evaluación de las prácticas ergonómicas en una empresa

Transcripción

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS ERGONÓMICAS EN UNA
EMPRESA MANUFACTURERA MEDIANTE LA APLICACIÓN
DEL MÉTODO LEST
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A:
DANIEL ISLAS REYES
DIRECTORES:
M. EN C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ
M. EN C. MANUEL JESÚS GUERRERO BRICEÑO
MÉXICO, D.F.
2012
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, Distrito Federal el día 14 del mes de septiembre del año 2012. El
que suscribe DANIEL ISLAS REYES alumno del Programa de MAESTRÍA EN INGENIERÍA
INDUSTRIAL con número de registro B101881, adscrito a la Sección de Estudios de
Posgrado e Investigación de la UPIICSA, IPN, manifiesta que es autor intelectual del
presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la M. en C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN
SÁNCHEZ y el M. en C. MANUEL JOSÉ GUERRERO BRICEÑO y cede los derechos del trabajo
titulado “EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS ERGONÓMICAS DE UNA EMPRESA
MANUFACTURERA MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO LEST”, al Instituto Politécnico
Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos
del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Éste puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección de correo: [email protected]. Si el permiso
se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente de
dicho trabajo.
Daniel Islas Reyes
Análisis de resultados
Índice
_______________________________________________________
Resumen ....................................................................................................................... V
Abstract ....................................................................................................................... VI
Prefacio ....................................................................................................................... VII
1. Conceptos de ergonomía ........................................................................................... 1
1.2. La Ergonomía en América Latina ..................................................................................... 2
1.3. La Ergonomía en México ................................................................................................. 3
1.5. Conceptualización de la ergonomía ................................................................................. 8
1.5.1. Interfaz persona – máquina-entorno............................................................................................. 10
1.5.2. Antropometría ............................................................................................................................... 11
1.5.3. Entorno visual ................................................................................................................................ 11
1.5.4. Ambiente acústico ......................................................................................................................... 12
1.5.5. Vibraciones .................................................................................................................................... 14
1.5.8. Carga mental .................................................................................................................................. 17
1.5.9. Ventilación ..................................................................................................................................... 18
1.6. La ergonomía como herramienta para la búsqueda de la calidad ................................... 18
1.7. Métodos para la evaluación ergonómica ....................................................................... 19
1.7.1. Método OWAS ............................................................................................................................... 20
1.7.2. Método Rula .................................................................................................................................. 20
1.7.3. Método REBA ................................................................................................................................. 21
1.7.4. Método EPR ................................................................................................................................... 21
1.7.5. Método LEST .................................................................................................................................. 22
2. Caracterización de la empresa ................................................................................. 28
2.1. Descripción de la empresa ............................................................................................ 28
2.1.1. Misión y visión ............................................................................................................................... 28
2.1.3. Giro de la Empresa ......................................................................................................................... 29
2.1.4. Clasificación de la empresa ............................................................................................................ 30
2.1.5. Organigrama .................................................................................................................................. 30
2.2. Flujo de trabajo ............................................................................................................ 34
2.2.1. Descripción de las actividades productivas ................................................................................... 34
I
2.3 Descripción de actividades por espacio físico ................................................................. 48
3. Aplicación del método LEST ..................................................................................... 50
3.1. Recolección de datos .................................................................................................... 50
3.1.1. Carga Física .................................................................................................................................... 51
3.1.2 Entorno físico .................................................................................................................................. 53
3.1.3 Carga Mental .................................................................................................................................. 55
3.1.4. Aspectos Psicosociales ................................................................................................................... 57
3.1.5 Tiempos de trabajo ......................................................................................................................... 60
4. Análisis de Resultados ............................................................................................. 61
4.1. Carga Física .................................................................................................................. 61
4.2. Entorno físico ............................................................................................................... 62
4.3. Carga Mental................................................................................................................ 64
4.4. Aspectos psicosociales .................................................................................................. 65
4.5. Tiempos de Trabajo ...................................................................................................... 65
Conclusiones ............................................................................................................... 66
Referencias ................................................................................................................. 69
Apéndice A
Apéndice B
II
Índice de Tablas, Figuras y Gráficas
_______________________________________________________
Tabla 1: Evolución de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo
Nacional, 2000-2009 ...........................................................................................................................4
Tabla 2: Enfoques aislados para la Administración de Calidad, Seguridad e Higiene y
Ergonomía .........................................................................................................................................18
Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementación del método ........................23
Tabla 4. Sistema de puntuación del método LEST ............................................................................26
Tabla 5: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la
dimensión de Carga Física .................................................................................................................51
Tabla 6: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por área, en
Carga Estática ....................................................................................................................................51
Tabla 7: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Carga Dinámica .............................................................................52
departamento, en la dimensión de Carga Física ...............................................................................52
dimensión de Entorno Físico ..............................................................5¡Error! Marcador no definido.
departamento, en el aspecto de Ambiente Térmico ........................................................................54
departamento, en el aspecto de Ambiente Sonoro ..........................................................................54
departamento, en la aspecto de Ambiente Luminoso......................................................................54
departamento, en la aspecto de Vibraciones ...................................................................................55
departamento, en la dimensión de Entorno Físico ...........................................................................55
III
dimensión de Carga Mental. .............................................................................................................56
Tabla 16: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por depto.,
en Presión de Tiempos ......................................................................................................................56
departamento, en Atención .............................................................................................................57
dimensión de Aspectos Psicosociales ...............................................................................................57
departamento, en el aspecto de Iniciativa........................................................................................58
Tabla 20: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por depto,
en Comunicación ...............................................................................................................................59
departamento, en el aspecto de Relación con el Mando .................................................................59
departamento, en el aspecto de Status Social ..................................................................................60
dimensión de Tiempos de Trabajo ....................................................................................................60
Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV. .............................................................30
Fig. 2: Diagrama general de flujo de proceso ....................................................................................47
Fig. 3: Criterios de evaluación del método LEST ...............................................................................50
Gráfica 1. Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto a la Carga Física ............62
Gráfica 2: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Entorno Físico ...........63
Gráfica 3: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Ambiente Térmico ....63
Gráfica 4: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Ambiente Sonoro......64
IV
Resumen
_______________________________________________________
El presente trabajo trata acerca de las prácticas ergonómicas que existen en una empresa
manufacturera, que se dedica a la producción de partes hule-metal, las cuales, a su vez, se utilizan
dentro de la industria automotriz.
La empresa no tenía, hasta antes de esta evaluación, ningún estudio acerca de las
prácticas ergonómicas dentro de sus áreas de trabajo. En vista de esto, se decidió llevar a cabo una
evaluación ergonómica mediante el método LEST (Laboratoire d'Economie et Sociologie du
Travail), utilizando la adaptación de la Universidad Politécnica de Valencia, ya que consta de un
método práctico de aplicación y evaluación.
Se aplicó el cuestionario de evaluación a 70 obreros, dentro las dos principales áreas de la
empresa, que considera: entorno físico, carga física, carga mental, aspectos psicosociales y
tiempos de trabajo. Se filmó a cada operador para observar claramente los movimientos que
hacen mientras desempeñan su labor. De acuerdo a las respuestas, se evaluaron las puntuaciones
y se elaboraron las conclusiones.
V
Abstract
_______________________________________________________
This document is about the existing ergonomic practices in a manufacturing company that
produces rubber-metal parts for automobile industry.
The company dind’t have, before this evaluation, any study about the ergonomic practices
inside its work areas. Then, it was decided to make an ergonomic evaluation with the LEST Method
(Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail), by using the versión of the Universidad
Politécnica de Valencia, because this one has a practice aplication and evaluation method.
The cuestionary was applied to 70 workers in the main company areas that considers
physical enviroment, physical work load, mental load, psychosocial aspects and work times. Every
operator was filmed to watch all their movement while they were working. According to the
answerss, the punctuations were evaluated and the conclusions were made.
VI
Prefacio
_______________________________________________________
Una gran cantidad de enfermedades y accidentes en el trabajo es debida a la inexistencia de
medidas ergonómicas en los entornos laborales. Se ha dado más importancia a la investigación y a
la tecnología de punta, que a medidas prácticas de seguridad en los entornos donde trabajan la
mayoría de las personas. Actualmente, la ergonomía sólo se utiliza en un pequeño número de
puestos, aún tomando en cuenta su gran potencial para optimizar las condiciones de trabajo y la
productividad. Esto provoca que exista un gran hueco en la aplicación de la ergonomía, en los
ambientes de trabajo de diversos sectores y países. Esto se hace evidente al ver los informes sobre
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, accidentes en la Industria y condiciones
adversas de trabajo.
Se tiene registrado que cada año mueren más de dos millones de personas, 270 millones
sufren accidentes y otros 160 millones padecen enfermedades relacionadas con la actividad
laboral, lo cual se traduce en pérdidas millonarias anuales en todo el mundo. En América Latina,
estas pérdidas se ven acentuadas, debido a los bajos niveles de desarrollo que existen. En América
Latina y el Caribe existen aproximadamente 69 millones de empleados en la pobreza y el 40 % de
ellos se desenvuelven en el sector informal.
Si nos enfocamos en las prácticas ergonómicas que se realizan en México, nos daremos
cuenta que prácticamente son inexistentes, ya que no se les encuentra utilidad práctica que
resulte claramente evidente en la disminución de pérdidas económicas. Parece ser más un lujo
que una inversión. Actualmente ya existen carreras que retoman esta disciplina, pero sólo como
un complemento más, por lo que es necesario que se le dé mayor importancia.
Las Normas Oficiales están diseñadas principalmente en función de la seguridad e higiene
y sólo se regulan algunos aspectos del entorno físico, como iluminación, ruido, ventilación y
temperatura. No hay reglamentación acerca de las medidas antropométricas, ni de la carga física y
mental que pueden soportar los trabajadores.
Hay muchos caminos posibles para llevar a cabo modificaciones ergonómicas. Se pueden
utilizar manuales, metodologías para el manejo apropiado de cargas, diseño de puestos de
trabajo, áreas de servicio y técnicas para la cooperación en grupos. Además, podemos agregar
aplicaciones informáticas que han sido desarrolladas por expertos en la materia.
Justificación
La empresa que sirve como caso de estudio es productora de partes de hule-metal para la
industria automotriz. Está formada por tres plantas en las que se desarrolla todo el proceso
productivo
VII
La empresa depende principalmente del trabajo de los operadores, por lo que es necesario prestar
atención en la manera en que se desarrollan las actividades. Desde mi perspectiva, se le da mucha
importancia al hecho de producir, sin pensar en las necesidades reales de los empleados. La mera
finalidad de obtener ganancias para los directivos de las empresas, transforma a las personas en
simples máquinas para alcanzar un fin. Tomar en consideración esto, me motivó a buscar
alternativas que consideraran la labor de los operadores.
El presente trabajo muestra un acercamiento a lo que es la ergonomía aplicada a la
industria. No existen muchas referencias en lo que respecta a este tema en México, así que se
busca dar los primeros pasos para que se practiquen evaluaciones de este tipo. El método LEST,
que se utiliza en este estudio, es una herramienta muy completa para evaluar las condiciones
laborales.
Existen otros métodos para realizar evaluaciones ergonómicas y con base en la
documentación teórica se estableció que el método LEST era el más completo. El método OWAS
fue uno de los primeros métodos de evaluación ergonómica. Éste se encarga de valorar los riesgos
de la carga postural considerando la frecuencia y la gravedad. Busca las posturas que no están
dentro de la media normal y que pueden ser nocivas para el sistema musculoesquelético.
El método RULA evalúa de manera pronta los esfuerzos a los que se someten los
miembros superiores del aparato musculoesquelético. Efectúa análisis de brazo, antebrazo y
muñeca y, posteriormente cuello, tronco y piernas. Adicionalmente, está el método REBA, el cual
es muy similar al anterior, pero es más general. Incluye factores de carga postural y dinámicos
agregando un concepto de “gravedad asistida” que dice que los movimientos son más costosos
cuando van en contra de la fuerza gravitatoria.
Por otra parte, existe el método EPR, que en sí no es propiamente un método, sino una
herramienta que permite realizar una primera valoración postural. Después de éste, es
conveniente realizar una evaluación más profunda con otros métodos.
Los métodos mencionados anteriormente son los más utilizados dentro de la bibliografía y
como se observa, el análisis que se efectúa con ellos sólo involucra a las cargas estática y dinámica.
El método LEST evalúa no solamente la carga física, sino que involucra los factores de entorno
físico, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de trabajo, es decir, los factores
ambientales. El método LEST no es tan exhaustivo en lo que respecta a carga física, pero brinda un
buen panorama general de cómo se encuentran los empleados dentro de la empresa.
La empresa busca convertirse en una organización de primer nivel, por lo que quiere
mejorar gradualmente en todos los aspectos de trabajo. Al observar su actividad productiva, se
nota que no hay planes de seguridad e higiene bien establecidos. Cuando se transita por los
pasillos, se observan señalamientos que procuran la seguridad de los empleados, pero la realidad
es que my pocos hacen caso de ellos. La gente no es consciente de lo importante que es
prevenirse para cuidar su salud. No hay nadie encargado específicamente de hacer que se
cumplan las normas. Más bien se les hace una petición a los trabajadores para que usen su equipo
de seguridad y no actúen de manera insegura.
La carencia de herramientas de trabajo obliga a los operadores a salir de su área de
trabajo y moverse constantemente para pedir prestado lo que necesitan. El poco mantenimiento
VIII
que se le da a la maquinaria provoca que sean necesarios sobreesfuerzos cuando, por ejemplo, los
troqueles están muy desgastados y el hule se pega en las hendiduras provocando que sea más
difícil despegarlo. Algunos bancos que sirven como escalón no tienen algunas tablas, por lo que
pueden causar accidentes si se pisa en el agujero. Hay lugares que necesitan escalones porque el
paso que hay que dar es muy largo para acceder a algunas zonas.
Algunos espacios se encuentran muy amontonados, mientras que otros están separados
en exceso; en el primer caso se puede hacer contacto accidental con otras personas al moverse,
mientras que en el segundo, la gran distancia aumenta el esfuerzo para transportar las materias
primas. Las zonas destinadas para comer están expuestas a ruido y a vapores tóxicos provenientes
del proceso.
Los horarios de los trabajadores son extensos. El turno matutino tiene media hora de
descanso en un turno de 8 hrs diarias por 6 días a la semana y el vespertino labora 8.5 hrs diarias
sin descansos por 5 días a la semana. Sólo pueden ausentarse de su puesto rápidamente para
tomar agua e ir al sanitario.
Las áreas que trabajan con solventes se llenan de vapores y el olor es muy penetrante. No
existe un buen sistema de extracción, así como no se utiliza el equipo de seguridad adecuado para
evitar aspirar dichos vapores tóxicos.
Respecto a las condiciones de iluminación, se observa que cuando oscurece la luz es
insuficiente. Hay altas temperaturas en el departamento de vulcanizado y en la planta de
troquelados los niveles de ruidos aparentan ser nocivos. La rotación del personal es muy alta, por
lo que se denota que hay un grado de insatisfacción común entre los empleados.
Todo lo mencionado anteriormente, junto con muchas otras situaciones, es lo que
conforma el entorno de trabajo. Una evaluación ergonómica integra diversos rubros para
identificar las áreas que necesitan mejoras y, así, tomar las medidas necesarias para lograr que los
empleados tengan un ambiente de trabajo óptimo.
La empresa no cuenta con ningún tipo de evaluación ergonómica y, como se mencionó
anteriormente, tiene prácticas de seguridad e higiene industrial deficientes. Esta evaluación
pretende sentar las bases para que pueda identificar las áreas de riesgo para los empleados y, en
vista de esto, hacer modificaciones en su organización y proceso productivo que beneficien a los
trabajadores.
Objetivo
Evaluar las prácticas ergonómicas en una empresa manufacturera, mediante la aplicación
del método LEST para diseñar estrategias de mejora.
Alcances y limitaciones
El presente trabajo muestra la evaluación que se realizó dentro de las áreas de troquelados,
vulcanizado, cementado y rebabeo de una empresa que produce partes de hule-metal para la
industria automotriz. Ésta se llevó a cabo por medio de observación los empleados durante el
IX
desempeño de sus actividades (para evaluar carga física) y la aplicación de cuestionarios que,
mediante la ayuda de instrumentos de medición, determinan las condiciones ambientales del
entorno laboral.
La empresa cuenta con 168 empleados y por cuestiones prácticas, el estudio se limita a 70
trabajadores, que se encuentran dentro de las principales plantas de producción (planta de
troquelados y planta de vulcanizado). Es ésta se encuentra la mayor cantidad de empleados.
El trabajo sólo efectúa una evaluación de las condiciones de la empresa, una validación del
método utilizado, conclusiones del estado en que se encuentra y algunas recomendaciones acerca
de cómo podrían mejorarse las deficiencia que se encontraron.
Distribución de la tesis






