antecedentes generales - Tesis Electrónicas UACh

Transcripción

i
PROFESOR PATROCINANTE:
ING. ALEX CISTERNA CASTILLO
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
MERCADO DE HONGOS EXÓTICOS; ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO
PARA EL CULTIVO DE PLEUROTUS OSTREATUS; “HONGO OSTRA”.
Trabajo de Titulación para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
PABLO ANDRÉS PINCHEIRA GARCÉS
PUERTO MONTT – CHILE
2013
ii
DEDICATORIA.
“Dedicado a mi familia, por su apoyo incondicional tanto en la vida, como en el transcurso de la carrera
misma, alentándome siempre en el logro de objetivos tanto académicos como personales, pese a toda
dificultad que pudiese haberse presentado a lo largo de los años.
A mis compañeros y amigos incondicionales, quienes siempre presentaron palabras de aliento y
perseverancia, así también, estuvieron en los buenos y malos momentos, luchando por trabajar en
equipo y sobresalir positivamente entre los que iniciamos este desafío hacia el logro profesional.
,
Dedicado especialmente a mi abuelo Juan Bautista Pincheira, quien anhelo siempre el hecho de ver la
culminación de mis logros académicos; sé que durante estos años se ha mantenido firme en esos
deseos, esperando ahora, se sienta orgulloso de haber terminado este ciclo de mi vida.
También, a Gaspar Guzmán Pinto, quien durante estos años se ha mantenido como un apoyo
fundamental para mi persona, estando presente en los momentos más trascendentales de mi vida, con
un carisma, alegría y voluntad únicos.
iii
AGRADECIMIENTOS.
Especiales agradecimientos a la escuela de ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral de Chile,
por toda gestión y colaboración prestada a lo largo de la carrera. A su cuerpo docente, por entregar los
conocimientos fundamentales para el desarrollo de objetivos profesionales, como además, la entrega de
valores personales en el transcurso de los años.
Especiales agradecimientos a mi estimado profesor Alex Cisterna Castillo, Ingeniero Civil Industrial, por
su visión objetiva y guía esencial en el desarrollo de mi tesis de grado; prestando siempre disponibilidad y
cordialidad como trato entre profesor y estudiante.
Nuevamente agradecer a mi familia, compañeros y amigos, por su apoyo en diversos ámbitos; nada
hubiese sido igual sin ellos.
iv
RESUMEN.
A continuación se presenta la elaboración de un plan de negocios, referido a la producción y
comercialización de hongo tipo ostra, el cual busca presentarse como una alternativa alimenticia de alta
cocina, cuya apreciación se ha visto en el transcurso de los años como una alternativa interesante y de
una demanda creciente a nivel global.
El proyecto se dividió en fases que permiten estructurar de mejor manera el desarrollo del plan de
negocios mencionado, empezando por estructurar la empresa como tal, como a la vez enmarcar los
objetivos que la guían y su posición en el segmento a competir, para lo cual se realizaron análisis del tipo
FODA y Porter para analizar dicha situación; el plan de marketing permite identificar la situación actual
del mercado respecto a niveles de oferta y demanda existentes y esperadas, segmentar el mercado
acorde al tipo de cliente que se pretendía atender (ABC1, C2 y B1 en este caso), así pudiendo definir
estrategias para posicionar el producto, tales como la participación en ferias gastronómicas, inversión en
difusión informativa, en cuanto a las cualidades del producto es sí, imagen, etc.
Además, se definieron los aspectos intrínsecos de las instalaciones y sus requerimientos, como también
la localización de las instalaciones, ubicadas en la X región, sector Alto Bonito en Puerto Montt.
Posteriormente se trazaron aspectos organizacionales, tales como la conformación del organigrama
respectivo, la asignación de sueldos y planes de capacitación.
Finalmente se realizó el análisis financiero del proyecto convenido, el cual, arrojó que, mediante una
inversión inicial de $25.267.777 en un horizonte de evaluación de 5 años, se obtuvo un VAN de
$18.298.150,3, y una TIR de 39% respectivamente, con un período de recuperación de la inversión (PRI)
alcanzable al tercer año de realizada la inversión.
De lo anterior se pudo constatar la factibilidad económica de realizar un proyecto de este tipo bajo las
condiciones establecidas, como así también destacar la disponibilidad de mercado para trabajar este
rubro.
v
ÍNDICE DE CAPÍTULOS.
DEDICATORIA. ................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS. ........................................................................................................................ iii
RESUMEN. ......................................................................................................................................... iv
1. ANTECEDENTES GENERALES. ................................................................................................... 1
1.1. Introducción. ........................................................................................................................................ 1
1.2. Objetivos. ............................................................................................................................................ 2
1.2.1. Objetivo General. ......................................................................................................................... 2
1.2.2. Objetivos específicos. .................................................................................................................. 2
1.3. Planteamiento del problema. .............................................................................................................. 2
2. MARCO TEÓRICO. ......................................................................................................................... 4
2.1. Antecedentes del mercado de hongos. ............................................................................................. 4
2.1.1. Formatos de Comercialización. .................................................................................................... 6
2.2. Mercado de hongos en Chile. ............................................................................................................. 7
2.2.3. Cadena de comercialización. ..................................................................................................... 12
2.2.4. Tipos de hongos cultivados en Chile. ........................................................................................ 13
2.3. Generalidades de la especie “Hongo Ostra”. .................................................................................... 13
2.3.1. Definición.................................................................................................................................... 13
2.3.2. Condiciones de crecimiento ....................................................................................................... 14
2.3.3. Valor nutricional de la especie ................................................................................................... 14
2.3.4. Sustratos .................................................................................................................................... 15
2.3.5. Etapas. ....................................................................................................................................... 16
a) Pasteurización.................................................................................................................................. 16
b) Siembra. ........................................................................................................................................... 17
c) Colonización. .................................................................................................................................... 17
d) Inducción. ......................................................................................................................................... 17
e) Producción. ...................................................................................................................................... 18
f) Cosecha. ........................................................................................................................................... 18
g) Embalaje. ......................................................................................................................................... 18
2.3.6. Ventajas de su cultivo. ............................................................................................................... 19
2.4. Instalaciones ..................................................................................................................................... 20
2.4.1. Tamaño. ..................................................................................................................................... 20
2.4.2. Localización................................................................................................................................ 20
2.5. Plan de negocios. .............................................................................................................................. 21
vi
2.5.1. Definición.................................................................................................................................... 21
2.5.2. Estructura de un plan de negocios. ........................................................................................... 21
2.6. Plan de Marketing. ............................................................................................................................ 23
2.6.1. Concepto de marketing. ............................................................................................................. 23
2.6.2. Mercado objetivo. ....................................................................................................................... 23
2.6.3. Investigación de mercado. ......................................................................................................... 24
2.6.4. Marketing mix, las cuatro P. ....................................................................................................... 25
2.6.5. El estudio de mercado ............................................................................................................... 25
2.7. Plan financiero. ................................................................................................................................. 25
2.7.1. Evaluación de proyectos. ........................................................................................................... 25
2.7.2. Flujo de caja. .............................................................................................................................. 26
2.7.3. Criterios de evaluación económica. ........................................................................................... 27
2.8. Inversión. ........................................................................................................................................... 29
3. DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................................... 31
3.1. Plan estratégico. ............................................................................................................................... 32
3.1.1. Nombre de la empresa. .............................................................................................................. 32
3.1.2. Descripción de la empresa. ........................................................................................................ 32
3.1.3. Misión de la empresa. ................................................................................................................ 32
3.1.4. Objetivos de la empresa. ........................................................................................................... 33
3.1.5. Visión de la empresa. ................................................................................................................. 34
3.1.6. Definición del producto y/o servicio. .......................................................................................... 34
3.1.7. Ventajas competitivas. ............................................................................................................... 34
3.1.8. Análisis de la industria. .............................................................................................................. 34
3.1.9. Análisis FODA. ........................................................................................................................... 35
3.1.10. Análisis de las 5 fuerzas de Porter. ......................................................................................... 35
3.2. Plan de Marketing. ............................................................................................................................ 36
a. Tamaño del mercado. ...................................................................................................................... 36
b. Consumo aparente. .......................................................................................................................... 36
c. Demanda potencial........................................................................................................................... 36
d. Participación de la competencia en el mercado. ............................................................................. 37
3.2.2. Canales de distribución. ............................................................................................................. 37
3.2.3. Promoción del producto o servicio. ............................................................................................ 37
3.2.4. Análisis de precio. ...................................................................................................................... 38
3.3. Instalaciones y plan productivo. ........................................................................................................ 38
vii
3.3.1. Diagrama de flujo de proceso. ................................................................................................... 38
3.3.2. Equipos e instalaciones. ............................................................................................................ 38
3.3.3. Materia prima. ............................................................................................................................ 38
3.3.4. Localización................................................................................................................................ 39
3.4. Aspectos organizacionales. .............................................................................................................. 39
3.4.1. Estructura organizacional. .......................................................................................................... 39
3.4.2. Administración de sueldos y salarios. ........................................................................................ 40
3.4.3. Desarrollo del personal. ............................................................................................................. 40
3.5. Análisis financiero. ............................................................................................................................ 41
3.5.1. Inversión. .................................................................................................................................... 41
3.5.2. Flujo de caja. .............................................................................................................................. 41
3.5.3. Criterios de evaluación. .............................................................................................................. 42
3.5.4. Valor actual neto. ....................................................................................................................... 42
3.5.5. Tasa interna de retorno. ............................................................................................................. 42
3.5.6. Periodo de recuperación de la inversión. ................................................................................... 43
3.5.7. Punto de equilibrio. .................................................................................................................... 43
3.5.8. Análisis de sensibilidad. ............................................................................................................. 43
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................................... 44
4.1. Plan estratégico. ............................................................................................................................... 44
4.1.1. Nombre de la empresa. .............................................................................................................. 44
4.1.2. Descripción de la empresa........................................................................................................ 45
4.1.3. Misión. ........................................................................................................................................ 45
4.1.4. Objetivos de la empresa. ........................................................................................................... 45
4.1.5. Visión de la empresa. ................................................................................................................. 46
4.1.6. Definición del producto. .............................................................................................................. 46
4.1.7. Ventajas competitivas. ............................................................................................................... 46
4.1.8. Análisis de la industria ............................................................................................................... 46
4.1.9. Análisis FODA. ........................................................................................................................... 47
a. Fortalezas. ........................................................................................................................................ 47
b. Debilidades. ...................................................................................................................................... 47
c. Oportunidades. ................................................................................................................................. 48
d. Amenazas. ....................................................................................................................................... 48
4.1.10. Análisis de Porter. .................................................................................................................... 48
a. Negociación con compradores. (Medio) .......................................................................................... 48
b. Poder de negociación de los proveedores (Bajo). ........................................................................... 48
viii
c. Amenazas de nuevos competidores. (Medio) .................................................................................. 48
d. Amenaza de productos sustitutos. (Alto) ......................................................................................... 49
e. Rivalidad entre actores existentes. (Medio) ..................................................................................... 49
4.2. Plan de marketing. ............................................................................................................................ 49
a. Tamaño del mercado ....................................................................................................................... 49
