Fusión Davivienda y Bancafé

ANÁLISIS DEL PROCESO DE FUSIÓN BANCO DAVIVIENDA – BANCAFÉ
PROYECTO DE GRADO
JUAN MANUEL HUERTAS D.
PAOLA LINARES.
ASESOR: JAIME RUIZ, PhD.
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN - PROGRAMA MBA
DICIEMBRE DE 2010
Tabla de contenido
1.
Introducción............................................................................................................................................... 3
2.
Objetivos .................................................................................................................................................... 4
2.1.
3.
Objetivos generales ............................................................................................................................... 4
Marco teórico ............................................................................................................................................ 5
3.1.
Estructura organizacional ................................................................................................................. 5
3.2.
Demografía organizacional ............................................................................................................... 8
3.3.
Fusión organizacional...................................................................................................................... 10
3.3.1.
3.4.
Aspectos Conceptuales .......................................................................................................... 11
Razones para las fusiones ............................................................................................................... 11
4.
Antecedentes Bancafé ............................................................................................................................. 13
5.
Antecedentes Banco Davivienda ............................................................................................................. 13
6.
Contexto: Fusión Bancafé - Davivienda ................................................................................................... 16
7.
Análisis del cambio en la estructura organizacional de la fusión Bancafé y Davivienda ......................... 19
7.1.
7.1.1.
Banco Davivienda ................................................................................................................... 20
7.1.2.
Bancafé ................................................................................................................................... 21
7.1.3.
Entidad fusionada Davivienda - Bancafé ................................................................................ 22
7.2.
8.
Estructuras organizacionales de Bancafé y Davivienda antes y después de la fusión .................... 20
Análisis del cambio en la estructura organizacional ....................................................................... 24
7.2.1.
Dirección general ................................................................................................................... 24
7.2.2.
Áreas comerciales .................................................................................................................. 26
Análisis del cambio demográfico de la fusión Bancafé y Davivienda ...................................................... 27
8.1.
Información demográfica de Bancafé ............................................................................................. 29
8.2.
Información demográfica de Davivienda antes de la fusión ........................................................... 31
8.3.
Información demográfica después de la fusión de Bancafé y Davivienda ...................................... 32
8.4.
Metodología e instrumentos de medición ...................................................................................... 33
8.5.
Resultados del análisis del cambio demográfico de la fusión Bancafé y Davivienda ...................... 34
9.
Resultados financieros de la fusión ......................................................................................................... 34
10.
Conclusiones........................................................................................................................................ 40
11.
Comentarios finales ............................................................................................................................. 42
2
1. Introducción
Las empresas están en constante reestructuración tratando de adaptarse a los cambios del
entorno, las instituciones financieras no se escapan a esta dinámica empresarial. Es por ello que
una de las formas en las que las empresas afrontan dichos cambios es a través de las fusiones y
adquisiciones, ya sea porque se quieren proteger de los cambios mencionados ó porque se tiene
una estrategia de crecimiento, que suele estar acompañada por la compra de competidores que
no tengan la fortaleza suficiente.
Las fusiones y adquisiciones se han extendido en el ámbito internacional en el sector financiero y
en los demás sectores, pues se asume que son una de las mejores maneras de afrontar la
creciente globalización de las economías. Muchos afirman que las fusiones facilitan sinergias entre
las organizaciones fusionadas debido a que generan mejoras en la eficacia y aumentos en la
competitividad. Además, se puede aumentar las economías de escala y repartir costos sobre una
mayor red de clientes. Adicionalmente, las fusiones permiten acceder a más recursos de los que
puede poseer o adquirir una sola empresa, ampliar considerablemente su capacidad para crear
nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados,
desplazar a los competidores y alcanzar la dimensión necesaria para competir en un mercado, bien
sea nacional o internacional.
En los últimos 15 a 20 años, se han producido en el ámbito mundial una significativa ola de
fusiones en la industria bancaria. Más de 10.000 firmas fueron adquiridas por otras en los países
industrializados durante la década de los años noventa. Este fenómeno ha sido una respuesta de la
industria a los significativos cambios en materia de regulación, a los avances en tecnologíatelecomunicaciones y al deseo de la industria por mejorar sus niveles de eficiencia. Con el objetivo
de ampliar la frontera de la bancarización, brindando una mayor cobertura poblacional y
geográfica, al tiempo que se ofrece una gama creciente de productos bancarios (Van den Berghe
et. al, 1999; Amel, et. al, 2002; IMF, 2004; IADB, 2004).
El presente documento hace uso de los conceptos de demografía organizacional, entendida como
la descripción de la organización en términos de variables demográficas como género, antigüedad
y edad; y de estructura organizacional para visualizar el impacto y la forma como estaban
constituidas las organizaciones objeto de estudio, antes y después de la fusión: Bancafé y Banco
3
Davivienda. Adicionalmente brinda elementos de análisis sobre la evolución de estas empresas a
través del tiempo, lo cual permitirá tener los elementos de juicio del caso de estudio.
2. Objetivos
Objetivos generales
2.1.
Este trabajo de grado tiene como objetivo principal realizar un análisis sobre lo acertada o
desacertada que pudo ser la decisión de Davivienda en el año 2.006 de adquirir Bancafé, utilizando
como instrumentos la estructura y la demografía organizacional, teniendo en cuenta los objetivos,
fundamentos y directrices que se fijo Davivienda como parte de la adquisición. Cuya decisión se
basa en una estrategia del Banco en crecer en nichos de mercado que tenía Bancafé, los cuales
eran de interés para el Banco Davivienda. De igual forma, se pretende analizar la evolución
financiera y el posicionamiento de mercado antes, durante y posterior a la fusión, en algunas
líneas de negocio estratégicas del sector financiero, lo cual permite relacionar la estructura
organizacional con el desempeño del Banco Davivienda como ente fusionado, y realizar un
comparativo de éste con el Banco de Bogotá y Bancolombia para visualizar su participación y
cambios en algunos indicadores de rentabilidad y gastos.
Objetivos específicos
2.2.
Apoyados en la demografía organizacional, identificar la forma como el banco fusionado
reacomodó su estructura organizacional, con el fin de lograr las sinergias esperadas en el
proceso.
Establecer los cambios de estructura organizacional, que apoyan los objetivos estratégicos
del Banco Davivienda como parte de su crecimiento con la fusión.
De acuerdo a los cambios de la estructura y la demografía organizacional, concluir si la
decisión de fusión fue benéfica ó no para el Banco Davivienda para la consecución de sus
objetivos de negocio.
Realizar un comparativo con los Bancos de Bogotá y Bancolombia en los productos de
cartera comercial y de consumo, captación y tesorería, con el fin de identificar la
participación de éstos antes, durante y después de la fusión.
4
Analizar los márgenes de operación, rentabilidades, utilidades y porcentaje de gastos de
personal, en comparación con el Banco de Bogotá y Bancolombia para identificar la
evolución de los principales bancos del sector financiero en Colombia.
3. Marco teórico
3.1.
Estructura organizacional
La estructura organizacional es el conjunto de las funciones y relaciones que determinan
formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
una. Conforme se tiene un crecimiento en el número de funciones y de interrelaciones entre estas,
la estructura va creciendo en complejidad. El grado de especialización de los trabajos, el
incremento en el número de puestos y la comunicación entre estos, han sido otro detonante que
ha permitido el crecimiento de la complejidad en las organizaciones y en sus estructuras. 1
Cuando hablamos de estructura organizacional, nos referimos a diseñar un sistema formal de las
relaciones de tareas y autoridad que controlan como las personas coordinan sus acciones y usan
los recursos para cumplir las metas organizacionales2. Los aspectos que se deben considerar
principalmente son:
-
Manera en cómo se divide la organización en sub-unidades.
-
Forma de distribuir la autoridad en los niveles jerárquicos.
-
Lograr la integración entre las sub-unidades.
Entre las opciones de una estructura organizacional está el grado de centralización o
descentralización de la toma de decisiones, el vértice en el que se divide la organización en subunidades (ej. áreas o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas
sub-unidades.
De acuerdo a Gareth R. Jones el bloque básico de construcción en las organizaciones es el rol de la
organización, que se refiere al conjunto de tareas que se requieren de una persona en su cargo
dentro de una organización. Dentro de la organización se encuentra el concepto de control, la
1
Strategor: (1988)
Organizational Theory, Design and Change, Basic Challenges of Organizational Design, Jones, Gareth,
2010.p.7
2
5
habilidad de coordinar y motivar las personas para trabajar enfocado en los intereses de la
organización. Dentro de la mayoría de las organizaciones, las personas con roles similares son
agrupadas en sub-unidades. Una función o departamento, es una sub-unidad compuesta de un
grupo de personas que trabajan juntas, que tienen habilidades similares o que usan el mismo tipo
de conocimiento, herramientas y/o técnicas para desempeñar su trabajo. Por otra parte, una
división es una sub-unidad que consiste en un conjunto de funciones o departamentos que
comparten responsabilidad para producir un bien o un servicio.3
Jones plantea diferentes tipos de estructuras organizacionales4:
-
Estructura funcional: Estructura para organizaciones muy complejas que deben ser
administradas a través de una estructura simple, normalmente adoptan esta estructura
como un medio de hacer frente a las demandas de diferenciación.5 Su principal ventaja es
la fácil especialización y su desventaja la dificultad en coordinación.
-
Estructura divisional: Es la estructura en la cual las funciones son agrupadas de acuerdo a
la demanda específica de productos, mercado ó clientes
-
Estructura multi-divisional: Es aquella en la cual las funciones de apoyo se colocan en
divisiones autónomas. Estas divisiones tienen su propio conjunto de funciones de apoyo y
control de sus propias actividades de creación de valor. Esta estructura tiene un staff
corporativo responsable de supervisar las actividades de los gerentes a cargo de cada
división. Su principal ventaja es una alta efectividad organizacional, y su desventaja es la
coordinación de problemas entre divisiones.
-
Estructura divisional de acuerdo a la geografía: Es aquella en la cual las divisiones son
organizadas de acuerdo a los requerimientos de las diferentes localidades en las cuales
opera la organización.
-
Estructura divisional de acuerdo al mercado: Alinea las habilidades y actividades
funcionales con las necesidades de los diferentes grupos de clientes.
3
Organizational Theory, Design and Change, Basic Challenges of Organizational Design, Jones, Gareth, 2010
Organizational Theory, Design and Change, Designing Organizational Structure: Specialization and
Coordination, Jones, Gareth, 2010
5
Organizational Theory, Mary Jo, Hatch. P.183.
4
6
-
Estructura matricial: La matriz muestra una estructura rectangular en la cual el flujo de
responsabilidad funcional es vertical y el flujo de responsabilidad por producto es
horizontal.
Jones define las estructuras como horizontales ó verticales en términos de autoridad que tiene
cada rol. La clasificación de las personas de acuerdo a la autoridad y al rango es llamada jerarquía.
La diferenciación vertical es la forma como las organizaciones diseñan su jerarquía de autoridad y
crea relaciones de reporte para vincular los roles de la organización con las sub-unidades. La
diferenciación horizontal es la forma en que la organización agrupa las tareas organizacionales en
roles y los roles en sub-unidades (funciones y divisiones).
Finalmente, Jones presenta dos tipos de organizaciones en cuanto a su comportamiento y
desempeño, la estructura mecánica, la cual se refiere a la forma como las estructuras están
diseñadas a comportarse de forma predecible (normas y procedimientos definidos) y la estructura
orgánica, la cual promueve la flexibilidad para que la gente pueda iniciar cambios y adaptarse
rápidamente a nuevas condiciones. A continuación, resumimos las diferencias entre ambas
estructuras:
Estructura mecánica
Estructura orgánica
Especialización individual: Los empleados trabajan
separadamente y se especializan en una tarea
claramente definida
Especialización en conjunto: Los empleados trabajan
juntos y coordinadamente sus acciones para
encontrar la mejor forma de ejecutar las tareas.