El capítulo 1 introduce a la investigación con el marco teórico que sienta las bases para
entender el método LEST. Incluye una reseña del uso de la ergonomía mundialmente, en
América Latina y en México. A su vez, tiene la historia, investigaciones previas y las
definiciones y conceptos más importantes concernientes al tema.
El Capítulo 2 trata de toda la caracterización de la empresa. Nos habla de su visión y la
descripción de su espacio físico, puestos, procesos, y flujo de trabajo.
El capítulo 3 presenta toda la recolección de resultados. Tiene la cantidad de trabajadores
con cada respuesta de todas las preguntas y tablas con los resultados más significativos.
El capítulo 4 muestra el análisis de resultados. Aquí se indican en qué condiciones se
encuentran los empleados de acuerdo a la puntuación obtenida. Se muestran gráficas de
porcentajes que indican los diferentes grados de nocividad a los que se encuentran los
empleados.
Hay una sección de conclusiones, que muestran los resultados de la evaluación.
Al final se anexan apéndices que incluyen los layout de planta y el cuestionario de
evaluación.
X
1
Conceptos de ergonomía
1.1. La ergonomía a nivel internacional
En muchos casos, los lugares de trabajo no cuentan con un interés real por las comodidades de los
empleados, ya que todo se maneja de acuerdo a criterios establecidos, a normas y a formas
lineales y funcionales de trabajar, en las que simplemente se administra una cantidad específica de
recursos, y se busca ganar mucho más de lo que se invierte para, aparentemente, evitar pérdidas
económicas. Si bien muchas veces se habla del reconocimiento de las relaciones sociales, no hay
un espacio real que reconozca que los equipos de trabajo suelen ser inadecuados a las
capacidades y características de los trabajadores y, mucho menos, en el que se reconozcan sus
limitaciones dentro de su ambiente de trabajo. No existe un ambiente adaptado a sus
requerimientos, sino empleados adaptados a su contexto laboral. Una consecuencia grave es la
incomodidad de los trabajadores, que a la larga puede producir no sólo problemas de salud, sino
también bajo rendimiento, estrés y, por consiguiente, perdidas en la calidad de los productos que
se elaboran, repercutiendo no solamente en la economía de la empresa especifica, sino en el
Estado y finalmente en el país (El Ergonomista, 2004).
La ergonomía ha sido difundida a lo largo del mundo como medida de protección de los
trabajadores. En primera instancia se busca que estos tengan seguridad en su entorno laboral.
Cada año mueren más de 2 millones de personas a nivel internacional, debido a accidentes o
enfermedades que tienen que ver con el trabajo. Se ha estimado que se producen alrededor de
270 millones de accidentes y 160 millones de enfermedades debidas a su actividad profesional. La
OIT ha calculado que, económicamente, se pierde el 4 por ciento del PIB anual mundial, debido a
los accidentes y enfermedades laborales. Los empleadores deben enfrentar costosas jubilaciones
anticipadas, pérdidas de personal calificado, absentismo y elevadas primas de seguro. La seguridad
en el trabajo varía de país en país, entre sectores económicos y grupos sociales. Las naciones
subdesarrolladas pagan un precio elevado en decesos y lesiones, pues un gran número de
personas están empleadas en actividades peligrosas como construcción, industria maderera, pesca
y minería, entre otros. En todo el planeta, los pobres y los más desprotegidos, usualmente
mujeres, niños y migrantes, son los más perjudicados. La OIT busca desarrollar y aplicar una
cultura de seguridad y salud preventiva en el área de trabajo. En 2003, la OIT instituyó el 28 de
abril como Día Mundial de la Seguridad y la Salud en el Trabajo para hacer notar la necesidad de
prevenir enfermedades y accidentes de trabajo (Organización Internacional del Trabajo, 2010).
1
Debido a la importancia que ha cobrado la salud ocupacional, se han instituido normas para
certificar a las empresas en el rubro de la salud ocupacional. Actualmente se utilizan las OSHAS
18000, para acreditar a cualquier empresa a nivel mundial (OSHAS 18000 and 18001 Occupational
Health and Safety, 2010).
Como tal, la ergonomía está regulada por ciertos organismos. Su estudio se rige por la
Asociación Internacional de Ergonomía (IEA por sus siglas en inglés). Su meta principal es
promover el conocimiento y la práctica de la ergonomía, promoviendo las actividades y la
cooperación internacionales. La Asociación Internacional de Ergonomía es la federación de la
ergonomía y las sociedades de factores humanos en todo el mundo.
Los objetivos principales siguientes reflejan la misión de la IEA:
 Establecer una comunicación más eficaz y la colaboración con las sociedades federadas.
 Avanzar en la ciencia y la práctica de la ergonomía a nivel internacional.
 Aumentar la contribución de la disciplina de la ergonomía a la sociedad global (Asociación
Internacional de Ergonomía, 2010).
Para cumplir estos objetivos, la IEA establece contactos internacionales para los que trabajan en
campo, coopera con organizaciones internacionales y facilita la aplicación práctica de la ergonomía
en la industria y otras áreas. También fomenta la investigación científica por parte de personas
cualificadas en el ámbito de estudio y práctica. (Asociación Internacional de Ergonomía, 2010).
Los países miembros son de la IEA son: Argentina, Australia, Austria Bélgica, Brasil, Canadá,
Chile, China, Colombia, Croacia, República Checa, Ecuador, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong,
Hungría, India, Indonesia, Irán, Irlanda, Israel, Italia, Japón, Letonia, México, Países Bajos, Nueva
Zelanda, Nórdico, Filipinas, Polonia, Portugal, Rusia, Serbia, Singapur, Eslovaquia, Sur África, Corea
del Sur, España, Suiza, Taiwán, Tailandia, Túnez, Turquía, Ucrania, Reino Unido y Estados Unidos.
Como se observa, tiene integrantes de América Latina, entre ellos se encuentra México
(Asociación Internacional de Ergonomía, 2010).
1.2. La Ergonomía en América Latina
Los países en vías de desarrollo tienen las poblaciones más grandes, los niveles más altos de
pobreza, mala salud y la gran necesidad de mejores condiciones laborales. Como el mercado y la
fuerza de trabajo son cada vez más globales, se ha vuelto un problema que la mano de obra sea
tan barata en países subdesarrollados. Existen millones de trabajadores de la industria con pobres
condiciones de trabajo en estas naciones, donde el ambiente que se vive refleja el bajo nivel
socioeconómico de la población (Scott y Karwowsky, 2009).
La importancia que se da a la salud ocupacional en América Latina es escasa. Se ha notado
que son pocas las organizaciones que realmente la consideran. La Dra. Luz Maritza Tennassee,
asesora regional para trabajadores de salud en la División de Salud y Medio Ambiente de la OPS
menciona: “En América Latina y el Caribe, las condiciones de trabajo, los riesgos ocupacionales y la
intensificación de las desigualdades socioeconómicas y de salud entre la población trabajadora
incrementan la susceptibilidad a enfermedades relacionadas con el trabajo, accidentes,
2
incapacidades y mortalidad, un fenómeno que afecta principalmente a las personas jóvenes, por
su falta de experiencia" (Organización Panamericana de la Salud, 2008).
Las pérdidas económicas por enfermedades y lesiones ocupacionales representan, en
América Latina, del 9 al 12% del PIB mundial, según un cálculo de la Organización Internacional del
Trabajo (Organización Internacional del trabajo, 2009). Aproximadamente 69 millones de
empleados en Latinoamérica y el Caribe viven en la pobreza y entre un 40 y 60% de la fuerza
laboral se desempeña en el sector informal, estando expuesta a situaciones peligrosas e
importantes amenazas para la salud. También, mueren diariamente 300 trabajadores debido a
accidentes ocupacionales y por enfermedades ocasionadas por la exposición a agentes de riesgo
para la salud. Esto resulta en que aproximadamente un 11% de la carga mundial de accidentes
fatales relacionados con el trabajo se producen en los países de América Latina (Organización
Panamericana de la Salud, 2008).
Por otra parte, la Unión Latinoamericana de Ergonomía (ULAERGO), se encarga de
promover la difusión, el conocimiento y la aplicación de la Ergonomía en América Latina para
mejorar la economía de sus pueblos. Su interés es colaborar con las diferentes sociedades que
estudian la ergonomía para que, por medio de su interacción, se creen puntos de encuentro que
propicien la aplicación de prácticas ergonómicas. Su visión es convertirse en la organización de
referencia para el desarrollo científico y la práctica profesional de la ergonomía en América Latina.
Esta asociación es reconocida oficialmente por a IEA. Está compuesta por ocho países de América
Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú, México y Venezuela. Además, existen
correspondientes de ULAERGO en Cuba y Bolivia. Su tarea es incorporar naciones como Uruguay y
Paraguay, en América del Sur, y prácticamente toda la América Central (Unión Latinoamericana de
Ergonomía, 2010)
1.3. La Ergonomía en México
Hoy en día, en México se vive el intercambio de diversos productos en pro de mejorar la economía
nacional dentro de un contexto mundial. Esto se ve reflejado en el crecimiento de empresas
nacionales e inversiones privadas que brindan las principales fuentes de empleo actuales. El norte
del país, así como las zonas metropolitanas son ejemplo de los nuevos espacios de rendimiento
laboral, que se crean al mismo tiempo que las nuevas fuentes de trabajo. Estos son los lugares
donde se toman en cuenta las características de los empleados, así como sus necesidades en
beneficio de una mejora social, cultural y económica (El Ergonomista, 2010).
La ergonomía en México sigue siendo un campo con pocos seguidores reales, es decir, las
empresas todavía no le dan una utilidad real o no la incorporan como un punto primordial para
mejorar los intereses de todos, pues aparenta ser más un gasto que una inversión. Para combatir
estas deficiencias, en nuestro país se le ha abierto un campo educativo para su estudio en
diferentes carreras como lo son: ingeniería industrial, diseño industrial, psicología y medicina a
nivel licenciatura, sin que ello sea común en todas ellas. Existen algunas en las que se están
desarrollando programas académicos de maestría en ergonomía, con los que no se cuenta en la
actualidad a nivel de posgrado, y sólo forman parte del contenido temático de algunos programas
3
de maestría y doctorado del área de diseño industrial y de salud ocupacional (El Ergonomista,
2004).
Respecto a la salud ocupacional en México, se muestran las estadísticas de los accidentes,
enfermedades y defunciones ocurridas a lo largo de 10 años en la Tabla 1.
Tabla 1: Evolución de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo Nacional, 2000-2009 (Instituto
Mexicano del Seguro Social, 2009, http://www.stps.gob.mx/DGSST/estadisticas/ Quintana%20Roo%202000-2009.pdf)
Enfermedades de
Trabajo Totales / Por
10,000 trabajadores
Incapacidades
de Trabajo
Totales / Por
100 Trab.
Defunciones
Totales / por
10,000 Trab.
Año
Patrones
Trab. Prom.
Accidentes de Trabajo
Totales / Por 100
trabajadores
2000
776,020
12,418,761
356,725/2.87
5,557/4.47
20,965/5.79
1,309/1.05
2001
800,617
12,224,231
324,150/2.65
5,520/4.52
18,965/5.75
1,148/0.94
2002
804,389
12,112,405
302,970/2.50
4,511/3.72
19,304/6.28
1,053/0.87
2003
804,389
12,088,468
278,525/2.30
7,811/6.46
21,935/7.66
1,104/0.91
2004
804,389
12,348,259
282,469/2.29
7,418/6.01
20,753/7.16
1,077/0.87
2005
802,107
12,735,856
295,594/2.32
7,292/5.73
19,721/6.51
1,112/0.87
2006
810,181
13,578,346
309,539/2.28
4,715/3.47
18,140/5.77
1,071/0.79
2007
823,999
14,424,178
361,244/2.50
2,691/1.87
16,415/4.51
1,052/0.73
2008
833,072
14,260,309
411,179/2.88
3.681/2.58
17,487/4.22
1,133/0.79
2009
825,755
13,814,544
395,024/2.86
4,101/2.97
18,721/4.69
1,109/0.80
Los trabajadores mexicanos se enfrentan a enfermedades que limitan su actividad laboral. Tienen
su origen en la gran presión que viven y la mala ergonomía del lugar de trabajo. Cabe mencionar
que el estrés no es una enfermedad legislada, sólo está reconocida por la Ley Federal de Trabajo
como una deficiencia propia de los pilotos. Las enfermedades que más aquejan a los mexicanos
son: dolor de espalda, fatiga visual, agotamiento, cansancio, estrés, obesidad y males
gastrointestinales. (CNNExpansión, 2010).
Por otra parte, la ergonomía se ve representada en nuestro país por la Sociedad de
Ergonomistas de México A. C (SEMAC). Esta nace en 1995, durante la “Primera Reunión Binacional
de Ergonomía México – Estados Unidos, para quedar formalmente establecida ante notario
público en los primeros meses del año 2000. Sus principales objetivos son:
 Promover, propiciar y patrocinar programas educativos, conferencias, cursos, congresos, y
eventos que enriquezcan la cultura de la ergonomía a nivel nacional e internacional.
 Promover la práctica en los sitios donde se requiera.
 Promover el desarrollo de nuevas sociedades de Ergonomía en el país (Sociedad de
Ergonomistas de México, 2010).
4
El interés principal de SEMAC, es que las diferentes generaciones de nuestro país conozcan el
tema de la ergonomía, que lo valoren y, finalmente, lo fomenten. Para lograr sus objetivos, se han
implementado cursos, talleres, congresos y actividades nacionales e internacionales (Sociedad de
Ergonomistas de México, 2010).
Existen también Normas Oficiales Mexicanas que, de cierto modo, se identifican con los
ámbitos de estudio de la ergonomía como son la NOM-080-STPS-1993 que trata de la higiene
industrial-medio ambiente laboral-determinación del nivel sonoro continuo equivalente, al que se
exponen los trabajadores en los centros de trabajo, o la NOM-025-STPS-1999 que menciona las
condiciones de iluminación en los centros de trabajo - ambiente térmico, entre otras. A pesar de
que existen algunas regulaciones, no se puede saber hasta qué punto afecta en la vida laboral la
inexistencia de leyes que reconozcan el sentido de la ergonomía y que protejan las condiciones en
las que los trabajadores se desempeñan (El Ergonomista, 2010).
1.4. Antecedentes históricos
La ergonomía nace en los tiempos en que el hombre adoptó una conducta social, aprendió a
cultivar la tierra y se volvió sedentario. Debido a esto tuvo la necesidad de crear artefactos para
defenderse y mejorar su calidad de vida. El perfeccionamiento progresivo de su tecnología dio
lugar al surgimiento de la ergonomía (Cruz y Garnica, 2001).
Desde tiempos antiguos algunas personas, principalmente los científicos, han buscado
reducir las dificultades del trabajo y mejorar el rendimiento. Ha sido una larga travesía a través del
tiempo para alcanzar lo que hoy conocemos como ergonomía. A continuación se muestra una
breve cronología de las contribuciones que se hicieron en beneficio de esta disciplina.
1498
Da Vinci, en sus Cuadernos de Anatomía, realiza una investigación acerca del
movimiento de las diferentes partes del cuerpo., así que se puede considerar uno
de los precursores de la biomecánica.
1512
Los análisis de Durero en el Arte de la Medida son antecedentes de la
antropometría actual, ya que realizó estudios sobre movimientos y la ley de
proporciones.
1575
Juan de Dios Huarte busca que las profesiones se adecuen a las posibilidades de la
gente en su obra Examen de Ingenios.
1700
Marey establece técnicas de medición básicas.
1700
Ramazzani publica el primer libro que trata acerca de padecimientos relacionados
con la actividad laboral
Siglo XVIII
Lavoisier analizó el gasto energético, lo que se relaciona con el costo del trabajo
muscular.
1776
Coulomb estudió cómo definir la carga de trabajo óptima.
Siglo XVIII
Chauveau postula las leyes iniciales de gasto energético en el trabajo.
5
Siglos XVII Vauban y Belidor pueden considerarse los primeros en sugerir una metodología
y XVIII
ergonómica al tratar de medir la carga de trabajo físico en el mismo lugar donde se
desarrolla la labor.
1840
1857
Villemé realizó un estudio sobre el estado físico y mental de los trabajadores
(Mondelo et. Al., 2000).
La primera referencia a la ergonomía, propiamente hablando, se hizo por el
científico polaco W. Jastrezebowski, en su obra el Esbozo de la Ergonomía o de la
ciencia del trabajo basado en unas verdades tomadas de la naturaleza (Llaneza,
2007)
Siglo XVII
Tissot investiga cómo deben aclimatarse los locales.
Siglo XVIII
Patissier realiza una recolección de datos acerca de la mortalidad y enfermedades
de los obreros.
1871
La Universidad de Leningrado crea la Cátedra de Higiene, donde se desarrollan una
serie de trabajos sobre los métodos de las investigaciones higiénicas.
1881
Erisman dirige la cátedra de Higiene de la Universidad de Moscú y realiza las
primeras investigaciones acerca de las condiciones de higiene del trabajo y la vida
de los obreros de fábricas (Mondelo, et. al., 2000).
1898
Bryan, W. L. y Harter, N. realizan estudios en operadores de telégrafo.
1900
Sechenov, I. analiza la psicología del trabajo y las condiciones del trabajo.
1890-1920
Taylor, F y Gilbreth, F. B. crean la “Administración Científica”.
1915
Se funda el Comité de Salud de los Trabajadores en U. K.
1918
Se crea la Junta de Salud Industrial en U. K.
1918
El Departamento Soviético de Psicología Ocupacional y el Departamento de
Investigación Laboral son instituidos.
1921
Tanaka, K. publica en Japón el libro “Ingeniería Humana” (Moray, 2008).
1927
Elton Mayo realiza un estudio para descubrir que las relaciones sociales de los
obreros de la Western Electric tenían más impacto en el rendimiento, que los
aspectos fisiológicos (Mayo, 1933)
1930
Dobrotvorsky, N. realiza un análisis de factores humanos en aviones.
1930s
Desarrollo de la psicología, motivación y dinámicas de grupo para los trabajadores
en los Estados Unidos.
1937
Primer volumen de Le Travail Humane
1939-1945
Segunda Guerra Mundial.
Psicología industrial de Taviscok.
Comité de Investigación del Personal de Vuelo en U.K.
Investigación en Estados Unidos de los factores humanos en la milicia.
1949
Se funda la Sociedad de Investigación en Ergonomía en U. K.
1953
Primer Simposio Nacional de Factores Humanos en Estados Unidos.
6
1957
Se instituye la Sociedad de Factores Humanos y se publica el primer volumen de
Ergonomics.
1961
1970-1980
1987
1993
Se funda la Asociación Internacional de la Ergonomía
El Comité de Ciencia dirige un panel de Factores humanos.
El programa MANPRINT es llevado a cabo.
La Sociedad de Factores Humanos se transforma en la Sociedad de Factores
Humanos y Ergonomía (Moray, 2008)
La reseña histórica muestra una serie de hechos que fueron marcando la evolución de la
ergonomía. Más allá de esto, resulta importante conocer cómo es que la conceptualización de este
término ha ido cambiando. La ergonomía requiere del apoyo de diversas materias para su estudio,
así que se fundamenta en gran cantidad de enfoques y perspectivas. Virtualmente, no existen
teorías propias de la ergonomía, sino teorías que se tomaron prestadas de otras disciplinas. La
ergonomía abunda en métodos y modelos para analizar tareas, diseñar dispositivos, predecir el
desempeño y recolectar datos de la interacción de los humanos con los artefactos (Neville, 2002).
La discusión acerca de si la ergonomía y su especialización deben ser consideradas como
una disciplina basada en ingeniería, psicología y física, entre otros, ha sido debatido, por lo que
sólo algunos autores la consideran una ciencia (Cacciabue, 2008). La ergonomía ha ido
desarrollándose a lo largo de los años, para volverse una disciplina compleja. Moray (2008)
remarca cosas buenas y malas acerca del crecimiento de la economía. Entre las situaciones buenas
que han pasado en los últimos 50 años, destaca:
1. Crecimiento de la disciplina
2. Cooperación internacional e influencia de crecimiento por la Asociación Internacional de
Ergonomía (IEA)
3. Unificación de factores humanos y ergonómicos.
4. Aceptación de regulación y normas de seguridad industrial.
5. Aceptación de factores humanos en la evaluación y diseño de sistemas en muchas
industrias
6. Registro profesional y certificación internacional.
7. Disponibilidad de computadoras.
8. Énfasis en escenarios reales y campos de estudio.
9. Aceptación de la realidad en modelos mentales y el desarrollo de la ergonomía cognitiva.
10. Modelos cuantitativos y cualitativos.
11. Incremento de la sofisticación de modelos de diseño y estadísticas.
12. Síntesis interdisciplinaria.
13. Menos énfasis en aplicaciones militares.
14. Fragmentación de la disciplina.
15. Incremento de revistas de factores humanos.
Por otra parte, también menciona hechos que no son tan benéficos para el marco de la
ergonomía, como:
7
1.
2.
3.
4.
5.
Pérdida del sentido de la historia.
Debilitamiento de la ingeniería.
Pérdida del “Manual Anual”.
Pérdida de modelos cuantitativos y predictivos.
Fragmentación de la disciplina.
Cabe notar que al autor define a la fragmentación de la disciplina como un hecho bueno y malo.
La ergonomía se ha vuelto tan ampliamente aceptada en la sociedad, que es difícil para alguien
volverse un experto en todas las áreas con las que tiene relación. Por el otro lado, es una situación
buena porque es un signo de que ha ido creciendo y madurando (Moray, 2008).
1.5. Conceptualización de la ergonomía
A lo largo de los años, se ha hablado de numerosos conceptos para definir la ergonomía, por lo
que se vuelve necesario hacer un repaso de algunos de estos para lograr el entendimiento de esta
disciplina. En primera instancia, el término ergonomía tiene su origen etimológico en el griego.
Está formada por los vocablos ergon que significa trabajo y nomos que se refiere a una ley o
norma (González, 2001). A continuación se nombrarán algunas de las definiciones que se le han
dado a este término:








Pierre Cazamian señala que es “una ciencia multidisciplinar aplicada cuyo objeto es el
trabajo humano y su objetivo es la reforma concreta de las situaciones de trabajo
inadaptadas por el hombre” (Llaneza, 2009).
Carpenter en el año 1961 la definió como “la aplicación conjunta de algunas ciencias
biológicas y ciencias de la ingeniería para asegurar entre el hombre y el trabajo una
óptima adaptación mutua con el fin de incrementar el rendimiento del trabajador y
contribuir a su propio bienestar (González, 2007).
Faverge, en 1970, dice que “es el análisis de los procesos industriales centrado en los
hombres que aseguran su funcionamiento” (Mondelo et. al., 2000).
Murrel indica que “es el estudio del ser humano en su ambiente natural” (Murrel, 1971).
Singleton la define como la “interacción entre el hombre y las condiciones ambientales”
(Singleton, 1972).
Montmollin escribe que es “una tecnología de las comunicaciones dentro de los sistemas
hombres-máquinas” (Montmollin, 1970).
Guélaud et. al. (1975) dicen que es “el análisis de las condiciones de trabajo que
conciernen al espacio físico del trabajo, ambiente térmico, ruidos, iluminación,
vibraciones, posturas de trabajo, desgaste energético, carga mental, fatiga nerviosa, carga
de trabajo y todo aquello que puede poner en peligro la salud del trabajador y su
equilibrio psicológico y nervioso”.
McCormick explica que la ergonomía busca relacionar las variables de diseño y los criterios
de bienestar para el ser humano (McCornick, 1980).
8










Cazamien (1986) señala que es “el estudio multidisciplinar del trabajo humano que
pretende descubrir sus leyes para formular mejor sus reglas” (Cazamien, 1986).
Wisner la define como ”el conjunto de conocimientos científicos relativos al hombre y
necesarios para concebir útiles, máquinas y dispositivos que puedan ser utilizados con la
máxima eficiencia, seguridad y confort” (Wisner, 1988).
Grandjean la especifica como “el estudio del comportamiento del hombre en su trabajo”
(Granjean, 1988).
Hernández (2006) dice que la ergonomía trata, “en primera instancia, del estudio de los
datos biológicos y tecnológicos aplicados a problemas de mutua aplicación entre humanos
y máquinas, con dos objetivos fundamentales: contribuir a transformar el contexto de
trabajo y producir conocimiento científico”.
La Ergonomics Research Society la define como “el estudio científico de los factores
humanos en relación con el ambiente de trabajo y el diseño de los equipos” (Llaneza,
2009).
Antoine Laville dice que es “una disciplina científica que estudia el funcionamiento del
hombre en actividad laboral: es una tecnología que agrupa y organiza los conocimientos
de forma que resulten utilizables para la concepción de medios de trabajo; es un arte
desde el momento que trata de aplicar estos conocimientos para la transformación de una
realidad existente o para la concepción de una realidad futura” (Llaneza, 2009).
El Glosario ergonómico de la Acción Comunitaria (CECA) tiene la definición “la relación
entre el hombre y su trabajo, su equipamiento y, en particular, la aplicación de los
conocimientos anatómicos, fisiológicos y psicológicos a los problemas engendrados por
esta relación” (Llaneza, 2009).
La OIT indica que es “la aplicación de las Ciencias Biológicas Humanas para lograr la óptima
recíproca adaptación del hombre y su trabajo, los beneficios serán medidos en términos
de eficiencia humana y bienestar” (Organización Internacional del Trabajo, 2010).
La SEMAC (2010) afirma que: “La ergonomía en los factores humanos es la disciplina
científica relacionada con el conocimiento de la interacción entre el ser humano y otros
elementos de un sistema, y la profesión que aplica la teoría, principios, datos y métodos
para diseñar buscando optimizar el bienestar humano y la ejecución del Sistema Global.”
Esta definición se completa con la idea de que “esta ciencia estudia las características,
necesidades, capacidades y habilidades de los seres humanos, analizando aquellos
aspectos que afectan al entorno artificial construido por el hombre relacionado
directamente con los actos y gestos involucrados en toda actividad de éste.”
La Real Academia Española (2010) tiene el concepto de “estudio de datos biológicos y
tecnológicos aplicados a problemas de mutua adaptación entre el hombre y la máquina”.
De todas las definiciones en la historia de la ergonomía, se pueden desprender tres cuestiones
fundamentales:
 El objeto de estudio fundamental es el hombre en interacción con el medio, ya sea natural
o artificial.
9


