Mtro. José de Jesús Cabrera Chavarría
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Mtro. José de Jesús Cabrera Chavarría
Universidad de Guadalajara CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS EXACTAS E INGENIERIAS DIVISION DE INGENIERIAS PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE ELABORACION DE PLANTILLAS PARA ZAPATO UTILIZANDO LA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA AVIOS GUADALAJARA. TESIS Que para obtener el Título de: INGENIERO INDUSTRIAL Presentan: Jorge Adrián González Pérez. Eulher Eliseo González Morales. Gory Seúl Barba Hernández Director de Tesis: José de Jesús Cabrera Chavarría. GUADALAJARA, JALISCO FEBRERO DE 2013 1 AGRADECIMIENTOS: Jorge Adrian: Primeramente a Dios por darme vida, paciencia, iluminación, fuerza, salud y voluntad para realizar esta dura tarea. A mis padres Jorge y Marisela por enseñarme a estudiar, por la educación que me dieron, por el amor que me dan y sobre todo por el apoyo incondicional que me han brindado. A mis abuelos que son mi sonrisa de cada día. A mis maestros por sus enseñanzas sus regaños y sobre todo por su amistad. Mis amigos que estuvieron ahí dándome su apoyo y a mis compañeros de tesis que les eh aprendido muchas cosas. Gracias…. Eulher Eliseo: Quiero agradecer y dedicar este trabajo principalmente a 3 personas que me ayudaron en diferentes formas a llegar a culminar esta etapa de mi carrera profesional. A mi padre Eliseo por haberme apoyado y enseñado a ser perseverante, por haberme dado la libertad de tomar mis propias decisiones y así llegar a ser una persona responsable. A mi madre Elsa por mostrarme que todo lo que realicemos tenemos que hacerlo con alegría y por haberme ayudado a no caer en los momentos de debilidad. Y por último a mi padrino Emiliano, por haberme apoyado, por compartirme sus experiencias y por enseñarme que las cosas buenas llevan mucho tiempo dedicación y esfuerzo. Seúl: Le agradezco a Dios por haberme guiado y acompañado a lo largo de mi carrera, por ser mi fortaleza en mis momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias gratas e ingratas pero sobre todo felicidad. Le doy gracias a mis padres Jorge Barba C. y Yolanda Hernández por apoyarme en todo momento, por los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad de tener una excelente educación en el transcurso de mi vida, esta carrera se las debo a ustedes. Pero sobre todo por ser un excelente ejemplo de vida a seguir. A mi hermano Jorge Barba por ser parte importante de mi vida y enfrentar las adversidades como hermano mayor, por su ejemplo y fortaleza y por el apoyo brindado cuando más lo necesitaba te lo agradezco de todo corazón hermano. A Ana Isabel C. Coronado por su apoyo y paciencia brindados en el transcurso de la realización de este proyecto, por su motivación e impulso y por apoyarme en las buenas y en las malas de verdad te lo agradezco. 2 Le agradezco la confianza, apoyo y dedicación a José de Jesús Cabrera Chavarría por hacer la labor de director de Tesis gracias a su orientación y experiencia profesional ya que nos apoyó siempre y en todo momento para concluir este proyecto. A la empresa Avíos de Guadalajara especialmente al Sr. Catarino por abrirnos las puertas de su empresa y permitirnos desarrollar nuestra tesis profesional, por todo el apoyo y facilidades que nos fueron otorgadas. Les agradezco a mis amigos y compañeros de tesis: Jorge Adrian González y a Eulher Eliseo González por haber sido unos excelentes compañeros de tesis, gracias por su ímpetu y entusiasmo en terminar este proyecto, gracias por el tiempo invertido y las desveladas que nos aventamos, gracias por dejar un gran recuerdo en mi vida, pero sobre todo por la paciencia necesaria para culminar exitosamente. A todos mis amigos, familiares y personas allegadas que me apoyaron en el transcurso de este proyecto por más grande o mínimo que haya sido su apoyo, siempre estaré agradecido con ustedes. 3 INDICE DE CAPITULOS PÁGINA INTRODUCCION……………………………………………………………………………….......7 CAPITULO 1.- ANTECEDENTES DEL ZAPATO 1.1 Orígenes y evolución del zapato…………………………................................................8 1.2 Estructura del mercado de la Industria del Calzado Mundial……………………………24 1.3 Introducción de la industria del calzado en México………………………………….…..27 1.4 La industria del calzado en Jalisco…………………………………………………...……35 1.5 Objetivos……………………………………………………………………………………….38 1.6 Hipótesis…………………………………………………………………………………….…38 1.7 Justificación……………………………………………………………………………………39 CAPITULO 2.- EMPRESA 2.1 Historia de la empresa………………………………………………………………………40 2.2 Macro y Microlocalizacion………………………………………………………………..…41 2.3 Organigrama de la empresa……………………………………………………………...…44 2.4 Situación actual de la empresa……………………………………………………………..45 CAPITULO 3.- METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING 3.1 Descripción de la metodología………………………………………………………………50 3.2 Herramientas…………………………………………………………………………………..51 3.3 Ventajas y desventajas ………………………..…………………………………………….65 4 CAPITULO 4-. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL PROCESO 4.1 Layout de la empresa………………………………………………………………………66 4.2 Diagrama de proceso……………………………………………………………………….67 4.3 Diagrama de operaciones…………………………………………………………….……68 4.4 Diagrama de recorrido y ruta crítica……………………………………………………….69 4.5 Materiales y almacenamiento……………………………………………………………...70 CAPITULO 5.- MAQUINAS Y HERRAMIENTAS 5.1 Maquina de corte…………………………………………………….……………………….71 5.2 Maquina de biselado………………………………………………….……………………..71 5.3 Maquina de pegado……….…………………………………………………………………72 5.4 Maquina de suajado…………………………………………………………………………73 5.5 Área de ensamblado………………………………………………………………………...75 5.6 Maquina de prensado……………………………………………………………………….76 5.7 Maquina de detallado……………………………………………………………..…………77 5.8 Área de empaquetado…………………………………………………………………...…78 CAPITULO 6.- PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA 6.1 Desperdicios…………………………………………………………………………………79 6.2 Uso de herramientas de lean………………………………………………………………80 6.3 Layout propuesto…………………………………………………………………….………94 6.4 Propuestas y aplicaciones de mejoras………………………………….…………………95 CAPITULO 7.- RESULTADOS DEL PROYECTO 7.1 Resultados……………………………………………………………………………………100 5 CONCLUSION…………………………………………………………………………………...104 INDICE DE CUADROS …………………………………………………………………………106 INDICE DE GRAFICAS…………………………………………………………………………107 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………………..…108 6 INTRODUCCION El motivo de la realización de este proyecto es, que en nuestro país y más en específico en el estado de Jalisco no cuentan con parámetros de producción, calidad, de ambiente de trabajo, personal, desperdicios entre otros, para la producción de productos con Calidad de Exportación. Dentro de la industria Jalisciense una de las áreas de mayor recaudamiento monetario es el área del calzado donde se nos hizo de muchísima importancia proyectar un sistema como Lean Manufacturing para el mejoramiento de los productos de dicha área. AVIOS Guadalajara, una pequeña y familiar empresa es la indicada para investigar, proyectar y proponer el sistema Lean y sus herramientas. Es comandada por el Sr. Catarino Hernández empresario y dueño de la empresa. Encontramos importantes áreas de oportunidad donde podremos aplicar y proponer nuestros conocimientos, por un ejemplo: Las áreas desperdiciadas con basura y mobiliario inhabilitado, los desperdicios de producto, falta de implementación de órdenes de producción fijas entre otras. A continuación la investigación completa y una mirada a la historia del calzado y la introducción de esta en nuestro país y posteriormente a nuestro estado. 7 CAPITULO 1.- ANTECEDENTES DEL ZAPATO 1.1 Orígenes y evolución del zapato Al igual que otros muchos inventos, objetos y costumbres, la aparición del zapato data de las civilizaciones antiguas. Entonces, el zapato no sólo se utilizaba para proteger los pies sino que era un símbolo que marcaba diferencias entre los seres humanos. En Egipto, sólo el faraón y los dignatarios podían llevar calzado. En Grecia, eran los hombres libres los que utilizaban zapatos, mientras que en Roma los esclavos andaban descalzos y los criminales lo hacían con pesados zapatos de madera. En esta época, el calzado más usado era la sandalia, aunque también existía otro tipo de zapato, la bota. Son los griegos los que empezaron a adaptar los zapatos a todo tipo de pie y actividad: para guerreros, para sacerdotes... Esta variedad en el calzado adoptada por Grecia será generalizada por Roma, donde el significado del zapato se amplía y se convierte en símbolo de estatus o en amuleto para la buena suerte. En la Edad Media se produce un cambio en el uso que se le da al calzado. Se ignora cualquier significado simbólico y comienza a cobrar fuerza el gusto por lo estético. O lo que es lo mismo, el zapato empieza a ser un elemento para ensalzar las virtudes o tapar los posibles defectos en los pies. En esta época empiezan a ser los personajes públicos los que marcarán la moda. Godofredo de Plantagenet calzaba polainas para disimular una excrecencia en la punta del pie. Carlos VIII usaba tacón de punta cuadrada para cubrir sus pies de seis dedos. Luis XIV pone de moda el zapato de tacón con el fin de disimular su corta altura. Pero si en el Medievo eran los monarcas los que marcaban el ritmo de la moda, en el siglo XVIII un acontecimiento será el referente para el zapato: la Revolución Francesa. Se busca un zapato cómodo. De esta forma el tacón cede su paso al zapato plano, a los escarpines estrechos y a las sandalias de tiras enlazadas (reminiscencias de la Roma antigua). Con el paulatino desarrollo industrial imperante en el siglo XIX aparecen nuevos modelos y formas de fabricar calzado. Ya a finales de los años 30 comienza a adquirir fuerza el botín al igual que se crea el cubre zapatos o polaina. Es en esta época cuando aparece un modelo que dejará una huella imborrable: el calzado Oxford. No cabe duda de que es una 8 época importante para el zapato: gracias a la maquinaria utilizada empieza a hablarse de una industria del calzado y a finales del siglo XIX incluso se da la producción en serie. En esta época, encargar un par de zapatos a un artesano era un signo de distinción social. El siglo XX será el siglo del zapato femenino. Poco a poco las mujeres se incorporan a la esfera pública debido en parte a que tienen que sustituir en el trabajo a los hombres que marchan a la guerra. Se pone de moda un look andrógino y práctico: vuelve el calzado bajo. Las guerras proliferantes en este siglo hacen que haya escasez de materiales: el cuero es sustituido por otros materiales menos nobles. Con los años 50 llega el tacón de aguja o stiletto, que vuelve a ser de nuevo alto y sutil, mientras que el zapato bajo llamado "bailarina" se difunde a través de medios masivos como el cine (Audrey Hepburn los calzaba en "Sabrina"). Será una década más tarde cuando regresen los zapatos altos: mocasines, altas plataformas... y, poco a poco, se va mostrando una tendencia que es la que marca las últimas décadas del siglo XX y el propio presente: variedad, variedad y variedad. Un zapato para cada momento y para cada persona. El calzado más antiguo que se conoce es un par de sandalias fabricadas con paja trenzada, y que provienen de Egipto. •En los tiempos bíblicos se entregaba una sandalia como un signo de juramento o para cerrar un contrato. •Las primeras sandalias de cuero y adornos hechos de oro fueron halladas en el baño del faraón Tutankamón. •Los primeros zapatos vistos en la Europa moderna fueron utilizados en las cortes francesas entre los siglos XIII y XIV. Eran tan incómodos y pesados que originaban fuertes dolores en los tobillos. •Las babuchas, también conocidas como "pantuflas", comenzaron a utilizarse en el siglo XII por los moros. •Las primeras plantillas utilizadas para proteger los pies comenzaron siendo de corcho. •El tacón apareció a finales del siglo XVI y finales del XVII. •Antes del siglo XIX, no había un zapato izquierdo o derecho. Ambas partes era iguales. •La primera bota de dama fue diseñada para la Reina Victoria en 1840. •La Revolución Industrial trae consigo la numeración del calzado. 9 •Es en el siglo XX cuando se empieza experimentar con nuevos materiales como la goma para las suelas. •Las primeras zapatillas de goma fueron lanzadas a la venta en 1971. A continuación se mencionaran ejemplos de calzado de civilizaciones las cuales marcaron la evolución del mismo: Egipcios El material arqueológico de Egipto, correspondiente al período que se extendiera entre el año 3.500 y el 31 a.C. se halló muy bien conservado debido al clima muy seco. Se conservaron en buen estado no sólo estatuas, bajorrelieves, sino murales, papiros, pergaminos, textiles, cueros, pieles y maderas que en otras partes del mundo se destruyeron. Algunas pequeñas estatuas de arcilla, remontándose al período predinástico (3.500 a.C.) representan hombres vistiendo solamente cubre genitales y sandalias. Las sandalias egipcias llevaban suela de madera, cuero, papiro, junco u hojas de palmera trenzada, a veces tapizadas de tela. Los sacerdotes debían usar exclusivamente sandalias hechas con fibras de papiro. Los faraones usaban suntuosas sandalias con la punta elevada hacia el empeine, en la suela llevaban la representación artística de los enemigos vencidos, cuyo contenido simbólico, apoyado en la magia, era aplastarlos una vez más, a cada paso. En el British Museum de Londres, pueden verse sandalias de niño cosidas con fibras de papiro, encontradas en Tebas que corresponden al período del nuevo reino (1.550 - 1.069 a.C.) En el Museo Real de Arte e Historia de Bruselas se expone una suela de sandalia de la época ptolemaica (332- 30 a.C.), está realizada con hojas de palmera y junco trenzados, cosidos a los bordes con un cordón vegetal. Las correas, que se fijaban mediante un nudo formado bajo la suela, no se han conservado. Todo el calzado egipcio era chato, excepto el de los carniceros, que deseaban elevar sus pies del piso donde corría la sangre de los animales faenados. Papiros antiguos sobre medicina (Universidad de Leipzig, Universidad de California) demuestran que los egipcios padecían dolencias que afectaban sus pies y que practicaban tratamientos para curarlas. 10 Sandalias de la momia de Tutankamon y Zapatillas funerarias de oro de una de las esposas sirias de Tutmosis III. Imagen 1.- Calzado egipcio Imagen 2.- Calzado egipcio Hititas Vivieron aproximadamente entre el 2.000 a.C. 1.100 a.C. Habitantes de Anatolia, una región montañosa, se dedicaban al pastoreo. Conocían cómo procesar el cuero y fabricaron un zapato fuerte, necesario en una región escarpada como la que habitaban. Una traducción de un texto hitita se refiere a Telipinu, dios de la agricultura, y a su enojo al calzar inadvertidamente “su pie derecho en la bota izquierda y su pie izquierdo en la bota derecha”. Imagen 3.- Calzado de los hititas 11 Persas (2.000 a.C. - 539 a.C.) Durante el siglo VI a.C., el pueblo persa se ubicó en la meseta del Irán, se caracterizó por la ferocidad en el combate de su población guerrera por excelencia. Las fuentes para el estudio del traje persa son las ruinas de la antigua ciudad de Persépolis, donde está ubicado el palacio de Ciro El Grande. El calzado que usaban se denominaba kroumir. Era un botín flexible y de forma anatómica, corto a nivel del tobillo donde se ataba con correas, confeccionado en suave cuero, con lengüeta que cubre el empeine, fijo mediante broches bordados en forma de media luna. Imagen 4.