caso APACH, Chiapas

Transcripción

caso APACH, Chiapas

COLEGIO DE POSTGRADUADOS
INSTITUCIÓN DE ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS AGRÍCOLAS
CAMPECHE-CÓRDOBA-MONTECILLO-PUEBLA-SAN LUIS POTOSÍ-TABASCO-VERACRUZ
CAMPUS SAN LUIS POTOSÍ
POSTGRADO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES
LA TRANSFORMACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN MAICERA EN
INTERMEDIARIA FINANCIERA: CASO APACH, CHIAPAS
MIGUEL ÁNGEL GALLEGOS SOTO
T E S I N A
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRÍA TECNOLÓGICA
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México
2011
COLEGIO DE POSTGRADUADOS
INSTITUCIÓN DE ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS AGRÍCOLAS
CAMPECHE-CÓRDOBA-MONTECILLO-PUEBLA-SAN LUIS POTOSÍ-TABASCO-VERACRUZ
CAMPUS SAN LUIS POTOSÍ
POSTGRADO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES
MIGUEL ÁNGEL GALLEGOS SOTO
T E S I N A
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE:
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México
2011
La presente tesina, titulada: La transformación de una organización maicera en
intermediaria financiera: caso APACH, Chiapas, realizada por el alumno: Miguel
Ángel Gallegos Soto, bajo la dirección del Consejo Particular indicado, ha sido aprobada
por el mismo y aceptada como requisito parcial para obtener el grado de:
PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES
CONSEJO PARTICULAR
CONSEJERO:
____________________________________________
DR. BENJAMÍN FIGUEROA SANDOVAL
DIRECTOR DE TESIS: ____________________________________________
M.C. EMANUEL GÓMEZ MARTÍNEZ
ASESOR:
____________________________________________
DR. JOSÉ PIMENTEL LÓPEZ
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México, 17 de agosto de 2011
Miguel Ángel Gallegos Soto, M.T.
Colegio de Postgraduados, 2011
El presente trabajo muestra los procesos necesarios para la transformación de
una empresa dedicada a la prestación de servicios profesionales para el desarrollo
del sector rural bajo un esquema jurídico de sociedad civil a un intermediario
financiero rural. Lo anterior es el resultado de las altas necesidades de capital de
trabajo del sector dedicado a la siembra del maíz, mismo que es impulsado a un
desarrollo por los distintos programas de gobierno y que para continuar en ese
desarrollo la propuesta es un apalancamiento controlado que le permita un
crecimiento constante y que pueda generar en conjunto una economía de escala
para aprovechar mejor las oportunidades que brinda el libre mercado. Este
proceso es parte de un desarrollo de mercado a largo plazo ya que se pretende ir
eliminando intermediaros para poder capitalizar mejor los recursos económicos
utilizados a lo largo de la cadena comercial que hoy en día tiene los productos del
campo hasta el consumidor final pasando por el proceso de transformación que da
un valor agregado a la materia prima. El trabajo contempla la recopilación de datos
históricos y las necesidades que se fueron presentando para la agrupación de
campesinos, y como fueron cubriendo sus requerimientos básicos a los que se
enfrentan los campesinos, un plan estratégico contemplado para los siguientes 5
años así como un plan de negocios desarrollado por cada una de las áreas y
colaboradores de la agrupación para un desarrollo de un intermediario financiero.
Palabras clave: microfinanciera, maiceros, organización, Chiapas, SOFOM.
APACH, CONSOLIDATION PROCESS OF A MAIZE ORGANIZATION OF
CHIAPAS INTO A FINANCIAL INTERMEDIARY
Miguel Ángel Gallegos Soto, M.T.
Colegio de Postgraduados, 2011
This paper shows the processes necessary for a transformation of a company
dedicated to professional services for the development of the rural sector under a
legal scheme of civil society to a rural financial intermediary. This is a result of high
sector dedicated to the planting of the same corn is driven development by various
government programs and to continue developing this proposal is a controlled
leverage that allows a constant growth and economies of scale to make better use
of the free market opportunities that can generate a set working capital needs. This
process is part of a long-term market development that aims to go eliminating
intermediate for better economic resources used in the commercial chain today
has the field to the consumer through the process of transformation which gives
added value to the raw products. Work envisages the compilation of historical data
and the needs that were presenting to the grouping of peasants, as they were
covering their basic requirements which are facing farmers, a covered strategic
plan for the next 5 years as well as its business plan developed by each of the
areas and collaborators of the pool for the development of a financial intermediary.
Key words: microfinances companies, organization, maize producers, Chiapas,
SOFOM.
iv
CONTENIDO
Página
1. Introducción ----------------------------------------------------------------------------
1
2. Antecedentes de la institución ---------------------------------------------------
2
3. Resultados de operación de los últimos tres años -----------------------
27
4. Actividades y regiones en las cuales participa en la dispersión de
crédito APACH ------------------------------------------------------------------------
29
5. Políticas de crédito ------------------------------------------------------------------
34
6. Estrategia de operación ------------------------------------------------------------
36
7. Estructura del proyecto de inversión 2010 ----------------------------------
39
8. Términos y condiciones para la operación del proyecto ---------------
40
9. Parámetros de productividad y rentabilidad de los proyectos a
financiar por APACH ----------------------------------------------------------------
41
10. Objetivo general y objetivos específicos del plan de negocios. -----
50
11. Criterios generales sobre las políticas de crédito, que serán
establecidas en manuales y procedimientos a producir o mejorar -
50
11.1. Integración de expedientes --------------------------------------------------
51
11.2. Evaluación de solicitudes ----------------------------------------------------
53
11.3. Análisis y otorgamiento del crédito ----------------------------------------
59
11.4. Recuperación de cartera -----------------------------------------------------
68
11.5. Políticas de seguro ------------------------------------------------------------
80
11.6. Políticas de garantías ---------------------------------------------------------
81
11.7. Políticas de promoción --------------------------------------------------------
88
12. Medidas de desarrollo y fortalecimiento institucional -------------------
91
12.1. Definidas como líneas de acción responsables ------------------------
91
12.2. Establecer procesos de mejora y aprendizaje permanente de la
entidad -------------------------------------------------------------------------------
92
12.3. La disciplina y los sistemas contables de la entidad ------------------
110
12.4. Los sistemas de operación crediticia y financiera general -----------
111
12.5. Las políticas y los sistemas de administración y desarrollo de
personal ----------------------------------------------------------------------------v
113
12.6. Los sistemas de control de la entidad y especialmente para la
gestión del riesgo crediticio ----------------------------------------------------
116
13. Estrategia de operación referida a la colocación y cobranza anual
y multianual ----------------------------------------------------------------------------
129
13.1. La estrategia deberá fundarse en ------------------------------------------
129
13.2. La definición de los productos y servicios financieros de la
entidad -------------------------------------------------------------------------------
138
13.3. Historial operativo de la entidad --------------------------------------------
142
13.4. La estrategia deberá incluir --------------------------------------------------
142
14. Literatura citada-----------------------------------------------------------------------
157
vi
LISTA DE CUADROS
Página
Cuadro 1. Análisis de vulnerabilidad: matriz de Tows -----------------------------
22
Cuadro 2. Análisis FODA -------------------------------------------------------------------
23
Cuadro 3. Grupo de empresas desarrolladas, su composición jurídica e
integrantes ----------------------------------------------------------------------
24
Cuadro 4. Historial de Colocación, 2007-2010 ----------------------------------------
26
Cuadro 5. Actividades de financiamiento de la actividad primaria, 2007-2009
26
Cuadro 6. Estrategia de colocación y generación de cartera mensual.
Descuentos con la Financiera (Dispersión de Recursos) ----------
36
Cuadro 7. Recurso necesario para solventar la Primera aplicación de
fertilizantes----------------------------------------------------------------------- 37
Cuadro 8. Recurso necesario para solventar la Segunda aplicación de
fertilizantes-----------------------------------------------------------------------
38
Cuadro 9. Crédito Solicitado (Año 1) ------------------------------------------------------ 39
Cuadro 10. Términos y Condiciones de los Financiamientos que otorga la
Entidad Dispersora ------------------------------------------------------------
40
Cuadro 11. Parámetros de rentabilidad de los cultivos a financiar por
APACH ---------------------------------------------------------------------------
41
Cuadro 12. Razones Relevantes. --------------------------------------------------------- 118
Cuadro 13. Fórmulas para obtener las razones --------------------------------------- 118
Cuadro 14. Porcentajes de Reserva ----------------------------------------------------- 120
Cuadro 15. Número de Socios ------------------------------------------------------------- 129
Cuadro 16. Gastos totales ------------------------------------------------------------------- 129
Cuadro 17. Estructura del Capital Social ------------------------------------------------ 130
Cuadro 18. Créditos --------------------------------------------------------------------------- 130
Cuadro 19. Unidades de producción familiar de la comunidad de
Cuauhtémoc, Mpio. de Villaflores, Chiapas ----------------------------- 132
Cuadro 20. Unidades de producción familiar de la comunidad de Calzada
Larga, Mpio. de Villaflores, Chiapas -------------------------------------- 132
Cuadro 21. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ria. Las
vii
Tunas, Mpio. de Villaflores, Chiapas ------------------------------------- 133
Cuadro 22. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ursulo
Galván, Mpio. de Villaflores, Chiapas ------------------------------------ 133
Cuadro 23. Unidades de producción familiar de la comunidad de Benito
Juárez, Mpio. de Villaflores, Chiapas ------------------------------------- 134
Ignacio Zaragoza, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ---------------------- 134
Cuadro 25. Unidades de producción familiar de la comunidad de Nvo.
Vicente Guerrero, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ----------------------- 135
Cuadro 26. Unidades de producción familiar de la comunidad de Manuel
Ávila Camacho, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ------------------------- 135
Cuadro 27. Unidades de producción familiar de la comunidad de Valle
Morelos, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ----------------------------------- 136
Cuadro 28. Unidades de producción familiar de la comunidad unión del
Carmen, Mpio. Villacorzo, Chiapas --------------------------------------- 136
Cuadro 29. Unidades de producción familiar de la comunidad de Valle
Morelos, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ----------------------------------- 136
Cuadro 30. Caracterización de usuarios y demanda potencial -------------------- 137
Cuadro 31. Características del crédito solidario --------------------------------------- 139
Cuadro 32. Características de los préstamos para pequeños negocios -------- 140
Cuadro 33. Tabla de préstamos para mejorar negocios y personas de
ingresos medios ---------------------------------------------------------------- 141
Cuadro 34. Características del crédito agrícola y ganadero------------------------ 141
Cuadro 35. Historial operativo de la entidad -------------------------------------------- 142
Cuadro 36. Descuentos con la Financiera (Dispersión de Recursos) ----------- 143
Cuadro 37. Recurso necesario para solventar la Primera aplicación
de fertilizantes ------------------------------------------------------------------ 143
Cuadro 38. Recurso necesario para solventar la Segunda aplicación
de fertilizantes ------------------------------------------------------------------ 144
Cuadro 39. Beneficiarios de APACH ----------------------------------------------------- 145
Cuadro 40. Aportación de la entidad y los productores------------------------------ 145
viii
Entidad Dispersora ------------------------------------------------------------ 146
Cuadro 42. Rentabilidad esperada -------------------------------------------------------- 147
Cuadro 43. Crédito Solicitado -------------------------------------------------------------- 151
Entidad Dispersora ------------------------------------------------------------ 152
Cuadro 45. Parámetros de rentabilidad de los cultivos a financiar por
APACH --------------------------------------------------------------------------- 153
Cuadro 46. Plan de Fortalecimiento ------------------------------------------------------ 154
ix
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1. Organigrama APACH----------------------------------------------------------------13
Figura 2. Presencia en el estado de Chiapas --------------------------------------------- 25
Figura 3. Ubicación de APACH en la región Centro ------------------------------------- 30
Figura 4. Ubicación de APACH en la región Frailesca---------------------------------- 31
Figura 5. Ubicación de APACH en la región fronteriza --------------------------------- 32
Figura 6. Ubicación de APACH en la región Soconusco ---------------------------
33
Figura 7. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura
para transformar una estrategia en términos operativos---------------
45
Figura 8. Cuadro de Mando Integral de APACH -------------------------------------
46
Figura 9. Seguimiento y toma de decisiones --------------------------------------------- 95
Figura 10. Mejoramiento del recurso humano------------------------------------------ 114
x
1. INTRODUCCIÓN
Planteamiento del Problema
Existe un gran auge en la conformación de sociedades especializadas para el
otorgamiento de crédito, el cual se presenta como solución de muchos problemas,
sin embargo debido a la facilidad para constituirse de las empresas constituidas
como SOFOM, casi el 50% se estima que quiebra y mucho es por la inexperiencia
en el mercado y en el sector. Con la apertura desmesurada de SOFOMES en
lugares como Tuxtla Gutiérrez Chiapas, nos encontramos con una sobre oferta de
recursos ya que cuenta con más de 115 SOFOMES solo en la ciudad.
Justificación
El sector requiere un panorama más amplio al tratar de introducirse a nuevos
mercados o al mercado financiero más especializado.
Se pretende realizar una serie de sugerencias posibles para la creación de una
empresa sana, y autosustentable, definiendo los factores claves para su desarrollo
a futuro y rompiendo los viejos esquemas y paradigmas de una empresa que es
altamente rentable con una sencilla administración.
Objetivos de la capacitación

Revisar el por qué las agrupaciones se detienen tanto a la especialización.
 Generar alternativas que ayuden a que esta transformación les sea más
sencilla.
 Generar y desarrollar módulos de negocios especializados dentro de las
agrupaciones dedicadas al sector campesino.
Abordaje Metodológico
Se pretende trabajar con un grupo de productores campesinos que son clientes
cautivos de los créditos para el desarrollo rural y que su crecimiento demanda el
establecer una financiera dentro de sus agremiados, por lo que la información será
la mayoría en campo, trabajando desde las propias necesidades de los
agremiados y los intereses de sus líderes.
Objetivos específicos
 Diagnóstico de la organización APACH orientado a la identificación de su
potencial para transformarse en institución financiera.
 Plan de negocios de la empresa microfinanciera y dispersión de créditos.
 Plan de Fortalecimiento institucional.
 Lineamientos de operación.
2. ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN
Asociación de Productores Agremiados de Chiapas, S.C. (APACH) se constituyó
el 25 de mayo del año 2001, en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, ante el Licenciado
Francisco Juárez Gutiérrez en la notaría pública No. 8 de la misma ciudad bajo la
escritura número 18568 volumen 330. El director de la institución es el Lic. José
Antonio Rojas Hernández.
APACH se constituye con 15 organizaciones de base a fin de articular e impulsar
nuevas iniciativas para el campo es una organización autogestiva y no está
vinculada a ningún partido político, instituciones públicas o privadas, su principal
actividad es la comercialización de maíz, por ende es pionera en la gestión del
50% de las bodegas transferidas a los ejidos u organizaciones.
2
Adicional a su función principal que es la comercialización de maíz, también se
ocupan por impulsar la productividad, lo cual busca los esquemas en donde el
productor pueda beneficiarse más, reduciendo los costos de producción y dar el
mayor valor agregado la materia como puede ser la propia industrialización del
maíz que comercia, ya que actualmente lo vende sin proceso alguno.
Los servicios ofrecidos por APACH van dirigidos principalmente a organizaciones,
empresas y productores decididos a organizarse, conscientes de la situación por
la que atraviesa el campo chiapaneco actualmente, dispuestos a unir fuerzas y
enfrentar la problemática que los acosa. La gran mayoría de las personas que
integran este sector son de escasos recursos, el nivel de estudios es muy bajo,
viven al día y para desempeñar y lograr su actividad económica siempre buscan el
apoyo del gobierno.
Los servicios que APACH ofrece son:

Empresa integradora.

Apoyo para la gestión de créditos.

Comercialización de los productos.

Asistencia, asesoría y consultoría técnica en el sector agropecuario y
forestal.

Elaboración, supervisión y seguimiento de proyectos de inversión
agropecuarios.

Proyección y Ejecución de parcelas demostrativas.

Asesoría en la elaboración de abonos orgánicos, uso y aplicación de
fertilizantes.

Desarrollo y Aplicación de innovaciones tecnológicas.

Asesoría Administrativa, Contable y Jurídica.
3
El personal de APACH está integrado por un grupo multidisciplinario en el cual se
encuentran: Ingenieros agrónomos y de sistemas, licenciados en Administración,
Contaduría y Derecho.
APACH genera aproximadamente:

1,500 empleos directos e indirectos, coadyuva en la estabilidad social del
Agro Chiapaneco

Produce alimentos básicos

Genera economías de escala y es un factor importante en la tecnificación y
modernización del campo
Su columna vertebral ha sido la obtención y distribución de financiamientos, a
través de la banca comercial y de desarrollo (FIRA, Financiera Rural); de ahí que
emanen una serie de proyectos productivos con diferentes instituciones, buscando
el beneficio de los productores.
Es por esto que la necesidad de APACH es profesionalizar la actividad crediticia
desde el interior de la organización.
Se han obtenido logros importantes gracias al apoyo de las instituciones Federales
y Estatales, que se han buscado para realizar un trabajo en conjunto y lograr
economías de escala en los diferentes procesos en que se intervienen, dichos
proyectos se han realizado convenios con instituciones como Los Fideicomisos
Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA), Financiera Rural, La Secretaría
de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), El
Fideicomiso de Riesgo Compartido (FIRCO), Secretaría de Desarrollo Social
(SEDESOL), Reforma Agraria, Gobierno del Estado de Chiapas, El Proyecto
Estratégico de Apoyo a la Cadena Productiva de los Productores de Maíz y Fríjol
(PROMAF) El programa Fondo para el Apoyo a Proyectos Productivos en Núcleos
4
Agrarios (FAPPA), El Programa de la Mujer en el Sector Agrario (PROMUSAG),
destacando los siguientes:
i.
403 Sociedades Cooperativas que a la vez agrupan a 45,000 productores
participantes en los diferentes programas productivos como son:
ii.
FIRA
= Créditos de Avío y Refaccionarios
Financiera Rural
= Créditos Refaccionarios.
SAGARPA FIRCO
= PROMAF 1, 2 y 3, Foro, Garantías Líquidas
SEDESOL
= Programa Opciones Productivas
Reforma Agraria
= FAPPA y PROMUSAG
Gobierno del Estado
= Diversos Proyectos Productivos
Derrama Crediticia en el Medio Rural
En el 2009 APACH y sus 8 parafinancieras atendieron 33,126 hectáreas de
cultivo; por lo que se han contratado créditos de avío agrícola multi ciclos con la
banca comercial (HSBC, Banco del Bajío), FIRA y proveedores, por un monto de:
$ 214, 754,648.00
En relación a créditos refaccionarios vigentes, se han gestionado 312 tractores, de
los cuales se obtuvieron financiamientos de Financiera Rural y FIRA por el orden
de: $150,776,068.00
Financiamiento Anual Total de: $ 365,530,716.00
iii.
8 parafinancieras avaladas por APACH las cuales están ubicadas en 4
regiones de alto potencial productivo de nuestro Estado, como son:

Región Soconusco – Oficina Tapachula

Región Fronteriza – Oficina Comitán

Región Frailesca – Oficina Villaflores
5

iv.
Región Centro – Oficina Tuxtla Gutiérrez
Central de maquinaria y equipo agrícola , que lo conforman:

2 trilladoras.

450 tractores equipados.

250 tractores equipados en proceso de entrega.
Beneficios:

Mayor producción.

Reducción de costos.

Aprovechamiento de los residuos de las cosechas.

Transformación de la materia prima como alimento al sector pecuario.
v.
2 despachos agropecuarios:

Formulación de Proyectos.

Supervisión y seguimiento de créditos.

Capacitación de productores.

Transferencia de tecnologías.
vi.
Fondo de Aseguramiento que en la actualidad opera 18 mil
hectáreas
aseguradas y reaseguradas por AGROASEMEX, que han brindado certeza y
confianza a nuestros productores.
vii.
Sociedad Cooperativa de Transportes de Carga

2 Tractocamiones doble remolque

3 Torton

10 camionetas
Utilizados para transportar y comercializar los productos e insumos a los mejores
mercados; haciéndolos más competitivos e incrementando los ingresos de los
productores.
6
viii. Recursos Humanos.
ix.