Se analiza como ciencia normativa.
Busca la protección de la salud física, psicológica y social de las personas (Mondelo et. al.,
2000).
Existen dos maneras de comprender lo que es la intervención ergonómica y cómo debe utilizarse.
Por una parte, deben hacerse manuales y catálogos de normas que servirán como guía para los
encargados de la realización de los proyectos. Tras esta percepción, se vuelve necesario dotar a los
dirigentes de herramientas útiles, así como brindar equipamientos y servicios eficientes. Esta
aproximación es útil cuando estos productos y servicios serán para una cantidad grande de
usuarios, o cuando se desconocen las funciones que se asignarán en el futuro. La otra forma de
entender la ergonomía requiere que el ergónomo sea presencial. Es decir, debe estar al tanto de
todo lo que sucede durante el proyecto y de todos los cambios y ajustes que puedan ser
necesarios realizar. La intervención ergonómica se puede simplificar en una serie de etapas:
análisis de la situación, diagnóstico y propuestas, experimentación, aplicación, validación de los
resultados, y seguimiento (Mondelo, et. al., 2000).
1.5.1. Interfaz persona – máquina-entorno
Inicialmente, sólo se consideraba a la ergonomía como una interfaz hombre- máquina. En su
origen, este concepto se refería a una persona trabajando con una compleja pieza que
conformaba a un equipo. Por ejemplo, se esperaba que, si los pilotos podían alcanzar los controles
en un avión, entonces los controles tendrían un buen funcionamiento por sí solos. En un sentido
más amplio, se considera a la ergonomía como la interacción entre humanos y un sistema
completo. Se estudia cómo es que las personas encajan dentro de los sistemas de producción,
redes de comunicación y procesos de toma de decisiones (MacLeod, 1994).
En vista de todos los factores que la ergonomía involucra, ahora se considera un sistema
hombre-máquina-entorno. No está conformado sólo por los factores humanos, sino también por
elementos organizativos (de estructuración), informativos (de comunicación) y territoriales (de
espacio) (Ramírez, 1991).
La ergonomía permite la participación en el diseño de los espacios, máquinas y herramientas que
crean el entorno de la persona. El conjunto de herramientas y mecanismos, su entorno y usuario
forman un ente que se puede definir y analizar como un sistema persona-máquina (P-M),
tomando en cuenta las relaciones sinérgicas, además de la interacción de las variables. Los
sistemas pueden clasificarse en función del grado y la calidad de interacción del usuario y los
componentes de su ambiente. Existen tres tipos básicos de interacción:
 Sistemas manuales: Es el usuario el que provee de energía para el funcionamiento. El
control que provoca para obtener los resultados es directo.
 Sistemas mecánicos: La persona aporta una cantidad limitada de energía, debido a que
una máquina o alguna fuente exterior brinda la mayor cantidad de energía.
 Sistemas automáticos: Este tipo de sistema se autorregula una vez que ha sido
programado. En la realidad, no existen sistemas totalmente automáticos, debido a que
10
siempre se necesitará la intervención de la persona como parte del sistema (Mondelo, et.
al., 2000).
1.5.2. Antropometría
Cuando se diseñan los puestos de trabajo, es necesario determinar el espacio necesario para
realizar las actividades. Debido a la gran diversidad de talla de las personas, hay que considerar
dimensiones que incluyan a la mayor cantidad de individuos, evitando considerar una media del
individuo promedio en la elaboración del diseño (Llaneza, 2009).
La antropometría es utilizada por primera vez en Egipto, en el año 3000 a.C. (Llaneza,
2009). Proviene del griego antropos (humano) y métricos (medida), por lo que esta ciencia e ocupa
del dimensionamiento del cuerpo humano (Ramírez, 1991). El estudio que se efectuó más a
detalle acerca de esta técnica data aproximadamente del año 15 a.C. Fue realizado por Vitrubio y
argumentaba que las dimensiones de las construcciones debían adaptarse, en cierta medida, a las
proporciones del cuerpo humano. Adolphe J. Quetelet es catalogado como el padre de la
Antropometría. Él realizó un análisis estadístico en 1841 para determinar las medidas
antropométricas en seres humanos (Llaneza, 2009).
La antropometría es la utilización de métodos fisiocientíficos en el ser humano para la
creación de estándares de diseño, de requerimientos específicos y para la valoración de los
diseños de ingeniería, modelos a escalar y productos manufacturados. Esta tiene la finalidad de
ajustar el entorno a las características de los usuarios. Para la ergonomía, el humano promedio no
existe, se considera el humano estadístico, que resulta de considerar los valores límite, es decir, se
utiliza a los hombres más altos para determinar la altura de las puertas y a los más pequeños para
asignar las distancias máximas de alcance de los equipos (Llaneza, 2009).
Los datos necesarios para realizar los estudios ergonómicos se reducen a:
 Datos antropométricos estructurales: Dimensiones en estado estático, por ejemplo: talla,
peso, longitud, ancho, circunferencia del cuerpo, etc.
 Datos antropométricos dinámicos: Dimensiones mientras existe movimiento, por ejemplo:
estirar un brazo para alcanzar algo (Ramírez, 1991).
Debe tomarse en cuenta que la amplitud de movimientos y los movimientos no contemplados
pueden alterar las relaciones dimensionales. Por consiguiente, estos podrían invalidar el sistema y
hay que considerarlos. Las relaciones dimensionales no deben ser tomadas sólo como medidas de
seguridad, sino que forman parte importante del resultado de los procesos. En base a esto, la
ergonomía debe encargarse de cumplir estos requerimientos antropométricos (Mondelo et. al,
2000).
1.5.3. Entorno visual
El objetivo de crear ambientes idóneos para la visión no es brindar luz, sino procurar que los
individuos perciban sin errores lo que ven, en un tiempo adecuado y sin cansarse. En caso de no
11
hacerlo, se pueden tener situaciones como: incomodidad visual, dolor de cabeza, defectos
visuales, errores, accidentes, incapacidad para detectar los detalles, confusión, desorientación e,
inclusive, desarrollar enfermedades como la epilepsia (Mondelo, et. al., 2000).
La iluminación es la cantidad y calidad de luz que incide en una superficie. Para que exista una
iluminación óptima hay que tomar en consideración la actividad que se realiza, la edad del
operario y las características del lugar. No es lo mismo iluminar una sala de computadoras que un
hangar para aviones (Mondelo, et. al., 2000).
La mayor cantidad de información que el humano obtiene, proviene de la vista, así que
éste es el sentido más apreciado. El ojo humano funciona con la luz y responde a las necesidades
de los individuos en la realización de sus tareas. El hombre puede detectar las superficies que
emitan o reflejen ondas electromagnéticas con longitudes entre los 380 nm y los 780 nm,
aproximadamente (Mondelo, et. al., 2000).
La luz se caracteriza utilizando cuatro magnitudes básicas: flujo luminoso, intensidad
luminosa, nivel de iluminación y brillo. El flujo luminoso es la cantidad de luz que se emite en un
segundo. El símbolo es  y la unidad es el lumen (lm). Las fuentes luminosas se diferencian,
dependiendo de su potencia y eficiencia, por su flujo luminoso. La intensidad luminosa describe la
emisión de luz basándose en su dirección. El símbolo es I y su unidad es la candela. El nivel de
iluminación se define en función de la luz que incide sobre una superficie, su símbolo es E y su
unidad es el lux (lx). El lux es el grado de iluminación que provoca el flujo luminoso de un lumen
sobre una superficie de un metro cuadrado de área. El brillo se precisa por la cantidad de luz
producida por una superficie. El brillo de una superficie es la intensidad luminosa que emite o
refleja por unidad de área. Depende de la intensidad de luz, del coeficiente de reflexión y de la
curva característica de difusión de reflexión. El símbolo es L o B y su unidad es candela/m 2.
(Mondelo, et. al., 2000).
1.5.4. Ambiente acústico
El sonido es la vibración mecánica de las moléculas de un sólido, líquido o gas que se difunde en
forma de onda y es percibido por el oído humano (Mondelo et. al., 2000). El ruido puede
considerarse como fenómeno molesto o perturbador que produce alteraciones sobre la
comunicación, la concentración y la ejecución de las actividades complejas. Estos efectos
perturbadores, sobre determinada actividad, variarán dependiendo del estado fisiológico y
anímico del individuo (Llaneza, 2009).
El sonido se puede identificar a través de dos parámetros: presión acústica y frecuencia. La presión
acústica es la raíz cuadrada media de la variación periódica de la presión en el medio donde se
difunde la onda sonora. Su unidad de medida es el Pascal (Pa). La frecuencia es la cantidad de
ciclos por segundo de una onda y su unidad de medición es el Hertz (Hz), que es igual a un ciclo
por segundo. El oído es capaz de percibir variaciones periódicas de presión cuando su frecuencia
está entre los 16 y 16000 Hz y cuando su presión acústica está entre 2 x 10-5 Pa y 2 x 104 Pa. Por
otra parte, es importante definir la potencia sonora, que es la energía total emitida por una fuente
en la unidad de tiempo y su unidad es el Watt (W). Para simplificar las unidades de medida, el
12
ruido se mide en decibeles (dB), unidad que involucra la presión y la intensidad acústica (Mondelo,
et. al., 2000).
Las molestias producidas por el ruido pueden variar debido a:
 Las características de los individuos (edad, sexo, estatus social, motivación, etc).
 La tarea (trabajo, descanso, dificultad, etc).
 Los parámetros que caracterizan los estímulos (intensidad, frecuencia, duración, etc.)
(Llaneza, 2009).
El diseño inapropiado del ambiente acústico puede limitar la comunicación hablada, rebajar la
productividad, dificultar la visualización de las señales de advertencia, inhibir el rendimiento
mental, aumentar la tasa de equivocaciones, producir malestares como náuseas y dolor de cabeza,
alterar temporalmente la audición, causar sordera, disminuir el desempeño, etc. (Mondelo, et. al.,
2000).
Dependiendo de la intensidad del ruido, el ser humano puede sufrir alteraciones
fisiológicas. Para determinar estos daños, se buscaron los parámetros para definir los rangos de
afectación del ser humano y los siguientes intervalos fueron estimados:
 Entre 30 y 60 dB: Empiezan las molestias psíquicas de irritabilidad, pérdida de atención,
pérdida de interés, etc.
 Entre 60 y 90 dB: Se incrementa la presión arterial, la vasoconstricción periférica, el ritmo
cardiaco, el encogimiento del campo visual, la fatiga, etc.
 A los 120 dB: Se alcanza al límite del dolor.
 A los 160 dB: se puede romper el tímpano, producir calambres, parálisis e, incluso, la
muerte (Wisner, 1988).
Para evitar los problemas que puede causar el ruido, la solución idónea está en impedir que éste
se produzca. Si esto no es factible, hay que evitar que se propague. Para ello, existen una serie de
medidas, las cuales se muestran a continuación:
 Utilización de materias primas, procesos y equipos más silenciosos.
 Desacelerar los equipos ruidosos.
 Utilizar amortiguadores en equipos, superficies y partes vibrantes.
 Procurar que las estructuras, uniones y partes del equipo sean más rígidas.
 Aumentar la masa de las cubiertas vibrantes.
 Disminuir el área de las superficies vibrantes.
 Realizar mantenimientos preventivos eficientes.
 Cubrir la fuente de ruido.
 Recubrir las partes metálicas con amortiguadores.
 Ubicar los equipos ruidosos en lugares aislados.
 Instalar tabiques.
 Utilizar resonadores acústicos.
 Proteger individualmente con tapones, orejeras, cascos y cabinas.
13
1.5.5. Vibraciones
Se definen como los movimientos que hace un cuerpo alrededor de un punto de referencia. Las
vibraciones se evalúan en función de su dirección, frecuencia e intensidad. La ergonomía evalúa el
efecto de las vibraciones en el ser humano mediante dos magnitudes: intensidad y frecuencia. La
frecuencia equivale a la velocidad del movimiento en ciclos por segundo (Hertz). La intensidad
generalmente se mide por la amplitud de la curva y se identifica en unidades comunes de distancia
(cm o mm). Actualmente, se emplea en términos de aceleración de gravedad g o fuerza de
aceleración que requiere un cuerpo para vencer la gravedad y elevarse (Ramírez, 1991).
Cualquier estructura física, ventanas, suelo, paredes e, incluso, el cuerpo humano pueden
ampliar o amortiguar una vibración, dependiendo de sus características. La acción de las dos
magnitudes determinará el efecto de las vibraciones sobre el cuerpo humano. En función de esto,
los límites de exposición permanente a una vibración deben encontrarse entre 1 y 80 Hz. Para
medir las vibraciones se utiliza un vibrómetro que se pone en contacto de la zona que se
encuentra en vibración (Menendez y Moreno, 2006).
El estudio de las vibraciones tiene como fin determinar:
 Los cambios perjudiciales en el ser humano.
 Las lesiones causadas por la frecuencia de las vibraciones en los sistemas sanguíneos
periféricos y los sistemas nerviosos en contacto con la vibración.
 Los efectos de la salud provocados por la exposición a las vibraciones.
 Los efectos dañinos en el desempeño al perder precisión y coordinación en las reacciones
motoras.
 Los efectos de la vibración en la visión, ya que las imágenes en movimiento se traslapan y
existe una confusión.
 Los efectos que tienen que ver con la ejecución cognoscitiva (íntimamente ligados a los
problemas visuales).
 Los niveles de incomodidad generados.
Los principales problemas a la salud que surgen como consecuencia de las vibraciones son:
 Adormecimiento y torpeza de los dedos, conocidos como enfermedad de Raynaud.
 Algunos problemas fisiológicos.
 Dolores de cabeza, fatiga y tensión de la vista.
 Somnolencia, apatía y la llamada enfermedad vibracional.
 Alteraciones de los riñones y la columna vertebral (Ramírez, 1991).
Como se sabe, las vibraciones van siempre acompañadas de ruido, así que las medidas necesarias
para eliminarlas son las mismas que en el apartado de ambiente acústico. Es necesario utilizar esos
métodos de protección para cuidar la salud y bienestar de los trabajadores.
14
1.5.6. Ambiente climático
El hombre es un animal de sangre caliente que conserva una temperatura del cuerpo cerca de los
37 ºC. El cuerpo humano consta de un sistema de regulación que lo habilita para mantener una
temperatura constante a pesar de las variaciones climáticas del entorno. El equilibrio térmico es
controlado por el hipotálamo del cerebro y el hombre tiene diferentes reacciones fisiológicas,
dependiendo de las temperaturas a las que se someta, que van desde la hipotermia (33ºC) hasta la
hipertermia (44 ºC) (Llaneza, 2009).
Durante el desempeño de las labores, una parte del metabolismo que efectúa la actividad
se convierte en trabajo mecánico. La producción interna de calor es la diferencia entre el
metabolismo y el trabajo producido, y cuando se está en reposo toda la energía es transformada
en calor. La proporción entre trabajo mecánico y calor es de 1:3, lo cual muestra la baja eficiencia
mecánica del ser humano. Siempre que haya diferencias de temperatura entre dos o más cuerpos,
existirá transferencia de calor. Esta transferencia siempre se da desde el cuerpo de mayor al de
menor temperatura, a través de uno o más mecanismos:
 Conducción: Es la transferencia de calor entre dos o más cuerpos que se encuentran en
contacto.
 Convección: Es la transferencia de calor de un punto a otro por el movimiento de los
líquidos y gases.
 Radiación: La energía electromagnética se transmite por el espacio sin que exista
movimiento de la materia.
Existen dos fuentes de calor para el ser humano: calor interno generado metabólicamente y calor
externo proporcionado por el ambiente. El calor del ambiente es importante porque tiene
influencia en la velocidad de intercambio de calor del cuerpo con el ambiente y, por ende, la
facilidad con la que el cuerpo es capaz de mantener una temperatura adecuada (Llaneza, 2009).
La ergonomía estudia la relación de los distintos parámetros ambientales y el desempeño
de los empleados. Estos parámetros son:
 Temperatura seca (Ts): Interviene en los intercambios de temperatura por convección en
el ser humano.
 Temperatura húmeda: Participa en el intercambio de la temperatura por evaporación.
 Velocidad del aire: Influye en los intercambios de calor por convección y evaporación.
 Temperatura radiante: Caracteriza el flujo de calor radiante (Llaneza, 2009).
Un ambiente térmico es confortable cuando todos los que se encuentran dentro de éste expresan
en forma subjetiva que es satisfactorio. Debido a la variabilidad de percepción física y psicológica
de las personas, es prácticamente imposible conseguir que una cantidad de trabajadores
significativamente grande manifiesten estar cómodos con la temperatura, sean cuales sean las
condiciones ambientales de referencia. Diferentes estudios muestran que un 5% de individuos
están inconformes con las condiciones climáticas cuando éstas son óptimas, siendo posible llegar
al 100% si se crean condiciones menos propicias. En vista de esto, resulta imposible satisfacer a
15
todos los individuos, sólo se puede predecir el porcentaje de la población que no se sentirá
confortable (Llaneza, 2009).
Woodson y Conover evaluaron las temperaturas adecuadas para el óptimo rendimiento de
los individuos, con lo que encontraron lo siguiente:
 A 10ºC aparece el agotamiento físico en las extremidades.
 A 18ºC son óptimos.
 A 24ºC aparece la fatiga física.
 A 30ºC disminuye la agilidad y rapidez mental.
 A 50ºC son tolerables una hora con disminución de las facultades.
 A 70ºC se pueden soportar por media hora, con mínima capacidad mental.
Además, si se consideran los tipos de profesiones las estimaciones de temperatura óptimas
cambian, teniendo lo siguiente:
 Profesiones sedentarias: 17º a 20ºC.
 Trabajos manuales ligeros: 15º a 18ºC
 Trabajos de más fuerza: 12º a 15ºC.
Se conoce que la humedad relativa influye sobre la sensación de calor. Un estado higrométrico
que se encuentre entre el 30 y 70% es agradable para la mayoría de la población. Finalmente, esto
no significa que no se vea afectado el tiempo de recuperación (Ramírez, 1991).
1.5.7. Gasto energético y capacidad de trabajo físico
Se sabe que las máquinas tienen la finalidad se de servir al ser humano. A veces esto se olvida y se
crean equipos, objetos, instrumentos, instalaciones, etc., sin considerar las capacidades y
limitaciones del hombre, provocando incomodidades físicas y psicológicas, deficiencias y agentes
nocivos que ponen en peligro la salud mental y física de los individuos (Mondelo, et. al., 2000).
El hombre es un sistema complejo compuesto por diversos subsistemas que se relacionan
entre sí, con una función específica y dentro de un ambiente determinado. En el hombre se ubican
el sistema cardiovascular, el sistema músculo-esquelético, el sistema respiratorio, el sistema
nervioso y los sistemas sensoriales. El hombre es un sistema en contacto con otro sistemas
similares (otros individuos), o diferentes (instrumentos, motos, escuelas, etc.) y forman parte de
otros sistemas de mayor tamaño, dependiendo de donde esté y qué hace (Mondelo, et. al., 2000).
Para que el sistema hombre pueda vivir, se necesita energía y esta energía la produce el
mismo sistema. La producción de energía se logra por la combustión de los alimentos con el
oxígeno. Los tres tipos básicos de alimentos son: los carbohidratos, las grasas y las proteínas. Los
primeros dos son los que mayor contenido calorífico aportan al organismo cuando la actividad
física es intensa (Mondelo, et. al., 2009).
Para diseñar un sistema Hombre-Máquina, es necesario determinar el consumo mínimo
calórico que requieren los individuos, dependiendo de la tarea que desempeñan, para que las
actividades se lleven a cabo eficientemente. Si no se logra, las personas serán incapaces de
16
cumplir sus actividades o las cumplirán durante el tiempo que no sobrepase su valor máximo,
consciente o inconscientemente. Este es el momento en que los operarios toman pausas de
trabajo encubiertas o disfrazadas (Mondelo, et. al., 2000).
Existen diferentes métodos para medir el gasto energético que requiere una actividad física y
pueden ser de dos tipos: por calorimetría directa y calorimetría indirecta. La calorimetría directa
se basa en la medición de calor que pierde el organismo dentro de un calorímetro. Tiene la
desventaja de que este equipo es muy costoso. La calorimetría indirecta puede realizarse de varias
maneras, entre los que se encuentran: el control exacto de los alimentos de consumo durante un
tiempo relativamente largo, por la medición del consumo de oxígeno de la actividad física y por el
conteo de la frecuencia cardiaca (Mondelo, et. al., 2000).
1.5.8. Carga mental
Cualquier tarea humana está compuesta de una carga física y una carga mental. Se define a la
carga de trabajo mental como el número de procesos requeridos para terminar una actividad y, en
particular, el tiempo en que una persona puede encontrar las respuestas en su memoria, es decir,
los elementos perceptivos, cognitivos y las emociones mostradas que forman parte de una tarea.
Se ha comprobado que los empleados expuestos a sobrecarga o infracarga mental padecen
trastornos de comportamiento y disfunciones, los cuales se expresan en la pérdida de respeto en
uno mismo, la motivación mediocre para el trabajo y la tendencia a refugiarse en las drogas, como
alcohol y tabaco. (Mondelo, et. al., 2000).
Toda operación mental se puede estudiar como un proceso constituido por diferentes
suboperaciones: asimilar la información, identificarla, decodificarla, interpretarla, elaborar las
posibles respuestas y elegir las mejores, tomar decisiones, dar las respuestas y verificar los efectos
de dichas decisiones para estimar la efectividad. En la vida real, los estímulos se aparecen
mezclados, interfiriéndose y produciendo ruidos, por lo que el proceso se complica. Los factores
principales que afectan la carga mental son los siguientes:
 La habilidad para automatizar las respuestas. Después de haber aprendido una tarea, las
respuestas se manifiestan en automático y la carga mental se reduce.
 La cantidad de respuestas por realizar. Entre más largas sean las respuestas, tendrán
mayor carga mental.
 El tiempo de descanso entre respuestas. Si las actividades son ininterrumpidas, el cerebro
se satura y se intensifica la carga mental.
 Las características del individuo: edad, grado de aprendizaje, habilidad, nivel de descanso,
personalidad, experiencia, entre otros (Mondelo, et. al., 2000).
Cuando los empleados realizan sus tareas en el límite de sus capacidades por un tiempo
prolongado, puede ocurrir la fatiga mental. Ésta se puede clasificar en dos categorías: la fatiga y la
fatiga crónica. La primera funciona como una reacción de adaptación al medio. Se buscará el
reposo para alcanzar el equilibrio nuevamente. Su principal manifestación es una disminución del
rendimiento y a un aumento de los errores. La fatiga crónica ocurre cuando la carga de trabajo se
17
repite por largos periodos de tiempo. Es un desequilibrio entre la capacidad humana y el esfuerzo
que debe realizarse para cumplir con el trabajo. Su sintomatología no desaparece cuando se deja
de hacer la actividad, sino que perdura en la realización de otras tareas. Entre las principales
repercusiones destacan: inestabilidad emocional, irritabilidad, depresión, insomnio o hipersomnia,
falta de vitalidad, dolores de cabeza, malestares estomacales, disfunción sexual e, inclusive,
tendencias suicidas (Mondelo, et. al., 2000).
1.5.9. Ventilación
Ya sea natural o por dispositivos locales, la ventilación hace posible:
 Eliminar el polvo acumulado en los almacenes.
 Diluir los vapores inflamables que se acumulan en las áreas cerradas.
 Templar el excesivo calor o frío, disminuyendo la fatiga.
Los valores característicos de ventilación recomendados son:
 0.3 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos corrientes.
 0.45 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos difíciles.
 0.15 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para una oficina mediana
(Ramírez, 1991)
1.6. La ergonomía como herramienta para la búsqueda de la calidad
Un punto importante que caracteriza la importancia de la ergonomía, consiste en el beneficio que
brinda para el alcance de la calidad. En vista de esto, se hace necesario mencionar cómo se
interrelacionan estas dos áreas. Algunos estudios han mostrado que existe una fuerte relación
entre calidad, ergonomía y seguridad, por lo que la integración de estos se ha vuelto una
necesidad (Bengtsson y Ljungstrom, 1998). Algunos investigadores sugieren que la creación de un
Sistema de Administración de la Calidad (QMS) puede lograr esta integración (Beechner y Koch,
1997). Dzissah, et. al. (2005) muestran los enfoques de la Administración de Calidad, Seguridad e
Higiene y Ergonomía en la Tabla 2:
Tabla 2: Enfoques aislados para la Administración de Calidad, Seguridad e Higiene y Ergonomía (Dzissah, et. al. 2005).
SEGURIDAD E HIGIENE
Cero accidentes
Análisis de incidentes
Políticas, procedimientos y
manuales escritos
Comité de Seguridad e Higiene
Participación de los empleados
Análisis estadístico
CALIDAD
Cero defectos
Análisis de eventos
Políticas, documentos e
instrucciones de trabajo
documentados
Círculos de calidad, equipos para
involucrar a los empleados
Asignar responsabilidad a los
empleados
Cuadros de control, control
estadístico de proceso, etc.
18
ERGONOMÍA
Cero riesgos en áreas de trabajo
Análisis del lugar de trabajo.
Políticas y procedimientos
escritos
Comité de ergonomía
Involucrar a los empleados.
Métodos expertos, incluyendo
herramientas estadísticas.
Todos los accidentes se puede
prevenir
Mejora continua
Todas las inconformidades se
pueden prevenir
Mejora continua
Todos los defectos en el área de
trabajo se pueden prevenir
Mejora continua
Los conceptos de calidad, ergonomía y seguridad revelan varias dimensiones que interactúan
entre sí, por lo que necesitan ser consideradas en los métodos de integración. La
multidimensionalidad de factores involucrados en la integración, requiere una metodología que
sea capaz de establecer relaciones entre las diferentes dimensiones e identificar varios caminos
para la mejora de sistemas simultáneos (Dzissah, et. al., 2005).
Se han identificado un total de 11 áreas de actividad administrativa (MAA) primordiales.
Éstas ayudan a que se logre un sistema administrativo integrado que involucra calidad, ergonomía
y cuestiones de seguridad. Estas áreas se muestran como sigue:
- Entrenamiento: Provisión de entrenamiento para tener habilidades en el trabajo;
entrenamiento en reglas, regulaciones, actividades de la compañía y filosofías.
- Reconocimiento, involucrar a los empleados y darles poder: Tomar en cuenta a los
empleados para la toma de decisiones. Esto traerá un desempeño superior.
- Administración del salario para beneficio del empleado: Crear un compromiso para el
bienestar del empleado, tomando en cuenta asuntos del retiro y compensaciones.
- Cero lesiones: Hay que asegurarse de que un programa efectivo de ergonomía en el
proceso, producto y diseño del equipo mejore la seguridad y minimice las lesiones.
- Entradas satisfactorias: Una buena administración de la cadena de suministro con énfasis
en calidad y entrega.
- Ambiente de trabajo seguro. Asegurarse que el ambiente de trabajo sea seguro.
- Buena calidad de productos y servicios: Administración comprometida a brindar productos
y servicios de buena calidad.
- Comunicación y procesamiento y envío de órdenes: Compromiso para tener una buena
comunicación con los compañeros externos.
- Seguridad de los empleados: Compromiso para crear programas efectivos de seguridad.
- Seguridad de la comunidad en un ambiente natural: Conformidad con las reglas y
regulaciones.
- Disponibilidad de piezas y reparaciones: Fácil acceso a piezas y mantenimiento (Dzissah,
et. al., 2005).
1.7. Métodos para la evaluación ergonómica
Existen diversos métodos que pueden ser utilizados para la evaluación ergonómica en los centros
de trabajo. Estos varían dependiendo de la complejidad del análisis que se desee realizar,
considerando la cantidad de recursos, tiempo y necesidades, entre otros. Las técnicas utilizadas
para efectuar un análisis postural consta de dos características: la sensibilidad y la generalidad.
Una gran generalidad indica que son aplicables a muchas de personas, pero tendrá una
baja sensibilidad y los resultados no serán muy específicos. Por otra parte, si se busca una alta
sensibilidad, los resultados serán muy detallados y el análisis requerirá mayor inversión de tiempo.
19
Esto provoca que la aplicación sea bastante limitada. Hasta el día de hoy, ninguna técnica
es lo bastante sensible como para mostrar todas las posturas forzadas que existen en el ambiente
laboral (Universidad de Buenos Aires, 2010). A continuación se explican algunos de los métodos
más utilizados.
1.7.1. Método OWAS
En la década de los 70 se creó un método por empleados de la industria siderúrgica para evaluar
las posturas de trabajo. Osmos Karhu y Björn Trappe diseñaron el método OWAS (Ovako Working
Posture Analysing System). Este procedimiento ha sido evaluado y difundido desde 1985 por el
Centro de Seguridad Laboral de Helsinki. Consiste en una clasificación básica y sistemática de las
posturas de trabajo, combinado con observaciones acerca de las actividades. Su objetivo es la
valoración de los riesgos de carga postural considerando la frecuencia y la gravedad (Universidad
de Buenos Aires, 2010).
Las posturas de trabajo que no estén dentro de la media normal pueden considerarse
como dañinas para el sistema musculoesquelético. La carga estática o dinámica de malas posturas
de trabajo provoca un sobreesfuerzo y fatiga física y, en algunos casos, enfermedades de trabajo.
En el área de trabajo, la vigilancia de la carga postural necesita un sistema confiable para medir la
cantidad y calidad de las posturas de trabajo, así como para evaluar las cargas
musculoesqueléticas. El método OWAS puede utilizarse para determinar y clasificar las posturas
de trabajo y sus cargas musculoesqueléticas en varias fases de la actividad. Después de que las
cargas han sido valoradas, pueden proponerse mejoras en el puesto de trabajo. En base a los
resultados, las labores pueden agruparse tomando medidas para minimizar tanto el número de
posturas dañinas como las cargas estáticas perjudiciales. El objetivo es conseguir una carga de
trabajo físico que sea apropiada dependiendo de las características de cada empleado. Además,
esto potenciará su salud y sus capacidades (Universidad de Buenos Aires, 2010).
La clasificación de las posturas de trabajo por este método involucra a las más comunes y
más fáciles de reconocer para la espalda, los brazos y las piernas. Se subclasifican en cuatro
posturas para la espalda, tres para los brazos y seis para las piernas, más la acción de caminar que
corresponde a un trabajo muscular dinámico, a diferencia de los otros. La masa de las cargas
utilizadas o el uso de la fuerza se divide, a la vez, en una escala de tres puntos. Cada postura de
trabajo se evalúa independientemente a las demás posturas y cada una de éstas se codifica con un
número. Cada código numérico en combinación de la postura de trabajo y el uso de la fuerza, se
acompaña con información sobre la fase del trabajo, que también está codificada (Universidad de
Buenos Aires, 2010).
1.7.2. Método Rula
El método RULA (Rapid Upper Limb Assessement) fue creado por el Dr. Lynn McAtanney y el
Profesor E. Nigel Corlett en Inglaterra. Se publicó por primera vez en 1993 por la revista Applied
Ergonomics. Fue desarrollado para realizar una evaluación pronta de los esfuerzos a los que se
20
someten los miembros superiores del aparato musculoesquelético de los empleados debido a la
postura, función muscular y las fuerzas que ellos ejercen. La ventaja de este método es que admite
una valoración rápida en el área de trabajo. Requiere de la observación de las posturas adquiridas
durante la actividad por las extremidades superiores, cuello, espalda y piernas. Toma cuatro
niveles de acción en función de los resultados obtenidos a través de los factores de exposición. El
método se realiza como sigue:
 Análisis de brazo, antebrazo y muñeca.
 Análisis de cuello, tronco y piernas,
 Interpretación de los niveles de riesgo y acción (Universidad de Buenos Aires, 2010).
1.7.3. Método REBA
El método REBA (Rapid Entire Body Assessment) fue desarrollado por Hignett y McAtamney en
Nottingham en el año 2000. Es una herramienta que sirve para estudiar las posturas. Tiene una
fiabilidad alta en la codificación de las partes del cuerpo. Esta técnica es muy similar a RULA, pero
éste es más general. Se trata de un nuevo método de análisis que incluye factores de carga
postural estáticos y dinámicos, la interacción persona-carga y un nuevo concepto llamado
“gravedad asistida”, para el control de las extremidades superiores. Este último considera que las
posiciones son más costosas cuando están en contra de la fuerza gravitatoria (Universidad de
Buenos Aires, 2010).
Este método fue creado para tener una herramienta capaz de cuantificar la carga física a la
que están sometidos los empleados. El desarrollo del REBA busca:
 Implementar un sistema de análisis postural sensible para riesgos musculoesqueléticos.
 Dividir el cuerpo en partes para identificarlo individualmente, con referencia a los planos
en movimiento.
 Evaluar la actividad muscular debida a posturas estáticas y dinámicas, con un sistema de
puntuación determinado.
 Hacer énfasis en que la interacción entre la persona y la carga es importante en la
manipulación manual, pero a veces no puede ser realizada con las manos.
 Incorporar una variable de agarre para determinar la manipulación manual de cargas.
 Requerir el mínimo equipamiento para el análisis (lápiz y papel).
1.7.4. Método EPR
La adopción continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo genera fatiga y a la
larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculoesquelético. Esta carga estática o postural
es uno de los factores a tener en cuenta en la evaluación de las condiciones de trabajo, y su
reducción es una de las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de puestos.
Para la evaluación del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado puesto se han
desarrollado diversos métodos, cada uno con un ámbito de aplicación y aporte de resultados
diferente.
21
EPR no es en sí un método que permita conocer los factores de riesgo asociados a la carga
postural, si no, más bien, una herramienta que permite realizar una primera y somera valoración
de las posturas adoptadas por el trabajador a lo largo de la jornada. Si un estudio EPR proporciona
un nivel de carga estática elevado el evaluador debería realizar un estudio más profundo del
puesto mediante métodos de evaluación postural más específicos como RULA, OWAS o REBA.
El método mide la carga estática considerando el tipo de posturas que adopta el trabajador y el
tiempo que las mantiene, proporcionando un valor numérico proporcional al nivel de carga. A
partir del valor de la carga estática el método propone un Nivel de Actuación entre 1 y 5.
EPR emplea el sistema de valoración de la carga estática del método LEST, desarrollado por F.
Guélaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang, miembros del Laboratoire de Economie et
Sociologie du Travail (L.E.S.T.), del C.N.R.S., en Aix-en-Provence.
EPR no evalúa posturas concretas si no que realiza una valoración global de las diferentes
posturas adoptadas y del tiempo que son mantenidas. El método considera que el trabajador
puede adoptar 14 posibles posturas genéricas. El proceso de evaluación comienza observando al
trabajador durante una hora de desempeño de su tarea, anotando las diferentes posturas que
adopta y el tiempo que las mantiene. Si el ciclo de trabajo es muy corto y regular, puede medirse
el tiempo que adopta cada postura durante un ciclo y calcular cuánto tiempo las adopta
proporcionalmente en una hora. Por ejemplo, si en un ciclo de 5 minutos el operario mantiene la
postura "De pie inclinado" durante 40 segundos, puede calcularse que en una hora de trabajo
mantendrá dicha postura durante 8 minutos.
A partir de estos datos el método proporciona el valor de la Carga Postural. El método
organiza las puntuaciones finales en niveles de actuación que orientan al evaluador sobre las
decisiones a tomar tras el análisis. Los niveles de actuación propuestos van del nivel 1, que estima
que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 5, que indica que la carga estática resulta nociva
para el trabajador y que, por tanto, es urgente la toma de medidas para mejorar el puesto de
trabajo (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).
1.7.5. Método LEST
El método LEST se desarrolló en 1978 por F. Guélaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang,
miembros del Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail (L.E.S.T). Busca evaluar las
condiciones de trabajo de la manera más objetiva y global posible, por medio de un diagnóstico
final que indica si las situaciones consideradas en el puesto de trabajo son satisfactorias, molestas
o nocivas. El método considera muchas variables que intervienen en el puesto de trabajo de
manera general. No se profundiza en cada aspecto, sino que, en primera instancia, se valora si es
necesario realizar un análisis más profundo con métodos específicos. El objetivo es evaluar todos
los factores relativos a la actividad laboral que pueden tener repercusión en la salud física y
emocional de los trabajadores. Antes de la aplicación del método, es imprescindible haber
resuelto tópicos referentes a la Seguridad e Higiene en el Trabajo dado que no son previstos por el
método (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).
22
La información que debe recolectarse para aplicar el método tiene un doble carácter:
objetivo y subjetivo. Por un lado se utilizan variables cuantitativas como la temperatura o el nivel
sonoro y, por otra, es necesario considerar la opinión del empleado respecto a la tarea que ejecuta
en el puesto para medir la carga mental o los aspectos psicosociales del mismo. Para que el
método sea efectivo, se requiere la participación activa del personal (Universidad Politécnica de
valencia, 2010).
A pesar de tratarse de un método general no es posible aplicarlo para la valoración de
cualquier tipo de puesto. El método se desarrolló, inicialmente, para evaluar las condiciones
laborales de puestos de trabajo fijos del sector industrial, en los que el grado de cualificación
necesario para su desempeño es bajo. Algunos factores del método (ambiente físico, postura,
carga física) pueden utilizarse para evaluar puestos con un nivel de cualificación elevado del sector
industrial o servicios, mientras el área de trabajo y las condiciones ambientales se mantengan
constantes.
Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementación del
método (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).
ENTORNO FISICO
CARGA FÍSICA
CARGA MENTAL
Ambiente térmico
Ruido
Iluminación
Carga estática
Carga dinámica
Apremio de tiempo
Complejidad
Atención
Vibraciones
Minuciosidad
ASPECTOS
PSICOSOCIALES
TIEMPOS DE
TRABAJO
Iniciativa
Estatus social
Comunicaciones
Relación con el
mando
Identificación
del producto
Tiempo de trabajo
Para realizar el diagnóstico, el método considera 16 variables agrupadas en 5 aspectos
(dimensiones): entorno físico, carga física, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de
trabajo. La evaluación se fundamenta en las calificaciones asignadas a cada una de las 16 variables
consideradas (Tabla 3). A continuación se describen más detalladamente los elementos que se
evalúan por la aplicación del método:
Entorno físico
 Ambiente térmico
- Velocidad del aire en el puesto de trabajo.
- Temperatura del aire seca y húmeda.
- Duración de exposición diaria a estas condiciones.
- Número de veces que el trabajador sufre cambios de temperatura durante la jornada.
 Ruido
- El nivel de atención requerido por la tarea.
- El número de ruidos impulsivos a los que está sometido el trabajador.
 Ambiente luminoso
23