- Calzado persa En el Museo Nacional de Teherán, puede observarse una estatuilla de un noble elamita Shami (Khuzistán, Irán sudoccidental) correspondiente al período parto, s. I a.C.- I d.C. Bronce; alt. 27,5 cm, ancho. 13 cm, gr. 6 cm - Los zapatos se hallan envueltos por anchas correas sujetas en el centro mediante botones y presentan una punta levemente curvada hacia arriba. Las correas sugieren zapatos flexibles, aunque por la forma rígida de la punta cabe deducir que se trata de botas de cuero. Imagen 5.- Estatua persa 12 Hebreos (2.000 a.C. - 44 d.C.) El hábitat original de los hebreos, pueblos semitas de pastores nómades, fue la península arábiga. Sin embargo, en tiempos antiguos migraron a la Baja Mesopotamia, a las proximidades de la ciudad de Ur. El término hebreo (“habiru”) significa “gente del otro lado”, es decir, los que venían del otro lado del río Éufrates. Hacia el siglo XVIII AC, cuando dominaba la primera Dinastía de Babilonia, este pueblo se trasladó desde Ur hasta Palestina, que antiguamente se llamaba Canaán. Es probable que el desplazamiento se haya debido a fenómenos naturales que redujeron la posibilidad de obtener alimentos, combinado con la presión ejercida por los pueblos mesopotámicos. Su pueblo estaba constituido de un grupo de 12 tribus que hacia el 2.000 a.C. se asentaron en Palestina, donde fundaron ciudad propia y continuaron dedicándose a la cría de ovejas y viajando. Curtían cuero y calzaban predominantemente sandalias. Las femeninas estaban tachonadas con metal cuyo diseño formaba el nombre de la persona amada en la suela, de modo que, a cada paso, se permanecía impreso en el suelo. Imagen 6.- Calzado Hebreo Turcos Vivieron entre el año 1220 y el 1600. Se establecieron en los alrededores de Ankara. En la ciudad de Estambul se concentraron los curtidores de pieles. Los fabricantes de zapatos estaban organizados en una sociedad que controlaba la producción para garantizar la mayor calidad al cliente. Los habitantes de Estambul, en la época del sultán Solimano El Espléndido (1520 - 1566) calzaban babuchas con la punta arqueada hacia arriba que tenían la ventaja, por carecer de talón, de calzar sin necesidad de inclinarse. Estaban cosidas muy cuidadosamente, eran muy resistentes y de cuero fino y flexible. Las babuchas destinadas a los musulmanes eran de color amarillo, mientras que cristianos, judíos u otros podían tenerlos en rojo, violeta o negro. Las mujeres clase alta usaban para 13 entrecasa las babuchas o pantuflas de cuero bordado o también zuecos altos de madera, llamados “kapkap” y, para las salidas, una especie de botas. Grecia Las pieles se curtían con alumbre y eran muy costosas, con grasa de cerdo o con aceite les daban flexibilidad. Usaban extractos derivados de vegetales -coníferas, raíces y frutas de acacia y corteza de roble- para, mediante el tanino, teñir. Muy a menudo los zapateros mismos curtían el cuero, pero también existían curtiembres y el oficio del curtidor, debido a los olores desagradables que emanaban de las instalaciones, no gozaba de prestigio. En Grecia el calzado más común entre los hombres era unas abarcas de piel de buey ajustado al tobillo mediante cuerdas entrelazadas, en los estratos sociales más elevados se usaban sandalias más o menos lujosas y luego, el borceguí y la bota. Las mujeres usaban una especie de zapatilla que cubría solo los dedos y la parte anterior del pie, las sandalias griegas correspondían a la solea romana, que usaban los hombres y mujeres en sus hogares como los calceus, que cubrían todo el pie. Los griegos usaron la sandalia de cuero y la bota masculina hasta la pantorrilla con aplicaciones de metal, usando modelos diferentes para el pie izquierdo y derecho. A partir del año 600 a.C., las mujeres griegas de la clase alta adoptaron un calzado de cuero similar, ajustado al pie, y los colores de moda eran el blanco y el rojo. En los tiempos más antiguos, aún los militares, iban descalzos y sólo en períodos posteriores comenzaron a emplear zapatos, aunque permanecieron descalzos entre las paredes domésticas. Los primeros zapatos que usaron fueron el constituyen de una suela de cuero, de madera o de fibra vegetal asegurada al pie por medio de correas. El Krepidoi, llevado por ambos sexos para viajar con mal tiempo y para hacer largos tramos en condiciones difíciles, los femeninos eran más flexibles, podían colorearse, y tener plataforma de corcho para ganar algún centímetro en estatura. La Krepis, disponible únicamente para los hombres libres, con la lengüeta tallada. 14 El Embádes era una bota empleada por hombres y mujeres y el tomaia era completamente cerrado. Los zapatos femeninos podían decorarse de aplicaciones en metal y colorear incluso con lo púrpura. El Ninfides era un zapato blanco decorado. Había también un zapato para soldados, más pesado para recorrer terrenos accidentados: Koila upodémata con clavos en la suela. Imagen 7.- Calzado de Grecia El Endromides era una bota masculina que llegaba hasta media pierna, mientras que el Akatioi era un zapato con punta, probablemente de origen hitita. El Kothornoi teatrali o conturno, de origen oriental , tenía una gruesa suela de cuero y fue creado por los griegos para representar en teatro la tragedia y darle altura al actor, diferenciándolo del coro y dando proporción a su figura en relación al tamaño bastante considerable de las máscaras. Los protagonistas cómicos, en cambio, usaban el Embádes. Los jinetes empleaban botas con la espuela. Jenofonte nos informa de que los zapateros cosían las distintas partes del calzado con tendones animales y que seguían un procedimiento estandarizado en el montaje de los zapatos. Los Karbatinai eran zapatos sencillos, hechos con una pieza única con orificios en la parte del borde por donde pasaban correas que al ajustarse ceñían el pie. Estos zapatos eran tan simples que podrían ser realizados fácilmente. 15 Roma En Roma el calzado indicaba la clase social y, los cónsules por ejemplo usaban zapatos blancos, los senadores zapatos marrones prendidos por cuatro cintas negras de cuero atadas con dos nudos, y el calzado tradicional de las legiones eran los botines que descubrían los dedos. Imagen 8.- Calzado Romano Greco-Romano En Roma el calzado indicaba la clase social y, los cónsules por ejemplo usaban zapatos blancos, los senadores zapatos marrones prendidos por cuatro cintas negras de cuero atadas con dos nudos, y el calzado tradicional de las legiones eran los botines que descubrían los dedos. Imagen 9.- Calzado Grecoromano 16 Edad Media El arte de la Edad Media es mejor conocido como el arte gótico. Este arte se opone totalmente a la tradición grecorromana. Se extiende desde mediados del siglo XII hasta comienzos del siglo XVI. Imagen 10.- Calzado de la edad media Imagen 11.- Calzado de la edad media Barroco Durante el barroco, los hombres daban preferencias al calzado del material más refinado (piel o brocado) con tacón alto y ornamentos muy vistosos, como, por ejemplo, lazos, grandes hebillas, bordados y piedras preciosas. El rococó surgido en Francia bajo el reinado de Luis XV (1715-1774), tomó el relevo del pomposo barroco con zapatos más elegantes y decorados. Imagen 12.- Calzado Barroco Imagen 13.- Calzado Barroco 17 Romanticismo, Neoclasicismo y Realismo Los zapatos con lazos y otras decoraciones regresaron durante un breve período, si bien a mediados de ese mismo siglo la moda del calzado masculino experimentó profundas transformaciones en las que dominó mayoritariamente el zapato bajo. Imagen 14.- Romanticismo y Neoclasicismo Imagen 15.- Calzado del realismo Algunos Otros Datos El primer calzado del que se tiene noticia perteneció al hombre de Ötzi. El zapato —hecho de una combinación de pieles (de oso y ciervo)— libraba al portador de ampollas y lo protegía en medio de temperaturas de entre -5 y -10 grados centígrados. Imagen 16.- Calzado de Oso y Ciervo Los egipcios acostumbraban a enterrar a sus muertos con zapatos, para que no anduvieran descalzos en el más allá. En las suelas de los zapatos de los faraones y miembros más prominentes de la sociedad pueden hallarse representaciones de esclavos 18 y enemigos. El significado de dichas inscripciones es literal: no sacarles el pie de encima; mantenerlos bajo sus zapatos. Imagen 17.- Suelas de faraones La “ca liga” era un tipo de sandalia usada por los soldados y oficiales del ejército romano. El emperador Cayo Julio César Augusto Germánico las llevaba de niño. Este señor pasaría a la historia con su más renombrado apodo: Calígula, que significa botas pequeñas”. Imagen 18.- Calzado de nombre CALIGA del ejercito de Roma Las primeras evidencias del uso del calzado en el hemisferio occidental provienen de la cultura anasazi (procedente de los territorios que ahora ocupan Utah, Colorado, Arizona y Nuevo México). El material que usaban para cubrirse los pies: fibra de la hoja de yuca. 19 Imagen 19.- Calzado de la cultura anasazi La cultura asante llegó al poder a principios del siglo XXVIII y durante doscientos años dominó el comercio de oro (que encontraba en minas de su territorio). Dicta la tradición asante que los pies del líder no han de tocar el suelo. A tal fin, éste se hace acompañar de varios “porta-sandalias”. Las suyas —como muestra la foto— van adornadas en oro. Imagen 20.- Calzado de la cultura asante En China se estimaba que el tamaño ideal en el pie de una mujer era “san zu” (7.62cm). Los pies que alcanzaban ese tamaño eran denominados “sin lian”: lotos dorados. Imagen 21.- Calzado Chino 20 En 1463, el Rey Edward IV de Inglaterra proclamó un edicto que limitaba el largo de la punta del calzado: éste debía corresponderse con el estatus social y los bienes del portador. Imagen 22.- Calzado Ingles de Edward IV Durante el reinado de Henry VIII, se pasó de los zapatos puntiagudos a los de punta ancha. La figura del monarca —quien gustaba de la buena comida— marcó la pauta en el cambio de moda. Imagen 23.- Calzado Ingles de Henry VIII En la cultura judía ortodoxa, si una mujer enviuda sin haber tenido hijos, su cuñado está obligado a casarse con ella y reproducirse. Si el pariente opta por evadir el matrimonio, se realiza la ceremonia “halizah” en la que la viuda quita los cordones y luego el zapato a su cuñado, librándolo así del compromiso. En el acto, también ella queda libre de casarse con quien desee. Esta tradición fue abandonada desde tiempos inmemoriales, aunque todavía subsiste en algunas comunidades ortodoxas. 21 Imagen 24.- Ceremonia Halizah En el judaísmo hay una plegaria que se dice en el momento de ponerse los zapatos. Y, por otra parte, cuando muere un ser querido, durante el periodo de luto (“shiva”), los familiares no usan zapatos, lo que es símbolo de pobreza e indica que son pobres sin su presencia. Imagen 25.- Calzado del Judaismo en plegaria En el hinduismo, la figura del pez por lo general está relacionada a Vishnú. De lo que se desprende que estas sandalias (“paduka”) pudieron haber tenido significación religiosa. Imagen 26.- Calzado del Hinduismo En la India, el calzado refleja(ba) el estatus del portador. Estos ejemplos de “calzado aristocrático” todavía se estilan en bodas y ocasiones especiales. 22 Imagen 27.- Calzado aristocratico de la India Los monjes budistas usan calzado que refleja la cultura de donde provienen. Las botas blancas con la cinta amarilla pertenecieron a Shi Suxi, abad del templo de Shaolín. (Le fueron entregadas en su cumpleaños 68. Shi Suxi fue el abad número 30 del templo). Este tipo de zapatos era reservado para ocasiones especiales. Para el día a día, usaban calzado gris o negro. La cinta quizá era una referencia al color azafrán de su vestimenta. Las suelas de estos zapatos dejan huellas a la inversa (o sea, que si uno camina al norte, indican que uno ha caminado al sur). Dichos zapatos eran usados por contrabandistas holandeses poco después de la Segunda Guerra Mundial para traficar bienes racionados a través de la frontera con Bélgica. Imagen 28.- Calzado budista Imagen 29.- Calzado belga 23 1.2 Estructura del mercado de la Industria del Calzado Mundial A) Año 2000 - Situación del sector a nivel mundial La industria del calzado se caracteriza por ser una industria migratoria que se traslada constantemente a zonas donde existen las condiciones más favorables para su desarrollo, esto es, países que ofrecen ventajas notables en relación con el costo de la mano de obra, como son China, Indonesia y Tailandia, entre otros. Amplios estudios sobre la industria del calzado realizados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), revelan que la industria del calzado es intensiva en cuanto al uso de mano de obra y poco ha podido hacer la tecnología para automatizar el proceso productivo, lo cual implica que difícilmente se podrá eliminar o incluso disminuir significativamente el impacto de la mano de obra en el costo. Esta característica determina que el costo de la mano de obra sea un factor competitivo de mucha importancia en la fabricación de calzado en todo el mundo. Imagen 30.- Producción Mundial de Calzado Fuente: Secretaria de Economía 2000. La producción mundial de calzado se distribuye por regiones como sigue: 49% Asia, 18% Europa Oriental, 12% Europa Occidental, 12% América Latina, 5% Norteamérica y el 24 restante 4% en otros países. Esta producción asciende a más de 10,000 millones de pares anuales y los principales fabricantes son China, la URSS y Taiwán, seguidos de Brasil, Corea e Italia. Cabe destacar que en un decenio la producción de calzado en el mundo continua trasladándose a Asia (de 40% en 1978 a 49% en 1988) y hacia América Latina (de 8% en 1978 a 12% en 1988) migrando desde los países europeos y estadounidenses. El efecto que provocan los sistemas de información sobre el factor de moda hace que en los países asiáticos y sudamericanos copien con más velocidad los modelos producidos en países europeos y lleguen a los mercados casi al mismo tiempo pero con precios mucho más bajos. El enfoque de los europeos y los estadounidenses ha cambiado de ser fabricantes de calzado hacia “hacer negocio con zapatos”, sin importar donde se fabriquen. Asimismo, las exportaciones se han incrementado significativamente, sobre todo en países asiáticos como China, Tailandia y Corea, tal como en algunos países de América Latina, como Brasil y Colombia. Considerando que Estados Unidos es el país que más importa con 8.5 millones de dólares en 2003, a continuación se presenta el origen por región de las mismas. Con 66%, más de la mitad de sus importaciones son cubiertas por Asia Oriental, seguido por la Unión Europea con 15% y América del Sur con un significante 14%. La estructura de la cadena productiva del calzado en México está muy integrada verticalmente por falta de una red de proveedores fuerte, que permita descentralizar la cadena. El sector se encuentra muy pulverizado. El 70% de las empresas son micro y pequeñas y fabrican la menor parte de la producción. La producción de calzado en México y se concentra en tres zonas principalmente: León (46.1%), Jalisco, principalmente Guadalajara y la zona metropolitana (11.7%), D.F.(3.4%) y estado de México (5.3%). 