el liderazgo común y silvestre

EL LIDERAZGO
COMÚN Y SILVESTRE
Por Cristian Williman*
“Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como
es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo
que puede llegar a ser.”
Blaise Pascal.
“Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas,
claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca
entre el líder y el grupo”.
Sun Tsu El arte de la guerra
En todas las organizaciones sociales -entendiendo estas como grupos
de personas que interactúan entre
sí, manteniendo determinadas relaciones sociales, con el propósito de
alcanzar ciertos objetivos-, es posible reconocer prácticas de liderazgo
de sus integrantes en alguna o en
múltiples áreas o dominios, sin que
estas estén –necesariamente- atadas a una posición jerárquica o a una
capacidad especial de la persona. Es
decir, que el liderazgo puede considerarse como una particular habilidad para responder a situaciones y
relaciones.
En esta era de la modernidad fluida o líquida -tomando el concepto
del sociólogo polaco Zygmunt Bauman- donde predomina la transformación constante y, por efecto, los
vínculos entre las elecciones individuales y los proyectos y las acciones
colectivas se van disolviendo, el desafío es repensar la noción de liderazgo. En particular, atendiendo a la
construcción del bienestar general
para contribuir a atenuar la responsabilidad que cae sobre los hombros
de los individuos.
La idea que subyace en este artículo es que el liderazgo no es exclu-
sividad de unos pocos elegidos, sino
que se trata de una práctica compartida que puede ser desarrollada en
cada persona que así lo quiera. La
propuesta del título de un liderazgo
común y silvestre, busca sintetizar
una mirada sobre el tema. El liderazgo se ejerce en común, es decir entre
dos o más personas, conjuntamente.
El adjetivo de silvestre refiere a que
los recursos de liderazgo están en la
persona y en los lazos con su red o
comunidad.
Creer en el otro
Entre las teorías del liderazgo
más estudiadas se encuentran las
de Jim Kouzes y Barry Posner. Estos
investigadores, autores del libro The
Lidership Challenge, han fundado
su trabajo en el estudio de las mejores prácticas de líderes de organizaciones públicas y privadas de todo
el mundo. Su trabajo revela que
el liderazgo es hoy, más que nunca
antes, un asunto de todos. “Lo que
hemos descubierto y re-descubierto
–aseguran–, es que el liderazgo no
es la reserva privada de unos pocos
hombres y mujeres carismáticos”.
En sintonía con esta perspectiva,
el filósofo Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, escribió:
“El líder no es solo alguien que
participa activamente de la invención de sí mismo; al hacerlo transforma el espacio
social de su comunidad y
genera un ámbito en el
que, a la vez, otros acceden a nuevas formas
de ser”. Echeverría considera que toda forma
de liderazgo implica el
abandono de una visión
individualista estrecha
de sí mismo, y que esto
involucra el retorno del individuo a su ser social.
“El liderazgo es una relación”, afirman Kouzes y Posner
en su libro Credibility donde destacan que la base del liderazgo, así
como de todas las relaciones que
funcionan correctamente, es la credibilidad. Ser honesto, inspirador y
competente forman lo que investigadores en comunicación llaman la
credibilidad fundamental. “Los conductores creíbles –dicen los autoressaben que son sus actitudes visibles
las que demuestran su verdadero
compromiso”.
La legitimidad del liderazgo se
gana en la interacción respetuosa
con otros. Aunque parezca elemental, lo mejor que pueden hacer los
líderes para mostrar respeto y consideración por los otros es acercarse
a ellos, escuchar y aprender. En este
sentido, el espacio de conversación
es fundamental para construir confianza y constituirse en depositario
de la autoridad de las personas. Esto
no solo requiere creer en uno mismo, es decir confiar en las propias
capacidades, sino esencialmente
creer en el otro.
Conversar a gusto
La importancia de creer en el
“En la actualidad, las
organizaciones, sean
privadas o públicas requieren líderes dispuestos a transformarse en
observadores diferentes;
pues es por medio de la
observación diferente que
se generan las respuestas
creativas e innovadoras”
otro está relacionada a los efectos
que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de
ella. En 1943, el sociólogo Robert
Merton designó con el nombre de
“Efecto Pigmalión” a este fenómeno.
La persona que percibe que es poco
valorada o tratada con desconfianza,
lo reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe
que es tratada con confianza y
consideración, su desempeño
mejorará notablemente.
