Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas

Transcripción

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
SECRETARÍA
DE ESTADO DE
TURISMO Y
COMERCIO
Situación de la Gestión
de los Recursos Humanos
en las empresas de Hostelería
Productividad y calidad del trabajo
a través de la organización
y gestión de personas
CONSEJO DE REDACCIÓN:
Juan Navarro
Inés Bravo
Cati Jeréz
EDITA:
Federación Española de Hostelería (FEHR).
Camino de las Huertas, 18.
28223 POZUELO DE ALARCÓN (Madrid).
Tfno.: 91 352 91 56. Fax: 91 352 90 26
E-mail: [email protected]
Web site: www.fehr.es
Dep. Legal:
M-17537-2008
Imprime:
Manuel Ballesteros Industrias Gráficas, s.l.
Río Tajuña, nave 16. Alcalá de Henares. Madrid.
P.V.P. 15 EUROS
Índice de contenidos
1. Presentación.........................................................................................................................................................................................5
2. Metodología.........................................................................................................................................................................................7
3. Introducción...................................................................................................................................................................................... 11
4. Caracterización del Alojamiento y la Restauración............................................................................................................. 13
5. La relación entre oferta y demanda de trabajo en el Alojamiento y la Restauración............................................. 15
6. Elementos caracterizadores del mercado de trabajo del Alojamiento y la Restauración..................................... 17
7. Estrategias y políticas de gestión de los Recursos Humanos.......................................................................................... 21
8. Buenas prácticas.............................................................................................................................................................................. 33
9. Retos del sector................................................................................................................................................................................ 35
10. Propuestas de mejora.................................................................................................................................................................. 39
11. Anexo I: Relación de prescriptores............................................................................................................................. 43
12. Anexo II: Resultados del estudio................................................................................................................................. 45
13. Anexo III: Análisis de las actividades de Recursos Humanos............................................................................. 59
14. Definiciones..................................................................................................................................................................................... 95
15. Apreciaciones metodológicas generales.............................................................................................................................. 97
01 Presentación
1.1. Presentación del estudio
El presente estudio ha sido llevado a cabo por la
Secretaría de Estado de Turismo y Comercio y la Federación Española de Hostelería (FEHR). Su objetivo
fundamental ha consistido en realizar un diagnóstico de la situación de los Recursos Humanos en las
actividades de Alojamiento y Restauración. A partir
de este diagnóstico se han elaborado propuestas
de mejora relativas a la gestión del Capital Humano,
como factor clave del desarrollo profesional de los
trabajadores y de la competitividad de las empresas
de Alojamiento y Restauración.
Para conseguirlo, hemos realizado una investigación centrada en las siguientes áreas:
- Determinación de las características del sector
de la Hostelería, analizando su estructura productiva y los elementos más destacados de las
empresas.
- Caracterización del mercado de trabajo. Centrada en un análisis de la oferta y demanda de
empleo, de su desajuste y de la percepción social.
- Políticas y estrategias de gestión de los Recursos Humanos en el sector. Se ha determinado el nivel de implantación y los aspectos más
relevantes que caracterizan las diferentes áreas:
Diseño de políticas, Reclutamiento y Selección,
Formación, Planes de Acogida, Promoción y desarrollo profesional, Evaluación del desempeño,
Administración de personal, Relaciones Laborales y Prevención de Riesgos Laborales.
- Condiciones Laborales en el sector de la Hostelería: Tipo de contratación, Rotación, Jornada,
Mejoras salariales, etc.
- Conocimiento de “buenas prácticas” en materia de recursos humanos.
- Análisis jurídico de los convenios colectivos.
La investigación ha consistido en la realización de
un análisis estadístico y documental previo al posterior desarrollo de un trabajo de campo. Este ha
consistido en la realización de una encuesta y de
entrevistas en profundidad a 72 expertos y representantes del sector.
La encuesta se ha realizado a una muestra representativa de empresas a nivel nacional formada por
hoteles de más de 10 trabajadores y Restaurantes
(Restauración Tradicional y “Organizada”) y Colectividades de más de 6 trabajadores. El total de empresas encuestadas ha sido de 790.
Los primeros resultados se presentaron y sometieron
a contraste, en la Jornada “Retos en la Gestión de Recursos Humanos en la Hostelería” del pasado 29 de
Noviembre.
02 Metodología
Las técnicas de investigación desarrolladas en el
presente estudio han sido:
a. El análisis de fuentes estadísticas y documentales.
b. El análisis de fuentes primarias:
3 Encuesta.
3 Entrevista en profundidad.
A continuación se detallan las principales características de dichas técnicas.
2.1. Análisis de fuentes estadísticas
y documentales
La caracterización de la oferta y la demanda se ha
realizado a partir de la explotación de los datos obtenidos a través del Servicio Público de Empelo Estatal (SPEE). Dichos datos corresponden al año 2005
y hacen referencia al conjunto del Estado.
Los puestos de trabajo a los que hacen referencia,
tanto en oferta como demanda son los siguientes:
Conserje, Cocinero/a en general, Planchista, Repostero, Supervisor Caterings, Preprarador Catering,
Preparador pizzas, Preparador Precocinados y cocinados, Camarero/a en general, Camarero/a de sala,
Barman, Camarero/a de barra, Jefe de cocina, Jefe
de partida, Salsero, Jefe de cuarto frío, Jefe de comedor, Jefe de barra, Jefe de servicio de vinos, Encargado de economato y bodega, Gobernanta, Encargado de lencería y lavandería, Ayuda de Cámara,
Animador turístico, Pinche de cocina, Camarero/a
de Pisos, Ayudante de Servicios, Lencera lavandera,
Portero de hotel, Botones, Ascensorista y Mozo de
equipajes. El criterio elegido para la selección de estos puestos de trabajo fue el de empleos propios de
la Hostelería.
Las variables de información analizadas han sido:
- Sexo.
- Edad.
- Formación.
- Experiencia.
Y en el caso concreto de la oferta laboral:
- Tipo de contrato.
- Duración.
- Tipo de jornada.
Para establecer una comparativa, se realizó una
recogida de datos, a partir de las ofertas laborales
reflejadas en dos de los portales de empleo más importantes en la red de internet: Infojobs y Turijobs.
En total, se recogieron 466 ofertas laborales para las
cinco Comunidades Autónomas objeto de estudio
durante los meses de junio y julio. La información
que se seleccionó fue la siguiente:
3 Sector.
3 Estudios mínimos.
3 Experiencia mínima.
3 Requisitos.
3 Salario tanto mínimo como máximo.
3 Incentivos.
3 Tipo de contrato.
3 Duración del contrato.
3 Tipo de jornada.
Además de ello, se han tenido presentes las fuentes
analizadas para la elaboración del Informe de Caracterización del Alojamiento y la Restauración.
2.2. La encuesta (ficha técnica)
Ámbito:
· En las empresas de Alojamiento se han considerado las empresas de más de 10 trabajadores.
· En las empresas de Restauración y Colectividades las empresas con más de 6 trabajadores.
Localización territorial:
· Cinco Comunidades Autónomas:
- Andalucía.
- Baleares.
- Cataluña.
- Galicia.
- Madrid.
Subsectores de actividad:
· Alojamiento. Empresas con código CNAE
551.
· Restauración. Empresas con código CNAE
Unidad entrevistada:
553.
· Responsables de Recursos Humanos, de per Responsables de Recursos Humanos, de personal, gerentes, propietarios o en
· Colectividades. Empresas con código CNAE
sonal, gerentes, propietarios o en su defecto,
su defecto, personas que directamente realizan
la gestión
de los recursos
555.
personas
que directamente
realizan la gestión de humanos
los recursos
humanos. Se
humanos. Se entiende como gestión de los recursos
la realización
deentiende
Criterios de selección de la muestra:
como gestión de los recursos humanos la
los procesos de
reclutamiento,
selección, formación,
etc. de los procesos de reclutamiento,
· Afijación proporcional
a sectores
y ámbito
realización
geográfico.
selección, formación, etc.
· Selección aleatoria de empresas.
Tipo de encuesta:
· Nivel de confianza del 95%.
Tipo de encuesta:
Encuesta
telefónica.
· Error muestral
del 3,5%.
· Encuesta telefónica.
Criterios de estratificación de la muestra:
Número de encuestas: 790
de encuestas:Restauración
790
· PorNúmero
sector (Alojamiento,
y Colectividades) y tamaño de la empresa.
Determinación de las empresas encuestadas en fun· Por ámbito geográfico.
ción del ámbito geográfico y número de empleados.
Determinación de las empresas encuestadas en función del ámbito geográfico y
número de empleados.
Alojamiento
Alojamiento
Andalucía
Baleares
Cataluña
Galicia
Madrid
De10 a 19
empleados
9
6
14
5
6
De 20 a 49
empleados
9
9
13
3
7
De 50 a 99 De 100 a 199 De 200 a 499 De 500 a 999 Más de 1000
empleados empleados empleados empleados empleados
6
4
1
0
0
4
4
2
1
1
4
5
2
1
4
4
0
0
0
0
2
1
1
1
1
Apreciaciones metodológicas de la encuesta
Apreciaciones
metodológicas
de la encuesta
Apreciaciones
metodológicas
de la encuesta
Restauración
Restauración
Restauración
Andalucía
Islas Baleares
Cataluña
Andalucía
Galicia
Islas
Baleares
Madrid
Cataluña
Galicia
Colectividades
Madrid
Colectividades
Colectividades
Andalucía
Baleares
Cataluña
Andalucía
Galicia
Baleares
Madrid
Cataluña
Galicia
Madrid
De 6 a 19
empleados
102
De 651a 19
empleados
143
102
32
51
120
143
32
120
De 20 a 49
empleados
19
De 208 a 49
empleados
32
19
6
8
28
32
6
28
De 50 a 99 De 100 a 199
empleados empleados
3
1
De 500 a 99 De 1001 a 199
empleados
empleados
4
2
3
1
1
0
0
1
4
2
4
2
1
0
4
2
De 200 a 499
empleados
0
De 2000 a 499
empleados
0
0
0
0
3
0
0
3
De 500 a 999
empleados
0
De 5000 a 999
empleados
1
0
0
0
2
1
0
2
Más de 1000
empleados
0
Más de
0 1000
empleados
1
0
0
0
0
1
0
0
De 6 a 19
empleados
10
De 62a 19
empleados
16
10
3
2
13
16
3
13
De 20 a 49
empleados
3
De 201 a 49
empleados
10
3
1
1
5
10
1
5
De 50 a 99 De 100 a 199
empleados empleados
1
2
De 501 a 99 De 1001 a 199
empleados
empleados
3
2
1
2
0
1
1
1
4
2
3
2
0
1
4
2
De 200 a 499
empleados
0
De 2000 a 499
empleados
2
0
0
0
6
2
0
6
De 500 a 999
empleados
1
De 5001 a 999
empleados
0
1
0
1
2
0
0
2
Más de 1000
empleados
0
Más de
0 1000
empleados
0
0
0
0
1
0
0
1
A través de la encuesta se ha pretendido realizar una caracterización de las empresas
dedicadas al Alojamiento, la Restauración y las Colectividades y también de algunos
A través de la encuesta se ha pretendido realizar una caracterización de las empresas
de los puestos de trabajo más comunes. Dichos puestos de trabajo son:
dedicadas al Alojamiento, la Restauración y las Colectividades y también de algunos
de los puestos de trabajo más comunes. Dichos puestos de trabajo son:
- Recepcionista.
Situación
de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería8
- Camarero/a de Pisos.
- Recepcionista.
- Cocinero/a.
- Ayudante de Cocina.
A través de la encuesta se ha pretendido realizar
una caracterización de las empresas dedicadas al
Alojamiento, la Restauración y las Colectividades y
también de algunos de los puestos de trabajo más
comunes. Dichos puestos de trabajo son:
- Recepcionista.
- Cocinero/a.
- Ayudante de Cocina.
- Auxiliar de Cocina.
- Camarero/a.
- Ayudante de Camarero/a.
- Preparador Montador de Catering.
- Auxiliar de Colectividades.
- Auxiliar de Preparador Montador de Catering.
- Jefes de Área.
- Cargos Directivos.
La mayoría de las preguntas realizadas al encuestado han sido de tipo espontáneo.
La inexistencia de una diferenciación entre empresas de Restauración Tradicional y Restauración Organizada, mediante el código CNAE, imposibilitó
establecer dos muestras separadas. Por tanto, se
optó por la distribución aleatoria del peso de la Res-
tauración Organizada sobre la Tradicional. Los datos
de la muestra establecen que el 10% de las empresas de Restauración entrevistadas se definen como
empresas de Restauración Organizada.
La encuesta incorpora diversas preguntas filtros
con una serie de “caminos o rutas”. Ello ha hecho
variar el número de empresas que han respondido
a determinadas cuestiones relativas a la Gestión de
los Recursos Humanos. Cuando ello sucede, en el
gráfico correspondiente, se adjunta una nota que
expresa la base de empresas sobre las que se está
trabajando.
Especialmente en aquellos apartados en los que
se hace referencia a los puestos de trabajo, puede
advertirse la existencia de diferentes bases en relación a un mismo concepto. Ello es consecuencia
del tipo de respuesta obtenida. En algunas ocasiones, las respuestas de las empresas se han orientado a facilitar datos en función de áreas de trabajo (cocina y sala, especialmente) y no puestos de
trabajo. Por otra parte, la base –excepto cuando
se indique lo contrario- hace referencia a los casos
válidos solamente, es decir, los casos no pertinentes (respuestas del tipo no sabe, no contesta, …)
no se incluyen.
10
03 Introducción
La Restauración y el Alojamiento son dos actividades de importancia innegable en el panorama laboral, empresarial y económico español. En la actualidad, estas actividades se enfrentan a importantes
retos, entre ellos el incremento de la productividad
y la mejora de la competitividad.
La pérdida relativa en términos de productividad
que se está observando en estas actividades y, de
forma casi generalizada en toda la Hostelería, es
motivo de preocupación. Durante el período 20002004, la productividad de los Hoteles en relación
con la productividad del sector servicios se redujo
en un 1,67% y la productividad de comedores colectivos y comidas preparadas experimentó una disminución del 3,12%. Únicamente los restaurantes
incrementaron la productividad durante el período.
No obstante tanto para los restaurantes como para
comedores colectivos, la productividad está muy
por debajo de la media del sector servicios.
Ante esta situación, desde el sector se plantea la calidad como elemento básico para favorecer la competitividad. En este sentido, no se puede olvidar la
estrecha relación entre los conceptos de productividad, competitividad y calidad.
La calidad como concepto multidimensional incluye un aspecto de vital importancia: la calidad del
trabajo. De hecho, el reconocimiento de la estrecha
relación entre productividad y calidad del trabajo (o
de las variables incluidas en el concepto calidad del
trabajo) es una labor que han desarrollado diferentes instituciones, entre ellas, la Comisión Europea.
Recordemos que fue en esta institución donde se
empezó a afirmar que “el crecimiento de la productividad depende de la calidad del capital físico, de la
mejora de las competencias de la mano de obra, de
los avances tecnológicos y de las nuevas formas de
organización1” .
El conocimiento de la situación del mercado de trabajo en las actividades de Alojamiento y Restaura-
ción ha de permitir dotar al sector de instrumentos
eficaces con capacidad para actuar a fin de mejorar
la productividad.
En cualquier caso, y así se reconoce en numerosos
informes de la Comisión Europea, “el aumento de
la calidad del trabajo formará parte de un virtuoso
círculo de aumento de la productividad, mejora de
las condiciones de vida y un crecimiento económico duradero2”.
Los Recursos Humanos
Los recursos humanos son considerados como un
valor estratégico para la empresa. Este valor estratégico, lo es aún más en las actividades del Alojamiento y la Restauración, cuya calidad depende en
gran medida del buen hacer de los profesionales
que prestan su servicio cada día a los clientes.
Términos como formación, cualificación profesional, carrera profesional, especialización o gestión de
recursos humanos se han incorporado al lenguaje
cotidiano de la Hostelería. Sin embargo, su materialización en hechos es desigual dentro de esta rama
de actividad.
En términos generales, se puede establecer que
durante mucho tiempo, y en todas las ramas de actividad, el concepto de recursos humanos se ha relacionado con el concepto de gasto, concretamente
con el de gasto de personal. Las tendencias actuales
vienen a considerar a los trabajadores como un “haber” de la empresa.
Las tendencias en la gestión de los recursos humanos en todas las ramas de actividad han ido variando. Aparecen términos como la gestión por competencias, la gestión del conocimiento, lo que se
denomina como estrategia gerencial del desarrollo
humano o gerencia del talento. La aparición de diferentes tendencias en la gestión de los recursos
humanos muestran la existencia de una importante
Productividad: la clave para la competitividad de las economías y empresas europeas. Comunicación de la Comisión, de 21 de mayo de 2002.
Políticas sociales y de empleo. Un marco para invertir en la calidad. Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al comité Económio Social y al Comité de las Regiones. COM (2001) 0313 final).
1
2
11
capacidad de adaptación y una búsqueda de nuevas formas de motivar al personal asalariado.
Pese al discurso formal, en la Hostelería, la experiencia real en materia de gestión de recursos humanos
o las investigaciones realizadas, a duras penas se
trasladan a documentación o bibliografía, cuestión
que complica establecer una panorámica de la gestión de los recursos humanos en el sector a partir de
un análisis del estado del arte.
Aproximación a la situación de los recursos
humanos desde fuentes secundarias
La aparición de nuevos sistemas de organización empresarial está condicionada por una serie de elementos, entre ellos, la introducción de nuevas tecnologías
de la comunicación y la información, así como por el
impacto de las tecnologías de la alimentación. El desarrollo tecnológico y técnico favorece la desaparición
de ocupaciones propias de la Hostelería -como será
el caso de la de salsero en la Restauración-, cuyas funciones no tendrán sentido, ya que serán asumidas por
eslabones previos de la cadena de producción o transformación de productos. Dicho desarrollo también favorecerá la aparición de nuevas ocupaciones que necesitarán una cualificación de tipo técnico. Rubio cita a
Oriol Homs en relación con las nuevas necesidades de
cualificación (que se identifican en las colectividades y
en la Restauración moderna): “se incorporan tres elementos nuevos de cualificación: el conocimiento del
funcionamiento de las máquinas, sus funciones y sus
efectos ... Capacidad de organización y de gestión con
una cierta complejidad4”
Estudios como los de Ángeles Rubio3, permiten una
aproximación a la situación de los recursos humanos de la Hostelería desde fuentes secundarias. Según Ángeles Rubio “las ocupaciones más sensibles
a las fluctuaciones económicas son aquellas de menor rango jerárquico, como “camareros, bármanes y
asimilados”, “personal de limpieza de hoteles, lavanderos, planchadores y asimilados” que son a su vez
las ocupaciones que registran mayor tasa de empleo”. Por otro lado, en el estudio citado se identifican ocupaciones en vías de extinción (como las de
salsero o conserje) así como ocupaciones “en proceso expansivo” como la de sumiller y ocupaciones
emergentes. Muchas de éstas últimas, son ocupaciones que se encuadran en otras familias profesionales no vinculadas, ni directa ni tradicionalmente
al Alojamiento o la Restauración.
En resumen, la implantación de avances tecnológicos o el uso de determinados alimentos ya procesados han introducido elementos nuevos en la
organización del trabajo. Ello ha favorecido la desaparición de algunas ocupaciones, la aparición de
otras, así como la introducción de nuevas características en las ocupaciones. En este sentido, algunas
ocupaciones requieren menos cualificación y otras
requieren cualificaciones específicas de tipo técnico-científico.
La autora pone énfasis en el hecho de que las nuevas formas de organización de las empresas dedicadas al Alojamiento y la Restauración, han producido
un cambio en la tipología de ocupaciones que se
encuentran en estos ámbitos de actividad.
Es importante mencionar que la aparición o desaparición de ocupaciones, así como las diferentes
cualificaciones necesarias para el ejercicio de las
mismas, varían en función del tipo y modalidad de
actividad.
3
4
Op. Cit.
Op.cit.
12
04 Caracterización del Alojamiento y la Restauración
El primer elemento a resaltar en el estudio de las
cuentan con metodologías, variables y secuencias
actividades de Alojamiento y Restauración es su
temporales que dificultan el estudio y comparación
vinculación con la rama de actividad de Hostelería.
de los datos obtenidos.
Dicha rama de actividad engloba, en la actualidad,
las siguientes actividades: Hoteles, Camping y otros
A pesar de estas dificultades, es importante resaltar
tipos de hospedaje de corta duración, Restaurantes,
que:
Establecimientos
de
bebidas
y
Comedores
colecti4. CARACTERIZACIÓN DEL ALOJAMIENTO Y LA
vos y provisión de comidas.
- La Hostelería, y concretamente el Alojamiento y
la Restauración son actividades con una gran caRESTAURACIÓN
Según datos de la EPA, la Hostelería es la quinta rama
pacidad de generación de empleo.
de actividad en términos de ocupación. En 2006, el
7% de la población ocupada de España lo hacía en
- La estructura empresarial tanto del AlojamienEl primer elemento a resaltar en el estudio de las actividades de Alojamiento y
empresas que desarrollaban sus actividades en los
to como de la Restauración se caracteriza por el
Restauración
es
su
vinculación
con
la
rama
de
actividad
de Hostelería.
Dicha rama autónomos
de
subepígrafes del grupo de actividad H (Hostelería).
predominio
de los empresarios
y las
actividad engloba, en la actualidad, las siguientes
actividades: Hoteles, Camping y
microempresas.
Sin embargo,otros
la identificación
del número
per-duración, Restaurantes, Establecimientos de
tipos de hospedaje
de de
corta
sonas ocupadas o del número de empresas que
- Las empresas que se integran en las actividabebidas y Comedores colectivos y provisión de comidas.
realizan una actividad vinculada con el Alojamiendes de Alojamiento, Restauración y Comedoto y la Restauración resulta extremadamente difícil.
res Colectivos presentan importantes heteLas fuentes estadísticas
permitenes la quintarogeneidades
en cuanto
a susdecaracterísticas
Según datos existentes,
de la EPA, que
la Hostelería
rama de actividad
en términos
identificar deocupación.
forma separada
actividades,
internas.
En 2006,ambas
el 7% de
la población ocupada
de España lo hacía en empresas
que desarrollaban sus actividades en los subepígrafes del grupo de actividad H
(Hostelería).
Distribución de ramas de actividad según número de ocupados. 2006
3.500,00
18
16
3.000,00
14
2.500,00
10
1.500,00
8
%
12
2.000,00
6
1.000,00
4
500,00
2
Organismos extraterritoriales
Pesca
Industrias extractivas
Energía
Intermediación financiera
Actividades de los hogares
Agricultura
Educación
Transporte
Ac.sanitarias
AP, defensa y SS
Otras actividades sociales
Fuente: Encuenta de Población Acti va (EPA)
Hostelería
Act.inmobiliarias
Construcción
Comercio
0
Ind.manufactureras
0,00
Sin embargo, la identificación del número de personas ocupadas o del número de
empresas que realizan una actividad vinculada con el Alojamiento y la Restauración
resulta extremadamente difícil. Las fuentes estadísticas existentes, que permiten
15
13
obtenidos.
A pesar de estas dificultades, es importante resaltar que:
- La Hostelería, y concretamente el Alojamiento y la Restauración son
actividades con una gran capacidad de generación de empleo.
Distribución de las em presas en función del núm ero de asalariados. Año 2005
80
70
60
50
%
40
Alojamiento
30
Restaurantes
Comedores Colectivos
20
10
0
Sin
asalariados
De 1 a 9
asalariados
De 10 a 19
De 20 a 49
De 50 a 99
M ás de 100
Fuente: Directorio Central de Empresas (DIRCE)
-
La estructura empresarial tanto del Alojamiento como de la Restauración se
caracteriza por el predominio de los empresarios autónomos y las
microempresas.
- Existe una elevada concentración territorial de
las actividades de Alojamiento y Restauración.
-
mentos que caracterizan a la Hostelería. El comportamiento de la Hostelería en este sentido es
distinto del resto de actividades económicas.
Las empresas que se integran en las actividades de Alojamiento, Restauración
- El entorno de estas
actividades
es altamente
- El 31%heterogeneidades
de los ocupados en
Hostelería
y Comedores
Colectivos
presentan importantes
enlacuanto
a tienen una
competitivo. Dicha
competitividad
se
da
tanto
antigüedad
inferior
al
año
en
el
puesto
de trabajo.
sus características internas.
a nivel externo (en relación con otros mercados
del mismo producto) como a nivel interno (en
- La satisfacción de los trabajadores de la HosteleExiste
una
elevada
concentración
territorial
las su
actividades
Alojamiento
y
relación a empresas ubicadas geográficamente
ríadecon
trabajo esdebaja
en comparación
con el
en el mismo lugar).
conjunto
de
ramas
de
actividad.
Restauración.
- La Hostelería es la tercera rama de actividad de la
economía española con más estacionalidad.
- La investigación estadística y documental evidencia el hecho de que existe una especificidad
en el mercado de trabajo de la Hostelería por el
- El recurso a la temporalidad es otro de los eleque las mujeres ocupan puestos de trabajo caracterizados
por ser puestos
base.16
Situación de la Gestión de los Recursos Humanos
en las empresas
de Hostelería
14
5. LA RELACIÓN ENTRE OFERTA Y DEMANDA DE
TRABAJO EN EL ALOJAMIENTO
Y LA RESTAURACIÓN
Los datos cuantitativos obtenidos del Servicio Público Estatal de Empleo, en relación a
oferta y la demanda
trabajo, así
como los datos de
obtenidos
en relación con los
05 Lalarelación
entredeoferta
y demanda
trabajo
de dificultad de cobertura de puestos de trabajo, evidencian la existencia de un
enniveles
el alojamiento
y la restauración
desajuste en el mercado de trabajo de la Hostelería. Dicho desajuste, se ha produciido
Los datos cuantitativos
obtenidos
del Servicio
PúPor subsectores
se observa
que el que presenta
tanto en términos
cuantitativos
como
en términos
de adecuación
de requisitos.
blico Estatal de Empleo, en relación a la oferta y la
un mayor desajuste, en términos de dificultad
demanda de trabajo, así como los datos obtenidos
de cobertura de puestos de trabajo, es el Aloen relaciónPor
consubsectores
los niveles de
de coberjamiento
(un 60%
de las empresas
así de
lo atestisedificultad
observa que
el que presenta
un mayor
desajuste,
en términos
tura de puestos
de
trabajo,
evidencian
la
existencia
gua),
seguido
por
el
de
Colectvidades
(54%), la
dificultad de cobertura de puestos de trabajo, es el Alojamiento (un 60% de las
de un desajuste en el mercado de trabajo de la HosRestauración Tradicional (46%) y la Restauración
empresas
asíselohaatestigua),
de Colectvidades
la Restauración
telería. Dicho
desajuste,
produciidoseguido
tanto enpor el Organizada
(39%). (54%),
En función
de los tamaños de
términos cuantitativos
como
en
términos
de
adeempresa,
los
datos
obtenidos
son
los que
Tradicional (46%) y la Restauración Organizada (39%). En función de los tamaños
defiguran
cuación de requisitos.
a continuación:
empresa, los datos obtenidos son los que figuran a continuación:
Empresas con menos Empresas de entre 20 y Empresas de entre 50
de 19 trabajadores
49 trabajadores
y 499 trabajadores
Dificultad cobertura puestos de trabajo
46%
48%
64%
Empresas con más de 500
trabajdores
67%
Como se puede observar, son las empresas con más de 50 trabajadores las que
Como se puede
observar, son
las empresas
con más
- Estrategias
dede
gestión
deSin
los embargo,
Recursos Humaexperimentan
mayores
dificultades
de cobertura
de puestos
trabajo.
de 50 trabajadores las que experimentan mayores dinos. Definidas en términos de habilidades direcla mitad
de las de
empresas
deemmenos de 49
trabajadores,
enHumanos,
una
ficultades decasi
cobertura
de puestos
trabajo. Sin
tivas,
valorización se
de encuentra
los Recursos
...
bargo, casi la
mitad
de
las
empresas
de
menos
de
49
Elementos
que
se
identifican
a
partir
de
las
ensituación similar.
trabajadores, se encuentra en una situación similar.
trevistas en profundidad realizadas.
Ello hace
que de
la cobertura
dificultad de
generalizada,
aunque puede ser
Ello hace concluir
queconcluir
la dificultad
es cobertura
Otro es
elemento
que tangencialmente
influye o
generalizada,
aunque
puede
ser
matizada
en
funcondiciona
el
acceso
y
mantenimiento
de
matizada en función de las dimensiones de la empresa e incluso del subsector de los tración de las dimensiones de la empresa e incluso del
bajadores en el sector, e incluso la formación en
actividad.
subsector de
actividad.
esta rama de actividad, es la percepción social
del sector y de los empleos que le son propios.
El impacto del desajuste de la oferta y la deLas entrevistas revelan que la percepción social
El impacto del desajuste de la oferta y la demanda en función de los puestos de
manda en función de los puestos de trabajo es
de la Hostelería se define en términos negativos
trabajo
es de
desigual.
Loslos
puestos
en los jornadas
que se observa
el desajuste
desigual. Los
puestos
trabajo en
que se de
ob-trabajo(largas
laborales,
dificultad entre
para la conserva el desajuste
entre
oferta
y
demanda
son
los
ciliación
de
la
vida
laboral
y
familiar,
salarios baoferta y demanda son los siguientes puestos cualificados (Camarero/a, Cocinero/a)
siguientes puestos cualificados (Camarero/a, Cojos, …). A ello se suma que otro componente de la
puestos
(Ayudante
o Auxiliarpercepción
de Cocina,
Ayudante
Camarero/a,
cinero/a) y yloslos
puestos
basebase
(Ayudante
o Auxiliar
social
negativade
es el
relacionado con el
de Cocina, Ayudante
de
Camarero/a,
Camarero/a
de
concepto
de
transición
o
“de
paso”
que se asocia
Camarero/a de Pisos,...).
Pisos,...).
con el sector.
Los elementos que se introducen como justificatiLa percepción social de las diferentes profesiovos de la dificultad de cobertura en el sector son los
nes de la hostelería es dispar. Por un lado, se ob18
empresassocial
de Hostelería
siguientes: Situación de la Gestión de los Recursos Humanos
serva queen
el las
desprestigio
de profesiones
como la de Camarero/a es un hecho asumido ge- Condiciones laborales. Definidas en términos
neralmente en el sector. Por otro lado, se observa
de horarios, tipo de jornada, salario,... Éstos elela creciente o consolidada percepción social posimentos son los que se identifican a través de las
tiva de otras profesiones como la de Cocinero/a.
encuestas realizadas a las empresas y han sido
Dicha percepción se asocia con la aparición de los
corroborados por los prescriptores …
llamados cocineros mediáticos.
15
¿Cómo actúan las empresas ante las dificultades de
cobertura? Como se podrá observar, la totalidad de
las empresas del sector orienta gran parte de sus recursos (tanto humanos como económicos) a la captación de personal. De esta manera, las funciones de
Reclutamiento y Selección se encuentran en la casi
totalidad de la empresas. Por otro lado, las reacciones de las empresas ante la dificultad de cobertura
de puestos de trabajo se representan gráficamente
a continuación:
Reacción de las empresas ante las situaciones de desajuste
Empresas que valorizan los
Recursos Humanos:
realización promoción
interna, introducción de
formación interna
7%
Actuación de las empresas en
el ámbito de los factores
motivadores (desarrollo en el trabajo,
responsabilidad, avance, reconocimiento,…)
Empresas que introducen mejoras en las condiciones
laborales, principalmente, en materia horaria y salarial
18%
Empresas que mantienen las condiciones laborales de partida y optan
por:
- Diversificación de las fuentes de Reclutamiento
- Reclutamiento de personal extracomunitario
- Disminución de los requisitos de acceso al puesto de trabajo
21%
Empresas que pese al desajuste observado mantienen las condiciones laborales ofertadas
50%
Actuación de las empresas en
el ámbito de los factores
higiénicos (condiciones de
trabajo, salario,…)
Actuación de las empresas
en el ámbito del reclutamiento
y selección sin incidir en las
condiciones laborales (factores
higiénicos) ni en los
factores motivadores
Efecto Hem
La mitad de las empresas no introducen mejoras en ninguno de los elementos
identificados como causas de la dificultad de cobertura (condiciones laborales,
La mitad de las empresas no introducen mejoras en
estrategias habituales de superación del desprincipalmente). Casi un cuarto de las empresas opta por la diversificación de las
ninguno de los elementos identificados como causas
ajuste es la reducción de los niveles de exigenfuentes
de reclutamiento
sin aportar
mejoras en cia
las para
condiciones
se establecen
de la dificultad
de cobertura
(condiciones
laborales,
cubrir elque
puesto
de trabajo. Si ello no se
principalmente).
Casi
un
cuarto
de
las
empresas
opta
acompaña
de
estrategias
efectivas
como causas del desajuste. Un 18% sí introduce cambios en horarios y salario
para de formación,
por la diversificación
las fuentes
reclutamiento
tipo de acciones
evidentemente a los
evitar el de
desajuste
y unde7%
introduce elementos este
de promoción,
carreraafecta
profesional,
sin aportar mejoras en las condiciones que se estableestándares de calidad del servicio y a la productivaloración de la formación interna como estrategias de cobertura.
cen como causas del desajuste. Un 18% sí introduce
vidad de la actividad.
cambios en horarios y salario para evitar el desajuste
y un 7% introduce
elementoscualitativa
de promoción,
Por otro lado,
son las
La investigación
revela carrera
que otra de las estrategias
habituales
de empresas
superacióncon menos de
profesional, valoración
de
la
formación
interna
como
19
trabajadores
las
que
de forma
del desajuste es la reducción de los niveles de exigencia para cubrir el puesto
de mayoritaria se
estrategias de cobertura.
decantan por seguir el denominado Efecto Hem.
trabajo. Si ello no se acompaña de estrategias efectivas de formación, este tipo de
Casi un 54% de las empresas de estas dimensioacciones
afecta revela
evidentemente
delcambios.
servicio y a la
La investigación
cualitativa
que otraadeloslasestándares
nesdenocalidad
introduce
productividad de la actividad.
Por otro lado, son las empresas con menos de 19 trabajadores las que de forma
mayoritaria se decantan por seguir el Efecto Hem. Casi un 54% de las empresas de
estas dimensiones no introduce cambios.
20
16
06 Elementos caracterizadores del mercado
de trabajo del alojamiento y la restauración
A continuación se presentan los aspectos que caracterizan el mercado de trabajo del Alojamiento y
la Restauración, a partir de la definición de las carac-
terísticas de la población ocupada en el sector, por
puestos de trabajo y por subsectores de actividad.
Características
de ocupada
la
población
ocupada
Características
de la población
por puestos de
trabajo:
por
puestos
de
trabajo:
Distribución en función Distribución en función de Distribución en función del
del sexo
la edad
origen
Puestos base (Auxiliares,
Ayudantes,…)
Puestos cualificados
(Camareros/as,
Cocineros/as,…)
Jefes de Área
Cargos Directivos
Distribución en función del
nivel educativo
Presencia de trabajadores sin
estudios (alrededor del 2%).
Más del 50% de los puestos Importante concentración de
Las mujeres que trabajan
Importante concentración de
población de origen
de trabajo están cubiertos
en la Hostelería se
personas con Estudios Primarios
extracomunitario. Los
por menores de 35 años. El
concentran en estos
(46%) y de personas con
trabajadores de origen
puesto de Camarero/a de
puestos. Puestos como los
Educación Secundaria Primera
extracomunitario ocupan
Pisos se sitúa como una
de Camareras/os de Pisos
Etapa (12%) y Segunda Etapa
mayoritariamente puestos
excepción ya que ocupa
están totalmente
(13%). La formación
base en el 23% de las
mayoritariamente a
feminizados
especializada en Hostelería es
empresas
personas entre 36 y 50 años
del 8%.
Se identifican rasgos
Puestos ocupados por
Resaltable presencia (en
distintivos entre la
personas que se encuentran
torno al 11% de las
ocupación de Camarero/a y
en edades entre 35 y 50
empresas) de trabajadores
la de Cocinero/a. La
años. Los menores de 35
extracomunitarios aunque en
presencia de mujeres en la
años se ocupan más como
menor medida que en
primera ocupación es del
Camareros/as que como
puestos base
38% y en la segunda del
Cocineros/as
28%.
Características comunes:
porcentaje de 40% de puestos de
trabajo de Cocinero/a y
Camarero/a ocupados por
personas con Estudios Primarios.
Disparidad en relación con la
formación especializada en
Hostelería: el 20% de los puestos
de Cocinero/a y el 9% en el caso
de Camarero/a.
Masculinización de estos
puestos de trabajo
El 19% de los puestos de Jefes
de Área está ocupado por
personas con Estudios Primarios.
Principales características:
disparidades en función del
La presencia de puestos de
subsector (especialmente entre
trabajo ocupados
Puestos de trabajo
Alojamiento y Restauración
mayoritariamente por
ocupados mayoritariamente
Tradicional) en función de la
trabajadores
por personas entre 36 y 50
formación especializada en
extracomunitarios disminuye
años
Hostelería y la formación
hasta alcanzar el 4%.
universitaria. La Restauración
Tradicional concentra los niveles
más bajos de formación
especializada y universitaria.
Masculinización de estos
puestos de trabajo
Es el puesto de trabajo con
Puesto de trabajo con mayores
menor presencia de
niveles educativos. La formación
Puestos de trabajo
trabajadores de origen
primaria es del 16% y se
ocupados mayoritariamente
extracomunitario. Únicamente
concentra en la Restauración
por personas entre 35 y 50
en un 3% de los casos se
Tradicional. Prima la formación
años. Importante presencia
observa la existencia de
superior (27%) y la formación
(15%) de personas con más
cargos directivos
especializada en Hostelería
de 50 años.
mayoritariamente
(15%).
extracomunitarios
(continúa en la página siguiente)
17
Características de la población ocupada por puestos de trabajo (continuación):
(viene de la página anterior)
Tipos de contrato
Mejora salarial
Rotación
Puestos base (Auxiliares,
Ayudantes,…)
El 30% de las empresas que
tienen este tipo de puestos no
mejoran las condiciones
laborales. En un 31% la mejora
viene de la mano de las
propinas. El resto de mejoras
salariales son acuerods
individuales (9%), primas
colectivas (8%), primas
individuales (8%)
El 10% de las
empresas con
rotación
identifican en
este tipo de
puestos este
fenómeno.
Puestos cualificados
(Camareros/as,
Cocineros/as,…)
El porcentaje de empresas que
no realiza mejoras salariales es
del 25%. El 39% de las
empresas que sí incorporan
mejoras coinciden en que éstas
son propinas. El 8% son primas
individuales, el 7% primas
colectivas y otro tanto de
acuerdos individuales
El 23% de las
empresas con
rotación
identifican que
son los
Camareros/as
los que rotan, el
porcentaje en
relación con los
Cocineros/as es
del 11%
Se observa que la
estabilidad contractual
(contratación
indefinida) se
incrementa a medida
que se sube en la
escala jerárquica de la
empresa
Jefes de Área
Cargos Directivos
Tipo de jornada
El tipo de jornada
predominante es la
jornada completa
En el 45% de los casos no se
realiza una mejora salarial.
Cuano ésta se da lo hace en
forma de propinas (14%),
acuerdos individuales (9%),
primas individuales (6%) y
primas colectivas (6%)
La rotación en
las escalas
"superiores" de
la pirámide
organizativa es
inferior al 1%
En un 66% de los casos no se
realiza una mejora de las
condiciones laborales. En un
9% se realizan acuerdos
individuales.
18
203
Caracterización de la población ocupada en función de la subsector de
Características de la población ocupada en función del subsector de actividad económica:
actividad económica
Alojamiento
Colectividades
Restauración Moderna Restauración Tradicional
Distribución "normal",
caracterizada por una
Característica
amplia base (46%) de
49% de los trabajadores específica: el 63% de
trabajadores con
las personas que
son menores de 35
Distribución Población ocupada según menos de 35 años y
trabajan en el sector
una amplia base (40%) años y el 39% tienen
edad
son menores de 35
entre 36 y 50 años
de trabajadores con
años.
edades comprendidas
entre los 36 y los 50
años.
Distribución en función
de la edad similar a la
observada en el
Alojamiento
Se observa una
importante
En el 11% de los
concentración de
El 15% de los puestos de
El 10% de los puestos puestos de trabajo se
trabajadores
trabajo son ocupados
encuentran trabajadores
de trabajo están
extracomunitarios. En
Distribución Población ocupada según
ocupados en un 50% o extracomunitarios en la
torno al 20% de los
origen
trabajadores
misma o mayor
más por trabajadores
puestos de trabajo son
extracomunitarios
proporción que
extracomunitarios
ocupados
españoles
extracomunitarios.
Amplia base de personas
con estudios primarios,
así como con estudios
secundarios primera y
Los estudios
Amplia base de
Porcentaje más alto de
segunda etapa. La
universitarios alcanzan
personas con estudios
formación en
presencia de estudios
el 15%. Sin embargo,
primarios. La formación
Hostelería: 20%.