Mecanismos de integración simple: Jerarquía de
autoridad claramente definida y tiene un mayor
mecanismo de integración.
Mecanismos de integración complejos: Los
mecanismos de integración son los equipos y las
áreas.
Centralización: Autoridad para controlar las tareas
se mantiene en la parte alta de la organización. La
mayoría de la comunicación es vertical.
Descentralización: La autoridad para controlar las
tareas es delegada a las personas de todos los
niveles de la organización. La mayoría de las
comunicaciones es lateral.
Estandarización: El uso de reglas es requerido para
coordinar las tareas, y los procesos de trabajo son
predecibles.
Ajuste mutuo: El uso de contactos personales es
usado para coordinar las tareas, y los procesos de
trabajo son impredecibles.
Tabla 1. Tipos de estructuras en cuanto a su comportamiento y desempeño 6
6
Organizational Theory, Design and Change, Basic Challenges of Organizational Design, Jones, Gareth, 2010.
P. 106.
7
Demografía organizacional
3.2.
La demografía organizacional es el área de trabajo dentro del análisis organizacional que utiliza las
técnicas y conceptos del conocimiento demográfico para el estudio de los procesos
organizacionales, es un área de trabajo que ha tenido cobertura por diferentes autores, entre ellos
Pffefer, Glen Carrol, Anne S. Tsui y Barbara A. Gutek.
“En el año de 1983, Jeffrey Pfeffer presentó la demografía organizacional como un aparato
conceptual potencialmente capaz de explicar un amplio rango de comportamientos y actitudes
organizacionales de manera sencilla y con la ventaja de ser objetivamente medibles. Pfeffer
también sugirió algunas hipótesis para investigaciones empíricas posteriores. Su estudio se realizó
con miras a superar algunas dificultades que se tienen con diversas teorías organizacionales, como
son: la realización de construcciones hipotéticas no observables directamente que requieren la
participación y el acuerdo de los diferentes actores para medirlas, la dificultad para su validación
conceptual y la producción de dos, tres o hasta cuatro formas de interacción como explicaciones al
comportamiento y las actitudes.
Con la demografía organizacional se hacen construcciones hipotéticas validadas a la luz de los
principios demográficos. Ruiz en el año 2002 propone una forma novedosa y práctica para el
análisis organizacional basado en el estudio de la información contenida en las nóminas de
personal. Dichas nóminas, guardan información sobre variables como el nombre, sexo,
antigüedad, edad, cargo, área en la que trabaja en la empresa, etc., que permiten describir en
términos de composición a la organización. Además, si se comparan diferentes periodos de
tiempo, se puede, entre otros, evaluar los resultados obtenidos a raíz de la implementación de
una política de gestión de personal, analizar los efectos de un proceso de reestructuración,
cambio ó fusión.
Uno de los efectos que tiene la demografía organizacional es el desarrollo de carrera de los
empleados. Con el análisis demográfico a partir de la información conservada en las nóminas de
personal se puede realizar un diagnóstico general de la situación de personal en la empresa, con
una inversión muy baja en tiempo y recursos, que permite entre otros lo siguiente:
Identificar áreas en crecimiento y con mayor movilidad interna, las cuales serían las
primeras en la implementación del plan de desarrollo de carrera, dado que es en estas
8
circunstancias cuando se tienen mayores posibilidades de promocionar a los empleados
(Pfeffer, 1983).
Identificar el ingreso de las diferentes cohortes a la organización, ya que el tamaño de la
cohorte tiene influencias significativas en las perspectivas de promoción de los empleados.
Detectar perfiles de los cargos que no están expresamente estipulados, como por ejemplo,
la edad y antigüedad requeridas para ascender a ciertos niveles directivos, el género
predominante en ciertas áreas, entre otros.
Establecer tasas habituales de rotación, si se tienen suficientes cortes de nómina que
permitan deducir una tendencia en el comportamiento de los datos.
Identificar áreas con mayores o menores alternativas de crecimiento, de acuerdo con la
estructura organizacional de la empresa.
Y en general, establecer estrategias para el desarrollo de carrera.”7
Como tal, la demografía organizacional, definida por Pfeffer es: "demography refers to the
composition, in terms of basic attributes such as age, educational level, length of service or
residence, race, and so forth of the social entity under study"8. Pfeffer proponía que en el ámbito
de las organizaciones existen relaciones de asociación entre el comportamiento de determinadas
variables demográficas y un conjunto apreciable de resultados organizacionales como son:
Innovación, adaptación, desempeño, sucesión administrativa, control, relaciones ínter
organizacionales, trayectoria de
carrera, motivación, capacitación, conflicto, cohortes
poblacionales, distribución de poder, entre otras.9
Por otra parte, Anne S. Tsui y Barbara A. Gutek han investigado en cuanto a cómo las diferencias
demográficas de los individuos en la organización influencian sus actitudes y comportamientos
hacia los otros y hacia la organización como un todo, particularmente se han enfocado en la
relación de las características demográficas de las compañías en relación con las personas, que la
demografía de la persona per se. Por ejemplo, que tan diferentes son las experiencias psicológicas
7
Estudio sobre la planeación del desarrollo de carrera a la luz de los principios de la demografía
organizacional, L.I. Restrepo & J.A. Ruiz, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia
8
Research in organizational behavior, Organizational Demography, Pfeffer, Jeffrey, 1983, p.303
9
Research in organizational behavior, Organizational Demography, Pfeffer, Jeffrey, 1983, p. 322.
9
de un hombre en una organización de sólo hombres, ó en una organización de sólo mujeres, ó en
una organización mixta. El hecho no es ser hombre, o mujer, sino las relaciones de las personas
que son diferentes a los atributos demográficos de sus compañeros de trabajo.
Entre los diferentes autores que han estudiado el área de demografía organizacional se encuentra
Glen Carrol, quien es un sociólogo de Berkeley que ha trabajado fuertemente en modelos
estadísticos inspirados en la demografía humana para definir la demografía corporativa,
enfocándose incluso en los “eventos vivos” de las organizaciones, como el nacimiento y la muerte.
La demografía abstrae las características de la población de la organización, como la distribución
de edad y género. La demografía es evolucionaría, de hecho la economía tiene que ver con la
demografía, en temas como el nacimiento (entrada), muerte (salida), crecimiento y distribuciones
de tamaño (concentración)10.
Con esto, se cuenta con un instrumento confiable basado en la demografía organizacional que
permite analizar los cambios de las estructuras de personal de acuerdo a variables estadísticas que
reflejan la forma cómo evolucionan las organizaciones.
Fusión organizacional
3.3.
Una fusión organizacional, es la unión de dos ó más compañías independientes en una sola, esto
quiere decir es la unión de dos entidades pre-existentes, ya sea una absorba a la otra ó viceversa,
o que sean fusionadas para constituir una nueva entidad. De acuerdo con Ross, Westerfield y Jaffe
(1.999), se encuentran tres tipos de fusiones:
Fusión Horizontal: es el tipo de fusión en el cual las compañías que se fusionan compiten
dentro de la misma área de trabajo y ocupan la misma línea de negocio.
Fusión Vertical: es el tipo de fusión en la cual las compañías que se van a fusionar están
involucradas en alguno de los eslabones de su cadena de valor, por ejemplo, una de las
compañías es cliente de la otra ó le provee algún tipo de insumo.
Conglomerado: es el tipo de fusión en el cual las compañías tienen la propiedad de que no
compiten la una con la otra y no están dentro de la misma área de negocios, sino que
quizá los complementa.
10
Carroll, Glen R. and Michael T. Hannan, The Demography of Corporations and Industries
10
Normalmente, las empresas se fusionan para obtener mayores niveles de competencia frente al
mercado y así obtener un liderazgo dentro del área de negocio en el cual se encuentran. Esto le
permite a las compañías resaltar sobre otras compañías, sin embargo, deben considerar y
monitorear el alineamiento de las metas, objetivos, e indicadores claves de la organización para
medir la evolución de la compañía al respecto de su estrategia y direccionamiento.
3.3.1. Aspectos Conceptuales
Existen diversas definiciones de fusiones en la literatura de la administración financiera, las cuales
responden a los enfoques analíticos de los autores en el área. En este sentido, Van Horne (1992:
650) refiere que las fusiones son una combinación de dos corporaciones en la cual solo una de
ellas sobrevive. Por su parte, Gitman (1992) coincide con el anterior al decir que se realiza una
fusión cuando dos ó más empresas se unen y la empresa resultante conserva la identidad de una
de las empresas. Estos dos planteamientos coinciden en la permanencia de una de las entidades al
realizar la fusión.
3.4.
Razones para las fusiones
Existen muchas razones por las cuales dos empresas deciden fusionarse, no siendo mutuamente
excluyentes. La de mayor peso es el efecto sinérgico, que se presenta cuando el resultado es
superior a la suma de las partes. Adicionalmente, existen una serie de razones desde el punto de
vista económico, por los cuales parece lógica una fusión, dado que ellas pueden presentar un
efecto sinérgico con bastante garantía.
Al respecto Van Horne (1992) destaca cuatro razones para impulsar las fusiones:
Las mejoras administrativas: El autor indica que algunas compañías están administradas en
forma poco eficiente, con el resultado de que la credibilidad se resiente, por lo cual en la
medida en que la empresa adquiriente puede ofrecer una mejor administración, la fusión
puede tener una importancia significativa. Explica como diversos analistas insisten en que la
posibilidad de una mejora administrativa es la única justificación importante para una fusión ó
adquisición, pues ello conduce a maximizar las riquezas de los accionistas.
El crecimiento de la empresa: que puede suceder que una empresa no esté en posibilidades
de crecer a una tasa lo bastante rápida ó equilibrada mediante la ampliación interna y quizás
encuentre que su única forma de obtener una tasa deseada de crecimiento sea fusionándose
11
con otras compañías. El crecimiento mediante fusiones puede ser más económico que el
crecimiento interno; los numerosos costos y riesgos del desarrollo de una nueva línea de
producto ó de una nueva instalación se pueden evitar mediante la adquisición de un negocio
ya en marcha. Más aun por lo general, es más rápido adquirir nuevos productos e
instalaciones mediante fusiones que a través del desarrollo interno.
La posibilidad de llevar hacia el futuro pérdidas fiscales: una empresa con pérdidas de esta
naturaleza puede tener pocas probabilidades de ganar lo suficiente en el futuro para utilizar
por completo esta opción. Al fusionarse con una compañía redituable, quizás la empresa
fusionada pueda utilizarla por completo. En tal sentido existe una ganancia económica a
expensas del gobierno, que las empresas no podrían realizar por separado.
La diversificación: al adquirir una empresa una línea de negocios diferentes, ésta puede tener
la posibilidad de reducir la inestabilidad cíclica en las utilidades ó de incursionar en mercados
en los cuales no se tenía la experiencia para hacerlo. Por consiguiente, según la aversión al
riesgo por parte de los inversionistas y su preocupación por el riesgo total de la empresa, una
reducción en la inestabilidad de las utilidades tendría una repercusión favorable sobre el
precio de las acciones.
Por lo anterior, la mayoría de las fusiones han respondido, entre otras razones, a factores que han
buscado como objetivo incrementar el valor de la empresa a través del desarrollo de a) economías
operativas de escala, con el fin de lograr una reducción significativa de los costos, no solo en el
ámbito de la producción sino en la investigación y desarrollo de nuevos productos, b) economías
financieras, las cuales suelen crear una mejor relación precio/utilidades en la empresa, al poder
tener endeudamiento a más bajo costo, c) un poder de mercado incremental, a través del acceso a
los mercado mundiales. Este conjunto de factores le otorga a las empresas una mayor eficiencia
administrativa, haciendo a las fusiones más deseables socialmente (Youkhadar, 2000:7).
