boletín de noticias news bulletin - aci

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BOLETÍN DE
NOTICIAS
NEWS BULLETIN
Prepared by ICF International
2016 Edition 3
TABLE OF
CONTENTS
Boletín de Noticias
News Bulletin
2016 Edition 3
Informe De La Habana...........................................................................................2
Perspectivas de la industria: América Latina..........................................................4
¿Cómo mejorar la experiencia de los pasajeros?...................................................9
INFORME DE LA HABANA
Por Elizabeth Jaedicke y Jared Harckham
[email protected] | [email protected]
Es bien sabido que Cuba es un país que está
experimentando cambios importantes; y los
sectores de turismo y aviación tanto han sido
un impulso al cambio, como un beneficiario
de este. Cuba, un destino atractivo para los
turistas por excelencia, tiene grandes planes de
modernizar y ampliar su infraestructura turística.
Recientemente, los autores de este documento
representamos a ICF en la Habana, durante
el Seminario Internacional sobre Turismo y
Cultura de la Organización Mundial del Turismo
(OMT). El evento tuvo lugar poco después de
la visita del Presidente Obama a Cuba y del
anuncio sobre la ampliación del servicio aéreo
entre ambos países. Desde entonces, Estados
Unidos anunció la designación de 6 de sus
aerolíneas para operar vuelos en 9 ciudades en
la provincia de Cuba, así como veinte vuelos
diarios a La Habana, operados por 8 aerolíneas
estadounidenses. Además de los vuelos sin
escalas entre Cuba y Estados Unidos, también
hay cruceros norteamericanos que han
empezado a hacer escala en La Habana. De
hecho, durante la semana en que estuvimos
LLEGADAS DE VIAJES DE
PLACER A CUBA (MILES)
4.0
en La Habana, llegó a esta capital el primer
crucero estadounidense operado por Fathom (que
pertenece a Carnival), procedente de Miami.
La conferencia hizo posible que los delegados de
ICF charlaran con representantes de la directiva
de Empresa Cubana de Aeropuertos y Servicios
Aeronáuticos (ECASA), la autoridad aeroportuaria
nacional de Cuba, al igual que de la aerolínea
insignia del país, Cubana, quienes compartieron
la situación de sus organizaciones. El servicio
aéreo se está expandiendo entre los países, pero
no estará plenamente normalizado dado que
los nuevos vuelos son operados por aerolíneas
estadounidenses, dejando a Cubana al margen.
Por otro lado, están pendientes las demandas
relacionadas con el embargo económico de Cuba
por parte de Estados Unidos y esto podría dar
como resultado que, de aterrizar en territorio
estadounidense, los aviones de Cubana fueran
confiscados. A la administración de Cubana le
gustaría modernizar su flota, pero se le dificulta
arrendar aviones, no solo debido al embargo, sino
también por el gran alcance de Estados Unidos
con empresas alrededor del mundo. Mientras
tanto, la aerolínea está trabajando para incorporar
sus operaciones con las de la aerolínea regional
cubana Aero Caribbean, con el fin de crear una
aerolínea integral que pueda ofrecer itinerarios
de vuelo y tarifas coordinados y operaciones
constantes.
ASIENTOS DE SALIDA DE HAV
OPERADOS POR CU EN JULIO
CAGR: 6.8%
3.5
Millones
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Nacionales
Fuente: Oficina Nacional de Estadística e Información, República de Cuba
Internacionales
2
Cubana es una de las aerolíneas más
antiguas del mundo, remontándose a 1929,
y cuenta con la certificación IOSA de la IATA.
Desde julio de 2016, Cubana opera vuelos
a trece destinos dentro del país y a catorce
destinos internacionales. La oferta de asientos
nacionales e internacionales de Cubana ha
aumentado durante los últimos cinco años.
planes para construir más de 100,000 habitaciones
de hotel en Cuba en el transcurso de los próximos
quince años. Junto con el crecimiento de la
infraestructura turística, los niveles de servicio y
las habilidades para hablar otros idiomas han
mejorado considerablemente en los últimos años.
Sin embargo, el acceso a internet sigue siendo
irregular y frustrante para los visitantes extranjeros.