Distribución Población ocupada según
universitarios es del 4%,
únicamente el 5%
especializada en
Segundo porcentaje
nivel formativo
la más baja de los
tiene estudios
más alto de formación Hostelería es del 11% y
subsectores de estudio.
especializados en
la superior del 10%
universitaria: 14%
El porcentaje de
Hostelería
especialización de
mantiene en los niveles
de las Colectividades
Rotación
Absentismo
Polivalencia
Con un 61%, el
Alojamiento presenta el
mayor porcentaje de
rotación de los cuatro
subsectores
analizados.
El 58% de las
empresas conoce el
nivel de absentismo
El 83% de las
empresas valora
positivamente la
polivalencia
La rotación se sitúa en
el 54%
Se identifica una
rotación del 39%
El 25% de las empresas
conoce el nivel de
absentismo
El 30% de las
empresas conoce el
nivel de absentismo
El 86% de las
empresas valora
positivamente la
polivalencia
valora positivamente la
polivalencia
La rotación es del 46%.
conoce el nivel de
absentismo
valora positivamente la
polivalencia
204
19
Caracterización de la población ocupada en función del tamaño de la empresa
Empresas con menos de 19
trabajadores
Nivel educativo
Cargos Directivos
Contratación
Empresas de entre 20 y 49 Empresas de entre 50 y 499
trabajadores
trabajadores
En el 20% de los casos el nivel
El 9% tiene estudios
de estudios es de Primaria. En el primarios, los estudios de
El 12% tiene estudios
11% Secundaria I Etapa, en el Secundaria II Etapa son del primarios, el 8% Secundaria
15% Secundaria II Etapa. En un
13%. La formación
II Etapa, el 37% estudios
19% de los casos se identifica la
universitaria asciende al
universitarios y en un 16%
existencia de estudios superiores.
37% y la formación
formación específica en
Y en un 12% formación
específica en Hostelería es
Hostelería
específica en Hostelería.
del 20%.
Un 64% de las empresas optan
por la contratación indefinida en
exclusiva. El 7% de las empresas
realizan únicamente contratos
temporales. La combinación de
contratación indefinida y temporal
es del 27%. El restante 2% es
contratación fija-discontinua.
optan en exclusiva por la
contratación indefinida.El
porcentaje de empresas que
utilizan exclusivamente la
contratación temporal es del
8%. El 40% de las
empresas realiza
contratación tanto indefinida
como temporal.
trabajdores
El 61% tiene formación
universitaria y el 11%
formación específica en
Hostelería
El 50% de las empresas con
más de 500 trabajadores
En torno al 50% de las
realizan contratos indefinidos
empresas realiza
de forma exclusiva. La
contratación indefinida. La
contratación exclusivamente
contratación exclusivamente
temporal no existe. Un 25%
temporal se reduce a su
de empresas combina la
mínima expresión. La
contratación indefinida y
utilización de ambos tipos
temporal. El restante 25%
de contrato se sitúa entorno
alterna la contratación
al 30%.
temporal con contratos fijosdiscontinuos.
usan exclusivamente la
jornada completa. El 14%
usan la jornada parcial de
forma exclusiva.
utilizan exclusivamente la
jornada completa y el 23%
combinan ambos tipos de
jornada.
Tipo de jornada
El 84% realizan jornada
realizan exclusivamente
completa. La jornada parcial tanto de forma exclusiva como en jornada completa. El uso de
la jornada parcial en
combinación con la jornada
exclusiva es del 6%
completa- es realizada por el 9%
Mejora salarial
En el 32% no existe mejora
El 29% no introduce
salarial. Proviene
mejoras salariales. Las
mayoritariamente de las propinas
empresas introducen
(35%). Las mejoras provenientes El 33% de las empresas no
mejoras salariales ya sea vía
de acuerdos individuales, primas introduce mejoras salariales
acuerdos individuales,
individuales o primas colectivas
primas coletivas e
se encuentran en el 7%
individuales o propinas
respectivamente.
Horas
extraordinarias
El 25% reconoce que se realizan
horas extraordinarias.
El 23% reconoce que se
realizan horas
extraordinarias
El 27% reconoce la
realización de horas
extraordinarias
El 28% reconoce la
extraordinarias
Compensación
horas
extraordinarias
El 39% de las empresas que
realizan horas extraordinarias las
compensa económicamente
que realizan horas
extraordinarias las
compensa económicamente
Entre el 54% de las
empresas compensa
económicamente estas
horas
El 63% compensa
económicamente la
extraordinarias
responde que conocen el
nivel de absentismo
conoce el nivel de
absentismo
responde que conocen el
nivel de absentismo
percibe que el absentismo
es bajo o muy bajo
percibe que el absentismo es
bajo o muy bajo
38%
67%
Conocimiento
responde que conocen el nivel de
Absentismo laboral
absentismo
El 92% de las empresas percibe
Percepción
que el absentismo es bajo o muy percibe que el absentismo
absentismo laboral
bajo
es bajo o muy bajo
Valoración de la
polivalencia
El 74% de las empresas valora
positivamente la polivalencia
Rotación
30%
42%
El 34% no introduce mejoras
salariales. La importancia de
las propinas se reduce y se
da prioridad a otros elementos
de mejora salarial como las
primas individuales
20
206
RECURSOS HUMANOS
La existencia de una estrategia de Recursos Humanos es un elemento imprescindible
para el desarrollo de una política y de las consiguientes actuaciones dirigidas a
mejorar el que se considera como elemento intangible de mayor valor de una
07 Estrategias
y políticas
empresa: sus Recursos
Humanos.de
Se gestión
considera que una estrategia de Recursos
de
los recursos
humanospara ser considerada funcional, pues de lo
Humanos
debe estar documentada
contrario, pueda cambiar según las circunstancias.
La existencia de una estrategia de Recursos
El tamaño de las empresas es un elemento explicaHumanos es un elemento imprescindible
tivo del nivel de reflexión, importancia y consideraEl tamañodede
empresas
es conun elemento
de reflexión,
para el desarrollo
unalaspolítica
y de las
ción explicativo
de la gestióndelde nivel
los Recursos
Humanos en el
siguientes
actuaciones
dirigidas a de
mejorar
el de los
sector
da la Hostelería.
Laselempresas
importancia
y consideración
la gestión
Recursos
Humanos en
sector dade
la menores
que se considera como elemento intangible
dimensiones disponen, en menor medida, de estraLas empresa:
empresas sus
de menores
disponen, en menor
de mayorHostelería.
valor de una
Recursosdimensiones
tegias documentadas.
Son las medida,
empresasde
con mayor
Humanos.
Se
considera
que
una
estrategia
de
número
de
trabajadores
(más
de
500),
aquellas
que
estrategias documentadas. Son las empresas con mayor número de trabajadores (más
Recursos Humanos debe estar documentada
tienen Departamentos y/o personas cuya dedicade 500), aquellas que tienen Departamentos y/o personas cuya dedicación a la gestión
para ser considerada funcional, pues de lo
ción a la gestión de los recursos humanos es excludepueda
los recursos
humanos
en mayor
medidamedida
de unade una escontrario,
cambiar
según es
lasexclusiva,
circuns- las que
siva,disponen
las que disponen
en mayor
tancias. estrategia documentada de Recursos Humanos.
trategia documentada de Recursos Humanos.
de 19 trabajadores
49 trabajadores
y 499 trabajadores
trabajdores
Porcentaje de empresas en
las que existe una
Estrategia documentada de
de RRHH
9%
22%
30%
50%
Existencia de un
Departamento o persona
encargado exclusivamente
de la gestión de los RRHH
5%
12%
29%
82%
Las empresas
de pequeñas
dimensiones,
aquellas
con menos
Las empresas
de pequeñas
dimensiones,
y espe- y especialmente
Recursos Humanos.
En este
sentido,de
es 19
importante
cialmentetrabajadores
aquellas con(microempresas
menos de 19 trabajadores
destacarson
doslas
situaciones:
y negocios familiares),
que disponen de menos
(microempresas y negocios familiares), son las
recursos destinados de forma exclusiva a la gestión de los Recursos Humanos. Y son
que disponen de menos recursos destinados de
- Existencia de diferencias en función del subsector
también
las
que
se
distinguen
por
carecer
de
estrategias
de gestión de los Recursos
forma exclusiva a la gestión de los Recursos Hude actividad.
manos. YHumanos
son también
las que se distinguen
por es -importante
Existenciaintroducir
de diferencias
en función
del tamaño
documentadas.
En este sentido,
un elemento
clave:
carecer de estrategias de gestión de los Recursos
de empresa.
nivel de estudios
de los
cargosesdirectivos
o propietarios de dichas empresas. Los
Humanoseldocumentadas.
En este
sentido,
importante introducir un elemento clave: el nivel de
El nivel de implantación de las funciones de Recurestudios de los cargos directivos o propietarios
sos Humanos en los diferentes subsectores es hede dichas empresas. Los directivos de empresas
terogéneo. Existen diferencias entre las funciones
de menos de 19 trabajadores son generalmente
implantadas y aquellas que además están sistema207
Situacióncon
de un
la Gestión
los Recursos
en
las empresas
de Hostelería
personas
nivel de de
estudios
primarioHumanos
y setizadas.
En este sentido,
la Restauración Organizada
cundario.
incorpora elementos distintos en lo referente a la
implantación sistematizada de funciones, pues es
Otro elemento a resaltar es el relacionado con la
en él donde se observa una menor implantación
implantación de las funciones de gestión de los
documentada de todas las funciones.
21
Las
funciones con menos implantación documental son los Planes de Carrera y
Las funciones con
menos Profesional,
implantación
documental
En función
del tamaño
de la empresa la implantaPromoción
Planes
de Acogida y Clima
y Satisfacción
Laboral.
son los Planes de Carrera y Promoción Profesional,
ción de las funciones es la siguiente:
Planes de Acogida y Clima y Satisfacción Laboral.
En función del tamaño de la empresa la implantación de las funciones es la siguiente:
trabajadores
Empresas de entre 20 y 49
trabajadores
trabajadores
trabajdores
46%
97%
99%
17%
65%
94%
96%
30%
70%
92%
98%
42%
83%
100%
100%
89%
Plan de Carrera y Prom. Prof.
Formación
Evaluación del desempeño
14%
37%
42%
27%
59%
46%
41%
81%
54%
72%
83%
71%
Clima y satisfacción laboral
Adm.de personal
Relaciones Laborales
Prevención de RRLL
58%
41%
18%
86%
63%
48%
38%
87%
67%
71%
70%
86%
78%
100%
89%
100%
Descripción de Puestos de
Trabajo
Reclutamiento
Selección
Planes de acogida
Las funciones con más implantación, independientemente del tamaño de la empresa.
Las funciones con más implantación, independienaquellas ligadas al cumplimiento de la legislación vison las relacionadas con la necesidad primaria de contratación de personal, es decir,
temente del tamaño
de la empresa, son las relaciogente en materia de riesgos laborales. Tal y como se
Reclutamiento
y
Selección
de
Personal.
Otra
de las funciones
mayorocupando
implantación
nadas con la necesidad primaria de contratación
puede
observar,con
aunque
niveles inferiode personal, esesdecir,
Selección
de
el porcentaje
que reconocen reala deReclutamiento
Prevención de yRiesgos
Laborales.
Lares,
razón
que explicade
suempresas
amplio porcentaje
Personal. Otra es
delalas
funciones con mayor implanlizar (tanto de forma documentada como sin docuobligatoriedad de su existencia.
tación es la de Prevención de Riesgos Laborales. La
mentar) funciones de Clima y Satisfacción Laboral,
razón que explica su amplio porcentaje es la obligaPlanes de Acogida, Planes de Carrera y Promoción
resto de funciones, algunas de ellas necesarias
para lae“fidelización”
del trabajador,
toriedad de suEl
existencia.
Profesional
incluso Formación,
aumenta a medida que se incrementa el número de trabajadores.
no observan niveles de implantación tan elevados.
El resto de funciones, algunas de ellas necesarias
Es decir, a mayor dimensión de las empresas, mayor
para la “fidelización” del trabajador, no observan niconsideración de las funciones de reforzamiento y
otrodimensión
lado,
se observa
el tamaño mayor
de la
empresa
es
a la hora dede
a Por
mayor
de lasque
empresas,
consideración
de las funciones
veles de implantación
tan
elevados.
fidelización
dedeterminante
la plantilla.
establecer ely nivel
de implantación
de funciones que no son las relacionadas con la
reforzamiento
fidelización
de la plantilla.
Por otro lado, contratación
se observa que
el tamañoni de
la aquellas
emSin embargo,
la implantación
sistematizada (con un
de personal
con
ligadas
al cumplimiento
de la legislación
presa es determinante a la hora de establecer el
nivel de reflexión sobre el objetivo, procedimientos,
en la
materia
de riesgos
laborales. (con
Tal yuncomo
se reflexión
puede observar,
Sinvigente
embargo,
implantación
sistematizada
nivel
sobre el aunque
objetivo,
nivel de implantación
de funciones
que no
son las
etc.) de
las de
funciones anteriormente
mencionadas
ocupando
niveles
inferiores,
el
porcentaje
de
empresas
que
reconocen
realizar
(tanto
relacionadasprocedimientos,
con la contratación
de
personal
ni
con
incorpora
elementos
para
el
debate.
etc.) de las funciones anteriormente mencionadas incorpora
de forma documentada como sin documentar) funciones de Clima y Satisfacción
elementos para el debate.
Laboral, Planes de Acogida, Planes de Carrera y Promoción Profesional e incluso
NIveles de Implantación de funciones de Recursos Humanos documentadas en las empresas de Alojamiento
Formación, aumenta a medida que se incrementa el número de trabajadores. Es decir,
y Restauración
Niveles de implantación de funciones de Recursos Humanos documentadas en las empresas de Alojamiento y Restauración
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajdores
Descripción de Puestos de
Trabajo
16%
34%
43%
78%
Reclutamiento
Selección
Planes de acogida
12%
12%
4%
29%
27%
15%
42%
42%
24%
72%
79%
67%
Formación
2%
10%
24%
8%
29%
22%
18%
56%
20%
44%
83%
41%
Adm.de personal
Prevención de RRLL
5%
11%
8%
36%
11%
32%
22%
51%
26%
53%
50%
68%
44%
88%
72%
94%
Se observa que existe una relación directamente proporcional entre la dimensión
22
de las empresas y la sistematización de las funciones de Recursos Humanos. De
forma que a mayor dimensión, mayor sistematización.
210
Se observa que existe una relación directamente
proporcional entre la dimensión de las empresas
y la sistematización de las funciones de Recursos
Humanos. De forma que a mayor dimensión, mayor sistematización.
ción de las funciones de Recursos Humanos, aunque de ellas destaque la de Prevención de Riesgos
Laborales, al ser realizada por el 51% de las empresas. El resto de funciones se encuentran muy por
debajo del 40%.
Tal y como se puede observar, la función más sistematizada (independientemente del tamaño de
la empresa) es la de Prevención de Riesgos Laborales. Dicha sistematización es consecuencia de las
disposiciones normativas obligatorias existentes
en esta materia. Sin embargo, y pese a dicha obligatoriedad, únicamente en las grandes empresas
(más de 500 trabajadores) la sistematización es casi
total. En el resto de empresas, y especialmente en
aquellas con menos de 19 trabajadores, la sistematización o la percepción de dicha sistematización es
menor.
Las empresas de 50 a 499 trabajadores presentan
elementos comunes, de ahí que se agrupen en un
mismo estrato. La Prevención, la Formación, la Administración de Personal y las Relaciones Laborales
son funciones sistematizadas por más del 50% de
estas empresas. En torno al 42% de las empresas sistematizan las funciones “operativas” de Descripción
de puestos de trabajo, Reclutamiento y Selección. El
resto de funciones no alcanza los niveles del 30%.
Las funciones de Reclutamiento y Selección son
funciones con niveles de sistematización bajos (inferiores al 40%) en las empresas de menos de 499
trabajadores.
Resalta el nivel de sistematización de la función de
Formación en las empresas de más de 50 trabajadores. Es posible que la realización de cursos bonificados y el operativo burocrático asociado al sistema,
hayan tenido como consecuencia la sistematización
de dicha función.
Las funciones menos sistematizadas (aquellas que
son realizadas por menos del 40% de las empresas)
son las de Clima y Satisfacción Laboral, Planes de
Acogida y Planes de Carrera y Promoción Profesional.
Por tamaños de empresa, resaltan los bajos niveles
de sistematización de funciones de Recursos Humanos en las empresas de menos de 19 trabajadores.
En este mismo estrato, resalta el nivel de implantación de la evaluación del desempeño. Sin embargo,
un análisis de dicho elemento, permite establecer
que la evaluación, aunque se considere sistematizada, se remite a la evaluación del inferior inmediato y no existe ningún mecanismo o metodología
específico. Se alude a reuniones periódicas con el
personal.
Las empresas de 20 a 49 trabajadores experimentan
pequeños aumentos de los niveles de sistematiza-
En el caso de las empresas de más de 500 trabajadores, la sistematización de las funciones alcanza sus
mayores niveles. Sin embargo, Planes de Carrera,
Clima y Satisfacción Laboral y Evaluación del Desempeño, siguen siendo una asignatura pendiente
para cerca de 60 empresas de cada 100 que pertenecen a este estrato.
7.1. Descripción de Puestos de Trabajo
Esta función sigue el patrón que aparecerá en la mayoría de funciones de Recursos Humanos, pues las
empresas que más realizan descripción de puestos de trabajo son las de Alojamiento (un 54%),
seguidas por las de Restauración Organizada
(33%), las Colectividades (29%) y las empresas
de Restauración Tradicional (14%).
Por tamaño de empresa, se puede observar cómo
la implantación de la función está relacionada directamente con la dimensión de la empresa. Por
otro lado, existe una diferencia sustancial entre la
implantación de la función y la sistematización de
la misma. Este hecho resulta especialmente importante en el caso de las empresas con menos de 499
trabajadores.
Se debe advertir que el uso de la descripción de
puestos de trabajo se considera como “sui generis”. Las empresas utilizan la descripción de puestos de trabajo con diferentes objetivos que abarcan
desde la “facilitación” de las tareas de selección de
personal, el desarrollo de competencias de los trabajadores, el control del personal e incluso, en alguna ocasión, se ha mencionado el cálculo del salario.
23
Esta función sigue el patrón que aparecerá en la mayoría de funciones de Recursos
Humanos, pues las empresas que más realizan descripción de puestos de trabajo
son las de Alojamiento (un 54%), seguidas por las de Restauración Organizada
(33%), las Colectividades (29%) y las empresas de Restauración Tradicional
(14%).
Implantación de la función de Descripción de Puestos de Trabajo en función de su
sistematización y de las dimensiones de la empresa.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Empresas con menos de 19 t rabajadores
Empresas de entre 20 y 49 t rabajadores
Implantació n en general
Empresas de ent re 50 y 499 t rabajadores
Empresas con más de 500 trabajdores
Implantació n de la funció n de fo rma sistematizada
Por tamaño de empresa, se puede observar cómo la implantación de la función está
El 47% derelacionada
empresas directamente
no realizan con
descripción
de
procesos orientados a la incorporación de persola dimensión de la empresa. Por otro lado, existe una
puestos de trabajo. De éstas, 22 de cada 100,
nal en el sector, así como el incipiente grado de
o no sabe o no contesta, en relación a la radesarrollo de los sistemas de Gestión de Recursos
zón por la que se realiza dicha función. Ello
Humanos.
213
Situación
de
la
Gestión
de
los
Recursos
Humanos
en
las
empresas de Hostelería
podría plantear la inexistencia de una reflexión
previa en relación a la utilidad de esta función
Las fuentes de Reclutamiento más utilizadas
en la empresa. El 26% justifica la inexistencia de
son las relaciones personales, seguidos por los
una descripción de los puestos de trabajo por
anuncios y la petición directa. Se ha de hacer
las propias características del puesto de trabajo
especial mención al todavía reducido uso de in(en términos de sencillez de las tareas). El 19%
ternet (8%). El recurso a las bolsas de trabajo de
afirma que no es necesaria la existencia de una
Escuelas de Hostelería o Asociaciones se sitúa en
descripción de puestos de trabajo, ya que existorno al 7%.
te mucha rotación o se contrata a personal con
experiencia. El 13% no realiza esta actividad porSe puede identificar que, a medida que se increque no es obligatoria y el 12% de las empresas
menta la dimensión de las empresas, la depenatribuye la inexistencia de una descripción de
dencia de los contactos personales, de los anunpuestos de trabajo a la propia falta de gestión
cios en la prensa e incluso de la petición directa
profesional de la empresa.
disminuye. Se tiende a la incorporación de una
variedad de fuentes de Reclutamiento, espe7.2. Reclutamiento
cialmente de aquellas relacionadas con las nuevas tecnologías (internet principalmente) y a la
El Reclutamiento es una de las actividades más
externalización de esta función a ETTs. Por otro
implantadas en las empresas del sector. Ello pone
lado, la Promoción interna adquiere más fuerza
en evidencia la importancia de todos aquellos
en las empresas de mayores dimensiones.
24
Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las Empresas
Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las empresas
de 19 trabajadores
49 trabajadores
y 499 trabajadores
Contactos personales
Anuncios en prensa
Anuncios en webs
Webs de empresas
ETT
Servicio Público de Empleo
Bolsas de trabajo
Asociaciones de Hostelería
Petición directa
Hoja de solicitud
Anuncio en el establecimiento
Promoción interna
Otros medios
32%
20%
4%
1%
4%
5%
5%
3%
10%
2%
12%
1%
1%
26%
19%
8%
1%
6%
4%
6%
4%
9%
3%
7%
4%
3%
20%
18%
13%
3%
6%
7%
6%
1%
9%
4%
3%
6%
4%
trabajdores
12%
16%
19%
14%
7%
4%
4%
2%
4%
2%
0%
9%
7%
Se puede identificar que, a medida que se incrementa la dimensión de las
7.3. Selección
el 66%. El hecho de que se disponga de la capaempresas, la dependencia de los contactos cidad
personales,
de losespecíficamente
anuncios en lalas caractede identificar
Igual prensa
que el Reclutamiento,
una dedirecta
las funrísticas
cubrir un puesto
de trae incluso de la es
petición
disminuye.
Se necesarias
tiende a la para
incorporación
de
ciones “estrella” de los Departamentos o perbajo es importante a la hora de realizar procesos
variedadla de
fuentes
Reclutamiento,
especialmente
de aquellas
sonasuna
que realizan
Gestión
de losde
Recursos
de reclutamiento
y selección
adecuados.
Humanos,
hecho quecon
confirma
la orientación
de
relacionadas
las nuevas
tecnologías
(internet principalmente) y a la
la empresa a la incorporación de personal. Al igual
En cualquier caso, es importante resaltar que los
externalización de esta función a ETTs. Por otro lado, la Promoción interna
que en la función de Reclutamiento, existe una imrequisitos más valorados en los candidatos son
adquiere
más
fuerza
en
las
empresas
de
mayores
dimensiones.
portante diferencia entre el nivel de implantación
la experiencia
laboral y la predisposición al trade la función y su sistematización. Es decir, el esbajo. A mucha distancia, como tercer elemento
tablecimiento de procedimientos, la planificación
más valorado, se sitúa la disponibilidad horaria
del proceso, etc., son cuestiones que se abordan
y la formación específica en Hostelería.
7.3. Selección
de forma mayoritaria por empresas de más de 500
trabajadores.
La formación en Hostelería, entendida como un
criterio de valoración de los candidatos a ocupar un
Al
igual
que
el
Reclutamiento,
es
una
de
las funciones
decon
los
El procedimiento de selección de candidatos
puesto
de trabajo, es“estrella”
un elemento
desigual conmás utilizado
por
las
empresas,
independientesideración
en
función
del
subsector.
En
Departamentos o personas que realizan la Gestión de los Recursos Humanos,este sentido,
mente de sus dimensiones, es la entrevista. Sin
la formación en Hostelería ocupa un tercer puesto
hecho
que
confirma
la
orientación
de
la
empresa
a lacriterio
incorporación
de personal.
Al
embargo, ésta es complementada por otros procomo
más valorado
en Alojamiento,
un
cedimientos
como
la prueba
el lugar de existe
séptimo
en Colectividades
quinto,
igual que
en son
la función
de en
Reclutamiento,
una importante
diferenciay un
entre
el tanto en
trabajo
o elde
período
de prueba.
empresas
Restauración
Organizada
como Tradicional.
nivel
implantación
de laEn
función
y su con
sistematización.
Es decir,
el establecimiento
de
más de 50 trabajadores se introducen las prueprocedimientos,
planificación
proceso,
cuestiones
que sedeabordan
de se puede
bas psicotécnicas,
quela
son
habituales del
en las
em- etc.,Enson
función
del tamaño
la empresa,
presasforma
de más
de 500 trabajadores.
observar que la Formación en Hostelería es un
mayoritaria
por empresas de más de 500 trabajadores.
requisito valorado especialmente por las empreRespecto a la identificación de las características
sas de más de 20 trabajadores. Aunque se sitúa
de los candidatos a ocupar el puesto de trabajo, la
por detrás de la experiencia laboral y la predisvariable dimensión de la empresa tiene una imporposición al trabajo.
tancia vital. Sólo las grandes empresas identifican
los elementos o características de los candidatos a
Es importante resaltar que los requisitos valocubrir
un
puesto
de
trabajo.
En
torno
al
50%
de
las
rados
en los candidatos
están sujetos al215
contexSituación de la Gestión de los Recursos Humanos en las
empresas
de Hostelería
empresas entre 20 y 499 trabajadores identifican
to de desajuste de oferta y demanda. Debido a
las características generales que han de cumplir los
ello, se confirma que las empresas optan por una
candidatos. En las empresas con menos de 19 trareducción de los niveles de exigencia al no enconbajadores, este porcentaje se eleva hasta alcanzar
trar el perfil “ideal” inicial.
25
7.4. Planes de Acogida
Los planes de acogida son una de las funciones con
menos implantación en la Hostelería. Sólo 23 de
cada 100 empresas de Hostelería desarrolla planes
de acogida. Sin embargo, solo 1 de cada 10 empresas tiene documentada esta función, siendo
las empresas de Alojamiento y Restauración Organizada las que más implantación realizan de dicha
función. Por tamaño de empresa, el 4% de las empresas de menos de 19 trabajadores disponen de
esta función sistematizada, el porcentaje se eleva al
15% en el caso de las empresas de entre 20 y 49 trabajadores, al 24% en las empresas de 50 a 499, y al
67% en las empresas con más de 500 trabajadores.
La principal características de los planes de acogida
es que son desarrollados de forma sistematizada, principalmente, por grandes empresas.
Sin embargo, es importante plantear que en
muchas ocasiones el Plan de Acogida consiste
únicamente en la entrega al trabajador de un
documento en el que se ofrecen datos sobre la
empresa (origen, número de trabajadores, ubicación geográfica, etc.).
Los planes de acogida han de definirse de forma
más práctica y funcional. Son un instrumento
muy importante para ubicar al nuevo trabajador
y para incorporarlo al sistema de trabajo y a la
“cultura organizativa” de la empresa.
7.5. Formación
La Formación es uno de los pilares fundamentales
en el desarrollo de las habilidades y competencias
profesionales y personales de los trabajadores.
El 47% de las empresas de Hostelería realizan
formación. Pero tal y como se ha comentado anteriormente, el porcentaje de estas empresas que disponen de la función de Formación documentada
y sistematizada se reduce al 20%.
Un ranking de los subsectores por implantación
documentada de la función de Recursos Humanos
sitúa al Alojamiento en primer lugar (con un 46% de
las empresas); a la Restauración Organizada en segundo (con un 42%); seguida por las Colectividades
26
en tercer puesto (con un 29%) y, en último lugar,
se encuentra la Restauración Tradicional, en la que
sólo 10 de cada 100 empresas tienen implantada dicha función de forma documentada.
En función de las dimensiones de las empresas, las
que tienen menos de 19 trabajadores apenas tienen
sistematizada esta función. De hecho, es a partir de
un tamaño superior a los 50 trabajadores, cuando
se empiezan a encontrar porcentajes superiores al
50% de empresas que han sistematizado esta función. En el caso de las empresas con más de 500 trabajadores, la sistematización alcanza el 83%.
La existencia de planes de formación se identifica
en el 31% de las empresas de la Hostelería. Sin
embargo, su presencia por subsectores es heterogénea. El patrón identificado anteriormente se
repite en los planes de formación. Las empresas de
Alojamiento, con un 59%, son las que más implantan planes de formación, seguidas por las empresas dedicadas a la Restauración Organizada y por
la Restauración Social o Colectividades con un 48%
respectivamente. En cuarto lugar se encuentran las
empresas de Restauración Tradicional, de las que el
19% realiza este tipo de planes.
Los planes de formación se encuentran tanto en
empresas que tienen documentada la formación
(un 52%) como en aquellas que no la tienen (un
46%). Como en anteriores ocasiones se ha comentado, la dimensión de la empresa es un elemento a
considerar en la presencia de planes de formación.
A mayor dimensión de las empresas mayor implantación de los planes de formación. Únicamente un
21% de las empresas con menos de 19 trabajadores
dispone de Planes de Formación.
El discurso social dominante sitúa a la formación
en un puesto privilegiado. Sin embargo, la importancia de la formación en las empresas se puede valorar a través de otros indicadores de tipo indirecto.
Cuatro de ellos son:
- La existencia de planes de formación.
- El conocimiento del tipo de formación que
las empresas realizan.
- El conocimiento de la inversión en formación.
- La valoración del impacto de la formación.
Existencia de Planes de form ación en función de la dim ensión de la
em presa
100
89
90
80
65
70
60
50
38
40
30
21
20
10
0
Empresas de ent re 20 y 49
Empresas de ent re 50 y 499
t rabajadores
t rabajadores
t rabajadores
t rabajdores
Los planes de formación se encuentran tanto en empresas que tienen
En relación con el primer indicador, ya se ha obes un elemento básico si se considera la formación
la formación
52%) como
en aquellas
que no laútil
tienen
(undesarrollo
46%).
servado que el documentada
31% de las empresas
del (un
sector
como
un instrumento
en el
de los
tienen planes de
formación,
aunque
con difeRecursos
En lafunción
delestamaño
de la
Como
en anteriores
ocasiones
se ha comentado,
la Humanos.
dimensión de
empresa
un
rencias importantes
en
función
del
tamaño
de
empresa,
se
hace
evidente
en
el
gráfico
que
existe
elemento a considerar en la presencia de planes de formación. A mayor dimensión de
las mismas.
un importante grado de desconocimiento en relas relación
empresas
mayor
implantación
de los
formación.
Únicamente
un
21%
de
En
con
el primer
indicador,
yaplanes
se
hadeal
observado
que el
31%
las
lación
conocimiento
sobre
lade
inversión
en forempresas
con
menos
de 19de
trabajadores
dispone
de Planes
demayor
Formación.
del
sector
planes
demación,
formación,
aunque
con diferencias
En relación con empresas
ellas
segundo
indicador,
eltienen
11%
las
pero
éste
es
entre las empresas de
empresas desconoce
el tipo
formación
reali-de las menos
de 49 trabajadores y especialmente grave
importantes
en de
función
del tamaño
mismas.
zada. El 43% realiza formación bonificada y el 36%
en las empresas de menos de 19 empleados. En
El discurso social dominante sitúa a la formación en un puesto privilegiado. Sin
formación al margen del crédito de formación.
cualquier caso, el hecho de que el 44% de las granembargo,
importancia
deindicador,
la formación
endes
las
se
puede
valorar
a
deformación,
En
relaciónlacon
el segundo
el 11%
deempresas
las empresas
desconoce
eltravés
tipo en
de
empresas
conozcan
la inversión
otros
indicadores
de tipoEl
indirecto.
Cuatro
de
son:
Respecto al tercer
indicador,
el 21%
del
totalrealiza
de
esellos
un elemento
reflexionar
en reformación
realizada.
43%
formación
bonificada que
y eldebe
36% hacer
formación
al
empresas conoce
la
inversión
en
formación.
El
lación
al
puesto
real
que
ocupa
la
formación
en la
margen del crédito de formación.
conocimiento sobre la inversión en formación
empresa.
-
La existencia de planes de formación.
-
El conocimiento del tipo de formación que las empresas realizan.
-
El conocimiento de la inversión en formación.
-
La valoración del impacto de la formación.
Conocimiento de la inversión en formación por tamaño de empresa
100%
90%
80%
70%
60%
44%
50%
Situación de40%
la Gestión de los Recursos Humanos en31%
las empresas de Hostelería
25%
30%
20%
219
13%
10%
0%
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajdores
Respecto al tercer indicador, el 21% del total de empresas conoce la inversión en
formación. El conocimiento sobre la inversión en formación es un elemento básico si
se considera la formación como un instrumento útil en el desarrollo de los Recursos
Humanos. En función del tamaño de la empresa, se hace evidente en el gráfico que
27
Respecto al cuarto indicador, los expertos en formación entrevistados consideran que no se realiza
una valoración del impacto de la formación por
parte del sector de la Hostelería. Es decir, los estudios de resultados y la cuantificación del beneficio
que conlleva la formación o no se llevan a cabo o su
realización es muy minoritaria.
De esta manera, se establece que la formación no
es un elemento que se integre en el desarrollo
de la organización.
Como se ha destacado anteriormente, los diferentes “estratos” de trabajadores acceden a diferentes
tipos de formación y en diferente grado. Siendo los
cargos gerenciales y puestos base los que participan en menor grado en la Formación. En el caso
de éstos últimos, cuando participan en la formación,
en un porcentaje muy elevado participan para cumplir con la normativa establecida, principalmente
en materia de Seguridad Alimentaria y Prevención
de Riesgos Laborales.
En el caso de los directivos o gerentes, la existencia de planes de desarrollo directivo o gerencial
se observa en el 8% de las empresas del sector. La
implantación de este tipo de planes se identifica,
especialmente en Restauración Organizada (el 24%
de las empresas así lo confirma), en Alojamiento
(17%), en Colectividades (10%) y, finalmente, en
Restauración Tradicional (un 4%). Las empresas que
más implantan este tipo de planes son las empresas
de más de 500 trabajadores. Pero incluso en este estrato, el porcentaje de empresas que optan por este
tipo de planes es del 69%.
Es importante resaltar el hecho de que la formación en habilidades directivas, habilidades comunicativas o trabajo en equipo, es realizada
mayoritariamente por empresas con más de 500
trabajadores. Siendo anecdótica en el resto de
estratos de empresa.
Por otro lado, se resalta que la formación en habilidades directivas es muy reducida entre los cargos
directivos. Este hecho tiene importancia en tanto
que las habilidades de dirección (entendidas como
parte integrante de las estrategias de gestión de
los Recursos Humanos) son una de las dos principales consideraciones o causas de la dificultad de
implantación y desarrollo de estrategias de co28
bertura de puestos de trabajo. Y es precisamente
el liderazgo o el estilo de dirección uno de los elementos que se mencionan como importantes en
la creación de un clima laboral adecuado. El primer
elemento destacado es la comunicación.
La formación continua se orienta básicamente a
los mandos intermedios tal y como establecen los
datos cuantitativos y las fuentes cualitativas.
En cualquier caso, la realización de acciones para
favorecer la participación de los trabajadores en
la Formación sólo es realizada por el 42% de las
empresas, y en la mayoría de los casos, las actuaciones se orientan hacia cambios de horarios. Precisamente es el horario la principal razón que se señala
desde las empresas para justificar la reticencia de los
trabajadores a la realización de formación.
Una muy pequeña proporción de las empresas introduce elementos de participación del trabajador
en la elección de las acciones formativas, y en otros
casos se asocia la formación como elemento de
promoción profesional.
7.6. Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño es una de las funciones con más implantación tanto en los diversos subsectores como a nivel de dimensiones de empresa.
En el primer caso, se identifica que la implantación
de esta función (independientemente de si está o
no sistematizada) se da en empresas de Colectividades (65%), de Restauración Organizada (50%),
de Restauración Tradicional (43%) y Alojamiento
(41%). En relación a la dimensión de las empresas,
se observa que a mayor dimensión mayor implantación de dicha función.
En cualquier caso, es importante mencionar que la
existencia de metodologías o procesos específicos
de evaluación del desempeño, como el “180 o el
360 grados” se dan en el 1% de las empresas.
El tipo de evaluación del desempeño más habitual
es el del superior inmediato.
Uno de los elementos identificados en esta función
es la indefinición de los objetivos y de los mecanismos que se han de poner en funcionamiento para
conseguirlos.
7.7. Planes de Carrera y Promoción Profesional
suponer un toque de atención en relación con el
planteamiento de carrera o desarrollo profesional
del trabajador en el sector.
El 20% del total de empresas de la Hostelería ha
realizado promoción interna del personal durante
los últimos dos años. El porcentaje de empresas
con dicha función documentada disminuye hasta alcanzar el 6%. De esta manera, esta función se
convierte en una de las menos implantadas por las
empresas del sector.
Por subsectores, los planes de carrera y promoción
profesional sistematizados se encuentran en Restauración Organizada (28%) y, en menor medida,
en Alojamiento (12%) y Colectividades (12%).
Únicamente un 1% de las empresas dedicadas a la
Restauración Tradicional cuentan con planes de carrera y promoción profesional sistematizados.
La reducida implantación de esta función debería
Implantación de la función de Plan de Carrera y Promoción Profesional en
función de la dimensión de la empresa
100%
90%
80%
72%
70%
60%
50%
10%
0%
Función implantada
Función Sistematizada
27%
30%
20%
44%
41%
40%
18%
14%
8%
2%
Empresas con menos de
19 trabajadores
Empresas de entre 20 y
49 trabajadores
Empresas de ent re 50 y
499 trabajadores
trabajdores
La implantación de la función en las empresas está
inferior. En este sentido, se considera que sólo en
La implantación de la función en las empresas está determinada por su tamaño, tal y
determinada por su tamaño, tal y como se puede
aquellas empresas de mayores dimensiones (princicomo
se
puede
observar
en
el
gráfico.
Las
empresas
menoshoteleras)
de 19 trabajadores
observar en el gráfico. Las empresas de menos de
palmentede
cadenas
existe la posibilidad de
apenas
realizan
estaesta
función
siendo
anecdótica
su sistematización.
Sonprofesional.
las empresas
19 trabajadores
apenas
realizan
función
siendesarrollar
una carrera
Siguiendo esta
do anecdóticacon
su sistematización.
Son
las
empresas
línea
argumentaria,
se
observa
que
el
mayor número de trabajadores, las que obtienen un porcentaje superior de desarrollo de
con mayor número de trabajadores, las que obtieplanes de carrera y promoción interna está directaimplantación y sistematización de dicha función.
nen un porcentaje superior de implantación y sistemente relacionado con el tamaño de la empresa.
matización de dicha función.
Este tipo
de concepto
procederdeimplicaría
La baja implantación de esta función se asocial
con el
promoción automáticaLa baja implantación
de existente
esta función
sesector,
asocialycon
mente tanto
que por
aquellas
empresas
profesional
en el
esto se plantea,
los expertos
como de
por menores diel concepto de promoción profesional existente en
mensiones no podrían realizar, como de hecho
los Responsables de Recursos Humanos. Dicho concepto se articula teniendo como
el sector, y esto se plantea, tanto por los expertos
no realizan, planes de carrera o promoción proelemento
base
(y
condicionador
de
dicha
función)
las dimensiones de las empresas.
como por los Responsables de Recursos Humanos.
fesional.
Dicho concepto
se unido
articula
Ello va
a la teniendo
existencia como
de una eleestructura jerárquica piramidal con un abanico
mento base (ydecondicionador
de
dicha
función)
las
Otro elemento a considerar es el relacionado con
categorías a las que aspiran o pueden aspirar los empleados de la categoría
dimensiones de las empresas. Ello va unido a la
los criterios utilizados en la promoción de personal.
inferior. En este sentido, se considera que sólo en aquellas empresas de mayores
existencia de una estructura jerárquica piramidal
Los criterios utilizados en la promoción profedimensiones
(principalmente
existe
la posibilidad
de desarrollar
con un abanico
de categorías
a las quecadenas
aspiranhoteleras)
sional
están
relacionados
con elementos subo pueden aspirar
los
empleados
de
la
categoría
jetivos
de
difícil
medición,
cuando
una carrera profesional. Siguiendo esta línea argumentaria, se observa en
queespecial,
el
desarrollo de planes de carrera y promoción interna está directamente relacionado con
el tamaño de la empresa.
29
Otro elemento a considerar es el relacionado con los criterios utilizados en la
promoción de personal. Los criterios utilizados en la promoción profesional están
relacionados con elementos subjetivos de difícil medición, en especial, cuando no
se acompañan con mecanismos de evaluación del desempeño. Entre estos elementos
subjetivos cabe remarcar las actitudes personales, la eficacia o la satisfacción con el
trabajador. La formación es el penúltimo criterio a tener en cuenta y la formación
no se
acompañan
mecanismos
de evaluación
octavo
y séptimo
lugar respectivamente.
Por
continua
o la con
formación
en Hostelería
quedan en
enunun
octavo
y séptimo
lugar
del desempeño. Entre estos elementos subjetivos
otro lado, es importante señalar que tanto en la
respectivamente.
Por otro
lado, es importante
que tantocualitativa
en la investigación
cabe
remarcar las actitudes
personales,
la eficacia señalar
investigación
como en la cuantitativa
o lacualitativa
satisfaccióncomo
con elen
trabajador.