4 Gerencias Regionales.

118 Profesionistas del sector rural.

1.2 MDP mensuales de nómina.
Sociedad Financiera Cosecha.
En forma reciente se constituyó la SOFOM con apoyo de FIRA y Financiera Rural,
la cual asume la administración y operación de créditos, con la finalidad de
profesionalizar la operación crediticia y ofrecer servicios financieros al alcance de
los productores.
Impacto en la Producción y Comercialización de Granos
En el año 2008 durante el ciclo Primavera-Verano se comercializaron en el Estado
un total de 158 mil toneladas de maíz registradas por Apoyos y Servicios a la
Comercialización Agropecuaria (ASERCA) a las siguientes empresas: Maseca,
Industria de la masa y la tortilla, Pecuarios, Intermediarios.
Los socios de APACH aportaron al mercado aproximadamente el 40% equivalente
a 95 mil toneladas.
La estructura de gobierno de APACH está distribuida con una estructura jurídica
que funciona por un consejo de administración y este es regido por la asamblea de
socios.
La asamblea de socios está compuesta por cada uno de los representantes
legales de las 72 organizaciones que son las socias de APACH.
7
La estructura de socios legalmente registrados en los libros de la sociedad es la
siguiente:
Nombre de la
Organización
Comercializadora al Salir
el Sol S.C de R.L de C.V.
Socios
Mujeres
Hombres
40
-
40
45
20
25
34
32
2
41
2
39
23
11
12
62
6
56
127
7
120
182
14
168
53
24
29
Ejido
20 DE
NOVIEMBRE
Municipio
ACALA
Organización Productiva
el Encanto S.C de R.L de
ACALA
ACALA
C.V
El Mejor Porvenir S.C de
R.L de C.V
Las Violetas al Triunfo
S.C de R.L de C.V
Galecio Narcia S.P.R de
R.L
Comercializadores
Verapaz S.C de R.L
Julián Grajales Los Alpes
S.C de R.L
UNION BUENA
VISTA
ACALA
ACALA
COL. GALECIO
CHIAPA DE
NARCIA
CORZO
FRANCISCO
CHIAPA DE
SARABIA
CORZO
JULIAN
CHIAPA DE
GRAJALES
CORZO
Comercializadora el
Chiquinibal S.C de R.L de
EL PALMAR
C.V
Comercializadora
Crucero la Angostura S.C
de R.L de C.V
Comercializadores Ribera
Buenavista S.C de R.L de
1549
No disponible
C.V
38
17
21
85
49
36
Agosto S.C de R.L de C.V
Flor de Mayo Galecio
64
56
8
Narcia S.C de R.L de C.V
53
24
29
Organización Fracción
Angostura S.C de R.L de
C.V
8
CORZO
CHIAPA DE
LIBRE
CORZO
RIBERA
CHIAPA DE
BUENA VISTA
CORZO
EL CANELAR
C.V
Grupo de Trabajo 20 de
CHIAPA DE
AMERICA
Comercializadora El
Embalse S.C de R.L de
ACALA
CHIAPA DE
CORZO
CHIAPA DE
CHIAPA DE
CORZO
CORZO
GALECIO
CHIAPA DE
NARCIA
CORZO
AMERICA
CHIAPA DE
LIBRE
CORZO
Nombre de la
Organización
Socios
Mujeres
Hombres
187
91
96
21
9
12
40
-
40
153
28
125
37
21
38
Ejido
Municipio
IGNACIO
CHIAPA DE
ALLENDE
CORZO
Organización
Cooperativa Ignacio
Allende S.C de R.L de
C.V.
Unión de Campesinos el
Canelar S.C de R.L de
EL CANELAR
C.V
el Portillo S.C. de R.L. de
C.V.
Ganadería los Herrajes
S.C. de R.L. de C.V.
GUADALUPE
VICTORIA
CHIAPA DE
CORZO
CONCORDIA
EL
FRONTERA
HORIZONTE
COMALAPA
16
EL LIMON
IXTAPA
23
15
MULTAJO
IXTAPA
24
12
12
IXTAPA
IXTAPA
48
25
23
IXTAPA
IXTAPA
51
41
10
LAS ROSAS
LAS ROSAS
195
38
157
LAS ROSAS
LAS ROSAS
217
81
136
OSUMACINTA
OSUMACINTA
47
9
38
SAN LUCAS
SAN LUCAS
42
18
25
SAN LUCAS
SAN LUCAS
24
9
15
el Limón S.C de R.L de
C.V
Organización Campesina
Multajo S.C de R.L de C.V
Comercializadora
Primero de Enero del 94
S.C de R.L de CV
de Ixtapa Chiapas S.C de
R.L de C.V
Comercializadora Villa las
Rosas S.C de R.L de C.V
Comercializadora
Agropecuaria Las Flores
S.C. de R.L. de C.V.
Alianza Campesina
Nuevo Osumacinta S.C
de R.L de C.V
Sociedad El Chorro S.C
de R.L de C.V
Asociación de
Campesinos Agremiados
de San Lucas S.C de R.L
de C.V
Comercializadora el
Platanal
9
FRANCISCO
SARABIA
SOYALO
Nombre de la
Organización
Socios
Mujeres
Hombres
Ejido
Municipio
28
-
28
SAN ANTONIO
SOYALO
49
37
12
PACU
SUCHIAPA
49
37
12
SUCHIAPA
SUCHIAPA
78
1
77
PACU
SUCHIAPA
41
8
33
55
23
32
76
51
25
49
-
49
76
51
25
53
-
53
Productores de San
Antonio S.C de R.L de
C.V
Organización Campesina
de Pacú S.C de R.L de
C.V
Productores Dios es
Amor S.C de R.L de C.V
Comercializadores San
Isidro Labrador S.C de
R.L de C.V
Grupo Organizado José
María S.C. de R.L de C.V
18 DE MARZO
DE SUCHIAPA
SUCHIAPA
Productores del Grupo
San Dionicio S.C de R.L
TOTOLAPA
TOTOLAPA
EMILIANO
TUXTLA
ZAPATA
GUTIERREZ
EMILIANO
TUXTLA
ZAPATA
GUTIERREZ
EMILIANO
TUXTLA
ZAPATA
GUTIERREZ
EL PARRAL
VILLA CORZO
de C.V
Productores de Jesús de
la Nueva Esperanza S.C
de R.L de C.V
Grupo Productivo
Emiliano Zapata S.C de
R.L de C.V
La Nueva Esperanza de
Emiliano Zapata S.C de
R.L de C.V
Comercializadores el
Parral S.C de R.L
Rincón la Trementina
S.P.R de R.L
Comercializadora Rosy
Mar S.C de R.L de C.V
NUEVO
51
-
51
77
14
63
49
5
44
39
7
32
Comercializadora Región
Sierra Zaragoza S.C de
VICENTE
VILLA CORZO
GUERRERO
R.L de C.V
VILLA CORZO
IGNACIO
ZARAGOZA
VILLA CORZO
VILLA CORZO
Comercializador Rio
Zabaneta S.C de R.L de
C.V
10
LA LIBERTAD
VILLA CORZO
Nombre de la
Organización
Comercializadora Unión
Libre S.C de R.L
Organización
Productores de Brúcelas
Socios
Mujeres
Hombres
70
13
57
21
8
13
Comercializadores de
CARMEN
VILLA CORZO
REVOLUCION
VILLA CORZO
MEXICANA
MANUEL
804
No disponible
C.V
Acala S.C de R.L de C.V
UNION DEL
Municipio
EJIDO
Comercializadores Perro
de Agua S.C de R.L de
Ejido
AVILA
VILLACORZO
CAMACHO
VALLE
65
-
65
117
11
106
MONTERREY
VILLACORZO
49
13
36
LA CEIBA
VILLACORZO
72
14
58
83
4
79
48
2
46
43
10
33
62
2
60
44
6
38
83
10
73
57
8
49
44
10
34
MORELOS
VILLACORZO
Comercializadores Predio
la Bainilla S.C de R.L de
C.V.
Comercializadores La
Ceibita S.C de R.L
Comercializadores
Agrónomos Mexicanos
S.C de R.L de C.V
Comercializadores
Agrícolas Calzada Larga
S.C de R.L de C.V.
Comercializadores Las
Minas S.C de R.L
Comercializadores
Camino al Mal Parto S.C
de R.L
Comercializadores
Ignacio Zaragoza S.C de
R.L
Comercializadores Ejido
Los Ángeles S.C de R.L
Puente Grande Francisco
Villa S.C de R.L
Villa Hidalgo San
Gerónimo S.C de R.L
de la Frailesca S.C de
R.L
11
AGRONOMOS
MEXICANOS
CALZADA
LARGA
URSULO
GALVAN
GUADALUPE
VICTORIA
IGNACIO
ZARAGOZA
LOS ANGELES
FRANCISCO
VILLA
VILLA
HIDALGO
NUEVO
MEXICO
VILLAFLORES
VILLAFLORES
VILLAFLORES
VILLAFLORES
VILLAFLORES
VILLAFLORES
VILLAFLORES
VILLAFLORES
VILLAFLORES
Nombre de la
Organización
Socios
Mujeres
Hombres
Ejido
Municipio
40
1
39
CUAUHTEMOC
VILLAFLORES
42
2
40
57
25
32
EL JARDIN
VILLAFLORES
35
2
33
NIQUIDAMBAR
VILLAFLORES
6
-
6
30
7
23
6162
1049
2761
Productores de Maíz
Alianza por Chiapas S.C
de R.L
Comercializadora El
Hibersantal S.C de R.L
Comercializadora El
Jardín S.C de R.L
Niquinibar Región Selva
S.C de R.L de C.V.
Innovadores del Campo
S.P.R de R.L
Grupo de Trabajo Santa
Lucia S.C. de R.L de C.V.
TOTAL
DOMINGO
CHANONA
GUADALUPE
VICTORIA
DR. DOMINGO
CHANONA
VILLAFLORES
VILLAFLORES
VILLAFLORES
Como responsable el Consejo de Administración tiene a su cargo una Gerencia
General y un Comité de crédito. El Consejo de Administración a su vez cuenta con
un órgano de vigilancia denominado Consejo de Vigilancia. Esto se puede
observar en el gráfico 1.
12
Figura 1. Organigrama APACH.
APACH es una empresa integradora que representa a las empresas socias para
que puedan obtener mejoramientos económicos y sociales, optimizando en su
beneficio las condiciones para producir, comprar y vender; asesorar en la
elaboración, usos y aplicación de fertilizantes orgánicos; elaboración y ejecución
de proyectos para el mejoramiento de cultivos.
La empresa tiene entre sus principales actividades la comercialización de maíz y
el crédito de insumos agrícolas para financiar la producción de maíz en las áreas
de influencia.
Los servicios que se acompañan con el crédito y comercialización que ofrece son
los que se describen a continuación:
 Asistencia, asesoría y consultoría técnica en el sector agropecuario y forestal.
Consiste en orientar al productor, organizaciones y pequeñas empresas del sector,
en la búsqueda de alternativas de solución a su problemática, proporcionando
13
información necesaria
para elevar su nivel de competitividad, por medio de
herramientas enfocadas al fortalecimiento de su actividad.
 Elaboración,
supervisión
y
seguimiento
de
proyectos
de
inversión
agropecuarios, forestales, industriales, comerciales y de servicio. Se preparan de
acuerdo a las necesidades de cada cliente para resolver la problemática a la que
se enfrentan y mejorar así, su calidad de vida utilizando los recursos que se tienen
disponibles (humanos, materiales y/o tecnológicos, etc.), estos proyectos pueden
ser a corto, mediano o largo plazo y de ser solicitado por el cliente, el proyecto se
supervisa y se le da seguimiento hasta lograr el objetivo trazado.
 Proyección y Ejecución de parcelas demostrativas. Las parcelas demostrativas
se planean y desarrollan en lugares estratégicos para que conjuntamente con los
productores se apliquen
nuevas innovaciones tecnológicas que conllevan a
incrementar la producción.
 Asesoría en la elaboración de abonos orgánicos, uso y aplicación de
fertilizantes. Específicamente este servicio consiste en instruir al cliente para
preparar el abono orgánico, usarlo y aplicarlo en sus parcelas conjuntamente con
los fertilizantes, a fin de proveer a los cultivos los nutrientes del suelo que están
faltando y con ello elevar la productividad y rentabilidad de sus tierras.
 Desarrollo y Aplicación de innovaciones tecnológicas. La innovación
tecnológica contribuye al avance, eficiencia y productividad del trabajo en el
campo. El fundamento de la agricultura radica en el suelo, un manejo adecuado
del mismo se simplifica si se incluye el uso de nuevas tecnologías y maquinaria.
Por ello la importancia de acercar al productor a dichas tecnologías.
 Asesoría Administrativa, Contable y Jurídica.
14
Diagnóstico de APACH
En base en la información analizada en el diagnóstico realizado en el 2005
APACH, se llegó a la conclusión que la entidad es viable para dispersar recursos
de diferentes fuentes de fondeo, ya que es una empresa debidamente constituida,
que realiza actividades enfocadas al mejoramiento del sector rural.
APACH, está constituida como una sociedad civil, se constituye el 25 de mayo de
2001 con 15 organizaciones del municipio de Villa Flores, Villa Corzo, Suchiapa,
Soyaló Chiapa de Corzo y Villa de Ácala de base a fin de articular e impulsar
nuevas iniciativas para el campo, es pionera en la gestión del 50% de las bodegas
transferidas a los ejidos u organizaciones. Independientemente de su función
principal que es la comercialización de maíz, también se impulsa la productividad,
lo cual busca los esquemas en donde el productor pueda beneficiarse más,
reduciendo los costos de producción y dar el mayor valor agregado a la materia
prima que produce.
El incremento de organizaciones que se fueron estableciendo como socias de
APACH fue con los siguientes incrementos en el tiempo:
En el 2001 se da de baja 1 y se integran 11 organizaciones, en el 2004 se dan de
baja 5 y se integran 20 organizaciones nuevas, en el 2005 se dan de baja 2 se
integran otras 3 organizaciones, en el 2007 se dan de baja 7 y se integran 24
organizaciones fecha en se realiza un incremento de capital social, en el 2008 se
integran 4 organizaciones, en el 2009 se dan de baja 5 y se integran 10 en el 2010
se dan de baja 3 y se integran 7 organizaciones. Quedando en 2010 un total 72
organizaciones socias, con presencia fuerte en más de 40 municipios del estado
de Chiapas.
APACH forma parte de la Asociación Nacional de Empresas Comercializadoras
de Productores del Campo, A.C. (ANEC), del movimiento vía campesina
15
internacional, a la red interamericana de agricultura y democracia, así como a la
red mundial de agricultura campesina y globalización.
Actualmente “APACH” es miembro fundador del Consejo Mexicano del Maíz,
Frijol y Sorgo, y es integrante del
Consejo Estatal para el Desarrollo
Sustentable, así mismo ha tenido una participación importante en la
determinación de los precios apoyos para la comercialización del maíz.
Misión:
Somos un grupo multidisciplinario profesional que brinda un servicio de asesoría
integral que vincula al sector público, privado y social para el desarrollo del medio
rural.
Visión:
Para el año 2015, ser una empresa reconocida en el estado de Chiapas como la
mejor de su tipo, que se caracterice por el compromiso de una viabilidad de sus
servicios ofertados y la atención que brinda a sus clientes con un amplio criterio de
lealtad, responsabilidad y ética.
Valores:
Lealtad: cuidar y defender los valores, objetivos e intereses que persiga la
empresa.
Compromiso: asumir y cumplir una obligación como propia.
Responsabilidad: actitud para desempeñar las tareas asignadas.
Honestidad: que nuestras prácticas estén dentro de lo que es correcto.
16
Entorno económico.
El entorno económico en el cual se encuentra es un entorno de crisis por lo que se
enfrenta a diversos recortes presupuestarios dentro de los posibles ingresos ya
que depende en gran medida de los presupuestos del gasto público que ejercen
los diferentes niveles de gobierno.
Estructura de las principales cadenas productivas que participan en la
entidad.
APACH participa en el detonador de las cadenas productivas, ya que es quien
aporta la asistencia técnica para el cuidado y desarrollo de las cosechas de los
productores rurales, así como para apoyar en la elaboración de los proyectos de
los productores y ayudarlos a conseguir los recursos necesarios que requieren
como capital de trabajo.
Participación económica de los socios y clientes en las cadenas
productivas.
APACH es parte de un grupo de empresas que tienen como destino final el apoyar
al desarrollo del campo en el estado de Chiapas, y esta es una empresa que
presta los servicios financieros y profesionales para el desarrollo de proyectos y el
acompañamiento del mismo, siendo parte de las empresas que se formaron para
tener una estructura que apoye a las economías de escala y a una generación de
valor agregado a los agremiados.
17
Potencialidades y necesidades de participación y desarrollo de los socios y
clientes en las cadenas productivas.
La participación que puede tener APACH dentro de sus alianzas con las empresas
del grupo cada día es más fuerte y exponencial, ya que cada día se agregan más
personas al grupo de empresas agremiadas. Es por esto que APACH como
primera etapa de desarrollo tiene la prioridad de atender a las personas
pertenecientes a alguna empresa del gremio, para poder después ofrecerse al
mercado en general y que esta sea la manera de generar más interés por parte de
los grupos de trabajo que no pertenecen a algún gremio vean las ventajas de
trabajar unidos por un mejor mercado de oportunidades.
Identificación de los eslabones con potencial de desarrollo en el ámbito de
acción de la entidad.
Los principales eslabones potenciales es el vínculo que se tiene ya con las
diversas instituciones que apoyan proyectos productivos de alto impacto para
hacerles llegar de manera más sencilla a las personas que tienen la necesidad de
desarrollarlos y que se generen las oportunidades necesarias para el desarrollo
comunitario.
Caracterización de los principales actores económicos en los eslabones en
que se pretende intervenir.
Las características son personas pertenecientes al sector primario de las
localidades, y en esta primera etapa se están atendiendo principalmente a
personas que se dedican al cultivo de maíz.
18
Sin embargo se piensa replicar el modelo a los sectores que más se asemejen al
sector de maíz, para poder empezar a generar economías fortalecidas dentro de
una comunidad.
Filosofía:
APACH tiene la firme convicción de satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes, ofreciéndoles un servicio confiable, eficiente, creativo y de la más alta
calidad, siempre trabajando con responsabilidad y buscando la mejora continua.
Análisis FODA
El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la
organización para aprovechar las oportunidades, contrarrestar amenazas, corregir
debilidades y maximizar fortalezas. APACH tiene la oportunidad de posicionarse
en el mercado objetivo, acercando los apoyos que el gobierno federal y estatal
proporcionan a los productores y evitando así, que los campesinos abandonen los
campos y emigren a la ciudad u otro país, sin lugar a duda este es uno de los
retos más grandes para el despacho, ya que a través de sus servicios tiene que
convencer al productor que el campo chiapaneco tiene un gran potencial de
crecimiento.
La fortaleza más marcada de APACH está en su personal, el 25% de los asesores
técnicos se encuentran habilitados por el Banco de México FIRA y el resto en
proceso de calificación, con la finalidad de ofrecer a los clientes la certeza de que
trabajan con gente seria, responsable y que el servicio que se les proporcionará
cumplirá con sus expectativas. Para maximizar esta fortaleza, recientemente los
asesores asistieron a dos cursos de capacitación, el primero fue de fideicomisos y
estructura organizacional y el segundo de Comercialización, estos cursos se
19
pretenden realizar de manera constante, para que la información se transmita a
los productores.
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
F1) Equipo Multidisciplinario
F2) Se tienen fuertes relaciones institucionales para el desarrollo de proyectos
F3) Personal capacitado, experimentado y con visión
Debilidades
D1) Dependencia
D2) Falta de promoción
D3) Falta de especialización
Oportunidades y amenazas
Oportunidades
O1) Abarcar la totalidad del territorio Chiapaneco
O2) Explotación de cajones institucionales
O3) Subsidios de Gobierno
Amenazas
A1) Autorización de proyectos y recorte de presupuestos
A2) Operatividad de las dependencias
A3) Cultura del productor de no pago
20
Análisis de Vulnerabilidad
Para realizar dicho análisis se utiliza la Matriz de TOWS, que es un marco
conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organización.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las
oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera
como una actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la
combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.
21
Cuadro 1. Análisis de vulnerabilidad: matriz de Tows
Equipo
multidisciplina
rio
(F1)
Se tienen
fuertes
relaciones
institucionales
y contactos
para el
desarrollo de
los proyectos
(F2)
Personal
capacitado
experimentado
(F3)
Dependencia
(D1)
Buscar
cajones con
poca demanda
(D2)
Falta de
especializació
n
(D3)
Participar en
más programas
Trabajo
coordinado con
instituciones
incluidas las
municipales
Explotación de
los programas
en diversos
puntos
estratégicos de
Chiapas
Trabajar con
municipios
marginados o
con poca
atención
Contratar
medios
publicitarios
Contratación de
personal
especializado
Informar sobre
la certeza de la
operación de
los programas
Responsables
de los
programas
operados
Abarcar la
totalidad del
territorio
chiapaneco
(O1)
Explotación de
los cajones
institucionales
(O2)
Subsidios de
gobierno (O3)
División de
tareas y
conocimiento
de cajones
Acercamiento a
los cajones no
utilizados
Solicitud en
tiempo y forma
Propuestas
nuevas de
cajones acorde
a la necesidad
real del
productor.
Conocimiento
de las reglas de
operación
Correcta
utilización de
los subsidios.
Solicitudes y/o
proyectos
sustentado
Buscar cajones
con poca
demanda
Dar a conocer
los
lineamientos o
requisitos de
los apoyos
Utilizar
subsidios para
capacitar al
despacho
Dar a conocer
el techo
financiero con
el que cuenta la
organización
Consulta
periódica de los
programas
nuevos
dirigidos al giro
de la empresa
Autorización de
División de
tareas
Fortalecer aún
más relaciones
institucionales
Solicitudes
sustentadas
Diversificar
clientes o
fuentes de
ingreso
Tener la
información de
primera mano
Cumplir en
tiempo y forma
cabildeo de
proyectos
Cumplimiento
en tiempo y
forma ante
instituciones
Delimitación de
responsabilidad
es
Realizar
impresos de
todos los
programas que
maneja APACH
Actualización
constantes de
las r:o: de los
programas
Contacto
directo con el
productor,
talleres,
capacitación
Productor se
involucre en el
proyecto
Vende la idea
para la
adopción de las
innovaciones
Capacitación y
establecimiento
de parcelas
demostrativas
Reuniones
constantes:
productores
APACH
Capacitación
técnicos y
productores
proyectos y
recorte de
presupuesto
(A1)
Operatividad de
las
dependencias
(A2)
Cultura del
productor
(A3)
22
Cuadro 2. Análisis FODA
Factores Internos
Factores Externos
Fortalezas internas (S): por
Debilidades internas (W): por
ejemplo, cualidades
ejemplo, debilidades en las
administrativas, operativas,
áreas incluidas en el cuadro de
financieras, de
“Fortalezas”
comercialización, investigación
y desarrollo, ingeniería
Oportunidades externas (O)
Estrategia SO:
Estrategia WO:
(Considérense también los
Maxi-maxi
Mini-maxi
riesgos): por ejemplo,
Potencialmente la estrategia
Por ejemplo, estrategia de
condiciones económicas
más exitosa, que sirve de las
desarrollo para superar
presentes y futuras, cambios
fortalezas de la organización
debilidades a fin de aprovechar
políticos y sociales, nuevos
para aprovechar las
oportunidades
productos, servicios y
oportunidades
tecnología.
Amenazas externas (T): por
Estrategia ST:
Estrategia WT:
ejemplo, escasez de
Maxi-mini
Mini-mini
energéticos, competencia y
Por ejemplo, uso de fortalezas
Por ejemplo, atrincheramiento
áreas similares a las del
para enfrentar o evitar
liquidación o sociedad en
cuadro superior de
amenazas
participación
“Oportunidades”
Esta matriz nos ayuda a la formulación de estrategias basándose en las
condiciones externas y en las condiciones internas.
23
Cuadro 3. Grupo de empresas desarrolladas, su composición jurídica e
integrantes
Nombre
Figura Jurídica
Total de Socios
APACH
Sociedad Civil.
72 personas morales
Asociación Civil, Regida por las reglas
Fondo de aseguramiento
generales de fondeo de
3,591
aseguramiento agropecuario.
Sociedad Cooperativa de
Santo Domingo
Responsabilidad Limitada de Capital
261
Variable.
Niño Artillero
261
Variable.
Ojo de Agua El Otate
232
Variable.
Primero de Mayo
Responsabilidad LIMITADA
343
Santa Isabel
244
Variable.
21 de marzo
El Quetzal de Chiapas
Comercializadora 10 de
mayo
Responsabilidad limitada
Sociedad de Producción Rural de
Responsabilidad Limitada
152
196
Variable.
24
337
Municipios de Operación
Presencia APACH
Municipios no atendidos
Figura 2. Presencia en el estado de Chiapas
HISTORIAL DE COLOCACIÓN DE CRÉDITOS
La operación crediticia de APACH se ha incrementado sustancialmente en los
últimos tres años, fundamentalmente por dos factores importantes:

La implementación de esquemas de fomento a la producción de maíz
PROMAF, que permitió a la organización obtener créditos bancarios para
apoyar a sus agremiados.

El crecimiento en número de socios y cobertura territorial, destacando que
en dicho periodo se iniciaron operaciones en la región Fronteriza y en el
Soconusco.
En la tabla siguiente se desglosa el historial en la colocación de créditos por parte
de la Organización:
25
Cuadro 4. Historial de Colocación, 2007-2010
Ciclo /
Fuente de
Año
Recursos
Destino
Tipo de
Garantía
Total Operado
(miles de
pesos)
Proveedores
$5,685,464.21
Garantía
Líquida 10%
2007
Banco del Bajío
Anticipos Para
$2,391,486.46
Siembra
Garantía
$43,076,950.67
Prendaria 1.5 a
HSBC
1
$35,000,000.00
Recursos Propios
$2,518,079.57
Garantía
Proveedores
$34,204,136.09
2008
Banco del Bajío
Líquida 10%
Anticipo para
siembra
Garantía
$89,375,538.66
Prendaria 1.5 a
$18,000,000.00
1
HSBC
$34,653,323.00
Garantía
Líquida 10%
HSBC
$2,600,000.00
Refaccionario
2008
CNH Capital
para compra de
$16,025,192.00
maquinaria
agrícola
Ve por Más
Garantía
Prendaria 1.5 a
1
El mismo
equipo como
$4,830,530.38
garantía del
crédito
26
$23,455,722.38
Ciclo /
Fuente de
Año
Recursos
Destino
Tipo de
Garantía
Total Operado
(miles de
pesos)
Proveedores
$50,000,000.00
Garantía
Líquida 10%
2009
Banco del Bajío
Anticipo para
$48,500,000.00
siembra
Garantía
$133,500,000.00
Prendaria 1.5 a
HSBC
1
$35,000,000.00
Como se observa en la tabla anterior, en los últimos tres años la operación
crediticia creció en más de un 300%, con lo cual la organización tomó un papel de
liderazgo en el fomento a la producción de granos básicos en el estado de
Chiapas, incidiendo sobre todo en la producción de maíz en el sector social.
La suma de los créditos operados por APACH durante 2007, 2008 y 2009
asciende a $289,408,211.70, siendo en la actualidad, la más importante empresa
en su ramo en la región Sureste. Es muy importante señalar que en el monto
antes citado no están considerados los créditos operados por las Organizaciones
socias de APACH, ni los créditos contratados directamente por los productores
socios con las instituciones financieras.
3. RESULTADOS DE OPERACIÓN DE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS
APACH, inició operaciones en el año 2001 con participación importante en la
organización económica de productores y en la comercialización de granos, sin
embargo, ante las necesidades de financiamiento de los productores socios, la
Organización decide participar en actividades de financiamiento de la actividad
primaria, cuyo crecimiento y resultados se muestran en el siguiente cuadro.
27
Cuadro 5. Actividades de financiamiento de la actividad primaria, 2007-2009
Año
Cartera total
Año 2007
Año 2008
Año 2009
$43,076,950.67
$112,831,261.00
$133,500,000.00
0
0
0
$10,151,324.57
$10,616,179.53
$12,132,737.04
Utilidades
$1,348,331.77
$2,063,820.47
$1,348,081.88
Capital contable
$8,500,206.80
$86,849,354.51
$102,645,736.40
Cartera vencida
Gastos de
operación
Como se observa en la tabla anterior, del año 2007 a 2008 se tiene un fuerte
crecimiento de las operaciones de crédito, en parte porque los créditos de avío
crecen en más de un 100% y la organización inicia operaciones con créditos
refaccionarios.
Los gastos de operación se mantienen sin movimientos significativos, con lo cual
la organización logró reducir en forma importante su costo relativo de operación
crediticia, al operar una línea de crédito mayor con el mismo costo operativo, sin
embargo, las utilidades se han mantenido sin grandes variaciones, por el carácter
social de las operaciones de crédito de la Organización.
28
4. ACTIVIDADES Y REGIONES EN LAS CUALES PARTICIPA EN
LA DISPERSIÓN DE CRÉDITO APACH
APACH cuenta con cuatro oficinas regionales, que le permiten participar en la
dispersión de créditos en 55 municipios del estado de Chiapas.
4.1. OFICINA REGINAL CENTRO
El control administrativo y operativo de la Organización se lleva a cabo en la
Ciudad de Tuxtla Gutiérrez, desde la cual se tiene la coordinación de las otras tres
oficinas regionales.
Así mismo, en las oficinas de la Ciudad de Tuxtla Gutiérrez ubica el personal que
atiende la región centro, con operación crediticia en comunidades rurales de los
siguientes municipios:
29
1. Tuxtla Gutiérrez
2. Cintalapa de Figueroa
3. Jiquipilas
4. Ocozocoautla de Espinosa
5. Chiapa de Corzo
6. Villa de Acala
7. Suchiapa
8. Venustiano Carranza
9. Arriaga
Ixtapa
Osumacinta
Berriozábal
Nicolás Ruíz
Chiapilla
San Fernando
San Lucas
Totolapa
Soyaló
Figura 3. Ubicación de APACH en la región Centro.
La actividad crediticia de la organización se concentra en la operación de créditos
de avío para la producción de maíz, sorgo, frijol y soya, y en el año 2007 se
otorgaron créditos refaccionarios con el inicio de operaciones del programa
PROMAF.
30
4.2. OFICINA REGIONAL FRAILESCA
La Organización surgió en la región Frailesca del estado, el domicilio social se
ubica en la Ciudad de Villaflores.
La región Frailesca es la más importante en cuanto a operación crediticia, en la
oficina regional se cuenta con instalaciones propias, desde la cual se atiende la
dispersión de crédito en los siguientes municipios:
Villaflores
Villa Corzo
Ángel Albino Corzo
(Jaltenango) y
La Concordia
Figura 4. Ubicación de APACH en la región Frailesca.
En la actualidad la operación crediticia se ha fortalecido en las regiones Centro,
Fronteriza y Soconusco, con lo cual se busca tener mayor impacto en la
producción de granos y un mejor proceso de selección de socios y acreditados.
31
4.3. OFICINA REGINAL FRONTERIZA
La Organización cuenta con una oficina en la Ciudad de Comitán de Domínguez,
Chiapas y tiene una estructura operativa que le permite la dispersión de créditos
en los municipios de la región Fronteriza y otros de las regiones Altos y Selva.
Los principales municipios en los cuales se realizan operaciones de crédito son los
siguientes:
10. Trinitaria
11. Frontera Comalapa
12. Chicomuselo
13. Comitán de Domínguez
14. Teopisca
15. Las Margaritas
16. Independencia
17. Benemérito de las Américas
18. Marqués de Comillas
19. Ocosingo
20. Socoltenango
21. Las Rosas
Figura 5. Ubicación de APACH en la región fronteriza
La participación de la organización en la región Fronteriza, le permitió participar en
forma activa en el fomento de la producción de granos en algunas zonas que en
los últimos años habían estado relativamente abandonadas en materia de
financiamiento, como son algunos municipios de la región Selva y de la región
Altos, situación que fortalece el carácter social de la Organización.
32
4.4. OFICINA REGINAL SOCONUSCO
Una de las regiones más importantes en la producción de granos es el Soconusco,
la cual destaca por el cultivo de la soya. En la región antes citada se tiene
programado operar créditos en 16 municipios de la región.
La principal actividad productiva que será atendida en la región Soconusco es la
producción de soya, sin embargo, ya se están iniciando gestiones para promover
proyectos de inversión relacionados con el equipamiento de unidades de riego,
para fortalecer la actividad primaria en la región.
Desde la oficina regional ubicada en la Ciudad de Tapachula, la Organización
atiende operaciones de crédito en los municipios de:
22. Tapachula
23. Mapastepec
24. Frontera Hidalgo
25. Metapa
26. Tuxtla Chico
27. Mazatán
28. Unión Juárez
Figura 6. Ubicación de APACH en la región Soconusco
33
5. POLITICAS DE CRÉDITO
APACH se encuentra en un proceso de institucionalización de sus políticas y
procesos de operación crediticia, al respecto se mencionan los siguientes
avances:
5.1. FORMULACIÓN DE MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Con el apoyo de instituciones de fomento como el FIRA y FIRCO, la Organización
ha avanzado en el diseño de manuales de políticas y procedimientos, que
comprenden las siguientes funciones importantes del proceso de crédito.