25 Cuadro No. 1 Cuero-Calzado: Localización y producción Geográfica de la Industria Fuente: Secretaria de Economía 2000. Estos centros zapateros se caracterizan por tener cierta especialidad en la fabricación de algunos productos. La industria del calzado en México ha sufrido un descenso en sus niveles de producción y rentabilidad desde que el mercado mexicano se abrió a las importaciones en 1988. Una vez que se abren las fronteras y el mercado queda totalmente desprotegido, prácticamente sin aranceles a la importación, la entrada del extranjero crece a un ritmo acelerado y es natural que las personas con ingresos bajos prefieran los zapatos sintéticos extranjeros a los mexicanos por ser sensiblemente más baratos. Sin embargo, la entrada de China a la OMC no significa que de un día para otro todo cambia en China. Para muchos sectores rigen reglamentos de transición, que durarán años. Por ejemplo el sector bancario: los bancos extranjeros podrán abrir oficinas de cambio en dos ciudades chinas, pero durará cinco años, hasta que estas entidades bancarias puedan ofrecer todos sus servicios al público chino. De igual manera sucede esto con la industria del calzado, el gobierno tiene protegida a este sector con aranceles que van desde el 100% hasta el 1000%. Lo que desaparecerá 6 años después del ingreso de China a la OMC. Otro problema es que en muchos sectores de la economía China existe una diferencia abismal entre las reglas oficiales establecidas por Pekín y la práctica diaria de hacer 26 negocios, tal como lo experimentan – para su enorme frustración – muchos empresarios occidentales. Se teme que con el reglamento de la OMC esta situación no cambiará. El primer ministro chino Zhu Rongji exhortó a un estricto cumplimiento de los reglamentos, y un profundo estudio de la transformación económica. Zhu Rongji advirtió que de ello depende el éxito de la afiliación a la OMC. 1.3 Introducción de la industria del calzado en México La industria del calzado en México es vital para la economía del país, y es un sector de los más importantes que tiene la zona metropolitana de Guadalajara tanto por su importancia en la participación del PIB, como por el impacto que puede originar en otros sectores de la economía, por su generación de divisas vía exportaciones y por el número de empleos que generan. Además ésta, cadena productiva tiene un efecto que se puede generar hacia atrás y hacia adelante y hacia otras ramas de la economía (como ejemplo tenemos la industria Italiana). Adicionalmente, la producción de calzado es importante porque es un artículo de primera necesidad, ubicado sólo después de la alimentación, vivienda y vestido. La industria del calzado en México se trata de una de las industrias tradicionales del país y que se ha visto seriamente afectada por distintos acontecimientos como lo son la crisis de 1982, al finalizar el sexenio del Presidente José López Portillo, la devaluación de 19941995, que se dio al comenzar la gestión de Ernesto Zedillo Ponce de León, y luego de haber concluido el sexenio de Carlos Salinas de Gortari; y que tuvo como marco la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, el levantamiento armado del EZLN en Chiapas, así como los asesinatos del candidato presidencial del PRI Luis Donaldo Colosio, y el Secretario general de ese organismo político José Francisco Ruiz Massieu; así como por los acuerdos comerciales internacionales. Así pues, la industria del calzado en México fue una de las industrias más frágiles del país al proceso de la apertura comercial, lo que provocó que en los últimos años su capacidad instalada y su producción disminuyeran de forma alarmante. 27 Además de su importancia, la participación de la industria del calzado en la economía se ha reducido de forma significativa en los últimos cuatro años, debido al bajo crecimiento de su producción. Lo anterior se debe a que la industria del calzado es altamente globalizada y, por tanto muy sensible a los cambios en la competitividad internacional y a las estrategias de las principales compañías transnacionales. La industria del calzado es global, pues las actividades que definen su ciclo de valordesarrollo de productos, abastecimientos de materias primas y componentes, manufactura, distribución logística, comercialización, están interconectadas a escala mundial mediante alianzas estratégicas en las empresas, segmentos de la producción, regiones productoras y países. Actualmente, en el desarrollo de la industria a nivel global, las empresas más competitivas no invierten en el mercado global de manera aislada. En el juego de la híper competencia (que considera al mercado nacional e internacional como uno solo), la lucha competitiva es en sí la cadena empresarial contra la cadena empresarial, polo regional contra polo regional, distrito industrial contra distrito industrial y país contra país. El análisis de las importaciones totales de calzado nos dice que se han incrementado de forma considerable y de igual forma se ha reducido el superávit comercial del sector (en 2000 y 2001, las importaciones se incrementaron un 30 por ciento en promedio). La información por regiones nos muestra que desde 1999 las importaciones de origen asiático han aumentado su participación en el mercado Mexicano (en 2000 y 2001 las importaciones originadas de Asia crecieron 40.5 por ciento en promedio y su participación del después del ingreso de China a la OMC. En el 2001 provocaron que estas crecieran de manera alarmante y que el sector local se desplomara. Cabe destacar que los países Asiáticos que más exportan a México son Vietnam, Indonesia, Taiwán, Corea del Sur, China y Tailandia. El aumento acelerado en la participación del calzado Asiático en el mercado Mexicano representa ya una amenaza a la industria nacional. 28 Actualmente México aplica cuotas compensatorias a las importaciones de calzado Chino, sin embargo, con el ingreso de China a la OMC; en el futuro (2006) las investigaciones por prácticas desleales de comercio se regirán por lo establecido según las reglas de la OMC. Es por ello indispensable una estrategia de fortalecimiento a la competitividad de las empresas nacionales de la industria del cuero y calzado para enfrentar a la competencia global de forma exitosa, pues la amenaza al sector ya desde hace varios años es la presente y cada vez será mayor en el futuro. El gigante asiático China con más de mil doscientos millones de habitantes ha completado su ingreso a la Organización Mundial del Comercio (OMC), hecho considerado el más importante acontecimiento de los últimos años para la comunidad internacional. Es evidente que este ingreso (13 de noviembre del 2001) vendrá a agravar aún más la ya tan deteriorada economía de los fabricantes de calzado en Jalisco. Los casos de piratería, el dumping chino, la mala calidad de los productos por los precios bajos que han sufrido los empresarios mexicanos se ve reflejada en el cierre de empresas, la pérdida de trabajos y la inmigración hacia China, de las inversiones de manufacturas que anteriormente llegaban a México y en su caso a Jalisco. Los productos chinos en el mercado han perjudicado de manera importante al sector local de la industria del calzado – todas intensivas en mano de obra -. Muchas empresas han cerrado sus puertas porque la producción fue desplazada por las importaciones chinas. En el ramo textil la magnitud del problema fue tal que el gobierno impuso cuotas compensatorias de hasta 500% para contrarrestar el daño. Mismo que ahora se incrementará por el hecho del ingreso de China a la OMC. Por otro lado, a últimas fechas hemos observado que la inversión extranjera se está desviando hacia China, (Según el Banco de México, durante 2001 la economía mexicana recibió un flujo "sin precedente" de inversión extranjera directa por 24 mil 730 millones de dólares, de los cuales 12 mil 447 millones correspondieron a la compra que hizo el grupo estadounidense Citigroup de Banamex, el principal banco del país. 29 Incluida la operación de Banamex, la inversión extranjera directa fue equivalente, el año pasado, a 142 por ciento del déficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos. Si se excluye la operación de Banamex, los flujos de capital foráneo fueron de 12 mil 283 millones de dólares, equivalente a 70 por ciento del déficit en la cuenta corriente de 2001, que alcanzó 17 mil 457 millones de dólares). Donde los costos de mano de obra son menores a los que pagan muchas maquiladoras en el estado (0.40 centavos dólar por hora), contra 2.00 dólares la hora en Jalisco. El bajo costo de mano de obra no sólo es reflejo de la numerosa población, sino de largas jornadas de trabajo. La fuerza laboral china, tanto urbana como campesina, se estima en 700 millones de personas. Las jornadas de trabajo oscilan entre 10 a 14 horas diarias y el ingreso per cápita en 773 dólares anuales. Si a esto se le añaden los apoyos y subsidios que brinda el gobierno chino a la planta productiva – 2/3 de los trabajadores urbanos son empleados por compañías estatales -, las condiciones de competencia resultan abiertamente inequitativas. La entrada al país de más de dos millones de pares de calzado trajo la pérdida de diez mil empleos y el cierre de 500 empresas así como el desplome del 50% de las ventas. Los altos márgenes de utilidad obtenidos en la importación, el contrabando y sobretodo porque llegan sub facturados con otros países de origen. A un país como México y en especial en el estado de Jalisco, donde existen sectores manufactureros intensivos en mano de obra, le afecta directamente la competencia China. El hecho de observar que de cada diez artículos importados a México, siete son de origen chino está ahogando a miles de empresarios mexicanos. La etiqueta “hecho en China” se ha convertido en una auténtica pesadilla, basta observar en las tiendas departamentales, pequeños y medianos comercios y a flor de banqueta las mercancías del gigante asiático están taladrando los cimientos del mercado local (centro histórico de la ciudad de Guadalajara, toda la zona de San Juan de Dios, en el interior del Mercado Libertad, plazas públicas, entre otros). 30 A pesar de las sanciones compensatorias impuestas a productos chinos, se está dando un fenómeno de competencia desleal. La amenaza de fuga de inversión y de plantas de producción en nuestro estado hacia China, donde la mano de obra es más barata. La falta de una política gubernamental que permita al sector zapatero tener una reestructuración al interior del mismo. 1.3.1 La Industria del Calzado en México. En la época precolombina no era común el uso de zapato en Mesoamérica; se acostumbraba caminar descalzo, sin embargo, se conocía una especie de sandalia llamada “cactil ” producida a base de piel curtida, henequén o ixtle. Al llegar los conquistadores, tenían una gran necesidad de calzado, la mayoría de ellos no traían consigo otro par de zapatos. Estos hombres no encontraron en el territorio ganados aptos para ofrecer sus pieles para la manufactura de zapatos, por lo que los primeros zapateros de la Nueva España se dedicaron a la compostura de calzado más que a la manufactura del mismo. Fue hasta 1529 cuando se fundó la primera curtiduría del país y en el año de 1946 comenzaron a formarse gremios de bordadores de calzado. Hasta el siglo XIX se consideraba que la utilización de calzado era un privilegio, por lo que solo una parte de la población usaba zapatos, mientras que el resto de los habitantes acostumbraban sandalias o simplemente andar descalzos. Fue hasta finales del siglo XIX cuando comenzaron a establecerse fábricas y talleres de calzado. Al tiempo que fueron desarrollándose estas incipientes fábricas de calzado, se fundaron importantes zapaterías como “El Borceguí” que se fundó en 1865 y “La Alpargatería Española” fundada en 1877. A principios del siglo XX se afianza la industria del calzado del país, asentándose en las ciudades de León, Guadalajara y el DF. 31 1926 – Se funda fabrica Calzado EMYCO 1930 – La fábrica del calzado se incrementa con la caída de la industria rebocera. 1942 – Se reconoce la cámara regional del calzado. 1946 – 1947 – La (I.C.) exportaciones hacia EE.UU. 1951 – 25 Fábricas grandes de calzado 1500 Talleres familiares 25,000 Empleos 300,000 pares de producción diarios. Durante los primeros años de la industria, la elaboración de calzado era fundamentalmente una actividad familiar. A partir de los años 40’s se inició la mecanización de los procesos de producción de calzado y los pequeños talleres familiares comenzaron a transformarse en fábricas con sistemas de producción en serie. En los años 50’s la industria se moderniza, incorpora los principios técnicos traídos de Estados Unidos y Europa este impulso tecnológico hizo posible que en los 60’s se integre un sistema nacional de producción y comercialización, al tiempo que se dio origen a las ferias y exposiciones nacionales de calzado. En la década de los 60’s se inició la exportación de la industria del calzado llegando a alcanzar en 1979 un volumen de exportación de once millones de pares de zapatos. Desde 1982 se realizan esfuerzos para transformar la estructura de la cadena productiva del calzado a fin de convertirla en una industria eminentemente exportadora. Por ser un artículo de consumo básico y una importante fuente de empleo en el país, ocupó un lugar prioritario dentro del Plan Nacional de Desarrollo Industrial del Gobierno Federal, en el gobierno del presidente Vicente Fox Quesada. 32 No Países 2003 Productores de calzado millones pares 1 CHINA 6,900 2 INDIA 690 3 BRASIL 642 4 INDONESIA 509 5 VIETNAM 360 6 ITALIA 335 7 ESPAÑA 300 8 TAILANDIA 270 9 PAKISTÁN 270 10 MÉXICO 240 11 TURQUIA 215 Cuadro No. 2 La industria del calzado en México se encuentra entre las diez más grandes del mundo. FUENTE: PK Shoes Consult. CICEG 2003 1.3.2 Situación actual de la industria del calzado en México La industria del calzado en México se estructura en cuatro niveles de producción que van desde el artesanal hasta el altamente mecanizado, nivel que representa el 15% de la producción nacional. Cuadro No. 3 Situación actual de la Industria cuero y calzado en México. 33 La producción de calzado se clasifica atendiendo al usuario y tomando en cuenta el uso y construcción del zapato. En atención al usuario, existe calzado para hombre, mujer, niño y niña, así como calzado juvenil. De acuerdo al uso y construcción del calzado, este se puede clasificar en calzado propiamente dicho choclo, atlético, de trabajo, deportivo, bota, pantufla, ortopédico y de ballet. Geográficamente la industria del calzado se concentra en tres ciudades: León, Guanajuato; DF. y área metropolitana; Guadalajara, Jalisco. Además destaca la ciudad de Monterrey, Nuevo león; Ciudad Juárez, Chihuahua; y el estado de Yucatán. Actualmente se cuenta en el país con una capacidad instalada para producir doscientos cincuenta millones de pares de calzado al año, sin embargo es utilizado solamente el setenta por ciento de ésta capacidad, lo cual es un reflejo de la crisis que vive esta industria. Existen aproximadamente 7,000 fábricas de calzado en México que dan empleo a más de 60,000 personas en forma directa. Aunado al empleo que proporcionan las fábricas de calzado en el país, se puede decir que más de 160,000 personas se ven beneficiadas por la industria zapatera en México, puesto que existen más de 10,000 empresas dedicadas de una u otra forma al calzado. La industria del calzado en México estaba enfocada hacia un mercado nacional; en la década comprendida entre 1970 y 1980 la producción del calzado logró un ritmo de crecimiento de 7.8 % anual, pasando de 100.7 millones de pares en el año de 1970 a 214 millones en 1980. a partir de la crisis de 1982 se estimó que el consumo de calzado no crecerá más del 3.5 % anualmente en los siguientes 10 años, solo 1 % arriba del crecimiento de la población. Desde 1982 el nivel de producción, así como el empleo se estancaron. Dos años después, de acuerdo con los cálculos efectuados por el Centro de Investigación y Asistencia Tecnológica de Guanajuato (CIATEG), la población económicamente activa que trabajaba en la industria del calzado en México disminuyó a 84,960 trabajadores. 