La
formación
es
se
identifica
la
falta
de
sistematización
de la prola cuantitativa se identifica la falta de sistematización de la
el penúltimo criterio a tener en cuenta y la formamoción profesional, evidencia que se asocia a la
promoción profesional, evidencia que se asocia a la falta de criterios.
ción continua o la formación en Hostelería quedan
falta de criterios.
Los principales criterios de promoción en las empresas por orden de importancia.
Los principales criterios de promoción en las empresas por orden de importancia
1er criterio
2º criterio
3er criterio
4º criterio
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajdores
Eficacia
Antigüedad
Satisfacción con el trabajador
Actitudes personales
Eficacia
Actitudes Personales
Compromiso con el proyecto
Antigüedad
Eficacia
Satisfacción
Satisfacción
Antigüedad
Eficacia
Las empresas de menos de 49 trabajadores coinciden en identificar la eficacia como el
Las empresas de menos de 49 trabajadores coinciLa preparación del trabajador en sus nuevas tareas
factorladeeficacia
promoción
la empresa.
su parte,
entampoco
las empresas
denprincipal
en identificar
comoprofesional
el principalen
faces unPor
elemento
que
se considera en las
tor de promoción
en el
la principal
empresa. criterio
Por su de promoción
empresas,es
especialmente
encon
las las
de menor tamamás de 50 profesional
trabajadores
el relacionado
parte, en las empresas de más de 50 trabajadores
ño. Únicamente el 45% de las empresas que han
actitudes personales del trabajador. La antigüedad es otro de los elementos que
el principal criterio de promoción es el relacionado
promocionado a trabajadores han optado por foren los
criterios del
de trabajador.
promoción,Lasiendo
especialmente
en cuenta
ennuevos
las
conresaltan
las actitudes
personales
anti- tenido
marlos
específicamente
en sus
puestos de
güedad
es otrode
demenos
los elementos
que resaltan en
trabajo.
resto, oque
no sabe
o no entre
ha realizado ningún
empresas
de 19 trabajadores.
Nolosobstante,
es unElcriterio
aparece
criterios de promoción, siendo tenido especialmentipo de formación.
loscuenta
cuatroenmás
importantes
en las de
empresas
te en
las empresas
de menos
19 traba-de 20 a 49 trabajadores y en aquellas de
jadores.
es empresas
un criterio de
que50
aparece
7.8. aparece
Clima y Satisfacción
Laboral
más No
de obstante,
500. En las
a 499 entrabajadores
en el quinto puesto.
tre los cuatro más importantes en las empresas de
20 a 49 trabajadores y en aquellas de más de 500. En
El 61% de las empresas del sector consideran que
El
compromiso
con
el
proyecto,
las
actitudes
personales,
la eficacia,
la
las empresas de 50 a 499 trabajadores aparece en el
realizan
acciones orientadas
a favorecer
la satisquinto
puesto.
facción del
trabajador.
Este porcentaje incluye
satisfacción
con el trabajador son elementos
subjetivos
difícilmente
tanto a las empresas que tienen documentada
mensurables. Y tal y como se puede apreciar a lo largo de este apartado, son
El compromiso con el proyecto, las actitudes
dicha función (un 9%) como a aquellas que no (un
personales, la eficacia, la satisfacción con el tra52%). Como en anteriores ocasiones, la implantabajador son elementos subjetivos difícilmente
ción de la función de Clima y Satisfacción Laboral
mensurables.
Y
tal
y
como
se
puede
apreciar
a
lo
da en mayor medida en
Restaura225
Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en lassistematizada
empresas deseHostelería
largo de este apartado, son elementos que las
ción Organizada (24%) y en Alojamiento (21%), y en
empresas valoran, pero para los que no exismenor medida, en lColectividades (15%) y de forma
ten metodologías específicas de medición, ni
anecdótica en Restauración Tradicional (3%).
tampoco estrategias y políticas sistematizadas
orientadas a promoverlos.
Por otro lado, la implantación sistematizada de esta
función es muy reducida (del 4,5%) en las empresas
Ni la formación específica en Hostelería, ni la
de menos de 19 trabajadores, y crece hasta alcanzar
formación continua en materias transversales
un nivel del 26% en las empresas de 50 a 499 emse encuentran entre los criterios decisivos en la
pleados. En el 44% de las empresas de más de 500
promoción profesional de los trabajadores.
personas está sistematizada.
Los programas de desarrollo interno son anecdóticos en el sector y se dan en determinadas grandes empresas.
30
Las empresas que realizan estudios de satisfacción
o clima laboral son las grandes empresas, aquellas
con más de 500 trabajadores.
Estudios de satisfacción laboral
Empresas con
menos de 19
trabajadores
Empresas de
entre 20 y 49
trabajadores
Empresas de Empresas con
más de 500
entre 50 y 499
trabajadores
trabajadores
Empresas con
11%
menos de 19
trabajadores
Empresas de
21%
entre 20 y 49
trabajadores
32%
62%
más de 500
entre 50 y 499
trabajadores
trabajadores
Las empresas que realizan estudios de satisfacción o clima laboral son las grandes
11%
21%
empresas, aquellas con más de 500 trabajadores.
32%
62%
Las empresas que realizan estudios de satisfacción o clima laboral son las grandes
con Empresas de
empresas, aquellas con más deEmpresas
500 trabajadores.
menos de 19
trabajadores
entre 20 y 49
trabajadores
más de 500
entre 50 y 499
trabajadores
trabajadores
Acciones favorecer permanencia
Empresas con Empresas de Empresas de Empresas con
trabajadores
27%
52%
50%
69%
más de 500
menos de 19 entre 20 y 49 entre 50 y 499
Acciones para favorecer la
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajadores
permanencia integradas en
programas
o proyectos
9%
20%
20%
89%
Acciones favorecer
permanencia
trabajadores
27%
52%
50%
69%
Acciones para favorecer la
permanencia
en
El
36% de integradas
las empresas
que afirman tener implantada la función de Clima laboral
o proyectos
9%
20% que conforman
89% la satisfacEl 36% deprogramas
las empresas
que afirman tener implanción20%
de las acciones
realizan
para realizan
favorecer
la permanencia
de los
sustrabajadores.
trabajadores. Las acciones
tada la función
deacciones
Clima laboral
acciones
ción de
para favorecer
la permanencia
de sus trabajadores.
para favorecer
la permanencia
de los trabajadores se “generalizan” entre las empresas
El 36%
de
las empresas
que afirman
implantada
la función
de Clima
Las acciones
para
favorecer
la
permanencia
de acciones
los tener En
la investigación
cualitativa
hanlaboral
aparecido
tres
de más de 20 trabajadores. Estas
incluyen
la realización
de charlas
(que
trabajadores
se “generalizan”
entre
las empresas
elementos
en laLas
creación
o mantenirealizan
acciones para
favorecer
la permanencia
de suscentrales
trabajadores.
acciones
desde
las empresas
asimila
con la comunicación
interna),
la introducción
dela comucon más de
20 trabajadores.
Estas se
acciones
incluyen
miento de un
clima laboral
adecuado:
para favorecer la permanencia de los trabajadores se “generalizan” entre las empresas
la realización
de charlas
(que desde
las empresas
se
nicación,
losequipo.
estilos de dirección y liderazgo así
mejoras
salariales,
las primas
por objetivos
o el
trabajo en
de
más
de
20
trabajadores.
Estas
acciones
incluyen
la
realización
charlas Sin
(queembargo,
asimila con la comunicación interna), la introduccomo la estabilidad en de
el empleo.
ción de mejoras
las primas
por objetivos
como se ha podido
comprobar
anteriormente,
pese
desde salariales,
las empresas
se asimila
con la comunicación
interna),
la introducción
de
Únicamente
trabajadores
se incorporan
o el trabajo
en equipo. en las empresas de más de a500
la importancia
de dichos
elementos,estas
en la formamejoras salariales, las primas por objetivos o el
trabajo
equipo.directivo no se incide en los
del en
personal
acciones de forma sistemática en programas oción
proyectos.
Únicamente en las empresas de más de 500 trabados primeros elementos y el tercero de ellos se
jadores se incorporan estas acciones de forma sisteconcentra en determinados grupos de empleos
Únicamente en las empresas de más de 500 trabajadores se incorporan estas
mática enEl
programas
o
proyectos.
(Jefes
Áreayysatisfacción
Cargos Directivos).
66% de las empresas que realizan acciones
dede
clima
laboralDichos
(de grupos
acciones de forma sistemática en programas oson
proyectos.
los que menos rotación evidencian y los que
forma sistematizada o no) consideran que es fácil o muy fácil mantener a los
El 66% de las empresas que realizan acciones de
tienen unas condiciones laborales más favorables.
trabajadores
en el puesto
de trabajo.
clima y satisfacción
laboral
(de forma
sistema-Las empresas de más de 500 trabajadores son
El
66%
de
las
empresas
que
realizan
de
clima ydestacable
satisfacción
(deque la imtizada o no)
consideran
quemayores
es fácil odificultades
muy fácilacciones
elemento
es ellaboral
hecho
las que
identifican
para Otro
retener
a su personal, seguidas
porde
las
mantenerforma
a los trabajadores
enoel no)
puesto
de tra- queplantación
medidas
actuaciones
en relación
sistematizada
consideran
es fácil odemuy
fácil omantener
a los
demás
menos
de trabajadores
19 trabajadores.
bajo. Las empresas
empresas de
de 500
son
con el clima laboral es una apuesta de la dirección
trabajadores en el puesto de trabajo. Las empresas de más de 500 trabajadores son
las que identifican mayores dificultades para retede la empresa.
las
que
identifican
mayores
dificultades
para
retener a su personal, seguidas por las
ner a su personal, seguidas por las empresas de menos de 19empresas
trabajadores.
7.9. Prevención de Riesgos Laborales
de menos de 19 trabajadores.
Entre los puestos de trabajo con mayores dificulEs unas de las funciones más implantadas, las ratades para mantener al personal se encuentran
zones de ello se han de atribuir a la obligatoriedad
los puestos base y el de Camarero/a. Los cargos dique la normativa reglamentaria de PRL ha estable227
Situación
de
la
Gestión
de
los
Recursos
Humanos
en
de Hostelería
rectivos son los puestos en los que existe una menor
cidolas
enempresas
este sentido.
percepción de dificultad para retener al personal.
El 86% de las empresas del sector realizan la actiSe evidencia la falta de sistematización de esta
vidad de Prevención de Riesgos Laborales. El227
44%
función así como el incipiente grado de elaboradel total de empresas tiene esta actividad do-
31
cumentada, pese a que la legislación vigente
obliga con carácter general a la documentación
de esta actividad. Tal y como sucedía en otras funciones, los subsectores con mayor implantación de
la Prevención de Riesgos Laborales son Colectividades, Alojamiento y Restauración Organizada. La
Restauración Tradicional tiene una implantación de
dicha función considerablemente menor a los otros
tres subsectores. Hecho que se atribuye a la falta de
tiempo, escasez de recursos y desconocimiento de
la materia.
Por otro lado, las empresas de menores dimensiones
tienen una implantación más reducida (el 36%) de
las actividades de gestión de Recursos Humanos. El
51% de las empresas de entre 20 y 49 trabajadores
tienen sistematizada esta función, el 68% de las em-
32
presas de 50 a 499 y prácticamente la totalidad (el
94%) de las empresas de más de 500 empleados.
Llama la atención el hecho de que la percepción
sobre los riesgos laborales del sector es contradictoria con los datos obtenidos. El hecho de que la
mayoría de accidentes sean de tipo leve, contribuye
a articular la idea de que no existen accidentes. Sin
embargo, 58 de cada 100 empresas han registrado
accidentes o incidentes laborales. Las empresas que
más registran accidentes o incidentes son las de
más de 50 trabajadores. En las empresas de menos
de 19 trabajadores, el porcentaje de empresas que
registran accidentes o incidentes es del 48%.
Los puestos de trabajo con más accidentalidad son
los de Cocinero/a y Camarero/a de Pisos.
08 Buenas prácticas
Las buenas prácticas en el sector se han identificado con prácticas innovadoras. Se ha explorado la
existencia de dichas prácticas innovadoras en dos
ámbitos: condiciones laborales y gestión de los recursos humanos.
En general, existe un conocimiento muy limitado
de las prácticas innovadoras en el sector, que se evidencia en la imposibilidad de identificar de forma
precisa este tipo de actuaciones.
En relación con las prácticas innovadoras en términos de condiciones laborales, la concepción general combina o mezcla diferentes elementos, lo que
conlleva la falta de precisión y, por lo tanto, dificulta
el diagnóstico en este ámbito. Entre las prácticas
que se consideran innovadoras, en términos de
condiciones laborales, se encuentra la introducción
de salarios variables en función de criterios de productividad y beneficios.
Las iniciativas conocidas y que se consideran innovadoras, se centran en dos aspectos: el trabajador y
la estrategia empresarial.
En el primer aspecto, el relacionado con el trabajador, las buenas prácticas identificadas son las
de adopción de mecanismos de evaluación del
desempeño, la introducción de sistemas formativos centrados en los formadores internos, la
flexibilización de horarios laborales y de conceptos asociados con el salario (introducción
del concepto de salario variable), las iniciativas
de conciliación de la vida laboral y familiar, la
integración de colectivos con dificultades de inserción laboral o la incorporación de las nuevas
tecnologías en los planes de acogida.
Otra práctica que no se puede considerar innovadora en relación con su aplicación, pero mencionada por los expertos en el sector, es la formación.
La formación continua, y concretamente la calidad
de la misma, es uno de los elementos en los que se
hace hincapié. La innovación –que se puede con-
ceptualizar en términos de reto- se sitúa en relación
con la adaptación de la formación a las necesidades
del sector, pero también en relación con la introducción de nuevos valores en el ámbito de la empresa que prioricen la formación y su valorización
en los Planes de Carrera y Promoción Profesional,
por ejemplo.
En relación con la estrategia empresarial, los expertos en el sector consideran como elemento de
innovación la asistencia a foros y seminarios de intercambio de experiencias.
Las iniciativas puestas en marcha por las empresas
implican:
· La utilización de las nuevas tecnologías como
dinamizadoras de la comunicación e incluso
de la formación de los trabajadores. En este
sentido, se ha identificado la creación de redes de intranet en diversas empresas.
· El establecimiento de planes de formación y
selección para mejorar y optimizar las plantillas.
· La implantación de instrumentos de medición del clima laboral, como son encuestas
de satisfacción del trabajador.
· La implantación de acciones orientadas a la
motivación del personal.
· La formación de los cargos directivos.
· La integración de colectivos con dificultades
de inserción laboral.
Las buenas prácticas en materia de Gestión de Recursos Humanos siguen centrándose en la formación (especialmente en el e-learning) y en el desarrollo de los Recursos Humanos.
Los elementos que se identifican como condicionantes de buenas prácticas en materia de Gestión de los Recursos Humanos son básicamente
dos: la dimensión de la empresa y la cultura empresarial.
33
34
09 Retos del sector
Uno de los elementos sustanciales que ayudan a la
configuración del sector es la apreciación de los retos que debe afrontar.
Es importante tener en cuenta que la definición de
los retos en el sector implica un grado de reflexión
sobre la situación de la empresa y del sector. En la
investigación cuantitativa, 81 de cada 100 encuestados respondieron un reto, 54 respondieron dos
retos, y 3 enunciaron tres retos. En todo caso, 8 de
cada 100 respuestas obtenidas, es decir, la sexta
categoría más respondida, correspondieron a No
Sabe. Tanto los porcentajes de respuesta ante los
retos del sector como las categorías de respuesta,
especialmente la de No Sabe, son una llamada de
atención que no se ha de eludir.
El principal reto a afrontar desde la perspectiva del
sector es el relacionado con la incorporación de personal cualificado o, simplemente, la incorporación
de personal. Esta visión prioriza las necesidades
existentes a corto plazo y centra la actuación en
el desarrollo de las funciones de Reclutamiento
y Selección. Es uno de los elementos que más peso
tienen en el subsector de Restauración.
La formación de los trabajadores es el tercer reto
para las empresas del sector. En este sentido, es
importante reflexionar sobre la consideración que
se le otorga a la formación en la actualidad (a través
del conocimiento en torno a la inversión, por ejemplo) y resituar dicho reto en la línea de la estrategia
de la empresa a corto, medio y largo plazo.
El reto que plantea la formación tiene que ver con
los contenidos y su adecuación a las necesidades
reales del sector, con la calidad de la formación realizada y con la evaluación del impacto de la formación en el desempeño del trabajador.
Por el contrario, encontramos que los planes
de carrera son un reto a largo plazo en el Alojamiento.
También se señala como uno de los retos a largo
plazo en las empresas de Restauración, la formación
de nuevos equipos de gerencia a nivel de mandos
intermedios
El desarrollo de acciones orientadas a la creación
o mantenimiento de un adecuado clima laboral,
es otro de los elementos que se abordan como
retos. En este sentido, es importante reflexionar en
torno a la situación actual de esta materia, su función en la empresa, y las posibilidades de desarrollo
futuro. El mantenimiento y fidelización del trabajador son los elementos que más resaltan como resultados de la implantación de actividades de clima y
satisfacción laboral.
La existencia de elementos relacionados con los
estilos directivos y estrategias de gestión de Recursos Humanos no se plantean como retos desde el propio sector. Sin embargo, subyacen en el
reto relacionado con la implantación de medidas
que favorecen el clima laboral y la satisfacción del
trabajador. En este sentido, la formación entendida
como desarrollo de las competencias profesionales
no ha de ser patrimonio exclusivo del trabajador
sino del capital humano de la empresa, incluidos
los gerentes y cargos directivos.
La formación, el intercambio de experiencias innovadoras y la incorporación de iniciativas innovadoras en la empresa son elementos a considerar en
un sector en el que las personas son piezas claves
para la competitividad. Las experiencias innovadoras planteadas en el sector incorporan elementos
ya existentes en otros sectores y que difícilmente se
pueden definir como innovadores.
La percepción social, elemento transversal que se
señala como de importancia en la consecución de
una relación de equilibrio entre la oferta y la demanda, apenas concentra un 1% de las respuestas
obtenidas en la encuesta.
Existe una falta de visión de los retos del sector en términos de corto, medio y largo plazo.
Cuando los retos se logran establecer en función
de estos criterios se obtiene que a corto plazo, los
retos se definen en términos de reclutamiento
35
y selección de personal adecuado, así como en
términos de fidelización del trabajador. A medio
plazo los retos que se plantean desde el sector son
los relacionados con la medición o cuantificación
de las medidas implantadas y sus efectos sobre
la empresa, el perfeccionamiento o creación de
programas de gestión de los Recursos Humanos
así como la fidelización de los empleados. A largo plazo, se plantea la implantación de sistemas
de gestión de los recursos humanos innovadores (gestión del talento, gestión del conocimiento,…), la formación o desarrollo de equipos de
gerencia en Restauración, mientras que en Alojamiento, el reto a largo plazo es la imagen del
sector como generador de puestos de trabajo,
referencia en materia de recursos humanos.
Otros retos que se plantean desde los prescriptores
son los relacionados con la cultura empresarial
y la formación tanto de trabajadores como de
empresarios en términos de adquisición de ha-
bilidades y competencias. El desarrollo de una
cultura empresarial motivadora es uno de los
retos a largo plazo identificados por los expertos.
Esta nueva cultura empresarial se orientaría hacia la
participación del trabajador en la empresa a partir
de nuevos sistemas de gestión (por objetivos y/o resultados, por ejemplo).
Respecto a los retos de las pequeñas empresas en
materia de implantación de sistemas de gestión de
los Recursos Humanos, éstos pasan por establecer
e incrementar la implantación y sistematización
de dichas funciones. Comenzando con la incorporación de sistemas de análisis y descripción de los
puestos de trabajo, continuando por la implantación de la evaluación del desempeño, etc. También
se identifican elementos como incrementar los salarios, adecuar los horarios a las demandas de los
trabajadores, mantener un buen clima laboral o la
implantación de herramientas de solución de conflictos.
Cuadro Resumen: Perfil de empresas y Gestión de Recursos Humanos
Porcentaje de empresas en las que existe
una Estrategia documentada de de RRHH
Existencia de un Departamento o persona
encargado exclusivamente de la gestión de
Porcentaje de empresas
los RRHHen las que existe
una Estrategia documentada de de RRHH
Empresas con
menos de 19
trabajadores
Empresas de
entre 20 y 49
trabajadores
Empresas de
entre 50 y 499
trabajadores
Empresas con
más de 500
trabajadores
9% con
Empresas
menos de 19
trabajadores
5%
22% de
Empresas
entre 20 y 49
trabajadores
12%
30% de
Empresas
entre 50 y 499
trabajadores
29%
50% con
Empresas
más de 500
trabajadores
82%
9%
22%
30%
50%
Niveles dede
implantación
de funciones
de Recursos Humanos documentadas en las empresas de Alojamiento y
Existencia
un Departamento
o persona
Restauración
5%
12%
29%
82%
encargado exclusivamente de la gestión de
Empresas con
Empresas de
Empresas de
Empresas con
los RRHH
Niveles de Implantación de funciones de Recursos
menos deHumanos
19
entredocumentadas
20 y 49
entre 50 yen
499las empresas
más de 500
trabajadores
trabajadoresen lastrabajadores
trabajadores
Niveles de implantación de funciones de Recursos
Humanos documentadas
empresas de Alojamiento
y
miento y Restauración
16%
34%
43%
78%
Descripción de Puestos de Trabajo
Restauración
12% con
29% de
42% de
72% con
Reclutamiento
Empresas
Empresas
Empresas
Empresas
12%
Selección
menos
de 19
entre27%
20 y 49
entre42%
50 y 499
más79%
de 500
4%
15%
24%
67%
Planes de acogida
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajadores
2%
8%
18%
44%
Plan
de Carrera
y Prom. de
Prof.
16%
34%
43%
78%
Descripción
de Puestos
Trabajo
10%
29%
56%
83%
Formación
12%
29%
42%
72%
Reclutamiento
24%
22%
20%
41%
12%
27%
42%
79%
Selección
5%
11%
26%
44%
Clima
y
satisfacción
laboral
4%
15%
24%
67%
Planes de acogida
11%
32%
53%
88%
Adm.de
personaly Prom. Prof.
2%
8%
18%
44%
Plan de Carrera
8%
22%
50%
72%
Relaciones
Laborales
10%
29%
56%
83%
Formación
36%
51%
68%
94%
Prevención
de
RRLL
24%
22%
20%
41%
36
5%
Fuentes
de Reclutamiento utilizadas por las empresas
11%
Adm.de personal
Empresas
8% con
menos
de 19
36%
Prevención de RRLL
trabajadores
Contactos
personales
32%
Fuentes de
Reclutamiento utilizadas por las empresas
Anuncios en prensa
20% con
Empresas
Anuncios en webs
4%de 19
menos
Webs de empresas
1%
trabajadores
ETT
4%
Contactos
personales
32%
Servicio
de Empleo
5%
AnunciosPúblico
en prensa
20%
Bolsas
de en
trabajo
5%
Anuncios
webs
4%
Asociaciones
de Hostelería
3%
Webs
de empresas
1%
Petición
directa
10%
ETT
4%
Hoja
de solicitud
2%
Servicio
Público de Empleo
5%
Anunciodeentrabajo
el establecimiento
12%
Bolsas
5%
Promoción
interna
1%
Asociaciones
de Hostelería
3%
Otros
medios
1%
Petición
directa
10%
Hoja de solicitud
2%
11%
32%
Empresas
22% de
entre51%
20 y 49
trabajadores
26%
19% de
Empresas
entre8%
20 y 49
1%
trabajadores
6%
26%
4%
19%
6%
8%
4%
1%
9%
6%
3%
4%
7%
6%
4%
4%
3%
9%
3%
26%
53%
Empresas
50% de
entre68%
50 y 499
trabajadores
20%
18% de
Empresas
entre13%
50 y 499
3%
trabajadores
6%
20%
7%
18%
6%
13%
1%
3%
9%
6%
4%
7%
3%
6%
6%
1%
4%
9%
4%
44%
88%
Empresas
72% con
más94%
de 500
trabajadores
12%
16% con
Empresas
más19%
de 500
14%
trabajadores
7%
12%
4%
16%
4%
19%
2%
14%
4%
7%
2%
4%
0%
4%
9%
2%
7%
4%
2%
de Aloja-
Restauración
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajadores
Empresas
Empresas
Empresas
Empresas
16% con
34% de
43% de
78% con
menos
de 19
entre29%
20 y 49
entre42%
50 y 499
más72%
de 500
12%
Reclutamiento
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajadores
12%
27%
42%
79%
Selección
16%
34%
43%
78%
Descripción
de Puestos de Trabajo
4%
15%
24%
67%
Planes de acogida
12%
29%
42%
72%
Reclutamiento
2%
8%
18%
44%
Situación
de
la
Gestión
de
los
Recursos
Humanos
en
las
empresas
de Hostelería
12%
27%
42%
79%
Selección
10%
29%
56%
83%
Formación
4%
15%
24%
67%
Planes
de acogida
24%
22%
20%
41%
Evaluación
del desempeño
2%
8%
18%
44%
Plan
y Prom.
Prof.
5%
11%
26%
Climadey Carrera
satisfacción
laboral
10%
29%
56%
83%
Formación
11%
32%
53%
88%
Adm.de personal
24%
22%
20%
41%
Evaluación
desempeño
8%
50%
72%
Relaciones del
Laborales
5%
11%
26%
44%
Clima
y satisfacción
36%
51%
68%
94%
Prevención
de RRLL laboral
Fuentes de
Reclutamiento
utilizadas
por
las
empresas
11%
32%
53%
88%
Adm.de personal
22%
50%
72%
Relaciones
Laborales
Fuentes de Reclutamiento
utilizadas por las empresas8%
36% con
51% de
68% de
94% con
Prevención de RRLL
Empresas
Empresas
Empresas
Empresas
menos de 19
entre 20 y 49
entre 50 y 499
más de 500
Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las empresas
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajadores
Empresas
Empresas
Empresas
Empresas
32% con
26% de
20% de
12% con
menos
de 19
entre19%
20 y 49
entre18%
50 y 499
más16%
de 500
Anuncios en prensa
20%
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajadores
Anuncios en webs
4%
8%
13%
19%
Contactos
personales
32%
26%
20%
12%
Webs de empresas
1%
1%
3%
14%
Anuncios
en prensa
20%
19%
18%
16%
ETT
4%
6%
6%
7%
Anuncios
en webs
4%
8%
13%
19%
Servicio Público
de Empleo
5%
4%
7%
4%
Webs
1%
1%
3%
14%
Bolsasde
deempresas
trabajo
5%
6%
6%
4%
ETT
4%
6%
6%
7%
3%
4%
1%
2%
Servicio
5%
4%
7%
4%
Petición Público
directa de Empleo
10%
9%
9%
Bolsas
trabajo
5%
6%
6%
4%
Hoja dede
solicitud
2%
3%
4%
2%
Asociaciones
Hostelería
3%
4%
1%
2%
Anuncio en elde
establecimiento
12%
7%
3%
0%
Petición
directa
10%
9%
9%
4%
Promoción
interna
1%
4%
6%
9%
Hoja
solicitud
2%
3%
4%
2%
Otrosde
medios
1%
7%
12%
7%
3%
0%
Promoción
interna
4%
6%
9%
Características
que más se valoran de los candidatos 1%
Otros medios
1% con
3% de
4% de
7% con
Empresas
Empresas
Empresas
Empresas
Características que más se valoran de los candidatos
menos de 19
entre 20 y 49
entre 50 y 499
más de 500
trabajadores
trabajadores
trabajadores
trabajadores
Empresas con
Empresas de Experiencia
Empresas de Experiencia
Empresas con
Experiencia
menos de
19
entre 20 y 49 laboral
entre 50 y 499 laboral
más de 500
Experiencia
laboral
laboral
trabajadores
trabajadores al Predisposición
trabajadores al Predisposición
trabajadores al
Predisposición
al
Predisposición
Experiencia
Experiencia
Experiencia
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
Experiencia laboral Formación
laboral
laboral
laboral
Disponibilidad
en
Formación
en
Predisposición al
Predisposición al Hostelería
Predisposición al Idiomas
Predisposición al
horaria
Hostelería
trabajo
trabajo
trabajo
trabajo
Formación
en
Disponibilidad
Disponibilidad
Formación en
Disponibilidad
Formación
en
Formación
en
Hostelería
horaria
horaria
Hostelería
horaria
Hostelería
Hostelería
Idiomas
Formación en
Disponibilidad
Disponibilidad
Formación en
Hostelería
horaria
horaria
Hostelería
Situación deLos
laprincipales
Gestióncriterios
de losdeRecursos
las empresas
de Hostelería
promoción enHumanos
las empresas en
por orden
de importancia
Empresas con
menos de 19
Empresas de
entre 20 y 49
Empresas de
entre 50 y 499
Actitudes
personales
Empresas con
más de 500
trabajadores
Actitudes
personales
Eficacia
Satisfacción
Antigüedad
Situación de la Gestión de los Recursos Humanos
en las empresas
trabajadores
trabajadores de Hostelería
trabajadores
1er criterio
Eficacia
235
3er criterio
Antigüedad
Satisfacción con el
trabajador
Eficacia
Actitudes
Personales
Compromiso con
el proyecto
4º criterio
Antigüedad
Satisfacción
Compromiso con
el proyecto
Empresas con
menos de 19
trabajadores
45%
21%
19%
Empresas de
entre 20 y 49
trabajadores
56%
38%
28%
Empresas de
entre 50 y 499
trabajadores
78%
65%
23%
Empresas con
más de 500
trabajadores
75%
89%
69%
13%
67%
38%
25%
62%
41%
31%
58%
46%
44%
56%
73%
2º criterio
Formación previa a la promoción
Planes de formación
Planes de desarrollo directivo/gerencial
Conocimiento del cargo al crédito de formación
Predisposición a la formación
Estrategias fomento formación
Estrategias de fomento
Acciones favorecer permanencia trabajadores
Acciones para favorecer la permanencia
integradas en programas o proyectos
Accidentes o incidentes
235
Eficacia
Adaptación
horarios/cambio
turnos/Formación
horario laboral
11%
Adaptación
horarios/cambio
Desarrollo
turnos/Formació formación horario
n horario laboral
laboral
32%
62%
Adaptación
horarios
21%
27%
52%
50%
69%
9%
48%
20%
74%
20%
83%
89%
100%
37
38
10 Propuestas de mejora
La indefinición de las propuestas de mejora establecidas por los expertos en el sector es un de los
elementos que más llama la atención.
En cualquier caso, las propuestas de mejora se dividen en dos ámbitos. El primero, es el relacionado con las condiciones laborales de las personas
que trabajan en el sector, y el segundo, se centra
en la gestión de los Recursos Humanos. Ambos
elementos están condicionados por la estrategia
empresarial. El establecimiento de una estrategia
empresarial a corto, medio y largo plazo, es un
elemento esencial para establecer las condiciones
laborales y la gestión de los Recursos Humanos.
La definición de los retos, de los objetivos, de los
activos o elementos de valor con los que cuenta
la empresa (entre ellos los Recursos Humanos),
de la valoración y revisión de los resultados,… es
vital para el desarrollo de las empresas del sector.
Por ello, la sistematización es clave, ya que permite pensar y actuar sobre elementos concretos y
reflexionados.
En cuanto a las condiciones laborales, como se ha
podido comprobar, uno de los principales retos del
sector es la incorporación de personal en las empresas. Las cuestiones principales que se plantean
como obstáculos a dicha incorporación son las relacionadas con los salarios y los horarios, así como
por la tipología de la contratación dominante. En
este sentido, las propuestas de mejora se encaminan al establecimiento de elementos que hagan
más atractivo el trabajo en el sector desde estos aspectos.
La incorporación de mejoras salariales que sitúen a
la par la Hostelería con otros sectores “competidores” en la captación de mano de obra se considera
necesaria. Al igual que la introducción de nuevos
conceptos, que como la combinación de una retribución fija con otra variable, podrían suponer un
paso hacia adelante en este sentido. Por otra parte,
el hecho de que una persona se sienta bien pagada
y valorada (aspectos que forman parte del clima y la
satisfacción) son relevantes a la hora de ofrecer un
buen servicio a los clientes.
En relación con los horarios, tanto la duración de
la jornada como el hecho de trabajar en festivos y
horarios nocturnos, son percibidos como elementos de insatisfacción, que asociados a los salarios,
desincentivan el interés por el trabajo en el sector.
Sin embargo, es necesario racionalizar este hecho y
resituarlo. Numerosas profesiones (periodistas, profesionales del sector sanitario, del transporte, etc.),
realizan su trabajo en condiciones horarias similares
y plantean situaciones o demandas que no se centran en el desajuste horario. La racionalización de
los horarios es un elemento sobre el que es importante actuar. Existen experiencias en términos de
racionalización de horarios llevadas a cabo por empresas de diferentes dimensiones que funcionan y
cuyos resultados son desconocidos para el resto del
sector. El conocimiento, la difusión, el seguimiento
y extensión de estas experiencias son básicos para
el sector.
La adecuación del utillaje, instrumentos y vestuario
de los trabajadores, que procuren o faciliten la mejor realización del trabajo, es otro de los elementos
que se han de someter a consideración.
La estabilidad en el empleo es otro de los elementos que han de contribuir a configurar un sector que
ofrezca mayores posibilidades de desarrollo profesional.
La mejora en las condiciones laborales ha de ir
acompañada de una mejora o introducción -en los
casos en los que así sea necesario- de una gestión
profesionalizada de los Recursos Humanos. Como
se ha podido comprobar, la implantación de los sistemas de gestión de recursos humanos en el sector
es todavía reducida. Ello implica que no se cuenta
con los instrumentos necesarios para afrontar otro
de los grandes retos del sector, la planificación de la
estrategia empresarial.
La incorporación de conocimientos e innovaciones,
el desarrollo de habilidades y competencias, tanto
en el ámbito de los trabajadores de base como en
los trabajadores cualificados, mandos intermedios,
39
Jefes de Área, gerentes y directivos, es básico para la
implantación de una cultura empresarial que priorice el desarrollo de los Recursos Humanos, así como
la planificación de dicho desarrollo en un marco en
el que se definan los objetivos, los medios a utilizar,
los resultados a obtener y los indicadores necesarios para comprobar la consecución de los objetivos. En resumen, la profesionalización de la gestión
de los Recursos Humanos.
A continuación se formulan propuestas específicas
de mejora:
1. Puesta en marcha de un Observatorio de los
Recursos Humanos en la Hostelería.
Instrumento de investigación social y seguimiento permanente de la evolución de la Gestión de
los Recursos Humanos en la Hostelería con vocación de servicio a las empresas del sector.
2. Servicio de asesoramiento a las microempresas en materia de gestión de los Recursos Humanos.
Servicio on line personalizado para ayudar a los
responsables de las microempresas de Hostelería a gestionar sus Recursos Humanos.
5. Realización de una guía práctica para la realización de autodiagnósticos sobre la gestión
de los Recursos Humanos en las empresas de
Hostelería.
6. Plan piloto para la realización de diagnósticos sobre la situación de la gestión de los
Recursos Humanos en las empresas de Hostelería.
Documento que facilite el conocimiento de las
diversas funciones que conforman la Gestión de
los Recursos Humanos, así como del aprendizaje
de las técnicas necesarias.
4. Realización de una Guía para la Gestión de los
Recursos Humanos en las microempresas de
Hostelería.
40
Elaboración de una sencilla guía adaptada a las
necesidades de las microempresas hosteleras
para que sus responsables puedan gestionar sus
Recursos Humanos con sencillez y eficacia.
Ejecución de un plan piloto para que expertos
externos puedan diagnosticar la situación de
una muestra de empresas hosteleras en materia
de Recursos Humanos y proponer soluciones a
los desajustes.
7. Plan de formación para mandos intermedios,
gerentes y titulares de establecimientos hosteleros.
3. Realización de un Manual de Recursos Humanos para Pymes y microempresas de Hostelería.
Elaboración de una sencilla guía práctica para
que los gestores de microempresas hosteleras
puedan diagnosticar su situación en materia de
Recursos Humanos y tomar medidas para su mejora.
Diseñar, programar y ejecutar un plan de formación dirigido a la mejora de la situación de los
Recursos Humanos en la Hostelería, cuyos destinatarios sean los mandos intermedios, gerentes
y titulares de establecimientos hosteleros, prioritariamente de los de menor tamaño.
8. Reconocimiento de Buenas Prácticas en la
Hostelería, en materia de condiciones laborales, conciliación de la vida laboral y personal,
estrategias innovadoras, buenas prácticas en
gestión de recursos humanos.
Reconocimiento de Buenas Prácticas de Recursos Humanos en la Hostelería en el marco de los
Premios FEHR.
9. Creación de un premio dado por los trabajadores a las empresas en las que se
trabaja más a gusto, del estilo Great Place
to Work (Mejores lugares en los que trabajar).
10.Gestión de la interculturalidad en la empresa
hostelera, con especial atención a la cuestión
de la gestión de grupos de trabajo.
Proyecto para favorecer y mejorar la percepción
social de la Hostelería premiando a aquellas empresas que mejor gestionan su Recursos Humanos.
Documento que facilite la gestión de la interculturalidad en el lugar de trabajo a fin de disminuir
la conflictividad y favorecer la permanencia en el
puesto de trabajo.