- El nivel de iluminación en el puesto de trabajo.
- El nivel (medio) de iluminación general del taller.
- El nivel de contraste en el puesto de trabajo.
- El nivel de percepción requerido en la tarea.
- Si se trabaja con luz artificial.
- Si existen deslumbramientos.
Vibraciones
- La duración diaria de exposición a las vibraciones.
- El carácter de las vibraciones.
Carga física
 Carga Estática
- Las posturas más frecuentemente adoptadas por el trabajador así como su duración
en minutos por hora de trabajo.
 Carga Dinámica
- El peso en kg. de la carga que provoca el esfuerzo.
- Si el esfuerzo realizado en el puesto de trabajo es continuo o breve pero repetido.
- Si el esfuerzo es continuo se indicará la duración total del esfuerzo en minutos por
hora.
- Si los esfuerzos son breves pero repetidos, se indicará las veces por hora que se realiza
el esfuerzo.
- Respecto al esfuerzo de aprovisionamiento, se indicará la distancia recorrida con el
peso en metros, la frecuencia por hora del transporte y el peso transportador en kg.
Carga mental
 Presión de tiempos
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- Modo de remuneración del trabajador.
- Si el trabajador puede analizar pausas.
- Si el trabajo es en cadena.
- Si deben recuperarse los retrasos.
- Si en caso de accidente puede el trabajador parar la máquina o la cadena.
- Si el trabajador tiene la posibilidad de ausentarse momentáneamente de su puesto de
trabajo fuera de las pausas previstas.
- Si tiene necesidad de hacerse reemplazar por otro trabajador.
- Las consecuencias de las ausencias del trabajador.
 Atención
- El nivel de atención requerido por la tarea.
- El tiempo que debe mantenerse el nivel de atención referido.
- La importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atención.
- La frecuencia con que el trabajador sufre dichos riesgos.
24
-


La posibilidad técnica de hablar en el puesto.
El tiempo que puede el trabajador apartar la vista del trabajo por cada hora dado el
nivel de atención.
- El número de máquinas a las que debe atender el trabajador.
- El número medio de señales por máquina y hora.
- Intervenciones diferentes que el trabajador debe realizar.
- Duración total del conjunto de las intervenciones por hora.
Complejidad
- Duración media de cada operación repetida.
- Duración media de cada ciclo.
Minuciosidad
- Nivel de percepción de los detalles.
- Dimensión de los objetos a manipular.
Aspectos psicosociales
 Iniciativa
- Si el trabajador puede modificar el orden de las operaciones que realiza.
- Si el trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza.
- Si puede adelantarse.
- Si el trabajador controla las piezas que realiza.
- Si el trabajador realiza retoques eventuales.
- La norma de calidad del producto fabricado.
- Si existe influencia positiva del trabajador en la calidad del producto.
- La posibilidad de cometer errores.
- En caso de producirse un incidente quién debe intervenir.
- Quién realiza la regulación de la máquina.
 Comunicación con los trabajadores
- El número de personas visibles por el trabajador en un radio de 6 metros.
- Si el trabajador puede ausentarse de su trabajo.
- Qué estipula el reglamento sobre el derecho a hablar.
- La posibilidad técnica de hablar en el puesto.
- La necesidad de hablar en el puesto.
- Si existe expresión obrera organizada.
 Relación con el mando
- La frecuencia de las consignas recibidas del mando en la jornada.
- La amplitud de encuadramiento en primera línea.
- La intensidad del control jerárquico.
- La dependencia de puestos de categoría superior no jerárquica.
 Status social
25

