formulacion cmi pesquera rubi sa
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formulacion cmi pesquera rubi sa
UNIVERSIDAD DE TARAPACA ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS PROGRAMA MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE EMPRESAS - MBA ARICA - CHILE “FORMULACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA PESQUERA RUBI S.A.” TRABAJO FINAL DE INTEGRACION DE CONOCIMIENTOS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN DIRECCION Y GESTIÓN DE EMPRESAS - MBA ALUMNOS: NUÑEZ PARIAHUAMAN, WALTER ZORRILLA VARGAS, CARLOS GARCIA CORDOVA, BRIAN ALBERTO PROFESOR GUIA: RIOS MORALES, JONATAN ARICA – CHILE 2009 0 DEDICATORIAS A los seres que más amo en este mundo: Mi madre Marcelina, mis hermanos, mi esposa Rosa y mis hijas Karina y Marilú. Walter Núñez A mis padres, por haberme tenido en el lugar ideal para asumir los retos de la vida, a mi esposa por su constante apoyo y paciencia; ella es mi motor y motivo, a mis hijas que son la luz de mis ojos, que supieron comprender por dedicarme menos tiempo a ellas y que todo esfuerzo tiene una recompensa. Carlos Zorrilla A mi Esposa y mis hijos, por su constante apoyo y aliento para poder culminar la maestría, gracias por su comprensión y paciencia que tuvieron al no poder compartir juntos muchas horas los fines de semana. A mis padres, por su abnegada labor en lograr mi carrera profesional y su contante apoyo a la distancia. Brian García 1 AGRADECIMIENTOS La culminación de este trabajo es gracias al aporte de numerosas personas que en todo este tiempo contribuyó a la realización de este proyecto. Queremos empezar mostrando nuestro agradecimiento y admiración a cada uno de los profesores de la Universidad de Tarapacá, que gracias a su probada experiencia supieron inculcarnos sus conocimientos en este mundo de los negocios. En especial podemos citar al Prof. Carlos Villajuana, que con su libro de Cuadro de Mando Integral, nos motivó a aplicar esta herramienta a la gestión moderna de las empresas, así como al Prof. Pedro Díaz Figueroa, quien con último curso del MBA, Dirección Estratégica II, supo hilvanar la integración de todos los cursos llevados hasta entonces. El equipo administrativo del Instituto Neumann Business School, bajo la dirección del Prof. Alejandro Núñez, merece un agradecimiento aparte por el apoyo que nos brindo durante todo el desarrollo de la maestría. Agradecemos de manera especial a la Empresa Pesquera Rubí, a la Superintendencia de Planta, que nos permitió poner en práctica nuestros conocimientos adquiridos en la UTA. No queremos dejar pasar, el agradecimiento a todos los compañeros de la Maestría Tacna 2007-2, por compartir su valioso tiempo, en especial a Luis Romaña, a quien recordamos con nostalgia y que ahora descansa en la gloria del Señor. 2 INDICE RESUMEN EJECUTIVO 07 CAPÍTULO I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA. 09 1.1. Descripción de la Empresa. 10 1.2. Ficha Descriptiva. 11 1.3. Breve Reseña Histórica. 12 1.4. Sistemas de Información. 13 1.4.1. Principales Sistemas de Información. 13 1.4.2. Diagrama de Flujo del Sistema de Información Gerencial. 16 CAPÍTULO II: ANALISIS DE LA EMPRESA. 17 2.1. Visión. 18 2.2. Misión. 18 2.3. Cultura y Clima Organizacional. 18 2.4. Definición de la Unidad Estratégica. 21 2.5. La Cadena de Valor. 21 2.5.1. Actividades Primarias. 22 2.5.1.1. Logística Interna. 24 2.5.1.2. Producción. 28 2.5.1.3. Logística Externa. 34 2.5.1.4. Marketing y Ventas. 38 2.5.1.5. Servicios. 39 Actividades de Apoyo. 40 2.5.2.1. Infraestructura de la empresa. 40 2.5.2.2. Administración de Recursos Humanos. 41 2.5.2. 3 2.6. 2.5.2.3. Desarrollo de la Tecnología. 42 2.5.2.4. Abastecimientos. 43 Análisis de Estados Financieros. 45 2.6.1. Balance General. 45 2.6.2. Estado de Pérdidas y Ganancias. 45 2.6.3. Indicadores Financieros. 46 CAPÍTULO III: ANALISIS INTERNO Y EXTERNO. 47 3.1. Análisis del Escenario Interno. 48 3.1.1. Fortalezas. 48 3.1.2. Debilidades. 48 3.2. Análisis del Escenario Externo. 49 3.2.1. Oportunidades. 49 3.2.2. Amenazas. 50 3.3. Las Cinco Fuerzas de Porter. 51 3.3.1. Amenaza de competidores actuales. 53 3.3.2. Poder de negociación de clientes. 53 3.3.3. Poder de negociación de proveedores. 54 3.3.4. Amenaza de productos sustitutos. 54 3.3.5. Amenaza de posibles nuevos competidores . 54 CAPÍTULO IV : FORMULACION DE OBJETIVOS 55 Y ESTRATEGIAS 4.1. Objetivos Estratégicos. 56 4.1.1. Objetivos Estratégicos del Área de Finanzas. 58 4.1.2. Objetivos Estratégicos del Área de Marketing. 58 4.1.3. Objetivos Estratégicos del Área de Operaciones. 58 4 4.1.4. Objetivos Estratégicos del Área de Recursos Humanos. 58 4.2. Formulación de Estrategias. 60 4.2.1. Formulación Estrategias del Área de Finanzas. 60 4.2.2. Formulación Estrategias del Área de Marketing. 61 4.2.3. Formulación Estrategias del Área de Operaciones. 62 4.2.4. Formulación Estrategias del Área de Recursos 68 Humanos. CAPÍTULO V : IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS 71 5.1. Implementación de Estrategias. 72 5.1.1. Implementación de Estrategias del Área de Finanzas. 72 5.1.2. Implementación de Estrategias del Área de Marketing. 73 5.1.3. Implementación de Estrategias del Área de Operaciones 75 5.1.4. Implementación de Estrategias del Área de Recursos 81 Humanos. 5.2. Control de Gestión Organizacional 5.2.1. Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva 84 84 de Finanzas. 5.2.2. Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva 84 de Marketing. 5.2.3. Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva 85 de Operaciones. 5.2.4. Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva 85 de Recursos Humanos. CAPÍTULO VI: CUADRO DE MANDO INTEGRAL 86 6.1. Construcción del Cuadro de Mando Integral. 87 5 6.1.1. Indicadores para la gestión de Finanzas. 87 6.1.2. Indicadores para la gestión de Marketing. 87 6.1.3. Indicadores para la gestión de Procesos. 87 6.1.4. Indicadores para la gestión de Recursos Humanos. 88 6.2. Formulación del Cuadro de Mando Integral. 89 6.3. Elaboración del Mapa Estratégico. 90 6.4. Demostración QPR ScoreCard. 91 CONCLUSIONES 92 RECOMENDACIONES 94 BIBLIOGRAFÍA 95 ANEXOS 97 GLOSARIO DE TERMINOS 107 6 RESUMEN EJECUTIVO El Cuadro de Mando Integral (CMI), en inglés Balanced ScoreCard (BSC), es la metodología que hemos elegido para aplicarla en la Empresa Pesquera Rubí S. A. Esta empresa se dedica a la producción y exportación de harina y aceite de pescado. Su operación la realiza desde 1997 hasta la fecha, en la ciudad de Ilo (Moquegua-Perú). Al igual que en otras empresas, en sus diferentes Departamentos u Areas se realizan reuniones periódicas donde se analiza lo que ocurrió en el mes que ya pasó. El sistema de información Piramyde si bien facilita la información, no muestra como la empresa crea valor y no permite evaluar la ejecución de la estrategia a seguir. Esta es un área de oportunidad que se presenta para crear mejoras en la organización, para lo cual se ha trazado un Plan Estratégico de tres años del 2010 al 2012. en él, se comienza por evaluar la Visión, Misión, Valores, se hace un diagnostico mediante los Análisis Externos e Internos (FODA), también se analizan las 5 Fuerzas de Porter, se formula Objetivos y Estrategias a aplicar que conlleven a la consecución de los objetivos planteados, para elaborar el Cuadro de Mando Estratégico, se aplica los conocimientos adquiridos en nuestra maestría, a fin de que esta empresa logre estar mejor posicionada respecto a sus competidores permitiéndole ser más rentable para aplicar sus proyectos de mejora continua así como de responsabilidad social. 7 Se ha desarrollado el CMI, tomando en cuenta los principales indicadores de gestión a monitorear. Mediante la aplicación del CMI se espera lograr mejoras en la parte financiera, así como por el lado de los clientes, ya que se requiere retener a los clientes actuales y atraer a otros nuevos, los procesos de producción y comercialización existentes deben ser optimizados a fin de ser más eficaces y eficientes. Una de las limitaciones en la aplicación del CMI en Rubí, es la falta de capacitación de su personal, aparte que hay un alto porcentaje de trabajadores en edad de jubilación. Para llevar adelante este estudio, se ha recopilado información considerando como temas claves: Análisis de la cadena productiva de valor. Análisis de entorno. Análisis de sistema de información. En esta propuesta de mejora, está involucrada la Gerencia General, Gerencia Financiera, de Producción, de Recursos Humanos y Marketing. Con la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la Empresa Rubí, tendrá información exacta y oportuna para tomar mejor sus decisiones en cada uno de los procesos productivos de la organización. 8 Capítulo I DESCRIPCION DE LA EMPRESA 9 1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA. PESQUERA RUBÍ S.A., como parte integrante del Grupo Pesquera Diamante S.A., es una empresa del sector pesquero, que se dedica a la producción de harina de pescado para el consumo humano indirecto y aceite de crudo de pescado para el consumo humano directo. Con esta producción proporcionamos al mundo, proteínas de alta calidad nutritiva, Omega 3, Omega 6 con inocuidad garantizada, preservando el medio ambiente durante todo el proceso de elaboración, contribuyendo de esta manera a lograr el bienestar común en el entorno. La empresa es propietaria de una extensión de 54,000 m2, dentro de las que 13,000 m2 son ocupadas por instalaciones de equipos y maquinarias de producción; 25,000 m2 de terreno se utiliza para el almacenamiento de harina de pescado y 16,000 m2 es terreno libre para poder ser utilizado en futuros proyectos. La capacidad de procesamiento de la Planta es de 167 TM/Hr. de materia prima, lo que permite procesar en forma diaria hasta 4,000 TM de materia prima con una producción de 1,010 TM de harina de pescado para el Consumo Humano Indirecto (CHI) y 120 TM. de aceite crudo de pescado para el Consumo Humano Directo (CHD) por su alto contenido en Omega 3 y Omega 6. Genera de manera directa 85 puestos de trabajo (personal de operadores, empleados y funcionarios) e indirectamente 500 puestos de trabajo (personal de embarcaciones pesqueras, personal de arrume, estibadores, choferes, contratistas, etc.). 10 Desde el año 2004, cuenta con la Certificación de Calidad GMP+B2, lo que le permite exportar harina de pescado a los países de Europa, así mismo tiene la Autorización Sanitaria expedida por el Instituto Tecnológico del Perú ITP (Autoridad Sanitaria) para la exportación de Harina y Aceite de Pescado para el Consumo Humano Indirecto y Aceite Crudo de Pescado para el Consumo Humano Directo. Así mismo tiene la Certificación Internacional BASC, para la prevención del narcotráfico, terrorismo y contrabando. En la actualidad mantienen el liderazgo en la zona sur del Perú, en niveles de rendimiento y producción anual de harina pescado. A nivel nacional, mantiene el liderazgo en el nivel de rendimiento obtenido en su proceso de fabricación de harina de pescado, ubicándose entre las 10 primeras plantas de harina de pescado con mayor producción. Los principales accionistas de Pesquera Rubí S.A. son: Pesquera Diamante S.A., con una participación del 60% de acciones y Pesquera Cantabria S.A., con una participación del restante 40% de acciones. 1.2. FICHA DESCRIPTIVA Razón Social : PESQUERA RUBÍ S.A. Dirección Legal : Av. Amador Merino Reyna Nº 450, San Isidro, Lima. Dirección Planta : Caleta Cata Catas, Carretera Costanera Sur KM. 6.5, Ilo, Moquegua. RUC : 20347196917. Régimen Tributario : Régimen General. 11 Actividad Económica : Producción de Harina y Aceite Crudo de Pescado. Presidente Ejecutivo : Ing. Fernando Ribaudo Bernales. Gerente General : Dr. Manuel Salazar Maurer. Capacidad de Planta : 167 TM/Hr Procesamiento de materia prima. 1.3. BREVE RESEÑA HISTÓRICA Pesquera Rubí S.A, fue creada en el año 1,997, para participar en el proceso de licitación de la U.O. 5404 Pesca Perú, para posteriormente adquirirla. Desde el año 1,997, gracias al esfuerzo, dedicación de su personal y accionistas e inversiones realizadas en la Planta, ha logrado mejorar su proceso productivo, ha renovado sus equipos, lo que le ha permitido mantener un estatus aceptable, a nivel nacional. El siguiente cuadro muestra la evolución de la producción de harina y aceite de pescado, y los rendimientos obtenidos en los últimos años. CUADRO GENERAL DE PRODUCCION Y CALIDAD HARINA Y ACEITE DE PESCADO PRODUCCION ESTIMADA CON PH 3.90 AÑO MATERIA PRIMA HARINA P/H HARINA TEORICA HARINA NO PRODUCIDA US$ DEJADOS DE GANAR 1997 23,569.669 5,468.950 4.31 6,043.505 574.555 258,550 1998 52,568.700 11,879.800 4.43 13,479.154 1,599.354 719,709 1999 93,953.843 22,705.200 4.14 24,090.729 1,385.529 623,488 2000 72,883.054 16,735.150 4.36 18,687.963 1,952.813 878,766 2001 41,775.835 10,105.500 4.13 10,711.753 606.253 272,814 2002 199,239.743 47,879.350 4.16 51,087.114 3,207.764 1,443,494 2003 26,743.175 6,506.500 4.11 6,857.224 350.724 175,362 2004 176,954.400 42,493.200 4.16 45,372.923 2,879.723 1,727,834 2005 127,596.670 31,224.500 4.09 32,717.095 1,492.595 1,119,446 2006 114,894.350 28,940.600 3.97 29,460.090 519.490 493,515 2007 106,474.600 26,887.500 3.96 27,301.179 413.679 351,628 2008 77,847.910 19,718.600 3.95 19,961.003 242.403 206,042 12 1.4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN 1.4.1 PRINCIPALES SISTEMAS DE INFORMACION. Los sistemas de información que se utilizan en la Empresa Pesquera Rubí S.A. le permiten llevar un control a la empresa, desde cuando se elabora el Plan de Producción hasta realizada las Ventas. Estos sistemas son: 1. Presupuesto Anual de Producción 2. Control de la Producción. 3. Contabilidad y Finanzas 4. Logística 5. Cuentas por Cobrar 6. Planillas. 1. Presupuesto Anual de Producción: Este Presupuesto Anual de Producción se realiza en función a la: a. Proyección Anual de Producción de harina de pescado, en base al punto de equilibrio de la Planta y captura de materia prima histórico de los 3 últimos años. b. Información histórica de mantenimiento y paradas de los equipos de los 3 últimos años. La elaboración del Presupuesto Anual de Producción del próximo año se realiza en el mes de Setiembre. Este Presupuesto Anual de Producción, le permite a la Pesquera Rubí, proyectar la materia prima, materiales e insumos requeridos para el 13 proceso productivo, así como el gasto económico que va a tener el próximo año. 2. Control de la Producción: El registro del Control de la Producción se realiza en hojas Excel y en el software Alpha Five, que es modulo integrante del Sistema PIRAMYDE (ver figura 1). Mediante este control se registra diariamente: La materia prima procesada (anchoveta y camotillo), la producción de harina y aceite de pescado, el consumo de los insumos, los movimientos (ingresos-ventas) de la harina y aceite de pescado. 