41
42
11 Anexo I: Relación de prescriptores
Nombre y apellidos de la
persona entrevistada
Ámbito de actuación (empresa de
alojamiento, colectividades,
centro de estudios, sindicato,…)
Entidad o empresa
Cargo
Jesús Felipe Gallego
ADETUR
CNR - INEM
Instituto para la Calidad
Turística Española
ASEHS-AIDETUR
Presidente
Director Investigador CNR
Responsable de Formación y
Promoción
Investigador
Cecilio García
Universidad Rey Juan Carlos Docente
Experto
Laura Gargallo
CETA. Escuela Universitaria
de Turismo
Técnica en Empresas y Actividades
Turísticas. Profesora del CETA
Experta
José Luis Gascó Gascó
Juan Maria Jaén Ávila
Enrique López Viguria
Jose Miguel Rodríguez
Antón
Begonya Sánchez
Universidad de Alicante
GEIDETUR
ESADE
Universidad Autónoma de
Madrid
SOS-Racisme
Gloria Sanmartín
Grupo CETT
Experto y Docente
Experto en Turismo de GEIDETUR
Director
Catedrático de Organización de
Empresas
Coordinadora
Responsable del Área de Hotelería
del CETT
Montserrat Aguado
No Badis
Gerente y Responsable de Recursos Empresa de Restauración
Humanos
Tradicional
Marta Barahona
Grupo Tragaluz
Responsable de Recursos Humanos
Carlos Bernaldo de Quirós
Ochoa
Grupo Arturo Cantoblanco
Empresa de Restauración y
Responsable de Selección,
Formación y Prevención de Riesgos Colectividades (también poseen
empresas de Alojamiento)
Laborales
Consuelo De Pablos
Paradís
Directora de Recursos Humanos
Empresa de Restauración
Colectiva
Enrique García
Grupo Zena
Director General de Recursos
Humanos
Empresa de Restauración (tanto 6000
tradicional como moderna)
empleados
Juan Carlos Henche
Mesón 5 Jotas - Grupo
Osborne
Director General
Íñigo Gondra
Serunión
Director de Recursos Humanos
Fernando Marañón
Domènech Biosca
Antonio Flores Sentí
Fernando Fraile
Experto
Expertos Formación
Experto
Experto
Experto
Expertos Formación
Experto
Experto
Experta en Inmigración
Experto/a
Empresa de Restauración (y
Alojamiento)
Entre 20 y
49
empleados
650
empleados
3000
empleados
2000
empleados
Grupo McDonalds
Vicepresidente de Recursos
Humanos
Moderna
Colectiva
Moderna
8000
empleados
15000
empleados
Pilar Puig
Eat Out
Gerente de Desarrollo y Recursos
Humanos y Comunicación interna
Moderna
4500
empleados
Angelo Ramacciotti
Restaurante San Marco
Isabel Serrato
Areas
Gerente -Responsable de Recursos
Humanos
Responsable de Desarrollo de
Recursos Humanos
Miguel Angel Vázquez
Aramark
Tradicional
Empresa de Restauración (y
Alojamiento)
Colectiva
Lídia Aldeguer Corominas
Med Playa
Empresa de Alojamiento (y
Restauración)
Miguel Angel Aller
Sol Melià
Empresa de Alojamiento
Josep Canals
Catalonia
Carlos J. Camacho
Castellano
Euro-Mar Hoteles
Responsable del Departamento de
Personal
Isabel Carrillo
HUSA
Francisco Català
NH
en la división internacinal y asistente Empresa de Alojamiento
del Director de Recursos Humanos
Ignacio Jiménez
Hoteles Barceló
Director General de Recursos
Humanos
Alejandro López
Prestige Hotels
Eva Marco
Hoteles Hesperia
Joan Martín
H10 Hotels
Diego Piedra
SB Hoteles
Director General
Joan Vargas
Iberostar
sin datos
sin datos
sin datos
5000
empleados
1400
empleados
32000
empleados
2500
empleados
en España
200
empleados
8200
empleados
12000
empleados
20000
empleados
en todos el
mundo
sin datos
3300
empleados
1500
empleados
151
empleados
16000
empleados
24243
Nombre y apellidos de la
persona entrevistada
Entidad o empresa
Cargo
M ontse Herrero
Xavier M artín
Asisthos
Turijobs
Delegada de Barcelona
Director
Directora de zona/Consultor de
Recursos Humanos
Director de la Delegación de
Horecca. Barcelona
Inma M artínez/Ernest M artín People ETT
Fernando M . M atrichuk
M anuel Barbosa
Juan José Blardony
Jose Luis Camarero
Ana M aria Camps
Antonio de M ª Ceballos
Juan Ignacio Díaz Bidart
M aría Dumont
José Luís Fernández
Noriega
Alfonso M eaurio
Juan Silva
Ramon Solsona Vila
Eduardo Sánchez
Diego Vázquez
Adecco
Asociación de Empresarios
de Hospedaje de Pontevedra
(ASEHOSPO)
Asociación de Hostelería La
Viña de M adrid
Asociación Provincial de
Hostelería. Sevilla
Confederación de Hoteles y
Alojamientos Turísticos
(CEHAT)
Federación Provincial de
Empresarios de Hostelería de
Cádiz (HORECA)
Asociación de Cadenas de
Restauración M oderna
(FEHRCAREM )
Asociación M adrileña de
Empresas de Restauración
(AM ER)
Federación Española de
Hostelería (FEHR)
Federación Empresarial de
Hostelería de M allorca
Confederación Empresarios
de Hostelería de Galicia
(CEHOSGA)
Federació d'Hosteleria de
Lleida
Asociación Empresarial de
Restauración de M allorca
Gremio de Restauración de
Barcelona
Asociación Española de
Profesionales del Turismo
(AEPT)
Asociación de M aitres y
M ariano Castellanos
Camareros de España
(AM YCE)
Ana M aria Dobaños
Gobernantas de Hotel
(ASEGO)
Asociación Española de Jefes
Julio Hierro
de Recepción y Subdirectores
de Hotel
Antiguos Alumnos de
Juan de Dios Hueso M ontón
Escuelas de Hostelería y de
Turismo
Asociación de Cocineros
Ángel Jiménez
Costa Daurada
Joan Roca Fontané
EUROTOQUES
Asociación de Cocineros y
Antonio Ruíz
Reposteros de Barcelona
M anuel Vegas Lara
Directores de Hotel (AEDH)
José Antonio Carrasco
Presidente
Gerente
Vicepresidente
Ámbito de actuación (empresa de
alojamiento, colectividades,
centro de estudios, sindicato,…)
Empresa de Trabajo Temporal
Representación de los
empresarios
empresarios
empresarios
Directora del Departamento de
Form ación
empresarios
Presidente
empresarios
Secretario General
empresarios
Directora del Departamento de
Empleo y Desarrollo
empresarios
Director General
Gerente
Presidente
Secretario General
Gerente
empresarios
empresarios
empresarios
empresarios
empresarios
empresarios
Presidente
Asociación de profesionales
Presidente
Responsable Exterior y Recursos
Hum anos
Presidente
Presidente
Presidente
Representante
Presidente
Presidente
44
243
12. ANEXO II: RESULTADOS DEL ESTUDIO
12 Anexo II: Resultados del Estudio
12.1. Estrategia y políticas de Recursos Humanos
La existencia de una estrategia de Recursos Humanos es un elemento básico para el
tienen o no estrategia de Recursos Humanos, si ésta está o no
desarrollo de políticas dirigidas a este ámbito de
actividad. Para ello, en la encuesta se han
documentada, la planificación de dicha estrategia así como su
realizado
una
serie
de
preguntas
orientadas
a
establecer
si las
o no Humanos.
estrategia
La existencia de una estrategia de Recursos Humanos es un
materialización
enempresas
una políticatienen
de Recursos
depara
Recursos
Humanos,
si ésta
estáaoeste
no documentada, la planificación de dicha estrategia así
elemento básico
el desarrollo
de políticas
dirigidas
comoPara
su materialización
enseuna
de Recursos
ámbito de actividad.
ello, en la encuesta
hanpolítica
realizado
Sobre Humanos.
todas estas cuestiones se presentan a continuación los
12.1. Estrategia y políticas de Recursos Humanos
una serie de preguntas orientadas a establecer si las empresas
siguientes datos:
Sobre todas estas cuestiones se presentan a continuación los siguientes datos:
Estrategia de Recursos Humanos
NS/NC
4%
Base: 790
Sí, hay una
estrategia de
RRHH
documentada
15%
Sí, hay una
estrategia de
RRHH pero no está
documentada
9%
No hay una
estrategia de
RRHH
72%
En términos generales, el 15% de las empresas dedicadas a la Hostelería tienen estrategia
de Recursos
sistematizada.
estrategia
de Recursos
Humanos pero
En términos generales,
el 15% Humanos
de las empresas
dedicadas a El 9% tiene
las grandes
empresas
tienen mayoritariamente
tienen una
no está
documentada
y un Humanos
72% no tiene
de Recursos
Humanos.
la Hostelería tienen
estrategia
de Recursos
sis- estrategia
estrategia
de Recursos
Humanos, ya sea documentada o sin
tematizada. El 9% tiene estrategia de Recursos Humanos
documentar.
En función del
subsector
y tamaño
se establece
que:
pero no está documentada
y un
72% no tiene
estrategia
de
Recursos Humanos.
· En las empresas de Restauración Organizada, a partir de
En Alojamiento, las empresas con más de 500
empleados
tienen
definida la
una
estrategia
los 200
trabajadores,
se identifica
existencia
de estratedey tamaño
Recursos
Humanos,
mayoritariamente
documentada.
Enempresas
las
En función del subsector
se establece
que:y esta estrategia está
gias documentadas
o sin documentar.
En las
de
empresas de menores dimensiones, y menores
especialmente
en menos
las dede menos
de 49y espedimensiones,
49 trabajadores,
no existe
definición de la estrategia
delasRecursos
· En Alojamiento, las trabajadores,
empresas con más
de 500una
empleados
cialmente en
de menosHumanos.
de 19, es en las que se observa
tienen definidauna En
estrategia
de Recursos Humanos,
y esta
una menor
de estrategias
detienen
Recursos Hulas Colectividades,
se sigue
un patrón similar,
en elimplantación
que las grandes
empresas
estrategia está mayoritariamente
documentada.
En lasestrategia
emmanos.
mayoritariamente
tienen una
de Recursos
Humanos, ya sea documentada o
presas de menores dimensiones,
y especialmente en las de
sin documentar.
menos de 49 trabajadores,
existe unade
definición
de la Organizada,
· En las empresas
Tradicional, seseobserva
En las no
empresas
Restauración
a partir de
de Restauración
los 200 trabajadores,
estrategia de Recursos
Humanos.
una carencia
importante
de estrategia
de Recursos Huidentifica
la existencia de estrategias documentadas
o sin
documentar.
En las empresas
manos,
que
es
transversal
a
todos
los
estratos
de emprede menores dimensiones, menos de 49 trabajadores, y especialmente en las de menos
· En las Colectividades,
sigue
similar,
el que una menor
sas.implantación de estrategias de Recursos
dese19,
es un
enpatrón
las que
se en
observa

Humanos.
En las empresas de Restauración Tradicional, se observa una carencia importante de
estrategia de Recursos Humanos, que es transversal a todos los estratos de empresas.
244
45
Porcentaje de empresas que disponen de estrategia de RRHH
definida y documentada
Porcentaje de empresas que disponen de estrategia de RRHH
definida y documentada
100
90
80
100
70
90
60
%
80
50
36
33
70
40
60
30
%
20
36
50
10
40
0
30
Base: 790
20
13
33
7
13
Alojamiento
Colectividades
Restauración Moderna
Restauración tradicional
7
10
0
Alojamiento
Colectividades
Restauración tradicional
Las estrategias
de Recursos Humanos documentadas y definidas se concentran en
Base: 790
Alojamiento y Restauración Organizada. Las Colectividades y las empresas de
Restauración Tradicional disponen en menor porcentaje de estrategias de Recursos
Las estrategias de Recursos Humanos documentadas y definidas se concentran en
Humanos.
Alojamiento y Restauración Organizada. Las Colectividades y las empresas de
Las estrategias
deempresas
Recursos Humanos
documentadas
de-dedicadas
de Restauración.
El 71%
de documentada
las empresas dedicadas
a la RestauDeRestauración
las
entrevistadas,
78% deylas
al Alojamiento
la
Tradicional el
disponen
en menor porcentaje
detienen
estrategias
de Recursos
finidas se concentran
en
Alojamiento
y
Restauración
Orgaración
afirman
que
no
tienen
documentada
la
estrategia
de Reestrategia
del Departamento de Recursos Humanos, mientras que el 22% no la tienen. En este
Humanos.
nizada. Laspunto
Colectividades
y lasseñalar
empresas
Restauración
cursos Humanos,
mientras
que
el 29% sí la
tienen. En el caso de
es importante
quedelas
empresas entrevistadas
de Alojamiento
son
empresas
con
Tradicionalmás
disponen
en
menor porcentaje
deempresas
estrategias
lasoempresas
que
tienen diversificados los negocios, el 83% de
trabajadores.
Es decir,
medianas
grandes
empresas.
Dede
las200
empresas
entrevistadas,
el 78% de
las dedicadas
al Alojamiento
tienen documentada la
de Recursos Humanos.
las empresas entrevistadas tienen documentada la estrategia
estrategia del Departamento de Recursos Humanos,
mientras
que
el
22%
no la
tienen.
En este
deempresas
Recursos Humanos,
mientras El
que
el 17%
la tienen doLas
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seque
hace
referencia
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las
de
Restauración.
71%
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señalar
las
empresas
de
Alojamiento
son
empresas
De las empresas
entrevistadas,
el
78%
de
las
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las empresas dedicadas a la Restauración afirman que no tienen documentada la estrategia de
más
Es decir,
empresas medianas o grandes empresas.
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documentada
la estrategia
Recursos
Humanos,
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el 29% sí la tienen. En el caso de las empresas que tienen
de Recursos
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que el 22%
la tienen.
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las
empresas
de Restauración.
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71%planificación
de
5
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5 empresas que tienen
Recursos
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29%
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En
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las
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medianas
o grandes
empresas. de la estrategia de
año vista.Humanos
El 45% de, las
es empresas
importanteplanifica a menos
Respecto
al tiempo
de planificación
deun
Recursos
diversificados
los planificación
negocios, el se
83%
de las
empresas
entrevistadas
tienen
de un año
la estrategia
de
Recursos
Humanos,
ella
22% planiremarcar
que dicha
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mayoritariamente
a corto plazo,
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Recursos
mientras
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17%
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documentada.
Las cifras semenos
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sevista.
hace referencia
a las
empresas
a 2 años
el 28%
a más
de dos años vista.
decuando
unde
año
ElHumanos,
45% de
las
empresas
a menos
de planifica
un año la
estrategia
de Recursos Humanos, el 22% planifica a 2 años y el 28% planifica a más de dos años vista.
Respecto al tiempo de planificación de la estrategia de Recursos Humanos5, es importante
remarcar que dicha planificación se realiza mayoritariamente a corto plazo, es decir, a
de RRHH según plazo de planificación
menos de un año vista.Estrategia
El 45% de
las empresas planifica a menos de un año la estrategia
de Recursos Humanos, el 22% planifica a 2 años y el 28% planifica a más de dos años vista.
100
Estrategia de RRHH según plazo de planificación
90
80
70 100
%
5
60 90
A corto plazo (1 año o menos)
50 80
A largo plazo (más de 2 años)
A medio plazo (2 años o hasta 2 años)
NS/NC
40 70
Los datos a los que se hace referencia son los de las empresas que disponen de planificación de una
30 60
estrategia de Recursos
Humanos, independientemente de si ésta está o no sistematizada. A corto plazo (1 año o menos)
20
%
10
A medio plazo (2 años o hasta 2 años)
50
A largo plazo (más de 2 años)
NS/NC
245
Situación 5de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería
Los datos a0los que se hace referencia son los de las empresas que disponen de planificación de una
30 Alojamiento
Colectividades
Restauración
Restauración
estrategiaBase:
de Recursos
Humanos,
independientemente
de si ésta
está o no sistematizada.
Moderna
tradicional
183
40
20
10
0
245
Los datos a los que se hace referencia son
los de las empresas
que disponen
de planificaciónRestauración
de una estrategia de Recursos Humanos, independienteAlojamiento
Colectividades
Restauración
mente de si ésta está o no sistematizada.
Moderna
tradicional
Base: 183
5
46
Este hecho es confirmado por los prescriptores. Respecto a los
y largo plazo, son los que presentan mayores porcentajes de
plazos de las estrategias se observa que el 23% de los Responacumulación de empresas.
sables de Recursos Humanos entrevistados planifican a corto
plazo, el 15%Este
a medio
plazo
el 31% a largo
El 31% de
Respecto aa los
estrategias
por tamaño
hecho
esy confirmado
porplazo.
los prescriptores.
Respecto
losplazos
plazosdede
las estrategias
se de emprelos Responsables
de
Recursos
Humanos
afirma
planificar
en
los
sa,
se
observa
que
alrededor
de
un
50%
de
observa que el 23% de los Responsables de Recursos Humanos entrevistados planifican a las empresas
tres niveles: acorto
corto,plazo,
medio yellargo
conplazo.
menosEl
de31%
999 trabajadores
planifican adecorto plazo.
15%plazo.
a medio plazo y el 31% a largo
de los Responsables
Recursos Humanos afirma planificar en los tres niveles: a corto, medio y largo plazo.
En Alojamiento y Colectividades, a medida que se increEn torno al 25%-30% de las empresas de 20 a 999 trabamenta el plazo
planificación
reduce el número
de em- que se
jadores
establecen
plazos
de estrategia se
a medio. Dicho
Ende
Alojamiento
y se
Colectividades,
a medida
incrementa
el plazo
de planificación
presas que loreduce
realiza.el
En número
la Restauración
Organizada
es del 14% Organizada
en las empresas
de empresas
quey en
lo larealiza. porcentaje
En la Restauración
y encon
la menos de 19
Tradicional existe
un efecto
“croissant”.
Los extremos,
a corto Los extremos,
trabajadores.
Tradicional
existe
un efecto
“croissant”.
a corto y largo plazo, son los que
presentan mayores porcentajes de acumulación de empresas.
Estrategia de planificación de la Estrategia de RRHH
60
50
40
A corto plazo
30
A medio plazo
A largo plazo
20
10
0
De 6 a 19
De 20 a 49
De 50 a 99
De 100 a 199
De 200 a 499
De 500 a 999
Más de 1000
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
Base: 183
Respecto a los plazos de estrategias por tamaño de empresa, se observa que alrededor
de un 50% de las empresas con menos de 999 trabajadores
planifican a corto plazo.
Como media, el 28% de las empresas planifican a largo plade las empresas de 100 a 199 presenta el hecho de que se
zo. Sin embargo, se observan diferencias en función del taplanifica en igual porcentaje (43%) a corto y largo plazo.
En torno al 25%-30% de las empresas de 20 a 999 trabajadores establecen plazos de
maño. El 57% de las empresas de más de 1000 trabajadores
estrategia a medio. Dicho porcentaje es del 14% en las empresas con menos de 19
disponen de una planificación a largo plazo de la estrategia
· En Colectividades, la tendencia observada en la planificatrabajadores.
de Recursos Humanos. Este porcentaje asciende al 75% en
ción es la de corto plazo, independientemente del número
el caso de las empresas de más de 999 trabajadores que
de empleados.
Como media, el 28% de las empresas planifican a largo plazo. Sin embargo, se observan
tiene documentada y planificada la estrategia de Recursos
diferencias en función del tamaño. El 57% de las empresas de más de 1000 trabajadores
Humanos a largo plazo.
· En Restauración Organizada, se observa una tendencia a la
disponen de una planificación a largo plazo de la estrategia de Recursos Humanos. Este
planificación a corto plazo en las empresas con menos de
porcentaje asciende al 75% en el caso de las empresas de más de 999 trabajadores que
En función de los estratos de trabajadores se puede decir que:
49 trabajadores, y una tendencia a la planificación a mediotiene documentada y planificada la estrategia de Recursos
Humanos a largo plazo.
largo plazo en empresas con más de 50 trabajadores.
· En Alojamiento,
a medida
que
se incrementa
la dimensión
En función
de los
estratos
de trabajadores
se puede decir que:
de la empresa, mayor es el plazo de planificación. Alrededor
· En Restauración Tradicional, la tendencia es la planificadel 50% de las
con menos ademedida
99 trabajadores
a corto plazo
empresas
con menos
empresas
En Alojamiento,
que se plaincrementa lación
dimensión
de la en
empresa,
mayor
es el de 99 trabanifican a corto plazo.
Mientras
que
las
empresas
con
más
de
jadores
y
a
medio
plazo
para
empresas
con más de 100
plazo de planificación. Alrededor del 50% de las empresas con menos de 99
200 trabajadores trabajadores
planifican a corto
o
medio
plazo.
El
caso
trabajadores.
planifican a corto plazo. Mientras que las empresas con más de 200
246
47
independientemente del número de empleados.

En Restauración Organizada, se observa una tendencia a la planificación a corto plazo
en las empresas con menos de 49 trabajadores, y una tendencia a la planificación a
medio-largo plazo en empresas con más de 50 trabajadores.

En Restauración Tradicional, la tendencia es la planificación a corto plazo en empresas
con menos de 99 trabajadores y a medio plazo para empresas con más de 100
trabajadores.
Existencia de política de Recursos Hum anos
NS/NC
9%
No
34%
Sí
57%
Base: 183
El 57% de las empresas que disponen de estrategias de Recursos Humanos establecen
disponen de
de RecurLas empresas de los subsectores del Alojamiento (78%) y la Respolíticas que
relacionadas
conestrategias
las estrategias
formuladas.
sos Humanos establecen políticas relacionadas con las estratetauración Organizada (73%) son las que disponen, en mayor
medida, de políticas de Recursos Humanos. Estos porcentajes se
gias formuladas.
reducen al 39% en Colectividades y Restauración Tradicional.
En función del tamaño de la empresa, se observa que el 44%
de las empresas de menos de 19 trabajadores con estrategias
Un 70% de las empresas que disponen de políticas de Recursos
de Recursos Humanos disponen también de políticas de RecurHumanos las revisan anualmente. Un 10% las revisan entre 2 y
sos Humanos. Este porcentaje se incrementa a medida que se
5 años. Resalta que el 8% de las empresas no revisan sus políincrementa la dimensión de las empresas. Alcanza el 86% en el
ticas de Recursos Humanos. No se observan diferencias imporcaso de las empresas de más de 1000 trabajadores.
tantes entre los subsectores por tamaños de empresa.
Políticas de Recursos Humanos
90
83
80
70
70
60
60
50
Situación de la
40
Gestión
86
63
44
de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería
30
20
10
0
De 6 a 19
empleados
De 20 a 49
empleados
De 50 a 99
empleados
De 100 a 499
empleados
De 500 a 999
empleados
Más de 1000
empleados
Base: 183
En función del tamaño de la empresa, se observa que el 44% de las empresas de menos de 19
trabajadores con estrategias de Recursos Humanos disponen también de políticas de Recursos
Humanos. Este porcentaje se incrementa a medida que se incrementa la dimensión de las
empresas. Alcanza el 86% en el caso de las empresas de más de 1000 trabajadores.
Las empresas de los subsectores del Alojamiento (78%) y la Restauración Organizada (73%)
son las que disponen, en mayor medida, de políticas de Recursos Humanos. Estos porcentajes
se reducen al 39% en Colectividades y Restauración Tradicional.
48
Un 70% de las empresas que disponen de políticas de Recursos Humanos las revisan
anualmente. Un 10% las revisan de 2 a 5 años. Resalta que el 8% de las empresas no revisan
sus políticas de Recursos Humanos. No se observan diferencias importantes entre los
subsectores
por
tamaños
de
empresa.
247
7.2. Departamento o persona con dedicación exclusiva a la gestión de los
Recursos Humanos
La existencia
de un
o persona dedicada
a la
gestión de los
12.2. Departamento
o persona
con departamento
dedicación
de unaexclusivamente
persona dedicada
exclusivamente
a la gestión de
Humanos
es un
indicador de la implantación
desarrollo
habitual de las funciones de
exclusiva a laRecursos
gestión de
los Recursos
Humanos
los yRecursos
Humanos.
Recursos Humanos.
La existencia de un departamento o persona dedicada exclusiEn el siguiente gráfico se puede observar que en el 24% de las
11%de
deloslas
empresas
dedicadas
a la Hostelería
disponen
de una persona
dedicada
vamente a la El
gestión
Recursos
Humanos
es un indicador
empresas
de Restauración
Organizada
y Alojamiento tienen
exclusivamente
a la gestión
de los Recursos
de la implantación
y desarrollo habitual
de las funciones
de Re- Humanos.
una persona o departamento dedicada exclusivamente a la
cursos Humanos.
gestión de los Recursos Humanos. En Colectividades, el porcenEn el siguiente gráfico se puede observar que en taje
el 24%
de las
empresas
de Restauración
se reduce
hasta
llegar al 16%
y en Restauración Tradicional
y Alojamiento
tienen una
persona o departamento
dedicada exclusivamente a la
El 11% de lasOrganizada
empresas dedicadas
a la Hostelería
disponen
es del 5%.
gestión de los Recursos Humanos. En Colectividades, el porcentaje se reduce hasta llegar al
16% y en Restauración Tradicional es del 5%.
Departamento/persona dedicado exclusivamente a la
gestión de los recursos humanos
100
90
80
70
60
50
24
40
24
16
30
4
20
10
0
Alojamiento
Colectividades
Base: 790
Restauración
Moderna
Restauración
tradicional
Políticas de Recursos Humanos
90
83
80
70
70
60
60
50
86
63
44
40
30
20
10
0
De 6 a 19
empleados
De 20 a 49
empleados
De 50 a 99
empleados
De 100 a 499
empleados
De 500 a 999
empleados
Más de 1000
empleados
183
Situación deBase:
la Gestión
249
En función del tamaño de la empresa, se observa que el 44% de las empresas de menos de 19
A medida que aumenta el tamaño de la empresa, se consoliRealizando una comparativa con las empresas entrevistadas,
trabajadores con estrategias de Recursos Humanos disponen también de políticas de Recursos
dan los departamentos o personas dedicadas exclusivamenel 96% de las mismas tienen Departamento de Recursos HuHumanos. Este porcentaje se incrementa a medida que se incrementa la dimensión de las
te a la gestión de los Recursos Humanos. Las empresas con
manos. Se explica por el tamaño de las empresas entrevistadas
empresas. Alcanza el 86% en el caso de las empresas de más de 1000 trabajadores.
menos de 19 trabajadores, que disponen de una persona o
(empresas con más de 200 trabajadores). El 4% restante, que no
departamento dedicados en exclusiva a la gestión de los Rededicada a la gestión de
Las empresas de los subsectores del Alojamientodispone
(78%) de
y laDepartamento
Restauracióno persona
Organizada
(73%)
cursos Humanos
son
anecdóticas,
especialmente
en
Restaulos
Recursos
Humanos,
corresponde
a
empresas de pequeñas
son las que disponen, en mayor medida, de políticas de Recursos Humanos. Estos porcentajes
ración Tradicional.
dimensiones.
se reducen al 39% en Colectividades y Restauración
Tradicional.
Un 70% de las empresas que disponen de políticas de Recursos Humanos las revisan
anualmente. Un 10% las revisan de 2 a 5 años. Resalta que el 8% de las empresas no revisan
sus políticas de Recursos Humanos. No se observan diferencias importantes entre los
subsectores
por
tamaños
de
empresa.
49
La dedicación exclusiva a esta área funcional se afianza a medida que se incrementa el tamaño de la empresa. Es decir, el
tamaño se considera una variable explicativa en la existencia o
no de un departamento o persona con dedicación exclusiva a
la gestión de los Recursos Humanos.
Al realizar un análisis de la relación entre tamaño de la empresa
y subsector, en términos de existencia de una persona o departamento dedicado exclusivamente a la gestión de los Recursos
Humanos, se obtienen los siguientes datos:
·
·
·
Alojamiento. Alrededor de un 10%-12% de las empresas con
menos de 49 empleados disponen de una persona o departamento con dedicación exclusiva a la gestión de los Recursos
Humanos. Este porcentaje sube al 20% en las empresas de 20
a 99 trabajadores, al 50% en las empresas de más de 100 trabajadores y es del 100% en las de más de 500 trabajadores.
Colectividades. Se observa que el porcentaje de empresas
con gestión exclusiva de los Recursos Humanos es del 14%
en empresas de menos de 19 trabajadores. Este porcentaje
va aumentando hasta llegar al 29% en las empresas de entre 200 a 499 trabajadores. El salto cualitativo se realiza en
las empresas de más de 500 trabajadores, en las que el 75%
dispone de un departamento o persona que gestiona en
exclusiva esta función.
Restauración Organizada. La gestión exclusiva de los Recursos Humanos es reducida en las empresas de menos de 19
trabajadores (un 11%) y se va incrementando a medida que
el tamaño de la empresa es mayor. El salto cuantitativo se
encuentra en las empresas de más de 200 trabajadores. A
partir de estas dimensiones, todas las empresas cuentan
con una gestión exclusiva.
· Restauración Tradicional. Las empresas con menos de
49 empleados apenas cuentan con una persona o departamento dedicado en exclusiva a la gestión de los
Recursos Humanos. A partir de los 100 empleados, se
observa una tendencia a la implantación de este tipo
de gestión.
Se observa que el 52% de las empresas que disponen de personas o departamentos con dedicación exclusiva a la gestión
de Recursos Humanos disponen de estrategia de Recursos
Humanos documentada, siendo el 13% las que no la tienen
documentada. El 31% de las empresas con departamentos o
personas con dedicación exclusiva no disponen de estrategias
de Recursos Humanos6.
presas. Sin embargo, su posición más o menos alejada de los
centros de toma de decisiones da una idea de la importancia
del Departamento y, por lo tanto, de la gestión de los Recursos
Humanos.
Los datos obtenidos a partir del análisis de las entrevistas en
profundidad permiten establecer que en el 29% de los casos,
el Departamento de Recursos Humanos de las empresas de
Alojamiento se sitúa en un segundo nivel en el organigrama
de la empresa. Con dependencia directa de Dirección o Administración. En el 43% de los casos se sitúa en un segundo nivel
y en un 29% de las empresas entrevistadas, se encuentra en un
cuarto nivel.
Las empresas dedicadas a la Restauración tampoco presentan
una estructura homogénea en lo que a organización interna
respecta. Pero se puede señalar que en el 57% de las empresas, el Departamento de Recursos Humanos se encuentra en
el segundo nivel de la empresa, mientras que el 43% se sitúa
en un tercer nivel. En una de las empresas entrevistadas el Departamento de Recursos Humanos formaba parte del Consejo
Ejecutivo.
En las empresas que tienen diversificados sus negocios y abarcan tanto Restauración como Alojamiento, se observa el mismo
patrón: el 33% de las empresas entrevistadas sitúa al Departamento de Recursos Humanos en el segundo nivel jerárquico y
el 66% en el cuarto.
12.3. Implantación de actividades de Recursos Humanos
Existe una diferencia importante entre la implantación de actividades o funciones de Recursos Humanos y la implantación de
actividades o funciones sistematizadas. A continuación se presenta una clasificación de las funciones en función de su grado
de implantación en el sector, para posteriormente ofrecer una
clasificación en función de la implantación de las funciones sistematizadas.
Las funciones más implantadas (independientemente de que estén o no documentadas) en la Hostelería
son:
El 79% de las empresas que no tienen un departamento o
personas dedicadas exclusivamente a la gestión de Recursos Humanos carecen de estrategias en esta función.
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Selección (98%).
Reclutamiento (96%).
Prevención de Riesgos Laborales (86%).
Clima y satisfacción laboral (61%).
Descripción de Puestos de Trabajo (53%).
Administración de personal (47%).
Formación (47%).
Evaluación del desempeño (44%).
Relaciones Laborales (29%).
Plan de carrera (21%).
La situación del Departamento de Recursos Humanos está en
relación con la diversidad de sistemas organizativos de las em-
Respecto a las funciones documentadas, la más implantada es
la de Prevención de Riesgos Laborales (44%). Es importante re-
Se entiende como gestión de los Recursos Humanos la realización de funciones de Reclutamiento, Selección, formación, evaluación del desempeño,
clima y satisfacción del trabajador, etc.
6
50
7.3. Implantación de actividades de Recursos Humanos
Implantación de actividades de Recursos Humanos
Plan de carrera
Clima y satisfacción
Selección
Reclutamiento
Documentada
Sin documentar
Formación
No realiza
Administración de personal
Descripción de puestos de trabajo
Prevención de Riesgos Laborales
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
La propia Ley 31/1995 en su artículo 16 especifica que “el empresario deberá realizar
una evaluación
inicial de los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores,
Base:
790
teniendo en cuenta, con carácter general, la naturaleza de la actividad, las
características de los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban
desempeñarlos”. Es decir, que es posible que la descripción de los puestos de trabajo
Existeseuna
diferencia
importante
entrede
la las
implantación
de actividades
o funciones
Recursos
entienda
como
la descripción
tareas a realizar
por el trabajador
en eldemarco
de
Humanos
y la implantación
actividades
o funciones
sistematizadas.
A continuación
cordar que la función
Prevención
Riesgosde
Laborales
es
· Los propios
convenios definen
las tareas a se
realizar en los
lade
evaluación
dederiesgos
laborales.
presenta
una clasificación
de 31/1995.
las funciones en funcióndiferentes
de su grado
de implantación
obligatoria a partir
de la implantación
de la Ley
puestos
de trabajo. en el sector,
para
posteriormente
ofrecerdefinen
una clasificación
función
implantación
delalas
funciones
La
evaluación
desempeño
es
tercera
gran función que
Los
propios convenios
las tareas aenrealizar
ende
losladel
diferentes
puestos
de
trabajo.
sistematizadas.
La segunda función
más documentada es la de Descripción de
aparece en el ranking (23%). Sin embargo, los resultados están
Puestos de Trabajo
(24%). Entre
razones quees
pueden
expli-gran función
sujetosque
a matices
que en
se desarrollarán
en el epígrafe
La evaluación
dellasdesempeño
la tercera
aparece
el ranking (23%).
Sin corresponLas funciones
más implantadas
de que
o no documentadas)
en la
car este alto porcentaje
cabe
diente.
embargo,
los señalar:
resultados
están (independientemente
sujetos a matices
que
se estén
desarrollarán
en el epígrafe
Hostelería son:
correspondiente.
· La propia Ley 31/1995 en su artículo 16 especifica que “el
La cuarta función en importancia es la de Administración del
Selección
Ladeberá
cuarta
funciónuna
en(98%).
importancia
es la de Administración
del(22%).
personal (22%).
empresario
realizar
evaluación inicial
los
personal
Reclutamiento
(96%).
riesgos para la seguridad
y la salud de
los trabajadores, te con
Prevención
de Riesgos
Laborales
(86%).
quinto,
sexto
y séptimo
lugar
en términos
de sistematización
formación
(20%),de sistematizaniendo enEn
cuenta,
carácter
general,
la naturaleza
de la
En quinto, sextoaparecen
y séptimolalugar
en términos
Clima y de
satisfacción
laboral
(61%).
(20%)
y la Selección
(20%).
actividad,el
lasReclutamiento
características
los puestos
de trabajo
exisción aparecen la formación (20%), el Reclutamiento (20%) y la
Descripción
Puestos
de Trabajo (53%). Selección (20%).
tentes y de los trabajadores
quededeban
desempeñarlos”.

Administración
de
personal
(47%).
En es
octavo
lugar
sitúa la función
Relaciones Laborales (17%). Seguidos por el diseño e
Es decir, que
posible
quese
la descripción
de losde
puestos

Formación
(47%).
implantación
de
un
Plan
de
Acogida
(10%).
de trabajo se entienda como la descripción de las tareas a
En octavo lugar se sitúa la función de Relaciones Laborales
Administración
dede
personal
(47%).de
realizar por el trabajador
en el marco
la evaluación
(17%). Seguidos por el diseño e implantación de un Plan de
Evaluación
del desempeño
(44%).
Las funciones
que menor
sistematización
tienen sonAcogida
las de (10%).
clima y satisfacción laboral (9%)y la
riesgos laborales.
Relaciones
(29%).
de Planes
de CarreraLaborales
y Promoción
Profesional (6%).
Plan de carrera (21%).

Grado de Implantación
de funciones
funcionesdocumentadas,
de Recursos Humanos
Respecto a las
la más implantada es la de Prevención de Riesgos
Grado de implantación de funciones de Recursos Humanos
Laborales (44%). Es importante recordar que la función de Prevención de Riesgos Laborales
implantadas
(tanto
es obligatoria aFunciones
partir de la
implantación
de la Ley 31/1995. Funciones sistematizadas
sistematizadas como sin sistematizar)
La segunda función más documentada es la de Descripción de Puestos de Trabajo (24%).
Entre las razones
que pueden
explicar
señalar: de Recursos
Funciones
o actividades
de este alto porcentaje
Funcionescabe
o actividades
Posición
%
%
Recursos Humanos
Humanos
1
Selección
98 Prevención de Riesgos Laborales
2
Reclutamiento
96 Evaluación del desempeño
Situación 3de laPrevención
Gestión de
Recursos
Humanos
en las empresas
de Hostelería
delos
Riesgos
Laborales
86 Descripción
de puestos
de trabajo
4
61 Administración de personal
5
Descripción de puestos de trabajo 53 Formación
6
Administración de personal
47 Reclutamiento
7
Formación
47 Selección
8
44 Plan de acogida
9
29 Relaciones Laborales
10
Plan de acogida
23 Clima y satisfacción
11
Plan de carrera
21 Plan de carrera
44
23
24
22
20
20
20
10
17
9
6
En el cuadro resumen se pueden apreciar las diferencias existentes entre el grado de
implantación de las funciones de Recursos Humanos y el grado de implantación de las
funciones sistematizadas.
Como se puede observar existe una clara diferencia entre el grado de implantación de las
funciones de Recursos Humanos y el grado de implantación de aquellas funciones
sistematizadas. Se puede observar cómo se sistematizan aquellas funciones o actividades
219
51
Las funciones que menor sistematización tienen son las de Clima y Satisfacción Laboral (9%)y la de Planes de Carrera y Promoción Profesional (6%).
En el cuadro resumen se pueden apreciar las diferencias existentes entre el grado de implantación de las funciones de Recursos Humanos y el grado de implantación de las funciones
sistematizadas.
matizadas. Se puede observar cómo se sistematizan aquellas
funciones o actividades cuya implantación y desarrollo es
obligatorio, como es el caso de la Prevención de Riesgos Laborales.
12.3.1. Implantación de las actividades
de Recursos Humanos por subsectores
En el gráfico se puede apreciar el grado de implantación de
Como se puede observar existe una clara diferencia entre el
las funciones de Recursos Humanos, en función de si éstas
grado de implantación de las funciones de Recursos Humason documentadas, sin documentar o no están implantanos y el grado de implantación de aquellas funciones sistedas.
7.3.2. Implantación de las actividades de Recursos Humanos por subsectores
7.3.2. Implantación de las actividades de Recursos Humanos por subsectores
Alojamiento
Alojamiento
Alojamiento
Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Alojamiento
Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Alojamiento
Prevención
de Riesgos
Laborales
Relaciones
Laborales
Relaciones
Laborales
Adminstración
de Personal
de Personal
ClimaAdminstración
y satisfacción laboral
Clima del
y satisfacción
laboral
Evaluación
Desempeño
Evaluación Formación
del Desempeño
Sí, documentada
Formación
Plan de Carrera y Promoción
Sí, sinSí,
documentar
documentada
Plan Planes
de Carrera
y Promoción
de Acogida
No
Planes
de Acogida
Selección
Sí, sin documentar
No
Selección
Reclutamiento
Descripción de Puestos deReclutamiento
Trabajo
0
Base: 130
Base: 130
20
0
40
20
60
40
80
60
100
80
100
En el gráfico se puede apreciar el grado de implantación de las funciones de Recursos
En el gráfico
se puede
apreciar
el grado de implantación
de las
de Recursos
en función
de si éstas
son documentadas,
sin documentar
o nofunciones
están implantadas.
Grado deHumanos,
Implantación
de funciones
de
Recursos Humanos
Humanos, en función de si éstas son documentadas, sin documentar o no están implantadas.
Funciones
implantadas
(tanto sistematizadas
Grado de
implantación
de funciones
de Recursos Humanos
Funciones sistematizadas
Funciones
implantadas
(tanto sistematizadas
como
sin sistematizar)
como sin sistematizar)
Funciones o actividades de Recursos
Posición
%
Funciones oHumanos
actividades de Recursos
Funciones oHumanos
Posición
%
Humanos
Humanos
1
Selección
Selección
Prevención de
89 97Adminstración
2 1 Reclutamiento
de Riesgos
PersonalLaborales
3 2 Descripción
82 89Descripción
Reclutamiento
Adminstración
de Personal
de Puestos
de Trabajo
74 82Formación
4 3 Formación
Formación
Formación
74 74Relaciones
5 4 Prevención
de Riesgos Laborales
Laborales
Prevención de
68 74Selección
6 5 Adminstración
de Riesgos
PersonalLaborales
Adminstración
delaboral
Personal
Selección
7 6 Clima
y satisfacción
67 68Reclutamiento
Clima y Laborales
satisfacción laboral
Reclutamiento
59 67Planes
8 7 Relaciones
de Acogida
Relaciones
Laborales
Planes
de Acogidalaboral
53 59Clima
9 8 Planes
de Acogida
y satisfacción
Planes dedel
Acogida
laboral
10 9 Evaluación
41 53Evaluación
Desempeño
del Desempeño
Evaluación
del
Desempeño
Evaluación
del
Desempeño
11 10 Plan
26 41Plan
de Carrera
y Promoción
de Carrera
y Promoción
11
26 Plan de Carrera y Promoción
%
64
55
54
46
46
42
41
29
21
16
12
%
64
55
54
46
46
42
41
29
21
16
12
En el anteriorEn
cuadro
resumencuadro
se pueden
observarse
laspueden
diferencias
en
Lasdiferencias
funciones en
máselsistematizadas
son la de Prevención de
el anterior
resumen
observar
las
grado de implantación
el grado de implantación
entre las
funciones
de Recursos
Humanos
Riesgos
como de
se implantación
ha comentado
es obligaEn las
el anterior
cuadro
resumen
se
pueden
observar
lasydiferencias
enque
el grado
entre
funciones
de Recursos
Humanos
en general
deLaborales,
aquellas
sistematizadas.
Como
en general yocurría
de entre
aquellas
sistematizadas.
Como
ocurría en elHumanos
conjunto
toria. Lay Administración
de de
Personal
ocupa
las
delaRecursos
general
de aquellas
sistematizadas.
Como
en
el funciones
conjunto de
Hostelería,
las más en
implantadas
son
las funciones
Selección
y el segundo lude la Hostelería,
las más implantadas
son las
de
gar
en gradoson
de las
implantación.
El
es ocupado
por la
ocurría
en el Sin
conjunto
defunciones
laéstas
Hostelería,
las en
más
implantadas
funciones
detercero
Selección
y
Reclutamiento.
embargo,
seSelección
sitúan
sexto
y séptimo
lugar,
en
función del
grado
de
Reclutamiento.
Sinseembargo,
éstas
sitúan en sexto
séptimo
función
delprobablemente
grado de
y Reclutamiento.
Sin embargo,
sitúan
en sexto
y se
séptimo
Descripción
de lugar,
Puestos
de
Trabajo,
asociaimplantación
de éstas
dichas
funciones
documentadas,
con yun
42%
y un en
41%
de empresas
implantación
de dichasdefunciones
documentadas,
un 42% de
y un
41% de
empresas de Riesgos
lugar, en función
del grado de implantación
dichas funciones
dodo con
a la presencia
la función
de Prevención
respectivamente.
respectivamente.
cumentadas, con
un 42% y un 41% de empresas respectivamente.
Laborales.
Las funciones más sistematizadas son la de Prevención de Riesgos Laborales, que como se ha
Las funciones
más sistematizadas
son la de
de Riesgos
Laborales,
como se
comentado
es obligatoria.
La Administración
dePrevención
Personal ocupa
el segundo
lugarque
en grado
de ha
comentado es obligatoria. La Administración de Personal ocupa el segundo lugar en grado de
52
222
222
La formación ocupa el cuarto lugar en lo referente al grado de
implantación de funciones en general y de funciones documentadas. El 46% de las empresas de Alojamiento tiene esta
función documentada.
forma documentada en el 29% de las empresas.
El noveno puesto en función del grado de implantación de funciones
documentadas está ocupado por la función de Clima y Satisfacción
Laboral (21%). La décima posición la ocupa la Evaluación del Desempeño (16%) y la duodécima el Plan de Carrera y Promoción (16%).
Se observa un salto cuantitativo importante entre el grado de
implantación de las funciones documentadas que están en
séptima y octava posición. Si el 41% de las empresas de AloColectividades
jamiento realizan
la función de Reclutamiento, la función que
ocupa el octavo lugar (Planes de Acogida) está implantada de
Al igual que en el Alojamiento se observan diferencias en la implantación de las funciones de Recursos Humanos en función
de si éstas están o no documentadas.