En el sector financiero Colombiano muchas instituciones deciden fusionarse para lograr planes de
expansión más rápidos y efectivos, incrementando su red de oficinas, su cartera de créditos y
depósitos con una menor inversión, así como el aprovechamiento de economías de escala
optimizando recursos patrimoniales, humanos, físicos y tecnológicos, con el consecuente impacto
en la oferta de sus servicios financieros y por consiguiente su rentabilidad y solvencia patrimonial.
12
Así mismo, estas fusiones le han permitido al sector financiero un reacomodamiento del sector
logrando una consolidación en unas pocas entidades.
4. Antecedentes Bancafé
El Banco Cafetero nació a raíz de la necesidad de crear una institución de crédito que hiciera frente
a las carencias de financiación que tenían las personas que intervenían directamente en el proceso
cafetero, por lo cual, se autorizó a la Federación Nacional de Cafeteros para emitir el capital inicial
del Banco, con cargo a los recursos del Fondo Nacional del Café.
En Julio de 1954 inició operaciones el Banco Cafetero en Colombia, su principal objetivo, financiar
la producción, recolección, transporte y exportación de café y otros productos agrícolas. De igual
forma, se le permitió realizar todas las operaciones autorizadas por la ley para los bancos
comerciales.
Es así como el Banco abrió oficinas en diferentes zonas del país, teniendo como principio llegar a
las zonas cafeteras más alejadas que necesitaran los servicios de fomento. De esta forma se
estableció una red de oficinas a nivel nacional y con corresponsales en otros países, que
permitieran un mayor cubrimiento para los clientes.
En Noviembre de 1994 el Banco Cafetero cambió su imagen corporativa para enfrentar los retos
que le imponía el nuevo entorno de la competencia. A partir de esa fecha, el Banco se denominó
Bancafé. Este cambio de imagen fue de la mano con la nueva filosofía: La cultura de resultados y
una nueva actitud de servicio al cliente.
El 28 de septiembre de 1998 se consolidó la Unión Bancafé - Concasa, al recibir el Banco el 41.65%
de las acciones de la Corporación y de esta forma obtuvo el 100% de la participación accionaria.
Un año después, el Banco fue capitalizado por el Fondo de Garantías de Instituciones Financieras,
FOGAFIN, siendo esta entidad el nuevo propietario, con el 99.9% de las acciones.
5. Antecedentes Banco Davivienda
En mayo de 1972, en el gobierno del Dr. Misael Pastrana Borrero, se expidieron los decretos 678 y
679 por medio de los cuales se creó el sistema colombiano de valor constante. A través de este
sistema, los ahorradores además de conservar el valor de su dinero a través del tiempo, a pesar
13
del aumento del costo de vida podían obtener un rendimiento o interés, que le permitía a las
instituciones financieras realizar préstamos para vivienda a largo plazo. Para el manejo de este
sistema, se creó una unidad de cuenta que se denominó Unidad de Poder Adquisitivo Constante –
UPAC, nombre que resume la filosofía del sistema. Con esta base legal, se iniciaron los estudios
para la creación de una Corporación de Ahorro y Vivienda. El equipo de trabajo se integró con la
participación del Banco de Bogotá, Seguros Bolívar y Colseguros.
En agosto de 1972 se crea la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda bajo el nombre de
Coldeahorro, abriendo sus puertas al público el 15 de noviembre de 1972 y contando con una
oficina principal en Bogotá, tres oficinas de atención al público en Bogotá, una en Medellín, otra
en Cali y una última en Barranquilla. La empresa inició sus operaciones con un capital autorizado
de 60 millones de pesos, 23 funcionarios y adoptó como símbolo “La Casita Roja”.
El 30 de enero de 1973, Coldeahorro cambia su nombre por la Corporación Colombiana de Ahorro
y Vivienda, Davivienda. Durante 25 años ocupó primeros lugares dentro del sector financiero
colombiano, innovando con productos y servicios.
Luego de 25 años en los que la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda DAVIVIENDA
mantuvo su liderazgo y ocupó primeros lugares dentro del sector financiero Colombiano, el 1 de
Julio de 1997 decidió incursionar en el mercado de la Banca Personal con el fin de satisfacer todas
las necesidades financieras de sus ahorradores. El 29 de julio de 1997, mediante Escritura Pública
No. 3890, otorgada en la Notaría Dieciocho del Círculo Notarial de Bogotá, se protocolizó el
proceso en virtud del cual la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda DAVIVIENDA se
convierte en Banco de carácter comercial bajo el nombre de Banco DAVIVIENDA S.A. A partir de
ese momento se maneja un nuevo concepto publicitario Banco DAVIVIENDA "Aquí lo tiene todo",
conservando su imagen de entidad joven, dinámica, eficiente, líder en tecnología y sin olvidarse en
ningún momento de sus ahorradores felices. A partir de este punto, el banco Davivienda busca
consolidarse en el sector financiero colombiano.
A finales del año 2004, el Banco Davivienda, convino con los principales accionistas del Banco
Superior, la adquisición de este último en aras de ser fusionado. El objeto de esta operación
estuvo encaminado de manera primordial a la adquisición de los productos y servicios
especializados relacionados con las tarjetas de crédito y la franquicia de la Tarjeta de Crédito
Diners que ofrecía el Banco Superior. Esto permitiría a Davivienda la composición de un portafolio
14
más completo y detallado en lo que se refiere a crédito de consumo a través de tarjetas de
crédito. Finalmente, en el año 2005, previa aprobación de la Superfinanciera, Davivienda adquirió
el 97,89% del Banco Superior y en el año 2006, se llevó a cabo la fusión por absorción del Banco
Superior por parte de Davivienda. Es de anotar que con esta adquisición también fueron
adquiridas las filiales del Banco Superior, Fidusuperior S.A., Ediciones Gamma S.A. (que
tradicionalmente ha sido conocida por la edición de la Revista Diners) y Promociones y Cobranzas
Beta S.A. El 19 de Julio de 2005 la Superintendencia Financiera aprueba la compra de activos como
parte de la adquisición de Bansuperior. Mediante la Oferta Pública de Adquisición (OPA),
Davivienda adquirió el 97.9% de las acciones de Bansuperior.
En mayo de 2006 se realizó la fusión entre Banco Superior y Davivienda, consolidándose como
líder en productos de consumo, complementando su portafolio de productos dirigidos a la
financiación de vivienda y logrando posicionarse en el primer lugar de la banca de personas.
En noviembre de 2006, en desarrollo de la operación martillo adquiere las acciones de
Confinanciera S.A. a través de la Bolsa de Valores de Colombia, permitiéndole al Banco acceder a
nuevos nichos del mercado y nuevas posibilidades de negocio.
Por último, el 12 de octubre de 2006 la historia del Banco Davivienda cambió significativamente al
resultar adjudicataria dentro del proceso de privatización que realizó FOGAFIN del Banco
Granbanco S.A. En febrero de 2007 concluyó el proceso de compra del 99.062% de las acciones de
esta Entidad. Así mismo el 28 de agosto del mismo año la Asamblea General de Accionistas aprobó
el acuerdo de fusión con el nombre final de Banco Davivienda S.A. Con la compra de Granbanco
S.A., también se adquirieron sus filiales: Fiducafé S.A., una de las principales Fiduciarias en
Colombia; Bancafé Panamá y Bancafé Internacional Miami.
El 27 de agosto de 2007 se autoriza la fusión entre Davivienda y Granbanco S.A.- Bancafé,
permitiendo a Davivienda incursionar en nuevos nichos de mercado, principalmente en segmentos
corporativos y Pymes11 y en sectores como cafetero y agropecuario, logrando con esto la
diversificación de su cartera. Lo anterior conduce a una consolidación de la cartera comercial
dentro del portafolio de crédito del banco, quedando en una situación privilegiada de su portafolio
crediticio al distribuir proporcionalmente su participación en las categorías de vivienda, consumo y
comercial.
11
Pequeñas y medianas empresas
15
En el transcurso del año 2010 se culminará el proceso de fusión operativo con Granbanco S.A. –
Bancafé, el cual se ha desarrollado de manera gradual con el fin de no afectar a los clientes de
ambas entidades, ofreciéndoles beneficios, prestándoles servicios adicionales y generando
mayores eficiencias operativas, con el fin de imprimirle mayor fuerza a la consolidación comercial
de los negocios de banca personal y empresarial.
Davivienda cuenta con alrededor de 4 millones de clientes que mantienen depósitos superiores a
los $15,69 billones, se ha consolidado como el tercer Banco más grande por nivel de activos
($22.08 billones) y por nivel patrimonial ($2.17 billones). Adicionalmente la entidad tiene
presencia en más de 132 ciudades distribuidas en más de 550 oficinas y 1200 cajeros automáticos.
Por su participación activa en el mercado de deuda pública, el Banco Davivienda logró posicionarse
durante el 2010 en el primer lugar del ranking de creadores de mercado. Así mismo, participa
activamente en la emisión de titularizaciones hipotecarias y bonos. El Banco tiene más de 9.500
empleados.
Las utilidades en el año 2.009 fueron de $456.460 Millones, al corte del mes de septiembre de
2.010 las utilidades ascendieron a $402.681 Millones.
6. Contexto: Fusión Bancafé - Davivienda
El Banco Davivienda planeó dentro de su estrategia de expansión realizada en el año 2004,
fortalecerse en nichos de mercado en los cuales no era protagonista como son la Banca personal
con un fuerte crecimiento en cartera de consumo y un incremento en la transaccionalidad en los
diferentes canales, para lo cual considera la adquisición de otros competidores, como una
alternativa eficaz y de corto plazo. Otro nicho de mercado objetivo del Banco es el de la Banca
empresarial y la Banca Pymes, las cuales tienen un potencial interesante de crecimiento, así
mismo, pretende fortalecer su portafolio con el robustecimiento de la tesorería.
La estrategia plasmada requiere un apoyo de su fuerza comercial, incluida la apertura de nuevas
oficinas para lograr una mayor cobertura, por lo cual, un proceso de adquisición de otros Bancos
que se encuentren fortalecidos en los nichos de mercado objetivo es una alternativa viable, dado
el momento de crisis por el que pasaba el sector financiero a finales de los 90´s y que debilitó a
muchas de las entidades financieras con el potencial mencionado. Esta crisis afectó tanto a
instituciones privadas como oficiales, lo que hizo que el Gobierno Nacional, a través de FOGAFIN,
16
realizara intervenciones, liquidaciones, fusiones y capitalizaciones, según el caso, en las
instituciones financieras con dificultades.
La crisis del sector financiero ocurrida en los años 1998 –1999, particularmente para la banca
pública, hizo necesaria la intervención del Gobierno Nacional para aminorar los efectos de la
misma. A partir de la crisis financiera, muchas instituciones privadas fueron capitalizadas gracias al
apoyo dado por Fogafin, tal es el caso del Banco Superior, el cual fue adquirido por el Banco
Davivienda en el año 2005.
Según el análisis realizado por la Contraloría Delegada para la Gestión Pública e Instituciones
Financieras12, hasta 1997 el Banco Cafetero era, por nivel de activos, el tercero más grande de
Colombia, sin embargo, registraba niveles de rentabilidad muy bajos, baja eficiencia administrativa
y deterioro en la calidad de sus activos.
