mercado provenzal en 2013: el ”low cost” de las cervecerías

mercado provenzal en 2013: el ”low cost” de las cervecerías

DGI‐240 MERCADO PROVENZAL EN 2013: EL ”LOW COST” DE LAS CERVECERÍAS Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor Manuel González‐Toruño del Instituto Internacional San Telmo para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Julio 2014, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de las Empresas Patrocinadoras de los miembros del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo, compuesto en Julio de 2014 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, C.C. CARREFOUR, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO ALIMENTACIÓN, COVAP, COVIRÁN S.C.A., DIAGEO ESPAÑA, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, HEINEKEN ESPAÑA, GRUPO EBRO PULEVA, LANDALUZ, GRUPO MAHOU‐SAN MIGUEL, MERCADONA, OSBORNE Y CÍA, PASTAS GALLO, RABOBANK, RENDELSUR, S.A.T. ROYAL, BODEGAS WILLIAMS & HUMBERT. DGI‐240
MERCADO PROVENZAL EN 2013: EL ”LOW COST” DE LAS CERVECERÍAS1 “No me puedo creer lo que estás diciendo, Pedro”. “Así es, Álvaro. La verdad, no me esperaba esto. Venía a Madrid con la ilusión de conseguir una mejora sustancial de precios en la cerveza que compramos y, en lugar de esto, me encuentro con que podemos quedarnos sin suministro casi de un día para otro. Ahora estoy un poco alterado, así que mejor lo hablamos con más tranquilidad en la oficina mañana. Voy camino de la estación de Atocha para tomar un tren AVE y llegar esta noche a Sevilla. Durante el viaje iré pensando qué alternativas tenemos ante esta nueva situación. Procura hacer tú lo mismo, y mañana las vemos y discutimos”. Esta conversación telefónica la mantenía Pedro Cánovas, fundador y dueño mayoritario de las cervecerías Mercado Provenzal con su socio y Director de la misma, Álvaro Samper, el 15 de julio de 2013. Con solo un año de vida desde su fundación, en ese momento tenían 11 cervecerías propias y 11 franquiciadas, pero sus ambiciosos planes de crecimiento contemplaban un total de 40 establecimientos a fines de 2013 y 325 al acabar 2016. Pedro acababa de tener una reunión con el Director Comercial de Hostelería de su proveedor de cerveza, Grupo Mahou‐San Miguel. Antes de la misma, esperaba obtener un descuento importante en el precio de compra de la cerveza, debido al espectacular crecimiento y al volumen alcanzado en tan solo un año. Confiaba en obtener mejor precio por barril y el mismo apoyo que le venían dando en cuanto a aportaciones financieras por ayuda a la apertura de cada establecimiento. Por el contrario, había encontrado frialdad y resistencia por parte de la cervecera. Mientras el desarrollo de Mercado Provenzal se había limitado a Andalucía occidental, zona en la que Mahou‐San Miguel tenía una cuota de mercado pequeña, les habían prestado un gran apoyo económico y comercial. En cambio, ahora que estaban 1
Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor Manuel González‐Toruño del Instituto Internacional San Telmo para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Julio 2014, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. 1
DGI‐240 empezando a dar el salto a otras zonas, incluida Madrid donde este grupo cervecero era líder con una cuota de mercado del 60%, daban marcha atrás. Pese al crecimiento y buenas expectativas que ofrecía Mercado Provenzal, en lugar de conseguir más apoyo podría dar lugar a que les subieran los precios o que dejaran de suministrarles. Dado que Pedro estaba implantando desde hacía un año un concepto de cervecerías “low‐cost” uno de cuyos ejes fundamentales era vender la caña de cerveza a 0´40 euros, el precio al que pudiera conseguir el suministro, no era ni mucho menos un asunto banal para su negocio. ANTECEDENTES En el año 2008, Pedro Cánovas era propietario de 22 locales comerciales en una misma calle en la ciudad de Sevilla. Un año antes de eso, Pedro era promotor de un centro comercial en construccion en otra zona de la ciudad. Pese a contar con todas las licencias y la obra en marcha, la presión de los vecinos de la zona que se oponían firmemente a dicha construcción, llevó al Ayuntamiento de Sevilla a modificar su posición inicial. Aunque había concedido licencia con todos los requisitos legales, el Ayuntamiento pidió a Pedro que desistiera del proyecto. En él ya se había empleado bastante dinero y, además, se estaba construyendo con financiación bancaria y garantía hipotecaria sobre el mismo. Tras una dura negociación, Pedro aceptó desistir del proyecto a cambio de 22 pequeños locales comerciales que el Ayuntamiento de Sevilla poseía en una misma calle de una zona residencial de expansión de la ciudad, llamada Los Bermejales. El acuerdo fue cerrado en julio de 2008 a tres bandas, pues para ello fue necesario que la entidad financiera cuyo dinero prestado se había empleado en el centro comercial, trasladara las garantías hipotecarias a dichos locales. Así pues, en verano de 2008 Pedro pasó a ser propietario de 22 locales comerciales que constituían la mayor parte de su patrimonio. Dos detalles importantes eran, por un lado, que todos esos locales estaban gravados con un préstamo hipotecario al 40% de su valor de tasación (probablemente un % más alto de su valor real de mercado, ya que las empresas tasadoras eran en aquellos momentos “generosas” a la hora de determinar el valor de un inmueble) y por otro, que se hallaban en bruto2. Igualmente, Pedro era titular, como parte de la operación a tres bandas, de una cuenta con 800.000 euros de la cual no podía disponer ni un solo euro salvo para pagar las sucesivas cuotas del préstamo hipotecario. Esta fue la manera en que la entidad financiera se garantizó que al menos durante un número de meses los préstamos serían abonados incluso si no había ingresos relacionados con los inmuebles. Tenía además otras 6 propiedades inmobiliarias, incluyendo su propia vivienda, otras viviendas en la playa y la sierra, y dos locales comerciales en otra zona. Al igual que los anteriores, todos los inmuebles tenían algún préstamo con garantía hipotecaria. La 2
Un local comercial “en bruto” es aquel que necesita equiparse mediante obra de instalaciones básicas (solería, terminado de paredes, falso techo, cerramientos, instalaciones eléctricas, etc.) antes de poder ser abierto al público para un uso comercial. 2 DGI‐240