34 1.4 La industria del calzado en Jalisco 1.4.1 Situación del sector en Jalisco En el año de 1993 existían 1,386 empresas de calzado en el estado de Jalisco de las cuales la mitad se caracterizan como micro empresas además de una gran participación de empresas pequeñas. La gran concentración del sector en micro y pequeña empresas presenta un punto muy importante para el desarrollo de este sector. Por otro lado la existencia mayoritaria de las micro y pequeña empresas ayuda a entender la razón por la cual Jalisco representa una producción tan alta del establecimiento de empresas a nivel nacional. Jalisco es responsable por un quinto de las empresas establecidas, la cual es explicada por la facilidad comparativa en el establecimiento de empresas de tipo micro y pequeña. Grafica 1.- Socios de la cámara del calzado Jalisco en 1998 Fuente: Informador Julio 2001 Pág.45. Casi el 80% de estas empresas fabrican calzado para dama, lo que se ha reconocido como la especialidad de la zona. Los zapatos para dama han sufrido una fuerte competencia en todos los renglones debido a que en el segmento de precio bajo, las importaciones de zapato provenientes de Oriente mantienen precios muy bajos, y en el 35 segmento de precio medio se ha importado calzado brasileño de buena calidad y de moda. En términos de generación de empleos la industria del calzado tiene una proporción menos que la del número de empresas establecidas al nivel nacional. Aunque es un sector caracterizado por ser intensivo en mano de obra, en Jalisco no ha contribuido de manera significante en la generación de empleos primordialmente por ser empresas de tamaño micro y pequeño. AÑO No. Empresas Producción 2001 1133 41 2002 1154 39 2003 924 115.2 Cuadro No 4.- Encuesta de coyuntura no. de empresas registradas en el IMSS Jalisco Fuente: CEIJAL Debido a esto a que las micro consideran hasta 15 trabajadores por fábrica, pequeñas hasta 70, medianas hasta 200 y en adelante las grandes. Existen empresas grandes como Moymen, de corte muy moderno, o como calzado Canadá que el día de hoy han desaparecido por problemas financieros. La industria del cuero y calzado jalisciense es un buen reflejo del resto de las industrias de nuestro Estado, ya que con su estructura eminentemente familiar y constituida por su mayoría por microempresas, logra obtener importantes volúmenes de producción. Las empresas zapateras de Jalisco por lo general no destacan por sus altos volúmenes de producción sino por su modelaje diversificado y por su rápida capacidad de adaptación a las tendencias de moda y a utilizar gran diversidad de materiales. Esta característica tiene la desventaja de no contar con grandes plantas productivas, pero por otro lado, permite que quienes se dedican a esta actividad gocen de estabilidad económica o financiera cuando se lo proponen. 36 El alto contenido de trabajo artesanal en el tipo de calzado que se fabrica en nuestro Estado no hace indispensable contar con la más alta tecnología ni sofisticados niveles de capacitación. Ello ha facilitado que proliferen microempresarios que se aventuran a esta actividad con todo tipo de resultados. La proveeduría de la industria es muy diversificada por el gran número de componentes que tiene el calzado, así como la rápida evolución de los mismos ante el desafió de la moda. Destacan desde luego la industria del plástico por lo que toca a suelas y materiales sintéticos, así como la curtiduría. Los proveedores de suelas han sido favorecidos por la moda que en los últimos años ha requerido una gran proporción de materiales sintéticos, mientras que lo contrario aplica para la curtiduría a la que ha afectado el uso de materiales sintéticos. La industria del calzado mantuvo un crecimiento moderado durante 1998 por el aumento del consumo interno y el incremento de las exportaciones en relación a 1997. La recuperación del sector se nota en el incremento de exportadores, que de cerca de 30 empresarios 1997, en 1998 llegó a 70 empresas que vendieron en el exterior. En el año 2004 las exportaciones de las empresas del calzado jalisciense se extendieron hasta Centro y Sudamérica, como mercado natural que ha mejorado la imagen de Jalisco y las empresas zapateras. Jalisco tiene 28 por ciento de la producción nacional especialmente en calzado de dama. Esta industria junto con la del curtido de pieles y la textil, aportaron al PIB estatal, según los datos más recientes del INEGI, 2,585 millones de pesos en 1996 a valor de moneda actual, donde se empezaba a notar el decremento industrial, que apenas, dicen los empresarios del calzado, empiezan a recuperar. Cerca de 92% de la producción de Jalisco es calzado de dama y 8% es de caballero y niña. En 1997 se produjeron 180 millones de pares, mientras que en 1998 la cifra se incrementó a 200 millones y la tendencia favorable augura superar los 220 millones en este año, con un aumento en las exportaciones. 37 En 1998, la industria del calzado jalisciense determino aumentar la difusión del trabajo que se realiza, partiendo de que a pesar de ser el segundo lugar nacional, no se identifica a Jalisco como un Estado productor de zapatos. La tarea empieza a arrojar frutos en la región de Los Altos, donde incluso se tiene previsto instalar un parque industrial para el sector. Los mayoristas de calzado que normalmente asistían a León, visitan la zona de Lagos de Moreno, donde compran directamente a los fabricantes el mismo producto. La razón es que no sabían que gran parte del calzado de dama que compraban en el Estado de Guanajuato lo fabricaban en Jalisco. La actividad exportadora de la industria del calzado en Jalisco ha sido errática, entre otras cosas por el tamaño de las empresas, por su falta de cultura exportadora, su lenta capacidad de respuesta, los esquemas de costeo que emplean y la visión oportunista de muchos empresarios que solo recurren a ella cuando el mercado interno no les da los volúmenes que requieren para su operación. Destacan desde luego ejemplos muy loables de empresas que se han posicionado como importantes exportadoras que aprovechando las ventajas del TLC han encontrado sus nichos de mercado, así como una reciente asociación entre proveedores y fabricantes que han iniciado la comercialización de calzado jalisciense en los Estados Unidos con estructura norteamericana. 1.5 Objetivos 1.- Disminuir tiempos de producción y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en el proceso de ensamblado. 2.- Eficientar la distribución de las estaciones de producción mediante el estudio del balanceo de líneas y el análisis de la ruta crítica dentro del proceso de ensamblado. 1.6 Hipótesis Con éste trabajo se pretende comprobar que la empresa durante su proceso de ensamblado tiene desperdicios en tiempo, material y espacio. 38 1.7 Justificación La empresa cuenta con la capacidad de producir plantillas para zapatos con diversos modelos de acuerdo a las especificaciones del cliente, se tienen poco más de 1000 modelos frecuentes, la empresa actúa como maquiladora para grandes líneas de calzado como, Lob, Price shoes, Zara, entre otros. De los cuales se tiene una demanda aproximada semanal de 25,000 a 30000 en temporada baja, 50000 a 60000 en temporada alta de pares de plantillas, las cuales se elaboran en una superficie de 693.69m2, Se cuenta con varios tipos de máquinas, entre ellas, suajadoras o cortadoras, prensas modeladoras, máquina de pegado, bandas transportadoras, y máquinas de detallado. Una de las limitantes que se presentan en la empresa es que los espacios son muy reducidos, no permiten realizar las actividades con la libertad que se requiere, siendo el flujo de material y producto en proceso de ensamblado ineficiente. Por medio de la metodología Lean manufacturing se pretende optimizar los espacios disponibles de manera que se pueda agilizar y explotar la capacidad de la empresa en el proceso de ensamblado. Se propondrán opciones de mejora al proceso de ensamblado, por medio de un análisis individualizado de cada parte del proceso y al mismo tiempo armonizándolo como un todo para lograr una uniformidad y eficiencia mayor. Además identificar las fuentes de desperdicio, ya sea en tiempo, material, personal, recorridos y espacio. 39 CAPITULO 2. EMPRESA 2.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA La fábrica está ubicada en el domicilio; Federación #1366 sector libertad, Guadalajara, Jalisco. La empresa “Avíos Guadalajara”, inicio sus operaciones en el año de 1994 con el propósito de fabricar plantillas de la más alta calidad, a cargo del señor Catarino Hernández que lleva más de 20 años de experiencia dentro del ramo de plantillas sandalias y calzado en general. Con su capital abrió la primera y única planta con tan solo $200,000 y una máquina y dos sajadoras Sufrió una reforma importante en el año 2004. Un año de grandes cambios. El primero de estos cambios, fue la expansión del terreno útil para la fábrica; a un lado de esta, teniendo más espacio para la ruta de su proceso de fabricación. Se expandió con 2 nuevos espacios tipo bodega donde se instalaron, en el primer espacio el área de materia prima y en el segundo el área de corte. Con estos cambios la ruta de producción y la cantidad de producción aumentó un 50 %. El segundo y tal vez más importante fue en sus políticas como empresa. Debido a constantes problemas con los operarios (desinterés, holgazanería, robos, conflictos personales, etc.) se llegó a la conclusión de que solamente familiares y conocidos del dueño colaboraran en el negocio. El único horario que tienen que respetar los operarios es de 7 am- 1 pm. Se prolonga hasta las 4 de la tarde cuando la demanda de producto sobrepasa los estándares de producción de la fábrica. Otro aspecto, fue que los operarios eran predominantemente mujeres (aprox. 70%). 40 Imagen 31 - fachada principal 2.2 MACRO Y MICROLOCALIZACION DE LA PLANTA. UBICACIÓN DE LA PLANTA La Empresa “Avíos Guadalajara” tiene la siguiente ubicación en la zona metropolitana de Guadalajara. • Macro localización. Guadalajara, Jalisco, México. 41 • Micro localización. Imagen 32.- Mapa de ubicación Se encuentra ubicada en Federación # 1366, Sector Libertad, Guadalajara, Jalisco. Factores a favor de la localización de la planta TABLA DE PONDERACION ELABORACION DE PLANTILLAS PARA ZAPATO UTILIZANDO LA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA AVIOS GUADALAJARA DEFICIENTE MEDIO ACEPTABLE SUPER MALO REGULAR BUENO EXCELENTE FACTORES PESO PUNTAJE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROYECTO: 8 MATERIA PRIMA 9 CLIENTES 8 SERVICIOS 10 TRANSPORTES 7 OBREROS Cuadro 5.- Factores a favor de la localización de la planta 42 20 160 30 270 15 120 10 100 25 175 La zona donde se encuentra la empresa tiene a su favor los siguientes factores: Materia Prima.- La Materia Prima es muy fácil de conseguir ya que en la calle donde está ubicada la empresa los comercios en su mayoría se dedican a la compra-venta del material “eva”, el alma, el pegamento amarillo entre otros. Clientes.- La mayoría de clientes acuden a esta calle donde se encuentran estos comercios, por el alto índice de calidad, por poner un ejemplo las tiendas ZARA y Bershka acuden a nuestra fábrica en busca de plantillas para sus zapatos. Servicios.- No todos pueden llegar por su mercancía, la empresa Avíos se encarga de llevarla hasta las puertas del cliente, también cuentan con más de 1000 modelos de plantillas para todas las temporadas y para todos los clientes. Ubicación.- Esta en Federación # 1366, Sector Libertad, Guadalajara, Jalisco; a dos calles de la avenida República, que es Hidalgo calles atrás; una de las avenidas más transitadas de Guadalajara. Transporte.- Al estar a dos cuadras de una de las avenidas más transitadas de Guadalajara, es muy fácil encontrar transporte, ya sea en un camión (existen varias rutas que pasan por la calle principal de la empresa) o en taxi y muy fácil llegar en auto. Obreros.- Las personas que operan la empresa tienen sus viviendas muy cerca de ella, además como son familiares de alguna forma u otra es más fácil la llegada ya sea que se vengan juntos o cada quien por su lado. 43 2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Gerencia General Contabilidad Sub-Gerente Sub-Gerente Relaciones Publicas Jefe de piso Sub-Jefe de piso Pegadores Pulidores Personal de limpieza Suajadores 44 Diseño Línea de Producción Empaquetado Imagen 33.- Ruta de camión que pasa por la empresa 2.4 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA 2.4.1 Empleados. La empresa “Avíos Guadalajara” se dedica a la fabricación de plantillas. Cuenta con 40 empleados en su mayoría mujeres que trabajan en las distintas áreas de la empresa. Se deslindan responsabilidades dependiendo de su tiempo en la empresa y sus capacidades. Se organizan de esta manera en forma descendente: Gerente Gral., 2 sub-gerentes, una persona encargada de las relaciones públicas. Un contador, un jefe de piso, un diseñador, un sub-jefe de piso y los demás trabajadores en las distintas áreas de la empresa. Los empleados tienen que tener mínimo la mayoría de edad y una escolaridad mínima de educación secundaria. Como antes fue mencionado tienen que ser personas recomendadas y/o familiares de los empleados que ya laboran ahí. 45 Su sueldo es dependiendo sus capacidades y áreas en las que se desempeñan algunos son pagados a destajo (lo que elaboran es lo que cobran) y otros más tienen sus sueldos base. Imagen 34.- Algunos empleados 2.4.2 AREAS DE PRODUCCION La empresa se divide en 3 áreas de producción, ubicadas en un orden de derecha a izquierda; en la primera, se encuentra el área de diseño, así como una de las áreas de pulido de material eva color negro, también se encuentra el almacén de materia prima. Las medidas del área 1.- de largo 27.25m por 4.73m de ancho, dando un total de: 128.8925m2 En el área 2 se encuentran: el área de cortado, rebajado, suajado, clasificado, empalmado y pegado. Las medidas del área 2.- de largo 40m por 4.76m de ancho, dando un total de: 190.40m2 En el área 3 se encuentran: la línea de producción, los almacenes de suajes y moldes, el área de biselado a detalle, prensado y empaquetado, así terminando la ruta de producción, en esta área también se encuentra la oficina del gerente general, la oficina del contador y el escritorio del jefe de piso. Las medidas del área 3.- de largo 40m por 9.36m de ancho dando un total de: 374.40m2 46 Imagen 35.- Área de trabajo 2.4.3 Productos. Los productos que se fabrican en Avíos Guadalajara son plantillas para zapato de distintos tipos de material. Son aproximadamente 1000 modelos de plantillas distribuidos a más de 800 clientes dentro del estado de Jalisco y varios estados de la república como Guanajuato, Querétaro, y Puebla. La demanda semanal es de 25,000 a 30,000 plantillas en temporada baja y en temporada alta es de 50,000 a 60,000 plantillas. En la siguiente tabla se muestra la cantidad de plantillas en pares producidas en distintos días. 47 Grafica 2.- Grafica de producción diaria 2.4.3.1 Tipos de plantillas Hay una gran cantidad de diferentes tipos de plantillas que la empresa tiene la habilidad de fabricar. De hecho, se tienen estantes de los miles de distintos tipos que les han pedido diversos clientes a lo largo del tiempo. 48 Imagen 36.