Integración de Expedientes. Función que se realiza en las oficinas
regionales en función de políticas y requisitos definidos en forma previa.

Evaluación de solicitudes. Se realiza en forma conjunta entre las oficinas
regionales y el área central responsable de la operación crediticia.

Análisis y otorgamiento del crédito. Los créditos se analizan tomando en
cuenta parámetros predefinidos respecto a costos de producción por hectárea,
rendimiento, proyección de precios, utilidad y relación beneficio/costo. En el caso
de financiamiento de maquinaria, se define un porcentaje de aforo y un monto
mínimo de aportación del productor socio, con la finalidad de facilitar el proceso de
toma de decisiones y la operación crediticia.

Seguimiento de cartera. El seguimiento a los créditos otorgados se realiza
por medio del personal del despacho de asistencia técnica creado por la
organización, el cual cuanta con una estructura operativa en las mismas regiones
donde la Organización tiene presencia. La administración de la cartera se lleva
con el apoyo de un sistema de administración de cartera diseñado de acuerdo a
las necesidades y características particulares de la Asociación de Productores
Agremiados de Chiapas, SC (APACH).
34

Recuperación de cartera. La recuperación de cartera se lleva a cabo por el
personal técnico, normalmente los pagos de realizan en efectivo, o en especie,
dependiendo de las condiciones del mercado, sin embargo, cuando existen
siniestros, la recuperación de los créditos se realiza mediante el cobro de primas
del seguro agrícola o mediante la aplicación de garantías líquidas como fuente
alterna de pago.

Políticas
de
seguros.
La
Organización
cuenta
con
un
fondo
de
aseguramiento legalmente constituido, empresa con la cual asegura la mayor
parte de la superficie financiada, sin embargo, con la finalidad de ofrecer servicios
de seguros agrícolas especializados, la Organización tiene convenios con la
empresa Protección Agropecuaria Compañía de Seguros, SA. (PROAGRO),
empresa con la cual se tienen esquemas de seguro directo.

Políticas de garantías. Los créditos que otorga APACH
a sus socios y
asociados, se respaldan con un esquema combinado de garantías, que
contemplan: garantías líquidas, garantías prendarias y garantías solidarias, que
han permitido cumplir en un 100% con los compromisos crediticios contraídos con
las Instituciones financieras en los últimos años.

Políticas de promoción. La promoción de los esquemas de financiamiento
está a cargo del personal técnico de APACH, el cual tiene una amplia capacidad
operativa, dado que en cada una de las oficinas regionales se cuenta con personal
técnico que puede realizar actividades de promoción en forma simultánea en más
de 50 comunidades, por lo cual, en la promoción ha sido muy importante capacitar
a los asesores técnicos en la mecánica operativa de cada proyecto.
Los manuales de políticas y procedimientos están en su última etapa de revisión,
por lo que se tiene previsto que para la operación crediticia del ciclo productivo PV
2010 estarán plenamente revisados para su aplicación.
35
6. ESTRATEGIA DE OPERACIÓN
6.1. ESTRATEGIA DE COLOCACIÓN DE RECURSOS CREDITICIOS
La Organización actualmente tiene un esquema de operación crediticia
permanente, dado que participa en el financiamiento de varios cultivos básicos
como el maíz, sorgo, frijol y soya, lo cual implica que el personal operativo y
técnico ocupado en forma permanente dándole seguimiento a las operaciones de
crédito.
Por otra parte, en la actualidad la Organización tiene atención a productores de
temporal y de riego, lo cual implica que en muchos casos los ciclos productivos se
traslapen, siendo por tanto, necesario contar con líneas de crédito que
comprendan varios ciclos productivos y actividades productivas.
Cuadro 6. Estrategia de colocación y generación de cartera mensual.
Descuentos con la Financiera (Dispersión de Recursos)
Fecha
Destino
Monto solicitado
Enero
Compras Anticipadas de Fertilizantes
$22,379,032.26
Febrero
$17,540,322.58
Marzo
$10,080,645.16
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
SUMA
$50,000,000.00
36
Los recursos de crédito solicitados a la Financiera Rural tienen como propósito
apoyar con crédito de avío a 2,016 productores socios de la organización, con
una superficie de 10,080.64 has de maíz, sorgo, soya y frijol, con el apoyo de la
estructura operativa de la Organización ubicada en las regiones Centro, Frailesca,
Fronteriza y Soconusco del estado de Chiapas.
La programación de los descuentos en los meses de enero, febrero y marzo,
tienen como propósito hacer compras consolidadas de insumos para beneficio de
los productores socios.
Al desglosar los montos para plantearlos de forma más analítica quedan de la
siguiente manera:
fertilizantes
1ª.
Concepto
Aplicación
Superficie
$/Ton
(Kg/Ha)
Fosfato
Diamónico
Urea
Subtotal 1ª.
Aplicación
Sulfato de
Amonio
Cloruro de
Potasio
Subtotal 1ª.
Aplicación
Total 1ª.
aplicación
Beneficiada
(Has)
Total (KG)
1ª. Aplicación
Toneladas
Monto Total 1ª.
Aplicación
200.00
$6,100.00
2,016,129.032
2,016.12903
$12,298,387.10
200.00
$5,000.00
2,016,129.032
2,016.12903
$10,080,645.16
4,032,258.064
4,032.25806
$22,379,032.26
2,016,129.032
2,016.12903
$5,443,548.39
1,008,064.516
1,008.06452
$12,096,774.19
3,024,193.548
3,024.19354
$17,540,322.58
7,056,451.612
7,056.45161
$39,919,354.84
400.00
200.00
$2,700.00
10,080.64516
100.00
$12,000.00
300.00
700.00
10,080.64516
37
Este modelo agrícola con base en agroquímicos requiere una segunda aplicación
de fertilizantes, por lo que la organización gestiona una segunda asignación de
recursos para tal efecto, como se observa en el Cuadro 8.
fertilizantes
2ª.
Concepto
Aplicació
Superficie
$/Ton
n (Kg/Ha)
Fosfato
Diamónico
Urea
Subtotal 2ª.
Aplicación
Sulfato de
Amonio
Cloruro de
Potasio
Subtotal 2ª.
Aplicación
Total 2ª.
aplicación
Total General
Beneficiada
(Has)
Total (KG)
2ª. Aplicación
Toneladas
0
200.00
Monto Total 2ª.
Aplicación
0
$5,000.00
2,016,129.032
2,016.12903
$10,080,645.16
2,016,129.032
2,016.12903
$10,080,645.16
0
0
0
0
0
0
0
0
0.00
0
0.00
0.00
10,080.64516
2,016,129.032
2,016.12903
$10,080,645.16
10,080.64516
9,072,580.644
9,072.58064
$50,000,000.00
200.00
10,080.64516
200.00
900.00
$4,960.00
El monto promedio de los créditos a las productores con recursos de la Financiera
Rural será de $4,960.00 /ha, dado que estarán financiados en forma
complementaria con créditos de algunos proveedores y con aportaciones de los
mismos productores.
38
7. ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 2010
En la siguiente tabla se desglosa la estructura del proyecto, específicamente el
valor total, los recursos de la financiera rural y la aportación de otras fuentes.
Cuadro 9. Crédito Solicitado (Año 1)
Recursos
Destino
Valor del Proyecto
Financiera
Rural
Compras
Anticipadas
de
Propios
Otras Fuentes
Aportación
$62,500,000.00
$50,000,000.0
Productor
$12,500,000.00
Fertilizante
SUMA
Recursos
$62,500,000.00
$50,000,000.0
39
$12,500,000.00
8. TERMINOS Y CONDICIONES PARA LA OPERACIÓN DEL
PROYECTO
Los términos y condiciones de los financiamientos por actividad productiva se
indican en la siguiente tabla.
Entidad Dispersora
Destino
Producto de
Crédito
Pago de
Tasa
Plazo
Disposiciones
Capital e
Garantías
Intereses
Garantía
Líquida 10%
Siembra
de Maíz
Avío
1.5%
Mensual
10 meses
2
Al final del
crédito
Garantía
Prendaria
1.5 a 1
Garantía
Líquida 10%
Siembra
de Frijol
Avío
1.5%
Mensual
7 Meses
1
Al final del
crédito
Garantía
Prendaria
1.5 a 1
Garantía
Líquida 10%
Siembra
de Sorgo
Avío
1.5%
Mensual
9 Meses
2
Al final del
crédito
Garantía
Prendaria
1.5 a 1
Garantía
Líquida 10%
Siembra
de Soya
Avío
1.5%
Mensual
8 Meses
1
Al final del
crédito
Garantía
Prendaria
1.5 a 1
SUMA
40
Como se observa, con la facilidad de facilitar la operación crediticia la
Organización ha estandarizado el monto de las tasas de interés y el esquema de
garantías para las futuras operaciones de crédito.
9. PARAMETROS DE PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD DE LOS
PROYECTOS A FINANCIAR POR APACH
APACH se ha concentrado en atender las necesidades de crédito de sus socios
en los cultivos básicos de mayor importancia, como son maíz, sorgo, soya y frijol,
cuyos indicadores de rentabilidad se relacionan en el Cuadro 11:
Cuadro 11. Parámetros de rentabilidad de los cultivos a financiar por APACH
Parámetros e
Créditos de avío
Créditos de avío
Créditos de avío
Créditos de avío
indicadores
para maíz
para sorgo
para soya
para frijol
10,500
8,500
7,500
7,000
8,400
6,800
5,600
6,000
6
5
2.5
1.4
1,750
1,700
2,800
5,357
2,850
2,400
6,500
9,000
17,100
13,000
16,250
12,600
6,600
4,500
9,250
5,100
3.68
3.27
1.08
1.62
1.52
2.32
Costo de
producción por ha
($)
Financiamiento por
ha ($)
Producción
esperada por ha
Costo de
producción por
tonelada producida
($)
Precio esperado
por tonelada
Ingresos
proyectados por ha
Utilidad esperada
por ha
Punto de equilibrio
en toneladas por
ha
Relación
beneficio/costo
41
0.83
1.68
9.1. Estrategias de fortalecimiento relacionados con la administración de
la entidad.
Estructura legal
Se pretende desagregar los módulos de negocios en empresas independientes
por lo que se estima que el 2010 se cree una empresa dedicada a la
transportación de toda la producción.
De igual manera se pretende crear una central maquinaria que ayude a mantener
toda la infraestructura agroindustrial en condiciones óptimas, el cual tendrá
programas que ayuden con economías de escala a todos los productores que
tengan maquinaria.
Órganos de gobierno (atribuciones y funcionamiento)
Se están creando dos primeros comités. El primer comité es el Comité General
que es el responsable para la toma de decisiones macro y también se ha creado
una Comisión de Planeación Estratégica, el cual está integrado por:

Director General de COSECHA

Director de Promoción y Diseño de Productos en COSECHA

Encargado del área de Proyectos del despacho APACH

Coordinador del despacho APACH

Gerente General del Fondo de Aseguramiento
Procesos de toma de decisiones
Para la toma de decisiones se ha creado un Comité General, quienes realizarán
reuniones mensuales para la toma de decisiones y los procesos implementados.
42
Está Integrado por:

Gerente Oficina Región Centro

Gerente Oficina Región Frailesca

Gerente Oficina Región Soconusco

Gerente Oficina Región Fronteriza

Director General

Director de Grupo APACH
Se ha creado también una Comisión de Planeación Estratégica, la cual está
integrado por:


Director de Promoción y Diseño de Productos en COSECHA

Encargado del área de Proyectos del despacho APACH


Gerente General del Fondo de Aseguramiento
Estas personas estarán encargadas de la generación de ideas y propuestas de
mejora para el Grupo APACH, las cuales serán analizadas y en su caso
aprobadas por el Comité.
Métodos y disciplina en los procesos de planeación
Se realizó una Planeación Estratégica 2010 – 2015 con mandos medios y
directivos del Grupo APACH, utilizando la metodología del Cuadro de mando
Integral CMI, creando reuniones de trabajo para realizar Plan Táctico de los
siguientes ejercicios estableciendo fechas, metas, compromisos y se establecieron
reuniones mensuales para avances.
43
Este Plan Estratégico se elaboró con una metodología establecida por la
Universidad de Harvard, que es la elaboración del Cuadro de Mando Integral que
es el establecimiento de Objetivos Estratégicos divididos en cuatro grandes rubros
que son: objetivos financieros, objetivos hacia los clientes, objetivos de procesos y
funciones internos y objetivos referentes al capital humano, con estos objetivos se
elabora un cuadro el cual permite de manera visual establecer prioridades y
seguimientos a dichos objetivos.
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los indicadores de actuación futura. Los
objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia
de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
formación y crecimiento.
Gracias al CMI se puede medir la forma en que las unidades de negocio crean
valor para los clientes presentes y futuros, y la forma en se deben potenciar las
capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos
que son necesarios para mejorar la actuación futura.
44
Figura 7. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para
transformar una estrategia en términos operativos
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben
formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la
organización.
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral se derivan de un
proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.
El CMI debe transformar dicho objetivo en indicadores tangibles.
El CMI es de gran apoyo para las empresas gracias a que ayuda a:
a) Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
d) Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.
45
Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda la
organización y sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que
deben alcanzarse para que la organización tenga éxito. Una vez que todos los
empleados comprenden los objetivos se pueden establecer objetivos locales para
que funcionen de apoyo a la estrategia global de la unidad de negocio.
Figura 8. Cuadro de Mando Integral de APACH.
El Cuadro de Mando Integral también permite vigilar y ajustar la puesta en práctica
de las estrategias, y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia
estrategia.
De igual manera se establecieron reuniones anuales para actualización del Plan
Estratégico.
46
9.2. Estrategias de fortalecimiento relacionadas con la administración de
cartera, cobranza y recuperación.
APACH se encuentra realizando una evaluación del proceso de administración de
cartera, cobranza y recuperación para determinar el manejo óptimo de cartera por
persona apoyando a cada encargado con auxiliares para un mejor control de la
administración de la cartera.
Se pretende establecer un plan de capacitación al personal existente que
administra la cartera para un mejor desarrollo del trabajo.
Para poder contar con personal adecuado, se pretende que al momento de
realizar la selección del nuevo personal se realicen prácticas en campo, con una
duración como mínimo de 15 días, con esto se podrá observar su desempeño real
y no sólo teórico.
9.3. Estrategias de fortalecimiento relacionados con los sistemas de
operación crediticia y financiera en general, incluyendo la distribución
de funciones en la estructura, sistemas de información, sistemas de
créditos, sistemas de cobranza.
El sistema de administración de cartera utilizado por APACH se encuentra con una
capacidad del 80% por lo que se están realizando las siguientes medidas:

Elaboración de plan para el cambio de sistema de administración de
cartera.

Revisión de propuestas del sistema de administración de cartera existentes
en el mercado y evaluación de los tres mejores. Este proceso se encuentra
en desarrollo.
47

Establecimiento de plan de mejoras del sistema de cobranza y su
efectividad en casos de desastres naturales.
Creación de programas de reconocimiento del buen manejo de crédito de los
productores, programa denominado productor buena paga.
Revisión y conciliación de cifras contables con el sistema de administración de
cartera de manera mensual por parte del Comité General.
Revisión de la autosustentabilidad por regiones.
9.4. Estrategias de fortalecimiento relacionados con la política y los
sistemas de administración y desarrollo de personal.
Se realizará plan de trabajo para:

Profesionalización de áreas

Optimización de tareas y funciones

Especializaciones
Se hará un diagrama de comunicación por módulos de negocios y uno para Grupo
APACH.
Se implementarán cursos de motivación y liderazgo a todo el personal de APACH,
desde los operativos hasta los directivos.
Se trabajará en un programa para la formación de líderes dentro del Grupo
APACH.
Para las regiones que tengan un mejor desempeño se planea la posibilidad de
enviar a los Gerentes Regionales de dichas regiones a realizar estudios y tomar
48
cursos en otras regiones con características similares a las del estado, ya sean
dentro o fuera del país, esto con la finalidad de adoptar nuevas técnicas de
cultivos.
Para los asesores se propuso también la oportunidad de estudiar un diplomado,
con lo cual podrán obtener un reconocimiento y tener bases más firmes en sus
labores diarias.
Se trabajará con un programa de capacitación anual.
9.5. Estrategias de fortalecimiento relacionados con los sistemas de
control de la entidad y especialmente para la gestión del riesgo
crediticio.
Se revisará, actualizará y adaptará el manual de riesgos con el que se cuenta de
acuerdo a las nuevas necesidades y requerimientos que se tienen para APACH.
De igual manera se actualizarán los manuales elaborados con anterioridad.
Se establecerán programas de capacitación hacia todo el personal para dar a
conocer los procesos y funciones establecidos en los manuales y lograr una
estandarización y profesionalización de las actividades realizadas para APACH.
9.6. Estrategia de fortalecimiento para la capitalización de la entidad.
Se buscará reforzar el capital social con la capitalización de remanentes así como
el fortalecer los fondos de garantía con los que se cuenta.
49
10.
Objetivo general y objetivos específicos del plan de
negocios. (Establecidos desde una perspectiva de mejora y
aprendizaje permanente en la entidad)

Objetivo General:
Desarrollar un panorama de crecimiento de la agrupación que indique metas
claras.