Colectividades
Colectividades
Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Colectividades
Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Colectividades
Adminstración de Personal
Prevención
Riesgos Laborales
Climade
y satisfacción
laboral
Relaciones
Laborales
Evaluación
del Desempeño
Adminstración deFormación
Personal
Sí, documentada
Clima
satisfacción
laboral
Plan
de yCarrera
y Promoción
Sí, sin documentar
No
Evaluación
del Desempeño
Planes
de Acogida
Formación
Selección
Sí, documentada
Plan de CarreraReclutamiento
y Promoción
Sí, sin documentar
No
Planes de
Descripción de Puestos
deAcogida
Trabajo
Selección
Base: 94
0
20
40
60
80
100
0
20
40
60
80
100
Reclutamiento
Base: 94
Al igual que en el Alojamiento se observan diferencias en la implantación de las funciones
de Recursos Humanos en función de si éstas están o no documentadas.
deelfunciones
Al igual que en
Alojamientode
seRecursos
observan Humanos
diferencias en la implantación de las funciones
de
Recursos
Humanos
función
si éstas
están o no documentadas.
Grado
de implantación
de en
funciones
de de
Recursos
Humanos
Funciones implantadas (tanto sistematizadas
Grado de implantación
de funciones
Recursos Humanos Funciones o actividades de Recursos
Funciones o actividades
de de
Recursos
Posición
%
%
Humanos(tanto sistematizadas
Humanos
Funciones implantadas
1
Selección
68
2
99 Adminstración
Prevención
Laborales
de Personalde Recursos
35
Funcionesdeo Riesgos
actividades
de Recursos
Funciones o actividades
Posición
%
%
3
98
Formación
Reclutamiento Humanos
29
Humanos
4
70
Descripción
de
Puestos
de
Trabajo
Clima
y
satisfacción
laboral
28
1
Selección
68
66 Adminstración
Reclutamiento de Personal
Formación de Riesgos Laborales
27
25
99
Prevención
35
65 Formación
Selección
24
36
98
Reclutamiento
29
55 Descripción
Evaluación
del Desempeño
24
47
70
Clima
y satisfacción
laboral
28
54 Reclutamiento
Evaluación del Desempeño
16
58
66
Formación
27
46 Selección
15
69
65
Adminstración
de Personal
24
10
37 Relaciones
Plan de Carrera
y Promoción
Plan de Carrera
y Promoción
12
7
55
Evaluación
del Desempeño
Laborales
24
27 Evaluación
11
Planes de Acogida
Planes de Acogida
12
8
54
Descripción
del Desempeño
16
9
46 Clima y satisfacción laboral
15
10
12
La Selección de Personal,
la Prevención
Formación
ocupa el tercer puesto en implantación
de funcio11
Planes
de Acogida de Riesgos Laborales 27 La
Planes
de Acogida
12
y el Reclutamiento son las tres funciones con más implantanes documentadas con un 29% de las empresas. Seguida por la
La Selección de personal, la Prevención de Riesgos Laborales y el Reclutamiento son las tres
ción a nivel de empresa. Sin embargo, su implantación doDescripción de Puestos de Trabajo (28%), el Reclutamiento (27%),
funciones con más implantación a nivel de empresa. Sin embargo, su implantación
cumentada es diferente. La Prevención de Riesgos Laborales,
la Selección (24%), las Relaciones Laborales (24%), la Evaluación
documentada es diferente. La Prevención de Riesgos Laborales, aún siendo obligatoria, está
aún siendo obligatoria, está documentada en el 68% de las
del Desempeño (16%), el Clima y Satisfacción Laboral (15%), y los
La
Selección de
Prevención
documentada
en personal,
el 68% delalas
empresas.de Riesgos Laborales y el Reclutamiento son las tres
empresas.
Planes de Carrera y de Acogida (12% respectivamente).
funciones con más implantación a nivel de empresa. Sin embargo, su implantación
documentada
es
diferente.
La
Prevención
de
Riesgos
Laborales,
siendo obligatoria,
está
La segunda función documentada, de mayor implantación,
es la aún
Administración
de Personal
La segunda función documentada, de mayor implantación,
Independientemente del subsector, la implantación docudocumentada
en el 68%
lascuantitativo
empresas. que existe entre ambas funciones. La obligatoriedad
(35%). Es destacable
el de
salto
es la Administración de Personal (35%). Es destacable el salto
mentada del Clima Laboral, la Evaluación del Desempeño
puede ser la clave de dicho salto.
cuantitativo
existe entre
ambas
funciones. La de
obligatoriey los Planes
Carrera es similar.
por sus
Laque
segunda
función
documentada,
mayor implantación,
es ladeAdministración
de Caracterizándose
Personal
dad puede(35%).
ser
la
clave
de
dicho
salto.
bajos
porcentajes,
inferiores
al
21%.
Es destacable
saltopuesto
cuantitativo
que existe entre
ambas funciones.
La obligatoriedad
La formación
ocupa eleltercer
en implantación
de funciones
documentadas
con un 29%
puede
la clave Seguida
de dicho por
salto.
de las ser
empresas.
la Descripción de Puestos de Trabajo (28%), el Reclutamiento
Situación
la Gestión
deellos
Recursos
en de
lasfunciones
empresas
de Hostelería
La de
formación
ocupa
tercer
puesto enHumanos
implantación
documentadas
con un 29%
224
224
de las empresas. Seguida por la Descripción de Puestos de Trabajo (28%), el Reclutamiento
53
Restauración
Organizada
Restauración
Organizada
Restauración Organizada
Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Restauración
Moderna
Implantación de las Funciones
de Recursos Humanos. Restauración
Moderna
Relaciones
Laborales
Prevención
de Riesgos
Laborales
Adminstración
de Personal
Relaciones
Laborales
Clima y Adminstración
de Personal
Evaluación
delyDesempeño
Clima
Formación
Evaluación
del Desempeño
Sí, documentada
Sí, sin documentar
Sí, documentada
No
Sí, sin documentar
Formación
Planes
de Acogida
Plan
de Carrera
y Promoción
No
Selección
Planes
de Acogida
Reclutamiento
Selección
Reclutamiento
0
Base: 54
Base: 54
10
0
20
10
30
20
40
30
50
40
60
50
70
60
80
70
90
80
100
90
100
En Restauración Organizada, al igual que en los otros dos subsectores, se observa una
diferencia
entre las funciones
de Recursos
su porcentaje
de sistematización.
En Restauración
Organizada,
igualHumanos
que en según
los otros
dos subsectores,
se observa una
de funciones
dealRecursos
Humanos
diferencia entre las funciones de Recursos Humanos según su porcentaje de sistematización.
Grado de implantación
de funciones
de Recursos Humanos
Funciones implantadas
(tanto
sistematizadas
comoimplantadas
sin sistematizar)
Funciones
(tanto
sistematizadas
sin sistematizar)
Funciones
o actividadescomo
de Recursos
Posición
%
Funciones oHumanos
Funciones oHumanos
Posición
%
100 Prevención de RiesgosHumanos
1
Selección
Laborales
Humanos
98
2 1 Reclutamiento
Formación
Selección
96 98
3 2 Prevención
de Riesgos Laborales
Reclutamiento
Reclutamiento
Formación
4 3 Formación
61 96
Selección
Reclutamiento
5 4 Descripción
59 61
Descripción
Formación
Selección
6 5 Clima
y satisfacción
laboral de Trabajo
54 59
Evaluación
del Desempeño
Descripción
de Puestos
Descripción
7 6 Evaluación
50 54
Desempeño
Plan Evaluación
de Carrera del
y Promoción
Clima ydel
satisfacción
laboral
Desempeño
8 7 Plan Evaluación
43 50
de Carrera del
y Promoción
Adminstración
de Personal
Desempeño
Plan de Carrera
y Promoción
43 43
9 8 Adminstración
de Personal
Relaciones
Laboralesde Personal
Plan de Carrera
y Promoción
Adminstración
33 43
10 9 Planes
de Acogida de Personal
Planes
de Acogida
Adminstración
Relaciones
Laborales
33 33
11 10Relaciones
Clima
y satisfacción
laboral
Planes Laborales
de Acogida
Planes
de Acogida
11
%
59
43
37
37
33
30
28
28
26
24
24
%
59
43
37
37
33
30
28
28
26
24
24
En Restauración Organizada, al igual que en los otros dos subpor las empresas de Alojamiento y ligeramente superiores a los
sectores, se observa una diferencia entre las funciones de Reobservados por las Colectividades.
Como
sesupuede
observar
en el cuadro resumen, se repite el patrón expuesto en los
cursos Humanos
según
porcentaje
de sistematización.
anteriores
La Selección,
y prevención
de
riesgos
laborales
se
Como subsectores.
se puede observar
en el Reclutamiento
cuadro resumen,
se repite
el patrón
expuesto
los función más
La Descripción
de Puestos
de Trabajo
es laen
quinta
alzan
como las
funcionesLamás
implantadas.
Sin embargo,
documentadamente,
la se
anteriores
Selección,
Reclutamiento
y prevención
de de
riesgos
laborales
Como se puede observar
en elsubsectores.
cuadro resumen,
se
repite el padocumentada
con el 33%
las empresas.
Este porcentaje siprevención como
de riesgos
ocupa
primera posición
(con
un 59% documentadamente,
de las empresas), y la
las laborales
funciones
más laimplantadas.
Sin
embargo,
trón expuesto en alzan
los anteriores subsectores.
La Selección,
Regue el
patrón
expuesto para la Selección y el Reclutamiento.
la Selección
y Reclutamiento
ocupanocupa
el tercer
y cuarto
lugar con
unun37%
respectivamente.
prevención
de
riesgos
laborales
la
primera
posición
(con
59%
de las empresas), y
clutamiento y Prevención de Riesgos Laborales se alzan como
Porcentajes
ligeramente
inferioresocupan
a los presentados
por las
empresas
de Alojamiento
y
Selección
ySin
Reclutamiento
el tercer yLos
cuarto
lugar
con
un 37%
respectivamente.
las funciones máslaimplantadas.
embargo, documentadaporcentajes
de empresas
que
implantan funciones doculigeramente
superiores
a los observados
por
las
Colectividades.
Porcentajes
ligeramente
inferiores
a
los
presentados
por
las
empresas
de
Alojamiento
y de Carrera y
mente, la Prevención de Riesgos Laborales ocupa la primera
mentadas de Evaluación del Desempeño, Planes
ligeramente
superiores
a
los
observados
por
las
Colectividades.
posición (con un 59% de las empresas), y la Selección y RecluClima Laboral se sitúan entre el 24%-30%, porcentajes supetamiento ocupan el tercer y cuarto lugar con un 37% respectiriores a los registrados para los subsectores de Alojamiento y
vamente. Porcentajes ligeramente inferiores a los presentados
Colectividades.
54
226
226
Restauración Tradicional
Tradicional
Tradicional
Formación
Formación
Planes de Acogida
Planes de Acogida
Selección
Selección
Reclutamiento
Reclutamiento
Base: 512
Base: 512
Sí, documentada
Sí, documentada
Sí, sin documentar
Sí, sin documentar
No
No
0
0
10
10
20
20
30
30
40
40
50
50
60
60
70
70
80
80
90
90
100
100
La implantación de las funciones de Recursos Humanos es diferente en función de si éstos
La implantación de las funciones de Recursos Humanos es diferente en función de si éstos
están sistematizados
o no.
de funciones
están sistematizados
o no. de Recursos Humanos
Posición
%
Posición
%
Humanos
Humanos
Humanos
Humanos
1
Selección
1
Selección
2
97 Evaluación del Desempeño
Reclutamiento
2
97 Evaluación del Desempeño
Reclutamiento
3
86 Descripción de Puestos de Trabajo
3
86 Descripción de Puestos de Trabajo
4
58 Reclutamiento
4
58 Reclutamiento
5
45 Selección
5
45 Selección
6
43 Formación
6
43 Formación
39 Adminstración de Personal
7
39 Adminstración de Personal
7
8
Formación
8
Formación
9
9
14 Planes de Acogida
%
%
33
33
26
26
14
14
12
12
12
12
10
10
10
10
7
7
3
3
3
3
1
1
La implantación de las funciones de Recursos Humanos es difecomo se observará más adelante, dicha implantación puede
Al igual que en el resto de subsectores, son la Selección, el Reclutamiento y la Prevención de
Al igual
en están
el resto
de subsectores,
el informal
Reclutamiento
y la Prevención de
rente en función
de que
si éstos
sistematizados
o no. son la Selección,
ser más
que formal.
Riesgos Laborales las funciones más implantadas. Sin embargo, la implantación documentada
Eliminado: l
Riesgos Laborales las funciones más implantadas. Sin embargo, la implantación documentada
Eliminado: l
de dichas funciones es diferente. La función documentada más importante es la Prevención de
deendichas
es diferente.
La función
documentada
más
importantede
eslas
laactividades
Prevenciónde
de
Al igual que
el restofunciones
de subsectores,
la Selección,
el ReImplantación
Riesgos
Laborales
(33%).son
Y el
Reclutamiento
(12%) 12.3.2.
y la Selección
(12%) ocupan
la quinta yRecursos
Riesgos
Laborales
(33%).Laborales
Y el Reclutamiento
(12%) Humanos
y la Selección
(12%)
ocupan
ladequinta
y
clutamiento
y
la
Prevención
de
Riesgos
las
funciones
en
función
del
tamaño
la
empresa
sexta posición respectivamente.
sexta posición
respectivamente.
más implantadas.
Sin embargo,
la implantación documentada
de dichas funciones
es diferente.
La función documentada
más
Respecto
la implantación
de las
funciones
Las funciones
documentadas
de clima y satisfacción
laboral, aPlanes
de Acogida
y Planes
dede Recursos Hufunciones
documentadas
de clima
y El
satisfacción
laboral,por
Planes
dede
Acogida
y Planes
de que existe una
importanteLas
es
la
Prevención
de
Riesgos
Laborales
(33%).
Remanos
tamaño
empresa
se
observa
Carrera y promoción son anecdóticas en este subsector.
Carrera
son ocupan
anecdóticas
en yeste
clutamiento
(12%) yylapromoción
Selección (12%)
la quinta
sextasubsector.
clara relación con el tamaño de la empresa. De forma que a
posición respectivamente.
mayor tamaño mayor implantación de las funciones de Recursos Humanos y también mayor sistematización de dichas
Las funciones documentadas de Clima y Satisfacción Laboral,
funciones.
Planes de Acogida y Planes de Carrera y Promoción son anecdóticas en este subsector.
Por otro lado se observa que aquellas funciones con un
de implantación
menor como pueden ser228
las de PlaSituación de
de la
la Gestión
Gestión de
de los
los Recursos
Recursos Humanos
Humanos en
en grado
las empresas
empresas
de Hostelería
Hostelería
Situación
las
de
La
principal diferencia
de la Restauración
Tradicional con el resnes
de Acogida, Planes
de Carrera y Desarrollo 228
Profesional,
to de subsectores es el bajo grado de implantación de todas las
Clima y Satisfacción Laboral son desarrollados por emprefunciones de Recursos Humanos. Excepción hecha de la funsas de grandes dimensiones, con más de 500 empleados y
ción de Evaluación del Desempeño que en la Restauración Tramuy especialmente por empresas con más de 1000 trabadicional alcanza unos porcentajes más elevados. Sin embargo,
jadores.
55
Las funciones implantadas (tanto de forma sistematizada como
no sistematizada) en función del tamaño de la empresa se caracterizan por:
• Independientemente del tamaño, las funciones realizadas (tanto sistematizadamente como sin sistematizar)
por el 100% de las empresas son las de Selección y Reclutamiento.
• La Prevención de Riesgos Laborales es la tercera función
implantada por las empresas, independientemente de
su tamaño. Sin embargo, el grado de implantación varía en
relación con el tamaño. En las empresas de menos de 199
trabajadores el porcentaje de empresas que implantan esta
función es de alrededor del 82%-86%. En empresas de más
de 200 trabajadores la implantación es del 100%.
• La función de Clima Laboral es realizada por el 58% de las
empresas de menos de 19 trabajadores y por alrededor
del 65% en las empresas de entre 20 y 499 trabajadores.
El porcentaje de empresas de más de 499 trabajadores
que realiza acciones de clima laboral es del 75%.
• La Descripción de Puestos de Trabajo es realizada por
el 46% de las empresas de menos de 19 trabajadores,
y por alrededor el 60%-70% en las empresas de entre
20 y 999 trabajadores. El total de empresas con más de
1000 trabajadores realizan esta acción.
• La Evaluación del Desempeño es una función realizada
por alrededor del 45% de las empresas de menos de 99
empleados. Este porcentaje se incrementa hasta situarse en el 60%-70% en las empresas de más de 100 trabajadores.
• La Administración de Personal es una función fuertemente externalizada en las empresas de menos de 49
trabajadores. Un 41% de las empresas con menos de 19
trabajadores la realizan y este porcentaje es del 48% en el
caso de las empresas de 20 a 49 trabajadores. El porcentaje
de empresas de entre 50 y 499 trabajadores que realizan
esta función es del 70%. El 100% de las empresas con más
de 500 trabajadores realiza la función de Administración de Personal
• La Formación es la octava función más implantada por
las empresas de menos de 19 trabajadores. Un 36% de
las empresas la lleva a cabo. Este porcentaje aumenta al
59% en las empresas de entre 20 a 49 empleados, siendo
del 71% en las empresas de entre 50 y 99 empleados, del
89% en empresas de 100 a 199 trabajadores. El 100% de las
empresas de más de 200 trabajadores implantan esta función. A medida que se incrementa el tamaño de la empresa
se incrementa la implantación de la Formación.
• La implantación de las Relaciones Laborales es anecdótica (18%) entre las empresas de menos de 19 empleados.
A medida que se incrementa el tamaño de la empresa
aumenta el porcentaje de empresas que llevan a cabo
dicha función. Una función que realizan el 85-90% de
las empresas de más de 200 trabajadores.
• Los Planes de Acogida son una de las funciones menos
implantadas en el sector. Las empresas que menos la realizan son las de menos de 19 trabajadores. Únicamente en
un 17% de estas empresas se desarrollan este tipo de acciones. Porcentaje que se sitúa en el 29% para las empresas
de 20 a 49 trabajadores, y que aumenta hasta el 45% en
las empresas de 50 a 199 trabajadores. La implantación de
Planes de Acogida se desarrolla principalmente entre
56
las empresas de más de 500 trabajadores. El porcentaje de empresas de entre 500 y 999 trabajadores se eleva al
80% y es del 100% en las empresas de más de 1000 trabajadores.
• El Plan de Carrera y Promoción Profesional. Al igual
que en otras funciones como la de Planes de Acogida,
a mayor tamaño mayor implantación. Es de reducida
implantación en las empresas de menos de 19 trabajadores (un 13%). Es del 27% en las empresas de 20 a 49 trabajadores. En torno al 40-48% de las empresas de entre 50 y
499 trabajadores implantan esta acción. Porcentaje que se
sitúa alrededor del 70% en las empresas de más de 500
trabajadores.
El grado de implantación de las funciones sistematizadas
de Recursos Humanos en función del tamaño de la empresa
se caracterizan por:
• Independientemente del tamaño de la empresa, la Prevención de Riesgos Laborales es la primera función sistematizada. Sin embargo, los porcentajes de implantación varían en función del tamaño de la empresa. Es del
36% en el caso de las empresas de menos de 19 trabajadores. Se sitúa en torno al 50%-68% en las empresas de 20 a
499 trabajadores. Y de más del 90% en las egresas de más
• Evaluación del Desempeño, es una de las funciones con
más implantación en las empresas de menos de 19 empleados (con un 24%). Se observa que un porcentaje similar de empresas de entre 20 y 999 empleados realizan esta
función. El 57% de empresas de más de 1000 empleados
realizan documentadamente Evaluación del Desempeño.
• Descripción de Puestos de Trabajo, el 16% de las empresas con menos de 19 trabajadores tiene documentado
la Descripción de Puestos de Trabajo. En las empresas de
entre 20 y 499 trabajadores el porcentaje se sitúa en torno
al 34%-40%. Las empresas con más de 500 trabajadores
(alrededor del 70-90%) son las que tienen una mayor
implantación de esta función documentada.
• Reclutamiento, es una de las funciones de Recursos Humanos que realiza el 100% de las empresas. Sin embargo, documentadamente son las empresas con más de
500 empleados las que mayor grado de implantación
presentan. Únicamente un 12% de las empresas de menos
de 19 trabajadores, un 29% de las de 20 a 49, y alrededor de
un 40% de las de 50 a 499 trabajadores.
• Selección, sigue el mismo patrón que se ha descrito para
la función de Reclutamiento.
• Administración de Personal. Las empresas de menos de
19 trabajadores presentan el menor porcentaje de implantación (un 11%), seguido por las de 20 a 49 trabajadores
(32%). Las empresas de más 50 trabajadores implantan en
mayor medida esta función de forma documental (alrededor del 50-70%). Las empresas con más de 1000 trabajadores son las únicas que realizan en su totalidad esta
función sistematizadamente.
• Formación, se diferencian cuatro grandes grupos, al igual
que en otras funciones. Las empresas menores de 19 trabajadores con baja implantación de la función (10%),
las de 20 a 49 trabajadores con una implantación superior a las anteriores (29%), las empresas de entre 50 y
999 trabajadores (entre el 50% y el 65% de empresas
tienen implantada esta formación). Las empresas de
más de 1000 trabajadores en las que el 100% de las mismas tiene documentada esta función.
• Relaciones Laborales, al igual que en Administración
de Personal y en Formación se observa un patrón similar. Presencia limitada en las empresas de menos de 19
trabajadores (8%), incremento en las empresas de 20 a 49
(22%), aumento progresivo de los porcentajes en el resto
de tramos hasta alcanzar el de más de 1000 trabajadores
en las que el 75% de las empresas tiene documentada
esta función.
• Clima y Satisfacción Laboral. Es una de las funciones con
menor implantación en el total de empresas, independientemente de su tamaño. Un 5% de las empresas de
menos de 19 empleados tiene documentada esta función.
A medida que se incrementa el tamaño de la empresa se incrementa el grado de implantación que se sitúa en un 11%
en las empresas de entre 20 y 49 trabajdores y, en torno al
25%-30% en las empresas de entre 50 y 999 trabajadores.
Las empresas de más de 1000 trabajadores (63%) son las
que más implantan esta función.
• Planes de Acogida. Se reproduce el esquema anterior
con una baja implantación en las empresas de menos
de 49 trabajadores. Con implantación cercana al 20-25%
en las empresas de 50 a 99 trabajadores. Del 50% en las de
500 a 999 trabajadores, y del 88% en las empresas de más
de 1000• Plan de Carrera y Promoción Profesional. Es la función
documentada de Recursos Humanos con menos implantación por tamaño de empresa. El 2% de las empresas de menos de 19 trabajadores realiza esta función, el 8%
de las de 20 a 49 trabajadores, entre el 17% y el 22% de las
empresas de entre 50 y 499, el 40% en las empresas de 500
a 4999 y el 50% en las de más de 1000.
En resumen, las empresas de menos de 19 trabajadores son
las que menos implantan el total de funciones de Recursos
Humanos documentadas. Las empresas de 20 a 49 trabajadores aunque experimentan un mayor grado de implantación
de funciones de Recursos Humanos sistematizadas se sitúan
un poco por encima de las anteriores. Las empresas entre 50
y 499 empleados registran comportamientos muy similares entre ellas y son un intermedio entre el tipo de empresa que no implanta documentalmente y el que sí lo hace
de forma plena. Se identifica un tercer tamaño de empresa,
el de 500 a 999, dependiendo del tipo de función se sitúa en
el término medio anterior o en el del tamaño superior a 1000
empleados, en los que las funciones de Recursos Humanos documentadas alcanzan su mayor grado de implantación.
57
58
8. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS
HUMANOS
13 Anexo III: Análisis de las actividades
de Recursos Humanos
24% de ellas realiza de forma sistematizada esta
de las dedicadas
empresas realiza
La Descripción de Puestos de Trabajo por elfunción.
53% de Ellas29%
empresas
a la esta función
La Descripción de
Puestos
de
Trabajo
es
realizado
por
pero
no
la
tiene
documentada.
El
47%
Hostelería. El 24% de ellas realiza de forma sistematizada esta función. El 29%dedeempresas no
el 53% de las empresas dedicadas a la Hostelería. El
la realizan.
las empresas realiza esta función pero no la tiene documentada. El 47% de empresas no
realiza Descripción de Puestos de Trabajo.
Implantación de la función de Descripción de Puestos de trabajo
90
80
70
60
50
Sin documentar
40
Documentada
30
20
10
0
Base:
Alojamiento
779
Colectividades
Restauración
Tradicional
Tal y como se puede apreciar un 54% de las empresas de Alojamiento disponen de
una descripción documentada de puestos de trabajo, la cifra desciende a un 33%
Tal y como se puede apreciar, un 54% de las empresas de
za por su irregular implantación en función de las dimenen el caso de la Restauración Moderna, a un siones
29% de
enlas
lasempresas.
Colectividades y es del
Alojamiento disponen de una Descripción documentada
14%
en
las
empresas
de
Restauración
Tradicional.
de Puestos de Trabajo, la cifra desciende a un 33% en el
caso de la Restauración Organizada, a un 29% en las CoA continuación se enuncian las principales razones por las
lectividades y es Por
del 14%
en las
deyRestauración
que las
empresas no realizan la Descripción de Puestos
tamaño
deempresas
empresas
subsector se identifica
que:
Tradicional.
Trabajo. El
más resaltablede
es Puestos
que el 22%de
de las emx En el Alojamiento, existe una clara de
tendencia
a dato
la Descripción
presas o no contestaron a la pregunta o no sabían porcon razón
más de
100
trabajadores.
En torno
al
Por tamaño de empresas yTrabajo
subsectordocumentada
se identifica que:en empresas qué
no se
realizaba
la Descripción
de Puestos
de
Trabajo.
70% de las empresas de entre 100 y 999 trabajadores tienen documentada esta
Las razones que explican la inexistencia de una Descripción de
• En el Alojamiento, existe una clara tendencia a la Descripde Trabajo
sontrabajadores.
las siguientes: Respecto a
ción de Puestos de Trabajo
documentada
actividad
y el 100%endeempresas
las empresasPuestos
de más
de 1000
con más de 100 trabajadores. En torno al 70% de las emde menos
de 99
trabajadores, en
45-50%necesario
de las empresas
presas entre 100 y 999las
trabajadores
tienen
documentada
• torno
No sealconsidera
porque se tienen
piensa que los
puestos
de
trabajo
requieren
de tareas sencillas (25%).
esta actividad y el 100%
de
las
empresas
de
más
de
1000
este tipo de actividad documentada.
• Hay mucha rotación o se contrata a personal con expetrabajadores. Respecto a las de menos de 99 trabajadores,
riencia (19%).
en torno al 45-50% de las empresas tienen este tipo de
• La Descripción de Puestos de Trabajo no es obligatoria
actividad documentada.
(14%).
• En Colectividades, se observan unos niveles de sistema• No hay una gestión profesionalizada de los Recursos
tización de esta actividad inferiores a los registrados en
Humanos (12%).
el Alojamiento. En torno al 25%-30% de las empresas de
hasta 499 trabajadores tienen esta función documentada.
235
Situación
de la de
Gestión
de los
Recursos
Humanos
enylas
empresas
de Hostelería
El uso
alcance
de la descripción
de los puestos de trabajo
vaEl 80%
de las empresas
más de 500
trabajadores
tienen
ría en función de la empresa.
documentada esta función.
• En Restauración Organizada, el porcentaje de empresas
Un 17% de los responsables de Recursos Humanos entrevistacon documentación de los puestos de trabajo es genedos afirman que este inventario es útil para realizar la Selección
ralizable a partir de los 50 trabajadores, y se observa
del Personal mientras que el resto de respuestas señalan que
que el 42% de las empresas de 20 a 49 trabajadores
la Descripción de Puestos de Trabajo se utiliza para desarrollar
dispone de esta actividad documentada. Un porcentaje
competencias, control del personal, cubrir vacantes, acogida del
único en relación con el resto de subsectores.
personal y cálculo de los salarios. Un 13% declaran que este sis• En la Restauración Tradicional, la descripción documentatema tiene poca utilidad.
da de puestos de trabajo es un elemento que se caracteri-
59
A través de las entrevistas,
se ha identificado que la extensión
8.2. Reclutamiento
del análisis de puestos de trabajo se realiza a todo el personal
en el 85% de los casos.
8.2. Reclutamiento
13.2. Reclutamiento
El Reclutamiento junto con la Selección de Personal son dos de
El Reclutamiento junto con la Selección delasPersonal
son dos de las funciones o
funciones o actividades propias de los Recursos Humanos que
actividades
propias
de
los
Recursos
Humanos
que
más
realizandel
lassector.
empresas
dellassector.
En un 15% abarca a personal cualificado así como mandos inmás realizan las empresas
El 96% de
empresas del
El
Reclutamiento
junto
con
la
Selección
de
Personal
son
dos
de
las
funciones
o
termedios y cargos
puestos
trabajo
afirman
realizar Reclutamiento.
Únicamenteelel 20%
20% del total
Eldirectivos
96% de olasaquellos
empresas
delde
sector
afirmansector
realizar
Reclutamiento.
Únicamente
actividades
propias
de los Recursos Humanosdeque
más realizan
las empresas
del sector.
que más presencia
tienen
en de
las
empresas.
empresas
de la Hostelería
sistematizada
esta actividad.
del
total
empresas de la Hostelería tiene
sistematizada
estatiene
actividad.
El 96% de las empresas del sector afirman realizar Reclutamiento. Únicamente el 20%
del total de empresas de la Hostelería tiene sistematizada esta actividad.
Implantación de la función de Reclutamiento
100
90
100
80
90
70
80
60
70
50
60
40
50
30
40
20
30
10
20
100
Sin documentar
Documentada
Sin documentar
Documentada
Alojamiento
0
Base:
790
Alojamiento
Base: 790
Colectividades
Colectividades
Restauración
Moderna
Restauración
Moderna
Restauración
Tradicional
Restauración
Tradicional
Por subsectores, la existencia de la actividad de Reclutamiento sistematizada se da,
Por subsectores, laPor
existencia
de la actividad
de Reclutamiento
(27%), y de
forma anecdótica
en Restauración
subsectores,
la existencia
de la actividad lectividades
de Reclutamiento
sistematizada
se da,
básicamente,
en
elAlojamiento
Alojamiento
(41%)
yTradicional
la Restauración
Moderna
(37%).
En
sistematizada sebásicamente,
da, básicamente,
en
(41%)
y
(12%).
en el Alojamiento (41%) y la Restauración Moderna (37%). En
menor medida
las Colectividades
(27%), y de forma anecdótica en la
(37%). Enen
menor
medida en Co-
menor medida en las Colectividades (27%), y de forma anecdótica en la
Restauración Tradicional (12%).
Restauración Tradicional (12%).
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
Sí, documentada
Sí, documentada
50
50
Sí, sinSí,
documentar
sin documentar
40
40
No
30
30
No
20
20
10
10
00
De 6 a 19
De 6 a 19
empleados
empleados
De 20 a 49
De 20 a 49
empleados
empleados
De 50 a 99
De 100 a 199
De 200 a 499
De 500 a 999
Más de 1000
De 50 a 99
De 100 a 199
De 200 a 499
De 500 a 999
Más de 1000
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
Base: 790
Base: 790
En
se se
observa
queque
existe
unauna
relación
entre
el el
Enfunción
funcióndel
deltamaño
tamañodedelalaempresa,
empresa,
observa
existe
relación
entre
tamaño de la empresa y la existencia de una sistematización de la actividad de
tamaño de la empresa y la existencia de una sistematización de la actividad de
En función del tamaño
de la empresa,
observa
quea existe
Deaumenta
forma quelaa dimensión
medida que de
aumenta
la dimensión de la
Reclutamiento.
Deseforma
que
medida que
la empresa
Reclutamiento.
De forma
que a medida empresa
que aumenta
dimensión
dedelasistematización
empresa
una relación entre
el tamaño
de la empresa
y lade
existencia
tambiénla
aumenta
el grado
del
también
aumenta
el grado
sistematización del Reclutamiento.
también
aumenta
de sistematización
del Reclutamiento.
de una sistematización
de la
actividadel
degrado
Reclutamiento.
Reclutamiento.
60
238
238
Fuentes de reclutamiento
1
Web de la empresa
2
Promoción interna
2
Bolsa de trabajo propia
3
3
Hoja de solicitud
5
ETT
Bolsas de trabajo de Escuelas de Hostelería
5
INEM
5
6
Anuncios en webs
9
Petición directa
10
19
Anuncios en prensa
29
0
5
10
15
20
25
30
Base: 756
Como se puede observar, la fuente de Reclutamiento más utilizada son los contactos
Como se puede observar, la fuente de Reclutamiento más
tos personales (32% de las respuestas), anuncios en prenpersonales.
Un 29% deUnlas
respuestas
Losanuncios
anuncios
enpropio
prensa,
y los
utilizada son las
relaciones personales.
29%
de las res-así lo señalan.
sa (20%),
en el
establecimiento
(12%) y la
anuncios
en establecimientos
y tercer
lugar
con un 19% y un
puestas así lo señalan.
Los anuncios
en prensa, y losocupan
anuncios el segundo
petición
directa
(10%).
en establecimientos
el segundo y tercer
lugar con
un es ocupado
• Laspor
empresas
entrea la
20petición
y 49 trabajadores,
presentan
10%ocupan
respectivamente.
El cuarto
lugar
el recurso
directa.
19% y un 10% respectivamente.
El cuarto
lugar
es ocupado
por
un
comportamiento
similar
a las de menor
El uso de internet
como
fuente
de Reclutamiento
alcanza
el 6% de las
respuestas.
La tamaño. Las
el recurso a la petición
directa. El uso
internet como a
fuente
principales
fuentes de
externalización
delde
reclutamiento
través de entidades
mediadoras
enreclutamiento
el mercado en estas empresas
de Reclutamiento alcanza el 6% de las respuestas. La externalison los contactos personales (26% de las respuestas), los
laboral como
lasdeempresas
de trabajo en
temporal o el
SPEE en
alcanza
el directa (9%), los
zación del reclutamiento
a través
entidades mediadoras
anuncios
prensaagrupadamente
(19%), la petición
10%
de
las
respuestas.
el mercado laboral como las empresas de trabajo temporal o el
anuncios en webs (8%) y los anuncios en el estableciSPEE alcanza agrupadamente el 10% de las respuestas.
miento (7%).
• Las empresasutilizadas
de 50 a 499tanto
trabajadores
presentan un uso
Por subsectores se observa que las fuentes de reclutamiento
en
Por subsectores,Restauración
se observa queTradicional
las fuentes de
reclutamiento
menor
que
en
el
resto
de
tamaños
anteriores
de los concomo en Alojamiento tienen especificidades propias. En la
utilizadas, tanto en Restauración Tradicional como en Alojatactos personales (que se encuentra en torno al 20% de
Restauración Tradicional priman los contactos personales
(con un 33% de las
miento, tienen especificidades propias. En la Restauración Tralas respuestas). El resto de fuentes de reclutamiento más
respuestas),
posteriormente
y
en
menor
medida
se
sitúan
los
en prensa
(con(en
untorno al 18%)
dicional priman los contactos personales (con un 33% de las
mencionadas anuncios
son los anuncios
en prensa
19%)
y
los
anuncios
en
el
establecimiento
(con
el
13%).
En
el
Alojamiento,
sin
respuestas), posteriormente y en menor medida se sitúan los
y el uso de los anuncios en webs (13%). En este segmento
anuncios en prensa
(con unlas
19%)
y los anuncios
en el estableempresarial
los anuncios
embargo,
respuestas
obtenidas
se permiten establecer
la aparecen
inexistencia
de un de ETTs (con un 6%) y el
cimiento (con elpredominio
13%). En el Alojamiento,
las res- Las fuentes
recurso
SPEE.
de un tiposin
deembargo,
reclutamiento.
de al
reclutamiento
están más
puestas obtenidas
se permiten establecer
la inexistencia
de un
• Las
empresas
500 trabajadores
diversificadas
y abarcan
los contactos
personales
(con
un 17%dedemás
las de
respuestas),
los se caracteripredominio de un tipo de reclutamiento. Las fuentes de recluzan por un menor uso de los contactos directos (en torno
anuncios en prensa (14%), la petición directa (13%),
los anuncios en webs (12%) así
tamiento están más diversificadas y abarcan los contactos peral 12% de las respuestas). Los anuncios en webs (19%)
como
las
bolsas
de
trabajo
propias
(8%).
sonales (con un 17% de las respuestas), los anuncios en prensa
y en prensa (16%) son los recursos más mencionados,
(14%), la petición directa (13%), los anuncios en webs (12%) así
así como el recurso a las webs de empresa (14%). Por
como las bolsasPor
de trabajo
propias
(8%).
otra parte, aparece como elemento interesante el relatamaños
de empresa,
se observa que:
cionado
con la promoción
internalimitado
(7%).
x Las empresas de menos de 19 trabajadores
disponen
de un abanico
Por tamaños de empresa, se observa que:
de fuentes de reclutamiento: contactos
personales
(32%encuestadas
de las respuestas),
El 10%
de las empresas
afirman que existen
• Las empresas de menos de 19 trabajadores disponen de un
puestos de trabajo para los que se requieren estrategias de
anuncios en prensa (20%), anuncios Reclutamiento
en el propio diferentes
establecimiento
(12%) y la
abanico limitado de fuentes de reclutamiento: contaco específicas.
petición directa (10%).
239
61
Puestos de trabajo que necesitan de fuentes de reclutamiento
específicas
6
Camarero/a
7
Recepcionista
16
Jefe área
19
Cocinero/a
40
Cargos Directivos
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Base: 75
Los puestos de trabajo en los que se suele necesitar acudir a otras fuentes de
Reclutamiento (que no son las que usualmente utilizan las empresas) son, básicamente,
Los puestos de trabajo en los que se suele necesitar acudir a
miento. Un 35% de las empresas de Alojamiento afirman que
los Cargos Directivos. Seguidos por los Cocineros/as
y los Jefes de Área.
otras fuentes de Reclutamiento (que no son las que usualmenutilizan este tipo de fuentes. En las Colectividades apenas se ob-
te utilizan las empresas) son, básicamente, los Cargos Directiserva la existencia de fuentes específicas de Reclutamiento. Apefuentes
específicas
Reclutamiento
son similares
a las
para
el conjunto
vos, seguidos Las
por los
Cocineros/as
y losde
Jefes
de Área.
nas un 5%
deobtenidas
las empresas
eligen
esta opción. En las empresas
de puestos de trabajo así que es de suponer que eldetratamiento
se realiza
los
Restauraciónque
Organizada
estede
porcentaje
se sitúa en el 6%. En
Las fuentes específicas
son similares
obla Restauración
Tradicional
puestosde
deReclutamiento
trabajo en estas
fuentes adelasReclutamiento
es diferente
y de ahíeste
la porcentaje se reduce al 3%.
tenidas para elespecificidad.
conjunto de puestos
de trabajo
así que es
Las fuentes
específicas
dedeReclutamiento a las que se acude son los
suponer que elanuncios
tratamiento
que
se
realiza
de
los
puestos
de
Los mediostambién
de Reclutamiento
queen
seel
utilizan
en prensa. En el caso de los Cargos
Directivos
se acude
22% y que se perciben
trabajo en estas fuentes de Reclutamiento es diferente y de ahí
como alternativos en las empresas del Alojamiento son los
de los casos a empresas externas y en el 13% a contactos personales.
la especificidad. Las fuentes específicas de Reclutamiento a las
anuncios en prensa, así como empresas externas o contactos
que se acude son los anuncios en prensa. En el caso de los
personales para la captación de potenciales empleados. Tal
En eltambién
caso específico
deellos/as
Cocineros/as,
también
fuentes
Cargos Directivos
se acude en
22% de
los casos
y comorepresentan
se mencionaba
al comienza, la especificidad de estos
alternativas
de
Reclutamiento
las
bolsas
de
trabajo
de
las
Escuelas
Hostelería
a empresas externas y en el 13% a contactos personales.
medios de Reclutamiento de
es posible
que seyencuentre en el tralas Asociaciones de Hostelería. Para los Jefes de
Área, además
anuncios
tamiento
que se da de
a lalos
oferta
laboral. en
En el caso específico
Cocineros/as,
repre- externas.
prensadeselos/as
puede
recurrir atambién
las empresas
sentan fuentes alternativas de Reclutamiento las bolsas de
13.3. Selección
8.3. Selección
trabajo de las Por
Escuelas
de Hostelería
y las Asociaciones
de
subsectores,
es el Alojamiento
el subsector
en el que se identifica un uso más
Hostelería. Para los Jefes de Área, además de los anuncios
Como se ha comentado anteriormente, la Selección es una de las
extendido de fuentes específicas de Reclutamiento.
Un 35% de las empresas de
en prensa se puede
recurrir
a
las
empresas
externas.
actividades es
másuna
habituales
se realizan en
el ámbito de la
Como se ha
comentado
anteriormente,
Selección
de lasque
actividades
más
Alojamiento
afirman
que utilizan
este tipo dela
fuentes.
En
apenas
gestión
delas
losColectividades
Recursos Humanos.