En 1999 alcanza su nivel crítico 13, sus pasivos totales muestran un crecimiento del 22%, el pasivo
pensional es del orden de $232.186 millones y su cartera de créditos cayó en 37%, por
consiguiente, el Gobierno Nacional decide, mediante sucesivas capitalizaciones a través del Fondo
de Garantías de Instituciones Financieras -Fogafin, asumir su propiedad con el 99.9% de las
acciones. El monto total de recursos públicos invertidos entre 1999 y 2005 en Bancafé para su
capitalización fue de $2.95 billones en valor presente del año 2006.
El proceso de saneamiento financiero y reestructuración administrativa que se implementó,
consistió en un proceso de saneamiento contable y depuración de la cartera, la cual fue el
elemento clave para salvar el banco y que dio origen a Granbanco14, creado mediante el Decreto
611 del 7 de marzo de 2005, el cual tenía como objetivo devolver la viabilidad financiera al banco y
proceder a su venta.
12
Luz A Cornejo; Martín Cely; Carlos A Rodríguez, Evaluación de la Privatización de Granbanco, Diciembre de
2006, Bogotá
13
En agosto de 1999 el Bancafé presentaba un índice de solvencia de apenas 1.79%, cuando el mínimo
requerido es del 9%.
14
El documento CONPES 3340 del 7 de marzo de 2005, planteó la estrategia que consistió en liquidar el
Banco Cafetero S.A., escindir el Banco Granahorrar y crear un nuevo banco “puente” con un patrimonio
correspondiente a la escisión del Banco Granahorrar de $130 mil millones de pesos, activos y pasivos
provenientes del Banco Cafetero en liquidación por $6.3 billones y fondos provenientes de recursos
excedentarios de CISA por $300.000 millones.
17
En agosto de 2006 el banco estaba en plena etapa de consolidación de su recuperación y total
saneamiento de sus activos; el indicador de eficiencia administrativa estaba en 3.2%, mejor que el
promedio del sector; la cartera vencida estaba en sus mínimos históricos; el indicador de solvencia
estaba tres puntos por encima del mínimo regulatorio; y su base de clientes alcanzaba el millón y
medio de personas.
El 12 de octubre de 2006 se llevó a cabo la subasta pública para la enajenación del 99.9% de las
acciones del Banco propiedad del Gobierno Nacional, a través de Fogafin. El Banco Davivienda se
hizo al control de Granbanco con una oferta de $2.2 billones, que equivalen a 2,9 veces el valor en
libros y 2 veces el precio base determinado para la subasta.
Cabe resaltar que el precio de venta de entidades financieras para los últimos años en Colombia
ha superado la valoración en libros, a lo cual no fue ajeno Granbanco. El “Cuadro 1: Precio de
adquisiciones en el sector financiero”, cuya fuente es la Superfinaciera –Fogafin, resume las
adquisiciones realizadas por algunos Bancos, posterior a la crisis de finales de los 90´s.
ENTIDAD
VENDIDA
ENTIDAD
ADQUIRENTE
Banco Aliadas
Banco de Occidente
Banco Superior
Banco Davivienda
Banco Granahorrar
BBVA
Banco Unión
Banco de Occidente
Megabanco
Banco de Bogotá
Granbanco S.A.
Banco Davivienda
% EN VENTA
94,9%
98,0%
99,9%
44,0%
94,9%
99,9%
PRECIO
PRECIO
MÍNIMO
DE VENTA
(veces Vr. (veces Vr.
Patrimonial) en libros)
1
1,7
N.D.
3,2
1,3
2,3
N.D.
2,4
2,9
3,4
1,44*
2,9*
FECHA
Jul-04
Sep-05
Oct-05
Dic-05
Mar-06
Oct-06
* Estimado sobre el valor patrimonial a 31 de agosto de 2.006
Cuadro 1. Precio de adquisiciones en el sector financiero
Dentro de los objetivos de crecimiento que el Banco Davivienda se planteó, se resaltan los
siguientes, los cuales están alineados con las sinergias que se pretendían obtener con la fusión
realizada con Bancafé:
-
Prestar un servicio integral en toda la red de oficinas (338 oficinas Davivienda – 242
Oficinas Bancafé) a todos los clientes, independiente de la integración total de los
aplicativos centrales.
-
Generar nuevos negocios en toda la red sobre los productos y plataforma de Davivienda.
Particularmente, parte de los fundamentos de la adquisición eran los siguientes:
18
-
Banca Corporativa y el modelo de negocio alrededor de la Tesorería de Bancafé y habilidad
de toma de empresas (Nómina) de Davivienda.
-
Banca Pymes, por la complementación y habilidad de gestión de Bancafé en este
segmento.
-
Ampliación del negocio teniendo en cuenta la red de oficinas de Bancafé.
-
Nuevos sectores como agropecuario y cafetero donde la marca es muy fuerte y se cuenta
con habilidades de gestión en Bancafé.
Por último, existían unas directrices para llevar a cabo la adquisición:
-
Proceso orientado a garantizar el nivel de servicio a los clientes actuales de los dos Bancos,
buscando el menor impacto por cambios en la operación en su forma de interactuar con el
banco.
-
No se realizará cierre de oficinas durante los próximos doce meses, decisión que debe
estar acompañada por el esfuerzo y los resultados de cada oficina.
7. Análisis del cambio en la estructura organizacional de la fusión Bancafé y
Davivienda
El análisis de la estructura organizacional se realizará mediante dos perspectivas, la primera de
ellas será considerando la Dirección General, como ente administrativo y coordinador de las
decisiones estratégicas del Banco, y en segunda instancia se analizarán las áreas comerciales, que
incluyen las regionales ó sucursales, según el caso para Bancafé ó Davivienda, y las oficinas que
soportan estas áreas comerciales, cuya función principal es la consecución y mantenimiento de los
negocios con los clientes finales.
Como parte del análisis de estructura organizacional de Davivienda y Bancafé, hemos consolidado
en el “Cuadro 2: Evolución de la estructura organizacional del Banco Davivienda”, los cargos y
niveles jerárquicos de Davivienda y Bancafé antes y después de la fusión a partir de las estructuras
organizacionales, teniendo en cuenta las perspectivas mencionadas: Dirección General y Áreas
Comerciales.
19
Estructuras organizacionales de Bancafé y Davivienda antes y después
7.1.
de la fusión
7.1.1. Banco Davivienda
7.1.1.1.
Dirección general
La estructura del Banco Davivienda en Septiembre de 2007, antes de la fusión, tenía 10 niveles,
representados en la Presidencia, Vicepresidencia, Direcciones de áreas, Gerencias y
Departamentos, entre otros. Por otra parte, se tenía la división del trabajo distribuida en 13
vicepresidencias ó unidades y divisiones del trabajo de manera híbrida: entre funcional y
divisional. Dentro de la división del trabajo funcional encontramos áreas como: mercadeo y
alianzas, cobranzas, jurídica, planeación, entre otras, y divisiones de trabajo desde el punto de
vista de estructura divisional, en este caso atendiendo la demanda de productos del mercado,
encontramos áreas como: banca hipotecaria, tarjetas de crédito, entre otras. En términos de
autoridad, la estructura era vertical con la identificación de la jerarquía organizacional. La forma
en que se asumían los cambios era de tipo mecánica, ya que el grado de procedimientos era
altamente estandarizada y establecida, no obstante dado que en Dirección General se plantean los
lineamientos estratégicos, algunas áreas y equipos de trabajo interdisciplinarios tenían un
comportamiento orgánico, particularmente cuando se desarrollaban proyectos de innovación que
promovían la participación para generar dichos cambios.
7.1.1.2.
Áreas comerciales
En cuanto a la estructura relacionada con la parte comercial (Sucursales y Oficinas), el Banco
Davivienda tenía 7 niveles representados por los Gerentes de sucursal, Jefes de Departamento,
Directores de Oficina, Subdirectores, Ejecutivos de Cuenta, Coordinadores y Profesionales y cargos
básicos. La división del trabajo a nivel comercial era divisional ya que era específica para atender
cada mercado y región, por ejemplo, de una regional dependían varias oficinas y dentro de cada
oficina había una misma estructura con las mismas áreas, las cuales agrupaban las funciones de
acuerdo a los requerimientos de los clientes, por ejemplo, los cajeros, los informadores y los
asesores comerciales. Con lo anterior, se puede concluir que la estructura a nivel comercial era
divisional de acuerdo a la geografía, por la agrupación de las funciones enfocada en el mercado y
localidades donde operaba el Banco. En términos de autoridad, la estructura era vertical con la
identificación de la jerarquía organizacional. La forma en que se asumían los cambios era de tipo
20
mecánica, pues el grado de procedimientos implementados era altamente estandarizado y
establecido.
Cuadro 2 : Evolución de la estructura organizacional del Banco Davivienda
EVOLUCIÓN ESTRUCTURA DIRECCIÓN GENERAL
BANCAFÉ - 2007
CARGO
DAVIVIENDA - 2007
CARGO
PERSONAS
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTES
CONTRALOR
DIRECTORES DEPARTAMENTO
GERENTES DE UNIDAD
OFICIAL DE CUMPLIMIENTO
COORDINADORES
TRADER
PROFESIONALES
ANALISTAS
SECRETARIAS
AUXILIALES
1
7
1
16
14
1
76
16
202
301
26
295
956
29%
FUSIÓN - 2008
CARGO
PERSONAS
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTES
AUDITOR GENERAL
ASISTENTES VICEPRESIDENCIA
DIRECTORES DE ÁREA
GERENTES
JEFES DE DEPARTAMENTO
COORDINADORES
EJECUTIVO DE CUENTA
TRADER
ESPECIALISTA IT
LÍDER
PROFESIONALES
ANALISTAS
SECRETARIAS
OPERADORES
1
13
1
6
25
8
84
56
3
9
11
10
469
642
32
19
1.389
24%
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTES
AUDITOR
ASISTENTES VICEPRESIDENCIA
DIRECTORES DE AREA
GERENTES
JEFES DE DEPARTAMENTO
COORDINADORES
EJECUTIVO DE CUENTA
TRADER
ESPECIALISTAS DE IT
LIDER
PROFESIONALES
ANALISTAS
SECRETARIAS
OPERADORES
SUBDIRECTORES
AUXILIARES
PERSONAS
1
18
1
4
42
22
127
55
42
26
17
9
824
846
48
34
9
128
2.253
26%
EVOLUCIÓN ESTRUCTURA ÁREA COMERCIAL
BANCAFÉ - 2007
CARGO
DAVIVIENDA - 2007
CARGO
PERSONAS
GERENTES REGIONAL
GERENTES DE ZONA
GERENTES PYME
GERENTES DE OFICINA
GESTOR OPERATIVO
COORDINADORES
PROFESIONALES
TRADER
PROMOTOR COMERCIAL
CAJERO
SECRETARIAS
ANALISTAS
AUXILIARES
TOTAL BANCAFÉ 2007
4
14
7
226
234
18
58
6
694
903
10
86
129
2.389
71%
3.345
FUSIÓN - 2008
PERSONAS
GERENTES DE SUCURSAL
JEFES DE DEPARTAMENTO
DIRECTORES DE OFICINA
SUBDIRECTORES
EJECUTIVOS DE CUENTA
COORDINADORES
PROFESIONALES
SUPERNUMERARIO
ASESOR
INFORMADORES
CAJERO
SECRETARIAS
ANALISTAS
AUXILIARES
TOTAL DAVIVIENDA 2007
23
24
267
454
114
69
74
167
363
978
1348
34
270
103
4.288
76%
5.677
CARGO
GERENTES DE SUCURSAL
SUBGERENTES
JEFES DE DEPARTAMENTO
DIRECTORES DE OFICINA
SUBDIRECTORES
EJECUTIVOS DE CUENTA
TRADER
COORDINADORES
PROFESIONALES
SUPERVISORES
SUPERNUMERARIOS
ASESORES
INFORMADORES
CAJEROS
SECRETARIAS
ANALISTAS
AUXILIARES
ESTUDIANTES EN PRÁCTICA
TOTAL FUSIÓN 2008
PERSONAS
28
23
34
518
675
145
6
117
153
19
195
360
1539
1976
36
344
191
1
6.360
74%
8.613
7.1.2. Bancafé
7.1.2.1.