b. Consumo aparente ........................................................................................................................... 52
c. Demanda potencial........................................................................................................................... 52
d. Participación de la competencia en el mercado. ............................................................................. 55
4.2.2. Canales de distribución. ............................................................................................................. 55
4.2.3. Promoción del producto o servicio. ............................................................................................ 56
4.2.4. Análisis de precio. ...................................................................................................................... 57
4.3. Instalaciones y plan productivo. ........................................................................................................ 57
4.3.1. Diagrama de flujo de proceso. ................................................................................................... 57
4.3.2. Equipo e instalaciones. .............................................................................................................. 58
4.3.3. Materia prima. ............................................................................................................................ 60
4.3.4. Localización del proyecto. .......................................................................................................... 61
4.3.5. Mano de obra requerida. ............................................................................................................ 63
4.4. Aspectos organizacionales. .............................................................................................................. 63
4.4.1. Estructura organizacional. .......................................................................................................... 63
4.4.2. Administración de sueldos y salarios. ........................................................................................ 64
4.4.3. Desarrollo del personal. ............................................................................................................. 64
4.5. Evaluación económica del proyecto. ................................................................................................ 64
4.5.1. Inversión. .................................................................................................................................... 64
4.5.2. Punto de equilibrio. .................................................................................................................... 66
4.5.3. Flujo de caja ............................................................................................................................... 66
4.5.4. Criterios de evaluación económica. ........................................................................................... 67
4.5.5. Análisis de sensibilidad. ............................................................................................................. 68
5. CONCLUSIONES. ......................................................................................................................... 69
6. BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................................. 72
ix
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS.
FIGURAS:
Figura 2.1: Gráfica de participación por países en la producción mundial de hongos y trufas, 2007 ...........4
Figura 2.2. Gráfico de evolución del consumo per cápita de hongos en Estados Unidos, 1970 – 2008. .....7
Figura 2.3: Porcentaje de participación de productos forestales no madereros exportados en enerodiciembre 2011. ..............................................................................................................................................8
Figura 2.4: Evolución de las importaciones y exportaciones mundiales de hongos y trufas, 1990-2005. ....9
Figura 2.5: Monto exportado de frutos, hongos, y musgos según mes periodo enero-diciembre 2010-2011
(millones de US$ FOB). ...............................................................................................................................10
Figura 2.6: Cadena de comercialización nacional de hongos cultivados. ...................................................12
Figura 2.7: Valor nutricional de las setas en comparación con otros alimentos. .........................................15
Figura 2.8: Etapas de producción de hongo ostra. ......................................................................................16
Figura 2.9: Diagrama de flujo para la producción de Pleurotus. ..................................................................19
Figura 2.10: Características de un plan de negocio.....................................................................................22
Figura 2.11: Estructura de un plan de negocios según dos fuentes. ...........................................................22
Figura 2.12: Etapas para la construcción de un flujo de caja. .....................................................................26
Figura 2.13: Método de factores ajustados. .................................................................................................29
Figura 3.1. Diagrama metodológico del plan de negocios. ..........................................................................31
Figura 3.2: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de (Michael Porter)..................................................35
Figura 4.1. Logotipo del producto (Perspectiva de exhibición). ...................................................................44
Figura 4.2: Oferta de Champiñón fresco en Chile ........................................................................................50
Figura 4.3: Proyección de la oferta de champiñón fresco en Chile, periodo (2005 al 2017). ......................50
Figura 4.4: Oferta proyectada de hongo ostra, periodo (2012 – 2017) para el mercado nacional. .............51
Figura 4.5: Proyección de población nacional, período de estudio (2012 – 2017). .....................................53
Figura 4.6: Proyección de población total, y población urbana nacional, período (2012 – 2017). ..............53
Figura 4.7: Categorización porcentual de la población nacional, por estrato socioeconómico. ..................54
Figura 4.8: Proyección de oferta, demanda y demanda insatisfecha, periodo (2012 – 2017). ...................55
Figura 4.9: Diagrama de proceso del cultivo de hongo ostra ......................................................................57
Figura 4.10: Localización del proyecto. ........................................................................................................62
Figura 4.11: Conectividad del proyecto hacia la ciudad de Puerto Montt. ...................................................62
Figura 4.12: Estructura organizacional propuesta. ......................................................................................63
Figura 4.13: Costo de instauración de planta productiva. ............................................................................65
Figura 4.14: Punto de equilibrio para el proyecto. .......................................................................................66
Figura 4.15: Análisis de sensibilidad para el proyecto. ................................................................................68
x
TABLAS:
Tabla 2.1: Resumen del comercio de hongos en Chile (1994) ......................................................................8
Tabla 2.2: Resumen de exportaciones chilenas de hongos y trufas según variedad procesada, excepto
champiñón común. .........................................................................................................................................9
Tabla 2.3: Resumen de importaciones chilenas de hongos y trufas según variedad procesada, excepto
champiñón común. .........................................................................................................................................9
Tabla 2.4: Producción nacional estimada de hongos frescos, deshidratados y en conserva en el mercado
interno. ..........................................................................................................................................................11
Tabla 2.5: Composición aproximada de dos especies de hongos cultivados comúnmente. ......................15
Tabla 4.1: Participación del Champiñón Común y Hongo Ostra en cadena de supermercados JUMBO. ..51
Tabla 4.2: Estimación de la demanda insatisfecha proyectada en el mercado nacional, periodo (2012 –
2017). Cifras en toneladas. ..........................................................................................................................54
Tabla 4.3: Equipos requeridos para realizar el proceso de cultivo de hongo ostra. Cantidad y cotización.59
Tabla 4.4: Requerimientos indirectos en equipamiento. ..............................................................................60
Tabla 4.5: Materias primas y materiales utilizados para elaborar una presentación del producto. .............61
Tabla 4.6: Rendimiento aproximado de la especie acorde al proyecto. ......................................................62
Tabla 4.7: Recursos humanos a disponer. ..................................................................................................64
Tabla 4.8: Flujo de efectivo proyectado .......................................................................................................67
Tabla 4.9: Criterios de evaluación económica del proyecto. .......................................................................67
INDICE DE ANEXOS.
ANEXO A: Flujo de caja, escenario pesimista del proyecto
ANEXO B: Criterios de evaluación económica, escenario pesimista del proyecto.
1. ANTECEDENTES GENERALES.
1.1.
Introducción.
Actualmente, nuestro país es conocido por la gran diversidad presente a lo largo de su territorio, el cual
es fuente de múltiples actividades en sectores como la minería, industria forestal, pesca, agricultura, entre
otros. Muchos de estos sectores se han limitado en el tiempo a la realización de actividades habituales a
las cuales han estado acostumbrados en el tiempo, siendo la innovación y el emprendimiento términos
escasos y asimilados con las faltas de oportunidades y financiamiento, las cuales no son del todo
verídicas, menos en la actualidad.
Orientándonos hacia la Región de Los Lagos, ciudad de Puerto Montt, el campo de desarrollo va ligado
en principio a las actividades acuícolas, forestales y agrícolas, siendo en este último sector en donde la
categoría de productos decae en cuanto a la diversidad de los mismos, siendo la papa el producto más
reconocido y estudiado para su cultivo; se hace por tanto importante el introducir nuevas alternativas al
campo de desarrollo regional.
De acuerdo a la International Society for Mushroom, a nivel mundial se cultivan 30 especies de hongos
diferentes, y el consumo mundial asciende a las 3 millones de toneladas, cifra que va en aumento dadas
las condiciones de crecimiento de la población y el mayor conocimiento sobre las propiedades
alimenticias y medicinales de los hongos.
(FRANCE, 2004), señala que en Chile, el consumo de hongos es aun marginal, a pesar que ha estado
creciendo a tasas de 15% anual en los últimos 15 años. También menciona que en Chile se dan las
condiciones para el cultivo de cualquier especie de hongo, ya sea nativo o internado.
El consumo per cápita de hongos en Chile es de 200 gramos/año, sin embargo, el consumo ha ido en
aumento durante los últimos años, producto de su comercialización en el mercado minorista y de
menores precios de venta al público (CORDERO, 2008).
Dados estos antecedentes, es que se presenta una oportunidad de negocio importante, la cual no ha sido
explorada dado el desconocimiento de métodos a utilizar para hacer del mismo un sector rentable y
sustentable a nivel regional.
Si bien en Chile no existe una cultura gastronómica en torno al consumo de hongos, esta tiene su
principal mercado en el exterior, aumentando la exportación en un 53% respecto del año 2008.
(SERVICIO NACIONAL DE ADUANAS, 2009).
1
1.2.
Objetivos.
1.2.1.
Objetivo General.
Desarrollar un plan de negocio referente al cultivo de Hongo Ostra (Pleurotus Ostreatus) en la ciudad de
Puerto Montt, como alternativa al cultivo agrícola tradicional de la zona.
1.2.2.
Objetivos específicos.
 Identificar el mercado en el cual se distribuirá el producto y el tamaño del mismo
 Analizar la oferta y demanda existente para el producto en el mercado identificado.
 Implementar un plan estratégico para la comercialización del producto
 Determinar los diversos requerimientos a lo largo de las diferentes etapas del proceso, que se asocian
directamente al producto a elaborar, a modo de establecer el costo unitario de producción.
 Realizar el análisis económico y financiero que permita establecer la factibilidad económica de
implementar este proyecto.
 Configurar y estructurar adecuadamente un plan de negocios de este tipo.
1.3.
Planteamiento del problema.
Dentro de una sociedad de consumo que se acrecienta cada día, el rubro alimenticio se ha ido
posicionando mundialmente como una industria de alto valor, aumentando y diversificando su producción
a modo de satisfacer las necesidades específicas de cada tipo de mercado y cliente.
Actualmente en Chile, existe un desconocimiento respecto al consumo de variedades alimenticias tales
como los hongos, siendo habitualmente el champiñón de parís (Agaricus bisporus) el más ofertado y
consumido en el mercado dada su trayectoria comercial, la cual le ha permitido posicionarse como un
alimento habitual en la dieta de consumo. Sin embargo, han surgido con el tiempo tendencias a
comercializar nuevas especies bajo nuevos formatos y atributos nutricionales intrínsecos superiores al
champiñón común, demanda de especies que se ha ido acrecentando y mantenido en el tiempo,
ganando terreno en el mercado de hongos comestibles tanto a nivel mundial como local. Entre estas
especies se encuentra en hongo ostra, variedad que se ha consolidado como la segunda de mayor
consumo en el mercado, pero cuyos volúmenes comercializados están muy por debajo de la principal
especie. Es por ello interesante analizar la posibilidad de desarrollar un plan de negocios respecto de la
comercialización de este producto, dado que actualmente Chile se perfila como un mercado emergente
en la producción y exportación de hongos comestibles, centrándose su producción entre la séptima y
octava región del país, esta última considerada como segunda productora a nivel nacional (Diario el Sur,
2
Lunes 31 de enero 2011). Su desarrollo representa la oportunidad de crear un nuevo y potencial mercado
regional en el ámbito agrario, el cual permita acorde a su factibilidad económica, utilidades derivadas al
abarcar en parte la demanda existente respecto de este producto. Además, localmente existen
suficientes recursos que sustenten su producción, dado que su cultivo permite contribuir a la utilización
de residuos, en cuyo proceso a la vez se otorga valor agregado, dando la posibilidad de abrir un nuevo
mercado adicional. De ello es que se pretende elaborar un plan de negocios referido al cultivo de una
especie exótica, como lo es el hongo ostra, especie que dado su atractivo gastronómico, ha ido en
ascenso productivo a nivel global; posibilitando también el desarrollo de la visión innovadora desde el
punto de vista de un estudio de ingeniería.
Entre algunas de las principales ventajas de la producción de hongo ostra esta la gran disponibilidad de
recursos para sustentar su producción, existencia de una demanda insatisfecha en el mercado nacional,
posibilidad de dar valor agregado y diversificar el producto, tendencia mundial hacia el consumo de este
tipo de alimentos, entre otras. Además, el presente proyecto representa una idea de emprendimiento
potencial en la región, dados los requerimientos para el cultivo de la especie, la cual al ser localmente de
carácter innovador, permite optar a fondos que sustenten una inversión inicial, tales como CORFO,
Austral Incuba, entre otros.
Desde el punto de vista metodológico, el plan de negocios aquí descrito contribuirá con los sistemas de
cultivo de hongos establecidos referentes a la especie, y se convertirá en una guía práctica para reflejar
un plan de emprendimiento de este tipo, como también, dará a conocer la situación actual y futura del
mercado.
3
2.
MARCO TEÓRICO.
2.1. Antecedentes del mercado de hongos.
El cultivo de hongos comestibles es una actividad que se ha desarrollado desde hace más de 200 años
en Europa con el cultivo del champiñón Agaricus bisporus y en Asia con el cultivo de especies como
Lentinula edodes y Auricularia spp. Esta tecnología llegó al nuevo mundo hacia finales del siglo 19 y la
primera mitad del siglo 20 de una manera muy discreta. No fue sino hacia la segunda mitad de este siglo,
gracias al mejoramiento de las técnicas existentes, que esta industria se hizo presente de una manera
importante en varios países de América. La producción mundial de hongos comestibles se ha
incrementado más de 14 veces en 30 años, desde 350 mil toneladas en 1965 hasta cerca de 4.909.000
toneladas en 1994. La mayor parte de este incremento ocurrió durante los últimos 15 años. (SANCHEZ y
ROYCE, 2001).
Pese a lo anterior, existe limitación sobre información de mercado externo para hongos comestibles,
especialmente en países latinoamericanos, lo que permite afirmar que se trata de una actividad
relativamente nueva. (SILVA, R. et. Al., 2010).
Según un estudio de mercado realizado por DECOFRUT (1996), la producción mundial de hongos se ha
estimado en cinco millones de toneladas, según estudios del Centro Francés de Comercio Exterior
(CFCE). Sin embargo, las cifras son inexactas debido principalmente, al escaso control que se tiene
sobre las especies silvestres; por ello, la información de mercado, muchas veces está referida a la
producción de hongos cultivados, agregando las cifras transadas en el mercado internacional de hongos
silvestres.
1Figura 2.1: Gráfica de participación por países en la producción mundial de hongos y trufas, 2007
Fuente: INIA, 2008. Datos: FAOSTAT.
4
De acuerdo a la International Society for Mushroom, a nivel mundial se cultivan 30 especies de hongos
diferentes, y el consumo mundial asciende a 3 millones de toneladas, cifra que va en aumento dadas las
condiciones de crecimiento de la población y el mayor conocimiento sobre las propiedades alimenticias y
medicinales de los hongos.
Entre la gran variedad de hongos en el mundo, el más reconocido es el Agaricus Bisporus o Champiñón
común. Además de éste, otras especies han obtenido un desarrollo favorable sobresaliendo de entre
estas el Pleurotus Ostreatus, conocido como “Hongo Ostra”, entre otras. (DÍAZ y ORTIZ, 2001).
El interés por los hongos deviene de los siguientes factores:
 Son alimentos que pueden ser fácilmente certificados como ecológicos, orgánicos o biológicos y que
pueden ser recolectados y procesados para su venta a muy bajo costo.
 Están categorizados entre aquellas personas que aprecian los gustos y aromas delicados, como
productos especiales por los cuales se puede pagar un precio mas elevado. Esto se debe,
precisamente a estas cualidades y a su proveniencia de agro-ecosistemas con laboreo escaso o nulo
 La tendencia en los países más desarrollados a consumir alimentos sanos; con bajas calorías y la
menor presencia posible de colesterol. Su forma de comercialización, sin productos químicos de
síntesis, los hacen muy atractivos para un público de mayor poder adquisitivo. (DESCHAMPS, 2002).
Considerada la cadena de producción, comercialización y consumo, una buena rentabilidad a partir del
cultivo de hongos deriva de:

