Año 1 Nº 1 - Club de Mantenimiento

Transcripción

Año 3 Nº 10
Septiembre 2002
Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail
Organo de difusión del COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la UPADI
Contenido
Aire comprimido
el fluido vital
Sistema de
Gestión
Ing. Roberto José Ferrelli
Argentina
Pag.
3
Determinación de
la Frecuencia
Optima
Ing. Héctor Huacuz
México
Pag.
20
Marcelo A. Cassani
Argentina
Pag.
10
Definición y Logro
de la Cultura de la
Confiabilidad
Ing. Charles J. Latino
USA
Pag.
25
El Manantial Inagotable
Pag.
49
El Reportaje
Martín Mofsovich
Fernanda Cecilia Christensen
Argentina
Pag.
Universidades
Univ. Nacional de la Plata - Argentina
Alfredo Sabioncello
Chile
Pag.
19
Manutenção em
Frotas
Eng. Acires Dias, João Padula
C. e Frederico de C. Matos
Brasil
Pag.
37
Libros, videos y
documentos
técnicos
Amena Visión
Ing. Luis Felipe Sexto
Cuba
Planillas Excel
Versus EAM
Pag.
51
57
Ing. Ing Esteban Okret
Argentina
Pag.
53
Eventos
Argentina
Cuba
Perú
Pag.
58
Toda la Web
Pag.
60
IV FORO DATASTREAM
DE MANTENIMIENTO E INDUSTRIA
15 de noviembre - BUENOS AIRES - PASEO LA PLAZA
Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected]
1
Datastream Computec empresa reconocida en el mercado de soluciones informáticas para el área de
mantenimiento industrial cuyo objetivo es mejorar la rentabilidad de las empresas mediante la administración
eficiente de los activos durante todo su ciclo de vida, colabora con la edición de esta revista dedicada al
Mantenimiento.
www.datastream.net/latinamerica
Editorial
Amigos del Club de Mantenimiento, gracias a la
participación de todos ustedes seguimos
creciendo en cantidad de socios (3.800) e
incrementando las visitas a nuestros sitio
(5.100 en septiembre).
Del análisis de los mensajes recibidos por
nuestros lectores y de los internautas de
mantenimientomundial.com, podemos apreciar
que estos medios de difusión de mantenimiento
están cubriendo una necesidad social de
importancia.
Esto nos alegra machismo, como también nos
obliga a continuar con nuevos bríos y cubrir
nuevas demandas.
La encuesta de contenido realizada en el sitio
nos
permite
realizar
una
autocrítica
constructiva. De los aportes recibidos podemos
detectar la necesidad de levantar mayor
cantidad de información en la sección de
tablas, elementos estos de consulta continua
de los mantenedores.
En función de esto es que solicitamos a todos
nuestros socios la oportunidad de participar
activamente enviándonos el material que crean
necesario para poner a disposición de nuestros
colegas.
También aprovechamos esta oportunidad para
invitarlos a todos a participar con trabajos de su
autoría para editar en las próximas ediciones
de la revista del Club.
Haciendo es la forma de crecer, participando es
la forma de compartir experiencia de trabajo.
Divulgue nuestra revista y nuestro sitio entre su
comunidad de mantenimiento.
Editores
Director:
Gregorio Pereyra
Redacción de Notas:
Fernanda Cecilia Christensen
Corresponsal en Venezuela:
Verónica Sifontes
Corresponsal en Cuba:
Luis Felipe Sexto
[email protected]
www.mantenimientomundial.com
La revista no se responsabiliza por
los artículos firmados
Al reproducir citar la fuente
Permitida su distribución por E-mail
Curso
Planificación del Mantenimiento
23 y 24 de Octubre en Buenos Aires
Humberto Primo 151
Mas información:
Tel: (54-11) 4300-8008 int. 170
Registro on line en:
www.mantenimeintomundial.com
Los cursos Capacitar 2002 organizados por
el Club de Mantenimiento están disponibles
para dictarse en su compañía, no deje de
consultarnos en:
[email protected]
Te esperamos en el sitio de mantenimiento
Gregorio Pereyra
2
SIM
Optimización de Sistemas Computarizados de
Mantenimiento - Programación y Planificación del
Mantenimiento - Reportes e Indicadores - Gestión de
Mantenimiento - Consultoría de Mantenimiento Capacitación.
Malabia 302 – (1826) – Remedios de Escalada – provincia de Buenos Aires – Argentina
Te/Fax: (54-11) 4288-1992 – e-mail: [email protected]
Servicios en
Ingeniería de
Mantenimiento
Regresar
Sistema de Gestión del Mantenimiento en Transba S.A.
Autor: Ing. Roberto José Ferrelli (*)
País: Argentina
TRANSBA S.A. es la Empresa de Transporte por Distribución Troncal más grande de Argentina con 75
EE.TT., 5900 Km de líneas de 220, 132 y 66 Kv (106 líneas de transmisión) y una potencia de transformación
instalada de 4500 MVA con 139 Transformadores en servicio. Lo anterior implica además unos 500
interruptores de alta tensión, aproximadamente 1000 de media tensión, más de 3000 seccionadores, más de
100 equipos de auxiliares de CC y CA, más de 2000 relés de protección, aproximadamente 3000
transformadores de medida, sistemas SCADA, etc. No se puede pensar hoy, con las exigencias de calidad
que tiene el mercado eléctrico Argentino, en manejar una gestión tan compleja sin una organización
estructurada, procedimentada y con responsabilidades perfectamente asignadas.
Si bien hoy en día hay muchos sistemas de gestión de mantenimiento, los mismos en general están
orientados a industrias donde el mantenimiento es un eslabón de la cadena productiva. En el caso de una
empresa de Transporte de Energía Eléctrica, si bien la gestión puede responder a patrones comunes a otras
actividades, el mantenimiento y la operación de la red son la razón de ser de la Compañía, por lo que tiene
característica y complejidad particular. En el diseño de una gestión de mantenimiento se deben definir
estrategias de gestión, estructura del sistema de gestión y estrategias de mantenimiento para finalmente
determinar la estructura de mandos con la cual se va a llevar adelante la gestión.
Una de las características distintivas de un sistema de Transporte de Energía Eléctrica, además de la
cantidad y complejidad de los equipos involucrados es su dispersión geográfica, por lo tanto otro problema a
resolver es la correcta distribución de las unidades de mantenimiento asignando instalaciones y recursos de
tal manera de lograr una relación de costos de mantenimiento por instalación lo más uniforme posible.
Estrategias de Gestión:
 Determinación de metas claras y medibles
 Planificación proactiva de todas las actividades
críticas
 Asignación precisa de responsabilidades
 Estadísticas para identificar problemas y
asignar recursos.
 Capacitación del personal y trabajo en equipo.
 Utilización de recursos propios y outsourcing.
 Auditorías de Gestión
 Control de resultados.
Estructura del sistema de gestión:
En el desempeño de su misión, TRANSBA S.A. ha
consolidado su Sistema de Aseguramiento de la
Calidad, el que utiliza como principal herramienta
de gestión y mantiene certificado, conforme a
Normas ISO 9002 desde julio de 1997 alcanzando
a todas las actividades que desarrolla la Compañía.
A continuación se muestra como está estructurada
la gestión del mantenimiento:
Procedimientos Generales de
Mantenimiento
Indican que se
hace.
PLANIFICACION
PROGRAMACION
ORDEN DE TRABAJO
Instructivos
normalizan métodos de trabajo
Indican cuando
se hace.
Registro (evidencia
objetiva)
Indican cómo se
hace
3
Estrategias de mantenimiento:
Los Procedimientos Generales definen estrategias
y asignan responsabilidades, indican “que se hace‖
en
mantenimiento.
Existen
procedimientos
generales de mantenimiento de Líneas, EE.TT,
transformadores, protecciones y mediciones. En
cada actividad se definen las estrategias de
mantenimiento adoptadas por la compañía que
consisten en tipos de intervenciones, períodos y ó
condición para intervención, tipos de materiales
utilizados y responsabilidades.
Adicionalmente existen también procedimientos
generales de planificación, programación, órdenes
de trabajo, control estadístico, control de
instrumental, capacitación, etc.
A modo de ejemplo y para el caso de líneas
aéreas, se definen tipos y cantidad de recorridos,
mediciones a efectuar, tipo de aislación utilizada,
líneas que deben ser controladas por termografía,
límites de comportamiento normal y crítico y qué se
hace en cada caso, etc. Algo similar ocurre con el
resto de las actividades de mantenimiento.
De éstos procedimientos generales se desprenden
los específicos para cada tarea, como por ejemplo
ascenso a soportes, colocación de puestas a tierra,
reemplazo de aisladores, mantenimiento de
accesorios de trafos, ensayos fisicoquímicos,
mantenimiento de interruptores, etc.. Normalizan
las tareas de mantenimiento, el control estadístico,
la planificación y programación, órdenes de trabajo,
protección de software, etc.
El mantenimiento puede ser correctivo, preventivo,
predictivo ó detectivo según corresponda. Si bien
en casi todos los quipos están presentes de alguna
manera más de una modalidad, en líneas es
básicamente
correctivo
y
preventivo,
en
transformadores de potencia es preventivo y
predictivo, en transformadores de medida e
interruptores es predictivo y en protecciones es
principalmente detectivo.
Estructura operativa:
Teniendo en cuenta la gran dispersión geográfica,
la estructura operativa de una compañía de
Transporte de Energía debe llevar los niveles de
decisión al lugar donde se encuentra el problema,
favorecer la especialización de los cuadros técnicos
y hacer mínima la estructura administrativa sin
perder de vista que cada Gerente Regional debe
tener bajo su responsabilidad un área que le
permita mantener un buen control de las unidades
operativas y una atención personal fluida con todos
sus clientes.
SAN NICOLAS
URBANA
E.T. RAMALLO
SAN PEDRO
PERGAMINO
PAPEL PRENSA
ATUCHA
ARRECIFES
CAP.
VILLA
SARMIENTO LIA
ROJAS
ZARATE
CAMPAN
A
ARECO
Región Norte
IMSA
MATHEU
JUNIN
CHACABUCO
MERCEDES
LUJA
N
MORON
LINCOLN
CHIVILCOY
BRAGADO
BRAGADO II
BRANDSEN
9 DE JULIO
VERONICA
CARLOS
CASARES
SAN MIGUEL
DEL MONTE
SALADILLO
CHASCOMUS
PEHUAJO
TRENQUE
LAUQUEN
LAS FLORES
HENDERSON
DOLORES
SAN CLEMENTE
DEL TUYU
SANTA TERESITA
AZUL
OLAVARRIA
MAR DE AJO
Región Atlántica
GRAL.
MADARIAGA
LAS ARMAS
PINAMAR
TANDIL
VILLA
GESELL
CNEL.
SUAREZ
A GUATRACHE
PIGUE
BARKER
Región Sur
CNEL
PRINGLES
GONZALES
CHAVES
BALCARCE
MAR DEL PLATA
TRES ARROYOS
BAHIA BLANCA
MIRAMA
R
NECOCHEA
E.T. 500/132 kV B.B.
CNEL DORREGO
PUNTA ALTA
Cabeceras de Regiones
PEDRO LURO
Reg Norte :
2263,9
Km LAT
33 EE.TT.
Reg. Sur :
1132,5
Km LAT
15 EE.TT.
Reg. Atlántica : 2509,2
Km LAT
27 EE.TT.
CARMEN DE
PATAGONES
Las unidades operativas desde las cuales se
ejecuta el mantenimiento de líneas y estaciones
transformadoras deben tener un adecuado
equilibrio entre personal de cuadrillas e
instalaciones bajo su responsabilidad. Esto no es
un tema menor si se tiene en cuenta que gran parte
de las tareas de mantenimiento de equipos
eléctricos requieren un número mínimo de
personas y que además no existe una función
matemática exacta que los relacione. En efecto, la
cantidad de personal depende además de la
cantidad de equipos, de la localización geográfica,
la oferta de servicios en el lugar, la antigüedad y
estado de los equipos, las estrategias de
mantenimiento, la configuración de la red (reservas
ó redundancias),etc.
Cada unidad operativa tiene un responsable por
actividad
(protecciones,
mediciones,
líneas,
estaciones transformadoras, telecontrol) lo cual
permite asignar claramente responsabilidades y
facilitar la especialización de los cuadros técnicos.
Se debe tener muy en cuenta en nuestra actividad
que la no-especialización además de afectar la
calidad de servicio, suele costar mucho dinero tanto
en penalidades como en reparación ó reposición de
equipos. La especialización no implica dejar de
lado el intercambio de información entre
actividades, con la idea de que los resultados son
producto del trabajo en equipo.
Tercerización:
La tercerización ha sido utilizada no sólo en
mantenimiento sino también en operación. En ésta
última actividad se llevó adelante con éxito la
contratación con Cooperativas de la espectancia en
EE.TT. lo que en muchos casos mejoró los tiempos
de respuesta ante fallas, integrando a nuestros
4
clientes en el resultado final sin desligarnos de
ninguna de las responsabilidades que nos son
propias por contrato de concesión.
En mantenimiento se ha tercerizado, parte de la
gestión de protecciones y mediciones lo que
permite hacer benchmarking con la gestión propia,
el mantenimiento de equipos de comunicación y
conmutadores bajo carga por requerir personal
altamente especializado y herramientas y
repuestos muy específicos, tareas rutinarias de
mantenimiento ó montaje para cubrir picos de
actividad que no podían ser resueltos con mano de
obra propia y finalmente para atender todas las
tareas no relacionadas directamente con nuestra
especialidad como son la limpieza y el corte de
pasto en EE.TT.
Si bien es cierto que muchas de las actividades del
mantenimiento son pasibles de ser tercerizadas, no
siempre es esto conveniente y debe analizarse
cada caso particular.
Estadísticas:
Los equipos puestos en juego en la confiabilidad de
un sistema de Transporte como así también las
fallas que pueden ocurrir son muchas y
generalmente complejas. En un sistema de
Transporte como en muchos otros, la falla cero
tiene costo infinito por lo que no se trata de eliminar
las fallas sino de mantenerlas controladas, tratando
de minimizar aquellas con consecuencias graves
(tal como plantea el RCM).
Se debe tener en cuenta que por las características
de nuestra actividad no siempre es posible eliminar
las consecuencias de las fallas dado que las
inversiones en redundancia están en manos de los
clientes (líneas y transformadores), no obstante sí
es posible eliminar ó reducir aquellas que están
dentro de nuestra responsabilidad (equipos de
protecciones, selectividad, aislación, mantenimiento
de equipos de maniobra, transformadores, servicios
auxiliares, etc.).
La planificación debe ser proactiva y el control
estadístico una herramienta que nos permita medir
efectividad del mantenimiento y confiabilidad de los
equipos, detectando problemas para asignar mejor los
recursos. Una buena selección de índices de gestión es
fundamental como realimentación del proceso de mejora
y también a la hora de evaluar inversiones. Se debe
medir todo aquello que es posible de controlar y tiene
impacto sobre la calidad de servicio y ó los costos.
Para el nivel de tensión de 132 Kv, por diseño, es
aceptable entre 6 y 15 fallas cada 100 Km de línea
por año. La cantidad de fallas esperables no sólo
depende del nivel de aislación y nivel isoceráunico
sino también de las condiciones ambientales tales
cómo pájaros, contaminación, etc. las cuales son
de muy difícil control. Por lo tanto en un sistema
como el de TRANSBA S.A. con 5.900 Km de líneas
de Transmisión, es esperable entre 350 y 880 fallas
en líneas a lo largo de un año (nuestro promedio
actual es de 470) y con cada una de ellas la puesta
en juego de toda una cadena de equipos de
protección, auxiliares y de maniobra. Algo similar
ocurre con las casi 500 conexiones en media
tensión que están expuestas a un promedio de
fallas mucho mayor y con los 140 Transformadores
cuya confiabilidad depende de la efectividad de las
protecciones e interruptores de alimentadores y del
mantenimiento de sus propios accesorios.
Cada evento provee importante información del
estado de los equipos, por lo tanto eligiendo
adecuadamente índices que detecten problemas
inherentes al mantenimiento, se pueda tener un
adecuado control en la gestión usando la
estadística como realimentación positiva del
proceso de mejora.
Los índices técnicos de gestión de mantenimiento
más relevantes utilizados en TRANSBA S.A. son
los siguientes:
 Fallas cada 100 Km de línea:
Es el índice de fallas en líneas cada 100 Km / año.
Se cuentan las fallas (por causas internas de la
línea) con y sin recierre automático exitoso. Se
calcula como el cociente entre el número de fallas
de líneas y el total de Km de líneas de 132 kV
multiplicado por 100, en un período de un año.
 Indisponibilidades forzadas cada 100 Km de
líneas:
Es el índice de desconexiones permanentes cada
100 Km / año originadas por apertura trifásica sin
recierre automático exitoso de uno ó los dos
interruptores de la línea. Se calcula como el
cociente entre el número de indisponibilidades
forzadas de líneas y el total de Km de líneas
multiplicado por 100, en un período de un año.
 Efectividad de protecciones e interruptores.
Se calcula como el cociente entre el número de
fallas de la cadena de disparo respecto del total de
fallas en líneas en un período, por cien y se
expresa en porcentaje.
 Energía no suministrada a los clientes por fallas
de Transmisión.
Contabiliza la energía no suministrada a los
Clientes, por fallas de Transmisión con relación a la
energía total operada. Se calcula como el cociente
entre la energía no suministrada y la total operada
en un período.
 Indice de desconexiones de transformadores.
Es el índice de desconexión por transformador
instalado / año, originado por la apertura de uno ó
5
más interruptores del transformador. Se calcula
como el cociente entre el número de
desconexiones de transformadores en un año
respecto del total de transformadores instalados.
Las desconexiones de transformadores son
separadas, además, según la causa que la
produce, a saber:
 Avería interna.
 Corriente continua.
 Protecciones e interruptores.
 Accesorios.
 Falla en bornes.
 Otros.
Cada uno de los índices expuestos son a su vez
separados por causas, con
diagramas de
tendencias, Pareto etc. que aportan información y
permiten realimentar la gestión para la mejora.
Adicionalmente se llevan índices de costos de
mantenimiento por unidad operativa y tipo de
instalación, penalizaciones, etc.
Tal es el caso por ejemplo del índice de
indisponibilidades forzadas de líneas que tiene
incidencia directa en las penalizaciones y en la
calidad de servicio que reciben los clientes:
INDISPONIBILIDADES FORZADAS DE LINEAS
AÑO 2001 (Cantidad 172)
Otros
11%
Vandalismo Otros ET
3%
5%
LAT
23%
Interruptor
12%
Protecciones
23%
Cond meteor.
23%
Diagrama por causa
Otro índice crítico para el seguimiento de los
equipos es la efectividad de protecciones e
interruptores en líneas ante fallas. Esto muestra la
efectividad del mantenimiento de interruptores
(especialmente
comandos),
selectividad
de
protecciones, confiabilidad de relés, funcionamiento
de las teleprotecciones, estado de los elementos de
la cadena de disparo, etc.
Indice de indisponibilidades forzadas en líneas
5.00
4.00
3.72
3.31
2.91
3.00
2.00
1999
2000
2001
Diagrama de tendencia
INDISPONIBILIDADES FORZADAS DE LINEAS - 2001
IMPUTABLES A PROTECCIONES (27)
Diagrama Paretto de indisp forzadas de líneas año 2001
8
7
7
7
7
Calibración
6
7%
6
Otros
4%
Teleprotección
6
Regulación
5
33%
15%
5
5
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Relé de protecc
2
19%
Cableado auxiliar
1
22%
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Diagrama Pareto
Diagrama por causa
También
el
índice
de
desconexión
6
de
Diagrama Paretto de fallas de líneas año 2001
40
37
35
30
26
25
25
24
20
20
19
19
18
17
16
15
16
16
14
13
13
12
12
12
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transformadores tiene relación directa con la
calidad de servicio que ―ve‖ el cliente debido a que
en la mayoría de los casos su desconexión provoca
energía no suministrada. El seguimiento de las
causas que originan éstas desconexiones provee
también información valiosa que permite orientar
acciones, capacitación, inversiones, etc.
A diferencia de los anteriores, el índice de fallas en
líneas refleja el comportamiento de la misma pero
no da por sí solo una idea concluyente de su
estado. En efecto, un elevado índice de fallas
puede llevar a pensar que se está en presencia de
un problema en la aislación ó mantenimiento de
electroducto de la línea y muchas veces esto no es
así por estar afectado por condiciones ambientales.
Por lo tanto el índice de fallas en líneas debe ser
analizado en conjunto con el de indisponibilidades
forzadas y además deben estudiarse las causas en
cada caso particular para determinar el plan de
acción y si corresponden ó no acciones correctivas.
En nuestro caso se da que mientras la calidad de
servicio que ―ve‖ el cliente ha alcanzado niveles
casi óptimos, el índice de fallas en líneas no ha
disminuido. Esto tiene que ver con condiciones
climáticas y ó ambientales independientes del
mantenimiento y refuerza la idea de que no se trata
de eliminar fallas sino de tener un sistema que
responda adecuadamente ante ellas. Actuando
sobre las configuraciones, equipos de maniobra y
protecciones (índice de efectividad de protecciones
e interruptores) se logra que en casi todos los
casos se obtengan recierres automáticos exitosos ó
despejes selectivos sin pérdida de carga. Por otra
parte un adecuado análisis de las causas de fallas
en líneas permite en algunos casos implementar
acciones sobre la propia línea que permitan
modificar alguna de esas causas (por ej. elementos
antipájaros, etc.).
Diagrama Pareto
Análisis por causa y acción correctiva
Con los diagramas Pareto y por causa, cuando
corresponde, se inician anualmente acciones
correctivas ó preventivas, las que son tratadas por
los equipos de trabajo de cada especialidad. Se
discuten estrategias y objetivos en cada caso.
Mensualmente se efectúa un seguimiento de los
índices más importantes mediante un informe
donde se destaca la Región con los mejores
resultados de calidad de servicio. Esto además
permite hacer un benchmarking entre Regiones:
Benchmarking
7
Resultados:
La implementación en TRANSBA de las estrategias
de gestión antes mencionadas han dado como
resultado una evolución positiva de todos nuestros
índices de calidad de servicio. A continuación se
muestra la evolución de dichos indicadores en los
últimos 4 años:
Efectividad de protecciones e interruptores
(No hay valores recomendados en éste índice)
(en estadísticas de países desarrollados se indica una
efectividad de 95%)
Relación de Costos:
Indice de indisponibilidades forzadas
Los anteriores resultados fueron acompañados de
una reducción en los costos de mantenimiento
relativos por Km de línea y E.T., como se muestra
en las figuras siguientes:
(el índice 7 implica pérdida de concesión y el valor
10 x 10 E-5 se considera recomendable 4
duplicación de penalidades para un sistema de
transporte)
Indice de energía no suministrada
Desconexión de Transformadores
No obstante nuestra visión y medición de
resultados, hemos consultado a nuestros clientes
para conocer cuál es su percepción de la calidad
8
del servicio que TRANSBA S.A. le está brindando.
De la encuesta se obtuvo que sobre 48 clientes
consultados, el 95% calificaron la gestión como
buena ó muy buena:
Auditorías:
Características Evaluadas
sistema, detectar fallas y mejorar la gestión
(cuando los procedimientos puedan aparecer como
una barrera, es porque ha llegado la hora de
modificarlos y actualizarlos). El Auditor Interno
aparece como un aliado de los sectores operativos
en la búsqueda de la mejora continua y la eficiencia
del sistema de gestión.
Conclusión:
Regular
5%
Malo
0%
No Evaluaron
0%
Muy Bueno
48%
Bueno
47%
Finalmente, otro aspecto importante a destacar es
la Auditoría Interna del Sistema de Gestión. Desde
Gestión de la Calidad, área independiente a la
responsabilidad operativa directa, se controla en
forma periódica y planificada el cumplimiento de los
requisitos establecidos (internos-externos) y la
efectividad del sistema de gestión en cada uno de
los sectores de la empresa; verificando se cumpla
con las políticas establecidas (corporativa y
particular de cada área), los procedimientos y la
correspondiente planificación para alcanzar los
objetivos. En el caso de la gestión de
mantenimiento y mediante un ―check list‖ que tiene
en cuenta todos los requisitos que se deben
cumplir, desde la planificación hasta la ejecución de
los trabajos y control de registros, se asegura la
vigencia de los procedimientos e instructivos
involucrados en la actividad. Esto lejos de ser una
dificultad burocrática, ayuda a mantener ―vivo‖ el
En resumen y como conclusión podemos decir que
la implementación de un sistema de gestión
auditado y certificado como es la Norma ISO 9002,
complementado con estrategias de gestión bien
definidas, estrategias de mantenimiento y planes
de inversión que permitieron reducir costos y
mejorar calidad de servicio, una organización de los
recursos humanos que favorece la asignación de
responsabilidades y la toma de decisión y
finalmente estadísticas que reflejan la efectividad
del mantenimiento y son útiles para realimentar la
gestión y tomar decisiones, han permitido en
TRANSBA S.A. alcanzar índices de calidad de
servicio comparable con sistemas similares de
países desarrollados.
Círculo de gestión del mantenimiento
(Ud. puede consultar nuestra actividad y servicios
en el Sitio Web: http://www.transba.com.ar/) 
(*)Roberto José Ferrelli, es Ingeniero Electricista, actualmente se desempeña como Gerente de Gestión de
Mantenimiento en TRANSBA S.A. Cuenta con una amplia experiencia en Gerenciamiento del mantenimiento del
Sistema de Transporte de Energía Eléctrica de la Provincia de Bs. As.(11.000 Km de líneas de A.T. y 130 EE.TT.)
durante la transformación DEBA - ESEBA S.A.. 1991 - 1994. Miembro del equipo que lideró la certificación ISO
9002 en TRANSBA. 1995 - 1997. Estudio, reformulación e implementación del Sistema de Gestión para
Mantenimiento durante el proceso de certificación, organización y seguimiento de los proyectos de mejora.
Elaboración, redacción e implementación de los procedimientos del sistema de calidad. Entrenamiento del
personal. Elaboración e implementación de la reestructuración del mantenimiento (5.900 Km de líneas en 220, 132
y 66 KV y 75 EE.TT.) luego de la privatización de TRANSBA S.A. Participación en carácter de responsable
directo de la Planificación, Programación y Control de resultados de la gestión de Mantenimiento de TRANSBA
S.A. * Gerenciamiento del plan de inversiones en EE.TT., protecciones y líneas de TRANSBA S.A. Auditor
interno de Sistemas de Calidad bajo normas ISO serie 9000. Amplia experiencia en el gerenciamiento de equipos
de especialistas en sistemas de protecciones de redes eléctricas de Alta tensión. Experiencia en Due-Diligence de
empresas de Transporte de Energía Eléctrica y consultoría a organismos crediticios. Especificaciones técnicas y
ensayos de equipos de alta tensión. Especialista en el análisis de fallas en redes eléctricas de alta tensión. *
Publicación de trabajos para CIER y ERLAC - CIGRE. [email protected]

9
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Crecimiento de la Industria
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El evento reunirá a los más destacados especialistas de la región
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Aire comprimido el fluido vital de las máquinas
Autor: Marcelo A. Cassani (*)
País: Argentina
Los contaminantes del aire comprimido tales como la humedad, aceites y polvos son los principales
agresores de los componentes neumáticos, atacan directamente a los elementos suaves (sellos)
impidiendo la correcta estanqueidad y libre deslizamiento de sus partes.
Una vez que se presenta este problema, es de esperarse que se de en todo el circuito en general con
fallas escalonadas y frecuentes. Como cualquier problema es más fácil y económico su prevención que
su corrección, sin embargo, no existe un receta mágica para todas las plantas, sino por el contrario, es
necesario dar una solución específica para las características de cada planta productiva.
La intención del presente documento es mostrar cuáles son los principales contaminantes del aire
comprimido y cuáles son las recomendaciones de cómo eliminarlos. Por lo que invito al lector a
continuar leyendo el presente en el que seguramente encontrará una respuesta a sus inquietudes para
mejorar la calidad del aire utilizado en su planta.
1. La Calidad del aire comprimido
La contaminación se adquiere en el mismo
momento en que se genera el aire comprimido, por
esta
razón
analizaremos
brevemente
su
generación, aunque no es intención de este
documento ser extensivo en este punto.
El aire atmosférico es un gas incoloro, inodoro e
insípido que está constituido por una mezcla de
gases, principalmente nitrógeno y oxígeno, entre
otros. Algunos de los principales contaminantes se
encuentran de forma natural suspendidos en el
aire, tales como: vapor de agua y partículas sólidas
(polvo, arena, hollín y cristales de diferentes sales).
Siendo el aire una mezcla, sus componentes
pueden separarse si el aire es enfriado, sus
diferentes componentes se separan por destilación.
Pero, ¿Qué contaminantes se encuentran en el aire
comprimido y causan tantos trastornos a nuestro
circuito neumático y por consiguiente a nuestras
maquinas?