-Ejemplos de producto terminado Estos son los más comunes: • Celtec E Negro Planta para zapato donde su uso diario y economía son importantes. Es adecuado para un rendimiento general en zapatos de alta producción. Se recomienda usarlo con plantilla corrida. • Celtec E Planta para zapato donde su uso diario y economía son importantes. Es adecuado para un rendimiento general en zapatos de alta producción. Se recomienda usarlo con plantilla corrida. • Celtec 300 Planta para zapato donde su uso diario y economía son importantes. Es adecuado para un rendimiento general en zapatos de alta producción. Se recomienda usarlo con plantilla corrida. • Celtec 500 49 2.4.4 Entregas clientes y formas de pago. Las entregas de los productos son de 6 a 7 días en temporada alta y de 2-3 en temporada baja. Los clientes son en su mayoría productores de zapato a nivel nacional y algunas marcas reconocidas a nivel internacional como la marca ZARA. Ellos hacen el pedido una semana antes de que lo necesiten y se les es entregado con el margen antes mencionado. Los pagos son anticipados, por transferencia bancaria, en cheque y algunos en efectivo. CAPITULO 3.- METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING 3.1 Descripción de la metodología La metodología Lean surge de la compañía Toyota buscando competir contra las compañías estadounidenses, para lograr su objetivo redujeron sus desperdicios logrando una mayor competitividad que con el paso del tiempo lograron alcanzar y superar la de sus rivales americanos. Los principios claves de la metodología son: - Obtener un producto de calidad perfecta a la primera esto es con cero defectos y detectando los problemas de origen. - Minimizar los desperdicios y eliminar todo lo que no agregue valor. - Obtener una flexibilidad para producir diferentes tipos de productos sin perder la eficiencia debido a los volúmenes. - Crear una relación a largo plazo con proveedores para poder desarrollarlos. 50 3.2 Herramientas DMAIC es una la filosofía seis sigma enfocada en la mejora de procesos. Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso. Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación. Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo 5s: Es una de las herramientas más importantes, sino es que la mas, para toda compañía que desea comenzar su camino a la mejora. Seiri-clasificación Seiton-organización 51 Seiso-limpieza Seiketsu-estandarizar Shitsuke-disciplina Células: Son estaciones de trabajo cercanas donde las distancias del recorrido del operador. Son cartas importantes que el número de operadores pueda modificarse de acuerdo a la demanda. Las células requieren trabajadores multihábiles quienes son responsables de la calidad del producto y de los medibles para alcanzar metas. Como la célula en “U”. Continuous flow (flujo continuo): es producir en cada proceso exclusivamente la cantidad que necesita el proceso siguiente. Se debe pensar en medir productos terminados por hora o periodo y no productos terminados por cada máquina. Esto nos brinda los siguientes beneficios: - Elimina inventario en proceso - Reducción de distancias recorridas y el producto - Ahorro en espacio productivo Costo impacto: cuando hay fallas en la línea de producción existe un impacto en la compañía por lo que hay que reducir ese impacto detectándolos de forma temprana y evitando que lleguen al cliente donde el impacto sería muy alto pudiendo pudiendo hasta perderlo. Por lo que se debe empezar aun antes de comenzar el proceso en sí, o sea con el proveedor. Los 7+1 desperdicios: se tienen identificados 7 tipos de desperdicios o muda: - Sobreproducción o Producto no vendido o Producto a precio más bajo o Producto realizado antes de ser requerido - Inventarios o Producto terminado y almacenado o Producto en proceso 52 - Movimiento de materia prima en el proceso de producción - Producto defectuoso o re trabajo - Movimientos o Procesos innecesarios entre pasos del proceso. - Proceso o Realización de pasos innecesarios para la obtención del producto - Espera o Periodo de producción nula en el cual el operador espera para continuar trabajando Se habla también de un octavo desperdicio: - Información o Falta o exceso de información se refiera también al mal uso que se le dé Poka-yoke Es un método que ayuda a instalar partes correctamente o bien a no olvidar partes del proceso, es un sistema “a prueba de errores”. Se enfoca en diseñar dispositivos para prevenir errores. Lean expert. Es la persona responsable del desarrollo de las líneas de producción, es el líder y coordina directamente a los empleados y capacita a las futuras generaciones, tiene facilidad para enseñar y para aprender. Gemba- estación de trabajo-lugar de trabajo En el gemba se realizan 2 actividades: 1: mantenimiento 2: kaizen Existen 5 reglas en el gemba: 53 1: cuando haya un problema vaya primero al gemba. 2: verifique el gembutsu(son objetos relevantes, como máquinas descompuestas, producto rechazado, mercancía devuelta o la queja de un cliente). 3: tome medidas temporales en el gemba. 4: encuentre la causa raíz del problema. 5: estandarice para evitar la recurrencia. Evaluación de 5s Grafica 3.- Grafica de radar Análisis FODA (DOFA) Análisis que muestra la situación actual de la empresa sus fortalezas y sus áreas de oportunidad o amenazas. Es uno de los primeros pasos para iniciar el camino hacia la mejora. 54 JIT (just in time) Es un sistema de producción que hace y entrega, justo lo que se necesita, justo cuando se necesita, justo en la cantidad en la que se necesita y se basa en 3 elementos: 1: pull system (sistema de jalar) 2: Takt time 3: flujo continuo Este sistema demanda disciplina para su implementación, un trabajo cercano, comprometido con los proveedores y así controlar la sobreproducción. Plan de mejora 1. Describa el trabajo a. Describa exactamente como se hace incluyéndolo todo i. Materiales, maquinas, manuales 2. Pregunte cada detalle a. Use las 5W y 1H i. ¿Porque es necesario? ii. ¿Cuál es el propósito? iii. ¿Dónde se debe hacer? iv. ¿Quién es el más calificado? v. ¿Cuál es el mejor método? b. Pregunte sobre aspectos importantes i. Maquinas ii. Materiales iii. Equipo iv. Herramientas v. Diseño vi. Layout vii. Seguridad viii. 5s el área 3. Desarrolle un nuevo método 55 a. Elimine la actividad innecesaria b. Combine las actividades cuando sea practico c. Reacomode las actividades para tener una mejor secuencia d. Simplifique las actividades necesarias 4. Aplique el nuevo método a. Muestre y venda sus ideas b. Muestre y venda el método a los operarios c. Pregunte que mejoraría del proceso d. Consiga aprobación final en lo relacionado con calidad, cantidad y costo e. Ponga el nuevo método a trabajar hasta que uno nuevo sea desarrollado f. De los reconocimientos a quien los merezca Kanban Dice y autoriza el proceso a producir artículos (cantidad y tipo) Hay 5 reglas para usarlo efectivamente: 1. El proceso interno produce y ordena los artículos en las cantidades indicadas 2. Los proveedores produces artículos en la cantidad y secuencia especificada 3. Ningún artículo es fabricado o transportado sin kanban 4. Por ningún motivo se deben mandar partes defectuosas al siguiente proceso. 5. El número de tarjetas kanban deben irse reduciendo. Lean production Un sistema lean es un sistema que produce un flujo continuo de materiales y productos manejados por una programación fija ordenada y nivelada utilizando la flexibilidad con un mínimo de actividades que no agregan valor. Se tienen varios pasos a seguir: a. Definir valor: porcada familia desde el inicio hasta el cliente final. b. Eliminar los pasos que no agregan valor c. Crear un flujo: poner los pasos que crean valor en usa secuencia estricta. 56 d. Jalar el producto e. Volver a iniciar el proceso 7 flows (flujos) Existen 7 flujos en los procesos de manufactura 1. Materias primas 2. Gente 3. Información 4. Producto terminado 5. Maquinas 6. Herramientas 7. Trabajo en proceso Matriz de familia de productos Son productos que comparten procesos, ensambles, materiales y equipos durante su transformación. Al implementar lean se hace por familias para ir mejorando el proceso de varios productos a la vez. modelos 1 2 3 4 a1 x x x a2 x x x a3 x x x b1 x x X b2 x x X X c1 x x c2 x x X 5 6 7 8 9 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Cuadro 6.- Matriz de familia de productos 57 familia a familia b x x familia c Medibles de la empresa 1. Desperdicios 2. 5s 3. Kaizen 4. Flujo continuo 5. SMED 6. Takt time 7. Visual control 8. Desempeño 9. Multiprocesos 10. Estandarización 11. Kanban 12. FIFO 13. TPM 14. Line stop 15. Heijunka 16. Desarrollo de proveedor 17. Pokayoke Y aún más, cada empresa puede incorporar sus propios métricos y poner tantos como se quieran. Se puede utilizar asimismo la gráfica de radar para representar el avance de los medibles. Mejora en el flujo del proceso La conexión entre operaciones hace que los problemas salgan a las vista en cualquier falla que detenga la producción ocasionando que los problemas se resuelvan de manera inmediata. 58 El muda, mura y muri - Muda: cualquier tipo de desperdicios o Inmediatos o No inmediatos - Mura: interrupción del flujo normal - Muri: condición estresante para el trabajador o maquinas. Las 3 son anomalías del gemba. Grafica de balance de operaciones Es una herramienta en la que se muestra el tiempo disponible por operador entre operaciones y el takt time con el fin de pasar operaciones o actividades a operadores para hacer el proceso más eficiente. Grafica 4.- Grafica de balance de operacion 59 Pace maker (ritmo de proceso) Es importante no confundirlo con el cuello de botella es donde se mide la capacidad de producción y cuantas piezas producir por periodo. El pacemaker define el punto donde se empieza a producir pieza x pieza y en flujo continuo. Plan de trabajo de cadena de valor. 1- Objetivos del negocio 2- Numero de loop o proyecto 3- Objetivos del mapa de valor de forma detallada y con le medible claramente identificado así como también la meta a alcanzar(medible) 4- Fechas a realizar 5- Responsables 6- Revisiones con fechas programadas. Cuadro 7.- Plan de trabajo 60 Plan-Do-Check-Act (planear-hacer-verificar-actuar) o círculo de Deming a. Planear metas del proceso y los cambios necesarios para alcanzarlo b. Ponga los cambios a trabajar c. Evalúe los resultados d. Estandarice, estabilice el cambio y vuelva a iniciar. Point kaizen Es un tipo de kaizen, una mejora rápida a una estación de trabajo, algo específico; en conjunto con muchos point kaizen se provoca un impacto grande en la compañía y en el método de trabajo. Reducción de costos Se debe aplicar el principio de reducción de costos para mantener la competitividad en lugar de aumentar los precios para mantener un margen de ganancias: Aumentar precios**** Precio=costo+ganancias Reducir costos*******Ganancias=Precio-costo Tablero de análisis de producción: Es una herramienta para identificar rápidamente el retraso o adelanto en la producción contra lo planeado y buscar causas raíz. Se indica la producción planeada, el tiempo y la producción real y en caso de tener retrasos se anota la causa raíz. 61 línea 1 planeado real causa raíz 6-10 hrs 600 pza. 600 10-14 hrs 600 pza. 615 paro en máquina de troquelado por 14-18 hrs 600 pza. 300 sobrecalentamiento se repara troqueladora a las 18-22 hrs 600 pza. 400 19 hrs 22-2 hrs 600 600 pza. Cuadro 8.- Tablero de análisis de producción Pull system (sistema jalar) Es la base para implementar el kanban y el inicio de la integración con los proveedores. Nada tiene la autorización de producirse hasta que algo es retirado. Es un sistema donde el operador tiene la autoridad de tomar las partes que necesita para llevar a cabo su tarea. Beneficios: no inventarios, minimiza tiempos de entrega, reduce el espacio destinado. Push system (sistema empujar) Este sistema se trata de producir la mayor cantidad de productos a la mayor velocidad y empujarlos a la estación de trabajo siguiente y no preocuparse si se terminó o no. Desventajas de éste sistema: produce un flujo no suave del proceso, se basa en pronósticos de demanda y se tiene mucho material o producto en proceso. 62 SMED (single minute Exchange of die) Es el tiempo de preparación de materiales maquinas o herramientas y se mide en el tiempo entre la última pieza producida y la primera pieza buena del siguiente número de partes. Se pueden seguir los siguientes pasos básicos para reducir el SMED: 1- Medir el tiempo de set-up actual 2- Identificar los elementos internos(con maquina parada) 3- Identificar los elementos externos(con maquina funcionando) 4- Reducir el tiempo de los elementos internos 5- Reducir el tiempo de los externos 6- Estandarizar el nuevo procedimiento Jidoka Es un dispositivo para detener automáticamente la línea de producción cuando haya algún problema o defecto. Valor En todo proceso existen actividades que crean valor y actividades que no crean valor las cuales se deben de minimizar. Para conocer el valor del producto se deben analizar las actividades que en realidad agregan valor y a la hora de crear los procesos se deben de considerar los siguientes puntos: a. Evaluar las actividades que agregan valor b. Minimizar el trabajo incidental c. Eliminar el desperdicio El objetivo es trabajar en forma inteligente no en forma dura. Al identificar el valor se identifica por defecto el costo, se debe considera desde transportes, garantías, producción, materiales. 63 Mapas de cadena de valor Sirve para planear, mostrar el proceso y las arreas de oportunidad en este se muestra desde que se solicita el producto por parte del cliente el flujo de información y de materiales. Beneficios: relación entre tiempos de valor agregado, tiempos de espera, y tiempos de valor NO agregado. Además, muestra las conexiones que existen entre cada operación del proceso. Waste Work: Se identifican 2 tipos de desperdicios: 1. Es el que no crea valor pero es inevitable con la tecnología actual, por ejemplo inspecciones. (trabajo incidental) 2. El que puede ser eliminado inmediatamente Cuadro 9.- Cuadro de waste work 64 3.3 Ventajas y desventajas Ventajas - Reducción de costos de producción - Reducción de inventarios.. - Menos mano de obra. - Reducción de lead time. - Mejor Calidad. - Mayor eficiencia de equipo - Disminución de desperdicios. - Mayor seguridad Desventajas: - El trabajador puede hacer juicios de compromiso y aceptar productos que debieran ser rechazados. - El trabajador tiene errores de inspección no intencionadas. - Falta de objetividad. - Con los proveedores se corre el riesgo de que no cumplan con las especificaciones - No cuenta con herramientas estadísticas para resolver problemas más complejos, - La disciplina juega un papel importante ya que si no se tiene, se pierde la inercia de mejora. 65 CAPITULO 4 DESCRIPCION DEL PROCESO 4.1 LAYOUT DE LA EMPRESA 66 4.2 DIAGRAMA DE PROCESO 67 4.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES Datos Generales: Empresa División Departamento Proceso Fecha AVIOS Guadalajara N/A Producción Fabricación de plantillas Actividades Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Observaciones Actividad Diagrama de proceso actual No. Oper. Trans. Ins. Demor. Alm. Tiempo (min) Distancia (Mts) 1 0 58.5 2 0 25 3 0 25 4 2.10 0 5 0 8.3 6 3.72 0 7 0 28.5 8 4.7 0 9 0 26 10 2.25 0 11 1.12 0 12 0 11.5 13 0.7 0 14 0.75 0 15 0.5 0 16 5.56 0 17 0 12.5 18 3.33 0 19 3.46 0 20 1.65 0 21 0 21 22 8.33 0 23 1.38 0 24 0.83 0 25 1.65 0 26 0 7 27 5 0 28 0 10.5 29 7.17 0 30 0 3.5 31 5.59 0 32 0 1.5 33 1.65 0 34 4 0 35 0 3.5 36 0 0 Sum 18 14 4 0 0 65.44 242.3 68 Resumen Proceso actual No. Tiempo Distancia 18 59.99 min. 0 Mts. 14 0 min. 242.3 Mts. 4 5.45 min. 0 Mts. 0 0 * Todos los translados son manuales utilizando contenedores multiusos. Se consideran 100 pc para el proceso. Observaciones Transportar la mariposa y cambrillon al area Transportar alma a cortadora Transportar celtec amarillo a cortadora Cortar tira de alma Transportar alma a suajadora Suajar alma Transportar a la linea Cortar tiras de celtec amarillo Transportar al area de pegado Cortar eva Rebajar orilla de Eva Transportar al area de pegado Pegar eva con celtec amarillo Una vez pegados pasar por rodillos Inspeccionar Pegar maripoza y alma Transportar a suajadora Suajar Sellar Inspeccionar Transportar a la linea Insertar cambrillon Pegar todos los componentes Pasar por el rodillo Inspeccionar Transportar al area de acomodo Acomodar Transportar a prensa Prensar Transporte a area de biselado Biselar Transporte a empaque Inspeccionar Empacar Transporte a area de producto terminado Entregar 4.