Acceso al dossier de la ceremonia en la revista “Capital Humano”
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Acceso al dossier de la ceremonia en la revista “Capital Humano”
PREMIOS A LA EXCELENCIA EN RECURSO 80 HUMANOS DE 84 CANARIAS Se abre el palmarés de la excelencia en Recursos Humanos de Canarias Gloria Thalasso & Hotels, las personas como palanca del modelo de gestión 90 Fund Grube, apuntalando el orgullo de pertenencia 92 Cofarte, el clima laboral como caldo de cultivo de la productividad 98 Autoridad Portuaria de Tenerife, un proyecto de excelencia compartida 104 DISA, la tecnología al servicio de las personas Nº 310 Junio 2016 79 CINTILLO PREMIOS EXCELENCIA EN RR.HH. Foto de familia de los ganadores. De pie, de izda. a dcha.: Juan Vicente Díaz (Disa), Mª Paz Amil (Funda Grube), Miguel Ángel Hormina (Puerto de Tererife), Sonia Martínez (Gloria Thalasso & Hotels) y Francisco Quintana (Cofarte). Gloria Thalasso & Hotels, Fund Grube, Cofarte, Puerto de Tenerife y Disa, ganadores Se abre el palmarés de la excelencia en Recursos Humanos de Canarias Redacción de Capital Humano. g loria Thalasso & Hotels (Grandes Empresas), Cofarte (Pymes),Autopridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife (Administraciones Públicas) y Disa (Proyectos Tecnológicos) han sido las empresas ganadoras en la I Edición de los Premios a la Excelencia en RR.HH. de Canarias. También fue galardonada Fund Grube, en la categoría de Grandes Empresas, con una Mención Especial del jurado. El acto de entrega de premios se celebró el 26 de abril, en 80 Capital Humano www.capitalhumano.es el Hotel Santa Catalina, de Las Palmas de Gran Canaria, con la asistencia de más de un centenar de directivos y profesionales. En sus palabras de presentación José Antonio Carazo, director de Capital Humano, dijo que “la convocatoria de la I Edición de los Premios a la Excelencia en RR.HH. de Canarias es consecuencia de la gran acogida de los Foros de RR.HH. que se vienen celebrando desde 2013 en Santa Cruz de Tenerife y Las Palmas de Gran Canaria, una iniciativa de Wolters Kluwer, Link Soluciones (Premier Partner de Wolters Kluwer), Adecco y Fremap, siempre con la colaboración de Capital Humano”. También señaló que “hoy los Directivos de Recursos Humanos tienen planteados muchos e ilusionantes retos. Y están en ello. Las numerosas candidaturas presentadas a esta primera edición lo demuestran.Todas han coincidido en valorar el papel de las personas en el presente y, sobre todo, en el futuro de sus organizaciones. Formación, flexibilidad y compromiso son elementos comunes de sus argumentos”. Isabel Santana, Consejera de RR.HH. y organización del Cabildo de Gran Canaria. pERSOnAS Y EQUIpOS En esta primera edición Gloria Thalasso & Hotels ganó el premio en la categoría de Grandes Empresas. Se trata de una empresa familiar que utiliza el concepto de gestión integrada que pivota sobre su capital humano como clave del éxito para mejorar la rentabilidad, lo que le ha hecho superar con éxito la crisis económica. Entregó el premio Isabel Santana Marrero, Consejera de RR.HH. y Organización del cabildo de Gran Canaria, y lo recogió Sonia Martínez, Directora de RR.HH. y Coordinadora de Calidad y Sostenibilidad de Gloria Thalasso & Hotels. En sus palabras de agradecimiento reconoció el apoyo recibido por la dirección de la compañía y la confianza y pasión de los trabajadores.“El camino a la excelencia que hemos emprendido nos ayuda a ser mejores profesionales y mejores personas”, dijo. En esta categoría el jurado decidió conceder una Mención Especial que recayó en Funda Grube, por apostar por la profesionalización y la excelencia en todos los ámbitos de gestión y elaborar procedimientos que faciliten la gestión unificada de todos sus centros de trabajo, el despliegue de su filosofía de atención al cliente y el desarrollo del talento. Entregó el premio Juan Carlos Perdomo, Director Regional de Canarias de Fremap, y lo recogió Mª Paz Amil, Directora de Recursos Humanos de Fund Grube, que agradeció al equipo de trabajo de la empresa su apoyo al proyecto colectivo y mostró su voluntad de seguir impulsando la excelencia. El Premio en la categoría de Pequeñas y Medianas Empresas recayó en la Cooperativa Farmacéutica de Tenerife (Cofarte). El jurado valoró sus prácticas de gestión de personas en el desarrollo del concepto del ‘salario emocional’ y profundizar en los beneficios sociales para su plantilla. Entregó el premio Yaiza Aguiar, Directora General de Link Soluciones (Partner Premium de Wolters Kluwer), y lo recogió Francisco Quintana, Presidente del Consejo Rector María Graciani, escritora y conferenciante. José Antonio Carazo, Director de Capital Humano. > Nº 310 Junio 2016 81 > Sonia Martínez (Gloria Thalasso & Hotels) con Isabel Santana, Consejera de RR.HH. del cabildo de Gran Canaria. Mª Paz Amil (Fund Grube) con Juan Carlos Perdomo (Fremap). Francisco Quintana (Cofarte) con Yaiza Aguiar (Link Soluciones). Miguel Ángel Hormiga (Puerto de Tenerife) con Tomás Font (Wolters Kluwer). de Cofarte. En sus palabras de agradecimiento destacó el apoyo que el Consejo que preside ha recibido siempre del departamento de Recursos Humanos. “Juntos hacemos Cofarte, son palabras que me salen del corazón”, dijo. JuanVicente Díaz (Disa) con Alejandro Pérez (Adecco). 82 Capital Humano www.capitalhumano.es La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife fue la entidad ganadora del Premio en la categoría de Administraciones Públicas.A su juicio del jurado se hizo acreedora al premio por la consistencia de sus políticas de gestión de personas apoyadas en la gestión por competencias y por apostar por el empleo de calidad, las medidas de conciliación y los beneficios sociales. Entregó el premio Tomás Font, Business Development & Sales Director de Wolters Kluwer Tax & Accountig, y lo recogió Miguel Ángel Hormiga, Jefe del Departamento de Recursos Humanos y Organización. En las palabras que dirigió a los asistentes mostró el agradecimiento de su entidad por el respaldo que produce un reconocimiento externo, “que se une a otros en materias como prevención de riesgos laborales o conciliación, dado que estamos certificados como empresa familiarmente responsable”. Oscar Rodríguez Vila, escultor y diseñador de los premios. UN GALARDÓN CON SEÑAS DE IDENTIDAD Por último, Disa fue la empresa galardonada en la categoría de Proyectos Tecnológicos por el carácter innovador del desarrollo tecnológico llevado a cabo utilizando íntegramente recursos propios bajo el concepto: “Desarrollado por ellos y para ellos”. Recogió el premio Juan Vicente Díaz, Director de Recursos Humanos, que le entregó Alejandro Pérez, Director Regional de Adecco en Canarias. En sus palabras de agradecimiento destacó que el crecimiento de las personas en el motor de la transformación de su empresa mediante una gestión de RR.HH. transversal”. mARIA gRACIAnI Y EL It mAnAgER Los galardones que recibieron las empresas premiadas han sido diseñados por el escultor Oscar Rodríguez Vila, residente en Gran Canaria desde 1999. En su faceta profesional combina y aplica las diferentes disciplinas artísticas que practica en cada proyecto, realizando desde el diseño previo hasta los acabados de cada espacio u objeto. Como escultor ha participado desde 2003 en eventos internacionales de escultura efímera (hielo, nieve y arena) por todo el mundo en más de 20 países de 4 continentes, obteniendo diferentes premios (Taiwan, Dinamarca, Japón…). Óscar Rodríguez no pudo asistir al acto de entrega de premios por encontrase residiendo temporalmente en México donde imparte un taller sobre Intervenciones en el Espacio Frontera, en la Universidad Autónoma de Baja California, en Tijuana. La estatuilla representa la integración de Empresas y Personas mediante la combinación de dos materiales nobles, el aluminio y la madera. Invita a una observación de 360º con una mano, que simboliza el cuidado y el buen hacer en la gestión de los recursos humanos, y 7 figuras humanas representando a las 7 islas canarias. Cerró el acto de entrega de premios María Graciani, escritora y conferenciante, que habló sobre la relación entre liderazgo y excelencia en su conferencia “La gestión del intangible te hace invencible”, basada en uno de sus bestsellers, “El cangrejo que perdió las pinzas”. María Graciani es una de las figuras en alza dentro del panorama español de los conferenciantes. Su sólida formación se ha visto reflejada en libros como “Motivulario”,“A+BUE=LO”,“Las buenas personas dan BESOS” y “El cangrejo que perdió las pinzas”. También ha creado conceptos que han hecho fortuna, como el de ‘GEFE’ (GEstor de la FElicidad), que incluyó en “Motivulario” y hoy ha sido adoptado por otros conferenciantes. En su conferencia invitó a los asistentes a degustar los ‘sabores del éxito’, que son los que componen los ingredientes del IT Manager (Gestor de Intangibles). A saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Integridad Total. Insiste en el Tú. Ilusión Transportadora. Impecable Trato. Información Transparente. Imán de Tendencias. Incesante Trampolín. Impregnar el Talento.¾ Nº 310 Junio 2016 83 CINTILLO PREMIOS EXCELENCIA EN RR.HH. gloria thalasso & Hotels, las personas como palanca del modelo de gestión El éxito actual y diferenciado de esta empresa familiar está en un modelo de gestión basado en los recursos humanos. La empresa ha mantenido en estos últimos años rentabilidades operativas crecientes y notables, antecedidos por una importante inversión en formación, coaching e ingeniería de procesos. Gloria Thalasso & Hotels ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Grandes Empresas por utilizar el concepto de gestión integrada que pivota sobre su capital humano como clave del éxito para mejorar la rentabilidad, lo que le ha hecho superar con éxito la crisis económica. José Antonio Carazo, Director de Capital Humano. 