140 millones de partículas en cada m 3
 23 gramos de agua por m3 (a 25ªC)
 Agentes abrasivos tales como los aceites
usados en la compresión del aire.
 el óxido que se produce y desprende de la red
de aire comprimido.
La calidad del aire comprimido en el punto de
consumo (máquina), viene definida por tres
parámetros.
 pureza, referida a la humedad y a la suciedad
por partículas sólidas contenidas en el aire
 presión, referida al valor adecuado y constante
 lubricación, de acuerdo al área de aplicación
La pureza del aire comprimido está influenciada
por:
 la calidad del aire de aspiración
 filtro de aspiración
 tipo de compresor utilizado
 mantenimiento del compresor
10
 separador de partículas sólidas contenidas
 refrigerador posterior
 sistemas de distribución de aire (tubería,
disposición, etc.).
Todo el aire aspirado por el compresor, contiene
una cantidad de agua en forma de vapor que
depende de la temperatura y humedad relativa del
ambiente.
Los filtros de aspiración eliminan aproximadamente
un 96 a 99% del polvo y suciedad que contiene el
aire, pero sólo eliminan un 25% del número total de
partículas suspendidas. Cuando estos filtros de
aspiración se encuentran en condiciones precarias
de mantenimiento, los porcentajes disminuyen.
Los filtros de aspiración de los compresores
convencionales, no detienen partículas pequeñas,
aerosoles, vapores ni gases. Por otra parte, el
proceso
de
compresión
incrementa
la
concentración de contaminantes.
2. Partículas sólidas
Prácticamente todos los compresores, algunos más
que otros, añaden partículas de desgaste y aceite
de su propio cuerpo al flujo de aire, esto por su
propio funcionamiento y diseño.
Las partículas sólidas en los sistemas de aire
comprimido, varían en naturaleza desde partículas
de polvo y de humos, hasta partículas de
herrumbre, de polvo de metal, etc. Tales
contaminantes con el paso del tiempo pueden
bloquear debido a su tamaño, orificios de
herramientas e instrumentos.
neumática, tiene que proporcionar un rendimiento
óptimo, con una vida de trabajo máxima, es
evidente que el aire comprimido ha de preparase
adecuadamente. Los factores del que depende tal
preparación, son función de:
 presión
 grado de secado
 pureza
 contenido de lubricante
3. Suministro de aire comprimido
Suministrar aire comprimido no es solamente
conectar un compresor a una máquina, por el
contrario, es todo un proceso de generación,
preparación, distribución y alimentación del aire
para que este llegue en las condiciones óptimas de
acuerdo a la aplicación. Este proceso esta
compuesto de las siguientes etapas:
 Unidades compresoras de aire.
 Depósito de aire.
 Secador (frigorífico o adsorción)
 Filtro colector de polvo.
 Red de distribución.
 Unidades de regulación-filtrado-lubricación.
4. Unidades compresoras de aire
Los compresores trabajan con dos principios físicos
fundamentales, por desplazamiento o por
aceleración de fluidos.
4.1. Compresores de desplazamiento positivo.
El principio de desplazamiento se basa en la
reducción del volumen del aire. Esta reducción
provoca un aumento de presión que es
proporcional a la disminución de dicho volumen.
Los compresores de este tipo pueden, por otra
parte, subdividirse en alternativos y rotativos.
4.2. Compresores
(alternativos).
El aire comprimido tiene una amplia gama del
aplicaciones industriales, cuyos requerimientos de
calidad de aire varia de unas a otras. Por ejemplo,
los sistemas de instrumentación y control,
necesitan aire relativamente a baja presión, exento
de agua, aceite y partículas extrañas. Los
elementos de trabajo en cambio, requieren aire a
más alta presión, limpio, con escasa humedad y
que contenga un lubricante. Si una máquina
de
émbolo
o
pistón
Estos compresores son del tipo de desplazamiento
positivo, son los más comúnmente utilizados.
Existen de simple y doble efecto. El nombre de
simple efecto o doble efecto lo reciben por su
capacidad de comprimir el aire al avance o en
ambos
sentidos,
respectivamente.
Los
compresores alternativos, existen en las versiones
lubricada y sin lubricar. Estos últimos incorporan
segmentos y bandas de desgaste, de Teflón
(PTFE).
Los compresores del tipo entroncado, no
lubricados, son secos, con rodamientos lubricados
permanentemente. Los del tipo cruceta tienen una
biela más larga, de forma que la parte engrasada
no tiene contacto con el aire que se comprime. En
la figura 2 se muestran ejemplos de compresores
de simple y doble efecto.
11
5. Depósitos de aire
Figura N° 2: Compresor de émbolo (o pistón) de
simple y doble efecto.
4.3. Compresores dinámicos
fluidos).
(dinámica
de
Estos compresores usan aspas que giran a alta
velocidad produciendo la aceleración del aire. Esta
aceleración de aire se dirige hacia un difusor
provocando la presión.
La energía total, en un flujo de aire en movimiento,
siempre es constante. Cuando dicho flujo, atraviesa
un orificio de mayor sección, la velocidad del
mismo
(energía
cinética)
se
reduce,
transformándose en presión.
Así mismo, la presión estática es más elevada
en el orificio de mayor sección. Según diseño,
los compresores dinámicos pueden ser
centrífugos (radiales), axiales y radiaxiales
(mezcla de los diseños anteriores). En general
estos tipos de compresores son más adecuados,
para grandes caudales y presiones relativamente
bajas, aún cuando en máquinas de múltiples
etapas la presión puede aumentarse.
Una planta compresora incorpora normalmente uno
o más depósitos de aire. Sus dimensiones han de
adaptarse a la capacidad del compresor, sistema
de regulación, presión de trabajo y variaciones del
consumo de aire.
Los tanques almacenadores de aire sirven para:
 Almacenar aire comprimido para cuando la
demanda momentánea exceda la capacidad del
compresor.
 Incrementar la refrigeración y captar posibles
condensados residuales y pequeñas gotas de
aceite.
 Compensar las variaciones de presión que
tengan lugar en la red de tuberías.
 Evitar ciclos carga-descarga del compresor
demasiado frecuentes.
En los compresores con una presión efectiva de
trabajo de hasta 9 bar y condiciones normales en el
consumo de aire, el tamaño del depósito en
unidades de volumen, debería ser alrededor de
seis veces la capacidad del compresor, en las
mismas unidades de volumen por segundo.
Para el funcionamiento de un compresor con
arranque y parado automáticos, debe seleccionarse
el volumen del depósito de acuerdo con el
consumo de aire y capacidad del compresor,
considerando que sólo pueden producirse diez
arranques por hora, igualmente distribuidos, con
arranques cada seis minutos. En este caso, la
diferencia de presión entre parada y arranque debe
ser más alta (alrededor de 1 bar).
Algunos tipos de depósitos de aire comprimido se
muestran en la figura 4. Los depósitos de aire
comprimido podrán instalarse en posición
horizontal o vertical dependiendo del espacio libre
en la sala de máquinas.
6. Secadores de aire
El aire comprimido, puede secarse mediante:
 condensación, obtenida por refrigeración,
12


por absorción, y
adsorción.
6.1. Enfriamiento y refrigeración
La capacidad del aire para retener el vapor de
agua, disminuye con la temperatura, por lo que el
método más utilizado para secar el aire
comprimido, es el de instalar un secador por
refrigeración.
El aire comprimido se hace circular a través de una
serpentina, que por disipación transfiere el calor a
la atmósfera, a esta serpentina también se le
conoce como intercambiador de calor aire-aire; sin
embargo, el punto de condensación no es
alcanzado lo suficientemente bajo como para secar
el aire, por esta razón se coloca una segunda
etapa, en la cual por medio de aire frío se hace
disminuir la temperatura del aire comprimido entre
los +0.6 y 0.3 _C, esto es con el objeto de que se
produzca el punto de rocío sin llegar a la
congelación de la humedad. El aire frío de la
segunda etapa se genera a través de gas
refrigerante.
moléculas del vapor de agua, ya sea en fase
líquida o gaseosa, son atraídas por la superficie de
un sólido el cual se adhieren.
Dicho método, es uno de los más generalizados
dentro del sector industrial. Los puntos de rocío que
se obtienen, son también muy bajos.
El material que normalmente se utiliza como agente
desecante son substancias como el silicagel y la
alúmina activada.
La adsorción es muy rápida, de tal forma que un
contacto entre 0.1 y 0.5 segundos es suficiente.
Una de las ventajas importantes de este método
para secar el aire comprimido, es que la sustancia
desecante es regenerable. La regeneración de la
sustancia desecante se logra con la aplicación de
temperatura a través de resistencias eléctricas, o
por ventilación directa a la atmósfera.
7. Red de distribución de aire
comprimido
6.2. Adsorción
Otro de los métodos para extraer el vapor de agua
del aire comprimido, es el de la adsorción. Aquí, las
Generalmente, la mejor forma de construir un
sistema de tuberías, es la de anillo alrededor del
área donde va a tener lugar el consumo de aire,
tirando desde este anillo principal tuberías de
alimentación a los diferentes puntos de consumo.
De esta forma se obtiene para un consumo de
trabajo intermitente un suministro de aire
comprimido mucho más uniforme ya que el mismo
fluye en dos direcciones.
Este sistema debería utilizarse para todas las
instalaciones, a menos que existieran puntos de
consumo bastante alejados de la planta
compresora, en tales casos, dichos puntos
deberían alimentarse por líneas principales
separadas.
13
En todos los casos que la instalación sea aérea, en
cada toma de aire deben colocarse las trampas de
agua o cuello de cisne para evitar que los
condensados y partículas trepen por la tubería
hacia la máquina. Además, la tubería debe tener
una inclinación de 1 al 2 % de la longitud total de la
tubería, considerando el punto más alto por donde
entra el aire comprimido.
Esta pendiente se realiza con la intención de
conducir los condensados hacia la parte más baja
de la tubería, donde se eliminarán a través de una
trampa de condensados o una purga manual.
máxima de condensado, ya que de lo contrario
sería de nuevo arrastrado por la corriente de aire y
llegaría hasta el consumidor.
8. Unidades de Tratamiento del Aire
Comprimido
8.1. Filtros de aire
El aire comprimido transporta frecuentemente una
cierta cantidad de agua libre, agua que se precipita
en el sistema de tuberías en la forma de
condensado, lo que puede producir la corrosión de
los equipos conectados a dicho sistema.
Esta humedad puede existir aún cuando se utilicen
sistemas de secadores de aire, claro esta que en
una cantidad mucho menor. Así mismo, el aire
comprimido transporta partículas desprendidas de
las paredes de la tuberías, y partículas de desgaste
del compresor; que en consecuencia originan
atascamientos, desgastes y averías en los equipos
de trabajo en utilización.
Las partículas sólidas mayores a los poros del
cartucho del filtro (3) son retenidas por éste, por lo
que puede obturarse en el transcurso del tiempo
debido a estas partículas sólidas. Por este motivo,
el cartucho filtrante debe limpiarse o cambiarse
periódicamente. En caso de producirse una gran
cantidad de condensado se recomienda instalar un
purgado automático en sustitución del tornillo de
purga manual (4).
8.2. Formas de filtración
El filtro de la figura Nº 8 tiene la misión de liberar al
aire comprimido circulante de todas las impurezas y
del agua en suspensión que aún quedan como
resultado de las etapas anteriores.
Al entrar el aire comprimido en la carcaza del filtro
(2) a través de las ranuras guía (1) es puesto en
rotación elevando la velocidad de circulación,
siendo proyectadas las gotas de agua existentes,
por el enfriamiento y el efecto centrífugo. El
condensado, impurificado con partículas de
suciedad, se recoge en la parte inferior del vaso del
filtro y debe ser evacuado al alcanzar la marca
La eliminación de las partículas contenidas en el
aire comprimido se puede hacer por medio de
filtros. Los filtros pretenden obstaculizar el paso de
estas impurezas, reteniéndolas en su cuerpo.
Una vez que el cuerpo filtrante se ha saturado con
las partículas contaminantes deberá de ser
reemplazado o limpiado según sea el método de
filtración que se haya elegido.
8.2.1. Filtración por superficie
Funciona por el principio de estrangulación en el
que todas las partículas mayores al tamaño de los
poros son retenidas.
La principal ventaja es que una solución simple y
económica.
La desventaja es que filtra únicamente partículas
sólidas, y no fluidos (sin embargo, algunos fluidos
14
se filtran con un estrangulador ciclónico)
8.2.2. Filtro de micro multi-capas
Este filtro tiene la forma de cilindro hueco y
consiste en varias capas filtrantes, soportadas en
un tubo metálico.
El filtro no solamente remueve las partículas
sólidas, sino también retiene fluidos como agua y
aceite.
El material de pequeñas rendijas colecta el fluido y
directamente lo manda hacia la parte inferior.
Como principales ventajas podemos mencionar que
filtra partículas y fluidos y tiene una gran superficie
de contacto.
La desventaja de este tipo de filtro es la caída de
presión que genera en el sistema.
Todas las unidades de mantenimiento o servicio
Pneumax cuentan con filtros estándar de 50, 20 o 5
micrones. En el caso de los filtros coalescentes,
tienen un filtro con eficiencia de 99,97% para
partículas de mas de 0,1 micrón.
Las características que deben cumplir los filtros se
especifican mediante normas internacionales. A
continuación se describe la norma ISO para filtros.
Clase
1
2
3
4
5
6
Tamaño de
partículas 
0,1
1
5
15
40
-
Punto de
rocío en ºC
-70
-40
-20
+3
+7
+10
Máximo contenido
de aceite mg/m3
0,01
0,1
1
5
25
-
presión, después del filtro de aire. Un regulador
reduce una presión de aire primaria elevada, a una
presión secundaria adecuada para el trabajo.
El regulador tiene la misión de mantener constante
el consumo de aire y la presión de trabajo (presión
secundaria) con independencia de la presión de la
red variable (presión primaria). La presión de
entrada es siempre mayor que la presión de salida.
La válvula de presión regula la presión secundaria
mediante una membrana (1). Una de las caras de
la membrana es impulsada por la presión de salida,
y en la otra parte se coloca un muelle (2) cuya
fuerza es regulable por un tornillo de ajuste (3). De
este modo puede graduarse la presión secundaria.
Al aumentar la presión de salida, la membrana se
mueve venciendo la fuerza del muelle, por lo que la
sección de paso en la junta de la válvula varía de
modo continuo o se cierra por completo,
regulándose la presión de salida a través del
caudal que circula. Al tomarse aire, desciende la
presión y la fuerza del muelle hace que se abra la
válvula. La regulación de la presión de salida
implica un constante abrir y cerrar de la válvula.
Con el fin de que no se presenten fenómenos de
vibración, se monta sobre el plato de la válvula (6)
un sistema de amortiguación por aire o por resorte
(5). La presión de salida, igual a la presión de
trabajo, es indicada por un manómetro.
Existen dos clases de reguladores, con o sin orificio
de escape.
A continuación detallamos algunos ejemplos de
calidad de aire comprimido requerido.
Aplicaciones
Minas
Limpieza
Máquinas de soldado
Máquinas y herramientas
Cilindros neumáticos
Emàquetado
Sensado
Industria alimenticia
Procesos de fotografía
Sólidos
5
5
5
5
3
5
2
2
1
Clase
Agua
7
6
6
4
4
4
2-3
4
2
Aceite
5
4
5
5
5
3
2
1
1
8.3. Regulador de presión
En el suministro de aire comprimido es bastante
común que se produzcan variaciones en la presión.
Estas se deben principalmente, a los cambios en el
consumo de aire. Una presión demasiado elevada,
origina un gasto mayor de energía incrementando
su costo innecesariamente. Por otra parte también
incrementa el desgaste de las partes de las
herramientas y conexiones. Tales problemas
pueden resolverse instalando reguladores de
En el caso de los reguladores sin escape si se baja
15
la presión secundaria accionando el tornillo de
ajuste, debe haber un consumo por parte del
secundario con el fin de que se rebaje la presión al
valor previamente establecido. En el regulador con
escape, la presión más alta establecida de
antemano es purgada al exterior a través del orifico
destinado a este fin hasta que se alcanza la presión
secundaria ajustada. En este tipo no se precisa
ningún consumo en el secundario.
8.4. Lubricadores
La mayor parte de los equipos neumáticos
requieren lubricación. El lubricante se suministra
generalmente con el aire comprimido, y esto no
sólo reduce la fricción entre las partes móviles, sino
que además, el aceite protege a los equipos contra
la corrosión interna y produce sellados interiores
mucho más efectivos.
Debe de observarse que la presencia de aceite en
el aire comprimido, luego de salir de un compresor
lubricado, tiene solamente un valor limitado como
lubricante, ya que éste se ha visto sometido a
elevadas temperaturas dentro de la unidad
compresora, de tal modo, que este aceite se
comporta mas como abrasivo que como elemento
de protección, por lo que no es conveniente en el
aire comprimido por lo tanto es necesario
eliminarlo. El aceite que se aplica en los
lubricadores después de la unidad de filtrado y de
regulación es de características de viscosidad
especiales, además de estar limpio por lo que sí
cumple con los requerimientos antes señalados.
Los lubricadores por niebla de aceite proporcionan
al aire comprimido un suministro continuo de
lubricante en forma atomizada. La cantidad de
lubricante
suministrada
es
directamente
proporcional al consumo de aire comprimido. Tales
lubricadores pueden utilizarse con capacidades que
oscilan entre 0.12 y 420 litros por segundo. La
caída de presión que originan es muy pequeña, por
lo que no afecta el rendimiento de la unidad de
mantenimiento.
La figura representa la sección de un lubricador,
siendo el sentido de la corriente de aire de P1 hacia
P2.
Una válvula reguladora hace que una parte del aire
circule a través de la tobera hacia el depósito de
aceite; en este último, el aire se satura de aceite y,
por la acción de la sobre presión en el depósito y el
efecto de aspiración (por la baja presión), el aire
circula desde el depósito a través del tubo de
plástico y aparece en el recinto en forma de goteo.
Mediante el tornillo de ajuste, existe la posibilidad
de ajustar las gotas de aceite por unidad de tiempo.
A la salida se consigue una desviación del aire
saturado de aceite por lo que las gotas gruesas
caen en el depósito y la niebla oleosa pasa a la
corriente de aire.
Aquí se mezcla con el aire circulante en una
proporción que es función de la fuerza del resorte
de la válvula de regulación y de la diferencia de
presión entre P1 y P 2. Según el tipo del lubricador
sólo puede reponerse el aceite con el aire
comprimido desconectado, pero en los tipos más
recientes puede hacerse también con el aire
circulando.
Con el fin de conseguir una unidad de
mantenimiento completa, el filtro, el regulador y el
lubricador se agrupan en un conjunto uniéndolos
mediante dos manguitos dobles. En los diseños
nuevos, el filtro y el regulador se combinan en una
sola unidad y al que se le puede añadir la unidad
lubricadora, esto permite tener una sola unidad de
servicio para la preparación del aire comprimido.
La conveniencia de trabajar con los equipos
Pneumax es su diseño modular que permiten
formar la unidad que más convenga a la máquina
que alimentan. Tómese en cuenta que dentro de
una misma máquina pueden existir diferentes
requerimientos de presión, así como de lubricación.
Por esto las unidades de servicio modulares son
una solución económica para cada proceso en
particular.
 Filtro (50, 20 y 5 micrones).
 Filtro coalescente.
 Filtro regulador.
 Regulador de presión.
 Unidad de servicio.
 Lubricador.
8.5. Purgas automáticas
Los condensados deben ser periódicamente
purgados de las trampas de condensados, ya que
de otra manera la humedad podría llegar
nuevamente hasta la misma red de distribución.
Cuando esta purga es ejecutada de forma manual
se corre el riesgo que el encargado de tal tarea no
la realice, o que debido a las temporadas más
húmedas, sea necesario purgar con mayor
frecuencia y no sea considerado. Una solución a
estas dificultades es el uso de purgas automáticas.
Las purgas por nivel actúan de acuerdo a la
cantidad de humedad que se encuentra localizada
en la trampa de condensados, una vez que este
llega a un nivel máximo se ordena la apertura de
una válvula que desfoga la humedad por la presión
de aire existente en la línea. La desventaja de esta
unidad es la relativa ―facilidad‖ a trabarse con las
emulsiones aceite-agua de los circuitos.
Una gran solución son las sofisticadas purgas
electrónicas que detectan el nivel del condensado
por un sensor y eliminan solo el agua condensada
16
sin permitir que escape el valioso aire comprimido.
En la figura 15 se muestra el corte de una de estas
purgas de condensado, cuya única desventaja es el
elevado costo.
Una solución intermedia son las purgas
temporizadas, estas tienen un temporizador interno
que gobierna la apertura y cierre de la descarga,
pero en ningún momento detecta si existe algún
condensado por lo cual en muchos casos esta
desperdiciando nuestro aire comprimido.
9. Racores, accesorios y fugas de aire
comprimido.
Un factor que muy pocas veces es descuidado por
el personal de mantenimiento son las fugas de aire.
Nuestro aire comprimido es muy costoso ya que
representa una enorme cantidad de horas de
funcionamiento de toda la sala de máquinas en la
producción de aire, que se tira al ambiente y que
además repercute en la misma calidad del aire,
dado que produce deficiencias importantes en el
caudal suministrado y por lo tanto caídas de
presión que a su vez pueden provocar paradas en
las máquinas por mala ejecución en el trabajo.
Es posible evitar las fugas de aire comprimido
usando los conectores, mangueras y diferentes
accesorios adecuados para la aplicación.
En cuanto a los conectores existen diversas
marcas, tamaños y colores. Las diferencias radican
en la calidad de los mismos, sistemas de sellado y
materiales constructivos.
Por esta razón busque siempre conectores de
cuerpo metálico que son mucho mas robustos que
los de cuerpo plástico. Lo mismo sucede con
respecto a las roscas, las roscas cilíndricas son
mejores que las cónicas ya que estas ultimas luego
de colocarla y sacarla varias veces termina
agrandando la conexión de la válvula o el cilindro.
Con respecto a los sistemas de sellado en la rosca
evite usar teflón ya que este puede correr dentro
del circuito neumático y dañar los componentes es
preferible el conector con rosca cilíndrica y sello
con O'rings como se muestra en la figura 16.
Respecto de las fugas y/o deterioro de las redes
de aire comprimido mal diseñadas, demás esta
decir el daño que le produce a las herramientas
las partículas de oxido de una cañería oxidada o
los restos de teflón de algunas juntas
roscadas...ni hablar del agua condensada no
eliminada que forma una emulsión con el aceite
sin propiedades lubricantes que forma esa
―mayonesa‖ que traba los sistemas de purga por
nivel, la cual al no ser eliminada es arrastrada a
toda la red trabajando válvulas y dañando
herramientas.
Usualmente nadie presta atención a esos caños
17
celestes que están contra la pared ni cuanto aire
escapa de los mismos. Cuando surge un
problema de filtro tapado con partículas extrañas
o teflón es muy fácil culpar al compresor o al
filtro. Pero para comprender como el oxido ataca
a los componentes, piense usted simplemente
en una pieza que se somete a un arenado.
Generalmente es esa ―línea de caños‖ es la
ultima en recibir un mantenimiento preventivo,
por lo que se llega siempre a un mantenimiento
correctivo luego de la aparición de fugas y
demás síntomas.
Esas fugas de aire comprimido afectan los
costos de producción y la economía de su
empresa ya que el aire comprimido es uno de los
elementos mas caros utilizados en la actualidad,
estadísticamente entre el 20 y 25% del total de
aire generado se pierde en fugas. Ahora bien,
considere usted que suma toda la superficie por
la que tiene fugas, que ese área total es
equivalente a un agujero de 5 mm.
El caudal que escapa por ese agujero a una
presión de trabajo de 6 bar es de 1,857 m3/min.
Para ponerlo de la forma que lo entienden los
contadores y gerentes de planta. Estimando el
costo de generación en $0,009/m³, que puede
variar según el costo de la energía, además esta
considerado sin incluir amortización de la
instalación ni costos de mantenimiento, y que se
trabajan solo 2000 horas al año, entonces por
ese ―agujerito‖ se están tirando $ 2005 por año...
10. Conclusión
La contaminación del aire comprimido en sus
primeras etapas puede parecer un simple malestar
dentro de nuestro sistema de producción, sin
embargo, sino no se corrige, con el tiempo tiende a
extenderse atacando todos los componentes
neumáticos de nuestra planta, provocando el fatal
paro de producción.
Aún en los depósitos de aire comprimido y redes de
distribución, sino se purgan periódicamente, los
condensados se sedimentan gradualmente en él,
bloqueando inclusive las válvulas de purga,
reduciendo con el paso de los años el volumen de
almacenaje y flujo de aire, de tal manera que para
poder reparar esta falla será necesario cortar el
tanque y tuberías.
La falla más inmediata y frecuente al tener
contaminantes en el aire, es la destrucción de los
sellos y empaques de válvulas y actuadores,
impidiendo así el funcionamiento de las máquinas y
aumentando el costo.
Definitivamente, una vez que se tiene la
contaminación en el aire comprimido debe de
eliminarse, ya que de otra manera este avanzará
destruyendo todo lo que encuentra.
La base de la competitividad está en la eficiencia,
eficiencia de los medios y recursos de producción,
y que Pneumax Argentina le ayudará a optimizar. 
(*)Marcelo Cassani tiene una amplia trayectoria en el rubro, primero en una empresa alemana como gerente de producto y
actualmente es Gerente General de Pneumax Argentina SA, ha desarrollado todo el proceso de instalación de la filial Argentina
de Pneumax Holding durante el año 2000, ha dictado gran cantidad de cursos y conferencias de capacitación en neumática y
electroneumática desde 1996 en empresas y universidades de todo el país. [email protected]