El 98%sede las empresas realiza
que
sederealizan
enseelidenámbito
de
gestión
de78los
Recursos
Humanos.
la existencia
fuentes
específicas
de Reclutamiento.
Apenas
un 5%
Por subsectores,observa
eshabituales
el Alojamiento
el subsector
en el que
estalafunción,
siendo
de cada
100de
las las
que
realizan estaEl
función de
empresas
eligen
esta
opción.
En
las
empresas
de
Restauración
Moderna
este
porcentaje
98%
de
las
empresas
realiza
esta
función.
El
78%
de
las
empresas
realizan
esta
función
tifica un uso más extendido de fuentes específicas de Reclutaforma no sistematizada y las 20% restantes de
forma
sistematizada.
se de
sitúa
en elno
6%.
En la Restauración
Tradicional
se reduce al 3%.
forma
sistematizada
y el 20%
restanteeste
de porcentaje
forma sistematizada.
Im plantación
de la función
deperciben
Seleccióncomo alternativos en las
Los medios de Reclutamiento
que se utilizan
y que se
empresas del Alojamiento son los anuncios en prensa, así como empresas externas
o contactos
100personales para la captación de potenciales empleados. Tal y como se
mencionaba al comienza, la especificidad de estos medios de Reclutamiento es posible
80
que se encuentre
en el tratamiento que se da a la oferta laboral.
60
Sin documentar
40
Documentada
241
20
0
Alojamiento
Base: 790
62
Colectividades
Restauración
M oderna
Restauración
Tradicional
Por subsectores, aquellos que tienen más sistematizada esta función son el
Alojamiento y la Restauración Moderna con un 42% y un 37% de las empresas
respectivamente. El 24% de las empresas de Colectividades tienen documentada esta
función y únicamente el 12% de las de Restauración
Tradicional.
Sin documentar
40
Documentada
20
0
Situación
de la Gestión
Restauración
Restauración
Alojamiento
Colectividades
M oderna
Base: 790
Tradicional
Por subsectores, aquellos que tienen más sistematizada esta función son el
y la Restauración
Modernavamente.
con un El42%
de las
Por subsectores,Alojamiento
aquellos que tienen
más sistematizada
24% ydeun
las37%
empresas
de empresas
Colectividades tienen
respectivamente.
de las empresas
de
Colectividades
tienenydocumentada
esta de las de
esta función son
el Alojamiento yEl
la24%
Restauración
Ordocumentada
esta función
únicamente el 12%
ganizada con un
42% y un
37% de las empresas
Restauración Tradicional.
función
y únicamente
el 12%respectide las de Restauración
Tradicional.
Implantación de la función de Selección
100
90
80
70
60
Sí, documentada
50
Sí, sin documentar
40
No
30
20
10
0
De 6 a 19
empleados
De 20 a 49
empleados
De 50 a 99
empleados
De 100 a 499
empleados
De 500 a 999
empleados
Más de 1000
empleados
Base: 790
Por100
tamaños
de empresa,
se observa
documentación
actividad
está en
de
a 499 trabajadores
supondrían
un que
pasolaintermedio
en el quedeselatiende
a equilibrar
Por tamaños de la
empresa,
se
que la documentación
los
candidatos.
33%finalizar
dede
las99
empresas ha podido
implantación
de
función
conterísticas
aquella
noempresas
sistematizada.
Para
función
deobserva
las sistematizada
dimensiones
delalas
empresas.
En lasde
deUn
menos
de la actividad está en función de las dimensiones de las
realizar una definición de las características de los candidatos
en
el
predominio
de
la
función
sistematizada
que
se
observa
en
las
empresas
de
domina
latrabajadores
implantación deenesta
función
sin de
documentar.
Las empresas
empresas. En lastrabajadores
empresas de menos
de 99
función
del puesto
trabajo.
más
de
500
trabajadores.
domina la implantación de esta función sin documentar.
Las empresas de 100 a 499 trabajadores suponen un paso inLas empresas con más de 100 empleados disponen de una maLossedatos
dea la
encuesta
observar
60%
de las empresas
realizan de las características valotermedio en el que
tiende
equilibrar
la permite
implantación
sis- que el
yor
capacidad
de establecimiento
242
Situación
de
la
Gestión
de
los
Recursos
Humanos
en
las
empresas
de
Hostelería
generales
(independientemente
deradas
las características
deen
losfunción
puestos
tematizada de lavaloraciones
función con aquella
no sistematizada.
Para
en los candidatos
de de
los puestos de trabajo.
finalizar en el predominio
la características
función sistematizada
que
trabajo) dedelas
de los candidatos.
Un 33% de las empresas ha podido
se observa en las
empresas
de
más
de
500
trabajadores.
Los principales
tienende
en cuenta a la hora
realizar una definición de las características de los
candidatos elementos
en funciónque
delsepuesto
de
seleccionar
a
los
candidatos
son;
la
predisposición al
trabajo.
Los datos de la encuesta permite observar que el 60% de las
trabajo y la experiencia laboral, así como la disponibilidad
empresas realizan valoraciones generales (independientemenhoraria, seguidas en un cuarto lugar por la Formación en
Las empresas con más de 100 empleados disponen
de una mayor capacidad de
te de las características de los puestos de trabajo) de las caracHostelería.
establecimiento de las características valoradas en los candidatos en función de los
puestos de trabajo.
Características que se valoran en los candidatos (en %)
1
Referencias
1
Iniciativa
2
Conocimientos
3
3
Flexibilidad horaria
NS/NC
3
3
3
Otros
Estudios académicos
Habilidades comunicativas
Trabajo en equipo
5
5
Idiomas
7
7
Características personales
Estudios Hostelería
8
Disponibilidad horaria
18
Predisposición al trabajo
32
Experiencia laboral
0
5
10
15
20
25
30
35
Base: 790
Los principales elementos que se tienen en cuenta a la hora de seleccionar a los
candidatos son la predisposición al trabajo y la experiencia laboral, así como la
disponibilidad horaria. Seguida en un cuarto lugar por la Formación en
Hostelería.
63
Características que se valoran en los candidatos. Alojamiento
1
1
2
Ot ros
Iniciat iva
2
2
Ref erencias
NS/ NC
2
2
3
Conocimient os
Trabajo en equipo
6
Est udios académicos
6
7
Habilidades comunicat ivas
Caract erí st icas personales
9
Idiomas
12
13
Est udios Host elerí a
Predisposición al t rabajo
33
Experiencia laboral
0
5
10
15
20
25
30
35
Base: 130
En el Alojamiento, al igual que en los otros tres subsectores, la valoración de la
laboral
y tres
de la
predisposición
almación
trabajo
fundamental.
Enpor
unlos
tercer
enes
Hostelería,
seguida
idiomas y las caracteEn el Alojamiento,experiencia
al igual que en
los otros
subsectores,
la
rísticas
personales
(responsabilidad,
puntualidad, …), así
puesto
figura
la
Formación
en
Hostelería,
seguida
por
los
idiomas
y
las
valoración de la experiencia laboral y de la predisposición
como por las habilidades
comunicativas.
al trabajo es fundamental.
En un tercer
puesto (resposabilidad,
figura la Forcaracterísticas
personales
puntualidad,
…), así como
por las
habilidades comunicativas.
Características que se valoran en los candidatos. Colectividades
0
1
1
Ref erencias
Ot ros
2
2
Idiomas
Iniciat iva
2
3
Conocimient os
3
5
6
Trabajo en equipo
7
9
12
NS/ NC
16
33
Experiencia laboral
0
5
10
15
20
25
30
35
Base: 94
Como se ha comentado anteriormente, la experiencia laboral y la predisposición al
trabajo anteriormente,
son las características
más laboral
valoradas enpresas
los candidatos
a ocupar
puesto de
Como se ha comentado
la experiencia
de Colectividades.
Es un
importante
precisar que el 12% de
244
y la predisposición
al
son lasde
características
más valolas
conque
relación
a lasde
características
de los
candidaSituación
detrabajo
laen
Gestión
losColectividades.
Recursos
Humanos
enrespuestas
las precisar
empresas
de
trabajo
empresas
de
Es importante
el Hostelería
12%
las
radas en los candidatos
a ocupar
puesto adelas
trabajo
en emtos fueron
No sabe
o No contesta.
respuestas
conun
relación
características
de los
candidatos
fueron
No sabe o No
contesta.
64
Características que se valoran en los candidatos. Restauración Moderna
1
1
Conocimient os
NS/ NC
2
Idiomas
2
3
Iniciat iva
3
3
6
Trabajo en equipo
6
6
8
Ot ros
15
Experiencia laboral
21
21
0
5
10
15
20
25
Base: 54
En la Restauración Moderna, el tercer elemento más valorado es la disponibilidad
En la Restauración
Organizada,
el tercer elemento
máselvaloHostelería.
Es interesante
que aparece la edad
horaria
del trabajador,
seguido por
trabajo enenequipo.
En quinto
lugar secomprobar
encontraría
rado es la disponibilidad
horariaen
delHostelería.
trabajador, seguido
por el comprobar
como elemento
de valoración
los trabajadores.
la formación
Es interesante
que aparece
la edad de
como
trabajo en equipo.
En quintode
lugar
se encontraría
formación
elemento
valoración
de loslatrabajadores.
Características que se valoran en los candidatos. Restauración Tradicional
0,3
1
1
Ref erencias
Iniciat iva
NS/ NC
2
Conocimient os
2
2
Idiomas
Ot ros
3
4
4
5
5
Trabajo en equipo
8
11
21
32
Experiencia laboral
0
5
10
15
20
25
30
35
Base: 512
Al igual que en el Alojamiento o en las Colectividades, la experiencia laboral es la
ría se encontraría en un quinto lugar y, por detrás a corta
Al igual que en el Alojamiento o en las Colectividades, la excaracterística más valorada en los/as candidatos/as
a cubrir una vacante. En la
distancia, de las características personales (responsabilidad,
periencia laboral es la característica más valorada en los/
246
Situación
de la Gestión
de los Recursos
Humanos
en
las
empresas
Hostelería
Restauración
Tradicional
la
disponibilidad
horaria
se
alza con eldetercer
puesto en las
buena presencia,…).
as candidatos/as a cubrir una vacante. En la Restauración
características
más
valoradas
de
los
candidatos
a
conseguir
un
puesto
de
trabajo
después
Tradicional la disponibilidad horaria se alza con el tercer
de experiencia
y de
predisposición
La formación
Hostelería
se
En cualquier
caso, esen
importante
mencionar
que aunque estos
puesto en las características
más laboral
valoradas
los candidatosal trabajo.
encontraría
en después
un quinto
lugar y, por
corta
distancia,iniciales,
de las características
los supuestos
en función de las necesidades de la
a conseguir un puesto
de trabajo
de experiencia
la-detrás ason
empresa son alterados.
boral y predisposición
al trabajo.
La formación buena
en Hostelepersonales
(responsabilidad,
presencia,…)c.
En cualquier caso, es importante mencionar que aunque estos son los supuestos
iniciales, en función de las necesidades de la empresa son alterados.
65
Requisitos que se valoran de los aspirantes según los entrevistados
No se piden requisitos
2
Idiomas
2
Profesionalidad
2
Predisposición a la adquisición de hábitos
2
Capacidad de aprendizaje
2
Carisma
4
Ser educado
4
Limpieza
4
Puntualidad
4
Edad
4
5
Buena presencia
7
Capacidad de hacer el trabajo
Actitud
9
Formación
9
11
Experiencia
15
Fidelidad, compromiso, responsabilidad,
Base: 31
0
* Cualitativo
16
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Dichos datos son corrobados por las opiniones de los entrevistados. Aunque éstos,
Dichos datos son corrobados por las opiniones de los entreviscontexto del mercado laboral actual se produce un fenósitúan en primera posición del ranking de requisitos
valorados características como la
tados. Aunque éstos, sitúan en primera posición del ranking de
meno de reducción de los niveles de exigencia. De forma,
fidelidad,
el
compromiso
y
la
responsabilidad,
seguidos
por la de
predisposición
la
requisitos valorados características como la fidelidad, el
que los requisitos
formación y experiencia
se supeditan
la experiencia
laboral
un cuarto lugar
la de
formación.
compromiso ytrabajo,
la responsabilidad,
seguidos
por ylaen
predisal hecho
encontrar a una persona que cubra el puesto
posición la trabajo, la experiencia laboral y en un cuarto
de trabajo.
lugar la formación.
En
requisitosvarían
valorados
aparecen
la puntualidad,
ser referencia.
educado, De esta
Loslos
requisitos
en función
delelementos
puesto decomo
trabajo
al que se haga
“La formación
es datos
una cualidad
valorada pero
buena
presencia,
limpieza
o carisma.deQue
aparecen
en los
cuantitativos.
manera,
según los
representantes
los también
empresarios,
los requisitos
para
la cobertura
deincluso las emEn los requisitos valorados aparecen elementos como la punpresas ha llegado un momento en el que pueden prescindir de
Cargos Directivos son los de iniciativa, experiencia,
capacidad de maximizar beneficios,
tualidad, ser educado, buena presencia, limpieza o carisma.
este requisito [y están] dispuestas a formar. Quizá lo que más
Es
importante hacer
hincapié
en que aunque
la experiencia
y la formación
son dos de
profesionalidad,
edad,
disponibilidad,
y
capacidad
de
gestionar
loslaRecursos
Que también aparecen en los datos cuantitativos.
valoramos,
más que
actitud es laHumanos.
aptitud. Es decir, ese comlos requisitos más mencionados por los entrevistados,
éstos
también
precisan
que
promiso humano y personal que puede llegar a hacer, que con
el contexto
mercado
laboral
actual
produce
un fenómeno
reducción
de de
“A losendel
directivos
justamente
lo quesese
lesel valora
esforme
la capacidad
que tienen
Es importante en
hacer
hincapié
que
aunque,
la
experiencia
tiempo,
se
un de
profesional”.
De forma,
que los requisitos
de
formacióndeylos
experiencia
se
y la formaciónlos
sonniveles
dosgestionar
de de
losexigencia.
requisitos
más
mencionados
E52
Representante
Empresarios.
sus Recursos Humanos.”
supeditan
al hecho
de encontrar
a una
por los entrevistados,
éstos
también
precisan que
en elpersona que cubra el puesto de trabajo.
E51 Representante de los Empresarios
“La formación es una cualidad valorada pero incluso las empresas ha llegado un
momento en el que pueden prescindir de este requisito [y están] dispuestas a formar.
Quizá lo queValoración
más valoramos,
más
que la actitud
es la aptitud. Es decir, ese
de la
Formación
en Hostelería
compromiso humano y personal que puede llegar a hacer, que con el tiempo, se forme
un profesional.”
Cualquier fo rmació n en
ho stelería
3%
Ciclo s fo rmativo s de
grado superio r
6%
Ciclo s fo rmativo s de
Diplo matura en turismo
1%
Curso s de fo rmació n
pro fesio nal u
o cupacio nal
31%
grado medio
17%
Curso s de fo rmació n
co ntinua de adaptació n
20%
Curso s de
especializació n
22%
La formación en Hostelería es valorada por un 19% del total de empresas encuestadas.
Específicamente se valoran los cursos de formación profesional u ocupacional, los de
especialización y la formación continua.
Base: 150
66
El 23% de las empresas de Hostelería realizan Planes de Acogida. El 10% de las
empresas de la Hostelería dispone de Planes de Acogida documentados y el 14%
sin documentar.
248
Los requisitos varían en función del puesto de trabajo al que
se haga referencia. De esta manera, según los representantes
de los empresarios, los requisitos para la cobertura de Cargos
Directivos son los de iniciativa, experiencia, capacidad de maximizar beneficios, profesionalidad, edad, disponibilidad, y capacidad de gestionar los Recursos Humanos.
La formación en Hostelería es valorada por un 19% del total de
empresas encuestadas. Específicamente se valoran los cursos
de formación profesional u ocupacional, los de especialización
y la formación continua.
“A los directivos justamente lo que se les valora es la capacidad
que tienen de gestionar sus Recursos Humanos.”
El 23% de las empresas de Hostelería realizan Planes de Acogida. El 10% de las empresas de la Hostelería dispone de Planes
de Acogida documentados y el 14% sin documentar.
Implantación de los Planes de Acogida
Implantación de los Planes de Acogida
60
50
40
30
20
10
0
60
50
40
Sin documentar
Sin documentar
Documentada
30
Documentada
20
10
0 Alojamiento
Base: 790
Base: 790
Colectividades
Alojamiento
Colectividades
Restauración
Moderna
Restauración
Moderna
Restauración
Tradicional
Restauración
Tradicional
Como en las anteriores ocasiones, los subsectores en los que se observa una mayor
Como en lasdeanteriores
ocasiones,
los subsectores
que se observa
unaymayor
implantación
función
sistematizada
son
los en
dellos
Alojamiento
(29%)
la(12%) y la RestauraComo en las anteriores
ocasiones, esta
los subsectores
en los que
Organizada
(24%). Las Colectividades
implantación
de
esta
función
sistematizada
son
los
del
Alojamiento
(29%)
y lay último puesto
se observa una
mayor implantación
de esta
función
ción Tradicional
se sitúan en un tercer
Restauración
Moderna
(24%).
LassisteColectividades
(12%) y(3%)
la Restauración
Las Colectividades
(12%) y la Restauración
matizada sonTradicional
losRestauración
del Alojamiento
(29%)
y la (24%).
Restauración
respectivamente.
(3%)Moderna
se
sitúan
en un tercer
y último
puesto
Tradicional
(3%)
se
sitúan
en
un
tercer
y
último
puesto
respectivamente.
respectivamente.
Implantación de la función Planes de Acogida
Implantación de la función Planes de Acogida
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
90
80
70
60
Sí, documentada
Sí, documentada
Sí, sin documentar
Sí, sin documentar
No
No
50
40
30
20
10
0De 6 a 19
De 20 a 49
De 50 a 99
De 100 a 499
De 500 a 999
Más de 1000
empleados
empleados
empleados
De 6 a 19 empleados
De 20 a 49empleados
De 50 a 99empleados
De 100 a 499
De 500 a 999
Más de 1000
Base: 790
Base: 790
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
Los Planes de Acogida son desarrollados de forma sistematizada, principalmente,
Planesempresas.
de Acogida
de de
forma
principalmente,
porLos
grandes
Elson
50%desarrollados
de las empresas
entresistematizada,
500 y 999 trabajadores
por grandes
empresas.
El
50%
de
las
empresas
de
entre
500
y
999
trabajadores
Por subsector
y tamaño
de actividad,
se evidencia que en el
Los Planes dedispone
Acogida
son
desarrollados
de
forma
sistemade esta herramienta. Porcentaje que alcanza el 88% en el caso de las empresas
se
sigue
el
patrón
mencionado
y, en todo caso,
tizada, principalmente,
por
grandes
empresas. El
50% de queAlojamiento
dispone
de
esta
herramienta.
Porcentaje
alcanza
el
88%
en
el
caso
de
las
empresas
con más500
de 1000
trabajadores.
aunque sin documentar el total de empresas realiza acciones
las empresas de entre
9991000
trabajadores
dispone de esta
con másy de
trabajadores.
de acogida. Tanto en Colectividades como en Restauración
herramienta. Porcentaje que alcanza el 88% en el caso de las
subsector
y tamaño de actividad, se evidencia
que entambién
el Alojamiento
se sigue el expuesto para el
Moderna,
se sigue el planteamiento
empresas con Por
más de
1000 trabajadores.
Por mencionado
subsector y tamaño
de actividad,
se evidencia
que eneleltotal
Alojamiento
se sigue
el
patrón
y, en todo
caso, aunque
sin documentar
de empresas
realiza
patrón
mencionado
y,
en
todo
caso,
aunque
sin
documentar
el
total
de
empresas
realiza
acciones de acogida. Tanto en Colectividades como en Restauración Moderna, también
acciones de acogida. Tanto en Colectividades como en Restauración Moderna, también
67
250
250
se sigue el planteamiento expuesto para el Alojamiento. Y en la Restauración
Tradicional, se identifica la inexistencia de sistematización de esta actividad en
todos los estratos de empresas.
Implementación de planes de acogida
Sí, documentada
10%
Sí, sin documentar
14%
No
76%
Base: 24
* Cualitativo
Las cifras planteadas en el análisis cuantitativo son corroboradas por los entrevistados.
de las empresas
implementa
delos
Acogida
deAcogida
forma normalmente
sistematizada.
Alojamiento. YUn
en 10%
la Restauración
Tradicional,
se identificaPlanes
la
Planes de
se orientan a introducir al
trabajador en la empresa, identificar qué servicios ofrece, cuál
inexistencia de sistematización de esta actividad en todos los
Los Planes de Acogida acostumbran a dirigirse
todos los niveles
del personal
es elaorganigrama
de la empresa,
informary,
sobre el trabajo a
estratos de empresas.
realizar,
informar
sobre la prevención
de riesgos laborales, dar
en menor medida, a los Cargos Directivos. Tal
y como
se desprende
de las entrevistas
Las cifras planteadas
en el análisis
cuantitativo
son corroborala bienvenida
…
realizadas,
acostumbra
a asociarse
el plan de acogida
con al
latrabajador,
entrega de
das por los entrevistados. Un 10% de las empresas implementa
documentación –en soportes diferentes- explicativa
sobre la organización.
En casos excepcionales se realizan Planes de Acogida específiPlanes de Acogida de forma sistematizada.
cos para Cargos Directivos.
A través
de las entrevistas
profundidad
Los Planes de Acogida
acostumbran
a dirigirseen
a todos
los nive- se ha detectado que los Planes de Acogida
les del personal
y, en menor medida,
a los Cargos
Directivos. Tal
13.5. Formación
normalmente
se orientan
a introducir
al trabajador
en la empresa, identificar qué
y como se desprende
de
las
entrevistas
realizadas,
acostumbra
servicios ofrece, cuál es el organigrama de la empresa, informar sobre el trabajo a
En general, la Formación es realizada por un 47% de las ema asociarse el plan de acogida con la entrega de documentación
realizar, informar sobre la prevención de riesgos
laborales, dar la bienvenida al
–en soportes diferentes- explicativa sobre la organización.
presas del sector. Un 20% de las empresas de Hostelería
trabajador, …
realizan Formación de forma sistematizada. El 27% realiza
A través de las entrevistas en profundidad se ha detectado que
Formación pero sin sistematizar.
En casos
excepcionales se realizan Planes de Acogida específicos para Cargos
8.5.
Formación
Directivos.
Porcentaje de empresas que realizan formación tanto
documentada como sin documentar
Realizan formación
47%
No realizan
formación
53%
Base: 790
En general, la formación es realizada por un 47% de las empresas del sector. Un 20%
de las empresas de la Hostelería realizan Formación de forma sistematizada. El
Situación
derealiza
la Gestión
de lospero
Recursos
Humanos en las empresas de Hostelería
27%
Formación
sin sistematizar.
Implantación de la Formación
80
70
60
50
68
40
30
20
10
Sin documentar
Documentada
251
Base: 790
la Gestión
de de
los Recursos
Humanos
las empresas
de Hostelería
En general, la formación esSituación
realizadadepor
un 47%
las empresas
delen
sector.
Un 20%
de las empresas de la Hostelería realizan Formación de forma sistematizada. El
27% realiza Formación pero sin sistematizar.
Implantación de la Formación
80
70
60
50
Sin documentar
40
Documentada
30
20
10
0
Base: 790
�
Alojamiento
Colectividades
Restauración
Moderna
Restauración
Tradicional
La realización de formación (tanto documentada como sin documentar) por parte
las empresas
del sector secomo
concentra
básicamente
losfunciones,
subsectores
del
La realización de de
formación
(tanto documentada
sin
Al igual que enen
otras
son el Alojamiento
(46%) y la ResAl parte
igualde
que
otras
funciones,
el Alojamiento
y la (43%)
Restauración
Alojamiento
(74%),
Colectividades
(66%)
y(46%)
laOrganizada
Restauración
(61%).
documentar) por
las en
empresas
dellas
sector
seson
concentauración
losModerna
que presentan
mayores porcentajes
Moderna
(43%) los
que
mayores
porcentajes
derealizan
empresas
quey realizan
tra básicamente
enLa
losparticipación
subsectores
delde
Alojamiento
(74%),
las
de empresas
que
tienen
dicha
las presentan
empresas
de
Restauración
Tradicional
en formación
la formación
es sistematizada
del
Colectividadesformación
(66%)
y
la
Restauración
Organizada
(61%).
La
actividad.
Las
Colectividades
(29%)
y la y
Restauración
Tradicional
la
35%. y tienen sistematizada dicha actividad. Las Colectividades (29%)
participación de
las empresas de
Restauración(10%),
Tradicional
en la
(10%),
esta última,
presentan porcentajes
muy reduRestauración
Tradicional
especialmente
estaespecialmente
última, presentan
porcentajes
muy
formación es del 35%.
cidos de empresas que realizan formación sistematizada.
reducidos de empresas que realizan formación sistematizada.
Situación de la Gestión de los Recursos
Humanos
Implantación
de la Formación
252
100
90
80
70
60
Sí, documentada
50
Sí, sin documentar
40
No
30
NS/NC
20
10
0
De 6 a 19
De 20 a 49
De 50 a 99
De 100 a 199
De 200 a 499
De 500 a 999
Más de 1000
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
empleados
Base: 790
Por tamaño, se observa que el 37% de las empresas de menos de 19 trabajadores
Por tamaño, serealizan
observa que
el 37% deA
lasmedida
empresasque
de menos
Por subsectores
y tamaño, sede
vuelve
a poner en evidencia la relaformación.
se incrementan
las dimensiones
la empresa
de 19 trabajadores realizan formación. A medida que se increción entre sistematización de la actividad y dimensión de la emaumenta el número de éstas que realizan formación y además se observa que la
mentan las dimensiones de la empresa aumenta el número
presa. A mayor dimensión más sistematización de la actividad.
formación
que se
realizaseva
siendo
más
de éstas que realizan
formación
y además
observa
que
la sistematizada.
Así sucede en las empresas de Alojamiento, en las de Colectividaformación que se realiza va siendo más sistematizada.
des, Restauración Organizada y Restauración Tradicional.
Por subsectores y tamaño, se vuelve a poner en evidencia la relación entre
sistematización de la actividad y dimensión de la empresa. A mayor dimensión más
sistematización de la actividad. Así sucede en las empresas de Alojamiento, en las de
Colectividades, Restauración Moderna y Restauración Tradicional.
69
Planes de form ación
No sabe
1%
No
33%
Sí
66%
Base: 373
El 66% de las empresas que realizan formación (tanto documentada como sin
Por subsectores, el Alojamiento (78%), las Colectividades (71%),
formación
para sus trabajadores.
El 66% de las empresas que realizan formación (tanto dodocumentar) disponen de planes de
cumentada como sin documentar) disponen de planes de
formación para sus trabajadores.
la Restauración Organizada (79%) y la Restauración Tradicional
(56%) disponen de Planes de Formación.
Se observa que el 82% de las empresas que realizan Formación sistematizadamente
disponen
Planesque
de Formación.
las que
realizan
Formación
dedeforma
Se observa que el 82%
de las de
empresas
realizan For- El 55%
Por de
tamaños,
se puede
observar
que a partir
los 50 trabajamación sistematizadamente
disponendisponen
de Planes de
de este
For- tipo de
dores,
las empresas disponen en altos porcentajes (a partir de
no sistematizada
Planes.
mación. El 55% de las que realizan Formación de forma no
80%) de estos Planes y alcanzan el 100% en las empresas de
sistematizada disponen de este tipo de Planes.
más de 500 empleados.
Por subsectores, el Alojamiento (78%), las Colectividades (71%), la Restauración
Moderna (79%) y la Restauración Tradicional (56%) disponen de Planes de Formación.
la formación realizada
Por tamaños se puedeCarácter
observarde
que
partir de los 50 trabajadores las empresas disponen
en altos porcentajes (a partir de 80%) de estos Planes y alcanzan el 100% en las
empresas de más de 500 empleados.
Permisos Individuales de
formación
3%
Contratos Programa
7%
Base: 342
�
NS/NC
11%
Con cargo al crédito de formación
43%
La realizó la propia empresa al
margen del crédito
36%
El 36% de las empresas contestan en relación al carácter de la formación realizada
El 36% de las empresas contestan en relación al carácter de
el 50% de la formación que se realiza en las empresas de
y mencionando una única tipología. Únicamente
el 6% de las empresas combinan dos
la formación realizada y mencionando una única tipología.
menos de 49 trabajadores y que dicho porcentaje aumenta
tipos
de
financiación
y
un
1%
tres
tipos.
Únicamente el 6% de las empresas combinan dos tipos de fia medida que se incrementa las dimensiones de las emprenanciación y un 1% tres tipos.
sas hasta alcanzar el 88% de las empresas con más de 1000
excepción labonificada
suponen lasyempresas de 200 a
Fundamentalmente, el tipo de formación que seempleados.
realiza esLaformación
Fundamentalmente,
el tipoa de
formación
que se realiza
es
499crédito
trabajadores
en las que predomina
formación
cargo
de la empresa
al margen
del
de formación.
Ambasla formación a cargo de
formación bonificada y formación a cargo de la empresa
la empresa (64%).
tipologías representan el 79% de la formación realizada en Hostelería.
al margen del crédito de formación. Ambas tipologías representan el 79% de la formación realizada en Hostelería.
Por subsectores, es la Restauración Organizada (55%) la que
Es importante tener en cuenta el hecho de que unmás
11%
de lasalrespuestas
evidencian
un realiza, seformación
margen del crédito
de formación
Es importantedesconocimiento
tener en cuenta el hecho
de que
un
11% de las realizada.
guida por las Colectividades (49%), la Restauración Tradicional
del
tipo
de
formación
254
respuestas evidencian un desconocimiento del tipo de for(31%) y el Alojamiento (14%).
mación realizada.
Por tamaños, se observa que la formación bonificada supone el 50% de la formación
El 21% de las empresas que han realizado formación conoque se realiza en las empresas de menos de 49cen
trabajadores
y que dicho porcentaje
Por tamaños, se observa que la formación bonificada supone
la inversión en formación realizada.
70
aumenta a medida que se incrementa las dimensiones de las empresas hasta
alcanzar el 88% de las empresas con más de 1000 empleados. La excepción la
suponen las empresas de 200 a 499 trabajadores en las que predomina la formación a
cargo de la empresa (64%).
Inversión en formación
Crédito conocido
21%
No contesta
5%
Inversión en formación
Crédito conocido
21%
Base: 335
No sabe
74%
No contesta
5%
El 21% de las empresas que han realizado formación conocen la inversión en
formación realizada.
No sabe
Las empresas de los diferentes subsectores tienen
miento que realizan
formación conocen la inversión rea74%
niveles similares de conocimiento
de su
lizada.
Este porcentaje
desciende al 19% en el caso de las
Porcentaje
deinversión
empresas en
que conocen
la inversión
en
formación. Las empresas deBase:
Alojamiento
son
las
que
Colectividades,
al
13%
en las empresas de Restauración
formación
335
disponen de más conocimiento sobre el montante de la
Organizada y al 18% de las empresas de Restauración Trainversión en formación. El 31% de las empresas de Alojadicional.
100 de las empresas que han realizado formación conocen la inversión en
El 21%
90
formación
realizada.
80
70
60
Porcentaje de empresas que conocen la inversión en
formación
50
31
40 100
30 90
20 80
10 70
0 60
Alojamiento
50
Base: 335
40
30
19
13
Colectividades
31
Restauración
Moderna
18
Restauración
Tradicional
19
18
Las empresas
13 niveles similares de conocimiento
20 de los diferentes subsectores tienen
de su inversión
10 en formación. Las empresas de Alojamiento son las que disponen de
0
más conocimiento
sobre el montante de la inversión en formación. El 31% de las
Alojamiento
Restauración
Restauración
empresas de
Alojamiento
queColectividades
realizan formación
conocen
la inversión realizada. Este
Moderna
Tradicional
Base: 335
porcentaje desciende al 19% en el caso de las Colectividades, al 13% en las empresas de
Restauración Moderna y al 18% de las empresas de Restauración Tradicional.
Las empresas de los diferentes subsectores tienen niveles similares de conocimiento
de su inversión en formación. Las empresas de Alojamiento son las que disponen de
más conocimiento sobre el montante de la inversión en formación. El 31% de las
empresas de Alojamiento que realizan formación conocen la inversión realizada. Este
porcentaje desciende al 19% en el caso de las Colectividades, al 13% en las empresas de
Restauración Moderna y al 18% de las empresas de Restauración Tradicional.
256
256
71
Por tamaño de empresa se puede observar cómo a medida que
se incrementa el tamaño de las empresas el conocimiento en
relación con la inversión en formación también aumenta. Las
empresas con menor conocimiento sobre la inversión en for-
mación son aquellas con menos de 19 trabajadores. Aquellas
empresas con mayor control sobre la inversión en formación
son las de más de 1000 trabajadores.
Porcentaje de empresas que conocen la inversión en
formación
100
90
80
70
60
50
50
38
40
26
23
8.5.1.Objetivos de la formación
30
20
26
10
10
0
Según las respuestas
de
Recursos
Humanos
los objetivos más
De 6 a 19 de los
De 20Responsables
a 49
De 50 a 99
De 100
a 499
De 500
a 999
Más de 1000
empleados
empleados
empleados
empleados
importantes de empleados
la formación
son: empleados
x
La mejora tanto profesional como personal de los trabajadores.
Por tamaño de empresa se puede observar cómo a medida que se incrementa el tamaño
x
La
de actitudes
buenas
maneras
en elestrategia
personal.
deformación
las incorporación
empresas el conocimiento
en yrelación
con
la inversión
en
formación
tambiénpromociones
13.5.1.Objetivos de la
• La
formación
como
para futuras
internas.
aumenta.
Las
empresas
con
menor
conocimiento
sobre
la
inversión
en
formación
son
x La aportación de conocimientos.
Según las respuestasaquellas
de los Responsables
Hu• La formación
como
de fidelización
con menos de
de Recursos
19 trabajadores.
Aquellas
empresas
coninstrumento
mayor control
sobre la y creaLaimportantes
motivación
personal.
manos los objetivosxinversión
más
de ladel
formación
son:de más de 1000
cióntrabajadores.
de compromiso.
en formación
son las
• La formación como elemento de satisfacción del trabajaLa mejora tanto profesional como personal de los trabador.
Con menor concentración de respuestas se •encuentran
los como
siguientes
temas:que permite el mantejadores.
La formación
instrumento
• La incorporación
actitudes
buenas
maneras al
encliente.
el
nimiento de condiciones de seguridad e higiene en la
x deLa
mejorayde
la atención
personal.
empresa.
La formación entendida como método de integración en la empresa.
• La aportación dexconocimientos.
• La motivación del
Respectopromociones
a si la formacióninternas.
continua se tiene en cuenta como
x personal.
La formación como estrategia para futuras
un elemento de Proyección y Promoción Profesional destaCon menor concentración
de respuestas
se encuentran
los de fidelización
ca el gran porcentaje
de Node
Sabe/No
Contesta, que concenx La formación
como
instrumento
y creación
compromiso.
siguientes temas:
tra al 61% de los 24 Responsables de Recursos Humanos
x La formación como elemento de satisfacción
del trabajador.
entrevistados.
De las empresas que contestaron, el 30% sí
• La mejora de la atención al cliente.
que lo tienen en cuenta, mientras que el 9% no lo incorpox La formación como instrumento que permite el mantenimiento de condiciones
• La formación entendida como método de integración en
ran en sus planes.
la empresa.
de seguridad e higiene en la empresa.
•
Formación contínua como elemento de proyección y promoción
profesional
Sí
30%
NS/NC
61%
No
9%
Base: 24
*Cualitativa
72
257
Respecto a si la formación continua se tiene en cuenta como un elemento de
proyección y Promoción Profesional destaca el gran porcentaje de No Sabe/No
Contesta, que concentra al 61% de los 24 Responsables de Recursos Humanos
entrevistados. De las empresas que contestaron, el 30% sí que lo tienen en cuenta,
Situación de
Gestión
mientras que el 9% no lo incorporan
enlasus
planes.
Fijándonos en las actuaciones en materia de formación continua que llevan a cabo
Actuaciones en formación contínua
Idiomas
17%
Otros
38%
Cocina
13%
Atención al cliente
8%
Formación gerencial y
desarrollo directivo
8%
Marketing
8%
Calidad del servicio
8%
Base: 24
*Cualitativa
las empresas entrevistadas, los idiomas (17%), la cocina (13%), la atención al cliente
(8%), la calidad del servicio (8%), el marketing (8%) y la formación gerencial y el
Fijándonos en desarrollo
las actuaciones
en materia
formación
conque obtienen
a formadores,
entrenamiento,
directivo
(8%)deson
los aspectos
los elporcentajes
máslos seminarios o los planes de
acción
tutelados.
tinua que llevan
a
cabo
las
empresas
entrevistadas,
los
idioimportantes. Los prescriptores señalan como elementos que se incluyen en la formación
mas (17%), la cocina (13%), la atención al cliente (8%), la calidad
comoPlanes
son acciones
dispares como
la motivación13.5.2.
del trabajador,
el servicio de
8.5.2.
de
desarrollo
directivo/gerencial
Planes de desarrollo directivo/gerencial
del servicio (8%), el marketing
(8%)
y la formación
gerencial y
restaurante,
la
manipulación
de
alimentos,
los
Recursos
Humanos,
la gestión (que hacen
el desarrollo directivo (8%) son los aspectos que obtienen los
los
trabajadores
cualificados),
la
propia
formación
a
formadores,
el
entrenamiento,
losde Planes de deEl 8% de empresas
de Hostelería
disponen
porcentajes El
más8%
importantes.
Los prescriptores
señalan
como de Planes
de empresas
de Hostelería
disponen
desarrollo
sarrollo
directivo/gerencial.
elementos que
se
incluyen
en
la
formación
acciones
dispares
seminarios
o
los
planes
de
acción
tutelados.
directivo/gerencial.
como la motivación del trabajador, el servicio de restaurante, la
27% de las empresas que han realizado Planes de Formación
manipulación de alimentos, los Recursos Humanos, la gestión
El 27% de las empresas que han realizado Planes deElFormación
implantan planes de
(que hacen los trabajadores cualificados), la propia formación
implantan planes de desarrollo directivo/gerencial.
desarrollo directivo/gerencial.
Implantación de los Planes de Desarrollo Directivo
100
90
80
70
60
No existen planes de
desarrollo
directivo/gerencial
Sí hay planes de
desarrollo
directivo/gerencial
NS/NC
50
40
30
Situación de la20Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería
259
10
0
De 6 a 19
empleados
De 20 a 99
empleados
De 100 a 499
empleados
De 500 a 999
empleados
Más de 1000
empleados
Base: 245
Los
datos de la
encuesta
muestran
que lasque
empresastrabajadores
que realizan
de poseen
desarrollo
Los datos de
la encuesta
muestran
que
las empresas
queplanes
también
este tipo de planes de
directivo/gerencial
de
forma
más
generalizada
son
aquellas
que
tienen
más
de 500
realizan planes de desarrollo directivo/gerencial de fordesarrollo. Destacan las empresas
de entre 100 y 499 traempleados.son
Se observa
pequeño
de los
empresas
queDesarrollo Directivo se
ma más generalizada
aquellasunque
tienenporcentaje
más de de alrededor
bajadoresdel
en 30%
los que
Planes de
500 empleados.
observa
untrabajadores
pequeño porcentaje
de poseen
dan
en tipo
medidas
similares
a las de empresas de dimensiotienen Se
entre
20 y 99
que también
este
de planes
de desarrollo.
alrededor del
30% delas
empresas
que
entrey 20
99
nes inferiores.
Destacan
empresas
detienen
entre 100
499y trabajadores
en los que los Planes de
Desarrollo Directivo se dan en medidas similares a las de empresas de dimensiones
inferiores.
Por subsectores y tamaños, se identifica la existencia de estos planes en:
x
Alojamiento, los planes de desarrollo directivo gerencial se implantan en
empresas de más de 500 trabajadores, aunque también se ha detectado planes
73
Por subsectores y tamaños, se identifica la existencia de estos
planes en:
•
•
•
•
Restauración Tradicional, los planes de desarrollo directivo
gerencial al contrario que en el resto de subsectores se concentran, aunque en porcentajes reducidos en las empresas
con menos de menos de 19 trabajadores (19%) y en las de
20 a 49 trabajadores (26%).
Alojamiento, los planes de desarrollo directivo gerencial se
implantan en empresas de más de 500 trabajadores, aunque también se ha detectado planes de desarrollo en un
40% de empresas de 50 a 99 trabajadores. En las empresas
13.5.3. Temáticas de las acciones formativas
de entre 100 y 499 trabajadores este porcentaje se reduce
hasta alcanzar el 20%.