Objetivos Específicos:
Desarrollar un plan estratégico por cada área o módulo de negocio detectado
como prioritario, estableciendo calendario de trabajo y metas a corto, mediano y
largo plazo.
11.
Criterios generales sobre las políticas de crédito, que serán
establecidas en manuales y procedimientos a producir o
mejorar
Objetivos del crédito
La entidad otorgará créditos a los clientes que los soliciten y reúnan los requisitos
establecidos. Los préstamos que se otorgan estarán orientados preferentemente a
desarrollar el nivel de vida de los clientes con financiamientos adecuados a su
capacidad de pago, destinados principalmente a actividades de desarrollo de la
economía y producción en la región.
50
11.1.
Integración de expedientes
Integración de expedientes de crédito.
En el caso de acreditados que forman parte de un riesgo común (personas
relacionadas), los expedientes deberán de identificarse para analizarlos de
manera conjunta.
La autorización de préstamos a favor de los clientes (personas físicas o morales),
requerirá de la integración de un expediente de crédito que asegure la calidad en
el otorgamiento, monitoreo y la recuperación de cartera.
Descripción, identificación del solicitante
 Solicitud de ingreso a la Entidad debidamente requisitada.
 Copia de Identificación oficial, con fotografía, firma y huella digital.
Solicitud de crédito
 Solicitud de Crédito según el formato obligatorio.
 Toda comunicación referente a solicitudes y necesidades crediticias.
Análisis de crédito
 Estudios de crédito que soporte la capacidad de pago del deudor y en su
caso del aval.
 Información sobre el historial del acreditado con la Entidad.
 Autorizaciones y Modificaciones de Crédito.
 Anexos a Estudios y Autorizaciones.
 Recomendaciones y Condicionantes a los Estudios y Autorizaciones.
51
Monitoreo (evaluación y seguimiento)
 Hoja de trabajo de análisis de riesgos crediticios.
 Cédula de seguimiento a Condiciones Contractuales y Garantías.
 Reporte de Visita.
Información y documentación financiera
 Recibo de Ingresos o su equivalente.
 Relación Patrimonial del cliente.
 Información Financiera histórica con relaciones analíticas con una
antigüedad no mayor a 360 días.
Garantías colaterales y seguros
 Relación patrimonial y/o información financiera histórica de los avales.
 Avalúos y/o estimaciones de valor comercial de las garantías.
 Copia de factura y/o escritura de la garantía que contenga los datos de
registro en caso de inmuebles.
 Certificado de libertad de gravamen de garantías.
 Pólizas de seguros incluyendo endoso a favor de la entidad.
 Reportes sobre la verificación de la existencia, legitimidad, valor y demás
características de las garantías.
Reestructuraciones y renovaciones
 Las condiciones y la autorización de reestructura y/o convenio judicial.
 Información periódica del responsable de la cobranza judicial o extrajudicial
del crédito, así como la documentación soporte correspondiente.
52
Contratos
 Fotocopia de los contratos y títulos de crédito, convenios modificatorios.
 Reconocimientos de adeudo, debidamente registrado, si el caso lo amerita.
 Se mantiene siempre en primer lugar el contrato que esté vigente.
11.2.
Evaluación de solicitudes
11.2.1.
Información documental y legal
Tratándose de persona físicas
 Comprobante de domicilio.
 Copia de Acta de Nacimiento, o comprobantes que permitan conocer la
identidad de la persona de que se trate.
 Identificación oficial vigente con fotografía y firma del acreditado y del aval,
así como su huella digital.
 Copia del Acta de Matrimonio.
 Boletas de agua y predial.
 Avisos de demandas y reportes judiciales por créditos litigiosos.
 CURP.
Tratándose de personas morales
 Escrituras Constitutivas, reformas y poderes del acreditado y avalista.
 Verificación actualizada (90 días) obtenida del Registro Público de la
Propiedad.
 En el caso de avales, validar las facultades para garantizar obligaciones a
cargo de terceros.
53
 Relación de Accionistas: Relación suscrita por el Secretario del Consejo de
Administración, Director, o Administrador General o por el Contador
General; la que deberá de contener: Nombre completo de accionistas,
número de acciones y serie de que se trate, valor y porcentaje que
representan.
 Recibos de agua y pago de impuesto predial, o luz.
 Avisos de demandas y reportes judiciales por créditos litigiosos.
 CURP.
Información general
 Información sobre el historial del acreditado respecto del cumplimiento de
sus obligaciones con la entidad.
 Información sobre el historial de crédito con otras instituciones financieras
(Buró de Crédito).
 Información sobre los haberes del cliente en la entidad.
 Declaraciones de impuestos.
 Información sobre principales clientes y proveedores.
 Información sobre análisis sectorial y de mercado, etc.
 Otra información (correspondencia importante con el cliente, cartas y otros).
11.2.2.
Análisis de la solicitud del préstamo
Para el otorgamiento de los préstamos será determinante, la evaluación que
resulte de aplicar el análisis de la solicitud de préstamo. Este análisis debe
considerar en su proceso las 5 “C”s de crédito que llevan a la evaluación de la
solvencia personal y económica del solicitante y de sus avales y/o garantías.
 Carácter.
 Capacidad de pago.
54
 Capital.
 Condiciones del entorno.
 Colateral (prendas o garantías).
Las 5 “C”s descritas se deben de analizar con la información cualitativa y
cuantitativa que el cliente entregue a la entidad tanto en el formato "Solicitud de
crédito" como en la información adicional.
Evaluación de la solvencia moral del solicitante
Carácter crediticio.
Analizar la solvencia moral y reputación del cliente, el arraigo domiciliario,
determinando la estabilidad de residencia. Su disposición para cumplir con sus
compromisos con la entidad y otras Instituciones. En términos generales se debe
de conocer:
 Su historial crediticio.
 Su carácter, y su trayectoria y experiencia en su negocio.
 Sus condiciones para llevar adelante su negocio en el cual invertirá el
crédito solicitado.
 Referencias personales en su comunidad, colonia, población, ciudad.
 Estructura familiar.
 En caso necesario se deberá de investigar su historial en el "Buró de
Crédito".
La entidad debe instrumentar métodos simples y concretos, que le permitan tener
la suficiente información para evaluar la conducta de un cliente. Esta evaluación
será real y objetiva mediante la visita a domicilio y a su negocio, la entrevista con
el cliente, las entrevistas con terceros (por ejemplo: proveedores, parientes,
55
conocidos, patrones, etc.), con otros prestatarios (por ejemplo: Uniones de
Crédito, Cajas Populares, Cajas Solidarias, Casas de Empeño, Banca Comercial,
etc.).
En caso de solicitudes de préstamos de tipo comercial, cuyo destino sean
actividades productivas, será necesario que la persona encargada de evaluar la
solicitud, realice una visita al negocio, con el fin de verificar la información “in situ”
sobre la actividad económica, infraestructura, capacidad productiva, calidad de
productos, mercados, información financiera, ventas, costos, etc., entre otras.
Evaluación de la solvencia económica del solicitante
Capacidad de pago.
Se deberá de conocer el destino del préstamo, con el fin de orientar al cliente en el
tipo, monto y plazo del préstamo.
En forma ágil y sencilla, se debe de evaluar la capacidad de pago mediante un
análisis financiero del solicitante y analizar y verificar en base a los flujos
presentes y futuros del cliente la capacidad para cumplir con sus compromisos
financieros.
La información tomada en la visita domiciliaria y entrevista será complementaria a
los datos inicialmente proporcionados por el cliente y servirá para realizar
proyecciones financieras sobre la influencia del crédito en el negocio.
El procedimiento para evaluar la capacidad de pago será:
 Pedir documentos de ingresos, actuales y proyectados, pedir información
de los gastos.
56
 Elaborar flujos de proyecciones de ingresos y egresos del negocio (estado
de resultados).
 Pedir información de los bienes y de las obligaciones del cliente (balance).
 Analizar la relación de ingresos y gastos del cliente, de su familia, y de su
negocio con la finalidad de determinar el monto y plazo adecuado para las
amortizaciones del crédito solicitado.
 Si al momento del análisis se detecta un reporte negativo en el buró de
crédito o un endeudamiento con otras instituciones muy alto, de inmediato
se rechazará esta solicitud.
Evaluación del capital y respaldo patrimonial del solicitante.
Se evaluará la capacidad de endeudamiento del cliente, evaluando la congruencia
de recursos del cliente en relación con los recursos solicitados así como de su
capital en relación con los adeudos con otras instituciones.
Para la evaluación de este concepto se debe de considerar la metodología usada
en el punto anterior.
Condiciones de entorno
Es un elemento importante para determinar la exposición al riesgo de crédito,
debido a que la actividad económica de un cliente puede ser muy dependiente de
la situación económica de la región, el tipo de ingresos según las actividades (fijas
y/o variables), el grado de competencia, el tipo de mercado, etc.
El procedimiento de análisis será el siguiente:
 Entrevistas con terceros.
 Entrevistas con Asociaciones o uniones del mismo sector económico.
 Informaciones de la prensa especializada en temas financieros.
57
Evaluación del colateral
Se refiere a las garantías del crédito. En caso de incumplimiento del crédito, los
valores dados en garantía deben de ser suficientes para que la Entidad recupere
la pérdida en la operación.
A mayor valor de mercado del colateral, menor es la exposición al riesgo en el
otorgamiento del crédito.
Colaterales pueden ser garantías personales o reales (prendas e hipotecas).
Para evaluar los riesgos crediticios en caso de avales se le debe de aplicar la
misma evaluación de las 5 “C”s de crédito, anteriormente detalladas; que permita
que la Entidad tenga certeza sobre la capacidad moral y económica del aval, para
afrontar compromisos de su avalado.
Para evaluar las garantías, en caso de bienes entregados en garantía:
 Es obligatorio presentar avalúos o valor estimado con una vigencia no
mayor de 180 días.
 Que estén libres de gravamen.
 Asegurarlos a favor de la entidad cuando por naturaleza del bien, así se
requiera.
Todo este proceso de análisis de los riesgos crediticios en base de las 5 “C”s de
crédito siempre deberá concluir con un dictamen técnico, por parte del área de
crédito, el cual será determinante en la autorización o rechazo de la solicitud.
58
11.3.
Análisis y otorgamiento del crédito
11.3.1.
Rechazo o disminución en una solicitud
La Entidad se reserva el derecho de rechazar o disminuir alguna de las
condiciones del crédito, en base a los análisis y evaluación de riesgo, las causas
serán las siguientes:
 Cuando se determine que NO tiene capacidad de pago.
 Cuando el cliente no haya cumplido satisfactoriamente con las condiciones
establecidas en sus préstamos anteriores.
 Cuando el concepto de inversión, no presente una rentabilidad satisfactoria
para garantizar la recuperación del préstamo.
 Cuando el cliente haya ocultado información o falseado a la verdad de la
información.
Aquellas solicitudes de préstamo que sean rechazadas, no podrán ser autorizadas
por un nivel inferior aun cuando el monto sea menor, por lo que deberá transcurrir
por lo menos 60 días para someterse nuevamente a la consideración de la
instancia superior, elaborando previamente el análisis de crédito correspondiente.
Una solicitud podrá ser analizada nuevamente en un tiempo menor al señalado
siempre y cuando se presenten elementos adicionales que no hayan sido
considerados con anterioridad; será necesaria la autorización previa del Gerente
General de la entidad.
11.3.2.
Límites en los montos de los créditos
El otorgamiento de créditos a los clientes se efectuará teniendo en cuenta la
disponibilidad de recursos financieros con que cuente la entidad, para lo cual la
gerencia general y el Consejo de Administración analizarán mensualmente el
59
monto que se puede colocar, en concordancia con las políticas de liquidez.
Asimismo fijará las metas de colocación de cada producto, siempre interesado
más en la salud financiera de los clientes que en la colocación indiscriminada de
créditos.
El límite de crédito máximo que se podrá otorgar a una persona, ya sea física o
moral, así como a las Entidades afiliadas a su Federación, será del 7 por ciento
del capital neto de la entidad.
Para efectos de las disposiciones de carácter general aplicables a las entidades
de ahorro y crédito popular, se considerará dentro del cómputo de créditos
otorgados a una persona física aquellos que representen un “Riesgo Común”,
entendiendo como tal los créditos que la Entidad le haya otorgado a los parientes
por consanguinidad en primer grado en línea recta ascendente o descendente y,
en su caso, al cónyuge, concubina o concubinario del acreditado, cuando alguna
de estas personas dependa económicamente de la persona que solicita el crédito.
Dichos límites no serán aplicables en los casos en los que una Entidad otorgue
préstamos de liquidez a las Entidades afiliadas a su Federación, así como a
aquellas Entidades no afiliadas que supervise de manera auxiliar la propia
Federación, siempre y cuando dichos créditos hayan sido descontados de su
capital.
11.3.3.
Plazos
El plazo del crédito será determinado en función a la finalidad del crédito y a los
resultados de la evaluación del análisis de los riesgos crediticios.
La entidad podrá otorgar créditos hasta por un plazo de 18 meses, siempre y
cuando el monto total de dichos créditos, al momento de su otorgamiento, no
excedan del 10 por ciento de su cartera crediticia.
60
11.3.4.
Normas de pago
Los créditos que se otorguen serán a plazo determinado.
El procedimiento de análisis para determinar la forma de amortización será:
 En función a la fuente de ingresos manifestado por el cliente.
 La naturaleza de la inversión o finalidad del crédito.
Y podrán ser bajo los siguientes esquemas:
Pagos decrecientes
Consiste en amortizar el préstamo con pagos de capital iguales y se adicionan los
intereses generados durante el periodo, calculados sobre saldos insolutos. De tal
manera que los pagos periódicos o las cuotas son decrecientes.
Pagos fijos
En esta modalidad se establece una cantidad fija periódica (dividendo o cuota) a
pagar durante la vigencia del crédito, la cual incluye los intereses generados
durante el periodo y amortizaciones de capital.
Pago único
Opera cuando se contrata un préstamo a un solo vencimiento para pago de capital
e intereses ordinarios. También se podrá cubrir mensualmente los intereses
durante el plazo de vigencia del crédito.
61
Se otorgan principalmente cuando la finalidad del mismo sea propicia a este tipo
de recurso, identificando el ciclo de la actividad o negocio.
Pagos variables
Los financiamientos a actividades productivas podrán concederse a plazos
semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, semestrales, etc., este tipo de
pagos se concederá a créditos destinados principalmente para actividades
productivas.
El control de los pagos de los préstamos será por periodos mensuales, no
obstante que se haya convenido con el cliente de pagos semanales o quincenales,
por razón de la periodicidad de sus ingresos.
Al otorgamiento de un préstamo la entidad podrá pactar libremente la fecha de las
amortizaciones.
Todo abono o amortización a los préstamos se aplicará en el siguiente orden:
 Pago de intereses moratorios.
 Pago de intereses ordinarios.
 Pago de capital.
11.3.5.
Tasas de interés
El Consejo de Administración fijará las tasas de interés para aplicarse a los
préstamos a propuesta del Comité de Crédito y/o del Gerente General.
Por lo que en el otorgamiento de préstamos se consideran los siguientes tipos de
interés:
62
Interés ordinario. Se aplica sobre el saldo insoluto del préstamo y su pago será
exigible al vencimiento de cada amortización.
Interés moratorio. Se aplicará sobre un préstamo en mora a partir del día
posterior al vencimiento de la cuota.
11.3.6.
Ministración del crédito
Una vez aprobada una solicitud de crédito
por el Comité de Crédito o su
equivalente, la resolución en el otorgamiento de créditos se comunicará al cliente
por medio del Gerente de la entidad o el personal que éste designe.
Para ministrar el crédito el cliente deberá cumplir los siguientes requisitos:
 Solicitud de Crédito autorizada por el Comité de Crédito o su equivalente.
 Llenar y firmar los instrumentos jurídicos en que se documente el crédito,
como puede ser el pagaré y los contratos que se requieran, donde se
estipulen todas las condiciones pactadas (monto, plazo, tasa de interés,
forma de pago, avales, garantías, etc.).
 Presentar los avales y/o garantías según la resolución del Comité de
Crédito o su equivalente.
 Inscripción de garantías reales a favor de la Entidad ante el Registro
Público de la Propiedad y el Comercio correspondiente.
 En caso de garantías prendarías, solicitar la póliza de seguro endosada a
favor de la Entidad (la cobertura deberá de ser por monto y plazo del
crédito).
 Permitir la investigación personal y domiciliaria en caso que se requiera,
durante la vida del crédito.
63
 Facilitar la información para la supervisión y seguimiento del préstamo.
En general el desembolso será en cheque o en efectivo.
11.3.7.
Promoción y otorgamiento a personas relacionas
Con el fin de mantener transparencia en sus operaciones, así como llevar control
sobre los préstamos a personas relacionadas y que no existan condiciones
favorables y/o diferentes a las permitidas en el Manual, la Entidad dispone los
lineamientos en su tratamiento a aquellos clientes que se encuentren dentro de
este apartado.
Definición
Se define como personas relacionadas a aquellas que puedan resultar deudoras
de la Entidad y que se encuentren en los siguientes supuestos:
 Los miembros del Consejo de Administración, Vigilancia y Funcionarios de
primer y hasta segundo nivel.
 Los cónyuges y las personas que tengan parentesco con las personas
antes mencionadas.
 Las personas distintas a los funcionarios o empleados que con su firma
puedan obligar a la Entidad.
 Las personas morales, así como los consejeros y funcionarios de estas, en
las que la entidad posea directa o indirectamente, el control del 10% (diez
por ciento) o más de los títulos representativos de su capital.
 Las personas morales en las que cualesquiera de las personas señaladas
en las
puntos anteriores, así como los funcionarios, comisarios, los
ascendentes y descendientes en primer grado, así como sus cónyuges,
64
posean directa o indirectamente el control del 10% (diez por ciento) o más
de los títulos representativos de su capital.
Se entiende por:
Parentesco
Al que existe por consanguinidad y afinidad en línea recta en primer grado, y por
consanguinidad y afinidad en línea colateral en primer grado o civil.
Funcionarios
Al Gerente General y a los funcionarios con la jerarquía inmediata inferior a la de
aquel.
Límites de montos para créditos con personas relacionadas.
Las operaciones con personas relacionadas cuyo importe en su conjunto no
exceda de cien mil unidades de inversión (100,000 UDIS) o el uno por ciento del
capital social pagado de la Entidad, el que sea menor; a otorgarse a favor de una
misma persona física o moral o grupo de personas físicas o morales, que por sus
nexos patrimoniales o de responsabilidad, constituyan riesgos comunes, no se
requerirá de la aprobación del Consejo de Administración. Sin embargo, deberá
hacerse de su conocimiento y poner a su disposición toda la información relativa a
las mismas.
La suma total de los montos dispuestos en las operaciones con personas
relacionadas no podrán exceder del 50% (cincuenta por ciento) del capital social
pagado incluidas las reservas de capital y los remanentes o utilidades acumulados
de la entidad.
65
Plazos para créditos con personas relacionadas
El tratamiento para personas relacionadas en cuanto plazos será el mismo que
aplique para cualquiera de los clientes de la Entidad; por lo que será necesario
consultar y referirse al capítulo correspondiente.
Otorgamiento de créditos a personas relacionadas
El Comité de Crédito tendrá la obligación de verificar la información contenida en
las solicitudes de crédito, debiendo clasificar para su identificación las operaciones
con personas relacionadas.
Para tal efecto, la entidad deberá requerir a los solicitantes de créditos una
declaración por escrito y bajo protesta de decir verdad, en la que manifiesten si
mantienen relación de parentesco con alguno de los clientes
Identificación de personas relacionadas
La Entidad deberá establecer mecanismos para identificar a los clientes con
quienes se hayan realizado operaciones y sean personas relacionadas, las
actividades a realizar son:
 Revisar su cartera crediticia e identificar aquellos clientes que tengan las
características que se definen en el numeral 1 de este apartado para
personas relacionadas.
 El Gerente de Microbanco debe solicitar e identificar a los directivos y
funcionarios de primer y segundo nivel una lista de personas relacionadas,
para detectar si están dentro de este supuesto.
66
 Para poder identificar las personas relacionadas será necesario que al inicio
se realice estas labores cada 6 meses, en tanto no se les identifique
mediante la solicitud de préstamos.
Niveles de aprobación para personas relacionadas
Las Entidades requerirán del acuerdo de, por lo menos, las tres cuartas partes de
los consejeros que estén presentes en las sesiones del Consejo de
Administración, para aprobar la celebración de operaciones con personas
relacionadas.
Las operaciones con personas relacionadas que deban ser sometidas a la
aprobación del Consejo de Administración en términos de lo dispuesto en el
artículo No. 35 de la Ley de Ahorro y Crédito Popular, se presentarán por conducto
y con la opinión favorable del Comité de Crédito o su equivalente.
11.3.8.
Análisis de solicitud de autorizaciones automáticas
Con la finalidad de agilizar los tiempos de respuesta a las solicitudes de crédito, la
Ley de Ahorro y Crédito Popular prevé procesos automáticos de autorización, que
para el
Manual se las llamará como Autorizaciones Estandarizadas, que son
aquellas operaciones que atienden las demandas urgentes de financiamientos,
cuando las características del cliente solicitante lo justifiquen. Su otorgamiento
implica que el Área de Crédito cuente con la información cualitativa y cuantitativa
suficiente que les permita un alto grado de confiabilidad para sustentar que el
crédito será pagado puntualmente. Adicionalmente, los expedientes de los clientes
deben contener la información y documentación mínima necesarios para aprobar o
rechazar este tipo de solicitudes, detalle que ya se indicó en una sección anterior
67
11.4.
Recuperación de cartera
11.4.1.
Objetivo
Con el fin de mantener y administrar una cartera crediticia de calidad, la Entidad
debe
implementar dentro de su proceso crediticio, la fase de evaluación y
seguimiento, que consiste en evaluar y monitorear cada uno de los créditos
posteriormente al otorgamiento del préstamo; lo que deberá ayudar a mantener
siempre una cartera crediticia sana.
La entidad deberá dar seguimiento permanente a cada uno de los créditos de su
cartera incluyendo las garantías y los avales, sobre todo se deberá poner mayor
atención a la cartera de créditos clasificados como cartera vencida.
Una vez concedido el préstamo, corresponde al Área de Crédito y Cobranza, dar
seguimiento con el propósito de verificar el destino de los recursos, que se utilicen
para los propósitos solicitados, así mismo prever un comportamiento razonable en
el cumplimiento de sus obligaciones contraídas y anticiparse a problemas por
incumplimiento de pago.
La evaluación y seguimiento de los préstamos, se podrá realizar a través de:
 Constancias documentales, como estados financieros, facturas, reportes de
inspección.
 Inspección en el domicilio particular o laboral del cliente donde constate la
correcta aplicación de los recursos de préstamos.
 Es muy importante que se tenga un adecuado control de la cartera de
créditos y realice visitas sobre los créditos de mayor importancia en monto y
riesgo, en aquellos que no se pueda hacer una visita física, deberá
establecer comunicación periódica con los clientes, la cual deberá ser
68
aprovechada para mantener actualizada información de deudor y avales, al
igual que garantías presentadas.
 De toda acción supervisora se dejará constancia escrita (reporte de visita o
de la comunicación) pasando a formar parte del expediente de crédito.
11.4.2.
Políticas de recuperación de la cartera
La intención de llevar los procesos de recuperación de cartera que se describen a
continuación es con la finalidad de recuperar la cartera de crédito de una manera
oportuna y conforme al contrato de crédito suscrito.
Esta situación permitirá
anticiparse a posibles problemas como son: la creación de reservas para
préstamos incobrables lo que traerá como consecuencia una afectación directa a
los resultados esperados -excedentes- por la Entidad, así como evitar posibles
inconvenientes por falta de liquidez.
11.4.3.
Definiciones
Cartera vigente
Integrada por los créditos que están al corriente en sus pagos tanto de principal
como de intereses, así como de aquéllos con pagos de principal o intereses
vencidos que no han cumplido con los supuestos previstos en el presente criterio
para considerarlos como vencidos, y los que habiéndose reestructurado o
renovado, cuentan con evidencia de pago sostenido conforme lo establecido en el
presente criterio.
Cartera vencida
Compuesta por créditos cuyos acreditados son declarados en concurso mercantil,
69
o bien, cuyo principal, intereses o ambos, no han sido liquidados en los términos
pactados originalmente.
Créditos reestructurados
Es aquel crédito que se deriva de modificaciones a las condiciones originales del
crédito o al esquema de pagos, respecto a: garantías, tasa de interés, o
transformación de UDIS a pesos.
Crédito renovado
Es aquel crédito en el que se amplía el plazo de liquidación durante o al
vencimiento del mismo, o bien, el crédito se liquida en cualquier momento con el
producto proveniente de otro crédito contratado con la misma Entidad, en la que
sea parte el mismo deudor u otra persona que por sus nexos patrimoniales
constituyen riesgos comunes.
En estos términos, no se considera renovado un crédito cuando las disposiciones
se efectúen durante la vigencia de una línea de crédito preestablecido, así como
créditos que desde su inicio se estipule su carácter de revolventes.
11.4.4.
Normas de registro y evaluación
Traspaso de cartera vigente a cartera vencida
El saldo insoluto de los créditos será registrado como cartera vencida, cuando:
a) Se tenga conocimiento de que el acreditado es declarado en concurso
mercantil, conforme a la Ley de Concursos Mercantiles.
70
b) Sus amortizaciones no hayan sido liquidadas en su totalidad en los términos
pactados originalmente, considerando al efecto lo siguiente:

Si los adeudos consisten en créditos con pago único de principal e
intereses al vencimiento, y presentan 30 o más días naturales de vencidos.

Si los adeudos se refieren a créditos con pago único de principal al
vencimiento y con pagos periódicos de intereses, y presentan 90 o más
días naturales de vencido el pago de intereses respectivo, o bien, 30 o más
días naturales de vencido el principal.

Si los adeudos consisten en créditos con pagos periódicos parciales de
principal e intereses, incluyendo los créditos a la vivienda, y presentan 90 o
más días naturales de vencidos.

Si los adeudos consisten en créditos revolventes y presentan 60 o más días
naturales de vencidos.
Respecto a créditos reestructurados
Los créditos vencidos que se reestructuren permanecerán dentro de la cartera
vencida en tanto no exista evidencia de pago sostenido.
Los créditos mayores a un año con pago único de principal e intereses al
vencimiento que se reestructuren durante el plazo del crédito serán considerados
como cartera vencida.
Respecto a créditos renovados
Los créditos renovados en los cuales el acreditado no liquide en tiempo la totalidad
de los intereses devengados conforme a los términos y condiciones pactados
originalmente, y el 25% del monto original del crédito, serán considerados como
vencidos en tanto no exista evidencia de pago sostenido.
71
Cuando se trate de renovaciones en las que la prórroga del plazo se realice
durante la vigencia del crédito, el 25% a que se refiere el párrafo anterior se
deberá calcular sobre el monto original del crédito que a la fecha debió haber sido
cubierto.
Suspensión de la acumulación de intereses
Se deberá suspender la acumulación de los intereses devengados en el momento
en que el saldo insoluto del crédito sea considerado como vencido.
Por aquellos créditos que contractualmente capitalizan intereses al monto del
adeudo, les será aplicable la suspensión de acumulación de intereses establecida
en el párrafo anterior.
En tanto el crédito se mantenga en cartera vencida, el control de los intereses
devengados se llevará en cuentas de orden. En caso de que dichos intereses
vencidos sean cobrados, se reconocerán directamente en los resultados del
ejercicio en el rubro de ingresos por intereses.
Pago sostenido de crédito
Cumplimiento de pago del acreditado sin retraso, por el monto total exigible de
capital e intereses, como mínimo de tres amortizaciones consecutivas del
esquema de pagos del crédito, o en caso de créditos con amortizaciones que
cubran periodos mayores a 60 días naturales, el pago de una exhibición.
Para las reestructuraciones en las que se modifique la periodicidad del pago a
periodos menores a los originalmente pactados, se deberá considerar el número
de amortizaciones equivalentes a tres amortizaciones consecutivas del esquema
original de pagos del crédito.
72
Las amortizaciones del crédito a que se refieren los dos párrafos anteriores,
deberán cubrir el monto de los intereses devengados.
No se consideran pagos a los castigos, quitas, condonaciones, bonificaciones y
descuentos que se efectúen al crédito o grupo de créditos.
Traspaso de la cartera vencida a cartera vigente
Se regresarán a cartera vigente, los créditos vencidos en los que se liquiden
totalmente los saldos pendientes de pago (principal e intereses, entre otros) o, que
siendo créditos reestructurados o renovados, cumplan con el pago sostenido del
crédito.
11.4.5.
Tipos de cobranza
Cobranza preventiva
Actividades tendientes a evitar que una operación crediticia caiga en mora.
Cobranza administrativa
Actividad que realiza el Oficial de Servicios Financieros sobre los créditos que se
encuentran vencidos en plazos de 1 hasta 90 días, utilizando mecanismos de
cobranza directa.
Cobranza extrajudicial
Recuperación pre-legal, mediante gestiones que realiza el personal de la entidad,
tendiente a evitar el inicio de demandas para cobros judiciales.
73
Cobranza Judicial
Acción que realiza el abogado a través de la demanda que interpone ante el
poder judicial para realizar el cobro de la deuda pendiente de pago.
11.4.6.
Negociación de deudas
Reestructuración.
Es aquella operación crediticia que se deriva de cualquier de las siguientes
situaciones:
 Ampliación de garantías que amparan al crédito de que se trate.
 Modificación de las condiciones originales del crédito o al esquema de
pagos, entre los cuales se encuentran:
o Cambio de la tasa de interés del crédito.
o Extensión del plazo de pago.
Reestructuración es aquella operación de crédito en el que se prorroga el plazo de
amortización al vencimiento del mismo, o bien, este se liquida en cualquier
momento con el producto proveniente de otro crédito contratado con la misma
Entidad, en la que sea parte el mismo deudor u otra persona que por sus nexos
patrimoniales constituyen riesgos comunes.
Procesos de reestructura y renovación
La reestructura y renovación tendrá las siguientes características:
 El deudor tendrá que presentarse en las oficinas y entregar una propuesta
de plan de pagos de acuerdo a sus posibilidades económicas.
74
 La resolución sobre la propuesta de pagos, la autorización y el plan
definitivo será autorizada por el Comité de Crédito, escuchando la opinión
del Gerente General.
 Para cualquier reestructuración o renovación será necesario presentar
nuevos avales.
 Se otorgará la reestructuración o renovación, siempre y cuando pague
previamente la totalidad de los intereses ordinarios y moratorios.
Condonación de intereses moratorios
Será facultad del Gerente General y del Gerente de Microbanco, de manera
conjunta, la condonación total o parcial de intereses moratorios.
Esta facultad deberá estar por escrito y autorizada por el Consejo de
Administración.
Serán condonados total o parcialmente los intereses moratorios, solamente
cuando existan elementos suficientes que justifiquen tal decisión o cuando hayan
transcurrido más de 180 días de mora.
Clasificación de créditos incobrables
Son aquellos adeudos por créditos a la Entidad, que posterior a una investigación
y gestión de cobranza, se determina imposibilitado a recobrar. El Gerente de
Microbanco es el encargado de emitir este tipo de reportes, presentarlos para visto
bueno de la Gerencia General y posteriormente su autorización ante el Consejo de
Administración de la Entidad. Esta es la última opción que tiene la Entidad antes
de sufrir una pérdida en su patrimonio y afectar su reserva preventiva de créditos
incobrables. Los adeudos incobrables deben catalogarse en tres tipos:
75
No Localizables
Posterior a la investigación interna de la Entidad en instituciones idóneas y/o
familiares del deudor y avales, se concluye su falta de ubicación, para lo cual se
establece el proceso de cobro en el último domicilio, reportado, documentado e
informado su no ubicación.
Insolventes
Son los créditos en donde después de haber realizado gestiones judiciales para su
pago se determina que no hay bienes suficientes para reembolsar lo reclamado.
Este se clasifica respaldándose con los documentos expedidos por el tribunal
competente.
Inviable
Son los créditos que por su monto o naturaleza jurídica, se determina que no es
conveniente realizar gestiones judiciales para obtener su pago; por ser
notoriamente incosteables y/o improcedentes, por los siguientes causales:
 Montos de lo reclamado menor a $ 3.000,00 (tres mil pesos 00/100).
 Documentos prescritos: Si son Pagarés, su prescripción es de tres años a
partir del vencimiento del mismo. Si son Contratos, su prescripción es de
diez años.
 Documentos caducos; que estará en términos de lo que establece el
Código de Comercio al efecto en su artículo 1076.
76
11.4.7.
Bienes adjudicados.
Si durante el proceso de cobranza un cliente y sus avales por diferentes
situaciones extremas no están en posibilidad de elaborar una reestructura, se
buscara el pago del adeudo a través de un bien el cual se definirá como Bienes
adjudicados. Los cuales podrán ser: Bienes muebles (equipo, valores, derechos,
cartera de crédito, entre otros) e inmuebles estos podrán ser adjudicados de dos
formas:

Adquiera mediante adjudicación judicial.