Programa Capacitar 2002
Curso Planificación del Mantenimiento
Docente. Ing. Claudio Christensen
23 y 24 de Octubre en Buenos Aires - Argentina - Auditorio Datastream - Humberto 1º 151
Consultas e inscripción: Te: (54-11) 4300-8008 int. 5158 - e-mail [email protected]
28 y 29 de Octubre en Santiago - Chile
30 y 31 de Octubre en Concepción - Chile
Consultas e inscripción en Chile: Fono: (56-2) 234-0036 - e-mail: [email protected]
Mas información: www.mantenimientomundial.com
18
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¿Nuestras planillas Excel alcanzan para administrar nuestro mantenimiento?
Autor: Alfredo Sabioncello (*)
País: Chile
Mi experiencia como Encargado de Mantenimiento en una empresa eléctrica del país me permitió darme
cuenta que sea cual sea el esfuerzo y la dedicación, el éxito de nuestros programas de mantenimiento estaba
lejos de depender de la expertiz de nuestros mecánicos y de cuán bien usen la llave de tuercas. Así como el
hombre no puede vivir sólo de pan, el éxito del área de mantenimiento no puede vivir sólo del conocimiento
técnico de sus integrantes. Hoy las compañías deben gestionar día a día la relación cliente proveedor que se
lleva a cabo entre las distintas áreas de la empresa y que tiene como resultado común satisfacer en un ciento
por ciento las expectativas del usuario de nuestros productos o servicios.
Es así como las actividades de mantenimiento de
los equipos se convierten en el principal cliente de
las
áreas
de
abastecimiento,
de
cuyo
funcionamiento dependerá en gran parte el éxito de
los programas establecidos. Este criterio alcanza
una importancia mayor cuando la compañía es
intensiva
en
activos
de
mantenimiento,
direccionando sus compras y bodegas hacia la
adquisición y almacenamiento de partes y
repuestos para la mantención de estos.
La planificación debe tener la visión más
actualizada posible del maestro de artículos con la
disponibilidad y precio por ítem. De gran
importancia en la estimación de los costos de los
trabajos. Cada consumo debe ser informado a
Mantenimiento con el objeto de validar los costos
reales de ejecución de los trabajos y alimentar de
una manera veraz el historial por equipo. Asimismo
los programas de mantenimiento deben comunicar
just-in-time a Compras, de modo que aquellas
partes a requerir, cuya rotación no implica stock,
estén en el estado técnico y en el momento para el
cual fueron requeridos. La compra técnica debe ser
alimentada directamente por el mantenedor,
evitando así inconsistencias en las características
técnicas de las compras de artículos y servicios. Un
control adecuado sobre los proveedores permitirá
que las promesas de entrega sean cumplidas y así
evitar esperas innecesarias y pérdidas de recurso o
cambios bruscos en el direccionamiento de los
mismos.
La gestión sobre eficientar el presupuesto para el
mantenimiento de los equipos, debe partir por
programar todas las actividades que requieren el
buen funcionamiento y aseguramiento de la vida
útil proyectada de los equipos. Luego, debe apuntar
al ahorro, principalmente en el control de las
actividades y en la disponibilidad de los recursos
para ejecutarlas. Es ahí donde una compañía debe
pensar en el mantenimiento integrado, es decir no
sólo dependiente del área de mantenimiento sino
de sus principales proveedores también. Como lo
es Abastecimiento. Una herramienta evaluada para
administrar la administración del mantenimiento
debe contener las funcionalidades para administrar
también las actividades de abastecimiento, o en su
defecto debe poder ser fácilmente integrable a
otros sistemas que lo hagan.
Es ahí, donde la cotidiana ―planilla Excel‖ tan bien
querida y evaluada por muchos administradores del
área de mantenimiento, pierde su eficiencia y
justifica de sobremanera la búsqueda de soluciones
más integradas en la compañía. 
(*) Alfredo Sabioncello es Ingeniero Mecánico graduado en la Universidad de Santiago de Chile. Se desarrolló en
sus inicios en cargos de supervisión en mantenimiento y producción en empresas de energía y manufactura
respectivamente. Actualmente es Gerente de Cuentas Corporativas de Datastream Systems de Chile, empresa
líder mundial proveedora de software de administración del mantenimiento, posición que le ha permitido
visualizar de cerca la problemática del mantenimiento y las herramientas para mejorar la gestión actual.
[email protected]

19
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Determinación de la Frecuencia Optima de Mantenimiento Preventivo
Autor: Héctor Huacuz A (*)
País: México
Los programas de Mantenimiento, inicialmente fueron realizados en base a recomendaciones de los
fabricantes del equipo, donde de antemano, se aseguraban en muchas ocasiones, de no correr ningún riesgo
de falla, protegiendo la garantía, a costa de incrementar la frecuencia de mantenimiento.
Con el tiempo se han mejorado en algunos casos con la experiencia del personal dichos programas, se han
mejorado también los métodos de trabajo, el personal tiene mayor experiencia, se han sustituido o
modernizado los equipos, el desempeño del equipo es satisfactorio y los objetivos en los índices de
Mantenimiento son ya fácilmente alcanzables, por lo tanto adecuar las frecuencias de Mantenimiento del
equipo a las condiciones actuales es ya requerido.
OBJETIVO
Ver gráfica 2
Determinar
las
frecuencias
optimas
de
Mantenimiento Preventivo sin riesgo alguno para el
equipo, tanto en su desempeño como en la calidad
de los trabajos, ofreciendo mayor disponibilidad a la
operación y consecuente reducción de los costos
de Mantenimiento al optimizar las intervenciones
requeridas de Mantenimiento Preventivo por los
equipos.
Ciclo de Mantenimiento Preventivo
ver gráfica 1
Metodología para Determinar la
Frecuencia Optima de Mantenimiento
Mantenimiento Predictivo Definición /
Objetivos
Recopilar Información
Recopilar programa Maestro actualizado de
Mantenimiento Preventivo tanto de Servicio como
de Inspección.
Recopilar programa Maestro de Mantenimiento
Predictivo.
Recopilar copia del programa Mensual de
Mantenimiento.
Recopilar programa anual de Paros de
Mantenimiento.
DEFINICION
Mantenimiento Predictivo: Es la aplicación de la
tecnología en el proceso de detección temprana
para verificar y detectar cambios de condiciones lo
que permite intervenciones más oportunas y
precisas.
OBJETIVOS
Detectar condiciones del equipo sin perdida de
tiempo, reduciendo los paros del mantenimiento
tradicional (como el M.P, de abrir para
inspeccionar).
Monitorear y hacer seguimiento al comportamiento
y tendencia del equipo detectado con problemas,
para que este siga trabajando sin riesgo para la
operación, el equipo y el personal y llevarlo a una
reparación planeada.
Reducir los costos debido al uso máximo de los
componentes que son diseñados para el desgaste
y no a un cambio en una fecha determinada.
Mejorar la confiabilidad y disponibilidad del equipo.
Ciclo del Mantenimiento Predictivo
Ver gráfica 3
PASO 1
Difusión del Programa de Trabajo
Difundir, explicar, aclarar y mostrar a la Gerencia y
al departamento de Mantenimiento los Objetivos de
este trabajo así como el procedimiento a utilizar.
PASO 2
PASO 3
Seleccionar los Equipos
El grupo de trabajo seleccionara el equipo ó
equipos a los que se les revisara su frecuencia de
Mantenimiento, ejemplos para realizar la selección:
Equipos críticos para la operación de la planta.
Equipos con mayor frecuencia de falla y demoras
acumuladas.
Equipos con mayor frecuencia de mantenimiento ó
con paros programados mas frecuentes.
PASO 4
20
Recopilar
Información
de
los
Equipos
Seleccionados
Demoras: Demoras (fallas) de los equipos
ocasionadas por Mantenimiento.
Historial de Equipo: Verificar historial existente y
complementarlo con las datos existentes en el
área.
Protocolos de Pruebas: Registros de parámetros
que nos indiquen en que condiciones se
encuentran los equipos y cual es su
comportamiento y sus tendencias.
Metodos de Trabajo: Verificar la existencia de
métodos de trabajo
Modificaciones: Verificar que las modificaciones
realizadas a los equipos estén documentadas.
PASO 5
Análisis de la Información Recopilada
Con el grupo de trabajo revisar y analizar la
información recopilada, determinar las causas de
las desviaciones presentadas en los equipos así
como su comportamiento, elaborar reporte y
conclusiones.
Programas de Mantenimiento
Verificar cumplimientos de ejecución y las
frecuencias de actividades programadas y paros de
Mantenimiento,
analizar
las
desviaciones
presentadas.
Demoras
Determinar y agrupar las Demoras por tipo de
causa y especialidad, analizar y determinar las
causas que las están provocando.
Historial de Equipo
Identificar y agrupar la información para que nos
permita conocer cual a sido el comportamiento del
equipo.
Protocolo de Pruebas
Verificar el estado del equipo de acuerdo a sus
parámetros de control, complementar pruebas
faltantes y establecer formatos estándar.
Métodos de Trabajo
Analizar el contenido de los métodos de trabajo,
verificar que estén incluidas todas las actividades
que se debieron de realizar para garantizar el
funcionamiento del equipo, mínimo hasta la
próxima intervención programada. Para esto
debemos conocer cuales partes de los equipos
pueden fallar, así como que tipo de falla se puede
presentar, para así poder tomar las medidas
necesarias para que esto no ocurra.
Modificaciones
Analizar y comparar los resultados que se tuvieron
con las modificaciones realizadas con el
desempeño que se tenia anteriormente, ¿Son
mejores?, ¿Sigue igual?, ó empeoró.
Determinar
Tiempos Promedio entre fallas = Horas Operadas /
Numero de Fallas
Parámetro fundamental para determinar la
frecuencia de Mantenimiento.
Método de Trabajo: Verificar que todas las
actividades contempladas dentro del procedimiento
de trabajo sean realizadas, así mismo observar que
no existan dificultades en la interpretación y
ejecución de los trabajos señalados.
Equipo: Analizar y determinar de acuerdo a lo
observado, el estado en el que se encontró el
equipo:
a.- Requiere mantenimiento inmediato,
b.- Puede seguir trabajando en condiciones
normales y confiables.
¿Por cuanto tiempo mas?,
¿Bajo que condiciones?
PASO 6
Observar Funcionamiento de los Equipos
Durante la Operación
Realizar inspección del equipo durante la
operación, verificar aplicación del métodos de
trabajo para las inspecciones, analizar los datos de
los parámetros medidos, analizar el estado del
equipo y área donde se encuentra. Verificar
posibles puntos potenciales de falla.
PASO 7
conclusiones
Métodos De Trabajo: Analizar el contenido y
aplicación de los métodos de trabajo, verificar que
estén incluidos todas las actividades que se deben
revisar para garantizar el funcionamiento del
equipo, mínimo hasta la próxima intervención
programada, (Para esto debemos conocer cuales
partes de los equipos pueden fallar para tomar las
medidas necesarias para que esto no ocurra).
Demoras: Revisar las demoras presentadas en los
equipos y verificar que en los métodos de trabajo
establecidos estén contempladas las actividades
que nos pudieron evitar o prevenir la falla ocurrida.
El grupo de trabajo decidirá cuantas observaciones
se realizaran para garantizar que lo observado sea
representativo
PASO 8
Observar Equipo Durante los Paros de
Mantenimiento
Mantenimiento Predictivo
Determinar la factibilidad de aplicar las técnicas
21
disponibles del Mantenimiento Predictivo al equipo
(Análisis de Vibraciones, termografía, Análisis de
Aceite y Alineación con rayos Laser) para que sea
este el que determine su mantenimiento y no en
base a una fecha determinada
Mantenimiento Proactivo
Implementar una estrategia Proactiva, esta
estrategia está dirigida a localizar las causas de
falla ó controlarlas de tal manera que el efecto de
estas causas no se presente, enfocado a ampliar la
vida del equipo.
Si se determina cuales son las causas básicas que
están provocando la fallas de los equipos ó sus
componentes podremos encontrar la solución mas
eficaz para que estas fallas no se vuelvan a
presentar y consecuentemente estaremos en
posibilidad de aplicar el Mantenimiento Preventivo
en un periodo mayor al que actualmente tiene ya
que las causas que están provocando su falla son
ya conocidas y por lo tanto se tomaran las acciones
correspondientes para que estas no se presenten y
por lo tanto el equipo podrá trabajar con
confiabilidad por un periodo mayor.
el funcionamiento del equipo así como en el
análisis de fallas ocurridas y su historial determinar
que cambios, modificaciones o sustituciones hay
que realizar para mejorar la confiabilidad operativa
del equipo.
Actividad desarrollada y discutida con el grupo de
trabajo.
PASO 9
Proponer la Nueva Frecuencia de
Mantenimiento
De acuerdo al análisis realizado y a las
modificaciones, adecuaciones ó actualizaciones ya
sea de los Métodos de Trabajo, al Equipo mismo ó
a la calidad de la Mano de Obra, proponer la nueva
frecuencia de mantenimiento, sin riego en la
calidad del trabajo y la confiabilidad del equipo,
tomar en cuenta para determinar la nueva
frecuencia El Tiempo Promedio de Falla actual.
Donde proceda, de acuerdo al análisis realizado,
incorporar el mantenimiento predictivo como
complemento del preventivo, para que sea el
estado del equipo el que determine su intervención.
conclusiones.
Demoras: Revisar las demoras presentadas en los
equipos y verificar que en los métodos de trabajo
establecidos estén contempladas las actividades
que nos pudieron evitar o prevenir la falla,
determinar las causas que las están provocando.
Equipos: Hacer un estudio detallado de las
anomalías encontradas.
Con base a las observaciones realizadas al equipo
trabajando
(inspecciones)
y
durante
el
mantenimiento (servicio), analizar qué fallas ó
daños se detectaron y cuales pudieron ser las
causas que lo ocasionaron.
El grupo de trabajo decidirá cuantas observaciones
se realizaran para garantizar que lo observado sea
representativo.
PASO 10
Desarrollar el Mantenimiento
Predictivo/Proactivo
Mano de Obra: De acuerdo a lo observado en la
aplicación de los métodos de trabajo en las
actividades de mantenimiento, determinar la
necesidad de capacitación ó actualización del
personal.
Equipo: De acuerdo al desempeño observado en
PASO 11
Presentar las Modificaciones Requeridas para
Prolongar las Frecuencias de Intervención del
Equipo de Manera Confiable.
Método De Trabajo: Revisar, analizar y modificar
si es requerido el contenido del método actual,
complementarlo con las actividades faltantes para
garantizar un desempeño confiable hasta la
próxima intervención y eliminar actividades
innecesarias que solamente consuman recursos.
El seguimiento deberá ser con Inspecciones
durante la operación y los paros de Mantenimiento
del equipo, por un periodo que nos garantice e
indique que la decisión tomada fue la correcta.
PASO 12
PASO 13
Evaluar los Resultados
De acuerdo al seguimiento realizado al
comportamiento del equipo con la nueva frecuencia
de Mantenimiento Preventivo, determinar si se
están logrando los objetivos trazados, si no,
corregir las desviaciones que están provocando
que el equipo no tenga un desempeño aceptable.
REQUISITO
Para el logro del objetivo, es fundamental la plena
participación y apoyo de la dirección general, así
como la colaboración
y disposición del
departamento de mantenimiento.
Mantenimiento Preventivo Definición
Mantenimiento
Preventivo:
Son
actividades
ejecutadas para Prevenir y Detectar condiciones
22
que lleven a interrupciones de la producción,
Averías y Deterioro acelerado del equipo,
ejecutadas en un paro programado basado en un
análisis cíclico.
La insuficiencia o el exceso de Mantenimiento
Preventivo aplicado a los equipos tendrá
consecuencias negativas que afectaran tanto a
Disponibilidad de los mismos como a la
Confiabilidad en la operación, por lo anterior es de
vital importancia determinar la frecuencia optima de
Mantenimiento a los equipos y evitar caer en un
sub-mantenimiento o en un sobre-mantenimiento
que en ambos casos reflejan altos costos y baja
disponibilidad como se indica a continuación
Perdidas productivas por baja disponibilidad debido
al exceso de paros programados de mantenimiento
al equipo.
Alto costo por consumo e inventario de refacciones.
Formar los grupos de trabajo el cual estará
constituido con personal de Mantenimiento
SUB-MANTENIMIENTO
(BAJO MANTENIMIENTO)
CONCLUSIONES
Bajo costo de Mantenimiento Preventivo.
Alto costo de Mantenimiento Correctivo.
Perdidas productivas por baja disponibilidad a
causa de fallas en el equipo.
Alto costo por consumo e inventario de refacciones.
SOBRE-MANTENIMIENTO
(EXCESO DE MANTENIMIENTO)
Alto costo de Mantenimiento Preventivo
Bajo costo de Mantenimiento Correctivo
Gráfica 1
CICLO
DEL
PASO 14
Implantar la Nueva Frecuencia
Después de haber comprobado que los cambios en
la frecuencia de intervención no afecta el
desempeño del equipo, actualizar Programa
Maestro con la nueva frecuencia de Mantenimiento
Preventivo.
El segundo parámetro que más gastos representan
para las empresas es el Mantenimiento y en el
Mantenimiento si las frecuencias de los programas
no se determinan adecuadamente fácilmente se
caerá en un exceso de intervenciones que son
recursos desperdiciados, de ahí que la mejora
continua debiera ser parte de la Política de una
empresa. 
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
DISMINUCION DEL RENDIMIENTO CON EL TIEMPO DEL EQUIPO POR USO
RENDIMIENTO
OPTIMO
LIMITE MINIMO
NIVEL DE
DE
RENDIMIENTO
CONFIABILIDAD
DEL EQUIPO
ESTABLECIDO
FRECUENCIA
DE
MANTTO.
TIEMPO
FUNCIONAMIENTO
NORMAL
M.P
RESTABLECER CONDICIONES NORMALES DE TRABAJO DEL EQUIPO
RENDIMIENTO OPTIMO
23
Gráfica 2
CICLO DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO
ACTUALIZAR
HISTORIAL
MONITOREO
TOMA DE LECTURAS
DE ACUERDO AL
PROGRAMA
CUMPLE CON
LOS LIMITES
ESTABLECIDOS
ANALISIS DEL
PROBLEMA
SI
NO
PLANEACION Y
PROGRAMACION
* HISTORIAL
*
GRUPO DE
TRABAJO
* TENDENCIAS
DETECCION ESTADO DEL
EQUIPO
O.T
CORRECCION
EJECUCION
NO
ACTUALIZA
HISTORIAL
Gráfica 3
METODOLOGIA
CUMPLE CON LOS
LIMITES
MONITOREO
ESTABLECIDOS
SI
TOMA DE
LECTURAS
PARA DETERMINAR LA FRECUENCIA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
PASO 1
OPTIMA
DE
PASO 8
* Dar a conocer los Objetivos de este trabajo.
* Observar durante los paros de mantenimiento
* Explicar la secuencia y el procedimiento a utilizar
La aplicacion de los metodos de trabajo, estado general en
el que se encontro el equipo seleccionado asi como las
fallas presentadas
PASO 2
* Recopilar programa maestro de Mantenimiento
Preventivo y Predictivo.
PASO 9
* Analizar la informacion recopilada, presentar reporte y
conclusiones
* Recopilar programa anual de paros de Mantenimiento
PASO 3
Seleccionar los equipos a analizar, por ejemplo:
PASO 10
* Desarrollar e implantar el Mantenimiento
Predictivo / Proactivo
Equipos criticos, Equipos con mayor frecuencia de
falla, Equipos con mayor frecuencia de mantenimiento,
Equipos que consumen mas recursos
PASO 4
Recopilar informacion de los equipos seleccionados:
Demoras, Historial de equipo, Metodos de trabajo,
Protocolos de prueba, Cumplimiento de programas y
Modificaciones.
PASO 5
conclusiones
PASO 6
* Observar el desempeño y las desviaciones del equipo
seleccionado durante la operacion, asi como la
aplicacion de los metodos de trabajo.
PASO 11
* Elaborar y presentar propuestas:
Que modificaciones hay que realizar a: Los metodos de
trabajo, a la Mano de obra ó a los Equipos para mejorar el
desempeño del equipo por mas tiempo
PASO 12
* Proponer la nueva frecuencia de Mantenimiento
PASO 13
* Realizar seguimiento y valoracion a los resultados
obtenidos con la nueva frecuencia y hacer los ajustes
necesarios
PASO 7
PASO 14
conclusiones
Actualizar frecuencias de Mantenimiento en los Programas
Maestros.
24
(*) Héctor Huacuz A. Es Ingeniero. Industrial Eléctrico, del Instituto Tecnológico de Morelia. Cuenta con 27
años de experiencia en el área de Mantenimiento de la Siderúrgica Lázaro Cárdenas Las Truchas.
Ha participado en la Implantación y arranque del sistema de administración computarizada del Mantenimiento.
Ha elaborado los programas de mantenimiento preventivo y predictivo, así como sus procedimientos de trabajo.
También ha participado activamente en la elaboración e implantación del sistema de evaluación de Desempeño
del Mantenimiento en la Siderúrgica. [email protected]