Las cuatro temáticas más habituales en los cursos realizados
Colectividades, siguen la pauta establecida anteriormente
por las empresas de Hostelería son “Cocina”, “Prevención de
en la que se identifican planes en empresas de más de 500
Riesgos Laborales”, “Carnet de Manipulador de Alimentos”,
trabajadores. En las empresas de menos de 500 trabajado“Idiomas” o “Atención al Cliente”. De éstos tanto la “Prevención
res la implantación de este tipo de planes es desigual se
de Riesgos Laborales” como el “Carnet de Manipulador de Alimentos” responden al cumplimiento de la normativa vigente en
sitúa en torno al 20%.
relación con Prevención de Riesgos Laborales y Seguridad AliRestauración Organizada, los porcentajes de implanmentiria. Aunque es específico del Alojamiento la formación
tación de planes son superiores a los que presentan el
en idiomas y de la Restauración Organizada la Atención al Cliente,
resto de subsectores. Se identifican planes de desarrollo
generalizados a partir de 50 trabajadores. Y el 64% de las
el resto de temas de formación (Cocina, Prevención de Riesgos
Laborales y Manipulador de Alimentos) son comunes a los cuatro
empresas entre 20 y 49 trabajadores también disponen
8.5.3. Temáticas de las acciones formativas
grandes subsectores.
de ellos.
Temáticas de las acciones formativas
0
No Sabe
1
Habilidades directivas
1
Nuevas tecnologías de conservación
1
No Contesta
1
Habilidades en comunicación
Calidad
2
Otros cursos especializados
2
Idiomas (castellano)
2
Trabajo en equipo
2
Camareras de piso
2
2
Gestión y organización de la cocina
3
Gestión
Informática
4
Seguridad alimentaria
4
4
Sumiller
Técnicas de servicio y barra
7
7
Idiomas (inglés, francés,...)
9
Carnet de Manipulador de Alimentos
13
13
Prevención de RRLL y medio ambiente
20
Cocina (repostería, ...)
0
5
10
15
20
25
Base: 340
Las cuatro temáticas más habituales en los cursos realizados por las empresas de
Hostelería son “Cocina”, “Prevención de Riesgos Laborales”, “Carnet de
Manipulador
“Idiomas”
o “Atención
al Cliente”.
De éstos
tanto la
Por tamaño, las empresas
de menosdedeAlimentos”,
19 trabajadores
realiRiesgos Laborales
y Carnet
de Manipulador
de Alimentos,
“Prevención
de
Riesgos
Laborales”
como
el
“Carnet
de
Manipulador
de
Alimentos”
zan principalmente cursos de cocina (24% de las respuestas),
se observa que aparece otro tipo de formación como la reresponden
al cumplimiento
la normativa
vigente
encon
relación
con prevención
seguidos por Prevención
de Riegos
Laborales (15%) de
y Carnet
de
lacionada
la Gestión,
la Calidad u de
otros cursos de esperiesgos(14%).
laborales y seguridad alimenticia. Aunque
es específico del Alojamiento la
Manipulador de Alimentos
cialización.
formación en idiomas y de la Restauración Moderna la Atención al Cliente, el resto de
La formación en empresas
más de (Cocina,
20 trabajadores
se de Riesgos
Cabe resaltar
que ylasManipulador
habilidades directivas
se sitúan a la cola
temas de de
formación
Prevención
Laborales
de
caracteriza por la dispersión
lascomunes
temáticas.
Aunque
de las temáticas de cursos realizados, y cuando se realizan lo
Alimentos)deson
a los
cuatroun
grandes subsectores.
porcentaje importante de las respuestas sigue siendo la
llevan a cabo principalmente las empresas de más de 1000 trarelacionada con laPor
formación
en empresas
cocina, Prevención
en19 trabajadores
bajadores.realizan principalmente cursos
tamaño, las
de menos de
de cocina (24% de las respuestas), seguido por Prevención de Riegos Laborales (15%) y
Carnet de Manipulador de Alimentos (14%).
74
262
las temáticas. Aunque un porcentaje importante de las respuestas sigue siendo la
relacionada con la formación en cocina, Prevención en Riesgos Laborales y Carnet de
Manipulador de Alimentos, se observa que aparece otro tipo de formación como la
relacionada con la Gestión, la Calidad u otros cursos de especialización.
Cabe resaltar que las habilidades directivas se sitúan a la cola de las temáticas de cursos
realizados, y cuando se realizan lo llevan a cabo principalmente las empresas de más de
1000 trabajadores.
Participantes en las acciones formativas
0
Puestos base y directivos
1
Puestos administrativos, de mantenimiento
4
Personal "medio" y directivos/gerentes
8
NS/NC
10
Personal de dirección y gerencia
10
Puestos base y "medios"
10
Personal de base
23
Todo el personal
34
Personal "medio"
0
Base: 314
5
10
15
20
25
30
35
Si se agrupa el personal en categorías se puede decir que los participantes en los
Si se agrupa el personal en categorías se puede decir que los
bien todo el personal, seguido por el personal de base. El
cursos son básicamente personal medio o cualificado,
es decir, Cocineros/as,
participantes en los cursos son básicamente personal mepersonal de dirección y gerencia se situaría en un quinto lugar
Camareros/as,
...
o
bien
todo
el
personal,
seguido
por
el
personal
de base. Elen cursos.
dio o cualificado, es decir, Cocineros/as, Camareros/as, ... o
en cuanto a porcentaje
de participación
personal de dirección y gerencia se situaría en un quinto lugar en cuanto a porcentaje de
participación en cursos.
Temáticas de las acciones formativas en las que participa el personal directivo o gerencial
1
Otros cursos especializados
1
Idiomas (español)
2
Nuevas tecnologías
3
Habilidades directivas
3
Calidad
Camareras de piso
3
4
Informática
Sumiller
4
4
Gestión y organización de la cocina
4
Habilidades en comunicación
5
5
Carnet de Manipulador de Alimentos
Seguridad alimentaria
6
Prevención de RRLL y medio ambiente
Trabajo en equipo
6
263
Situación
de (inglés,
la Gestión
empresas de Hostelería
7
Idiomas
francés,...) de los Recursos Humanos en las
7
Técnicas de servicio y barra
10
11
Gestión
15
Cocina (repostería, ...)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Base: 314
Los cursos en los que participan los Cargos Directivos o Gerenciales son
Los cursos en los que
participan los de
Cargos
Directivos
o Ge- Empresarial”
El 3% de los
en los que participan estos cargos están
principalmente
“Cocina”
y “Gestión
decursos
tipo financiero-contable.
dedicados las Habilidades Directivas.
renciales son principalmente de “Cocina” y “Gestión Empresarial” de tipo financiero-contable.
El 3% de los cursos en los que participan estos cargos están dedicados las
Habilidades Directivas.
75
8.5.4. Predisposición
13.5.4. Predisposición
a la formación
a la formación
¿Los trabajadores están predispuestos a a participar en la
formación?
NS/NC
2%
Unos sí y otros no
19%
8.5.4. Predisposición a la formación
No
Sí
16%
¿Los trabajadores
están predispuestos a a participar en la
63%
formación?
El 63% de los encuestados opinan que los trabajadores están predispuestos a realizar
formación.Base: 344
NS/NC
Unos sí y otros no
2%
19%
Razones que explican la falta de predisposición a la form ación
El 63% de los encuestados opinan que los trabajadores están
predispuestos a realizar formación.
lice fuera del horario laboral. El otro 19% se explica en función
de problemáticas horarias de diverso tipo.
No
16%
El 28% de los encuestados considera
laspara
causas
3 falta
La formaciónque
no sirve
nada de la
de predisposición de los trabajadores
a la realización de forma3
El trabajo es temporal
El 63%con
deellos
encuestados
opinan que
los
ción están relacionada
hecho
de que la formación
se rea5
Dificultad para conciliar vida laboral y familiar
formación.Base: 344
Sí
También es interesante señalar la falta de motivación para rea63%
lizar la formación (17%) así como el hecho de que se crea que la
trabajadores
predispuestos
a realizar
formaciónestán
“no sirve
para nada” (3%).
6
NS/NC
8
Los trabajadores tienen experiencia
10
Otros motivos
Razones
que explican la falta de predisposición a la form ación
17
Falta de motivación del trabajador
19
Problemáticas horarias
28
La formación es durante el tiempo libre
0
5
10
15
20
25
30
El 28% de los
encuestados
3 que las causas de la falta de predisposición de los
La formación
no sirve para considera
nada
3
trabajadores a la realización
de formación
están relacionada con el hecho de que la
El trabajo es temporal
Base: 118
5
Dificultad para
vida laboral
formación
se conciliar
realice
fueray familiar
del horario laboral.
El otro 19% se explica en función de
problemáticas horarias de NS/NC
diverso tipo. 6
8
Los trabajadores tienen experiencia
10
motivos
También es interesanteOtros
señalar
la falta de motivación
para realizar la formación (17%)
17
Falta de motivación del trabajador
así como el hecho de que se crea que la formación “no sirve para
nada” (3%).
19
Problemáticas horarias
28
¿Se han realizado actuaciones para fomentar la participación de los trabajadores en la formación?
La formación es durante el tiempo libre
0
5
10
15
20
25
30
El 28% de los encuestados considera
que
las causas
de la
falta de
predisposición
de los
trabajadores a la realización de formación están relacionada con el hecho de que la
Base: 118
formación
se realice fuera
horario laboral. El otro 19% se explica en función de
1
NS/NC del
problemáticas
horarias
de
diverso
tipo.
1
Se remunera la formación
1
Se adoptan estrategias alternativas de formación
Las empresas con
más de 500
trabajadoresseñalar
son las que
realizan
a fomentar
la participación
de los trabajadores
También
es interesante
la falta
de motivación
para
realizar la formación
(17%)en la formación.
1
La formación
sirve
para promocionar
en mayor medida
acciones
de
fomento
de
la
participación
en
Dichas
acciones
se
basan
en
el
cambio
así como el hecho de que se crea que la formación “no sirve para nada” (3%). de horarios, la realizala formación
de del
sus
trabajadores.
que
menos foción de la formación en horario laboral o la obligación de parti2
Participación
trabajador
en la elecciónLas
de la empresas
formación
mentan la participación son las de menos de 19 trabajadores.
El
cipar en la formación.
2 fomentar la participación de los trabajadores en la formación?
Obligatoriedad
la formación
¿Se
realizadodede
actuaciones
para
265
de
lahan
Gestión
los Recursos
Humanos en las empresas de Hostelería
62% Situación
de estas empresas
no
fomentan
la participación
en forma3
Otras
actuaciones
ción. En el caso del resto de empresas (entre 20 y 499 trabajaOtro elemento importante es el de la concentración de la fordores) se identifica
que en torno al 57%-58% de ellas tampoco
mación en determinados colectivos. En general, los Respon7
La formación se realiza en horario laboral
ponen en marcha estrategias de fomento
de
la
formación.
sables de Recursos Humanos no se pronuncian sobre esta
1
NS/NC
24
Introducción de cambios horarios
cuestión o si se pronuncian lo hacen emitiendo valoraciones
1
Se remunera la formación
58
No de
se han
en marcharealizan
actuaciones acciones dirigidas
En general, el 42%
laspuesto
empresas
radicalmente diferentes.
Se adoptan estrategias alternativas de formación
Base: 334
La formación sirve para promocionar
Participación del trabajador en la elección de la formación
0
1
10
1
20
30
40
50
2
2
Obligatoriedad de la formación
76 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería
Otras actuaciones
La formación se realiza en horario laboral
Introducción de cambios horarios
60
3
7
24
265
En general, el 42% de las empresas realizan acciones dirigidas a fomentar la
participación de los trabajadores en la formación. Dichas acciones se basan en el cambio
de horarios, la realización de la formación en horario laboral o la obligación de
participar en la formación.
Otro elemento importante es el de la concentración de la formación en determinados
colectivos. En general, los Responsables de Recursos Humanos no se pronuncian sobre
esta cuestión o si se pronuncian lo hacen de emitiendo valoraciones radicalmente
diferentes.
Elementos que condicionan el acceso a la formación contínua
No hay condicionantes
14%
Dimensión de la
plantilla
7%
Predisposición del
trabajador
44%
Horario de la
formación
7%
Falta de tiempo
7%
Jornada laboral
Evaluación del
desempeño
7%
Base: 24
inexistencia
de condicionantes,
14% con otro 14%. La evaluación del desempeño (que
*Cualitativa
funciona como filtro para que unos trabajadores reciban formación o no); los horarios
de la formación; la falta de tiempo de los trabajadores; o la dimensión de la plantilla,
que obliga a recurrir a un mayor tiempo de formación o a dividir la formación en turnos,
son
condicionantes,
un 7% los
cadaresponsables
uno.
Talotros
y como
se aprecia en con
el gráfico,
de Recursos Humanos de las
Tal y como se aprecia
en
el
gráfico,
los
responsables
de
Recurotro
14%.
La evaluación
desempeño
empresas consultadas señalan que la predisposición del trabajador
es eldelelemento
más(que funciona como
sos Humanos deimportante
las empresasa consultadas
señalan
que
la
prefiltro
para
que
unos
trabajadores
reciban
la hora de que accedan o no a la formación continua, con un 44%. Le formación o no); los
disposición del trabajador
es
el
elemento
más
importante
la formación;
la falta de
siguen la jornada
laboral
(los
turnos dea la
trabajo),horarios
con un de
14%
y curiosamente
la tiempo
mismade los trabajadores;
hora de que accedan o no a la formación continua, con un 44%.
Le siguen la jornada laboral (los turnos de trabajo), con un 14%
y curiosamente la misma inexistencia de condicionantes, con
o la dimensión de la plantilla, que obliga a recurrir a un mayor
tiempo de formación o a dividir la formación en turnos, son
otros condicionantes, con un 7% cada uno.
266
Fórmulas para favorecer el acceso a la formación
Formación atractiva y
dinámica
30%
Solucionar los
problemas del día a día
10%
Plazos de inscripción
más flexibles
10%
Base: 24
*Cualitativa
No son necesarias
20%
50% de la formación
dentro del horario
laboral, 50% fuera
10%
Más subvenciones
10%
Menos burocracia
10%
En cuanto a las fórmulas para favorecer el acceso a la formación ofrecer una formación
En cuanto a las fórmulas para favorecer el acceso a la formación
to de respuestas, con un 10% cada una, se reparten entre meatractiva y dinámica (que los trabajadores se lo pasen
bien además de aprender) es el
ofrecer una formación atractiva y dinámica (que los trabajadonos carga burocrática; más subvenciones; plazos de inscripción
método
más
destacado,
con
un
30%.
Curiosamente,
la
segunda
opción
en importancia,
res se lo pasen bien además de aprender) es el método más
más flexibles;
eliminar
o disminuir
la presión diaria del trabajo;
un 20%,
es la no necesidad
fórmulas.
de respuestas,
con un
10%
cada se haga dentro del
destacado, concon
un 30%.
Curiosamente,
la segundade
opción
en El resto
o establecer
que la mitad
de la
formación
una,
se reparten
entre menos
carga burocrática;
más
subvenciones;
plazos
inscripción
importancia, con
un 20%,
es la no necesidad
de fórmulas.
El reshorario
laboral y la otra
mitadde
fuera.
más flexibles; eliminar o disminuir la presión diaria del trabajo; o establecer que la
mitad de la formación se haga dentro del horario laboral y la otra mitad fuera.
77
13.6. Evaluación del desempeño
Un 45% de las empresas afirman realizar Evaluación del desempeño. La realización de una evaluación del desempeño sistematizada abarca al 24% de las empresas del sector.
cional (con el 26% de empresas) como segundo subsector
en el que más se desarrolla esta actividad sistematizadamente, por detrás de la Restauración Organizada (con el
30%) y por delante de las Colectividades(16%) y el Alojamiento (16%).
El análisis por subsectores muestra elementos distintos a los
8.6.actividades
Evaluación
del desempeño
identificados en otras
relacionadas
con la gestión de los Recursos Humanos. En primer lugar, la principal
cuestión que resalta es la aparición de la Restauración Tradi-
Sin embargo, cuando se cuestiona el tipo o mecanismo utilizado de evaluación del desempeño realizado se observa una
falta de sistematización. El recurso al superior inmediato es la
respuesta más generalizada.
Un 45% de las empresas afirman realizar Evaluación del desempeño. La realización de
una evaluación del desempeño sistematizada abarca al 24% de las empresas del sector.
Implantación de la Evaluación del Desempeño
60
50
40
Sin Documentar
30
Documentada
20
10
0
Alojamiento
Colectividades
Base: 351
Restauración
Moderna
Restauración
Tradicional
El análisis por subsectores muestra elementos distintos a los identificados en otras
actividades relacionadas con la gestión de los Recursos Humanos. En primer lugar, la
Mecanismos
de evaluación
del desempeño
utilizados (en Tradicional
%)
principal cuestión
que resalta
es la aparición
de la Restauración
(con el 26%
de empresas) como segundo subsector en el que más se desarrolla esta actividad
sistematizadamente, por detrás de la Restauración Moderna (con el 30%) y por delante
de las
Colectividades(16%)
y el Alojamiento (16%).
2
Exámenes teórico/prácticos
1
180 grados
Sin embargo,
cuando se cuestiona el tipo o mecanismo utilizado de evaluación del
2 se observa una falta de sistematización. El recurso al superior
grados
desempeño 360
realizado
Se inmediato
observa sin decir nada,
se habla
esy la
respuesta
más generalizada.
2
de
2
Reuniones con encargados
4
Encuestas
8
NS/NC
73
Superior inmediato
Base: 181
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Los datos de la encuesta muestran que el mecanismo más utilizado para la evaluación
del desempeño es el del superior inmediato. Únicamente en 7 empresas se realiza
Los datos de la encuesta muestran que el mecanismo más utiDe las entrevistas realizadas a responsables de Recursos Humauna evaluación del desempeño del tipo 180 grados
o 360 grados.
lizado para la evaluación del desempeño es el del superior
nos de empresas de Alojamiento y Restauración, hemos obteinmediato. Únicamente en 7 empresas se realiza una evanidos los siguientes resultados sobre la evaluación del desemDe las entrevistas
realizadas
responsables
de Recursos
Humanos de empresas de
luación del desempeño
del tipo 180
grados oa360
grados.
peño.
Alojamiento y Restauración, hemos obtenidos los siguientes resultados sobre la
evaluación
desempeño.
Situación de del
la Gestión
78
268
Sistemas de evaluación del desempeño
Ns/Nc
26%
No aplican
sistemas de
evaluación
4%
Aplican
sistemas de
evaluación
70%
Base: 24
* Cualitativo
con
no de sistemas
de evaluación
del
desempeño,
decultural. […]
En relación En
con relación
la existencia
o noladeexistencia
sistemas de o
evaluación
del
nemos. No está
todavía
en marchaun
por70%
un tema
desempeño,los
unentrevistados
70% de los entrevistados
afirma disponer
de sistemasenya
Estados
Unidos e Inglaterra
estas valoraciones
afirma disponer
de estos
que permiten
una mejora
tanto en se utilizan
estos sistemas
ya que permiten una
mejora
tanto en la comunimuchodel
y además
considero que son muy prácticas. La cultura
la comunicación
entre
trabajadores
como en la eficacia
trabajo.
cación entre trabajadores como en la eficacia del trabajo.
latina hace difícil la implementación de esos hábitos, intercambios y comunicaciones”
Porunotro
26% de los
pronunciado
esta pregunta
Por otro lado,
26%lado,
de losun
entrevistados
no entrevistados
se ha pronun- no se haE35
Responsable deen
Recursos
Humanos. y sólo
ciado en esta
pregunta
un 4% de los
entrevistados
un 4%
de losy sólo
entrevistados
dice
no utilizar ningún sistema de evaluación del desempeño
dice no utilizar
ningún
de evaluación
del desempelos entrevistados que aplican sistemas de evaluación, un
porque
las sistema
diferencias
culturales
obstaculizan suDeimplementación.
ño porque las diferencias culturales obstaculizan su imple63% pertenece al Alojamiento y un 37% a la Restauración.
mentación.
“[en relación con la implantación de sistemas
evaluación
del desempeño]
Es una
dealgún sisteDelde
70%
de los entrevistados
que ha dicho
aplicar
“[en relación con las
la implantación
de pendientes
sistemas de evaluación
evaluación
en su
52%un
explica
los objetivos
asignaturas
que tenemos.ma
Nodeestá
todavía
enempresa,
marchaelpor
tema
del desempeño] Es una de las asignaturas pendientes que tede dicha evaluación.
cultural. […] en Estados Unidos e Inglaterra estas valoraciones se utilizan mucho y
además considero que son muy prácticas. La cultura latina hace difícil la
implementaciónObjetivos
de esos hábitos,
y comunicaciones”
de la intercambios
evaluación del
desempeño
E35 Responsable de Recursos Humanos
Objetivos dirigidos
a personal
De los entrevistados que aplican
sistemas
cualificado
Alojamiento y un 37% a la Restauración.
17%
de evaluación, un 63% pertenece al
Mejora en general
24%
Conlleva disciplina
Del 70% de los entrevistados
que ha dicho aplicar algún sistema de evaluación en su
y buena
empresa, el 52% explica
los
objetivos
de dicha evaluación.
organización
18%
Base: 13
* Cualitativo
Recompensar
económicamente
al trabajador
24%
Promueve el
diálogo y el buen
ambiente
17%
Los objetivos de la evaluación del desempeño ha sido una preguntada a la que ha
contestado
únicamente
el 54%
de los
Recursos
Humanos.
Los objetivos
de la evaluación
del desempeño
ha sido
una Responsables
pre• El de
hecho
de recompensar
al trabajador. Que reúne a otro
guntada a la que ha contestado únicamente el 54% de los Res24%.
ponsables de
Recursos
Humanos.
Los
objetivos
que tiene la evaluación del desempeño son los siguientes:
x La mejora en general ya que proporciona
herramientas
Opinióndel desemOtros elementos
que se asocianútiles.
con la evaluación
Los objetivos que tiene la evaluación del desempeño son los
peño son los siguientes:
compartida por el 24% de los entrevistados.
siguientes:
270sis• La disciplina y la buena organización que aportan estos
temas.
x general
El hecho
recompensar
al trabajador.
Que
reúne a otro 24%.
• La mejora en
ya quede
proporciona
herramientas
útiles. Opinión compartida por el 24% de los entrevistados.
•
La promoción del diálogo y el buen ambiente entre los trabajadores.
Otros elementos que se asocian con la evaluación del desempeño son los siguientes:
x
La disciplina y la buena organización que aportan estos sistemas
x
La promoción del diálogo y el buen ambiente entre los trabajadores
79
Un 4% estima no tener claros los objetivos de la evaluación del
desempeño.
Mecanismos de Evaluación del desempeño
Un 57% de los entrevistados no contesta acerca de los mecanismos
que se utilizan en los sistemas de evaluación. De los que contestan,
un 60% corresponde al Alojamiento y un 40% a la Restauración.
El principal mecanismo de evaluación del desempeño que se menciona es el del cuestionario, utilizado
por 3 empresas. Se utiliza el cuestionario como herramienta para obtener información sobre las tareas del
trabajador y permite realizar estadísticas que luego serán utilizadas para promocionar al trabajador, establecer su salario,…
13.7. Plan de Carrera y Promoción Profesional
Las respuestas de los entrevistados en relación con los me8.7. Plan de Carrera y Promoción ElProfesional
canismos que se utilizan en los sistemas de evaluación di21% del total de empresas de la Hostelería ha realizado profieren, y en muchos casos, se aborda la cuestión desde el
moción interna del personal durante los últimos dos años. El
Plan
y(obtención
Promoción
Profesional
punto de vista de8.7.
la finalidad
de
laCarrera
evaluación
6% de
empresaspromoción
realizan estainterna
funcióndel
de forma sistematiEl
21%
delde
total
de empresas
de la Hostelería
ha las
realizado
zada.
de información sobre
el
trabajador,
promoción,
…).
personal durante los últimos dos años. El 6%
de las empresas realizan esta función de
El
21% sistematizada.
del total de empresas de la Hostelería ha realizado promoción interna del
forma
personal durante los últimos dos años. El 6% de las empresas realizan esta función de
Implantación de los Planes de Carrera y Promoción Profesional
forma sistematizada.
45
40
45
35
40
30
35
25
30
20
25
15
20
10
15
5
10
0
5
Base: 790
0
Sí, sin documentar
Sí, documentada
Sí, sin documentar
Sí, documentada
Alojamiento
Alojamiento
Colectividades
Colectividades
Restauración
Moderna
Restauración
Restauración
Tradicional
Restauración
Moderna
Tradicional
La
existencia
de Planes de Carrera
y Promoción
Profesional es un elemento
Base:
790
diferenciador del sector. Su mayor implantación se identifica en las empresas de
La existencia de Planes
de Carrera de
y Promoción
y, en en
menor
medida,
y Colectividades.
Su
La
existencia
Planes deProfesional
yesPromoción
Profesional
es en
unyAlojamiento
elemento
Restauración
Moderna
y,Carrera
en menor
medida,
Alojamiento
Colectividades.
Su
un elemento diferenciador
del sector.
Su
mayorSu
implantación
presencia
es
anecdótica
en
las
empresasde
de Restauración
diferenciador
del
sector.
mayor
implantación
se
identifica
en
las
empresas
presencia es anecdótica en las empresas Tradicional.
de Restauración Tradicional.
se identifica en las empresas de Restauración Organizada
Restauración Moderna y, en menor medida, en Alojamiento y Colectividades. Su
presencia es anecdótica
en las empresas de Restauración Tradicional.
80
70
80
60
70
50
60
40
50
30
40
20
30
10
20
0
De 6 a 19
10
Base: 790 empleados
0
Sí, documentada
Sí, sin documentar
Sí, documentada
De 20 a 49
empleados
De 50 a 99
empleados
De 100 a 499
empleados
De 500 a 999
empleados
Más de 1000
empleados
Al
igual
Base:
790 que en otras actividades, se observa que el desarrollo de Planes de Carrera y
Promoción Profesional documentados está directamente relacionado con el tamaño
Al
que en otras
actividades,
se observa
que el desarrollo
de Planes
Carrera y
deigual
la empresa.
De forma
que a mayor
dimensión
de la empresa
mayorde
posibilidad
Promoción Profesional documentados está directamente relacionado con el tamaño
de la empresa. De forma que a mayor dimensión de la empresa mayor posibilidad
De 6 a 19
empleados
80
Sí, sin documentar
De 20 a 49
empleados
De 50 a 99
empleados
De 100 a 499
empleados
De 500 a 999
empleados
Más de 1000
empleados
273
273
Al igual que en otras actividades, se observa que el desarrollo de Planes de Carrera y Promoción Profesional
documentados está directamente relacionado con el
tamaño de la empresa. De forma que a mayor dimensión
de la empresa mayor posibilidad de desarrollo de Planes de Carrera y Promoción Profesional. Las empresas
de menos de 49 trabajadores son las que menos implantan
este tipo de planes. Únicamente un 2% de las empresas de
menos de 19 empleados disponen de este tipo de planes.
Este porcentaje asciende al 8% de las empresas de 20 a 49
trabajadores. La implantación de este tipo de planes aumenta con el tamaño de la empresa y alcanza sus máximos (40%-50%) en las empresas de más de 500 trabajadores.
En Colectividades, se observan similares tendencias:
El desarrollo de Planes de Carrera y Promoción Profesional
sin documentar sigue un patrón similar al anterior. A medida que aumenta el tamaño de la empresa aumenta la existencia de Planes de Carrera y promoción. De forma que el 11% de
las empresas de menos de 19 trabajadores así lo confirma, el
19% de las empresas de entre 20 y 49 trabajadores, el 19% de
las empresas de entre 50 y 99 trabajadores, el 26% de las de
100 a 1999, el 29% de las de 200 a 4999 y el 40% de las de 500
a 999. Sin embargo, las de más de 1000 trabajadores al tener
una implantación mayoritaria de los planes de desarrollo
documentados, alcanzan un porcentaje del 12% en los planes sin documentar.
•
Por subsectores, en Alojamiento se observan tres tipos de empresas:
•
•
•
•
Las de menos de 49 trabajadores, que registran los porcentajes más reducidos de empresas con implantación de
Planes de Carrera documentados. El 2% de las empresas de
menos de 19 trabajadores y el 7% de las de 20 a 49 empleados disponen de dichos planes.
Las empresas de 50 a 499 trabajadores. Registran porcentajes de implantación de planes documentados de alrededor
del 20%.
Las grandes empresas, con más de 500 trabajadores en las
que se observan porcentajes del 33% de empresas con planes documentados.
•
•
Las empresas de menos de 99 trabajadores son las que disponen de un menor porcentaje de Planes de Carrera documentados.
De las empresas de más de 100 trabajadores se incrementan los porcentajes de Planes de Carrera hasta alcanzar los
porcentajes del 50% en las empresas de 500 a 999 trabajadores, y el 100% en las de más de 1000 trabajadores.
En Restauración Organizada, las características son:
•
En las empresas de este subsector se alcanzan los mayores
porcentajes de planificación de carrera y promoción documentada
Especialmente resalta el hecho de que las empresas de menos de 19 trabajadores son las que tienen un menor porcentaje de planes documentados, con un 15%. Sin embargo,
este porcentaje es superior a cualquiera de los porcentajes
obtenidos en el resto de subsectores para este mismo tramo de empleados.
En Restauración Tradicional:
•
Menos de un 1% de las empresas de menos de 19 trabajadores tienen Planes de Carrera documentados. Porcentajes que se incrementan ligeramente en los tramos de
20 a 99 trabajadores.
La tendencia observada en las empresas mayores de
100 empleados es la realización de Planes de Carrera
sin documentar.
Criterios utilizados en la Promoción Profesional
Los criterios utilizados en la Promoción Profesional están relacionados con elementos subjetivos de difícil medición cuando
no se acompañan con mecanismos de evaluación del desempeño. Entre estos elementos subjetivos cabe remarcar las actitudes
personales, la eficacia o la satisfacción con el trabajador. La formación
es el penúltimo criterio a tener en cuenta y la formación continua o
la formación en Hostelería se sitúan en un octavo y séptimo lugar
respectivamente. La experiencia queda relegada a un décimo lugar.
Criterios utilizados en la promoción profesional
3
Otros
1
Formación
1
Experiencia
Conocimiento del puesto de trabajo
2
3
3
Formación continua
Formación en Hostelería
4
11
14
Antigüedad
15
Satisfacción con el trabajador
19
Eficacia
23
Base: 131
0
5
10
15
20
25
Los criterios utilizados en la Promoción Profesional están relacionados con
elementos subjetivos de difícil medición cuando no se acompañan con mecanismos
de evaluación del desempeño. Entre estos elementos subjetivos cabe remarcar las
actitudes personales, la eficacia o la satisfacción con el trabajador. La formación es el
penúltimo criterio a tener en cuenta y la formación continua o la formación en
81
Los representantes de los trabajadores y los representantes de asociaciones de profesionales abordan la
cuestión de los criterios de promoción. En ambos casos
se percibe diferenciadamente diversos criterios de promoción, aunque se encuentran puntos en común. Entre ellos
la importancia de la polivalencia y el compromiso con el
proyecto (la fidelidad) del trabajador. Otros criterios que
se destacan son la profesionalidad y la amabilidad, el conocimiento de idiomas y el “amiguismo”. Entre las asociaciones de profesionales se señalan como criterios de
promoción la predisposición al trabajo, la motivación y
la flexibilidad.
Dentro de los criterios de promoción se debe distinguir entre
los criterios utilizados en las empresas dedicadas al Alojamiento y las dedicadas a la Restauración.
En el caso de las empresas dedicadas al Alojamiento, un 50%
no tienen identificados criterios de promoción.
El 17% de las empresas dedicadas al Alojamiento entrevistadas
manifiestan tener un programa de desarrollo interno (PDI)
para la promoción de directivos, y un 8% declara tener criterios objetivos de desempeño del puesto y potencialidad
de los trabajadores.
Realización de formación previa a la promoción por subsectores
100
90
80
70
60
Sí
50
No
40
NS/NC
30
20
10
0
Base: 60
Colectividades
Alojamiento
Uno de los elementos que resaltan en la Promoción Profesional es la existencia de
formación
previa.enLos
datos indican
que el 45%
empresasdel
que
realizan de Recursos HumaUno de los elementos
que resaltan
la Promoción
ProfesioEntrede
loslas
responsables
Departamento
nal es la existencia
de formación
previa. Los datos
indican
que
nos
entrevistados,
el 65% declaran
que en sus empresas no
Promoción
Profesional
(tanto
documentada
como
sin documentar)
oferta
el 45% de las empresas
que
realizan
Promoción
Profesiohay
planes
de
promoción
interna
desarrollados
formación a sus trabajadores previa a la promoción. El 34% de las empresas no y en uno de
nal (tanto documentada como sin documentar) oferta forlos casos no creía en fueran pertinentes. En gran parte de
realiza ninguna formación específica previa
a la promoción. Resalta el 22% de
mación a sus trabajadores previa a la promoción. El 34%
las empresas, la promoción es el resultado de la estrategia de
respuestas
en
las
que
el
encuestado
desconoce
la existencia
de formación específica.
de las empresas no realiza ninguna formación específica
expansión
de las empresas.
previa a la promoción. Resalta el 22% de respuestas en las
que el encuestado
la existencia
formación
de promoción
interna oModerna
la posibilidad de que
Por desconoce
subsectores,
se observadeque
las empresas La
deexistencia
Alojamiento,
Restauración
específica.
un trabajador
promocione
internamente
en las empresas
y, en menor medida, las Colectividades forman
específicamente
a sus
trabajadores
entrevistadas
es
una
idea
compartida
por
todas
previamente a la Promoción Profesional. Entre un 50% y un 65% de las empresas de las emprePor subsectores, se observa que las empresas de Alojamiento,
sas, independientemente de si éstas disponen o no de Plaestos sectores
han
realizado
promoción ennes
losdeúltimos
años siguen
esta pauta.
El
y, en que
menor
medida,
las ColectiCarrera y2Promoción
Profesional
documentados.
de la aRestauración
Tradicional
es el que presenta un menor porcentaje de
vidades formansubsector
específicamente
sus trabajadores
previaformación
específica
previa
a la
promoción.
18% de estas
mente a la Promoción
Profesional.
Entre un
50% y un
65%
de
SinÚnicamente
embargo, las el
aportaciones
de losempresas
representantes de los
las empresas de estos
sectores
han realizado
promoción en
trabajadores y de las asociaciones profesionales matizan esta
realizan
estaque
formación
previa
los últimos 2 años siguen esta pauta. El subsector de la Restauidea. El 44% de los representantes de los trabajadores comración Tradicional es el que presenta un menor porcentaje
parten la idea de que existe la posibilidad de promocionar
Al igual que en la respuesta del sector, es resaltable
la persistencia de la respuesta No
de formación específica previa a la promoción. Únicamente
en las empresas de Hostelería y este porcentaje disminuye
Sabe/No
Contesta,
que
alcanza
sus
máximos
(25%)
encaso
lasde
empresas
de de profesionales.
el 18% de estas empresas realizan esta formación previa
al 25% en el
las asociaciones
Restauración Tradicional.
Al igual que en la respuesta del sector, es resaltable la persistencia de la respuesta No Sabe/No Contesta, que alcanza
sus máximos (25%) en las empresas de Restauración Tradicional.
82
Desde las asociaciones de profesionales se apuntan los beneficios de las promociones internas que se observan como un
elemento de motivación del trabajador y como un aspecto
fundamental en su fidelización.
Existencia de Planes de Promoción
No Sabe/No
Contesta
13%
Si
22%
No
65%
Base: 24
* Cualitativo
Entre
los responsables
delProfesional,
Departamento
Humanos
entrevistados,
el 65%
Las principales
dificultades
a la Promoción
según de Recursos
En el caso
de las empresas
de Restauración
entrevistadas,
representantes
de
los
trabajadores
y
de
los
profesionales
son
un
27%
identifican
elementos
que
impiden
declaran que en sus empresas no hay planes de promoción interna desarrolladosoydificultan la
las siguientes:
realización
promociones
internas:
en uno de los casos no creía en fueran pertinentes.
En de
gran
parte de las
empresas, la
•
•
•
promoción
es empresas
el resultado
la estrategia
de las
La dimensión
de las
delde
sector
que im- de expansión
• Percepción
de empresas.
la existencia de una reticencia a adquirir
plica la existencia de una limitada escala jerárquimás responsabilidades por parte de algunos trabajadores.
ca. En ambos
colectivos
idea de que
• Percepción
de que
personas que ocupan determinados
La existencia
decomparten
promociónla interna
o la posibilidad
de que
un las
trabajador
en las pequeñas
empresas
es
muy
difícil
que
se
den
puestos
de
trabajo,
especialmente
Camareros/as, no disponen
promocione internamente en las empresas entrevistadas es una idea compartida
promociones internas ya que disponen de muy poco
de suficiente experiencia como para ser promocionados.
por
empresas,
independientemente
si éstas disponen
o no de Planes
de difíciles de
personal
y latodas
escalalas
jerárquica
está limitada
a dos ni•dePercepción
de que determinados
puestos son
Carrera
y
Promoción
Profesional
documentados.
veles. En este sentido, se observa cómo las grandes
promocionar. Pero no se plantea ni el tipo de puestos ni se
empresas con más personal y más niveles jerárquicos
justifica la razón de esta dificultad.
ofrecenSin
másembargo,
oportunidades
de
promoción
a
sus
tralas aportaciones de los representantes de los trabajadores y de las
bajadores.
En aquellas que lo mencionan, se observa una importante
asociaciones
profesionales
matizan esta idea. Elindefinición
44% de los
representantes de los
Otra idea que comparten es que la elevada rotación que
de los elementos que impiden o dificultan la
comparten
la idealasde
que existepromoción
la posibilidad
existe entrabajadores
el sector es un factor
clave que impide
promointerna.de promocionar en las
ciones, siendo
la política
de las empresas
la de porcentaje
contratar a
empresas
de Hostelería
y este
disminuye al 25% en el caso de las
los trabajadores
para unde
puesto
y no hacer promociones.
13.8. Clima y Satisfacción Laboral
asociaciones
profesionales.
Ello se observa
como
una conducta
independiente Laboral
al tama8.8.
Clima
y Satisfacción
ño de la empresa.
La actividad de mantenimiento del clima laboral es realizada
Desde
las asociaciones
de promociones
profesionales
beneficios
de lascomo
promociones
Por último
coinciden
en afirmar que las
vanse apuntan
tanto los
de forma
documentada
sin documentar por un
Laaactividad
mantenimiento
delelemento
clima
es
tanto
de
forma
internas
se de
observan
como
un
de
deldeltrabajador
y comoel 9% dispone
más dirigidas
losque
cuadros
directivos
que al resto
del laboral
61%motivación
derealizada
las empresas
sector.
Sin embargo,
escalafón
de
trabajadores.
de
esta
función
sistematizada.
documentada
como
sin
documentar
por
un
61%
de
las
empresas
del
sector.
Sin
un aspecto fundamental en su fidelización.
embargo, el 9% dispone de esta función sistematizada.
Las principales dificultades
a ladePromoción
Profesional,
según representantes de los
Implantación
acciones de Clima
y Satisfacción Laboral
trabajadores y de los profesionales son las siguientes:
x
80
La dimensión de las empresas del sector que implica la existencia de una
70
limitada
escala jerárquica. En ambos colectivos comparten la idea de que en
60
50
las pequeñas
empresas es muy difícil que se den promociones internas ya que
Sin Documentar
40
disponen de muy poco personal y la escala jerárquica está
limitada a dos
Documentada
30
niveles.
En este sentido, se observa cómo las grandes empresas con más
20
10
0
Alojamiento
Colectividades Humanos
Restauración en
Restauración
Situación de laBase:
Gestión
de los Recursos
las empresas de Hostelería
790
Moderna
Tradicional
En el gráfico se identifican los subsectores en los que se procede a una sistematización
de dicha función. Éstos son la Restauración Moderna y el Alojamiento, con un 24%
y un 21% de las empresas respectivamente. Las Colectividades alcanzan el 15% la
Restauración Tradicional el 3%.
278
83
40
Sin Documentar
30
Documentada
20
10
0
Base: 790
Alojamiento
Colectividades
Restauración
Moderna
Restauración
Tradicional
En el gráfico se identifican los subsectores en los que se procede a una sistematización
En el gráfico se identifican los subsectores en los que se
un 24% y un 21% de las empresas respectivamente.
de dicha función. Éstos son la Restauración
Moderna y el Alojamiento, con un 24%
procede a una sistematización de dicha función. Éstos
Las Colectividades alcanzan el 15% la Restauración
y
un
21%
de
las
empresas
respectivamente.
Las Colectividades
alcanzan el 15% la
son la Restauración Organizada y el Alojamiento, con
Tradicional
el 3%.
Restauración Tradicional el 3%.
Im plantación de la función de Clim a y Satisfacción Laboral
80
70
60
50
Sí, sin documentar
40
Sí, documentada
30
20
10
0
Base: 790
De 6 a 19
De 20 a 49
De 50 a 99
De 100 a 499
De 500 a 999
Más de 1000
empl eados
empl eados
empl eados
empl eados
empl eados
empl eados
Al igual que en otras ocasiones, se observa que el nivel de implantación de esta
actividad está relacionado con las dimensiones de las empresas. De forma que las
Al igual que en otras ocasiones, se observa que el nivel de
las de 500 a 999, y del 62,5% en las de más de 1000 trabajaempresas con menos de 19 trabajadores, realizan
acciones de clima y satisfacción
implantación de esta actividad está relacionado con las
dores.
laboral
documentadas
en
el
4,5%
de
los
casos,
en
el 11% en las empresas de 20 a 49
dimensiones de las empresas. De forma que las empresas
con menostrabajadores,
de 19 trabajadores,
realizan
acciones
de
clima
y
Un
66%
empresas
afirma quede
es fácil
fácil retener
en torno al 25% en las empresas de 50dea las
499
trabajadores,
30%o muy
en las
satisfacciónSituación
laboral documentadas
en
el
4,5%
de
los
casos,
o
mantener
al
personal.