suma de los 28 préstamos le suponían una cuota de 31.950 € mensuales en julio de 2008. El 15 de septiembre de 2008, el gigante financiero norteamericano Lehman Brothers presentó una solicitud de quiebra. Fue para muchos la chispa que encendió la llama de una crisis, financiera primero, y extendida poco después a toda la economía. Esta crisis, una de las más largas y profundas que ha conocido la economía de Occidente en el último siglo, aún seguía vigente en España en el año 2013. En julio de 2013 se acumulaban nueve trimestres seguidos de crecimiento económico negativo del P.I.B., los datos de desempleo eran del 26% de la población activa y existía escaso crédito disponible para las empresas. Desde el verano de 2008 hasta el verano de 2012 la vida profesional de Pedro se podía definir como una lucha por la supervivencia empresarial y por intentar generar ingresos a partir de sus locales comerciales, con el fin de cumplir con las obligaciones financieras y poder conservar siquiera alguna parte de su patrimonio. Alquilar locales en bruto era tarea casi imposible en un momento de alta incertidumbre y en el que los emprendedores más osados tampoco podían finalmente invertir para abrir un negocio: las entidades financieras tenías sus propios problemas y estaban recientes a otorgar préstamos, menos aún para la apertura de nuevos e inciertos negocios. La lucha de Pedro en estos años se podía resumir diciendo que logró sobrevivir con mucha acción e imaginación, lo que le llevó a poder vender algunos locales3, alquilar otros, y explotar él directamente en alguno de ellos una serie de negocios comerciales de distinta naturaleza.4 EL INICIO DE MERCADO PROVENZAL Cuatro años después, en verano de 2012 Pedro Cánovas era propietario de las siguientes actividades que dirigía personalmente con la ayuda de un pequeño equipo: ‐ Un restaurante, Leo, que explotaba directamente, con el que tenía tres años de experiencia. Aunque tenía una facturación considerable —unos 38.000€ mensuales— era un negocio de mucho servicio, con diez empleados. No perdía dinero, pero tampoco le ganaba. ‐ Una floristería. ‐ Un Pub, que hacía unos 10.000€ de caja al mes y al que le ganaba algo de dinero. ‐ El negocio de venta y de alquiler de los locales propios que aún le quedaban. De los 22 locales originales, había logrado en los últimos años vender 17, (además 3
Casi todos ellos, tras haber conseguido inquilinos que explotaran un negocio y pagaran una renta, es decir, fueron vendidos a terceros inversores “en rentabilidad”.
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Los detalles de estos cuatro años y el original modelo de negocio que creó Pedro Cánovas para sobrevivir empresarialmente en estos años tan adversos se recogen en el documento “DTI‐43 Los Locales de Colores”, del profesor Bartolomé Alarcón Cuenca, División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, 2010. 3
DGI‐240 de vender otras dos de las seis propiedades adicionales que tenía). Mantenía por tanto la propiedad de 5 locales, 2 de ellos alquilados y 3 locales vacíos, que intentaba alquilar o vender. Si en 2008 tenía 28 cuotas hipotecarias, en 2012 el número había descendido notablemente y había rebajado su endeudamiento con bancos de forma importante. Aun así, seguía teniendo que pagar una asfixiante cuota mensual de 16.000€. Siguiendo en el mismo filo de la navaja en el que llevaba años viviendo, calculaba que si no había algún cambio importante, en 6 meses no podría hacer frente a las cuotas que, además de tener garantía hipotecaria, avalaba personalmente. Su obsesión principal era vender algún local más, ya fuera de los que tenía vacíos, o en rentabilidad con inquilinos. Un inversor que estaba a punto de adquirir uno de los locales que Pedro tenía alquilado, finalmente desistió. El motivo que él mismo alegó es que se había dado una vuelta por la zona y había visto poco movimiento y ambiente de clientes. Esta fue la chispa que motivó que Pedro decidiera abrir un negocio que generara tráfico de personas, incluso si ello implicaba perderle algo de dinero. De este modo tomó la decisión de abrir un nuevo negocio de hostelería: un bar a unos precios que romperían el mercado, basado en caña de cerveza a 0,40€ y tapas de fácil elaboración a 0,90€. En aquel momento, el precio normal de una caña en cualquier bar de la ciudad de Sevilla oscilaba entre 1 y 1,50€, y algo mayor en locales más sofisticados. Sus propios empleados y amigos le decían que estaba loco y que a ese precio, que era poco más del coste variable de la cerveza, era un disparate. Pero Pedro tenía claro por qué lo quería hacer y quería asegurarse de que fuera, sin duda, un precio rompedor, así que siguió adelante. Desde el primer momento, el logotipo del establecimiento llevaba inscrita la frase “La cerveza más barata de España” (Ver Anexo 1). La apertura de este primer Mercado Provenzal se produjo en agosto de 2012 y el éxito de público fue pronto notable. A finales de ese mes, la esposa de Pedro dio a luz un hijo y él quiso estar muy cerca de ellos y disfrutar de ese momento, lo que le mantuvo un par de meses menos encima de los negocios de lo habitual en él. En el mes de octubre, se encontraba contento porque el establecimiento estaba vendiendo y cumpliendo con el objetivo de generar tráfico en la zona de sus locales, y decidió realizar una primera evaluación seria de cuánto le estaba costando aquello, esperando que supusiera en torno a unos 2.000€ mensuales de pérdidas. Su sorpresa fue mayúscula cuando descubrió que en realidad generaba unos beneficios de unos 2.000€, pese a tratarse de un negocio absolutamente nuevo, en sus dos primeros meses de vida. Tan inverosímil le parecía, que reunió a todo su equipo con la orden de hacer inventario, que se mirara cada albarán y cada nota de entrega para ver qué faltaba por llegar y qué cosas pudieran no haber sido tenidas en cuenta en este cálculo de rentabilidad. Pero los tozudos números indicaban que tras pagar todos los gastos, los empleados, un alquiler, etc., el negocio producía desde el principio un excedente de 2.000€ al mes. A partir de ese momento, Pedro lo tuvo claro y se puso manos a la 4 DGI‐240
