se consiguió
en 2014 una de las certificaciones de mayor prestigio, la
OHSAS 18001. La certificación es el resultado de un largo
proceso de trabajo en el diseño y el perfeccionamiento del
sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales,
que alcanza los cinco puertos que gestiona la Autoridad
Portuaria y en el que se han implicado activamente todos
los colaboradores. El sistema de gestión está compuesto
por 38 procedimientos que garantizan el cumplimiento de
los cada vez más exigentes requisitos legales en materia
preventiva y con él, se ha conseguido ir incluso más allá.
Así, el sistema de gestión ha ayudado a integrar la actividad
preventiva en la empresa, a mejorar la comunicación y
coordinación entre las distintas áreas de la organización,
a trabajar de forma sistemática en la mejora continua, a
afinar al máximo la coordinación de actividades empresariales, garantizando que las empresas que operan en los
puertos que gestiona lo hagan de forma segura, conozcan,
prevengan y controlen adecuadamente los riesgos.
−−Modelo de Gestión de Empresa Familiarmente
Responsable.
También desde 2014 la Autoridad Portuaria ha implantado
un sistema de gestión de la conciliación de la vida familiar
y laboral, que la ha permitido certificarse como Empresa
Familiarmente Responsable (Efr). La organización ha venido
trabajando desde hace varios años en medidas de conciliación, beneficios sociales y calidad en el empleo. El modelo
Efr de la Fundación Másfamilia ha contribuido a dotar este
trabajo anterior de sistematicidad y metodología. Ahora
realizan un seguimiento a las medidas de conciliación,
cuantifican su uso y la satisfacción de sus colaboradores
con cada medida, establecen indicadores de seguimiento
y formaliza planes de mejora a partir de esta información.
Como parte del trabajo en el diseño e implantación de este
modelo, la Autoridad Portuaria ha creado un Comité de
Dirección para la Conciliación, con la máxima implicación
de la alta dirección de la Entidad. Este Comité de Dirección ha realizado un seguimiento sistemático de todo el
proyecto, y ha aprobado nuevas medidas de conciliación.
102
Capital Humano
COnCLUSIOnES Y RESULtADOS
OBtEnIDOS
El objetivo de la política de gestión de personas de la
Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife es conseguir un equipo de personas motivadas, comprometidas
y productivas. Que trabajen muchísimo, en condiciones
saludables y seguras, con posibilidades de formación y
crecimiento profesional, que puedan disfrutar de su vida
y de sus familias, y que quieran quedarse en la empresa.
Tras varios años de aplicación de políticas y modernas
prácticas de gestión de personas, más propias de la empresa privada que de la Administración Pública tradicional, con una fuerte implicación de la alta dirección de la
empresa en cada una de ellas, estos son, en resumen, los
que se pueden citar como principales logros:
−−Se utilizan metodologías y herramientas diversas de
selección en las convocatorias de empleo público, se
quiere conseguir a los mejores.
−−Se acompaña a los nuevos colaboradores en su proceso
de incorporación, a través del Plan de Acogida.
−−Están definidas las ocupaciones y las competencias
necesarias para desempeñarlas con éxito, y se mide y
mejoran las competencias cada día a través del Modelo
de Gestión por Competencias.
−−Se forma a los colaboradores para hacerles crecer
potenciando aquellas competencias en las que ya son
buenos.
−−Se retribuye diferencialmente la calidad el trabajo y el
logro de resultados, a través del Sistema de Evaluación
del Desempeño, haciendo a los colaboradores más
productivos y más competitivos.
−−Es patente la preocupación por la gente y sus vidas,
ofreciendo empleo de calidad, medidas de conciliación
y un amplio abanico de beneficios sociales.
−−Se trabaja cada día porque la empresa sea un lugar
saludable y seguro.
−−Se colabora con la inserción de personas con discapacidad y con la formación y empleabilidad de los
jóvenes profesionales.
En suma, en el Departamento de Recursos Humanos
de la Autoridad Portuaria existe la convicción de que
se trabaja con un equipo ambicioso de personas convencidas de la importancia de las tareas, con la certeza
de que nadie es perfecto y con la sensación constante
de que queda mucho por hacer, por mejorar. Y es que
una buena gestión de Recursos Humanos sólo es posible cuando constituye una necesidad y una vocación
compartida por todos.¾
CINTILLO
El equipo de DISA. De izda. a dcha.: Jaime Pérez Badía.Técnico de Web y Multientorno; Mercedes Rodríguez Sanabria.