- La duración del aprendizaje del trabajador para el puesto.
- La formación general del trabajador requerida.
Identificación del producto
- Situación del trabajador en el proceso.
- Transformación que efectúa el trabajador a la materia prima o en el almacenaje.
Tiempos de trabajo
 Cantidad y organización del tiempo de trabajo
- Duración semanal en horas del tiempo de trabajo.
- Tipo de horario del trabajador.
- Norma respecto a horas extraordinarias.
- Si son tolerados los retrasos horarios.
- Si el trabajador puede fijar las pausas.
- Si puede fijar el final de su jornada.
- Los tiempos de descanso.
Tabla 4. Sistema de puntuación del método LEST (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).
SISTEMA DE PUNTUACIÓN
0, 1, 2
3, 4, 5
6, 7
8, 9
10
Situación satisfactoria
Débiles molestias. Algunas mejoras podrían aportar más comodidad al trabajador
Molestias medias. Existe riesgo de fatiga.
Molestias fuertes. Fatiga
Nocividad
A través de los datos recolectados en la observación del puesto y el uso de las tablas de
puntuaciones se obtienen las evaluaciones de cada variable y dimensión. La posible puntuación
que se puede asignar se encuentra entre 0 y 10 (Tabla 4).
La aplicación del método inicia con la observación de la actividad desarrollada por el
empleado en la que deberán tomarse los datos necesarios para la evaluación. En general, para la
toma de datos objetivos es necesaria la utilización de instrumental adecuado como: un psicómetro
para la medición de temperaturas, un luxómetro para la medición de intensidad luminosa, un
sonómetro para la medición de niveles de intensidad sonora, un anemómetro para evaluar la
velocidad del aire en el puesto e instrumentos para medir las distancias y tiempos como cintas
métricas y cronómetros. (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).
En lo que se refiere a la aplicación del método LEST, se han buscado casos prácticos que
muestren la eficacia de éste. En base a la investigación, se observa que no está muy difundido, ya
que no es posible encontrar muchos ejemplos. Tomando en consideración esto, a continuación se
muestran algunas experiencias en donde se ha seguido esta metodología:
 Se realizó un estudio en empresas de Ensenada, B. C., durante un periodo comprendido
entre junio y diciembre de 2005. La muestra utilizada consistió de 14 plantas maquiladoras
26


y 29 empresas de servicio. Se evaluaron obreros y operadores de línea que realizaban
tareas de ensamble para la industria maquiladora, mientras que en la industria de
servicios se estudiaron los puestos secretariales, capturistas de datos, auxiliares contables
y administrativos y recepcionistas, entre otros. En este caso se utilizó el método LEST en
conjunto con el método EWA.
El estudio determinó que son pocas las empresas dentro de este estado que
tienen un programa ergonómico como un método sistemático para prevenir, evaluar y
manejar las condiciones ambientales y antropométricas que determinan el nivel de riesgo
en un ambiente laboral dado. Respecto al ambiente y estaciones de trabajo, se concluyó
que, en general, eran semicómodos, ya que afectan parcialmente el rendimiento del
trabajador (López, et. al., 2008).
En la empresa GNK Celaya se realizó una evaluación ergonómica utilizando los métodos
LEST y RULA. Ésta es proveedora para manufactureras de autos, ya que se desenvuelve en
la industria metalúrgica. El estudio se realizó en el área de máquinas y herramientas, en el
cual se revisa y repara el equipo por las cuadrillas de mantenimiento. Como las actividades
son de torneado y fresado, es aquí donde se presenta la más alta incidencia de lesiones
músculo- esqueléticas, tal como dolor de espalda, cuello y hombros.
GNK concluyó que los principales factores de riesgo estaban en la carga estática,
carga dinámica, ruido y demandas de tiempo. Debido a las altas puntuaciones que
alcanzaron mediante la aplicación del método, todos se catalogaron como perjudiciales.
Para disminuir los riesgos, se propusieron algunas modificaciones en las estaciones de
trabajo para disminuir la realización de malas posturas (Domínguez de Hita et. al., 2009).
El Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales España realizó un estudio en una empresa que
empaqueta golosinas en cajas pequeñas de 200 gramos y el posterior almacenamiento en
pallets para su expedición a comercios y puestos de distribución determinados.
Tras el estudio, se encontró que los principales factores de disconfort son: la
identificación del producto. El plan de mejora consistió en redistribuir los tubos
fluorescentes para evitar deslumbramientos en algunas zonas y aumentar el nivel
iluminación en otras, instalar aire acondicionado y hacer estudios más profundos acerca
de la carga estática, carga dinámica y la identificación del producto que determinen si es
posible mejorar estas áreas (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España, s.f.).
27
2
Caracterización de la empresa
2.1. Descripción de la empresa
Como sabemos, el método LEST requiere ser efectuado en el área operativa de una organización.
Por tal motivo, se describe a continuación la empresa en la que se desarrollará la aplicación de
dicho método. Es importante conocerla a fondo para determinar un plan de trabajo eficiente,
durante el desarrollo del proyecto.
2.1.1. Misión y visión
Misión
Somos una empresa mexicana fabricante de productos automotrices de hule - metal, que
satisfacen los requerimientos del cliente en términos de costos, calidad y servicio. Respetamos las
normas de la comunidad y reconocemos en nuestro personal al elemento más valioso, procurando
su bienestar y desarrollo y a los proveedores como nuestros socios. Buscamos la generación de
utilidades que nos permita mantener el liderazgo en nuestra actividad.
Visión
La visión de Industrias Automotrices R.C. es llevar a la compañía a ser una empresa líder,
generadora de utilidades, con mentalidad triunfadora y visión innovadora para apoyar al cliente,
aplicando tecnologías adecuadas para obtener productos de excelente calidad a bajo costo y
entregas a tiempo, con el compromiso de cada uno de nosotros en un buen ambiente de trabajo.
2.1.2. Antecedentes de la empresa
Industrias Automotrices R.C., S.A. de C.V. surge en 1961 y ha ido desarrollándose de acuerdo al
siguiente cronograma de ebventos:
1960
1961
Surge el proyecto de establecer una planta de manufactura de soportes y gomas
automotrices.
Inician operaciones de la planta.
28
1962
1963
1964
1964
1967
1970-1980
1997
1998
Se inicia la promoción del producto en las plantas armadoras.
Se realizan las primeras ventas a equipo original para refacciones de General
Motors y Vam.
Primer cambio por crecimiento de operaciones a una nueva planta de
manufactura.
Se inician ventas para equipo original ensamble de Ford Motor Company.
Segundo cambio por crecimiento de operaciones a una nueva planta de
manufactura en la calle de Canela.
Consolidación del mercado de equipo original con todos los fabricantes Ford,
Chrysler, GM, Renault, Vam, Borgward, Nissan, Volkswagen, Dina, etc. y
proveedores de segundo nivel.
Inicio de operaciones de nueva planta de estampados.
Obtención de certificado iso-ts-16949 para ambas plantas de manufactura.
2.1.3. Giro de la Empresa
Industrias Automotrices R.C., S.A. de C.V. es una Empresa Mexicana cuya actividad industrial se
desarrolla en el mercado de partes para la industria automotriz. Es proveedor de componentes
para la industria automotriz terminal (fabricantes de equipo original; OEM) y para el mercado de
repuesto (refacciones) para soportes de motor, soportes de transmisión, soportes de
amortiguador, gomas para tubos de escape, soportes de cardan, gomas de suspensión, soportes
de carrocería, topes y bujes para suspensión, partes estampadas, compuestos de hule, elementos
de control de vibraciones y otros compuestos de hule o hule-metal.
Tiene un proceso de manufactura que opera a través de cuatro plantas, con una superficie
total de 9,500 m2, ubicadas en la Colonia Granjas México, Delegación Iztacalco en México D.F., en
las siguientes direcciones y con sus respectivas actividades:
 Cafetal 189. Se realizan actividades de recibo y suministro de materiales, mantenimiento y
calibración de equipo de medición y pruebas, procesos productivos de troquelados, torno y
soldadura y aplicación de adhesivos.
 Canela 350. Se desempeñan tareas de recibo y suministro de materiales, maquinaria y equipo
de prueba para los procesos productivos de vulcanizado, pintura, almacenaje, embarques y
mantenimiento. También se llevan a cabo procesos administrativos de ventas, ingeniería,
control de la producción, compras, logística, gestión de calidad, sistemas y capital humanos.
 Canela 383. Consta de actividades de recibo, y suministro de materiales, acelerado de mezclas
y preformado, desarrollo de compuestos y evaluación de los productos.
 Canela 375. Se desempeñan actividades de fabricación, mantenimiento de refacciones y
reparación de herramentales, troqueles, moldes, gages, dispositivos auxiliares de procesos y
producto y maquinado en general.
29
2.1.4. Clasificación de la empresa
En vista de sus características, podemos definir a la organización como una industria
manufacturera perteneciente al sector privado. Como el capital invertido es 100% mexicano, la
empresa es nacional y, debido a que ésta tiene 168 empleados, se clasifica como una pequeña
empresa.
2.1.5. Organigrama
Toda empresa tiene una estructura organizacional. A continuación se muestra cómo está
conformada:
PRESIDENTE
C.P. Sergio A. Cruz
Suárez
DIRECCIÓN
GENERAL
Ing. Ángel Rivas
García
GERENCIA
COMERCIAL Y DE
ABASTECIMIENTOS
Ing. Raúl Banda
GERENCIA DE
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
Ing. Jaime Hernández
GERENCIA DE
PLANEACIÓN Y
CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Sr. Crispín Morales
JEFATURAS DE
PRODUCCIÓN,
ESTAMPADO Y
HULES Y
VULCANIZADO
Herón Tejeda
Vacante
Vacante
GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
C.P. María Guadalupe
Chávez
COORDINADORES
DE NUEVOS
PROYECTOS
Ing. Alberto Aguilar
Tamayo
Ing. Melquiades Vite
JEFATURA DE
MANETNIMIENTO
Vacante
Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV.
30
GERENCIA DE
RECURSOS
HUMANOS
Lic. Jeanette
Oropeza
GERENCIA DE
INGENIERÍA
Vacante
En la siguiente parte se describen las funciones que tiene cada cargo:
Director General







Mantener evidencia del compromiso en la implementación y mantenimiento del sistema
de calidad, mejorando continuamente su efectividad.
Asegurar que los Requerimientos de los clientes se determinen en forma clara y oportuna
para garantizar su cumplimiento.
Mantener el liderazgo y responsabilidad directiva para guiar a la empresa de acuerdo a la
filosofía de calidad establecida, reflejada en su política de calidad.
Asegurar la disponibilidad de los recursos para implementar, mantener y garantizar la
gestión efectiva del sistema de calidad y, en su caso, prevenir las no conformidades
relacionadas con los sistemas administrativos, procesos productos y de servicios.
Asegurar el establecimiento de objetivos de calidad por parte de los niveles relevantes de
la organización, a través del desarrollo de un plan de negocios formal y documentado,
acorde a las expectativas del los clientes y accionistas.
Asegurar que las responsabilidades y autoridad estén definidas y sean comunicadas
dentro de la organización.
Realizar revisiones gerenciales periódicas del sistema de calidad, para asegurar su
continua adecuación y efectividad, considerando las oportunidades de mejoramiento y
necesidades de cambios en la organización.
Gerencia Comercial




Es responsable de coordinar la revisión, distribución e implementación oportuna de las
especificaciones y normas de ingeniería proporcionadas por los clientes al área de
Ingeniería EMD y comité gerencial.
Es el responsable de coordinar la revisión e incorporación de los requerimientos del
cliente, relacionados con el producto a través de la aplicación de la Revisión de Contrato,
garantizando que los requerimientos del cliente se comuniquen al personal de las áreas
usuarias de manera clara y oportuna.
Asegurar que los productos comprados cumplen con los requerimientos especificados
para satisfacer las necesidades de los clientes y requerimientos regulatorios.
Garantizar el suministro de los productos a los clientes.
Gerencia de Planeación y Control de Producción

Es responsable de asegurar que los requerimientos del sistema de calidad sean
implantados y mantenidos con los recursos adecuados en las áreas operativas y de servicio
a su cargo.
31








Es responsable de monitorear y controlar las actividades para el desarrollo de los
procesos, garantizando el suministro de materias primas, equipo y maquinaria.
Manteniendo una infraestructura adecuada para lograr conformidad con los
requerimientos de los productos.
Determinar la disposición y acomodo de la planta (Layout) a través de un equipo
multidisciplinario que analice y defina los métodos de trabajo, flujo de materiales y
capacidades de proceso y equipo, asegurando la integridad tanto de los materiales y
producto terminado, como de los bienes propiedad del cliente.
Garantizar la fabricación oportuna de los productos a los clientes, mediante el desarrollo y
establecimiento de planes de contingencia para situaciones de emergencia.
Asegurar la planeación y desarrollo de los procesos necesarios para la elaboración de los
productos, asignando personal entrenado para dirigir, ejecutar y verificar los trabajos que
afecten directamente la calidad del producto.
Garantizar la ejecución eficiente de las revisiones, actualizaciones, cambios y control de la
información técnica referente a la planeación, desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos, así como también de la información de los productos en proceso.
Garantizar que la programación de la producción cumpla con los requerimientos de los
clientes en calidad, cantidad y oportunidad.
Asegurar la disponibilidad de datos de calidad consolidados en las áreas operativas, de
servicio y administrativas bajo su responsabilidad, a fin de mejorar continuamente la
efectividad de las actividades de la empresa.
Es responsable de asegurar la implantación efectiva de las acciones preventivas y
correctivas en las áreas operativas y administrativas.
Jefatura de Mantenimiento


Proporcionar los recursos de personal capacitado, maquinaria, refacciones de equipo
clave, materiales para cumplir con los programas de mantenimiento preventivo del equipo
de proceso y fabricación de herramentales.
Proporcionar los recursos de personal capacitado, maquinaria, refacciones de equipo clave
y materiales para cumplir con los programas de mantenimiento preventivo del equipo de
proceso.
Gerencia de Ingeniería




Facilitar las labores de investigación sobre productos o procesos con la finalidad de
establecer nuevos nichos de mercado a través de la oportuna detección de necesidades
tecnológicas.
Diseñar los procesos y los métodos de manufactura.
Establecer los materiales a utilizar en el desarrollo de nuevos productos.
Establecer las rutas de fabricación de los productos.
32

En su carácter de responsable técnico, representa las necesidades del cliente en la
organización, garantizando el cumplimiento de las etapas de planeación, control del
diseño y desarrollo del producto, a través del proceso de planeación avanzada de la
calidad con personal calificado.
Gerencia de Aseguramiento de Calidad




















Facilitar el desarrollo de las políticas de Calidad de la empresa y estrategias para
implementarlas en toda la organización.
Es responsable de coordinar las revisiones del sistema de calidad.
Responsable de la preparación, publicación, distribución y mantenimiento del manual de
calidad.
Coordinar las revisiones periódicas del manual de calidad.
Asegurar el control y actualización de la documentación del sistema de calidad.
Es responsable del cumplimiento del programa de auditorías del sistema de calidad
incluyendo:
Auditorias del sistema de calidad.
Auditorias al producto.
Auditorias al proceso.
Auditorias a proveedores.
Auditorias a la política de calidad.
Coordinar la adecuación de los requerimientos del manual de calidad con los
requerimientos de los clientes.
Asegurar el proceso para determinar los indicadores clave de satisfacción de los clientes e
identificar tendencias.
Representa las necesidades del cliente para garantizar su satisfacción
Iniciar acciones para prevenir la ocurrencia de cualquier incumplimiento relacionado al
producto, proceso y sistema de calidad.
Tiene la autoridad de parar las líneas de producción por problemas de calidad.
Identificar y dar seguimiento a cualquier problema relacionado con el producto, proceso ó
sistema de calidad.
Asegurar la implantación efectiva de las acciones correctivas y preventivas.
Dar seguimiento a la disposición de productos no conformes hasta la satisfacción del
cliente.
Servir como enlace entre la compañía certificadora y la organización.
Gerente de Recursos Humanos

Garantizar la contratación de personal entrenado para el manejo, ejecución y verificación
de las actividades que afectan directamente la calidad.
33



Proporcionar la inducción a todo el personal que ingrese a la empresa como una
necesidad de implementar la filosofía de calidad.
Elaborar y asegurar el cumplimiento del programa de capacitación para el personal de la
empresa.
Desarrollar y dar seguimiento al programa de motivación y satisfacción del personal.
2.2. Flujo de trabajo
Como se mencionó anteriormente, la empresa está formada por cuatro plantas, las cuales se
conocen como: “dados” (donde se diseñan herramentales, troqueles y moldes, así como se les da
mantenimiento), “acelerado y preformado” (donde se procesa el hule y se fabrican las preformas,
por lo que se llama comúnmente “hules”), “troquelados, torno y soldadura” (donde se fabrican los
herrajes que llevan los productos terminados y coloquialmente se conoce cono “troquelados”) y
“vulcanizado” (el cual realiza el proceso de vulcanizado por inyección o compresión). Para poder
entender las actividades que cada planta realiza, es necesario estudiar más a detalle cómo se
procesa la materia prima para transformarla en producto terminado. Por tal motivo, se procederá
a describir cada etapa de manera más específica, a excepción del área de dados. Por motivos de
disponibilidad de información y menor importancia en el proceso general, no se detallará la
planta de dados.
2.2.1. Descripción de las actividades productivas
Acelerado y preformado
Los procesos de aceleración y preformado, incluyen, desde la recepción de material elastomérico y
aceleradores, hasta el envío del material preformado o en tiras al departamento de vulcanizado.
Planeación y control de la producción
Planeación y control de la producción deberá entregar el programa semanal de producción
correspondiente al proceso de acelerado y preformado vía electrónica los días viernes anteriores a
la semana de aplicación. El programa semanal se verificará de acuerdo al correo interno enviado
previamente. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado el supervisor de hules
debe levantar un documento dirigido a planeación y control de la producción por incumplimiento
a esta actividad. Se hará acreedor a una sanción de 250 deméritos.
Por otra parte, deberá requerir el material necesario al departamento de compras por
medio de solicitud de material a proveedor, indicando fechas de requerimiento.
34
Supervisor de Hules
El supervisor de hules deberá analizar los requerimientos del programa de producción de los
procesos de acelerado y preformado, así como conciliar los recursos necesarios de la siguiente
manera:



Evaluación de la disposición de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y
cumplimiento de requerimiento de producción: El Supervisor de Hules debe evaluar si
cuenta con el personal necesario para cumplir con los requerimientos del programa de
producción. Si cuenta con este debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando
el número de parte a trabajar.
En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el
supervisor de hules deberá notificar al gerente de planta y a planeación y control de la
producción para que autoricen la solicitud de tiempo extra o realicen la requisición de
personal al gerente de recursos humanos para la contratación de personal necesario y así
complementar la cuadrilla. Además, se adecuará el programa conforme al personal
disponible en los procesos de acelerado y preformado.
En caso de que el personal a contratar no sea dispuesto a evaluación para ingreso
al departamento siete días posteriores a la entrega de la solicitud de personal al Gerente
de Recursos Humanos, se levantara una documento por incumplimiento a este
requerimiento. Se hará acreedor a una sanción de 150 deméritos.
En caso de que sea necesario que el programa de producción no sea modificado en
un plazo de 1 día, se levantara un documento a planeación y control de la producción por
incumplimiento de esta actividad. Se hará acreedor a una sanción de 150 deméritos.
Verificación del equipo de seguridad del personal y del área: El supervisor de hules debe
verificar que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado, con el fin
de asegurar su integridad física. En ausencia o incompetencia de este equipo, el gerente
de hules debe solicitarlo al área de vigilancia por medio de un vale de equipo de seguridad
para su sustitución.
En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para proporcionar el
equipo de seguridad por parte del área de vigilancia, se levantara un documento dirigido
al gerente de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad. Se hará acreedor a
una sanción de 150 deméritos
Evaluación de la disposición de Maquinaria, Equipo & cumplimiento de requerimiento de
producción: El supervisor de hules debe evaluar las condiciones de la maquinaria en
coordinación con el personal de mantenimiento y, en caso de ser necesario, se emitirá un
aviso para que sea reparada y así poder cumplir los requerimientos del programa de
producción, así como asignar la maquinaria o equipo a su personal para la producción
requerida. En caso de que el departamento de mantenimiento no cumpla en tiempo y
forma con el programa de entrega de maquinaria establecido, se levantara un documento
35

al jefe de mantenimiento por incumplimiento de dicha actividad. Se hará acreedor a una
sanción de 250 deméritos.
El supervisor de hules debe verificar que se cuente con el equipo de medición y
prueba asignado y necesario para las actividades de verificación dentro del proceso, así
como constatar que esté habilitado para su funcionamiento y periodo de calibración. En
caso de no contar con el equipo de medición y prueba asignado y necesario por
mantenimiento, se levantara un documento al analista de metrología por incumplimiento
de dicha actividad. Se hará acreedor a una sanción de 250 deméritos
Disposición de Información Técnica: El Supervisor de hules, al asignar las cargas,
maquinaria y equipo de trabajo a su personal, deberá proporcionar la información técnica
(hojas de proceso) necesaria para las actividades a efectuar. Por otra parte, debe requerir
al área de ingeniería la reposición de la información técnica en caso de que no cuente con
ésta. En caso de que la información técnica no sea repuesta en menos de 24 horas
posteriores a la solicitud de reposición, se levantara un documento al ingeniero de
proyectos por incumplimiento de dicha actividad. Se hará acreedor a una sanción de 250
deméritos.
Supervisor de Hules, Analista de Laboratorio
En base a las cantidades y tipo de materiales solicitados por planeación y control de la producción
al departamento de compra, mediante la solicitud de material a proveedor, el supervisor de hules
deberá recibir del proveedor la documentación y materiales, canalizándolos al laboratorio para la
inspección correspondiente. El material recibido de proveedor será puesto en el área de recibo
hasta la disposición de calidad. Después esto, será puesto en su área correspondiente según lo
indicado en el plano de localización.
En caso de que algún material sea rechazado por calidad, éste emitirá el rechazo, siendo
enviado el material al área de rechazo. Este material será regresado a proveedor por medio de una
orden de salida.
Molineros y preformistas
Acelerado. Conforme al programa de producción hule, se deben cortar láminas de hule para
mezcla programada. Esta operación la realiza el molinero o preformista haciendo verificación
conforme a check list cada inicio de turno.
El corte de las láminas de hule serán de 40 X 110 cm. aproximadamente. Hay que pesar las
láminas de hule hasta obtener 60 Kg. o menos según lo indique el programa. Deben colocarse las
láminas sobre la mesa de rodillos adjunta al molino, anotando en la lámina superior la
identificación correspondiente. Estos datos serán registrados en el formato de liberación de
proceso.
Los acelerantes serán pesados de acuerdo a la fórmula del master (láminas de hule que
llegan como materia prima) programado y se registrarán los datos en el formato Control de
36
fabricación de Hules y en el formato de Control de Almacenes Hules. En el caso del hule que llega
acelerado de proveedor se escribirá la leyenda “Acelerado en MAESA” en los dos anteriores
formatos. Los hules que llegan acelerados desde el proveedor estarán identificados como –A y
será indicado en el programa de producción a los cuales se les dará un calentamiento de 15
minutos.
Al inicio de cada turno se hará la verificación del equipo de trabajo y, si alguno de los
puntos no se encuentra en condiciones de operación, será necesario notificar al supervisor de
hules para que genere el aviso al departamento de mantenimiento.
Troquelado, torno y soldadura
Los procesos de troquelado, torno y soldadura, incluyen, desde la recepción de material metálico,
hasta la concepción de productos semiterminados para la aplicación de adhesivos o ensamble con
otras piezas metálicas o de hule.
Coordinación de producción
Deberá entregar el programa semanal de producción correspondiente a los procesos de
troquelado, torno, soldadura y cementado. Cada viernes o sábado.
Supervisor de Troquelado
Deberá analizar los requerimientos del programa de producción de los procesos de troquelado,
torno y soldadura y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera:
 Evaluación de la disposición de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y
cumplimiento de requerimiento de producción: Debe evaluar si cuenta con el personal
necesario para cumplir con los requerimientos del programa de producción. Si cuenta con
éste, debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el número de parte a
trabajar.
En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el
Supervisor deberá notificar al Jefe de Planta para que autoricen la solicitud de tiempo
extra o realicen la requisición de personal al jefe de recursos humanos para la contratación
de personal necesario para completar cuadrilla; así como adecuar el programa
inmediatamente conforme al personal disponible en los procesos de troquelado, torno y
Soldadura.
 Verificación del equipo de seguridad del personal y del área: Verifica que su personal
cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de resguardar la integridad física de
estos. En ausencia de este equipo el supervisor debe solicitarlo al área de de almacén para
su sustitución. En caso de que no se cuente con el suficiente equipo de seguridad por
parte del área de almacén, se levantara un documento dirigido al supervisor de almacén y
al jefe de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad.
37