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO Y RUTA CRITICA 69 4.5 MATERIALES Y ALMACENAMIENTO 4.5.1 Materia prima 1.- Celtec amarillo.- Lamina con una medida estándar de 1.5 x 1.3m utilizada al inicio de la producción y considerada la base de la plantilla. 2.- Celtec Rojo (alma).- Lamina con una medida estándar de 1.5 x 1.3m utilizada como soporte de mariposa y cambrillón. 3.- Pegamento amarillo. Elemento básico para ensamblar todas las partes que componen la plantilla. Se utiliza pegamento Resistol 5000 en una presentación de 20lts. 4.- Mariposa.- Pieza metálica que da soporte a la parte del talón de la plantilla. Nombrada así por la semejanza con una mariposa. 5.- Cambrillón.- Pieza metálica que da soporte a toda la plantilla; y tiene la función de mantener la forma de la misma. 6.- Eva Blanco.- Material utilizado para darle cuerpo y comodidad a la plantilla. Se compra en presentación de rollo 2 mts. de alto x ½ m de diámetro. 7.- Eva negro.- Exactamente igual que el eva blanco, se utiliza solo por requerimiento estático del cliente. 4.5.2 Almacenamiento.1.- Racks.- Estructura metálica donde se almacenan los suajes. 2.- Tarimas.- Estructura de madera para almacenar la materia prima aun sin procesar (celtec). 3.- Costales.- Se utiliza para almacenar cambrillón y mariposa estibándose uno sobre el otro. 4.- Contenedores Plásticos.- Se utiliza para transportar producto en proceso de un área a otra. 5.- Bolsas plásticas.- Se utiliza para almacenar producto terminado. 6.- Cajones.- Se utilizan para almacenar principalmente los cambrillones y las mariposas. 70 CAPITULO 5.- MAQUINAS Y HERRAMIENTAS 5.1.- MAQUINA DE CORTE En esta máquina se empieza el proceso, un obrero transporta el material a cortar (alma, celtec, ) del almacén de materia prima a la máquina. Para comenzar a cortar se calibra la máquina, se enciende el motor, se coloca el material , se realiza el corte dejándose acumular una cantidad de material en la bandeja, al terminar de cortar se lleva al almacén temporal del área de biselado y una parte al área de pegado. Esta es una actividad que solo se realiza al inicio del turno. Imagen 37.- Maquina de corte 5.2 MAQUINA DE BISELADO Al terminar el proceso de corte un obrero transporta el material que se encuentra en el almacén temporal del área de biselado y comienza a detallar la tira. La operación consiste en rebajar uno de los extremos de la tira para que cuando se encuentre en el área de pegado no tenga problema al ensamblar. Esta operación se realiza tanto para el celtec rojo como para el eva en dos estaciones de trabajo diferentes. Un operador realiza en promedio 10 tiras biseladas por minuto. El material eva biselado se va al área de pegado. El material de celtec rojo biselado se va a una de las áreas de suaje. 71 Imágenes 38 y 39.- Maquinas de biselado 5.3 MAQUINA DE PEGADO En esta área se encuentran 3 tipos materiales a ensamblar celtec rojo, celtec amarillo y eva. La operación se realiza con 2 operadores y consiste en traer del área de corte celtec rojo, del almacén celtec amarillo y eva anteriormente biselado. Después uno de los operarios va pasando cada uno de los materiales por la máquina de pegado, el otro operario recibe los materiales impregnados de pegamento y se encarga de unirlos simétricamente uno con otro hasta formar una sola tira. Después de formar las tiras se hacen pasar por unos rodillos a presión para asegurar el buen pegado, y se dejan reposar 3 minutos. Las tiras pegadas se transportan a las máquinas de suaje. En este proceso se producían alrededor de 16 tiras por minuto. Imágenes 40 y 41 máquinas de pegado 72 5.4 MAQUINA DE SUAJADO El suaje se utiliza en dos partes del proceso; el primero para producir el “alma” que es el celtec rojo biselado, que tiene la característica de solo ser la mitad de la plantilla, y al terminar se manda directamente al área de ensamble.; el segundo es para dar la forma de la plantilla completa a la tira anteriormente pegada de celtec amarillo, celtec rojo y eva. Esta operación se realiza con un solo operario y consta de 2 piezas; la máquina que es la que prensa la otra pieza que es la que tiene el filo, es decir, el suaje, para cortar la tira, esta pieza tiene la forma según el modelo que pida el cliente. Se produce la cantidad necesaria según la orden de producción, cliente y modelo. 2.23 seg. por c/u de las almas es el tiempo que se requiere para producirlas y para el corte de la plantilla compuesta por el celtec rojo, amarillo y eva el tiempo es de 2.04 seg. Imagen 42 y 43.- Ordenes de producción Imagen 44.- Maquina suajadora 73 Imagen 45.- Maquina suajadora 5.4.1 AREA DE SELLADO. Esta es una operación que corresponde al área de suaje, que se realiza a un costado de las maquinas suajadoras; y consiste en que un operario toma el acumulado de plantillas suajadas, las clasifica y las sella con el número de modelo y/o número de cliente de acuerdo a la orden de producción. Se realizan el sellado de 97 plantillas por cada 60 seg. lo que nos da el tiempo unitario de 0.61 seg. Imagen 46.- Personal de sellado 74 5.5 ENSAMBLADO Esta área de operaciones es la más importante del proceso, comienza cuando un operario va al almacén de materia prima por el material restante, cambrillones, mariposas y pegamento. Las áreas de suaje llevan su material a esta área; un operario toma el alma de celtec rojo y le introduce una mariposa fijadora, otro operario toma la plantilla compuesta de celtec rojo, amarillo y eva y le introduce un cambrillón, un tercer operario toma las dos partes anteriores, las pasa por un rodillo con pegamento, una banda transportadora mueve las piezas hacia la siguiente estación donde la esperan 2 operarios más que toman las piezas, las unen y le dan forma metiéndolas en un rodillo aplanador. El final de la operación de ensamblado consiste en que todas las piezas caen a una caja donde una operaria clasificará entre plantillas izquierdas y derechas para después ser transportada hacia la siguiente área. El tiempo de ensamble de la mariposa es de 18 piezas por minuto en promedio. El tiempo de ensamble del cambrillón es de 14 piezas por minuto en promedio. El tiempo que toma pasar estas dos piezas por el rodillo con pegamento es de 22 piezas por minuto. El tiempo de ensamble de las dos piezas es de 1 pieza por segundo considerando que son 2 operarios los que realizan la actividad. Imagen 47 y 48.- Área de ensamblado 75 5.6 PRENSADO En esta área del proceso se le da forma a la plantilla, esta a su vez viene de un descanso de 10 minutos para que los materiales antes mencionados queden unidos y no haya desprendimientos. En total son 3 prensas cada una es operada por un solo operador, cabe señalar que es el área con mayor riesgo ya que un mal cálculo o inercia del operador puede que ocasione que la válvula se cierre y una de las manos quede dentro de la prensa y ocasione un grave accidente. La secuencia de esta área es la siguiente: Primero viene la plantilla del área de ensamblado después de un rato de reposo, Segundo, el operador toma la plantilla, abre la válvula y la prensa sube, tercero el operador acomoda la plantilla y cierra la válvula, Cuarto, el operador toma la plantilla y la acomoda en una caja con su modelo según la orden de producción. El tiempo de esta área por plantillas es de 10 x minuto y tiene una duración de 4.30 seg en la prensa dándole forma. Imagen 49.- Maquinas de Prensado 76 5.7 DETALLADO 5.7 .1 REFILADO DETALLADO TACON. El refilado de tacón es solo cuando la plantilla viene para zapatos con tacón, el proceso es muy simple. Solo hay una maquina refiladora para tacón. La secuencia de esta área es de la siguiente manera: Primero se toman las plantillas de la caja correspondiente para tacones, un operario refila la parte donde embona con el tacón ósea la parte de atrás. Se toma la plantilla se sopla el residuo y se pasa en otra caja al área de empaquetado. El tiempo de duración de refilado de tacón es de 19 plantillas por minuto. Imagen 50.- Maquina de detallado de tacón. 5.7.2 REFILADO DETALLADO. Aquí es donde pasan todas las plantillas sin excepción, el proceso es un poco más tardado ya que no solo se refila la parte del tacón sino toda la plantilla. En esta área hay 2 máquinas refiladoras. La secuencia de esta área es de la siguiente manera: Las plantillas son tomadas de la caja correspondiente según la orden de producción, los operadores la refilan y después la meten en la caja que va directo a empaquetado. El tiempo aproximado del refilado de plantilla detallado es de 14 plantillas por minuto. 77 Imagen 51.- Maquinas de refilado detallado 5.8 EMPAQUETADO. Esta área es el área final del proceso se toman las plantillas según la orden de producción correspondiente del área anterior que es el refilado de tacón y el refilado detallado. El operario toma las plantillas en una caja las envuelve y está lista para salir a la venta para cada cliente. Imagen 52.- Área de empaquetado 78 CAPITULO 6 PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA 6.1 Desperdicios A continuación mencionaremos la definición que nos proporciona la filosofía de lean para los 7+1 desperdicios principales que identifica en la manufactura: 1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros desperdicios. El análisis que arroja este punto sobre la empresa es que mantiene un estado continuo de almacén a lo largo de la superficie de la empresa representado como work in process, esto es presentado a causa de cambio de diseños en momentos críticos de la ruta del proceso como lo es antes del área de pegado en la línea principal y cambio de prioridades en cuanto a la fabricación de las plantillas para algún cliente. 2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento. El análisis nos determina que la empresa se ve involucrada en este desperdicio en todos los procesos que se realizan para la fabricación de una plantilla ya que se realizan demasiados cruces y retrocesos en sus transportes obteniendo como consecuencia largas distancias de recorrido de un lugar a otro y el tiempo que se requiere impide que el operador realice continuamente sus labores ya que no se cuenta con personas independientes para estas actividades (habilitadores). Como conclusión no se mantiene un flujo continuo en la fabricación de los productos a lo largo de la ruta de proceso de las mismas. 3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono. La planta se ve involucrada en este desperdicio principalmente en la demora que se tiene como limitante en las áreas de pegado esto por el tiempo de reposo o secado que se debe de esperar para que el pegamento utilizado seque de manera uniforme y sea posible el procesamiento de la misma. 4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente. 79 5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa. En este punto la empresa no se ve involucrada en cuanto a la cantidad de materia prima para su posterior utilización esto permite no tener un costo excesivo de materia prima en espera o inventario y logrando con esto que el flujo de capital de la empresa no se vea reducido por mantener altos niveles de inventario de materia prima. 6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente. 7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. 8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc. 6.2 Uso de herramientas de lean Análisis FODA Primeramente iniciaremos con una breve definición de lo que es el análisis FODA, El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. La primer herramienta que se propone utilizar será la del análisis FODA ya que necesitamos identificar las áreas de oportunidad que existen en la planta y en cada uno de los procesos particularmente, ya que no se puede mejorar lo que no se tiene medido o en este caso necesitamos ser realistas y reconocer nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas las cuales las representamos en la siguiente tabla del diagnóstico obtenido. 80 Debilidades 1. Falta de recursos económicos. Fortalezas 1. Empresa familiar y bien estructurada de acuerdo al personal de producción y administrativo. 2. El personal no cuenta con grado académico en el área 2. Amplia experiencia basada en la antigüedad de la técnica y manejo de maquinaria. empresa. 3. No se tiene información financiera de la empresa para la pronta toma de decisiones de acuerdo a inversiones de capital. 3. Diversidad en cuanto a modelos y diseños fabricados. 4. La empresa no cuenta con un lay out que permita el flujo continuo de sus recursos. 4. La empresa cuenta con una localización favorable ya que la zona es bien conocida por que se trabaja este tipo de mercado. 5. La empresa cuenta con limitantes en cuanto a infraestructura y capacidad territorial a sus alrededores y al no ser propia se dificulta la configuración de la misma. 6. La empresa no cuenta con un sistema de producción balanceado sino fábrica de acuerdo a producción en masa y mantiene bastante material en proceso. 7. La empresa no cuenta con un horario establecido de producción. 8. No cuenta con un sistema de inspección en el producto para garantizar la calidad del mismo. 9. La empresa no cuenta con un control de inventario. 10. La empresa no cuenta con conceptos básicos como su política de calidad, misión, visión, valores que estructuren a la misma y representen ante el mercado. 1. Saturación en el mercado nacional y dominio del mismo por las grandes empresas. 2. La falta de barreras de calidad pueden afectar la imagen de la empresa al consumir materia prima que no cumpla con estándares o especificaciones de la planta. 3. Disminución de la producción por acaparamiento de los fabricantes Chinos. 4. La empresa no se va modernizando y por esta causa no se adapta a los cambios. 5. Falta de equipo de protección personal (EPP) y medidas ante situaciones de riesgo. 1. La empresa cuenta con amplio campo para realizar inversiones en maquinaria de alta tecnología así como en infraestructura. 2. Aplicación de reingeniería para mejorar completamente la planta y aprovechar al máximo el potencial de la misma. 3. La empresa cuenta con mucha maquinaria en desuso abarcando un área que pudiera aprovecharse mejor. 4. Documentación y estandarización de sus procesos para lograr una metodología eficiente. 5. Implementar un sistema de organización Amenazas Oportunidades Cuadro 10.- Cuadro de análisis FODA 81 5´S Posteriormente continuaremos con la herramienta de las 5´s: clasificación, organización, limpieza, estandarización y disciplina. Para realizar la implementación del proceso de las 5´s iniciaremos con: 1. Lograr primeramente un estado de compromiso y conciencia de la dirección logrando esto garantizaremos el interés y cumplimiento de los niveles subalternos. 2. Seleccionaremos el área o departamento donde aplicaremos la metodología, en este caso la aplicaremos al área donde se almacenan los distintos suajes dependiendo modelo y talla o especificación del cliente. 