obra. El 15 de noviembre del mismo año abría su segundo Mercado Provenzal (MP) en otra zona de Sevilla y en diciembre el tercero. Por aquel entonces, MP servía en sus establecimientos cerveza de la marca Estrella del Sur del grupo Damm, uno de los 3 grandes grupos cerveceros presentes en España5. Cada uno de sus establecimientos vendía una media mensual en torno a los 110‐120 barriles de 50 litros de cerveza. Según las estimaciones de MP, el establecimiento típico de hostelería en la ciudad de Sevilla consumía unos 8 a 10 barriles de cerveza al mes, por lo que ellos hacían entre 10 y 15 veces más. Pese a este llamativo dato, la cerveza no suponía más de un 30 o un 40% de la facturación total del establecimiento. El resto era comida y otro tipo de bebidas, todo a precios muy asequibles. Los locales tenían mesas, pero no se atendía en ellas: el cliente se acercaba a la barra a realizar su pedido, pagarlo y recogerlo. Desde el primer momento, Mamen Escaño, esposa de Pedro, trabajaba en el proyecto dirigiendo los temas de imagen, diseño e interiorismo, —como ya había hecho anteriormente en la etapa de alquiler y explotación de locales— con el objetivo principal de que barato no se confundiera con cutre. El Anexo 2 muestra la carta de un establecimiento MP en verano de 2013 y el Anexo 3 imágenes de distintos establecimientos de MP. En diciembre, Pedro tuvo una reunión con el delegado de Mahou‐San Miguel (M‐SM) otro de los tres grandes grupos cerveceros en España. A raíz de ello, MP cambió a esta firma como proveedora de cerveza, y M‐SM le garantizaba apoyo financiero para abrir hasta 30 establecimientos más en Sevilla en un año. Lo hizo en la forma de anticipar financieramente los rápeles o descuentos por compra de barriles de cerveza que se esperaba para los siguientes años en cada uno de los establecimientos que abría. El cambio de marca de cerveza no pareció afectar mucho a la clientela habitual de los locales, ni impactó negativamente en las ventas. La siguiente tabla recoge la cadencia temporal de las aperturas de establecimiento propios que realizó MP, hasta el total de 11, todos ellos en los diferentes barrios de la ciudad de Sevilla: 1. Bermejales 2. Nervión 3. Los Remedios Agosto 2012
Noviembre 2012
Diciembre 2012
4. La Encarnación Enero 2013
5. Montequinto Febrero 2013
6. La Alameda Febrero 2013
7. Reina Mercedes Marzo 2013
8. La Macarena Marzo 2013
9. León XIII Abril 2013
10. Triana Abril 2013
11. Cerro del Águila Mayo 2013
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En otra sección de este caso se describe el sector de los fabricantes de cerveza en España. 5
DGI‐240 Las 11 aperturas en propiedad situaron a MP como la empresa líder en venta de cerveza en Sevilla. Todas ellas pudieron producirse en tiempo récord ya que Pedro y su equipo buscaban locales que habían estado dedicados a hostelería y que, con motivo de la crisis económica que asediaba a España por aquella época, habían cerrado. Aprovechaba que estos locales tenían licencia municipal para establecimiento de hostelería, la recuperaba, y hacía inversiones mínimas en la reforma del local, a veces poco más que una mano de pintura y la introducción de elementos decorativos sencillos, que le daban una entidad común a los locales. La inversión era muy pequeña comparada con preparar la apertura de un establecimiento desde cero, y el tiempo en comenzar la explotación a veces se reducía a tan solo dos o tres semanas desde que se firmaba el acuerdo de alquiler. EL COMIENZO DE LAS FRANQUICIAS Volviendo atrás en el tiempo, en las Navidades de 2012, con sólo 3 locales propios abiertos y planes para abrir unos cuantos más, Pedro empezó a pensar que su concepto podría ser franquiciado, acelerando así el crecimiento del mismo. A mediados de enero de 2013, decidió crear una nueva sociedad: Sociedad Franquiciadora Mercado Provenzal (en adelante, SFMP). Los propietarios eran en un 80% el matrimonio formado por Pedro Cánovas y Mamen Escaño y en un 20% su amigo Álvaro Samper. Álvaro era un emprendedor que vivía en la zona del Levante español y tenía amplia experiencia en franquicias en otro sector: venta de casas prefabricadas en madera. Como a casi todas las personas relacionadas con el sector inmobiliario en España, las cosas tampoco le habían ido bien durante los últimos años. Álvaro se vino a vivir a Sevilla para trabajar con su amigo Pedro y dedicarse de lleno a este proyecto. Tardaron cuatro meses en preparar todo el andamiaje legal, operativo y comercial para poder empezar a franquiciar, y el arranque no fue menos fulgurante. Con escaso tiempo para prepararse, asistieron como expositores a Expofranquicia, una feria de la franquicia en Madrid que se celebraba en mayo, y el concepto causó gran interés y muchas demandas de información por parte de los visitantes. Un elemento especialmente atractivo era el coste de la inversión para el franquiciado: 50.000€ para un establecimiento que se entregaba listo para abrir y operar, importe muy inferior al de establecimientos de otras franquicias similares. SFMP no se había propuesto seguir una estrategia de expansión en función de proximidad geográfica: al contrario, se abriría en cualquier punto de España donde hubiera interesados. Entre los meses de mayo y principios de septiembre se firmaron y abrieron las primeras 11 franquicias en los siguientes puntos: Sevilla Este, Alcalá de Guadaira (Sevilla), cuatro establecimientos en Madrid capital, Córdoba, Santander, Jaén, Huelva y Jerez. Adicionalmente, se estaba en conversaciones con un buen número de interesados en diversos puntos de España y en distintas fases del proceso. 6 DGI‐240