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Definición y Logro de la Cultura de la Confiabilidad
Autor: Ing. Charles J. Latino (*)
País: USA
La cultura de la confiabilidad se puede describir con tres palabras: enfoque, pro-acción y prioridad. Estos
son componentes esenciales de la confiabilidad. La cuestión es “¿Enfocar qué? y ¿pro-actuar para qué?
La prioridad le otorga al enfoque y a la pro-accción su dirección y soporte. Los tres componentes son de
extrema importancia si las operaciones confiables han de producir resultados verdaderamente notables.
¿Podemos estar de acuerdo, intelectualmente hablando, en que las instalaciones que enfocan los temas
más importantes, y que pro-actúan para prevenir sorpresas y desviaciones en una operación efectiva,
tendrán más probabilidades de lograr resultados superiores? El autor desearía analizar estos tres
componentes de la confiabilidad desde un aspecto humano porque cuando estos no existen, y el
desempeño es insatisfactorio, claramente el problema es un tema humano.
Prioridad
Existe prioridad cuando la alta gerencia delinea
claramente la dirección institucional y asigna
responsabilidades. Existe otro factor importante
que la gerencia debe tener en cuenta, es decir, los
mecanismos de soporte para facilitar el trabajo de
la gerencia de línea. De esta forma, demuestra
contundentemente a la población involucrada que
fija la dirección que los gerentes de producción
están siguiendo. En otras palabras, demuestra que
―hará lo que predica‖.
Para desempeñar con efectividad un cambio
cultural necesario, la alta gerencia, debe enfocar
sus esfuerzos estableciendo una mirada en
perspectiva. La redacción de la visión se torna
extremadamente importante si ha de influir en
cambios de conducta necesarios. Una cosa es
decir que ―queremos lograr un incremento del 10%
en el mercado en 5 años‖ pero es mejor decir que
―seremos los números uno o dos en el mercado
con nuestros productos en 5 años, o ya no
estaremos en ese negocio‖. Esto fue, por supuesto,
lo que hizo Jack Welch de General Electric.
Para establecer una prioridad, la alta gerencia,
debe participar en un debate abierto sobre los
cambios de paradigmas necesarios para lograr
resultados significativos. El resultado será acordar
qué pensamiento debe cambiarse. Sabiendo esto,
la alta gerencia, puede proveer el soporte
necesario. La gerencia habrá de esperar que
algunas personas de la organización no estén de
acuerdo con un cambio esperado en su
comportamiento. En realidad, si no se percibe
ninguna disconformidad, queja, o ―ruido‖, no se
estará dando ningún cambio.
Resumiendo, cuando se necesita un cambio
cultural para lograr un mejor desempeño, la alta
gerencia debe formar parte del proceso. Necesita
examinar qué pensamiento y comportamiento
deben modificarse, incluyendo el suyo propio, para
dar inicio al proceso. Ciertamente necesita fijar la
visión, metas y valores que quiere que la
organización logre y debe realizar los cambios de
política necesarios. Además, es necesario que
provea un soporte visible, buscar los agentes de
cambio y eliminar los obstáculos.
25
Enfoque
El enfoque es la dirección de la capacidad y
energía humanas hacia los pocos temas
importantes y oportunidades que dan como
resultado beneficios significativos. Ahora, esto
parece ser tan lógico que tenemos que
preguntarnos por qué no se hace generalmente.
La mayoría de las instalaciones industriales
cuentan, dentro de sus instalaciones, la capacidad
de resolver la mayor parte de sus problemas pero,
aún así, continúan sufriendo dificultades por fallas
recurrentes. En realidad, ¿qué otra cosa se hace
diariamente que no sea atender los problemas
crónicos?
Dos creencias prevalecen y son instrumentales
para limitar nuestra habilidad de enfocar:
1. Se cree que limita nuestra carrera resistirse
a los trabajos asignados aunque obstruyan
trabajo más importante.
2. Para pertenecer, es importante no objetar
los trabajos asignados, aunque no sean tan
importantes como el trabajo que se está
haciendo.
¿Se puede argumentar que estas creencias no son
representativas del pensamiento del personal de la
organización, probablemente en todos los niveles?
Esto representa un dilema para la mayoría de la
gente. ¿Trabajo en las múltiples cosas triviales o
desafío mis asignaciones de trabajo?. La primera
decisión promueve la mediocridad, la segunda
puede percibirse como insubordinación. En
realidad, los desafíos a las asignaciones de
trabajos pueden polarizar relaciones entre jefes y
subordinados.
La respuesta es desafiar, pero hacerlo de manera
que no se perciba como una insubordinación. Se
puede utilizar una variedad de técnicas para fijar
las prioridades. Esto reduce al desafío a una
técnica en un pedazo de papel, permitiendo al
supervisor ver la lógica del desafío. En realidad, el
supervisor puede modificar la prioridad utilizando
su propia lógica. De esta forma, el supervisor
puede usar el documento para presentar la visión
del yacimiento a su propio jefe, si fuera necesario.
Alguna s de las técnicas para establecer un
enfoque de confiabilidad son:
Introspección Gerencial
Esta es una forma de enfocar que requiere que el
grupo gerencial examine la salud de la
organización, estableciendo primeramente una
mirada en perspectiva del futuro, conjuntamente
con los valores que han de representar a la
organización, y a continuación, un día de larga
introspección de la salud de la organización de la
cual son responsables. Finalmente, se desarrolla
un plan enfocado en la movilización hacia adelante
de la organización. Si se llega a la conclusión que
la organización no es saludable, como se observa
en muchas organizaciones de planta, el resultado
de esta sesión será un plan con un doble objetivo:
uno es restaurar la salud y el otro moverse hacia
adelante.
Análisis de Modo de Falla y Sus Efectos
Modificado
En vez de concentrar al personal solo en las fallas
que se perciben como de interés para la gerencia
de mayor rango, o la falla más dramática del día,
necesitamos
concentrar
nuestros
recursos
capacitados en aquellas fallas que son más
importantes para lograr y exceder nuestros
objetivos financieros. Para lograrlo, una técnica
muy efectiva desarrollada en la industria
aerospacial, ha sido simplificada y es de fácil uso
para su aplicación en la industria de proceso
continuo. El resultado es un método que captura
información vital que posee el personal en el
campo y que generalmente no se encuentra en
nuestros sistemas de datos.
En consecuencia, una versión modificada del
análisis de Modo de Falla y sus Efectos utiliza
recursos de campo para desarrollar la información
que identifica qué fallas representan el 80% de las
pérdidas en las instalaciones. La técnica, aunque
en cierto modo subjetiva, es muy poderosa y capaz
de identificar las pocas fallas importantes que
deberían someterse al Análisis de Falla de Causa
Raíz.
Decisiones de a Dos
Por tradición, como empleados de una compañía,
las ordenes para realizar trabajos provienen de
nuestros jefes. También es tradicional que las
objeciones a tales ordenes generalmente no son
toleradas. Dado que las tradiciones son nuestros
paradigmas, tienen el efecto de promover
mediocridad. También representan un dilema para
los empleados... ¿‖Desafío las asignaciones de
trabajos o continúo trabajando en los casos
triviales‖?. Las decisiones de a dos es una técnica
que proporciona un vehículo para desafiar
asignaciones de trabajos de forma impersonal.
También permite que un listado de trabajos que
requieren atención tenga un orden de prioridades al
comparar cada trabajo con cada uno de los otros
trabajos a realizar y luego ordenar el listado de
acuerdo a la frecuencia con que se selecciona un
trabajo en particular.
Matriz de Prioridades
26
La Matriz de Prioridades es una técnica de dos
dimensiones. Esto significa que en vez de
comparar la importancia de un trabajo con la
importancia de otros trabajos, podemos ordenarlos
en base al impacto de un trabajo como así también
en base a la facilidad de realizar dicho trabajo.
Cuando permitimos que los subordinados
cuestionen prioridades, en efecto estamos
permitiendo que se desafíen los límites y abriendo
nuestras plantas a un progreso verdaderamente
real.
―... los lideres están utilizando normas que les
permiten obtener seis años de vida útil promedio a
sus bombas en vez de dos años, lo que
generalmente se considera aceptable‖
Proacción
Defino a la proacción como toda actividad de
mejora, visión y/o ejecución que prevenga fallas
humanas, de equipos y procesos o que atenúa la
consecuencia de una falla.
Quisiera discutir, en términos humanos, la
proacción mecánica, de procesos y humana.
Proacción Mecánica
Para lograr una proacción mecánica debemos
predecir cómo nuestras máquinas están fallando o
pueden llegar a fallar. Cuando discutimos Enfoque,
hablamos de una técnica llamada Análisis de Modo
de Falla y sus Efectos, una herramienta que nos
ayuda a identificar modos de falla. Teniendo
conocimiento de los modos de falla, podemos
tomar medidas para evitar estos eventos y
desarrollar señales tempranas de advertencia de
los hechos inminentes. Lo que generalmente falta
son estándares aceptables de performance y cómo
lograrlos. Tomemos, por ejemplo, un equipo rotante
como ser las bombas. Los líderes están utilizando
normas que les permiten obtener seis años
promedio de vida útil a sus bombas, en vez de los
dos años que generalmente se considera
aceptable. Para entender cómo lograr este
estándar de nivel, examinemos tres actividades
vitales que realizamos para poner en servicio un
equipo rotante, es decir, BALANCEO, MONTAJE Y
ALINEACIÓN.
Balanceo: Los fabricantes utilizan normas de
balanceo ISO cuando nos suministran las partes
para nuestros equipos rotantes. La ISO G6.3 se
utiliza generalmente para impulsores de bombas,
acoplamientos de bombas y poleas. Esta norma
proporcionará órbitas o sondas en ejes que son de
6 a 7 veces mayores que las normas API. Si les
solicitamos a los fabricantes la norma API, en
general nos cotizarán sumas fabulosas. Sin
embargo, los expertos recomiendan que para pasar
de la ISO G&.3 a las normas API se requiere
solamente dos o tres giros extra de la maquina de
balanceo, requiriendo un gio solo 5 a 15 minutos.
Por eso, una pregunta más apropiada para el
proveedor debería ser: ¿Cuánto cobra por hora por
un técnico en balanceo? ya que todo lo que
queremos son unos 45 minutos extra del técnico en
balanceo, fuera de la planta.
Aquellos que dependemos de los talleres de
balanceo externos para nuestras reparaciones
tenemos que asegurarnos que los talleres
contratados utilicen normas apropiadas y que los
montajes sean balanceados correctamente y no
solo las partes.
Montaje: Para ser un líder se requiere prestar
mucha atención a los detalles durante el
MONTAJE. Esto significa que todas las partes sean
examinadas cuidadosamente buscando cualquier
daño, ralladuras o marcas que pudieran significar
un aumento de tensiones. Significa asegurarse que
todas
las
superficies
de
acople
sean
inspeccionadas cuidadosamente para detectar
rebabas y dobladuras. Significa que cada juego
debe inspeccionarse dos veces. Significa que hay
marcas realizadas por el técnico en balanceo para
que al montar nuevamente dichas partes en la
máquina, sean ubicadas exactamente como
estaban inicialmente. Ahora, esto no se logrará si el
ambiente de trabajo afecta la velocidad del montaje
y no se reconoce y premia la atención a los
detalles. Sugiero los cursos de capacitación en la
compañía que enfoquen el tema de la atención a
los detalles.
Alineación: Por cierto, la industria posee las
herramientas y los métodos para alinear
correctamente el equipo. Aun así, se conoce que la
alineación es un 50 % al 70% de las razones de
fallas del equipo rotante en la actualidad. El autor
considera que la mayoría de los gerentes que ha
proporcionado capacitación en el método de
indicador inverso o el método láser siente que se
está logrando una buena alineación.
Este tipo de pensamiento ignora el ciclo de
capacitación. Si se niega una pronta práctica en de
lo aprendido en el campo y si no hay seguimiento
para evaluar las habilidades aprendidas, podemos
estar seguros que nos estamos engañando al creer
que estamos logrando alineaciones precisas.
Una organización líder que estaba teniendo un
MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas) de dos años en
sus bombas, requirió un análisis de falla para todas
las fallas que ocurrían en menos de dos años, aún
en el caso en que ocurrieran un día antes de
cumplirse los dos años. Lo que aprendieron fue
aplicado. Como resultado ahora tienen seis años
27
de vida útil y apuntan a los 8 años.
¿Y Con Respecto a Los Costos?
Consideremos una planta promedio que tiene 1.200
bombas y un costo de reparación promedio de
$5.000/bomba. Esto incluye todos los costos
involucrados en la adquisición y almacenaje de las
partes, el costo de supervisión y soporte técnico, el
costo de las herramientas y del equipo , los costos
fijos y, finalmente, el costo de mano de obra y sus
horas extras. ( Se nos ha informado que este costo
puede ser de $ 7.500 a $ 10.000 por bomba)
Esto es un ahorro claro de $2.000.000/año. Puede
ser mayor si el personal liberado puede ser
asignado a realizar trabajo proactivo con otro
equipo, incluyendo el equipo reparado.
Con un MTBF de 2 años nuestros costos anuales
son:
1200 x $5.000 x ½ = $3.000.000
Nuestros costos anuales con un MTBF de 6 años
son:
1200 x $ 5.000 x 1/6 = $ 1.000.000
Proacción de Procesos
Sabemos quienes son los ejecutantes en nuestras
unidades operativas. Lo que generalmente
desconocemos son los factores que los separan de
la persona operativa promedio de campo. Cuando
pensamos en estos ejecutantes o grupos de
ejecutantes, en general, reconocemos sus
características de comportamiento positivas. Por
supuesto que esto es normal, pero lo que
necesitamos hacer es definir este personal
ejemplar no en términos de su comportamiento sino
en términos del desempeño demostrado. Una vez
que los parámetros de desempeño son definidos,
en general en términos de cantidad, calidad o
costo, necesitamos definir la brecha entre los
ejemplares y los promedio. Es probable que se
necesite más de una forma de medición. También
es probable que, al reflexionar, encontremos que
los parámetros que buscamos, actualmente no se
miden. Si este fuera el caso, será necesario fijar los
medios para medir la brecha del desempeño.
Una vez que los instrumentos han sido
determinados, definirán las brechas del desempeño
para poder aprovechar las oportunidades de
mejorar el desempeño promedio. El análisis de la
brecha puede revelar que el operador promedio
carece de confianza en su habilidad para manejar
algunas condiciones fuera de norma, o quizás
algunos turnos realizan un mejor trabajo de equipo
que otros. Cualquiera fuera el caso, es obligación
de la gerencia desarrollar una estrategia para
cerrar la brecha.
La tendencia es centrar nuestra atención en las
actitudes y también darnos cuenta lo difícil que es
influir directamente en las actitudes. El autor
sugiere que centremos nuestra atención en el
desempeño para identificar al personal ejemplar y
definir La brecha y la oportunidad.
Luego nos centramos en el análisis de las razones
que originan la brecha y en el desarrollo de
estrategias para cerrar la brecha. Estas estrategias
incluyen capacitación, herramientas, ayudas,
programas de reconocimiento, refuerzo en el
campo de métodos aprendidos, como así también,
cambios en el sistema de gerencia.
Los cambios en el sistema de gerencia pueden
incluir: acelerar el sistema de toma de decisiones,
la instalación de mecanismos de feed-back, y/o
auditorías en el campo, por mencionar algunos.
―Si creemos en las limitaciones falsas tales como
no ser capaces, como seres humanos, de correr
una milla en menos de cuatro minutos, seremos
incapaces de lograr ningún progreso significativo‖
Proacción Humana
La Proacción Humana comienza inculcando
paradigmas
productivos.
Para
lograrlo,
necesitamos conocer algo sobre los paradigmas.
La película de Joel Baker ―Descubriendo el Futuro‖
presenta maravillosamente los paradigmas y sus
efectos. Si han visto esta película podrán notar que
el tratamiento de los paradigmas realizado por el
autor complementa lo presentado por Baker.
Lo primero a considerar es la distinción entre
creencia (MINDSET) y paradigma. Una creencia es
una convicción muy enraizada, un valor o forma de
hacer algo que nosotros, como individuos,
poseemos. Cuando la misma creencia es
compartida por un número importante de
individuos, como ser un departamento o una planta,
se transforma en un paradigma. Por lo tanto un
paradigma siempre es una creencia PERO una
creencia no siempre es un paradigma.
Somos la sociedad técnicamente más avanzada
sobre la faz de la tierra, y aún así, muchos de
nosotros luchamos por lograr ventajas económicas
sobre nuestros competidores de otras naciones.
¿Cómo puede ser esto? El autor ha descubierto
numerosos ejemplos de plantas industriales que
están atrapadas por sus propios PENSAMIENTOS,
sus paradigmas. Por ejemplo, las plantas que están
tan acostumbradas a jugar el juego del estiramiento
indefinido no paran para analizar la brecha entre
producción irrestricta en su taza más alta
demostrada para productos de calidad versus su
situación actual. Esta actividad relativamente
simple a menudo revela enormes oportunidades.
Algunas personas me han expresado que están
cansados de oír la palabra Paradigma. Esto es
28
verdaderamente
lamentable
porque
conceptualmente captura el poder que nuestro
razonamiento
posee
sobre
nuestro
comportamiento. Si creemos lo suficiente en una
causa o dirección, podemos hacer cosas
extraordinarias, como llegar a la luna. Si creemos
en limitaciones falsas, como no ser capaces como
seres humanos de correr una milla en menos de
cuatro minutos, seremos incapaces de ningún
progreso significativo.
El autor tiene numerosos ejemplos de paradigmas
que han frenado el progreso:
 Muchos mecánicos por hora creen que a la
gerencia, aunque lo diga en palabras, no le importa
que el equipo se repare correctamente. Esta
percepción se refuerza cada vez que la gerencia
acentúa la necesidad de acelerar un trabajo.
 Mucho del personal de campo está convencido
que el interés primario de la gerencia es evitar y
responder a las fallas mayores, no a las crónicas.
Esto es, por supuesto, el resultado de centrarse en
las fallas mayores sin un enfoque equilibrado sobre
las fallas que se repiten.
 Existe un gran paradigma limitante, en
California, particularmente en Los Angeles, que
dice que ― debido a las estrictas leyes ambientales
a las plantas químicas y de petróleo les es
imposible competir‖ Todo lo que se necesita hacer
es cambiar aquello por lo que se recompensa al
personal. El problema aquí que la mente se cierra a
estrategias viables para competir en California. Por
ejemplo, el monitoreo de emisiones fugaces es una
carga en términos de costos que debe sostenerse.
Pero, el testeo de emisiones fugaces debería ser
un conductor y una oportunidad para disminuir, en
una planta promedio, aproximadamente. $
2.000.000/año en reparaciones de bombas
logrando un nuevo nivel de precisión de las
bombas. $2.000.000/año excede el costo anual del
testeo de las emisiones fugaces en una planta
promedio.
 Los asalariados creen en el paradigma de no
poder expresar su creatividad en muchas plantas
porque los gerentes controlan cuidadosamente sus
actividades. Parte de esto es resultado de
supervisiones muy detalladas y a veces
intimidantes, como así también de la necesidad de
cumplir con las reglas de ―manejo del cambio‖
fijadas por el gobierno. Para negar este paradigma,
se deben encontrar medios razonables para que la
gente pueda expresar y usar su creatividad.
 Muchos asalariados sienten que deben
protegerse con miles de detalles en vez de decir
―No sé‖. Es muy interesante saber que la
insistencia de la gerencia en los detalles no parece
promover la atención en los detalles que intenta
inculcar. Es como prepararse para un examen en el
colegio. Para muchos estudiantes lo importante es
saber suficientes detalles para contestar las
preguntas del examen y no el entender la lógica y
substancia del trabajo. Esto es una sutileza pero
muy importante. El autor piensa que la gerencia
debe ejercitar a su gente en los procesos de
razonamiento y no sus memorias.
 Hay una opinión generalizada que cree que la
gerencia ha reducido el personal hasta tal punto
que hay importantes brechas de desempeño. Si
unimos este paradigma con el que declara que los
asalariados deben trabajar muchas y ―audaces‖
horas para proteger el desarrollo de sus carreras,
tendremos como resultado la percepción que la
gente debe trabajar más con una creciente
incertidumbre por un trabajo duradero. Sin la
percepción de una mayor estabilidad o crecimiento,
los trabajos terminarán pareciendo vanos para los
que los llevan a cabo.
Es desafortunado que las reducciones de personal
se realicen antes de reducir el trabajo sin valor
agregado. Aún así, pude que esta sea la única
forma en que la gerencia pueda cumplir con los
objetivos financieros necesarios. Obviamente, la
respuesta esta en definir el trabajo sin valor
agregado y desarrollar los medios para reducirlo
y/o eliminarlo. Esto producirá períodos de tiempo
que se pueden utilizar para aliviar la carga laboral,
reducir frustraciones, restaurar vidas familiares, y
crear el potencial para llevar al personal a que
realice actividades más proactivas.
El autor a menudo escucha que los operadores o
mecánicos, o ambos, no trabajan lo necesario.
Ciertamente es descorazonador. La experiencia
nos dice que en muchos casos esto surge por no
hacer a la gente responsable de su trabajo.
Las plantas industriales necesitan establecer
criterios de desempeño, no de comportamiento, y
diseñar estrategias para obtener los criterios. Los
criterios deben ser dinámicos porque la gerencia
continuará razonablemente preguntando por el
siguiente nivel de excelencia. La forma en que la
gente se desempeña, en cada nivel de criterios,
será una medición de su competencia.
Un refrán conocido dice ―La confiabilidad es trabajo
de un grupo determinado, no el trabajo de todos‖.
Si la gente no sabe como participar en una
actividad, es razonable que asuman que es el
trabajo de otro. Esto es una cuestión del sistema de
gerencia como así también educativo.
―La gerencia quiere gente que pueda reaccionar y
volver a poner la instalación en marcha‖. A menudo
se premia demasiado a la reacción, creando una
29
sensación de logro por este tipo de actividad. Esto,
por supuesto, perpetúa la mediocridad dado que
desalienta la proacción y el mejoramiento continuo.
Todo lo que se necesita es cambiar aquello por lo
que se recompensa al personal.
Finalmente, el autor a menudo percibe sentimientos
muy arraigados en el personal de campo que cree
que se le requiere que use equipo viejo o lo use al
extremo de ir más allá de su capacidad para
proporcionar un flujo permanente y productos de
calidad. Esto ciertamente es un caldo de cultivo de
conjeturas, pero también podría ser un sistema de
advertencia temprana si se escuchan y evalúan las
razones que sustentan al sentimiento. El feed-back
al denunciante puede contribuir a disipar falsas
conjeturas.
A menudo los paradigmas provienen de conjeturas
que la gente hace con respecto a su mundo.
Cuando la gerencia hace anuncios, instituye
nuevas políticas, o meramente, ensalza o critica el
trabajo realizado, se harán conjeturas. Dichas
conjeturas pueden incluir cómo se verá afectado el
personal y cómo sobrevivirán y prosperarán. Las
conjeturas que se hacen como respuesta a los
mensajes de la gerencia, bien pueden convertirse
en valores muy arraigados o paradigmas.
Entonces, ¿Cómo manejamos este problema de los
paradigmas? Por supuesto, la mente es dinámica,
no estática. Como resultado, nuestras creencias
son continuamente modificadas por nueva
información. Desafortunadamente la mayor parte
del tiempo, distorsionamos la información para
preservar nuestras creencias si verdaderamente
representan nuestros valores más profundos. Para
lograr que el personal deje atrás sus creencias
limitantes a veces debemos estar preparados, ser
osados y un poco extravagantes.
Una estrategia sería cambiar las funciones. El autor
tuvo un cliente cuya organización no progresaba
porque los gerentes titulares no podían dejar de
pensar que tenían que proteger ―su quinta‖. Una
luminosa mañana, El Gerente General, mi cliente,
llegó a trabajar y anunció que los nueve gerentes
cumplirían funciones distintas. A partir de ahora,
cada uno de ellos tendrían la responsabilidad de
otro de sus colegas gerentes. Lo que el Gerente
General hizo fue liberarlos de su pasado. Les
brindó un nuevo comienzo sin perder la experiencia
con que contaban. Y funcionó.
Podemos mover al personal a nuevos ambientes o
podemos introducir tecnologías radicalmente
novedosas. Cada una de dichas estrategias
conllevará a establecer una nueva forma de
pensar. Sin embargo, a menudo no tenemos la
libertad de usar estas estrategias. El autor
experimentó dos estrategias adicionales que
funcionan. Una es proporcionar la capacitación y
las herramientas necesarias para realizar un
antiguo trabajo con un desempeño que lleve a
lograr normas de desempeño más exigentes. La
otra estrategia requiere sistemas de gerencia que
brinden respuestas rápidas a la creatividad del
trabajador, dándole así sensación de logro.
El autor también ha visto los logros de la
propaganda dentro de la compañía siempre que se
haga en forma directa y honestamente. El modelo a
usar es la evolución de nuestro enfoque hacia la
seguridad. La propaganda dentro de la compañía,
en general, requiere más tiempo porque aquí el
impulso está en el cambio de actitudes, una
actividad que demanda mucho tiempo. Se puede
acelerar si se la combina con las estrategias arriba
mencionadas.
Esta discusión no estaría completa si dejáramos de
lado el tratamiento de la capacitación y la
alienación, enlazándolas conjuntamente con el
error humano y sus consecuencias. Comenzando
por la capacitación, es imperativo por razones
operativas y de seguridad, que el personal conozca
su trabajo. Realmente no puede responder a
desviaciones operativas o reparaciones de
precisión si simplemente desconoce qué hacer.
Seguramente puede disimularlo y no sufrir
consecuencias la mayoría de las veces porque el
ambiente laboral es bastante indulgente y,
francamente, así somos nosotros. Cuando
permitimos el trabajo de mala calidad estamos
contribuyendo a la mediocridad que engendra.
El autor siempre aconseja que dado que la gente,
en su mayoría, no puede dar a conocer sus
deficiencias de conocimiento o habilidad, es
responsabilidad de la gerencia descubrir las
diferencias
educativas.
El
autor
sugiere
implementar un estudio de necesidades para
proporcionar la información necesaria sobre
conocimientos y diferencias en las habilidades.
El Próximo Paso es la Capacitación
Una vez que han sido determinadas las diferencias
o brechas, el próximo paso es la capacitación. Para
capacitar con eficiencia primero debemos aislar el
desempeño específico que queremos mejorar, y
traducirlo a criterios de capacitación.
La capacitación debe lograr dos cosas, cumplir con
una necesidad percibida y conectarse con el
conocimiento previo del estudiante. Para que los
estudiantes absorban la información y la
transformen en conocimiento propio, es necesario
presentar la información de la capacitación en más
de una forma para hacer las conexiones
necesarias.
30
Además, la capacitación de habilidades debe
brindar oportunidades de uso repetitivo de las
habilidades adquiridas. Es necesario practicar la
habilidad en el aula, pero también es muy
importante que los supervisores permitan y
promuevan el uso de las habilidades en los
trabajos. Esto significa que los supervisores son
una parte necesaria del ciclo de capacitación.
Una vez que los estudiantes vuelven al trabajo por
primera vez, su desempeño debe ser comparado
con los criterios originales para asegurar que la
capacitación fue efectiva. Con este fin, el autor
recomienda que las habilidades críticas, tales como
el análisis de vibraciones, alineación y balanceo de
las maquinas, sean evaluadas por expertos con el
fin de asegurar que toda brecha encontrada pueda
ser cerrada por medio de un refuerzo por parte de
los expertos.
También debemos prestar atención a la alienación,
porque si nos alejamos de nuestros jefes,
subordinados, o colegas, este bagaje emocional
excesivo tiene el efecto de reducir nuestra habilidad
de percepción con respecto a nuestros
alrededores.
Necesitamos
percibir
nuestro
ambiente laboral para operar con efectividad y
prevenir fallas esporádicas. El autor reconoce que
la alienación nunca será eliminada en su totalidad.
Pero se puede reducir significativamente si
estamos conscientes de ella.
Honestamente, el autor cree que la atención de
estos temas claves: el conocimiento del contenido
de un trabajo y la reducción de la alienación,
influirán significativamente en el desempeño, la
seguridad y la integridad ambiental. Esto es verdad
ya que el ambiente en que trabajamos es muy
indulgente. Si incrementamos un poco nuestra
percepción de nuestros alrededores, afectaremos
materialmente al desempeño.
Se dice que el ambiente laboral es muy indulgente
porque aunque nosotros, como seres humanos,
somos propensos a los errores, generalmente
sobrevivimos a nuestros errores. Esto lo podemos
ver en forma gráfica en el Fenómeno Cambio Error.
Se conoce que lleva de 10 a 14 errores, y sus
cambios asociados, para que ocurra un hecho
fortuito tal como una falla esporádica, incendio o
explosión. Es imposible competir si las compañías
siguen sufriendo sorpresas... Por esto, nos damos
cuenta que necesitamos reconocer errores, los
nuestros y los de los demás, y romper las cadenas
que llevan al desastre. Recordemos, cuando
retiramos un riesgo detonante, estamos rompiendo
una cadena de errores. Cuando estamos
demasiado cerca de otro auto, y maniobramos para
aumentar la distancia entre vehículos, estamos
rompiendo una cadena de errores.
Es vital romper cadenas siendo más perceptivos de
nuestros alrededores en las plantas modernas
debido al peligro de lesiones masivas y la
disolución del flujo de productos. En general, el
peligro es muy alto, fundamentalmente debido a
que los caballos de fuerza y las velocidades están
en incremento continúo. Además, el peligro se
incrementa con los materiales de producción que
pueden producir incendios, explosiones y
envenenamiento químico o radiactivo.
En resumen, asegurar que el personal de campo
conozca su trabajo y como desempeñarlo
aumentará su percepción del ambiente laboral. De
igual modo, la reducción de la alienación reducirá el
bagaje emocional y aumentará su percepción de
los alrededores. Dado que nuestro mundo perdona
muchos de nuestros errores ya que se necesitan
múltiples errores para desencadenar un hecho,
esto mejorará materialmente el desempeño
operativo y reducirá la posibilidad de accidentes e
incidentes ambientales.
Una vez expuesto lo que debe suceder,
necesitamos entender cómo podemos modificar las
operaciones para obtener beneficios importantes.
En la experiencia del autor dichas transformaciones
pueden producirse en uno o dos años, y fuera de
planta, en cinco años. Recuerden que muchos de
los que promueven dichas transformaciones
encaran el tema tratando, primeramente, cambiar
actitudes por creer que redundará en una mejora
en el desempeño. Esto puede funcionar pero en
general lleva de 5 a 10 años lograr beneficios
sustanciales, y a veces un período aún mayor.
Según el autor el cambio puede darse con mayor
velocidad
forzando
modificaciones
del
comportamiento siempre que no violen los valores
de los individuos involucrados en los cambios. El
pensamiento comenzará a cambiar si el
comportamiento forzado se acompaña con
educación, participación y experimentación de los
frutos provenientes de los nuevos sistemas de
valores. Es obvio que los tiempos son importantes,
la motivación de los involucrados es importante y la
percepción y habilidad del campeón que dirige y
aconseja este cambio es importante.
Una palabra sobre el consultor que muy
probablemente asesorará a la gerencia y
proporcionará capacitación y experiencia especial.
Es vital tener a alguien que haya tenido experiencia
de campo directa en transformaciones. Sin ella, el
consultor no puede comprender la situación de las
partes involucradas y entender la dinámica
particular que se da en las instalaciones.
El consultor o consejero no deberá desarrollar un
31
plan para el cambio. El plan debe ser desarrollado
por los responsables del desempeño operativo. Es
de esperar que elegirán involucrar a otros en las
instalaciones. Cuando el plan es definitivo debe ser
el plan de las instalaciones. Se debe llamar al
consejero para rever el plan en la etapa preliminar,
pero no podrá tomar decisiones con respecto al
plan. Reconozcamos que es muy fácil que falle el
plan del consultor. Es mucho más difícil que no
funcione el plan de la gerencia.
Para lograr una transformación que asegure la
habilidad de una compañía o de una planta para
competir en el próximo siglo, se necesitan los
siguientes cambios de pensamiento:
Visión Actual Visión Futura
Será imposible competir si las compañías no sufren
sorpresas, ya sean contratiempos operativos o
importantes desviaciones financieras.
Reconocimiento
de
la
Reacción,
Reconocimiento de la Proacción
No podemos seguir ignorando las montañas de
evidencia psicológica que nos dicen que
respondemos a reconocimientos y recompensas.
Como seres humanos tendemos a copiar
comportamientos por los cuales se nos reconoce y
recompensa. No es de extrañarse que dicha
reacción tenga mucha demanda ya que en nuestra
sociedad tendemos a reconocer la reacción y no la
proacción.
Critica de la Insubordinación Constructiva
Reconocimiento del Desafío a los Limites
Existentes
Ciertamente no necesitamos individuos que sean
conflictivos pero si necesitamos críticos tanto como
individuos creativos e inventivos. Los críticos
pueden parecer conflictivos, pero si están
desafiando los límites existentes, necesitamos su
ayuda para avanzar osadamente.
Responsabilidad
del
Supervisor
Responsabilidad del Ejecutante
Necesitamos reconocer el role del supervisor
actual. Consiste en guiar, capacitar a los individuos
bajo su responsabilidad y satisfacer sus
necesidades para que logren su trabajo. De esta
forma se transforman en líderes. También
necesitamos reconocer que los individuos que
realizan trabajos deberían ser responsables de sus
labores, pero muy a menudo, no se los
responsabiliza. Por eso, necesitamos crear nuevos
ambientes laborales en los que los supervisores se
responsabilicen de facilitar, capacitar y guiar. Los
operadores y mecánicos deben responsabilizarse
de sus actividades y desempeño, ya sea individual
o en grupos.
Información Restringida Flujo de Información
Ciertamente en la actualidad contamos con un
mayor flujo de datos pero no de información. Se
debe reducir los datos a sabiduría. Deben
presentarse de forma tal que ayuden al individuo a
convertirlos en conocimiento personal. La ciencia
que nos ayuda a lograrlo se conoce como
tecnología instrumental y debemos aprender a
utilizarla efectivamente.
Hacer Todo lo que Surge Hacer lo más
Importante
Ciertamente uno de los mayores impedimentos
para progresar es nuestra inhabilidad para
concentrar las fuerzas laborales con talento en los
temas de la planta que son MÁS importantes. En
general se reconoce que casi todo lo que se
requiere que haga el personal en la planta es
importante. El autor observa que en las
instalaciones que tienen mucho ― RUIDO‖,
confusión e ineptitud, no hay discernimiento sobre
lo que es MÁS importante. Con seguridad, los
supervisores y gerentes de las plantas necesitan
aceptar desafíos para las asignaciones que no se
consideran importantes, como ser el trabajo actual
y diseñar medios para asignar recursos a lo que
verdaderamente es MÁS importante.
Procedimientos de Campo que Protegen
Legalmente Procedimientos de Campo que
Funcionan
Muchos, sino todos, los procedimientos de campo
son escritos sin conocer cómo funcionan el sistema
sensorial y el cerebro para absorber información y
utilizarla. Algunos procedimientos están escritos
para cumplir con requerimientos legales. Aún así, lo
que se necesita es desarrollar productos
procesales de fácil uso que utilicen gráficos, color,
tecnología instrumental y técnicas de ingeniería de
factores humanos. Nuestro objetivo debe ser el fácil
entendimiento no solo de cómo hacer cosas sino
porqué es necesario hacerlas.
Aprendizaje Puntual Aprendizaje Continuo
Tendemos a dar por sentado lo que saben los
individuos. Debemos darnos cuenta que es difícil
para los individuos decir que no saben algo cuando
se les paga para realizar tareas específicas. En
muchos casos hacen las cosas al tuntún pero no
pueden brindar la precisión necesaria para que la
planta llegue a ser líder. La respuesta es aprender
la ciencia de la tecnología instrumental y aplicarla
de forma que los individuos realmente conozcan
cada faceta de sus trabajos. Además, debemos
esforzarnos por lograr ambientes laborales donde
los empleados se sientan libres de decirnos lo que
no saben o no entienden.
Grandes Mejoras Mejora Continua
En los Estados Unidos, en el pasado, hemos
32
concentrado nuestros esfuerzos en lograr grandes
mejoras en nuestros equipos y procesos. A
menudo se ha logrado hacer a costa de mejoras
menores pero necesarias. Algunos de nuestros
competidores
Japoneses
han
tenido
un
extraordinario éxito al obtener logros con pequeñas
mejoras. EE.UU también puede lograr lo mismo en
el campo laboral, pero tenemos que reducir la
burocracia, que a menudo se organiza para poder
manejar las mejoras. Esto significa que la carga
para lograr las mejoras menores recaerá sobre los
supervisores de primera línea. Soportar esta carga
solo sería posible si se cambia el role del
supervisor según se mencionó anteriormente. Es
necesario liberar a los supervisores de la
responsabilidad del trabajo de sus empleados pero
responsabilizarlos de facilitarles el trabajo a los
mismos. De ninguna manera sugerimos que las
plantas deban relajar su responsabilidad para
manejar el cambio.
Supervisores como Capataces Supervisores
como Coaches/Entrenadores
En la década de los cuarenta llamábamos a los
supervisores ―capataces‖ porque su trabajo
consistía en empujar a los trabajadores y así
asegurar un buen día de trabajo por un salario
justo. Por lo menos esa era la teoría. Con los años,
hemos intentado cambiar este paradigma re
nombrándolos como capataces, supervisores y
aún, gerentes. Aún así, todavía los hacemos
responsables del trabajo. En el futuro, los
supervisores de primera línea se transformarán en
facilitadores,
capacitadores
y entrenadores,
mientras que los individuos que realizan el trabajo
de campo serán responsables de su propio trabajo.
Muchas formas de este escenario están
comenzando a surgir pero, en muchas locaciones,
nuestras viejas creencias son barreras formidables
para progresar en este sentido.
Trabajo sin Valor Agregado Aceptado como
Rutina
Trabajo
sin
Valor
Agregado
Continuamente Recortado
Constantemente en las plantas, escuchamos
lamentos por una reducción del personal en tal
grado, que se hace imposible lograr la proacción.
Sin embargo, en estas plantas se puede observar
una preponderancia de trabajo sin valor agregado.
Price Waterhouse informa que entre el 88% al 92%
de todo el trabajo realizado en fábricas
Norteamericanas es sin valor agregado. Cuando
nos decidamos a hacer algo al respecto
comenzaremos a abrir bolsillos de tiempo para las
actividades proactivas.
Identificación de Fallas Potenciales Reducción
de Fallas Potenciales
Hemos llegado a creer que las plantas más
progresistas tienen grupos de confiabilidad que
predicen las fallas potenciales. Lo que debemos
recordar es que la verdadera confiabilidad sólo se
puede lograr reduciendo nuestra dependencia de la
predicción. Esto no es decir que la predicción no es
importante. Es aún más importante prevenir la
necesidad de la predicción. Lo hacemos al
aumentar la precisión de nuestro trabajo. Ya no
aceptamos los estándares del pasado sino que
adoptamos nuevos estándares de mano de obra de
nivel superior para los equipos, las partes, el
montaje de equipos y procesamiento de productos.
Enfoque en Fallas/Problemas Esporádicos
Enfoque en Oportunidades/Fallas Crónicas
Ha sido nuestra práctica la de evitar y estudiar
nuestras fallas catastróficas. Ciertamente, en la
superficie, esto es difícil de discutir. Sin embargo, al
descubrir que las fallas crónicas nos están
costando más horas extras que las fallas mayores
esporádicas, comenzamos a ver que se hace
necesario cambiar el enfoque. Lo que nos ha
estado engañando es el factor de la frecuencia. Si
no multiplicamos nuestras fallas menores por la
frecuencia siguen siendo menores, pero si se las
multiplica se transforman en enormes. El autor no
pregona abandonar los esfuerzos por evitar fallas
esporádicas sino realizar un cambio de enfoque.
Tomar Medidas Disciplinarias con los que
Cometen Errores Encontrar Causas en el
Sistema de Gerencia
Hemos creído que si castigábamos al personal por
cometer errores no los haría nuevamente. Aún
más, al hacer sutilmente público el castigo, sus
colegas también evitarán cometerlos. Esto suena
lógico pero no ha dado resultados. Los índices de
fallas están en aumento. La explicación yace en el
―Fenómeno Error/Cambio‖ que ya hemos explicado.
Cuando tenemos un evento esporádico como ser
un incendio, explosión o meramente una falla de un
equipo, se da una multiplicidad de errores que
llevan al hecho.
Cuando castigamos a un individuo por su error,
pasamos por alto la información sobre los otros 9 a
13 errores encubiertos. De esta forma realmente no
resolvemos el problema ya que no hemos
descubierto todas sus causas raíces. Esto debe
cambiar. Pero para lograr dicho cambio se debe
cambiar un paradigma muy antiguo.
Los Pre-Requisitos Para Una
Transformación
Representan los cambios necesarios. La cuestión
sigue
siendo
cómo
cambiamos
o
nos
transformamos para lograr beneficios sustanciales
33
y proveemos un ambiente laboral con menos estrés
y que ofrezca un mayor logro. Comenzamos con
los siguientes pre-requisitos:
A). Aceptar el status quo. El autor opina que esto
no debe realizarlo un consultor interno ya que la
política de la planta generalmente influirá el
contenido de la evaluación y cómo es expresada.
Si el revisor está preocupado sobre lo que podría
influir su carrera en el futuro, no escribirá un
resumen objetivo de sus hallazgos. También es
posible que si el revisor interno siente que debe
hacerle conocer a la planta la seriedad con que la
gerencia considera el desempeño de la planta,
puede ser más severo de lo que demuestra el
resultado del estudio.
La evaluación deberá dirigirse al desempeño
necesario y a las razones por las cuales no se está
logrando. Deberá ser justo pero imparcial, sin
palabras azucaradas para así lograr la atención de
todos. El autor prefiere ser imparcial en el informe
preliminar y luego permitir que el cliente suavice las
asperezas verbales si lo desea. Esto permite que el
mensaje principal penetre en aquellos que tienen el
poder de decisión para realizar los cambios
necesarios.
La evaluación debe incluir recomendaciones y debe
dar prioridad a dichas recomendaciones puesto que
representan una carga laboral extra para la planta.
En general, las recomendaciones no se pueden
hacer todas al mismo tiempo.
B). Aceptar el status quo. Probablemente el paso
más difícil es aceptar las críticas representadas por
los hallazgos y conclusiones de la evaluación. Esto
es generalmente una cuestión de orgullo. El primer
impulso, en muchos casos, es negar que lo hallado
realmente existe. El segundo impulso es enojarse
con el mensajero, es decir, el equipo de evaluación.
Aunque esta es una respuesta bastante normal,
nos demuestra un verdadero obstáculo para tener
éxito. El autor considera que los gerentes que
pueden aceptar las críticas de una evaluación, y
accionar hacia adelante, cuentan con el mayor
potencial de ser líderes.
C). Diseñar la visión del futuro. El accionar hacia
adelante, en este contexto, significa conocer la
dirección a seguir. Una gerencia líder es aquella
que traza el futuro, una que tenga una visión de
dónde quieren estar en 3 o 5 años. Este equipo de
gerentes tiene la habilidad creativa de presentar la
visión de forma tal que engendre entusiasmo y
compromiso entre ellos, como así también entre los
empleados que deben hacerlo posible. La visión
necesita convertirse en una causa que los
empleados puedan apoyar.
D). Encontrar la voluntad y el coraje para cerrar la
brecha. Siempre que imponemos una forma
diferente de hacer las cosas es muy probable que
al comienzo los empleados se sientan incómodos.
Quizás nos recuerde cuando hicimos el servicio
militar o cuando nos ascendieron con nuevas
responsabilidades y con la ansiedad que implica
enfrentarse a lo desconocido. En realidad, si los
empleados no están incómodos y no manifiestan
objeciones, no estaríamos cambiando nada.
La falacia es que esta sensación incomoda, esta
falta de confianza deba continuar por un largo
tiempo. Si así fuera, entonces estamos haciendo
algo mal o no haciendo algo que debemos hacer.
La confianza y el orgullo de los empleados deben
volver luego de unos pocos meses. Es
responsabilidad de la gerencia proveer sistemas de
soporte que ayuden al personal en este aspecto.
Dado que este es un período de confusión y que
posiblemente requiera un nuevo estilo de gerencia,
el período puede ser muy desestabilizador y un
desafío para los gerentes. Después de todo,
pueden haber sido preparados para estos desafíos,
recibir agendas de sus subordinados y delegar pero
no para transferir poder a los niveles inferiores. Un
buen campo de entrenamiento para este tipo de
gerencia es encargarse de manejar fondos para
caridad o una Cooperadora Escolar dado que en
estas actividades el líder tiene muy poca autoridad
y debe aprender a persuadir y ser desafiado. El
autor les asegura que este nuevo estilo de gerencia
requiere mucha fortaleza personal y coraje, pero el
resultado es mucho más satisfactorio y permanente
para más gente.
Estrategias Transformadoras
Ahora que ya sabemos los pre-requisitos ¿cuáles
son los medios?. Los medios varían dependiendo
de la organización, su acondicionamiento anterior y
lo que se necesita lograr. Aunque algunos
consultores desearían pensar que hay un recetario
de cocina y que lo tienen, el autor no ha
experimentado dicha situación. Cada planta es
única. A continuación enumeramos las estrategias
que han funcionado para el autor. No se las
presenta como un listado completo pero pueden
ser muy efectivas en las circunstancias apropiadas:
A). El autor cree que es necesario contar con una
Política de Confiabilidad, fijada por la gerencia, si
no la tuviera. La política compromete a la gerencia
a nivel filosófico con una actividad de confiabilidad.
También fija la prioridad. Informa a todos cuáles
son las expectativas de la gerencia y el
compromiso con la confiabilidad de la misma. Si la
gerencia es reticente a establecer una política, es
improbable aunque no imposible, que se afiance el
trabajo confiable. Una política también logra otra
34
cosa: explica claramente que la gerencia entiende
lo que la confiabilidad puede hacer por el proceso
industrial.
B). El autor creía que los ―campeones‖ eran
necesarios para lograr convencer para lograr
cambios en la confiabilidad. Pero los hechos
también han demostrado lo contrario. Actualmente
el autor cree en la necesidad de un sistema de
convencimiento de dos partes. Necesitamos
designar conductores y campeones para efectuar
cambios en la confiabilidad. En los casos en que la
confiabilidad es meramente un esfuerzo para
monitorear vibraciones, necesitamos tener un
creyente trabajador comprometido que efectúe
cambios necesarios. Uno de los clientes del autor
llama a esta persona ―conductor‖. Esta persona
está en las trincheras imponiendo cambios y,
probablemente, haciendo que muchos se sientan
incómodos. En realidad, si esta persona no sufre
resistencia, es muy probable que no sea un
conductor. Dado que los individuos se ven forzados
a dejar su comodidad, el conductor necesitará
contar con mentores o voceros que lo protejan, se
encarguen de eliminar los obstáculos para el éxito y
proveer los sistemas necesarios de gerencia. Este
individuo debe estar aun nivel de gerencia superior.
Este individuo se denomina ―campeón‖.
C). Algunos definen falla como ―una rotura de una
maquinaria‖, otros como ― un defecto de calidad‖ y
aún otros como ―un costo excesivo. Otros definen a
la proacción como ― una actividad pronosticadora‖,
otros como ―hacer las cosas bien la primera vez‖ y
otros como ― un programa de mejoras‖. ¿Y con
respecto a los siguientes conceptos, ideas y
definiciones detrás de palabras tales como
―Enfoque‖, ―Esporádico‖, ―Crónico‖, ―Problema‖,
―Oportunidad‖,
―Falla
Primaria‖
vs.
―Falla
Secundaria‖?... y la lista sigue. El autor aprendió
hace mucho tiempo que no tenemos forma de
pensar sin palabras. Necesitamos las palabras para
formular nuestras ideas y comunicar nuestras
necesidades. El dilema se presenta cuando existen
múltiples significados de las palabras que
utilizamos para conducir nuestro negocio. Por esto
el autor cree que es muy útil presentar seminarios
que establezcan un vocabulario común de la
confiabilidad.
D). La seguridad es una actividad afianzada en la
mayoría, sino todas, las plantas industriales. Pero
no siempre fue así. El autor recuerda las
dificultades para conseguir que los empleados
usaran anteojos de seguridad y cascos. Se
quejaban de los problemas causados por
inconvenientes con la visión, dolores de cabeza y
aún daños más profundos en el cerebro. Pero la
gerencia persistió y en la actualidad éstas y otras
prácticas de seguridad se hacen automáticamente.
¿Cómo se logró? Hay múltiples respuestas pero lo
más importante fue la ―propaganda dentro de la
compañía‖ con un mensaje consistente. Los
banderines, posters, películas sobre seguridad,
obsequios de seguridad, calcomanías en los
cascos, todos son medios de propaganda y
cuentan con un resultado acreditado. Este modelo
también funcionará en el caso de la confiabilidad.
E). Para progresar en la confiabilidad, sin duda
serán necesarios varios tipos de capacitación y han
de proveerse. Si el personal desconoce cómo
realizar las tareas, no las puede desempeñar. Es
tan simple como eso. A menudo se requiere
capacitación en Monitoreo de Equipos. Esto incluye
el testeo acústico, testeo de corriente parásita de
Foucault, termografía infrarroja y vibración. La
capacitación debe ser práctica como así también
interactiva. Además, el supervisor de los
entrenados debe ser un compañero en la
capacitación. Debe proporcionar oportunidades
para usar la capacitación y debe monitorear la
curva de aprendizaje y asegurar la pericia. Estos
pasos son vitales ya que muy a menudo se asume
que los entrenados tienen la pericia meramente
porque asistieron al curso de capacitación. A
menudo esto lleva a un falso sentido de seguridad.
La capacitación también debe incluir el Análisis de
Falla de Causa Raíz para establecer un conjunto
de analistas principales para atacar a las ―pocas
importantes‖, aquellas fallas que representan el
80% e las pérdidas de una planta. La capacitación
también debe incluir la capacitación del personal de
campo en análisis de fallas y resolución de
problemas para asegurar una mejora continua. Es
esencial que se enfoque en la capacitación sobre
verificación de causas potenciales y en descubrir
las raíces básicas de las fallas.
Para que estas actividades tengan éxito, es
imperativo que los supervisores y los gerentes
reciban capacitación abarcadora para así entender
el
vocabulario
y
desarrollar
expectativas
significativas que aseguren un retorno de los
dólares invertidos en capacitación. La capacitación
en Supervisión puede que tenga que incluir la
instrucción sobre facilitación y entrenamiento
(coaching).
F). Por desgracia, a menudo se considera que los
esfuerzos
para
predecir
son
parte
del
mantenimiento y como tales, diseñados para ser
una ayuda del trabajo de mantenimiento en advertir
fallas latentes. Este es un paradigma limitante que
tiene raíces en los métodos usados para
comercializar
instrumentos
de
predicción.
35
Necesitamos cambiar este paradigma de manera
que el personal en mantenimiento reconozca que
cuando tiene una base más amplia, y se usa según
estándares más elevados para que una vibración
aceptable mejore la vida útil del EQUIPO. Al usar
este enfoque más amplio, cuando se une la
predicción con el análisis de falla de causa raíz, se
puede esperar nada menos que resultados
importantes.
G). Durante demasiado tiempo los esfuerzos en
mantenimiento se han dirigido a la disponibilidad a
corto plazo. Los gerentes deben seguir insistiendo
en tiempo disponible pero con la precaución de no
enfocarse en las operaciones a corto plazo. Las
nuevas normas de excelencia deben evolucionar
para reconocer precisión en todo montaje que sea
instalado en el campo. Para lograrlo algo debe
cambiar. Por ejemplo, nuestros talleres han
seguido el mismo patrón de diseño que teníamos
en las décadas de los 40 y 50. Se permite la
filtración de polvo y suciedad, y las operaciones
tales como soldaduras, maquinado y granallado, y
en algunos casos, arenado, coexistan en el mismo
lugar donde se monta el equipo. Claramente
podemos ver la falta de lógica en este escenario
siempre presente.
Necesitamos revisar nuestras normas de ingeniería
y asegurarnos que reflejen el mayor nivel de
precisión que necesitaremos para competir en los
años venideros. Si se decide tercerizar elementos
de mantenimiento tales como el balanceo,
reparaciones de válvulas y overhauls de motores,
se necesita contar con gente con capacitación y
habilidades para auditar dichas actividades que
aseguren el cumplimiento de las mejores normas
disponibles.
H). Para lograr la transformación, los gerentes
deben seleccionar el mejor momento para
involucrar al personal de campo. El autor advierte
sobre el riesgo de involucrar al personal de campo
en los cambios de cultura necesarios antes de
contar con un número significativo del personal
gerencial de la planta realmente convencido. El
autor ha comprobado que es más efectivo trabajar
con los gerentes todo el tiempo necesario para
comprometer a los miembros más influyentes antes
de exponer al personal de campo a los conceptos
sobre la confiabilidad.
Cuando la instalación está lista para exponer al
personal de planta a los nuevos conceptos, no
deberá consistir meramente en un ejercicio de
capacitación sino en una experiencia de
aprendizaje creciente que entusiasme y entretenga.
Deberá consistir en presentaciones que mantengan
su atención, en discusiones, ejercicios y
asignaciones de campo. No debe consistir en una
sola exposición sino que deberá extenderse por un
período de un año o más para que las semillas no
solo sean plantadas sino también nutridas. Para
hacerlo con éxito, los gerentes deberán instituir
sistemas de gerencia que permitan la sinergia entre
los supervisores y los empleados asalariados,
sistemas de feed-back, el reconocimiento de los
comportamientos pretendidos y festejos por lograr
nuevos objetivos de desempeño.
I). El objetivo del nuevo enfoque de la fabricación
debería ser no tener sorpresas y constantes
incrementos de MTBF del equipo. Para lograr el
ambiente necesario, los gerentes tienen que
promover y seguir reforzando el enfoque y la proacción. Deben proporcionar las herramientas y la
capacitación. Deben examinar todos sus anuncios
sistemáticamente. Esto significa que deben
anticipar cómo reaccionarán a lo que ellos dicen
sus supervisores y personal de campo.
El autor cree que los gerentes tienen que encontrar
un mensaje de crecimiento en su visión del futuro.
La ausencia de dicho mensaje promoverá
operaciones efectivas con una clara expectativa de
reducción de aceptación. El autor no está
sugiriendo que se garantice el empleo. Lo que
sugiere es proveer visones que promuevan la
estabilidad y el entusiasmo. Nuestro resultado
entonces será el compromiso que surge cuando la
gente siente que el crecimiento es la expectativa de
mayores y mayores niveles de precisión y atención
de los detalles.
J). La barrera de resistencia actual, luego de todas
las reducciones de niveles y de personal, es la
percepción de que no hay más gente disponible
para lograr la transición de la reacción a la proacción. Todos están sobrecargados de trabajo y
bajo un considerable estrés. El autor comprende
estas protestas. La mayoría provienen de los
gerentes de línea y supervisores, y la mayoría
parecen reales. Sin embargo, hay un enorme
potencial de tiempo disponible si se toman las
siguientes dos acciones. Primero, sostener con
osadía el concepto de enfocar en los temas MÁS
importantes. Los temas que aparecen al utilizar una
técnica de enfoque, no la noción indisputable de
aquel que cuenta con la autoridad. Esto parece fácil
pero es difícil y requiere coraje. Segundo,
comprometerse a realizar sesiones estratégicas
para el cambio con el fin de identificar el trabajo sin
valor agregado y prepararse para que los gerentes
acepten o rechacen los planes para eliminar o
mitigar este tipo de trabajo con rapidez. Si estas
dos actividades se realizan rudamente, el momento
se dará solo.
36
K). Ahora, ¿Cómo podemos hacerlo rápidamente?
Primero
determinamos
las
BRECHAS
y
proporcionamos las herramientas y la capacitación.
Luego, establecemos la responsabilidad y
desarrollamos los medios para darle vigencia.
Finalmente, establecemos las recompensas y/o
formas de reconocimiento para aquellos individuos
que demuestren nuevos comportamientos. Puede
que no nos agrade pensar que somos criaturas que
responden a premios y castigos pero el hecho es
que si funciona. Lo que nos separa de otras
criaturas es que nuestras necesidades........
―El coraje es el precio que la vida nos cobra por
darnos la paz. 
(*)Charles J. Latino, presidente y fundador de Reliability Center, Inc., es un ingeniero químico con antecedentes en ingeniería
en factores humanos y psicológicos. Es un líder en el desarrollo de una perspectiva dirigida hacia una mejor confiabilidad en
sistemas y procesos en la industria de manufactura. Ha sido consultor de numerosas empresas en los Estados Unidos y el
extranjero. Es autor de obras muy importantes tales como: "Lucha por la Excelencia" y "Acercamiento a la Confiabilidad".