3. Contabilidad y Finanzas: El registro de la Contabilidad y Finanzas se lleva en un modulo del software Piramyde, en la que se registran todas las transacciones contables y financieras. Este ingreso de datos es descentralizado. 4. Logística: El Control Logístico, también se opera en el software Piramyde, en el cual se registran las entradas y salidas de los materiales del almacén, teniéndose un control de stock valorizado. Este módulo también es utilizado para la solicitud de los materiales. 5. Cuentas por Cobrar: La Empresa utiliza uno de los módulos del software Piramyde para realizar un control de todas las Cuentas por Cobrar a sus clientes, 14 estos son utilizados para hacer un seguimiento de los cobros a realizar para conocer la liquidez disponible y necesaria. 6. Planillas: Para obtener las boletas de pago de los trabajadores se utiliza otro módulo del software Piramyde, en donde se registran las horas normales, horas de sobretiempo, vacaciones, etc. Sistemas de Información Plan y Control Producción Contabilidad y Finanzas Logística Cuentas por Cobrar Planillas Fig.1: El Sistema de Información Piramyde utilizado en Rubí y sus módulos principales. Sala Virtual: Adicionalmente se tiene esta sala que permite a los trabajadores, adquirir nuevos conocimientos del proceso productivo, mejorar las buenas prácticas del proceso de negocio y lo que es más importante, mantiene actualizado a su personal de las últimas disposiciones que se generan dentro de la empresa. Algunos módulos permiten la autoevaluación. 15 1.4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL El Sistema Piramyde que utiliza la empresa Rubí para manejar su información, se complementa con algunos programas en Excel que permiten obtener de forma resumida los reportes de producción (Figura 2). Estos reportes consolidan la información procesada desde la base de datos y son el apoyo que permitirá un rápido análisis en el control y toma de decisiones de la Gerencia. Excel (Plan Producción) Excel (Registro Producción) Pirámide Extracción Resumen Obtiene Indicadores Indicadores Excel (Plan Producción) Fig. 2: Diagrama de flujo que muestra el movimiento de la información hasta generar el reporte final. 16 Capítulo II ANÁLISIS DE LA EMPRESA 17 2.1. VISION Ser en el 2013 la empresa pesquera más rentable, con prestigio y reconocido liderazgo en la producción y comercialización a nivel mundial de harina de pescado y aceite de pescado para el consumo humano directo, con el mejor capital humano sin descuidar la seguridad y preservación del medio ambiente. 2.2. MISION Extraer y proteger el recurso marino anchoveta como fuente para la producción de alimentos de alto contenido proteico para el consumo humano directo e indirecto, mediante una gestión empresarial moderna y eficiente que satisfaga las expectativas de sus principales grupos de interés. Para lograr esto, se va a: Elaborar productos de calidad e inocuidad garantizada para nuestros clientes. Capacitar y procurar el desarrollo de nuestros colaboradores. Generar valor para nuestros accionistas. Mantener una relación de integridad con la comunidad pesquera nacional e internacional. Preservar el medio ambiente. 2.3. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL Somos conscientes que el cumplimiento de la visión y misión, solo se logrará con un capital humano sólido en su cultura que contribuya a un 18 clima favorable dentro de la organización, para lo cual se plantean los siguientes principios: VALORES Puntualidad: Cumplir con los compromisos en el tiempo previsto, valorando el tiempo de los demás. Honestidad: Obrar con transparencia y veracidad, hacer buen uso de la información y los recursos confidenciales de la empresa. Respeto: Practicar una conducta de buen trato a nuestros colaboradores. Solidaridad: Cultivar la amistad entre compañeros de trabajo para obtener un apoyo amable y así encaminarnos al logro de la visión de la empresa. Responsabilidad: Asumir las consecuencias de lo que se hace o deja de hacer en la empresa. Proactividad: Participar activamente y no ser un simple observador. Empatía: Ser abiertos, saber escuchar, ser constructivo y no destructivo en la retroalimentación. Servicio: A los proveedores de materia prima, clientes internos y externos con el mejor esfuerzo. Creatividad: En hacer mejor las cosas, rompiendo paradigmas. 19 PRINCIPIOS Cultura de Resultados: Tener la mayor rentabilidad como resultado de lograr la competitividad de la empresa. Camino a la Excelencia: Mejorar continuamente nuestros procesos para lograr la eficacia y eficiencia, y alcanzar la calidad de nuestro producto para satisfacción de nuestros clientes. Cultura del Cambio: Buscar nuevas maneras de hacer las cosas, empleando la tecnología de punta para mejorar nuestras operaciones con el incremento de la productividad. Bienestar y Seguridad del Recurso Humano: Ofrecer la mejor calidad de vida de nuestros trabajadores, velar por su seguridad física y emocional. Brindarles permanente capacitación y desarrollo profesional y social, para su autorrealización. RSE La Responsabilidad Social es una respuesta de la empresa al compromiso con el desarrollo sostenible, entendido como “el desarrollo que satisface las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”. Para lograr estos cometidos se combinan simultáneamente tres dimensiones: a) Económico: Buscando impulsar el crecimiento económico que favorezca el progreso social. 20 b) Social: Como una política de apoyo económico e inversiones en el ámbito social que garantice la calidad de vida y el desarrollo sostenible en la comunidad. c) Medio Ambiente: En su ámbito de actuación empresarial de carácter financiero, estimulando y apoyando políticas medioambientales que sean, a la vez, eficaces desde la óptica del desarrollo sostenible, optimizando el retorno de las inversiones. ETICA Integridad.- Actuando con honestidad, responsabilidad y ética profesional y social. Lealtad.- Actuando con equidad, en base a la verdad y a nuestros demás valores. Responsabilidad social con la Comunidad y Medio Ambiente.- Integrar las actividades de la empresa con su entorno social y medio ambiental, promoviendo sostenidamente el desarrollo de la sociedad. 2.4. DEFINICION DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA El Grupo Pesquera Diamante tiene como una de sus unidades estratégicas de producción de harina de pescado a la Empresa Pesquera Rubí S. A. Las características de producción de Rubí están definidas en el cuadro 1. 21 Producto Harina y aceite de pescado Función Nutrir aves de corral, peces, ganado vacuno. Saludable (no contiene micro-organismos patógenos que hagan daño al ser humano, animal y peces). Alto contenido proteico, 67% de proteínas. Alto contenido de Omega 3 y Omega 6. Beneficios específicos Acelerado crecimiento de las aves de corral que lo consumen. Mejora el valor nutricional de la carne y los huevos de las aves de corral para el consumo humano, a través de la acumulación de ácidos grasos Omega 3, 6. Grupo de clientes Avicultores, Ganaderos de Europa, China. Proceso específico Producción de harina y aceite de pescado Cuadro 1: Definición de la unidad estratégica de Rubí. 2.5. LA CADENA DE VALOR. 2.5.1. Actividades Primarias. 22 DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO HARINA Y ACEITE DE PESCADO MATERIA PRIMA RECEPCIÓN Y BOMBEO DE MATERIA PRIMA Agua de Mar DESAGUADO Y PESADO Talla >12 cm Agua de Bombeo RECUPERACIÓ N SÓLIDOS Sólidos Recuperados Agua bombeo ALMACENAMIENTO EN POZAS FLOTACIÓN INDUCIDA Sanguaza 90ºC - 98ºC Tiempo 10-15 min COCINADO COCCIÓN SANGUAZA T°= 90-95°C Licor de prensa Efluente al Emisor COCCIÓ N ESPUMA Torta prensa DRENADO 45-50% H PRENSADO Sól. Limpieza prensa T ° 85-95ºC Torta Separadora SEPARACIÓN DE SÓLIDOS Tº 90-95 ªC SEPARACIÓN SÓLIDOS PAMA Sólidos de separadora (PAMA) 50 - 65 % H Licor de separadoras Harina limpieza equipos Sól. Recup. de limpieza prensa CENTRIFUGACIÓN Aceite crudo Agua de cola = 0,5 Máx. %G %S = 7 - 9 Condensado secundario EVAPORACIÓN CONCENTRADO 25- 35 % Sól. T° 90-95°C PRIMER SECADO CENTRIFUGACIÓN ALMACENAJE Aceite ACEITE ÁCIDO Recuperado T°= 65 - 100°C Scrap 20-35 %H Harina inicio Producción Reproceso de sólidos gruesos del purificador Reproceso harina No conforme (humedad) SEGUND O SECADO PCC No conforme Agua de cola salina a Efluente T° = 60ºC min. Salida de scrap T° op. 65 –100 °C Scrap 7.0 – 10.0 %H MOLIENDA Y ENFRIADO Malla N° 12 = 95% mín. A calderos ALMACENAJE % Acidez ACEITE CRUDO Máx. 3.0 % PURIFICADO TRANSPORTE DOSIFICADO A/O Hilo s Sacos DESPACHO MUELLE Peso saco = 50 + 0.5k. T°< 40°C %H = 7.0 – 10.0 Sólidos gruesos Mín. 650 PPM TRANSPORTE ALMACEN PPTT ENVASADO HARINA TRANSPORTE ALMACENAJE HARINA Harina inicio de producción 23 2.5.1.1. Logística Interna. La principal materia prima para la producción de harina y aceite de pescado, es el recurso pelágico anchoveta. Para el caso de Pesquera Rubí S.A., se necesitan 3.95 TM de anchoveta para obtener 1 TM de harina, esto gracias al desarrollo de un eficiente proceso productivo, con la participación de personal calificado, en tanto que las plantas de producción de harina de pescado de otras compañías, utilizan 4.25 TM de anchoveta, para obtener 1 TM de Harina de Pescado. La composición química de la anchoveta, es determinante en la calidad y rendimiento de producción de la harina y aceite que se espera obtener. A esto, debemos unir el valor agregado que le da la activa participación del personal. COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA ANCHOVETA COMPOSICIÓN PORCENTUAL ELEMENTO % MÍNIMO SÓLIDOS 19.00 % MAXIMO 21.00 GRASA 3.00 9.00 AGUA 70.00 78.00 PROTEÍNAS 16.25 17.00 CENIZAS 1.00 0.14 SODIO 0.12 0.14 CALCIO 0.05 0.10 FOSFORO 0.20 0.30 Cuadro 2: Composición química de la anchoveta. 24 DESCARGA MATERIA PRIMA Las embarcaciones pesqueras que capturan la materia prima en la zona de pesca, acoderan en las “Chatas”, que son nuestras unidades de descarga, donde se encuentran los equipos absorbentes, y que bombean hacia la Planta, la materia prima de las bodegas de las E/P (Embarcaciones Pesqueras), para lo cual se “fluidiza” el pescado, bombeando el agua de mar a las bodegas, en una relación de dos partes de agua por una de pescado, para posteriormente succionar dicha mezcla y transportarlas a la Planta a través de tuberías de acero de 16” Ø. RECEPCION DE MATERIA PRIMA La recepción de materia prima en Planta se realiza en los siguientes equipos: Desaguadores Estáticos. Desaguadores Vibratorios. Desaguadores Transportadores de Mallas. La función de estos equipos es de separar el agua de bombeo utilizada para el trasporte del pescado, de manera tal que el pescado llegue lo más exento posible de agua a las Tolvas de Pesaje, donde se registra de manera automática la cantidad de pesca descargada por cada embarcación. ALMACENAMIENTO La materia prima pesada, llega a 4 pozas de almacenamiento, de 700 TM de capacidad cada una, las cuales tienen en su 25 interior rejillas que permitirán solo desaguar la sanguaza (sangre, agua y grasa) que se separa del pescado. RECUPERACION SECUNDARIA “PAMA” El agua del bombeo depende directamente de la calidad de materia prima, y está compuesta por: - Sólidos 4.00 a 6.50% - Grasa 5.34% 0.58 a Esta agua es recepcionada y tratada, a fin de recuperar los sólidos y grasa, por los siguientes equipos: a) Filtros Rotativos: Que atrapan los sólidos con granulometría inferior a 1mm. b) Celda Fabtech y Tanque de Flotación: Que permite flotar la grasa y parte de los sólidos pequeños en forma de espuma con la ayuda de los equipos Microair, y Kroftas que inyectan burbujas microscópicas de aire al agua de bombeo. De este modo, se logra recuperar una espuma con las siguientes características: - Sólidos 14.50 a 19.51% - Grasa 1.50 a 56.50% Al final de este tratamiento llamado también “Recuperación Secundaria”, se obtiene un efluente que se vierte al mar por medio de un emisor submarino con la composición: - Sólidos 2.50 a 4.00% - Grasa 0.03 a 0.10% 26 Logrando con esto verter al mar un efluente que no daña el ecosistema marino y obtener una recuperación PAMA promedio de: - Sólidos 80.00% - Grasa 85.00% 27 2.5.1.2. Producción. ESQUEMA PROCESO HARINA DE PESCADO 28 ETAPAS EN LA PRODUCCIÓN DE HARINA Y ACEITE DE PESCADO COCINADO. El proceso de cocción se lleva a cabo en cocinadores, que generalmente es un equipo cilíndrico, con eje calefaccionado de forma helicoidal que permite el avance de la carga y una camisa también calefaccionada con vapor a 45 psi. El cocinado de la materia prima se realiza a temperaturas entre 95 y 98 ºC. PRENSADO. La operación se desarrolla en prensas de doble tornillo en el que el volumen de paso disminuye y el licor escurre a través de una malla. Con una cocción optima, la materia prima a de poder soportar una presión relativamente alta, que se requiere para separar eficazmente el aceite. El objeto del prensado es el de obtener un cake de prensas con una mínima cantidad de agua (45 a 48%) y grasa (4 a 4.5%) y un licor de prensas pobre en sólidos solubles e insolubles, pero rico en grasa. SEPARACION DE SOLIDOS. El licor de prensas, que tras una operación de cocción y prensado óptimo contiene gran parte de los lípidos o grasa y el agua de constitución del pescado y consecuentemente, un mínimo de sólidos solubles e insolubles, se procesa en las 29 SEPARADORAS, que son centrífugas horizontales cuya finalidad es la separación de los sólidos insolubles. Por lo que el objetivo final es lograr un cake de separadoras rica en sólidos insolubles y mínima cantidad de agua, aceite y solubles. Así mismo el licor de separadoras obtenido tiene una mínima cantidad de insolubles, pero rica en grasa. CENTRIFUGACION. El licor de separadoras, rico en aceite, es procesado en CENTRIFUGAS verticales, las cuales mediante la fuerza centrifuga y centrípeta así como la diferencia de densidades, separa el aceite crudo de pescado del agua y sólidos solubles denominado agua de cola que tiene una mínima cantidad de grasa (0.50%). El aceite que se destina para el Consumo Humano Directo (cuadro 3), contiene una mínima cantidad de agua (0.50%) e impurezas como sólidos (0.50%), es purificado en centrifugas especiales (pulidoras) a fin de extraer el contenido de agua e impurezas, para después ser almacenados en tanques debidamente acondicionados. Asimismo el aceite obtenido, tendrá la pureza y características propias de la materia prima y el proceso desarrollado. Es así como la descomposición de la materia prima se ve reflejada en la acidez, humedad e impurezas del producto. 