Reciba mediante dación en pago.
Tomando en cuenta los siguientes criterios de ley:
Costo. Aquél que se fije para efectos de la adjudicación de bienes como
consecuencia de juicios relacionados con reclamación de derechos a favor de las
Entidades. En el caso de daciones en pago, será el precio convenido entre las
partes.
Precio probable de venta. Aquél determinado a la fecha de adjudicación
mediante avalúo que cumpla con los requerimientos establecidos por la
CNBV,
o
bien, para aquellos bienes no sujetos de avalúo, el determinado de acuerdo al
criterio de contabilidad que corresponda al tipo de bien de que se trate.
Valor neto de realización. Es el precio probable de venta de un bien deducido de
todos los costos y gastos estrictamente indispensables que se eroguen en su
realización.
Se deberá atender esta situación de manera particular bajo los siguientes
lineamientos:
77
 Investigar al cliente y al aval para determinar las causas reales que originan
esta situación y si es la última forma de recuperar el adeudo.
 Comprobar que el cliente no cuente con los ingresos suficientes y
periódicos para pagar el préstamo.
 Determinar la insolvencia del aval para cubrir el adeudo.
 En caso de comprobar que no existe capacidad de pago, elaborar informe
detallado y enviarlo al Gerente General para su análisis y autorización.
 En caso de bienes con valor comercial, solicitar un avalúo o un valor
estimado del bien, con datos precisos sobre el estado físico del bien, y su
valor de adjudicación, se deberá de tener en cuenta que cualquier bien se
tomará hasta el 75% de su valor real.
 En caso de bienes inmuebles, la adjudicación deberá de ser autorizada por
parte del Consejo de Administración.
 Los gastos de escrituración deberán de estar considerados dentro del valor
de adjudicación, sobre todo cuando se ha comprobado insolvencia del
cliente y los avales.
 El inmueble adjudicado, siempre debe quedar registrado a nombre de la
Entidad. Todo bien adjudicado debe formalizarse mediante un contrato
entre la Entidad y el cliente acreditado en que se incluya la entrega y
recepción del bien.
 Es necesario que la Entidad estime la posibilidad de llevar a remate público
en donde el objetivo será vender el bien al mejor postor; posterior a su
avalúo o valoración, en un plazo relativamente corto, Siempre y cuando se
cumplan con un entorno favorable para la Entidad, por lo que cada caso
tendrá un proceso distinto y deberá de analizarse de manera independiente.
78
11.4.8.
Control de cartera de crédito
Cartera Normal
Es la cartera que no presenta problemas identificables en su recuperación. Su
cobranza y recuperación se realiza sin mayores complicaciones y los clientes
presentan un adecuado flujo de caja suficiente para realizar cancelar los
dividendos en las fechas convenidas.
Esta cartera requiere acciones de cobranza preventiva, un seguimiento
permanente y constante que permita identificar oportunamente cambios en la
capacidad de pago del cliente o riesgos que podrían complicar la recuperación
total y oportuna de los adeudos.
Cartera Problemática
Es una cartera de créditos que no se ha recuperado en plazos cortos (máximo
hasta en 60 días); consecuentemente el nivel de riesgos e más alto y requiere
gestiones intensivas y de mayor presión con el acreditado y avales para lograr su
recuperación.
Aun cuando puede estar en mora solo una porción del crédito total, este atraso
representa que la totalidad del capital y los intereses se encuentran en riesgo, por
lo que debe siempre considerarse el valor insoluto total para evaluar el monto del
riesgo. En igual forma se podrá determinar la morosidad considerando las cuotas
más antiguas.
Supervisión
La función del Oficial de Servicios Financieros es la de mantener un conocimiento
permanente del cliente y su situación para identificar oportunamente riesgos que
79
pudieran presentarse a la recuperación de la cartera y tomar acciones preventivas
para minimizar la posibilidad de pérdidas por parte de la Entidad.
El proceso a seguir para administrar la cartera incluirá: visitas regulares de
inspección (al menos trimestrales), revisión de garantías reales y su estado de
conservación, actualización permanente de datos de los acreditados y avales,
evaluación de la situación de ingresos y gastos (su estabilidad y posibles
cambios).
Análisis de Cartera
Se debe realizar un análisis mensual y periódico de las causas de morosidad para
identificar riesgos sistémicos o puntuales que puedan estar afectando la calidad de
la cartera e incrementando los riesgos de pérdidas para la Entidad. Supervisión y
Control: Existiendo una serie de responsabilidades en cada uno los cargos:
Oficial de Servicios Financieros
Los Oficiales de Servicios Financieros tienen la responsabilidad directa en el
proceso de administración y recuperación de la cartera. Deberán regirse por lo
indicado en el Manual, cumpliendo estrictamente los procedimientos y gestiones
allí detalladas. Semanalmente deberán presentar al Gerente general, para su
conocimiento y evaluación, informes de gestión semanales y mensuales.
11.5.
Políticas de seguro
Las políticas que APACH maneja en relación a seguros del crédito son las
siguientes:
 Relación patrimonial y/o información financiera histórica de los avales;
80
 Avalúos y/o estimaciones de valor comercial de las garantías;
 Copia de factura y/o escritura de la garantía que contenga los datos de
registro en caso de inmuebles;
 Certificado de libertad de gravamen de garantías;
 Pólizas de seguros incluyendo endoso a favor de la entidad.;
 Reportes sobre la verificación de la existencia, legitimidad, valor y demás
características de las garantías.
11.6.
Políticas de garantías
11.6.1.
Garantías
Todo crédito tiene un riesgo de no poder ser recuperado, a pesar de que haya
pasado por un estricto proceso de análisis de riesgos crediticios, y esto puede
generarse por situaciones extraordinarias externas o internas del cliente.
Ante estas situaciones la entidad debe de implementar mecanismos de protección
para aquellos créditos que representan un riesgo mayor, con garantías que
aseguren la recuperación de los adeudos.
Es importante señalar que las garantías deben de ser siempre a satisfacción de la
institución por lo tanto es quien deberá establecer las condiciones necesarias y el
tipo de garantías que acepta, para asegurar eventuales riesgos
Existen tres tipos de garantías en la entidad: garantía financiera (liquida), Garantía
personales, garantía física (prendaría) y garantía hipotecaria.
Todos los créditos estarán respaldados. Sólo en los préstamos comerciales y
consumo se solicitará la garantía física.
81
Garantía liquida
Todo préstamo requiere, entre otros requisitos, que el cliente/a tenga una cuenta
de ahorro la que podrá dejar como garantía, denominada base de préstamo.
Documentación que deba recabarse con el fin de evidenciar la existencia de
garantías a favor de la Entidad por el crédito otorgado, e información relativa a la
guarda, custodia y seguimiento que se dé respecto de las mismas
En algunas ocasiones y por así haberlo convenirlo con el solicitante, se podrán
realizar préstamos sobre los depósitos a plazo fijo, los que no podrá retirar hasta
la liquidación de este.
Los créditos con este tipo de garantía deberán cubrir una reciprocidad en garantía
liquida de por lo menos el 10% del crédito solicitado.
En algunos casos se pacta que los ahorros y/o depósitos a plazo fijo, pueden ser
transferidos a la entidad para la liquidación del adeudo, en el caso de no realizar el
pago correspondiente.
Garantías quirografarias y / o individual / solidaria
Es la firma del cliente en pagarés y contratos, cuando los atributos de reputación
como es el de solvencia moral y económica de un cliente satisface las exigencias
de la Entidad.
Avales
Es la persona que garantiza todo o en parte el cumplimiento del compromiso y
obligación señalado en el título de crédito.
82
El aval de un préstamo podrá ser una persona física o moral, ya sea cliente o no
cliente y tendrá el carácter legal de obligado solidario. Deberá contar con buena
solvencia moral, económica, arraigo domiciliario y estabilidad laboral; requisitos
indispensables, para hacer frente ante el eventual incumplimiento de su avalado.
Las sociedades mercantiles que figuren como avales, deberán contener en su
objeto social, facultades expresas para avalar ante terceros, además quienes
firmen en su representación deberán contar con poder expreso para tal efecto.
Cuando el cliente que hace uso del préstamo, dependa económicamente de los
ingresos de otra persona se deberá solicitar la firma de esta como codeudor, y en
caso necesario la intervención de al menos un aval.
No se permiten avales cruzados, esto es, un cliente no podrá fungir como aval,
cuando el solicitante lo esté avalando a él, excepto en los casos que se traten de
préstamos en los cuales la garantía sea solidaria.
Los directivos (integrantes del Consejo de Administración o Consejo de Vigilancia)
y personal empleado en función NO podrán fungir como avales en ningún tipo de
préstamos.
No se condiciona un límite fijo para el número de avales a que tendrá derecho un
cliente. Sin embargo la Entidad se reserva el derecho de aceptar la calidad de
aval o condicionar a quien sea propuesto, cuando su capacidad económica y
patrimonial no sea compatible con el monto adeudado o solicitado en crédito por el
avalado.
No se aceptan como avales de nuevos préstamos aquellos clientes que estén
avalando préstamos en cartera contenciosa.
83
Al aval se deberá someter al mismo tratamiento de análisis y evaluación de
riesgos crediticios, que el solicitante en cuanto a su capacidad de pago.
Garantía física (prendaría)
En los préstamos que requieren garantía física, el cliente/a deberá entregar la
factura de un automóvil, la escritura de una propiedad (terreno o casa) y, en casos
excepcionales, la factura de otro bien.
En todos los casos que existan garantías físicas, se deberá evaluar el estado
físico del bien, sus condiciones de estado, uso, conservación y vida probable del
bien.
Características de la prenda
Cuando se requiera como garantía de un crédito la constitución de una prenda,
esta deberá reunir las 3 características siguientes:

La prenda será de tipo jurídico (no depositable físicamente en las oficinas
de la Sociedad).

La prenda que se elija no deberá ser susceptible de prescripción, deterioro
o pérdida de valor en el corto plazo.

La prenda deberá ser asegurada, en aquellos casos de riesgos de
destrucción o deterioro parcial o total.
Ejemplo de garantías prendarias:
Maquinaria. Cuando el crédito sea para el financiamiento de maquinaria y equipo,
la garantía natural será precisamente la maquinaria y equipo, además de las
garantías adicionales que se establezcan, por lo que deberá tenerse especial
84
cuidado en la compra de la maquinaria; la cual, si no fuese nueva, deberá de tener
una vida útil mayor a cinco años o dos veces más que el plazo del crédito.
Equipo de Transporte. Cuando el crédito sea para el financiamiento de equipo de
transporte, la garantía natural será precisamente el equipo de transporte adquirido,
independientemente de las garantías adicionales que se establezcan, por lo que
se deberá de tener especial cuidado en la compra de dicho equipo; el cual, si no
fuese nuevo, no deberá tener una antigüedad superior a doce años.
Equipo Electrónico. Las garantías prendarías sujetas a un alto índice de
depreciación por su uso y elevada obsolescencia tecnológica (equipo electrónico),
se evitará recibirlas. En caso de aceptarse, no se tomarán a más del 50% de su
valor comercial.
Maquinaria Agrícola. Tratándose de vehículos e implementos para el uso
agrícola, se podrán aceptar como garantía, siempre y cuando el código civil donde
se otorgue el crédito no se oponga expresamente a ello, excepto en aquellos
casos en que la entidad esté financiando su adquisición (Esto debido a que en
algunas entidades federativas, el código civil prohíbe el embargo de herramientas
de trabajo).
Mobiliario y equipo. Tratándose de financiamientos para la adquisición de
menajes de casa o enseres menores, tales bienes muebles constituirán nuestra
garantía natural, independiente de las garantías adicionales que se establezcan.
(En estos casos podrá omitirse la factura del bien a adquirir). Esta condición
deberá formar parte del contrato del crédito, incluyendo una cláusula que
establezca que el acreditado quedara como depositario judicial de la garantía
prendaría.
85
Las garantías prendarías deberán guardar una proporción mínima de 2.0 con
relación al crédito otorgado, es decir restarle al importe del crédito la reciprocidad
existente.
No se aceptarán como garantía prendaría, equipos o maquinaria que no sean de
uso generalizado y de difícil realización, ni bienes perecederos (lácteos, frutales,
etc.).
No podrán aceptarse garantías adicionales provenientes de bienes domésticos ni
de alhajas (recamaras, estufas, lavadoras, relojes, anillos, etc.).
La protección contra riesgos contingentes de las garantías objeto de la inversión o
adicionales, deberán asegurarse contra los riesgos a que puedan estar expuestos,
y donde invariablemente la entidad fungirá como beneficiario preferente.
Garantía hipotecaria
Es aquella que se constituye sobre bienes inmuebles señalados para garantizar el
cumplimiento de una obligación de pago. Se estipula este derecho mediante la
formalización de un contrato en escritura pública ante Notario Público, registrando
el gravamen por dicha operación atendiendo a las disposiciones de la legislación
común.
Es requisito fundamental que los bienes aceptados como garantía hipotecaria
estén libres de gravamen.
Los contratos sobre garantías reales deberán de inscribirse en el Registro Público
de la Propiedad y del Comercio.
Los costos derivados de la tramitación e inscripción de garantías reales serán
pagados por el acreditado, eximiendo de cualquier responsabilidad a la entidad.
86
Aforo de garantías
Al aforo de una garantía prendaría o hipotecaria debe tener, cuando menos, dos
veces el valor del préstamo.
Sustitución de garantía
Se entenderá por sustitución de garantía al cambio de la garantía originalmente
pactada, por otra que cubra las condiciones necesarias con relación al saldo de
crédito pendiente. Se aplicarán las siguientes políticas y procedimientos:
La sustitución de garantía podrá realizarse cuando sea solicitado por escrito por el
cliente, o cuando la institución determine la necesidad de ello, por deterioro,
depreciación, siniestro, etc.
La sustitución de garantía física y prendaría se podrá realizar únicamente con la
autorización del gerente general, en caso de prenda y aval, con apego a sus
facultades, debiendo aplicar en ambos casos los aspectos mencionados en los
numerales anteriores.
Los gastos que se originen por concepto de la inscripción, liberación, sustitución,
cancelación u otro relativo al sustituir las garantías, serán pagados por el cliente
deudor.
El Comité de Crédito podrá autorizar la sustitución de garantía, siempre y
cuando el monto del crédito se encuentre dentro de sus facultades asignadas, y
se ajuste a las normas establecidas al respecto o, en su caso, el comité de crédito.
87
Resguardo de documentos
Los pagarés y los documentos originales correspondientes a las garantías físicas
(factura, testimonios de escrituras de inmuebles, contratos, etc.), quedarán bajo el
resguardo y custodia, en bóveda o caja de seguridad a cargo del Gerente General
de la entidad.
11.7.
Políticas de promoción
11.7.1.
Sujetos de crédito
Serán sujetos de crédito todos los clientes que demuestren capacidad de pago,
solvencia moral, y son los siguientes:
a) Personas físicas: Aquellos clientes mayores de 18 años y que tengan
capacidad legal para obligarse y contratar.
b) Personas morales: Todas aquellas sociedades constituidas legalmente de
acuerdo con la legislación mercantil y tributaria.
11.7.2.
Requisitos para solicitar un crédito
 Ser cliente de la entidad.
 No tener adeudos pendientes con otras instituciones.
 Llenar una solicitud de crédito y presentar la documentación
requerida
según sea el caso.
 Tener capacidad de pago.
 Radicar en las localidades del área de influencia de la entidad y demostrar
su residencia por un período mínimo de dos años.
 No tener malos antecedentes en la comunidad.
88
11.7.3.
Tipos de crédito
Créditos comerciales
A los créditos directos o contingentes denominados en moneda nacional o en
unidades de inversión, así como los intereses que generen, otorgados a personas
morales o personas físicas con actividad empresarial y destinados a su giro
comercial, incluyendo los préstamos de liquidez otorgados a otras entidades de
ahorro y crédito popular conforme a la legislación aplicable.
Créditos de consumo
A los créditos directos, incluyendo los de liquidez que no cuenten con garantía de
inmuebles, denominados en moneda nacional o en unidades de inversión, así
como los intereses que generen, otorgados a personas físicas, derivados de
operaciones de créditos personales y de créditos para la adquisición de bienes de
consumo duradero, incluyendo aquellos créditos otorgados para tales efectos a los
ex-empleados de las Entidades.
Créditos a la vivienda
A los créditos directos denominados en moneda nacional o en unidades de
inversión, así como los intereses que generen, otorgados a personas físicas y
destinados a la adquisición, construcción, remodelación o mejoramiento de la
vivienda sin propósito de especulación comercial; incluyendo aquellos créditos de
liquidez garantizados por la vivienda del acreditado, y los otorgados para tales
efectos a los ex-empleados de las Entidades.
89
Aprobación de créditos
Para el otorgamiento de préstamos existen dos tipos de autorizaciones, por lo
tanto en la etapa del proceso crediticio, también se tendrá dos maneras de
autorizar préstamos y se definen de la siguiente manera:

 Nivel de Aprobación Automática.
 Nivel de Aprobación Ordinaria.
Esto se realiza para facilitar a los órganos internos facultados, la autorización de
préstamos con el objeto de tener repuestas ágiles a la demanda de recursos por
parte de los clientes, pero sin menoscabo de la obligación de cumplir con los
requisitos y condiciones que establece el Manual según el préstamo que se trate.
Niveles de aprobación automática
La entidad define niveles de Aprobación Automática de préstamos, como aquellas
operaciones en el que la cantidad solicitada es igual o menor a lo que el cliente
tiene en sus cuentas de captación, y que debido al riesgo que representan, su
análisis y otorgamiento pueden ser de manera inmediata.
Este tipo de aprobaciones podrán autorizarlas las personas designadas para este
fin, como son asesores de cuenta y Gerente.
Los expedientes de estos créditos deben de tener la siguiente documentación e
información:

Solicitud de Crédito debidamente requisitada, identificando el monto,
destino o propósito del crédito, plazo solicitado.

Identificación del Solicitante (credencial de elector, pasaporte o carta de
residencia).
90

Copia del acta de nacimiento.

Comprobante de Ingresos.

Comprobante de Domicilio.

Finalidad del crédito.

Característica de los ahorros del cliente en la Entidad.

Resolución de la aprobación.

Contrato de préstamo.
Niveles de aprobación ordinaria
La entidad define niveles de Aprobación Ordinaria de préstamos, como aquellas
operaciones en el que la cantidad solicitada es mayor a lo que el cliente tiene en
sus cuentas de captación y que por el riesgo que representan deberán de llevar un
proceso de crédito mucho más estricto que las aprobaciones estandarizadas.
Se otorgará el crédito correspondiente a cualquier solicitante, siempre y cuando se
cumplan las condiciones que se señalan en los numerales correspondientes a
“Autorizaciones Ordinarias” y “Análisis de la Solicitud de Préstamo”.
Este tipo de aprobaciones podrán autorizarlas las personas designadas para este
fin como es el Comité de Crédito.
12.
Medidas de desarrollo y fortalecimiento institucional
12.1.
Definidas como líneas de acción responsables
La responsabilidad de mantener un entorno de control eficaz, corresponde a todo
el personal de la entidad, no obstante, el modelo de actuación que observen el
Gerente General y el Consejo de Administración, son la base de un ambiente de
control, que a su vez promueve la participación activa de todo el personal y
91
conduce a una cultura de control como una manera cotidiana de proceder en
todos los niveles de la organización.
El entorno de control y trabajo comprende la manera como se dirige y supervisa el
funcionamiento de APACH, aportando valores, estructura, capacidad de los
empleados, filosofía empresarial, el estilo de gestión de la Gerencia General, al
igual que la orientación del Consejo de Administración.
12.2.
Establecer procesos de mejora y aprendizaje permanente de la
entidad, incluyendo el mejoramiento de:
12.2.1.
La administración de la entidad incluyendo:
12.2.1.1. Estructura legal
El nombre de la empresa es “Asociación de Productores Agremiados de Chiapas”
y está constituida como una Sociedad Civil Integradora, (SC).
Artículo 24. La administración de la sociedad se encargara a un Director General o
a un Consejo Directivo. Que será elegido por los socios fundadores (por mayoría
de votos) y que duraran en su cargo mientras no sean removidas y su sucesor o
sucesores tomen posesión del puesto.
Artículo 25. El director o el Consejo Directivo tendrán todas las facultades que les
corresponda de acuerdo con el Código Civil y estos estatutos, tendrán la calidad
de apoderado general con toda clase de facultades generales para pleitos y
cobranzas, administrar bienes y ejercer actos de riguroso dominio, incluyendo las
facultades especiales que requieran clausula especial conforme a la ley, sin
limitación alguna, en los términos de los tres primeros párrafos del artículo dos mil
92
quinientos veintiocho del Código Civil del Estado, y de su correlativo el dos mil
quinientos cincuenta y cuatro, del Código Civil para el Distrito Federal.
La sociedad está constituida por dos clases de socios:
 Socios Fundadores, son aquellos que han aportado el capital.
 Socios Profesionistas, son aquellos que ingresan posteriormente con el
consentimiento previo y unánime de los demás coasociados.
Constitución
Datos de la constitución de la empresa:
Figura jurídica: sociedad civil (SC)
Lugar y fecha de Constitución: Tuxtla Gutiérrez Chiapas el 25 de mayo del 2001.
RFC: APA010525CC7
Representación legal
El apoderado legal de la organización es el director general que fue electo por la
asamblea general y el consejo de administración, el Lic. José Antonio Rojas
Hernández, amparado en la escritura pública No. 28, 171 Vol. 506 protocolizada el
05 de agosto del 2005 ante la fe del notario público No. 8 el Lic. Francisco Juárez
Gutiérrez en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.
Se realizaran los trabajos necesarios para la creación de manuales y
procedimientos acordes a la Institución así como se tendrá un programa de
implantación y capacitación para el uso y manejo de estos cumpliendo con los
requerimientos de la CNBV siendo estos los siguientes:
 De la organización.
 Facultades del consejo y comités a establecerse, de acuerdo a estatutos.
93
 Tabla de límites y facultades.
 Estructura organizacional a corto, mediano y largo plazo.
 Funciones y responsabilidades y perfil del puesto hasta segundo nivel de la
organización.
 Funciograma.
 Lavado de dinero.
 Código de ética.
 Control interno.
 Administración de riesgos.
 Captación.
 Crédito.
 Contabilidad.
 Tesorería.
 Tecnología en informática.
Actualización
El Consejo de administración deberá supervisar y autorizar cualquier cambio que
se haga a los procedimientos y/o Manuales de operación. Estos cambios deben
estar bien documentados y justificados por el responsable del área que los está
generando, para lo cual deberá seguir los pasos que el mismo Consejo exija para
ello. Todo cambio aprobado por el Consejo deberá tener una fecha clara de
efectividad o puesta en marcha, y deberá ya haber sido discutida y aprobada por
la Asamblea de socios.
Seguimiento y toma de decisiones
a) Consejo de Administración.
b) Consejo de Vigilancia.
c) Gerente General.
94
Figura 9. Seguimiento y toma de decisiones
Información gerencial
El Sistema de Información Gerencial, estará a cargo del Gerente General. Su
función primordial será, la Recopilación de Datos Significativos. Se llevará a cabo
mediante la aplicación de procedimientos técnicos, para reunir antecedentes
importantes, oportunos, veraces y suficientes en cantidad y calidad, internos y
externos, para tomar decisiones acertadas.
Características generales del sistema de información:
a. Producir información formal e informal a todos los niveles y en todas las
áreas de la Entidad.
b. La responsabilidad del sistema estará a cargo de la Gerente General.
c. Investigación permanente de nuevas fuentes de datos.
d. Investigación permanente de nuevas formas de presentación.
e. Contará con equipo y banco de datos y acceso ilimitado a consulta en los
sistemas de informática de la Entidad.
f. El sistema se adaptará a las necesidades de la Entidad.
g. Será equilibrado y selectivo, estudiando y definiendo las necesidades y
posibilidades de interpretación.
h. Informará comparativamente sobre el ambiente; la competencia; la
Entidad entre sí, para analizar, planear y controlar el efecto de las
cambiantes circunstancias externas de la Entidad.
95
La Entidad establecerá las políticas para la administración y el control del sistema
de información gerencial y de sistemas de información interdepartamental que
garanticen que la información que se produce y procesa es segura, integra y
confiable, y que garantice la seguridad y el mantenimiento ante cualquier riesgo o
eventualidad.
El manual del sistema de información contendrá las políticas y procedimientos
para operación.
Auditoria
a) Las funciones de auditoría interna, relativas al estarán a cargo del
Comisario y estarán a cargo de un profesional independiente.
b) Para fines financieros y fiscales el Consejo de Administración contratará los
servicios de auditoría externa con un despacho de Contadores Públicos.
Sistemas de retroalimentación organizacional
Tendrá como fuente primordial, el Sistema de Información de la Entidad; el cual
tiene como sustento el Control Interno establecido en el Manual, para Mantener el
Control Interno en los Manuales departamentales y en Manuales Específicos.
El Sistema de Información contemplará el establecimiento de políticas y
procedimientos para:

La planeación y operación estratégica de tecnología de información, en
donde se establecerá la arquitectura de los sistemas, seguridad,
infraestructura, informes y relaciones con el resto de la estructura
organizacional y demás acciones relativas.
96

Definir las políticas y procedimientos para la adquisición e implantación de
decisiones automatizadas.

Las bases de aseguramiento del control de la información procesada,
emitida y compartida interdepartamentalmente.
Al integrar como conjunto las informaciones que resulten, permitirá la toma de
decisiones de la Gerente General, por lo tanto, al aplicar el sistema de
información, se convertirá en un Sistema de Gestión o Retroalimentación.
El
Sistema
de
retroalimentación
gerencial
estará
integrado
por
cuatro
subsistemas, que a su vez se basan en el Sistema de Información de la Entidad:

Subsistema
de
Finanzas.
Proporcionará
los
Estados
Financieros,
presupuestos, análisis de inversiones, proyecciones, comentarios y
acuerdos.

Subsistema de Crédito. Proporciona el estado actual de la cartera, riesgos y
proyecciones, comentarios y acuerdos.

Subsistema de Ahorro. Proporciona el estado actual de captaciones,
presupuestos, disponibilidades y proyecciones, comentarios y acuerdos.

Subsistema de Personal. Lo relativo a situación actual, cambios,
contrataciones, promociones, comentarios y acuerdos.
Cada subsistema contará con:

Una base de datos. Mediante un software que posibilite su manejo.

Una base de modelos. Modelos de fácil manejo.