84 Capital Humano www.capitalhumano.es FICHA TÉCNICA Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio. Título: Gloria Thalasso & Hotels, las personas como palanca del modelo de gestión. Fuente: Capital Humano, nº 310. Junio, 2016. Miembros del equipo de Gloria Thalasso & Hotels. De izda. a dcha.: Manuel Quintana Arencibia,Técnico de Formación y Desarrollo, Jose María Mañaricua Aristondo, Director de Operaciones, Sonia Martínez Alcalá, Directora de Recursos Humanos y Coordinadora de Calidad y Sostenibilidad, Leandra Guerra Santana, Técnica Relaciones Laborales, Eva Brunhuber, Directora Comercial, Rafael Lorenzo Torrent, Responsable del Servicio de Prevención, Juan Luis Guerra Santana, Jefe de Personal, y Jose Ignacio Garcia Rolland, Director Financiero. E l éxito actual y diferenciado de esta empresa familiar está en un modelo de gestión basado en los recursos humanos. Este modelo de gestión se ha venido implementando desde el año 2008 por la segunda generación familiar de Gloria Thalasso & Hotels con un concepto de gestión integrada y basada, por encima de todo, en el capital humano como punto clave para la mejora de la rentabilidad. De los 5 indicadores clave de gestión de la compañía, 3 están directamente relacionados con los recursos humanos. La implementación de este modelo de gestión ha conllevado necesariamente: −−La implicación directa y constante, tanto de la familia propietaria como de la alta dirección, en todas las fases del proyecto y hasta el momento actual, liderando y gestionando el cambio profundo que supuso para la compañía. Resumen: Gloria Thalasso & Hotels es una empresa familiar, que actualmente posee cuatro establecimientos hoteleros, tres en la isla de Gran Canaria y uno en la de Lanzarote, con un total de 2.000 plazas de alojamiento. El éxito actual y diferenciado de esta empresa familiar está en un modelo de gestión basado en los recursos humanos. De los 5 indicadores clave de gestión de la compañía, 3 están directamente relacionados con los recursos humanos. Gloria Thalasso & Hotels ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Grandes Empresas por utilizar el concepto de gestión integrada que pivota sobre su capital humano como clave del éxito para mejorar la rentabilidad, lo que le ha hecho superar con éxito la crisis económica. Descriptores: Premios / Excelencia / Competencias / Desempeño / Formación / Valores −−La dotación de todos los recursos que fueron necesarios para el aprendizaje de nuevas formas de hacer y desarrollo de las personas. La empresa ha mantenido en estos últimos años rentabilidades operativas crecientes y notables, antecedidos GLORIA THALASSO & HOTELS Domicilio social: Las Margaritas, s/n. 35100 San Agustín, San Bartolomé de Tirajana. Gran Canaria. Teléfono: 928 128 528. Web: www.gloriapalaceth.com Sector: Hostelería. Actividad: Hoteles. Facturación de 2015: 56,3 millones de euros. Plantilla: 646 personas. > Nº 310 Junio 2016 85 > por una importante inversión en formación, coaching e ingeniería de procesos.Y ello a pesar de la complejidad de la realidad económica y social coincidente en el tiempo de su implementación. MISIÓN,VISIÓN Y VALORES Gloria Thalasso & Hotels es una empresa familiar, que actualmente posee cuatro establecimientos hoteleros, tres en la isla de Gran Canaria y uno en la de Lanzarote, con un total de 2.000 plazas de alojamiento. Entre sus instalaciones, destaca el Centro de Talasoterapia más grande de Europa, y uno de los más modernos del mundo, dotado con los últimos avances tecnológicos y cerca de 7.000 m² dedicados a la salud con agua de mar. Con su apertura (1998) se convirtió en la primera talasoterapia en las Islas Canarias, introduciendo por primera vez el concepto de salud y bienestar dentro del modelo tradicional de turismo vacacional existente hasta ese momento. Su Misión se define como: “Contribuir al bienestar de las personas poniendo a su disposición servicios de hostelería, de calidad y rentabilidad, encaminados a la generación de riqueza y al desarrollo sostenible de la organización y de la personas”. La visión de la empresa es “ser la empresa reconocida como referencia en Canarias por la calidad de sus servicios en turismo vacacional, de salud y bienestar por parte de sus clientes, empleados, proveedores y todos los grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía”. Los valores de la empresa son: −−Compromiso. −−Pasión por las personas. −−Evolución constante. −−Desarrollo sostenible. −−Integración y Focalización. En 2008 la empresa se encontró ante la siguiente situación: −−Una caída de la rentabilidad, consecuencia de la crisis económica que en aquel entonces comenzaba a manifestarse, aunque todavía no conocíamos sus consecuencias. −−Un cliente, cada vez más experimentado y, por tanto, más exigente. −−Un mayor nivel de competencia, ya no sólo de otros destinos turísticos más o menos alejados de Canarias, sino incluso dentro de nuestra propia isla. −−Unos recursos humanos escasos y poco preparados. Ese año supuso un punto de inflexión en la historia de la empresa, ya que la compañía adquirió un volumen de actividad que obligó a la propiedad a replantearse el modelo de gestión, entre el sistema tradicional individual aplicado en cada uno de los hoteles y un sistema nuevo, basado en la gestión integrada y, ante todo, en el capital humano. El nuevo sistema suponía un cambio profundo en la gestión diaria, en los objetivos y en los procesos. Para ello, y durante los primeros años, la propiedad se involucró personalmente, tanto en su propio proceso de aprendizaje y desarrollo como estando presente y participando en las sesiones de formación y dinamización del personal, así como en la creación e implantación de procesos y consensos, lo que daba a esta práctica de recursos humanos un factor importante de coherencia y reciprocidad dentro de la estrategia de coaching implantada en la compañía. La propiedad planteó una Hoja de Ruta ambiciosa y dura en los inicios. La Hoja de Ruta se inició con la creación de un Comité de Dirección integrado por los miembros de la familia propietaria, que además asumieron de forma individual las áreas de la compañía: Operaciones, Compras, Finanzas y RR.HH. El Comité se configuró como la cúspide del organigrama de la empresa, de tal forma que del mismo dependían todas las áreas funcionales de la compañía, con una delimitación clara de tareas y responsabilidades. La nueva organización se apoyó en dos pilares fundamentales: Integración y Focalización. La integración supuso la implicación de todas las personas en la obtención de los resultados que conducían al éxito de la empresa. La focalización consistía en centrar (poner el foco) en los objetivos estratégicos y su omnipresencia en la toma de decisiones y en todos los procesos de gestión: 1) Rentabilidad económica, 2) Satisfacción del cliente externo, 3) Satisfacción del cliente interno, 4) 86 Capital Humano www.capitalhumano.es Formación y Desarrollo y 5) Relaciones interdepartamentales, implementándose innovadores procedimientos para trabajar cada una de las áreas claves. Se partía de un sistema completo de indicadores de gestión, que controlaban los resultados en todas las áreas de negocio, así como un mapa de procesos integral, de tal forma que el personal de la empresa tenía claros sus cometidos, responsabilidades e indicadores de éxito y mejora. Se plantearon 3 principios básicos y estratégicos que presidían la implementación del sistema y que formaban parte de los valores de la Compañía: Transparencia, Coherencia y Sostenibilidad. La compañía decidió abordar el cambio profundo que supone el nuevo sistema contando con todas las personas que en ese momento formaban parte de ella, con el objetivo de lograr el desarrollo de la organización a través del desarrollo individual de las personas. Se llevaron a cabo las siguientes medidas: 1. Con la finalidad de minimizar el riesgo de una posible resistencia al cambio se decidió facilitar la Declaración de No Sé: La nueva forma de trabajar implicaba hacer las cosas de una manera diferente a la que se sabía y se venía haciendo hasta el momento y en muchos casos, durante muchos años de experiencia profesional. Decir No Sé implica dos declaraciones: la primera debe hacérsela uno mismo al darse cuenta de que hay algo que no sabe; la segunda hay que hacerla ante los demás cuando se necesita ayuda, cuando se quiere hacer algo al respecto. Ambas declaraciones son fundamentales para el aprendizaje. −−Conscientes de esta realidad y del obstáculo que podía suponer el miedo a mostrar la carencia de no saber, se difundió en todos los niveles el siguiente principio: “En nuestra organización está permitido no saber. En caso de no saber, la persona tiene la responsabilidad de declararlo y pedir ayuda y la empresa la obligación de prestar la ayuda y los recursos precisos. Sólo hay una cosa que no está permitida en nuestra organización: No querer”. 2. Desarrollo de Habilidades Directivas: comunicación, trabajo en equipo, negociación, liderazgo, gestión y desarrollo de personas y motivación. El desarrollo de estas habilidades se llevó a cabo mediante Formación y acompañamiento en Procesos de Coaching. 3. Formación a todos los niveles para el aprendizaje de los procedimientos establecidos para trabajar cada una de las áreas claves de la forma más eficaz para conseguir los objetivos. Se invirtieron más de 5.000 horas de formación y se realizaron 17 procesos de coaching individuales, de un año de duración para cada directivo, y 3 procesos de coaching de equipos, de seis meses de duración por equipo. 4. Sesiones de Dinamización: Desde entonces y hasta el momento actual, se realizan dos sesiones de dinamización al mes en cada hotel en grupos reducidos (no más de 12 personas) y formados por personas de áreas heterogéneas de forma que todo el personal ha tenido que asistir, al menos, a una sesión de dinamización durante el año. El objetivo de estas sesiones es acercar a las personas el conocimiento de los objetivos y resultados fomentando la participación e implicación en su consecución, invitando a la reflexión acerca de cómo puede cada persona contribuir, desde su puesto de trabajo, a alcanzar los objetivos establecidos para cada una de las Áreas Claves. 5. Todas las personas reciben de forma clara un mensaje sobre los objetivos comunes de la organización, en torno a las 5 áreas claves de trabajo, traducidos a su vez en indicadores de gestión: Ingresos y Gastos, Satisfacción de Clientes Externos, Satisfacción de Clientes Internos, Formación y Desarrollo y Relaciones Departamentales. 