30 COMPOSICIÓN QUIMICA DEL ACEITE CRUDO DE PESCADO PARA EL CONSUMO HUMANO DIRECTO COMPOSICIÓN PORCENTUAL ELEMENTO % MÍNIMO % MAXIMO OMEGA 3 EPA 15.00 18.00 OMEGA 3 DHA 11.25 15.50 SÓLIDOS 0.00 0.50 AGUA 0.00 0.50 ACIDEZ 1.00 4.00 ANISIDINA 10.00 20.00 INDICE DE 3.5 meq O2/Kg 5.0 meq O2/Kg PEROXIDOS Cuadro 3: Composición química del Aceite Crudo de Pescado para el consumo humano directo (CHD). CONCENTRACION o EVAPORACION. El agua de cola obtenida en el proceso de centrifugación, con un contenido graso del 0.50% y 8% de sólidos, que corresponden casi en su totalidad a proteínas solubles, debe ser concentrada a fin de evaporar el agua que lo acompaña en las Plantas Evaporadoras que para nuestro caso son las convencionales (tubos inundados), en donde el medio calefactor de la primera etapa es vapor de calderas y en las etapas que siguen el vapor generado de la concentración de los efectos anteriores, debido al vacío que se genera en las torres barométricas instaladas en el último efecto. Obteniéndose así un soluble o concentrado con 32% de sólidos y 2.5% de grasa. 31 SECADO. La operación de Secado, es fundamental en la calidad de los productos que se obtienen, consiste en deshidratar los cakes de prensa, separadoras y solubles ó concentrado, unidos y homogenizados previamente (cake integral) en Secadores a Gases Calientes que consisten en cilindros rotativos provisto de un sistema de avance constituido por un helicoidal interior y exhaustores, en que la energía térmica es entregada mediante el calentamiento de aire en cámaras que forma parte del equipo. Por lo tanto la carga avanza en co-corriente con el aire caliente y el vapor generado se retira junto con el aire de calefacción La razón para secar este cake integral es reducir la humedad entre 8.00 y 9.50%, a estos porcentajes de humedad el agua no permite el crecimiento microbiano, así mismo este contenido de humedad detiene las reacciones químicas entre los fosfolípidos que dan lugar a la degradación del producto si ocurrieran. ENFRIAMIENTO. EL producto deshidratado que sale de los secadores entre 65 a 85 ºC, debe ser enfriado bruscamente, a fin de detener reacciones químicas y bioquímicas, que tiene lugar en el proceso. Por lo tanto la tarea de enfriar la carga a temperaturas menores a 35 ºC tiene por objeto una estabilización primaria del producto. 32 El enfriamiento se lleva a cabo por ventilador que toman el aire del medio ambiente conjuntamente con la harina que se le alimenta, transportándola a través de ductos hasta llegar a los ciclones secundarios donde se separa el aire utilizado para el enfriamiento. ADICION DE ANTIOXIDANTE. Las grasas de la harina de pescado, están formadas por peróxidos que tienen la facultad de activar nuevas moléculas formando nuevos peróxidos , produciéndose de esta manera una reacción exotérmica en cadena conocida como autoxidación (reacción de una molécula de oxigeno con una molécula de grasa en un enlace no saturado) a menos que se disipe la energía en una reacción alternativa, dando lugar con ello a que el producto pueda combustionar, así como una pérdida en el peso molecular y adicionalmente mal olor y sabor rancio. Por lo que se debe de estabilizar las grasa en la harina de pescado inmediatamente después de ser producida y enfriada, para lo cual se hace uso de antioxidantes como la etoxiquina en dosificaciones de 650 a 800 ppm. ENSAQUE. La harina de pescado mas el antioxidante, es transportada mediante transportadores helicoidales hasta la sala de ensaque, donde es ensacada de manera automática en sacos 33 plastificados (polipropileno laminado) con pesos de 50 kg. +/5% para su almacenamiento (Cuadro 4). COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA HARINA DE PESCADO COMPOSICIÓN PORCENTUAL ELEMENTO % MÍNIMO % MAXIMO PROTEÍNAS 64.00 69.00 SÓLIDOS 80.00 84.00 GRASA 8.00 12.00 AGUA 8.00 10.00 CENIZAS 14.00 15.50 SODIO 0.12 0.14 CALCIO 0.05 0.10 FOSFORO 0.20 0.30 Cuadro 4: Composición química de la harina de Pescado. 2.5.1.3. Logística Externa Almacenamiento de Harina de Pescado. El almacenamiento de la harina de pescado se realiza en el “Almacén de Productos Terminados” que tiene un área de 25,000 m2 que permite almacenar un total de 15,000 TM de harina de pescado, para lo cual la harina ensacada es transportada en plataformas de 5 TM de capacidad jaladas por un tractor, desde el área de ensaque hasta la zona de almacenamiento, en donde se forma las “rumas” de 50 TM. c/u o mil sacos, cada ruma lleva un letrero en donde se coloca su número y fecha de producción. Almacenamiento de Aceite Crudo de Pescado. 34 El aceite crudo de pescado es almacenado en los siguientes tanques: CAPACIDAD ™ 36 60 2,800 36 250 35 60 TANQUE Decantador Aceite CHD N° 1 Decantador Aceite CHD N° 2 Almacenamiento Aceite CHD Decantador Aceite CHI N° 1 Almacenamiento Aceite CHI Decantador Aceite PAMA Almacenamiento Aceite PAMA Cuadro 5: Depósitos de almacenamiento del Aceite de Pescado. Despacho de Harina de Pescado. La harina de pescado producida en Pesquera Rubí S.A, es exportada en un 100%: Primero, se confirma la venta y la Carta Fianza, luego Superintendencia la Gerencia de Planta Comercial, y comunica Jefatura de a la Productos Terminados, la orden y condiciones de venta. En esto último se indica: Número de orden de venta O/V. Tonelaje a embarcar. Precio de venta de la harina de pescado por tonelada métrica. Relacion de rumas asignadas. Nombre de la nave. ETA de la Nave (Tiempo estimado de arribo). Modalidad de embarque (Ensacado o a granel en bodega de la nave, ensacado o a granel en containers). Incoterms: FOB o FAS. Empresa certificadora (SGS). 35 Agencia de aduanas. Agente naviero. Condiciones de calidad de la harina de pescado a embarcar (% Proteínas, % Grasa, % Humedad, % Cloruros). De acuerdo a la modalidad de embarque, se procede de la siguiente manera: a) Ensacado o a Granel en Bodega de la Nave, los sacos de harina de pescado, son enviados al Muelle de Embarque de ENAPU, en camiones de 30 TM de capacidad, para luego previo pesaje de los camiones llenos y luego vacios, ser embarcados en la bodega de la nave, estibados en el caso de harina ensacada o izado a la cubierta de la nave, para luego descocer el saco, vaciar la harina para el caso de harina a granel. En cualquiera de los dos casos una vez completado el tonelaje a embarcar y determinado el peso oficial de embarque la Agencia de Aduana elabora los Conocimiento de Embarque (Bill of Lading B/L) documento oficial del embarque entregándose una copia al capitán de la nave y otra copia es remitida a la Gerencia Comercial, para que proceda a efectivizar la carta fianza. b) Ensacado o a Granel en Containers, los containers son cargados en camiones de 30 TM de capacidad y llevados a Planta, para luego proceder a estibar los sacos de harina en el caso de la harina ensacada, o desplegar un bolsón de 36 polipropileno en el interior del container para luego descocer los sacos y vaciar los sacos en el caso de la harina a granel. En cualquiera de los casos, una vez que el container, ha llegado a su peso máximo de carga, las tapas son debidamente cerradas y precintadas por la Empresa Certificadora y por Aduanas, para luego ser pesados en una balanza oficial de embarque a fin de determinar el peso de la harina embarcada por contenedor y ser trasladados al muelle de Southern Perú o ENAPU y embarcados en la nave, finamente se elabora el Conocimiento de Embarque (Bill of Lading B/L) para proceder al igual que el caso a). Despacho de Aceite Crudo de Pescado. El Aceite Crudo de Pescado (CHD, CHI), producidos en Pesquera Rubí S.A, es exportado en un 100%, para lo cual una vez confirmada la venta, así como la Carta Fianza, la Gerencia Comercial, comunica a Superintendencia de Planta y Jefatura de Productos Terminados, la orden y condiciones de venta indicando: Número orden de venta O/V. Tonelaje a embarcar. Precio de venta de Aceite Crudo de Pescado por tonelada métrica. Nombre de la nave. ETA de la nave (Tiempo estimado de arribo). Modalidad de embarque a granel en bodega de la nave. Incoterms: FOB o FAS. 37 Empresa Certificadora (SGS). Agencia de aduanas. Agente naviero. Condiciones de calidad del Aceite Crudo de Pescado CHD o CHI, a embarcar (% Omega 3 EPA y DHA, % Acidez, % Peróxidos, Índice de Anisidina, % Humedad, % Sólidos). El aceite de pescado antes de la fecha de embarque es trasladado a los depósitos del “Terminal de Líquidos” de TRAMARSA, donde momentáneamente previo pesado en Tanques es almacenado debidamente acondicionados, para luego una vez que llegue la nave, ser bombeado a sus bodegas, finalizado el embarque y con el peso oficial de embarque la Agencia de Aduanas, elabora el Conocimiento de Embarque (Bill of Lading B/L) documento oficial del embarque entregándose una copia al capitán de la nave y otra copia es remitida a la Gerencia Comercial, para que proceda a efectivizar la carta fianza. 2.5.1.4. Marketing y Ventas Actualmente el 100% de las ventas de Harina y Aceite de Pescado están destinadas a la exportación, se vende a los países de Japón, China y Alemania, siendo los principales clientes: a. Harina de Pescado: KOSTER MARINE PROTEINS GMBH. TEAMPOWER FEED AND GRAINS TRADING LTD. DAVID T. BOYD. GREAT CHINA HOLDINGS LTD. 38 FEED FACTORS LTD. SOPROCHE SAS LA LORIENTAISE. b. Aceite de Pescado EPAX AS 2.5.1.5. Servicios Mantenimiento de las Rumas: Las rumas de harina de pescado siguen un riguroso programa de mantenimiento que consiste en: a. Limpieza externa de los sacos. b. Desinfección. c. Desinsectación. d. Tapado con mantas de polipropileno plastificado. Análisis de Calidad Química y Microbiológica de la Harina de Pescado. Las rumas de harina de pescado son muestreadas por el Departamento de Aseguramiento de la Calidad de la Planta, para determinar su calidad química y microbiológica, realizándose los siguientes análisis a. Análisis del % de Proteínas. b. Análisis del % de Humedad. c. Análisis del % de Grasa. d. Análisis del % de Cloruros. e. Análisis del % de Cenizas. f. Análisis de Histamina g. Análisis microbiológico de Salmonella, 39 Análisis de Calidad Química del Aceite de Pescado. El Aceite de Pescado, almacenado en los tanques son muestreadas por el Departamento de Aseguramiento de la Calidad de la Planta, para determinar su calidad química, realizándose los siguientes análisis a. Análisis del % de Acidez. b. Análisis del % de Impurezas (sólidos y agua). c. Análisis del % de Omega 3. d. Análisis del % de Peróxidos. e. Análisis del Índice de Anisidina. Empresa Certificadora. La harina y aceite de pescado son vendidas con Certificados de Calidad, emitida por SGS del Perú, para lo cual realizan sus respectivos muestreos y análisis indicados en los puntos anteriores. 2.5.2. Actividades de Apoyo. 2.5.2.1. Infraestructura de la Empresa. Se cuenta con el apoyo de las Areas de Administración, Contabilidad, Finanzas y los Departamentos Legal y Tecnología de la Información, para la consecución de las metas trazadas por la Alta Dirección de la Empresa 40 2.5.2.2. Recursos Humanos. PESQUERA Rubí S.A. O R G A N I G R A M A DIRECTORIO GERENTE GENERAL GERENTE FINANCIERO GERENTE LOGISTICA GERENTE PRODUCCIÓN GERENTE ADMINISTRATIVO JEFE COMECIALIZACION JEFE DE RR. HH SUPERINTENDENTE PLANTA SECRETARIA ASISTENTE TECNICO JEFE CONTROL DE CALIDAD JEFE DE MANTENIMIENTO JEFE DE PRODUCCION JEFE DE TURNO A JEFE ADMINISTRATIVO JEFE DE TURNO B JEFE DE PERSONAL CONTADOR ASISTENTE CONTABLE SUPERVISORES MAESTRO MECANICO OPERADOR TOLVAS OPERADOR TOLVAS LABORATORISTAS MECANICO SOLDADOR OPERADOR PAMA OPERADOR PAMA ANALISTAS MECANICO SOLDADOR OPERADOR POZAS OPERADOR POZAS JEFE ALMACEN KARDISTA DESPACHADORES MECANICO TORNERO OPERADORES COCINAS OPERADORES COCINAS LUBRICADOR OP. SEPARADORAS OP. SEPARADORAS CAJERO COMPRADOR MAESTRO ELECTRICISTA OP. CENTRIFUGAS OP. CENTRIFUGAS ELECTRICISTA OPERADORES CALDEROS OPERADORES CALDEROS SECRETARIA OPERADOR P.A.C. OPERADOR P.A.C. OPERADOR CASA FUERZA OPERADOR CASA FUERZA OPERADORES DECADORES OPERADORES DECADORES OPERADOR A/O OPERADOR A/O TRACTORISTA TRACTORISTA CHOFER CHOFER MECANICO DE TURNO MECANICO DE TURNO ELECTRICISTA DE TURNO ELECTRICISTA DE TURNO OP. ABAST. AGUA OP. ABAST. AGUA 41 Existe una política de capacitación al personal a través de cursos que se dictan en el aula virtual, así como charlas técnicas dictadas por Empresas como SHELL, SEDISA, HISA, que proveen de materiales como aceites y grasas lubricantes, rodamientos y elementos de sistemas de transmisión y productos químicos para el tratamiento de agua para calderos. Asimismo, se tiene una capacitación permanente en el Sistema de Calidad GMP + B2, BASC, Seguridad Basada en el Comportamiento. La Empresa conjuntamente con APROSUR (Asociación de Productores Pesqueros del Sur) pone especial énfasis en programas de Responsabilidad Social, donde participan pescadores de las regiones de Tacna y Moquegua, también brinda ayuda social a algunas instituciones de Ilo. 2.5.2.3. Desarrollo de Tecnología. Eficiente uso de los equipos para lograr una mejora continúa en la calidad de la harina y aceite de pescado. Existe un continuo trabajo de investigación por parte del personal técnico en mejoras de equipos. Entre estas mejoras podemos citar: Diseño y Construcción de Vibrador para sólidos limpieza de Prensas. Diseño y Construcción de enfriador de aceite de pescado. 42 2.5.2.4. Abastecimientos Transporte confiable y seguro de la harina y aceite de pescado hasta el muelle de embarque. Adquisición de insumos directos como: Sacos de polipropileno plastificado, conos de hilo, antioxidantes, productos químicos para tratamiento de agua para calderos. Amplio Almacén de Productos Terminados: Que permite un adecuado almacenamiento de la harina de pescado. Asimismo, se cuenta con un Almacén de Materiales con stock de insumos, materiales y repuestos necesarios para la producción y mantenimiento de la Planta. 43 CADENA DE VALOR DE PESQUERA RUBI S.A. INFRAESTRUCTURA Apoyo de las Areas de Administración, Contabilidad, Finanzas y los Departamentos Legal y Tecnología de la Información, para la consecución de las metas trazadas por la Alta Dirección de la Empresa RECURSOS HUMANOS Capacitación constante Capacitación constante Capacitación constante Capacitación constante Capacitación Constante al Personal. al Personal. al Personal. al Personal. al Personal. Trabajos de investigación mejora de equipos DESARROLLO DE TECNOLOGÍA Adquisición de Equipos de Ultima Tecnología Adquisición directa de Amplios Almacénes de Insumos Harina y de Materiales ABASTECIMIENTO - Recepción de Materia Prima. - Almacenamiento y preservación de la Materia Prima. - Recuperación Secundaria (PAMA) LOGISTICA INTERNA - Cocinado, Prensado - Tratamiento Caldos. - Evaporación. - Secado y Molienda. - Adición A/O, Ensaque - Control Estricto de la Producción. - Correcta aplicación de Programas de Higiene y Saneamiento; Buenas Prácticas de Manufactura y Sistema de Calidad GMP+B2. OPERACIONES Adecuado almacenamiento de la Harina de Pescado. Transporte seguro del Almacén de Harina al Muelle Embarque. Exportación del 100% de sus productos. Ventas a través de Oportuno despacho de Bróker. Harina y Aceite de Pescado. LOGISTICA EXTERNA 44 MARKETING Y VENTAS Mantenimiento adecuado de las Rumas y Almacén de Harina de Pescado Análisis de la calidad química y microbiana de la Harina de Pescado. Análisis de la calidad química del Aceite de Pescado. SERVICIOS 2.6. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 2.6.1. Balance General. BALANCE GENERAL ( NUEVOS SOLES ) PESQUERA RUBI S.A. (NUEVOS SOLES) DIC. /2005 ACTIVO CAJA Y BANCOS CTAS. POR COBRAR COM. OTRAS CTAS. POR COBRAR EXISTENCIAS OTROS ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE INMUEBLE MAQUINARIAS Y EQUIPOS (NETO) OTROS ACTIVOS ACTIVO NO CORRIENTE T O T AL AC T I V O PASIVO CAJA Y BANCOS TRIBUTOS POR PAGAR CTAS. POR PAGAR COMPRAS OTRAS CTAS. POR PAGAR PASIVO CORRIENTE CTAS. POR PAGAR DIVIDENDOS IMPUESTO DIFERIDO BENEFICIOS SOCIALES TRABAJADORES (NETO) PASIVO NO CORRIENTE T O T AL P AS I V O PATRIMONIO CAPITAL ACCIONISTAS RESULTADOS ACUMULADOS RESULTADO DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PAS. Y PATRIMONIO 2.6.2. DIC. / 2006 10,152,253 158,671 1,119,450 2,288,466 6,077,312 19,796,152 9,695,674 0 9,695,674 29,491,826 11,382,262 107,023 2,649,532 6,588,466 6,077,312 26,804,596 9,829,599 0 9,829,599 36,634,195 72,134 147,654 3,057,456 432,156 3,709,400 19,743 2,376,150 34,867 2,430,760 6,140,160 69,948 157,556 2,767,526 326,729 3,321,759 21,431 1,764,629 24,712 1,810,772 5,132,531 16,517,017 50,012 6,784,637 23,351,666 29,491,826 16,517,017 102,006 14,882,641 31,501,664 36,634,195 Estado de Pérdidas y Ganancias. ESTADO DE RESULTADOS PESQUERA RUBI S.A. (NUEVOS SOLES) DIC. / 2005 VENTAS COSTO DE VENTAS UTIL. BRUTA GASTOS OPERATIVOS GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS UTILIDAD OPERATIVA OTROS INGRES. Y EGRESOS GASTOS FINANCIEROS OTROS INGRESOS OTROS EGRESOS RESULTADO DEL EJERCICIO 53,283,263 -39,189,800 14,093,463 -6,798,480 -3,334,500 -3,463,980 7,294,983 -510,346 -453,623 0 -56,723 6,784,637 45 DIC. / 2006 94,042,771 -72,202,908 21,839,863 -6,617,820 -3,279,582 -3,338,239 15,222,043 -339,401 -531,449 221,821 -29,774 14,882,641 2.6.3. Indicadores Financieros. INDICADORES FINANCIEROS PESQUERA RUBI S.A. INDICADOR Prueba Acida Apalancamiento Endeudamiento ROI ROE Margen Neto Margen Bruto 2005 2006 4.72 0.37 21% 23% 41% 13% 26% 6.09 0.31 14% 41% 90% 16% 23% Los indicadores básicos financieros demuestran que la gestión en Pesquera Rubí S.A, viene desarrollándose de manera exitosa. Se puede ver que la empresa, tiene la política de trabajar con capitales propios es así que cada vez es menor los recursos financiados por terceros. Los ratios de rentabilidad han mejorado considerablemente, haciendo más atractiva las inversiones en la empresa. 46 Capítulo III ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 47 3.1. ANALISIS DEL ESCENARIO INTERNO 3.1.1. FORTALEZAS Implementación de Sistemas de Calidad: HACCP, GMP-13, GMP +B2, IFIS, asegurando con ello la inocuidad de sus productos, permitiendo ingresar a mercados más exigentes como el Europeo. Instalación de nuevos equipos para el tratamiento de las aguas de bombeo, incrementando la recuperación de aceite PAMA y sólidos que antes se vertían al mar sin ningún tratamiento. Estandarización de los procedimientos de trabajo. Planta con capacidad de procesamiento de 167 TM/Hr. de materia prima. Eficiente proceso productivo, que ha permitido alcanzar factores de rendimiento PH (Relación TM de Pescado por TM de Harina) de 3,95 (es decir por 3.95 TM de materia prima se producen 1 TM de Harina). Equipo profesional y técnico innovador y proactivo. Prestigio ganado del producto, en el mercado internacional. 3.1.2. DEBILIDADES Falta de flota pesquera propia. Insuficiente inversión en programas de investigación y desarrollo. Falta de un adecuado Departamento de Comercialización en la oficina principal. 48 Edad avanzada de trabajadores. Volatilidad en el abastecimiento del recurso. Un recurso plenamente explotado: Anchoveta. Alta sensibilidad de la especie ante cambios climáticos. Altos costos operativos durante la captura y procesamiento. Exceso de flota pesquera. Concentración de las exportaciones en pocos países. Alta volatilidad de precio de la harina de pescado. 3.2. ANALISIS EXTERNO 3.2.1. OPORTUNIDADES. Búsqueda de nuevos mercados (TLC). Clientes que desean harina de pescado con alto contenido de proteínas digeribles, omega 3, omega 6, libres de microorganismos patógenos. El incremento del consumo de aves de corral a nivel mundial, favorece para que se incremente el precio de la harina de pescado. Utilización del aceite crudo de pescado, para extraer el omega 3, favorecido que este producto, considerado como un subproducto, tome importancia en el proceso productivo. En los últimos años, el stock de la anchoveta ha ido disminuyendo, lo que en cierta forma ha influido en el aumento del precio de venta de la harina, pero que también ha determinado, que los días efectivos anuales de producción bajen en un 30%. 49 Generar alianzas estratégicas. Acceso a nuevas tecnologías. Mar fértil y rico en nutrientes. Expansión y crecimiento en nuevos mercados. Mayor demanda por parte de acuicultura interna y externa 3.2.2. AMENAZAS. La consolidación de poderosos grupos Pesqueros (TASA, COPEINCA, AUSTRAL, HAYDUCK) en la zona Sur, que poseen suficientes recursos económicos, que conllevan a la renovación de equipos de mayor tecnología, contando además con flota propia, a la vez que han implementado una política de adquisición de materia prima a precios elevados. Fluctuaciones constantes en el precio internacional de venta de la harina y aceite de pescado. La harina de soya aunque con menor contenido proteico, en determinadas épocas se constituye como sustituto de la harina de pescado, lo cual determina que los precios de venta de la harina bajen. Devaluación del dólar, viene afectando considerablemente a la empresa, debido a que vende sus productos en dólares, y adquiere la materia prima, insumos, repuestos y materiales en soles. El incremento de la inflación conlleva a que los trabajadores, exijan un aumento en sus remuneraciones, subiendo con ello el costo laboral y reduciendo la utilidad neta de la Empresa. Restricciones comerciales en algunos países Europeos. 50 Injerencia política de los sindicatos del sector. Veda constantes de anchoveta, por la presencia de ejemplares juveniles. Alza en el precio del combustible. Mayor utilización de anchoveta en otras industrias. 3.3. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER En la figura 1 se muestra el análisis de las 5 fuerzas competitivas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo para la Empresa Pesquera Rubí S. A. en el sector pesquero. . Modelo Porter 1980 STAKEHOLDER AMBIENTAL COMPETIDORES POTENCIALES PROMASA C&F Amenaza F PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES STAKE HOLDER POLITICO COMPETIDORES ACTUALES PODER NEGOCIADOR CLIENTES TASA COPEINCA AUSTRAL HAYDUK ANTIOXIDANTE, ENVASES. BROKERS, CALIDAD, JIT, MARCA. STAKE HOLDER SOCIAL SUSTITUTOS HARINA DE SOYA. AMENAZA STAKEHOLDER ECONOMICO Fig. 3: Cinco fuerzas de Porter de Pesquera Rubí S. A. Es importante señalar a los stakeholders o grupos de interés que directa o indirectamente actúan y pueden llegar a ejercer presión contra la empresa. 51 En el stakeholder político, el gobierno ha promulgado la ley que regula los límites permisibles del agua de bombeo que se vierte al mar previo tratamiento en el sistema de recuperación secundaria (PAMA). En el stakeholder social, la empresa apoya mediante donativos a instituciones civiles, asimismo realiza un programa navideño, preparando una chocolatata y reparto de juguetes a los niños en los asentamientos humanos. En el stakeholder económico, una adecuada estrategia comercial de la empresa permite mantener una estrecha relación con los clientes y proveedores nacionales y extranjeros. En el stakeholder ambientalista, todos los países del orbe muestran preocupación por el tema del calentamiento global y esto a la larga va a crear mayores exigencias por el cuidado al medio ambiente. A continuación examinemos las 6 barreras de entrada que Porter nos sugiere, para darle una ventaja competitiva a una empresa. Aplicada a la Empresa Pesquera Rubí S.A. tendremos: I. Economías de Escala.- Si se produjera un aumento en la demanda de la harina, la empresa no estaría limitada a su capacidad instalada de planta, por lo tanto podría producir en volúmenes considerables para reducir sus costos de producción. II. Diferenciación del Producto.- La optimización que Rubí realiza en la transformación de la materia prima en harina, 52 permite obtener un producto de buena calidad y la hace reconocida en el sector. III. Inversiones de Capital.- La excelente posición financiera actual de la empresa le asegura una posición competitiva frente a los competidores menores. IV. Desventaja en Costos Independientemente de la Escala.- La adquisición de materia prima a armadores particulares incrementa el costo fijo de la producción. V. Acceso a los Canales de Distribución.- La entrega del producto se hace dentro del tiempo estipulado. VI. Política Gubernamental.- Salvo la exigencia ambientalista en el desempeño de la producción de harina, existe incertidumbre por las leyes que pueda decretar el gobierno como la veda de anchoveta, restricción en la pesca por cambios climáticos y que afecten la producción. 3.3.1. Amenaza de los Competidores Actuales. Existe una restricción a no extraer más del 12 % de anchovetas juveniles. Si hay sobre stock del recurso marino los costos de los competidores tienden a disminuir. 3.3.2. Poder de Negociación de los Clientes. La concentración de clientes es alta, ya que existen pocos grupos de clientes (bróker) que manejan los precios en el mercado nacional e internacional. Los bróker poseen un alto poder adquisitivo empleando la carta de crédito para la compra. Existe diferenciación 53 a favor en la calidad del producto respecto a los demás competidores. Existe efectividad en la entrega del producto por los canales de distribución. La empresa tiene una consolidada imagen que la hace la elegible en el sector. 3.3.3. Poder de Negociación de los Proveedores. El insumo “Ethoxiquina” es un antioxidante que impide la degradación de la harina por 1 año, su escasez puede limitar la producción por acortar el tiempo de perecibilidad de la harina. Como referencia, se debe mencionar que en cierta época del año se produjo una escasez de envases de harina. 3.3.4. Amenaza de los Productos Sustitutos. La harina de soya en ciertas épocas del año es substituto de la harina de pescado, lo que determina que los precios bajen. Sin embargo, la compra de la harina de pescado es preferida por su alto valor proteico de 64 % a 70 % a pesar de tener mayor precio de $ 900 la tonelada métrica. 3.3.5. Amenaza de Posibles Nuevos Competidores. El negocio es rentable y existe la posibilidad que los pequeños competidores formen alianzas y puedan ingresar a ganar un segmento del mercado. La empresa no tiene una flota propia para la pesca por lo que tiene que comprar el 100% de la pesca a armadores particulares, elevando con ello el costo de producción. 54 Capítulo IV FORMULACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 55 4.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Los principales objetivos del Plan Estratégico se basan en mejorar la rentabilidad de la Empresa, través de una mejora en el proceso productivo, que permitirá aumentar el factor de conversión materia prima, harina producida, así como reducir los costos directos, y un aumento en la producción anual de harina y aceite de pescado. Para ello, Pesquera Rubí S.A, tiene como principal objetivo estratégico: INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA EN 15% EN UN PLAZO DE 03 AÑOS. Consolidando con ello su supremacía a nivel País e ingresar a nuevos mercados con un producto de alta calidad nutritiva, gracias al desarrollo de un eficiente proceso productivo. 56 ANALISIS DEL ESCENARIO FUTURO FACTOR ESCENARIO ACTUAL ¿Quiénes son? Bróker internacionales que venden la harina en mercados de Europa, China CLIENTES ¿Qué desean? Harina de alto contenido proteico, sin contaminación de micro organismos patógenos ¿Quiénes son? Empresas del Sector Pesquero, Grupo TASA, Hayduk, Promasa, COMPETIDORES COPEINCA ¿Qué ventajas tienen? Recursos económicos, que conllevan a la instalación de equipos más modernos. La harina de pescado, proporciona a los aves de corral: Productividad, debido a un rápido crecimiento. Valor nutricional de la carne y de los huevos para el consumo humano, a través de la acumulación de ácidos grasos omega 3. Alta mortandad, si el REGLAS DE contenido de histaminas JUEGO (que producen el vomito negro) es alto. Contaminación con salmonella, si no hay un control adecuado del proceso. ESCENARIO AL 2012 ¿Quiénes serán? Los mismos. ¿Qué desearán? Harina con alto contenido de proteínas digeribles, omega 3, omega 6, libres de micro organismos patógenos. ¿Quiénes serán? Los mismos. ¿Qué ventajas tendrán? Las mismas. La harina de pescado, deberá de proporcionar a los aves de corral: Mayor productividad, debido a un rápido crecimiento y mejor conversión del alimento, ocasionando un menor costo de producción. Incremento de la inmunidad y menor pérdida de crecimiento a causa de la presencia de enfermedades. Mejor resistencia a las enfermedades. Aumento de la fertilidad, tanto de hembras como de machos. Mejorar el valor nutricional de la carne y de los huevos para el consumo humano, a través de la acumulación de ácidos grasos omega 3 y 6. Baja mortandad, por el bajo contenido de histaminas que producen el vomito negro. Cero contaminación de Salmonella Mejor calidad proteica OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO Mejores precios, al reducirse la O SERVICIO, MERCADO BENEFICIO producción peruana, por escasez de la materia prima. 57 4.1.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL ÁREA DE FINANZAS. Aumentar la capacidad financiera, para incrementar los gastos de inversión. 4.1.2. ÁREA DE MARKETING. Aumentar la eficiencia en la comercialización, para vender la harina de pescado a mejores precios, de acuerdo al contenido proteico. La venta de la harina de pescado por contenido proteico, permitirá obtener un plus de hasta US$ 30.00 por TM de harina con contenido proteico por encima de 67% de proteínas. 