Una base de decisiones. Para dotar de la facultad de manejo de
autorizaciones en los distintos niveles.
El sistema de retroalimentación se realizará con el equipo automatizado y la red
de comunicación interna y externa disponible.
97
Demostrar
capacidad del equipo gerencial
de
lograr los
objetivos
institucionales
La selección y contratación se llevará a cabo cuando el personal propuesto cubra
al menos dos condiciones principales:
a) Que cumpla con los requisitos establecidos en la LACP y sus criterios.
b) Que cumpla con los requisitos que se establecen en los perfiles de puestos
propuestos por la Entidad.
12.2.1.2. Órganos de gobierno (atribuciones y funcionamiento)
Del consejo de administración
Naturaleza. El consejo de administración, es el órgano, que
a nombre de la
asamblea ejercerá la representación, dirección, y el control de los negocios de
esta cooperativa y se integrará, con cinco miembros.
Atribuciones. Las principales atribuciones, del Consejo de administración, serán;
a) Proponer a la asamblea General, la resolución en definitiva de la admisión,
suspensión, exclusión, y renuncia de los socios.
b) Dar a conocer a los socios, las enmiendas a estas bases y recabar de ellos
las inquietudes, criterios y razonamientos para sus modificaciones.
c) Nombrar un gerente o director general, al que normará sus atribuciones,
el cual no podrá ser integrante de ningún cuerpo directivo de la cooperativa
o de otra sociedad similar. Así mismo podrá removerlo en los casos en que
proceda con el visto bueno del Consejo de vigilancia.
98
d) Declarar en primer término y cubrir posteriormente las vacantes que se den
en el seno
del consejo de administración de conformidad
con el
reglamento interno.
e) Autorizar los gastos extraordinarios y toda clase de inversiones que se
juzguen necesarias, siempre que estén de acuerdo a estas bases, la ley de
ahorro y crédito popular y ley general de sociedades cooperativas, así
mismo establecer las políticas a que se sujetarán.
f) Ejercer una supervisión sistemática y frecuente a la función del gerente o
director general de esta cooperativa.
g) Designar el banco o bancos en los que se depositará los fondos de la
sociedad y determinar la forma, términos y condiciones para librar cheques.
h) Convocar a
Asambleas
a la cooperativa, ya sean Ordinarias o
Extraordinarias en los términos de estos estatutos
y el reglamento
respectivo.
i) Tener a su cargo el control de los créditos efectuados y tomar las
providencias que juzgue convenientes para asegurar su pago.
j) Aprobar el plan de trabajos y presupuestos que habrán de llevarse a la
asamblea para su examen y aprobación.
k) Informar a la asamblea ordinaria de sus actividades y además informar a
los socios de los acuerdos tomados por la asamblea, como máximo treinta
días después de su celebración.
l) Administrar los bienes y negocios de esta cooperativa, con los límites
señalados por los ART., 4,5,32,33,35,36 y demás relativos de la vigente Ley
de Ahorro y Crédito Popular, la Ley General de Sociedades Cooperativas ,
La Ley General de Sociedades Mercantiles, demás cuerpos legales y estos
estatutos,. Con las facultades
para ejercer actos de dominio, en los
términos de los párrafos segundo y tercero, del Art., 2448 del Código Civil,
y el correlativo 2554 del Código Civil Para el Distrito Federal, con la sola
limitación de que para vender o gravar los bienes inmuebles de la sociedad
se requerirá autorización de las dos terceras partes de la Asamblea.
99
m) Representar a la sociedad, con poder general amplio para
pleitos y
cobranzas, con todas las facultades generales y especiales que requieran
cláusula especial conforme a la ley, inclusive la de presentar y formular
DENUNCIAS O QUERELLAS PENALES, sin limitación alguna, en los
términos del párrafo primero de los artículos mencionados en el párrafo
anterior.
n) Y las facultades representativas en todo tipo de diligencias, audiencias y
actuaciones, para todo tipo de procedimientos, ya sean civiles, fiscales,
mercantiles, penales, laborales, administrativos, inclusive
para que se
deduzca la acción del juicio de amparo, así como para transigir,
comprometer en árbitros y desistirse inclusive de las acciones y
excepciones intentadas y representen a esta cooperativa ante cualquier
autoridad, ya sea del orden federal, estatal o municipal y cualquier otra
dependencia oficial pública o privada, ya sea del país o del extranjero, en
la inteligencia de que este mandato se confiere sin limitación alguna, salvo
las mencionadas expresamente por las leyes relativas.
o) Conferir poderes generales y especiales de administración, pleitos y
cobranza y para actos de dominio, así como la cancelación o revocación de
los mismos, y delegar una o varias de sus facultades en las personas o
persona que dirijan.
p) Administrar en los términos de ley y de estas bases constitutivas, el fondo
de obra social, y rendir el informe anual el cual se agregará al informe
general de esta cooperativa sobre las obras sociales que en cada ejercicio
se hayan efectuado.
q) Autorizar o rechazar en su caso la realización de actos o contratos con las
personas relacionadas que menciona la ley de ahorro y crédito popular en
su artículo 35.
r) Cerciorarse de que esta cooperativa informe debidamente a sus socios y al
público en
general,
sobre las condiciones y términos
protección, en el cual participará esta cooperativa.
100
del fondo de
s) Velar porque la formulación y difusión de los estados financieros de esta
cooperativa, reflejen la realidad de la situación financiera, así como
designar en su caso, al auditor externo que deberá inspeccionar y auditar
los estados financieros anuales de esta cooperativa.
t) Designar y en su caso aprobar a los directivos que integrarán la comisión
de crédito, así como acordar la destitución de los mismos a petición del
gerente general en los casos que proceda.
u) Además de las atribuciones señaladas en los apartados anteriores, el
consejo de administración también tendrá las atribuciones con el carácter
de indelegables las que le confiere el artículo 22 de la ley de ahorro y
crédito popular, lo conducente de la ley general de sociedades cooperativas
y las que emanen de estas bases constitutivas y de las demás leyes
aplicables.
v) En general formar la voluntad social dentro del ámbito de su competencia
para todas las actividades que sean conducentes para la consecución del
objeto y fin social de esta cooperativa.
Reuniones. El consejo de administración celebrará sus juntas por lo menos una
vez al mes según lo estipule su propio reglamento, debiendo dar a conocer a los
socios lugar y fecha en que se reúnan. El gerente deberá de asistir a ellas con
derecho de voz y Deberán admitir a los miembros del consejo de vigilancia, los
cuales también tendrán derecho de voz cuando sean consultados más no de voto.
El gerente
general o director. Gerente general es la persona designada y
contratada por el consejo de administración para realizar los programas de acción
emanados de la asamblea general y para representar ordinariamente a ésta
cooperativa. Actuará de acuerdo a las normas que le dicte por escrito el consejo
de administración del que formará parte como miembro ex oficio, debiendo asistir
a sus reuniones con derecho de voz
contratar como
solamente. En ningún caso se podrá
gerente o empleado a un ex directivo, salvo que hayan
transcurrido dos años como mínimo desde el término de su gestión. El gerente
101
general o director únicamente podrá actuar como representante legal de esta
cooperativa en función de los poderes generales o especiales que le hayan sido
conferidos por el consejo de administración.
Para que una persona pueda ser nombrada o contratada como gerente general o
director, deberá de reunir los requisitos siguientes:

Acreditar que tiene conocimientos y por lo menos tres años de experiencia
en materia financiera y administrativa.

No tener ninguno de los impedimentos que señala la ley de ahorro y crédito
popular en su artículo 21.

Los demás que establezcan las leyes respectivas, estos estatutos y los
reglamentos aplicables.
Atribuciones del gerente general o director
a) Ser responsable de la oficina, diseñando y aplicando sus sistemas de
organización y funcionamiento. Dichos sistemas deberán de ser efectivos
para
que esta cooperativa cumpla en forma cabal y exacta con la
regulación prudencial y demás requisitos de operatividad que menciona la
LACP.
b) Elaborar
proyectos
de
educación,
crecimiento
y
servicios
y
los
presupuestos de ingresos y egresos que someterá al consejo de
administración para su revisión y posterior aprobación de la asamblea.
c) Contratar a sus colaboradores en calidad de empleados, siempre sujeto a
las normas jurídicas aplicables, reglamento interno y políticas establecidas
por el consejo de administración y a posible rectificación de los mismos,
mantener el control de dicho personal y en su caso decidir sobre su
liquidación o despido. No podrá tener como empleados o dependientes a
personas que desempeñen
alguna función directiva o que tengan
parentesco con él hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad.
102
Así como tampoco aquellas que tengan una prohibición expresa de las
leyes aplicables o estos estatutos.
d) Procurar, gestionar y proporcionar todos los medios legales y extralegales
que estén a su alcance para obtener la recuperación de los créditos que se
hayan otorgado y controlar las aportaciones de los socios.
e) Hacer los depósitos en el banco respectivo a más tardar dentro de las 24
horas hábiles siguientes al recibo de los fondos.
f) Llevar la contabilidad según el sistema aprobado y mantener un sistema
adecuado de archivo, ser responsable de la conservación de todos los
valores, documentos, instrumentos públicos y privados, así como los libros
sociales. Además el gerente general deberá de velar porque los libros de
contabilidad de esta cooperativa cumplan con todos y cada uno de los
requisitos que menciona la Ley del Ahorro y Crédito Popular en sus Art.
116 al 119.
g) Ser oficial de préstamos según las normas que le dicte la junta de gobierno,
pudiendo delegar parte de esa función en sus subordinados.
h) Firmar las actas del consejo de administración y de las asambleas como
constancia de enterado de su contenido.
i) Informar por escrito mensualmente al consejo de administración y a los
socios de la situación económica y financiera de la cooperativa. Así mismo
deberá de informarles de las condiciones y términos en los que se está
participando dentro del fondo de protección, y deberá ordenar lo
conducente para la debida publicación de los estados financieros tanto
mensuales como anuales de la sociedad.
j) Presentar al consejo de administración mensualmente y por escrito un
informe de su gestión, así como del estado financiero los cuales deberán de
ser aprobados por dicho consejo.
k) Entregar al consejo de administración bajo un minucioso, completo y
detallado inventario de los valores, mobiliario y bienes de la cooperativa al
ser removido de su puesto.
103
l) Abrir o cancelar cuentas en los bancos, y en su caso autorizar a personas
que giren cheques a cargo de las mismas. Así mismo, deberá observar
por la exacta aplicación de las políticas establecidas por el consejo de
administración y los demás comités que se establezcan en esta
cooperativa, actuando siempre con apego a estos estatutos, reglamentos y
manuales respectivos.
m) El gerente, por el solo hecho de su nombramiento, tendrá la administración
laboral y representación legal y patronal de la empresa con las facultades
previstas en los Art.,11,692, fracciones II y III, 694,695,786,876 fracciones I
y IV, 899, en relación con lo aplicable con las normas de los capítulos XII y
XVII, del título catorce de la Ley Federal del Trabajo en vigor, con las
atribuciones, derechos y obligaciones que en materia de personalidad se
refieren dichos dispositivos legales, estando ampliamente facultado, para
asistir a la celebración de cualquier tipo de audiencia relativos a toda clase
de procedimientos
laborales, ya sean individuales o colectivos, con
expresa facultad para
que en nombre y representación de la sociedad
formule las reclamaciones, conteste demandas y ofrezca pruebas,
interponga recursos legales, e incidentes de cualquier naturaleza, transija y
transe cualquier conflicto laboral, celebre toda clase convenios judiciales y/o
extrajudiciales, articule y absuelva posiciones y los demás que en razón de
su nombramiento le sean conferidos.
n) Para conferir poderes generales o especiales dentro del ámbito de sus
facultades, con o sin facultades de sustitución o delegación y con todas las
facultades que crea oportunas y en su caso revocar dichos poderes.
o) EL gerente planeara y delineara los métodos conforme a los cuales se
deberá de proporcionar de forma completa, veraz y oportuna la
información, documentación y todo lo que resulte indispensable para que la
federación regional y el comité de supervisión estén en aptitud de llevar a
cabo las tareas de regulación prudencial, medidas correctivas y la
supervisión auxiliar de esta sociedad.
104
p) EL gerente podrá ser removido en los casos de los Art., 77, Y 122 de la Ley
de Ahorro y Crédito Popular, así mismo está obligado a
secreto
la información
conservar en
a la cual tiene acceso en razón de su cargo.
También podrá acordar en los términos de Ley, la suspensión parcial o
cierre de sucursales u oficinas de esta sociedad.
q) En general, el gerente tendrá todas las facultades, atribuciones,
obligaciones y derechos que le concede
la Ley del Ahorro y Crédito
Popular, la Ley General de Sociedades Cooperativas, estos Estatutos los
reglamentos y manuales respectivos.
De la comisión de crédito
Naturaleza. La comisión de Crédito es el órgano especializado de la Cooperativa,
que supervisa, analiza y en su caso resuelve si procede rechazar o aprobar las
solicitudes de créditos tramitadas, se integrará por tres miembros los cuales serán
nombrados por el Consejo de Administración.
Requisitos y remoción. Los integrantes que sean nombrados miembros de la
comisión de crédito no deberán de
tener ninguno de los impedimentos que
menciona el Art., 21 de la Ley del Ahorro y Crédito Popular a excepción del
señalado en la fracción I de dicho artículo siempre que no exista conflicto de
intereses. Los miembros de esta comisión, podrán ser removidos a solicitud del
gerente general y/o por acuerdo del consejo de administración.
Atribuciones. Las atribuciones principales de la comisión de crédito, además de
las que expresamente les confiere la Ley del Ahorro y Crédito Popular, serán las
siguientes:
a) Analizar y estudiar las
solicitudes de créditos y verificar su correcta
resolución en base a normas y políticas de esta cooperativa.
105
b) Rechazar o autorizar las solicitudes de créditos hechas por los socios,
siempre con estricto apego a las normas legales, estos Estatutos y los
manuales y reglamentos aplicables.
c) Proponer al consejo de administración las modificaciones pertinentes al
manual de crédito.
d) Informar por escrito al consejo de administración de sus actividades al
menos cada mes.
e) Sujetarse y ceñirse
sin excepción alguna a
estos estatutos, leyes
aplicables y reglamentos que expida sobre la materia el consejo de
administración.
Reuniones. Las reuniones de la Comisión de Crédito serán por lo menos cada
semana, en el lugar y fecha que señale su propio reglamento. El quórum constará
de la mayoría de sus miembros.
Oficiales. Los oficiales de crédito son los empleados designados por la Gerencia
para colaborar en el examen y resolución de las solicitudes de crédito.
Del consejo de vigilancia.
Naturaleza. El consejo de vigilancia es el órgano nombrado por la asamblea
general para inspeccionar, vigilar y supervisar la actuación de los dirigentes y
funcionarios, principalmente en los aspectos estatutarios, administrativos,
reglamentarios y doctrinarios de esta cooperativa; se integrará por tres miembros.
Requisitos para su nombramiento. Para que un directivo pueda ser nombrado
miembro del consejo de vigilancia, no deberá tener ninguna de las prohibiciones
que menciona el artículo 21 de la ley de ahorro y crédito popular.
106
Atribuciones. Serán atribuciones del consejo de vigilancia principalmente las
siguientes;
a) Revisar e inspeccionar sistemáticamente y en forma permanente el
funcionamiento de la sociedad, incluyendo la actuación, desempeño y
trabajo de los órganos de gobierno de esta cooperativa, así como en forma
individual la de todos los directivos en sus respectivas atribuciones,
constatar y supervisar que todos los actos realizados por los órganos de
gobierno se efectúen con apego a las normas jurídicas aplicables y a estos
estatutos.
b) Verificar por medios de sus miembros o por otras personas que conforme a
la ley estén autorizadas la contabilidad, auxiliares y documentación relativa,
así como los libros, anotaciones y libretas de los socios y cuando se juzgue
necesario practicar una auditoria.
c) Suspender de su
cargo por voto unánime de todos sus miembros a
cualquier integrante del consejo de administración, si lo juzga necesario y
así lo amerita la situación, con el fin de obtener la buena marcha de la
sociedad. Cuando la suspensión afecte a solo una minoría, el consejo de
vigilancia someterá su juicio por escrito al cuerpo directivo en cuestión,
para que en un término razonable que el propio consejo de vigilancia le fije,
emita resolución. Toda vez que haya transcurrido el plazo y no se haya
resuelto nada, el consejo de vigilancia turnará su dictamen al comité de
supervisión que corresponda a la federación regional, en el último de los
casos, se podrá convocar a una asamblea extraordinaria dentro de los 30
días siguientes, para que los socios decidan sobre tal suspensión.
d) Derecho de veto: el consejo de vigilancia tendrá derecho de veto para el
solo objeto de que el consejo de administración reconsidere las
resoluciones vetadas. El derecho de veto, se ejercitará ante el presidente
del consejo de administración de forma verbal y deberá interponerse por
escrito dentro de las 48 horas siguientes a la resolución de que se trate. En
caso de que los cuerpos directivos en cuestión entren en conflicto, se
107
convocará en los términos de estos estatutos y del reglamento interno
dentro de los 30 días siguientes, a una asamblea general extraordinaria,
para que se avoque a resolver dicho conflicto.
e) Autorizar el libro de actas y aprobar su propio reglamento de juntas, dando
a conocer a los socios los lugares y fechas de sus juntas y reuniones.
También podrá dicho consejo declarar y llenar sus propias vacantes, para lo
cual deberá considerar en primer término a los suplentes designados en
asamblea.
f) Supervisar los créditos otorgados en su registro, documentación y
cumplimiento, especialmente los concedidos a directivos y empleados,
familiares de estos, y personas relacionadas de las cuales habla el Art. 35
DE LA Ley de Ahorro y Crédito Popular.
g) Constatar con la firma de los tres integrantes que el balance mensual
presentado por el gerente ha sido elaborado con datos tomados de los
libros contables autorizados, así como verificar que los estados e informes
financieros, reflejen la realidad de la situación de esta sociedad.
h) Comprobar que los acuerdos de la asamblea han quedado, debida y
oportunamente asentados, en el libro de actas correspondiente.
i) Elaborar informes de gestión: la del consejo de administración, gerente
general y demás comités que pertenecen a esta sociedad, y presentarlos
por escrito a los socios en la asamblea general.
j) Convocar a una asamblea general extraordinaria, siempre que así lo
resuelva el voto unánime de todos sus miembros para tratar cualquier
asunto que sea de su conocimiento o se le haya puesto a consideración,
principalmente los que conciernan a una violación franca y manifiesta de
estos estatutos, la ley de ahorro y crédito popular, y la ley general de
sociedades cooperativas.
k) Supervisar la vigencia de los seguros, cauciones, fianzas y avales, que
protegen el patrimonio de la sociedad.
l) Dependiendo de la gravedad y naturaleza del caso poner en conocimiento
de la asamblea general, de la federación regional, y en su caso del comité
108
de supervisión y la comisión nacional bancaria y de valores, cualquier
información relacionada con la deficiencia en el manejo administrativo, o
bien de irregularidades detectadas en el sistema financiero o contable que
coloque en riesgo el funcionamiento o la estabilidad de esta cooperativa.
m) Supervisar que las recomendaciones y observaciones efectuadas sobre los
demás órganos sean atendidas y las irregularidades sean corregidas, así
mismo, podrá en su caso recomendar a la asamblea la aceptación y/o el
rechazo de los estados financieros del ejercicio y del informe del consejo de
administración.
Reuniones. La junta ordinaria del consejo de vigilancia será por lo menos
mensual en las condiciones, plazos, lugares y fechas que establezca su
reglamento. El quórum para asistencia y votación será de la mayoría de sus
miembros.
12.2.1.3. Métodos y disciplina en los procesos de planeación
De manera permanente y a través de las reuniones de trabajo de la Gerencia
General y de las Reuniones mensuales del Consejo de Administración, se llevará
a cabo la evaluación del uso de los recursos humanos, materiales y financieros de
la Entidad.
La revisión y evaluación de las operaciones diarias estará a cargo de cada uno de
los responsables de las distintas áreas que integran la Entidad, quienes emitirán
un reporte diario de actividades a la Gerencia General.
De igual manera el Gerente General revisará que los reportes diarios de
actividades y sus resultados, estén conforme al cumplimiento de los objetivos,
metas y disposiciones emanadas del sistema regulatorio de la Entidad.
109
Mediante el análisis e interpretación de los Estados Financieros mensuales y
anuales; de los presupuestos mensuales y anuales, de los programas de
operación y reportes de gestión, se podrá evaluar la Rentabilidad, Liquidez,
Estructura Financiera y Operacional, lo que permitirá la toma de decisiones.
Mediante los informes de actividades de cada área de la Entidad se evaluará el
cumplimiento de objetivos, metas, comportamiento y cumplimiento de los planes
propuestos y de los resultados obtenidos en su gestión.
Mensualmente el Consejo de Administración evaluará los informes que presente el
Comisario y el Comité de Crédito, quienes rendirán su opinión sobre el
comportamiento de las áreas en el desempeño de sus tareas y resultados
obtenidos.
Anualmente el Consejo de Administración recibirá el Dictamen del Auditor Externo
y del Comisario a fin de evaluar los resultados de operación y la posición
financiera de la Entidad, así como el informe de la evaluación del control interno
con un punto de vista externo.
12.3.
La disciplina y los sistemas contables de la entidad
La información financiera de las sucursales y oficinas locales son transmitidas por
el contador a su cargo, administrando los recursos humanos, materiales y
elaborando informes para el gerente general, para que ésta información pueda ser
presentada al consejo de administración.
Los sistemas contables en la empresa son realmente funcionales ya que sirven
para presupuestar anualmente los gastos administrativos y materiales, así como
llevar un control de las operaciones de cada sucursal.
110
Se utilizan también para coordinar a los cajeros al momento de cuadrar las cifras
operativas en caso de que existiera alguna diferencia.
Los sistemas contables establecen, dentro de la organización, cierta disciplina, ya
que gracias a ellos podemos controlar los gastos y presupuestos de cada
sucursal, así como de la Sede Regional, realizar conciliaciones mensuales de las
cuentas bancarias y llevar un control de la emisión de cheques.
12.4.
Los sistemas de operación crediticia y financiera general,
incluyendo:
12.4.1.
La distribución de las funciones en la estructura



cuenta parámetros predefinidos respecto a costos de producción por
hectárea,
rendimiento,
proyección
de
precios,
utilidad
y
relación
beneficio/costo. En el caso de financiamiento de maquinaria, se define un
porcentaje de aforo y un monto mínimo de aportación del productor socio,
con la finalidad de facilitar el proceso de toma de decisiones y la operación
crediticia.
111

organización, el cual cuanta con una estructura operativa en las mismas
regiones donde la Organización tiene presencia. La administración de la
cartera se lleva con el apoyo de un sistema de administración de cartera
diseñado de acuerdo a las necesidades y características particulares de la
Asociación de Productores Agremiados de Chiapas, SC (APACH).

Recuperación de cartera. La recuperación de cartera se lleva a cabo por
el personal técnico, normalmente los pagos de realizan en efectivo, o en
especie, dependiendo de las condiciones del mercado, sin embargo,
cuando existen siniestros, la recuperación de los créditos se realiza
mediante el cobro de primas del seguro agrícola o mediante la aplicación de
garantías líquidas como fuente alterna de pago.

Políticas de seguros. La Organización cuenta con un fondo de
aseguramiento legalmente constituido, empresa con la cual asegura la
mayor parte de la superficie financiada, sin embargo, con la finalidad de
ofrecer servicios de seguros agrícolas especializados, la Organización tiene
convenios con la empresa Protección Agropecuaria Compañía de Seguros,
SA. (PROAGRO), empresa con la cual se tienen esquemas de seguro
directo.

Políticas de garantías. Los créditos que otorga APACH a sus socios y
contemplan: garantías líquidas, garantías prendarias y garantías solidarias,
que han permitido cumplir en un 100% con los compromisos crediticios
contraídos con las Instituciones financieras en los últimos años.
112