6. Se realizan auditorías mensuales donde se revisan exhaustivamente los resultados obtenidos en cada uno de los indicadores en las 5 áreas claves. Además, de forma trimestral, se llevan a cabo auditorías donde se aporta información del conocimiento e implicación de todo el personal en la consecución de los objetivos establecidos para cada una de las áreas claves de trabajo. SIStEmA DE gEStIón DEL DESEmpEÑO CAR Una vez alcanzada la madurez necesaria del sistema de gestión de Áreas Claves, en 2013 se diseñó e implantó un sistema propio de gestión del desempeño denominado CAR (Compromiso, Acción, Resultado). Con el desarrollo del Sistema CAR, Gloria Thalasso & Hotels ha dado un paso más en el alineamiento de su capital intelectual con su estrategia de negocio, misión y valores facilitando, simultáneamente, el desarrollo profesional de las personas y de la organización. El Sistema CAR es una herramienta creada desde el Área de RR.HH. para guiar el desempeño y desarrollo profesional. Permite concentrar el esfuerzo y trabajo para tener éxito en la consecución de las metas y, con ello, asegurar el éxito de la organización. Se trata de un proceso continuo donde el foco está en el Plan de Desarrollo, que lleva de una situación inicial a otra deseada. Sus objetivos son: −−Establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir. > Nº 310 Junio 2016 87 > −−Al colaborador le permite saber cómo se ha desempeñado en un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral. −−A las personas responsables de la organización les permite saber si se han cumplido las metas establecidas en ese mismo plazo y orientar la formación en base a las necesidades detectadas, individuales y colectivas. −−Facilitar el reconocimiento al esfuerzo individual, mejorar la comunicación así como generar un punto de partida en el ámbito de las promociones y el desarrollo de planes de carrera, la detección de sistemas de gestión más motivadores o el establecimiento de sistemas de retribución equitativos. EL mODELO gLORIA tHALASSO & HOtELS Se definieron 6 competencias más significativas, las competencias maestras. Son las competencias sobre las que construir la organización. Sin ellas la organización no tiene sentido. Se podrían alcanzar buenos resultados pero nunca los esperados.Afectan a todos los miembros de la organización por igual. Cada competencia tiene una definición general y se divide en 19 áreas de valoración. Cada área de valoración se divide en niveles, desde el básico al más avanzado. Para cada nivel de competencia se definen las acciones clave que son comportamientos específicos para cada nivel. −−ETAPA I: LANZAMIENTO En marzo se inicia el proceso con la “Valoración del Desempeño” del año. Se realizan las evaluaciones y autoevaluaciones, el Plan de Acción y las entrevistas de desempeño. −−ETAPA II: REVISIÓN En abril se realiza una revisión de las valoraciones realizadas para garantizar la calidad de todo el proceso y asegurar la coherencia interna de todas las evaluaciones. Esta Revisión se realiza por el Comité de Revisión, formado por 8 personas (Comité Dirección + Dirección Comercial + Dirección Hoteles). Concretamente, sus funciones son: aprobar todas las evaluaciones, asegurar la coherencia interna de las evaluaciones, analizar desviaciones y proponer medidas correctivas y comunicar los resultados finales para su aplicación. −−ETAPA III: SEGUIMIENTO En septiembre tiene lugar la fase de “Seguimiento del Plan de Desarrollo”. −−ETAPA IV: REVISIÓN y CIERRE En enero se realiza una revisión final del proceso. La revisión del Plan da una oportunidad a cada persona y a sus responsables de contrastar el desempeño y de introducir cualquier cambio que se necesite hacer. El Sistema CAR se basa en los siguientes principios: −−El protagonista eres tú. La responsabilidad última sobre el desempeño y desarrollo recae sobre uno mismo. Esto implica que defina, con el apoyo de su responsable, su Plan de Desarrollo. Además, se debe ser proactivo y tener iniciativa en el proceso. −−Eu responsable directo tendrá un papel de copilotocoach para ayudar a poner todo el potencial de cada colaborador en juego, guiándole en el desarrollo de sus competencias y focalizándole en los aspectos más importantes de su trabajo. −−Los objetivos son tan importantes como las competencias que necesita para alcanzarlos. En definitiva, el ‘qué’ es tan importante como el ‘cómo’. −−El Plan de Desarrollo de cada persona debe estar alineado con la misión e iniciativas estratégicas de la organización. −−Es un proceso continuo, a lo largo de todo el periodo, y no tan sólo un evento en la primera y en la segunda mitad de año. Se parte de un calendario de implementación, entrando dentro del programa las personas incluidas en los perfiles delimitados que formaran parte de la compañía de forma indefinida, con el objetivo de incrementar paulatinamente los perfiles y por tanto, el número de personas beneficiadas. Se imparte formación para la puesta en marcha del Sistema CAR (también cada año al nuevo personal que ingresa en el programa). Esta formación tiene como objetivos: 88 Capital Humano www.capitalhumano.es −−Adquirir el conocimiento y aprendizaje necesario a las personas que participan en el programa. −−Familiarizarse con el modelo de competencias Gloria Thalasso & Hotels para su aplicación en el desarrollo profesional de los colaboradores. −−Manejar con seguridad las técnicas y recursos de un Copiloto-Coach, para hacer frente a los desafíos actuales con su capacidad para desarrollar talentos y conseguir valor. −−Enriquecer la capacidad de escuchar con atención y seguridad, de comprender para ser comprendido, de hacer preguntas que abren puertas y dan poder para hacer crecer al colaborador. Paralelamente a los beneficios para el desarrollo personal y profesional que el Sistema CAR proporciona de forma individual, el CAR, tal y como está configurado, está permitiendo a la organización facilitar el ámbito de las promociones y el desarrollo de planes de carrera, así como el establecimiento de sistemas de retribución equitativos. OtRAS pOLÍtICAS DEStACADAS Atendiendo a los valores de la organización y con la coordinación de la Dirección de RR.HH., Gloria Thalasso & Hotels, ha reforzado su Responsabilidad Social Corporativa, fundamentalmente en tres ámbitos: −−Gestión medioambiental | ECO Gloria 20/20: La formación, información y participación del personal en la gestión medioambiental de la organización, unidas a la apuesta e inversión de Gloria Thalasso & Hotels por las energías renovables convierten a Gloria Thalasso & Hotels en una organización de referencia en este ámbito. −−Igualdad de género: En 2012 se aprobó el Plan de Igualdad de Gloria Thalasso & Hotels, con una vigencia de cinco años, todo ello para conseguir la igualdad real y efectiva de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en la entidad, estableciéndola como principio estratégico. A partir del objetivo general del Plan, se pusieron en marcha 87 medidas, aprobadas por unanimidad, desarrollándose unos objetivos específicos, actuaciones, personas responsables, indicadores y/o criterios de seguimiento y calendario para cada una de las áreas que, en base al diagnóstico realizado, se establecen como de necesaria intervención. −−Inserción laboral: La organización colabora con programas de formación, prácticas laborales y empleo para jóvenes, personas en riesgo de exclusión social y discapacitados. En 2015, desarrollaron competencias técnicas y personales un total de 764 alumnos en la compañía, de las cuales 206 personas estudiaban un Ciclo Formativo, certificado de profesionalidad, formación para desempleados o formaban parte de programas formativos dirigidos a personas en riesgo de exclusión social. Aproximadamente un 10 por ciento de estas personas pasaron posteriormente a formar parte de la compañía. −−Diversidad. Los programas de prácticas internacionales permiten un enriquecimiento personal para todas las personas involucradas, tutores y alumnado, fomentando el respeto a la diversidad. En 2015, más de 400 alumnos de al menos 10 países diferentes eligieron la empresa para completar su formación práctica. Paralelamente, en la empresa trabajan personas de 38 nacionalidades distintas. −−Colaboración con entidades sin ánimo de lucro. −−Fundación Adecco y Plan Familia. Esta acción se centra en aquellas personas que trabajan en la empresa y que en su entorno familiar cuentan con alguna persona con discapacidad. El Plan Familia consiste en un acompañamiento a dicha persona y a la familia facilitando los recursos oportunos en cada caso. −−Unicef: Desde 2013 Gloria Thalasso & Hotels viene colaborando con Unicef, en el ámbito del Programa Hoteles Amigos, a través de diversas vías. A pesar de que la empresa da importancia a todas estas acciones cabe destacar la gran implicación de las personas que forman parte de Gloria Thalasso & Hotels en la recaudación de fondos, tanto a través del Programa Nómina Solidaria como del Programa Hoy puedes cambiar el mundo mientras duermes con unos resultados excelentes y sostenidos de forma creciente en el tiempo. Los propios trabajadores hablan de una sexta área clave llamada Solidaridad, aplicando a su gestión toda la iniciativa, proactividad, habilidades y recursos que caracterizan a las personas que forman parte de Gloria Thalasso & Hotels para la gestión de las cinco áreas claves restantes. RESULtADOS OBtEnIDOS El éxito diferenciado y actual de la empresa está en un modelo de gestión, basado en los recursos humanos implantado por la segunda generación familiar, con un concepto de gestión integrada y basada, por encima de todo, en el capital humano como punto clave para la mejora de la rentabilidad. La estrategia de gestión para el cambio de la organización ha resultado ser un éxito, encontrándose hoy con una organización innovadora, proactiva y flexible, con grandes dosis de anticipación y adaptación ante cualquier cambio necesario.