Evaluación de la disposición de maquinaria y equipo, así como el cumplimiento del
requerimiento de producción: Deberá de asignar la maquinaria o equipo a su personal
para la producción de las partes requeridas. En caso de no contar con la maquinaria por
descompostura, deberá elaborar una orden de trabajo para la compostura y la entregará
al jefe de mantenimiento para la reparación de ésta. Si por alguna razón la reparación se
llevara más de una semana, el jefe de mantenimiento deberá de entregar un programa de
actividades para la reparación de dicha máquina. Si el departamento de mantenimiento no
cumple en tiempo y forma con el programa de entrega de maquinaria establecido, se
levantara un documento para el jefe de mantenimiento por incumplimiento.
Disposición de información técnica: El supervisor debe asignar las cargas, maquinaria y
equipo de trabajo a su personal. Deberá proporcionar la información técnica del equipo
original que consiste en: hoja de proceso, diagrama de flujo, hoja de inspección y número
de hoja de montaje. El supervisor de Troquelado debe requerir al área de Ingeniería la
reposición de la información técnica en caso de que no cuente con ésta.
Equipo de medición y prueba: Debe de identificar que se cuente con el equipo de
medición y prueba asignado y necesario. En caso de que la información técnica no sea
repuesta en un máximo de 24 horas posteriores a la solicitud de reposición, se levantara
un documento al ingeniero de proyectos por incumplimiento de dicha actividad.
Requisición de material para trabajo: Le corresponderá requerir el material necesario al
almacén de herraje y tornillería por medio de un vale de materiales.
Supervisor de Troquelado/Operador de Troquelado:


Liberación de Proceso / puesta a punto: Se debe realizar la operación de montaje de
troquel. El operador de Troquelado debe verificar en el instructivo “puesta a punto” que:
se cuente con los servicios para la maquinaria, las condiciones generales del equipo de
medición, de la documentación técnica y de desempeño requeridas, puntos de seguridad
del equipo, condiciones de herramientas de trabajo y parámetros especificados. Se llena la
lista de chequeo para posteriormente liberar el proceso. Una vez liberado el proceso, se
identifica el contenedor donde se va a ubicar el material para tener rastreabilidad.
Ejecución de actividades productivas y Supervisión: El Supervisor monitorea las
condiciones de operación y el desempeño de trabajo en el transcurso de su turno y lo
registra en un formato. En caso de encontrar alguna discrepancia debe registrarla en su
bitácora de trabajo y solucionarla si es posible. En caso de que se requiera de
mantenimiento al herramental o maquinaria, elaborara la orden de trabajo
correspondiente y, posteriormente, la entregara al supervisor de mantenimiento o taller
mecánico para que realicen las reparaciones necesarias.
El operador descarga en sus registros los valores obtenidos de las evaluaciones
que se realizan durante la jornada de trabajo de acuerdo a lo indicado en las hojas de
proceso, hojas de inspección y hoja de montaje.
38


Identificación de materiales: Los materiales conformes se deben identificar con la tarjeta
viajera y deberán ser entregados al almacén de herraje y tornillería para su almacenaje.
Para los materiales dudosos o pendientes de liberación se deberán identificar con la
tarjeta preventiva. El material deberá ser almacenado en el área de cuarentena hasta que
se defina su disposición de material conforme o no conforme. Los materiales no
conformes se deberán de manejar de acuerdo a lo descrito en el procedimiento de
cuarentena.
Cuando se realice la fabricación de un nuevo número se monta se realiza el
montaje de troqueles. Al final de cada turno los operadores de troquelado registran la
información de su desempeño del trabajo donde se reportan las piezas OK y piezas NG que
surgieron en el turno. En caso de que el troquel presente fallas y alguna dimensión este
fuera de especificación, el supervisor deberá de identificarlo con una etiqueta roja y éste
será enviado al taller mecánico junto con una pieza testigo y su respectiva orden de
trabajo. El taller mecánico deberá retornar el troquel reparado con una tarjeta amarilla y
su respectiva orden de trabajo.
Verificación del desempeño del trabajo y de los recursos: Al final de cada turno el
Supervisor descarga la información recabada. Reportara mensualmente, vía electrónica, el
resumen del desempeño del área a su cargo con base a la información registrada. Dicho
reporte se debe entregar dentro de los primeros cinco días hábiles de cada mes.
Proceso general de cementado
Coordinador de producción
El coordinador de producción deberá enviar por correo electrónico el rango de fechas para
imprimir la lista de números nuevos a más tardar el día jueves.
Supervisor de herraje y tornillería
El supervisor de herraje y tornillería deberá entregar el reporte de revisión del programa de
vulcanizado todos los días jueves
Supervisor de cementado
El supervisor de cementado debe analizar los requerimientos y existencia de materiales solicitados
en el programa de producción.

Analiza el formato de explosión de materiales generado por el almacén de herraje y
tornillería. Para requerir los materiales a almacén debe llenar un formato según recibo y
suministro de materiales.
39






Evalúa si cuenta con el personal necesario y la disposición de personal para la cuadrilla de
trabajo. En caso de contar con el personal necesario notifica al gerente de planta para que
autorice la solicitud de tiempo extra o se realice la requisición de personal según selección
y contratación de personal, al jefe de recursos Humanos para completar la cuadrilla.
Además, debe adecuar el programa inmediatamente conforme al personal disponible en
los procesos de cementado.
Verificación del equipo de seguridad del personal y del área. El supervisor debe verificar
que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de
asegurar su integridad física. En ausencia del equipo necesario, el personal solicita el
equipo de seguridad al encargado del almacén para que se lo proporcione, entregando el
equipo deteriorado para ser reemplazado.
Evaluación de la disposición de maquinaria, equipo y cumplimiento con programa de
producción. El supervisor de cementado debe asignar la maquinaria o equipo a su
personal para la producción de las partes requeridas. De no contar con la maquinaria por
descompostura, el operador genera orden de trabajo en el sistema GIM que se encuentra
en la computadora del área de troqueles y avisa al personal de mantenimiento para que
realice la reparación.
Equipo de medición y prueba. El supervisor debe verificar que cuente con el equipo de
medición y prueba asignado y necesario para sus actividades de verificación dentro del
proceso. Sí el equipo no funciona correctamente o está fuera de fecha de calibración se
elabora una solicitud de revisión o calibración al encargado de laboratorio de metrología,
el cual debe informar el estado del equipo en un lapso no mayor a 24 h.
Disposición de información técnica. El supervisor asigna las cargas, maquinaria y equipo de
trabajo a su personal. Debe proporcionar la información técnica. En caso de que no se
tenga, la solicitará al área de manufactura.
Liberación de proceso/puesta a punto. Al inicio del turno se realiza puesta a punto en
lavadora Hurricane, proceso de granallado y proceso de aplicación de adhesivos. Si
cumplen, pasar al siguiente paso. Si alguno o varios no cumplen, se realiza una orden de
trabajo al área de mantenimiento en el sistema GIM y el operador firma de conformidad
cuando se cumpla satisfactoriamente. Se procede a operar las máquinas de acuerdo a sus
respectivos procedimientos como sigue:
 Lavadora Hurricane. Se llena el formato en el apartado de desengrase y, a su vez, los
datos de producción son registrados para indicar su trazabilidad. El material se vacía
en contenedores, gallinas o canastillas limpias y se identifica con la tarjeta viajera y
formato de liberación para pasarlo al siguiente proceso. Si el material no lleva proceso
de granallado se pasa al proceso de aplicación de adhesivos.
 Proceso de granallado. Se llena el formato en el apartado de granallado. Se utiliza
granalla angular No. 18 y el tiempo de granallado es de 1.5 a 2´. La máquina Rotoblast
es alimentada de 2 a 3 canastillas lecheras de material por carga. La máquina ALJU se
carga de acuerdo a la capacidad de la mesa giratoria y los herrajes se colocan con la
40
cara a granallar en la parte superior. Se realiza una inspección visual y se procede a
realizar la liberación.
 Proceso de aplicación de adhesivos automático. Si se trabaja en máquina rotativa, se
procede a montar los dispositivos en la máquina, se realiza el ajuste de las pistolas con
inclinación hacia el material y con abertura del abanico que abarque toda el área a
empraimar según la hoja de proceso. Se verifica el espesor según especificación. Al
final de cada turno el operador de la lavadora realiza el llenado de los tanques de
adhesivo correspondientes a las máquinas rotativas y el valor lo anota en la gráfica
correspondiente para control de viscosidades. Se realiza el ajuste de pistolas de
cemento con inclinación hacia el material con abertura del abanico que abarque toda
el área a cementar según la hoja de proceso. Se verifica el espesor y si está dentro de
especificación se pasa al siguiente paso.
Para máquina tómbola se agrega la cantidad de 2 cajas grises para piezas
pequeñas y 1 caja color gris para piezas grandes o con problemas de cementado. Los
operadores deberán de llenar el formato de reporte de producción que se realizó
durante el turno y contendrá la rastreabilidad de los materiales.
 Aplicación de adhesivos manual. Al inicio de turno el operador verifica las viscosidades
de las tinas en la caseta de adhesivos con ayuda de un cronómetro y una copa zhan
No. 2. Si es Primer P11, la viscosidad debe ser 27+/- 5 seg y el cemento Megum debe
estar en 45 +/-5 seg. Si el valor de la viscosidad se encuentra mayor de lo especificado
se agrega solvente MIBK para el Primer y Xileno ó Xilol para el cemento; si el valor es
menor se agrega adhesivo del tambo que manda el proveedor. El valor se registra en
las gráficas de control XI y se llena el recipiente para comenzar el proceso de
aplicación de adhesivo. Los datos se registran y el herraje cementado se coloca en
cajas grises y se identifica con tarjeta viajera.
Al final de cada turno el supervisor revisa el llenado de los formatos y posteriormente
realiza la captura de los registros de producción en una hoja de cálculo para llevar el
control de la producción semanal y mensual de los indicadores.
Pintura
Gerente de planeación de la producción
El gerente de planeación de la producción entrega el programa de producción mensual una
semana antes al mes de aplicación. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo estipulado
se levantara un documento dirigido a coordinación de producción por incumplimiento a esta
actividad.
41
Troqueles y vulcanizado
Entregan materiales de hule-metal en las siguientes condiciones: Materiales en contenedor CP1 o
CP2 azul con tapa y materiales separados por RC. Cada caja de material deberá tener su tarjeta
verde viajera. Deben una identificación en la parte frontal de la tarima indicando los números de
R.C. y cantidades.
Supervisor





Análisis del cliente mensual. El supervisor analizará el programa de producción para
verificar si los recursos son los necesarios.
Evaluación de la disposición del personal operativo y objetivos de cumplimiento vs los
indicadores de producción. Debe considerar si cuenta con el personal necesario para
cumplir con el requerimiento del programa de producción. En caso de no contar con el
personal necesario, notificará al gerente de planeación de la producción, para que
autorice la solicitud del tiempo extra o se realice la requisición de personal.. Si cuenta con
el personal operativo debe asignar la carga de trabajo. En caso de que el personal
solicitado no sea incorporado 7 días después de la solicitud emitida al departamento de
recursos humanos, será acreedor a una sanción por incumplimiento a esta solicitud.
Verificación del equipo de seguridad del personal. Debe de verificar que el personal que
esté a su cargo, cuente con el equipo de seguridad apropiado, para garantizar la integridad
de los operadores. En caso contrario se levantará una sanción. Elaborara un memorándum
al departamento de recursos humanos, solicitando el equipo de seguridad necesario. De
no proporcionar el equipo de seguridad en su totalidad, se levantará un documento a la
jefatura de recursos humanos por incumplimiento a esta actividad.
Evaluación del desempeño del trabajo y los recursos. El supervisor toma la información
registrada reporte de producción, para evaluar los indicadores obtenidos el día anterior y
el acumulado de entregas del requerimiento del mes.
Entrega el resultado del acumulado de entregas del mes, al gerente de operaciones diario,
en el horario preestablecido. De no entregarlo será acreedor de una sanción. Entrega el
resultado de indicadores de producción comparado y los objetivos, cada semana y cada
mes, al gerente de planeación de la producción, mientras que lo lo difunde a su personal
cada mes. De no entregarlo será acreedor a una sanción.
Personal operativo

Recibe material de hule metal. En caso de no estar el material en las condiciones
previamente mencionadas en el apartado de troqueles y vulcanizado, se procede a
levantar una sanción al supervisor de vulcanizado por incumplimiento a esta actividad. El
departamento de vulcanizado debe entregar el total del material los primeros 23 días del
mes.
42




El supervisor del área junto con el personal operativo del departamento de pintura
revisarán que el herramental se encuentre en buenas condiciones para trabajar. De lo
contrario, el supervisor genera una orden de trabajo por medio del sistema GIM al
departamento de mantenimiento para que corrija el desperfecto. De no corregirlo en el
tiempo establecido, será acreedor a una sanción por incumplimiento a esta actividad. En
caso de que no se presente ninguna situación extraordinaria se prosigue normalmente con
el proceso de pintura.
El operador registra los indicadores de producción durante el transcurso del turno, checa
que se cuente con los materiales directos para realizar la producción necesaria y así
cumplir con sus indicadores. En caso de no ser así, se dirige con el supervisor para que le
asigne otra actividad. El operador inicia con el proceso de pintura. Pinta las piezas por
ambos lados en la caseta de pintura grande o chica. Después de haber concluido con este
proceso y revisado que el material esté en condiciones favorables, se acomoda en las cajas
azules con tarjeta viajera por contenedor. Se arman tarimas de 20 cajas.
El personal operativo del departamento deberá mantener limpia el área, libre de
contenedores vacíos, basura o cualquier objeto que no permita el paso. También tendrá
que estar realizando limpieza de su herramental o maquinara durante el transcurso del
turno conforme a lo que indique su control operativo. En caso de no cumplir
adecuadamente, el supervisor será acreedor de una sanción.
Se procede a mover la tarima de material pintado al área de calidad para ser
inspeccionada. Cuando sea liberada, el operador la colocará en su área asignada en el
almacén de producto terminado. En caso de rechazo se aplicara el instructivo de retrabajo
de pintura para, posteriormente, pasar el material al área de calidad para su liberación y
traslado al almacén de producto terminado.
Vulcanizado
Los procesos de vulcanizado incluyen la inyección y compresión. Esto va desde la recepción de
material metálico posterior a la aplicación de adhesivos, hule preformado y acelerado pasando por
rebabeo y pintura (en piezas) hasta la entrega de productos terminados y semiterminados al
almacén de productos terminados.
Coordinador de producción
El gerente de planeación y control de producción deberá entregar el programa semanal de
producción correspondiente a los procesos de vulcanizado los días viernes anteriores a la semana
de aplicación. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado debe levantar una
sanción dirigida al Coordinador de Producción por incumplimiento a esta actividad. Las pruebas de
desarrollo o ajustes a maquinaria y herramienta deberán ser programados en el formato
correspondiente. Los recursos necesarios para la realización de estas pruebas, deberán ser
considerados en el programa de producción en los procesos de vulcanizado. En caso de que se
43
requiera una prueba y los recursos no estén disponibles conforme al programa de producción,
entonces se debe levantar una sanción dirigida al Gerente de planeación por incumplimiento a
esta actividad.
Supervisor de vulcanizado
El supervisor de vulcanizado deberá analizar los requerimientos del programa de producción de
los procesos de vulcanizado y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera:
 El supervisor de vulcanizado debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el
número de parte a trabajar.
 Verificación del equipo de seguridad personal. El supervisor debe verificar que su personal
asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de asegurar la integridad
física de éstos y, en ausencia o incompetencia de este equipo, el supervisor debe
solicitarlo al jefe de almacén. En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para
proporcionar el equipo de seguridad, se levantará una sanción dirigida al jefe de almacén
por incumplimiento de esta actividad.
 Equipo de medición y prueba. El supervisor debe de verificar que cuenta con el equipo de
medición y prueba necesario para el control y verificación de su proceso, así como
constatar que se encuentre apto para su uso en mientras esté en funcionamiento y dentro
del periodo de calibración.
 Disposición de Información Técnica. El supervisor al asignar las cargas, maquinaria y
equipo de trabajo a su personal, deberá tener información técnica como son: dibujo de
proceso e Inspección y tabla de parámetros para la puesta a punto (en maquinas de
inyección), que deberán estar a pie de máquina. El supervisor de vulcanizado debe
requerir al área de Ingeniería de manufactura la elaboración y reposición de la
información técnica, en caso de que no cuente con esta.
 Verificación y requisición de materia prima (hule y herraje). Los departamentos
proveedores del hule y herraje tienen la obligación de entregar a producción los
materiales por lo menos con 24 hrs de anticipación anteriores a la fecha de inicio citada en
el programa de producción. En caso de no ser así y que el incumplimiento sea repetitivo se
levantara una sanción. En el área de almacén se cuenta con personal en turno mixto que
se encarga de controlar la llegada y abastecimiento al área de vulcanizado de herraje y
hule, que deberán cubrir las siguientes actividades de la siguiente manera:
 Recibe las salidas junto con el material que llega.
 Verifica que los lotes registrados en la salida estén físicamente correctos.
 Que contenga sus tarjetas de identificación liberadas en el caso de hules.
 Verifica que el material llegue en los contenedores correctos de acuerdo al material
recibido de la manera siguiente:
- Los herrajes se reciben en tarima con una estiba de cuatro cajas color gris
denominada CP1.
44





Los hules se reciben, si son en tira, en carretes de 60 Kg y, si son en preformas, en
cajas lecheras y refresqueras de acuerdo al volumen manejado.
Notifica a las áreas correspondientes los faltantes de herraje y hule para asegurar la
fabricación en el proceso.
Realiza recorridos en el área para recoger el vació generado en el turno
correspondiente y, posteriormente, le da salida hacia el área de cementado y hules
según corresponda.
Estas personas se apoyan una a la otra para recibir y surtir materiales al departamento de
vulcanizado y solicitar materiales faltantes a los departamentos de hule y herrajes, ya que
estos mismos monitorean el programa de producción y se mantienen en comunicación
constante con estos departamentos.
Si al revisar el programa de producción, se observa que no ha llegado algún
material de un número de parte que se está por trabajar, se puede avisar verbalmente al
departamento responsable, siempre y cuando, esté dentro de las 24 horas. Si el
incumplimiento es repetitivo se levantara una sanción al departamento generador del
paro.
El supervisor de vulcanizado debe evaluar la disposición de la maquinaria por medio del
formato correspondiente y equipo suficiente para el cumplimiento de los requerimientos
del programa de producción y solicitud de pruebas. En caso de contar con éste, deberá
asignar la maquinaria o equipo a su personal para la producción de las partes requeridas.
Si no es posible trabajar con la maquinaria por descompostura, el supervisor de
vulcanizado deberá elaborar una orden de trabajo por medio del sistema GIM (Gestión
Integral de Mantenimiento) para la compostura de dicha maquina. Posteriormente,
deberá requerir al jefe de mantenimiento y gerente de planta el programa de entrega de
la maquinaria. De este modo, el supervisor de vulcanizado notificará al superintendente y
coordinador de producción para que realicen los ajustes al programa necesario.
Moldes. En cuanto se recibe el programa de producción se realizan las ordenes de trabajo
FL-0005 por parte del supervisor para solicitar los moldes. Estos moldes o dispositivos los
recibe el supervisor de vulcanizado bajo las siguientes condiciones:
 Los moldes tienen que llegar acompañados de una remisión u orden de salida.
 Se revisa que lo indicado en la remisión o salida se reciba físicamente.
 Tienen que llegar en una tarima metálica.
Liberación de proceso/puesta a punto. El operador inicia su liberación solicitando al
supervisor la documentación técnica necesaria para la fabricación del producto asignado,
verifica los parámetros y la puesta a punto de acuerdo a los formatos correspondientes.
Se procede a realizar la primera carga y a la salida de ésta se le indica al Inspector de
calidad para que se libere el proceso. Si es rechazada la liberación, se detiene el proceso y
se llaman a los departamentos involucrados para la solución del problema y,
posteriormente, se arrancará la producción hasta que esté resuelto el problema y la
fabricación este liberada.
45




