Unidad 3. caso guerra de precios

COMERCIALIZACIÓN DE SERVICIOS
CASO DE ESTUDIO 1: La Guerra de los Precios
El servicio de aerolínea en el Este de USA es relativamente costoso; las
aerolíneas deben idear estrategias para contrarrestar el ingreso de nuevas
competidoras, promoviendo servicio de bajo costo y sencillos que ya han tenido
éxito en otros lugares del país.
El cambio estructural en el mercado de viajes aéreos más grande del país
amenaza con crear un caos en las aerolíneas de costo elevado, en especial
USAir y podría crear una recesión entre algunas de las aspirantes de bajo
costo que están atacando con sus incursiones en la región.
La lucha equivale a mucho más que una guerra pasajera de precios, es una
lucha estratégica entre dos clases diferentes de aerolíneas: las de menos
recursos y más ingeniosas ofrecen un precio de valor, y las más grandes
ofrecen un servicio completo con tarifas más elevadas.
La costa Este (representa el 37% del los viajes aéreos), abarca muchas de las
ciudades de negocios más importantes del país, es algo por lo que vale la pena
luchar. USAir y Delta Air Line en particular están enfrentando una confrontación
decisiva por su negocio que históricamente ha dejado grandes utilidades: los
vendedores que llenan los vuelos de enlace entre Boston y Washington, los
ejecutivos que vuelan de Nueva Cork a Pittsburg y las familias del noroeste que
buscan el sol de Orlando.
Las contrincantes de bajo costo consideran que éstas aerolíneas son
vulnerables y que el vasto mercado rendirá más frutos su los precios
disminuyen considerablemente, y eso es precisamente lo que están haciendo.
Las batallas por el terreno
A fines de enero, Continental Airlines anunció ampliación de vuelos de tarifas
bajas CALite a todo lo largo de la costa este hacia el norte y el sur, a partir la la
semana entrante.
La soñolienta USAir para defender su terreno sacudió la industria al
adelantarse a reducir los precios 70% a muchas ciudades de la costa en forma
permanente.
Poco después, Southwest Airlines, aerolínea modelo de vuelos sencillos y
precios bajos, decide fortalecer su cabeza de playa en la Costa Este en
Baltimore, añadiendo seis nuevas puertas de salida para el otoño próximo a las
dos que ya tenían allí. América West, otra aerolínea de bajo costo, anunción su
debut en Filadelfia en abril.
Para defender su terreno, Delta (aerolínea de lento movimiento y costo
elevado), extendió su programa ofreciendo tarifas bajas en 12 ciudades del
Sureste. Hay 28 aerolíneas nuevas que se han formado durante los dos últimos
años que están empezando a atacar los bordes orientándose a las ciudades
del Este, desde Boston hasta Miami.
Había llegado el momento de que la estructura de precios elevados de costa
Este se derrumbara (comentaba el vicepresidente de una consultora).
Entre 1982 y 1992 las tarifas del Este habían aumentado a más del doble en
los mercados de recorrido cortos, ayudando a disminuir el tráfico de pasajeros
12%; en contraste, la parte Oeste de USA poblada por aerolíneas en expansión
y bajo costo, como Southwest, vieron un considerable aumento en el tráfico
durante esa década, con precios que solo aumentaron un 5%.
El beneficio para los pasajeros
La guerra entre las aerolíneas por el Este beneficiará inesperadamente a los
día, mas vuelos de placer y tiempo. Algunos consultores de aviación piensan
que el tráfico aéreo podría aumentar 50% en algunas ciudades.
¿Y por qué no? Hasta el mes pasado, un vuelo de viaje redondo de Providence,
R.I., a Orlando, Florida, costaba 986 dólares, mientras que uno de Boston a
Charlotte, N.C., 808 dólares. Hoy día, el primero cuesta 458 dólares y el
segundo 598 dólares. Un viaje redondo entre Newark y Greenville/Spartanburg,
N.C., que antes tenía un precio de 682 dólares, ahora cuesta 298 dólares. A
diferencia de las tarifas promocionales muy restringidas del pasado, estos
boletos son reembolsables y no requieren una compra anticipada.