Regresar
Projeto e Implementação da Manutenção em Frotas, um relato de experiência
Autor: Eng. Acires Dias
João Renato Padula Castro
Frederico F. de C. Matos (*)
País: Brasil
O objetivo deste trabalho é orientar os agentes de manutenção na escolha de métodos, ferramentas e
processos que facilitem a melhoria das práticas existentes ou a implementação de novas práticas. O trabalho
foi implementado considerando que a atividade de manutenção, para se tornar um diferencial competitivo,
deve ser programada seguindo os mesmos passos do desenvolvimento de um produto. Para tanto se
apresenta a metodologia utilizada, sistematizada nas fases do projeto informacional, projeto conceitual, projeto
preliminar e projeto detalhado. Faz-se um relato de cada uma destas fases, voltada para a implementação da
manutenção. Como resultado obteve-se a evidenciação dos verdadeiros problemas de manutenção, o que
ajudou a redirecionar a logística da frota, a tomada de decisão para renovação da frota e a compra de novos
modelos, agora com características apropriadas às operações específicas, visando o aumento de
disponibilidade. Em termos de índices, tem-se disponível dados relativos à redução de custos, a redução de
socorros, aumento da satisfação dos clientes internos e externos, aumento da confiabilidade e redução
manutenção corretiva.
1. Introdução
As exigências de mercado vêm incentivando as
empresas dos mais diversos ramos de atividade a
reverem suas prioridades relativamente à
manutenção. Essa mudança de atitude é
impulsionada pela necessidade de redução de
custo,
aumento
de
confiabilidade
e
de
disponibilidade de seus negócios. É um momento
ou uma oportunidade para pensar, discutir, estudar
e implementar processos e metodologias que
proporcionem conhecimento e estabilidade para os
negócios. O conhecimento oportuniza planejar e
implementar processos de olho no futuro. A
estabilidade é possível de ser obtida mediante o
controle das informações e dos processos de
análise quando perfeitamente dominados e
integrados ao momento econômico vivido.
Esses desafios e a perspectiva de contribuir com a
atividade de manutenção de frotas, motivaram o
desenvolvimento
deste
trabalho.
Assim
estabeleceu-se como objetivo, desenvolver uma
metodologia para orientar os agentes de
manutenção na escolha de métodos, ferramentas e
37
processos que facilitem a melhoria das práticas
existentes ou a implementação de novas práticas.
A validação da metodologia foi feita numa empresa
de ônibus da região de Florianópolis. O momento
foi adequado para a implantação do processo
devido à ocorrência da fusão de duas empresas de
ônibus, com frotas e linhas de operação bem
distintas. Uma frota operava em linhas curtas e
pavimentadas e a outra operava em linhas longas,
com estradas com longos trechos ainda não
pavimentados. A empresa tinha agora duas
equipes de manutenção bastante distintas, em
relação às suas práticas, costumes, forma de
trabalho, salários, funções, ferramental, respectivos
encarregados, etc, numa mesma oficina.
A frota ficou constituída, inicialmente, de 84
veículos de marcas, práticas de manutenção e
idade diferenciadas. Para se ter uma idéia, a nova
frota possuía 5 padrões de pintura.
O maior problema estava associado às
informações sobre a frota: almoxarifado; processo
para cálculo dos custos; registros de tempo médio
entre falha; tempo médio de manutenção; peças
sobressalentes. Pode-se dizer que o histórico era
praticamente inexistente e, as informações que se
tinha eram pouco consistentes para análises mais
apuradas.
A manutenção era exclusivamente corretiva,
excetuando uma pequena ronda e lubrificação
noturna o que gerava grande concentração dos
serviços no horário noturno, devido à pequena frota
reserva. Diante desse quadro, a empresa sentiu a
necessidade de usar uma metodologia para auxiliar
no processo de reestruturação do sistema de
manutenção (SM). Desejava resolver esses
problemas conjunturais para conseguir o objetivo
de ter uma empresa equilibrada financeiramente e,
ao mesmo tempo, prestar um serviço de qualidade
a população.
É interessante considerar o aspecto particular da
manutenção em frotas. Nesse caso o dispositivo de
produção, o ônibus, não está concentrado num
espaço físico determinado. Esse fato exige uma
logística adequada para diminuir os custos
provenientes das falhas. Sabe-se que a principal
função do ônibus é transportar o usuário ao seu
destino, com conforto, segurança e num tempo
previamente determinado. As falhas que geram o
impedimento dessa função principal, proporcionam
transtornos que vão além do não cumprimento da
função. Têm efeitos diretos nos usuários, atuação
da fiscalização com possíveis aplicações de
multas, congestionamentos devido à interrupção
das vias de acesso, além dos elevados custos de
socorro.
É neste contexto geral que se desenvolveu este
trabalho. Ele é o resultado de um conjunto de
fatores assim resumidos: a necessidade e a
consciência da problemática por parte dos
dirigentes da empresa, a vontade de fazer da
manutenção uma vantagem competitiva, a
oportunidade de reestruturar todo o sistema de
manutenção, aproveitando o momento que estava
sendo propiciado pelo desenvolvimento de uma
dissertação de mestrado focado nesta temática,
junto ao programa de pós-graduação da
Engenharia Mecânica da Universidade Federal de
Santa Catarina (Matos, 1999).
2. Metodologia para estruturação da
manutenção da frota
A metodologia apresentada neste trabalho, foi
baseada na Metodologia de Projeto de Produtos
Industriais, que vem sendo desenvolvida no NeDIP
Núcleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos,
UFSC (Back and Forcellini, 1997, Matos, 1999). A
metodologia incorpora os conceitos de manutenção
e mantenabilidade. A manutenção é entendida
como o conjunto de estruturas, inter-relacionáveis,
que atuam com o objetivo comum da dar suporte e
ou executar ações de manter ou reparar algo.
Mantenabilidade
é
assumida
como
uma
característica inerente do produto, definida no
projeto (Matos, 1999 e Blanchard, 1995).
O objetivo foi adequar a metodologia para ser
aplicada em qualquer empresa. Contudo, as
maiores carências estão nas empresas pequenas,
prestadoras de serviço, cujo ramo de atividade está
circunscrito a uma cidade ou região, com mão de
obra pouco qualificada. Por isso optou-se por
validar a metodologia numa empresa deste porte e
neste ramo de atividades.
A metodologia está dividida em quatro fases. Na
primeira fase, chamada de informacional, obtém-se
as informações necessárias para conhecer as
características da empresa, as expectativas de
seus dirigentes e colaboradores e, levantar o
estado da arte em relação ao contexto da empresa.
Após, na fase conceitual, é estabelecido os
conceitos para a implementação e prática do
sistema de manutenção que deverá ser discutido
com todos os agentes. Após definir-se por um ou
mais conceito de manutenção, inicia-se a fase
preliminar que define a principais estruturas e
práticas possíveis de serem utilizadas. Finalmente,
vem a fase de detalhamento das ações e a
aplicação. A figura 1, apresenta a síntese das
diferentes fases e os relacionamentos existentes,
que serão detalhadas ao longo do trabalho.
38
INÍCIO DA
ANÁLISE
Entrada
veículos;
veículos.
Necessidade percebida por
Informações
Saída
Não
Especificações: objetivos e metas para o
sistema de manutenção da frota
Satisfazerm as
necessidades?
Sim
Informações
PROJETO CONCEITUAL
FASE 2.0
Saída
Pesquisar
novas
informações Não
e
adaptá-las
a lista de
requisitos
de para a
manutenção.
concepções de manutenção para o sistema de
Satisfazem as
especificações?
Sim
PROJETO PRELIMINAR
FASE 3.0
Ampliar e
melhorar
Não
Informações
Banco de
dados
principal do
processo de
análise do
sistema de
manutenção
Saída
Projeto informacional do
SM da frota
Sim
PROJETO DETALHADO
FASE 4.0
Adequado?
Desejos e
necessidades
Estudo preparatório
Identificação dos usuários do SM
Sim
FIM DO
PROJETO
dos
Informações
Saída
Documentação, projeto e planejamento de
implementação das estruturas físicas,
lógicas, logísticas e humanas
Não
operacionais
Objetiva identificar todos as pessoas ou entidades
que se relacionam com o SM da frota, quer sejam
os funcionários da manutenção, diretores, gerentes
de operação e produção, motoristas, dentre outros.
É importante levantar informações também
daqueles que sofrem as conseqüências do SM e
que não pertencem à empresa, como o meio
ambiente e os passageiros.
Definição das estruturas do sistema de
manutenção e do plano de ações
É a melhor
solução?
características
3.2. Identificação dos usuários do
sistema de manutenção
PROJETO INFORMACIONAL
FASE 1.0
e
Definição das necessidades de cada
usuário em relação ao SM
Saída
Instruções para
implantação do sistema
de manuteção da frota
Conversão das necessidades em
requisitos de usuários
Lista dos requisitos de projeto
Figura 1: Metodologia para análise e estruturação de
sistemas de manutenção de frotas (Matos, 1999)
Relacionamento entre requisitos de
usuários e requisitos de projeto
Não
3. Projeto Informacional
O projeto informacional é a fase na qual o analista
busca identificar as necessidades da empresa em
fazer manutenção da frota traduzindo-as em
especificações
técnicas,
objetivas
e
sem
ambigüidades para o setor de manutenção. As
especificações devem descrever quais os objetivos
e metas do SM para satisfazer, da melhor maneira
possível, as necessidades da empresa.
A figura 1 sistematiza a seqüência de etapas para
tratamento
das
informações,
baseada
na
metodologia proposta por Fonseca (1996).
3.1.
Estudo Preparatório
Neste estudo procura-se conhecer e compreender
o campo de trabalho onde o analista irá atuar,
antes de iniciar a pesquisa das necessidades junto
aos usuários do sistema.
Na condução dessa tarefa, diferentes parâmetros
devem ser considerados para caracterizar a
configuração do SM: demanda ambiental,
compromissos com pontualidade, variedade e
estrutura de produtos, cadeias de fornecimento e
suprimento, demanda de qualidade, processo de
produção requerido, necessidade de segurança e
qualificação de mão de obra (Riis, 1997). Estes
parâmetros
podem
ser
agrupados
em:
características
do
ramo
de
atividade;
características da organização; características dos
Elaboração das especificações
Satisfazem
necessidades
estratégicas?
Sim
Especificações do SM
Projeto conceitual
Figura 2: Seqüência de etapas da fase Informacional
Além destas, outras características devem ser
conhecidas:
Características do ramo de atividade:
a) Características do mercado no qual a empresa
está inserida tem as seguintes características:
Sistema de transporte público de passageiros
de Florianópolis é composto por 05 empresas
concessionárias; é gerenciado por um núcleo
de transporte da própria prefeitura; A
remuneração é por passageiro transportado;
Está suscetível às decisões políticas; Usuários
tem com boa instrução; A diretoria preocupa-se
com a competência técnica em realizar a tarefa
(transportar
passageiros)
com
custos
operacionais e níveis de qualidade cada vez
menores; As variações provocadas pela
economia local na quantidade de passageiros
transportados são pouco significativas; Não há
dependência da empresa em relação a outras
empresas.
b) Legislações: o CONTRAN (1997) e inspeções
periódicas da prefeitura.
39
c) Meio ambiente e vizinhança.
d) Efeitos, devido à deficiência de manutenção,
percebidos pelos clientes da empresa:
Acidentes que podem provocar danos
materiais,
físicos
ou
mesmo
fatais;
Pontualidade do transporte; Limpeza interna
dos ônibus; Excesso de ruído no interior da
cabine; Farpas e parafusos expostos que
provocam danos físicos e materiais aos
passageiros.
d) Competitividade da concorrência: a distribuição
das linhas não favorece a competição entre as
empresas; A empresa opera 19 linhas que
servem a uma determinada região da cidade de
Florianópolis.
Características da organização:
Administrativamente
é
organizada
em
04
departamentos: Manutenção: responsável pela
manutenção da frota e instalações prediais além do
gerenciamento dos recursos humanos da
manutenção
(treinamento,
seleção
para
contratação e política motivacional), informática
relativa
à
manutenção,
abastecimento,
armazenamento e compra de combustível, controle
de pessoal da manutenção, gestão ambiental,
limpeza da garagem e dos veículos, administração
de materiais (suprimento e almoxarifado), equipes
de emergência, emissão de laudos técnicos,
pequenos projetos sobre veículos e equipamentos
das
instalações
prediais.
Operação,
Administração e financeiro, Departamento de
pessoal.
Observou-se também: Não existência de um
sistema computacional que integre todos os
setores da empresa. Duas equipes de manutenção
distintas dentro da mesma oficina. Controles,
procedimentos e fluxos de informações da
manutenção são atualmente caracterizados pela
informalidade. Não haviam dados que totalizassem
os custos diretos e indiretos. Custo operacional
total não foi fornecido, portanto não se pode
estimar a parcela relativa dos custos de
manutenção sobre este. Sem meta orçamentária
para manutenção. Sem previsão orçamentária para
estruturar o sistema de manutenção. Qualificação e
habilidade profissional. Qualificações diversificadas
de acordo com o cargo ocupado: de serventes,
ajudantes a mecânicos experientes e supervisores.
Pessoal antigo, com forte fator cultural; Grande
resistência em registrar os serviços realizados.
Sem procedimentos de contratação, políticas de
formação e treinamento, plano de carreira,
incentivos, planos de desempenho, até mesmo
devido ao estágio de estruturação da empresa.
Características dos veículos:
Os modelos de chassis da frota são diversos, com
idade média inicial de 4,8 anos, com estado de
conservação e limpeza bastante precário. Dados
históricos inexistentes e a verificação da condição
dos veículos são, informalmente, realizadas pelo
motorista quando do início da operação.
Características operacionais:
O pessoal de manutenção fica concentrado em
uma única garagem. A operação da frota se
concentra em uma região da cidade de
Florianópolis. Todas as linhas convergem para um
único terminal central. Durante o dia os veículos
escalados para operação ficam a disposição no
terminal, juntamente com alguns reservas. No caso
de falha de algum ônibus, este é, de imediato,
substituído por um reserva. Os veículos são
deslocado até a garagem para reparos. Há
necessidade de um veículo para socorro. Devido às
condições das linhas o serviço é caracterizado de
severidade alta. Não há qualquer índice estipulado
pela prefeitura que avalie o desempenho
operacional de cada empresa do sistema. Não há
exigências quanto idade média da frota, apenas
idade máxima do veículo (10 anos convencionais e
15 anos os articulados). A empresa não dispõe de
dados de tempo médio de atendimento de
emergência a falhas em operação.
3.3. Definição das necessidades de
cada usuário em relação ao sistema de
manutenção
Objetiva captar os desejos e expectativas de cada
usuário em relação ao SM complementando e
certificando as informações colhidas no estudo
preparatório.
Tal tarefa torna-se muito importante na medida em
que capta a experiência interna da empresa, pois
muitas das decisões são reflexos de características
particulares, difíceis de serem captadas por um
observador externo. Transforma as informações
empíricas de domínio individual dos funcionários
em informações técnicas organizadas para
treinamento interno.
Para execução dessa tarefa são indicadas técnicas
como: questionários estruturados (entrevistas ou
formulários)
específicos
a
cada
usuário;
observações; e posicionamento do analista como
um usuário. Recomenda-se também uma lista de
verificação (check-list) de informações a serem
pesquisadas junto aos usuários da frota.
3.4. Conversão das necessidades em
requisitos de usuários
As necessidades identificadas pelo analista até
40
este ponto devem agora ser compiladas buscando
uma expressão mais técnica, ainda mais qualitativa
que quantitativa. Ao fazer esta conversão, os
requisitos do usuário foram agrupados em:
requisitos operacionais dos veículos e requisitos
estratégicos da organização, como mostrado na
tabela 1.
TABELA 1: REQUISITOS DOS USUÁRIOS PARA O
equisitos Estratégicos da Organização
SISTEMA DE MANUTENÇÃO DA FROTA
Requisitos Operacionais
Reduzir custos da manutenção
d) Evitar falhas em operação
Reduzir acidentes com funcionários e
clientes
e) Reduzir poluição
f)
Reduzir ruído
Reduzir acidentes com veículos
Maior comprometimento com funcionários
g) Realizar missões sem falhas
Maior produtividade
h) Cumprir missões com poucas falhas
Reduzir reclamações dos clientes
i)
Prever comportamento dos veículos
Organizar estoque de peças e acessórios
j)
Reduzir consumo de combustível
Prever demanda de peças e acessórios
a) Diminuir o tempo de inatividade dos veículos
Maior integração operação/ manutenção
b) Cumprir programações operacional
Preservar imagem da empresa
c) Aumentar a segurança
Estabelecer orçamento para a manutenção
d) Indicar melhores marcas e modelos para
renovação de veículos
Atingir previsão de faturamento anual
e) Controlar grande fluxo de informações
Evitar multas e penalidades
f)
Custo relativo (custo total manut. por
passageiro)
g) Aumentar o MTBM
Diminuir custo de operação
h) Reduzir corretivas não planejadas;
Melhorar ou manter qualidade de operação
i)
Reduzir corretivas planejadas por solicitação
dos motoristas
j)
Preservar a pontualidade
Reduzir manutenções de emergência
k) Aumentar controle sobre operação dos veículos
3.5.
Lista dos requisitos de projeto
A atividade de manutenção para caracterizar seu
sucesso deve ser mensurada. Neste sentido, os
requisitos de projeto referem-se às características
técnicas mensuráveis do SM.
Assim, os requisitos de projeto de um SM refletemse
exatamente
nas
características
de
mantenabilidade dos veículos: medidas de
eficiência e suporte de manutenção associado ao
projeto dos veículos.
As medidas de mantenabilidade dos veículos são
os parâmetros técnicos que caracterizam o
desempenho e o suporte que o SM deve possuir
para satisfazer as necessidades do frotista, seus
funcionários e usuários. Determinam as métricas
que o sistema de manutenção deve cumprir e
justificam todas as estruturas necessárias ao
sistema de manutenção.
As características de mantenabilidade dos veículos
(requisitos de projeto) podem ser agrupadas num
conjunto de fatores (Blanchard et al, 1995):
confiabilidade da frota: relacionados às falhas em
operação; tempos de manutenção: duração das
tarefas
de
manutenção;
freqüências
de
manutenção: freqüência das tarefas para satisfazer
as necessidades; custos diretos de manutenção;
custos indiretos de manutenção; utilização de mão
de obra: necessidade de quantidade e qualificação
humana para manter níveis de manutenção
desejados;
disponibilidade
da
frota;
dependabilidade da frota: capacidade de atender
as manutenções de emergência sem prejudicar a
operação; considerações humanas: importância
que a estrutura de manutenção deve ter em relação
aos limites humanos; suporte logístico: suporte à
atividade
de
manutenção;
econômicos:
consideração da importância do desdobramento
dos custos necessário para avaliar a manutenção
dos veículos, das taxas financeiras e inflacionárias
e das estimativas de gastos futuros; eficácia da
manutenção: equilíbrio entre desempenho técnico e
custos – confiabilidade a um baixo custo por
exemplo.
3.6. Relacionamento entre requisitos
de usuários e requisitos de projeto
Para compor a lista de especificações do sistema
de manutenção é necessário agora promover uma
análise associativa de quais características
técnicas de desempenho do SM – requisitos de
projeto - melhor se identificam e assim satisfazem
os requisitos dos usuários – necessidades da
empresa. Ou seja, os requisito de confiabilidade em
sistemas de transporte coletivo, por exemplo,
relacionam-se com o desejo de pontualidade,
expresso pelos passageiros, e o desejo de reduzir
multas
decorrentes
de
manutenções
de
emergência, desejo dos gerentes e diretores da
empresa.
Para executar tal tarefa, pode-se utilizar o QFD
(Quality Function Deployment), através da sua 1a
matriz – a casa da qualidade, figura 3. A tabela 2
apresenta a síntese dos requisitos do sistema de
manutenção da frota que está sendo analisada,
identificando os 12 mais importantes.
Requisitos de Projeto
(como fazer)
Requisitos de
Usuário
(O que necessita)
Pessos
Notas
Pontos Totais (Quanto)
Figura 3: Casa da qualidade
3.7. Elaboração das especificações
do SM
A lista de especificações será formada pelos
requisitos de projeto que se revelaram, na matriz
do QFD, como relevantes para a satisfação das
necessidades. Para descrever totalmente a
41
especificações faltam ainda definir o índice de
desempenho que irá medir, a meta a alcançar para
satisfação e o período de análise das metas. A
Tabela 3 mostra as últimas especificações em
relação aos requisitos mais relevantes.
desta fase, comentadas a seguir.
Projeto Conceitual
Análise operacional da frota
Análise das alternativas de solução
As metas entretanto, à exceção da disponibilidade
da frota, não puderam ser estimadas com exatidão
pela falta de dados disponibilizados que
viabilizasse as análises.
Concepções
satisfazem
especificações?
Tabela 2: Síntese dos requisitos do sistema de manutenção da
frota
Posição
Requisito
Pontuação
o
(-) custo direto de manutenção
9077,14
o
(+) confiabilidade da frota
8071,38
o
(+) disponibilidade da frota
7968,12
o
(+) eficácia da manutenção
7643,49
o
(-) utilização de MDO
7443,97
o
(-) custos indiretos de manutenção
6057,18
o
(-) frequência de manutenção
5794,03
o
(+) dependabilidade da frota
5758,76
1
2
3
4
5
6
7
8
o
9
(-) tempos de manutenção
4928,89
o
(+) considerações humanas
4889,82
o
(-) suporte logístico
4263,97
o
(-) fatores econômicos
1112,06
10
11
12
Sim
3.8.
Meta
Período
Objetivo
Importância
Índice de avaliação
1
Custo direto
manutenção
-
Custo por quilômetro ($/km)
0,223851438
s
2
Confiabilidade
+
Taxa de falha ()
0,769230e-6
s
3
Disponibilidade
4
Eficácia da
manutenção
5
Utilização de MDO
3.1
+
Disponibilidade operacional (Ao)
Confiabilidade média dos veículos por custo
+ total de manutenção para 5000km de operação
desde a última preventiva (C5000)
-
Produtividade de MDO (taxa de utilização das
horas contratadas para execução das tarefas
de manutenção)
80% execut.
88% conv.
Concepções de
manutenção para a frota
Projeto Preliminar
Figura 4: Seqüência de etapas da fase conceitual
TABELA 3: ESPECIFICAÇÕES DOS SISTEMAS DE MANUTENÇÃO
Requisito
Síntese de concepções de manutenção
Não
s
95%
s
80%
s
Projeto conceitual
A fase conceitual objetiva a formulação de
concepções de manutenção. Visa estabelecer,
sobretudo, uma idéia de como poderá ser a
manutenção dos veículos, de forma que sirva de
base para estabelecimento das metas e objetivos
definidos no projeto informacional e de base para
estabelecimento para suporte logístico total do SM
(Blanchard & Fabricky, 1990).
Neste ponto da estruturação, as análises não são
muito objetivas, sendo mais uma compreensão
genérica das estruturas humana, lógica, física e
logística da organização necessária para satisfação
das especificações do projeto, mas capaz de
consubstanciar o direcionamento das análises da
fase preliminar. A figura 4 mostra as três etapas
Análise operacional da frota
Esta etapa objetiva identificar as funções e fluxos
funcionais necessários à manutenção da frota.
Para tal, deve-se, primeiramente, compreender
como ela opera (Blanchard et al., 1995; Kelly,
1989).
A análise operacional da frota é, propriamente, um
complemento da caracterização dos requisitos
operacionais da frota realizado no projeto
informacional, pois, como conseqüência destas e
em conjunto com
as características de
mantenabilidade dos veículos, as funções
necessárias à manutenção se evidenciam, no
sentido de corrigir ou prevenir desvios na eficiência
operacional.
Nesta etapa deve-se também identificar as funções
auxiliares à operação dos veículos que estejam,
gerencialmente, agregadas ao departamento de
manutenção, devendo o SM estar estruturado para
suprí-las. Exemplos destas funções auxiliares são:
abastecimento do veículo, administração de
materiais e tratamento dos resíduos originados da
manutenção (sucatas e esgoto). Assim, as funções
que o SM devem gerir podem tornar-se bem
diversificadas.
Identificadas as funções e fluxos necessários à
manutenção, ficam expostas a composição da
estrutura geral do SM. Contudo, a questão de como
estas funções serão estruturadas dependerão das
diretrizes estratégicas da organização. É o caso da
necessidade de instalação para recuperação e
montagem de motores. Caso a empresa adote uma
política de renovação prematura da frota, não há
necessidade de prever instalações de recuperação
e montagem de motores.
A primeira tarefa desta etapa é analisar a
distribuição exercida durante a operação da frota,
buscando identificar: localidades e trechos de
operação; distância de cada uma à central de
42
manutenção (garagem); concentração de veículos
em cada localidade; possíveis tempos previstos de
intervalo entre viagens, momento em que os
veículos estão disponíveis para pequenos reparos;
e os tempos médios de viagens.
Em seguida são realizadas análises para identificar
os ciclos de operação dos veículos. A figura 5
ilustra um conceito de integração entre o fluxo de
operação e a estrutura de manutenção. O ciclo
operacional, neste exemplo, equivale a um dia de
operação. Verifica-se que o veículo alterna três
funções: em operação, no estacionamento, em
manutenção. No estacionamento significa que o
veículo está disponível para operação.
1.3
1.5
Cumpre
viagem
1.6
1.7
Cumpre
viagem
TerminalY
Garagem
1.1
Não Ok
TerminalX
ou
1.0REF.
Ônibus em
Operação
ou
1.4
2.0 REF.
Não Ok
Manutenção
Estado de
Prontidão
(reserva)
1.2
0.0
REF
Estado de
Prontidão
(reserva)
Estacionamento
(tempo não
requerido)
Figura 5: Diagrama de fluxos da operação dos veículos
No início do ciclo operacional, o veículo pode
encontra-se em dois estados: de prontidão ou ativo.
O estado de prontidão pode localizar-se na
garagem ou no terminal ―X‖. Em atividade, no
terminal ―X‖, ele inicia a primeira viagem até o
terminal ―Y‖, do terminal ―Y‖, cumprindo a viagem,
retorna ao terminal ―X‖ e neste loop, prossegue até
cumprir sua programação, quando retorna à
garagem. A figura indica também os momentos em
que a manutenção deve atuar. Sempre quando
qualquer falha aparecer durante as viagens ou
após cumprir a programação do dia e retornar à
garagem.
Verifica-se que as funções de manutenção derivam
das
necessidades
operacionais
e
de
mantenabilidade dos veículos; função manutenção.
2.1
2.7
Almoxarifado
Garagem
dereparos
2.0
2.2
REF
Manutenção
ou
Garagem
Serviços
2.5
0.0
REF
Estacionamento
2.3
Socorro
Mecânico
2.6
Recondicionamentos
principais
Ônibusem
reforma
2.4
Recondicionamentos
menores
1.0
2.8
Compras
REF
Operação
Figura 6: Sistema de manutenção de frota de ônibus
urbano
A figura 6 ilustra as funções e fluxos do SM de uma
frota inglesa (Kelly, 1989). Pela análise operacional
desta frota, foram identificadas como funções
necessárias
à
manutenção:
serviços
(abastecimento, lavagem, limpeza, calibrações,
inspeções), trabalhos de reparos e reforma, socorro
mecânico, almoxarifado, recondicionamentos e
compras. Observa-se na figura que após a
execução de socorro mecânico (2.4) os veículos
retorna ao estado de operação (REF. 1.0) e que
após sofrer reparos, serviços ou reforma, fica
disponível no estacionamento (REF. 0.0).
3.9. Análise das alternativas de
solução
Identificadas as funções que devem ser geridas
pela manutenção da frota o próximo passo é
analisar as alternativas para sua estruturação
(Figura 4). O processo de decisão das alternativas
deve recair tanto sobre os objetivos declarados
pela organização em relação à manutenção e ao
desempenho dos equipamentos como também
sobre as características da situação da empresa.
Estas devem, por sua vez, estar bem definidas nas
especificações – Projeto Informacional.
 Para entender o objetivo desta etapa, deve
estar claro que uma concepção de manutenção é
uma solução genérica para o projeto do SM em
foco. Assim, não deve se concentrar em análises
específicas de como fazer o plano de ação em
cada componente do equipamento. Deve
concentrar-se em compor uma estrutura que
dimensione, delegue e direcione, em termos gerais,
as políticas de reparo necessárias pela execução
da manutenção, ajustadas à capacidade de
investimento, da gestão dos recursos de
manutenção e dos objetivos da empresa.
3.10. Síntese de concepções de
manutenção
Na última etapa para definição das concepções de
manutenção (Figura 4) o analista sintetiza soluções
gerais para o SM através da combinação das
alternativas apresentadas na etapa anterior.
Como resultado desta síntese, várias configurações
serão expostas como possibilidades de solução
para o SM da frota. A tarefa então é destacar a
melhor, ou as melhores soluções (no caso de não
haver grande diferencial da melhor solução em
relação
a
outras
soluções)
que
serão
desenvolvidas no projeto preliminar.
Como meio de decisão para selecionar quais
alternativas serão mais ajustada às pretensões da
empresaanálises
comparativas
devem
ser
realizadas sob critérios como vida programada dos
43
veículos, custo de manutenção da frota,
comprometimento à segurança e ao meio
ambiente,
desempenho
operacional,
disponibilidade requerida e outros desde que
estejam de acordo com as especificações (projeto
informacional).
3.11. Projeto preliminar
Neste ponto do projeto, já se tem em mente
algumas alternativas para a estrutura do SM, ou
seja, as concepções de manutenção. Então, na
fase preliminar, é desenvolvido um detalhamento
buscando embasar o processo de decisão sobre
qual concepção será, seguramente, a melhor. Visa
responder, para cada alternativa de concepção,
questões
como:
ferramentas
necessárias;
capacidade de sobressalentes; plano das ações
(corretiva, preventivas, preditivas) sobre os modos
de falhas dos veículos; necessidades de recursos
humanos (quantidade, treinamento, qualificação);
teste de monitoramento da condição dos veículos e
equipamentos de suporte são recomendado; dentre
outras.
Esses questionamentos se justificam pois, a
eficácia na execução das tarefas de manutenção é
função tanto da configuração do projeto dos
veículos como das instalações, ferramentas, testes,
planejamentos e qualificação do pessoal requerido
para realizá-las apropriadamente (Blanchard et al.,
1995).
A fase conclui pela seleção da melhor concepção
de manutenção para o SM, porém, agora, com
descrições
apresentadas
em
termos
de
especificações detalhadas que servirão de base
para as tarefas executadas no projeto detalhado.
Para orientar os questionamentos, a figura 7
mostra as cinco etapas recomendadas.
Projeto Informacional
PROJETO PRELIMINAR
ANÁLISE FUNCIONAL DOS VEÍCULOS
ANÁLISE DA MANTENABILIDADE DOS VEÍCULOS
OTIMIZAÇÃO DA ANÁLISE DA MANTENABILIDADE
SELEÇÃO DA MELHOR CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO
Não
Especificações
detalhadas
Adequadas?
Sim
PROJETO DE TALHADO
Figura 7: Sequência de etapas do projeto preliminar
3.12. Análise funcional dos veículos
Na análise funcional dos veículos o analista
aprofunda
seu
conhecimento
sobre
o
funcionamento dos veículos da frota, através da
análise da interação dos subsistemas, e de sua
composição, através dos agrupamentos e
esquemas de montagem de seus subsistemas. A
análise funcional facilita a percepção dos efeitos
das falhas na operação dos veículos e, ao
evidenciar o esquema de montagem, ajuda no
estabelecimento de metas e objetivos mais
específico para cada subsistema.
Primeiro objetivo é retratar a composição dos
veículos através de seus subsistemas e esquemas
de montagem. Este diagrama facilita a
compreensão dos itens constituintes dos veículos e
reduz a possibilidade da não consideração de
algum item relevante quando da análise da
mantenabilidade.
No segundo, diagrama de fluxo funcional, é
descrito o funcionamento do veículo através das
funções e fluxos de seus subsistemas, promovendo
o entendimento dos relacionamentos e da interação
entre os subsistemas, facilitando a compreensão
dos efeitos de falhas de um em relação aos outros
e no veículo.
A figura 9 exemplifica um diagrama de fluxo
funcional de um ônibus, chassis Scania F-113. No
nível 1 (REF. 1.0) fica registrado o entendimento da
interação dos seus subsistemas, como por
exemplo, o sistema elétrico (1.1), mais
acionamento humano gera uma tensão e,
juntamente com ar e óleo diesel, aciona o sistema
motriz (1.3).
Para completar as informações do diagrama de
fluxo funcional, cada um dos sinais de força,
movimento, pressão e outros que possam ocorrer,
podem ser identificados através de suas medidas
máximas e mínimas.
3.13. Análise da mantenabilidade
Na segunda etapa do projeto preliminar, sobre
cada subsistema desdobrado são pesquisados os
recursos impostos pela configuração de projeto dos
subsistemas dos veículos a sua manutenção
(estruturas lógica, logística, humana e física) (figura
10).
A composição da estrutura lógica é formada por
três conjuntos de informações: análise de
desempenho, avaliação do projeto do veículos
quanto a manutenção e modelagem da gestão de
manutenção.
O módulo de análise de desempenho visa
identificar as informações que caracterizam a
eficiência e a eficácia de desempenho dos
subsistemas dos veículos. Para tal, dois conjuntos
preenhem as necessidades de informações:
 informações de desempenho passado a partir
de dados observados relacionados às ações de
44
manutenção e operação. Essas informações são
fundamentais para formação de um banco de
dados de manutenção que seja eficiente e versátil.
 Informações de expectativa de desempenho
futuro a partir de dados observados ou estimados
de falha, de tempos e do custo de ações de
manutenção dos equipamentos aplicados a
modelos matemáticos probabilísticos.
O segundo módulo da estrutura lógica - avaliação
do projeto do veículo quanto a manutenção objetiva descrever as características de projeto dos
veículos, não mensuráveis, relacionadas à
manutenção, que influenciam o desempenho da
manutenção, posicionando o analista frente às
dificuldades impostas pelo projeto dos veículos. Tal
descrição deve ser apresentada na forma de
sugestões para reprojeto.
O último módulo da estrutura lógica - modelagem
da gestão de manutenção - objetiva formar o plano
de ações frente aos sub-sistemas dos veículos
juntamente com os procedimentos de execução.
A análise da estrutura logística visa identificar a
estrutura de apoio necessária para execução com
eficiência das tarefas de manutenção dos
subsitemas. Compõe a análise do suporte logístico:
necessidades de administração de materiais e
suprimento; características de consumo de
materiais necessidades de estrutura especial para
manuseio dos materiais de consumo e
sobressalentes e de transporte de peças e pessoal.
A análise da estrutura física objetiva identificar o
suporte de ferramental, de testes e de estruturas
prediais para realização eficaz e segura das tarefas
de manutenção. Para tal são realizadas análises
de: ferramentas e teste necessários para
monitoramento, equipamentos de segurança
pessoal e ambiental como instalações prediais e
especiais.
A análise da estrutura humana objetiva identificar
os
requisitos
humanos
necessários
para
desempenhar
eficazmente
as
tarefas
de
manutenção associadas aos susbsitemas dos
veículos. Consta das análises: programa de
treinamento; características da mão de obra; e
definição da equipe responsável pela manutenção
(associado ao nível de manutenção que realizará
reparos nos subsistemas).
3.14. Otimização da análise da
mantenabilidade
Terminada a análise da mantenabilidade dos
veículos, o analista possui, para cada concepção
de manutenção, um conjunto de informações sobre
os recursos necessários para manter cada
subsistemas dos veículos. Contudo é preciso
agora, a partir dos recursos identificados para a
manutenção de cada subsistema, sintetizar
soluções totais para cada concepção de
manutenção, através da combinação e otimização
das necessidades de recursos e gestão
identificados para cada subsistema, ou seja, é
otimizada a estrutura física, humana, lógica e
logística.
Alguns exemplos de estudos de otimização são:
análise
da
necessidade
de
programas
computacionais (softwares próprios, comerciais,
banco de dados, e capacidade de hardwares;
estrutura
do
departamento
de
controle;
necessidade de sistema de gerenciamento e
seleção de pneus; dimensionamento do quadro de
funcionários para todo o SM; regime de contratação
(contratada, terceirizada ou mista / temporária,
permanente ou serviços de terceiros); definição dos
recursos necessários ao abastecimento dos
veículos (compra de combustíveis, controles de
abastecimento, qualidade, estoque e outros);
definição do suporte de administração de materiais
e suprimento (estrutura de almoxarifado, controle
de fluxos e estoque de materiais); definição dos
recursos de transporte de materiais e pessoal;
estrutura e recursos de preservação do ambiente
de trabalho (ventilação, filtros de ar, ar
condicionado, iluminação, prevenção de incêndios
e outros; dimensionamentos do número de valas
para manutenção de toda a frota (Dolce, 1998); e
outras.
3.15. Seleção da melhor concepção de
manutenção
Ao concluir as análises de otimização, significa que
foram detalhadas as sínteses de cada concepção
de manutenção, selecionadas na fase conceitual. A
tarefa agora é definir a melhor alternativa através
de análises comparativas. Um forma possível é
utilizar as diretrizes propostas nas especificações
do SM (projeto informacional). Após, deve-se iniciar
o detalhamento da melhor concepção.
4. Projeto Detalhado
No projeto detalhado é feito o detalhamento do
projeto dos componentes do SM definidos no
projeto preliminar. Tem-se: desenvolvimento dos
softwares; projeto das instalações prediais; projeto
da central de controle; projeto para tratamentos de
informações; elaboração dos procedimentos
técnicos na forma de manuais técnicos e
administrativos, elaboração de organogramas,
planilhas e outros formulários relativos ao controle
dos serviços e de fluxo de materiais; elaboração do
plano de compra dos equipamentos de teste, de
suporte, ferramental; planejamento de contratação
45
e de treinamentos dos funcionários.
É importante ressaltar que as frentes de trabalho
definidas não são desenvolvidas necessariamente
com a mesma velocidade. Enquanto determinadas
tarefas evoluem até a fase de projeto detalhado,
fornecendo feed-back para remodelagens de fases
anteriores, outras sequer saíram da etapa
informacional. Tal fato demonstra a importância da
metodologia diante de contextos tão variados, onde
se tem especificado as tarefas a serem cumpridas
e os diferentes estágios em que se encontram.
A
seguir
alguns
exemplos
reais
do
desenvolvimento do projeto são mostrados.
4.1.
Custos
O principal requisito
levantado na fase
informacional foi o custo por isso ele é o primeiro a
ser abordado.
Inicialmente a empresa não possuía dados
específicos sobre os custos de manutenção. Com a
entrada da nova diretoria, os primeiros custos
foram levantados pelo departamento financeiro
através do controle de contas a pagar. Identificouse que a manutenção, em março de 1998,
representava 25,2% do total de despesas, sendo
distribuídos em: 25,6% com combustível, 21,3%
com peças e acessórios, 6,3% com reforma de
veículos, 5,2% com pneus e recapagem e 1% com
lubrificantes. A figura 11 mostra a variação destas
porcentagens ao longo do tempo. Os custos, por
serem avaliados pelos valores das contas pagas,
podem apresentar distorções (parcelamentos). O
porcentual do custo de diesel varia com as
mudanças da operação (maior ou menor utilização
dos carros). O porcentual do custo de peça
apresentou retração até o início da preventiva em
novembro de 2000.
Porém este é um panorama macro dos custos da
manutenção, sendo necessário um detalhamento
maior para análises mais criteriosas. A seguir
apresenta-se um detalhamento para o custo com
peças e acessórios.
O custo com peças e acessórios está diretamente
relacionado com o controle do estoque. Diante do
panorama anteriormente descrito, iniciou-se uma
reestruturação do estoque através da identificação
das
peças,
quantidades,
localização
nas
prateleiras, instalação de software de controle,
registro
informatizado,
estabelecimento
de
procedimentos de saída e entrada do estoque,
responsabilidades e autoridades.
Porém todas essas modificações tiveram de estar
de acordo com a disponibilidade de recursos e com
a dinâmica diária da oficina, levando três anos para
sua implementação. Nesse período, os controles
intermediários foram criados no sentido de
observar características específicas do custo de
peças e assim refinar as ações a serem tomadas.
Na figura 12 tem-se os primeiros dados referentes
ao controle de compra para cada um dos sistemas.
O acompanhamento deste tipo de informação
possibilitou ações mais direcionadas como:
redução da quebra de motores, política de
recondicionamento de componentes elétricos, etc.
Atualmente o custo com peças e acessórios
permite análisar esses componentes considerando
parâmetros, como: quilômetro rodado, modelo de
carro, fabricante, etc. Conta com um estoque de
aproximadamente 2400 itens, divididos em 40
sistemas, abastecidos por fornecedores de toda
região sul e sudeste do Brasil. Uma segunda
reestruturação está sendo feita, onde as peças
estão sendo realocadas ou eliminadas através da
análise da curva ABC e o espaço físico ampliado.
O refinamento dessas informações permite,
seguindo a diretriz básica estabelecida, a
conceituação
de
soluções
apropriada
as
necessidades do dia-a-dia. Caso necessário voltase as fases da metodologia
4.2.
Redução manutenção corretiva
A análise dos serviços realizados é imprescindível
na redução das manutenções corretivas. Além de
todas as dificuldades impostas pelo contexto já
descrito, deve-se ressaltar ainda a inexistência de
manuais de oficina desenvolvidos para as
carrocerias, e o fator cultural que representou
silenciosa resistência à marcação dos serviços.
Nesse cenário iniciou-se o registro dos serviços
através da divisão desses em 23 subsistemas do
sistema ônibus, que se estendeu até maio de 2000.
A partir de junho de 2000, já com um maior
comprometimento da equipe, esses registros foram
aprimorados de maneira a serem especificados e
codificados, mantendo-se a referência do sistema.
A figura 13 abaixo mostra o total dos serviços
realizados pela manutenção corretiva ao longo do
tempo. De maneira resumida pode-se fazer a
seguinte análise: No primeiro mês de registros foi
feita uma campanha de conscientização junto ao
pessoal da oficina, porém os registros não
alcançaram 100% dos serviços executados. Nos
primeiros meses do processo a cultura do pessoal
falou mais forte, apresentando a cada mês uma
quantidade menor de registro, o que não era
compatível com a realidade; Após mais um a
campanha em junho de 1999 e já com um novo
cenário na manutenção, os registros foram ficando
mais fiéis. A nova sistemática implantada em junho
de 2000 apresentou um aumento nos registros
dado que alguns serviços foram subdivididos em
mais partes, ou novos serviços.
46
Diminuição real dos socorros e corretivas. Novo
procedimento de limpeza, praticamente, eliminando
as reclamações de usuários. Remodelação da
garagem e novo layout da oficina. Novo processo
de abastecimento e estocagem. Certificando-se
com a ISO 9000.
Nº de Serviços de Corretivas
1200
1000
800
600
400
200
30
28
1
n/0
01
r/0
1
ai/
01
ar/
M
Ab
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1
1
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Ju
Ag
M
Ju
ai/
98
0
Figura 13 – Serviços Corretiva
Essa análise visa demonstrar a dificuldade de
obtenção da informação desejada, enfatizando o
acompanhamento do processo e reforçando a
importância de uma metodologia que permita
nortear as ações. Hoje, com uma banco de dados
parcialmente estruturado, com 800 serviços
registrados, com o pessoal bastante comprometido,
iniciou-se o registro das horas trabalhadas.
4.3.
Redução de Socorros
Os socorros representam as falhas do veículo em
operação. Seu registro passou por dificuldades de
implementação maiores que o registro das
corretivas. Muitas vezes o projeto conceitual
desenvolvido para a obtenção dos dados teve de
ser revisto e modificado evoluindo para a situação
atual que é bem confiável. A figura 14 ilustra a
média de registros de socorros por mês.
Média de Socorros por Dia
2,4
2,2
2,0
1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Mar/98 Mai/98 Jul/98 Set/98 Nov/98 Jan/99 Mar/99 Mai/99 Jul/99 Set/99 Nov/99 Jan/00 Mar/00 Mai/00 Jul/00 Set/00 Nov/00 Jan/01 Mar/01 Mai/01
Observa-se um grande aumento em abril de 2000,
onde
foram
implantadas novas formas de
levantamento dos dados, e outra em março e maio
de 2001, onde o projeto atual foi testado e depois
implementado.
4.4.
Outros aspectos
Pode-se citar ainda outros aspectos importantes
relacionados com a implementação do projeto na
empresa em questão. São eles: Padronização das
pinturas e itinerários.
Funcionamento e aferição de todos os odômetros.
Renovação da frota observando os critérios
técnicos levantados, conforme mostra a figura 15.
Racionalização dos recursos humanos. Melhora do
nível técnico do pessoal devido aos programas de
treinamento. Isonomia salarial. Aquisição de
ferramental
adequado,
incluindo
alguns
pneumáticos. Fim das corretivas noturnas.
Implantação da preventiva e preditiva nos motores.
25
21
20
18
Nov/97
14
15
Jun/01
11
11
10
10
8
6
6
6
5
5
5
4
5
4
4
3
3
3
3
2
1
0
0
0
0
0
0
FORD B 1618
MATRA
MERCEDES
MERCEDES
MERCEDES
MERCEDES
MERCEDES
MERCEDES
CMO1615
BENZ O371U
BENZ OF-1114
BENZ OF-1115
BENZ OF-1314
BENZ OF-1315
BENZ OF-1318
SCANIA 113
SCANIA F-113
SCANIA F94
VW-16180 CO
VW-16180 CO
VW-8.140 CO
HL
Figura 15 – Mudança na composição da frota
4.5.
Conclusões
A
metodologia
apresentada
facilitou
a
implementação do processo de manutenção e
cumpriu com a expectativa dos vários agentes que
dependem de frotas: proprietários, controladores e
usuários, na medida em que facilitou a estruturação
das informações possibilitando satisfazer a
necessidade de cada um deles. Com a
metodologia, o registro da problemática da frota
ocorreu de forma sistematizada e ordenada,
permitindo a gestão processar as mudanças
exigidas pela atualidade de forma controlada,
compreensível e economicamente viável e, ao
mesmo tempo, constante ao longo do tempo, sem
perder o rumo das ações. Deve-se ressaltar ainda
que nas três primeiras fases a alocação de
recursos para a implementação da metodologia, se
resume ao trabalho de pensar, organizar e decidir.
Somente na fase de detalhamento é que são
requeridos os primeiros investimentos. Nesse
instante, há um razoável grau de certeza quanto ao
retorno do investimento a ser realizado.
Observando friamente os gráficos apresentados
tem-se a impressão que o projeto implantado teve
um efeito negativo na manutenção da empresa,
onde os índices observados parecerem piores do
que os existentes antes da reestruturação. Porém
estes dados, além de evidenciarem a carência de
informações da referida empresa, mostram a
dificuldade de obtenção deles. Tais fatores
comprovam assim a necessidade de utilização de
uma metodologia que possa orientar os agentes no
conturbado cotidiano do setor de manutenção
deste tipo de empresa. Sem ela, em função da
complexidade existente, pode-se ficar reinventando
a roda o tempo todo.
4.6.
Referências bibliográficas
47
BACK, N., and FORCELLINI, F.A., 1997, Projeto
de Produtos; Apostila de Aulas, UFSC/NeDIP;
MATOS, Frederico F.de C., 1999, Metodologia para
Análise e Estruturação de Sistemas de Manutenção
de Frotas Automotivas, Dissertação de Mestrado,
UFSC;
FONSECA, A.,J.H., 1996, Desenvolvimento de uma
Sistemática para a Obtenção das Especificações
de Projeto de Produtos Industriais, Dissertação de
Mestrado, UFSC;
RIIS, J.O., Luxhoj, J.T., and THORSTEINSSON, U,
1997, A Situational Maintenance, International
Journal of Quality & Reliability Manager, vol. 4;
BLANCHARD, B. S., VERMA, D., and PETERSON,
E. L., 1995, Maintainability, A Key to Effective
Serviceability and Maintenance Management, John
Wiley & Sons, New;
EUREKA, W.E. and RYAN, N.E., 1992, QFD,
Perspectivas Gerenciais do Desdobramento da
Função Qualidade, Quality Mark Editora, RJ;
BLANCHARD B. S., and FABRICKY, W. J., 1990,
Systems Engineering and Analysis, Prentice-Hall;
KELLY, Anthony, 1989, Maintenance Planning and
Control, Butterworths;
ABRAMAN, Associação Brasileira de Manutenção,
1997, A Situação da Manutenção no Brasil –
Documento Nacional, RJ;
PRADHAN, S., 1996, New Maintenance Methods:
Are They for You?, Process Plant Reliability
Conference, Amsterdam;
DOLCE, John, 1998, Analytical Fleet Maintenance
o
Management, SAE, 2 ed., USA; 
(*)Acires Dias, Professor at Federal University of Santa Catarina, Department of Mechanical Engineering. Dr. Eng. Universidade
Estadual de Campinas, SP., UNICAMP, 1996, Post Doctorate at University of Maryland, Department of Materials & Nuclear
Engineering, USA (2002-2003). Teaching experience: Strength of Materials, Machine Elements, Agriculture Machines Design, Design for
Reliability and Maintainability, Maintenance Management. Research experience: Mechanics of Elastic-Plastic Fracture, Failure Analysis in
Machine Elements, Appropriate Technology for Machines and Agricultural Implements for Small Farm Lands, Design for Safety in
Agricultural Machines, Reliability Analysis of Automotive Pneumatic Brakes, Methodology for Planning Fleet Maintenance Systems,
Design for Reliability and Maintainability, Assessment of Maintenance Procedures. Granted activities: ELETROSUL – Central Electric of
the South of Brazil, Hydroelectric Power Plant Itaipú, ANEEL- National Agency for Electrical Energy, Camargo Correia Equipments and
Systems S/A., Tigre S/A., State Department of Highway of Santa Catarina. [email protected]
João Renato Padula Castro, Engenheiro Mecânico formado pela Unviersidade Federal de Santa Catarina (1999). Mestre em Engenharia
de Produção e Sistemas, Unviersidade Federal de Santa Catarina (2002). Engenheiro chefe do setor de manutenção e operação da
Ribeironense Transporte Coletivos Ltda. Florianópolis, SC.
Frederico Freire de Carvalho Matos, Engenheiro Mecânico Universidade Federal da Bahia (1994), Salvador, Bahia. Mestre Eng. Mec.
Universidade Federal de Santa Catarina (1999), Florianópolis, Santa Catarina, Dissertação: Metodologia para Planejamento e Estruturação
de Sistemas de Manutenção de Frota Automotiva. Professor titular do curso de graduação e pós-graduação de Engenharia e Sistemas de
Qualidade da Universidade Salvador - UNIFACS – Salvador, Bahia, disciplinas: Estatística, Sistemas de Qualidade e Materiais de
Construção Mecânica. Experiência profissional: manutenção de frotas com trabalhos relacionados ao planejamento e informatização da
atividade em setores de ônibus urbano e colheita florestal. Consultor de empresas em sistemas de qualidade, certificação ISO 9000 e
planejamento de manutenção de frotas e industrial tendo como principais clientes/trabalhos desenvolvidos: MONSANTO - Manutenção
Centrada na Confiabilidade (RCM, ALCOA - Poços de Caldas/MG - Treinamento em Excelência em Manutenção, CNT - Confederação
Nacional do Transporte - Brasília/DF - Programa de Qualidade no Transporte, AGERBA - Agência Estadual de Regulação de Serviços
Públicos de Energia, Transporte e Comunicação da Bahia - Ferramentas para Avaliação da Qualidade na Prestação de Serviços de
Transporte Rodoviário na Bahia, PARTEK FOREST - equipamentos de colheita florestal - planejamento de manutenção da frota,
Empresas de ônibus urbano - Salvador/Bahia - planejamento de manutenção da frota. Capacit Assessoria e Consultoria Ltda. (71) 91462531 - [email protected]