Uso de residuos agropecuarios o agroindustriales, de bajo costo y abundantes, como la materia
prima para el sustrato, en un eficiente proceso de bio-transformación en alimento/medicina.

Inversión relativamente baja en infraestructura rápidamente recuperable debido al corto ciclo del
cultivo.

Producción anual en cultivo protegido

Producción de volúmenes rentables en espacios reducidos.

Requiere poco personal, aunque experimentado.

Precio de venta relativamente alto y variedad de formas de comercialización (frescos, secos,
conservas, sopas, tés, panificación). También como productos nutricionales.

Demanda creciente y poca oferta.

Buena reputación, alimento agradable en textura, aroma y sabor, con alto valor nutritivo y medicinal.

Residuo del sustrato gastado con valor en diferentes aplicaciones, bio-fertilizante, complemento en
alimentación animal, fuente de enzimas de valor económico, etc. (GONZALES y CURVETTO, 2008).
5
La producción de los hongos comestibles crece sin cesar en el mundo y sus precios son altos; un
kilogramo vale siete dólares y en Estados Unidos cuatro onzas de hongos deshidratados cuestan cinco
dólares. Hay otros tipos de los cuales el kilo puede costar hasta US$ 1,000 (trufas). Se estima que el
valor económico de una hectárea de hongos equivale a 29 de café. (CHANG y MILES, 1997).
Se aprecia que existe concordancia en que el mercado de hongos ha ido en constante crecimiento a nivel
global, desarrollándose en el tiempo nuevas variedades para introducir al mercado, las que a su vez,
representan un alto valor económico acorde al rendimiento que se puede obtener en su cultivo. Una de
las ventajas que presenta su producción, es el hecho de poder realizar el cultivo de manera controlada, lo
que asegura una producción constante a lo largo del año, a diferencia de otras especies vegetales
presentes en el mercado. También es de agregar que entre las ventajas mencionadas, esta el hecho de
obtener valor agregado a partir de los residuos orgánicos que genera la actividad, pudiéndose potenciar
aun más este mercado según mencionan los autores GONZALES y CURVETTO.
Si bien la información base con la que se cuenta respecto de los antecedentes del mercado es de antigua
data, como por ejemplo el estudio de mercado realizado por DECOFRUT, las investigaciones recientes
tan solo confirman dichos datos mediante el estudio de las tendencias globales a desarrollar este
mercado.
2.1.1.
Formatos de Comercialización.
Existen tres tipos básicos de presentación comercial del producto: sin procesar (fresco), semi- procesado
(seco, enlatado, congelado) y procesado (tabletas, té, extractos). Para cada uno existe un desarrollo de
mercado diferente a nivel de precios y cadenas de distribución. La tendencia en los principales mercados
es a consumir el producto sin procesar. (DÍAZ y ORTIZ, 2001). Antecedentes similares a los presentados
por estudios de SERCOTEC el año 2005, quienes nombran como las principales formas de
comercialización de hongos, las correspondientes a producto en tipo fresco, deshidratado, congelado y
salmuerado; (DECOFRUT, 1996) reconoce estas últimas tres variedades como las principales para
productos procesados.
Por ejemplo, en el mercado estadounidense, el consumo per cápita entre los años 1970 y 2008 ha
aumentado en un 925%, a diferencia de un 150%, correspondiente a los hongos procesados (Figura 2.2).
Las estimaciones del Departamento de Agricultura de Estados unidos (USDA) indican que, para el año
2008, el consumo per cápita de hongos frescos en ese país alcanzaría 1,17 kg, mientras que el de
hongos procesados sólo 0,65 kg, ambos medidos sobre la base de peso fresco.
6
2Figura 2.2. Gráfico de evolución del consumo per cápita de hongos en Estados Unidos, 1970 – 2008.
Fuente: INIA, 2008. Datos: USDA.
Entre las modalidades de comercialización mencionadas por los autores, la más visible a nivel local es la
comercialización del producto en formato fresco, dado el menor nivel de industrialización de este mercado
a nivel nacional. Así mismo, las tendencias por un consumo más orgánico hacen suponer que este
formato sería el más adecuado para el consumo masivo según lo exponen cifras del INIA.
2.2.
Mercado de hongos en Chile.
En Chile el cultivo de hongos comestibles se centra principalmente en la especie denominada Champiñón
Blanco o de París (Agaricus), que se cultiva en nuestro país desde 1958 y que está destinado
principalmente a los mercados externos. Durante la primera mitad de la década de los 80s es introducido
en Chile el Champiñón u Hongo Ostra (Pleurotus Ostreatus). Nacionalmente ya se cuenta prácticamente,
con una treintena de plantas pequeñas y medianas que abastecen sólo al creciente mercado local.
(SILVA, R. et. Al., 2010).
2.2.1.
Oferta de exportación.
Chile se ha perfilado como uno de los mayores exportadores mundiales de hongos silvestres, sólo
superado por China, Rusia y Polonia. Esta actividad entrega ingresos superiores a los 50 millones de
dólares cada año, siendo, sin lugar a dudas, la actividad más importante relacionada con la explotación,
procesamiento y comercialización de Productos Forestales No Madereros (PFNM) en Chile. Se estima
que en esta actividad participan directamente unas 40 mil personas entre las provincias de Valparaíso y
Magallanes, las que se dedican directamente a la recolección y/o procesamiento, y más de 35 empresas
exportadoras concentradas entre la VII y X Región del país. Incluso existen localidades que sólo se
dedican a esta actividad durante el otoño e invierno, como por ejemplo la comuna de Empedrado (VII
7
Región), que es considerada la capital de la recolección de hongos silvestres de Sudamérica
(CISTERNA, 2003).
3Figura 2.3: Porcentaje de participación de productos forestales no madereros exportados en enerodiciembre 2011.
Fuente: INFOR, 2012.
Se aprecia que el segundo producto mas exportado fue el hongo, con 20,7 % del monto total de las
exportaciones. El destino principal de los hongos fue Francia, que representó el 28,9% del monto
exportado durante el año 2011; Luego se ubicó Alemania con 20,9% e Italia con 11,2%. (INFOR, 2012).
1Tabla 2.1: Resumen del comercio de hongos en Chile (1994)
Fuente: Elaboración propia. Datos: DECOFRUT (1996)
8
Cifras similares fueron expuestas el año 2003 por la FAO, situando a Chile con una producción de 7400
toneladas de producción, y una participación de 0,2% en el mercado del cultivo de hogos a nivel mundial.
2Tabla 2.2: Resumen de exportaciones chilenas de hongos y trufas según variedad procesada, excepto
champiñón común.
Fuente: Elaboración propia. Datos: (ODEPA, 2012)
3Tabla 2.3: Resumen de importaciones chilenas de hongos y trufas según variedad procesada, excepto
champiñón común.
Fuente: Elaboración propia. Datos: (ODEPA, 2012)
4Figura 2.4: Evolución de las importaciones y exportaciones mundiales de hongos y trufas, 1990-2005.
Fuente: INIA, 2008. Datos: FAOSTAT
9
Chile es uno de los pocos países del mundo que tiene tan amplia diversidad geográfica y variedad de
clima, dada por su longitud. Estos factores limitan la distribución y abundancia de los hongos, debido a
las condiciones que deben coincidir para su desarrollo. Los mismos factores también favorecen su
desarrollo, siendo que Chile sur y central poseen todas aquellas variables necesarias para la vida de los
hongos, y este espacio representa más de la mitad del territorio nacional. (FURCI, G., 2007).
En la figura 2.5 se puede apreciar que los hongos presentan una menor afección a la estacionalidad,
pudiendo estar presentes en el mercado de exportación a lo largo de todo el año, lo cual se traduce
también en una mayor estabilidad del precio de comercialización. También se aprecia que es durante el
mes de enero en donde se concentra la mayor producción, y abril donde se presenta el mayor descenso
en los volúmenes exportados.
5Figura 2.5: Monto exportado de frutos, hongos, y musgos según mes periodo enero-diciembre 20102011 (millones de US$ FOB).
Fuente: INFOR, 2012.
Tanto las exportaciones como las importaciones han ido en aumento para la totalidad de especies
transadas en el mercado, según las cifras expuestas por ODEPA, lo cual hace ver este mercado como
auspicioso y de emergente desarrollo. Sin embargo, existe poca información diferenciada respecto a
especies específicas, más aún, se pierde un margen importante respecto de hongos recolectados de
manera no industrial; pese a lo anterior en el tiempo se ha prestado un mayor interés a este mercado,
dados los cambios de consumo a nivel nacional e internacional, por lo que se espera la información sea
cada vez más categorizada y específica; tan solo falta una mayor transparencia de este mercado por
parte de aquellos que desarrollan el mismo.
10
2.2.2.
Mercado interno.
Entre los hongos cultivados, las especies del género Pleurotus han sido seleccionadas por sus
facilidades de cultivo, comparadas con el tradicional Agaricus bisporus (Champiñón de parís), y la gran
disponibilidad de substratos para su crecimiento. (INIA, 2000).
Actualmente, Chile produce hongo ostra, aunque en muy bajas cantidades (18 toneladas anuales)
comparada con las 7.400 toneladas de Champiñón (ALCAINO, 1996). Este hongo actualmente se destina
íntegramente para consumo interno y su producción alcanza en la actualidad a las 10 a 15 toneladas de
producto fresco mensualmente, donde la empresa Fungi Chile, ubicada en la Región Metropolitana,
produce cerca del 90% de esta cantidad. Este hongo en general tiene menos presencia que el champiñón
común, aunque es posible encontrarlo en supermercados del centro sur del país, su valor al consumidor
es de $ 4.500 (US$ 8,1) el kilo fresco y se vende en bandejas de 200 g. (MEDINA, 2006).
El mercado de hongos se vislumbra en crecimiento, tanto por ser un producto que está aumentando en la
dieta, como por su carácter de especialidad para los de tipo silvestre, y por ello, podría constituirse en
alternativa para la producción nacional. Sin embargo, es indispensable analizar profundamente las
características del consumo en los mercados actuales y potenciales, con el fin de abordarlos con
productos de alta demanda, calidad y organización de la oferta para elevar el nivel de precios de los
hongos chilenos. (DECOFRUT, 1996).
4Tabla 2.4: Producción nacional estimada de hongos frescos, deshidratados y en conserva en el
mercado interno.
Fuente: MANSILLA y PEREZ (1999).
Nuevamente se deja ver que el consumo del producto en formato fresco, es el más predominante a nivel
nacional, aun así, y dados los bajos niveles productivos locales, no se ha realizado un seguimiento
exhaustivo de la comercialización de la especie seleccionada.
11
En relación a la especie Hongo Ostra, el formato fresco ha sido el único expuesto para el consumo
masivo a nivel local, y su cultivo se ha ido masificando acorde al desarrollo del mercado, como también
por sus ventajas de cultivo según lo menciona el INIA, dado que las materias primas utilizadas como
substrato, son de los más diversos tipos, y obtenibles a bajo valor comercial.
El alto valor comercial obtenible según menciona el autor MEDINA, es válido dada tanto la categoría del
producto, como también según menciona ALCAINO, la baja producción que se tiene a nivel local de este
producto.
2.2.3.
Cadena de comercialización.
La principal característica del sistema de comercialización de hongos cultivados es la poca importancia
de los intermediarios. La venta la realizan directamente los productores. Y en contados casos existen
distribuidores o mayoristas que venden por su cuenta a consumidores ya sea restaurantes o dueñas de
casa. Las principales empresas productoras venden sus productos directamente a supermercados,
cadenas de restaurantes y hoteles. (DECOFRUT, 1996).
6Figura 2.6: Cadena de comercialización nacional de hongos cultivados.
Fuente: Elaboración propia, datos DECOFRUT (1996).
Según un estudio de mercado realizado por el Instituto Forestal (2005), relativo al consumo de hongos
silvestres, básicamente, son cuatro las modalidades de comercialización de hongos comestibles:
 La primera de ella es en estado fresco, modalidad que opera para los intermediarios y empresas
agroindustriales, siendo también en menor volumen, comercializado en feria, mercados o bien de
“casa en casa”.
 La segunda modalidad es como producto deshidratado. Se caracteriza como la modalidad más
común, particularmente si el producto se exporta. Se aprecia la participación de intermediarios que
compran y acopian volúmenes para empresas exportadoras.
12
 La tercera modalidad es el congelado. Las empresas compran productos frescos de ciertas
características, lo cual se convierte en un proceso muy selectivo, y genera gran cantidad de desechos,
que no se utilizan o se comercializan para otros procesos.
 La cuarta modalidad es a través del salmuerado, actividad que solo utilizan las empresas
exportadoras debido a que no existe demanda en el mercado nacional.
En Chile, para la especie estudiada, tan solo se aprecia en el mercado el formato en fresco para el
consumo, dada la poca aplicación en tecnologías que permita diversificar los formatos del producto.
2.2.4.
Tipos de hongos cultivados en Chile.
Dentro de los hongos lignícolas que se cultivan en Chile, se encuentra el Champignon de París (Agaricus
bisporus), el Hongo Ostra (Pleurotus Ostreatus) y, en etapa inicial el Shiitake (Lentinus edodes); Sin
embargo, el país tiene potencial para producir cualquier especie cultivada, tanto extranjera como nativa.
Con respecto a las micorrizas, Chile también exporta de este tipo de hongos, destacándose la Callampa
de Pino (Boletus luteus), la Callampa Rosada (Lactarius deliciossus) y Morchela o Colmenilla (Morchella
spp.), las cuales se destinan al mercado de Europa. (FRANCE, 2003).
2.3.
Generalidades de la especie “Hongo Ostra”.
2.3.1.
Definición.
El Pleurotus Ostreatus es un hongo saprofito y algunas veces parásito que crece principalmente sobre
sustratos lignocelulósicos vivos o muertos, pobres en nutrientes y con bajos niveles de minerales y
vitaminas.
El carpóforo o sombrerillo de esta seta es redondeado, con la superficie lisa, abombada y convexa
cuando es joven, aplanándose luego poco a poco; el borde está algo enrollado al principio. El diámetro
oscila entre 5 y 15 cm, dependiendo de la edad del hongo. El color es variable, desde gris claro o gris
pizarra hasta pardo, tomando una coloración más amarillenta conforme su desarrollo.
En la parte inferior del sombrerillo, hay unas laminillas dispuestas radialmente, que van desde el pie o
tallo hasta el borde. Son anchas, espaciadas unas de otras, blancas o cremas, a veces bifurcadas, en
ellas se producen las esporas destinadas a la reproducción de la especie. Las esporas son pequeñas,
13
oblongas, casi cilíndricas, que en gran número forman masas de polvo o esporadas, de color blanco con
cierto tono lila-grisáceo.
El pie suele ser corto, algo lateral u oblicuo, ligeramente duro, blanco, con el principio de las laminillas en
la parte de arriba y algo peloso en la base. Los hongos pueden crecer de forma aislada, sobre una
superficie horizontal o en grupo formando repisas laterales superpuestas. La carne de la seta es blanca,
de olor algo fuerte, tierna al principio y después correosa, (PETTIPHER, 1987; PULSCHER y GIBBONS,
1991).
2.3.2.
Condiciones de crecimiento
Las condiciones necesarias del ambiente y del sustrato en el momento de la siembra del hongo Pleurotus
Ostreatus son las siguientes: humedad relativa 82 a 86%; concentración de CO2 del sustrato 20000 ppm;
temperatura del sustrato 27,7 a 30°C; en estas condiciones, la incubación se lleva a cabo en 10-14 días;
humedad del sustrato en el momento de la pasteurización 70-75%; ph 6,0 a 6,5 el cual es considerado
como ideal; temperatura 28°C durante la fase de incubación temperatura de fructificación 10-15°C,
aunque las diferentes especies se comportan de manera distinta cuando son influenciadas por diferentes
niveles de temperatura; concentraciones de CO2 durante la fructificación inferiores de 0,08%; humedad
relativa 90-95%; luz 8-12 horas diarias. (CARDONA URREA, 2001).
A nivel local, en la ciudad de Puerto Montt, se aprecian condiciones de humedad favorable para la
producción de esta especie, sin embargo, aunque las temperaturas no son las ideales, es de mencionar
que cultivos de este tipo se realizan siembre bajo condiciones controladas, por lo que la locación no
incide de manera tan drástica en cuanto a la producción.
2.3.3.
Valor nutricional de la especie
Este hongo es rico en carbohidratos, vitaminas, fibra y minerales, además de que posee un bajo
contenido de grasas. Presenta entre 57 y 61 por ciento de carbohidratos en base a su peso seco, 26 por
ciento de proteína y un contenido de fibra de 11,9 por ciento. Contiene vitaminas como la niacina,
tiamina (B1), vitamina B12 y vitamina C o ácido ascórbico. Además se le han detectado minerales como
el potasio, fósforo, calcio, entre otros. Su contenido de grasas es de 0,9 a 1,8 por ciento con base en su
peso seco. (MANUAL PRACTICO DEL CULTIVO DE SETAS, 2006).
14
7Figura 2.7: Valor nutricional de las setas en comparación con otros alimentos.
Fuente: Manual práctico del cultivo de setas.
5Tabla 2.5: Composición aproximada de dos especies de hongos cultivados comúnmente.
Fuente: Elaboración propia, datos: Mushroom Biology
Se aprecia que las propiedades de este tipo de alimento, resaltan entre otras posibles opciones a
consumir, por lo que acorde a una adecuada orientación al cliente, como también estrategias de
marketing apropiadas, se podría lograr resaltar aún más este aspecto en favor del consumo y por ende,
un aumento en la demanda.
2.3.4.
Sustratos
Se llama sustrato al material que proporciona alimentación al hongo, a nivel comercial se utiliza
ampliamente la paja de trigo, maíz, pulpa de café, además se han realizado ensayos con materiales
como vainas secas de frijol, maíz, pimienta, canela, cardamomo, etc. Esta es una de las ventajas del
cultivo de hongo seta, que se puede aprovechar los desechos de la cosecha que se tenga en la localidad.
El sustrato adecuado debe ser de un tamaño de 5 a 15 cm ya que con estos tamaños se han tenido
mejores resultados, además el sustrato debe ser homogéneo para posteriormente llevarlo a un proceso
de pasteurización. (VELASCO y VARGAS, 2004).
Respecto a las maderas o aserrín, se deben utilizar maderas blandas como álamo y sauce. Especies
como pinos o eucaliptus pueden ser colonizadas, pero la notoria presencia de resinas puede dar como
resultado la obtención de un producto con gustos fuertes y desagradables. (INIA, 2000).
15
Se pretende establecer el cultivo en base a sustratos establecidos por paja de trigo y aserrín, ambos
disponibles de manera local en cantidad abundante, tomando en consideración las notas mencionadas
por el INIA respecto a las especies más o menos idóneas.
2.3.5.
Etapas de producción de hongo ostra.
8Figura 2.8: Etapas de producción de hongo ostra.
Fuente: INIA, 2000.
a) Pasteurización.
Las formas de pasteurizar pueden ser muy variadas, siendo las más comunes el uso de agua caliente
(90°C) o vapor. El tiempo depende del estado del substrato. Pajas relativamente limpias y recogidas
inmediatamente después de la cosecha, pueden ser pasteurizadas en 30 a 45 minutos a 90°C. (INIA,
2000).
La pasteurización se efectúa con quemadores de gas doméstico, leña o calderas mediante la inyección
de vapor, se emplea un tambor metálico de 200 litros de agua llenado en sus ¾ partes. Se calienta hasta
alcanzar temperaturas de ebullición. En una canastilla se coloca la paja seca, a esta paja se le da un
tratamiento de inmersión en agua caliente durante una hora (93-100°C). Pasado este tiempo se deja
escurrir de 15 a 20 minutos, o hasta que deje de gotear el canasto (humedad 70-80%). (VELASCO y
VARGAS, 2004).
16
b) Siembra.
La siembra consiste en inocular el substrato con la semilla, tan pronto se ha pasteurizado. Una correcta
siembra se caracteriza por una buena distribución de la semilla, mediante la agregación de capas
ordenadas de semilla y substrato dentro del contenedor que puede ser una bolsa plástica. El tamaño de
la bolsa puede ser variable y adaptado a las condiciones del lugar. Sin embargo, las mangas de
polietileno transparentes que permitan diámetros de 50 cm son las óptimas. El largo dependerá de si se
utilizan estanterías o si se realiza el cultivo en columnas, con lo cual se optimiza el uso del espacio. Un
detalle importante al momento de la siembra es cuidar que la temperatura del substrato haya bajado a
30°C para evitar daño a la semilla. En la práctica, se debe sentir ligeramente tibio al tacto. (INIA, 2000).
c) Colonización.
Una vez sembrado el hongo inicia su crecimiento sobre el sustrato en que fue sembrado, durante las
primeras 24 horas el micelio crecerá poco debido a que debe adaptarse al cambio del medio y por la
manipulación que se hace es dañado un poco y debe recuperarse. El crecimiento acelerado inicia
aproximadamente a las 48 horas, dependiendo de las condiciones ambientales. Durante un periodo de 15
días el hongo utiliza lignina y celulosa como fuente de energía para la síntesis de proteína y otras
sustancias metabólicas. (VELASCO y VARGAS, 2004).
El desarrollo óptimo se logra con una temperatura en el sustrato de 24°C. Temperaturas menores
provocan un retarde en el crecimiento y colonización del hongo, mientras que las temperaturas mayores
pueden matar el micelio. (INIA, 2000).
d) Inducción.
Desde el momento en que se determina que la incubación ha sido completada, se inicia la fase de
inducción de fructificación o iniciación de primordios. La aparición de primordios de cuerpos fructíferos
requiere del manejo adecuado de los factores ambientales; La temperatura va de los 18 a los 23°C; la
humedad del aire debe ser del 80 al 95%, se proporciona iluminación de 8 a 12 horas. Durante este
período se debe mantener la ventilación para que el aire fresco baje la temperatura y remueva el CO2. La
humedad es otro factor indispensable que favorece la estimulación de los primordios, a fin de mantener
esta humedad se da un riego ligero por día en forma de niebla. El manejo del cultivo en esta etapa
necesita de la práctica de orificios más grandes que favorezcan la difusión de gases, la disminución de la
temperatura y el contacto con el medio húmedo. Frecuentemente las cepas precoces o muy vigorosas
inician su inducción dentro de la sala de incubación, por lo que es necesario revisar frecuentemente. Es
importante controlar adecuadamente el ambiente en esta etapa, ya que de ello depende en gran parte la
17
cosecha de hongos, porque en esta etapa es cuando se forman y porque es en la primera cosecha
cuando se obtiene cerca del 50-60% del rendimiento del cultivo. (VELASCO y VARGAS, 2004).
e) Producción.
En esta etapa se producen los sombreros, también llamados carpóforos. Los sombreros nacen en
ramilletes de varios ejemplares, desarrollándose en 4 a 5 días desde que se observan los primeros
botones. El tamaño óptimo de cosecha son sombreros de unos 10 a 12 cm, pero dependiendo del
objetivo de la producción se pueden colectar sombreros mas pequeños (para aperitivos) o mas grandes
(para corte e industrialización). Es importante que en esta etapa no falte la humedad, de lo contrario los
sombreros se deshidratan y los bordes se parten, afectando la calidad. La humedad debe mantenerse
entre 80 y 90%, lo cual se logra mojando las paredes y pisos de la sala. También se pueden mojar los
substratos, pero con la condición que el agua este limpia y libre de cloro. (INIA, 2000).
f)
Cosecha.
La cosecha se realiza en forma manual, cortando los sombreros con cuchillos bien afilados para evitar
remover el substrato. Hay que tener presente que los hongos se producen en oleadas, por lo que el
substrato no debe ser maltratado pensando en la próxima cosecha. Luego de la cosecha, los substratos
se vuelven a mojar y se mantienen en las condiciones descritas en incubación. De esta manera, se
vuelve a producir la segunda oleada a los cinco a siete días. Se puede esperar tres a cuatro oleadas de
hongos, pero la producción de cada una de ellas es cada vez menor. Un sistema productivo bien
manejado puede llegar a producciones que vienen a corresponder a un 20% del peso del substrato.
(INIA, 2000)
g) Embalaje.
Los carpóforos se pueden embalar directamente en bandejas de plumavit perforadas o sin perforar,
cubiertas con lámina transparente de PVC. Éstos pueden permanecer en buenas condiciones hasta por
una semana, a temperaturas de 5ºC. Los sombreros son bastante resistentes a las bajas temperaturas,
por lo que temperaturas de 0ºC no los afectan, a pesar de que puede haber diferencias según las
variedades. (Boletín INIA n° 23, 2000).
Se aprecia concordancia entre ambos autores citados, en cuanto a las etapas a proceder para el cultivo
las condiciones necesarias para el mismo, considerando también que para un cultivo, pueden obtenerse
de tres a cuatro cosechas, de entre las cuales, entre las dos primeras se obtiene un 80% del total. Para
efectos de este proyecto no se tomará en cuenta una tercera o cuarta cosecha.
18
Colonización
Inducción
9Figura 2.9: Diagrama de flujo para la producción de Pleurotus.
Fuente: Manual práctico del cultivo de setas.
2.3.6.