Según Fernando Flores
-político chileno, doctor en
filosofía del lenguaje y autor del libro Inventando la
Empresa del siglo XXI-, se
llama líder a una persona
cuando él o ella pueden
realizar cierto tipo de acciones, de la misma manera por
la cual se llama carpintero o
cirujano a personas que realizan
ciertos tipos de acciones particulares. “Las acciones básicas –planteaque constituyen el fenómeno del liderazgo, son lingüísticas: los líderes
hablan a las personas que guían. Más
aún, es en el hablar donde acontece
el fenómeno del liderazgo”.
La conversación de liderazgo
-según Flores- es un tipo particular
de conversación que permite que
suceda el fenómeno del liderazgo.
“Un líder genera una interpretación
del presente, declara la posibilidad
de un futuro diferente, y es capaz
de generar confianza en otras personas. Sin lenguaje, estas acciones
no podrían ser realizadas”. En otras
palabras, los líderes también son sus
acciones conversacionales y el liderazgo existe en los ojos, la escucha y
las emociones de los demás.
Atendiendo a la competencia
conversacional, entendida como la
capacidad de mantener conversaciones efectivas con una diversidad
de personas, se puede afirmar que
en las organizaciones a los líderes y
gerentes se les paga para que conversen de manera de producir resultados. Por lo tanto, “si un líder o
un gerente no es capaz de generar
acciones en los demás por medio de
sus conversaciones, su performance
se ve severamente amenazada”.
Según Joseph Jaworski -fundador
y presidente del Center for Generative Leadership y autor del libro Sincronicity-: “El liderazgo consiste en
crear un campo en el que los seres
humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad
y sean capaces de participar en el
despliegue del mundo”. Esto implica el desarrollo de una conciencia y
un sentido de responsabilidad para
dejar de ser víctima de las circunstancias y comenzar a participar en su
creación. En definitiva, afirma el autor: “El liderazgo tiene que ver con la
creación de nuevas realidades”.
Líder ¿yo?
En la actualidad, las organizaciones, sean privadas o públicas requieren líderes dispuestos a transformarse en observadores diferentes; pues
es por medio de la observación diferente que se generan las respuestas
creativas e innovadoras. Esto implica
abrirse al aprendizaje y cuestionar
las ideas y creencias que organizan
la manera de comprender el mundo.
Sin dudas, el liderazgo tiene que ver
con prácticas que devienen de una
manera de ser y de observar las circunstancias.
Algunos autores señalan que los
líderes tienen “cualidades naturales”, es decir que hay algo que los
destaca de alguna manera, pero que
no son innatas. También sostienen
que tienen “características que lo
identifican” para representar al grupo en alguna medida. En cuanto a
“Las acciones básicas -plantea- que constituyen el
fenómeno del liderazgo, son lingüísticas: los líderes
hablan a las personas que guían. Más aún, es en el
hablar donde acontece el fenómeno del liderazgo”
las relaciones, la opinión del líder influye en los liderados. Es importante
distinguir que en el liderazgo el poder es conferido por el grupo, mientras que en la autoridad, el poder es
conferido por la estructura.
Es interesante observar que es
más frecuente encontrar líderes que
son buenos managers, que viceversa.
Así también, se puede señalar que
muchos managers utilizan tiempo y
energía para obtener calificaciones
académicas, mientras que los líderes
saben que el liderazgo efectivo no es
un asunto “académico”, sino que se
ejerce “estando junto a la gente”. El
líder entiende que las relaciones se
establecen con anterioridad al rango
y esa empatía tiene lugar antes que
las decisiones ejecutivas; así gana la
confianza y el respeto de los otros.
Un modelo de liderazgo muy utilizado es el liderazgo situacional desarrollado por Hersey y Blanchard.
Esta teoría plantea que cada situación y cada vínculo son diferentes y
por lo tanto precisan una respuesta
apropiada. Las respuestas no obedecen a un estándar académico ni a un
formulario, sino que requieren estar
preparado para discernir exactamente qué está ocurriendo, enfocarse espontáneamente en el momento
y permitir una respuesta adecuada a
“La base del liderazgo, así como de todas las relaciones que funcionan correctamente, es la credibilidad.
Ser honesto, inspirador y competente forman lo que
investigadores en comunicación llaman la credibilidad
fundamental”
la situación (desde la creación del
pensamiento hasta la expresión de
la acción).