Curso Mantenimiento Predictivo
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48
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Amena Visión
El Manantial Inagotable
Autor: Ing. Luis Felipe Sexto (*)
País: Cuba
El sol constituye la fuente de energía más poderosa de nuestro sistema. Ofrece incalculables posibilidades
de aprovechamiento, pero también inconvenientes
Los faraones egipcios se consideraban hijos de
Amón-Ra, el dios sol. Para ellos Amón-Ra era el
dueño de toda la tierra y de toda la vida. Y
ciertamente, no andaban muy desacertados.
Despojando la idea de su matiz religioso y
salvando el espacio temporal, hay que reconocer
que es la pura verdad.
No es nueva la historia de querer alcanzar el sol.
Desde la antigüedad, la estrella centro de nuestro
sistema, ha sido blanco de polémicas filosóficas,
religiosas, científicas y hasta motivo de poesía y
amores. El vuelo fabuloso de aquel joven que
construyó alas e intento llegar hasta la gran masa
de fuego es, quizás, el ejemplo que mejor ilustra la
voluntad del hombre por conocer al sol. Lo que
nunca imaginó el intrépido era que necesitaría volar
150 millones de kilómetros para llegar a él.
El astro rey —como también se le conoce—
presenta colosales características. Con una masa
30
de 1,99x10 kg (¡nada menos que 334 000 veces
mayor que la de la tierra!), y una temperatura en su
centro de 13 millones de grados Celsius, el sol
constituye el manantial energético más potente del
sistema que lleva su nombre.
Compuesto esencialmente por hidrógeno y helio
puede uno imaginárselo como un inmenso reactor
nuclear que regala constantemente su vitalidad al
espacio. Esta característica suya lo convierte en
una de las fuentes de aprovisionamiento energético
más importantes para la humanidad. Quien no esté
convencido quedará muy asombrado al conocer
que en diez días, la tierra recibe del sol una
cantidad de energía equivalente a la contenida en
todas las reservas conocidas de carbón, petróleo y
gas natural. ¡Impresionante! Sin embargo, existen
obstáculos que impiden utilizarla a plenitud.
Un Poco de Historia
En la década de los años cincuenta, se pensaba
que el sol podía erigirse como la solución total a las
necesidades energéticas del mundo. No obstante,
el empleo de esa fuente en gran escala no ha
prosperado como se esperaba — en lo
fundamental
por
razones
económicas.
Condicionadas, estas últimas, por las dificultades
naturales que impone el aprovechamiento de los
rayos solares.
Los mayores inconvenientes están relacionados
con las enormes extensiones de terreno necesario,
ya que se trata de una energía muy dispersa. Y en
segundo término, la intermitencia y aleatoriedad de
la radiación obliga a crear sistemas de
almacenamiento. El problema está en que todavía
no existe un sistema de acumulación que pueda
considerarse suficientemente eficaz y rentable.
No obstante, la tecnología de explotación de la
energía del sol se abre camino con resultados
alentadores. Y aunque el aprovechamiento no es
todavía sustancial, nadie puede dudar acerca de
las posibilidades que encierra su utilización. Desde
hace años, en el mundo se fabrican destiladores
para desalar el agua; refrigeradores domésticos;
hornos industriales; sistemas de calefacción;
automóviles, cocinas y un sinnúmero de
aplicaciones que llevan por principio la
transformación de la potencia solar.
Un Sol, dos Formas de Aprovecharlo
Desde las primeras civilizaciones el hombre utilizó
al sol como fuente para lograr las ricas
combinaciones de luces y sombras en elementos
arquitectónicos. Hoy día —más allá del empleo
artístico o pasivo— podemos disponer de dos vías
activas de aprovechamiento de la irradiación del
gran astro, a saber: la conversión térmica y la
fotovoltaica.
La conversión térmica, como su nombre indica,
consiste en transformar la energía solar en calor.
Para lograrlo se emplea un panel receptor que
absorbe la energía y la pasa a un fluido. Esta
aplicación es relativamente barata y puede
construirse con escasos recursos. En nuestro país
49
2
se emplea fundamentalmente para calentar agua,
aunque por desgracia en contados lugares, a pesar
de la sencillez, el bajo costo y el ahorro de
combustible que implica. En naciones de mayor
desarrollo, por ejemplo en España, la conversión
térmica también se utiliza para generar el vapor
necesario que es capaz de mover un
turbogenerador que produce electricidad.
La segunda forma de aprovechamiento es la
llamada conversión fotovoltaica. La cual permite la
transformación directa de la energía solar en
eléctrica. Los elementos capaces de realizar tal
acción, son las populares celdas solares. Debido a
que los niveles de tensión suministrados por las
celdas son muy bajos, se acostumbra a situarlas en
paneles de múltiples celdas, y así obtener la
característica eléctrica necesaria para cada
aplicación.
desplegadas en un área de 70 000 m . Suficiente
para abastecer de electricidad a más de 3000
familias al año.
El Padre de la Energía
El sol directa ó indirectamente es el responsable de
la existencia de todas las formas conocidas de
energía, exceptuando quizás, a la nuclear. El
calentamiento irregular de la tierra, por ejemplo, da
lugar al movimiento de las masas de aire,
surgiendo la energía eólica. La transformación que
realizan las plantas a través del proceso de
fotosíntesis —que después pasa al resto de los
seres vivos y a los residuos que estos generan—
origina la energía de la biomasa. De igual forma
deben su existencia al sol otras formas energéticas
como la geotérmica, la marina, la minihidráulica y
los combustibles fósiles como el petróleo.
Instalación de baterías de celdas fotovoltaicas.
Paneles solares desplegados en el primer satélite
argentino de teleobservación
Un panel solar puede funcionar durante años sin
requerir intervenciones de mantenimiento. No es
casual que se empleen en lugares intrincados y
sean parte obligada del equipamiento de los
vehículos espaciales.
La central fotovoltaica más grande del mundo entró
en funcionamiento en Italia, el 18 de octubre de
1994. Actualmente entrega 2 MW y se estima
supere los 30 MW. En la fase final, la estación
contará con casi tres millones de celdas solares,
Los científicos que han estudiado al sol estiman
que se encuentra en la mitad de su vida. Ellos
calculan
que
se
extinguirá
dentro
de
aproximadamente 55 millones de años. Tiempo en
que habrá consumido sus reservas de hidrógeno.
Si ahora mismo dejara de existir, entonces la vida
cesaría y la tierra que pisamos se convertiría en un
fantasma de hielo errante en el espacio. Por suerte
el sol vive y esta ahí cada mañana, ofreciendo
puntual su elixir de la vida y su mágica energía. 
(*) El Ing. Luis Felipe Sexto Graduado en la especialidad de Diseño Mecánico en 1992 y de Ingeniero Mecánico en 1998, en el
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE) de La Habana. Ha desarrollado investigaciones vinculadas
con la introducción de tecnologías predictivas en empresas pertenecientes al Ministerio de la Industria Básica, el Ministerio de
Alimentación y el Ministerio de Turismo. Ha participado como ponente en varios eventos y congresos. Actualmente se prepara
para obtener el titulo de Master en Ingeniería del Mantenimiento Mecánico. Ha realizado trabajos en el campo de la
contaminación acústica, el diagnóstico vibroacústico, la alineación por láser, la rama automotriz y la implantación de sistemas
de calidad. Tiene publicados varios artículos de divulgación científico-técnica en revistas nacionales e internacionales de
prestigio. Actualmente trabaja como profesor y especialista del Centro de Estudio Innovación y Mantenimiento, perteneciente
al ISPJAE. Es coordinador, y uno de los fundadores, de la lista de distribución electrónica cubana sobre mantenimiento:
CubaMan. Es miembro de la Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la Construcción de Cuba (UNAICC); de la
Sociedad de Ingenieros Mecánicos, Eléctricos e Industriales (SIMEI). Forma parte de la directiva del Comité Técnico
Nacional de Mantenimiento de la UNAICC y del Comité Técnico Nacional de Normalización de Vibroacústica, adscripto a la
Oficina Nacional de Normalización. [email protected]