Ventajas de su cultivo.
Sus principales substratos de crecimiento son residuos vegetales ricos en ligninas, tales como
maderas, cascaras y pajas de cereales, lo cual permite utilizar in residuo muy barato y fácil de
conseguir.

Es un gran colonizador capaz de desplazar otros organismos, lo cual requiere menos energía para
eliminar probables contaminantes.

Su crecimiento es rápido, produciéndose un rendimiento promedio de 20% del peso del substrato
que lo contiene.

La consistencia del carpóforo o sobrero del hongo es superior a la mayoría de los hongos
comestibles, por lo que su vida de post-cosecha es más prolongada.

Por ser un producto menos cultivado que el Champignon, su precio es superior en el mercado
nacional e internacional.

El consumo de este hongo tiene propiedades medicinales, destacándose como anticancerígeno y
reductor de colesterol en la sangre. (FRANCE, 2001).
Se aprecian las cuantiosas ventajas que representa su cultivo, como así también, queda en evidencia la
poca intervención a realizar durante el cultivo de la especie, puesto que posee en si misma cualidades
que la auto-protegen en sus diversas fases, como así también al final de ellas se obtiene un producto de
alta consistencia.
19
2.4.
Instalaciones
2.4.1.
Tamaño.
El estudio del tamaño de un proyecto es fundamental para determinar el monto de las inversiones y el
nivel de operación que, a su vez, permitirá cuantificar los costos de funcionamiento y los ingresos
proyectados. Varios elementos se conjugan para la definición del tamaño: la demanda esperada, la
disponibilidad de insumos, la localización del proyecto, el valor de los equipos, etc. El resultado del
estudio de mercado influye directamente sobre esta decisión, ya que de ahí se determinaron los niveles
ofrecidos y demandados que se esperan para el futuro, así como la participación de mercado que podría
lograr el proyecto si realiza las acciones de marketing adecuadas. (SAPAG CHAIN, 2011).
Ambos autores resumen una lista de características que, entre otras, conforman aspectos relevantes a
considerar en momentos de determinar la producción, puesto que se desea atender el mercado
insatisfecho, y no así estimar una producción poco realista. Por tanto se considera relevante estudiar en
el mercado del producto, estimar su tamaño, entre otras actividades en las cuales el marketing se
convierte en una herramienta de utilidad para dicho fin.
2.4.2.
Localización.
La localización que se elija para el proyecto puede ser determinante en su éxito o en su fracaso, por
cuanto de ello dependerán – en gran parte – la aceptación o el rechazo tanto de los clientes, como del
personal ejecutivo por trasladarse a una localidad. La ubicación más adecuada será la que posibilite
maximizar el logro del objetivo definido para el proyecto, como cubrir la mayor cantidad de población
posible o lograr una alta rentabilidad. Aunque las opciones de localización pueden ser muchas, en la
práctica estas se reducen a unas pocas, por cuanto las restricciones y exigencias propias del proyecto
eliminan la mayoría de ellas. (SAPAG CHAIN, 2011).
Según este autor, los principales factores que influyen en la ubicación del proyecto son los siguientes:
a) Mercado que se desea atender.
b) Transporte y accesibilidad de usuarios.
c) Regulaciones legales.
d) Aspectos técnicos
e) Aspectos ambientales.
f)
Costo y disponibilidad de terrenos.
g) Entorno y existencia de sistemas de apoyo.
20
Es de considerar también que el hecho de elegir una u otra localización, puede incidir en cuanto al
tamaño del mercado, por el hecho de disponer o no en una determinada locación, de los recursos
necesarios para ejercer la actividad de una manera más óptima. Por lo cual, tanto el tamaño como la
localización se relacionan entre si, a modo de establecer la locación idónea para establecer la actividad.
2.5.
Plan de negocios.
2.5.1.
Definición.
Corresponde a un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo,
realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen en detalle las acciones futuras que
habrán de ejecutar tanto el dueño como los colaboradores de la empresa para, utilizando los recursos
que disponga la organización, procurar el logro de determinados resultado (objetivos y metas) y que, al
mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro. (BORELLO, 1994).
El plan de negocios nos ayuda a visualizar hoy cómo deben operar las distintas áreas del negocio o
empresa para que de manera conjunta y sinérgica permitan alcanzar los objetivos deseados de la
manera mas eficiente posible; esto es, producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos
(VINIEGREA, 2007).
En el plan de negocios se han de trazar las diferentes líneas de acción, estrategias y consideraciones
que se tengan en el proyecto, así, la mayoría de los autores genera una estructura similar de pasos que
pueden guiar a quien ejecute un plan de negocios en sus diferentes etapas.
2.5.2.
Estructura de un plan de negocios.
Las áreas esenciales de un plan de negocios son aquellas que determinan en gran medida su contenido
y generalmente son las de mayor importancia en cualquier negocio y /o empresa, independientemente de
su naturaleza o giro: Administración; Ventas; Mercadotecnia; Operaciones; Finanzas; Legal.
(VINIEGREA, 2007).
21
10Figura 2.10: Características de un plan de negocio
Fuente: El Plan de Negocios, la estrategia inteligente.
(HARVARD BUSINESS PUBLISHING, 2009)
(VINIEGREA, 2007)
1) Descripción del negocio
1) Descripción general de la empresa.
2) Análisis del entorno del negocio
2) Plan del producto y/o servicio.
3) Antecedentes del sector
3) Plan de marketing.
4) Análisis competitivo
4) Plan de ventas.
5) Análisis de mercado
5) Plan operativo.
6) Plan de marketing
6) Plan administrativo.
7) Plan de operaciones
7) Plan financiero.
8) Equipo de gestión
8) Plan legal.
9) Plan financiero
11Figura 2.11: Estructura de un plan de negocios según dos fuentes.
Fuente: Elaboración Propia.
Existe similitud entre ambos autores en la estructura básica que mantiene un plan de negocios,
considerándose para el plan a efectuar, una metodología que resume dichos aspectos en puntos básicos
que los desarrollan en sí, a modo de estructurar de manera menos segmentada el presente estudio.
22
2.6.
Plan de Marketing.
2.6.1.
Concepto de marketing.
Definimos Marketing como un proceso mediante el cual las empresas crean valor para los clientes y
establecen relaciones sólidas con ellos obteniendo a cambio el valor de los clientes. Hoy en día es
preciso entender que el marketing no en el sentido antiguo de lograr una venta – “hablar y vender” – sino
en el nuevo sentido de satisfacer las necesidades del cliente. (KOTLER y AMSTRONG, 2008).
Según STANTON (2007), se llama concepto de marketing, a aquel que hace hincapié en la orientación
del cliente y en la coordinación de las actividades de marketing para alcanzar los objetivos de desempeño
de la organización. Componentes que según el autor expresa, se puede lograr la satisfacción al cliente y
alcanzar el éxito organizacional.
Se da a entender que el marketing guía los objetivos de un producto o servicio, en relación al
comportamiento del mercado y el cliente al cual va orientado; es el cliente el que guía hoy en día al
mercado en las diferentes necesidades que tiene, y es la empresa la cual debe captar dichas
necesidades a fin de poder satisfacerlas de la manera mas adecuada, acorde a su estrategia.
2.6.2.
Mercado objetivo.
El público objetivo está formado por un conjunto de consumidores que comparten necesidades o
características especiales a las que la empresa desea atender. (KOTLER, 2003).
STANTON (2007), define cuatro normas que rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento
como mercado objetivo. Primero, este mercado debe ser compatible con los objetivos e imagen de la
organización; segundo, se debe hacer concordar la oportunidad de mercado representada por el mercado
objetivo y los recursos de la compañía; tercero, se debe en el tiempo generar una ganancia para
sobrevivir, por lo que se debe buscar mercados que generen un volumen de ventas suficiente y a un
costo lo bastante bajo para generar ingresos que justifiquen la inversión; cuarto, se debe buscar un
mercado en el cual los competidores sean pocos y débiles.
Por tanto, se debe estudiar el mercado, y mediante técnicas de segmentación se ha de definir a que
grupo de consumidores se orientará el producto, de manera tal que pueda buscarse un grupo de
consumidores atractivo según lo que se espera ofrecer, esperando una respuesta satisfactoria que
genere ventas e ingresos que justifiquen invertir en dicho segmento.
23
2.6.3.
Investigación de mercado.
Según la American Marketing Association, la investigación de mercados es la función que enlaza al
consumidor, al cliente y al público con el comercializador a través de la información. Esta información se
utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de marketing; como también para
generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; monitorear el desempeño del marketing; y
mejorar la comprensión del marketing como un proceso. (KINEEAR y TAYLOR, 2005).
El proceso de investigación de mercados abarca cuatro pasos: definir el problema y los objetivos de la
investigación, desarrollar un plan de investigación, implementar el plan de investigación, e interpretar e
informar los resultados. (KOTLER y AMSTRONG, 2008).
La investigación de mercados consiste en todas las actividades que le permiten a una organización
obtener la información que necesita para tomar decisiones concernientes a su ambiente, mezcla de
marketing y clientes presentes y potenciales. En concreto, es el desarrollo, interpretación y comunicación
de la información orientadas a las decisiones para su uso en todas las fases del proceso de marketing.
(STANTON, 2007).
El mismo autor señala que es necesario efectuar este proceso para introducir un producto en el mercado,
y hacerlo de manera regular a todo lo largo de la vida de ese producto. La investigación no se limita a los
productos: se lleva a cabo para responder a preguntas sobre segmentos potenciales de mercado. Los
problemas en todo proyecto de investigación son definir correctamente el objetivo de estudio, reunir los
datos apropiados y transformarlos en información útil.
La investigación de mercados considera la opinión de los clientes como pertinente en la actividad
predictiva. Para ello, recurre a diversas formas de recopilación de sus opiniones, como por ejemplo la
toma de encuestas a una muestra representativa de la población, la realización de experimentos o la
observación de los consumidores potenciales en mercados de prueba, entre otras, buscando probar o
refutar hipótesis sobre un mercado especifico, es decir, las características de algún producto o de los
consumidores. (SAPAG CHAIN, 2011).
Es importante según se menciona, realizar de manera constante un estudio de como se comporta y
evoluciona el mercado, las tendencias de consumo y hábitos de los consumidores a los cuales se orienta
un determinado producto o servicio, así entonces, puede existir una adecuada retroalimentación entre el
cliente y la empresa, la cual permita perfeccionar los ofrecimientos que la empresa realiza, a modo de
mantener una vigencia en el mercado y desarrollar estrategias más novedosas que permitan competir de
24
una manera adecuada, puesto que este tipo de investigación es trascendental para la toma de decisiones
en la empresa.
2.6.4.
Marketing mix, las cuatro P.
Las principales herramientas de la mezcla de marketing se clasifican en cuatro extensos grupo, llamados
las “cuatro P” del marketing: Producto, Punto de venta, Promoción. Para cumplir esta propuesta de valor,
la empresa debe crear primero una oferta de mercado (producto) que cumpla con las necesidades del
consumidor. Asimismo, debe decidir cuánto cobrara por la oferta (precio) y como la pondrá a la
disponibilidad de los consumidores meta (punto de venta o plaza). Por último, se debe comunicar la
oferta a los consumidores meta y convencerlos de sus méritos (promoción). (KOTLER y AMSTRONG,
2008).
2.6.5.
El estudio de mercado
El estudio de mercado, en cualquier tipo de proyecto, constituye una fuente de información de suma
importancia tanto para estimar la demanda como para proyectar los costos y definir precios, aunque es
frecuente, sin embargo, incurrir en el error de considerarlo únicamente como un análisis de la demanda y
de los precios del producto que se fabricara o del servicio que se ofrecerá. (SAPAG CHAIN, 2011).
Para una correcta formulación y preparación del proyecto, más que uno, deben considerarse cuatro
estudios de mercado: el del proveedor, el del competidor, el del distribuidor y el del consumidor. Cada
uno de ellos proporciona una gran cantidad de información útil para evaluar el proyecto, a la vez que su
omisión puede inducir a graves errores en la decisión de su aprobación o rechazo. (SAPAG CHAIN,
2011).
Lo principal según se menciona, es identificar los agentes que intervienen en el segmento que se quiere
competir, a modo de poder mantener un adecuado control en dichos factores y ver la posición de la
empresa por sobre los mismos.
2.7.
Plan financiero.
2.7.1.
Evaluación de proyectos.
La formulación y evaluación de proyectos, tomada como un proceso de generación de información que
sirva de apoyo a la actividad gerencial, ha alcanzado un posicionamiento indiscutible entre los
instrumentos más empleados en la difícil tarea de enfrentar la toma de decisiones de inversión, tanto para
25
crear nuevas empresas como para modificar una situación existente en una empresas en marcha.
(SAPAG CHAIN, 2007).
La evaluación de proyectos pretende medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del
estudio del proyecto y dan origen a operaciones matemáticas que permiten obtener diferentes
coeficientes de evaluación. Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir
criterios disimiles de evaluación para un mismo proyecto. Lo realmente decisivo es poder plantear
premisas y supuestos válidos que hayan sido sometidos a convalidación a través de distintos
mecanismos y técnicas de comprobación. Las premisas y supuestos deben nacer de la realidad misma
en la que el proyecto estará inserto y en el que deberá rendir sus beneficios. Por otra parte, la clara
definición de cuál es el objetivo que se persigue con la evaluación constituye un elemente clave para
tener en cuenta en la correcta selección del criterio evaluativo. (SAPAG y SAPAG, 2000).
Lo principal según se menciona, es definir adecuadamente el objetivo que se planea desarrollar, para así
poder asignar información coherente respecto del tema en cuestión, que permita en diversas etapas,
generar una comprobación a lo que se desea buscar o se planea establecer, para que así se puedan
tomar de manera consciente las decisiones que guiaran a un determinado proyecto en su implementación
o rechazo.
2.7.2.
Flujo de caja.
Un flujo de caja se estructura en varias columnas que representan los momentos en que se generan los
costos y beneficios de un proyecto. Cada momento refleja dos cosas: los movimientos de caja ocurridos
durante un período, generalmente de un año, y los desembolsos que deben estar realizados para que los
eventos del período siguiente puedan ocurrir. (SAPAG CHAIN, 2011).
12Figura 2.12: Etapas para la construcción de un flujo de caja.
Fuente: Proyectos de Inversión, 2011.
26
Un factor de mucha relevancia en la confección de un flujo de caja es la determinación del horizonte de
evaluación que, en una situación ideal, debería ser igual a la real del proyecto, del activo o del sistema
que origina el estudio. De esta forma, la estructura de costos y beneficios futuros de la proyección estaría
directamente asociada con la ocurrencia esperada de los ingresos y egresos de caja en el total del
periodo involucrado. (SAPAG CHAIN, 2011).
Tal como se menciona, más allá de la configuración de ingresos y costos, el horizonte de evaluación de
un proyecto es un factor de alta relevancia para determinar la factibilidad económica de un proyecto,
puesto que el flujo de caja muestra el comportamiento económico del proyecto a lo largo del tiempo en
que se evalúa, y es por tanto el tiempo u horizonte de estudio, aquel que asignará el plazo que
demuestre o refute el atractivo de invertir en un proyecto. Un proyecto puede ser atractivo o no, acorde al
escenario en el cual se plantee.
2.7.3.
La
Criterios de evaluación económica.
evaluación de proyecto compara, mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado
permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de recuperar la inversión. Los métodos
más comunes corresponden a los denominados: valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR),
el periodo de recuperación y la relación beneficio-costo y la relación costo-efectividad. (SAPAG CHAIN,
2011).
Estos criterios son los más relevantes a la hora de concluir respecto de la factibilidad económica de un
proyecto, y determinar cuan atractivo se presenta el mismo para invertir en el mismo, a la vez, serán
aquellos los que se incluirán en el análisis financiero del presente proyecto.
A) Valor actual neto.
Mide el excedente resultante después de obtener la rentabilidad deseada o exigida y después de
recuperar toda la inversión. Para ello, calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja,
proyectados a partir del primer periodo de operación, y le resta la inversión total expresada en el
momento cero. Si el resultado es mayor a cero, mostrara cuanto se gana con el proyecto, después de
recuperar la inversión, por sobre la tasa de retorno que se exigía en el proyecto; si el resultado es igual a
cero, indica que el proyecto reporta exactamente la tasa que se quería obtener después de recuperar el
capital invertido; y si el resultado es negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se
deseaba obtener después De recuperada la inversión. (SAPAG CHAIN, 2011). Su fórmula está definida
por:
27
∑
Dónde:

Nt = Beneficio neto en el período t.