El liderazgo situacional se basa
en mantener un equilibrio entre dos
tipos de comportamiento que ejerce
un líder para adaptarse al nivel de
desarrollo de su equipo de trabajo:
el directivo o de apoyo. El foco esta
en determinar el estilo apropiado. El
líder debe darse tiempo para aclarar
la mente y agudizar el intelecto, de
manera tal que pueda incrementar
su habilidad de discernir, decidir y
responder de acuerdo con la persona/situación que tiene frente suyo.
Credibilidad capital
Es posible que al pensar el concepto de liderazgo parezca una idea
abstracta, difícil de asir. Sin embargo,
se puede realizar un pequeño ejercicio para advertir que está cercana
a la propia experiencia, por ejemplo,
pregúntese: ¿cómo se sentía cuando
trabajaba con líderes que admiraba?, ¿qué características le reconocería?. La investigación de Kouzes y
Posner señala: “Los líderes creíbles
elevan la autoestima […] No buscan
la atención de la gente; se la brindan. No se concentran en sus objetivos y deseos; tratan de responder
a las necesidades e intereses de sus
liderados”.
En correspondencia con esta mirada, la médica psicoanalista Sonia
Abadi explica en su libro Pensamiento en Red: “Hoy el liderazgo se constituye con intuición, empatía, percepción y manejo de la red humana”.
La autora afirma que el líder en red
no pretende ser la estrella; sabe
que su función es gerenciar la inteligencia colectiva. En contraposición,
Abadi dice que el típico líder lineal se
caracteriza por el individualismo, el
autoritarismo y la arrogancia.
Siguiendo con el enfoque planteado por Kouzes y Posner, la credibilidad es un capital invaluable para
cualquier persona que quiera ser
reconocida como líder, ya que las
personas están mejor dispuestas a
seguir a alguien si pueden creer lo
que esa persona dice y hace. Esto
se gana en interacción con otros. “Al
compartir experiencias personales,
narrar sus propias historias y mantener un diálogo, los líderes se vuelven
humanos a los ojos de los demás”.
Los autores señalan que hay seis disciplinas que son clave para obtener
credibilidad:
1. Descubrirse a sí mismo
Confianza en uno mismo: Creer que
se es capaz de hacerlo. Creer en las
propias facultades influye en la motivación personal. La eficacia con uno
mismo tiene que ver con la creencia
que tiene una persona en su capacidad para movilizar la motivación, los
“Un líder efectivo debe estar siempre ‘junto a la gente’
estableciendo conexiones, construyendo relaciones y
canales de comunicación abierta”
recursos cognoscitivos y las medidas
necesarias para ejerce control sobre
las tareas exigidas.
2. Apreciar a los integrantes
Cambiar el centro de atención de
uno mismo a los demás. Los verdaderos líderes deben comprender
profundamente los sufrimientos y
pesares, alegrías y luchas, objetivos
y aspiraciones de sus liderados. Disponerse a escuchar.
3. Afirmar valores compartidos
Encontrar un territorio común. Lograr una totalidad que incorpora la
diversidad. Los valores constituyen
el núcleo de la personalidad e influyen en las elecciones que hacemos
y en las relaciones. ¿En qué creen?
4. Desarrollar capacidad
Las personas no pueden hacer lo
que no saben hacer. Los líderes creíbles refuerzan la competencia y la
confianza de su gente. Los estimulan para que estos cuestionen las
rutinas, desafíen los supuestos
y observen desde diferentes
perspectivas.
5. Servir un propósito
Al servir a un propósito, los líderes forman
a sus equipos en valores y acciones que
son
importantes
para marcar una
diferencia. En este
proceso se da sentido a acciones, actividades y sucesos. La
narración es uno de
los mejores métodos
para compartir experiencias.
6. Sostener la esperanza
Convertir la esperanza en prioridad.
La esperanza es vital para alcanzar
los más altos niveles de desempeño.
El reconocimiento del líder implica
que la gente se sienta bien. Motiva
y anima a hacer esfuerzos a futuro.
Es importante comprender que el
líder evoluciona en la medida en que
desarrolla su vocación de servicio.
“El liderazgo es un servicio”, que se
brinda a las personas que validan la
autoridad del líder. La sugerencia es
mostrar a las personas que es importante para el líder y para la organización. Un líder efectivo debe estar
siempre “junto a la gente” estableciendo conexiones, construyendo
relaciones y canales de comunicación abierta. Permanecer cerca de la
gente, hace que la gente se “sienta”
cerca del líder.