¾ Nº 310 Junio 2016 89 CINTILLO PREMIOS EXCELENCIA EN RR.HH. El equipo de Fund Grube. De izda. a dcha.: María José Antuña, Manager de Prevención de Riesgos Laborales, Hugo Dosil, Director de Operaciones, Begoña Beotegui, Responsable de Calidad, Paz Amil, Directora de Recursos Humanos, Francesc Laymon: Director General de Fund Grube, María Sedano, Manager de Formación, Selección y Desarrollo y Elisa Rivero, Manager de Gestión de Personal y Relaciones Laborales. Fund grube, apuntalando el orgullo de pertenencia Fund Grube, dentro de su proceso de mejora continua, mantiene como objetivo, el de continuar consolidando sus políticas y buenas prácticas en toda la compañía, habilitando una gestión unificada de todos sus centros de trabajo, y apostando por el desarrollo del talento interno y captación del talento externo, trabajando de acuerdo con sus valores, para consolidarse como una empresa referente en Canarias en el ámbito comercial y empresarial. Fund Grube ha obtenido una Mención Especial del Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Grandes Empresas, por apostar por la profesionalización y la excelencia en todos los ámbitos de gestión y elaborar procedimientos que faciliten la gestión unificada de todos sus centros de trabajo, el despliegue de su filosofía de atención al cliente y el desarrollo del talento. José Antonio Carazo, Director de Capital Humano. D esde hace varios años Fund Grube ha ido avanzando en elaborar procedimientos que faciliten una gestión unificada de todos los centros de trabajo; desarrollen y mejoren las capacidades del capital humano; desplieguen su propia filosofía de Atención al Cliente; desarrollen el talento interno, y capten talento externo y, en definitiva, en consolidarse como una empresa referente en Canarias, tanto en el 90 Capital Humano www.capitalhumano.es ámbito comercial y empresarial, como empresa referente en el ámbito de la gestión de los RRHH. Fund Grube, con su cadena de tiendas, es una empresa especializada en la venta de distintos productos de Belleza y Moda. 30 años de experiencia avalan a un equipo de más de 600 profesionales, volcados en la atención al cliente y en el constante interés por ofrecer un surtido FICHA TÉCNICA Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio. Título: Fund Grube, apuntalando el orgullo de pertenencia. Fuente: Capital Humano, nº 310. Junio, 2016. Resumen: Fund Grube, dentro de su proceso de mejora continua, mantiene como objetivo, el de continuar consolidando sus políticas y buenas prácticas en toda la compañía, habilitando una gestión unificada de todos sus centros de trabajo, y apostando por el desarrollo del talento interno y captación del talento externo, trabajando de acuerdo con sus valores, para consolidarse como una empresa referente en Canarias en el ámbito comercial y empresarial. Fund Grube ha obtenido una Mención Especial del Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Grandes Empresas, por apostar por la profesionalización y la excelencia en todos los ámbitos de gestión y elaborar procedimientos que faciliten la gestión unificada de todos sus centros de trabajo, el despliegue de su filosofía de atención al cliente y el desarrollo del talento. Descriptores: Premios / Excelencia / Competencias / Desempeño / Formación / Valores y selección de productos adecuado a los gustos y las tendencias de cada temporada. pOLÍtICAS DE gEStIón DE pERSOnAS Fund Grube, mantiene como objetivo claro continuar consolidando sus políticas, planificación y buenas prácticas en toda la compañía y, por ello, uno de las metas principales del área de Recursos Humanos es seguir formando a sus profesionales para que cada posición la ocupe el mejor asegurando su bienestar general y desarrollo. La primera apuesta la encontramos en los apartados de Formación y Desarrollo. Fund Grube cuenta con un Plan de Formación Anual que se puede dividir en dos grandes áreas, la relativa a la Formación en Producto, puesto que es esencial para este sector que todos los trabajadores estén permanentemente formados y actualizados en cuanto a productos, novedades, etc., y una segunda, relativa a la Formación en Competencias, sobre todo dirigida a puestos de Management, que regularmente asisten a acciones formativas en esta área. A lo largo de 2015 se impartieron más de tres acciones formativas al mes, a las que acudieron prácticamente la totalidad de la Plantilla. Aunque dentro del apartado de formación, merece un capítulo aparte su método propio de Atención al Cliente, al que denominan SESCA. Lo que empezó siendo un Método de Atención al Cliente, que perseguía conseguir la excelencia y superar las expectativas de sus clientes, ha pasado a convertirse en una actitud FUND GRUBE Domicilio social: Cartago, 1. 35109 San Bartolomé de Tirajana. Gran Canaria. Teléfono: 928 146 070. Web: www.fundgrube.com Sector: Comercio. Actividad: Comercio minorista de artículos de perfumería, moda y tabaco. Plantilla: 628 personas. o filosofía de empresa, es decir, no solo en las tiendas se pone en práctica el SESCA, sino que todos los departamentos, atienden a sus clientes, externos o internos, de acuerdo con estos principios y actitudes. Por otra parte, Fund Grube apuesta por la identificación y desarrollo del potencial interno, mediante su Plan de Desarrollo Individual, al objeto de dotarle de la capacidad necesaria para ocupar puestos de mayor responsabilidad. Fruto de este esfuerzo, es el resultado obtenido en 2015 con la promoción de 36 personas. A lo largo de 2016, contarán además con una nuevo Programa o Herramienta que facilitará todavía más la evaluación, seguimiento y elaboración de los Planes de Desarrollo personalizados. Por lo que se refiere a Selección de personal, el Departamento de RRHH selecciona no solo a personas que “sepan hacer”, sino a “personas que quieran y puedan hacer”. Además, teniendo en cuenta el proceso de expansión de la compañía, que en 2015 se concretó en siete aperturas de nuevos centros de trabajo, cuentan con un Procedimiento de Acogida para las nuevas incorporaciones, que persigue informar, formar e integrar a los nuevos colaboradores de la empresa antes de que ocupen su puesto definitivo en cada centro de trabajo, de tal modo que cuando llega ese momento, ya conozcan los Valores de la empresa, su estructura, sus funciones, y como no, el procedimiento interno de Atención al Cliente. En 2015 se ha desplegado el Manual de Acogida de Fund Grube, donde se describen los Valores, Estructura, Método de Atención al Cliente, Historia de la Empresa, y todos los puntos vitales para integrarse integre en la compañía. COnCLUSIOnES Y RESULtADOS OBtEnIDOS En conclusión, desde el Consejo, la Dirección General y demás Direcciones y, por supuesto, desde la Dirección de Recursos Humanos, se trabaja día a día dentro de un proceso de mejora continua, articulando nuevos procedimientos que faciliten la gestión y aseguren la excelencia en todas las áreas, con el objetivo claro de seguir siendo una referencia en Canarias.¾ Nº 310 Junio 2016 91 CINTILLO PREMIOS EXCELENCIA EN RR.HH. De izda. a dcha.: Eduardo Padilla, Director Gerente,Yinet Moleiro, Directora RR.HH.,Verónica Daswani, Directora de Marketing, y Francisco Quintana, Presidente del Consejo Rector, de Cofarte.. Cofarte, el clima laboral como caldo de cultivo de la productividad La Cooperativa Farmacéutica de Tenerife, Cofarte, S. Coop. es un almacén distribuidor de especialidades y productos farmacéuticos. Tiene 350 socios. Fue constituida en 1965. Sus valores han ido enfocados, sobre todo en los últimos años al salario emocional, al modelo de felicidad y a generar un muy buen clima laboral entre sus empleados, lo cual ha resultado muy provechoso. Cofarte ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Pequeñas y Medianas Empresas por basar sus prácticas de gestión de personas en el desarrollo del concepto del ‘salario emocional’ y profundizar en los beneficios sociales para su plantilla. Mercedes de la Rosa, Redactora Jefe de Capital Humano. 92 Capital Humano www.capitalhumano.es FICHA TÉCNICA Autor: DE LA ROSA VALVERDE, Mercedes. Título: Cofarte, el clima laboral como caldo de cultivo de la productividad. Fuente: Capital Humano, nº 310. Junio, 2016. Resumen: La Cooperativa Farmacéutica de Tenerife, Cofarte, S. Coop. es un almacén distribuidor de especialidades y productos farmacéuticos que suministra a oficinas de farmacia. Tiene 350 socios. Sus valores han ido enfocados, sobre todo en los últimos años al salario emocional, al modelo de felicidad y a generar un muy buen clima laboral entre sus empleados. La capacidad de respuesta, la calidad humana de la plantilla, la implicación y el sentimiento de empresa han contado desde siempre con el apoyo de la alta dirección. Cofarte ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Pequeña y Medianas Empresas por basar sus prácticas de gestión de personas en el desarrollo del concepto del ‘salario emocional’ y profundizar en los beneficios sociales para su plantilla. Descriptores: Premios / Excelencia / Competencias / Desempeño / Formación / Valores L a Cooperativa Farmacéutica de Tenerife, Cofarte, S. Coop., es un almacén distribuidor de especialidades y productos farmacéuticos que suministra a la totalidadde las oficinas de farmacia de la Provincia de Santa Cruz de Tenerife, así como a hospitales, clínicas privadas, organismos e instituciones y clientes varios. Tiene un totalde 350 socios . Fue constituida mediante Junta General constitutivacelebrada el día 30 de junio de 1965, con el propósito de asegurar la distribución de medicamentos a toda la provincia. Sus valores han ido enfocados, sobre todo en los últimos años al salario emocional, al modelo de felicidad y a generar un muy buen clima laboral entre sus empleados, lo cual ha resultado muy provechoso. Esto se ve reflejado sobre todo en la capacidad de respuesta, la calidad humana de la plantilla, la implicación y el sentimiento de empresa. Para lograrlo ha sido necesario el apoyo de la alta dirección.Al remar en la misma dirección la filosofía de Recursos Humanos, la del Consejo Rector y la de la Gerencia, todo ha sido posible. También hay que señalar que en los períodos de crisis la plantilla ha respondido, como cuando ha sido necesario contar con su ayuda en los años 2012-2014 asumiendo la reducción de un porcentaje de su salario para no tener pérdidas. El apoyo a la idea desde el primer momento demostró el gran sentimiento de pertenencia. Cofarte forma parte a su vez de un grupo cooperativo, Farmanova, que está compuesto por 9 cooperativas de Andalucía, Baleares y Canarias. El espíritu y buen clima que hay en la cooperativa canaria es conocido como el ‘Efecto Cofarte’. La empresa es una organización que se define como dinámica, diversa, innovadora, eficiente, líder, sólida, segura, llena de posibilidades y de ilusiones. COOPERATIVA FARMACÉUTICA DE TENERIFE (COFARTE) Domicilio social: Mercedes, 6. 