Proceso de compresión. El operado verificará que se encuentre la documentación
correspondiente según la orden a trabajar, así como se cerciorará de que el molde se
encuentre en buenas condiciones. Deben registrarse las cargas realizadas, las causas de
paro (en caso de que lo haya), lotes de hules y herrajes utilizados, tiempo de operación y
mezcla utilizada para cada producto.
Proceso de inyección. Se deben realizan las actividades siguientes: abrir el molde y
verificar que el inyector esté en óptimas condiciones. Si el inyector está tapado con hule
quemado, se procede a realizar una limpieza de boquilla y meter una tira de hule a
trabajar para sacar la purga que tiene la máquina en caso de iniciar la fabricación de un
nuevo producto. Se procede a jalar el hule hasta llenar la cámara. Aplicar desmoldante
diluido 1 litro por cada 40 de agua con una pistola de spray. Si lleva herraje se procede a
colocarlo en cada una de las cavidades y si no, se procede a inyectar el hule
automáticamente. Se define el tiempo de vulcanizado según estandarización de
parámetros. Inicia producción en serie donde en el tiempo de vulcanizado el operador
rebabea las piezas de la carga anterior y registra el total de las cargas. El operador debe
registrar las cargas realizadas, las causas de paro (en caso de que lo haya), lotes de hules,
herrajes utilizados, tiempo de operación y mezcla utilizada para cada producto, así como
el peso de la purga y la rebaba, que se anotarán en el apartado de observaciones.
Si en el proceso resultaran piezas deficientes, se separan y se depositan en los
contenedores rojos ubicados a un costado de la maquina. Si las piezas necesitan pasar por
machuelo y rima serán llevadas hasta la banda donde serán transportadas al área de
rebabeo para realizar este proceso. Si no necesitarán otro proceso se colocaran en un
contenedor CP2 donde, al llenar un contenedor completo, se llevará al área de calidad
para que se inspeccionen y los entreguen al almacén de producto terminado (sólo equipo
original). Al término del turno el operador, registra la cantidad fabricada y hace la
sumatoria del acumulado en el formato correspondiente.
Proceso de rebabeo. Las piezas que son fabricadas en el proceso de compresión pasan al
área de rebabeo por medio de la banda transportadora y son retiradas de la banda e
inspeccionadas visualmente por el rebabeador. Si llegaran a salir piezas en malas
condiciones se da aviso al supervisor y este a su vez verifica el proceso. De ser necesario,
se detendrá la producción dando aviso al departamento correspondiente para dar
solución al problema. Se procede a rebabear el material apoyándose en los dibujos de
proceso e inspección, quitándole los excesos de hule, ya sea con tijeras, cuchilla,
charrasca, pinzas o carda. Todo el material rebabeado se vuelve a depositar en la banda
transportadora hacia el área de machuelo, rima, tarraja y broca. En esta área se recibe el
material, se selecciona y se realiza la tarraja (para refrescar cuerdas de tornillos), rima
(para limpiar interior de topes), machuelo (para soportes que traen barrenos con cuerdas)
y broca (para limpiar el tubo de los bujes).
Proceso de lavado: Todo el material que esté en buenas condiciones y con herraje visible
que pueda correr el riesgo de oxidarse, pasará a la máquina lavadora para la aplicación de
un antioxidante. La maquina debe trabajar a 70° C +/- 5° de tolerancia y con una
46
preparación de quimivap CT de 1lt. X 50 lts.de agua, los 2 botones verdes son de el
encendido de el motor y de la Tómbola y los 2 botones rojos son para el apagado. La
solución antioxidante será aplicada cada tercer día. La formula debe mantenerse a 48cm
de altura.
Fig. 2: Diagrama general de flujo de proceso (Tomado de base de datos de la empresa)
47