Pero algunos especialistas de las aerolíneas se preocupan pensando que estas
tarifas bajas y sin restricciones podrían provocar un desplome financiero,
similar al del desastroso verano de 1992. Fue cuando American Airlines, de
AMR Corp., inició un programa llamado de precios con valor, que provoco una
guerra de precios con una reducción de 50% en toda la nación. Ese año, la
industria de aerolíneas tuvo pérdidas de operación de 2 500 millones de
aerolíneas.
Las reducciones de USAir podrían ser “el hijo de ese precio con valor”, advierte
Robert Harrell, vicepresidente de la división de placer hasta 70%,
aproximadamente en la cuarta parte de sus rutas.
Algunas recien llegadas, como Kivi Internacional Air Lines, de Netwark y
Valujet Airlines, de Atlanta, podrían resultar dañadas a pesar de sus costos
más bajos. “Algunas de las aerolíneas mas pequeñas no sobrevivirán”, preside
señor Sentón, de Avmark. “A medida que disminuyan las tarifas, las personas
no necesitarán
mucho para obtener tarifas bajas de aerolíneas mas
pequeñas.”
Los primeros dólares
Sin embargo, con unos costos 50% más elevados que los de Continental y
60% mas altos que los de Southwes:, USAir podría ser la primera aerolínea en
sufrir los efectos de un descenso brusco en sus ingresos, presiden los
especialistas de las aerolíneas. Algunos de los costos mas elevados inevitables
para la aerolínea, que es parte de USAir Group Inc., de Arlington, Va. Su densa
red en el noroeste y en Florida se compone en su mayor parte de rutas cortas,
cuya operación tradicionalmente es más costosa. El noroeste también tiene
costos laborales mas elevados, en ocasiones inviernos muy severos y
aeropuertos pro lo común muy congestionados.
Por ahora, el principal impulso de USAir para reducir los costos es su “Project
High Ground”, un plan que se inicio el mes pasado para apresurar la forma en
la cual dan servicios a sus aviones y los mueven en los aeropuertos.
Copiando a Sourhwest, USAir está tratando de reducir la mitad el tiempo que
pasan en tierra sus aviones. Por ejemplo, en vez de esperar hasta que todos
los pasajeros salgan antes de limpiar la cabina, los grupos de limpieza de
USAir han empezado a subir al avión por la parte de atrás, para limpiar a
medida que los pasajeros salen por el frente.
USAir espera mover los aviones con la suficiente rapidez para generar cuando
menos una salida diaria más por avión. En los 18 mercados en donde se ha
iniciado el proyecto, USAir calcula que podría vender alrededor de 3 500
asientos más sin ningún costo operacional extra.
Sin embargo, los especialistas de la industria creen que USAir sólo pueden
tener un éxito limitado con el programa.
Argumentan que lo que realmente necesita es una revisión de toda su
estructura de costos, empezando por la mano de obra. “La clase de flexibilidad
que necesita USAir no existe en los contratos laborales”, comenta Rose Ann
Tortora, una analista de Donaidson, Lufkin & Jenrette. “Si usted va a remodelar
su hogar, necesita la cooperación de todos los residentes”.
El Papel de la fuerza laboral
USAir tuvo una oportunidad para llevar a cabo una gran remodelación y la
desaprovecho. En 1992, persuadió a sus sindicatos de que hicieran ciertas
concesiones en los salarios. Pero la aerolínea solo hizo el trato por un año y se
ahorró 170 millones de dólares. Desde entonces, los salarios han vuelto a
aumentar y en la actualidad los sindicatos tienen el control pues poseen
garantías de que no habrá despidos para una compañía ya abrumada con un
personal completo en tres oficinas matrices, en tres ciudades, y una obesa
fuerza laboral de alrededor de 46 000 empleados.
USAir reconoce que debe reducir sus costos, pero dice que se vio obligada a
reducir sus precios rápidamente. “No puedo permitir que la competencia se
establezca aquí, en el Este”, declara Robert Fornaro, señor de USAir.