50
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El Reportaje
Autora: Fernanda Cecilia Christensen (*)
País: Argentina
El entrevistado es Martín Mofsovich Director de E-Predict Corp su empresa de origen argentino, fue la
introductora hace mas de 20 años de los sistemas de mantenimiento predictivo computarizados, a lo alargo
de los años han desarrollado instalaciones de sistemas en Argentina, Chile, Brasil, Perú, Colombia. España,
República Dominicana, y otros, en el campo de desarrollos de Sistemas e instrumentos, fueron los primeros
en desarrollar un Analizador en tiempo real en el año 1982 netamente nacional y un software de
Mantenimiento predictivo que se utiliza actualmente en muchos países del mundo (posee versiones en
español, ingles, alemán y portugués y están preparando versiones en ruso y chino). Algunos de sus equipos
se comercializan en USA en mas de 6 catálogos entre ellos el de la compañía Grainger donde se han vendido
mas de 500 sistemas en los últimos 3 años. www.e-predict.net, [email protected]
Fernanda: ¿Qué tipo de equipos comercializa su
empresa?
Martín: Sistemas de mantenimiento Predictivo
compuestos
por
Software
e
instrumentos
electrónicos e Medición, Análisis y Colecta de
datos.
F: ¿Cómo fueron sus inicios, allá por el año 1980?
M: Representábamos Sistemas importados, de
hecho fuimos los primeros en introducir en America
latina el concepto del Colector-Analizador de
Vibraciones y el Software de Gestión de
Mantenimiento Predictivo asociado a estos
instrumentos, las empresas en el exterior que ya no
existen eran Entek SC y Palomar Technology.
En aquella época nos pareció interesante crear un
Sistema propio y desarrollamos el equipo Examiner
2000 (aún en uso) que fue el primer Analizador
Digital-Colector de datos desarrollado en America
Latina, el objetivo era ofrecer un producto más
accesible en precio y a las condiciones en que se
encontraba el conocimiento de estas tecnologías
en
el
personal
a
cargo
de
ellas.
F: En sus comienzos no era común la computadora
personal, ¿Cómo analizaban los datos recopilados?
M: Existía ya la PC XT con Sistema Operativo
DOS,
aquí
también
innovamos
ya
que
comenzamos a utilizar equipos portables para
realizar servicios y demostraciones.
F: Cuéntenos en qué consisten sus equipos
M: Son básicamente medidores de Vibración,
Analizadores Espectrales en tiempo Real con
capacidad de colectar datos recogidos en campo y
Software de Soporte para el Análisis posterior de
las mediciones tomadas en Campo.
Adicionalmente los equipos pueden ser utilizados
para medir otras variables y como equipos de
balanceo dinámico de maquinas rotantes y el
Software como herramienta de Diagnostico de
Vibraciones y por comparación multiparametrica.
F: ¿Qué tipos de mantenimiento predictivo se
realizan con sus equipos?
M: Básicamente Mantenimiento Predictivo por
Vibraciones, hoy en dia poseen funciones
especializadas de ultima generación para el
análisis de rodamientos, cajas reductoras, etc
F: ¿Qué ventaja competitiva tienen con respecto a
otros equipos de origen estadounidense o
Europeos?
M: Nuestros Sistemas son mutinivel, escalables y
multilenguaje
(Español.
Ingles,
Alemán
y
Portugués) y soportan tecnologías de adquisición
propias y de terceros (soportamos tecnologías
inglesas, polacas, rusas y chinas entre otras)
accesibles en precio y optimizados para el uso de
personal
tecnico-operario
hasta
Ingenieros
especializados. Un cliente puede comprar un
sistema básico y crecer de acuerdo a a sus
necesidades con solo escalar el software y/ o los
equipos de medición.
F: Indíquenos alguna característica especial de su
producto, que sobresalga de los existentes en el
mercado.
M: Su facilidad de uso, el Examiner 1000 por
ejemplo posee un solo botón y esta accionado por
simples pilas de 1,5 Volts es muy popular en USA,
allí se comercializa fundamentalmente por catalogo
y en los últimos años se han vendido mas de 500
equipos acompañados de su correspondiente
software básico. El Precio es otra característica
destacable y la calidad de sus componentes. Otro
aporte interesante es el hecho de que todos
nuestros equipos poseen una interfaz que
llamamos sensitiva, ya que hemos incorporado la
posibilidad de escuchar las maquinas a través de
51
un estetoscopio de vibraciones incorporado a cada
uno de nuestros modelos.
F: ¿Qué mercados ha logrado conquistar con su
tecnología?
M: Estamos en USA, Canada; México, Brasil, Peru,
Colombia, Bolivia, Chile, Grecia, Alemania, China,
Rusia, India, Pakistan, y esperamos desarrollar
mas en el futuro.
F: ¿Cuáles son sus perspectivas a futuro, con
respecto a nuevas aplicaciones y tecnología?
M: Estamos trabajando en proyectos conjuntos con
HP en el desarrollo de aplicaciones diferentes y con
equipos mas integrados al soporte "PC"
F: ¿Qué mercados están desarrollando en estos
momentos?
M: Aquellos que se presenten mas interesantes,
estamos muy interesados en el crecimiento de
nuestra participación en el mercado de Brasil,
Mexico y algunos países de Asia.
F: ¿Cómo está compuesto su Staff técnico?
M: Somos un equipo de directores que nos
ocupamos de la definición de los productos y la
comercialización y contamos con equipos de
trabajo externos en cada etapa del desarrollo de
cada
uno
de
los
productos..
F: ¿Cuál es el motivo que le permite competir en
USA
y
otros
países
desarrollados?
M: Magia, precio, calidad del producto,
escalabilidad de las soluciones, forma de
comercialización, son muchos factores difíciles de
resumir en un solo párrafo. 