Coordinadora de Desarrollo y Servicios de Oficina; Juan
Vicente Díaz Brito. Director de Recursos Humanos;Alberto
Sabaté Bel. Director de Sistemas de Información; Rebeca
Alcaide Seijas.Técnico de Desarrollo; Zahili Pérez Rodríguez.
Jefe de Desarrollo, Administración de Personal y Servicios
de Oficina; María Jesús Hernández González. Técnico de
Formación; y Jonathan Clemente Navarro. Responsable de
Área Web y Multientorno
DISA, la tecnología al
servicio de las personas
DISA es la primera compañía canaria de distribución de productos energéticos y el
primer operador independiente de estaciones de servicio a nivel nacional con más de
540 puntos de venta, garante del suministro energético en las ocho islas canarias e
impulsor de empleo incorporó a 1.200 personas durante la crisis. Para gestionar con
eficiencia su modelo de negocio cuenta con una plantilla de más de 3.000 personas.
DISA ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la
categoría de Proyectos Tecnológicos, por el carácter innovador del desarrollo de la
tecnología al servicio de la Gestión de los Recursos Humanos y que ha sido llevado
a cabo íntegramente con recursos propios bajo el concepto de “Desarrollado por
ellos y para ellos”.
Mercedes de la Rosa, Redactora Jefe de Capital Humano.
104
Capital Humano
FICHA TÉCNICA
Título: DISA, la tecnología al servicio de las personas.
Resumen: DISA es la primera compañía canaria de
distribución de productos energéticos, como gasolina y
gases butano y propano, y el primer operador independiente de estaciones de servicio a nivel nacional con
más de 540 puntos de venta. Es la garantía de suministro energético en las ocho islas canarias y uno de los
principales generadores de empleo estable y promotor
del desarrollo local. DISA incorporó a 1.200 personas
durante la crisis fortaleciendo su equipo humano. En
los últimos tres años, DISA ha vivido una transformación orientada al fortalecimiento de su posicionamiento como líder canario y al aumento de su proyección
en los mercados en los que opera a nivel nacional. La
estrategia de la compañía tiene como piedra angular a
las personas. Para mejorar su gestión ha desarrollado
diversos proyectos tecnológicos. DISA ha obtenido el
Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Proyectos Tecnológicos, por el
carácter innovador del desarrollo tecnológico llevado a
cabo utilizando íntegramente recursos propios bajo el
concepto de “Desarrollado por ellos y para ellos”.
D
ISA es la primera compañía canaria de
distribución de productos energéticos,
como gasolina, gasóleos y gases butano y propano. En el ámbito estatal, es
el primer operador independiente de
Estaciones de Servicio con más de 540
puntos de venta. Con 82 años de historia, se creó en las
Islas Canarias proporcionando energía a cada rincón del
archipiélago y, desde 2004, al resto de España, a través de la
Red de Estaciones de Servicio que posee con marca Shell.
Es uno de los motores del desarrollo e impulso de la
economía canaria, siendo uno de los mayores empleadores
del archipiélago con más de 1.800 puestos de trabajo
directos. DISA incorporó a 1.200 personas durante la
crisis fortaleciendo su equipo humano. A nivel nacional
cuenta con más de 3.000 empleados.
En los últimos tres años DISA ha vivido una transformación orientada al fortalecimiento de su posicionamiento
como líder canario y al aumento de su proyección en
los mercados en los que opera. Crecer y ser cada vez
más competitivos le ha llevado a invertir en su equipo
humano por considerar a éste como el verdadero motor
del cambio.
El premio ha sido otorgado a un importante proyecto de
Recursos Humanos, impulsado por la Dirección y el Consejo de Administración de DISA y que ha llegado a toda
la plantilla. Un proyecto basado en la transformación y en
la gestión del cambio que ha afectado a toda la compañía.
Se ha llevado a cabo por personal propio que ha creado,
modificado y adecuado diferentes plataformas digitales
dedicadas a la gestión de recursos humanos. El éxito ha
sido posible por la colaboración entre los profesionales
de Recursos Humanos y de Sistemas de la Información
de DISA, que han trabajado en equipo para cada una de
estas herramientas de gestión digital.
En DISA existe el convencimiento de que sus equipos
de trabajo son capaces de crecer, construir y mejorar
cada día para dar lo mejor de sí mismos, lo mejor de la
compañía. La energía de DISA son las personas que la
integran y que prestan un servicio excelente a los clientes
y a la sociedad. En suma, son los ‘Embajadores DISA’.