38108 Taco, La Laguna (Tenerife). Teléfono:922 821 533. Web:www.cofarte.es Sector: Comercio Actividad: Comercio al por mayor de productos farmacéuticos. Facturación de 2015: 200 millones de euros. Plantilla: 160 personas. Nº 310 Junio 2016 93 > En Cofarte, se apuesta por la calidad en todos sus ámbitos. Su filosofía de funcionamiento se manifiesta en unos valores que deben dirigir y orientar su trabajo. organización suscriba, de la mano de la gestión ambiental y seguridad/salud de los trabajadores, en un entorno social responsable. La misión de la sociedad es “ser una empresa sólida y Los valores de la organización se orientan hacia la sesostenible en el sector de la distribución de medicamentos guridad y calidad en el servicio ofrecido, la confianza y y demás artículos relacionados con el ejercicio de la pro- responsabilidad ética y transparencia en los servicios y fesión farmacéutica, en los procesos de como nexo estrasu gestión interna. Todos estos valores tégico y contribuyendo al desarrollo vienen a represeny creación de valor tar lo que es hoy la Existe una política de en las oficinas de esencia de Cofarte. puertas abiertas para que farmacia, las administraciones públicas y Su manera de actuar, elcolaborador plantee sus la industria, para la de ver y entender las inquietudes o difi cultades mejora del sistema cosas, de comporsanitario en benefitarse frente al sector y tratar de ofrecerle una cio del paciente y la y frente a sus clientes y destinatarios sociedad”. La visión solución o, al menos, una se articula a través finales. Todo reprerespuesta lo más pronto de las siguientes lísenta un cúmulo de neas estratégicas: valores y propósitos, posible de su visión y misión −−Ser un partner a seguir actualmente. de la oficina de −− Compromiso y farmacia en el desarrollo de su rol como agente sanitario. cercanía. −−Afianzar la relación con las oficinas de farmacia y −−Interés por los clientes internos. manteniendo elevados niveles de satisfacción. −−Trabajo en equipo. −−Establecer alianzas con la industria y proveedores en −−Orientación al paciente y al cliente. −−Liderazgo y humildad. general, manteniendo una mutua colaboración. −−Asegurar la mejora continua de nuestros procesos. −−Contar con las instalaciones, desarrollo de sistemas de información e infraestructura tecnológica avanzada pOLÍtICAS LLEVADAS A CABO para poder ofrecer las mejores condiciones de servicio. −−Contar con un capital humano formado, integrado y La plantilla ronda las 160 personas y la política empresarial de cara a los clientes internos se considera un referente motivado. −−Cumplir con las obligaciones legales y reglamentarias dentro del campo de los Recursos Humanos de Canarias aplicables a nuestra actividad así como otras que la y, de alguna forma, también del conjunto de España. La tasa de rotación es muy baja, casi inexistente.En la estrategia de la empresa los ‘clientes internos’ ocupan un sitio primordial, por esa razón es que se preocupa porque elementos como la conciliación de la vida personal y laboral tengan cabida en la organización. Con ese propósito se trata de que los horarios que debe cumplir cada departamento no estén reñidos con una planificación de su vida diaria. Asimismo dispone de toda una serie de ventajas de las que pueden disfrutar los empleados por formar parte de la plantilla. 94 Capital Humano www.capitalhumano.es Se pueden citar: cafetería, aparcamiento, descuentos en productos de parafarmacia, dietética, ortopedia, óptica y veterinaria, descuentos en la conexión a internet, seguro médico, masajes en el centro de trabajo, clases de inglés, descuentos en guarderías, descuentos para la adquisición de equipos informáticos, descuentos en diversos sectores que representan unas 30 empresas resumidas en un dossier titulado El Club del Colaborador Interno, etc. Cada mes todos los trabajadores que forman parte del personal base de Cofarte y que representan un 80 por ciento de la plantilla, son evaluados según cuatro criterios fundamentales. La media hallada entre la evaluación de sus jefes inmediatos se reproduce en incentivos a cobrar cada mes. El máximo es igual a 253 euros. La Gestión del Talento se realiza en parte a través de la Evaluación del Desempeño anual, que es un sistema de evaluación y desarrollo personal por competencias a través del cual se detectan posibles talentos dentro de la empresa, así como sus necesidades formativas y se generan planes de formación a medida. También son válidas estas evaluaciones para futuras promociones internas. Cada mes todos los Asimismo, el setrabajadores que forman parte guimiento que se hace diariamente del personal base de Cofarte por parte de sus son evaluados, la media jefes inmediatos en colaboración con hallada entre la evaluación la Dirección de Recursos Humanos, es de sus jefes inmediatos se lo que contribuye a reproduce en incentivos a conseguir los fines de Gestión del Tacobrar cada mes lento y Planes de Carreras según las necesidades y vacantes que nos vayan surgiendo a corto, medio o largo plazo. En Navidad un porcentaje de los beneficios de la Cooperativa se ha repartido durante años entre los trabajadores, lo que refleja que todos están implicados en el proceso de producción y es que, si a la empresa le va bien, a todos les va bien. La empresa también vela por la formación profesional de sus colaboradores internos promoviendo la asistencia a cursos organizados internamente o que organizan otros centros formativos mediante los contratos-programa, de tal forma que el coste no sea una traba para que los trabajadores puedan asistir. Esta apuesta se extiende al desarrollo del talento mediante el reciclaje. Cada año se llevan a cabo unas 20 acciones formativas dirigidas a todas las áreas de la cooperativa, según las necesidades formativas detectadas o las que son sugeridas por los mismos trabajadores. Teniendo en cuenta estas carencias y/o solicitudes se elabora el Plan de Formación anual. La mayor parte de estos cursos son presenciales y a medida, diseñados exclusivamente para Cofarte. La opción e-learning se utiliza para el caso de cursos menos demandados. La dirección de la empresa trabaja para fomentar como cultura organizacional: la confianza, la unidad, el trabajo conjunto.Eso lo hace a través de acciones formativas donde se involucra a toda la Cooperativa, o a través de eventos que se organizan y a los que se invita a asistir con sus familiares. Se fomenta el trabajo en equipo apostando por espacios comunes en lugar de los individuales. Otra de sus máximas es ponerse en el lugar de las personas siempre que se les va a trasmitir cualquier información (practicamos la empatía diariamente), ya sea un reconocimiento o la desaprobación de determinada actitud. Habitualmente se tienen en cuenta los precedentes para comportarse de la manera más justa y objetiva posible con todos. Así se trata de evitar agravios comparativos o que se considere injusta alguna medida tomada. Gran parte de las decisiones empresariales de cara al capital humano se adoptan tomando en cuenta el estilo participativo de las personas afectadas con determinada decisión, y se toma como resultado, la opción elegida por la mayoría. El propósito no es otro que el que el trabajador se sienta escuchado, y por consiguiente, parte activa de la empresa. > Nº 310 Junio 2016 95 > 96 Se concede gran valor a problemáticas y preocupaciones HACIA LA EmpRESA SALUDABLE de los colaboradores internos. Es por ello que existe una política de puertas abiertas para que elcolaborador planLa dirección de la empresa está muy satisfecha con la tee sus inquietudes incidencia de las o dificultades y trapolíticas de gestión tar de ofrecerle una de personas en los solución o, al menos, resultados empresaLa dirección de la empresa una respuesta lo más riales. La eficacia de pronto posible. En dichas políticas se ha trabaja para fomentar como resumen, la idea es visto ratificada con cultura organizacional: la que la queja no caiga la consecución de en saco roto. diversas acreditacioconfianza, la unidad, el trabajo nes externas, como En cuanto a la calila ISO 9001:2008, de conjunto.Eso lo hace a través dad de vida, Cofarte, AENOR. Cofarte ha de acciones formativas ofrece en el propio sido finalista en el centro de trabajo premio de Empresa donde se involucra a toda la un reconocimiento Flexible de 2014. A Cooperativa médico anual que pesar de que no es obligatorio, la empreconsta de pruebas sa decidió dotarse de genéricas y espeun Plan de Igualdad. cíficas de acuerdo Al cumplir con todos con el protocolo asignado al puesto de trabajo. También existe un seguro los requisitos señalados se demuestra el compromiso de para casos de fallecimiento y de incapacidad permanente ofrecer igualdad de oportunidades entre hombres y muabsoluta, en caso de que sean derivados de un accidente jeres. Del mismo modo hay un Protocolo contra el Acoso Sexual y en breve se certificará como Empresa Saludable.¾ de trabajo Capital Humano www.capitalhumano.es CINTILLO PREMIOS EXCELENCIA EN RR.HH. Autoridad portuaria de tenerife, un proyecto de excelencia compartida La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife es un Organismo Estatal de Derecho Público que gestiona y administra 5 puertos y otras instalaciones marítimas. El objetivo de su política de gestión de personas es conseguir un equipo de personas motivadas, comprometidas y productivas. La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Administraciones Públicas, por la consistencia de sus políticas de gestión de personas, apoyadas en la gestión por competencias y por apostar por el empleo de calidad, las medidas de conciliación y los beneficios sociales. Mercedes de la Rosa, Redactora jefe de Capital Humano. 