SFMP estimaba finalizar 2013 con unos 40 establecimientos entre propios y franquiciados. Este proceso de expansión y crecimiento tenía lugar en un momento económico de descenso del consumo y de cierre de gran número de establecimientos hosteleros. Para tener más datos de este contexto, el Anexo 4 describe la situación de la hostelería en España en 2013 y años previos, y el Anexo 5 el sector de fabricantes de cerveza en España que, frente a la fragmentación y pequeño tamaño de las empresas hosteleras, se caracteriza por una gran concentración con pocos y poderosos jugadores. EL CONCEPTO DE LAS FRANQUICIAS MERCADO PROVENZAL En el desarrollo de la franquicia, SFMP quería transmitir los elementos esenciales que habían dado lugar al éxito obtenido hasta ese momento por la empresa con sus establecimientos propios. En concreto, pretendía ser un negocio “low‐cost”, entendiendo por ello no solo un bajo coste para los consumidores finales, sino también una inversión por parte del franquiciado mucho más limitada en comparación con otras franquicias de restauración y con más posibilidades de ser recuperada en un corto plazo. Las características esenciales del modelo de negocio se resumen así: a) Con respecto al franquiciado:  Un modelo que no necesita de mucho personal, debido al sistema de autoservicio y a la cocina sencilla de ensamblaje.  Minimizando la inversión. En verano de 2013, un franquiciado obtenía un local llave en mano totalmente terminado y con licencia por un coste total de 50.000€, incluyendo en este importe el llamado “canon de enganche”. A este importe había que sumarle 4.000€ de menaje (vajilla, etc.) e I.V.A. de ambas partidas.  El franquiciado debía abonar además un royalty mensual de 1.750€, que era fijo y no variaba con la cantidad facturada por el establecimiento.  Existía un acuerdo financiero con una entidad bancaria que conocía el modelo de negocio de MP y facilitaba financiación a los franquiciados. b) Con respecto al consumidor final:  Se ofrecían productos de calidad y primeras marcas a precios muy económicos: por ejemplo caña de cerveza a 0,40€ café a 0,50€ o emparedados calientes (en la denominación de la casa, “montaos”) desde 0,90€.  Autoservicio: el cliente se acercaba a la barra, hacia su pedido, lo abonaba y lo recogía. No existía servicio en mesas.  Se procuraba un ambiente agradable, con decoración sencilla, y adaptada a la imagen común de la cadena, pero permitiendo cierta flexibilidad y sin que los establecimientos tuvieran que ser iguales. 7
DGI‐240  Se dirigía a un público amplio, generalmente joven, aunque iban personas de cualquier edad que no quieren renunciar a “salir a tomar algo”, pero concienciados con la necesidad de limitar el gasto.  Se trabajaba de forma activa en comunicación, generar noticias y estar presente en las redes sociales. Cuando se firmaba con un nuevo franquiciado, el equipo se ponía en marcha para encontrar un local adecuado. No se ponía énfasis en que fuera en la calle más comercial y con más paso, si ello disparaba el coste de alquiler. Se prefería obtener un precio proporcionado en esta partida y se aprovechaban los elementos existentes que abarataran el coste, como se había hecho con los establecimientos propios. Aunque el franquiciado tenía libertad para hacerlo, se le desaconsejaba tomar un local por el que se pidiera un traspaso, lo cual sería una inversión adicional que éste tendría que pagar. En definitiva, no se trataba de sumar puntos de venta que sumaran crecimiento, volumen e imagen a toda costa, sino que se intentaba mirar por el bolsillo del franquiciado como si fuera el propio. Otra parte importante del proceso era la formación que debían recibir tanto el emprendedor como la persona que fuera a ejercer el puesto de encargado en el local, que se realizaba en uno de los establecimientos propios de MP. En palabras del Director General de SFMP, Álvaro Samper, la filosofía que había detrás del proyecto MP iba mucho más allá de vender barato, y comprendía los siguientes cinco puntos: ‐
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Ayuda a la promoción personal, el autoempleo y los emprendedores. Fácil acceso a un negocio rápido, rentable y con muy baja inversión. Innovación en un sector muy maduro. Recuperación del modelo de economía familiar. Ofrecer productos de calidad a un precio imbatible, reivindicando un modelo económico que lleve al público precios justos, sin abusos o sobreprecios. El Anexo 6 muestra los datos de cuenta de explotación previsional que la franquiciadora entregaba al franquiciado. El Anexo 7 contiene datos sobre la situación de los negocios de franquicias en España en el año 2012. LA COMPETENCIA EN ESPAÑA. INFORMACIÓN DE OTRAS FRANQUICIAS DE HOSTELERIA. En 2012 existían unas 160 enseñas en el ámbito de hostelería, si bien estas se clasificaban en distintos grupos de actividad: Cervecerías y Tapas, Fast‐food, Cafeterías, Heladerías‐yogurterías y Restaurantes. Mercado Provenzal se encontraba en el subgrupo mencionado en primer lugar, junto con otras 35 enseñas. 8 DGI‐240
Algunas de ellas estaban muy asentadas en el sector, con un número importante de establecimientos. Existían franquicias que habían sido creadas por las propias empresas cerveceras, como un medio de acercar su producto al mercado. Las principales competidoras del segmento donde SFMP se estaba introduciendo requerían una inversión inicial del franquiciado notablemente más elevada que para la apertura de un Mercado Provenzal. SFMP utilizaba esto como una ventaja competitiva principal, incluyendo estos datos en su dossier comercial y citando las fuentes, que se trataban de anuarios o estudios independientes sobre el sector de la franquicia en España. A continuación se recogen datos de las insignias más significativas del sector en verano de 2013: FRANQUICIA MERCADO PROVENZAL CAÑAS Y TAPAS6 CRUZ BLANCA7 LA SUREÑA8 100 MONTADITOS9 GAMBRINUS10 LA AMSTELERÍA11 LIZARRAN12 TAPAS BAR13 INVERSIÓN 50.000 € 400.000 € 260.000 € 350.000‐400.000 € 250.000‐300.000 € 250.000 € 270.000 € 200.000 € 123.000 € LA ESTRUCTURA Y EL EQUIPO DE SFMP Uno de los retos de Pedro y Álvaro en este proceso de rápida aceptación por el mercado y de crecimiento de la empresa, era dotarse de una estructura que pudiera atender debidamente las nuevas aperturas y dar servicio a los franquiciados. Aunque las proyecciones sobre crecimiento de los ingresos eran muy positivas, querían gestionar con cuidado que el crecimiento de gastos fijos de estructura no fuera por delante de los ingresos. La razón era sencilla: habían tomado la determinación de que SFMP no tendría ninguna financiación bancaria. Ambos habían sufrido en primera persona el peso y peligro de la deuda en sus anteriores experiencias en el sector inmobiliario y no querían volver a caer en ello. 6
Fuente://www.todofranquicias.com/franquicia‐canas‐y.tapas_787.html Fuente: http://abcfranquicias.es/franquicias‐cervecerias_c23/cervecerias‐crux‐blanca‐franquicia_e462 8