Dirección general
La estructura de Bancafé en Septiembre de 2007, antes de la fusión, tenía 7 niveles, representados
en la Presidencia, Vicepresidencias, Direcciones de Departamento, Gerencias de Unidad y
Coordinaciones, entre otros. Su división del trabajo era funcional, y en ella estaban claramente
divididas las funciones de cada área como operaciones y sistemas y comercial. La única área que
tenía un enfoque divisional era el área empresarial dada su especialidad en banca comercial,
21
pymes y oficial. En cuanto a líneas de autoridad, la estructura era vertical con la identificación de
la jerarquía organizacional. La forma en que se asumían los cambios era de tipo mecánica, muy
marcada por una supervisión de entes de control gubernamental, adicional a los de control
financiero que supervisan las entidades privadas, entre los que se destacaban la Procuraduría y
Fogafin. Y al estar en un proceso de venta, se tenían limitaciones para el manejo organizacional
por parte de la Dirección del Banco.
7.1.2.2.
Áreas Comerciales
Bancafé contaba con 10 niveles los cuales estaban representados por los Gerentes Regionales,
Gerentes de Zona, Gerentes de Oficina, Gerentes Pymes, Gestores Operativos, Traders,
Coordinadores, Profesionales, entre otros. La división del trabajo a nivel comercial era divisional
geográfica, en cuanto a su ubicación en el país y sus filiales en el exterior, y de acuerdo al
mercado, dada su especialización en nichos particulares que requerían un apoyo por parte del
área responsable de su atención, por ejemplo los clientes de crédito agropecuario y los clientes
oficiales. En términos de autoridad, la estructura era vertical con la identificación de la jerarquía
organizacional. La forma en que se asumían los cambios era de tipo mecánica, pues el grado de
procedimientos implementados era altamente estandarizado y establecido.
7.1.3. Entidad fusionada Davivienda - Bancafé
7.1.3.1.
Dirección general
La estructura de Davivienda en Diciembre de 2008 una vez se fusionó contaba con 12 niveles,
representados en la Presidencia, Vicepresidencia, Direcciones de áreas, Gerencias y
Departamentos, entre otros. La división del trabajo de las unidades se incrementó a 18
vicepresidencias y la estructura se mantuvo híbrida: entre funcional y divisional, adoptando
elementos estratégicos de ambas entidades. Dentro de la parte funcional se destacan áreas como
las vicepresidencias de operaciones y de tecnología como áreas independientes. En cuanto a las
vicepresidencias con enfoque divisional se destacan la vicepresidencia de portafolios15, la
vicepresidencia de pymes y entes territoriales y la vicepresidencia de constructores e hipotecarios,
cuyo enfoque es de mercado (banca pymes) ó producto (tesorería). En términos de autoridad, se
mantuvo la estructura vertical con la identificación de la jerarquía organizacional. La forma en que
se asumen los cambios quedó de tipo mecánica, y se adoptó el esquema de innovación del Banco
15
La vicepresidencia de portafolios se encarga de la estructuración de negocios especializados de tesorería y
está enfocado en la atención de clientes empresariales estratégicos con alta liquidez.
22
Davivienda, dada la limitación que tenía Bancafé por las restricciones mencionadas anteriormente,
lo cual le dio una dinámica diferente al Banco fusionado, por esta forma de operar y por los nichos
de mercado potenciales de explotar que fueron adquiridos con la compra de Bancafé. La entidad
fusionada fortaleció áreas estratégicas del negocio, particularmente la tesorería, lo que le permitió
crecer en los negocios de generación de liquidez, administración de portafolios y de divisas,
posicionándola como un protagonista en el mercado de valores del sector financiero. Así mismo,
estructuró áreas especializadas de apoyo al negocio para crecer en el monto de cartera, como es
el caso de las áreas de crédito personal y corporativo y sus equivalentes para la parte comercial
con lo cual se estructuró un proceso integral que le permitiera dar las directrices a las sucursales y
oficinas como ejecutoras de la estrategia de crecimiento en estos productos.
7.1.3.2.
Áreas comerciales
En cuanto a la estructura relacionada con la parte comercial (Sucursales ó Regionales, según el
caso, y las Oficinas), el Banco fusionado se incrementó a 12 niveles los cuales estaban
representados por los Gerentes de sucursal, Subgerentes, Jefes de Departamento, Directores de
Oficina, Subdirectores, Ejecutivos de Cuenta, Coordinadores, Profesionales y cargos básicos, entre
otros. La división del trabajo a nivel comercial continuó siendo divisional por ser específica para
atender cada mercado y sucursal, adoptándose divisiones del trabajo orientadas al mercado que
se tenían en Bancafé, generando una estructura divisional en el Banco fusionado híbrida: divisional
de acuerdo al mercado y funcional de acuerda a la geografía. En términos de autoridad, la
estructura se mantuvo vertical con la identificación de la nueva jerarquía organizacional. En cuanto
al manejo de los cambios se incorporó un nivel de flexibilidad en el tipo mecánica que estaba
inmerso en ambas organizaciones antes de la fusión, tal es el caso de la forma en que los asesores
comerciales pueden realizar la colocación del portafolio de productos según las necesidades de los
clientes, con la incorporación de nuevos productos y servicios que antes eran ofrecidos a los
clientes de forma aislada. La estructura fusionada del área comercial conservó aquellos niveles
que eran estratégicos para el crecimiento en el mercado de tesorería, manteniendo los Traders de
Bancafé, para el cubrimiento descentralizado del proceso de Tesorería, con lo cual se logró
fortalecer aquel nicho de mercado, adicionalmente, se fortalecieron aquellos cargos como los
Ejecutivos de Cuenta, para que pudieran realizar ventas cruzadas entre los clientes de la Banca
Pyme y darle un mayor soporte a los clientes empresariales, incrementando la transaccionalidad
en este segmento de mercado, con lo cual se lograba otro de los objetivos estratégicos del Banco
al incrementar el volumen transaccional.
23
La estructura del área comercial del Banco fusionado refleja una estructura mecánica dado su nivel
de especialización en cargos que atienden nichos de mercado claramente identificados, así mismo
el nivel de centralización atiende las directrices de Dirección General con una comunicación
vertical. Los mecanismos de integración son simples y se tiene claramente identificada la
autoridad jerárquica. Finalmente, la estandarización es parte fundamental del Banco fusionado
dado que la forma coordinada de operar es clave para el logro de los objetivos de llegar
rápidamente al mercado con innovación de nuevos productos y servicios.
La forma de autoridad tiene una diferenciación vertical con los niveles de autoridad claramente
identificados, potencializando las habilidades funcionales en áreas especializadas y en
conocimiento del negocio por parte de quienes son responsables de líneas de producto, como el
caso de la Banca Pyme ó de la Banca empresarial oficial.
La estructura implementada le permitió al Banco Davivienda cumplir con los objetivos de negocio,
gracias a un esquema de ventas cruzadas que lo posicionaron como un banco atractivo en el
sector, dado su portafolio integral de productos y servicios. Para el caso de los servicios
empresariales se robusteció y especializó la planta con el fin de brindar apoyos personalizados en
este segmento de clientes. Para el caso del negocio de tesorería se descentralizaron los negocios
en ciudades estratégicas el mercado como Medellín, Cali y Barranquilla, con lo cual la división
geográfica fue un apoyo para el logro de los objetivos del Banco Davivienda.
7.2.
Análisis del cambio en la estructura organizacional
En términos generales, la fusión de las estructuras del Banco Davivienda y Bancafé realizada en el
año 2008 pasó de tener 5.677 empleados en el Banco Davivienda en el año 2.007 y 3.345
empleados en Bancafé en el año 2.007, a 8.613 empleados en la entidad resultante de la fusión.
De acuerdo a estos indicadores, se puede evidenciar que el Banco fusionado mantuvo más del 95%
de los empleados originales de ambas entidades financieras para dar continuidad a su estrategia
de ofrecer el servicio completo e integral a su nueva base de clientes agregada y consolidada.
7.2.1. Dirección general
En esta fusión se evidencia a partir de la estructura organizacional, particularmente los cambios en
las vicepresidencias, es decir las principales divisiones del trabajo, la estrategia de nicho de
Davivienda, ya que desde el nivel de las vicepresidencias empieza a verse una especialización de
24
acuerdo al mercado objetivo que va Davivienda (pymes, empresarial), por ejemplo, se encuentra
que anteriormente Bancafé tenía una vicepresidencia de crédito y Davivienda una vicepresidencia
de crédito hipotecario, y ahora en la fusión hay una vicepresidencia para crédito personal y otra
para crédito corporativo creando un mayor foco en cada mercado objetivo (divisional por
mercado), y una estructura completa para soportar cada tipo de clientes. Por otra parte, el hecho
de que sea más divisional y especializada la estructura organizacional requiere mayor coordinación
al interior de la organización.
Dentro de los cambios particulares de estructura organizacional a nivel de la Dirección General en
cuanto a vicepresidencias tenemos lo siguiente:
-
En la fusión de las dos entidades, de una eventual suma de las vicepresidencias de ambas
entidades, 20, se consolidaron en 18, de las cuales se especializaron ciertas funciones de la
organización centrado en mercados como anteriormente se ha mencionado. Para ilustrar
esto, en la estructura de la nueva fusión se crearon diferentes vicepresidencias como la
vicepresidencia comercial empresarial y la vicepresidencia comercial pymes, generando
nuevas estructuras en la organización para tener un foco más de acuerdo a la estrategia
comercial y mercado estratégico que apunta Davivienda.
-
En la nueva estructura de Davivienda se crearon vicepresidencias ejecutivas para banca
corporativa y banca personal que manejan las sinergias que se pueden crear con todo el
Grupo Bolívar (seguros, fiduciarias, entre otros).
-
Se eliminaron algunas vicepresidencias de las estructuras originales, como lo fueron:
vicepresidencia de canales y servicio, vicepresidencia de mercadeo y alianzas, y la
vicepresidencia de tarjetas de crédito, las cuales fueron integradas a aquellas
vicepresidencias que tenían un enfoque funcional como es el caso de la vicepresidencia de
operaciones y divisional para el caso de la vicepresidencia comercial tanto para empresas
como para la banca personal, logrando especializar áreas estratégicas y consolidar áreas
de apoyo.
De acuerdo al análisis se puede concluir que hubo mayor división del trabajo, es decir la
organización es más especializada y por ende más vertical por lo que encontramos más niveles en
la organización. Por otra parte se puede concluir que la estructura de las entidades pasó de ser
más plana a ser más jerarquizada, esto genera un poco más de formalidad en la toma de
25
decisiones y que quizá las personas sean menos proactivas pues hay más procedimientos
establecidos, sin embargo para coordinar una organización del tamaño del Banco Davivienda de
más de 8.000 empleados es casi necesario este tipo de estructura.
7.2.2. Áreas comerciales
El análisis de la estructura del Banco fusionado en el área comercial, involucró un crecimiento en
los diferentes niveles de la organización, los cuales se entienden principalmente por los nuevos
enfoques de negocio que tenía Bancafé, como es el caso de la tesorería y la banca comercial con
sus diferentes nichos de mercado, para lo cual se dejaron los Traders y se creó el cargo de los
Ejecutivos de Cuenta para que apoyaran los nichos de mercado estratégicos que cubrían las
aspiraciones del Banco Davivienda como parte de la fusión.