4.1.3. ÁREA OPERACIONES Incrementar la utilidad neta en 15% en un plazo de 03 años. Mejorar la calidad de la harina, para incrementar la utilidad neta Mejorando el contenido proteico de la harina de 65.5% a 67.0%. Mejorar el ratio PH de la producción a 3.90. Preservar el medio ambiente. 4.1.4. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. Incrementar la inversión en investigación y desarrollo. Establecer con el Departamento de Comercialización, el perfil idóneo para seleccionar al personal en ventas internacionales. Elaborar y desarrollar un plan de formación y desarrollo integral de los RR.HH. 58 Implementar el plan de sucesión. Mantener un buen clima organizacional. 59 4.2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 4.2.1. ÁREA DE FINANZAS AUMENTAR LA CAPACIDAD FINANCIERA, PARA INCREMENTAR LOS GASTOS DE INVERSIÓN EN LA ADQUISICIÓN DE EQUIPOS MODERNOS PARA REDUCIR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN. Indicadores de la meta Capacidad de gasto para inversiones Propósito Aumentar ¿De qué depende? Disponibilidad de recursos económicos ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Cuello de botella Estrategias Aumento de capital por parte de los No contar con suficientes recursos socios. financieros para proyectos de inversión. Préstamos bancarios a largo plazo. Mejorar 60 4.2.2. ÁREA DE MARKETING AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LA COMERCIALIZACIÓN, PARA VENDER LA HARINA DE PESCADO A MEJORES PRECIOS, DE ACUERDO AL CONTENIDO PROTEICO. Indicadores de la meta Eficiencia en el pronóstico de ventas. Eficiencia de ventas a precios altos. Propósito Aumentar Aumentar ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Conocimiento del stock de harina de pescado a nivel nacional. Conocimiento de las necesidades de harina de pescado a nivel internacional. Resultados de análisis de calidad de la harina de pescado producida. Contar con cartera de clientes que deseen harina de pescado de alta calidad. Cuello de botella Estrategias Falta de información de los stocks de harina de pescado a nivel Contratación de personal que se dedique nacional. exclusivamente a recabar la información de los stocks de harina de pescado a nivel Falta de información de los y de las necesidades de harina a nivel requerimientos de harina a nivel internacional. internacional. Contar con un laboratorio de control de Resultados de análisis de calidad, calidad moderno, que analice las rumas de dados a destiempo y errados. harina inmediatamente producidas. Departamento de Elaborar una nueva cartera de clientes que Comercialización no busca deseen harina de pescado según su clientes que requieren harina de calidad alta calidad. Elaborar software conectado a la red de la Departamento de empresa, que contenga los datos de stock Comercialización no actualiza su y calidad de las rumas de harina y que sea base de datos de stock y calidad actualizado constantemente por el Área de de las rumas de harina de Productos Terminados y Aseguramiento pescado. de la Calidad. Manejo del stock de harina y su calidad en tiempo real. 61 4.2.3. ÁREA DE OPERACIONES INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA EN 15% EN UN PLAZO DE 03 AÑOS. Indicadores de la meta Volumen Producción de Propósito ¿De qué depende? Aumentar Mayor recepción materia prima. de Costo Variable: Precio materia prima Reducir Niveles de captura Costo Variable: Sueldos y salarios Reducir Productividad personal del Costo Variable: Mantenimiento Programas mantenimiento preventivo de Reducir ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Cuello de botella Estrategias Falta de flota propia para el abastecimiento de materia prima. Adquisición de flota propia, y firma de convenio con Armadores Pesqueros que aseguren el No existen convenios con particulares, Armadores particulares, que abastecimiento de materia prima a la aseguren el abastecimiento de Planta, en los meses (verano) de mayor materia prima en los meses de producción. mayor producción (Enero, Febrero y Marzo). Adquisición de flota propia, y firma de convenio con Armadores Pesqueros particulares, que aseguren el Bajos niveles de biomasa. abastecimiento de materia prima a la Planta, en los meses (verano) de mayor producción. Elaboración de un programa incentivo para el retiro de dicho personal, y efectuar el Personal con edad promedio de 58 reclutamiento de personal con nivel de años. técnico, para ser adiestrado en la operación de los diferentes equipos de la planta. Elaboración de cronogramas para la ejecución de los programas de Incumplimiento de los programas mantenimiento, que deberán ser de mantenimiento predictivo, supervisados además del Jefe de preventivo y correctivo. Mantenimiento, por el Jefe de Producción. Aumentar Aumentar Mayor Mejorar 62 Indicadores de la meta Propósito PH de la producción (*). Mejorar el proceso de Producción (*) PH es la relación TM de pescado / TM de harina. ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Procesar el 100% de la sanguaza generada en las pozas de almacenamiento. Mejorar No se cuenta con la adecuada Construcción de 2 tanques de coagulación capacidad de tanques de sanguaza de 15 TM de capacidad. coaguladores de sanguaza. Procesar los lodos de la limpieza automático de las centrifugas Mejorar Instalar tuberías y equipos de bombeo desde el manifold colector de lodos hasta No existen instalaciones que el tanque colector caldo de prensas, para permitan integrar los lodos al recircular los lodos a las centrífugas, para proceso. recuperar el 18% de grasa que contiene el lodo. Procesar el 100% de los licores de Prensa, Separadoras y Agua de Cola. Mejorar Adquisición de 1 separadora de 24,000 Falta capacidad de Separadoras, lt/hr y 1 centrífuga de 18,000 lt/hr de Centrífugas. capacidad. Contenido de agua en la harina producida. Aumentar Adecuada operación de los sistemas de descarga. Mejorar Adecuada operación de secado. Mejorar Adecuada operación de evaporación. Mejorar Cuello de botella Estrategias Deficiencias en la operación de secado, que determina la Mayor capacitación al personal de obtención de harina con bajo operadores de secadores en las técnicas contenido de agua. de operación de los secadores. Bajar la velocidad del sistema de Recepción de materia prima con descarga, con la finalidad de lograr un alto contenido de agua. mejor eliminación del agua de bombeo en las etapas de desaguado. Deficiencias en la operación de Mayor capacitación al personal de secado, que determina que la operadores de secadores en las técnicas harina se produzca con de operación de los secadores. humedades por debajo del 8.50%. Plantas Evaporadoras, no Lavado químico de las Plantas concentran, por encontrarse evaporadoras cada 100 hr de operación. sucias, acumulándose el agua de cola, no agregándose concentrado a la producción en los volúmenes adecuados. 63 Indicadores de la meta ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Propósito ¿De qué depende? Costo Variable: Servicio de Energía Eléctrica. Reducir Eficiencia en la utilización de la energía eléctrica. Reducir Costo Variable: insumos. Reducir Eficiencia en utilización combustible R-500. Reducir Eficiencia en operación de secado. Calidad Harina de la la de la Mejorar Reducir Ritmo de Producción. Mejorar Estrategias La puesta en marcha de la Planta, se Consumo innecesario de energía realizará al mismo tiempo en que se eléctrica al estar la planta prendida alimenta vapor a los cocinadores para su sin alimentación de materia prima. calentamiento. Pérdida de calor por insuficiente Efectuar un programa de trabajos que aislamiento térmico de tuberías de incluya el adecuado aislamiento de las vapor y equipos a presión. tuberías de vapor, recipientes a presión, Perdidas de vapor, por trampas de así como la reparación o cambio de las trampas de vapor vapor en mal estado. Pérdidas de vapor en la demora Inicio de la producción de manera de alimentación de materia prima inmediata después de 10 minutos de a los cocinadores. haber calentado los cocinadores. Deficiencias en la operación de secado, que determina que la Mayor capacitación al personal de proteína se degrade debido a las operadores de secadores en las técnicas altas temperaturas. de operación de los secadores. Porcentaje de sólidos en la harina por debajo del 82%. Recepción de materia prima con Recepción de Materia prima con bajo alto contenido de TVN contenido de TVN. (descompuesta). Procesamiento de materia prima Adecuada Planificación de la producción con alto contenido de TVN de acuerdo a los volúmenes de pesca (descompuesta), almacenada en recibida. Uso de persevantes permitidos. pozas. Retraso en el inicio del proceso Planificación de la producción de acuerdo productivo. a los volúmenes de pesca recibida. Mejorar Calidad de la materia prima. Cuello de botella 64 MEJORAR LA CALIDAD DE LA HARINA, PARA INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA. Indicadores de la meta Eficiencia en la operación de secado. Propósito Mejorar Calidad de la materia prima. Mejorar Ritmo de Producción Aumentar ¿De qué depende? Buena operación de secado. ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Reducir Planificación producción. Mejorar de la Deficiencias en la operación de secado, que determina que la proteína se degrade debido a las altas temperaturas. Porcentaje de sólidos en la Harina por debajo del 82%. Recepción de materia prima con alto contenido de TVN (descompuesta). Procesamiento de materia prima con alto contenido de TVN (descompuesta), almacenada en pozas. Mejorar Horas de captura hasta su procesamiento. Cuello de botella Estrategias Mayor capacitación al personal en las técnicas de operación de los secadores. Recepción de materia prima con bajo contenido de TVN. Adecuada planificación de la producción de acuerdo a los volúmenes de pesca recibida. Uso de persevantes permitidos. Planificación de la producción de Retraso en el inicio del proceso acuerdo a los volúmenes de pesca productivo. recibida. Elaboración de adecuados programas Desperfectos en líneas de de Mantenimiento, Predictivo y producción. Preventivo, sin llegar al Correctivo 65 MEJORAR EL PH DE PRODUCCIÓN A 3.90. Indicadores de la meta Eficiencia en las operaciones descarga de materia prima Eficiencia en la operación de secado Eficiencia en la operación de evaporación Propósito ¿De qué depende? Mejorar Adecuada operación de los sistemas de descarga Mejorar Control de parámetros operación. Mejorar Control de parámetros operación. los de los de Procesar el 100% de la sanguaza generada en las pozas de almacenamiento. Porcentaje Recuperación sólidos. Mejorar ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Cuello de botella Estrategias Mejorar Bajar la velocidad del sistema de Recepción de materia prima con descarga, con la finalidad de lograr un alto contenido de agua mejor eliminación del agua de bombeo en las etapas de desaguado. Mejorar Deficiencias en la operación de secado, que determina que la Mayor capacitación al personal de harina se produzca con operadores de secadores en las humedades por debajo del técnicas de operación de los secadores. 8.50% Mejorar Plantas Evaporadoras, no concentran, por encontrarse químico de las plantas sucias, acumulándose el agua de Lavado cola, no pudiéndose agregar evaporadoras cada 100 Hr de operación. concentrado a la producción en los volúmenes adecuados. Mejorar Construcción de 2 tanques de No se cuenta con la adecuada coagulación de sanguaza de 15 TM de capacidad de tanques capacidad. coaguladores de sanguaza. Procesar los lodos de la limpieza automático de las centrifugas Mejorar Procesar el 100% de los licores de Prensa, Separadoras. Mejorar Instalación de tuberías y equipos de bombeo desde el manifold colector de No existen instalaciones que lodos hasta el tanque colector de caldo permitan integrar los lodos al de prensas, para recircular los lodos a proceso. las centrífugas, a fin de recuperar el 15% de grasa que contiene el lodo. Adquisición de 01 separadora de 24,000 Falta capacidad de Separadoras, Lt/Hr. y 1 centrífuga de 18,000 Lt/Hr de Centrífugas. capacidad. 66 PRESERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE. Indicadores de la meta Eficiencia de recuperación de sólidos y grasa del agua de bombeo Niveles de CO2, SO2 e inquemados, en los gases de combustión de las Calderas y Secadores Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Mejorar Adecuada operación del sistema de recuperación de agua de bombeo. Mejorar Bajar la velocidad del sistema de Recepción de materia prima con descarga, con la finalidad de reducir el alto contenido de agua. volumen de agua a tratar. Reducir Calibración adecuada del sistema de combustión de las calderas. Reducir Calidad del petróleo R-500, Calibración constante de los sistemas de utilizado como combustible en combustión de Calderas y Secadores. las Calderas y Secadores. 67 Cuello de botella Estrategias 4.2.4. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS INCREMENTAR LA INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. Indicadores de la meta Programa de Investigación y desarrollo Propósito Mejorar ¿De qué depende? Elaboración del Plan ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Cuello de botella Estrategias Falta de interés para la Elaborar, sustentar e implementar el investigación por parte del Plan de Investigación y Desarrollo. personal profesional. Mejorar ESTABLECER CON EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN, EL PERFIL IDÓNEO PARA SELECCIONAR A SU PERSONAL DE VENTAS INTERNACIONALES. Personal eficiente para el Área de Ventas Internacionales. Mejorar Contratación personal de Escaso personal con experiencia Contratar personal que refuerce el en el área de ventas Departamento de Comercialización, en internacionales de harina de el Área de Ventas Internacionales. pescado. Mejorar ELABORAR Y DESARROLLAR UN PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO INTEGRAL DEL RR. HH. Identificación de competencias de los puestos Programas de Capacitación y Desarrollo. Mejorar Implementación programas Capacitación Desarrollo. de de y Personal adulto, con cultura de Plan de Formación y Desarrollo por trabajo muy arraigada a factores Competencias alineadas con los antiguos. objetivos y estrategias de la empresa. Mejorar 68 MANTENER UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL. Indicadores de la meta Propósito ¿De qué depende? Que se provea una Identificación con Alineamiento visión clara para todo la la Empresa. con objetivos organización Satisfacción Personal. del Administración de Objetivos. Compromiso con los objetivos de la empresa Automatizar los procesos Adecuada motivación. Realizar un estudio de comunicación interna y clima organizacional ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Satisfacer necesidades de la organización Predisposición de los trabajadores para involucrarse en la logro de los objetivos. Creación, división, monitoreo y evaluación del progreso en el alcance de los objetivos globales. Selección, contratación e integración de candidatos internos y externos de una manera dinámica. Cuello de botella Resistencia al cambio Resistencia al cambio Estrategias Proveer a los directivos las herramientas necesarias para lograr Diseñar políticas de motivación que logren mantener los equipos de trabajo predispuestos a comprometerse con los objetivos de la empresa. Capacitar al personal en Administración por objetivos. Personal no alineado con los objetivos Establecer un sistema de captación de personal teniendo en cuenta los objetivos estratégicos organizacionales. Mantener Gestión de personal reclutamiento y idóneo y Selección de ajustado a los Personal. objetivos. Aplicación de técnicas ajustadas a los objetivos estratégicos organizacionales. Gestión y administración de sucesión. Identificar las Desarrollar Plan de Sucesión en puestos Se logra el oportunidades estratégicos y operativos que permitan la planeamiento de de desarrollo y Que personal perciba injusticias ejecución de los objetivos a largo plazo. carrera y el preparación del talento que genere desmotivación planeamiento de humano de la sucesión organización Ejecución de estrategias del negocio 69 Reclutamiento no acorde con los objetivos IMPLEMENTAR EL PLAN DE SUCESIÓN. Indicadores de la meta Niveles estratégicos de sucesión Definir los cuadro de sucesión Propósito Mejorar ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara? Programa de desarrollo técnico y profesional Mejorar Cuello de botella Personal sindicalizado. 