Fuente: http://www.tormo.com/franquicias/Cerveceria_La_Surena/8886 9
Fuente: http://www.tormo.com/franquicias/Cerveceria_100_Montaditos/6410 10
Fuente: http://www.mundofranquicia.com/franquicias/bar‐cerveceria/cervecerias‐gambrinus.php 11
Fuente: http://www.mundofranquicia.com/franquicias/bar‐cerveceria/la ‐amsteleria.php 12
Fuente://www.todofranquicias.com/franquicia‐lizarran_614.html 13
Fuente://www.todofranquicias.com/franquicia‐tapasbar_257.html
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DGI‐240 Existía un grupo de personas dedicadas a la expansión y a la apertura de establecimientos: un Director Comercial cerraba la venta con su equipo. En ese momento, el franquiciado pagaba la mitad de la cantidad comprometida, 25.000€ y la responsabilidad pasaba al Director de Expansión, encargado de ayudarle a encontrar un local adecuado y asesorar en la negociación con la propiedad. Aunque contractualmente existía un plazo de 6 meses para ello y la búsqueda y aportación del local correspondía al franquiciado, en la práctica se tardaba menos de 2 meses en el 80% de los casos, y era el Director de Expansión el que activamente buscaba el local. Simultáneamente a la firma del contrato con el arrendador, el franquiciado abonaba el otro 50% de la inversión y el equipo de aperturas se ponía en marcha, teniendo el objetivo de abrir al público en un plazo máximo de 3 semanas y media desde esa firma, lo cual era todo un récord en el sector. Por política de la empresa, los locales habían sido anteriormente bares o cafeterías con licencia municipal para este uso; de este modo los trámites administrativos eran mucho más rápidos y también la obra era menor ya que buena parte de la inversión estaba hecha y se trataba de adaptar el local al concepto Mercado Provenzal. En la apertura intervenía un aparejador responsable del departamento técnico, la responsable de diseño y arquitectura interior, que era la italiana Marilisa Milano, y el responsable de compras, Antonio Fernández, que gestionaba la compra y entrega puntual del mobiliario necesario (además de ejercer un puesto fundamental: negociar con proveedores externos las condiciones de compras de alimentos y bebidas para todos los franquiciados). Paralelamente a ello, en uno de los locales propios ya existentes se formaba al franquiciado y al encargado del local si iba a ser una persona distinta; mientras la mayoría de franquiciados deseaban llevar directamente el negocio desde dentro de la barra, algunos lo hacían como inversión empresarial. A los camareros se les daba formación en el propio local los dos días previos a la apertura. El cargo de la persona dedicada a transmitir el know‐how al franquiciado y a apoyarlo una vez el establecimiento en marcha, se denominaba Consultor. Servando Valle, un veterano colaborador de Pedro, estaba al frente de esta tarea. En el futuro estaba previsto que el número de formadores y consultores fuera creciendo, de tal modo que un consultor atendiera entre 10 y 15 establecimientos dependiendo del área geográfica. La Dirección General de la empresa era en cierto modo bicéfala, con Pedro y Álvaro al frente, dedicándose cada uno de ellos algo más a parcelas específicas de la misma que, además de las mencionadas anteriormente, incluían un equipo administrativo‐
financiero y una persona en comunicación, muy activa en dar a conocer el proyecto en los medios y redes sociales. Hacia fuera de la organización, Álvaro Samper era formalmente el Director General de la empresa 10 DGI‐240
LOS RETOS Y DECISIONES DE FUTURO En verano de 2013, Pedro Cánovas y Alvaro Samper se enfrentaban a una serie de retos. Era lo habitual desde que su joven empresa nació. El último de ellos, caliente sobre la mesa y preocupante, era la posibilidad más que real de quedarse sin proveedor de cerveza casi de inmediato. La solución no era sencilla: empeñados en su expansión nacional, intentar cambiar a cualquiera de los otros grandes les traería el mismo problema: no querrían su política de bajos precios de venta en las zonas donde eran fuertes. Por otro lado, los pequeños con presencia regional, carecían de la red de distribución nacional que necesitaban. Para ganar independencia, se planteaban si invertir comprando sus propios botelleros, tiradores de cervezas, red propia de distribución y un servicio de mantenimiento autónomo. Esto planteaba una desventaja económica, ya que era algo que cualquier hostelero conseguía habitualmente en España de modo gratuito por parte del proveedor de cerveza. A cambio, les daría mayor independencia y les abría alternativas como las siguientes, sobre las que era urgente que tomaran una decisión:  Trabajar con una empresa mediana de presencia regional, como La Zaragozana con su cerveza Ambar.  Proveerse mediante el mayorista de hostelería MAKRO. Esto les aseguraría capacidad de abastecimiento y distribución a nivel nacional, pero al no ser fabricante, su precio no sería tan competitivo.  Hacerse importadores y trabajar con alguno de los muchos fabricantes europeos no presentes en España, de los cuales podrían conseguir un buen precio, ante la posibilidad de introducirse en un mercado difícil como el de España sin necesidad de tejer una costosa red de distribución. Además de esto, sentían que tenían que tomar una serie de decisiones importantes en distintos ámbitos, y que acertar o no en ellas sería clave para una empresa con cuyas posibilidades de futuro estaban entusiasmados. Las preguntas que se hacían no eran fruto de disquisiciones teóricas, sino propuestas concretas que tenían sobre la mesa: ‐ ¿Deberían aceptar la entrada en su empresa de inversores relacionados con el sector que aportaran gestión y capacidad de compra, quizás con el riesgo de perder su actual autonomía y capacidad de decisión? ‐ ¿Debían aceptar franquiciados interesados en paquetes de 10 o 20 establecimientos MP tomando la exclusiva de una zona amplia? Esto sin duda aceleraría el crecimiento, pero supondría franquiciados con mayor influencia y poder. ‐ ¿Y si vendieran los MP propios para convertirlos en franquiciados? Esto les permitiría reducir su personal propio en unos 60 empleados y centrarse exclusivamente en el desarrollo de la franquicia. 11