Dentro de los cambios particulares de estructura organizacional a nivel de las áreas comerciales
quedaron estructuradas de la siguiente manera:
-
Las áreas de mayor jerarquía como era las Gerencias de Sucursal en el Banco Davivienda y
las Gerencias Regionales en Bancafé se mantuvieron y por el contrario crecieron en una
Gerencia para cubrir aquellas regiones apartadas en las cuales tenía presencia Bancafé,
con lo cual se creció geográficamente en regiones apartadas, manteniendo el esquema de
especialización de este tipo de cargos estratégicos comerciales para la organización.
-
Las Jefaturas de Departamento que existían en el Banco Davivienda antes de la fusión, las
cuales son áreas de apoyo estratégico administrativo y cuyo rol es funcional se
incrementaron en una mayor proporción a lo acontecido con las Gerencias de Sucursal,
particularmente para cubrir aquellos procesos que son requeridos en las Sucursales para
la operación como recursos humanos, dado la dinámica que tienen y que permiten
descargar a la Dirección General de dichas actividades y a su vez permitiéndole a las
Sucursales tener cierta autonomía en su gestión diaria que no hace parte de su
crecimiento comercial, manteniendo un esquema jerárquico vertical. O de especialización
con un rol divisional como el caso de las Jefaturas de Departamento de establecimientos ó
de financiamiento, los cuales sirven de apoyo especializado a las estrategias de negocio
que buscan crecer en las sinergias comerciales que se esperan de la fusión.
-
En general la reducción de los cargos básicos con la integración de los Bancos fue poca,
debido a que el interés de mantener aquellos esquemas de operación primó sobre el de
26
reducción de personal. Se puede considerar que debido al tiempo de análisis de un poco
más de un año, entre la adquisición y la fusión, se debían integrar gradualmente las
funciones operativas y quizá llegar a reducciones mayores, para lo cual sea necesario una
revisión de funciones para lograr una optimización del personal requerido si es el caso.
Cuadro 3 : Composición de la estructura organizacional
Bancafé
Davivienda
Banco Fusionado
Dirección General
29%
24%
Área Comercial
71%
76%
26%
74%
Otro de los ajustes estructurales realizados en la fusión permitió cambiar la mezcla de funcionarios
en los diferentes niveles de la organización (Dirección General vs Área Comercial), “Cuadro 3:
Composición de la estructura organizacional”. Los cuales, si se comparan las áreas de las dos
entidades antes de la fusión, en Bancafé concentraba el 29% de sus empleados en la Dirección
General, mientras que el Banco Davivienda concentraba un 24% de su nómina. Mientras que la
concentración comparativa en las áreas comerciales era proporcionalmente mayor en el Banco
Davivienda con un 76% mientras que Bancafé concentraba un 71% del total de su planta de
personal. Una vez se fusionaron las respectivas áreas de análisis, la proporción se distribuyó en
ambas, quedando un 26% en Dirección General y 74% en las áreas comerciales. Con lo cual se
puede inferir que con esta distribución se lograron integrar las nuevas funciones en Dirección
General con un crecimiento del 2% al que se tenía en el Banco Davivienda antes de la fusión, al
pasar del 24% al 26%, adicionalmente, a pesar que el porcentaje de concentración del área
comercial disminuyó en 2% al pasar del 76% al 74% se logró la integración de los funcionarios del
grupo de oficinas y de funciones especializadas, con los nuevos roles de los nichos de mercado
objeto de la estrategia de fusión, además le permitió garantizar que los clientes provenientes de
Bancafé llegaran a la nueva entidad fusionada con el menor impacto en los servicios particulares a
los cuales estaban acostumbrados.
8. Análisis del cambio demográfico de la fusión Bancafé y Davivienda
Para el análisis demográfico de la fusión Bancafé y Davivienda se tomaron las nominas de cada
entidad antes y después de la fusión, particularmente se tomo la información de la base de datos
27
de Bancafé de Agosto del 200716, de igual manera que de Davivienda, y se hizo un comparativo
con la nomina de Davivienda fusionado con Bancafé en Diciembre de 2008. Específicamente, de
las nominas se extrajo la siguiente información: área a la que pertenece el empleado (Dirección
general ó Áreas comerciales), tipo de salario (integral, básico), edad, género, y antigüedad (la cual
no fue de relevancia para el ejercicio debido que en Bancafé todas las personas tienen la misma
antigüedad dado que en el proceso de saneamiento de la entidad se hizo una liquidación de todo
el personal y re-contratación).
Para el análisis de la demografía se va a usar el concepto estadístico, coeficiente de variación de
Pearson, el cual “es una medida de dispersión útil para comparar dispersiones a escalas distintas
pues es una medida invariante ante cambios de escala. Sirve para comparar variables que están a
distintas escalas pero que están correlacionadas estadísticamente y sustantivamente con un factor
en común. Es decir, ambas variables tienen una relación causal con ese factor. Su fórmula expresa
la desviación estándar como porcentaje de la media aritmética, mostrando una mejor
interpretación porcentual del grado de variabilidad que la desviación típica o estándar. A mayor
valor de C.V.17 mayor heterogeneidad de los valores de la variable; y a menor C.V., mayor
homogeneidad en los valores de la variable. Suele representarse por medio de las siglas C.V.
Exigimos que:
Se calcula:
Donde σ es la desviación típica. Se puede dar en tanto por ciento calculando:
Para su mejor interpretación se lo expresa como porcentaje.”18.
16
19 registros de la nomina de Bancafé 2007 fueron excluidos del análisis por tener información
inconsistente.
17
C.V.: Coeficiente de variación.
18
http://es.wikipedia.org/wiki/Coeficiente_de_variaci%C3%B3n
28
8.1.
Información demográfica de Bancafé
En agosto de 2007, Bancafé tenía la siguiente constitución demográfica en cuanto a cantidad de
empleados y su edad (Tabla 2).
Cantidad de
empleados
AREA COMERCIAL
DIRECCIÓN GENERAL
TOTAL
BANCAFÉ - AGO 07
BANCAFÉ - AGO 07
BANCAFÉ - AGO 07
EDAD
EDAD
EDAD
2427
900
3327
Total de empleados
Promedio Desviación
típica
31,76
33,16
32,14
7,091
8,000
7,373
Coeficiente de
variación
22,33%
24,13%
22,94%
Tabla 2. Demografía organizacional Bancafé (variables: edad y área)
De acuerdo a la información presentada en la Tabla 2, se puede evidenciar que de los 3.327
empleados de la entidad, 2.427 eran de las áreas comerciales (sucursales y oficinas) y 900
pertenecían a la Dirección general, adicionalmente, de ese total de 3.327 empleados de Bancafé,
en agosto de 2007, la edad promedio era de 32,14 años, así mismo, la edad promedio de los
empleados en Dirección general era 33,19 años y en las Áreas comerciales, 31,76 años, lo cual nos
permite concluir que las edades de Bancafé en ambos géneros era bastante homogénea dado que
el coeficiente de variación es bajo, lo que permitiría suponer que la estructura era compacta y
permitía que se tomaran las decisiones de una manera concertada en la organización.
Si profundizamos en cuanto a la demografía organizacional por edades, y agregamos la variable
género femenino, tenemos la siguiente tabla, Tabla 3:
AREA COMERCIAL
DIRECCIÓN GENERAL
TOTAL
BANCAFÉ - AGO 07
BANCAFÉ - AGO 07
BANCAFÉ - AGO 07
EDAD
EDAD
EDAD
Cantidad de
mujeres
1392
438
1830
Femenino
Promedio Desviación
típica
31,30
6,818
32,60
7,597
31,61
7,032
Coeficiente
de variación
21,78%
23,31%
22,25%
Tabla 3. Demografía organizacional Bancafé (variables: edad, género femenino y área)
De acuerdo a la Tabla 3, en Bancafé en agosto de 2007 había un total de 1.830 mujeres,
distribuidas 438 en Dirección general y 1.392 en las Áreas comerciales, porcentualmente el 55% de
la organización eran mujeres, de las cuales el 76% estaban en las áreas comerciales, lo cual
coincide con el estereotipo que las mujeres realicen actividades de contacto con los clientes.
La edad promedio de las mujeres en Bancafé en agosto de 2007, era 31,61 años, en Dirección
general era 32,60 años y en las Áreas comerciales era 31,30 años, y como se puede ver en la Tabla
3, el coeficiente de variación es bajo, incluso menor que el de la totalidad del Banco, y de nuevo
representa una alta homogeneidad y baja dispersión en cuanto a la edad en el género femenino
29
en Bancafé, agosto 2007, de todas maneras la poca diferencia de edades en las áreas comerciales
no debería incidir en la productividad ya que las metas se realizan a nivel de cada oficina.
Ahora bien, veamos el género masculino en Bancafé, agosto 2007, representado en la Tabla 4.
AREA COMERCIAL
DIRECCIÓN GENERAL
TOTAL
BANCAFÉ - AGO 07
BANCAFÉ - AGO 07
BANCAFÉ - AGO 07
EDAD
EDAD
EDAD
Cantidad de
hombres
1035
461
1496
Masculino
Promedio Desviación
típica
32,37
7,401
33,71
8,333
32,78
7,722
Coeficiente de
variación
22,86%
24,72%
23,56%
Tabla 4. Demografía organizacional Bancafé (variables: edad, género masculino y área)
De acuerdo a la Tabla 4, en Bancafé, agosto de 2007, habían 1.496 hombres en total, 461 en
Dirección general y 1.035 en las Áreas comerciales, la edad promedio en Bancafé de los hombres,
era 32,78 años, en Dirección general 33,71 años, y en las Áreas comerciales 32,37 años, de la
misma manera que los dos casos anteriores, con las mujeres y en general Bancafé, se puede ver
que el coeficiente de variación para los 3 casos es menor o igual a 25%, lo cual evidencia una alta
homogeneidad en cuanto a la edad de los hombres y mujeres de Bancafé.
En la Tabla 5, se muestra la información demográfica de Bancafé agosto de 2007, organizada por
tipo de salario, edad y género.
TIPO DE
SALARIO
BASICO
INTEGRAL
TOTAL
GENERO
F19
M20
Total
F
M
Total
F
M
Total
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
Cantidad de
empleados
1754
1402
3157
76
94
170
1830
1496
3327
ENTIDAD
BANCAFÉ - AGO 07
Promedio
Desviación
típica
31,24
6,812
32,19
7,367
31,66
7,079
40,24
6,528
41,69
7,449
41,04
7,069
31,61
7,032
32,78
7,722
32,14
7,373
Coeficiente
de variación
21,81%
22,89%
22,36%
16,22%
17,87%
17,22%
22,25%
23,56%
22,94%
Tabla 5. Demografía organizacional Bancafé (variables: tipo de salario, edad, y género)
Acorde a la Tabla 5, se puede ver que en Bancafé 2007, los hombres de promedio 32,19 años
tienen un salario básico con una alta homogeneidad como lo muestra el coeficiente de variación
de 28,89%, de esta misma manera se puede ver que la edad promedio de mujeres con salario
integral es 40,24 años y de los hombres 41,69 años, con una baja dispersión (16,22% y 17,87%),
esto nos permite evidenciar una edad de mayor experiencia para los cargos ejecutivos (salarios
integrales), que el promedio de edad para el resto de cargos básicos.
19
20
Femenino
Masculino
30
8.2.
Información demográfica de Davivienda antes de la fusión
En agosto de 2007, Davivienda tenía la siguiente constitución demográfica en cuanto a cantidad de
empleados y su edad (Tabla 6).