La misión de la compañía es “aportar energía a la sociedad,
satisfaciendo las necesidades de servicios y productos
energéticos que generan las personas con su actividad
individual y colectiva, en todas las Islas Canarias, en la península, en Baleares y en Ceuta y Melilla, siendo el primer
operador independiente en España. Todo ello desde una
gestión empresarial que compatibiliza el aumento del valor
propio y la sostenibilidad del negocio con el beneficio al
entorno social y económico con el que interactúa, bajo
las premisas de la seguridad, la eficiencia energética y el
respeto al medio ambiente”.
Según su definición de visión, la compañía aspira a “convertirse en proveedor global de servicios energéticos,
con un proyecto sostenible, orientado al posicionamiento
de DISA como referente en el sector energético a nivel
nacional e internacional, promoviendo el desarrollo de
nuestro entorno. Para ello situamos a las personas como
piedra angular”.
DISA CORPORACIÓN
PETROLÍFERA
Domicilio social: Álvaro Rodríguez López, 1. 38003
Santa Cruz de Tenerife.
Teléfono: 922 238 728.
Web: www.disagrupo.es
Sector: Energía.
Actividad: Comercialización y distribución de productos petrolíferos y energías renovables.
Facturación de 2015: 2.141 millones de euros.
Plantilla: 3.033 personas (1.814 en Canarias).
Nº 310 Junio 2016
105
>
Los valores de la compañía son:
−−Cercanía en la relación diaria con nuestros proveedores,
socios, clientes, el conjunto social y entre los propios
miembros del equipo.
−−Calidad en todas y cada una de las acciones, aspirando
siempre a la excelencia.
−−Compromiso con sí mismos y con la sociedad en la
que interactúan, escuchando y respondiendo en busca
del beneficio mutuo.
tECnOLOgÍA DE DISEÑO pROpIO
En DISA, las personas que forman parte del equipo son
la principal ventaja competitiva y el elemento estratégico
del que se sienten orgullosos. Por eso se ha mantenido y
reforzado la apuesta por las personas comprometiéndose
con el empleo. Ello les ha llevado a incrementar su plantilla
en un 54 por ciento en el periodo 2007-2014, marcado
por la crisis económica.
La dirección de DISA, a través de su Dirección de RRHH,
tiene el compromiso con su equipo de facilitar el desempeño e impulsar el talento a través de mecanismos
y herramientas orientadas a potenciar el crecimiento
profesional, la conciliación de la vida personal y laboral y
la comunicación activa y recíproca. Para conseguirlo el
Departamento de RRHH de DISA se ha apoyado en una
estrategia basada en seis palancas clave: Gestión (DISA
Nómina,Trabaja con Nosotros), Desarrollo (DISA Talenta,
Campus DISA), Eficiencia (DISA Eficiencia), Compensación
(Conciliación, retribución flexible, salud y bienestar), Comunicación (RH Acción, Comunícate, Portal del Empelado),
y Responsabilidad Social (DISA Impulsa, DISA Integra,
voluntariado corporativo).
Dichas palancas llevan asociadas programas de gestión y
desarrollo que han sido desarrollados íntegramente con
recursos internos, en una estrecha colaboración entre
los técnicos del Área de Desarrollo y Formación con el
Departamento de Sistemas de Información. Las plataformas
de Evaluación del Empleado y de Retribución Variable (DISA
Talenta), Formación online (Campus DISA), Evaluación de
Servicios (DISA Eficiencia) forman parte del universo de
aplicaciones que fomentan la comunicación bidireccional
entre el empleado y el Departamento de RRHH, agilizando la gestión, los procesos y la toma de decisiones. ASP.
NET permite desplegar las aplicaciones en la intranet y
en internet, haciendo las herramientas más accesibles y
disponibles para los empleados en cualquier dispositivo.
Los técnicos de las distintas áreas de RR.HH. tienen información al instante y pueden interactuar y tomar decisiones
sobre los procesos de forma ágil y sin errores. Esto toma
vital importancia con el nivel de confidencialidad de los datos
que se procesan.Toda la información está almacenada en el
Centro de Proceso de Datos (CPD), que está constantemente sujeto a auditorías de seguridad y de hacking ético,
tanto por el equipo interno de seguridad de los sistemas
como por personal externo especialista en estos procesos.
Los proyectos tecnológicos de DISA tienen un impacto
directo sobre el desarrollo profesional de sus equipos
y están orientados a mejorar la competitividad de las
empresas del grupo.
HERRAmIEntAS ESpECÍFICAS DE RR.HH.
DISA TALENTA.
Es el programa de gestión del talento de la compañía.
Está desarrollado in house. Es un sistema de evaluación
Grupo de conductores
de DISA, Corporación
Petrolífera.