Muchos de los nuevos vuelos programados
entre Estados Unidos y Cuba, tendrán como
consecuencia la cancelación de los programas
de vuelos chárter que han estado operando
entre estos países. Por consiguiente, no
todos los mercados esperan aumentos netos
inmediatos en el tráfico. Sin embargo, ECASA
espera más tráfico en La Habana y planea
ampliar y modernizar la Terminal 3 de este
aeropuerto. Los vuelos chárter desde los
Estados Unidos han operado en la Terminal 2,
que está saturada y carece de las comodidades
habituales. ECASA espera que cuando hayan
finalizado las obras en la Terminal 3, la mayor
parte de los vuelos estadounidenses operen
ahí, y que el exceso de vuelos opere en la
otra terminal.
Por último, compartiremos una anécdota para
ilustrar los cambios que se están dando en
el turismo cubano. Durante nuestra visita a la
conferencia de la OMT, nos aventuramos a
almorzar en uno de los restaurantes privados de
La Habana, el Café Laurent, ubicado en un antiguo
departamento en el último piso de un edificio, con
vista a La Habana, la embajada estadounidense
y el Caribe. Los platillos y el servicio fueron
excelentes, y el resto de los comensales
eran personas de negocios o diplomáticos
internacionales y cubanos. Durante
el almuerzo, llegó un grupo de personas
solicitando a los comensales firmar renuncias de
responsabilidad para aparecer en un documental
que se grabaría en el restaurante de un momento a
otro. El tema del documental era la afamada familia
Kardashian y Kanye West, a quienes el equipo
de filmación, su personal y niñeras acompañaban
mientras comían. Este grupo estaba de visita en La
Habana para grabar episodios de su reality show
Keeping Up with the Kardashians. Estos visitantes
y otras celebridades que asistirían al desfile de
modas de Chanel llegaron a la terminal aérea
privada de La Habana. Todo un cambio para la
revolucionaria Habana.
Los nuevos vuelos procedentes de Estados
Unidos, los cruceros estadounidenses y el
renovado énfasis de Cuba en el turismo del
mercado internacional son las razones detrás
del drástico aumento de la infraestructura
turística planeada para el país. En los últimos
años, Cuba ha invertido en la meticulosa
restauración de construcciones históricas
(especialmente, en La Habana Vieja), lugares
de esparcimiento y hoteles clásicos en La
Habana, y también ha invertido en el desarrollo
de proyectos de complejos turísticos de playa
de primer nivel en todo el país. El reciente Plan
Nacional de Desarrollo Económico y Social
que se dio a conocer en abril de 2016 incluye
3
PERSPECTIVAS DE LA
INDUSTRIA: AMÉRICA LATINA
Por Eric Toler y Cindy Chin
[email protected] | [email protected]
Introducción
El notable crecimiento que han tenido las
aerolíneas latinoamericanas durante la última
década, ha impulsado cambios estructurales
en la industria aeronáutica de la región.
Estos cambios han alterado el juego, y a la
vez han llevado a las aerolíneas a destacar
mundialmente como marcas verdaderamente
globales. Conforme su presencia internacional
continúa expandiéndose, estas aerolíneas han
comenzado a ver los frutos de esta continua
consolidación que ha impulsado tanto mayores
márgenes de ganancia, como más opciones
para los consumidores.
La industria global ha entrado a una nueva
era de rentabilidad sin precedentes y, a pesar
de las grandes adversidades en la región,
las aerolíneas latinoamericanas no son la
excepción. Siguen creciendo muy a pesar de
la difícil situación económica que atraviesan
muchos países, lo cual es señal de la naturaleza
realmente sólida de la industria.
Si bien el crecimiento del PIB y la innovación
económica indudablemente han jugado un papel
importante, la evolución en la administración ha
impulsado en gran medida esta transformación
de la industria hasta convertirse en el gigante
económico que es actualmente. La naturaleza
fraccionada de la región ya es una reliquia del
pasado, gracias a que las aerolíneas han seguido
consolidando sus activos tangibles e intangibles
eficazmente, beneficiando así a los accionistas,
empleados y clientes en toda la región y el mundo.
La región ha experimentado avances regulatorios,
incluyendo el Sistema Regional de Cooperación
para la Vigilancia de la Seguridad Operacional
(SRVSOP) de OACI, pero aún falta mucho por
hacer por parte del gobierno para mejorar el
apoyo para la industria.