ESTRUCTURA
ÁREA COMERCIAL
DIRECCIÓN GENERAL
TOTAL
DAV - AGO 07
DAV - AGO 07
DAV - AGO 07
Cantidad de
empleados
4288
1389
5677
EDAD
EDAD
EDAD
Total de empleados
Promedio
Desviación
Típica
30,89
7,892
32,86
8,143
31,38
7,998
Coeficiente de
variación
26%
25%
25%
Tabla 6. Demografía organizacional Davivienda 2007 (variables: edad y área)
De la Tabla 6, se puede ver que Davivienda tenía una alta homogeneidad en cuanto a edad ya que
el coeficiente de variación está alrededor de 25%, además se puede concluir que Davivienda tenía
una demografía generalmente joven, alrededor de los 30s, particularmente el promedio de edad
era 31,38 años, en Dirección general 32,86 años y en las Áreas comerciales 30,89 años.
Adicionalmente, se puede ver que la homogeneidad presentada en la estructura de Davivienda
refleja en cierta medida la política del plan de carrera que se tiene para los empleados,
contratando personal desde tempranas edades, lo cual genera una estabilidad y una baja rotación.
Este comportamiento se mantiene si se hace el análisis de mujeres y hombres de forma
independiente, lo que nos permite ratificar la baja dispersión en la edad de los empleados de
Davivienda haciendo que sea más fácil la coordinación de las actividades entre las áreas. Por otra
parte, hay una alta proporción de mujeres en el Banco, la cual es del 64%, que si la miramos en las
áreas comerciales, es del 79%, reconfirmando el estereotipo del perfil requerido para las áreas
comerciales del Banco.
A continuación, en la Tabla 7, se presenta la demografía organizacional de Davivienda 2007,
teniendo en cuenta el tipo de salario, género y edad.
TIPO DE
SALARIO
BÁSICO
INTEGRAL
Total
F
M
Total
F
M
Total
F
M
Total
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
Cantidad de
empleados
3503
1960
5463
109
105
214
3612
2065
5677
Total
ENTIDAD
DAV - AGO 07
Promedio
Desviación
típico
30,75
7,693
31,18
7,557
30,91
7,647
42,36
6,633
44,42
8,035
43,37
7,409
31,10
7,916
31,85
8,119
31,38
7,998
Coeficiente de
variación
25%
24%
25%
16%
18%
17%
25%
25%
25%
Tabla 7. Demografía organizacional Davivienda 2007 (variables: tipo de salario, edad, y género)
31
De acuerdo a la Tabla 7, se puede ver en general una alta homogeneidad en todas las categorías,
resumiendo así, mujeres con promedio de 30,75 años reciben salario básico, hombres con
promedio de 31,18 años reciben salario básico también. De la misma manera, las mujeres con
edad promedio de 42,36 años reciben salario integral, y los hombres con edad promedio 44,42
años perciben salario integral también. Esto nos permite ver, que la edad promedio de los
ejecutivos de Davivienda está por encima de los 42 años, el cual es mayor que el promedio de
edad de Bancafé para este tipo de cargos, confirmando la estabilidad laboral y continuidad de
quienes pertenecían a la organización en Davivienda antes de la fusión con Bancafé.
La proporción de empleados en Bancafé con salario integral era del 5.1%, mientras que en
Davivienda era del 3.7%, los cual nos permite ver que Bancafé tenía dentro de sus estrategias de
saneamiento para la venta del Banco, la contratación de personal con la modalidad de salario
integral por el tipo de beneficios en cuanto a prestaciones de ley para el empleador.
Dentro del análisis realizado, se encontró que el promedio de edad en las áreas comerciales es
mayor que el promedio de edad en Dirección general para los funcionarios con salario integral,
siendo este de 45,4 años en las áreas comerciales y 42.5 en Dirección general, esto refleja una
estrategia de retención de recursos con relaciones comerciales que permitan generar negocios a la
entidad.
8.3.
Información demográfica después de la fusión de Bancafé y Davivienda
A continuación, se presenta en la Tabla 8, el resultado de la fusión, representado por la cantidad
de empleados que quedaron en la fusión, basado en la nomina de diciembre de 2008, con sus
edades promedios por área.
ESTRUCTURA
ÁREA COMECIAL
DIRECCIÓN GENERAL
Total
FUSION - DIC 08
FUSION - DIC 08
FUSION - DIC 08
EDAD
EDAD
EDAD
Cantidad de
empleados
6360
2254
8614
Total de empleados
Promedio Deviación
típica
31,38
7,919
33,53
8,324
31,94
8,082
Coeficiente de
variación
25%
25%
25%
Tabla 8. Demografía organizacional Fusión Davivienda y Bancafé 2008 (variables: edad y área)
Se evidencia una alta homogeneidad en general en la Tabla 8, de acuerdo a esto la edad promedio
en la fusión es de 31,38 años, a nivel de las áreas comerciales la edad promedio es de 31,38 años y
en la dirección general la edad promedio es de 31,94 años, manteniendo la edad promedio del
Banco Davivienda en el año 2007, adquiriendo el porcentaje de homogeneidad de Davivienda, sin
embargo, el promedio de edad se mantuvo constante, aun cuando fueran suprimidos cargos de
32
personas mayores próximas a pensionarse de Bancafé, y adicionalmente, la proporción de
empleados en Davivienda era del 62%, lo cual hizo que la entidad fusionada adaptara muchas de
sus características.
Por otra parte, se mantuvo la proporcionalidad de mujeres en la entidad fusionada, siendo de
62%, y en las áreas comerciales manteniéndose alrededor de 76,8%.
En la Tabla 9, se continúa viendo la alta homogeneidad que quedó en la fusión en la Dirección
general, en cuanto a los tipos de salario integral y básico, edades y géneros.
TIPO DE
SALARIO
BÁSICO
INTEGRAL
Total
F
M
Total
F
M
Total
F
M
Total
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
EDAD
Cantidad de
empleados
5167
3125
8292
157
165
322
5324
3290
8614
Total
ENTIDAD
FUSION - DIC 08
Promedio
Desviación
típica
31,17
7,722
32,12
7,904
31,53
7,804
41,28
7,419
43,82
8,060
42,58
7,846
31,47
7,900
32,71
8,312
31,94
8,082
Coeficiente
de variación
25%
25%
25%
18%
18%
18%
25%
25%
25%
Tabla 9. Demografía organizacional Fusión Davivienda y Bancafé 2008 (variables: tipo de salarios, edad y género)
El porcentaje de funcionarios con salario integral es del 3,7%, lo cual permite ver que en el proceso
de fusión se eliminaron cargos de Bancafé que traían salario integral, adicionalmente, la edad
promedio de estos funcionarios disminuyó con relación a Davivienda en el año 2007, esto
evidencia que se mantuvieron los recursos ejecutivos de menor edad de Bancafé.
8.4.
Metodología e instrumentos de medición
De parte de Davivienda recibimos una base de datos con la siguiente información, que fue la base
de análisis de este proyecto, por cada entidad, se tenía la información de: edad de cada empleado,
antigüedad, tipo de salario, cargo, área a la que pertenecen y género, a partir de esta información
se realizaron consolidaciones que permitieron ver la estructura organizacional y realizar un análisis
de la demografía organizacional usando el software estadístico SPSS21, para calcular el promedio,
la desviación estándar y el coeficiente de variación que permitieran ver la evolución de las
entidades objeto de análisis.
21
Statistical Package for Social Sciences
33
8.5.
Resultados del análisis del cambio demográfico de la fusión Bancafé y
Davivienda
En los resultados del análisis se puede evidenciar que aunque la estructura de Bancafé era más
homogénea, en la entidad fusión, se disminuye la homogeneidad en 2 puntos porcentuales, lo cual
permite inducir que el rango de edades se amplió un poco, esto se da porque existe un porcentaje
de la organización que está próxima a pensionarse, y se está haciendo una renovación en la
estructura base, esto coincide con la política de reclutamiento y retención de Davivienda, por un
lado el programa de vinculación de nuevo personal, en el cual se contratan personas jóvenes que
desarrollan un plan de carrera, incluso estudios universitarios, generando una alta lealtad a la
entidad, por otra parte, existe un grupo de personas en la edad cercana a la pensión que
incrementa el promedio de edad.
Adicionalmente, en la entidad fusionada y en Davivienda, se ve una homogeneidad mayor en lo
que tiene que ver tipo de salario (integral y básico) y edad, particularmente, los empleados con
salario básico tienen en promedio una edad de 31,5 años, y por otra parte, los empleados de
salario integral están en promedio de edad de 42,5 años, lo cual refleja la estructura en cuanto a
ejecutivos y experiencia dentro de la organización.
9. Resultados financieros de la fusión
Gracias a la estructura de personal implementada en el Banco Davivienda, se han alcanzado los
resultados estratégicos propuestos, los cuales incluyen una mayor penetración del mercado en
nichos en los cuales la participación era baja y se ha posicionado como el tercer banco en tamaño
de cartera, activos y patrimonio (Cuadro 4), adicionalmente se logró su internacionalización con la
presencia en Miami y Panamá, cuyas expectativas de crecimiento son alentadoras en el corto
plazo, gracias a las sinergias que se pueden lograr con un portafolio de servicios integrado.
Los siguientes son los indicadores22 más representativos que permiten concluir que los beneficios
de la fusión se han evidenciado en diferentes aspectos financieros, gracias a la estructura de
personal implementada tanto en Dirección General como en las áreas comerciales.
22
Fuente: Indicadores gerenciales Superfinanciera. www.superfinaciera.gov.co, septiembre de 2.010
34
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO COLOMBIANO
(Septiembre de 2.010)
COLPATRIA
BANCO POPULAR
4,3%
5,2%
5,9%
5,6%
7,0%
6,1%
OCCIDENTE
8,7%
9,4%
BBVA
11,9%
13,0%
BANCO DAVIVIENDA
14,7%
14,5%
BANCO DE BOGOTÁ
19,7%
21,8%
BANCOLOMBIA
0,0%
5,0%
10,0%
Cartera
15,0%
20,0%
25,0%
Depósitos
Cuadro 4. Participación en el mercado colombiano del sector financiero
La evolución de la participación en la cartera del Banco Davivienda en el sector financiero se ha
fortalecido desde la fusión con Banco Superior en el año 2006 (Cuadro 5), en donde se alcanza el
primer lugar en la cartera de consumo, posteriormente con la fusión con Bancafé se incrementó la
cartera comercial que incluye las PYMES, el sector oficial y la banca empresarial, con lo cual se dio
inicio a un proceso crecimiento gracias a las sinergias que le permitieron al Banco Davivienda
ofrecer un portafolio integral de servicios, el cual fue complementado con el negocio de tesorería,
cuya fortaleza en Bancafé le permitió al Banco Davivienda ser un protagonista en este segmento
de mercado a la par con los bancos Bogotá y Bancolombia.
Cuadro 5. Evolución de la participación del Banco Davivienda en Colombia
Para el caso de la cartera de consumo (Cuadro 6), el primer lugar es alcanzado en el sector
financiero tras la fusión con Banco Superior, el cual se logra fortalecer y consolidar a partir de la
fusión con Bancafé, gracias a las sinergias y a las ventas cruzadas que se lograron establecer con
35
una nueva base de clientes, con lo cual se obtiene un 40% más sobre su más inmediato rival
Bancolombia, quienes a septiembre de 2.010 tienen $5 Billones mientras que el Banco Davivienda
supera los $7 Billones en este rubro.