I0 = Inversión inicial al momento 0.

i = Tasa de costo del capital (tasa de descuento),

n = cantidad de periodos en que se evalúa el proyecto.
B) Tasa interna de retorno.
Constituye un segundo criterio de evaluación, el cual mide la rentabilidad como porcentaje. Entrega un
resultado que conduce a la misma regla de decisión que la obtenida por el VAN. (NASSIR SAPAG,
2011).
El criterio de la tasa interna de retorno (TIR) evalúa el proyecto en función de una única tasa de
rendimiento por periodo, con la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a
los desembolsos expresados en moneda actual. (SAPAG y SAPAG, 2008). Su cálculo viene dado por:
∑
Dónde:

Nt = Beneficio neto en el período t.

I0 = Inversión inicial al momento 0.

r = Tasa interna de retorno.
C) Periodo de recuperación de la inversión.
El PRI, Es el tercer criterio más usado para evaluar un proyecto y tiene por objeto medir en cuánto tiempo
se recupera la inversión, incluyendo el costo del capital involucrado. (NASSIR SAPAG, 2011).
(SAPAG y SAPAG, 2008) mencionan que de la definición anterior, el resultado se compara con el número
de periodos aceptables por la empresa. Si los flujos fuesen idénticos y constantes en cada periodo, el
cálculo se simplifica mediante la siguiente expresión:
28
Donde PRI expresa el número de periodos necesarios para recuperar la inversión inicial Io cuando los
beneficios netos generados por el proyecto en cada periodo son Nt.
2.7.4.
Inversión.
Los datos que componen este método se pueden utilizar en el desarrollo de ecuaciones de costo a fin de
optimizar las partes de un determinado proceso. El punto de partida en este método es la estimación de
la inversión de los equipos principales de proceso. Se observa que el costo de otros rubros esenciales,
necesarios para completar el sistema puede correlacionarse con la inversión en los equipos principales y
que la inversión fija total puede estimarse por aplicación de factores experimentales a la inversión básica.
(CHILTON, 1949).
13Figura 2.13: Método de factores ajustados.
Fuente: CHILTON, Plantas químicas.
29
Para el cálculo de la inversión, se usará de base un método de cálculo propuesto por CHILTON (1949), el
cual a partir de la determinación de los costos de los principales equipos y requerimientos del proceso,
puede extrapolar un costo estimado del total del sistema de la planta, con un error entre el 10 al 15
porciento del valor real.
Considerando la naturaleza del proyecto, este cálculo se utilizará de referencia comparativa entre la
determinación de algunos costos que puedan ser extrapolables, como aquellos costos indirectos a
realizar. Además, es importante analizar las consideraciones que efectúa este método en la
determinación de costos de planta, dado que dichos puntos serán aplicables en la metodología,
ajustándolos a valores más coincidentes, acorde a la naturaleza real del proyecto.
30
3.
DISEÑO METODOLÓGICO
El presente diseño metodológico se estructuró en base a los principales requerimientos para elaborar un
plan de negocios, partiendo desde el punto estratégico de la empresa, donde la misma se plantea frente
al mercado respecto de lo que ofrece y busca en el tiempo, para luego pasar a la elaboración de un plan
de marketing, donde se procedió a estudiar la situación del mercado, oferta, demanda y niveles de precio,
etc. a fin de segmentar el mercado e identificar al cliente potencial al cual se avocaron los esfuerzos para
lograr captarlo.
Posteriormente estructuró un análisis respecto de los requerimientos técnicos para llevar a cabo la
elaboración del producto; análisis de materia prima, mano de obra, localización, flujo de proceso, entre
otros.
Se elaboró a posterior la estructura organizacional de la empresa y los requerimientos de recuso humano
y capacitación necesaria.
Se concluyó presentando un análisis financiero que pudiese acreditar o rechazar la factibilidad de realizar
un proyecto de este tipo, referido a la producción y comercialización de hongo ostra a nivel nacional.
14Figura 3.1. Diagrama metodológico del plan de negocios.
Fuente: Elaboración propia.
31
3.1. Plan estratégico.
Se abordarán aquellos aspectos con los que la empresa se presentará al mercado y su posición frente al
mismo, dando a conocer lo que ofrece, y sus aspiraciones en el corto, mediano y largo plazo. Según
Muñoz (2008), depende en gran parte de las características de la empresa y sus gestores; debe
realizarse un análisis sistemático y riguroso, tanto del ámbito externo como interno en busca de aspectos
negativos y favorables, y de una compatibilidad entre ambos.
3.1.1. Nombre de la empresa.
El nombre de una empresa debe reunir una serie de características específicas, dentro de las cuales se
puede mencionar el hecho de ser: descriptivo, original, atractivo, claro y simple, significativo y agradable.
Reflejando entre otras cosas el giro de la empresa y/o las características distintivas por las que se
especializa la misma. Debe también asegurarse que el nombre no exista ya en el mercado según lo que
establece la ley de derechos de autor. A la vez, el nombre deberá ser llamativo y fácil de recordar,
orientándolo a un significado positivo, agradable y de buen gusto que facilite su aceptación. (ALCARAZ,
2001).
3.1.2. Descripción de la empresa.
Debe asignarse el tipo de giro con el cual la empresa hará frente al mercado, pudiendo ser este de tipo
comercial, industrial o de servicios. Además, acorde a la clasificación anterior se establece el tamaño de
empresa a la que corresponde, en base a sus ventas y cantidad de empleados. (ALCARAZ, 2001).
3.1.3. Misión de la empresa.
Plantea la razón por la cual la empresa existe, o sea, define la naturaleza del negocio, la cual determina
las condiciones, el “hacia donde vamos”. La naturaleza del negocio significa que necesidades se quiere
satisfacer, a que clientes abordar, que tipo de producto o servicio se ofrecerá, la cobertura o área
geográfica y las competencias o ventajas competitivas que se deben desarrollar para esta misión.
Asimismo, la misión debe involucrar la filosofía, que es el conjunto de valores de la empresa como tal.
(MUÑOZ, 2008).
Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas. (ALCARAZ, 2001).
¿Qué? : Necesidad que satisface o problema que resuelve.
¿Quién?: Clientes a quienes pretende alcanzar.
¿Cómo?: Forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar.
32
La misión debe comunicar por qué una organización es única y debe forma parte del sistema de valores y
creencias de la organización. Es importante que sea conocida por todos los miembros y que tenga una
cierta estabilidad temporal, aunque puede ser replanteada cuando las condiciones competitivas cambian.
(MAROTO, 2007).
3.1.4. Objetivos de la empresa.
Los objetivos son afirmaciones de cómo una empresa intenta cumplir con su misión; por lo general, se
expresan en términos específicos, agregando la dimensión tiempo en una forma precisa. También se
define como aquellos resultados que se desean o se necesitan obtener dentro de cierto lapso específico
de tiempo, de manera que faciliten la medición de la gestión y representen la situación deseada.
(MUÑOZ, 2008).
Según ALCARAZ (2001), en este punto la misión deja de ser una intención para convertirse en una
realidad concreta, traducida en elementos concretos, como son:

Asignación de recursos (qué).

Asignación de actividades (cómo).

Asignación de responsables (quién).

Asignación de tiempos (cuándo).
El mismo autor menciona que entre los rasgos y peculiaridades que poseen los objetivos se encuentran:

Ser alcanzables en el plazo fijado.

Proporcionar líneas de acción específicas (actividades).

Ser medibles (cuantificables).

Ser claros y entendibles.
ALCARAZ (2001) también plantea, que los objetivos se establecen en forma general para la empresa y
se deberán ver reflejados en objetivos específicos para cada área funcional de la empresa en misma.
Con base en el tiempo en que se pretenden cumplir, los objetivos se clasifican en las siguientes
categorías:

Objetivos a corto plazo (seis meses a un año).

Objetivos a mediano plazo (uno a cinco años).

Objetivos a largo plazo (cinco a diez años).
33
3.1.5. Visión de la empresa.
El propósito de la visión es dar respuesta respecto de que se quiere ser o donde se quiere llegar como
empresa, resumiendo el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo de carácter inspirador, que
engloba al resto y es a largo plazo. La visión declara buenas intenciones acerca de la situación que se
desea a futuro, más allá de los objetivos financieros. Serán los líderes de la organización los encargados
de crearla y ponerla en práctica. (ALCARAZ, 2001).
3.1.6. Definición del producto y/o servicio.
Describe el producto y/o servicio en que la empresa ofrece en sí, y como este resolverá las necesidades
o problemas de los clientes. Se busca hacer visibles las características más relevantes que el producto
y/o servicio posee, realizando una descripción detallada del mismo en sus diferentes componentes.
(ALCARAZ, 2001).
3.1.7. Ventajas competitivas.
Se analizan dos elementos principales, orientados a la satisfacción de necesidades o soluciones de
problemas; Factores a los que el producto y/o servicio debe estar encaminado. (ALCARAZ, 2001).
a) Ventajas competitivas. Aquellas particularidades del producto y/o servicio que lo hacen especial y
de cierta manera garantizan su aceptación en el mercado. Por lo general dichas peculiaridades
son aspectos que hacen “único” al producto y/o servicio respecto de otros ya existentes en el
mercado.
b) Distingos competitivos. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan
imagen a la misma y que inclinarían, en un momento dado, las preferencias del consumidor por
los productos y/o servicios de la empresa que los presenta.
3.1.8. Análisis de la industria.
Respecto de este punto, intenta establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se ve
involucrada la empresa, así como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma. Así
mismo se deberá tratar de ubicar los principales riesgos y oportunidades que la industria ofrece. Un
elemento a tener presente en este punto, es la importancia que la industria posee, a nivel nacional,
regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejaran en este aspecto
particular. (ALCARAZ, 2001).
34
3.1.9. Análisis FODA.
Su objetivo consiste en identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización, y más
concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se
están produciendo en el entorno económico. También puede utilizarse para determinar si existen
oportunidades para explotar aún más los recursos exclusivos o las competencias nucleares de la
organización. (JONHNSON y SHOLES, 2001)
3.1.10. Análisis de las 5 fuerzas de Porter.
Michael Porter (1979), postula que hay cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura de la
industria: “intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos participantes, amenaza de
sustitutos, poder de negociación de los compradores y poder de negociación de los proveedores. Estas
fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen factores básicos que
explican la rentabilidad a largo plazo y atractivo de la industria o sector”. (MUÑOZ, 2008).
15Figura 3.2: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de (Michael Porter).
Fuente: Elementos de planificación estratégica en pequeñas y medianas empresas.
35
3.2. Plan de Marketing.
Se incluyen aspectos que permiten indagar respecto de quienes serán los tipos de clientes objetivos, y el
mercado en el cual se desenvuelve el rubro a fin de poder estimar la demanda existente en el mismo, a
fin de dar a ver la disponibilidad de mercado y el medio por el cual el producto será insertado de manera
más ideal, tratando de mitigar las diversas barreras de entrada existentes, como también definir el nivel
de precio al cual puede aspirar el producto en el sector definido.
3.2.1. Investigación de mercado.
Como se menciono, el marketing en su relación empresa-mercado, busca como objetivo principal la
satisfacción del cliente en favor del cumplimiento de sus objetivos organizacionales, para lo cual, es
necesario conocer las necesidades del mismo para resolver el como satisfacerlas. La investigación de
mercado se utiliza como una herramienta valiosa en la obtención de información.
a. Tamaño del mercado.
Mediante búsquedas objetivas en fuentes confiables de información, busca determinar cuántos clientes
posibles puede tener la empresa, dónde están y quiénes son; para ello, se requiere obtener datos que
permitan establecer el segmento de mercado en donde operará la empresa. Para ellos se establecerán
criterios tales como la edad, sexo, nivel de ingresos, entre otros.
b. Consumo aparente.
Definido el segmento de mercado, se debe tratar de establecer el consumo aparente que dicho segmento
representa; esto se hace identificando el número de clientes potenciales, así como el consumo que se
estima, hagan del producto o servicio que se ofrece.
c. Demanda potencial.
Si se cuenta con un cálculo del consumo aparente (actual) del mercado, es fácil determinar el consumo
potencial del producto o servicio de la empresa, simplemente proyectando el crecimiento promedio del
mercado en el corto, mediano y largo plazo.
Cuando se tienen los datos graficados de oferta-demanda y sus respectivas proyecciones en el tiempo,
ya sea con dos o tres variables, la demanda potencial se obtiene con una simple diferencia, año con año,
del balance oferta-demanda, y con los datos proyectados se puede calcular la probable demanda
potencial o insatisfecha en el futuro. (BACA URBINA, 2010).
36
d. Participación de la competencia en el mercado.
La participación de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia en las
decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que es posible
tomar varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto. Así, la mercadotecnia se enfocará en
alguna de las siguientes actividades:

Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado.

Ofrecer innovaciones periódicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones.

Desarrollar nuevos productos.

Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a través de campañas periódicas de
promoción y publicidad.
Para reconocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a sus principales
competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado,
ya que con esta información podrán determinarse con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento
que deberá seguir la empresa para entrar y desarrollarse en el mercado. (ALCARAZ, 2001).
3.2.2. Canales de distribución.
Luego de identificar las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un producto que las satisfaga,
es necesario determinar cómo hacer llegar los productos al mercado. Para ello se deben escoger rutas
mediante las cuales se transporte el producto desde el centro de producción hasta el consumidor, de la
manera más eficiente posible. Se determinarán aquellos puntos de venta más recomendables para
insertar el producto, para determinar la cadena de distribución.
3.2.3. Promoción del producto o servicio.
Es esencialmente un acto de información, persuasión y comunicación que incluye varios aspectos de
gran importancia, que son: la publicidad, la promoción de ventas, las marcas, e indirectamente las
etiquetas y el empaque. A través de un adecuado programa de promoción, se puede lograr dar a conocer
un producto o servicio, incrementar el consumo del mismo, etc. (ALCARAZ, 2001).
Se optará por estimar un valor general en cuanto a una inversión en marketing a modo de cuantificar
anualmente los recursos destinados a este aspecto.
37
3.2.4. Análisis de precio.
Es importante destacar que este no es el precio que se usa para calcular los ingresos, excepto que la
empresa vaya a vender directamente al consumidor. El precio promedio que se obtenga será la
referencia para calcularlo. Habrá que tomar en cuenta el número de intermediarios que participan en la
venta para obtener el precio al que se venderá al primer intermediario, que es el ingreso que se desea
conocer. De ello se desprenderá un precio de mercado razonable para establecer en el análisis
económico.
3.3. Instalaciones y plan productivo.
3.3.1. Diagrama de flujo de proceso.
El diagrama de flujo de procesos es una secuencia de operaciones expresada en forma gráfica. Es una
forma de detallar y analizar el proceso de producción, mediante el uso de un diagrama de flujo.
(ALCARAZ, 2001).
3.3.2. Equipos e instalaciones.
El proceso productivo permite determinar las actividades a realizar, así como el equipo, herramientas e
instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboración de productos y/o prestación de servicios de la
empresa. Para esto se requiere:
a) Descomponer el proceso en actividades específicas.
b) Elaborar una lista de todo el equipo requerido para cada actividad.
c) Elaborar una lista de todas las herramientas requeridas para cada actividad.
d) Calcular la materia prima requerida en el proceso.
e) Determinar el espacio necesario para llevar a cabo la actividad.
f)
Establecer cualquier requerimiento especial de instalaciones o facilidades para llevar a cabo la
actividad.
Además, es necesario contemplar un programa de mantenimiento del equipo, a fin de garantizar un
adecuado funcionamiento del mismo. (ALCARAZ, 2001).
3.3.3. Materia prima.
38
La materia prima se refiere a los elementos, partes o sustancias de las que está compuesto el producto
de la empresa o a los insumos para prestar un servicio. Es conveniente que cuando se especifiquen las
cantidades a utilizar de materia prima, se contemple cuánto se requerirá de la misma por un volumen
dado de producción o en relación con cierto periodo. (ALCARAZ, 2001).
3.3.4. Localización.
Existen cuatro elementos muy importantes a considerar, para determinar la ubicación ideal de la
empresa, estos son:
a) Distancia al cliente.
b) Distancia de los proveedores.
c) Distancia de los trabajadores.
d) Requerimientos (limitaciones) legales.
El plan de negocios contempla un recinto predefinido para establecer la producción, el cual va acorde a
estos aspectos.
3.3.5. Mano de obra.
La mano de obra requerida se refiere a las personas que forman parte del proceso productivo o presenta
el servicio, que con su esfuerzo y trabajo transforman la materia prima y obtienen el producto terminado.
se definirán los cargos necesarios en cuanto a la cantidad de personal y rol a desempeñar.
3.4. Aspectos organizacionales.
3.4.1. Estructura organizacional.
Según ALCARAZ (2001), el primer paso para establecer un sistema de organización en la empresa es
revisar que los objetivos de la empresa y los de sus áreas funcionales concuerden y se complementen,
una vez realizado esto, es necesario definir los siguientes aspectos:
a) Procesos operativos (funciones), de la empresa

¿qué se hace?

¿cómo se hace?

¿con qué se hace?
39

¿dónde se hace?

¿en cuánto tiempo se hace?
b) Descripción de puestos

Agrupar las funciones por similitud.

Crear los puestos por actividad vs. Tiempo (cargas de trabajo).