Curso Planificación del Mantenimiento
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52
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Libros Videos y Documentos Técnicos
En esta oportunidad presentamos una serie de nuevos
libros específicamente dedicados al mantenimiento y
producción. Este material disponible en español, tiene muy
buena calidad tanto en la presentación como en la
actualidad de los temas presentados.
Autor: Ing. Esteban Okret (*)
País: Argentina
Pensamiento Estratégico una Perspectiva para los Ejecutivos
Autor De Kluyver Cornelis A.
248 páginas
La premisa fundamental de este libro es que el desarrollo estratégico es un proceso
dinámico y que la mayoría de las estrategias evolucionan con el transcurso del
tiempo y deben tener en cuenta cómo se hacen las cosas hoy.
El libro tiene el estilo propio de una conversación y cubre diferentes temas con un
enfoque práctico. Se pone permanentemente énfasis en las cuatro C de la
estrategia: contenido, contexto, conducción y cambio.
Brinda una excelente descripción de los temas más importantes del desarrollo
estratégico para los programas de formación de ejecutivos corporativos y los
programas MBA orientados a la práctica.
Precio $18,50
[email protected]
Escritos Fundamentales El Management
Autor DRUCKER PETER
288 páginas
Esta selección reúne los textos imprescindibles escritos por Peter Drucker y los
agrupa de manera clara y accesible. Abarcando los principios básicos de la
administración y del management, así como los problemas, los desafíos y las
oportunidades que presentan, busca convertirse en la herramienta ideal para que
gerentes, ejecutivos y profesionales de todas las áreas logren los mejores
resultados y sepan cumplir con las demandas de la sociedad del mañana.
Precio $ 19,50
[email protected]
El Poder de Seis Sigma
Autor CHOWDHURY SUBIR
168 páginas
Una magnifica narración que ilustra como Seis Sigma esta transformando nuestro
modo de trabajar.
Hacer las cosas bien el 99% del tiempo es lo mejor a lo que puede aspirar su
empresa? NO. AUN QUEDA UN 1%. Esta sencilla historia le ayudara a
comprender fácilmente que es Seis Sigma, cómo puede beneficiar a su empresa y
lo más importante de todo: cómo puede ayudarle a usted como empleado de una
empresa que pretende desarrollar esta nueva filosofía.
Precio $ 20,40
[email protected]
53
La Dirección de Proyectos en las Organizaciones
Autor FRAME DAVIDSON
Regresar
339 páginas
La importancia de la dirección de proyectos aumenta día a día, a medida que las
empresas se agrandan y se achatan. El trabajo en equipo favorece el aumento de la
productividad y así, la dirección de proyectos llega a ser una pieza clave en muchas
compañías.
A diferencia de muchos otros libros de dirección de proyectos que se centran sólo en
la construcción y la actividad industrial, La dirección de proyectos en las
organizaciones abarca además a las empresas de servicios; también cubre los nuevos
desarrollos en software, calidad, flujo de recursos y otras cuestiones afines. Con
ejemplos tomados de un vasto espectro de industrias y una actualizada bibliografía de
management de proyectos, este libro, lejos de ser una mera lista de técnicas, brinda una sólida metodología para
abordar proyectos en la era de la información.
Precio $ 26,00
[email protected]
Implantación de un Sistema de Dirección "Lean"
154 Páginas
Un sistema de dirección ‖lean,‖ o esbelto, permite alinear e integrar la planificación
del desarrollo estratégico a largo plazo con las metas diarias de mejora para ayudar
a que su empresa este orientada al cliente, sea flexible, y este lista para enfrentar los
desafíos de nuestra época. En este libro Tom Jackson le ofrece un método práctico
para lograr la administración esbelta. El enfoque está basado en la mejora continua,
gestión inter-funcional y participación de los empleados.
Con este libro, usted podrá:
1) Diagnosticar la condición de la empresa en nueve áreas clave ligadas al cero
despilfarros.
2) Desarrollar una visión de su empresa, analizar capacidades estratégicas
necesarias para el futuro y crear un plan de cinco años para desarrollarlas.
3) Transformar el plan de desarrollo en políticas anuales de mejora y desplegarlas en
la organización.
4) Supervisar y guiar el progreso hacia las metas anuales mediante un sistema de análisis internacional.
Precio $ 80,00
[email protected]
Manufactura de Categoría Mundial
Autor SCHONBERGER RICHARD J.
294 páginas
¿Cómo optimizar los sistemas de fabricación para poder participar en los mercados
externos altamente competitivos?.
La solución no es implantar complejos y costosos sistemas de computación, sino
organizar las instalaciones de tal modo que el flujo del trabajo y los controles del
desempeño en la fábrica sean visuales, reduciendo asi drásticamente la necesidad
de complejas redes de información.
En este libro, el autor proporciona suficiente evidencia que sus conceptos de
manufactura de categoría mundial (MCM) son eficaces y generan resultados
permanentes. La obra abunda en ejemplos procedentes de compañías tales como
Omark Industries, Harley-Davidson, General Electric, IBM, Xerx, Gorman-Rupp y
Hewlett-Packard, que han aplicado los conceptos de la MCM con resultados sorprendentes.
El programa de MCM se basa en la eliminación de desperdicios y en cuatro estrategias que se complementan:
controles de flujo en la fabricación justo a tiempo, control de la calidad total, participación del personal en
programas encaminados al mejoramiento continuo y mantenimiento preventivo total.
Edición Pocket $ 19,50
[email protected]
54
Sistemas de Mantenimiento. Planeación y Control
Autor DUFFUAA SALIH O.
Regresar
420 páginas
La mejor guía publicada hasta ahora para el mantenimiento óptimo de
sistemas industriales. Es el primer libro que considera al mantenimiento y a la
reparación desde la perspectiva de la ingeniería. Con el concepto innovador
del mantenimiento productivo total, y escrito por tres renombrados expertos en
estadística, investigación operativa e ingeniería, es una herramienta esencial
para la planeación de un sistema de mantenimiento, empleando técnicas
estadísticas y de optimización a fin de prevenir fallas en los equipos.
Apropiado para ingenieros y gerentes en industrias intensivas en capital.
Precio $ 133,20
[email protected]
TPM en Industrias de Proceso
385 Páginas
El enfoque TPM resulta en mejoras dramáticas en calidad, costo de producción y
entrega de productos. En este libro 9 autores le enseñan todos los detalles que
Usted necesita para implementar el TPM y ejemplos de industrias textiles, química,
de alimentos, entre otras.
Precio $ 100
[email protected]
Una Revolución en la Producción: El Sistema SMED
391 Páginas
La parte más importante del Justo a Tiempo es el cambio de métodos. En éste libro
se enseña a reducir los tiempos de cambio, a partir de los principios básicos del
SMED, en forma drástica. Aquí encontrará instrucciones detalladas para
transformar su ambiente de fabricación y lograr producción más rápida con
inventario mínimo.
Precio $ 85,00
[email protected]
Mantenimiento de la Calidad
203 Páginas
Elimine las causas de problemas mediante el gerenciamiento de equipos y
mejoras continuas de implementación de bajo costo.
Con la integración de técnicas avanzadas de manufactura le permite identificar
los orígenes de defectos y eliminarlos permanentemente. En este texto de
consulta permanente Seiji Tsuchiya describe en forma clara y con ejemplos
específicos como gerentes y supervisores podrán administrar el equipamiento
para la obtención de bienes de mayor calidad.
Precio $ 75,00
[email protected]

55
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Planejamento e Controle da Manutenção - PCM
Autor(es): Herbert Viana;
N de páginas: 192
Formato: 16 x 23
Série: Qualidade e Produtividade
Sinopse:
No livro são abordados aspectos como a evolução da manutenção; a
organização básica de uma área de manutenção, suas identificações e,
principalmente, seus fluxos de informação; os cadastros necessários para
uma boa intervenção mantenedora; as qualificações mínimas
indispensáveis àqueles que desejam atuar na área; e a forma como deve
ser organizada, pensada e executada a ação preventiva nos
equipamentos industriais.
Conteúdo:
Introdução
Organização da Manutenção
Cadastros e Dados Necessários para o PCM
Os Homens da Manutenção
Os Planos de Manutenção
Planejando e Programando a Manutenção
Índices da Manutenção
Sistemas Informatizados para o Planejamento e Programação da Manutenção.
HERBERT RICARDO GARCIA VIANA é Engenheiro mecânico pela Universidade Federal de Campina Grande
(UFCG); Advogado pela Universidade Estadual da Paraíba (UEPB); e Técnico em Telecomunicações pela Escola
Técnica Redentorista (ETER).
É Coordenador regional no Pará do Comitê Pan-americano de Engenharia de Manutenção (COPIMAN); Pósgraduando em Gestão Empresarial pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas); e
Engenheiro de Manutenção Sênior na Mineração Rio do Norte (MRN).
No ambiente acadêmico desenvolveu várias atividades, destacando-se: Conselheiro Titular do Conselho Superior
Universitário (CONSUNI) da Universidade Federal da Paraíba (UFPB); Conselheiro Titular do Conselho do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Estadual da Paraíba (UEPB); Presidente do Centro Acadêmico
―Sobral Pinto‖ da Faculdade de Direito de Campina Grande; e Membro Titular da Câmara e Assembléia
departamental do curso de Engenharia Mecânica da UFCG.
Local para compra: Site da Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br)
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Apostando al Futuro y al Crecimiento de la Industria
Orientado al
"Mantenimiento a la hora de la Exportación" y "Gestión de mantenimiento por Internet"
El evento reunirá a los más destacados especialistas de la región
Registrarse en: [email protected]
Mas información:
http://www.datastream.net/latinamerica/site/eventos/foros/foroAR4.asp
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Universidad Nacional de la Plata
Argentina
FACULTAD DE INGENIERÍA
"Breve reseña histórica del Departamento de Aeronáutica"
Durante el año 1940, por iniciativas del entonces decano de la Facultad de
Ciencias Fisicomatemáticas Ing. Julio Castiñeiras, los diputados nacionales
Justo V. Rocha, Raúl Díaz y Benito de Miguel se presenta a la Honorable Cámara de Diputados, los fundamentos
y el proyecto de ley de creación de la Escuela Superior de Aeronáutica bajo la dependencia de la Facultad de
Ciencias Fisicomatemáticas de la Universidad Nacional de La Plata.
En 1942 la Comisión de Presupuesto de la cámara de Diputados de la Nación, incluyó en el presupuesto la suma
de $219.600 m/n para la "Creación y organización de la Escuela Superior de Aeronáutica".
Este presupuesto figuró en el presupuesto nacional aprobado por la ley 12778 - 9/6/1942.
El 30 de sep. de 1942 el decano de la Fac. de Cs. Fisicomatemáticas Ing. Julio Castiñeiras presenta a
consideración del Consejo Académico de la Facultad dos proyectos de ordenanza 1º Creación del Instituto de
Aeronáutica y 2º Plan de estudios para la carrera de Ingeniería Aeronáutica. Fueron aprobados ambos proyectos
por el Consejo Académico y Superior y posteriormente sancionados por el Poder Ejecutivo Nacional (26/3/43).
El 1 de junio de 1943 se designa personal directivo y docente encargado de organizar los cursos y la estructura
definitiva del Instituto.
Las clases se iniciaron inmediatamente dictándose los cursos hasta 4ºaño inclusive; estos cursos pudieron
funcionar puesto que los primeros años tenían materias en común con las carreras de ingeniería mecánica,
electricista e ingeniería civil.
Un grupo de alumnos se pasa a la carrera de ingeniería aeronáutica que en aquella época causó gran entusiasmo
entre la juventud estudiosa del país.
En 1944 contó con 92 alumnos distribuidos en: 49 1º año, 21 en 2º año, 12 en 3º año y 10 en 4º.
Por el año 1947 mas exactamente en diciembre, egresan los primeros egresados en Ingeniería Aeronáutica: los
ingenieros Leonardo D’Attorre, Ing. Gerardo Luis Ventura, Ing. Antonio Pedro Armengol y el Ing. Ricardo Ortiz
El Instituto desde su creación funcionó bajo la dirección del inminente profesor italiano Ing. Clodoveo Pascualini de
brillante actuación técnica y docente en la especialidad.
Hoy Departamento de Aeronáutica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de La Plata ha formado
a más de "600 Ingenieros Aeronáuticos".
Los profesionales formados en nuestra institución se han destacado no sólo en el área aeronáutica y espacial,
sino también en otras áreas, debido a una formación amplia y diversa.
Siendo la Aeronáutica la excelencia en la Ingeniería, muchos de nuestros egresados siempre han estado
involucrados en la solución de problemas complejos y delicados, los cuales han podido resolver gracias a su muy
buena formación ingenieril.
Hoy, "Nuestro Departamento de Aeronáutica" continúa formando profesionales, y realizando trabajos de
investigación, desarrollando una importantísima actividad en el área de trabajos a terceros, solucionando
innumerables problemas a la Industria Nacional.
ACTIVIDADES ACADEMICAS DEL DEPARTAMENTO
El departamento de Aeronáutica posee dentro de sus objetivos de formación para sus egresados temas puntos
como,
 Posean una formación y educación teniendo en cuenta la realidad de que la misma no termina con la
obtención de su titulo profesional, si no que es un proceso continuo a lo largo de su vida profesional.
 Sustancien una función en la sociedad y que participe de ella en forma cabal y eficiente, para llegar a ser
factor de primera prioridad en el desarrollo socioeconómico.
 Posean una formación integral que lo haga capaz de interrelacionarse en un ámbito multidisciplinario y con
otras áreas de la Ingeniería.
 Estén preparados para ejercer la actividad de creador (diseño, proyecto, confiabilidad), ejecutor
(constructor) y promotor (empresario).
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
Tengan un sentido social de su función, su técnica debe estar al servicio del hombre y respetando al
medio ambiente.
Durante su formación de grado, la totalidad de las actividades académicas que se desarrollan son tendientes a
cumplir con los objetivos generales y específicos de la carrera, y graduar al alumno en la disciplina, con un perfil
que le permita,
 Integrarse en un grupo multidisciplinario de Investigación y desarrollo tecnológico.
 Integrarse en un equipo de proyecto, con capacidad para participar en la planificación, proyecto, dirección,
construcción, puesta en marcha, operación, inspección y mantenimiento.
 Afrontar satisfactoriamente estudios de Postgrado (especializaciones, perfeccionamiento, actualizaciones,
maestrías, doctorados).
 Desarrollarse individual o colectivamente en la disciplina, en el marco del alcance del titulo y de su
competencia profesional.
 Transmitir los conocimientos adquiridos.
 Comprometerse con el sentido social de su función
 Adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos.
 Promover cambios tecnológicos y operativos.
 Adaptarse y utilizar herramientas informáticas.
 Analizar e interpretar los resultados obtenidos con herramientas informáticas.
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Eventos
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CURSOS DE ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA DE EMPRESAS
y Fortalecimiento de competencias laborales para personal con responsabilidad operativa.
APLICACIONES DEL CÓDIGO ASME EN LA INDUSTRIA DE PROCESOS (Petroquímica, Alimentaria, de
Generación de Energía, Farmacéutica, etc.) y del Gas y Petróleo.
Los Cursos cubren necesidades de conocimientos de personal con actividad en inspección, operación,
mantenimiento, ingeniería de compras, diseño y otros, de plantas de procesos, ya sea de la industria
Objetivos
petroquímica, plantas químicas, de procesamiento de productos alimenticio, de generación de energía,
etc.
Capacitación y concientización en los distintos temas de manera tal que al final de cada curso los
participantes habrán desarrollado capacidades y conocimientos para la comprensión, determinación y
Contenidos
aplicación eficiente de los requerimientos contenidos en los Códigos ASME. El aprendizaje será
y
reforzados a través de la resolución de ejercicios y casos prácticos realizados por las entidades que
Metodología
conforman el Polo Tecnológico Constituyentes (CNEA - NASA – INTI – CITEFA – UNSAM –
SEGEMAR) con la guía de los instructores.
Polo Tecnológico Constituyentes S.A.. Comisión Nacional de Energía Atómica - Nucleoeléctrica
Organizan
y Argentina S.A. – ENSI, Empresa Neuquina de Servicios e Ingeniería S.E. ASME – Intermational –
Región XIII -Argentina–
Patrocinan
Se entregarán certificados de asistencia emitidos por la Universidad Nacional de Gral. San Martín.
Ing. Raúl López, ex Gerente Garantía de Calidad de ENACE, y ex miembro mesa examinadora de
Inspectores de Soldadura
Ing. Rubén Rollino, Jefe de Departamento QA Central Nuclear Atucha II, Instructor Autorizado
Plantel
ASME y miembro mesa examinadora de Inspectores de Soldadura.
Docente
Sr. Bernardo Kurcbart, responsable Calificaciones de Soldadores de Centrales Nucleares, Instructor
Autorizado ASME y miembro mesa examinadora de Inspectores de Soldadura
Polo Tecnológico Constituyentes S.A. Ayacucho 2197 (1650) San Martín – Pcia. Bs. Aires
De 11 a 19 hs.
Informes
e
Tel.: 011-4580-7277 Fax: 011-4580-7277 e-mail: [email protected]
inscripción
Ing. Julio Alberto Pereira, e -mail : [email protected]
Sr. Bernardo D. Kurcbart, e- mail: [email protected]
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Lugar
de Polo Tecnológico Constituyentes S.A. - Universidad Nacional de General San Martín.
dictado de los Paraná 145 4to piso, Buenos Aires, Argentina
cursos:
DE 8 Y 30 Hs a 17 hs.
Aranceles:
$ 540 + IVA. (incluye apuntes, certificados, almuerzos y coffe break)
Las personas interesadas en obtener la información detallada de los cursos, favor visite
nuestra página web:
http://www.cetecsm.com.ar/asme/asme.htm
Fechas:
Opción C:
21, 22 y 23
octubre
2002
Opción D:
4, 5 y 6
noviembre
2002
PROGRAMA:
CÓDIGO ASME, SECCIÓN IX, SOLDADURA: DESARROLLO Y CALIFICACIÓN DE
de
PROCEDIMIENTOS DE SOLDADURA Y SOLDADORES (curso con certificado de ASME
de International.)
de
de
CODIGO ASME B31.8
TUBERÍA DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE GAS.
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Argentina
Ciudad de Mendoza
2002
21, 22 y 23 de octubre,
2002
Cómo será MAIN TEC MENDOZA
Tres días intensos con presentaciones
y mesas redondas a cargo de profesionales reconocidos, y un enfoque destacado en casos prácticos.
Objetivos de MAIN TEC MENDOZA
 Mostrar cómo las prácticas y estrategias de avanzada en mantenimiento industrial producen efectivamente
aumento de la competitividad y reducción de costos en industrias de proceso.
 Presentar casos de aplicación exitosa de gestión productiva total y criterios de mejora continua
Por qué en Mendoza:
porque la pujante industria de la
región Nuevo Cuyo, en rubros como metalmecánica, petroquímica, bebidas y
alimentos, vitivinicultura, cemento, etc., demanda actualización constante para mantener y aumentar su
competitividad.
Quiénes hacen MAIN TEC MENDOZA: Organizan
 el Instituto Tecnológico Universitario (ITU) de Mendoza, Carrera Instalaciones Industriales y Mantenimiento,
cuyos egresados son altamente apreciados por las empresas regionales
 la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros (UPADI), la única entidad que reune a todas las
asociaciones de ingenieros de América, a través del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento
(COPIMAN).
Auspician:
 Datastream Systems Inc., la empresa mas importante de provisión de softwares de mantenimiento del mundo.
 La Unión Comercial e Industrial de Mendoza (UCIM)
 La Federación Económica de Mendoza (FEM)
 La Facultad de Ingeniería de la
Universidad Nacional de Cuyo.
Horarios : las Jornadas comienzan a las 8.30 hs, (acreditaciones media hora antes)
www.itu.uncu.edu.ar - http://www.mantenimientomundial.com/
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Perú
INSTITUTOPERUANODEMANTENIMIENTO
Manuel Scorza 287 San Borja - Telef. : 346 3069 / Fax: 346 0869
E-mail: [email protected] / Internet: www.ipeman.com
Seminario Internacional de TPM ― EL METODO KAIZEN Y LOS RESULTADOS ―
LA TÉCNICA Y SU IMPLEMENTACIÓN
Viernes 11 y Sábado 12 de Octubre
Auditorio No 1 - Museo de la Nación
Introducción
En atención a la demanda de participantes en anteriores Congresos y seminarios IPEMAN ha decidido brindar un
Seminario internacional de TPM, de dos días de duración (presentando a uno de los más calificados expertos de
la especialidad en USA – Certificador de cientos de Facilitadores de TPM en varios países).
En todas las plantas, procesos e instalaciones en general, existen una serie de deficiencias productivas que por
falta de tiempo, recursos o no contar con apoyo se dejan de resolver para posterior resolución que muchas veces
no llega.
Los problemas no resueltos, ocasionan con el tiempo severos estragos en la productividad y calidad
de los servicios que prestan las empresas.
Para contrarrestar ello aparece una moderna técnica de resultados efectivos.
El Evento Kaizén es una metodología participativa de todo el personal. que permite resolver prácticamente
cualquier clase de problemas o restricción en los procesos, basados en estrategias de mantenimiento, sus
prácticas fueron originadas en la industria japonesa y adaptada posteriormente a la industria y equipos en general.
Frente a la necesidad de elaborar o rediseñar Programas de Mantenimiento, las Gerencias encuentran en el TPM
una sistemática de trabajo común para Producción y Mantenimiento.
Una correcta implementación permite mejorar los niveles de productividad en procesos productivos y la calidad en
los servicios, involucrando a operadores y mantenedores a través de un enfoque funcional y sistémico
Modalidad del Seminario
Orientado a la presentación de un procedimiento Kaizén y la ejercitación en la técnica y manejo de la
documentación, de modo que los participantes se lleven una clara noción de cómo sería una eventual aplicación
en su ámbito de trabajo.
Objetivo
Responder a las siguientes cuestiones clave:
· ¿ Cómo resolver problemas crónicos de mantenimiento y procesos en equipos e instalaciones?
· ¿ Cómo se involucra a los operadores en un evento de mantenimiento?
· ¿ Cómo se logra resolver un problema en equipos e instalaciones?
· ¿ Cómo se relacionan los grupos humanos dentro de un evento Kaizén?
· ¿ Cómo se elaboran las estrategias para su implementación?
· ¿ Por qué son peligrosos los conceptos tradicionales sobre la separación de áreas por un lado producción y por
otro mantenimiento?
· ¿ Cómo saber si una instalación o equipo se encuentra en una eficiente función frente a los requerimientos
productivos de la empresa?
· ¿ Cuáles son los niveles para optimizar la operación a través de Kaizén?
· ¿ Qué y cuales son causas de problemas y como adelantarse sin esperar a que ocurran?
· ¿ Cómo establecer una identificación de proyectos para aplicar Kaizén?
· ¿ Qué se entiende por ― efecto en la profesionalización de todos―?
· ¿ Cuáles son las condiciones para adoptar un evento Kaizén?
· ¿ Cuáles son las estrategias de manufactura esbelta ?
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Dirigido a: Gerentes y Jefes de Planta, de Operaciones y de Mantenimiento, asesores e
interesados en general.
Desarrollo del evento:
Fecha: 11 y 12 de Octubre 2002.
Horarios: Viernes 09:00 a 18.00 horas
Sábado 09.00 a 13.00 horas
Lugar: Auditorio 1- Museo de la Nación (Av. Aviación / Av. Javier Prado)
Inscripciones: Empresas en general S/. 500 nuevos soles (incluido IGV )
Tarifa Convenio S/. 300
Estudiantes S/. 100
Incluye: CD y Manual Método Kaizén + Certificado de asistencia visado por el COPIMAN + cafés intermedios +
refrigerio viernes y Buffet clausura.
Informes: IPEMAN Teléfono 346 0869 / 346 3069 [email protected]
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Santa Clara- Cuba
Facultad de Ciencias Empresariales
Universidad Central "Marta Abreu"
de Las Villas Santa Clara, Cuba
16 al 18 de Octubre 2002
Invitación
El Rector de la Universidad Central "Marta Abreu"
de Las Villas, a través de la Facultad de Ciencias
Empresariales, convoca a los especialistas en el
campo de las Ciencias Empresariales para que
participen en su Conferencia a celebrarse en
nuestra Universidad entre los días 16 y 18 de
octubre del 2002. Esta vez el evento científico
integrará, cuatro de los eventos tradicionales de la
Facultad:
 III Conferencia de Ingeniería Industrial
 III Congreso de Mantenimiento
 III Simposio de Gerencia Moderna
 I Conferencia sobre Eficiencia Económico
Financiera de la Empresa
 Matemática Aplicada a la Ingeniería Industrial.
 Toma de decisiones multicriterio.
 Gestión de Producción / Servicios.
 Ingeniería y Gestión del Factor Humano.
 Ingeniería y Gestión de la Calidad.
 Ingeniería y Gestión del Mantenimiento.
 Logística Empresarial.
 Eficiencia Gerencial y Empresarial.
 Competitividad.
 Vías y formas en la formación y superación de
directivos.
 La informática como herramienta efectiva para
el trabajo de los directivos.
 Dirección por Valores y Ética Empresarial.
 Gestión de Instalaciones Turísticas.
 Planificación y Control de Gestión.
 Dirección Estratégica de Negocios.
 Perfeccionamiento Empresarial.
 Desarrollo y Cultura Organizacional
 Innovación Tecnológica y Desarrollo.
 Inversiones y Políticas Fiscales.
 Gestión Medio Ambiental.
 Registro Contable, Diagnóstico y Planificación
de la Actividad Empresarial.
Comité Organizador:
Dr. José R. Castellanos Castillo
(Presidente)
Dra. Margarita Fernández Clúa
Dr. Roberto Cespón Castro
Dra. Marili Martín García
M.Sc. Antonio Marino Ruiz
Dip. Noyla Machado Noa
Dr. Hugo Granela Martín
Objetivos
 Promover el intercambio de las mejores
experiencias científico-técnicas entre especialistas
nacionales y extranjeros en las temáticas del
evento.
 Promover las relaciones entre instituciones y/o
especialistas que conlleven el desarrollo de
proyectos de investigación conjuntos.
Dirección:
Carretera a Camajuaní Km ½
Santa Clara, Villa Clara. CP: 54 830. Cuba
Teléfonos: 53 - 42 -281272, 53 - 42 -281058 al 60 y
53 - 42 - 281562 - Fax: 53 - 42 - 281608
Temáticas
El tema central de la Conferencia será:
e-mail del evento:
[email protected]
"Las Ciencias Empresariales y la Globalización"
Se pueden presentar trabajos en las siguientes
temáticas:
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En la Red
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¡Bienvenidos al COPIMAN!
El Foro de discusión sobre Mantenimiento más importante de habla Hispana de América.

La revista de mantenimiento de mayor difusión en Latinoamérica
distribución gratuita por e-mail
Suscríbase sin cargo
[email protected]

El sitio pensado para la gente de mantenimiento
El portal de mantenimiento que esperabas, súmate aportando tus conocimientos e inquietudes.
COPIMAN, Comité Panamericano de Mantenimiento, junto con el Club de Mantenimiento e Infostream, la
revista de mantenimiento On Line de Datastream pone On Line el mas amplio y completo site para el
mantenimiento industrial.

Foros de Discusión sobre Mantenimiento
Un sitio dedicado totalmente al mantenimiento con una sección de foros de discusión donde
podrá participar para intercambiar opiniones y experiencias con otras personas interesadas en el
mantenimiento. Se propondrán temas de debate que sean de interés y útiles para los
participantes. Es el feed-back como generador y potenciador de ideas.
Opine sobre los temas ya existentes o proponga nuevos temas de su interés. En este momento
están on line:
Visite el sitio dedicado totalmente al Mantenimiento:

Novo sitio da ABRAMAN
Associação Brasileira de Manutenção
www.abraman.org.br

62
Novedades en nuestro sitio
www.MantenimientoMundial.com
Visite nuestro sitio, encontrará una sección dedicada a quienes quieren buscan nuevas
oportunidades de trabajo y para empresas que necesitan cubrir sus vacantes.
Desde este mes hemos incorporado un rubro para la compra y venta de equipos usados,
acceda y ofrezca sus equipos a nuestra comunidad de mantenimiento.
Promueva la actividad de su empresa en nuestra revista
Contáctenos en: [email protected]
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63

Año 1 Nº 1 - Club de Mantenimiento

Transcripción

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