Ya lavada la pieza el operador la retira de la lavadora para mandarla al área de pintura,
inspección de embarques (equipo original) y almacén de producto terminado
(refacciones). Materiales que no apliquen este proceso se pasaran directamente al
departamento inspección de embarques o almacén de producto terminado.
Claves para identificación de materiales. Al término de cada proceso, el material será
identificado con tarjeta viajera y con las claves siguientes:
 V y el número de RC si solo esta vulcanizado.
 R y el número de RC si el material esta rebabeado.
 L y el número de RC si el material fue lavado.
Fin de turno. En cada turno el supervisor captura en una base de datos en Excel los
indicadores de producción obtenidos durante su jornada.
Todas las actividades pueden integrarse en un diagrama de flujo, tal y como se muestra en la
Fig: 2. Aquí se observa el flujo de trabajo que existe dentro de la empresa y cómo es que cada área
se intercomunica entre sí.
2.3 Descripción de actividades por espacio físico
En esta sección se describirán las actividades que se desempeñan en cada planta. Se mencionarán
las actividades físicas principales y los factores de riesgo.
Planta de acelerado y preformado
En esta área se realizan actividades de recepción de materiales. Esto conlleva a esfuerzos físicos
debidos a la manipulación de las materias primas. Además, el proceso de preparación requiere
que los trabajadores estén en contacto con los molinos. Se trabaja con temperaturas que oscilan
en los 50ºC, por lo que existe riesgo de quemaduras. El trabajo en molinos requiere estar parado y
un constante esfuerzo de las manos y brazos.
Las extrusoras tienen cuchillas para ir cortando el hule, por lo que también existe riesgo de
cortaduras. Éstas también se encuentran a temperaturas ligeramente elevadas, por lo que es
necesario tener precauciones para no quemarse.
Planta de troquelados
En este lugar, las actividades se realizan de pie. Se trabaja con maquinaria de gran tamaño que
puede ocasionar machucones, si no se trabaja adecuadamente. Las labores son sumamente
repetitivas y se trabaja principalmente con los brazos y manos.
El área de tornos puede implicar cortaduras y machucones, principalmente. Las
actividades se realizan de pie. Es necesario manipular los materiales y transportarlos
48
constantemente por lo que existen riesgos en lo que se refiere a la manera en que se realizan las
cargas.
Para soldadura, hay riesgos para la vista, así como infecciones en los ojos y absorción de
partículas a través de la piel. Las quemaduras también ocurrir. A su vez, la atención constante y la
poca visión (debida a la mascarilla) pueden generar gran agotamiento mental.
Por otra parte, se realizan los procesos de pintura y cementado. Estos son realizados por
máquinas, pero los operadores deben depositar y quitar los herrajes. El principal riesgo que existe
en esta área es la exposición constante a solventes, ya sea por aspiración o por contacto.
Igualmente, puede haber machucones y problemas relacionados con la postura y actividades tan
repetitivas.
Planta de vulcanizado
En la planta de vulcanizado podemos encontrar las áreas de inyección, compresión y rebabeo. El
área de inyección, por las características de las máquinas, puede ocasionar machucones y
quemaduras. Además, existe un constante movimiento que puede causar golpes y caídas debidas
a las características del lugar.
En el área de compresión se tienen máquinas que pueden ocasionar machucones y
quemaduras. Como hay que estar manipulando los materiales y las actividades son monótonas,
existen riesgos posturales.
En el área de rebabeo, por los materiales utilizados, existen grandes probabilidades de
sufrir cortadas. Adicionalmente, las partículas que se desprenden por la misma labor, pueden ser
aspiradas o entrar a los ojos. Es necesario prestar atención a los movimientos, porque el espacio
es reducido.
Todas las áreas tienen almacenes, ya sea para recibir material o para preparar antes de
embarcar. Las actividades de almacenes implican riesgos considerables en lo que refiere a cargas
dinámicas. La espalda es la que más se ve afectada en estas actividades.
49
3
Aplicación del método LEST
3.1. Recolección de datos
El método LEST fue aplicado a una muestra de 70 obreros, de los cuales 37 son hombres (de entre
19 y 59 años, con media de 36.7) y 28 mujeres (de entre 20 y 55 años con media 38.1). Los 70
obreros entrevistados se desenvuelven en puestos diferentes: Inyección, vulcanizado,
troquelados, tornos, almacén, cementado y preformado.
Durante las visitas de trabajo, cada empleado fue observado y filmado desempeñando sus
actividades. Se determinó cuál era el tiempo que tardaban en realizar un ciclo y se registraron los
tiempos en que permanecían en cada postura conforme a las indicaciones del método, para poder
evaluar la carga física. De acuerdo a las características de la actividad de trabajo se fueron
contestando las preguntas del cuestionario de evaluación (Apéndice 1). Para medir las condiciones
ambientales se utilizaron instrumentos de medición específicos para cada área. El tiempo que se
mantenía en observación cada trabajador oscilaba entre los 30 y 45 min.
Por otra parte, los trabajadores que son ayudantes generales no tienen un puesto fijo, así
que, dependiendo de las necesidades, pueden encontrarse en diferentes áreas. Por esta razón, el
análisis a cada persona se efectuó en el área en que se encontraban al momento de la entrevista y
ése es el puesto que se toma como referencia para hacer al análisis de datos.
Inicialmente, se pretendía utilizar a todos los empleados para efectuar la evaluación, pero
la rotación de personal es muy alta. Como el periodo de evaluación fue de alrededor de 3 meses,
algunas personas renunciaron y otras nuevas entraron. Se consideró una cantidad representativa
de empleados para hacer el estudio.
Adicionalmente, los valores que se utilizaron para calificar a los operadores oscila entre uno y diez,
recordando lo visto en el capítulo anterior. La Fig. 3 muestra los rangos en los que se encuentran
las calificaciones. En los próximos puntos se muestran los resultados obtenidos en cada dimensión.
Fig. 3: Criterios de evaluación del método LEST.
SITUACION SATISFACTORIA (0,1,2)
DEBILES MOLESTIAS: ALGUNAS MEJORAS PODRAN APORTAR
MAS COMODIDAD AL TRABAJADOR (3,4,5)
MOLESTIAS MEDIAS: EXISTE RIESGO DE FATIGA (6,7)
MOLESTIAS FUERTES. FATIGA (8,9)
NOCIVIDAD (10)
50
3.1.1. Carga Física
El análisis de la carga de trabajo contempla, como se mencionó anteriormente, la carga estática y
la carga dinámica. La primera se evaluó en función de las posiciones que se mantienen más
comúnmente y la segunda tiene que ver con los esfuerzos que resultan de las labores. El resultado
final de la Carga Física es la suma de las dos anteriores. Las tablas siguientes muestran los
resultados obtenidos. Se identificó qué porcentaje de personas estaban en qué condición de
puesto de trabajo y, además se separaron los porcentajes por departamentos, ya que esto nos da
mejor visión de lo que está sucediendo en la empresa.
Tabla 5: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la dimensión de Carga Física.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
Carga
Estática
CONDICIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Débiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
8.57%
17.14%
60.00%
14.29%
0.00%
Carga
Dinámica
38.57%
37.14%
14.29%
5.71%
2.86%
CARGA
FÍSICA
1.43%
14.29%
11.43%
18.57%
54.29%
Tabla 6: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por área, en Carga Estática.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
16.67%
0.00%
83.33%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
41.67%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
8.33%
0.00%
0.00%
0.00%
40.48%
16.67%
19.05%
2.38%
4.76%
9.52%
2.38%
0.00%
4.76%
30.00%
40.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
20.00%
10.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Las posturas que más frecuentemente se mantienen durante las actividades, son: de pie
normal, con los brazos en extensión formal, con inclinación y muy inclinado; y sentado
normal e inclinado. Entre éstas, las que tienen mayor duración son las de pie normal e
inclinado que, aunque, no son posturas con alta carga física, si producen cansancio debido
al largo tiempo que son mantenidas.
51
Tabla 7: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en el aspecto de
Carga Dinámica.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
59.26%
25.93%
7.41%
0.00%
0.00%
7.41%
0.00%
0.00%
0.00%
23.08%
19.23%
30.77%
0.00%
7.69%
7.69%
3.85%
0.00%
7.69%
30.00%
30.00%
20.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
10.00%
10.00%
25.00%
25.00%
25.00%
0.00%
0.00%
25.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
50.00%
0.00%
Todos los puestos de trabajo mantienen un esfuerzo realizado breve, pero repetido. Del
total, en una hora 26 personas lo hacen menos de 30 veces, 19 entre 30 y 59 veces, 15
entre 60 y 119 veces, 4 de 120 a 209 veces, 5 de 210 a 299 y 1 persona más de 300 veces.
Respecto a los pesos en kilogramos que provoca el esfuerzo para 23 trabajadores
es menor a 1, para 25 de 1 a 2, para 11 de 2 a 5, para 4 de 5 a 8, para 3 de 8 a 12, para 3
de 12 a 20 y para uno es mayor a 20. Para el esfuerzo de aprovisionamiento, la materia
prima se transporta por 56 operadores menos de un metro, por 15 entre 1 a 3 metros y
por 2 mayor a 3 metros. La frecuencia por hora del transporte es para 53 empleados
menor a 10, para 9 de 10 a 30, para 5 de 30 a 60, para 2 de 60 a 120 y para un obrero de
120 a 210. El peso que transportan es menor a 1 kg para 19, de 1 a 2 kg para 13, de 2 a 5
kg para 19, de 5 a 8 para 6 personas, de 8 a 12 para 6 personas y de 12 a 20 kg para 5
personas y mayor de 20 para 2 personas.
Tabla 8: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en la dimensión
de Carga Física.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
20.00%
20.00%
50.00%
0.00%
0.00%
10.00%
0.00%
0.00%
0.00%
50.00%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
52
46.15%
23.08%
15.38%
0.00%
7.69%
7.69%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
34.21%
21.05%
15.79%
2.63%
2.63%
7.89%
2.63%
5.26%
7.89%
3.1.2 Entorno físico
El análisis de entorno físico contempla los aspectos de Ambiente Térmico, Ambiente
Sonoro, Ambiente Luminoso y Vibraciones. Éstas se promedian para obtener el valor total
de la dimensión. Se registran los resultados globales y por área de trabajo, como se
muestra a continuación:
Tabla 9: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la dimensión de Entorno Físico.
CONDICIÓN DEL PUESTO
DE TRABAJO
Débiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
Ambiente Ambiente Ambiente Vibraciones ENTORNO
Térmico
Sonoro
Luminoso
FÍSICO
2.86%
24.29%
17.14%
41.43%
14.29%
1.43%
45.71%
7.14%
7.14%
38.57%
87.14%
4.29%
0.00%
2.86%
5.71%
95.71%
4.29%
0.00%
0.00%
0.00%
24.29%
70.00%
5.71%
0.00%
0.00%
Las temperaturas a las que están sometidos los trabajadores son entre 15 y 20 ºC para 8,
entre 20 y 25ºC para 55, entre 25 y 30 ºC para 6 y entre 30 y 35 ºC para 1 trabajador.
Además, 56 empleados sufren menos de 25 variaciones de temperatura y los 14 restantes
tienen más de 25.
Respecto a los niveles de ruido, 42 obreros están expuestos a un nivel constante y
28 a un nivel variable. Esto se distingue principalmente entre las plantas de vulcanizado y
troquelados, siendo la primera la que mantiene niveles constantes. El nivel de atención es
débil para 3, medio para 56 y elevado para 10 obreros. Además, 50 operadores están
sujetos a menos de 15 ruidos impulsivos, mientras 20 están expuestos a más de 15 ruidos
impulsivos.
La iluminación de las plantas en el día es, en su mayoría, óptima. De acuerdo a
cada espacio de trabajo, 3 operadores tienen entre 30 y 50 luxes, 1 entre 50 y 80 luxes, 6
entre 80 y 200 luxes, 29 entre 200 y 350 luxes, 12 entre 350 a 600 luxes, 8 entre 600 y 900
luxes, 9 entre 900 y 1500luxes y 2 operadores de 1500 a 3000 luxes. El nivel de contraste
en el puesto de trabajo es medio para 14 y elevado para 56 operadores. El nivel de
percepción es basto para 4 y moderado para 66 obreros. Existe luz artificial no
permanente para 41 empleados y luz permanente para 29. Tres personas están sujetas a
deslumbramientos y 67 no lo están.
En cuanto a las vibraciones, 3 operadores están expuestos a éstas entre 6 y 7 hr 30
min y los 67 restantes menos de 2 horas. Todas son de carácter poco molesto.
Adicionalmente, 12 personas están expuestas a solventes que, como sabemos, son
nocivos para la salud.
53
Tabla 10: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en el aspecto
de Ambiente Térmico.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
11.76%
47.06%
29.41%
0.00%
5.88%
5.88%
0.00%
0.00%
0.00%
16.67%
8.33%
33.33%
0.00%
8.33%
16.67%
8.33%
8.33%
0.00%
41.38%
20.69%
13.79%
3.45%
0.00%
6.90%
0.00%
3.45%
10.34%
Nocividad
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 11: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en la aspecto
de Ambiente Sonoro.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
0.00%
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
71.88%
0.00%
12.50%
3.13%
3.13%
3.13%
3.13%
0.00%
3.13%
20.00%
0.00%
40.00%
0.00%
20.00%
0.00%
0.00%
0.00%
20.00%
20.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
20.00%
Nocividad
3.70%
55.56%
18.52%
0.00%
0.00%
14.81%
0.00%
7.41%
0.00%
de Ambiente Luminoso.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situacion
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
32.79%
24.59%
21.31%
1.64%
3.28%
8.20%
1.64%
1.64%
4.92%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
54
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
25.00%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
25.00%
0.00%
de Vibraciones.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
38.81%
25.37%
19.40%
1.49%
2.99%
7.46%
1.49%
2.99%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 14: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en la
dimensión de Entorno Físico.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
41.18%
5.88%
29.41%
5.88%
5.88%
5.88%
5.88%
0.00%
0.00%
36.73%
28.57%
16.33%
0.00%
2.04%
8.16%
0.00%
2.04%
6.12%
25.00%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
25.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
3.1.3 Carga Mental
La dimensión de Carga Mental está dividida en Presión de Tiempos y Atención. Estos parámetros
se promedian para obtener el valor resultante. Se consideran tanto los valores generales como por
departamento. Los resultados se muestran como sigue:
55
Tabla 15: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la dimensión de Carga Mental.
CONDICIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
Débiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
Presión de Atención
Tiempos
0.00%
100.00
0.00%
0.00%
0.00%
CARGA
MENTAL
27.14
72.86
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00
0.00%
0.00%
0.00%
Como mencionamos anteriormente, el trabajo se considera no repetitivo para todos los
empleados. A su vez, todos los operadores pueden parar la máquina en caso de incidente,
tienen la posibilidad de ausentarse momentáneamente de su puesto de trabajo fuera de
las pausas previstas, al ausentarse no necesitan reemplazarse y su ausencia puede
provocar retrasos.
Los 70 obreros reciben salario fijo, no deben realizar pausas, tienen un trabajo no
en cadena y si se atrasan deben recuperarse durante el trabajo. El nivel de atención es
débil para 3, medio para 56 y elevado para 10 empleados. Esta atención debe ser atendida
por todos por más de 40 minutos por hora. En caso de accidentes, 59 empleados pueden
tener accidentes ligeros y 11 pueden tener accidentes serios. La frecuencia con que
pueden sufrir accidentes de su tipo es intermitente para 51 empleados y rara para 19.
La posibilidad técnica de hablar en el puesto tiene amplias posibilidades para 37
obreros y sólo es posible el intercambio de palabras para 32 personas. El tiempo o que el
trabajador puede apartar la vista del trabajo por cada hora dado el nivel de atención
requerido es menor a 5 min para 13 personas y entre 5 y 10 minutos para 57 empleados.
El número de máquinas a las que debe atender cada trabajador es de 1, 2 o 3 para
69 trabajadores y 4, 5 o 6 para un empleado. El número medio de señales por hora por
cada trabajador es de 0 a 3 para 39 obreros, de 4 a 5 para 17 y mayor a 6 para 14
trabajadores. La duración de las diferentes intervenciones que el trabajador debe realizar
es menor a 15’ para 61 empleados y entre 15 y 30’ para 9 obreros.
Tabla 16: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por depto., en Presión de
Tiempos.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
37.14%
24.29%
18.57%
1.43%
56
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
2.86%
7.14%
1.43%
2.86%
4.29%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 17: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en Atención.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
15.79%
10.53%
26.32%
5.26%
5.26%
10.53%
5.26%
5.26%
15.79%
45.10%
29.41%
15.69%
0.00%
1.96%
5.88%
0.00%
1.96%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
3.1.4. Aspectos Psicosociales
Los Aspectos Psicosociales se desarrollan a través de los aspectos de Iniciativa, Comunicación,
Relación con el Mando y Status Social. Estos se promedian para obtener el valor final. A
continuación se muestran los resultados obtenidos.
Tabla 18: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la dimensión
de Aspectos Psicosociales.
Débiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
4.29%
91.43%
4.29%
0.00%
0.00%
55.71%
44.29%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
30.00%
70.00%
0.00%
0.00%
61.43%
38.57%
0.00%
0.00%
0.00%
Aspectos
Psicosociales
Status Social
Relación con
el mando
Comunicación
CONDICIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
Iniciativa
0.00%
100.00
0.00%
0.00%
0.00%
El total de los trabajadores puede modificar el orden de las operaciones que realiza y tiene la
posibilidad de adelantarse al cambiar su ritmo de trabajo. En función de esto, 14 empleados
pueden adelantarse menos de 2 minutos por hora, 38 pueden hacerlo de 2 a 4 min por hora, 15 de
57
4 a 7 min por hr y 3 de 7 a 10 min por hora. Las piezas son controladas por 52 operadores y los 18
restantes no controlan las piezas que realizan, 54 realizan retoques eventuales y los otros 16 no lo
hacen.
Las normas de calidad tienen márgenes de tolerancia explícitos para todos los operadores.
La actitud o habilidad del trabajador influye positivamente en la calidad del producto de manera
débil para 12 empleados, sensible en el caso de 47 y total para 11 de estos. Todos los empleados
tienen posibilidad de cometer errores con repercusión importante y ellos mismos regulan sus
máquinas. En caso de que suceda un incidente menor, el total de los trabajadores pueden
intervenir sin ayuda de alguien más.
El número de personas que tienen visibles en un radio de seis metros es 0 para 1
trabajador, 1 para 3, 2 para 26, 3 para 12, 4 para 13, 5 para 8, 6 para 2, 7 para 2 y 8 para 3
operadores. Todos los trabajadores pueden ausentarse momentáneamente de su trabajo y la
normativa estipula sobre el derecho a hablar que hay tolerancia de algunas palabras.
La posibilidad técnica de hablar en el puesto tiene amplias posibilidades para 37
obreros y sólo es posible el intercambio de palabras para 32 personas. La necesidad de
intercambio verbal en las tareas es de ninguna necesidad de intercambios verbales para 7
operadores y necesidad de intercambios verbales poco frecuentes para los 63 restantes.
Todos están representados por varios delegados medianamente activos.
El total de operadores tiene consignas al comienzo de la jornada por parte del
mando y si ellos lo piden. Tienen gran proximidad respecto al alejamiento temporal o
físico del mando y dependen de un solo puesto de categoría superior. Respecto a la
amplitud de encuadramiento de primera línea, para 36 obreros es menor a 10
trabajadores dependientes de cada responsable y para 34 operadores es entre 11 y 21.
La duración del aprendizaje de los trabajadores requerida, fue de 15 a 30 días para
43 empleados y de 7 a 14 días para 27 personas. Todos requirieron de una formación
general menor a 3 meses dentro de la empresa.
de Iniciativa.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
35.94%
21.88%
20.31%
1.56%
3.13%
7.81%
1.56%
3.13%
4.69%
58
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 20: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por depto, en Comunicación.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
12.82%
41.03%
25.64%
2.56%
2.56%
2.56%
0.00%
5.13%
7.69%
67.74%
3.23%
9.68%
0.00%
3.23%
12.90%
3.23%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
de Relación con el Mando.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
90.48%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
9.52%
0.00%
0.00%
0.00%
14.29%
34.69%
26.53%
2.04%
4.08%
6.12%
2.04%
4.08%
6.12%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
de Status Social.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
60.47%
0.00%
30.23%
2.33%
0.00%
0.00%
2.33%
4.65%
0.00%
0.00%
62.96%
0.00%
0.00%
7.41%
18.52%
0.00%
0.00%
11.11%
59
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 23: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en la
dimensión Aspectos Psicosociales.
DEPARTAMENTO
Vulcanizado
Troquelados
Cementado
Almacén
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
Situación
Débiles
Molestias Molestias
fuertes
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
37.14%
24.29%
18.57%
1.43%
2.86%
7.14%
1.43%
2.86%
4.29%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
3.1.5 Tiempos de trabajo
La dimensión de Tiempos de Trabajo sólo está contemplada por este mismo parámetro, así que se
observa que una mitad de la población tiene molestias ´débiles y la otra molestias fuertes. Esto se
debe a los cambios de turno, ya que en el turno matutino aumenta el tiempo de trabajo. La mitad
de los obreros trabaja entre 41 y 44 horas semanales y la otra mitad labora entre 44 y 46
horas. Los 70 empleados tienen horarios normales de trabajo, posibilidad total de rechazo
de horas extra, sus retrasos son poco tolerados, no pueden fijar duración y tiempo de las
pausas, pueden sólo cesar el trabajo a la hora prevista les es imposible tomar un descanso
en caso de incidente en otro puesto.
Tabla 24: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo,
en la dimensión de Tiempos de Trabajo
CONDICIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
Débiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
TIEMPOS DE TRABAJO
0.00%
50.00%
50.00%
0.00%
0.00%
60
4
Análisis de Resultados
4.1. Carga Física
En primera instancia, podemos observar que del total de la muestra, más del 50% se encuentra en
una situación nociva para su salud (Gráfica 1). En conjunto, carga estática y dinámica, crean las
condiciones para poner en riesgo la salud del trabajador. En general, los departamentos más
productivos de la empresa son los que generan mayor carga física (vulcanizado, troquelados. Las
posturas son mantenidas por largos periodos y, en general, sin descansos. El turno matutino tiene
media hora para comer, mientras que el vespertino tiene que estar trabajando todo el tiempo.
Todos pueden hacer cortes para tomar agua o ir al baño, pero sólo en esos casos está permitido
abandonar sus puestos de trabajo.
La mayoría de las labores se hacen de pie, por lo que esto genera una mayor carga
estática. El departamento de vulcanizado mantiene muchas posturas con los brazos estirados y
ligeramente encorvados y es ahí donde radican sus problemas. El área de troquelados se mantiene
con los brazos estirados y sosteniendo peso para introducir las láminas a las máquinas. En lavado y
desengrasado la postura dominante es la de estar muy encorvado y, además, levantar grandes
cargas en esta posición.
Respecto a la carga dinámica, el principal problema está en el abastecimiento a la máquina
de material. Hay algunos puestos en los que, para traer materia prima, deben trasladarse
distancias mayores a 3 metros. Esto provoca que carguen grandes cantidades y el peso que
transportan sea alto. Lo anterior va aunado con las tareas que requieren hacer un mismo
movimiento para una gran cantidad de piezas.
61
Gráfica 1. Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto a la Carga Física.
1.43
14.29
11.43
SITUACION SATISFACTORIA
DEBILES MOLESTIAS
54.29
MOLESTIAS MEDIAS
18.57
MOLESTIAS FUERTES
NOCIVIDAD
Para estos problemas muchas veces no es posible cambiar las condiciones para que los empleados
mantengan posturas más cómodas, ni evitar que se muevan. Lo más viable es proporcionar
tiempos de descanso para que el cuerpo se recupere. También es necesario diseñar los espacios
de trabajo para que no haya necesidad de trasladarse grandes distancias en busca de material.
Junto con esto, es recomendable instruir a los operadores en cómo deben cargar y agacharse y así
disminuir el riesgo de lesiones o enfermedades de trabajo a largo plazo.
La carga dinámica requiere el consumo de energía. El turno vespertino no tiene ningún
descanso, así que los operadores están sin alimento por alrededor de 9 horas. El cansancio
aparece más rápidamente bajo estas condiciones y el rendimiento de las personas disminuye. Es
necesario brindar algún descanso a estas personas. Podemos decir que las principales mejoras en
esta área se darán con cambios en las costumbres.
4.2. Entorno físico
Respecto al Entorno Físico, los resultados muestran que la mayoría de los empleados están en una
situación satisfactoria y con débiles molestias (Gráfica 2), lo que es bueno para la planta. Aunque si
observamos a detalle, vemos que existen algunos rubros con problemas en algunas áreas, pero
que están bien en otras. Esto hace que la situación se equilibre.
En lo que a la temperatura se refiere, los resultados muestran que un 55% tienen
molestias fuertes y con nocividad (Gráfica 3). Estos problemas los encontramos principalmente en
el área de vulcanizado. Las máquinas con las que se trabaja, manejan temperaturas en los platos
de entre 40 y 55ºC. La temperatura que rodea a estos equipos tiene más de 30ºC. Cuando los
operadores, están esperando a que vulcanice se encuentran a la última temperatura mencionada.
Cuando abren la compuerta y se acercan a los platos para sacar la carga, la temperatura es mayor
a los 40ºC. Estos cambios se viven constantemente a lo largo de toda la jornada laboral. Tanto las
62
máquinas de inyección, como de compresión son muy calientes. Podemos agregar que los
operadores sólo tienen guantes aislantes que, por cierto, no son adecuados y no protegen
efectivamente contra quemaduras.
Gráfica 2: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Entorno Físico.
5.71
24.29
DEBILES MOLESTIAS
MOLESTIAS MEDIAS
70.00
Gráfica 3: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Ambiente Térmico.
2.86
14.29
24.29
DEBILES MOLESTIAS
41.43
17.14
MOLESTIAS MEDIAS
MOLESTIAS FUERTES
NOCIVIDAD
El ambiente sonoro es un aspecto que está dividido, ya que tiene un 45% de personas que están
en situaciones satisfactorias y otro 45% de personas que están entre molestias fuertes y nocividad
(Gráfica 4). Los niveles de ruido son aceptables y constantes (entre 75 y 79 dB) en la planta de
vulcanizado, mientras que en troquelados son fuertes, variables y encuentras muchos ruidos
impulsivos. Otra área que ofrece problemas es el departamento de rebabeo, ya que utilizan el
esmeril y genera ruidos de alrededor de los 86 dB, cuando se está utilizando. La NOM-011 permite
estar con ruido de hasta 90 dB por 8 horas, pero el método LEST, ya lo califica como muy alto. Es
importante mencionar que los operadores utilizan tapones auditivos, lo que les minimza la
cantidad de ruido a que están expuestos.
63
Gráfica 4: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Ambiente Sonoro.
1.43
38.57
45.71
DEBILES MOLESTIAS
MOLESTIAS MEDIAS
MOLESTIAS FUERTES
7.14
NOCIVIDAD
7.14
El ambiente luminoso muestra una situación muy favorable para todos los empleados, siempre y
cuando las mediciones se hagan cuando hay luz natural. Existen ventanas por encima y alrededor
de las plantas para permitir el paso de luz. En el día existe una media superior a los 500 luxes, la
cual es más que suficiente para todas las labores. Casi todas las entrevistas se efectuaron mientras
había suficiente luz natural. Las mediciones que se hicieron en las noches mostraron que la luz
promedio es inferior a los 100 luxes. A menos que estés situado exactamente debajo de una
lámpara, el valor puede llegar a los 180 luxes. Estos valores no son suficientes para trabajar
adecuadamente por la noche. Es necesario agregar lámparas y configurarlas adecuadamente para
que haya una correcta iluminación en todos los puntos donde se trabaja.
Respecto a las vibraciones no se encuentran grandes inconvenientes.. La única área que
tiene vibraciones es la de tornos y no son molestas. Aunque por el tiempo que se está ahí (todo el
turno de trabajo), sí puntúan dentro del método.
Otro aspecto que no viene considerado por este método, pero es importante considerar,
es la aspiración de sustancias contaminantes. En este caso, el área de cementado trabaja con
solventes como el Tolueno y el MIBK. Estos son altamente tóxicos y el entorno no tiene la
ventilación, ni dispositivos eficientes que puedan eliminar los vapores.
4.3. Carga Mental
La Carga Mental se basa en la Presión de Tiempos y en la Atención requerida. En este caso resultó
que todos los trabajadores tienes débiles molestias. Los operadores tienen que cubrir cierta
cantidad de piezas, así que si se distraen buscan trabajar más rápido. Los supervisores empujan a
que cumplan su meta, pero si no la alcanzan no hay mayores repercusiones. Su trabajo no es en
cadena, así que ellos van marcando su ritmo.
En cuanto a la atención, los operadores trabajan con piezas medianas y grandes, pueden
comunicarse con otros trabajadores y, regularmente sólo operan una máquina. Tienen que
64
mantener su atención por más de 40 minutos y, dependiendo de su actividad, su nivel de
concentración va usualmente de débil a medio. Para ayudar a que mejore esta área, se les pueden
permitir pausas para que no estén tan atentos por tan largos periodos de tiempo.
4.4. Aspectos psicosociales
El 100% de operadores tuvo un puntaje global en Aspectos Psicosociales de débiles molestias. Esto
significa que, en general, es un entorno agradable de trabajo, lo cual coincide con la opinión que
tienen los operadores acerca de su ambiente laboral, ya que se les hizo la pregunta directa acerca
de este tópico.
En el aspecto de la iniciativa, los trabajadores deciden cómo y a qué tiempo terminan su
trabajo, así que esto favorece a que se desenvuelvan como mejor les convenga. Hay tolerancia en
cuanto a que algún producto sea irrecuperable, siempre y cuando los operarios no permitan que
se siga repitiendo. En su mayoría, importa la habilidad y experiencia del trabajador para que se
obtenga el producto terminado, además de que ellos tienen el control de sus máquinas puesto
que se les capacita para ello.
Hay gran posibilidad de comunicarse con los demás trabajadores por la corta distancia que
hay entre ellos. No se les prohíbe hablar, siempre y cuando estén trabajando. El inconveniente
está en que algunas actividades limitan la audición y no es posible hablar unos con otros, así que
deben parar la máquina o alejarse de su puesto de trabajo.
Los operadores realizan sus labores tranquilos, ya que en un inicio se les dice qué deben
hacer y el supervisor no está vigilándolos constantemente, a menos que tengan pedidos urgentes.
Si necesitan poyo pueden preguntarle a su supervisor, aunque no siempre irá corriendo a
ayudarles.
El principal problema de esta dimensión está en los periodos de capacitación. Si se les
pregunta a diferentes personas en el mismo puesto, la gran mayoría difiere del tiempo de
capacitación que se les dio cuando ingresaron a la empresa. A su vez, el supervisor menciona
tiempo necesarios diferentes. Para esta evaluación, se tomaron los periodos que mencionó dicho
supervisor como mínimos necesarios para empezar a trabajar. LA mayoría de los operadores
normalmente aprende viendo y preguntando a otros, sin que se le brinde una capacitación
específica.
4.5. Tiempos de Trabajo
En los tiempos de trabajo la mitad de la población tiene débiles molestias y la otra mitad tiene
molestias fuertes. Todos tienen turnos normales y sus horarios son rígidos, así que esto limita un
poco a los empleados. La diferencia entre molestias radica en los tiempos de trabajo que laboran.
El turno matutino tiene más horas de trabajo, así que su puntuación es más alta.
65
Conclusiones
_______________________________________________________
Existen diversos métodos para realizar evaluaciones ergonómicas y se estableció que el método
LEST era el más adecuado para el trabajo, en función de los parámetros que contempla. Se basa en
otros modelos, como el método OWAS, que se encarga de evaluar los riesgos de la carga postural
considerando la frecuencia y la gravedad. Identifica las posturas que pueden ser nocivas para la
salud y se toman medidas para corregirlas.
Además, existe el método RULA, el cual efectúa una evaluación rápida de los miembros
superiores. Se enfoca en brazos, antebrazos y muñeca por una parte y cuello y tronco por la otra.
Existe otro método muy similar al anterior, que es el método REBA y difiere en que es más general.
Se diferencia en que agrega un concepto de “gravedad asistida”, el cual afirma que un
movimiento implica mayor esfuerzo si va en contra de la fuerza de gravedad.
Por otra parte, tenemos el método EPR, que es más una herramienta que un método.
Sirve para ejecutar una rápida valoración de la postura, pero después se recomienda utilizar un
método más completo, como los referidos previamente.
Los métodos expuestos son los que más se mencionan en la literatura. El análisis que se
efectúa con ellos involucra básicamente esfuerzos estáticos y dinámicos. El método LEST, además,
contempla el entorno físico, la carga mental, los aspectos psicosociales y los tiempos de trabajo.
Esta metodología muestra una visión más amplia de la situación en la que se encuentra cada
empleado, que si se utilizara un método que sólo contempla el esfuerzo por cargas.
El método LEST ha sufrido modificaciones dependiendo de la situación en que ha sido
aplicado. La variante que se ocupó en este estudio fue la de la Universidad Politécnica de Valencia.
Las posibles respuestas que se tienen para calificar, simplifican mucho el análisis de resultados, en
comparación con el método original, ya que los rangos son más amplios.
Como se observa en los resultados, la empresa tiene mayores deficiencias ergonómicas en
la carga física y entorno físico en los ambientes térmico, sonoro y luminoso, Estas áreas son las
que están más visiblemente ligadas a la actividad productiva. En general, la organización requiere
modificar varios de sus aspectos, si quiere crecer como una empresa líder en su ramo.
La iluminación del lugar en el día es buena. De acuerdo a la NOM-025-STPS-1999, la
cantidad de luz requerida es de 200 y 300 luxes para “Requerimiento visual simple: inspección
visual, recuento de piezas, trabajo en banco y máquina” y “Distinción moderada de detalles:
ensamble simple, trabajo medio en banco y máquina, inspección simple, empaque y trabajos de
oficina”, respectivamente. De acuerdo al método, los niveles óptimos deben estar por encima de
estas cantidades, así que es viable aplicar sus parámetros.
Mientras que por el día la iluminación es más que suficiente, en las noches es muy escasa.
La norma estipula que iluminación menor a 200 luxes es adecuada sólo para moverse por los
pasillos y no para el ensamble que se requiere. La iluminación en las noches oscila entre 150 y 30
66
luxes, siendo la media de 80. Se recomienda hacer un rediseño del sistema de iluminación, ya que
es necesario distribuir adecuadamente las lámparas y, si es necesario, agregar más de ellas.
El método LEST ha servido de base para hacer diversos estudios ergonómicos, por lo que
ha sufrido modificaciones, dependiendo de dónde ha sido aplicado. La variante que se ocupó en
este estudio fue la de la Universidad Politécnica de Valencia. Las posibles respuestas que brinda
este análisis simplifican mucho el análisis de resultados, en comparación con el método original, ya
que algunos rangos son más amplios. Esto hace que el análisis no sea tan exhaustivo y, a su vez,
que los resultados vayan perdiendo exactitud.
Respecto a los niveles de ruido, encontramos que la NOM-011-STPS-2001 marca que el
tiempo máximo para una intensidad de 90 dB es de 8 horas. El método LEST señala que las
molestias empiezan a niveles sonoros constantes mayores de 85 dB, por lo que es menos tolerante
respecto a la norma. La planta de vulcanizado, en general, no tiene grandes problemas con el
ruido, pero la de troquelados tiene repetitivos ruidos impulsivos que sobrepasan los 90 dB. El
método estipula que ya hay nocividad con estas condiciones.
Las máquinas de trabajo son muy grandes y no existe manera de recubrirlas para disminuir
los niveles de ruido, ya que el impacto que se produce en ellas es el generado por la materia prima
al ser cortada. Esto significa que no es viable hacer una modificación ergonómica. Los empleados
ya cuentan con tapones para realizar sus actividades, así que éstas deben ser las medidas de
prevención que deben continuar.
Al referirnos a las temperaturas permisibles, se observa que la planta de vulcanizado es la
que tiene mayores problemas. La NOM-015-STPS-1993 establece que, por ejemplo, para un
trabajo ligero a 32.2°C es necesario descansar el 75% y trabajar el 25% del tiempo por hora. En la
planta de vulcanizado, principalmente, las temperaturas eran similares a este ejemplo pero a
condiciones moderadas de trabajo, resultando en condiciones aún más perjudiciales para la salud.
Además, el método LEST arrojó resultados esperados de nocividad, ya que la temperatura de
máquinas que se sentía incómoda, coincidió con lo que reportó el método como nocivo.
La carga física tiene puntuaciones altas respecto a la nocividad. De acuerdo a lo observado,
la OMS hace algunas recomendaciones, como dar pausas a los operadores, ya que la mayoría está
todo su turno de pie. Se necesita una mejor distribución de las actividades para que estén menos
tiempo en la misma posición. Además, se debe capacitar a los empleados para que manipulen las
cargas adecuadamente y no vayan a lesionarse y ubicar los materiales siempre cerca de la
máquina en la que se trabaja.
Los aspectos de Carga Mental y Aspectos Psicosociales no reflejan molestias
representativas para los empleados, de acuerdo a la evaluación con el método, lo que coincide con
la actitud que muestran los operadores, ya que abiertamente comentan que el ambiente de
trabajo es bueno. Existe apoyo por parte de los compañeros y las labores no generan gran carga
mental.
Existe una alta rotación de operarios en la empresa, así que es difícil rastrearlos. En el
periodo que hice la evaluación, varias personas entraron y otras salieron. Esto puede ser un
motivo para que la empresa no haga tanto caso a las medidas preventivas y de salud, ya que,
como la gente renuncia en poco tiempo, no se presenta la situación en que un operador requiera
67
de servicios médicos debidos a la actividad laboral. Aunque se pudiera dar el caso de que alguien
se enfermara después de dejar la planta (por causa de las actividades en la planta), sería difícil que
lo relacionaran con su verdadera causa.
El método LEST, como otros métodos de este tipo, tiene la desventaja de que algunas
variables a evaluar sólo se pueden medir cualitativamente, así que dependerá de quién aplique el
cuestionario y en qué humor esté para obtener determinado resultado. Además, las condiciones
ambientales que existan en el momento específico en que se hace la entrevista, pueden variar
considerablemente en comparación a un mismo puesto de trabajo, por ejemplo: realizar la
medición en el día o la noche, en un día nublado o soleado, en primavera o invierno, etc.
El método debería contemplar sustancias tóxicas, ya que hay áreas dentro de la empresa
donde se aspiran solventes. Esto tiene sus dificultades, puesto que conseguir instrumentos de
medición para identificar los compuestos tóxicos y sus respectivas concentraciones es poco viable
y costoso. Aunque no se pudieron determinar las concentraciones, se sabe que el proceso de
lavado trabaja con Tolueno y MIBK.
La NOM-018-STPS-2000 clasifica a los compuestos anteriores como un grado 2 en lo que
respecta a salud y dice que son “sustancias que bajo condiciones de emergencia, pueden causar
incapacidad temporal o daño residual”. A su vez, su nivel de riesgo es de 3, ya que aplica para
“sustancias que por sí mismas son capaces de detonación o descomposición o reacción explosiva,
pero que requieren una fuente de iniciación o que deben ser calentadas bajo confinamiento antes
de su iniciación”. Es necesario saber las concentraciones para determinar el posible daño, pero se
puede agregar que cuando te encuentras en el departamento de Lavado, el olor es muy fuerte.
La norma establece que se requieren guantes de seguridad, anteojos y respirador para
vapores. La empresa sólo utiliza respirador para polvos, así que es primordial adquiera el equipo
adecuado. Adicionalmente, se recomienda que se instale un sistema de extracción adecuado para
el Departamento de Lavado.
Se agregó una pregunta al método original para que los operadores explicaran qué
cambiarían de su entorno laboral para estar mejor. En general, las respuestas variaban. Había
personas que no cambiaban nada y otros que sí lo harían. Las respuestas fueron:
 Todo está bien
30.00%
 Mayor mantenimiento a las máquinas
21.42%
 Falta de herramienta y material
17.14%
 Mejor salario
7.14%
 Otros
24.30%
En función de los resultados, se le debe prestar atención a cómo funciona la maquinaria y si existe
material suficiente para que los operadores puedan trabajar mejor.
El método LEST es una buena herramienta para hacer un análisis ergonómico completo. Es
recomendable que lo haga una sola persona para que los criterios no cambien. Además, debe
llevarse a cabo en un corto periodo de tiempo y dentro de los mismos horarios para que se
mantengan más o menos las mismas condiciones del entorno.
68
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APÉNDICE A
Layout Planta de Troquelados.
Layout Planta de Vulcanizado
APÉNDICE B
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

evaluación de las prácticas ergonómicas en una empresa

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