98 Capital Humano www.capitalhumano.es FICHA TÉCNICA Autor: DE LA ROSA VALVERDE, Mercedes. Título: Autoridad Portuaria de Tenerife, un proyecto de excelencia compartida. Fuente: Capital Humano, nº 310. Junio, 2016. Resumen: La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife es un Organismo Estatal de Derecho Público que gestiona y administra 5 puertos y otras instalaciones marítimas. La piedra angular de la gestión de personas radica en el esfuerzo y el compromiso de las personas. Es la principal ventaja competitiva y la que, en última instancia, genera riqueza. La Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Administraciones Públicas, por la consistencia de sus políticas de gestión de personas apoyadas en la gestión por competencias y por apostar por el empleo de calidad, las medidas de conciliación y los beneficios sociales. Descriptores: Premios / Excelencia / Competencias / Desempeño / Formación / Valores En la organización se desarrollan, entre otras, a las siguientes actividades: Miguel Angel Hormiga González, Jefe de Departamento de RR.HH. y Organización, y Maite Salazar Laplace, Jefe de Unidad de RR.HH. y RSC, de la Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife. L a Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife, es un Organismo Estatal de Derecho Público, de los reguladas en el artículo 2, apartado 1, letra g de la Ley 47/2003, de 26 de noviembre, Ley General Presupuestaria, creada al amparo de lo regulado en el Texto Refundido de la Ley de Puertos del Estado y la Marina Mercante, con personalidad jurídica y patrimonio propios, así como plena capacidad de obrar. La organización es una de las 28 Autoridades Portuarias que gestionan los 44 puertos españoles de interés general, coordinadas por el Organismo Público Puertos del Estado, y dependiente del Ministerio de Fomento. En el año 2007 la Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife celebró su primer centenario. La entidad gestiona y administra los puertos de Santa Cruz de Tenerife, Los Cristianos, San Sebastián de La Gomera, Santa Cruz de La Palma y La Estaca (El Hierro). Asimismo son de su competencia los espacios afectados al servicio de señalización marítima, abarcando los faros, balizas y terrenos adscritos a los mismos. −−La prestación de los servicios generales en el puerto, por ejemplo, la ordenación, coordinación y control de tráfico portuario marítimo y terrestre, señalización, balizamiento y ayudas a la navegación, policía portuaria, alumbrado y limpieza de zonas comunes en los puertos, prevención y control de emergencias, etc. −−La gestión y control de los servicios portuarios, tales como, practicaje, remolque, amarre y desamarre, servicios al pasaje, manipulación de mercancías, recepción de desechos generados por buques, etc.; para lograr que se desarrollen en condiciones óptimas de eficacia, economía, productividad y seguridad. −−La ordenación de la zona de servicio del puerto y de los usos portuarios, en coordinación con las Adminis- AUTORIDAD PORTUARIA DE SANTA CRUZ DE TENERIFE Domicilio social: Av. Francisco la Roche, 49. 38001 Santa Cruz de Tenerife. Teléfono: 922 605 548. Web: www.puertosdetenerife.org Sector: Administración Pública. Actividad: Gestión de Puertos. Facturación de 2015: 38.745.347,99 euros. Plantilla: 216 personas. Nº 310 Junio 2016 99 > traciones competentes en materia de ordenación del territorio y urbanismo. −−La planificación, proyecto, construcción, conservación y explotación de las obras y servicios del puerto, y el de las señales marítimas que tenemos encomendadas. −−La gestión del dominio público portuario y de las señales marítimas. −−La optimización de la gestión económica y la rentabilización del patrimonio y de los recursos de la Entidad. −−El fomento de las actividades industriales y comerciales en el Puerto. pOLÍtICAS LLEVADAS A CABO La piedra angular de la gestión radica en el esfuerzo y el compromiso de las personas. Son los colaboradores quienes diseñan infraestructuras duraderas y fiables, los que construyen responsablemente. Son ellos los que vigilan, los que garantizan la seguridad, la limpieza, los que conservan, los que gestionan con eficiencia, los que protegen, los que aseguran la calidad en los servicios y responden a los clientes. El futuro de los puertos depende, en primer lugar, de las personas. Es la principal ventaja competitiva y los que, en última instancia, generan riqueza. Desde este convencimiento, la Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife define su política de gestión de personas y ha adoptado una serie de estrategias y prácticas de gestión que buscan atraer e incorporar a los mejores, conseguir y fomentar su compromiso, así como desarrollarles profesionalmente, logrando que cada persona pueda aportar a la organización el máximo valor. −−Adquisición del talento, acogida e integración de nuevos colaboradores. El texto refundido de la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante establece que la selección de personal en las Autoridades Portuarias se realizará de acuerdo con sistemas basados en los principios de igualdad, mérito y capacidad y mediante convocatoria pública, excepto para el personal directivo y de confianza. La forma habitual de acceso es por concurso oposición. En las bases de cada convocatoria, se prevé la realización de distintos tipos de pruebas, ajustadas al perfil que se pretende seleccionar, con el objetivo de valorar las competencias necesarias para el óptimo desarrollo del puesto de trabajo al que se concurre. No sólo se valora el nivel de conocimientos técnicos, sino también las habilidades, capacidades y características personales necesarias. Normalmente se realizan en todas las convocatorias pruebas psicotécnicas, entrevistas por competencias, y otro tipo de pruebas más sofisticadas para perfiles de técnicos muy especializados o responsables, como por ejemplo, el assessment center. Una vez seleccionada la persona que ocupará la plaza convocada, esta recibe el Plan de Acogida diseñado para gestionar de forma más eficaz la incorporación de nuevos colaboradores, aportándoles los conocimientos necesarios sobre la organización, su funcionamiento, estructura, las relaciones interpersonales; y consiguiendo que se sientan parte integrante de la misma. El Plan de Acogida consta de cinco jornadas de familiarización con la Autoridad Portuaria y su entorno, así como formación en los sistemas de gestión que se utilizan. −−Desarrollo del Talento. Uno de los aspectos más importantes en la gestión de personas es la formación y desarrollo del talento. Como recoge la política de RR.HH., la entidad considera que cada persona es responsable de su propio desarrollo. Sin embargo, la Autoridad Portuaria se esfuerza en ofrecer oportunidades para que aquellos que estén decididos y cuenten con el potencial necesario, puedan desarrollar sus competencias e impulsar su carrera profesional dentro de la empresa. Se realiza una fuerte inversión en formación cada año, de alrededor de 80.000 euros anuales en costes directos. Se elabora un Plan Anual de Formación a partir de un estudio de las necesidades formativas existentes. Este estudio se realiza utilizando dos metodologías distintas, a partir de Perfiles de Competencias, esto es, comparando los perfiles de competencia de los puestos de trabajo, con los perfiles de competencia de cada empleado/a y viendo de esta manera en qué competencias existen mayores distancias entre uno y otro (gap formativos). Por otra parte, se lleva a cabo una detección participativa 100 Capital Humano www.capitalhumano.es de necesidades formativas, a través de reuniones con la línea de mando y de formularios Google que contestan colectivos de trabajadores. El Plan de Formación comprende siempre acciones formativas para el desarrollo de Competencias Técnicas y Genéricas, formación en idiomas y formación para la prevención de riesgos laborales. Desde hace años, la Autoridad Portuaria apuesta por la formación no presencial, contando en la actualidad con dos aulas virtuales en las que los colaboradores pueden realizar este tipo de cursos, una propia, soportada en plataforma Moodle (http://apt-rhformacion. puertosdetenerife.org/), y el aula virtual de Puertos del Estado, donde existen cursos diseñados específicamente para abordar los conocimientos y capacidades asociados a las competencias que recoge el sistema de gestión. Se cuenta con formadores internos, colaboradores que han asumido tareas docentes, compartiendo sus conocimientos y experiencia profesional con otros compañeros de trabajo, en el ámbito de sus especialidades técnicas. Esta se ha convertido en una buena práctica de gestión del conocimiento en la entidad, y las acciones formativas realizadas por formadores internos han recibido las mejores valoraciones por parte de los participantes. −−Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Desde hace varios años, la Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife cuenta con un modelo de Gestión por Competencias, pactado con la representación social en el II Convenio Colectivo de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias. Este sistema de Gestión por competencias es un instrumento integral de clasificación, formación y promoción de los trabajadores. El modelo se basa en la definición de 30 competencias técnicas, cada una de ellas con seis niveles, y 6 competencias genéricas niveladas de la misma forma, comunes a todo el Sistema Portuario Español de titularidad estatal. Por otra parte, existe un catálogo de ocupaciones que define todos los puestos de trabajo existentes en cuanto a su misión y funciones principales. Para cada uno de los puestos, se define un perfil de competencias, que concreta cuál es el nivel exigido (de 0 a 6) en cada una de las competencias del Modelo, sirviendo como nexo de unión entre el catálogo de ocupaciones y el diccionario de competencias. Por otra parte, se han establecido cuales son los criterios respecto a experiencia profesional, titulaciones oficiales y formación, que se han de seguir para elaborar los perfiles personales de cada trabajador (puntuación que alcanza en cada competencia el trabajador, determinada por su experiencia y formación). Además existen cuestionarios de evaluación y autoevaluación para la valoración de las competencias genéricas. Los perfiles personales se mejoran a través del Plan de Formación de la Autoridad Portuaria, y a través de la formación particular que cada trabajador realiza por su cuenta. Cada colaborador puede consultar, a través del Portal del Empleado, su perfil personal y el perfil de su puesto de trabajo, así como las evaluaciones que se realizan cada año en la que se comparan ambos perfiles. De esta manera, cada empleado puede saber cuando lo desee, cuál es su distancia al perfil de su ocupación, en qué