Hecho
que
contrasta
con
el discurso
280
de layGestión
de los
Recursos
de 500 a 999,
del 62,5%
en las
de más Humanos
de 1000
trabajadores.
en el 11% en las empresas de 20 a 49 trabajadores, en torno
general de dificultad de cobertura de puestos de trabajo y la
al 25% en las empresas de 50 a 499 trabajadores, de 30% en
alta rotación del sector.
Un 66% de las empresas afirma que es fácil o muy fácil retener o mantener al personal.
¿Es difícil mantener/retener al personal?
Difícil
29%
NS/NC
Muy difícil 1% Muy fácil
4%
10%
Fácil
56%
Base: 469
Hecho que contrasta con el discurso general de dificultad de cobertura de puestos de
trabajo y la alta rotación del sector.
84
Dificultad para mantener a las personas en los puestos de trabajo:
valoración difícil
Cargos Directivos
12
Auxiliar de cocina
13
Recepcionista
13
16
Jefe de área
23
Camarero/a de pisos
25
Cocinero
33
Prep. Mont catering
35
Ayudante de cocina
36
Auxiliar de cocina
40
Ayudante de camarero
41
Camarero/a
44
Auxiliar Prep Mont catering
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Base: 431
Aquellos puestos de trabajo en los que existe la valoración de difícil mantenimiento
Aquellos puestos de trabajo en los que existe la valoración
En la Restauración Organizada:
son los de Auxiliar de Preparador Montador de Catering,
seguido por el de
de difícil mantenimiento son los de Auxiliar de Preparador
• Ayudante de Cocina (63%).
Camarero/a.
Posteriormente,
aparecen
puestos
base
como
los
de (50%).
Ayudante de
Montador de Catering, seguido por el de Camarero/a. Pos• Camarero/a
Camarero/a
o
Auxiliar
de
Cocina.
Los
Cargos
Directivos
son
los
puestos (50%).
en los que
teriormente, aparecen puestos base como los de Ayudante
• Ayudante de Camarero
de Camarero/a
o
Auxiliar
de
Cocina.
Los
Cargos
Directivos
•
Cocinero
(47%).
existe una menor percepción de dificultad de retener al personal.
son los puestos en los que existe una menor percepción de
• Auxiliar de Cocina (44%).
dificultad de retener al personal.
• Jefe de Área (15%).
Por subsector, los puestos de trabajo en los que se percibe que existe mayor dificultad
paralosretener
Por subsector,
puestosaldepersonal
trabajo enson:
los que se percibe que
En la Restauración Tradicional:
x En elpara
Alojamiento:
existe mayor dificultad
retener al personal son:
• Ayudante de Camarero/a (45%).
• Camarero/a (43%).
x Auxiliar de Cocina (con un 63%).
En el Alojamiento:
• Auxiliar dexCocina
(con un 63%).
Camarero/a
(un 33% de las empresas así• loAuxiliar
indicadey Cocina
el 4%(38%).
afirma que es
• Camarero/a (un 33% de las empresas así lo indica y el
muy
a las
personas
4% afirma que es
muydifícil
difícil mantener
mantener a las
personas
en en puesto).
• Cocinero/a (25%).
puesto).
• Cargo Directivo (15%).
x Ayudante de Camarero/a ( 27%).
• Ayudante de Camarero/a ( 27%).
• Cocinero/ax(26%).
Como se puede ver, se observan similitudes y diferencias
Cocinero/a (26%).
entre los diferentes subsectores. Las similitudes son las six de Ayudante
• Camarero/a
Pisos (23%).de Cocina (24%).
guientes:
• Recepcionista (13%).
x Camarero/a
de Pisos (23%).
• Cargo Directivo
(11%).
• Los puestos base como Ayudantes de Cocina, Auxi• Jefe de Área
(7%).
liares de Cocina, Ayudantes de Camarero/a son los
x Recepcionista (13%).
que más dificultades presentan en todos los subsecx Cargo Directivo (11%).
En las Colectividades:
tores.
• Auxiliar Preparador Montador de Catering (44%).
• El puesto de Camarero/a es uno de los puestos en los
Jefe de
(7%).
• PreparadorxMontador
deÁrea
Catering
(38%).
que la percepción de retención del personal como di• Camarero/a (34%).
fícil es mayoritaria, y alcanza niveles similares a los regis• Auxiliar de Cocina (33%).
trados para los puestos base en todos los subsectores.
282de difícil
Situación
de ladeGestión
de(29%).
los Recursos Humanos en las •empresas
Hostelería
• Ayudante
Camarero/a
El puesto de
de Cocinero/a
es percibido como
mantenimiento pero en menor medida que los an• Cocinero/a (19%).
teriores. La excepción es el Alojamiento, en el que este
• Auxiliar de Colectividades (13%).
puesto es percibido como de difícil cobertura en simi• Cargos Directivos (13%).
lares porcentajes que los obtenidos para puestos base
como Ayudante de Camarero/a.
85
•
Los puestos de trabajo de Jefes de Área y Cargos Directivos son los que registran una menor percepción
de dificultad de mantenimiento. Percepción especialmente importante en el caso de los Cargos Directivos.
En la Restauración Tradicional es en la que se observa
una mayor dificultad.Las Colectividades experimentan
también problemáticas. La Restauración Organizada
percibe como de difícil retención el puesto de Jefe de
Área. El Alojamiento es el único subsector en el que la
percepción de dificultad para mantener los puestos de
Cargos Directivos es superior a la percepción existente
para mantener puestos de Jefe de Área.
para
retenerque
al personal
Por tamaño Acciones
de empresa,
se observa
en los puestos
base y losAcciones
puestos cualificados,
los porcentajes
de perceppara retener
al personal
ción de dificultad son similares para todos los tamaños de
empresa. Sin embargo resalta el hecho de que las empresas
de menos de 19 trabajadores y aquellas de más de 500 son
los que tienen mayores porcentajes de percepción de dificultad.
En los Cargos Directivos la percepción de dificultad se centra en las empresas de menos de 199 trabajadores que recogen porcentajes de entre el 8% y el 14%. Resalta que en
las empresas de entre 500 y 999 trabajadores, el 43% percibe
que es difícil mantener a los cargos directivos. Las empresas de
más de 1000 trabajadores no experimentan dificultades.
Acciones para retener al personal
El 63% de las empresas no realizan acciones orientadas a favorecer el clima y la satisfacción laboral.
¿Se realizan acciones para mantener o retener al personal?
¿Se realizan acciones para mantener o retener al personal?
NS/NC
1%
NS/NC
1%
Sí
36%
Sí
36%
No
63%
No
63%
Base: 468
Base: 468
El 63% de las empresas no realizan acciones orientadas a favorecer el clima y la
laboral. no realizan acciones orientadas a favorecer el clima y la
El satisfacción
63% de las empresas
satisfacción laboral.
Empresas que realizan acciones orientadas a mantener o retener al personal
Empresas que realizan acciones orientadas a mantener o retener al personal
100
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
90
59
80
70
43
50
45
40
27
27
30
20
10
0
Base: 468
0
59
45
43
60
Base: 468
Colectividades
Colectividades
Alojamiento
Alojamiento
Por subsectores,
querealizan
más accionesLas
realizan
para
personal son las que
Por subsectores,
las empresas las
queempresas
más acciones
empresas
de mantener
más de 100altrabajadores
son
las
de
Alojamiento,
seguidas
por
las
de
Restauración
Moderna,
Colectividades
para mantener
al
personal
son
las
de
Alojamiento,
seguillevan
a
cabo
en
mayor
medida
(en torno a l 65%) accioPor subsectores, las empresas que más acciones realizan para mantener al personal
das por las
de
Restauración
Organizada,
Colectividades
y,
nes
de
matenimiento
del
personal.
En las empresas de
y,
en
último
lugar,
Restauración
Tradicional.
Este
porcentaje
se
reduce
cuando
se
son las de Alojamiento, seguidas por las de Restauración Moderna, Colectividades
en último lugar,
Restauración
Tradicional.de
Este
porcentaje
menores
dimensiones
lasal acciones
se
reducen. Son las
pregunta
por
la
realización
acciones
orientadas
a
mantener
o
retener
personal
y, en último
lugar,por
Restauración
Tradicional.
Este
porcentaje
se reduce
cuando
se que
se reduce cuando
se
pregunta
la
realización
de
acciones
empresas
de
menos
de
19
trabajadores
las que menos
formanpor
parte
de programas
oacciones
proyectos.
la realización
deque
arealizan
mantener
o retener
al personal
que
orientadaspregunta
a mantener
o retener
al personal
formanorientadas
parte
acciones
de retención
o mantenimiento
del performan
parte de programas o proyectos.
de programas
o proyectos.
sonal.
86
Las empresas de más de 100 trabajadores son las que llevan a cabo en mayor medida
torno a lde65%)
de matenimiento
personal.
lasen
empresas
de menores
Las(en
empresas
más acciones
de 100 trabajadores
son lasdel
que
llevan aEn
cabo
mayor medida
dimensiones
las
acciones
se
reducen.
Son
las
empresas
de
menos
de
19
trabajadores
(en torno a l 65%) acciones de matenimiento del personal. En las empresas de menores las
que menoslas
realizan
acciones
de retención
mantenimiento
del de
personal.
dimensiones
acciones
se reducen.
Son lasoempresas
de menos
19 trabajadores las
que menos realizan acciones de retención o mantenimiento del personal.
Acciones de mantenimiento que forman parte de
programas o proyectos
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Base: 178
38
25
9
14
Alojamiento
Colectividades
Restauración
Tradicional
De las acciones realizadas para mantener a los trabajadores en la empresa un número
De las acciones
para el
mantener
trabajadores Moderna
en
personas,
montón de horas,
con la presión del cliente, los
querealizadas
oscila entre
38% ena los
Restauración
y un
9% enunRestauración
Tradicional
la empresa un
número
que
oscila
entre
el
38%
en
Restauración
fines
de
semana,
etc.
que
si
el
gerente
del restaurante no es el
son acciones estructuradas o que forman parte de programas específicos.
Organizada y un 9% en Restauración Tradicional son acciones
líder, no transmite y no da las condiciones emocionales para
estructuradas o que forman parte de programas específicos.
que haya un buen ambiente, lo demás es imposible porque la
Entre las acciones –tanto estructuradas como sin estructurargente no le va a que
llegar.se desarrollan
destaca
la
amplia
variedad
de
opciones
que
se
enuncian.
Las
charlas
conHumanos.
los
Entre las acciones –tanto estructuradas como sin estructuE17 Responsable de Recursos
rar- que setrabajadores
desarrollan destaca
ampliaque
variedad
opes la la
acción
reúne de
el mayor
número de respuestas, con el 16%. Los
ciones queencuestados
se enuncian. Las
charlas con
los acciones
trabajadores
Otro factor
que agrupa
el 19% de lasdel
respuestas y que se identientienden
como
que favorecen
el clima
y satisfacción
es la accióntrabajador
que reúne el mayor
número
de
respuestas,
con
el
fica
como
elemento
favorecedor
de
un
bueno clima laboral es la
acciones relacionadas con el incremento salarial ya sea vía aumentos
16%. Los encuestados entienden como acciones que favoestabilidad en el empleo.
primas por objetivos. La contratación indefinida así como permitir el uso de las
recen el clima y satisfacción del trabajador acciones relainstalaciones,
flexibilidad
horaria
o lao promoción
se contemplan
cionadas con
el incrementola
salarial
ya sea vía
aumentos
Por otraprofesional
parte, en un único
caso se señala como elemento faelementos
de satisfacción
primas porcomo
objetivos.
La contratación
indefinidalaboral.
así como
vorecedor del clima laboral la homogeneidad de los grupos de
permitir el uso de las instalaciones, la flexibilidad horaria o
trabajo en términos de edad, gustos,…
la promoción
profesional
se
contemplan
como
elementos
Ello es corroborado por las entrevistas a los Responsables de Recursos Humanos. Entre
de satisfacción laboral.
que sean equipos homogéneos, que tengan las
el 58% de los Responsables de Recursos HumanosBuscamos
de empresas
de Alojamiento
mismas inquietudes, habilidades, caprichos o costumbres. En
que
responden
a
los
factores
que
favorecen
el
clima
laboral,
en
el
los casos
Ello es corroborado por las entrevistas a los Responsables de
cuanto a la extracción43%
socialde
buscamos
gente que sea parecihacen
hincapié
en
la
comunicación
y
la
información
como
elemento
clave
de
Recursos Humanos. Entre el 58% de los Responsables de Reda, clase media o media moderada ylade esa forma el clima de
cursos Humanos
de empresas
detrabajadores.
Alojamiento queEn
responconvivencia es sano
hay muy buen ambiente.
satisfacción
de los
el caso de los Responsables
dey Recursos
den a los factores
que
favorecen
el
clima
laboral,
en
el
43%
E35
Responsable
de
Recursos
Humanos de la Restauración, los factores explicativos de un buen clima Humanos.
laboral son
de los casos
hacen
hincapié
en la comunicación
y la inforlos
estilos
de liderazgo
y la estabilidad
en el empleo, seguida por la comunicación.
mación como elemento clave de la satisfacción de los trabaEntre las acciones llevadas a cabo por las empresas consultajadores. En el caso de los Responsables de Recursos Humadas se señala la existencia de encuesta de clima laboral. En 7
Te diría que lo fundamental es el jefe, es el liderazgo.
Si un restaurante tiene un buen
nos de la Restauración, los factores explicativos de un buen
empresas existen acciones de estudio del clima laboral que se
clima laboral son los
estilos
de liderazgocomo
y la estabilidad
en
materializan
encuestas
anualesque
o bianuales
líder
(entendemos
líder una persona
que
arrastra,enque
compromete,
siente para seguir la
el empleo, seguida por la comunicación.
evolución del mismo. De éstas, en 4 de Restauración.
los valores de la compañía y consigue que la gente se meta en el proyecto, eso te va a
Te diría que lo fundamental
es el jefe,
es el liderazgo.
un
parte de los en
estudios
de clima
laboral
realizados,
las empredar todo. Luego
podrás
tener unaSipolítica
deAestabilidad
el empleo,
una
política
de
restaurante tiene un buen líder (entendemos como líder una
sas de Alojamiento y Restauración identifican otras accioformación y utilizar la promoción interna pero en un restaurante dónde trabajan 20
persona que arrastra, que compromete, que siente los valores
nes que favorecen el clima laboral. Entre ellas se pueden
personas,
montón
de horas,
con la presiónmencionar
del cliente,
fines de semana,
etc. que la creación de
de la compañía y consigue
queun
la gente
se meta
en el proyecto,
el los
seguimiento
del absentismo,
eso te va a dar todo. Luego podrás tener una política de esuna intranet que permita la comunicación con y entre los tratabilidad en el empleo, una política de formación y utilizar la
bajadores, acciones de prestigio social de las ocupaciones
promociónde
interna
pero en unde
restaurante
dónde trabajan
20
o la gestión
de equipos.
286
Situación
la Gestión
los Recursos
Humanos
endel
lassector
empresas
de Hostelería
87
13.9. Administración
de Personal
8.9. Administración
de Personal
El Alojamiento (55%) y las Colectividades (35%) son los subsectores en que mayor porcentaje de empresas implantan
El 47% de las empresas de Hostelería realizan la función de Adesta función de forma sistematizada. Las que menos son la
de las
empresas
de Hostelería
realizan la
función de
Administración
ministraciónElde47%
Personal.
El 26%
tienen dicha
función sistemaRestauración
Organizada
(28%) y lade
tizada.
(10%).
Personal. El 26% tienen dicha función sistematizada.
8.9. Administración de Personal
Im plantación de la función de Adm inistración de Personal
El 47% de las empresas de Hostelería realizan la función de Administración de
Personal. El 26% tienen dicha función sistematizada.
70
60
Im plantación de la función de Adm inistración de Personal
50
40
70
Sí, sin documentar
30
60
Sí, documentada
20
50
10
40
0
30
Sí, sin documentar
Alojamient o
20 767
Base:
Colect ividades
Rest auración
Rest auración
Moderna
Tradicional
Sí, documentada
10
El Alojamiento (55%) y las Colectividades (35%) son los subsectores en que mayor
0
porcentaje de empresas
implantan
esta
funciónRestdeauración
forma sistematizada. Las que menos
Alojamient o
Colect ividades
Rest auración
Por tamaños de empresa, se observa
que la externalización
de
Se observa que la implantación de dicha función de forModerna
Tradicional
son
la
Restauración
Moderna
(28%)
y
la
Restauración
Tradicional (10%).
Base:
767
las funciones de Administración de Personal se realizan en
ma sistematizada se produce en las empresas de más de
las empresas de menos de 499 trabajadores. En mayor me500 trabajadores estando generalizada en las de más de
Implantación de la función de Administración de Personal
El Alojamiento
y las
Colectividades
son los subsectores en que mayor
dida se realizan
en las empresas(55%)
de menos
de 49
trabajadores (35%)
1000.
que en las de
50
a
499.
porcentaje de empresas implantan esta función de forma sistematizada. Las que menos
son la Restauración
Moderna (28%) y la Restauración Tradicional (10%).
100
90
Implantación de la función de Administración de Personal
80
70
60
100
50
90
40
80
30
70
20
60
10
50
0
40
De 6 a 19 empleados
De 20 a 49 empleados De 50 a 99 empleados
30
De 100 a 499
empleados
De 500 a 999
empleados
Más de 1000 empleados
Base: 20
767
10
0
Por tamaños de empresa, se observa que la externalización de las funciones de
Administración
de Personal se realizan en las empresas de menos de 499
Base: 767
trabajadores. En mayor medida se realizan en las empresas de menos de 49
trabajadores que en las de 50 a 499.
Por tamaños de empresa, se observa que la externalización de las funciones de
Administración de Personal se realizan en las empresas de menos de 499
trabajadores. En mayor medida se realizan en las empresas de menos de 49
Situación
de la Gestión
losde
Recursos
trabajadores
que de
en las
50 a 499.Humanos en las empresas de Hostelería
288
288
88
De 6 a 19 empleados
De 20 a 49 empleados De 50 a 99 empleados
De 100 a 499
empleados
De 500 a 999
empleados
Más de 1000 empleados
8.10. Relaciones Laborales
13.10. Relaciones Laborales
tiende al 30% de las empresas del sector. El 17% de las empresas tienen sistematizada esta función.
La implantación de la función de Relaciones Laborales se extiende al 30% de las
empresas del sector. El 17% de las empresas tienen sistematizada esta función.
La implantación de la función de Relaciones Laborales se ex-
Implantación de la función de Relaciones Laborales
60
50
40
Sí, sin documentar
30
Sí, documentada
20
10
0
A lo jamiento
Co lectividades
Base: 773
Restauració n
M o derna
Restauració n
Tradicio nal
Las empresas de Alojamiento (46%) y Restauración Moderna (24%) son las que más
Las empresas de Alojamiento (46%) y Restauración Organizada
a través de Comités de Empresas se realizará en empresas con
implantada
tienen
estaesta
función
dedeforma
sistematizada,
seguida porEnlas
(24%) son las que
más
implantada
tienen
función
forma
50 o más trabajadores.
las empresas de más de 50 trabaja8.11. Prevención de Riesgos Laborales
Colectividades.(26%)
En último
lugarluse encuentran
empresas
de Restauración
sistematizada, seguida
por las Colectividades.(26%)
En último
dores lalas
existencia
de Relaciones
Laborales se incrementa así
gar se encuentran
las empresas(7%).
de Restauración Tradicional (7%).
como su sistematización.
Tradicional
Los datos del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales para 2005 sobre
Implantación
de laes
función
de Relaciones
Laborales
siniestralidad
laboral
muestran
que
la Hostelería
la tercera
deLaborales
actividad
La implantación de
la función de Relaciones
Laborales
muy
13.11.es
Prevención
derama
Riesgos
limitada en las empresas
de menos
de 19 trabajadores
(18%)se registraron 52.026 accidentes en Hostelería.
con100mayor
accidentabilidad.
En 2005
Los datos
Ministerio
Trabajo y Asuntos Sociales para
así como en las de
a 49 trabajadores
(37%). Es
Por2090
delante
de la Hostelería
enimportante
número de accidentes
se del
encuentran
lade
Construcción
tener en cuenta que
la
Estatuto
de
los
Trabajadores
establece
2005
sobre
siniestralidad
laboral
muestran que la Hostele(con80242.068) y el Comercio al por menor (56.645).
ría es la tercera rama de actividad con mayor accidentabien su Título II De los derechos
de representación colectiva y de
70
lidad. En 2005 se registraron 52.026 accidentes en Hostelería.
reunión de los trabajadores
en la empresa que la representaEl 86% de las empresas del sector realizan la actividad de Prevención de Riesgos
ción de los trabajadores
Por delante de la Hostelería en número de accidentes se en60 se realizará a través de los delegados
Laborales.
El 44% del total de empresas tiene esta
actividad
documentada,
a que
No (con pese
cuentran
la Construcción
242.068)
y ellaComercio al por
de personal en aquellas
50 empresas o establecimientos con más
legislación
vigente
obliga
a
la
documentación
de
la
Prevención
de
Riesgos
Laborales.
Sí,
sin
documentar
de 10 y menos de 50 trabajadores.
La representación colectiva
menor (56.645).
40
Sí, documentada
30
Implantación de Prevención de Riesgos Laborales
20
10
0
100
De 6 a 19
De 20 a 49
empleados
empleados
Base: 773
90
De 50 a 99
empleados
De 100 a 199 De 200 a 499 De 500 a 999 Más de 1000
empleados
empleados
empleados
empleados
80
La implantación de la función de Relaciones Laborales es muy limitada en las empresas
70
de menos de
19 trabajadores (18%) así como en las de 20 a 49 trabajadores (37%). Es
60
importante tener en cuenta que la Estatuto de los Trabajadores establece en su Título II
Sin Documentar
50
Documentada
40
30
290
20
10
0
Alojamiento
Base: 790
Colectividades
Restauración
Moderna
Restauración
Tradicional
Como se puede observar por subsectores, aquellos en los que la sistematización de la
Prevención de Riesgos Laborales está más generalizada son los de Colectividades
(68%) y el Alojamiento (64%). El 59% de las empresas de Restauración Moderna
tiene documentada esta función y únicamente el 33% de las empresas de
Restauración Tradicional. Como sucedía en otras actividades relacionadas con la
89
100
el Alojamiento (64%). El 59% de las empresas de Restauración Organizada tiene documentada esta función y únicamente el 33% de las empresas de Restauración Tradicional.
Como sucedía en otras actividades relacionadas con la gestión
de los Recursos Humanos, existe una relación directamente
proporcional entre el tamaño de la empresa y la implantación
de la actividad. Las empresasNode menores dimensiones tienen
una implantación más reducida
dedocumentar
las actividades de gestión
Sí, sin
de Recursos Humanos.
El 86% de las empresas del sector realizan la actividad de Prevención de Riesgos Laborales. El 44% del total de empresas
80 documentada, pese a que la legislación
tiene esta actividad
vigente obliga a la documentación de la Prevención de Riesgos
Laborales.
60
Como se puede observar por subsectores, aquellos en los
que la sistematización de la Prevención de Riesgos Labora40
les está más generalizada
son los de Colectividades (68%) y
Sí, documentada
20
0
De 6 a 19 De 20 a 49 De 50 a 99 De 100 a 199
100
empleados empleados empleados empleados
Base: 790
De 200 a
499
empleados
De 500 a
999
empleados
M ás de
1000
empleados
80
A medida que
60 se incrementa el tamaño de las empresas se incrementa también el
No
porcentaje de ellas que realizan de forma documentada dicha función.
Las cotas
Sí, sin documentar
mínimas de 40
sistematización de esta función se encuentran en las empresas de menos de
Sí, documentada
19 trabajadores (36%) y las máximas en las de más de 1000. (100%).
20
0
De 6 a 19
empleados
De 20 a 49
empleados
De 50 a 99 De 100 a 199
empleados empleados
Base: 790
De 200 a
499
empleados
De 500 a
999
empleados
M ás de
1000
empleados
A medida que se incrementa el tamaño de las empresas se incrementa también el
A medida que se incrementa el tamaño de las emjadores (36%) y las máximas en las de más de 1000.
porcentaje
de ellas
que realizan
forma documentada
dicha función. Las cotas
(100%).
presas se incrementa
también
el porcentaje
de de
ellas
mínimas
de
sistematización
de
esta
función
se
encuentran
en
las empresas de menos de
que realizan de forma documentada dicha función.
19 trabajadores
(36%) yde
lasesta
máximas
en las deEl más
de las
1000.
(100%).
58% de
empresas
de la Hostelería afirma haber tenido
Las cotas mínimas
de sistematización
función
se encuentran en las empresas de menos de 19 trabaaccidentes o incidentes en los últimos 5 años.
¿Se han producido accidentes o incidentes?
No se han pro ducido
ni accidentes ni
incidentes
42%
NS/NC
0,1%
Sí, se han pro ducido
accidentes o
incidentes
58%
¿Se han producido accidentes o incidentes?
Base: 711
No se han pro ducido
ni accidentes ni
incidentes
42%
293
NS/NC
0,1%
Sí, se han pro ducido
accidentes o
incidentes
58%
90
Base: 711
293
El 58% de las empresas de la Hostelería afirma haber tenido accidentes o
Por subsectores, el que presenta mayor porcentaje de accidenColectividades. El subsector en el que se registra menor grado
incidentes
ende
losel
últimos
5 años.
El 58%
las
empresas
de la Hostelería
afirma
haber tenido
accidentes
o
tabilidad/incidentabilidad
es
Alojamiento,
seguido
por las
de accidentabilidad
es la Restauración
Tradicional.
incidentes en los últimos 5 años.
Se han registrado accidentes o incidentes por subsectores
Se han registrado accidentes o incidentes por subsectores
100
81
90
100
80
90
70
80
60
70
50
60
40
50
30
40
20
30
10
20
0
81
70
62
70
62
50
50
10
Colectividades
Alojamiento
0
Colectividades
Alojamiento
Base: 711
Base: 711
Por subsectores, el que presenta mayor porcentaje de accidentabilidad/incidentabilidad
es el Alojamiento,
seguido
las Colectividades.
El subsector
en el que se registra
Por subsectores,
el quepor
presenta
mayor porcentaje
de accidentabilidad/incidentabilidad
Los puestos
de
trabajo
en
los
que
se
registra
una
mayor
acciLos
puestos
en
los
que en
menos
accidentes
se registran son
menoresgrado
de accidentabilidad
es la
Tradicional.
el Alojamiento,
seguido por
lasRestauración
Colectividades.
El subsector
el que
se registra
dentabilidad son los de Cocinero/a y Camarero/a de Pisos.
los Cargos Directivos y Jefes de Área.
menor grado de accidentabilidad es la Restauración Tradicional.
Accidentes laborales por puesto de trabajo
Accidentes laborales por puesto de trabajo
Cargos Directivos
Jefe de
área Directivos
Cargos
Recepcionista
Jefe de área
Recepcionista
Ayudante
de camarero
Auxiliar
Prep Mont catering
Prep. Mont
catering
Ayudante
de camarero
Auxiliar de colectividades
Prep. Mont catering
Camarero/a
Auxiliar
de colectividades
Ayudante/Auxiliar de cocina
Camarero/a
Camarera
de pisos de cocina
Ayudante/Auxiliar
Cocinero
Camarera de pisos
0Cocinero
Base: 413
5
0
10
5
15
10
20
15
25
20
30
25
35
30
40
35
45
40
50
45
50
Base: 413
Los puestos de trabajo en los que se registra una mayor accidentabilidad son los de
Cocinero/a
y Camarero/a
puestosuna
en los
que accidentabilidad
menos accidentesson
se los de
Los puestos
de trabajode
en Pisos.
los queLos
se registra
mayor
registran
son losyCargos
Directivos
y Jefes
Área. en los que menos accidentes se
Cocinero/a
Camarero/a
de Pisos.
Losdepuestos
Respecto a los incidentes
nolos
hanCargos
conllevado
una baja la- y Jefes
Es de
interesante
registranque
son
Directivos
Área. mencionar que la formación en Prevención de
boral, también se concentran en las actividades con mayor graRiesgos Laborales es una de las temáticas formativas más
294 El
Situación
de la Gestión
los Recursos
Humanos
enimportantes
las empresas
de Hostelería
do de accidentabilidad.
Es decir,de
Cocineros/as,
Camareros/as
de
en el ámbito
de las empresas de Hostelería.
294
Piso oSituación
personal de de
baseladeGestión
cocina. de los Recursos Humanos
14%en
de los
realizados
porHostelería
las empresas de Hostelería tielascursos
empresas
de
Respecto a las enfermedades profesionales, en el Informe
de caracterización sectorial se hacía referencia a que las
personas con enfermedades profesionales en la Hostelería
representan “un 10,52% del total de ocupados con enfermedades profesionales registrados en el sector servicios y
un 3,68% del total de ramas de actividad.”
nen como temática la prevención de riesgos laborales. Ello es
debido, principalmente, al hecho de que la formación en este
ámbito es obligatoria.
Los representantes de empresarios hacen poca referencia al
tema de formación en riesgos laborales. Un 43% de los representantes de los empresarios consideran importante la
91
Incidentes por puesto de trabajo
Jefe de área
Cargos Directivos
Recepcionista
Auxiliar de colectividades
Prep. Mont catering
Ayudante de camarero
Camarero/a
Ayudante/Auxiliar de cocina
Camarera de pisos
Cocinero
Base: 412
0
10
20
30
40
50
60
70
Respecto a los incidentes que no han conllevado una baja laboral, también se
concentran en las actividades con mayor grado de accidentabilidad. Es decir,
Cocineros/as,
Camareros/as
dedePiso
base de
rama dede
actividad
concocina.
más accidentes laborales, por detrás de
formación en temas
de prevención
laboral, el resto
en- o personal
trevistados no hizo mención al tema.
la Construcción y el Comercio la por menor.
Respecto a las enfermedades profesionales, en el Informe de caracterización
La percepción de los Riesgos Laborales está condicioEn el caso de las asociaciones de profesionales, la situación es
sectorial
se hacía
que
las personas
conel enfermedades
profesionales
nada por
tipo de accidentes
laborales queen
se produsimilar, ya que un
33% afirma
que lareferencia
formación ena el
camla Hostelería
representan
“un 10,52% delcen
total
ocupados
enfermedades
en de
el sector.
En la con
mayoría
de los casos, se reconoce
po de la prevención
de los riesgos
laborales es importante,
la existencia
de siniestralidad
laboral.
Sin embargo,
la permientras que elprofesionales
67% no hacen ningún
comentario.
registrados
en el sector servicios
y un 3,68%
del total
de ramas
de
cepción dominante es que dicha siniestralidad es baja en
actividad.”
número de accidentes en comparación con otros sectores
Los riesgos laborales identificados son tanto físicos como
competidores en la captación de mano de obra como, por
psicosociales. Estos últimos están relacionados con el estrés
Es interesante
mencionar
la formación
en Prevención
de Riesgos
Laboralesgeneralizada
es
ejemplo,
la Construcción.
La percepción
asociado, por una
parte, a la carga
y ritmos que
de trabajo
de
de que losen
accidentes
delde
sector
son leves (cortes,
algunos puestos
de trabajo
por ejemplo,
Camareros/as
una
de las como,
temáticas
formativas
más importantes
el ámbito
las empresas
de quemaduras,
…)
contribuye
a
crear
una
imagen
de sector
de Piso. Otro elemento
que
se
asocia
con
el
estrés
es
el
relacioHostelería. El 14% de los cursos realizados por las empresas de Hostelería tienen como
de no riesgo.
nado con la atención directa con el cliente.
temática la prevención de riesgos laborales. Ello es debido, principalmente, al hecho de
que la formación
en este ámbito
es obligatoria.
Se hace incidencia –en el caso de los Responsables de Recursos
El 16% de los expertos
realiza una asociación
directa entre
riesgos psicosociales y clima laboral.
Humanos- en el hecho de que los accidentes son de tipo leve.
Aquellos
graves son
los quede
se formación
producen in itinere,
Los representantes de empresarios hacen poca
referencia
al tema
en cuestión señalada por el 8% de los entrevistados
Se minimiza la importancia [de los riesgos psicosociales] por
riesgos laborales. Un 43% de los representantes de los empresarios consideran
parte del empresario pero evidentemente la importancia es
importante
enabsentismo
temas de prevención
laboral,
resto
de entrevistados
Las principales
causaselque
se señalan
como origen de los riesmuchísima por
que también la
hayformación
un alto índice de
gos laborales son:
en el trabajo.no hizo mención al tema.
E12 Experto.
• La inexistencia de una cultura preventiva.
En el caso de las asociaciones de profesionales,
la situación es similar, ya que un 33%
En las entrevistas se señalan el área de Cocina y el Departaafirma
que
la
formación
en
el
campo
de
la
prevención
los riesgos
es empresario
“No existe unadeconciencia
tantolaborales
por parte del
mento de Pisos como las zonas en las que los Riesgos Laimportante,
mientras
que
el
67%
no
hacen
ningún
comentario.
como del trabajador”
borales son más habituales. Hecho que se constata con los
E47 Representante de los empresarios.
datos del trabajo de campo cuantitativo.
riesgos
laborales
identificados
son tanto físicos
comoen
psicosociales.
Estos últimos
“Es complicado
el día a día del empresario
con uno o dos
En cuanto a Los
los puestos
de trabajo
con más
accidentes, destatrabajadores
ponerte
a
que
él
vea
este
tema
caría a los empleados
que
trabajan
en
cocina
y
a
las
camareestán relacionados con el estrés asociado, por una parte, a la carga y ritmos
dede la cultura preras de pisos. Los
primeros
ellos suelenpuestos
padecer lesiones
(cortrabajo
dedealgunos
de trabajo
como,ventiva”
por ejemplo, Camareros/as de Piso. Otro
tes, quemaduras…) por descuidos en el uso de las medidas
elemento
que
se
asocia
con
el
estrés
es
el
relacionado
con la atención directa con el
de seguridad; mientras que las camareras de pisos padecen
cliente.fruto de malas posturas.
• La carga y ritmos de trabajo.
lesiones ergonómicas
E30 Responsable de Recursos Humanos.
295
Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en
las
empresas
“… La
presión
de trabajode
queHostelería
se produce en determinados momentos del día en cocina…, no es lo mismo la carga a las once
13.9.1. Percepción de los Riesgos Laborales
de la mañana que a las dos y media de la tarde,… hace que no
se observen estos requisitos mínimos”
En la introducción al epígrafe se han incluido datos de siniesE47 Representante de los empresarios.
tralidad laboral en los que la Hostelería figura como la tercera
92
•
La falta de percepción del riesgo. La correcta aplicación de
las medidas de prevención dependen de ello. La percepción de que el sector no es peligroso o que no registra un
tipo de accidentabilidad tan elevado como otros evidencia
que aún existe un campo de actuación importante en materia de cultura preventiva
“En cocina tienes verdaderos problemas para concienciar a
los trabajadores. Un ejemplo, es que cuesta Díos y ayuda que
algunos trabajadores se pongan el guante de mano para protegerse de los cortes. La prevención es complicada… Hay un
apartado educacional, o sea, hay que educar a la gente en las
bondades de la prevención. Y eso si que es una labor en la cual
tenemos que ir a la parte la parte sindical y la parte empresarial.”
E34 Responsable de Recursos Humanos.
•
La consideración de las medidas preventivas como un
gasto.
“… no existe una cultura preventiva, las microempresas no
consideran que sea una obligación suya hacer tanto los exámenes de salud como la prevención de riesgos laborales porque consideran que la prevención es un impuesto más, algo
que tienen que pagar y no algo que tienen que ir implantando
poco a poco en la empresa”
E42 Representante de Empresarios.
la micropyme lo ve [la prevención en riesgos laborales] como
un gasto absurdo y poco más. Entonces que la verdad es que
es un tema que a día de hoy esta bastante en paños menores.
13.9.2. Existencia de protocolos de actuación
en materia de salud laboral
Como respuesta a la pregunta realizada a los responsables de
Recursos Humanos sobre la existencia de protocolos de prevención de riesgos laborales dentro de la empresa, en el caso
del Alojamiento el 33% y en el caso de la Restauración el
45% declara tener estos protocolos, mientras que el resto de
entrevistados no contestaron a la pregunta.
Se observa una relación entre tamaño de las empresas e implantación de protocolos de actuación en materia de Riesgos Laborales. Desde los representantes de los empresarios se
señala que los protocolos tienen una implantación escasa en
las pequeñas empresas, por la falta de tiempo, recursos y
desconocimiento de la materia. Siguiendo la idea anteriormente señalada, un representante de las empresas entrevistado señala que los protocolos están pensados para grandes
colectividades y hoteles, no para empresas pequeñas.
La verdad es que la hostelería es uno de los sectores que tiene
menos accidentes laborales y los protocolos que nos marcan
estas empresas que pasan para hacer los controles de accidentabilidad laboral, creo que son incluso excesivos. Nos sobrecargan de costes, y se ha demostrado que la siniestralidad
ha bajado muy poco.
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14 Definiciones
Hostelería: se utilizará Hostelería para referirnos al Alojamiento y Restauración.
En algunos casos se usará el término en alusión a la rama de
actividad identificada en el Código Nacional de Actividades
Económicas (CNAE) con el grupo 55. Dicho grupo está formado
por las siguientes actividades:
551. Hoteles y hostales.
552. Campings y otros tipos de hospedajes.
553. Restaurantes.
554. Establecimientos de bebidas.
555. Comedores colectivos y provisión de comidas.
Alojamiento: Alude a aquellos establecimientos dedicados al
Hospedaje. Estadísticamente, los datos obtenidos a partir de la
consulta del CNAE 551 hacen referencia tanto a hoteles, mote-
les, hostales y pensiones. En el presente documento, excepción
de mención explícita, se entenderán como Hospedaje o Alojamiento únicamente a los hoteles.
Restauración: El tratamiento de la Restauración se limita a los
restaurantes y a los comedores colectivos y provisión de comidas. En el caso concreto de los restaurantes se establece la
distinción entre Restauración organizada y tradicional. Las características de ambos tipos de Restauración se encuentran en
el marco teórico.
Ocupación: Siguiendo a Ángeles Rubio7 se entenderá por ocupación “el conjunto de tareas, habilidades, aptitudes, conocimientos, técnicas y normas y medios análogos. Dichas tareas
quedan constituidas por el conjunto de operaciones o acciones
que forman la unidad de trabajo con un principio y un fin bien
determinados en el proceso productivo”.
Rubio Gil, ángeles. Los recursos humanos en el sector turístico español: organización del trabajo y empleo. Barcelona: Ariel, 2001. 280 pág.
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15 Apreciaciones metodológicas generales
En general, se ha comprobado la existencia de un abanico importante de fuentes estadísticas que aportan datos distintos,
en función de metodologías diversas, sobre los aspectos de estudio que se han abordado.
A modo de ejemplo, la determinación de las empresas de Alojamiento se puede realizar mediante el Directorio Central de Empresas (DIRCE), la Encuesta Anual de Servicios (EAS) y la Encuesta
de Ocupación Hotelera (EOH). De cada una de ella se obtienen
datos diferentes. Si para el DIRCE y la EAS los datos obtenidos
aparecen a nivel de CNAE desagregado en dos o tres dígitos en
función del tipo de información, en la EOH aparecen medias
anuales de establecimientos abiertos, clasificados en estrellas
oro y plata. Otro ejemplo de discordancia de datos es el que ofrece la EPA y la Seguridad Social en relación a personas ocupadas.
En algunas ocasiones, se ha comprobado que las series de datos sufren modificaciones. Éste es el caso de la Encuesta de Población Activa (EPA). Durante el período 2000-2005 se han introducido dos cambios metodológicos en la EPA, uno en 2002
y otro en 2005. Estos cambios afectan a la serie en algunas variables, esencialmente en las referidas a paro y ocupación. Las
comparaciones de datos de una misma serie en esta situación
son difíciles y pueden llevar a error.
El análisis de las variables concretas relacionadas con las actividades de Alojamiento y Restauración se ha visto dificultado
por la falta de acceso a la información. En función de la variable
a analizar, las fuentes estadísticas no permiten una desagregación a tres dígitos del CNAE. Este es el caso de los datos sobre
demografía de empresas del DIRCE, en que la desagregación
máxima es de dos dígitos del CNAE, con lo que únicamente se
puede realizar el análisis por la rama de actividad de la Hostelería.
Por otro lado, en algunas ocasiones, se plantea la imposibilidad
de realizar comparaciones por falta de fuentes estadísticas. Éste
es el caso del mercado de trabajo de los países competidores,
no se ha podido realizar la comparación con Estados Unidos
por falta de datos.
A la inexistencia o difícil acceso a fuentes estadísticas se une la
insuficiente bibliografía en materia de recursos humanos aplicada a la Restauración y el Alojamiento.
En cualquier caso, se añade un apartado explicativo titulado
Apreciaciones metodológicas en cada uno de los apartados
que así lo requiere.
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Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas

Transcripción

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