3. Informaremos al personal de la planta que se realizara una campaña de implantación de las 5´s, primeramente se propone dar una capacitación básica a todo el personal de la planta en la cual se explicara cual es la finalidad de esta metodología así mismo se propone colocar carteles en áreas de mayor tránsito de personal con imágenes y mensajes claros de las 5´s. 4. Una vez realizada la capacitación se propone definir las áreas de interés o áreas problemáticas que más influyan para lograr una exitosa aplicación. 5. El siguiente paso será formar un equipo el cual nombraremos equipo líder del proyecto 5´s el cual se propone que esté conformado por un líder de cada departamento involucrado en la planta, (Almacenes, producción, y personal administrativo). 6. Se pretende llevar un control de cada una de las acciones realizadas durante el proceso de implementación en la cual se definirá e identificara el problema y se especificara a detalle cómo se resolvió. 7. Una vez aplicada la metodología se propone dar un seguimiento periódicamente para evaluar si se mantiene o no el habito de las 5´s. 8. Conforme se genera un avance significativo o de mejora se hará visible el problema caracterizando el antes y el después. Definiendo cada una de las 5´s más detalladamente será de la siguiente forma. 1. Clasificar: Separar lo que es necesario de lo que no lo es y desechar o reacomodar lo que no pertenece al área o que no es útil. Pasos propuestos a seguir 1. Realizar un inventario de los suajes existentes en el almacén los cuales se acomodaran primeramente los de mayor cantidad de demanda o los más utilizados y enseguida los de menor utilización esto garantizara menor tiempo de recorrido y optimizara el cambio del herramental o suaje. 82 2. Al momento de realizar el inventario se realizara un listado de los suajes que están en buen estado y se encuentren dentro de los aun fabricados y otra de los suajes que estén descontinuados u obsoletos. 3. Lo siguiente será desechar los suajes que ya estén obsoletos o que ya estén descontinuados, los cuales serán tirados, vendidos o buscar otro fin. La explicación anterior la podremos definir de la siguiente manera: Clasificación de los suajes Suajes necesarios de acuerdo a demanda Suajes dañados o en mal estado (falta de filo) SI Aún son necesari Reparar o afilar para su utilización Retirar y no contemplar en el inventario NO Suajes obsoletos o descontinuados Objetos de más Separarlos NO ¿Son útiles para algún otro SI Tirar Vender Buscar otro Cuadro 11.- Manejo de 5’s 2. Organizar: Colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesible, colocar los suajes a utilizar según demanda de producción de mayor a menor. Pasos propuestos a seguir: 1. Ordenar en los estantes de izquierda a derecha dependiendo su demanda de producción a la izquierda los que mayor demanda tengan y así sucesivamente. 2. Etiquetar los estantes con descripción del suaje: modelo talla y cliente. 83 3. Realizar un catálogo y colocarlo al costado izquierdo de cada estante en el cual se representara la ubicación de cada uno de los suajes. 3. Limpieza: Limpiar todas las superficies para que quede libre de polvo y suciedad. Pasos propuestos a seguir: Se iniciaría con incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo para que con esto logremos mantener la clasificación y el orden de los suajes. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización así como definir un horario en específico a lo largo de la jornada de trabajo para realizar esta actividad. 4. Estandarizar: Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de nuestros suajes así como de los estantes. Pasos propuestos a seguir: 1. Primeramente documentar las actividades realizadas en las 3 anteriores ´S con el fin de que quede documentado como evidencia para que quede establecido el método y la forma en cómo se estará ejecutando continuamente estas actividades. 2. Plasmar las reglas y la metodología en piso de preferencia en un lugar bastante visible y normalmente transitado. 5. Disciplina: Acostumbrarse a aplicar las 5´s en el área de los suajes y respetar las reglas que se hayan pactado para su correcto funcionamiento. La disciplina a diferencia de las otras S´s no es medible por tal motivo se tiene que lograr un estado de participación completa de los empleados y con el seguimiento de la practica lograr la disciplina, será fundamental tener representado el antes y el después para que el personal al observar estos análisis se dé cuenta de la importancia que representa. Pasos propuestos a seguir: 1. 2. 3. 4. Uso de ayudas visuales. Recorridos al área por parte del dueño y personal administrativo. Publicación de fotos del antes y el después. Representación gráficamente de carteles que contengan algún indicador de la situación actual del área de los suajes y cronológicamente como es que se va notando su evolución 84 5. Establecer rutinas diarias o un horario establecido en el cual aplicar las 5´s durante la jornada laboral así como actividades mensuales y semestrales. 6. Realizar evaluaciones periódicas con un grupo establecido de personas. Tablero de Análisis de producción Esta herramienta se propone aplicar directamente en las maquinas suajadoras esto con el fin de controlar y representar a la vez la producción que se tiene durante la jornada laboral de los suajadores este registro se realizaría diariamente y por turno de la producción de estos suajes, se pretende que se maneje un tablero con el fin de que sea visible la producción que se lleva y con el fin de medir y documentar el trabajo realizado por los suajadores. Kam Ban/ Poka Yoke En este apartado se propone la utilización de un sistema en el cual se involucran dos herramientas; la utilización del Kan Ban y el Poka Yoke. Mejora Continua. (Kaizen) A continuación mencionaremos la definición que nos proporciona la filosofía de lean de acuerdo con una mejora continua. Es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectiva, y se basa en el simple hecho de hacer las cosas cada día mejor, (hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy). En nuestra empresa pretendemos estandarizar la mejora continua del día a día sembrando en cada trabajador un espíritu de mejor y superación diaria motivándolos y mostrándoles los beneficios que se pueden obtener siguiendo ésta filosofía. Al mismo tiempo que pueden tomarlo y aplicarlo en su vida cotidiana. Encontrando como área de aplicación toda la planta en general desde el área de recepción de materia prima hasta el área de entrega. Continuous flow.- Es una herramienta de lean que tiene como objetivo tener una línea de producción óptimamente equilibrada con pocos residuos, el costo más bajo posible, a tiempo y sin defectos de producción. Es producir en cada proceso exclusivamente la cantidad que se necesita. 85 Con el Flujo Continuo dentro de nuestra empresa se minimiza el trabajo. El personal de cada área al percibir un error debe encontrar la manera rápida de responder al mal ya sea en la maquinaria o en el personal. Nuestros objetivos principales son: Reducir distancias recorridas en cuanto a materia prima, producto en proceso y hacer un ahorro en espacio productivo. La solución propuesta por nosotros es tener una reubicación de los racks y maquinaria, en lugares clave, reduciendo tiempos y teniendo menos material en espera dentro de la línea. La nueva ubicación de los racks está dentro del Layout propuesto para la empresa. .A continuación se presentan los 2 layouts, el actual y el propuesto y se aprecia claramente la reducción de las distancias recorridas actuales a las propuestas Imagen 53.- Layout Original Imagen 54.- Layout Propuesto 86 El layout propuesto es un flujo continuo en forma de U que beneficia directamente a los objetivos principales de esta herramienta.. En el de ahorro de espacio productivo redujimos un local completo le dimos acomodo a cada una de las áreas del proceso, movimos el área de diseño al primer local al igual que le dimos un nuevo acomodo a los racks. SMED (single minute Exchange of die) Empezaremos con darle una definición sencilla a esta herramienta. SMED introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. Es el tiempo de preparación de materiales maquinas o herramientas y se mide en el tiempo entre la última pieza producida y la primera pieza buena del siguiente número de partes. El funcionamiento propuesto seria de la siguiente manera: 1- Medir el tiempo de set-up actual 2- Identificar los elementos internos(con maquina parada) 3- Identificar los elementos externos(con maquina funcionando) 4- Reducir el tiempo de los elementos internos 5- Reducir el tiempo de los externos 6- Estandarizar el nuevo procedimiento 87 1.- Medir el tiempo de set-up actual Haremos un formato sencillo de tiempos y movimientos a partir de que sale de todo el proceso la última pieza y la primera del siguiente el formato será como este: REGISTRO DE TIEMPOS DE PIEZAS FECHA: Hora: TOMA 1 P/P TOMA 2 P/P TOMA 3 P/P TOMA 4 P/P PROMEDIO Suajadora Prensa Biseladora Cortadora Rodillos de pegado TOTALES Cuadro 12.- Cuadro de registro de tiempos 2.- Identificar los elementos internos (con maquina parada) Haremos un recorrido en todo el proceso en el breaktime de los trabajadores donde las máquinas están paradas, identificaremos los elementos que atrasan el proceso, haremos una valoración del elemento si es de movimiento o de mantenimiento. 3.- Identificar los elementos externos (con maquina funcionando) Inspeccionaremos la empresa y cada una de sus máquinas en funcionamiento, haremos una valoración de condiciones, checaremos las fallas, los mantenimientos que se les ha dado y se programara una fecha del siguiente mantenimiento. En seguida de checar los elementos a tratar haremos una valoración de estos si es de movimiento o de mantenimiento. A continuación un ejemplo del formato de valoración de condiciones para las maquinas en uso. (De movimiento se refiere a que es un elemento que hay que reubicar). 88 Maquina cumple sus funciones tiempos correctos Suajadora SI SI fallas reparables ultimo mantenimiento proximo mantenimiento Falta aceite en varias partes de la maquina SI 12/05/2011 20/08/2012 Prensa Biseladora Cortadora Rodillos de pegado Cuadro 13.- Cuadro de mantenimiento 4.- Reducir el tiempo de los elementos internos Después de identificarlos con las maquinas en reposo actuaremos para modificar los tiempos en los elementos internos. Primero los enumeramos y después revisando los pasos anteriores los moveremos, les daremos mantenimiento o simplemente les diremos a los operadores como emplear estos elementos más rápido. Ejemplo. 1.- Maquina suajadora (Problema al encender).- Solución: Dar mantenimiento 2.- Racks mal ubicados (Ubicados estrechamente en un pasillo) Solución: Moverlos 5.- Reducir el tiempo de los externos Después del análisis de las maquinas en uso y su valoración de condiciones, actuaremos para modificar los tiempos de los elementos externos. Primero los enumeramos y después revisando los pasos anteriores los moveremos, les daremos mantenimiento o simplemente les diremos a los operadores como emplear estos elementos más rápido. Ejemplo. 1.- Maquina cortadora (Problema en el engranaje muy rígido) Solución: Darle un baño de aceite. 2.- Suajes (con falta de filo) Solución: Antes del proceso revisar los suajes y hacer el cambio antes de empezar y mandar afilar los que lo necesitan. 89 6.- Estandarizar el nuevo procedimiento Después de identificar y modificar tanto los elementos internos como externos nos planteamos a estandarizar los formatos y los procesos con los que redujimos los tiempos de la empresa con esta herramienta de lean. Lo primero es dar la responsabilidad de checar las maquinarias, y llenar los formatos con frecuencia a la jefa de piso, cualquier desperfecto será cargo de ella. Los operadores estarán consientes de llenar los formatos y las listas de elementos que alteren el tiempo de producción en caso de que la jefa de piso no se encuentre. MUDA Se refiere a cualquier tipo de desperdicios y/o deshechos tanto directos como indirectos. En la empresa tenemos distintos tipos de desperdicios, nosotros nos basamos en los “7 desperdicios” de esta herramienta. Transporte, Inventario, Movimiento, Espera, Exceso de procesamiento, Exceso de producción y Defecto. A continuación el desglose de cada una. Transporte: El transporte del material empieza desde que llega a la empresa por parte del proveedor, permanece en el rack de materia prima, y es transportado manualmente a cada área especificada, aquí el desperdicio va enfocado a la tardanza y pérdida de tiempo en su transportación. A continuación una tabla con los horarios específicos del transporte del material. 90 HORARIOS ACTIVIDAD 7:00AM Llegada de material a la empresa 8:00AM Inicio de actividades. 8:15AM Primer Traslado de materiales 8:20AM Llegada del material a sus respectivas áreas 10:30 Segundo Traslado de materiales 10:35AM Llegada a sus áreas Cuadro 14.- Cuadro de horarios de traslado de material En los traslados se refiere del área de materia prima a las áreas de producción. Los horarios de los segundos traslados es variante ya que la empresa no cuenta con estricto control de uso de materiales por cada área ya que cada una conforme termina, solicita más material. Hay una variante de tiempo desperdiciado de 5 minutos del área de materia prima al área de producción por lo cual propondremos un cambio en el transporte con un lugar más cercano para la materia prima de los empleados y sus áreas además propondremos herramientas de traslado de material como carritos transportadores de material como se aprecia en la siguiente imagen. 91 Imagen 55.- Carrito transportador Inventario.- El siguiente desperdicio pertenece al material que hay en la empresa ya sea materia prima, producto en proceso y producto terminado. En este apartado por el tamaño de la empresa no es problema a considerar ya que su tipo de producción es un sistema JALE, es decir, todo lo que se produce es sobrepedido. Movimiento. Se refiere al daño que inflige el proceso de producción ya sea en el desgaste de los equipos y lesiones por estrés repetitivo para los trabajadores, o los accidentes con los equipos que pueden sufrir los trabajadores. Al igual que hacer actividades innecesarias. Los equipos en general no presentan un desgaste a corto plazo, solo los suajes, que son parte importante del proceso, deben de 0tener mayor mantenimiento en cuestión del filo de las navajas, al no darles un mantenimiento adecuado en tiempo, se presenta un desperdicio, ya que hay que buscar un remplazo idéntico, en tamaño, cliente y estilo. Si llegara a suceder esto, implicaría mayor tiempo en la producción de las plantillas. La solución propuesta por nosotros es hacer un plan de mantenimientos preventivos a los suajes. Espera. Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto se gasta en espera de ser trabajado. El producto es transportado de un área a otra, no sufre un tiempo de espera significativo, la única espera que se presenta dentro de la empresa es al principio y al final del proceso, ya que el proveedor no cumple siempre con el plazo para llevar la materia prima, al igual que el cliente tarda en recoger su producto. 