DGI‐240 ‐ Ya empezaban a recibir propuestas de empresas que querían sacarlos a otros países, o reproducir su modelo mediante la fórmula de master‐franquicia. ¿Era el momento de internacionalizarse, o estaban yendo demasiado rápido? ‐ ¿Cómo hacer crecer la estructura directiva acompasadamente, ni tan rápido que supusiera una carga excesiva para el volumen de negocio, ni tan lento como para no atender debidamente a los franquiciados? ‐ ¿Cómo defender su modelo de negocio y evitar ser copiado por otros competidores, ya fueran algunos de los existentes o nuevos entrantes en el mercado? Pedro, Alvaro, y todo su equipo directivo eran conscientes de que debían tener cuidado con los pasos a dar. Su modelo rompedor de negocio era mal visto, no solo por otras empresas de la competencia; también por los fabricantes de cerveza que no veían con buenos ojos que su producto fuera vendido a bajo precio, ante el riesgo de que la estrategia de precios bajos tuviera un efecto llamada y se generalizara en el sector. Mientras tanto, estaban disfrutando con este proyecto al que le veían un enorme potencial y que estaba despegando mejor de lo que pudieron soñar. 12 DGI‐240
ENTREVISTA REALIZADA EN JULIO DE 2013 A D. PEDRO CÁNOVAS, 40 AÑOS, FUNDADOR Y ACCIONISTA MAYORITARIO DE MERCADO PROVENZAL ¿Cómo se le ocurrió iniciar este nuevo concepto? Podría dejarme llevar por la vanidad, pero es algo que no conozco. Debo reconocer que di con el modelo de negocio casi por casualidad. Abrimos el primer Provenzal el 21 de agosto de 2012. Para mi sorpresa, con estos precios era posible ganar dinero. Tras más de 3 años con varios negocios y resignado a ”empatar” con los mismos (lo había intentado todo y no había manera de tener beneficios estables y significativos), no daba crédito. El punto de equilibrio era muy bajo. Todo lo sufrido en mi restaurante Leo, también en los Bermejales, me había servido para entender que tenía que adaptar un sector clásico como el hostelero, a la crisis que vivimos. Autoservicio, renta del local moderada, comida y bebida de calidad pero con el coste muy controlado. Parecía la cuadratura del círculo: se podía vender más de la mitad de barato que el precio medio del mercado, obteniendo beneficios. Creo que lo meritorio no es haberme encontrado con esta bendición. El mérito es que, desde que comprobé que era cierto, abrimos otros 10 MP propios más hasta finales de abril de 2013, con todo lo que ello conlleva. Como decía Séneca, el miedo es el motor del progreso: si no hubiera estado 5 años al borde de la ruina, ni hubiera trabajado 16 horas al día, ni me coge “la inspiración” trabajando. ¿Qué le hizo frenar la apertura de establecimientos propios, para centrarse en el papel de franquiciador? A pesar de tener firmado con Mahou‐San Miguel el apoyo económico y financiero para 30 aperturas durante 2013, decidí frenar en la número 11, porque no tenía mucho sentido dejar de atender la demanda de 3 o 4 aperturas de franquiciados en Madrid, para abrir una propia en Sevilla. Sentía que perdía el control de la SFMP y por eso decidí frenar aperturas en Sevilla para centrarme en crear la estructura directiva de la SFMP. Fue una cuestión de capacidad y de medios. Lo cierto es que desplazar hacia la SFMP mis esfuerzos y los de mi equipo causó que empeorara la gestión en los 11 MP propios, pero aun siendo consciente de ello, primé cuidar lo que me parecía la gallina de los huevos de oro, a costa de los MP en propiedad. Incluso estoy considerando vender mis establecimientos propios para convertirlos en franquicias de terceros y quedarme solo con uno o dos buques insignias donde pueda experimentar, impartir formación a los nuevos franquiciados, etc. ¿ Cuáles son los planes para los próximos años? Los planes de futuro, increíblemente, no solo se van cumpliendo a diario, sino que la realidad y velocidad de crecimiento superan todas las expectativas. No se trata de ser optimistas: la prudencia se levanta y se acuesta con nosotros, pero no esperamos acabar el año con menos de 40 establecimientos firmados, casi todos abiertos. 13
DGI‐240 A largo plazo, tenemos establecido un cronograma que termina con 325 franquicias abiertas a finales de 2016. Todo apunta a que daremos el salto internacional durante 2014; con ello no cambiaría tanto el número total de Provenzales, como la distribución geográfica de los mismos. ¿Cómo definiría el modelo de negocio, o manera distintiva de ganar dinero que persigue su empresa? El modelo de negocio es absolutamente adaptado a la crisis. Somos “low‐cost” rabiosos. Nos hemos ido al suelo, tanto en los precios de venta al público como en los precios que cobramos por servicios al franquiciado. Por delante de este aspecto, la piedra angular es la honestidad. No nos vale abusar del franquiciado porque hiciéramos lo que está firmado, ergo es legal, ergo es moralmente aceptable. Así de claro. Somos una franquiciadora preocupada porque el franquiciado gane dinero de verdad. Cobramos una ridiculez por unirse a la franquicia y montarles el establecimiento y contamos con perder dinero en algunas aperturas, ya que cobramos lo mismo independientemente de lo que nos vaya a costar, obviando variables como los m2 del local en cuestión, etc. Les repercutimos a ellos prácticamente todos los rappels y descuentos que obtenemos con los proveedores. En cuanto a royalties, cobramos un canon fijo que no crece con sus ventas, lo que no es habitual en casi ninguna franquicia de cualquier sector. Que gane dinero el franquiciado y, si factura mucho, mejor para él. No digo que todos nuestros franquiciados vayan a ganar los 3.000 o 5.000 euros al mes que pueden obtener con un Provenzal. Habrá de todo, incluso quien se sentirá mal atendido por nosotros; eso es inevitable y lo asumo. Pero me voy a dejar la piel para que no ocurra, y nunca lo haré conscientemente. Me niego a dejar muertos por el camino. Me he llevado 5 años al borde de la ruina, y jamás haré vivir mal a nadie con tal de vivir en una casa cara; en mi piso se duerme con la conciencia muy tranquila. Para mi sorpresa, ninguna franquiciadora en Europa mide la satisfacción del franquiciado; nosotros estamos desarrollando el primer protocolo al respecto. Cuando conocí este dato me hice la siguiente reflexión: si le cobras a un franquiciado 600.000 euros por abrir, de los cuales le ganas 200.000 limpios; además lo amarras por contrato durante 5 o 10 años, y tampoco te importa mucho que pierda o gane, ¿para qué vas a interesarte por su satisfacción? Y llegué a la determinación de que nosotros le ganaremos al franquiciado cuando él empiece a ganar. A mí esto me genera tranquilidad de conciencia. Si las alternativas son o ganar a toda costa, o solo cuando el padre de familia que deposita su confianza en ti lo haga, yo tengo clara la elección. También nos estamos encontrando, ya en nuestra corta vida, que hay franquiciados que intentan abusar de nosotros. Esto es el mundo de los negocios, no “los mundos de 14 DGI‐240