Ser el cambio
Es posible que uno de los desafíos más importantes del liderazgo
sea manejar el cambio. Los descubrimientos de la neurociencia señalan
que la resistencia al cambio expresa
las dificultades para modificar el intrincado “cableado neuronal” que
sostiene las rutinas, es decir las conductas ya arraigadas. Esto implica
que desarrollar nuevos hábitos requiere muchísimo esfuerzo, en términos de atención consciente.
Es usual que las organizaciones
utilicen el feedback constructivo
para decir a las personas que es lo
que están haciendo incorrectamen-
te. Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficaz por su naturaleza
lineal, es decir, si se asume que solo
con la información adecuada las personas cambiarán sus conductas. Hay
que considerar que “el cerebro es un
órgano estructuralmente creador de
patrones”, explica el doctor en medicina Jeffrey Schwartz en su artículo
“The Neuroscience of Leadership”.
Las investigaciones evidencian
que cuando las personas resuelven
problemas ellas mismas, el cerebro
libera grandes cantidades de neurotransmisores creadores de conectividad. A la luz de este fundamento,
es pertinente proporcionar a los líderes, gerentes y empleados, preguntas efectivas y acompañamiento en
el diseño de sus procesos de aprendizaje, para que alcancen sus propias
soluciones, tal como la estructura del
cerebro lo espera. En esto reside el
valor estratégico del coaching para el
desarrollo del liderazgo y las competencias gerenciales
“Hoy el liderazgo se
constituye con intuición,
empatía, percepción y
manejo de la
red humana”
El cerebro cambia en función de
dónde la persona coloca el foco de
atención. Los científicos sostienen
que el poder está en el foco porque
la atención continua redefine los
patrones del circuito cerebral. Las
implicancias de esto desafían a consultores, coaches, líderes y gerentes
que deseen cambiar los patrones de
pensamiento y conductas, a diseñar
experiencias de aprendizaje para
reconocer, motivar y profundizar la
producción de entendimientos reveladores (insights) en los equipos de
trabajo.
ESCRITORES DE LIBERTAD
El cine siempre ofrece una gran oportunidad para compartir una historia de la cual se puede rescatar una reflexión, un aprendizaje o moraleja.
El relato cinematográfico permite ilustrar ideas complejas y ubicarlas en
contextos reales. En este caso sugerimos la película Escritores de Libertad
para observar algunas de las prácticas sobre liderazgo compartidas en este
artículo.
Escritores de la libertad está basada en la historia de una experiencia
educativa real que transcurre en Long Beach, en 1994. Allí, Erin Gruwell (interpretada por Hilary Swank) es una profesora que, junto a sus estudiantes,
aprenden a colaborar y a respetarse mutuamente. Los chicos son quienes le enseñan a ser mejor profesora, le enseñan la
realidad de su situación y ella los respeta y aprende cómo debe enseñarles,
no situándolos en un plano inferior, sino respetándolos y comprendiendo
lo honestos y puros que son a su manera.
Erin apoya a los chicos hasta el final pero les hace comprender también
que son ellos los que deben hacer el esfuerzo de cambiar sus vidas, los que
deben desafiar y romper el patrón social que domina su historia, su familia
y su posible futuro afrontando los temores que todos tenemos y vencerlos.
Dirección: Richard LaGravenese. Guión: Richard LaGravenese; basado en el
libro “The freedom writers diary” de Freedom Writers y Erin Gruwell. Año:
2007. País: USA. Género: Drama. Interpretación: Hilary Swank.
Fuentes:
Abadi, Sonia. “Pensamiento en red”. Editorial Temas. 2007
Bauman, Zygmunt. “Modernidad Líquida”. Editorial FCE. 2010.
Echeverría, Rafael. “Ontología del lenguaje”. Ediciones Gránica.
Flores, Fernando. “Inventando la empresa del soglo XXI”. Editorial Dolmen. 1996.
Schwartz, Jeffrey. “The Neuroscience of Leadership”. Artículo en internet
Jaworski, Joseph. “Sincronicidad”. Ediciones Paidos Ibérica, 2005
Kouzes, James y Posner, Barry. “Credibilidad”. Ediciones Gránica. 1996.
* Comunicador Social (UNLP), Coach Ontológico (ICP) y Capacitador
Organizacional (ADCA).