Diseñar el organigrama de la empresa.
3.4.2. Administración de sueldos y salarios.
Cuando se cuenta con una descripción básica de puestos, perfiles por puesto y organigrama de la
empresa, el proceso de administrar sueldos y salarios resulta muy sencillo y rápido de realizar, tan sólo
implica jerarquizar los puestos de la empresa. Sin embargo, la parte difícil es determinar cuánto se le va a
pagar a cada quien, para que la remuneración sea justa y acorde con sus responsabilidades y
obligaciones. Para resolver este problema, se puede acudir a las tablas de sueldos y salarios que
provienen de investigaciones realizadas por algunas organizaciones en forma periódica y que son fáciles
de conseguir en el mercado.
3.4.3. Desarrollo del personal.
Involucra dos elementos sumamente parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas
formas de diseño y ejecución, estos, según ALCARAZ (2001), son:
 Adiestramiento: es el entrenamiento básico requerido para que la persona desempeñe las funciones
para las que ha sido contratada.
 Capacitación: es el entrenamiento avanzado que se le proporciona a la persona para facilitarle un
mayor desarrollo personal y profesional que facilite, consecuentemente, el desarrollo de la empresa
misma.
40
3.5. Análisis financiero.
3.5.1. Inversión.
Como se mencionó anteriormente (Punto 2.8 Marco teórico), para el cálculo de la inversión, se usará de
base un método de cálculo propuesto por CHILTON (1949), el cual a partir de la determinación de los
costos de los principales equipos y requerimientos del proceso, puede extrapolar un costo estimado del
total del sistema de la planta, con un error entre el 10 al 15 por ciento del valor real. El valor de los
factores que componen este método, se utilizarán tan solo como un comparativo, dado que se realizará
un análisis de los costos estudiados en este tipo de industria, con planes de negocios similares, por lo
que el resultado final será un contraste entre algunos factores a considerar del método de factores
ajustados, con valores estudiados y ajustados a la naturaleza del proyecto.
3.5.2. Flujo de caja.
Un flujo de caja se estructura en varias columnas que representan los momentos en que se generan los
costos y beneficios de un proyecto. Cada momento refleja dos cosas: los movimientos de caja ocurridos
durante un periodo, generalmente un año, y los desembolsos que deben estar realizados para que los
eventos del periodo siguiente puedan ocurrir.
La puesta en marcha se conoce como “momento cero”,
esta incluye lo que se denomina como
“calendario de inversiones”, el cual corresponde a los presupuestos de todas las inversiones que se
efectúan antes del inicio de la operación que se espera realizar con la implementación del proyecto.
Los ingresos y egresos afectos a impuesto incluyen todos aquellos movimientos de caja que, por su
naturaleza, puedan alterar el estado de pérdidas y ganancias (Estado de resultados) de la empresa y, por
lo tanto, la cuantía de los impuestos sobre las utilidades que se podrán generar por la implementación del
proyecto.
Los gastos no desembolsables corresponden a gastos que, sin ser salidas de caja, son posibles de
agregar a los costos de la empresa con fines contables, permitiendo reducir la utilidad sobre la cual se
deberá calcular el monto de los impuestos a pagar.
Como resultado de las sumas y restas de ingresos y gastos, tanto efectivos como no desembolsables, se
obtiene la utilidad antes de impuesto. En la tercera etapa, la del cálculo del impuesto, corresponde aplicar
la tasa tributaria porcentual sobre las utilidades para determinar el monto impositivo, que sí es un egreso
41
efectivo necesario de incorporar en la construcción del flujo de caja. Después del calculado y restado el
impuesto, se obtiene la utilidad neta.
Como los gastos no desembolsables no constituyen una salida de caja, siendo restados sólo para
calcular la cuantía de los tributos, después de calcular el impuesto se deberán efectuar los ajustes por
gastos no desembolsables. En este punto, todos los gastos que no constituyeron egresos se volverán a
sumar para anular su efecto directo en el flujo de caja, pero dejando incorporado su efecto tributario.
En los costos y beneficios no afectos a impuestos se deberá incluir aquellos movimientos de caja que no
modifican la riqueza contable de la empresa y que, por lo tanto, no están sujetos a impuestos. Tan solo
está cambiando un activo corriente que un activo fijo o aumentando el valor de los activos y los pasivos,
simultáneamente, si su adquisición fue financiada con deuda. La pérdida para la empresa se producirá
posteriormente cuando entre en uso el activo. Como se mencionó antes, esto se reflejará en una perdida
anual de una parte de su valor, lo que se registrará contablemente en la depreciación. En los beneficios
no afectos a impuestos se incluirá la valoración del remanente de la inversión realizada y ocupada, la que
se expresará en el valor de desecho del proyecto, el que incluso puede tener un valor superior a la
inversión inicial y se anotará al final de último periodo de evaluación.
Cada uno de los cinco pasos ordenará la información que corresponda a cada cuenta, registrándola en la
comuna o momento respectivo. En el calendario de inversiones se deben incluir todos los egresos
derivados de la eventual puesta en marcha del proyecto, sean calificados bajo la denominación de
inversión o de gasto. Por ultimo, es de mencionar que el horizonte de evaluación depende mucho de las
características individuales de cada proyecto. (NASSIR SAPAG, 2007).
3.5.3
Criterios de evaluación.
Se utilizaran los criterios más utilizados para medir la rentabilidad de una inversión, cuya interpretación
recaerá de lo señalado en el punto 2.7.3 del marco teórico.
c) Valor actual neto.
∑
d) Tasa interna de retorno.
42
∑
e) Periodo de recuperación de la inversión.
3.5.4.
Punto de equilibrio.
También conocido como cantidad de equilibrio, se refiere a un “resultado operacional cero”, en donde
tanto los ingresos como los costos totales son iguales a cero. Cualquier cantidad producida y vendida por
sobre este punto, dará a la empresa una utilidad operacional. (SAPAG CHAIN, 2011).
Es la cantidad de producción en la que el ingreso total iguala a los costos totales (“resultado operacional
cero”), lo que supone cierto precio de venta. (SAPAG CHAIN, 2007).
Las ventas que exceden el punto de equilibrio dan por resultado una ganancia sobre cada unidad
adicional. Las ventas por debajo del punto de equilibrio arrojan perdidas. (STANTON, 2007).
3.5.5.
Análisis de sensibilidad.
Los resultados que se obtienen al aplicar los criterios de evaluación no miden exactamente la rentabilidad
del proyecto, sino sólo la de uno de los tantos escenarios futuros posibles. Los cambios que casi con
certeza se producirán en el comportamiento de las variables del entorno harán que sea prácticamente
imposible esperar que la rentabilidad calculada sea la que efectivamente tenga el proyecto
implementado.
Se definirán escenarios distintos para dar a conocer la situación del proyecto, los cuales tendrán una
índole optimista, como también un punto de análisis más pesimista.
43
4.
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. Plan estratégico.
4.1.1. Nombre de la empresa.
La empresa conformada en este proyecto, tiene como objetivo guiar la producción de hongos comestibles
de la clase hongo ostra, y tiene como nombre de marca el de “Patagonia”, el cual busca presentarse
como un producto de raíces cercanas, y por tanto intrínseco en sí mismo, representando la frescura
austral del país y el encanto de su diversidad.
Su logotipo deja entrever una fusión de colores llamativos, en cuyo centro se aprecian los anillos de un
árbol, lo cual orienta e invita a percibir la magia nativa del sur austral y el encanto de sus bosques y
sabores. Los anillos del árbol hacen juego en el diseño junto con las curvas interiores del hongo en sí,
haciéndolo apreciar de una manera llamativa y diferente a la presentación habitual, la cual muestra el
reverso del hongo, fuera de cualquier apreciación al diseño natural y característico del mismo.
16Figura 4.1. Logotipo del producto (Perspectiva de exhibición).
44
4.1.2. Descripción de la empresa.
Corresponde a una empresa productiva, en la línea de la industria alimenticia y de productos forestales
no tradicionales, la cual elabora un cultivo intensivo de hongos de la clase hongo ostra.
La envergadura de la empresa en principio la clasifica como una PYME, tanto por las dimensiones en
cuanto a estructura, como en cuanto a la dotación de personal. Su ubicación se presenta en el Fundo las
Canchas, sector Alto Bonito, en la ciudad de Puerto Montt, aproximadamente a 15 km de la misma.
La idea de conformar esta empresa va de la mano con la constante búsqueda de oportunidades de
mercado, esto, dado el nivel de crecimiento que la región presenta a lo largo de los últimos años, como
también el hecho de aprovechar los recursos no explotados que esta ofrece y que son potenciales para
desarrollar este tipo de negocio. También es de mencionar el hecho de dar valor a residuos agrícolas y
forestales que usualmente se pierden y son catalogados como residuos, sin siquiera buscarles alguna
alternativa, y que por tanto se encuentran disponibles en altas cantidades para su aprovechamiento.
Se espera que en el tiempo la empresa pueda posicionarse adecuadamente en el mercado nacional y
local, para expandir su producción tanto para la misma especie, como para indagar en otras cepas que
permitan agregar valor a este negocio y, que por lo demás, pueda nacer a partir de esta idea un rubro
local emergente y potencial.
4.1.3.
Misión.
“Hongos Patagonia” tiene como misión, el producir y comercializar productos alimenticios de alta calidad,
frescos y acorde a las exigencias del mercado actual, buscando satisfacer las necesidades y expectativas
de quienes prefieren nuestro producto en búsqueda de un sabor diferenciado y una experiencia gourmet.
4.1.4.
Objetivos de la empresa.
Corto Plazo. Insertar el producto en el mercado potencial nacional y local, mediante su incorporación en
cadenas de supermercados y tiendas alimenticias, a modo de ser ofertados al público de consumo, en
búsqueda de satisfacer sus requerimientos, y de esta manera hacer reconocer el producto por su calidad
y propiedades superiores.
Mediano Plazo. Expandir los canales de comercialización del producto, introduciendo su venta en
supermercados de la zona, resaltando las cualidades del producto y su imagen.
45
Largo Plazo. Lograr posicionamiento y preferencia en el mercado local, pudiendo ingresar nuevas
variedades de productos al mercado, como también agregando valor al producto mediante nuevas
presentaciones.
4.1.5.
Visión de la empresa.
Lograr ser una empresa líder e impulsora regional en el mercado de los hongos cultivados, agregando
valor mediante la innovación y mejora continua, a fin de satisfacer a nuestros clientes, llevando a su
mesa productos de la más alta calidad desde el sur de Chile.
4.1.6.
Definición del producto.
El producto “Hongo Ostra” es un hongo de alta cocina, caracterizado por las superiores cualidades
gastronómicas respecto del común champiñón. Nutricionalmente genera un aporte importante de
proteínas, además de ser un producto libre de colesterol. Ideal es su incorporación en la habitual dieta
alimenticia como una alternativa saludable a la cual además se le atribuyen propiedades medicinales.
4.1.7.
Ventajas competitivas.
 El producto se elabora 100% en materias primas regionales, las cuales a su vez son de carácter
natural, lo cual es traducido en un producto orgánico en su totalidad.
 La composición del sustrato permitirá añadir en el tiempo nuevas combinaciones que agreguen valor
al producto mediante la intensificación y variación del sabor logrado.
 Localmente se cuenta con grandes volúmenes de material orgánico utilizable para la producción, lo
que posibilita obtenerlo a valores bajos.
 El producto prosee propiedades organolépticas y nutricionales superiores a otros alimentos presentes
en el mercado.
4.1.8.
Análisis de la industria
El consumo nacional de hongos comestibles se concentra principalmente en la producción de la especie
Agaricus bisporus (Champiñón común), cuyas comercialización se aprecia en múltiples variedades, tales
como son productos del tipo: Fresco, en formatos de bandejas de 200 [g] y 400 [g] los cuales representan
la forma más habitual de consumo; también se encuentran productos de la especie en formato conserva
y preservado.
46
Otras especies comercializadas a menor escala en el país, la constituyen el Pleurotus Ostreatus (Hongo
Ostra), disponible tan solo en formato fresco de 200 [g] para consumo masivo, al igual que las casi
desconocidas especies Champiñón Portobello y Shiitake.
La industria del hongo ostra se desarrolla de forma local, siendo los principales oferentes, empresas de
baja industrialización y niveles productivos quienes destinan su producción a lo largo de cadenas de
supermercados, en formato fresco de 200 [g]. No existe mayor diferenciación por parte de los productores
en introducir nuevas variedades respecto de este producto, ya sea por el bajo nivel de industrialización,
como también por la falta de demanda de productos mas elaborados a nivel nacional.
4.1.9.
Análisis FODA.
a. Fortalezas.
 Existe disponibilidad de mano de obra, puesto que no se requiere gran calificación y/o nivel de
estudios.
 El cultivo utiliza residuos orgánicos de diversas procedencias, ayudando también a disminuir el
desecho de residuos de carácter sólido a nivel local.
 Los costos por materia prima son bajos al tenerlos disponibles localmente y en grandes volúmenes.
 Ambientalmente, el residuo del cultivo utilizado se encuentra orgánicamente estabilizado, presentando
múltiples ventajas para su utilización en la mejora de suelos, con el consiguiente valor comercial que
esto podría conllevar.
 El clima regional permite características de humedad óptimas para el cultivo.
 El producto tiene propiedades superiores por sobre algunas variedades presentes en el mercado.
 Los volúmenes productivos y el rendimiento son elevados por superficie cultivada.
 El mercado de desarrollo de esta especie es poco elaborado y de menor producción.
 Existe un mercado cuya demanda es superior a la oferta.
b. Debilidades.
 Logísticamente la región está más alejada del principal mercado de consumo (Santiago), donde se
comercializan los mayores volúmenes de producto fresco, además de concentrar la mayor población
de ingreso socioeconómico más elevado, a quienes va orientado el producto.
 Existen otras variedades mejor posicionadas en el mercado.
 La conservación del producto no es demasiado prolongada en comparación a otros alimentos.
 Existe poca capacitación respecto de la mano de obra a involucrar, lo que exige realizar
interiorizaciones al tema de desarrollo.
47
c. Oportunidades.
 Puede motivarse su consumo, mediante resaltar las cualidades del producto y realizar mayor
publicidad.
 Aplicar mayor tecnología al proceso y producir nuevas variedades para el mercado.
 Lograr niveles productivos superiores y valores competitivos para exportación.
 Encontrar mercados alternativos para vender subproductos de la elaboración.
 Al tratarse de un producto no tradicional, puede accederse a instrumentos del estado para lograr
financiamiento y aumentar la inversión.
d. Amenazas.
 Introducción de nuevos productores bajo modalidades competitivas.
 Aumento de los valores en las materias primas de elaboración del producto.
4.1.10. Análisis de Porter.
a. Negociación con compradores. (Medio)
Si bien existen pocas variedades de hongos comercializados, como también escasos oferentes, muchos
de los cuales venden su producción a intermediarios que las venden bajo una marca especifica, el
producto se distribuye principalmente mediante cadenas de supermercados, las cuales tienen un poder
elevado de negociación. Sin embargo, el nivel del cliente final es tan solo medio, dada la tendencia al
consumo de variedades habituales.
b. Poder de negociación de los proveedores (Bajo).
El producto cuenta con la ventaja que para su elaboración, la mezclas de materias primas para el
sustrato pueden ser de los mas diversos tipos, muchas de las cuales están compuestas principalmente
por residuos derivados de otras actividades, por lo que su valorización es bastante baja puesto que la
utilización en otros procesos es bastante limitada. De lo cual los proveedores poseen un bajo nivel de
negociación al vender dichos productos.
c.
Amenazas de nuevos competidores. (Medio)
Existe escaza información respecto a la comercialización de hongos, como también se conoce que son
bajos los volúmenes producidos a ofertar, lo cual se ha mantenido en el tiempo, por lo que existe una aún
48
brecha de demanda insatisfecha. Sin embargo, pueden ser las mismas empresas productoras de
champiñones y otros, quienes produzcan y oferten en el tiempo esta variedad al mercado, con lo que se
convertirían en cadenas más competitivas.
d. Amenaza de productos sustitutos. (Alto)
Esta especie es de menor comercialización y de precio más elevado que la principal especie consumida
(champiñón), por lo que estrategias de consumo por parte de los oferentes de este producto, pueden
repercutir de manera más directa al cliente.
e. Rivalidad entre actores existentes. (Medio)
Si bien existe tanto mercado como demanda para comercializar el producto, la zona objetiva para la
mayor parte de los productores es la región metropolitana, dado el nivel de público objetivo de la misma,
por lo que existe un gran énfasis por atender este mercado y lograr posicionarse de la mejor manera. Ya