competencias está más alejado de lo que exige su puesto de trabajo, qué formación por tanto necesita priorizar, etc. −−Sistema de Gestión de la Actividad y Dirección por Objetivos. Además de las competencias técnicas, definidas en términos de nivel de conocimientos y capacidades, y las genéricas o habilidades de gestión, en la Autoridad Portuaria se valora la efectiva consecución de resultados por parte de los colaboradores. Así, el Sistema de Gestión de la Actividad completa y mejora el modelo de Competencias de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias, vinculando los resultados de la evaluación a la percepción de retribución variable por parte de los empleados. Para el personal directivo o fuera de convenio, la evaluación del desempeño se realiza a través de un sistema de Dirección por Objetivos. Los objetivos son establecidos de manera conjunta por el evaluador y el evaluado, y todos ellos son revisados y requieren el visto bueno del Director de la Autoridad Portuaria, tanto en la fase inicial de establecimiento como en la fase de evaluación. Los evaluados deben aportar evidencias de cumplimiento, que son establecidas de antemano junto con los objetivos que habrán de conseguir. En el caso del resto del personal, o personal dentro de convenio, el sistema de gestión de la actividad, además del cumplimiento de objetivos, valora la calidad del proceso de trabajo a través de cuestionarios. Estos cuestionarios, basados en el análisis de puestos, contienen indicadores concretos de calidad para cada una de las tareas críticas que se realizan en cada ocupación. El peso relativo de los objetivos y la evaluación cualitativa es distinto para los distintos grupos profesionales. Los resultados de la evaluación del desempeño están también vinculados a la > Nº 310 Junio 2016 101 > percepción de un plus de productividad por calidad. La cantidad destinada a productividad se fija cada año en el Plan de Empresa y constituye aproximadamente el 7 por ciento de las retribuciones básicas que percibe el trabajador. −−Prevención de Riesgos Laborales. Certificación OHSAS 18001. Desde hace varios la Autoridad Portuaria ha venido trabajando de manera prioritaria en la Prevención de Riesgos Laborales. Como resultado de este trabajo se consiguió en 2014 una de las certificaciones de mayor prestigio, la OHSAS 18001. La certificación es el resultado de un largo proceso de trabajo en el diseño y el perfeccionamiento del sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales, que alcanza los cinco puertos que gestiona la Autoridad Portuaria y en el que se han implicado activamente todos los colaboradores. El sistema de gestión está compuesto por 38 procedimientos que garantizan el cumplimiento de los cada vez más exigentes requisitos legales en materia preventiva y con él, se ha conseguido ir incluso más allá. Así, el sistema de gestión ha ayudado a integrar la actividad preventiva en la empresa, a mejorar la comunicación y coordinación entre las distintas áreas de la organización, a trabajar de forma sistemática en la mejora continua, a afinar al máximo la coordinación de actividades empresariales, garantizando que las empresas que operan en los puertos que gestiona lo hagan de forma segura, conozcan, prevengan y controlen adecuadamente los riesgos. −−Modelo de Gestión de Empresa Familiarmente Responsable. También desde 2014 la Autoridad Portuaria ha implantado un sistema de gestión de la conciliación de la vida familiar y laboral, que la ha permitido certificarse como Empresa Familiarmente Responsable (Efr). La organización ha venido trabajando desde hace varios años en medidas de conciliación, beneficios sociales y calidad en el empleo. El modelo Efr de la Fundación Másfamilia ha contribuido a dotar este trabajo anterior de sistematicidad y metodología. Ahora realizan un seguimiento a las medidas de conciliación, cuantifican su uso y la satisfacción de sus colaboradores con cada medida, establecen indicadores de seguimiento y formaliza planes de mejora a partir de esta información. Como parte del trabajo en el diseño e implantación de este modelo, la Autoridad Portuaria ha creado un Comité de Dirección para la Conciliación, con la máxima implicación de la alta dirección de la Entidad. Este Comité de Dirección ha realizado un seguimiento sistemático de todo el proyecto, y ha aprobado nuevas medidas de conciliación. 102 Capital Humano www.capitalhumano.es COnCLUSIOnES Y RESULtADOS OBtEnIDOS El objetivo de la política de gestión de personas de la Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife es conseguir un equipo de personas motivadas, comprometidas y productivas. Que trabajen muchísimo, en condiciones saludables y seguras, con posibilidades de formación y crecimiento profesional, que puedan disfrutar de su vida y de sus familias, y que quieran quedarse en la empresa. Tras varios años de aplicación de políticas y modernas prácticas de gestión de personas, más propias de la empresa privada que de la Administración Pública tradicional, con una fuerte implicación de la alta dirección de la empresa en cada una de ellas, estos son, en resumen, los que se pueden citar como principales logros: −−Se utilizan metodologías y herramientas diversas de selección en las convocatorias de empleo público, se quiere conseguir a los mejores. −−Se acompaña a los nuevos colaboradores en su proceso de incorporación, a través del Plan de Acogida. −−Están definidas las ocupaciones y las competencias necesarias para desempeñarlas con éxito, y se mide y mejoran las competencias cada día a través del Modelo de Gestión por Competencias. −−Se forma a los colaboradores para hacerles crecer potenciando aquellas competencias en las que ya son buenos. −−Se retribuye diferencialmente la calidad el trabajo y el logro de resultados, a través del Sistema de Evaluación del Desempeño, haciendo a los colaboradores más productivos y más competitivos. −−Es patente la preocupación por la gente y sus vidas, ofreciendo empleo de calidad, medidas de conciliación y un amplio abanico de beneficios sociales. −−Se trabaja cada día porque la empresa sea un lugar saludable y seguro. −−Se colabora con la inserción de personas con discapacidad y con la formación y empleabilidad de los jóvenes profesionales. En suma, en el Departamento de Recursos Humanos de la Autoridad Portuaria existe la convicción de que se trabaja con un equipo ambicioso de personas convencidas de la importancia de las tareas, con la certeza de que nadie es perfecto y con la sensación constante de que queda mucho por hacer, por mejorar. Y es que una buena gestión de Recursos Humanos sólo es posible cuando constituye una necesidad y una vocación compartida por todos.¾ CINTILLO PREMIOS EXCELENCIA EN RR.HH. El equipo de DISA. De izda. a dcha.: Jaime Pérez Badía.Técnico de Web y Multientorno; Mercedes Rodríguez Sanabria. Coordinadora de Desarrollo y Servicios de Oficina; Juan Vicente Díaz Brito. Director de Recursos Humanos;Alberto Sabaté Bel. Director de Sistemas de Información; Rebeca Alcaide Seijas.Técnico de Desarrollo; Zahili Pérez Rodríguez. Jefe de Desarrollo, Administración de Personal y Servicios de Oficina; María Jesús Hernández González. Técnico de Formación; y Jonathan Clemente Navarro. Responsable de Área Web y Multientorno DISA, la tecnología al servicio de las personas DISA es la primera compañía canaria de distribución de productos energéticos y el primer operador independiente de estaciones de servicio a nivel nacional con más de 540 puntos de venta, garante del suministro energético en las ocho islas canarias e impulsor de empleo incorporó a 1.200 personas durante la crisis. Para gestionar con eficiencia su modelo de negocio cuenta con una plantilla de más de 3.000 personas. DISA ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Proyectos Tecnológicos, por el carácter innovador del desarrollo de la tecnología al servicio de la Gestión de los Recursos Humanos y que ha sido llevado a cabo íntegramente con recursos propios bajo el concepto de “Desarrollado por ellos y para ellos”. Mercedes de la Rosa, Redactora Jefe de Capital Humano. 104 Capital Humano www.capitalhumano.es FICHA TÉCNICA Autor: DE LA ROSA VALVERDE, Mercedes. Título: DISA, la tecnología al servicio de las personas. Fuente: Capital Humano, nº 310. Junio, 2016. Resumen: DISA es la primera compañía canaria de distribución de productos energéticos, como gasolina y gases butano y propano, y el primer operador independiente de estaciones de servicio a nivel nacional con más de 540 puntos de venta. Es la garantía de suministro energético en las ocho islas canarias y uno de los principales generadores de empleo estable y promotor del desarrollo local. DISA incorporó a 1.200 personas durante la crisis fortaleciendo su equipo humano. En los últimos tres años, DISA ha vivido una transformación orientada al fortalecimiento de su posicionamiento como líder canario y al aumento de su proyección en los mercados en los que opera a nivel nacional. La estrategia de la compañía tiene como piedra angular a las personas. Para mejorar su gestión ha desarrollado diversos proyectos tecnológicos. DISA ha obtenido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos de Canarias, en la categoría de Proyectos Tecnológicos, por el carácter innovador del desarrollo tecnológico llevado a cabo utilizando íntegramente recursos propios bajo el concepto de “Desarrollado por ellos y para ellos”. Descriptores: Premios / Excelencia / Competencias / Desempeño / Formación / Valores D ISA es la primera compañía canaria de distribución de productos energéticos, como gasolina, gasóleos y gases butano y propano. En el ámbito estatal, es el primer operador independiente de Estaciones de Servicio con más de 540 puntos de venta. Con 82 años de historia, se creó en las Islas Canarias proporcionando energía a cada rincón del archipiélago y, desde 2004, al resto de España, a través de la Red de Estaciones de Servicio que posee con marca Shell. Es uno de los motores del desarrollo e impulso de la economía canaria, siendo uno de los mayores empleadores del archipiélago con más de 1.800 puestos de trabajo directos. DISA incorporó a 1.200 personas durante la crisis fortaleciendo su equipo humano. A nivel nacional cuenta con más de 3.000 empleados. En los últimos tres años DISA ha