Yupi”14, pero hay que separar la paja del grano, y atender en horas los requerimientos razonables. Ha habido antes otros conceptos de restauración en franquicia, algunos con gran éxito, que luego han fracasado o se han estancado por diversas razones. ¿No cree, pese el éxito inicial, que a MP puede ocurrirle lo mismo? Soy consciente de lo rápido que caen algunas, incluso las que no crecieron a nuestro ritmo. Pero creo que con las bases que he comentado, podremos construir y trascender a largo plazo. Estoy convencido de que la causa de esas caídas, aunque con varias formas de expresarse, radican en el hecho de no entender, asumir y aplicar, que la forma de seguir ganando, es que el franquiciado gane. Así de simple. Y tengo ejemplos de primera mano de franquiciadoras a las que les ha ocurrido. También soy consciente de que difícilmente llegaremos a 2015 sin ofertas tentadoras para comprarnos, sea de la competencia, de grupos de inversión, etc. No sé qué ocurrirá, pero mientras decidamos nosotros, funcionaremos así; y mientras funcionemos con estas premisas, creo que todo irá a mejor. 14
Serie de televisión infantil, de dibujos animados. 15
DGI‐240 ANEXO 1 LOGO E IMÁGENES COMERCIALES DE MERCADO PROVENZAL 16 DGI‐240
ANEXO 2 CARTA DE UN ESTABLECIMIENTO MERCADO PROVENZAL EN VERANO 2013 17
DGI‐240 ANEXO 3 IMÁGENES DE DISTINTOS ESTABLECIMIENTOS MERCADO PROVENZAL 18 DGI‐240
ANEXO 4 ALGUNOS ASPECTOS DE LA HOSTELERÍA EN ESPAÑA EN 2013 Y AÑOS PREVIOS Según la Federación Española de Hostelería y Restauración (FEHR), que desde 1995 realizaba un informe anual sobre el sector, en 2012 existían en España 197.391 bares. Este número, en un país con 47,2 millones de habitantes, suponen un negocio de este tipo por cada 239 habitantes. Además de bares, el conjunto de la hostelería estaba compuesto, por restaurantes, cafeterías y hoteles, sumando algo más de 300.000 establecimientos. La actividad de este sector no era ajena a la crisis económica que se vivía en España. Entre 2008 y 2012 el número de bares había descendido en algo más de 50.000, es decir, uno de cada cinco había desaparecido, sin contar con que este número era el saldo neto tras incluir las aperturas que habían tenido lugar, lo que indica una mortalidad mayor. En 2012 las ventas del sector hostelero en general descendieron en torno a un 4,1% respecto al ejercicio anterior, acumulando una caída superior al 12% respecto a los datos del año 2009. Más concretamente, la actividad de bares y restaurantes sufrió en 2012 una caída del 6,2% en facturación respecto al año anterior, convirtiéndose en el peor dato de los últimos 5 años. El recorte había sido aún más pronunciado en el aperitivo (‐10,6%), uno de los momentos de consumo tradicionalmente asociados a la cerveza en el sector HORECA.15 El año 2013 tampoco empezó bien: el volumen de negocio de la restauración cayó en los primeros 5 meses de 2013 un 4.6% respecto al mismo periodo de 2012. Se acumulaban así 61 meses consecutivos de bajada de ingresos. Estos malos datos de los últimos 5 años contrastaban con el esplendor anterior: la facturación de esta actividad creció un 47,5% desde 2000 hasta 2008, los años anteriores a la crisis. 15
Datos de la Federación Española de Hostelería y Restauración. HORECA es el acrónimo formado por la concatenación de las palabras Hostelería, Restauración, Cafeterías. 19
DGI‐240 ANEXO 5 DATOS SOBRE LA FABRICACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO DE CERVEZA EN ESPAÑA16 España es el cuarto país productor de cerveza en Europa tras Alemania, Reino Unido y Polonia, y el décimo a nivel mundial. La fabricación y venta de cerveza en España se puede denominar en términos económicos como oligopolio, con tres grandes grupos dominando el sector. En el año 2012 se fabricaron en España 33 millones de hectolitros por las siguientes empresas: Producción en hectolitros Cuota mercado España17 Resultado 2012 Grupo Mahou‐San Miguel 12,27 millones 37,5 % 175 Mill.€ Heineken (Cruzcampo) 9,80 millones 30,4 % ‐142 Mill.€18 Grupo Damm 8,24 millones 25,4 % 82 Mill.€ Suma de las 3: 30,31 millones 93,3% Las 3 siguientes empresas por facturación, Hijos de Rivera (Estrella de Galicia), Compañía Cervecera de Canarias y La Zaragozana (Ámbar) sumaron entre las tres una producción de 2,66 millones de Hl. En los últimos años había aumentado la tendencia a la aparición de microcervecerías: en 2012 había 114 microcervecerías inscritas en el Registro de Sanidad, que elaboraban cerveza a menor escala y aportaban una parte muy pequeña de la producción. En 2012 las compañías cerveceras españolas comercializaron 32,2 de los 33 millones de hectolitros producidos. El consumo de cerveza en España había descendido respecto al año anterior un 1,5% en términos de volumen y un 2% en facturación, pese a un incremento en el número de turistas, y una climatología favorable. La exportación había crecido espectacularmente: 25%, o un 81% si comparamos datos de 2012 respecto a 2009. Sin embargo, era un volumen pequeño respecto a la producción total: 1,2 millones de hectolitros. Por otro lado se importaron 3,2 millones, principalmente de Francia, Países Bajos y Alemania, lo que supuso un crecimiento del 24% respecto a importaciones del año previo. 16
De las distintas fuentes de documentación utilizada en esta sección, se reseña especialmente el “Informe Económico del Sector de la Cerveza en España, 2012”, publicación conjunta de la Asociación de Cerveceros de España y del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. Mayo 2013. 17
Los datos de cuota de mercado se refieren al año 2011. 18
Las pérdidas de Heineken España S.A. se debieron principalmente a un ajuste de valoración de su filial portuguesa.