hacia las demás regiones, la rivalidad disminuye al existir menos oferentes del producto y menor
competitividad, dado que se comercializan menores volúmenes de producto y queda mercado disponible.
4.2.
Plan de marketing.
4.2.1.
Investigación de mercado.
Es relevante obtener información respecto al mercado en el cual se quiere insertar el producto, de
manera de trazar las estrategias adecuadas para el plan de negocios a efectuar y ver la posición del
producto respecto al mercado en el cual se desenvuelve. Para efectos de la presente investigación y,
considerando que a nivel nacional no existe un estudio diferenciado del consumo por especie y menos
aun del mercado en las que se desarrollan. Se buscará estimar datos respecto de la especie de mayor
auge nacional, el champiñón común, y a partir de los datos recolectados de esa especie y su mercado, se
determinará la participación de la especie estudiada, a modo de determinar la demanda del producto.
a. Tamaño del mercado
Existen tres nichos principales en los cuales se comercializa el producto, estos son: la industria de
condimentos y salsas, la industria de alimentos envasados, y por último se encuentra el público general;
único de los tres nichos en los que se basa la comercialización del producto en estado fresco y que tiene
respecto a los nichos anteriores, un consumo más elevado, por lo cual se tomó este nicho como aquel en
el cual el producto se insertará en la modalidad de producto fresco. A partir de eso, se realizó la
49
segmentación de dicho mercado, a modo de estimar el tamaño del público objetivo que el producto
buscará satisfacer.
Es de considerar que dada la escasa información respecto del mercado de Hongos, divididos por
especies, se estimaron datos a partir del principal actor del mercado, el champiñón común, a partir del
cual se extrapolaron datos para analizar el comportamiento del mercado en el tiempo.
17Figura 4.2: Oferta de Champiñón fresco en Chile
Fuente: Asociación Chilena de Supermercados (ASACH), 2005.
Como se aprecia en la gráfica, existe un constante incremento en la oferta del producto champiñón en el
mercado interno durante el período de estudio (1993 – 2004) el cual promedia un cinco por ciento por
año, de lo cual analizando la tendencia lineal de la curva y en base a la ecuación de regresión lineal, se
puede determinar el comportamiento de la oferta en el gráfico.
18Figura 4.3: Proyección de la oferta de champiñón fresco en Chile, periodo (2005 al 2017).
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la Asociación Chilena de Supermercados (ASACH), 2005.
50
La gráfica muestra la tendencia de la oferta del producto champiñón en el mercado, el cual ha tenido un
sostenido incremento y, se espera este continúe en el tiempo dado el comportamiento de la población al
consumo de este tipo de alimentos, en especial por parte de segmentos socioeconómicos más elevados
a nivel nacional.
6Tabla 4.1: Participación del Champiñón Común y Hongo Ostra en cadena de supermercados JUMBO.
Fuente: Elaboración Propia. Datos: CENCOSUD, 2003.
Si bien los datos solo reflejan las regiones en las cuales la cadena posee participación, existe información
para establecer la proporción de oferta entre el champiñón y el hongo ostra para el mercado nacional,
dada la representatividad de la cadena en el mercado en cuanto a los volúmenes que comercializa. Dicha
oferta en relación al cuadro expresado se traduce en que el hongo ostra representa el 0,0925 % del total
de la oferta expuesta. Además se denota que es en la región Metropolitana, en donde se oferta en torno
al 84 por ciento del producto.
19Figura 4.4: Oferta proyectada de hongo ostra, periodo (2012 – 2017) para el mercado nacional.
Fuente: Elaboración propia, en base a datos de CENCOSUD, 2003.
51
En base a la proporción realizada se asume por tanto la misma tendencia en el mercado de este hongo,
en donde se aprecia que los volúmenes ofertados son por mucho bastante inferiores respecto de los
ofertados en la variedad champiñón, vislumbrándose un crecimiento promedio de un 3,24 por ciento
anual en la oferta, con volúmenes que circundan las 40 toneladas.
b. Consumo aparente
No existen cifras que permitan trazar en el tiempo el consumo de esta variedad de hongos, tampoco por
parte de investigaciones publicadas, dado que los sondeos de mercado han sido escasos en el tiempo, y
existe un fuerte hermetismo por parte de las empresas productoras en dar a conocer la situación de este
mercado. Sin embargo, acorde a diversas publicaciones y estudios de mercado realizado para determinar
el consumo nacional de hongos, se ha estimado el consumo per cápita en el total de la variedad de
especies que constituyen el género, de aproximadamente 200 gramos anuales, cifra que en el tiempo se
ha incrementado consistentemente, pero para efectos de esta investigación se tomará como referencia
ese consumo, a modo de estudiar el mercado en base a expectativas regulares, dejando para el análisis
de sensibilidad del proyecto las situaciones tanto pesimistas como optimistas del caso.
El consumo de este hongo se considera en torno al 8 por ciento del consumo del champiñón común, un 5
por ciento corresponde al champiñón portobello respecto del consumo de champiñón común, el cual tiene
un consumo anual per cápita de 200 gramos aproximadamente, por lo que el consumo anual estimado
corresponde a 16 gramos per cápita para el hongo ostra respectivamente. (ZENTENO, 2000).
c. Demanda potencial.
La demanda del producto está basada en el consumo público, representado por la población nacional
respectiva, proyectada en el horizonte de estudio. Como se puede apreciar en la figura 4.5, el aumento
de la población es creciente en el tiempo en porcentaje promedio de un 0,87 por ciento anual.
También, el producto se distribuye de manera urbana, por lo que se consideró este grupo de población
como aquel de mayor contacto con el producto y por tanto aquel que representa el mercado objetivo.
Como se muestra en el gráfico de la figura 4.6, el aumento es sostenido y de gran magnitud, puesto que
la población urbana representa el 87 por ciento de la población nacional.
52
20Figura 4.5: Proyección de población nacional, período de estudio (2012 – 2017).
Fuente: Elaboración propia. Datos: INE.
21Figura 4.6: Proyección de población total, y población urbana nacional, período (2012 – 2017).
Fuente: Elaboración propia. Datos: INE.
Otro tipo de segmentación realizada para este estudio, fue a partir de la clasificación de grupos
socioeconómicos del país, la cual deja en exposición, que existe un 22 porciento de la población, cuyos
ingresos les permiten tener un poder adquisitivo orientado a productos de mayor nivel gastronómico, y
que por ende se convierten en los principales clientes, capaces de pagar por un producto de esta
categoría.
53
22Figura 4.7: Categorización porcentual de la población nacional, por estrato socioeconómico.
Fuente: Elaboración propia. Datos: Asociación Chilena de estudios de mercado (AIM), 2008.
Dicho segmento proyectado en el horizonte de estudio, promedia en una población en torno a los
3.400.000 habitantes aproximadamente, sumado lo anterior al consumo per cápita estimado de 16
gramos, se genera un consumo promedio de 55 toneladas de este producto.
Es por tanto que acorde a los datos de oferta y demanda proyectados respecto del producto a introducir,
se concluye una demanda insatisfecha anual que promedia las 15 toneladas de producto
aproximadamente, con lo que se concluye, existe un mercado disponible cuyo tamaño es considerable.
7Tabla 4.2: Estimación de la demanda insatisfecha proyectada en el mercado nacional, periodo (2012 –
2017). Cifras en toneladas.
Fuente: Elaboración propia en base a datos de: CENCOSUD, 2003; INE, 2012; ASACH, 2005; AIM,
2008.
De la misma información se desprende el gráfico, en donde se puede apreciar que si bien, la demanda es
creciente en el tiempo, la oferta proyectada busca cubrir la demanda insatisfecha, quedando aun así, una
54
brecha en la cual se puede insertar un volumen considerable de producto en el tiempo, situación que se
puede extender en el tiempo mientras no se cubra dicha necesidad demandada en el mercado nacional.
23Figura 4.8: Proyección de oferta, demanda y demanda insatisfecha, periodo (2012 – 2017).
Fuente: Elaboración propia. Datos: CENCOSUD, 2003; INE 2012; ASACH, 2005; AIM, 2008.
d. Participación de la competencia en el mercado.
No existe un recuento nacional de productores y oferentes de hongos comestibles en el mercado, ni sus
valores de comercialización, dado el hermetismo con el cual trabaja esta industria, y a la falta de
investigación por parte de organismos estatales. Sin embargo, el total de empresas dedicada a la
industria se estima alrededor de 60 empresas a nivel nacional, quienes abastecen mercados
principalmente en la zona central del país o bien, venden sus producciones a intermediarios u otras
empresas de mayor posicionamiento en el mercado local e internacional. Es de mencionar que la
producción referida al producto estudiado se limita a un número menor de oferentes, por lo que cabe la
posibilidad de ingresar al mercado bajo de manera competitiva, acorde a los niveles de producción que
se manejen.
4.2.2.
Canales de distribución.
Corto plazo: se pretende utilizar la modalidad tradicional para bienes de consumo, la cual va desde el
productor, quien a través de un mayorista, en este caso cadenas de supermercados, pondrán a
disposición el producto hacia el consumidor final y al precio de mercado que los mismos disponen.
Mediano plazo: se pretende seguir con el canal de comercialización anterior, en referencia a satisfacer al
consumidor representado por el público masivo, sin embargo, al tener un proceso con una mayor
55
estandarización e introducción de nuevos sistemas adicionales, podría explorarse el mercado de la
industria alimenticia y condimentos, quienes requieren producto deshidratado para este caso, teniendo un
canal de distribución directo para este caso, entre productor y consumidor.
Largo plazo: Se estudiará el hecho de comenzar un canal de exportación, para lo cual entre el productor
y el cliente final se necesitarán agentes intermediarios para asegurar el flujo del producto.
Productor  agente intermediario  Cliente.
Se buscará como parte de la estrategia de marketing, ubicar el producto al corto plazo de una manera
selectiva, eligiendo solo aquellos puntos de venta que sean más convenientes en cuanto al público
objetivo al que apuntan y volumen consumidores, tales como son las más reconocidas cadenas JUMBO y
LIDER.
Posteriormente también puede explorarse una distribución también exclusiva en algunas tiendas
gourmet.
4.2.3.
Promoción del producto o servicio.
Estamos frente a un producto con grandes características tanto culinarias como nutricionales; cualidades
que no han sido enfatizadas por el mercado en el cual se desarrolla el producto, limitándose tan solo a la
exposición del producto, sin guiar al consumidor respecto de las cualidades del mismo. Es por esto que la
promoción del producto o servicio busca presentar no tan solo su imagen de marca y requisitos de la
industria, sino también, orientar al consumidor respecto de la incorporación de este producto, sus
ventajas y modalidades de consumo, haciéndolo ver como un producto de alta cocina y altas
propiedades, las cuales en muchos casos son superiores a otros alimentos.
Es preciso para posicionar este producto realizar una inversión importante en este aspecto, a modo de
ganar terreno en el segmento al que va orientado el producto, esperando en el tiempo poder incrementar
los niveles de consumo en relación a los esfuerzos desarrollados en este aspecto.
El producto se expondrá en bandejas plastificadas a vista del público, buscando en esta presentación un
espacio para agregar las notas respectivas para captar al consumidor, lo que será determinado acorde a
las estrategias de marketing que se adopten.
Como estrategia de promoción también se pretende exhibir el producto mediante ferias gastronómicas en
las que se pueda degustar el producto de manera directa, y a la vez también poder difundir las cualidades
del producto mediante tarjetas informativas.
56
4.2.4.
Análisis de precio.
El valor de comercialización del producto en supermercados, se aprecia entre valores que van desde los
$1.390, hasta los $1.690 pesos durante el transcurso del año, pudiendo ser ofertado bajo un precio
mínimo de 990 pesos en casos que la calidad del producto esté en riesgo. El producto mantiene ese
rango de precio en las principales cadenas de supermercado a nivel nacional, acorde a sondeos
realizados.
El valor de venta a las principales cadenas se estimó como un 30% inferior al precio promedio del
producto en las cadenas UNIMARC, LIDER y JUMBO, lo que daría cuenta de un valor de venta que
bordea los $1.070 pesos por unidad de 200 gramos.
Por tratarse de un producto de alta cocina, como también pensando en el segmento al cual va dirigido, no
se pretende realizar una estrategia de precio, puesto que el cliente objetivo podría tomar una percepción
errónea de la calidad de el producto, y porque también el segmento al cual va orientado el producto,
valora de mejor forma las cualidades y el valor del producto en sí, antes que el precio a pagar por el
mismo.
4.3.
Instalaciones y plan productivo.
4.3.1.
Diagrama de flujo de proceso.
Se presentan las diferentes etapas y/o procesos involucrados en la producción de hongo ostra a lo largo
del mismo, dentro de las cuales se desarrollan múltiples actividades orientadas a lograr el desarrollo del
producto.
24Figura 4.9: Diagrama de proceso del cultivo de hongo ostra
57
Las actividades empiezan con la recepción del sustrato, compuesto principalmente por aserrín y paja de
trigo, residuos que tienen una eficiencia comprobada en el desarrollo de la especie. El aserrín se
almacena, mientras que la paja de trigo se pica y pasteuriza mediante la inmersión en tanques de agua,
para proceder a suministrar temperaturas entre los 90°C, a modo de eliminar agentes parásitos, como
también, hidratar esta materia prima.
A continuación en una mesa de compostaje se une a la paja de trigo, el aserrín y el inoculo del hongo, el
cual debe estar en relación de 200 gramos cada 5 kilos de sustrato húmedo entre aserrín y paja de trigo,
los cuales se utilizarán en proporción 60% paja de trigo, y 40% aserrín. Posterior al mezclar y lograr una
“materia prima única”, esta se envasa en bolsas plásticas, las cuales se amarran por completo y son
apiladas en la zona de incubación, donde existirán condiciones de temperatura mayores que en las otras
áreas, a modo de inducir el crecimiento; allí permanecerán 2 semanas hasta que el sustrato se haya
invadido por el hongo.
La siguiente fase consiste en trasladar posterior a las 2 semanas, cada bolsa a una sala de fructificación,
con condiciones de temperaturas de carácter no regulado, en donde el cultivo se auto-mantiene en su
desarrollo, para lo cual, se procede a colgar las bolsas desde vigas y hacer pequeños cortes en las
bolsas a modo de que fructifiquen los hongos hacia el exterior, proceso que se desarrolla entre el tercer y
cuarto día, repitiéndose hasta cuatro veces, pero presentándose entre las dos primeras oleadas,
aproximadamente el 90% de la producción.
La cosecha es continua entre el cada fructificación, puesto que cada día han de inspeccionarse aquellos
especímenes que cuenten con los estándares requeridos para comercializar, por lo que se requiere un
trabajo constante y metódico. La cosecha se realiza cortando por completo la fructificación emergente de
los diferentes agujeros realizados a las bolsas, cortando desde la base misma a modo de sacar el
producto completo y trasladarlo al envasado, en donde se acondicionara la presentación del producto
para su posterior almacenaje y distribución.
4.3.2.
Equipo e instalaciones.
Cada una de las diferentes etapas mencionadas tiene en sí diversos requerimientos, tanto de equipos,
insumos e instalaciones físicas para desarrollarse.
Considerando que se trata de un cultivo intensivo de hongo ostra, se aislaron los requerimientos usuales
de laboratorio, referidos a la creación de cepas de la especie, por lo que se resumen las siguientes áreas
como requisitos para establecer el cultivo.
58
 Área de compostaje.
 Área de siembra.
 Sala de incubación.
 Sala de fructificación (invernaderos).
 Sala de empaque y almacenaje.
 Bodega de materiales.
 Almacén de materia prima.
 Oficinas.
Estas, constituirán las principales áreas de la instalación física del cultivo y administración del mismo a lo
largo del desarrollo del proceso.
Entre los equipos más relevantes utilizados en el proceso productivo y sus valores de cotización se
encuentran:
8Tabla 4.3: Equipos requeridos para realizar el proceso de cultivo de hongo ostra. Cantidad y cotización.
Además, se añaden aquellos requerimientos de activos fijos que no son intrínsecos del proceso
productivo, entre los que se encuentran:
59
9Tabla 4.4: Requerimientos indirectos en equipamiento.
La suma de estos requerimientos representa el total de inversión en equipos que se pretende asignar a la
planta productiva, los cuales ascienden a un valor de inversión de $5.635.370 millones de pesos para
este propósito.
4.3.3.
Materia prima.
Para el proceso productivo se identificaron las principales materias primas y materiales a usar para la
producción del producto, cuyos valores se cotizaron en el mercado local (Tabla 4.5).
De los valores investigados, se estimó el precio de elaboración unitario correspondiente al costo variable,
acorde a las unidades a producir a lo largo de cada período.