Crecimiento robusto de tráfico aéreo
Una combinación de factores de oferta y de
demanda han contribuido a un crecimiento robusto
del tráfico de pasajeros en los aeropuertos más
grandes de la región en la última década. Como
ya se ha dicho, las aerolíneas de América Latina
y el Caribe han expandido sus flotas, incluyendo
aeronaves de nueva generación, y han agregado
un gran número de nuevas rutas dentro de la
región así como al exterior. Además, la expansión
de las aerolíneas de bajo costo en países como
México y Colombia ha tenido un impacto importante
en la estimulación del tráfico de pasajeros a través
de tarifas bajas. En general, el sólido desempeño
económico de la región durante la mayor
parte de la última década, aún con la reciente
desaceleración económica en algunos países, ha
soportado la creciente demanda para viajes aéreos.
La expansión de la clase media y la reducción de
pobreza en la región, tendencias ampliamente
documentadas, han permitido que muchos vuelen
por la primera vez. Entre 2005 y 2015, la mayor
parte de los 10 aeropuertos más grandes de la
región en términos de tráfico aéreo logró tasas
de crecimiento elevadas de uno o dos dígitos.
CRECIMIENTO PROMEDIO ANUAL DE TRAFICO DE PASAJEROS EN LOS
10 AEROPUERTOS MÁS GRANDES DE AMERICA LATINA Y EL CARIBE
Note: 10 aeropuertos más grandes en términos de tráfico de pasajeros
Fuente: ACI
4
Surgimiento Internacional
Los mercados de vuelos de largo alcance en
donde operan las aerolíneas de la región han
aumentado, facilitados por marcas más grandes
y más fuertes, así como por mayores alianzas
con aerolíneas globales. Las cinco aerolíneas
más grandes ahora operan en más del 75% de
los mercados de vuelos de largo alcance, un
aumento considerable con respecto al menos
de 50% de la década anterior. La integración de
las aerolíneas latinoamericanas a las alianzas
globales tan solo ha reforzado esta tendencia,
y así lo mantendrán en el futuro.
En los últimos 5 años, se abrieron más de
300 nuevas rutas internacionales desde/hacia
América Latina y el Caribe (rutas que se han
mantenido hasta la fecha). El Caribe y México
han experimentado el mayor crecimiento de
rutas internacionales fuera de la región con
170 y 88 rutas nuevas, respectivamente. En
particular, los países del Caribe y México se han
beneficiado de la expansión de aerolíneas de
bajo costo de los EEUU y Canadá a mercados
de playa. Las aerolíneas estadounidenses
PARTICIPACIÓN DE FREQUENCIAS
POR AEROLÍNEA (AF MAYO 2016)
Bahamasair
7%
Caribbean Airline
9%
PARTICIPACIÓN DE FREQUENCIAS
POR AEROLÍNEA (AF MAYO 2006)
AVIANCA
10%
Copa Airlines
5%
AVIANCA
24%
LATAM
21%
Copa Airlines
16%
troncales – Delta, United y American – continúan
siendo los principales proveedores de servicio
desde/hacia América Latina y el Caribe,
representando 38% de los vuelos desde Enero
hasta Octubre de 2016. Avianca y AeroMéxico
son las aerolíneas latinoamericanas más grandes
ofreciendo servicio internacional desde/hacia le
región, pero representan solo 4% y 3% de vuelos
internacionales, respectivamente.
LAN
7%
Other
51%
Other
24%
TAM 3%
Caribbean Airline
8%
Bahamasair
7%
5
Presencia Mundial
Si bien ninguna región del mundo puede igualar al creciente mercado de Asia Oriental, América Latina
mantiene tasas de crecimiento de gran potencial en el tráfico internacional, congruente con otros mercados
emergentes. La región de América Latina y el Caribe posee una participación del 8% del tráfico global,
con una tasa de crecimiento anual proyectada en 4.7%. Esta cifra es mayor que la de los mercados
consolidados de América del Norte y Europa.