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ANEXO 5 (Cont.) El consumo de cerveza en España fue de 47,5 litros per cápita en 2012, notablemente inferior a la media de 72,8 litros tomando el conjunto de los 27 países que forman la Unión Europea19. Las cuotas de mercado de cada fabricante eran muy distintas en cada región. Así por ejemplo, Mahou‐San Miguel dominaba el mercado en Madrid, con un 60% de cuota, mientras que Heineken (sobre todo con su marca Cruzcampo) tenían un 80% del mercado en las provincias de Sevilla, Huelva y Cádiz, una de las zonas de mayor consumo en España. El consumidor español generalmente acompaña el consumo de cerveza con algo de comida, a diferencia de otros países donde la cerveza se consume per se. En concreto, el 82% de las cervezas consumidas en hostelería se acompañan con algo de comer20. La unión entre cerveza y tapa parecía representar parte del estilo de vida de ocio de los españoles: así, el 97% lo mencionaba como una de las bebidas favoritas para tomar junto con una tapa y, de hecho, el 81% de los consumidores de cerveza así lo hacían21. A diferencia de algunos países del norte de Europa, en España la mayoría de los consumidores de cerveza elegían esta bebida por su característico sabor y sus propiedades refrescantes, más que por su contenido alcohólico. Los hábitos de consumo de cerveza se asociaban a un contexto social y al acompañamiento de alimentos, además de tener una mayor aceptación la cerveza sin alcohol. España era en 2012 el principal productor y consumidor de cerveza sin alcohol de la Unión Europea. El 9,2% de la cerveza consumida fue de la categoría “sin alcohol”. El segundo país en este ranking era Francia, con un 6,6% sobre el consumo total22. El consumo por canales y la distribución Aproximadamente un tercio de la cerveza se compraba para consumo en hogar, (por tanto vía supermercados y otros establecimientos de distribución alimentaria), mientras que dos tercios de la cerveza consumida se hacía en establecimientos de hostelería y restauración. Sin embargo, la tendencia en los últimos años era de crecimiento de la cuota de consumo en hogar en detrimento del canal HORECA, como se puede observar en el siguiente cuadro: 19
Datos referidos al año 2011. Fuente: “Beer Statistics 2012 Edition”. The Brewers of Europe. Fuente: “Estudio de consumo alimentario extradoméstico en España: hábitos del consumidor”, Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. 2011. 21
Fuente de estos datos: Estudio “Valor socioeconómico del binomio cerveza‐tapa”. Eratema, 2011 22
Les Brasseurs de France
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DGI‐240 ANEXO 5 (Cont.) El dato anterior es especialmente significativo para los fabricantes de cerveza, ya que los analistas estimaban que ese 63% de ventas en HORECA generaban aproximadamente el 90% de los beneficios. Por este motivo, era muy importante para el cervecero cuidar el punto de venta y asegurarse una cuota significativa en HORECA. Para ello, se apoyaba en gran medida al propietario del establecimiento hostelero, sobre todo si éste accedía a vender en su establecimiento exclusivamente la gama de cervezas de un fabricante. A diferencia de otros países de Europa donde el establecimiento suele tener una variedad de grifos de cerveza para que el consumidor elija, en España es frecuente que el hostelero trabaje con un solo fabricante y su abanico de marcas. Los apoyos suelen ser de distinto tipo, y varían en su intensidad principalmente en función de dos factores: ‐ La cantidad de negocio que un hostelero o grupo representa: a mayor volumen de compra, más posibilidad de obtener buen precio y otros apoyos. Un gran cliente o un grupo podía llegar a obtener suministros a menos de la mitad de precio de lo que le costaría a un hostelero independiente. ‐ La presencia en zonas geográficas donde el fabricante tiene una menor cuota de mercado. Un cervecero está dispuesto a hacer un mayor esfuerzo con el hostelero que se decide a tomar su marca, en una zona donde tiene menor cuota de mercado. 22 DGI‐240
ANEXO 5 (Cont.) Los fabricantes apoyan a los bares no solo con descuentos, rappeles por volumen y otras medidas financieras. También aportando gratuitamente al hostelero grifos, botelleros, frigoríficos, mobiliario, sombrillas, etc., normalmente a cambio de esa exclusividad. Esto constituye de hecho una importante barrera de entrada para empresas cerveceras extranjeras: el cervecero que se quiera introducir en España no solo ha de estar preparado para competir con 3 fuertes competidores dentro de un mercado estancado e incluso decreciente. También necesita apoyar a los hosteleros de una manera que supone una fuerte inversión financiera y compleja en logística para cualquiera que lo intente. Por ello, la entrada de grupos extranjeros en décadas recientes se había hecho normalmente vía compra de empresas ya establecidas, lo que había dado lugar a un proceso de gran concentración empresarial. 23
DGI‐ 240 24 ANEXO 6 CUENTA DE EXPLOTACIÓN PREVISIONAL PARA UN ESTABLECIMIENTO MP Fuente: Información comercial que SFMP ofrece a potenciales franquiciados23 23
Los datos expuestos corresponden al plan de viabilidad y estimación de ingresos/gastos. No son en ningún caso garantía ni promesa de facturación y resultados de un nuevo local.
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ANEXO 7 LAS FRANQUICIAS24 EN ESPAÑA EN 2012 En el año 2012 operaban en España 1.040 enseñas de franquicias de todos los sectores, frente a 947 del año anterior. También creció el número de locales abiertos, pasando desde 58.279 a 59.758. Sin embargo, este sector no era ajeno a la crisis y, pese al mayor número de locales, la facturación global descendió desde los 26,35 millones de euros (2011) a los 25,93 millones (2012)25. Los números netos de crecimiento en cuanto a operadores, no deben ocultar el hecho de que estos fueron el resultado de un proceso bastante más convulso. Por ejemplo, el número de enseñas dedicadas a la hostelería aumentó en 2011 en términos absolutos en 9 con respecto al año anterior, pero este dato era fruto del hecho de que mientras 26 nuevas franquicias de hostelería comenzaron ese año, otras 17 desaparecieron o dejaron de operar como franquiciadoras26. Los datos eran más espectaculares en las franquicias de servicios, donde en ese mismo año se incorporaron 56 nuevas enseñas, y discontinuaron sus operaciones otras 55. En cuanto al tamaño, y dado que habitualmente uno de los objetivos fundamentales para optar por franquiciar el modelo de negocio es el crecimiento y multiplicación, es interesante destacar que, del conjunto de empresas franquiciadoras de todos los sectores, el 30% tenían 10 o menos establecimientos abiertos. Solo el 45% de las cadenas contaban con 25 o más establecimientos. Ciñéndose a franquicias de hostelería, el 41% tenía 10 o menos establecimientos, y solo el 35% tenían 25 o más27. El cuadro siguiente desglosa estos datos en mayor detalle para hostelería: Nº Establecimientos Franquicias que los tienen Más de 50 32 25 a 49 25 10 a 24 40 3 a 10 62 1‐2 9 TOTAL: 168 Porcentaje sobre total 19 % 16 % 24 % 36 % 5 % 100% 24
Una franquicia es un acuerdo contractual entre dos partes independientes: el franquiciador y el franquiciado. El franquiciador aporta todos o algunos de los siguientes elementos al franquiciado: el uso de la marca, asesoramiento, formación, presencia exclusiva en un territorio y por un tiempo determinado, unas mejores condiciones en compras de suministros debido a un volumen total que el franquiciado difícilmente puede lograr por su menor tamaño, etc. Normalmente, las obligaciones del franquiciado incluyen el pago de un dinero inicial (canon de enganche o canon de entrada) y unos royalties periódicos que pueden ser fijos, o variables en función de los ingresos obtenidos. Además, el franquiciado se obliga a seguir unas directrices en la gestión y explotación del negocio, conservando la autonomía en otros. Al menos desde un punto de vista teórico, esta asociación ofrece grandes ventajas para ambas partes: la empresa franquiciadora puede crecer y expandirse mediante una inversión limitada y el franquiciado puede beneficiarse de un “saber‐hacer” y economías de escala. 25
“Franquicias 2014. Libro Oficial de la Asociación Española de Franquiciadores” (2013) “Situación actual de la Franquicia en España” (2012). Tormo Asociados. 27
“Situación actual de la Franquicia en España” (2012). Tormo Asociados.
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