está a cargo del personal técnico de APACH, el cual tiene una amplia
capacidad operativa, dado que en cada una de las oficinas regionales se
cuenta con personal técnico que puede realizar actividades de promoción
en forma simultánea en más de 50 comunidades, por lo cual, en la
promoción ha sido muy importante capacitar a los asesores técnicos en la
mecánica operativa de cada proyecto.
por lo que se tiene previsto que para la operación crediticia del ciclo productivo PV
2010 estarán plenamente revisados para su aplicación.
12.4.2.
Sistemas de información
APACH cuenta con un sistema de información el cual funciona como una base de
datos de los créditos manejados por la institución. El nombre del sistema utilizado
por la empresa es SICPRO, que es realmente funcional, ya que agiliza el proceso
de obtención y captura de información sobre los créditos.
12.5.
Las políticas y los sistemas de administración y desarrollo de
personal.
12.5.1.
Mejoramiento del recurso humano
La formación y capacitación del recurso humano se torna un elemento clave en el
desarrollo de los intermediarios financieros rurales, siendo por tanto una tarea que
no puede quedar en manos de las mismas organizaciones de base.
El mejoramiento del recurso humano considera los siguientes elementos:
113
Figura 10. Mejoramiento del recurso humano
Evaluación del desempeño
La evaluación de los recursos humanos existentes es fundamental para establecer
la dimensión del problema o del requerimiento. La evaluación debe contemplar
métodos modernos que se centren en las demandas de la organización en el
marco de los nuevos requerimientos técnicos, operativos y regulatorios
Definición de capacidades y competencias
Los nuevos modelos y la aplicación de nueva tecnología establecerán
necesariamente nuevas competencias para los recursos humanos. Con las
nuevas regulaciones se hace evidente que el recurso humano de las finanzas
rurales requiere un salto de calidad y especialización.
La particularidad de las finanzas rurales, implica la simplificación de procesos a
nivel de las ventanillas y las oficinas de servicio a los clientes, y de servicios a
nivel del sistema o la red de organizaciones.
114
Manuales de organización y requerimientos
La sistematización de los requerimientos de personal debe dar lugar al desarrollo
de manuales integrales, que identifiquen las particularidades de la organización
local y del sistema, los recursos humanos a ser dotados, las formas de
remuneración e incentivo y los programas de apoyo para su desarrollo. Esta
constituye una tarea de esfuerzo recurrente, dado que los modelos irán
evolucionando a medida que su aceptación aumenta.
Formación del personal
El desarrollo de programas formativos a todos los niveles, la realización de
multiplicidad de eventos de formación para el personal y para los directivos y el
acompañamiento en el puesto de trabajo será una tarea recurrente, que debe
traducirse en mayor capacidad de atención, de dominio de la tecnología
implantada y de productividad y eficiencia; elementos necesarios para que el
desarrollo del sector rural se haga presente.
La formación del personal se muestra como una tarea fundamental en el
desarrollo de los intermediarios financieros del sector, y por tanto una acción para
la cual se deben acopiar la mayor cantidad de recursos. Integrando la cosmología
maya se hace evidente que los programas deben ser en la medida de lo posible,
bilingües.
Reclutamiento y selección de personal
Las organizaciones de base deben ser apoyadas para que mejoren el proceso de
selección del personal, logrando la mejor selección que el mercado local permite.
Los recursos humanos deben contar con capacidades técnicas que le permitan un
rápido dominio de las metodologías utilizadas, con el compromiso de servicio a la
115
comunidad, y con el dominio del medio local. Así, la selección de persona será
una tarea compleja pero altamente productiva cuando se realiza con éxito
Incentivos y motivación
La dinámica del servicio financiero rural depende en gran medida de la capacidad
y el compromiso en la filosofía de la organización, de ahí la necesidad de
mantenerlos altamente motivados y con una remuneración acorde con la
contribución que realizan al éxito del modelo y del mercado en el cual se
encuentran inmersos.
La existencia de un modelo en gradas donde existirán organizaciones locales a la
vez de redes de organizaciones, permite que el operador de base vaya creciendo
en la estructura y ese es un incentivo fundamental para lograr su máximo
desempeño.
12.6.
Los sistemas de control de la entidad y especialmente para la
gestión del riesgo crediticio
Las actividades de control consisten en las políticas específicas y los
procedimientos que tienden a asegurar que se cumplen las políticas generales y
los objetivos estratégicos de la entidad. Se reflejan en un conjunto de
instrucciones emanadas de la Gerencia General y ejecutadas por el personal
responsable, con el propósito de controlar los riesgos identificados.
Se ejecutan en todas las áreas operativas de la entidad y consideran actividades
como:
procesos
de
autorización,
verificaciones,
validación
de
datos,
comparaciones, conciliaciones, separación de funciones, supervisión de procesos,
evaluaciones, entre otras.
116
El componente Actividades de control para minimizar riesgos, incluye los
siguientes factores:
 Monitorear y Prevenir exposición al riesgo
 Eficiencia y eficacia en las operaciones
 Confiabilidad de la información financiera y operativa
 Protección de los activos de la entidad
 Cumplimiento de las disposiciones legales y normas aplicables
12.6.1.
Monitorear y Prevenir la exposición al riesgo
Objetivo
Detectar oportunamente los riesgos a los que está expuesta la entidad con el
propósito de prevenirlos y minimizarlos.
Alcance
A todo el personal de la entidad.
Políticas
En forma mensual el Gerente de Administración y finanzas deberá efectuar el
cálculo de los 11 indicadores que establece la regulación con el fin de informar al
director general sobre los resultados de los mismos y corregir oportunamente las
desviaciones determinadas.
117
Cuadro 12. Razones Relevantes.
Razones Relevantes
Parámetro
Indice de Capitalización
Cobertura de Cartera Morosa
Indice de Morosidad
Solvencia
Liquidez Absoluta
Autosuficiencia Operativa
Crédito Neto
Gastos de Administración y Promoción
Fondeo de Activos Improductivos
Rendimiento sobre los Activos ROA
Margen Financiero
100% min
100% min
10% max
100% min
10% min
100% min
70% a 80%
70% max
100% max
0% min
70% min
Cuadro 13. Fórmulas para obtener las razones.
NOMBRE DE LA SOCIEDAD:
Cifras al:
CONCEPTOS/PERÍODOS
AÑOS:
Id.
RAZONES FINANCIERAS
Indice de Capiatlización (>=100%)
1
CAPITAL NETO
REQUERIMIENTO DE CAPITAL POR RIESGO DE CRÉDITO
REQUERIMIENTO POR RIESGO DE MERCADO
Aportación Adicional
Indice de Morosidad (<=10%)
2
TOTAL CARTERA DE CRÉDITO VENCIDA
CARTERA DE CRÉDITO TOTAL
Cobertura de Cartera Vencida (>=90%)
3
ESTIMACIÓN PREVENTIVA PARA RIESGOS CREDITICIOS (BALANCE)
TOTAL CARTERA DE CRÉDITO VENCIDA
Solvencia (>=100%)
4
ACTIVO TOTAL
CARTERA DE CRÉDITO VENCIDA NETA
BIENES ADJUDICADOS
ACTIVOS INTANGIBLES DIFERIDOS
DEPÓSITOS
CAPITAL CONTABLE
Coeficiente de Liquidez* (>=10%)
5
DEPÓSITOS A LA VISTA (ACTIVO)
TÍTULOS BANCARIOS (MENOR A 30 DÍAS)
VALORES GUBERNAMENTALES (MENOR A 30 DÍAS)
DEPÓSITO A LA VISTA (PASIVO)
DEPÓSITO A PLAZO (MENOS A 30 DÍAS)
PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO (MENOR 30 DÍAS)
Autosuficiencia Operativa (>=100%)
6
118
INGRESOS POR INTERESES
COMISIONES COBRADAS
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y PROMOCIÓN
GASTOS POR INTERESES
5
TÍTULOS BANCARIOS (MENOR A 30 DÍAS)
VALORES GUBERNAMENTALES (MENOR A 30 DÍAS)
DEPÓSITO A LA VISTA (PASIVO)
DEPÓSITO A PLAZO (MENOS A 30 DÍAS)
PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO (MENOR 30 DÍAS)
Autosuficiencia Operativa (>=100%)
6
COMISIONES COBRADAS
GASTOS POR INTERESES
COMISIONES PAGADAS
ESTIMACIÓN PREVENTIVA PARA RIESGOS CREDITICIOS
Crédito Neto (Entre 70% y 80%)
7
CARTERA DE CRÉDITO TOTAL NETA
ACTIVO TOTAL
Gastos de Administración y Promoción (<=70%)
8
MARGEN FINANCIERO
Fondeo de Activos Improductivos (<=100%)
9
CARTERA DE CRÉDITO VENCIDA
ESTIMACIÓN PREVENTIVA PARA RIESGOS CREDITICIOS
BIENES ADJUDICADOS
INMUEBLES MOBILIARIO Y EQUIPO (NETO)
OTROS ACTIVOS
CAPITAL SOCIAL
CAPITAL INSTITUCIONAL
RESULTADO DE EJERCICIOS ANTERIOS
Rendimiento Sobre Activos (ROA) (>=0%)
10
RESULTADO NETO
PROMEDIO DEL ACTIVO TOTAL
Margen Financiero (>=70%)
11
MARGEN FINANCIERO
En forma mensual el Gerente de Administración y Finanzas deberá efectuar el
cálculo de los requerimientos de capitalización por riesgos de crédito y riesgos de
mercado, haciendo uso de la herramienta correspondiente con el fin de darlos a
conocer al Director General.
En forma mensual el Gerente de Administración y Finanzas deberá efectuar la
calificación de la cartera, ajustándose a la metodología establecida en la
regulación, determinando el importe de las estimaciones preventivas para riesgos
crediticios que resulten de dicha calificación.
119
La calificación en comentario la realizará aplicando los siguientes porcentajes
según corresponda conforme a la antigüedad de la cartera vencida
Cuadro 14. Porcentajes de Reserva.
Días de mora
12.6.2.
Porcentaje de reserva
0
1%
1a7
4%
8 a 30
15 %
31 a 60
30 %
61 a 90
50 %
91 a 120
75%
121 a 180
90%
181 ó más
100%
Eficacia y Eficiencia en las Operaciones
Objetivo.
La aplicación de un sistema de control interno que reditué en un alto nivel de
eficacia y eficiencia en las operaciones.
Alcance
Todo el personal
Políticas
El Consejo de Administración debe cumplir formalmente las facultades y
obligaciones delegadas por la Asamblea General de Accionistas.
120
El Gerente General será el responsable de la aplicación del Sistema de Control
interno.
El Gerente General garantizará la calidad de la colocación de créditos, a través
una adecuada evaluación del riesgo crediticio y aplicación de la ley y reglas
prudenciales
Procedimientos
a) El Consejo de Vigilancia verificará que las resoluciones del Consejo de
Administración se registran en las actas respectivas, las mismas que están
debidamente custodiadas, para su ejecución y seguimiento.
b) El Secretario del Consejo de Administración levantará el acta de lo tratado
en cada sesión, sus acuerdos y resoluciones.
c) El Presidente del Consejo de Administración deberá dar el seguimiento
correspondiente a la ejecución de los acuerdos y resoluciones, informando
de ello en la próxima sesión del Consejo.
d) El Consejo de Vigilancia verificará que exista el nombramiento formal del
Comité
de
Crédito,
estableciendo
por
escrito
sus
funciones
y
responsabilidades, en coherencia con en el Manual de Crédito de la
entidad.
e) El Contador-Administrador, utilizará el Plan Operativo y Presupuesto Anual
de ingresos y egresos, como una herramienta válida de seguimiento y
control de lo presupuestado con relación a lo ejecutado.
f) El Gerente General presentará en forma mensual al Consejo de
Administración un informe que permita evaluar la gestión de la entidad y
tomar las acciones preventivas y correctivas.
g) El Gerente General, emitirá las siguientes cartas responsivas:
121
h) Al encargado (a) del resguardo y custodia de las garantías, pagarés y otros
documentos que respaldan los créditos, los cuales deberán permanecer en
bóveda, o mínimamente bajo llave.
i) Al encargado (a) de la custodia de contratos de depósitos a plazo fijo, los
cuales deberán permanecer en bóveda, o mínimamente bajo llave.
j) Al encargado (a) del resguardo y custodia del efectivo, chequeras, claves
bancarias y
claves de obligaciones tributarias, los cuales deberán
permanecer en bóveda, o mínimamente bajo llave.
k) A cada uno de los empleados que tengan bajo su resguardo equipos de
cómputo, muebles y otros.
l) El Consejo de Vigilancia comprobará que existan políticas y procedimientos
para los préstamos a los funcionarios y empleados de la entidad, y en
general los créditos con personas relacionadas.
m) El Gerente General será responsable de difundir los manuales de operación
a empleados y directivos de la entidad que les permita cumplir
eficientemente sus roles, funciones y responsabilidades.
n) El Gerente General será responsable de que todos los expedientes de
crédito cumplan con la información y documentación mínima, según se
establece en el Manual de Crédito y en la Regulación prudencial.
o) El Gerente General se asegurará que se usen exclusivamente los contratos
de crédito, contratos de captación y pagarés certificados (en el marco del
convenio de adhesión) y emitidos por el sistema de información.
12.6.3.
Confiabilidad de la Información Financiera y Operativa
Objetivos.
Establecer parámetros de confiabilidad en la información de la entidad.
122
Alcance
Todo el personal
Políticas
La entidad parte del principio fundamental que es una institución cuya gestión se
basa en la cantidad y calidad de la información financiera y operativa
Procedimientos
a) El Gerente General garantizará que el personal de la entidad esté
capacitado en la operación del sistema y la emisión de reportes.
b) El Gerente General verificará al menos una vez al mes que los sistemas
automatizados de procesamiento y obtención de información, funcionen en
forma adecuada, y emitan la información requerida oportunamente, de
acuerdo a los requerimientos de la entidad.
c) El Contador-Administrador presentará mensualmente al Gerente General (a
más tardar el día 8 del mes), los Estados Financieros para su análisis. A su
vez, el Gerente General entregará al Consejo de Administración para su
aprobación, dejando evidencia en las actas de las sesiones del Consejo de
Administración.
d) El Contador-Administrador revisará y firmará las conciliaciones bancarias
de la entidad, en forma mensual, inclusive si las cuentas bancarias no
presentan movimientos y hará el seguimiento respectivo.
e) El Gerente General realizará un monitoreo permanente (al menos mensual)
de los indicadores financieros emitidos por la
CNBV
y que deben estar
adjuntos a los Estados Financieros.
f) El Gerente General revisará mensualmente que se constituyan las
estimaciones preventivas para riesgos crediticios, que cubran de manera
suficiente la cartera vencida y cumplan con lo establecido en la regulación
prudencial.
123
g) El Gerente General verificará mensualmente que no exista concentración
de activos (cartera de créditos) ni de pasivos (ahorros)
h) El Gerente General realizará mensualmente el inventario físico de pagarés
y garantías; y, contratos de depósitos a plazo
i) El Contador-Administrador controlará que los gastos por comprobar se
liquiden mensualmente. Si al final del mes no se comprueban estos gastos,
se emitirá un reporte al Gerente General, quien deberá tomar las medidas
necesarias para solucionar esta situación, incluyendo el descuento directo
de la nómina.
j) El Gerente General dispondrá que se establezcan las medidas necesarias
de prevención, para determinar la naturaleza
u origen de los recursos
captados por la entidad.
k) El Gerente General verificará mensualmente los saldos que arroja el
sistema cuadren con los documentos de contratos de ahorro a plazo fijo.
l) El Contador-Administrador verificará que los registros contables sean
aprobados por el Gerente General y que deje evidencia de la verificación
mediante su firma en los documentos contables.
m) El Contador-Administrador verificará que los pagos que efectúe la entidad
por concepto de sueldos, asimilados a salarios, y honorarios profesionales
deberán contar con documentación de respaldo debidamente firmada por el
beneficiario y la autorización de pago por parte de la Gerencia General.
n) El Consejo de Vigilancia revisará trimestralmente que las pólizas contables
de los gastos de operación contengan: fecha de elaboración, firmas de
elaboración, revisión y autorización; además, la póliza de cheque deberá
contar con la firma del beneficiario y los datos relativos al cheque emitido.
124
12.6.4.
Protección de los activos de la entidad
Objetivo
Establecer la normatividad necesaria para salvaguardar los activos de la entidad
Alcance
Todo el personal
Políticas
La entidad salvaguardará sus activos mediante procedimientos efectivos aplicados
en forma cotidiana, sistemática y oportuna.
La seguridad de los bienes y recursos de la entidad estarán bajo responsabilidad
de la Gerencia General
Procedimientos
a) El Gerente General verificará las siguientes medidas de control necesarias
para el adecuado manejo del efectivo y valores:
 Arqueos diarios de caja de operaciones y caja bóveda, lo cual debe quedar
documentado en su formato respectivo. Si se determinan faltantes o
sobrantes, en primera instancia se investigará su posible origen, y de no
encontrarse, los faltantes se cargarán al responsable de la custodia de la
caja respectiva; y, en caso de sobrantes, se registrará en el rubro de
Acreedores diversos.
 Arqueos sorpresivos de caja de operaciones y caja bóveda por parte del
Gerente General o Contador-Administrador de la entidad.
125
 Arqueos sorpresivos de caja de operaciones y caja bóveda, por parte del
Consejo de Vigilancia.
b) El Gerente General de la entidad solicitará la capacitación del personal
frente a posibles siniestros, como incendios, sismos, robos, etc. y proveerle
de las herramientas necesarias (por ejemplo extinguidores, rótulos para
rutas de evacuación).
c) El Consejo de Vigilancia verificará que exista un inventario de activos fijos
con las facturas originales de todas las adquisiciones de este tipo, el cual
deberá ser resguardado bajo llave, por parte del Contador-Administrador.
d) El Coordinador Operativo verificará mensualmente que las adquisiciones en
general estén respaldadas con un mínimo de 2 cotizaciones, a reserva de
que solo exista un proveedor de ese bien o servicio en la zona, lo cual debe
ser debidamente justificado.
e) El Gerente General contratará el mantenimiento de los equipos de
computación, de tal manera que se garantice el mejor uso de estos activos
en la entidad.
f) El Gerente General contratará una póliza de seguro que cubra posibles
siniestros, robo o desastres que puedan ocurrir a los activos fijos (bienes
muebles e inmuebles).
g) El Consejo de Vigilancia verificará que por lo menos una vez al año, se
realice el inventario físico de activos fijos, Este inventario deberá constar
mediante relación escrita y firmada por quienes en el participen y con una
identificación física de su realización (etiquetas de inventario, de preferencia
relacionadas con la codificación del catálogo de cuentas).
126
h) El Gerente General, inspeccionará que los depósitos de dinero y/o valores
se custodien en un lugar que cuente
con las medidas adecuadas de
seguridad física y limite el acceso únicamente al personal autorizado para
ello.
i) El Gerente General dispondrá que se adquieran las herramientas
necesarias para detectar billetes falsos.
j) El Consejo de Administración autorizará la contratación de seguros para
los bienes y valores dentro de la entidad y fianzas para todas aquellas
personas que manejan y trasladan el efectivo y valores de la institución.
12.6.5.
Cumplimiento de las disposiciones legales y normas
aplicables
Objetivo
Establecer la metodología para dar cumplimiento al marco de ley para estas
entidades.
Alcance
Órganos de Gobierno y Gerente General
Políticas
La entidad basará toda su gestión en el marco de la Ley de Ahorro y Crédito
Popular y reglas prudenciales.
127
La entidad rendirá cuentas a sus clientes sobre el cumplimiento Ley de Ahorro y
Crédito Popular y reglas prudenciales.
Procedimientos
a) El Consejo de Vigilancia velará por el cumplimiento del marco legal vigente:
Ley de Ahorro y Crédito Popular, Reglas, Normas Prudenciales, manuales y
reglamentos internos.
b) El Consejo de Vigilancia comprobará el cumplimiento con lo estipulado en
el acta constitutiva, por ejemplo: objeto social, requisitos de ingreso de
clientes, ejecución de funciones de los consejos.
c) El Gerente General verificará el cumplimiento con todas las obligaciones
tributarias a cargo de la entidad (pagos provisionales de
IVA
e
ISR,
retención
y entero de impuestos a terceros, y demás que le sean aplicables). En caso
de no cumplir en tiempo y forma con estas obligaciones el pago de
accesorios (multas, recargos y actualizaciones) de los impuestos, se le
cargará a la persona responsable del pago de los mismos.
d) El Consejo de Administración dispondrá que los gastos mayores a
$1,000.00 (un mil pesos 00/100
MN),
se efectúen con cheque nominativo a
favor del proveedor del servicio.
e) El Gerente General dispondrá que los gastos por montos menores a
$1,000.00 (un mil pesos 00/100
MN),
sean ejecutados por el fondo de Caja
Chica, bajo responsabilidad de la persona asignada para su custodia.
128
13.
Estrategia de operación referida a la colocación y cobranza
anual y multianual
13.1.
La estrategia deberá fundarse en:
13.1.1.
El diagnóstico de las necesidades financieras
De acuerdo a las cifras reportadas en las estadísticas se calcula captar alrededor
de 3,400 socios en el primer año de operaciones lo que nos daría una masa crítica
de negocios muy favorable para este primer año de operaciones
Cuadro 15. Número de Socios
Los gastos totales se calcularon teniendo en cuenta una mínima plantilla de
personal pero la cual deberá tener la capacitación y la infraestructura necesaria
para poder captar y general los niveles de operación para el éxito de este
proyecto.
Cuadro 16. Gastos totales
Es importante mencionar que la Organización promotora aportara como capital
social $900,000 lo que esto generara que el Intermediario tendrá un capital de
trabajo suficiente para operar los montos proyectados.
129
Cuadro 17. Estructura del Capital Social
Por lo que se tendrá que tener una fuerte colocación de recursos ya que
deberemos llegar a metas muy concretas si se quiere lograr consolidar el proyecto
rápidamente.
Cuadro 18. Créditos
130

Fortalecer el esquema de asesoría técnica a los productores del medio
rural.

Fomentar el uso del financiamiento a la producción, para aumentar la
productividad en el estado.