FLUJO DEL TRÁFICO A
NIVEL REGIONAL AMÉRICA
LATINA/CARIBE (11’ – 16’)
8.0%
EE. UU./
Canadá
CAGR% (2011-2016)
7.0%
6.0%
5.0%
3.0%
2.0%
Oriente Medio
5%
América Latina/Caribe
8%
América
Latina
Europa
4.0%
PARTICIPACIÓN DEL TRÁFICO
INTERNACIONAL DE PASAJEROS
EN 2014
África
2%
Asia Pacífico
33%
Otro
Norteamérica
25%
1.0%
0.0%
-1.0%
50
-2.0%
Caribe
100
150
200
250
Europa
26%
Pasajeros O&D (millones) AF mayo 2016
Fuente: IATA PaxIS, total bidireccional
TASA DE
CRECIMIENTO ANUAL
PROYECTADA PARA EL
TRÁFICO INTERNACIONAL
2014-2034
3.6
2.7
6.0
5.4
5.1
4.7
6
A pesar de un reciente debilitamiento en el
mercado global de carga, las aerolíneas de
América Latina y el Caribe han mostrado grandes
tasas de crecimiento en el volumen de este
servicio. En el periodo de 2004 a 2014, la carga
internacional mostró el mayor crecimiento general,
y el mayor potencial para futuro crecimiento.
AMÉRICA LATINA/CARIBE
CARGA AÉREA 2014
Correo
5%
Nacional
30%
Internacional
65%
Fuente: Airport Council International
CRECIMIENTO DE CARGA EN
AMÉRICA LATINA 2004-2014
Anual (Millones)
Impacto de la carga
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
0.500
—
Correo
0.199
Nacional
1.498
Correo
0.199
Nacional
1.248
Internacional
1.248
2004
‘04-’14 CAGR
3.0%
Internacional
3.247
2014
Fuente: IATA PaxIS, total bidireccional
7
Accidentes aéreos
Conforme continúa el surgimiento de las
aerolíneas de América Latina y el Caribe, un
récord de mejoras en materia de seguridad ha
contribuido a dar legitimidad y credibilidad a la
imagen internacional de las aerolíneas de la
región. Asimismo, la región ha mostrado una
mejora total en comparación con la década
anterior, con una disminución del 39% de
choques y el 79% de muertes.
TOTAL DE EMPLEOS Y PIB
GENERADOS POR EL
TRANSPORTE AÉREO EN 2014
Total De Empleos
5.2 million
3,000,000
408,000
941,000
806,000
Catalizado por
el turismo
Total De Pib
Usd 167 miles de millones
USD 60 miles de millones
USD 45.9 miles de millones
USD 21.3 miles de millones
Directo de la aviación USD 40 miles de millones
Inducido
Indirecto
Fuente: Informe Aviation Benefits Beyond Borders de la ATAG, julio 2016
EMPLEOS DIRECTOS GENERADOS
POR EL TRANSPORTE AÉREO
Empleo en el transporte aéreo
Proveedores de servicios de
aeronavegación
5%
Aerospacial
10%
Aeropuertos
3%
En 2014, la industria del transporte aéreo en
América Latina y el Caribe generó:
∙255.8 millones de pasajeros
∙2,599,944 vuelos
∙326.8 mil millones en RPK
∙370 aeropuertos comerciales
∙2,036 aeronaves en operación
∙29 proveedores de navegación
∙78% promedio del factor de ocupación en la región
Aerolíneas
32%
Otros en
aeropuertos
50%
Fuente: Informe Aviation Benefits Beyond Borders de la ATAG, julio 2016
8
¿CÓMO MEJORAR LA
EXPERIENCIA DE LOS
PASAJEROS?
Por Eliot Lees | [email protected]
Lo que realmente significa mejorar la experiencia
de los pasajeros. Medidas tangibles para que los
gerentes de aeropuertos puedan lograrlo.
Los aeropuertos, las aerolíneas, los proveedores
independientes, las firmas de arquitectos e
ingenieros y los consultores, todos hablan
sobre esta idea intentando descubrir lo que
realmente significa. Incluso, se están celebrando
conferencias para indagar sobre este concepto.
¿Será cuestión de diseño? ¿branding? ¿servicio
al cliente? ¿estará en fomentar la lealtad de los
pasajeros? ¿será cuestión de tecnología?
Es todo eso... y todavía más. Desarrollar una
estrategia integral para mejorar la experiencia
de los pasajeros refuerza la competitividad de
un aeropuerto y ofrece un rendimiento sobre
la inversión al crear ingresos comerciales
optimizados y prevenir costos de capital.