106
Capital Humano
del desempeño de competencias y objetivos que gestiona
todas las etapas de la vida laboral de un empleado, desde
su selección e incorporación, a su integración y posterior
desarrollo. Abarca las 20 empresas del grupo, más de 450
puestos de trabajo y 2.000 competencias específicas.
El foco del programa es alinear la organización y las personas para caminar en la misma dirección y ser mejores
profesionales, más comprometidos, más competitivos y
más responsables, siempre en línea con los valores del
Grupo DISA. En la gestión del talento de la compañía los
comportamientos y la actitud son tan importantes como
el conocimiento y las habilidades.
DISA Talenta consta de 2 módulos:
−−Evaluación del Desempeño, donde se definen para
cada uno de los puestos de trabajo las competencias
genéricas, las específicas y la actitud, necesarias para
conseguir un desempeño óptimo y productivo.
−−Competencias genéricas.
−−Competencias específicas
−−Actitud DISA.
−−Sistema de Retribución Variable, donde se define
para cada uno de los puestos ceñidos a retribución
variable los objetivos individuales vinculados al bloque
cuantitativo de las fichas de retribución.
Desde 2013, y como consecuencia de la aplicación de
DISA Talenta, se han obtenido los siguientes resultados:
−−Se han identificado nuevas áreas de negocio y servicios
para ser más eficientes.
−−Se han reducido costes en la selección de personal.
−−Se han llevado a cabo 165 entrevistas en RR.HH.Acción.
−−Se han impulsado 120 promociones internas.
−−Se han gestionado 55 cambios organizativos.
−−Se ha potenciado la comunicación de los equipos con
sus responsables y con Recursos Humanos.
−−Se han llevado a cabo más de 3.000 evaluaciones a
personas con diferentes perfiles.
−−Se han producido 633 reincorporaciones debido a una
evaluación positiva.
DISA EXCELENCIA.
DISA Excelencia arrancó en 2013 con 30 profesionales que
siguieron un programa de desarrollo diseñado a medida.
Continuó durante 2014 y 2015 con distintas sesiones
de formación con el IESE. Este año directivos y talentos
destacados de la compañía participaron en acciones formativas específicas con el IESE en Madrid, Barcelona y Las
Palmas de Gran Canaria. Además se celebró un evento
de reconocimiento para los encargados de Estaciones de
Servicio DISA que destacaron por su alto desempeño.
DISA EFICIENCIA.
Fruto de la exigencia del grupo con la excelencia en el
servicio se desarrolló esta aplicación para la evaluación
interna de los servicios / departamentos. DISA Eficiencia
ofrece un feeback anual por parte de los negocios a través
del cual los servicios obtienen información clara de su
gestión y ámbitos de mejora. Esta evaluación alimenta el
Programa DISA Talenta. Aquellos empleados de la compañía con retribución variable, tienen reflejado el ítem
de DISA Eficiencia en su evaluación.
“Conocernos mejor nos permite mejorar” es un claro
ejemplo de feeback ya que ofrece a los servicios una
visión global y real de la percepción de su actividad y de
sus campos de mejora. DISA Eficiencia permite realizar
comentarios y/u observaciones a cada área en concreto.
Los evaluados visualizan esta aportación y aplican medidas
correctoras específicas, aumentando su capacidad de
mejora. El programa ofrece:
−−Informe de Resultados por Departamento
−−Informe de Resultados por Área
−−Informe de Resultados por Competencia
CAMPUS DISA.
En 2015 nació Campus DISA, plataforma de formación
online que ofrece contenidos específicos para cada perfil
profesional necesarios para el desempeño del puesto,
atendiendo a la diversidad de áreas profesionales que
ofrece el grupo. Desarrollo e implantación son propios.
−−Plataforma de e-learning unificada para todas las empresas del grupo
−−Más de 2.800 usuarios acceden a 70 píldoras formativas
−−Itinerarios formativos a medida para todos los perfiles
y puestos
−−Diseño responsable: Flexibilidad y accesibilidad desde
dispositivos móviles
−−Informes de seguimiento por persona, equipo o acción
formativa
Durante 2015 2.814 empleados realizaron 270 acciones
formativas con una inversión equivalente de 676.657 euros.
Este representa una media de 23 horas y 246 euros por
empleado. En los últimos cinco años DISA ha aumentado en
un 58 por ciento el número de empleados formados, en un
418 por ciento el número de asistentes a formaciones, en un
161 por ciento el número de horas dedicadas a formación y
en un 126 por ciento la inversión en formación realizada.¾
Nº 310 Junio 2016
107

Acceso al dossier de la ceremonia en la revista “Capital Humano”

Transcripción

Documentos relacionados