70 Estrategias Planificar el desarrollo de la carrera técnica y profesional en la organización. Capítulo V IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS 71 5.1. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS 5.1.1. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA DE FINANZAS ESTRATEGIA: Préstamos Bancarios a Largo Plazo. Etapas Elaboración del Plan de Inversiones Acciones a Implementar Aprobación del Plan, Conversión de 100 TM/Hrs. de Capacidad de Planta a Harina Prime Sustentación de la Gerencia General el Plan de Inversiones Reunión de Accionistas Responsable Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 1 2 3 4 1 23 4 1 2 3 4 Presupuesto Superintendencia Planta, Gerencia Producción. Gerencia Producción, Gerencia Finansiera. US$ 4'000,000 Aprobación del Plan Accionistas Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición Formato con datos completos Semanal Formato con datos completos Semanal Formato con datos completos Semanal Aprobación del Prestamo Bancario Solicitud del Pestamo Bancario Presentación de la Solicitud de Prestamo y documentos necesarios. Firma de documentos del prestramo, Semanal Formato con datos completos Gerencia General, Gerencia Financiera. Semanal Formato con datos completos ESTRATEGIA: Aumento de Capital por parte de los Socios. Elaboración del Plan de Inversiones Aprobación del Plan, Conversión de 100 TM/Hrs. de Capacidad de Planta a Harina Prime Sustentación de la Gerencia General el Plan de Inversiones Reunión de Accionistas Superintendencia Planta, Gerencia Producción. Gerencia Producción, Gerencia Finansiera. Aprobación del Plan Accionistas Aprobación del Incremento de Capital 72 US$ 1'000,000 Formato con datos completos Semanal Formato con datos completos Semanal Formato con datos completos Formato con datos completos Semanal Semanal 5.1.2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA MARKETING EST RAT EGIA: Contratación de personal que se dedique exclusivamente a recabar la información de los stocks de harina de pescado a nivel y de las necesidades de harina a nivel internacional. Etapas Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición Jefe de RRHH/Jefe de Comercializ. Horas/Hombre Formato con datos completos Semanal Jefe de RRHH Horas/Hombre Aprobación Semanal En coordinación con el Jefe del área, elaborar la descripción del cargo. Jefe de RRHH/Jefe de Comercializ. Horas/Hombre Completar formularios del Análisis Ocupacional Semanal Elaborar el Pefil Jefe de RRHH/Jefe de Comercializ. Horas/Hombre Perfil concluído Semanal Acciones a Implementar Requerimiento de Personal Solicita al jefe del área formato de requerimiento de personal. Aprobación de Requerimiento Solicitar aprobación de la Gerencia General Descripción del Cargo Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Responsable Definir a quién se encarga la selección Definir la misma empresa ó tercerizar. Jefe de RRHH $ 3,000 (1) Aprobar la fuente Semanal Revisar fuente interna Potenciales candidatos para promover Jefe de RRHH/Jefe de Comercializ. Horas/Hombre Potenciales candidatos Internos Semanal Jefe de RRHH Horas/Hombre Obtención de C.V. Semanal Convocatoria Revisión de C.V. Entrevista Preliminar Proceso de reclutamiento, selección y contratación. Pruebas de selección Horas/Hombre Revisión de Expedientes Semanal Horas/Hombre Evaluación de Entrevistas Semanal Jefe de RRHH Horas/Hombre Aplicación de pruebas solicitadas Semanal Semanal Referencias Jefe de RRHH Horas/Hombre Solicitar referencia candidatos potenciales Terna de Candidatos Jefe de RRHH Horas/Hombre Seleccionar Terna Semanal Jefe de Comercialización Horas/Hombre Evaluación de Entrevista Semanal Jefe de RRHH/Jefe de Comercialización Horas/Hombre Definir incorporación Semanal Socializar al ingresante con la organización, y Jefe de RRHH/Jefe realizar el seguimiento. de Comercialización Horas/Hombre Conocimiento del trabajador con la procesos, cultura, etc. Semanal Entrevista Final Contratación Inducción y mantenimiento de personal Jefe de RRHH Jefe de RRHH y/o Jefe de Comercialización 73 ESTRATEGIA:Contar con un laboratorio de Control de Calidad eficiente. Etapas Acciones a Implementar Evaluación de equipos y Deteriminar la eficiencia de los equipos material de laboratorio. utilizados en los análisis. Elaboración del Plan de Inversiones para renovación de Determinar los costos de inversión. equipos. Elaboración de las Requisiciones. Aprobación del Plan. Adquisisción de los Equipos. Instalación y operación de los equipos. Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 123412341234 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición Jefe Aseguramiento de la Calidad. Horas/hombre Estado de los equipos y materiales. Semanal. Jefe Aseguramiento de la Calidad. Horas/hombre Formato de datos completos. Quincenal. Responsable Jefe Aseguramiento de la Calidad. Jefe Aseguramiento de la Calidad. Jefe Aseguramiento de la Calidad. Formato de datos completos. Formato de datos completos. Formato de datos completos. US$ 60,000 Horas/hombre Horas/hombre Semanal. Quincenal. Semanal. ESTRATEGIA: Elaborar una nueva cartera de clientes que deseen harina de pescado según su calidad . Contacto con compradores y/o Bróker. Registro de Compradores y Bróker en una base de datos. Ofrecimiento de la harina con calidad mayor a 67%. Mantener contacto, para oferta de venta de harina de alta calidad. Dpto. Comercialización Dpto. Comercialización Horas/hombre Horas/hombre Invitaciónes po teléfono o email. Formato de datos completos. Semanal. Semanal. ESTRATEGIA: Elaborar software de stock y calidad Harina de Pescado Etapas Diseño de sofware Pruebas del sofware Aplicación del sofware Acciones a Implementar Modelamiento del sofware. Ingreso de datos de producción y calidad de harina producida. Ingreso de datos de producción y calidad de harina producida. Presupuesto Indicador de Monitoreo Jefe de Sistemas. Horas/hombre Diseño del programa. Frecuencia de Medición Semanal. Jefe de Sistemas. Horas/hombre Ingreso de datos requeridos. Semanal. Jefe Productos Terminados, Jefe de Aseguramiento de la Calidad US$ 5,000 Ingreso de datos requeridos. Diario. Responsable 74 Cronograma de 2009 2010 2011 123412341234 5.1.3. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA OPERACIONES ESTRATEGIA: Planificación de la producción de acuerdo a los volúmenes de pesca recibida. Etapas Acciones a Implementar Responsable Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición Formato con datos completos Cada 2 horas. Formato con datos completos Cada hora. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Información avance de pesca Información hora de arribo y cantidad de pesca por embarcación. Comunicación constante con las embarcaciones pesqueras en faenas de pesca. Informe de avance de pesca a Superintendencia y Jefatura Producción. Bahía Comunicación a Superintendencia, Jefatura de Producción, Jefatura de Turno, hora de arribo y cantidad de materia por embarcación. Bahía Horas/Hombre Jefe de Producción Horas/Hombre Jefe de Turno Horas/Hombre En base a la cantidad de materia prima a recepcionar, determinar que líneas de Planificación de la Producción Cocinadores y Secadores van ha operar, así como ritmos de producción. Inicio de la producción Arranque de equipos, de acuerdo a la planificación realizada. Horas/Hombre Horas/Hombre Cada hora. ESTRATEGIA: Adquisición de 01 Separadora de 24,000 lt/Hr. y 01 Centrífuga de 18,000 lt/Hr. de capacidad. Cotización Separadora Solicitud Cotización a proveedores. Sharples P-3400. Cotización Centrífuga Alfa Solicitud Cotización a proveedores. Laval BRPX 517. Solicitud compra Separadora Elaboración Requisición separadora Sharples. Sharples, Centrifuga Alfa Laval. Jefe Producción. US$ 40,000 Quincenal Jefe Producción. US$ 50,000 Quincenal Jefe Producción. Horas/Hombre Aprobación. Quincenal Compra. Quincenal Adquisición Equipos Emisión de Orden de Compra a Proveedores Dpto. Logística Lima Horas/Hombre Montaje de Centrifuga Alfa Laval y Separadora Sharples. Construcción bases, montaje, conexionado equipos. Jefe Mantenimiento US$ 1,500 Prueba de Equipos Prueba en vacío, Prueba con carga. Jefe Producción. Horas/Hombre 75 Diario Funcionamiento normal de los equipos. Diario ESTRATEGIA: Adquisición de flota propia, firma de convenio con Armadores Pesqueros particulares. Etapas Acciones a Implementar Responsable Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Cotización de 4 Recabar información sobre posibles Embarcaciones Pesqueras vendedores de E/P. (E/P) de 270 TM. de capacidad Solicitar Costo E/P. de bodega. Gerencia Logística US$ 12'000,000 Adquisición de E/P. Gerente Financiero Horas/Hombre Reuniones con Propietarios de E/P. Firma de convenios con propietarios de E/P. Solicitud Financiamiento Bancario. Cursar cartas de invitación a Armadores Pesqueros. Gerencia General Elaboración de Acta de Convenio Gerencia General, Armadores Pesqueros Firma de Convenios de abastecimiento de materia prima Gerencia General US$ 2,000 ESTRATEGIA: Bajar la velocidad del sistema de descarga para reducir el agua a eliminar en los Desaguadores. Análisis organoléptico de la materia prima Verificación de la calidad de la recepcionada. materia prima. Aviso a Jefe de Turno Verificación visual de la cantidad de agua que esta Aviso a Jefe de Turno drenando por la pre tolva. Comunicación a Motorista de Aviso vía Oficina Bahía. la Unidad de Descarga Operador Tolvas Horas/Hombre Horas/Hombre Formato con datos completos Constante. Operador Tolvas Horas/Hombre Formato con datos completos Constante. Jefe de Turno. Horas/Hombre Formato con datos completos Constante. ESTRATEGIA: Construcción de 02 tanques de coagulación de sanguaza de 15 TM. de capacidad. Elaboración Proyecto Costeo de materiales, y mano de obra Aprobación de Proyecto Elaboración Requisición Materiales y Orden de Trabajo. Adquisición Materiales Emisión de Orden de Compra a Proveedores Construcción de los Tanques. Inicio de trabajos metal mecánica. Jefe de Mantenimiento. Superintendencia y Gerencia Producción. Dpto. Logística. Contratista. 76 US% 40,000 Formato con datos completos Horas/Hombre Formato con datos completos Horas/Hombre Horas/Hombre Formato con datos completos Formato con datos completos ESTRATEGIA: Aislamiento de las tuberías de vapor, recipientes a presión, así como la reparación o cambio de las trampas de vapor Etapas Acciones a Implementar Responsable Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo US% 20,000 Formato con datos completos Horas/Hombre Requisición de Materiales Horas/Hombre Horas/Hombre US% 15,000 Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Requisición de Materiales Frecuencia de Medición 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Evaluación del aislamiento térmico de la tuberías de vapor Solicitud compra de materiales para aislamiento térmico. Adquisición Materiales Ejecución de trabajo. Revisión de trampas de vapor. Solicitud compra repuestos para trampas de vapor. Adquisición Materiales Cambio de elementos deteriorados en trampas de vapor. Verificación del estado del aislamiento térmico. Jefe de Producción Jefe de Mantenimiento. Emisión de Orden de Compra a Proveedores Dpto. Logística. Cambio y/o instalación aislamiento térmico. Contratista. Revisión, mantenimiento de trampas de vapor. Área Mantenimiento. Jefe de Elaboración Requisición Materiales. mantenimiento. Emisión de Orden de Compra a Proveedores Dpto. Logística. Elaboración Requisición Materiales. culminar con os trabajos de mantenimiento de Área Mantenimiento. las trampas de vapor Horas/Hombre Horas/Hombre Horas/Hombre Semestral Formato con datos completos Formato con datos completos ESTRATEGIA: Elaboración de programas de Mantenimiento. Inspección, evaluación de Equipos. Actualización del Historial de Equipos. Elaboración del Programa Mantenimiento Predictivo. Aprobación del Programa de mantenimiento. Ejecución del Programa de Mantenimiento Predictivo. Inicio de las actividades indicadas en el Plan. Elaboración del Programa Mantenimiento Preventivo. Aprobación del Programa de mantenimiento. Ejecución del Programa de Mantenimiento Preventivo. Inicio de las actividades indicadas en el Plan. Jefe de Producción, Jefe de Mantenimiento. Jefe de Mantenimiento, Superintendente. Jefe de Mantenimiento. Jefe de Mantenimiento, Superintendente. Jefe de Mantenimiento. 