Sin embargo, si revisamos la información
actual sobre la industria, el mejoramiento de la
experiencia de los pasajeros parece enfocarse
en la creación de ofertas comerciales nuevas
e innovadoras, o también en el branding del
aeropuerto, la creación de un entorno único y el uso
de medios digitales a través de nuevas tecnologías.
Todos estos elementos son importantes para
perfeccionar la experiencia de los pasajeros.
Sin embargo, con frecuencia los aeropuertos se
concentran en el retail, la mercadotecnia para
pasajeros y la comunicación, pero no logran
satisfacer la gran necesidad de un recorrido
eficaz, descongestionado y sin confusiones para
el pasajero desde su llegada al aeropuerto hasta
la puerta de embarque. Y como bien se sabe en
el sector aeroportuario, este reto cada año es
más complicado conforme continúa aumentando
el volumen de pasajeros, un hecho por el cual
a menudo los pasajeros se sienten demasiado
frustrados y apresurados como para aprovechar los
innovadores servicios y ofertas que el aeropuerto
se ha esforzado en desarrollar.
Es necesario implementar una estrategia comercial
integral y multidisciplinaria cuyos elementos
comerciales, de TI, de planeación y operacionales
se combinen para lograr un enfoque y un propósito
en común: eliminar la frustración, la incertidumbre
y la confusión en la experiencia de los pasajeros
y proporcionarles las ofertas y los servicios que
desean. Estos cambios en la cultura y en la
perspectiva realmente mejorarán la experiencia
de los pasajeros.
Elementos fundamentales para mejorar
la experiencia de los pasajeros
física
∙Distribución
∙Orientación/Señalización
∙Tecnología
de los stakeholders
∙Participación
∙Organización y responsabilidad de los empleados
9
Entre los elementos de esta estrategia
comercial integral y multidisciplinaria
podemos mencionar:
Distribución física | Desarrollar más
infraestructura en las terminales puede
mejorar la experiencia de los pasajeros, pero
es un proyecto costoso y lleva mucho tiempo
materializarlo. En su lugar, la administración
aeroportuaria podría aprovechar al máximo
las instalaciones actuales. Con solo analizar
detenidamente el recorrido de los pasajeros,
reconsiderando su interacción con cada
elemento que conforma su experiencia en la
terminal (a través de la orientación dentro del
aeropuerto, los empleados aeroportuarios,
la tecnología y la administración de los
stakeholders), la administración aeroportuaria
puede optimizar el desempeño de la
infraestructura actual y mejorar la experiencia
de los pasajeros.
Orientación/Señalización | Guiar a los pasajeros
desde su llegada al aeropuerto hasta los
mostradores de documentación, los filtros de
seguridad y el camino hacia o desde la puerta
de embarque de manera clara, lógica y útil,
con una señalización eficaz podría disminuir su
confusión e incertidumbre y, por consiguiente,
mejorar su experiencia. La señalización digital,
la orientación interactiva, y la comunicación
electrónica ayudan a mejorar el flujo y el
movimiento de los pasajeros por una terminal.
Tecnología | Para comprender mejor cómo
y cuándo surgen los cuellos de botella, los
aeropuertos están empezando a usar la nueva
tecnología de sensores que capturan, miden
y facilitan el análisis del flujo de pasajeros y
del tiempo de espera en las filas. Ahora los
aeropuertos podrán capturar datos que permiten
reconsiderar y perfeccionar la distribución
física y la señalización, así como la manera
en la que la administración aeroportuaria se
relaciona y coordina con otros stakeholders del
aeropuerto; todo esto con el objetivo de mejorar
la experiencia de los pasajeros.
Participación de los stakeholders | Es
importante cambiar el diálogo con los
stakeholders. Como parte de un método integral
para mejorar la experiencia de los pasajeros,
los empleados aeroportuarios deben cambiar
su función de supervisión aeroportuaria a
una de participación como stakeholders. La
administración aeroportuaria solo tiene control
sobre una parte de la experiencia de los pasajeros.
A menudo se culpa a los aeropuertos por las
malas experiencias cuyas soluciones están fuera
del alcance de los pasajeros. La administración
aeroportuaria debe volverse experta en analizar,
evaluar y coordinarse con los otros stakeholders
como parte del servicio general que se brinda
a los pasajeros. También, debe involucrar a las
aerolíneas, a las agencias de seguridad y aduanas,
y a los proveedores independientes de una manera
nueva y más colaborativa, utilizando tecnología
de sensores para demostrarles lo que en realidad
está sucediendo y cómo sus acciones afectan
el rendimiento general de las terminales y la
experiencia de los pasajeros.