Por su parte, Continental y Southwest simplemente desean explotar sus costos
mas bajos para obtener una ventana competitiva en el patio trasero de USAir. A
pesar de la severidad de los nuevos descuentos, los habitantes del Este
todavía se enfrentan a precios de boletos comparativamente elevados. En los
vuelos de 30 millas o menos, los pasajeros de la costa este en la actualidad
pagan tarifas que en promedio son de mas del doble de las que se cobran en el
Oeste, según indica un estudio realizado por el grupo de tarifas aéreas de
American Express. Un vuelo de 190 millas, con un costo promedio de alrededor
de 156 dólares por viaje redondo en el Oeste, en la actualidad cuesta 319
dólares en el Este.
La brecha en los precios impulsó a Southwest y Continental a invadir el centro
de operaciones de USAir en el aeropuerto internacional Baltimore/Washington
el otoño pasado. Los cimientos que las dos empezaron a colocar el verano
pasado para sus ataques separados, al fin obligaron a USAir a adoptar una
postura defensiva.
Balumore, que ofrece un avance de lo que probablemente sucederá parece un
lugar improbable para una primera escaramuza entre las aerolíneas más
importantes. Con un dominio del 55% de todos los vuelos diarios del
aeropuerto. USAir parecia tener la llave de la cerradura de la región del
Atlántico medio, en especial con sus otros centros en Filadelfia, Pittsburg y
Charlotte.
Baltimore tenía algunos atractivos para los recién llegados. Las tarifas de
aterrizaje eran más bajas que en los aeropuertos cercanos y las rentas de las
puertas tenían precios razonables. La proximidad con Washington y el sur de
Pennsylvania convierte a la ciudad en un vasto mercado de viajes. Con precios
bajos para atraerlas, podía ser fácil canalizar a las masas, hacia el aeropuerto,
por medio de un eficiente sistema de carreteras interestatales y 30 trenes que
llegan diariamente a la terminal del ferrocarril en el aeropuerto.
En Baltimore, el primer punto de destino de Southwest en la Costa Este, la
aerolínea empleo su formula comprobada desde hace tiempo, para iniciar sus
operaciones. Envió al “equipo diamante” –media docena de planificadores de
mercadotecnia y ventas, promoción, publicidad y relaciones públicas, que
manejan todas las ciudades nuevas.
En equipo se suscribió al periódico Sun de Baltimore y escudriñó todos los
datos demográficos especialmente preparados, y después se extendió sin
hacer ruido en busca de eventos y equipos deportivos, o instituciones culturales
que pudieran ser sus patrocinadores. Southwest se apresuró a contratar al
equipo de los Orioles para su publicidad y sus promociones de mercadotecnia
combinadas, incluyendo concursos de boletos. Y para asegurarse de que los
habitantes locales no confundieran a Southwest con algún operador de vuelos
nocturnos, la aerolínea inundó el mercado con anuncios en los periódicos y en
la televisión, haciendo hincapié en su joven flotilla de aviones y en unos precios
que derrotaban a todos los de la industria.
Después, Southwest hizo el que sabe hacer mejor. Ofreció precios muy bajos,
incluyendo precios de introducción de viaje sencillo de 19 dólares a Clevand.
Baltimore respondió. En el cuarto trimestre, los pasajeros que abordaban en el
aeropuerto aumentaron mas de 30% y la participación de mercado de USAir
disminuyó cuatro puntos de porcentaje, a 51%. En la actualidad, Sourthwest
dice que Baltimore es una es una de las ciudades nuevas de más éxito, y
quiere añadir más vuelos tan pronto como entreguen los aviones necesarios y
seis nuevas puertas.
Continental ya tenía ocho vuelos diarios saliendo de Baltimore, pero se orientó
a la ciudad y a otras a las que daba servicio USAir, con su operación CALite de
tarifas bajas. CALite, que no es del todo una copia al carbón de Southwest,
proporciona asientos asignados, ofrece cabina de primera clase y premios por
millaje para los viajeros frecuentes.