92 La solución propuesta por nosotros es plantear un acuerdo comercial con el proveedor en el cual se estipule una hora en específico de la entrega de la materia prima o un contrato comercial con cláusulas y penalizaciones. Exceso de procesamiento. Siempre que se realiza un pedido extra que no está planificado para un día en específico se cuenta como exceso de proceso o exceso de procesamiento. En temporada alta y con la producción al 100 se tiene un exceso de procesamiento, ya que los clientes regulares exigen sus pedidos en tiempo y forma mientras los clientes temporales hacen sus pedidos sin previo aviso y con la misma exigencia y al no haber negativa por parte de la empresa para realizar esos pedidos, exceden con su capacidad dentro del proceso. La solución propuesta es realizar un análisis de la capacidad actual o real del proceso para balancear las áreas de trabajo que se requieran y con esto lograr un flujo continuo. Exceso de producción. En este apartado no se ve involucrada la empresa ya que trabajan bajo pedido. Defectos. Cada vez que se incurre en una no conformidad , se generan costos adicionales, porque se reprocesa la pieza o entra como desperdicio. Durante el proceso en la empresa no se identificaron defectos mayores que implicaran un reproceso de dicha/s pieza/s, pero encontramos un defecto mínimo de olvido, como falta de sello en algunas piezas, se reincorporaron esas piezas al área de sellado y se regresaron al área de donde se identificó el problema. Esta no conformidad no genera un costo significativo. 93 6.3 LAYOUT PROPUESTO 94 6.4 PROPUESTAS Y APLICACIONES DE MEJORAS Propuesta para la herramienta 5’s AVIOS GUADALAJARA ROL DE LIMPIEZA Y SUPERVISION 5'S AREA A SUPERVISAR SUAJE Y CORTE LUNES 1 MARTES 2 MIERCOLES 3 PEGADO Y SELLADO BANDAS Y PRENSAS DETALLADO Y EMPAQUETADO SUAJE Y CORTE BANDAS Y PRENSAS DETALLADO Y EMPAQUETADO SUAJE Y CORTE PEGADO Y SELLADO SUAJE Y CORTE PEGADO Y SELLADO BANDAS Y PRENSAS PEGADO Y SELLADO BANDAS Y PRENSAS DETALLADO Y EMPAQUETADO JUEVES 4 VIERNES 5 SABADO 6 CALIFICACION SUAJE Y CORTE Cuadro 15.- Revisión semanal de áreas Con este formato se propone un rol para la supervisión y control de las diferentes áreas con respecto al seguimiento de las 5’s en donde cada área supervisara a la otra en distinto día, calificara diariamente y semanalmente. 95 Propuesta para la aplicación de la herramienta: Tablero de Análisis de producción Resultado de producción por hora Fecha: Tendencia por hora Maquina: Gráfica Operador: Turno: UPH 400 350 300 250 200 150 100 50 Hora 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Descripció n del suaje Plan Real Acumulado Tiempo Muerto en Minutos Tiempo muerto por mtto Cuadro 16.- Tablero de analisis de produccion Con este formato se realizara el conteo por hora registrando el comparativo de acuerdo a la productividad del operador esto es se evaluara el plan considerando las UPH (Unidades por hora) contra lo real que realice el operador registrando el resultado en la gráfica y haciendo la sumatoria por hora para representarlo en el apartado del acumulado. Propuesta para la herramienta: Kamban Poka-yoke El funcionamiento seria de la siguiente manera: 1. Se propone manejar un formato el cual le llamaremos orden de producción. 2. El formato es llenado antes de iniciar con la fabricación por la persona encargada de la planeación de la producción. 3. El formato viaja de proceso en proceso en los contenedores que se contemplen para dicha producción. 4. La condicionante de la producción seria sin orden de producción no se fabrica ninguna plantilla. 5. La función del formato (orden de producción) sería el de controlar directamente la producción representando en todo momento de la ruta de proceso de la plantilla toda la información necesaria para evitar cualquier tipo de error. 6. La cantidad que se describe en dicho formato es la cantidad que debe de ingresar al área de producto terminado. 96 A continuación se muestra el formato: AVIOS Guadalajara Orden de producción Tarjeta viajera Fabricación de plantillas Fecha de producción: Descripción del producto: Cliente: Cantidad: Talla: Modelo y Observaciones: Concideraciones de empaque: Fecha de entrega: No. de orden: Materiales a utilizar: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cuadro 17.- Nueva Orden de produccion Propuesta para la aplicación de la herramienta: Mejora continua (Kaizen) 1.- Se propone que uno de los operadores o la líder de piso maneje un formato el cual le llamaremos Mejora Diaria. 2.- El formato será llenado antes de iniciar con la fabricación y será revisado por el jefe de producción. Cuadro 18.- Propuesta de Kaizen 97 El formato cuenta con áreas especificadas para su llenado, a continuación las instrucciones de cada una de ellas. 1.- ¿Qué? : Es donde el operador o el encargado de piso expondrá que sucede en los puntos de oportunidad de mejora. 2.- ¿Cuándo? : En que momento se hará la mejora. 3.- ¿Dónde? : Es el área de en donde se hará la mejora o las áreas con oportunidad de mejorar. 4.-¿Cómo?: Es el cómo se lograra la mejora. 5.- Recuadro del Antes. : Se expondrá un imagen o redacción de cómo se encuentra el área con oportunidad de mejora antes de aplicar este formato. 6.- Recuadro del después. : Se expondrá un imagen o redacción de cómo se encuentra el área con oportunidad de mejora después de aplicar el formato. 7.- Firmas de los encargados de realizar la aplicación de este formato. Propuesta para la aplicación de la herramienta: SMED (single minute Exchange of die). En el siguiente recuadro se muestra un programa de mantenimiento preventivo con el fin de que todos los elementos internos y externos se eliminen, teniendo la maquinaria en óptimas condiciones. La revisión se hará cada 6 meses para cada una de las maquinas según el orden establecido en el formato. Cuadro 19.- Programa de mantenimiento preventivo 2013 98 Propuesta para la aplicación de la herramienta: MUDA Check list final suajes modelo cliente tamaño OK/NOOK suaje astillado suaje fracturado suaje sin filo suaje deforme Cuadro 20.- Checklist final de suajes Con este simple formato se pretende prevenir el desgaste e identificar los suajes que son propensos a un mal funcionamiento, evitando que se lleguen a utilizar durante el proceso y puedan producir producto no conforme. El formato contiene los datos esenciales para identificar el modelo y/o tipo de suaje, los puntos a evaluar en cada revisión y una señal visual que nos permita rápidamente diferenciar entre un suaje en buen estado y uno dañado. El operario llenara de forma manual el formato y una vez completado pegara la etiqueta en el suaje correspondiente ya sea izquierdo o derecho. En el momento que el operador identifique algún suaje que cumpla la condición de mal estado deberá de entregárselo al supervisor en turno para que lo designe a reparación o a la actividad sub secuente correspondiente. 99 7. Resultados 5´s 1. Clasificar Los resultados obtenidos serian: 1. 2. 3. 4. Mayor espacio en los estantes. Mejor control del inventario de los suajes. Reducción de tiempos en la búsqueda del suaje a trabajar. Ubicación práctica y oportuna. 2. Organizar: Los resultados obtenidos serian: 1. Nos ayudara a localizar rápidamente los suajes economizando tiempos y movimientos. 2. La identificación del lugar indicado facilitara colocar rápidamente el suaje en su lugar indicado. 3. Ayuda a identificar cuando falta algún suaje por la representación de su lugar físico vacío. 4. Da una mejor visión y representa imagen a la vez. 3. Limpieza: Los resultados obtenidos serian: 1. Aumentará la vida útil de los suajes y de los estantes. 2. Menos probabilidad de contraer enfermedades así como calidad del aire y del ambiente más saludable. 3. Menos accidentes. 4. Mejor aspecto. 100 4. Estandarizar Los resultados obtenidos serian: 1. Se guarda el conocimiento producido durante años. 2. Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma continua y permanente. 3. Los operarios aprenden a conocer con profundidad los suajes evitando alguna posible equivocación en cuanto a la selección del modelo a fabricar. 4. Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. 5. Disciplina Los resultados obtenidos serian: 1. Lograr el hábito en el personal para su efectiva aplicación. 2. Mejorar la imagen del área. TABLERO DE PRODUCCION Los resultados obtenidos serian: 1. Control visual en tiempo y forma para la persona encargada del área (supervisor). 2. Evaluación de la productividad del operador. 3. Representación y visualización del tiempo muerto del operador por las permisiones que se den al operador. 4. Representación y visualización del tiempo muerto por causa del mantenimiento. 5. Resultados concisos de acuerdo al cumplimiento del plan de producción. 6. Clasificación del operador de acuerdo a su ranking de productividad. KAM BAN / POKA YOKE Los resultados obtenidos serian: 1. Control del producto en cada proceso involucrado. 2. Eliminación de errores en el modelo y materiales. 3. Disminución de tiempos muertos. 101 4. Disminución de inventario en piso, WIP (Work in Process) 5. Disminución de merma o producto no conforme. 6. Características y especificaciones certeras a lo largo de la fabricación de las plantillas. MEJORA CONTINUA (Kaizen) Los resultados obtenidos serán: 1.- Estandarización de las mejoras y oportunidad de mejorar al día a día en la empresa dentro del proceso. 2.- Mejora en toda las áreas, con una supervisión continua. 3.- Productos de mayor calidad. CONTINUOS FLOW Los resultados obtenidos serian: 1.- Mayor comodidad al trabajar. 2.- Al reducir las distancias recorridas, agilizamos el proceso, reducimos el tiempo de producción, evitamos el desgaste y estrés de los operadores y aumentamos la producción de las plantillas. 3.- Optimización de espacio al reducir 127.65 mts2 que representaría el 16% aproximadamente del área actual lográndolo con un re-acomodo a cada una de las áreas del proceso, movimos el área de diseño al primer local al igual que le dimos un nuevo acomodo a los racks. 5.- Eliminación de retrocesos a lo largo de la ruta del proceso. 102 SMED Los resultados obtenidos serian: 1.- Reducción de tiempos en los elementos internos y externos del proceso 2.- Mayor producción 3.- Mejor acomodo de la maquinaria (en uso y reposo) 4.- Mayor responsabilidad en los operadores 5.- Estandarización en las aéreas en cuestión de elementos que impiden los tiempos óptimos en la producción. MUDA Los resultados obtenidos serian: 1.- Menor tiempo para el traslado de los materiales de un área a otra. 2.- Disminución de tiempo perdido por la utilización de suajes con desperfectos. 3.- Materia prima disponible en el momento que se requiera. 4.- Obtendremos una optimización en el flujo continuo a lo largo de la ruta del proceso. 5.- Disminución de los defectos detectados en piso y así como su caracterización visual. 103 Conclusiones Primeramente resaltaremos el tema inicial de la tesis el cual su fundamento inicial era el de realizar con base a una serie de estudios una propuesta de mejora de procesos mediante la utilización de la metodología lean manufacturing. Los resultados obtenidos de dicho estudio son los siguientes: La empresa cuenta con bastantes áreas de oportunidad presentándose como las más críticas según la metodología de lean manufacturing: los 7+1 desperdicios, análisis FODA, 5´S, Representación visual de la producción (tablero de producción), Kan van y poka yokes, carece de eventos kaizen, flujo continuo de la producción, no se cuenta con tiempos estándares para cada proceso (SMED). Los resultados obtenidos fueron logrados gracias a un estudio realizado aproximadamente durante 7 meses los cuales iniciamos desde la localización geográfica de la planta, la superficie en cuanto a terreno de construcción con la que se cuenta, posición geográfica de acuerdo a principales clientes y rutas de distribución y venta del producto. Una vez concluido con el estudio superficial de la planta continuamos con involucrarnos primeramente en entender el que y el porqué de cada uno de los procesos con los que cuenta la planta, después analizamos las rutas del recorrido del producto así como los tiempos que desempeñaban los trabajadores en cada una de sus funciones, analizamos el área geográfica para poder determinar y explosionar al máximo las características del terreno para realizar un lay out ideal de acuerdo a sus rutas críticas y recorridos del producto. Al finalizar la etapa de la definición y medición de cada uno de los puntos anteriormente mencionados pasamos a la etapa del análisis en el cual definimos la estrategia a tomar de acuerdo a que herramientas que nos muestra la metodología Lean manufacturing serían las necesarias para lograr el objetivo de esta tesis. La conclusión general de esta tesis es que la empresa al implementar estas herramientas propuestas puede disminuir los desperdicios generados a lo largo de los procesos que involucran la fabricación de sus plantillas desde el inicio de la ruta hasta que el producto es empaquetado y se entrega al cliente final. 104 Como objetivos principales de esta tesis se tienen los siguientes: 1. Disminuir tiempos de producción y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en el proceso de ensamblado. 2. Eficientar la distribución de las estaciones de producción mediante el estudio del balanceo de líneas y el análisis de la ruta crítica dentro del proceso de ensamblado. Para solucionar nuestros objetivos de tesis se propone la utilización de las siguientes herramientas de la metodología: 1. Modificación del lay out actual de la empresa. 2. Calendarización e implementación de un tablero general de 5´s. 3. Tablero de análisis de la producción el cual representara gráfica y visualmente el desempeño y nivel de producción en cada estación de trabajo. 4. Implementación de tarjeta viajera. 5. Formato de implementación de eventos kaizen. 6. Programa de cronología anual para mantenimientos preventivos a maquinaria y equipos. 7. Formato de cheklist para identificación del estado de los suajes. Como conclusión de la implementación de estas herramientas obtendríamos como resultado los puntos mencionados en el capítulo número 7 de esta tesis. 105 INDICE DE CUADROS. PAGINA Cuadro 1.- Cuero-Calzado: Localización y producción Geográfica de la Industria….….....25 Cuadro 2.- La industria del calzado en México se encuentra entre las diez más grandes del mundo………………………………………………………………………………………...……32 Cuadro 3.- Situación actual de la Industria cuero y calzado en México…………………….32 Cuadro 4.- Encuesta de coyuntura no. de empresas registradas en el IMSS Jalisco….....35 Cuadro 5.- Factores a favor de la localización de la planta……………………………….…41 Cuadro 6.- Matriz de familia de productos……………………………………….……………56 Cuadro 7.- Plan de trabajo……………………………………………………………….………59 Cuadro 8.- Tablero de análisis de producción…………………………………………………58 Cuadro 9.- Cuadro de waste work………………………………………………………………63 Cuadro 10.- Cuadro de análisis FODA…………………………………………………………80 Cuadro 11.- Manejo de 5’s…………………………………………………………………….…82 Cuadro 12.- Cuadro de registro de tiempos……………………………………………………87 Cuadro 13.- Cuadro de mantenimiento……………………………………………………...…88 Cuadro 14.- Cuadro de horarios de traslado de material………………………………..……89 Cuadro 15.- Revisión semanal de áreas………………………………………………………..94 Cuadro 16.- Tablero de analisis de produccion…………………………….…………………95 Cuadro 17.- Nueva Orden de produccion…………………………………………………...…96 Cuadro 18.- Propuesta de Kaizen………………………………………………………………96 Cuadro 19.- Programa de mantenimiento preventivo 2013…………………………………97 Cuadro 20.- Checklist final de suajes…………………………………………………………..98 106 INDICE DE GRAFICAS PÁGINA Grafica 1.- Socios de la cámara del calzado Jalisco en 1998………………………………34 Grafica 2.- Grafica de producción diaria…………………………………………………….…47 Grafica 3.- Grafica de radar……………………………………………………………………...53 Grafica 4.- Grafica de balance de operaciones………………………………….……………58 107 Referencias bibliográficas Davis Jhon W.,Lean manufacturing: implementation strategies that work: a road map to quick and lasting success,USA,2009. 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