Organización y responsabilidad de los empleados |
La eficiencia de los empleados es muy importante.
Como parte de este nuevo método para mejorar
la experiencia de los pasajeros. Los empleados
aeroportuarios deben cambiar su perspectiva y su
función de supervisores aeroportuarios a una de
participación como stakeholders. Esta renovación
que consistiría en reorientar los objetivos de la
administración aeroportuaria hacia la experiencia
de los pasajeros, usar la información y el análisis
que ofrece la nueva tecnología y desarrollar una
nueva manera de relacionarse con las aerolíneas y
otros stakeholders, podría requerir la modificación
de la estructura organizacional, la comunicación
e incluso los contratos de los arrendatarios del
aeropuerto. Si no se cuenta con una nueva filosofía
estratégica para la administración ni con las
herramientas para hacer un verdadero cambio,
este tipo de enfoque innovador no llegará muy
lejos en el mejoramiento de la experiencia
de los pasajeros.
10
Conclusión
Una mejor experiencia de los pasajeros se
traduce directamente en ganancias. Si un
aeropuerto logra llevar a cabo esta nueva
estrategia eficazmente, la mejorada experiencia
de los pasajeros forzosamente se traducirá en
un beneficio económico tangible. Este cambio
de paradigma trae consigo un rendimiento
sobre la inversión (RSI). A su vez, un recorrido
eficaz, descongestionado y sin confusiones
desde la llegada al aeropuerto hasta la
puerta de embarque significa más tiempo de
permanencia dentro de la terminal, más tiempo
para que los pasajeros disfruten todo lo que el
aeropuerto tiene para ofrecerles y pasen más
tiempo comprando en los locales comerciales.
Asimismo, hacer un uso más eficaz de la
terminal aeroportuaria también significa un
mejor y más equilibrado flujo de pasajeros; una
mejor y más productiva utilización del espacio,
y finalmente, una inversión reducida en gastos
de capital.
Al reorientar los objetivos operacionales,
de ingeniería, de TI, comerciales y de la
administración aeroportuaria hacia la experiencia
de los pasajeros; al analizar los macrodatos que
proporciona la nueva tecnología, y relacionarse
de nuevas formas con las aerolíneas y otros
stakeholders los gerentes aeroportuarios
realmente podrán “mejorar la experiencia de los
pasajeros”, al tiempo que distinguen el valor que
esta innovadora iniciativa puede revelar.
10
11
ICF INTERNACIONAL—ESPECIALISTAS EN AVIACIÓN
Por más de 50 años, ICF Internacional (anteriormente ICF SH&E) se ha dedicado a servir la industria del transporte
aéreo, ofreciendo su experiencia aeroespacial y en aviación a aeropuertos, aerolíneas, gobiernos, agencias
internacionales, fabricantes e instituciones financieras.
Las competencias centrales de la compañía incluyen el desarrollo y la estrategia de aeropuertos, estrategia de marketing
y servicio al cliente e implementación, administración de la demanda; planeación de aeropuertos; promoción de
servicio aéreo; y análisis costo-beneficio de regulaciones del medio ambiente así como estrategia de aerolíneas, y
operaciones; estudios de carga; administración de ingresos; evaluación de aeronaves; administración de mantenimiento,
y administración de activos; auditorías de seguridad y prevención; evaluaciones financieras; privatización, fusiones y
alianzas. Aparte de la aviación, ICF es una empresa líder de consultoría en los sectores de energía, medioambiente y
transporte, seguridad pública y defensa, salud pública, programas sociales, y el negocio de financiación al consumo.
Comprometida a ofrecer asesoría experta e imparcial, los proyectos de ICF son realizados tanto por resultados como por
valor. Mediante la participación directa en varias tendencias emergentes, ICF está especialmente preparado para asistir a
sus clientes en adaptarse a un rápido y cambiante entorno.
ICF tiene un equipo de más de 100 profesionales dedicados a la aviación en oficinas en Nueva York, Boston, Londres,
Sao Paolo, Beijing, Singapur, Hong Kong, Chicago y Ann Arbor, así como a una red de asociados alrededor del mundo.
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