77 Horas/Hombre Historial de equipos. Mensual US$ 100,000 Formato de elaboración Mensual Horas/Hombre Formato con datos completos Mensual US$ 720,000 Formato de elaboración Mensual Horas/Hombre Formato con datos completos Mensual ESTRATEGIA: Inicio de la producción de manera inmediata después de 10 minutos de haber calentado los cocinadores. Etapas Acciones a Implementar Responsable Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Planificar hora inicio producción Levantar presión a Calderos N° 1, 2. Apertura de válvulas de vapor para Planta. Inicio Producción. Calcular horas de operación. Poner en funcionamiento Calderos N° 1, 2 Controlar tiempo de calentamiento Cocinadores. Arranque de los equipos de acuerdo a la planificación realizada. Jefe de Producción. Horas/Hombre Jefe de turno. Horas/Hombre Operador Calderos. Horas/Hombre Jefe de Turno, Operadores Equipos. Horas/Hombre Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Diario. Diario. Diario. Diario. ESTRATEGIA: Instalación de tuberías y equipos de bombeo desde el manifold colector de lodos hasta el tanque colector de caldo de prensas . Elaboración Proyecto Costeo de materiales, y mano de obra Aprobación de Proyecto Elaboración Requisición Materiales y Orden de Trabajo. Adquisición Materiales Emisión de Orden de Compra a Proveedores Construcción de los Tanques. Inicio trabajos de metal mecánica. Jefe de Mantenimiento. US$ 7,000 Superintendencia. Horas/Hombre Dpto. Logística. Horas/Hombre Personal Mantenimiento. Horas/Hombre Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Diario Diario Diario Diario ESTRATEGIA: Puesta en marcha de la Planta, se realizara al mismo tiempo en que se alimenta vapor a los cocinadores para su calentamiento. Planificar hora inicio producción Levantar presión a Calderos N° 1, 2. Apertura de válvulas de vapor para Planta. Inicio Producción. Calculo de horas de producción. Jefe de Producción. Horas/Hombre Jefe de turno. Horas/Hombre Apertura de las válvulas alimentación a Cocinadores Operador Calderos. Horas/Hombre Arranque de los equipos de acuerdo a planificación desarrollada Jefe de Turno, Operadores Equipos. Horas/Hombre Poner en funcionamiento Calderos N° 1, 2 78 Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Diario Diario Diario Diario ESTRATEGIA: Lavado químico de las Plantas Evaporadoras cada 100 Hr. de operación. Etapas Acciones a Implementar Responsable Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Control de horas operación Planta Evaporadora Registro diario de las horas trabajadas . Evacuación del agua de cola y concentrado de los efectos. Lavado químico Lavado químico. Inspección resultado limpieza. Operador Plantas Evaporadoras Operador Plantas Evaporadoras Operador Plantas Evaporadoras US% 1,500 por lavada Jefe de Turno. Horas/Hombre Horas/Hombre Horas/Hombre Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Formato con datos completos Cada 100 Horas Cada 100 Horas Cada 100 Horas Formato con datos completos Cada 2 horas. Formato con datos completos En forma constante mientras dure la recepción de materia prima Formato con datos completos Semanal Diario. ESTRATEGIA: Recepción de Materia prima con bajo contenido de TVN. Coordinaciones con los Bahías para que las E/P, arriben a Comunicación y coordinación constante con Puerto, inmediatamente Patrones y Bahías de las E/P. después que finalicen sus faenas de pesca. Oficina Bahía. Horas/Hombre ESTRATEGIA: Uso de persevantes permitidos. Adición de 150 ppm de preservante por TM. de materia Preparación y adición de solución de prima, que van a quedar preservante almacenadas por más de 10 hrs. Personal de Aseguramiento de la Calidad US$ 30,000 anual. ESTRATEGIA: Elaboración de un programa incentivo para el retiro de personal con edad mayor a 65 años Elaboración Programa de Renuncia Voluntaria. Establecer incentivos económicos para renuncia voluntaria Reuniones de Coordinación Reuniones con Trabajadores con edad mayor a 65 años y Jefe de RR. HH. Aprobación del Programa de Renuncias Voluntarias. Ejecución del Programa. Gerente Administrativo, Jefe RR.HH Jefe de RR. HH Superintendencia 79 US$ 75,000 Formato con datos completos Formato con datos completos Semanal Semanal ESTRATEGIA: Capacitación al personal de operadores de secadores. Etapas Acciones a Implementar Responsable Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición US$ 1,500 anual Registro de Charlas Anual Registro de Charlas Anual Registro de Charlas Anual 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Charlas sobre características y Exposiciones con diapositivas. diseño de los equipos. Charlas sobre los parámetros de calidad de la operación de Exposiciones con diapositivas. secado. Charlas sobre regulación de Charlas teórico practicas los quemadores Técnicos de ENERCOM Jefe de Aseguramiento de la Calidad Técnicos de ENERCOM US$ 1,000 anual. ESTRATEGIA: Calibración constante de los sistemas de combustión de Calderas y Secadores . Análisis de los gases de Uso de analizador de gases. combustión Regulación de los sistemas de Revisión, mantenimiento y regulación del combustión de Calderos y sistema de combustión. secadores. Jefe Turno US$ 600 anual Formato con datos completos Trimestral Personal Contratado. US$ 5,000 anual. Formato con datos completos Trimestral Formato con datos completos Constante. ESTRATEGIA: Bajar la velocidad del sistema de descarga para reducir el agua a tratar en el PAMA Calculo del caudal de agua de bombeo que está llegando a Aviso a Jefe de Turno Planta, según las RPM. De las bombas. Jefe Turno, Operador PAMA. 80 5.1.4. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIA: Plan de Investigación y Desarrollo. Etapas Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición Superintendente Planta/Jefe RR.HH. Horas/Hombre Participación Vs El Tentativo Semanal Superintendente Planta Horas/Hombre Conformación de los Integrantes Semanal Superintendente Planta Horas/Hombre La diferenciación de los procesos con la competencia Semanal Superintendente Planta Horas/Hombre Tener el Plan Semanal Superintendente Planta/Jefe RR.HH. $ 40,000 Nivel de la investigación actual Vs Obtenido por comité Mensual Superintendente Planta/Jefe RR.HH. Horas/Hombre Plan Vs Avance según cronograma Mensual Acciones a Implementar Responsable Reuniones de investigación y experimentación de tecnológica. Lluvia de ideas. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Diagnóstico de Necesidades Conformación de comité de Investigación y Desarrollo. Identificar los procesos productivos que puedan generar ventaja competitiva Diseño e implementación de la diferenciada. Investigación y Desarrollo Definición del Plan de Investigación y Desarrollo Desarrollo de investigación. Vínculo con medios internos y externos de Estudio. Evaluación de los objetivos del Medir la Efectividad de la Investigación. Plan Evaluación del cumplimiento del programa ESTRATEGIA: Plan de Formación y Desarrollo por Competencias . Definir el modelo de competencias. De eficiencia en la tareas Jefe de RRHH/Jefe de Area Horas/Hombre Contar con modelo definido Semanal Análisis de puestos Jefe de RRHH/Jefe de Area Horas/Hombre Aprobación de las D.P. Semanal Jefe de RRHH/Jefe de Area Horas/Hombre Obtener Pefil por Competencia Semanal Jefe de RRHH Horas/Hombre Identificación de los niveles de cada competencia Semanal Jefe de RRHH/Jefe de Area Horas/Hombre Cuadro competencias críticas Semanal Jefe de RRHH/Jefe de Area Horas/Hombre Perfil individual de competencias Semanal Identificación de competencias de los puestos ó equipos de Identificación de perfil por competencias trabajo. Puntuar y obtener el nivel de cada competencia Identificar competencias críticas. Funciones estratégicas de la organización Obtener las compentencias de Evaluación e identificación de Competencias los colaboradores Individuales Capacitación sobre las brechas de competencia. Nivelar competencias Jefe de RRHH Horas/Hombre Avance del programa de capacitación Semanal Retroalimentación Nivel de Competencias alcanzadas Jefe de RRHH Horas/Hombre Presentación Informe a la G.G. Semanal 81 ESTRATEGIA: Contratación personal para el Área de Ventas Internacionales . Etapas Acciones a Implementar Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición Jefe de RRHH/Jefe de Comercializ. Horas/Hombre Formato con datos completos Semanal Jefe de RRHH Responsable 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Requerimiento de Personal Solicita al jefe del área formato de requerimiento de personal. Aprobación de Requerimiento Solicitar aprobación de la Gerencia General Descripción del Cargo Horas/Hombre Aprobación Semanal En coordinación con el Jefe del área, elaborar la descripción del cargo. Jefe de RRHH/Jefe de Comercializ. Horas/Hombre Completar formularios del Análisis Ocupacional Semanal Elaborar el Perfil Jefe de RRHH/Jefe de Comercializ. Horas/Hombre Perfil concluido Semanal Definir a quién se encarga la selección Definir la misma empresa ó tercerizar. Jefe de RRHH $ 3,000 (1) Aprobar la fuente Semanal Revisar fuente interna Potenciales candidatos para promover Jefe de RRHH/Jefe de Comercializ. Horas/Hombre Potenciales candidatos Internos Semanal Convocatoria Jefe de RRHH Horas/Hombre Obtención de C.V. Semanal Revisión de C.V. Jefe de RRHH Horas/Hombre Revisión de Expedientes Semanal Entrevista Preliminar Jefe de RRHH y/o Jefe de Comercialización Horas/Hombre Evaluación de Entrevistas Semanal Pruebas de selección Jefe de RRHH Horas/Hombre Aplicación de pruebas solicitadas Semanal Referencias Jefe de RRHH Horas/Hombre Solicitar referencia candidatos potenciales Semanal Terna de Candidatos Jefe de RRHH Horas/Hombre Seleccionar Terna Semanal Jefe de Comercialización Horas/Hombre Evaluación de Entrevista Semanal Jefe de RRHH/Jefe de Comercialización Horas/Hombre Definir incorporación Semanal Socializar al ingresante con la organización, y Jefe de RRHH/Jefe realizar el seguimiento. de Comercialización Horas/Hombre Conocimiento del trabajador con la procesos, cultura, etc. Semanal US$ 3,000 Aplicación de nuevos conocimiento adquiridos Mensual Proceso de reclutamiento, selección y contratación. Entrevista Final Contratación Inducción y mantenimiento de personal Capacitación Jefe Jefe de RRHH/Jefe Realización de Maestría en Comercio Exterior Comercialización de Comercialización (1) Costo adicional si tercerizamos. 82 ESTRATEGIA: Planificar el desarrollo de la carrera técnica y profesional en la organización Etapas Cronograma de Ejecución Trimestral 2010 - 2012 2010 2011 2012 Presupuesto Indicador de Monitoreo Frecuencia de Medición Jefe de RRHH Horas/Hombre Aprobación de los niveles por la G.G. Semanal Identificar movilidad organizacional. Dando prioridad puestos estratégicos y rotación por Jubilación. Jefe de RRHH/Jefe de Área Horas/Hombre Propuestas de los jefes de área Semanal Definir planes de sucesión por áreas y a nivel de la toda la organización Jefe de RRHH/Jefe de Área Horas/Hombre Definición áreas involucradas Semanal Jefe de RRHH Horas/Hombre Plan aprobado Semanal Horas/Hombre Cuadro competencias críticas Anual Acciones a Implementar Responsable 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Definir los niveles estratégicos De eficiencia en la tareas de sucesión Elaborar cuadro de sucesión Aprobación de Plan Evaluación de Plan Ajuste según cambio del conocimiento Jefe de RRHH/Jefe de Área ESTRATEGIA: Clima organizacional como ventaja competitiva. Elevar de 60 a 75 puntos el Clima Organizacional, para aumentar un 15% la productividad de la Empresa. Desarrollo de diagnóstico Análisis de Clima Organizacional grupal y Colectivo Jefe de RRHH/Jefes de Área Horas/Hombre Evaluación de los indicadores de productividad Mensual Elaboración de cuestionario Jefe de RRHH/Jefes de Área $ 1,000 Plazo de Cumplimiento Semanal Esquema de comunicación G.G./ Todas las áreas Horas/Hombre Conocimiento integral del proceso Semanal Recolección de datos Jefe de RRHH/Jefes de Área $ 1,000 Desarrollo integral de cuestionarios Semanal Informe de resultados Jefe de RRHH $ 1,000 Sustentación Informe Semanal Jefe de RRHH/Jefes de Área $10,000 Índices de satisfacción en el trabajo Mensual Jefe de RRHH Horas/Hombre Modelamiento cualitativo y cuantitativo Semestral Aplicación de cambios planificados del Clima Organizacional Metodologías sobre factores de trabajo, motivación y liderazgo. Retroalimentación Manejo de indicadores de resultados 83 5.2. CONTROL DE GESTION ORGANIZACIONAL. 1) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Finanzas. Unidad de medida Medio de verificación Verificador Frecuencia de Medición Patrón de comparación Responsable ROI US$ Cálculo Gerente Financiero Mensual Meta Gerente General EVA US$ Cálculo Gerente Financiero Mensual Meta Gerente General Patrimonio US$ Balance general Gerente Financiero Mensual Meta Presidente Directorio Margen neto US$ Estado de ganancias y perdidas Gerente Financiero Mensual Meta Gerente General Ventas TM Reporte de ventas Jefe Comercialización Mensual Meta Gerente General US$/TM Estado de resultados Jefe de Producción Mensual Datos históricos Jefe de Mantenimiento Indicador Gasto de mantenimiento 2) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Marketing. Unidad de medida Medio de verificación Verificador Frecuencia de Medición Patrón de comparación Responsable Escala de 0 a 20 Encuesta Jefe de Comercialización Anual Meta Gerente General Nivel de Cobertura % Reporte de cobertura Jefe Administrativo Trimestral Datos históricos Superintendente Planta Cuota en mercado % Trimestral Cuota competencia Gerente General Satisfacción al cliente % Encuesta Jefe de Comercialización Semestral Datos históricos Gerente General min Cálculo Gerente de Producción Semestral Meta Gerente General US$/m3 Cálculo especial Gerente Logistica Trimestral Meta Gerente Logistica Indicador Posicionamiento Publicidad Ahorro en compras Informe investigación de mercado Jefe de Comercialización 84 3) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Operaciones. Unidad de medida Medio de verificación Verificador Frecuencia de Medición Patrón de comparación Responsable Pescado/Harina PH Reporte de producción Jefe de Producción Diario 3.9 Gerente de Producción Calidad de la harina % Reporte de control de calidad Jefe de Aseguramiento de la Calidad Diario 64% Jefe de Producción Cumplimiento de plan operaciones % Reporte de producción Jefe de Producción Semanal Datos históricos Superintendente Planta Costo fijo de producción US$ Reporte de costos Superintendente Planta Mensual Meta Gerente de Producción Impacto ambiental SGA Protocolo de preguntas Gerente Producción Semestral Norma ISO14001 Gerente General Productividad de la mano de obra TM/hr Reporte de productividad Superintendente Planta Semanal Meta Gerente de Producción Indicador 4) Control de gestión estratégico en la perspectiva de RR. HH. Unidad de medida Medio de verificación Verificador Frecuencia de Medición Patrón de comparación Responsable Escala de 0 a 20 Registro especial Jefe de Area Trimestral 13 Jefe de RR. HH. % Planes de trabajo Jefe de Area Trimestral Carta de Gantt Gerente General Permanencia personal clave años File personal Jefe de Personal Anual Datos históricos Gerente General Bienestar y Seguridad Escala de 0 a 20 Cuestionario Jefe de Area Semestral Meta Gerente Administrativo Hora Registro de capacitación Jefe de RR. HH Semestral Meta Gerente Administrativo Escala ABCDE Encuesta Jefe de Area Semestral Meta Gerente General Indicador Nivel de Compromiso Proyectos pilotos Capacitación Sueldo emocional 85 Capítulo VI CUADRO DE MANDO INTEGRAL 86 6.1. Construcción del Cuadro de Mando Integral Al desarrollar el cuadro de mando integral se ha tenido en cuenta los Objetivos Estratégicos que se desean alcanzar, los Indicadores de Gestión y quiénes serán los responsables de controlar los mismos. Todos estos han sido diferenciados por cada perspectiva (Financiera, Marketing, Operaciones y RR-HH). 