Cuadro 6. Cartera de consumo (cifras en millones de pesos)
Para el caso de cartera de comercial (Cuadro 7), el Banco Davivienda pasó de tener una relación en
contra de quince a uno en el año 2.000, a 2.5 veces al corte de septiembre de 2.010 en
comparación con Bancolombia quien es el líder en este segmento, y en comparación con el Banco
de Bogotá la relación pasó de 10.5 a 1.8 veces en el mismo periodo de tiempo. Lo anterior nos
lleva a concluir que el crecimiento del Banco Davivienda en este nicho de mercado, gracias a la
fusión con Bancafé, le ha permitido ser un protagonista en el sector, dado que gracias a las
sinergias logradas y al porcentaje de crecimiento en los años 2.009 y 2.010 entre el 15.6% y el
11.6% le ha acortado la ventaja a sus dos principales competidores.
CARTERA COMERCIAL
25.000.000
20.000.000
BANCOLOMBIA
15.000.000
BANCO DE BOGOTA
10.000.000
BANCO DAVIVIENDA
5.000.000
ep
-1
0
S
20
08
20
06
20
04
20
02
20
00
0
Cuadro 7. Cartera Comercial (cifras en millones de pesos)
36
Quizá el segmento que ha tenido una notable participación en las utilidades del Banco Davivienda
dentro de los productos que fueron adquiridos con la fusión con Bancafé, es el de tesorería, cuyo
comportamiento es volátil de acuerdo al comportamiento de la economía, para el período de
análisis comprendido entre el año 2.000 y septiembre de 2.010 la participación de los créditos y
redescuentos con los cuales el Banco Davivienda contaba para apalancar sus operaciones de
tesorería, se incrementaron hasta los niveles del Banco de Bogotá y Bancolombia, quienes tienen
una importante experiencia en este nicho de mercado, accediendo a niveles que le permiten
realizar operaciones propias del proceso como son títulos de deuda, títulos participativos entre
otros, logrando ampliar su portafolio de productos y servicios y aumentado la participación de
éste en las utilidades del Banco Davivienda. El rubro analizado permite identificar como el Banco
Davivienda ha ganado terreno en comparación con el Banco de Bogotá y Bancolombia, gracias al
nivel de especialización adquirido con la fusión con Bancafé y adicionalmente se vislumbra un
comportamiento creciente en comparación con Bancolombia y un desplazamiento al tercer lugar
al Banco de Bogotá, quien antes de la fusión se ubicaba en el segundo lugar en el mercado
financiero Colombiano.
CREDITOS Y DESCUENTOS DE TESORERÍA
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2000
2001
BANCOLOMBIA
2002
2003
2004
BANCO DE BOGOTA
2005
2006
2007
2008
BANCO DAVIVIENDA
2009 Sep-10
BANCAFÉ
Cuadro 8. Créditos y descuentos de tesorería (cifras en miles de pesos)
A nivel de rentabilidad operativa, los indicadores son importantes si se compara con los dos
bancos que le anteceden en posición dentro del mercado financiero colombiano, Bancolombia y
Banco de Bogotá, tanto en el margen operacional como en utilidades.
Para el margen operacional como estructura de ingresos y costos (Cuadro 9) se puede concluir que
el efecto de la fusión representó una disminución al momento de unir las dos estructuras de
personal en el año 2.008, sin embargo, una vez se lograron las sinergias se evidencia una
recuperación, adicionalmente, si se tiene en cuenta el comportamiento de la crisis financiera
37
mundial de los años 2008-2009 el Banco Davivienda presenta una recuperación a partir del
momento de la integración de las dos estructuras de personal y al corte de septiembre de 2.010
presenta un mejor comportamiento que sus dos principales competidores, con una tendencia
positiva, lo cual evidencia una adecuado manejo de ingresos operacionales con relación al Banco
de Bogotá y Bancolombia como puntos de referencia.
ESTRUCTURA DE INGRESOS Y COSTOS COMO % INGRESO
FINANCIERO
MARGEN OPERACIONAL ANTES DE DEPR Y AMORT
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
BANCOLOMBIA
BANCO DE BOGOTÁ
BANCO DAVIVIENDA
BANCAFÉ
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Cuadro 9. Estructura de ingresos y costos (% margen operacional)
Para el caso comparativo de las utilidades como porcentaje del ingreso financiero (Cuadro 10), se
evidencia una
estructura de ingresos del orden del 12,3%, más rentable que Bancolombia con
10,5% quien es el banco de mayor tamaño del sector financiero, y ubicándose por debajo del
Banco de Bogotá con 13,3%, quien tiene una baja estructura de costos, evidenciando una
optimización de la mezcla entre ingresos y gastos a partir del año 2.008 y con una curva
ascendente mejor que Bancolombia y contraria a la tendencia del Banco de Bogotá, quienes
presentan un descenso en dicho indicador, quizá por la disminución de este último en el
porcentaje de participación en cartera con relación al sector.
Cuadro 10. Estructura de ingresos y costos (ganancia o pérdida)
38
Finalmente, el monto de las utilidades (Cuadro 11) refleja positivamente el incremento (2.010,
anualizado al corte de septiembre) que se ha venido presentando en los últimos 7 años, en donde
el margen entre los principales rivales se disminuye de forma importante, mientras el Banco
Davivienda logra entre los años 2.009 y septiembre de 2.010 aumentar sus utilidades entre el 13%
y 17,6%, Bancolombia tiene un retroceso en 4,2% en el año 2.009 y un incremento de apenas 9,7%
al corte de septiembre de 2.010, mientras que el Banco de Bogotá obtiene incrementos de 12,4% y
18,2% para 2.009 y al corte de septiembre de 2.010.
EVOLUCIÓN DE LAS UTILIDADES
1.200.000
1.000.000
BANCOLOMBIA
800.000
BANCO DE BOGOTÁ
600.000
BANCO DAVIVIENDA
400.000
BANCAFÉ
200.000
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Cuadro 11. Evolución de las utilidades (Cifras en millones de pesos)
El último indicador analizado es el de gasto de personal (Cuadro 12), como estructura de costos,
con relación a los principales competidores del sector, el cual aunque es mayor para el Banco
Davivienda, quien al corte de septiembre de 2.010 tiene representa 13,6%, en comparación con
Bancolombia 10,5% y Banco de Bogotá 6,5%, este último muy correlacionado con el incremento
de sus utilidades, es importante anotar que para esta fecha, aún permanecían costos de personal
duplicados porque aún se mantenían procesos soportados en la infraestructura tecnológica de
Bancafé, por lo tanto no se habían integrado completamente las operaciones en Dirección
General, a pesar que para el cliente final dicho funcionamiento ya estaba completamente
integrado desde 2.008.
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ESTRUCTURA DE INGRESOS Y COSTOS COMO % INGRESO
FINANCIERO
MARGEN FINANCIERO BRUTO - PERSONAL Y HONORARIOS
30,0%
25,0%
BANCOLOMBIA
20,0%
BANCO DE BOGOTÁ
15,0%
BANCO DAVIVIENDA
10,0%
BANCAFÉ
5,0%
0,0%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Cuadro 12. Estructura de ingresos y costos (margen financiero bruto – honorarios y personal)
10. Conclusiones
El presente trabajo ha buscado analizar el proceso de fusión de Davivienda y Bancafé apoyados en
las herramientas de demografía y estructura organizacional tomando características tales como,
edad, género, nivel salarial, área funcional, para comparar la evolución de la organización en este
proceso.
De acuerdo al análisis de estructura organizacional se puede concluir que la planta de Davivienda
creció considerablemente y que la estructura tuvo una mayor mezcla entre funcional y divisional
geográfica y por mercado, creando una estructura por un lado más flexible para nuevos negocios y
por otro lado más jerarquizada con más mecanismos de comunicación establecidos y
procedimientos para generar sinergias en la entidad. Adicionalmente, la demografía de Davivienda
quedó bastante homogénea, en sus principales áreas, dirección general y áreas comerciales, en
cuanto al tipo de salario (integral ó básico), género y edad.
Una herramienta útil y sencilla para describir y analizar el fenómeno de cambio organizacional lo
constituye el uso de las nominas de personal, apoyado en la demografía organizacional. Aunque
esta herramienta no explica la causalidad de los fenómenos, se puede referir a hechos concretos
de la organización, de tal forma que se pueden describir aspectos como nivel salarial, género, edad
y antigüedad. Tal como lo menciona Pfeffer, existen relaciones de asociación entre el
comportamiento de determinadas variables demográficas y un conjunto apreciable de resultados
organizacionales, y por ende permiten inferir sobre temas como adaptación, motivación,
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distribución de poder, estereotipos, entre otros. Particularmente, de acuerdo al análisis
demográfico, se pudo concluir que Davivienda tiene una inclinación por contratar mujeres en las
áreas comerciales dado que el estereotipo de este tipo de cargos puede ser más beneficioso para
la organización por la relación y empatía que generan las mujeres.
A la luz de los objetivos de Davivienda, y de acuerdo a los resultados financieros, se puede concluir
que para la entidad fue acertada la fusión porque efectivamente logró generar nuevos negocios en
toda la red, apoyados principalmente en las plataformas tecnológicas del Banco Davivienda,
creando mayores utilidades e ingresos al negocio, además, la entidad logró prestar un servicio
integral en toda la red de oficinas con un portafolio diversificado, acorde con las necesidades de
los diferentes segmentos de clientes.
Con los indicadores financieros analizados se puede concluir que la fusión del Banco Davivienda
con Bancafé le ha representado un posicionamiento estratégico en el sector financiero
Colombiano, en donde ha venido ocupando espacios privilegiados que han tenido los bancos de
Bogotá y Bancolombia desde el año 1.870 y 1.875 respectivamente, como los primeros bancos en
el país, mientras que el Banco Davivienda, como Corporación de Ahorro y Vivienda, apenas inicia
sus operaciones en 1.972. El cambio de estrategia al convertirse en banco y posteriormente tomar
la decisión de fusionarse con los bancos Superior y Bancafé, y obtener las ventajas de las
respectivas fusiones, le permiten obtener las sinergias que apalancan sus objetivos de negocio,
con una estrategia de crecimiento definida.
A la luz de las razones por las cuales se dan las fusiones23, el Banco Davivienda logró un
crecimiento al interior de la organización y un posicionamiento en el sector financiero de forma
acelerada, minimizando el riesgo de incursionar en nuevas líneas de negocio que estaban
previamente establecidas en Bancafé, por otra parte, la diversificación del portafolio le ayudó a
aumentar sus utilidades mediante participación en mercados que antes no tenía.
La forma en que se han venido materializando las sinergias, muestran como durante el proceso de
integración de las estructuras de personal, se tiene un retroceso en los indicadores de rentabilidad
y de gastos en comparación con el Banco de Bogotá y Bancolombia, sin embargo el crecimiento
acelerado a partir de los siguientes años evidencia un comportamiento positivo y una mayor
participación del mercado que posiciona al Banco Davivienda como el de mejor desempeño,
23
Van Horne, 1992
41
máxime si se tiene en cuenta el relativo poco tiempo que se tiene con un portafolio integral de
productos y servicios, desde su conversión a Banco en el año 1.997. Quizás el mejor indicador de
cómo percibe el mercado al Banco Davivienda es el de la venta de sus acciones, las cuales fueron
ofrecidas durante el mes de septiembre de 2.010 a un valor unitario de $16.000 por acción y
durante su primera semana de negociación en la Bolsa de Valores, alcanzaron un precio de
$22.620 por acción, lo que evidencia la confianza del mercado en un banco que ha venido
sosteniendo un crecimiento acorde con el resultado de las fusiones que estratégicamente ha
realizado en los últimos seis años.
11. Comentarios finales
El análisis realizado para la nomina de Bancafé no permite identificar la real antigüedad de los
empleados, ya que durante el proceso de saneamiento del banco, los empleados que se
mantuvieron fueron liquidados y contratados, perdiéndose de esta manera la historia de
antigüedad en la organización, esta limitación no permitió considerar a la antigüedad como una
variable en el análisis demográfico.
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