Continental se vio obligada a proporcionar una nueva capacitación a su
personal de CALite, ya que muchos estaban acostumbrados al ritmo más
tranquilo de las ciudades que no son ejes centrales. Los trabajadores, que
antes disponían de horas para abastecer las cocinas y cargar el equipaje,
ahora sólo contaban con minutos. Por ejemplo, en Greensboro, N.C., los
trabajadores que antes manejaban tres vuelos al día tuvieron que adaptarse y
apresurarse para manejar 30.
Una carga más ligera
Desde que el pasado mes de abril salió de su proceso de quiebra con deuda
mucho menor, Continental se deshizo de muchas rutas del Pacífico que
registraban pérdidas, ha reducido su centro de operaciones en Denver, que no
dejaba utilidades, y ha mejorado el servicio en las rutas cortas. Pero su medida
más osada ha sido CALite, un intento de explotar sus contratos sindicales
menos restrictivos.
Próximamente, Continental empezará a aumentar sus vuelos CALite, de 300
diarios a más de 800. Para finales del año, el servicio CALite corresponderá a
casi las dos terceras partes de los vuelos de Continental. Aun cuando algunos
analistas se preguntan si Continental no estará expandiendo su programa
CALite con demasiada rapidez, otros se muestran entusiastas. “No hay una
razón por la cual Continental no pueda ser una de las aerolíneas de Estados
Unidos que obtiene mayores utilidades”, comenta Sam Buttrick, un analista de
Kidder Peabody & Co. Hasta ahora, el enfoque de Continental no se ha
traducido en utilidades, pero la aerolínea espera lograrlo a finales del año.
Southwest, la única aerolínea que obtiene utilidades constantes en sus vuelos
de rutas cortas, sigue siendo el modelo, pero no considera agradable esta
oleada de emulación, por muy halagadora que sea. Hebert Séller, presidente
del consejo de Sourhwest, al hablar ante algunos analistas financieros este
mes, advirtió a Continental y USAir que se desquitaría en sus mercados de
recorridos largos si “planean seguir invadiendo nuestro nicho en una forma que
nos irrita”.
¿Y qué es exactamente lo que debemos entender por provocación?
“Básicamente”, declaró, “es cuando nos enfurecemos”.
RESOLUCIÓN
Análisis Situacional
Mercado – Competidores – Cambios
Tipos de aerolíneas: (1) Menor recursos, bajo costo (Southwest, Continental)
(2) Servicio completo, costo elevado (USAir, Delta)
Cambios: guerra de precios
Perspectivas del mercado: crecimiento para el segmento de bajo precio, viajes
de placer.
Estrategia actual de la empresa (USAir)
Baja generalizada de precios
Problemas centrales (USAir)
Desventajas en costos
Problemas sindicales
Competencia experta
Aeropuertos congestionados y lentos (mayor tiempo en tierra de loa aviones)
Descenso global de la rentabilidad
Rutas cortas
Daños fundamentales
Imagen: sensación de estafa, caída de la calidad del servicio.
Decisiones propuestas USAir
Enfocarse en el segmento de servicio completo, viajes de negocios.
Aprovechar las fortalezas de la marca y calidad de servicio
Agregar más valor a los servicios, trabajando sobre los servicios
suplementarios: sistemas de reservas, premios por millaje, horarios
promocionales, servicios de abordo, servicio diferenciado a ejecutivos,
programa para turistas, eliminar rutas deficitarias (rutas cortas), mejorar los
tiempos en tierra; fortalecer el servicio en forma global, rediseñar la
segmentación.
Publicidad: de suma importancia en empresas de servicio para fortalecer la
imagen, buscar el momento oportuno para reforzar la imagen de la empresa,
recordar y diferenciarse (centrarse en recordar quiénes somos y quiénes son
nuestros clientes); informar todo lo nuevo para apuntalar la imagen de la
empresa.
Resultados esperados
Quedarnos con los vuelos más largos aprovechando la estructura de la
empresa y teniendo en cuenta sus costos laborales.
La mayor porción de crecimiento del mercado la tomará la competencia.
No resignar ingresos por una brusca caída de tarifas.
Producir una fuerte diferenciación basada en nuestras fortalezas.