6.1.1. Indicadores para la Gestión Financiera En el Cuadro de Mando Integral elaborado para Pesquera Rubí S.A, se puede observar que para incrementar la rentabilidad en el periodo 2010 - 2012, se deben de mejorar los indicadores Financieros: Retorno de la inversión, Apalancamiento, Prueba Acida, Retorno sobre el Capital y el Margen Neto. 6.1.2. Indicadores para la Gestión Marketing Queremos satisfacer al Cliente proporcionando productos de calidad a fin de no perder a nuestros clientes actuales y atraer a otros, se ha considerado los indicadores: Calidad de la harina, tiempo de servicio y mejora del servicio a los clientes. 6.1.3. Indicadores para la Gestión Procesos Para optimizar la Operación, la Gestión de Mantenimiento y la Gestión de Calidad y lograr un desarrollo auto sostenido, se ha considerado los indicadores: Factor de Reducción, Recuperación de Aceite, % de Reproceso, Cantidad de Incidentes Adversos. 87 6.1.4. Indicadores para la Gestión de Recursos Humanos En lo que respecta al personal, queremos capacitar permanentemente para contar con recursos eficientes, motivar al personal, hacer que ellos participen en la creación de valor para la empresa, para ello se ha considerado los indicadores de gestión siguientes: número de horas de capacitación y cantidad de aportes de los empleados en un periodo determinado. Consideramos que con este cuadro de Mando Integral, se alcanzara los Objetivos Estratégicos, que se ha planteado para Pesquera Rubí S.A. “NO ES POSIBLE GESTIONAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR” (William Hewlett) 88 6.2. FORMULACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PESQUERA RUBI S.A. PARA EL PERIODO 2010 - 2012 METAS PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVA INDICADORE DE GESTION RESPONSABLE 2010 2011 2012 FINANZAS Incrementar Rentabilidad 1. Estructura de Costo adecuada que permita estimar el Margen de Rentabilidad 2. Desarrollar Control Presupuestario MARKETING Satisfacer al cliente ofreciendo producto de 1. Marketing Corporativo. calidad y que cumpla las expectativas de los 2. Cultura de Servicio al Cliente clientes Optimizar proceso productivo Optimizar Sistema Gestión Mantenimiento 35% 45% 47% Apalancamiento 0.3 0.25 0.2 Prueba Acido 6.09 7.2 7.5 Retorno sobre el Capital 60% 70% 75% Margen Neto 10% 20% 25% Calidad de la Harina de Pescado 10% 20% 30% Jefe Control Calidad Tiempo Servicio al Cliente 30 20 15 Jefe de Comercialización Jefe de Comercialización Retorno sobre la Inversión Gerente Financiero Mejora Servicio al Cliente 10% 25% 30% 1. Rediseño de Procesos Factor de Reducción (PH) 3.95 3.92 3.90 2. Plan de Mejora Continua Eficiencia Harina (FAQ) 98% 99% 100% 1. Desarrollar TPM Recuperación de Aceite crudo 3.50 3.75 4.00 2. Implementar Software Mantenimiento Recuperación de Aceite PAMA 80% 85% 90% % Reprocesos 10% 7% 4% Jefe de Producción Jefe Producción Jefe de Producción 1.Modernizar equipos de laboratorio OPERACIONES Optimizar Sistema Gestión Calidad 2. Certificación ISO 3. Trabajo en Equipo Lograr Desarrollo Auto sostenido: Empresa Comunidad - Medioambiente Creación Área Control Medio Ambiental, Formar parte de la Comunidad Ecológica. N° Incidentes adversos con la Comunidad. 3 2 0 Adminitrador Implementar Sistema de Control Ambiental. Actividades en beneficio de comunidad: Campañas Medicas, Capacitación. N° Actividades en beneficio de la Comunidad. 6 12 18 Adminitrador Capacitar permanentemente y de vanguardia Plan Anual de Capacitación : Elaborado en los temas que sean necesarios a todos de acuerdo al perfil del puesto los niveles de la organización. Horas Capacitación x persona 150 300 350 Adminitrador 5 10 15 Adminitrador RR.HH. Establecer Plan de Motivación a la Mejora Continua. Aumentar la participación de los aportes para mejora continua Plan de Premios al Aporte en mejora continua 89 N° Aportes Mejora Continua por Mes 6.3. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATEGICO MAPA ESTRATEGICO DE PESQUERA Rubí PERIODO 2010 AL 2012 Visión: “Ser en el 2012 la empresa pesquera más rentable con prestigio y reconocido liderazgo en la producción y comercialización a nivel mundial de harina, con el mejor capital humano sin descuidar la seguridad y preservación del medio ambiente Objetivo principal: Incrementar la utilidad neta en 15% en 3 años. Incremento de Rentabilidad Finanzas Posicionamiento Satisfacción al Cliente Marketing Cuota en Mercado RSE: Comunidad, Medio ambiente Mejora en la Producción PH Mejorar la calidad de la harina Mejora en Mantenimiento Operaciones Control de Calidad Trabajo en Equipo Reducción costos de producción Cultura/Clima Organizacional RR. HH. Según talento Capacitación Seguridad 90 Incentivo y Motivación personal 6.4. Demostración QPR ScoreCard. En la sustentación del TFIC, se realizará una demostración de esta herramienta. 91 CONCLUSIONES I. Con la aplicación del BSC se va a poder monitorear los principales indicadores de gestión y tomar las acciones correctivas de manera inmediata. II. Debido a la adecuada planificación del proceso productivo, cumpliendo con los parámetros de proceso, debidamente monitoreados por el Departamento de Aseguramiento de la Calidad se lograra que Pesquera Rubí S.A., mejore su PH de 4.20 a 3.94 y por ende su rentabilidad III. Al aumentar la eficiencia en la comercialización de la harina y aceite de pescado, también aumentara la rentabilidad de la empresa. IV. Para que el BSC tenga éxito es indispensable que la Gerencia entienda el concepto y herramientas de gestión del BSC, se requiere un entrenamiento continuo del personal antiguo e inducción al personal nuevo. V. La aplicación del presente Plan Estratégico permitirá a Pesquera Rubí obtener los siguientes beneficios : 1. Mantener el liderazgo en la región sur 2. Mantener la calidad de la harina de pescado. 3. Evitar contaminar la caleta Cata Catas, como consecuencia de la transformación del pescado en harina de pescado. 4. Frenar la continua migración de profesionales calificados y con experiencia a otros sectores. 5. Desarrollar e investigar las técnicas modernas y condiciones adecuadas para la transformación de productos de consumo humano y preservar la biomasa. 92 6. Tener contactos de distribución y puntos de venta a nivel nacional e internacional. 7. Formar cuadros técnicos y profesionales para todos los niveles del proceso productivo con la finalidad de obtener una mejor calidad de harina de pescado. 8. Lograr que la materia prima tenga la suficiente calidad y sea apta para el consumo humano. 9. Contar con una flota pesquera moderna, eficiente para preservar la calidad de las materias primas. 93 RECOMENDACIONES I. Realizar reuniones periódicas con las personas claves que toman decisiones en pesquera Rubí, para que sigan la línea del Plan Estratégico definido. II. Aplicar la gestión por competencias, lo que permitirá optimizar en el menor plazo los conocimientos en todos los niveles de la organización. A su vez permitirá contar con mejor RR.HH, tomando en consideración el plan de sucesión y renovando el personal que tiene edad avanzada. III. Implementar una adecuada política de captación de proveedores, seleccionándolos para contar con una buena materia prima, lo que permitirá que el proceso culmine satisfactoriamente. IV. Los indicadores de gestión pueden ser adicionados y/o retirados a futuro, la frecuencia puede ser: diaria, semanal, mensual, en nuestro caso hemos colocado de manera anual. Se deben fijar reuniones de seguimiento a nivel interno en cada área. V. Si la herramienta que estamos mostrando (QPR ScoreCard) da los resultados esperados, la Empresa Rubí debe tomar la decisión de comprar la licencia respectiva. 94 BIBLIOGRAFIA VILLAJUANA, Carlos. 2006. Gestión Estratégica Integral. Como Ganar la Guerra de los Intangibles. Lima. Cartolan E.I.R.L. VILLAJUANA, Carlos. 2007. El Tablero de Gestión Estratégica. Como Impulsar y Medir los Intangibles. Lima. ESAN. KAPLAN, Robert y NORTON, David. 2001. El Cuadro De Mando Integral. Barcelona. Gestión 2000. AECA, 2002. Indicadores Para La Gestión Empresarial. Principios De Contabilidad De Gestión. Madrid 2da Edición. España. AMAT ORIOL. 2000. Control De Gestión: Una Perspectiva De Dirección. Editorial Gestión Barcelona. España. VINCULOS DE INTERES ALVA, Benjamín. Un modelo de Planeación Estratégica Orientada al Resultado a través del BSC. Articulo. http://www.tablero-decomando.com PEREZ, Carlos. Los Indicadores de Gestión. Articulo. http://www.tablerodecomando.com BEDOYA, Jaime. 2007. 10 Consideraciones acerca del BSC. Artículo: http://www.degerencia.com/articulo/10_consideraciones_acerca_del_bsc SAMPEDRO, Jesús. 2005. Lo útil del Cuadro de Mando Integral. Artículo: http://www.degerencia.com/articulo/lo_util_del_cuadro_del_mando_integral_o _the_balanced_scorecard Sitio web: www.tablero-decomando.com/ampro Sitio web: www.hss.edu/biosmporter.html Sitio web: www.people.hbs.edu/kaplen Sitio web: www.fundibeq.org Sitio web: www.cuadrodemandointegral.org Sitio web: www.degerencia.com 95 Sitio web: www.ucla.edu.ve Sitio web: www.e-visualreport.com Sitio web: www.cenit.gob.ve Sitio web: MOL LABS Ltda. www. mollabs .com www.e-visualreport.com/CuadrodeMandosIntegral.html www.ups.edu.ec 96 ANEXOS SALA VIRTUAL 97 98 99 100 SISTEMA PIRAMYDE SISTEMA PIRAMYDE AREA LOGÍSTICA 101 102 103 SISTEMA PIRAMYDE AREA CONTABILIDAD Y FINANZAS SISTEMA PARTE DE PRODUCCIÓN 104 PARTE DIARIO DE PRODUCCION Num : Fecha MATERIA PRIMA RECIBIDA ESPECIE Anchoveta Camotillo TOTAL DIA 251.480 0.000 251.480 ACUMULADO MES 2,072.790 0.000 2,072.790 ACUMULADO AÑO 79,981.020 64.665 80,045.685 176 30-sep-08 R MATERIA PRIMA PROCESADA ESPECIE SALDO ANT. 184.705 0.000 184.705 Anchoveta Camotillo TOTAL RECIBIDO 251.480 0.000 251.480 DSCTO 0.000 0.000 0.000 DIA REINTEGRO 0.000 0.000 0.000 TOTAL 436.185 0.000 436.185 TRABAJADO SALDO ACT 436.185 0.000 0.000 0.000 436.185 0.000 TRABAJADO MES DESCTO REINTEGRO PESO NETO 1.170 0.000 2,071.620 0.000 0.000 0.000 1.170 0.000 2,071.620 PRODUCCION DE HARINA PRODUCCION DE ACEITE CRUDO DIA TIPO MES TM P/H TIPO A TIPO B FAQ 2DA. FAQ 0.000 115.200 0.00 3.79 TOTAL 115.200 3.79 AÑO DIA P/H TM P/H 0.000 527.550 0.00 3.93 0.000 20,306.000 0.00 3.95 527.550 3.93 20,306.000 3.95 MOVIMIENTO DE HARINA TIPO SALDO ANTERIOR SACOS TM TM 1.150 PRODUCCION SACOS TM OTROS INGRESOS/SALIDAS SACOS TM VENTAS SACOS TM SALDO ACTUAL SACOS TM FAQ 0 45,760 0.000 2,288.000 0 2,304 0.000 115.200 0 0 0.000 0.000 0 0 0.000 0.000 0 48,064 0.000 2,403.200 TOTAL 45,760 2,288.000 2,304 115.200 0 0.000 0 0.000 48,064 2,403.200 UNIT. 37.93 25.23 0.00 0.97 20.00 0.00 0.02 0.23 0.04 0.22 10.85 68.59 0.00 0.00 MES CANTIDAD UNIT. 19,777.00 13,154.00 0.00 510.70 10,551.00 0.00 7.00 157.00 95.00 50.00 1,250.00 33,100.00 5,999.00 627.00 MOVIMIENTO DE INSUMOS PETROLEO R-500 / CALDEROS PETROLEO R-500 / SECADORES ACEITE ACIDO SECADORES ANTIOXIDANTE SACOS NEGROS SACOS BLANCOS HILO AGUA (m3) PRESERVANTE SODA CAUSTICA SAL INDUSTRIAL KW-HR COMPRADOS KW-HR GENERADOS PETROLEO DIESEL - GRUPOS TM 6.950 AÑO REND. 0.34 TM 1,716.150 TM 0.000 REND. 0.00 TM 99.000 INGRESO SALIDA 1.150 0.000 0.000 0.000 SALDO ACTUAL 37.880 0.000 REND. 2.14 PRODUCCION DE ACEITE REC. SEC. DIA TM 0.000 TIPO CRUDO REC.SEC INSUMOS MES REND. 0.26 MES REND. 0.00 AÑO REND. 0.12 MOVIMIENTO DE ACEITE TIPO A TIPO B TIPO C FAQ 2da TRABAJADO AÑO DSCTO REINTEGRO PESO NETO 4.229 136.040 80,112.831 0.000 0.000 64.665 4.229 136.040 80,177.496 SALDO ANTERIOR 36.730 0.000 OBVS. PLANTA EVAPORADORA : CONCENTRADO SALDO ANTERIOR 0 PRODUCC. ºB AGREG. DESECH. 66 31% 66 0 SALDO ACTUAL 0 TIEMPOS DE PRODUCCION: DIA CANTIDAD 4,370.0 2,907.0 0.0 111.4 2,304.0 0.0 2.0 27.0 5.0 25.0 1,250.0 7,901.0 0.0 0.0 37.49 24.93 0.00 0.97 20.00 0.00 0.01 0.30 0.18 0.09 2.37 62.74 11.37 1.19 AÑO CANTIDAD UNIT 671,674.00 33.08 448,322.00 22.08 0.00 0.00 18,806.80 0.93 406,120.00 20.00 0.00 0.00 325.00 0.02 3,032.50 0.15 992.00 0.05 3,250.00 0.16 12,600.00 0.62 120,648.60 5.94 1,278,537.00 62.96 116,212.00 5.72 105 STOCK ACTUAL 6,900 2,100 0.00 16,736.80 370,404 0.00 152 0.00 1,320.00 13,700 14,500 0 0 12,393 Hr. INICIO 9.75 Hr. TRABAJ. 6.00 Hr. TERMINO 1.00 TM/Hr 72.698 Hr. PARADAS 18.00 RUMA 406.12 OBSERVACIONES 1.- 06:00 Hrs Planta parada. 2.- 09:45 hrs.. Se inicia producción con Cocina N° 1, 4 ; Secador N° 2, 3. 3.- 12:15 Hrs.. se para producción por falta de materia prima. 4.- 21:00 hrs.. reinicia producción con Cocina N° 1, 4 ; Secador N° 2, 3. 5.- 01:00 Hrs.. Finaliza pescado en poza. 6.- 22:15 hrs.. A 22:45 hrs.. Del 01/10/08, se procesa pesca de E/P Don Rolo. 7.- Se agrega a la Producción 19 TM. más de concentrado recuperado de la PAC 2. SISTEMA DE REGISTRO REPORTE EMBARCACIONES PESQUERAS PLANTILLA PARA ELABORACION PRESUPUESTO ANUAL 106 GLOSARIO DE TERMINOS Acoderar o atracar.- Amarrar una embarcación a un muelle o chata. Bodegas de E/P.- Zona de almacenamiento de material prima en las Embarcaciones Pesqueras. Omega 3.- Ácidos grasos DHA y EPA, de gran importancia para el desarrollo el cerebro del ser humano y que está contenido en concentraciones importantes en el aceite de anchoveta. DHA.- Docosahexaenocico, (Acido Omega 3) ácido docosahexaenocico C22:6 ω3. EPA.- (Acido Omega 3) ácido eicosapentaenoico C20:5 ω3. Equipo Kroftas.- Equipo que inyecta micro burbujas de aire a través de una membrana micro poroso al agua de bombeo que se trata en el Tanque de Flotación. Microair.- Equipo que inyecta micro burbujas de aire al agua de bombeo que se trata en la Celda FABTECH. PSI.- Unidad de medida de presión, libra/pulg P/H.- Rendimiento de Producción, calculado entre la relación de Toneladas Métricas de pescado procesado entre las Toneladas Métricas de Harina Producida Sanguaza.- Sangre del pescado mezclada con agua de mar remanente en el pescado que se forma debido a la gran presión de la masa de pescado en las pozas de almacenamiento (de 250 a 500 Ton). Se procesa con los demás licores del proceso para convertirse en harina. Agua de Cola.- Licor de salida de las centrífugas, que contiene 8% de sólidos solubles, máximo 0.5% de grasa suspensión. 107 y trazas de sólidos en ETA de la nave.- Tiempo estimado de arribo de la nave a Puerto o a la Chata. Desinsectación.- Eliminación de insectos mediante la aplicación de insecticidas. A/O.- Aditivo compuesto de Ethoxiquina, que se agrega a la harina, para prevenir su autocombustión. 108