vivido una transformación orientada al fortalecimiento de su posicionamiento como líder canario y al aumento de su proyección en los mercados en los que opera. Crecer y ser cada vez más competitivos le ha llevado a invertir en su equipo humano por considerar a éste como el verdadero motor del cambio. El premio ha sido otorgado a un importante proyecto de Recursos Humanos, impulsado por la Dirección y el Consejo de Administración de DISA y que ha llegado a toda la plantilla. Un proyecto basado en la transformación y en la gestión del cambio que ha afectado a toda la compañía. Se ha llevado a cabo por personal propio que ha creado, modificado y adecuado diferentes plataformas digitales dedicadas a la gestión de recursos humanos. El éxito ha sido posible por la colaboración entre los profesionales de Recursos Humanos y de Sistemas de la Información de DISA, que han trabajado en equipo para cada una de estas herramientas de gestión digital. En DISA existe el convencimiento de que sus equipos de trabajo son capaces de crecer, construir y mejorar cada día para dar lo mejor de sí mismos, lo mejor de la compañía. La energía de DISA son las personas que la integran y que prestan un servicio excelente a los clientes y a la sociedad. En suma, son los ‘Embajadores DISA’. La misión de la compañía es “aportar energía a la sociedad, satisfaciendo las necesidades de servicios y productos energéticos que generan las personas con su actividad individual y colectiva, en todas las Islas Canarias, en la península, en Baleares y en Ceuta y Melilla, siendo el primer operador independiente en España. Todo ello desde una gestión empresarial que compatibiliza el aumento del valor propio y la sostenibilidad del negocio con el beneficio al entorno social y económico con el que interactúa, bajo las premisas de la seguridad, la eficiencia energética y el respeto al medio ambiente”. Según su definición de visión, la compañía aspira a “convertirse en proveedor global de servicios energéticos, con un proyecto sostenible, orientado al posicionamiento de DISA como referente en el sector energético a nivel nacional e internacional, promoviendo el desarrollo de nuestro entorno. Para ello situamos a las personas como piedra angular”. DISA CORPORACIÓN PETROLÍFERA Domicilio social: Álvaro Rodríguez López, 1. 38003 Santa Cruz de Tenerife. Teléfono: 922 238 728. Web: www.disagrupo.es Sector: Energía. Actividad: Comercialización y distribución de productos petrolíferos y energías renovables. Facturación de 2015: 2.141 millones de euros. Plantilla: 3.033 personas (1.814 en Canarias). Nº 310 Junio 2016 105 > Los valores de la compañía son: −−Cercanía en la relación diaria con nuestros proveedores, socios, clientes, el conjunto social y entre los propios miembros del equipo. −−Calidad en todas y cada una de las acciones, aspirando siempre a la excelencia. −−Compromiso con sí mismos y con la sociedad en la que interactúan, escuchando y respondiendo en busca del beneficio mutuo. tECnOLOgÍA DE DISEÑO pROpIO En DISA, las personas que forman parte del equipo son la principal ventaja competitiva y el elemento estratégico del que se sienten orgullosos. Por eso se ha mantenido y reforzado la apuesta por las personas comprometiéndose con el empleo. Ello les ha llevado a incrementar su plantilla en un 54 por ciento en el periodo 2007-2014, marcado por la crisis económica. La dirección de DISA, a través de su Dirección de RRHH, tiene el compromiso con su equipo de facilitar el desempeño e impulsar el talento a través de mecanismos y herramientas orientadas a potenciar el crecimiento profesional, la conciliación de la vida personal y laboral y la comunicación activa y recíproca. Para conseguirlo el Departamento de RRHH de DISA se ha apoyado en una estrategia basada en seis palancas clave: Gestión (DISA Nómina,Trabaja con Nosotros), Desarrollo (DISA Talenta, Campus DISA), Eficiencia (DISA Eficiencia), Compensación (Conciliación, retribución flexible, salud y bienestar), Comunicación (RH Acción, Comunícate, Portal del Empelado), y Responsabilidad Social (DISA Impulsa, DISA Integra, voluntariado corporativo). Dichas palancas llevan asociadas programas de gestión y desarrollo que han sido desarrollados íntegramente con recursos internos, en una estrecha colaboración entre los técnicos del Área de Desarrollo y Formación con el Departamento de Sistemas de Información. Las plataformas de Evaluación del Empleado y de Retribución Variable (DISA Talenta), Formación online (Campus DISA), Evaluación de Servicios (DISA Eficiencia) forman parte del universo de aplicaciones que fomentan la comunicación bidireccional entre el empleado y el Departamento de RRHH, agilizando la gestión, los procesos y la toma de decisiones. ASP. NET permite desplegar las aplicaciones en la intranet y en internet, haciendo las herramientas más accesibles y disponibles para los empleados en cualquier dispositivo. Los técnicos de las distintas áreas de RR.HH. tienen información al instante y pueden interactuar y tomar decisiones sobre los procesos de forma ágil y sin errores. Esto toma vital importancia con el nivel de confidencialidad de los datos que se procesan.Toda la información está almacenada en el Centro de Proceso de Datos (CPD), que está constantemente sujeto a auditorías de seguridad y de hacking ético, tanto por el equipo interno de seguridad de los sistemas como por personal externo especialista en estos procesos. Los proyectos tecnológicos de DISA tienen un impacto directo sobre el desarrollo profesional de sus equipos y están orientados a mejorar la competitividad de las empresas del grupo. HERRAmIEntAS ESpECÍFICAS DE RR.HH. DISA TALENTA. Es el programa de gestión del talento de la compañía. Está desarrollado in house. Es un sistema de evaluación Grupo de conductores de DISA, Corporación Petrolífera. 106 Capital Humano www.capitalhumano.es del desempeño de competencias y objetivos que gestiona todas las etapas de la vida laboral de un empleado, desde su selección e incorporación, a su integración y posterior desarrollo. Abarca las 20 empresas del grupo, más de 450 puestos de trabajo y 2.000 competencias específicas. El foco del programa es alinear la organización y las personas para caminar en la misma dirección y ser mejores profesionales, más comprometidos, más competitivos y más responsables, siempre en línea con los valores del Grupo DISA. En la gestión del talento de la compañía los comportamientos y la actitud son tan importantes como el conocimiento y las habilidades. DISA Talenta consta de 2 módulos: −−Evaluación del Desempeño, donde se definen para cada uno de los puestos de trabajo las competencias genéricas, las específicas y la actitud, necesarias para conseguir un desempeño óptimo y productivo. −−Competencias genéricas. −−Competencias específicas −−Actitud DISA. −−Sistema de Retribución Variable, donde se define para cada uno de los puestos ceñidos a retribución variable los objetivos individuales vinculados al bloque cuantitativo de las fichas de retribución. Desde 2013, y como consecuencia de la aplicación de DISA Talenta, se han obtenido los siguientes resultados: −−Se han identificado nuevas áreas de negocio y servicios para ser más eficientes. −−Se han reducido costes en la selección de personal. −−Se han llevado a cabo 165 entrevistas en RR.HH.Acción. −−Se han impulsado 120 promociones internas. −−Se han gestionado 55 cambios organizativos. −−Se ha potenciado la comunicación de los equipos con sus responsables y con Recursos Humanos. −−Se han llevado a cabo más de 3.000 evaluaciones a personas con diferentes perfiles. −−Se han producido 633 reincorporaciones debido a una evaluación positiva. DISA EXCELENCIA. DISA Excelencia arrancó en 2013 con 30 profesionales que siguieron un programa de desarrollo diseñado a medida. Continuó durante 2014 y 2015 con distintas sesiones de formación con el IESE. Este año directivos y talentos destacados de la compañía participaron en acciones formativas específicas con el IESE en Madrid, Barcelona y Las Palmas de Gran Canaria. Además se celebró un evento de reconocimiento para los encargados de Estaciones de Servicio DISA que destacaron por su alto desempeño. DISA EFICIENCIA. Fruto de la exigencia del grupo con la excelencia en el servicio se desarrolló esta aplicación para la evaluación interna de los servicios / departamentos. DISA Eficiencia ofrece un feeback anual por parte de los negocios a través del cual los servicios obtienen información clara de su gestión y ámbitos de mejora. Esta evaluación alimenta el Programa DISA Talenta. Aquellos empleados de la compañía con retribución variable, tienen reflejado el ítem de DISA Eficiencia en su evaluación. “Conocernos mejor nos permite mejorar” es un claro ejemplo de feeback ya que ofrece a los servicios una visión global y real de la percepción de su actividad y de sus campos de mejora. DISA Eficiencia permite realizar comentarios y/u observaciones a cada área en concreto. Los evaluados visualizan esta aportación y aplican medidas correctoras específicas, aumentando su capacidad de mejora. El programa ofrece: −−Informe de Resultados por Departamento −−Informe de Resultados por Área −−Informe de Resultados por Competencia CAMPUS DISA. En 2015 nació Campus DISA, plataforma de formación online que ofrece contenidos específicos para cada perfil profesional necesarios para el desempeño del puesto, atendiendo a la diversidad de áreas profesionales que ofrece el grupo. Desarrollo e implantación son propios. −−Plataforma de e-learning unificada para todas las empresas del grupo −−Más de 2.800 usuarios acceden a 70 píldoras formativas −−Itinerarios formativos a medida para todos los perfiles y puestos −−Diseño responsable: Flexibilidad y accesibilidad desde dispositivos móviles −−Informes de seguimiento por persona, equipo o acción formativa Durante 2015 2.814 empleados realizaron 270 acciones formativas con una inversión equivalente de 676.657 euros. Este representa una media de 23 horas y 246 euros por empleado. En los últimos cinco años DISA ha aumentado en un 58 por ciento el número de empleados formados, en un 418 por ciento el número de asistentes a formaciones, en un 161 por ciento el número de horas dedicadas a formación y en un 126 por ciento la inversión en formación realizada.¾ Nº 310 Junio 2016 107