Fomentar subsidios por parte del gobierno estatal y federal para la
conservación y manejo de los recursos naturales.
13.1.2.
Características de los socios y clientes
Las socias de APACH son asociaciones de personas que tienen la intención y
deseos de mejorar su nivel de vida por medio de un incremento en sus ingresos
llevando a cabo de la ejecución de un proyecto productivo, son personas con
ideas enfocadas hacia un mismo fin.
APACH trabaja con estas asociaciones brindándoles apoyos y asesorías para
poder llevar a feliz término dichos proyectos. Los socios están distribuidos en
varias regiones del estado, pero tienen la característica de que se dedican a las
actividades primarias.
13.1.3.
Características de sus actividades económicas.
Características de la demanda
Las entrevistas que se realizaron a la Unión de Producción Familiar (UPF) se
hicieron
de acuerdo a la actividad económica. En los siguientes cuadros, se
sintetizan las características sociales y necesidades de crédito de cada UPF.
Características de las unidades de producción familiar
131
Cuauhtémoc, Mpio. de Villaflores, Chiapas
UPF
Actividades
económicas
Ingresos
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
prioridades
inversión
prevención
No hay
Fuentes
financieras y
uso del crédito
Necesidades
detectadas
UPF No. 1
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
Compra de
De APACH
Prestamos
Cuauhtémoc,
producción de
de la
despensa cada
aves y
para la
emergentes
Villaflores,
maíz y fríjol.
cosecha de
mes con
cerdo
producción de
para agrandar
maíz y fríjol
algunos
Chiapas.
maíz.
Es agricultor
trabajos de
Consta de 3
jornalero y de la
integrantes
utilidad de la
Cuenta con 5
cosecha
el corral de
aves y cerdo.
has. De
terreno
Cuadro 20. Unidades de producción familiar de la comunidad de Calzada
Larga, Mpio. de Villaflores, Chiapas
Actividades
UPF
económicas
Ingresos
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
Necesidades
prioridades
inversión
prevención
financieras y
detectadas
uso del crédito
UPF No. 2
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
Muele maíz
De APACH
Créditos para
C. Larga
producción de
de la
despensa cada
para la
para la
moler maíz
Villaflores,
maíz , fríjol y
cosecha de
mes con el
venta a
producción de
Chiapas.
calabaza
maíz y fríjol
sueldo por el
ganaderos
maíz.
Es agricultor
acopio de maíz
Consta de 4
y de la utilidad
integrantes
de la cosecha
Es
arrendatario,
realiza
trabajos
eventuales en
bodegas de
acopio de
maíz
132
No hay
Cuadro 21. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ria. Las
Tunas, Mpio. de Villaflores, Chiapas
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
Necesidades
prioridades
inversión
prevención
financieras y
detectadas
uso del crédito
UPF No.3
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
Compra de
De APACH
Créditos para
Ria. Las
producción de
de la
despensa cada
aves y
para la
la engorda de
Tunas
maíz , fríjol y
cosecha de
15 días con el
cerdo
producción de
toretes
Villaflores,
calabaza
maíz y fríjol
sueldo de
y de analista
analista y de la
Chiapas.
Es agricultor
utilidad de la
Consta de
cosecha
No hay
maíz.
10
integrantes
Es
agricultor, y
trabaja de
analista para
el acopio de
maíz
Cuadro 22. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ursulo
Galván, Mpio. de Villaflores, Chiapas.
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
prioridades
inversión
prevención
Fuentes
Necesidades
financieras y
detectadas
uso del crédito
UPF No.4
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
De APACH
Crédito para el
Ursulo
producción de
de la
despensa cada
para la
establecimiento
Galvan
maíz , fríjol y
cosecha de
mes con el
producción de
de una tienda de
Villaflores,
calabaza
maíz y fríjol
sueldo de
maíz.
abarrotes.
Chiapas.
algunos trabajos
Es
como jornalero y
agricultor
de la utilidad de
Es el único
la cosecha
No hay
integrante
de la
familia.
Es
propietario
de 4 has.
De terreno
133
No hay
Cuadro 23. Unidades de producción familiar de la comunidad de Benito
Juárez, Mpio. de Villaflores, Chiapas
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
prioridades
inversión
prevención
financieras y
UPF
uso del crédito
UPF No.5
Se dedica a la
La utilidad de
Surte la
Compra de
Benito
producción de
la cosecha
despensa cada
abarrotes,
No hay
De APACH
UPF No.6
para la
Primero de
Juárez
maíz , fríjol y
de maíz y
8 días con la
aparato
producción de
Mayo,
Villaflores,
calabaza y a
fríjol y la del
utilidad del taxis
electrodomé
maíz. Y procrea
Villacorzo
Chiapas.
trabajar su taxi
taxi
para el
Chiapas.
taxista
stico
surtimiento de
Es agricultor
Integran 4
abarrotes
Consta de 4
en la
integrantes
familia
Tiene 6 has.
Arrendatari
De terreno
o
Cuadro 24. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ignacio
Zaragoza, Mpio. de Villacorzo, Chiapas
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
Necesidades
prioridades
inversión
prevención
financieras y
detectadas
uso del crédito
UPF No.7
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
De APACH
Créditos para
Ignacio
producción de
de la
despensa cada
No hay
para la
la producción
Zaragoza,
maíz , fríjol y
cosecha de
20 días con el
producción de
de cerdos.
Villacorzo
calabaza
maíz y fríjol
sueldo de
maíz.
Chiapas.
algunos trabajos
Es agricultor
como jornalero y
Consta de 3
de la utilidad de
integrantes
la cosecha
Tiene 5 has.
De terreno
134
No hay
Cuadro 25. Unidades de producción familiar de la comunidad de Nvo.
Vicente Guerrero, Mpio. de Villacorzo, Chiapas.
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
Necesidades
prioridades
inversión
prevención
financieras y
detectadas
uso del crédito
UPF No.8
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
Compra de
Nvo.
producción de
de la
despensa cada
aparato
No hay
De APACH
para la
Créditos para
el
Vicente
maíz , fríjol y
cosecha de
30 días con el
electrodomé
producción de
establecimient
Guerrero,
calabaza y es
maíz y fríjol
sueldo de
stico
maíz.
Villacorzo
jornalero
o de una
algunos trabajos
tienda de
abarrotes.
Chiapas.
como jornalero y
Es agricultor
de la utilidad de
Consta de 4
la cosecha
integrantes
Es
arrendatario
Cuadro 26. Unidades de producción familiar de la comunidad de Manuel
Ávila Camacho, Mpio. de Villacorzo, Chiapas
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
Necesidades
prioridades
inversión
prevención
financieras y uso
detectadas
del crédito
UPF No.9
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
Compra de
De APACH para
Créditos para
Manuel
producción de
de la
despensa cada
aparato
la producción de
la engorda de
Ávila
maíz , fríjol y en
cosecha de
15 días con la
electrodomé
maíz.
toretes
Camacho,
pequeña escala
maíz y fríjol
venta de la leche
stico
Villacorzo
se dedica a la
Chiapas.
producción de
Es
eche
agricultor
Consta de
5
integrantes
Tiene 10
has. De
terreno
135
No hay
Cuadro 27. Unidades de producción familiar de la comunidad de Valle Morelos,
Mpio. de Villacorzo, Chiapas
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
Necesidades
por
inversión
prevención
financieras y
detectadas
prioridades
uso del crédito
UPF No.11
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
Compra de
Valle Morelos,
producción de
de la
despensa
aparato
No hay
De APACH
para la
Créditos de
vacas
Villacorzo Chiapas.
cosecha de
cada 10 días
electrodoméstico
producción de
productoras
Es agricultor
pequeña a la
maíz y fríjol
con la venta
y alimento para
maíz.
de leche
Consta de 5
producción de
y venta de
de leche
el ganado
integrantes
leche
leche
Tiene 11 ha de terreno
Cuadro 28. Unidades de producción familiar de la comunidad Unión del Carmen,
Mpio. Villacorzo, Chiapas.
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
Necesidades
prioridades
inversión
prevención
financieras y
detectadas
uso del crédito
UPF No.10
Se dedica a la
La utilidad
Surte la despensa
Compra de
Unión del Carmen,
producción de
de la
cada 30 días con
aparato
para la
para la
Villacorzo
maíz , fríjol y
cosecha
la venta de miel y
electrodoméstico
producción de
compra de
maíz.
Chiapas.
en pequeña
de maíz y
parte de la
y cajas de
Es agricultor
escala a la
fríjol y
utilidad de la
colmena
Consta de 4
producción de
venta de
venta de maíz y
integrantes
miel
miel
fríjol
No hay
De APACH
Créditos
cajas de
colmena
y 8 ha de terreno
Cuadro 29. Unidades de producción familiar de la comunidad de Valle Morelos,
Mpio. de Villacorzo, Chiapas.
UPF
Actividades
Ingresos
económicas
Inversiones por
Ahorro por
Ahorro de
Fuentes
Necesidades
prioridades
inversión
prevención
financieras y
detectadas
uso del crédito
UPF No.12
Se dedica a la
La utilidad
Surte la
Compra de
Valle Morelos,
producción de
de la
despensa cada
aparato
para la
vacas
Villacorzo
cosecha de
10 días con la
electrodomé
producción de
productoras
venta de leche
stico y
maíz.
de leche
Chiapas.
pequeña a la
maíz y fríjol
Es agricultor
producción de
y venta de
Consta de 5
leche
leche
alimento
para el
integrantes
ganado
Tiene 11 ha de
terreno
136
No hay
De APACH
Créditos de
Cuadro 30. Caracterización de usuarios y demanda potencial
Ahorro
Usuario
Agricultores
- Ingresos
Medios Y Bajos
monto
tipo de
ahorro
Crédito
periodo
uso
monto
plazo
forma de pago
$ 50 A $ 100
Ahorro
meses Sep.
Maíz, Tomate,
$ 3,000 a
3A4
Cada 3 ó 4
mensual
mensual
A Enero
Chile, Fríjol
20,000
meses
meses.
vientres y
$ 10,000
de 4 A
compra de
A$
12
becerros para
50,000
meses
Adquisición de
Ganaderos
$ 500 A $
Ingresos Medios
1,000
Ahorro a
Cada 3 o 4
la vista
meses
En dos pagos
la engorda
- $ 50 A $ 100
Ganaderos
proveniente
- Ahorro a
- cada 5
Ingresos Bajos
de la venta de
la vista
meses
leche
- Alimento para
el ganado y
medicinas.
- $ 2,000
A 8,000
$ De
- De 6 A
11
meses
Comerciantes
$ 50 A $ 100
Ahorro a
Ingresos Medios
semanales
la vista
Comerciantes
De $ 20 A $
Ahorro a
- Todo el
para urgencias
De $ 500
De 5 A 6
Ingresos Bajos
40
la vista
año
y mercancía
A $ 1,000
meses
Taxistas
Ingresos Medios
Y Bajos
De $ 200 A $
obtener
500
crédito
De $ 20 A $
y bajos
40
Amas de casa
y bajos
Quincenal
De $ 20 A $
40
compra de
De $
aves de corral
1,500 A
y en gorda de
3,000
para producir
Semanal
compras
aves de
traspatio
Ahorro
para
A
Semanal o
5meses
quincenal
Quincenal
A6
meses
Semanal
cerdos
Ahorro
para
1,000 A $
del ciclo.
emergencias y
mayor
Ingresos medios
para urgencias
3,000
Para
Amas de casa
Ingresos medios
Todo el año
- Pago al final
Semanal
compras
De $ 500
De 4 A 5
A 1,000
meses
- Quincenal y
mensual.
Aves de
De $ 500
De 4 A 5
Quincenal y
traspatio
A 1,000
meses
mensual.
De $ 600
De 5 A 6
A 1,200
meses
Asalariados que
trabajan con
avicultores
De $ 40 A $
50
Ingresos medios
Ahorro a
la vista y
para
Semanal
aplazo
emergencias y
changarritos
y bajos
137
Semanal.
13.2.
La definición de los productos y servicios financieros de la
entidad
Con base en el análisis de la demanda potencial de la población objetivo de la
IFR, se propone considerar los siguientes servicios financieros para la primera
etapa de operación de la nueva IFR:
13.2.1.
Ahorro
 Modalidad de ahorro en cuenta corriente. Disponible en cualquier
momento para el ahorrador, que genera un interés de acuerdo a la tasa del
portafolio de la IFR.
 Modalidad de ahorro vinculado al crédito. No retirable por el socio
mientras usa crédito o se encuentra vigente su aval a otro socio. Genera un
interés equivalente a la tasa del portafolio de la IFR.
 Modalidad de ahorro a plazo fijo. Con depósitos mínimos de $1000.00 y
plazos de 30, 60, 90, 120, 180 y 360 días, la tasa de interés varían según
los montos y la tasa de portafolio de la IFR.
 Modalidad de ahorro con propósito. Se adaptan mecanismos de ahorro
acumulativos para que el socio cumpla objetivos de consumo programado,
como los gastos escolares, las fiestas familiares o tradicionales, etc. Es un
ahorro no retirable durante el plazo definido por el mismo socio o por fechas
predefinidas.
13.2.2.
Crédito
 Modalidad de crédito solidario. Es proporcionado a personas sin
garantías liquidas físicas mediante la formación de grupos solidarios de 10
a 15 personas que se auto avalan. Si uno no paga, pagan los demás. Son
138
préstamos de montos crecientes en ciclos de 3 a 6 meses y se cobran a
una tasa de interés entre 4 y 5% mensual. Son préstamos disponibles todo
el año, en efectivo y libre uso.
Cuadro 31. Características del crédito solidario.
Préstamos
Monto
Plazo
Pagos
Primero
Hasta $3000.00
3 a 6 meses
Mensual, bimestral
o Trimestral
Segundo
Hasta $5000.00
3 a 6 meses
Mensual, bimestral
o Trimestral
Tercero
Hasta $10 000.00
3 a 6 meses
Mensual, bimestral
o Trimestral
Cuarto
Hasta $15 000.00
3 a 6 meses
Mensual, bimestral
o Trimestral
Las garantías de este crédito se integran con el aval del grupo solidario, la
aportación económica del 20 % compuesto por la aportación de capital social
mínimo más ahorro obligatorio no retirable hasta el pago de la deuda o la
liberación del aval.
Este tipo de crédito es adecuado para mujeres amas de casa, jornaleros, albañiles
y asalariados con ingresos mínimos.
 Modalidad de crédito para pequeños negocios. Son prestamos
vinculados al depósito de ahorro obligatorio (garantía liquida) por el 25% del
monto total solicitado. Se complementa con una garantía prendaría
aportada por el prestaría con un valor equivalente al 150% del préstamo. Se
pueden recibir en garantía escrituras de inmuebles o facturas etc. Son
préstamos crecientes de acuerdo a la base mostrada en el Cuadro 34.
139
 Modalidad de crédito para mejorar negocios y personas de ingresos
medios. Son préstamos para actividades de inversión productiva. Es un
crédito que se otorga con aportaciones de ahorro en garantía por al menos
el 50% del monto solicitado. Se otorga solamente a socios con buenos
antecedentes crediticios en operaciones anteriores en alguna de las otras
modalidades de crédito. Se requiere además presentar 2 socios avales que
respalden con ahorro al menos el 50% restante del crédito o en casos
excepcionales se podrá aceptar garantías inmobiliarias, dependiendo de
los antecedentes de cumplimiento del prestario y el nivel de riesgo de la
inversión. Se practica una evaluación de crédito y análisis de la capacidad
de pago del socio y de la inversión planeada. La tabla de préstamos se
muestra en el Cuadro 35.
Cuadro 32. Características de los préstamos para pequeños negocios.
Préstamo
Monto
Plazo
Pagos
Mensuales,
Primero
Hasta $5 000.00
1 a 6 meses
Bimestrales
Trimestrales
Mensuales,
Segundo
Hasta $10 000.00
1 a 6 meses
Bimestrales
Trimestrales
Mensuales,
Tercero
Hasta $15 000.00
1 a 12 meses
Bimestrales
Trimestrales
Mensuales,
Cuarto
Hasta $30 000.00
1 a 12 meses
Bimestrales
Trimestrales
140
Cuadro 33. Tabla de préstamos para mejorar negocios y personas de
ingresos medios.
Monto
Plazo
Pagos
Mensual, Bimestral,
$30 000.00 a $50 000.00
6 a 8 meses
Trimestral o
Semestral
Garantías
-Del 50%
-2 avales c/ahorro del
50%
-Física 1-1.5
 Modalidad de crédito agrícola y ganadero. Se otorgan con base en un
proyecto de inversión y la evaluación de rentabilidad. La persona que
solicita el préstamo necesita realizar un depósito de ahorro en garantía de
un mínimo del 25% de lo solicitado.
Cuadro 34. Características del crédito agrícola y ganadero.
Monto
Plazo
Pagos
Uso Potencial
6 a 10 meses
Mensual, Trimestral, o
Inversiones agrícolas
al vencimiento
$5000.00 a $50 000
Pagos Parciales cada
Inversiones
8 o 9 meses
Ganaderas
12 a 24 meses
13.2.3.
Otros servicios.
 Cambio de cheques oficiales
 Cobro de recibos telefónicos
 Cambio de dólares
 Pago de envíos de remesas nacionales
 Pago de cosechas a productores
 Seguro de vida
141
13.3.
Historial operativo de la entidad
En el siguiente cuadro se puede apreciar el historial operativo en los últimos 3
años de APACH.
Cuadro 35. Historial operativo de la entidad.
Año
Año 2007
Cartera total
Año 2008
Año 2009
$43,076,950.67
$112,831,261.00
$133,500,000.00
0
0
0
$10,151,324.57
$10,616,179.53
$12,132,737.04
Utilidades
$1,348,331.77
$2,063,820.47
$1,348,081.88
Capital contable
$8,500,206.80
$86,849,354.51
$102,645,736.40
Cartera vencida
Gastos de
operación
Como se puede observar en el cuadro anterior el aumento de la cartera total se
incrementó en un 309.91% en lo que fue del año 2007 al 2009, no tenemos cartera
vencida porque todos los créditos son asegurados o en su caso garantizados por
programas de gobierno; los gastos de operación se han mantenido constantes.
13.4.
La estrategia deberá incluir:
13.4.1.
Estrategia de colocación y generación de cartera mensual
Una vez autorizado el recurso para poder participar en el programa de compras
anticipadas de fertilizantes, los requerimientos de capital se presentan de acuerdo
al siguiente cuadro:
142
Cuadro 36. Descuentos con la Financiera (Dispersión de Recursos)
Fecha
Destino
Monto solicitado
Enero
$22,379,032.26
Febrero
$17,540,322.58
Marzo
$10,080,645.16
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
SUMA
$50,000,000.00
Al desglosar los montos para plantearlos de forma más analítica quedan de la
siguiente manera:
fertilizantes
1ª.
Concepto
Aplicació
$/Ton
n (Kg/Ha)
Fosfato
Diamónico
Urea
Total (KG)
Beneficiada
1ª.
(Has)
Aplicación
Monto Total
Toneladas
1ª.
Aplicación
200.00
$6,100.00
2,016,129.032
2,016.12903
$12,298,387.10
200.00
$5,000.00
2,016,129.032
2,016.12903
$10,080,645.16
4,032,258.064
4,032.25806
$22,379,032.26
2,016,129.032
2,016.12903
$5,443,548.39
Subtotal
1ª.
Superficie
10,080.64516
400.00
Aplicación
Sulfato de
Amonio
200.00
$2,700.00
143
1ª.
Concepto
Aplicació
$/Ton
n (Kg/Ha)
Cloruro de
Potasio
100.00
Superficie
Total (KG)
Beneficiada
1ª.
(Has)
Aplicación
$12,000.00
Monto Total
Toneladas
1ª.
Aplicación
1,008,064.516
1,008.06452
$12,096,774.19
3,024,193.548
3,024.19354
$17,540,322.58
7,056,451.612
7,056.45161
$39,919,354.84
Subtotal
1ª.
300.00
Aplicación
Total 1ª.
aplicación
700.00
10,080.64516
fertilizantes.
1ª.
Concepto
Aplicació
$/Ton
n (Kg/Ha)
Fosfato
Diamónico
Urea
Subtotal 2ª.
Aplicación
Sulfato de
Amonio
Cloruro de
Potasio
Subtotal 2ª.
Aplicación
Total 2ª.
Aplicación
Superficie
Total (KG)
Beneficiada
1ª.
(Has)
Aplicación
Monto Total
Toneladas
Aplicación
0
200.00
1ª.
0
$5,000.00
2,016,129.032
2,016.12903
$10,080,645.16
2,016,129.032
2,016.12903
$10,080,645.16
0
0
0
0
0
0
0
0
0.00
0.00
0.00
0.00
2,016,129.032
2,016.12903
$10,080,645.16
200.00
10,080.64516
700.00
10,080.64516
144
13.4.2.
Número de beneficiados del crédito, identificando los
nuevos.
En la siguiente tabla se puede apreciar el número de beneficiados tanto hombres
como mujeres, y también las hectáreas que han sido trabajadas por APACH y por
las socias y proveedores de APACH, incluyendo las hectáreas espeque y las de
tipo mecanizado.
Cuadro 39. Beneficiarios de APACH.
hectáreas
Organización
hombres
mujeres
total
espeque
mecanizado
APACH
1305
537
1842
767
14027.93
socias de APACH
1593
433
2026
1563
7684.39
proveedores de APACH
5007
1245
6252
53484.84
0
total general
7905
2215
10120
55814.84
21712.32
13.4.3.
Valor del proyecto.
Cuadro 40. Aportación de la entidad y los productores.
Recursos
Destino
Valor del Proyecto
Financiera
Rural
Compras
Anticipadas
de
Propios
Otras Fuentes
Aportación
$62,500,000.00
$50,000,000.0
Productor
$12,500,000.00
Fertilizante
SUMA
Recursos
$62,500,000.00
$50,000,000.0
145
$12,500,000.00
13.4.4.
Términos y condiciones de sus financiamiento (actividad,
tipo de crédito, tasa, plazo, disposiciones, pago de capital e
intereses y garantías)
Entidad Dispersora.
Destino
Producto
de Crédito
Pago de
Tasa
Plazo
Disposiciones
Capital e
Garantías
Intereses
Garantía
Líquida 10%
Siembra
de Maíz
Avío
1.5%
Mensual
10 meses
2
Al final del
crédito
Garantía
Prendaria
1.5 a 1
Garantía
Líquida 10%
Siembra
de Frijol
Avío
1.5%
Mensual
7 Meses
1
Al final del
crédito
Garantía
Prendaria
1.5 a 1
Garantía
Líquida 10%
Siembra
de Sorgo
Avío
1.5%
Mensual
9 Meses
2
Al final del
crédito
Garantía
Prendaria
1.5 a 1
Garantía
Líquida 10%
Siembra
de Soya
Avío
1.5%
Mensual
8 Meses
1
Al final del
crédito
Garantía
Prendaria
1.5 a 1
146
13.4.5.
Rentabilidad esperada
En la siguiente tabla se puede apreciar la rentabilidad de los créditos otorgados
según el concepto para lo que será utilizado el crédito.
Cuadro 42. Rentabilidad esperada.
Parámetros e
Créditos de avío
Créditos de avío
Créditos de avío
Créditos de avío
indicadores
para maíz
para sorgo
para soya
para frijol
10,500
8,500
7,500
7,000
8,400
6,800
5,600
6,000
6
5
2.5
1.4
1,750
1,700
2,800
5,357
2,850
2,400
6,500
9,000
17,100
13,000
16,250
12,600
6,600
4,500
9,250
5,100
3.68
3.27
1.08
0.83
1.62
1.52
2.32
1.68
Costo de
producción por
ha ($)
Financiamiento
por ha ($)
Producción
esperada por
ha
Costo de
producción por
tonelada
producida ($)
Precio
esperado por
tonelada
Ingresos
proyectados
por ha
Utilidad
esperada por
ha
Punto de
equilibrio en
toneladas por
ha
Relación
beneficio/costo
147
En la última fila de la tabla anterior se puede apreciar la relación beneficio – costo
de los créditos, lo cual refleja la factibilidad que tiene el poder otorgar dichos
créditos.
Políticas de crédito
APACH se encuentra en un proceso de institucionalización de sus políticas y
procesos de operación crediticia, al respecto se mencionan los siguientes
avances:
Formulación de manuales de políticas y procedimientos



cuenta parámetros predefinidos respecto a costos de producción por
hectárea,
rendimiento,
proyección
de
precios,
utilidad
y
relación
beneficio/costo. En el caso de financiamiento de maquinaria, se define un
porcentaje de aforo y un monto mínimo de aportación del productor socio,
con la finalidad de facilitar el proceso de toma de decisiones y la operación
crediticia.
148

organización, el cual cuanta con una estructura operativa en las mismas
regiones donde la Organización tiene presencia. La administración de la
cartera se lleva con el apoyo de un sistema de administración de cartera
diseñado de acuerdo a las necesidades y características particulares de la
Asociación de Productores Agremiados de Chiapas, SC (APACH).

Recuperación de cartera. La recuperación de cartera se lleva a cabo por
el personal técnico, normalmente los pagos de realizan en efectivo, o en
especie, dependiendo de las condiciones del mercado, sin embargo,
cuando existen siniestros, la recuperación de los créditos se realiza
mediante el cobro de primas del seguro agrícola o mediante la aplicación de
garantías líquidas como fuente alterna de pago.

Políticas de seguros. La Organización cuenta con un fondo de
aseguramiento legalmente constituido, empresa con la cual asegura la
mayor parte de la superficie financiada, sin embargo, con la finalidad de
ofrecer servicios de seguros agrícolas especializados, la Organización tiene
convenios con la empresa Protección Agropecuaria Compañía de Seguros,
SA. (PROAGRO), empresa con la cual se tienen esquemas de seguro
directo.

Políticas de garantías. Los créditos que otorga APACH a sus socios y
contemplan: garantías líquidas, garantías prendarias y garantías solidarias,
que han permitido cumplir en un 100% con los compromisos crediticios
contraídos con las Instituciones financieras en los últimos años.

está a cargo del personal técnico de APACH, el cual tiene una amplia
149
capacidad operativa, dado que en cada una de las oficinas regionales se
cuenta con personal técnico que puede realizar actividades de promoción
en forma simultánea en más de 50 comunidades, por lo cual, en la
promoción ha sido muy importante capacitar a los asesores técnicos en la
mecánica operativa de cada proyecto.
por lo que se tiene previsto que para la operación crediticia del ciclo productivo
Primavera Verano 2011 estarán plenamente revisados para su aplicación.
ESTRATEGIA DE OPERACIÓN
Estrategia de colocación de recursos crediticios.
La Organización actualmente tiene un esquema de operación crediticia
permanente, dado que participa en el financiamiento de varios cultivos básicos
como el maíz, sorgo, frijol y soya, lo cual implica que el personal operativo y
técnico ocupado en forma permanente dándole seguimiento a las operaciones de
crédito.
Por otra parte, en la actualidad la Organización tiene atención a productores de
temporal y de riego, lo cual implica que en muchos casos los ciclos productivos se
traslapen, siendo por tanto, necesario contar con líneas de crédito que
comprendan varios ciclos productivos y actividades productivas.
El monto promedio de los créditos a las productores con recursos de la Financiera
Rural será de $4,960.00 /ha, dado que estarán financiados en forma
complementaria con créditos de algunos proveedores y con aportaciones de los
mismos productores.
150
Estructura del proyecto de inversión 2011
En la siguiente tabla se desglosa la estructura del proyecto, específicamente el
valor total, los recursos de la financiera rural y la aportación de otras fuentes.
Cuadro 43. Crédito Solicitado
Recursos
Destino
Valor del Proyecto
Financiera
Rural
Compras
Anticipadas
de
Propios
Otras Fuentes
Aportación
$62,500,000.00
$50,000,000.0
Productor
$12,500,000.00
Fertilizante
SUMA
Recursos
$62,500,000.00
$50,000,000.0
151
$12,500,000.00
Términos y condiciones para la operación del proyecto
Los términos y condiciones de los financiamientos por actividad productiva se
indican en la siguiente tabla.
Entidad Dispersora
Destino
Producto
de Crédito
Pago de
Tasa
Plazo
Disposiciones
Capital e
Garantías
Intereses
Garantía Líquida
Siembra
de Maíz
Avío
1.5%
10
Mensual
meses
2
Al final del
crédito
10%
Garantía
Prendaria 1.5 a 1
Garantía Líquida
Siembra
de Frijol
Avío
1.5%
7
Mensual
Meses
1
Al final del
crédito
10%
Garantía
Prendaria 1.5 a 1
Garantía Líquida
Siembra
de Sorgo
Avío
1.5%
9
Mensual
Meses
2
Al final del
crédito
10%
Garantía
Prendaria 1.5 a 1
Garantía Líquida
Siembra
de Soya
Avío
1.5%
8
Mensual
Meses
1
Al final del
crédito
10%
Garantía
Prendaria 1.5 a 1
Como se observa, con la facilidad de facilitar la operación crediticia la
Organización ha estandarizado el monto de las tasas de interés y el esquema de
garantías para las futuras operaciones de crédito.
152
Parámetros de productividad y rentabilidad de los proyectos a financiar por
APACH.
APACH se ha concentrado en atender las necesidades de crédito de sus socios
en los cultivos básicos de mayor importancia, como son maíz, sorgo, soya y frijol,
cuyos indicadores de rentabilidad se relacionan en la siguiente tabla:
Cuadro 45. Parámetros de rentabilidad de los cultivos a financiar por APACH
Parámetros e
Créditos de avío
Créditos de avío
Créditos de avío
Créditos de avío
indicadores
para maíz
para sorgo
para soya
para frijol
10,500
8,500
7,500
7,000
8,400
6,800
5,600
6,000
6
5
2.5
1.4
1,750
1,700
2,800
5,357
2,850
2,400
6,500
9,000
17,100
13,000
16,250
12,600
6,600
4,500
9,250
5,100
3.68
3.27
1.08
0.83
1.62
1.52
2.32
1.68
Costo de
producción por
ha ($)
Financiamiento
por ha ($)
Producción
esperada por
ha
Costo de
producción por
tonelada
producida ($)
Precio
esperado por
tonelada
Ingresos
proyectados
por ha
Utilidad
esperada por
ha
Punto de
equilibrio en
toneladas por
ha
Relación
beneficio/costo
153
Cronograma de realización del Plan de Fortalecimiento.
La siguiente tablea contiene de manera sintetizada los planes de mejora
mencionados en los puntos anteriores. Dichos planes se pretenden implementar
en 5 años, iniciando en el año 2010 y finalizando en el año 2014.
Se establece el responsable de la realización de la estrategia a implementar, los
cuales pueden ser:
Comité General
C.G.
Comisión de Planeación Estratégica
C.P.E.
D.G.CCH.
Director de Promoción y Diseño de Productos en
D.P.CCH.
COSECHA
C.DCO.
Contador General
CONT.
Cuadro 46. Plan de Fortalecimiento.
Tiempo de ejecución
Estrategia
Año
Año
Año
Año
Año
1
2
3
4
5
Responsable
1
Desagregar los módulos de negocios en empresas
C.G.
independientes.
Crear una central maquinaria que ayude a mantener toda la
D.P.CCH.
infraestructura agroindustrial en condiciones óptimas.
Se están creando dos primeros comités. El primer comité
D.G.CCH.
es el Comité General y la Comisión de Planeación
Estratégica.
D.G.CCH.
El Comité General, realizará reuniones mensuales para la
154
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
Estrategia
Año
Año
Año
Año
Año
1
2
3
4
5
Responsable
1
toma de decisiones y los procesos implementados.
Establecimiento de fechas, metas, compromisos y se
C.P.E.
establecieron reuniones mensuales para avances gracias
al taller de Planeación Estratégica.
Establecimiento de reuniones anuales para actualización
C.G.
del Plan Estratégico.
Evaluación del Proceso de Administración de Cartera,
D.G.CCH.
Cobranza y recuperación.
Establecimiento de un plan de capacitación al personal
C.DCO.
existente que administra la cartera para un mejor desarrollo
del trabajo.
Para realizar contrataciones se deberán realizar prácticas
C.DCO.
en campo con una duración de mínimo 15 días.
Elaboración de plan para el cambio de Sistema de
D.G.CCH.
administración de cartera, revisión de propuestas y
establecimiento del plan de mejoras.
Creación de programas de reconocimiento del buen
D.P.CCH.
manejo de crédito de los productores, programa
denominado productor buena paga.
Revisión y conciliación de cifras contables con el sistema
CONT.
de administración de cartera de manera mensual por parte
del Comité General.
C.G.
Revisión de la autosustentabilidad por regiones.
Realización de plan de trabajo para:

C.P.E.
Profesionalización de áreas, Optimización de
tareas y funciones y Especializaciones.
Realización de diagrama de comunicación por módulos de
C.DCO.
negocios y uno para Grupo APACH.
C.DCO.
Implementación cursos de motivación y liderazgo a todo el
155
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
Estrategia
Año
Año
Año
Año
Año
1
2
3
4
5
Responsable
1
personal de APACH, desde los operativos hasta los
directivos.
Se trabajará en un programa para la formación de líderes
C.G. y C.DCO.
dentro del Grupo APACH.
Envío de Gerentes Regionales para realización de estudios
C.G.
y cursos en regiones dentro y fuera del país.
Oportunidad para el estudio de diplomados para los
C.DCO.
asesores que incremente sus conocimientos.
C.DCO.
Se trabajará con un programa de capacitación anual.
D.G.CCH. y
Revisión, Actualización y Adaptación del manual de riesgos
D.P.CCH.
De igual manera se actualizarán los manuales elaborados
D.G.CCH. y
con anterioridad.
D.P.CCH.
Capacitación para todo el personal con la finalidad de
C.DCO.
conocer los procesos y funciones establecidos en los
manuales para el logro de estandarización.
Se buscará reforzar el capital social con la capitalización de
C.G.
remanentes así como el fortalecer los fondos de garantía
con los que se cuenta.
156
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
14. Literatura citada
Álvarez Torres Martín G. Manual para Elaborar Manuales de Políticas y
Procedimientos. Ed. Panorama. Segunda Edición. Año 2008.
Barriga, Ángel Díaz. Didáctica y Curriculum. Ed. Paidós Educador. Primera
edición. 1997.
Celaya Figueroa Roberto. Diseño de Controles Internos. Ed. Gasca Sicco. Primera
edición. 2006.
Climent Beltrán Juan B., Ley Federal del Trabajo, Comentarios y Jurisprudencia.
Ed. Esfinge, Décima edición. 1995.
Código de Ética Profesional. Instituto Mexicano de Contadores Públicos. Segunda
Edición. 2006.
Código de Ética de la Red y su Reglamento. ProDesarrollo A.C. Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos. Anaya Editores. 2009.
Etzel, Michael J. Marketing. International Edition. Doceava Edición.
Ibarra Ramos, Ramón. Código de Ética, cómo implantarlo en la empresa. Ed.
Trillas. Primera edición. 2005.
Kaplan Robert S. Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. 2002.
Ley General de Sociedades Mercantiles. Ed. Sista.
Llamas, José María. Estructura Científica de las Ventas. Ed. Limusa. Segunda
edición. 2001.
157
Manual de Contabilidad para Instituciones Microfinancieras. ProDesarrollo A.C.
Morales Castro, José Antonio. Proyectos de Inversión en la Práctica, formulación y
evaluación. Ed. Gasca. Primera edición. 2003.
Pansza G., Margarita. Fundamentación de la Didáctica. Ed. Gernika. Décima
séptima edición. 2007. Doceava
Rodríguez Valencia, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos.
Ed. Thomson. Tercera edición. 2002.
Spencer Pickett, K.H. Manual Básico de Auditoría Interna. Ed. Gestión 2000. 2007.
158

caso APACH, Chiapas

Transcripción

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