Para efecto de estimar el costo variable unitario, se consideró que para cada cinco kilos de substrato
húmedo (materia prima 60% paja de trigo; 40% aserrín), se necesitan 200 gramos de semilla o micelio de
la especie a elaborar; también es de mencionar que cada kilo de substrato seco equivale a cinco kilos de
substrato húmedo.
Otra analogía utilizada es que el rendimiento esperado corresponde a un 20% de producto en cinco kilos
de substrato húmedo, o bien, un kilo de producto por kilo de substrato seco.
Las materias primas principales que constituyen la base para la producción, están conformadas por los
micelios o semillas de la especia, el aserrín, y la paja de trigo. Estas últimas presentan un bajo en el
mercado dada su disponibilidad y bajas alternativas de utilización y demanda, siendo el aserrín, ofrecido
por muchas empresas del rubro maderero, como también, maestranzas, quienes por ahorrarse el costo
60
de desechar el producto prefieren regalarlo, dado que no representa un producto atractivo para las
mismas. m
3
Dentro del plan de inversiones se considerará la construcción de un pozo profundo, pudiendo ser el agua
en este caso un recurso que no tenga costo asociado.
Considerando que el rendimiento corresponde a un kilo de producto, por kilo de substrato seco, se pudo
calcular la cantidad de materia prima y su valor proporcional que conformado en el substrato que lo
contiene, añadiendo los demás materiales que conforman el producto en su presentación final.
El costo unitario del producto se estimó en $411,5 pesos, acorde a los cálculos respectivos y las
consideraciones realizadas para el caso.
10Tabla 4.5: Materias primas y materiales utilizados para elaborar una presentación del producto.
Insumos
Materia Prima
Miscelios
Aserrín
Paja de trigo
Bolsas plasticas
Bandejas plumavít
Papel Film
Etiquetas
Agua
cantidad
[unidad]
1
--18
1
1
300
1.000
---
kilogramos
kilogramos
kilogramos
Unidad
Unidad
Metros
Unidades
m3
costo
$
$
$
$
$
$
$
$
6.295
1.000
20
18
30.000
15.000
-
$
$
$
$
$
$
$
$
Precio
unitario
251,80
6,67
20,00
18,00
100,00
15,00
-
4.3.4.
Localización del proyecto.
El proyecto se verá emplazado al interior del Fundo las Canchas, sector Alto Bonito, Puerto Montt
(coordenadas:-41.480451,-73.058785),
en
terrenos
pertenecientes
a
la
sociedad
inmobiliaria,
gastronómica y de servicios: Segundapirámide Ltda.; La cual dispone de 18 hectáreas para implantar
alguna clase de proyecto sustentable y rentable en el tiempo.
El costo por hectárea se encuentra entre los cinco a siete millones de pesos, pero para efectos del
proyecto, y como ya se disponen de los terrenos, se consideró un costo de oportunidad de tres millones
2
por hectárea a utilizar, pretendiendo utilizar dos hectáreas para el total de las instalaciones (2000 m ), de
las cuales se destinó a producción una hectárea, con la cual se podría tener una producción de hasta 50
toneladas anuales acorde al rendimiento de la especie.
61
11Tabla 4.6: Rendimiento aproximado de la especie acorde al proyecto.
1 kilo de materia prima
2 metros cuadrados
2.000 metros cuadrados
3.000 kilos de producto
produce
contienen
contienen
se obtienen
se obtienen
1 kilo de producto
3 kilos de producto
Cada 22 días (ciclo)
Al año
Fuente: Elaboración propia
El predio cuenta con recursos eléctricos, como también, cursos de agua en vertiente y pozo profundo
instalado, pero para efectos del proyecto se consideró la construcción de un pozo independiente.
25Figura 4.10: Localización del proyecto.
Fuente Elaboración propia en base a Google Maps.
26Figura 4.11: Conectividad del proyecto hacia la ciudad de Puerto Montt.
Fuente: Elaboración propia en base a Google Maps.
62
4.3.5.
Mano de obra requerida.
Al ser un proceso de baja tecnología, el requerimiento de mano de obra especializada es menos
considerado para proyectos de este tipo, correspondiendo en mayor medida a operarios agrícolas de baja
calificación; también son necesarios pocos operarios por sección, quienes además realizan su trabajo de
manera sistemática y diferenciada, supervisados por un encargado de planta.
Otro tipo de personal está compuesto por quienes ejecutan labores contables y ventas, así como también
personal de cuidado y vigilancia.
4.4.
Aspectos organizacionales.
4.4.1.
Estructura organizacional.
Conforma los niveles de autoridad al interior de la empresa así como también, los canales de
comunicación a lo largo de su estructura.
27Figura 4.12: Estructura organizacional propuesta.
63
4.4.2.
Administración de sueldos y salarios.
12Tabla 4.7: Recursos humanos a disponer.
El recurso humano viene a representar la mayor incidencia en los costos fijos que se tengan a lo largo del
período, además de otras inversiones que se puedan realizar a favor del mismo.
4.4.3.
Desarrollo del personal.
La adquisición de habilidades del personal se verá guiada de manera interna por parte de la
administración de la empresa y el encargado de planta, a favor de inducir de una manera adecuada a las
diferentes actividades a desarrollar. Se considerará también la capacitación externa de poder ser esta
efectiva. De la misma forma se pretende que exista una adecuada retroalimentación positiva por parte del
personal, quienes adquieran por sus medios, a causa del trabajo continuo, la experiencia requerida para
desarrollar de una manera más eficiente el desempeño de sus labores.
El desempeño en las actividades por parte de la empresa, llevará en el tiempo a la creación de manuales
de desempeño y desarrollo del producto, que pretendan normalizar las actividades y su desarrollo, como
también contribuir a la mejora continua en los procesos.
4.5.
Evaluación económica del proyecto.
4.5.1.
Inversión.
Acorde a la naturaleza del proyecto, se estimaron los siguientes factores, en consideración al método
propuesto de factores ajustados de CHILTON en cuanto a su estructura de puntos a tratar para la
evaluación de la inversión en una planta.
64
28Figura 4.13: Costo de instauración de planta productiva.
Para la suma de costos directos, se obviaron factores tales como instrumentación y equipos auxiliares,
por haber sido considerados previamente en el costo de equipamiento, así también, la instalación de
equipos no procede en este caso, puesto que por la dimensión de los materiales y la naturaleza de los
mismos, no existe complejidad en cuanto al armado de alguna estructura o secuencia.
Para los costos indirectos, no se considero en la suma el factor de ingeniería, considerando que por
tratarse de un proyecto personal, cualquier procedimiento de este tipo puede ser realizado de manera
propia respectivamente. Además, los procedimientos de cálculos más relevantes ya fueron realizados a lo
largo de este plan de negocios.
Esta inversión representa aquella necesaria para disponer los equipos y materiales cotizados, los cuales
son necesarios para desarrollar la producción. Sin embargo, esta constituye una parte de la inversión
final, dado que se requieren otros elementos para asegurar la puesta en marcha, tales como contar con
un vehículo propio ($4.500.000), la valorización de terrenos ($6.000.000), y la habilitación de un pozo
profundo en el sector ($4.900.000); costos que al ser añadidos conforman una inversión total de
$25.267.777 millones de pesos.
65
Anualmente se considerará una inversión de $8.000.000 por conceptos de marketing, orientados a inducir
el consumo del producto y plantear estrategias de penetración en el mercado actual y futuro; esta
inversión se considerará dentro del flujo de caja.
4.5.2.
Punto de equilibrio.
Se puede apreciar a continuación, que el punto de equilibrio en la elaboración del producto, corresponde
a 2.673 unidades de producto (formato de 200 gramos), o sea, 534.582,1 gramos de producto, lo cuales
equivalen a un ingreso de $2.860.014; siendo el precio de producción $411,5 y el precio de venta $1.070
respectivamente. Se espera anualmente establecer una producción correspondiente a 65.554 unidades
de producto, lo cual equivale a una producción mensual de 5.463 unidades, o bien, 13.110.800 gramos
de producto, con un crecimiento anual estimado de un 3,5 por ciento en ventas acorde a las inversiones
realizadas en marketing.
29Figura 4.14: Punto de equilibrio para el proyecto.
4.5.3.
Flujo de caja
Establecido el precio de venta del producto, así como el nivel de venta estimado por periodo, además de
considerar un incremento en las ventas del 3,5 porciento anual, se presenta el estado de flujo efectivo a
lo largo del horizonte de estudio del proyecto.
66
13Tabla 4.8: Flujo de efectivo proyectado
4.5.4.
Criterios de evaluación económica.
Se consideraron los 3 criterios de más amplio uso; el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno
(TIR), y el período de recuperación de la inversión (PRI). La tasa de descuento de fijo al 15 porciento,
considerando que proyectos similares de este tipo, como muchos de índole agrícola-forestal, fijan sus
tasas de descuento entre el 10 y 15 porciento.
14Tabla 4.9: Criterios de evaluación económica del proyecto.
67
El flujo de caja se realizó en base a satisfacer al quinto año de evaluación del proyecto, la demanda
insatisfecha actual del mercado, o sea, 15 toneladas de producción anual, o bien, 75.000 unidades de
producto, estimándose anualmente un incremento del 3,5 porciento en las ventas, lo cual refleja una
visión estable del mercado actual, pudiéndose ver incrementado el nivel de venta del producto acorde a
las inversiones en marketing destinadas, y el cambio en las preferencias del mercado hacia productos de
mayor nivel gastronómico.
El proyecto refleja un VAN positivo de $18.298.150,3, lo cual demuestra que una inversión de este tipo,
bajo los parámetros analizados, producirá utilidades por sobre la rentabilidad esperada, por lo que se
puede acreditar la factibilidad económica del proyecto
su eventual aprobación por parte de
inversionistas.
La TIR de 39% coincide en la alta presencia de rentabilidad del proyecto, bajo la tasa de descuento del
15% establecida para su evaluación, demostrando también la factibilidad de efectuar el proyecto.
El periodo de recuperación de la inversión con la tasa de descuento establecida del 15% anual y un
precio de venta de $1.070 al mercado mayorista se logra al tercer año, lo cual se presenta como un
periodo breve acorde a la rentabilidad que el proyecto presenta en sí.
4.5.5.
Análisis de sensibilidad.
Tasa de
descuento Indicador
VAN
12%
TIR
Periodo de
recuperación
VAN
15%
TIR
Periodo de
recuperación
VAN
17%
TIR
Periodo de
recuperación
VAN
20%
TIR
Periodo de
recuperación
$ 800
$ 900
$ 970
$ 1.020
$ 1.070
$ 1.120
$ 1.150
-$ 32.306.720 -$ 12.185.521
$ 1.899.319
$ 11.959.919
$ 22.020.518
$ 32.081.118
$ 38.117.478
-42%
-5%
14%
27%
39%
52%
57%
más de 5
más de 5
año 5
año 3
año 3
año 2
año 2
379.494 $ 8.959.328
-$ 32.131.489 -$ 13.453.845 -$
$ 18.298.150
$ 27.636.972
$ 33.240.266
-42%
-5%
14%
27%
39%
51%
57%
más de 5
más de 5
año 5
año 3
año 3
año 2
año 2
-$ 32.012.391 -$ 14.206.839 -$ 1.742.953 $ 7.159.823
$ 16.062.599
$ 24.965.375
$ 30.307.040
-42%
-5%
14%
27%
39%
51%
57%
más de 5
más de 5
año 5
año 3
año 3
año 2
año 2
-$ 31.832.511 -$ 15.216.749 -$ 3.585.716 $ 4.722.165
$ 13.030.046
$ 21.337.927
$ 26.322.655
-42%
-5%
14%
27%
39%
51%
57%
más de 5
más de 5
año 5
año 3
año 3
año 2
año 2
30Figura 4.15: Análisis de sensibilidad para el proyecto.
68
CONCLUSIONES.
De todos los análisis realizados a lo largo de la formulación del plan de negocios, así como el estudio
económico del mismo proyecto, estos avalan por si mismos la factibilidad económica real de desarrollar la
producción y comercialización de este producto en el mercado, tanto en la actualidad, como en su
perspectiva futura a nivel nacional, teniendo presente la localidad de Santiago como el mercado más
atractivo para insertar un producto de consumo masivo, considerando el nivel de población, su
crecimiento, y por tratarse de un producto de categoría alimenticia.
Si bien el crecimiento de este mercado se vislumbra menos atractivo que el de muchos otros
emprendimientos, cabe destacar que su correcto posicionamiento respecto de otros productos similares
puede incidir en el cambio de este panorama, preferentemente por el cambio de tendencias del público
objetivo a mejorar sus hábitos de consumo hacia productos de mayor calidad nutricional y carácter
natural.
La capacidad productiva es bastante grande respecto de otras especies que se pudiesen cultivar en un
determinado terreno, acorde al rendimiento logrado, cuya capacidad en este caso puede llegar a las 48
toneladas de producción anual, acorde a los sistemas utilizados y su diseño; solo considerando en este
plan de negocios el cultivo de 13 toneladas anuales, se pudo lograr un panorama atractivo para
desarrollar este negocio, pero debe considerarse el diseñar nuevas diversificaciones al producto, así
como plantear nuevos nichos de comercialización, a modo de lograr utilizar la capacidad productiva
máxima, y poder alcanzar mayores ingresos a futuro.
Bajo los parámetros analizados, los resultados financieros reflejan una viabilidad para el desarrollo de
este mercado, habiendo para este estudio y bajo los esquemas utilizados de inversión y crecimiento, un
VAN obtenido de $18.298.150,3 y una TIR de 39% en un horizonte de estudio igual a cinco años, como a
la vez un PRI alcanzable al tercer año de realizada la inversión.
En un escenario menos optimista, en el cual el crecimiento de ventas anual se considera solo al 0,5%, se
logra un VAN de $355.491,6, una TIR de 16% y un PRI alcanzable al cuarto año desde la inversión.
De encontrarse un mercado capaz de requerir el total de capacidad productiva posible para esta planta
productiva (49,7 toneladas anuales), bajo los parámetros de precio establecidos con anterioridad para
este proyecto, respecto del precio de comercialización, excepto la tasa de crecimiento anual, dado que se
ha logrado la capacidad máxima a producir y no se desea realizar (en este escenario) nuevas
inversiones, se podría lograr un VAN de $241.139.169, con una TIR de 291% (bajo una tasa de
descuento del 15%), y un PRI alcanzable al primer año de realizada la inversión. Sin embargo, es de
suponer que para cada mercado se deben considerar nuevos planteamientos asociados al mismo.
69
Cada uno de los diversos escenarios estudiados, avala la posibilidad cierta de implementar un plan de
negocios como el presentado, asegurando una rentabilidad baja en el peor de los casos; moderada en la
situación propuesta y mayor en el caso de encontrarse un mercado cuya demanda permita vender la
totalidad de la capacidad, con un ingreso mensual un tanto mayor a los $7.000.000.
Es posible aún estimar un mejor escenario en casos de generar nuevas inversiones, dado que una
expansión de una hectárea más, genera 124.500 unidades de producto al año, produciendo ingresos
mensuales que superan los dos millones de pesos.
70
Recomendaciones:
En el transcurso de la investigación se tuvieron grandes inconvenientes respecto del suministro de
información por parte de muchas empresas del rubro, lo que hace deja ver un gran hermetismo en este
mercado y sus participantes. Además de que a nivel nacional existe escaza información actualizada en el
manejo de este mercado, más aun, respecto de especies diferenciadas, por lo que se debe investigar de
manera exhaustiva para obtener información relevante; también se aconseja indagar mercados similares,
como en este caso se uso referencia en base al mercado del champiñón a modo de concretar datos.
También es aconsejable sondear de manera directa el mercado en el cual se quiera desarrollar el
producto, a modo de identificar la competencia, niveles de precio, como también estudiar los hábitos de
los consumidores.
71
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75
Anexo A. Flujo de caja, escenario pesimista
Se consideró que existe tan solo un crecimiento de ventas de 0,5% anual (3% inferior al estimado
inicialmente), y para lograrlo se debió incluso aumentar el gasto en marketing en 2.500.000 sobre lo
estimado.
Precio (por unidad de 200 gramos)
Ventas
$ 1.070
$ 1.070
$ 1.070
$ 1.070
$ 1.070
65.564,0
65.891,8
66.221,3
66.552,4
66.885,1
Crecimiento anual en ventas
0,5%
Año
0
1
2
3
4
5
Ingresos
Ventas
65.564
Total
$
70.153.480
65.892
$
66.221
66.552
66.885
70.504.247 $
70.856.769 $
71.211.052 $
71.567.108
Costos
Costos variables
-26.977.663
-27.112.551
-27.248.114
-27.384.354
-27.521.276
Costos fijos
-21.122.280
-21.122.280
-21.122.280
-21.122.280
-21.122.280
Dep. Construcción
-986.778
-986.778
-986.778
-986.778
-986.778
Dep. Vehículo
-450.000
-450.000
-450.000
-450.000
-450.000
Utilidad antes de inmpuesto
20.616.760
20.832.639
21.049.597
21.267.640
21.486.774
Impuesto
4.123.352
4.166.528
4.209.919
4.253.528
4.297.355
Utilidad Neta
16.493.408
16.666.111
16.839.678
17.014.112
17.189.419
Dep. Construcción
986.778
986.778
986.778
986.778
986.778
Dep. Vehículo
450.000
450.000
450.000
450.000
450.000
-11.500.000
-11.500.000
-11.500.000
-11.500.000
Depreciación
Inversión
-25.267.777
Flujos de caja
-$
25.267.777 $
6.430.185 $
6.602.889
$
6.776.455
$
-11.500.000
$
6.167.360,52
6.950.890 $
13.293.557
Valor desecho
ANEXO B. Criterios de evaluación económica, escenario pesimista.
AÑO
Flujos de caja
0
-$
VAN
6.430.185 $
6.602.889
3
$
6.776.455
4
5
$
6.950.890 $
13.293.557
5.458.248 $
1.492.642 $
14.786.200
16%
Tasa de descuento
Ingreso mensual promedio
25.267.777 $
2
$ 355.491,8
TIR
Periodos de recuperación
1
15%
-$
25.267.777 -$
18.837.592 -$
12.234.703 -$
$ 535.849
$ 550.241
$ 564.705
$ 579.241
$ 1.107.796

antecedentes generales - Tesis Electrónicas UACh

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