EL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES

Transcripción

MATERIA: PROCESO DE LIDERAZGO
DE TROPAS
ECABLIN
EMPLEO DEL PELOTÓN TANQUES
ÍNDICE GENERAL
CAPITULO I
GENERALIDADES……………………………………..……………………………………………6
CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS DE LOS P.L.T
RECEPCIÓN DE LA MISIÓN………………….……………………………………………..…... 13
Evaluación inicial…………………………..………………………………………………………...13
Asignación del tiempo disponible...…………………………………………………..........14
EMITIR UNA ORDEN PREPARATORIA INICIAL………..…………………………………….…15
CREAR UN PLAN TENTATIVO……………….…………………………………………………....16
Análisis
de
misión………………………………………………………………………………….16
la
Desarrollo
de
los
cursos
acción………………………………………………………………....23
de
Análisis
de
los
cursos
acción……………………………………………………………….……25
de
Comparación
de
los
acción…………………………………………………….……….26
de
cursos
Selección del curso de acción más favorable…………………………………………………….26
INICIAR
EL
MOVIMIENTO…………………………………………………………………....27
LLEVAR A CABO UN RECONOCIMIENTO.………………………………………………….......27
COMPLETAR
PLAN………………………………………………………………………….......29
EL
EMISIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES.………………………………………………….29
SUPERVISAR Y REFINAR..………………………………………………………………………..30
ANEXOS
ANEXO “A” ORDEN PREPARATORIA INICIAL……..………………………………………… 32
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ECABLIN
ANEXO “B” ORDEN PREPARATORIA No. 2
……..………………………………………… 35
ANEXO “C” HOJA DE TRABAJO PARA ANÁLISIS DE LA MISIÓN………………………… 37
ANEXO “D” MATRIZ COMPARACIÓN AVENIDAS DE APROXIMACIÓN…………….…… 38
ANEXO “E” MATRIZ DE RECURSOS DISPONIBLES ……………………………………… 39
ANEXO “F” MANEJO DE RIESGO……………..……..………………………………………… 40
ANEXO “G” MATRIZ ANÁLISIS DE LA POTENCIA RELATIVA DE COMBATE….……….. 46
ANEXO “H” HOJA DE TRABAJO PARA EL JUEGO DE GUERRA….……………………… 47
ANEXO “I” MATRIZ DE COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN………………… 48
ANEXO “J” PLAN DE RECONOCIMIENTO……..…..…………………………………………. 49
ANEXO “K” PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES…..………………………………………… 51
ANEXO “L” ORDEN FRAGMENTARIA………...……..………………………………………… 52
FORMATO PARA EL DESARROLLO DE LOS P.L.T………………………………………… 54
BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA……………..……..………………………………………… 60
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INTRODUCCIÓN
El campo de batalla moderno impone grandes esfuerzos a los conductores
militares, por cierto que no en lo físico y en lo material exclusivamente, sino que en el
“ejercicio intelectual”, vale decir en el área cognitiva, donde será necesario aprender a
pensar con rapidez y flexibilidad, desarrollando una especial capacidad de iniciativa,
que debe ser fomentada y reforzada por el superior, para que de esa forma, el
comandante subordinado aprenda a actuar de acuerdo a la intención de dicho
comandante, lo que permite establecer y desarrollar una capacidad intelectual común
para que se puedan tomar decisiones en forma descentralizada, sin que existan las
condiciones de comunicación técnica normales, lo que es fundamental para un
desempeño efectivo en el tipo de escenario señalado precedentemente.
Las características tridimensionales del campo de batalla moderno requieren de
un estilo de maniobra más completa, con la integración de actividades terrestres,
aéreas y marítimas, explotando simultáneamente la potencialidad del espectro
electromagnético y esforzándose por lograr la sincronización de todo ello, tanto en
tiempo, como en espacio y medios, para producir así los efectos necesarios que
permitan destruir a las fuerzas enemigas y anular su capacidad combativa en el menor
tiempo posible y con un mínimo de desgaste.
La guerra somete a las más duras pruebas la resistencia física y moral de cada
quien. Es por esto que en la guerra pesan más las cualidades del carácter que las de
la inteligencia. La conducción exige en el mando una personalidad bien definida, un
criterio claro y previsor, como asimismo, energía y perseverancia en la ejecución y
serenidad ante los cambios de la suerte. El ejemplo y la acción personal de quienes
ejercitan el mando son de una influencia decisiva en la tropa. El oficial que ante el
enemigo demuestra sangre fría, decisión y audacia, la arrastrará consigo. Como
complemento deberá esforzarse por encontrar el camino que conduce al corazón de
sus subordinados a fin de ganar su confianza, comprender sus sentimientos y aliviar
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ECABLIN
sus preocupaciones. La confianza recíproca es el sostén más seguro de la disciplina,
especialmente en los momentos de peligro.
La solución de toda situación que obliga al empleo de una unidad exige que el
comandante desarrolle ciertas actividades en un orden lógico de sucesión. El
comandante debe hacer un estudio de la misión recibida y de la situación que vive su
unidad para tomar posteriormente una resolución. Una vez tomada la resolución, las
unidades del nivel táctico deben ejecutarla, tomando en consideración los factores de
la decisión y empleando de la forma más idónea los medios disponibles. Es entonces
imprescindible considerar la aplicación de los procedimientos de combate de las
diferentes unidades en sus respectivas especialidades. El conocimiento pleno de la
aplicación de los principios, tácticas, técnicas y procedimientos permite a los
comandantes de las pequeñas unidades actuar con total confianza, espontaneidad y
audacia para lograr el cabal cumplimiento de la misión encomendada.
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
La herramienta para la preparación y ejecución de operaciones tácticas por
parte de unidades de nivel Escuadrón o similares y unidades menores que se
describe en la presente nota de aula, extiende el P.M.T.D. realizado por un Grupo o
similares. Estos dos procedimientos son similares pero no idénticos. Los comandantes
de Grupo utilizan el P.M.T.D. a su nivel con el asesoramiento de la plana mayor; las
unidades de nivel Escuadrón y menores no disponen de planas mayores formales por
lo que deberán utilizar otra herramienta apropiada para planificar y preparar
operaciones. Esto otorga la responsabilidad de planificación principalmente al
comandante o al líder de la unidad pequeña.
El proceso para toma de decisiones en los niveles de Escuadrón y menores
debe ser dinámico, en donde los líderes de unidades pequeñas puedan analizar una
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misión, desarrollar un plan y prepararse para una operación. Este proceso permitirá a
los líderes aumentar al máximo el tiempo de planificación disponible mientras se
desarrollan planes efectivos y preparan adecuadamente a su unidad para una
operación. La herramienta que se describe consiste de ocho pasos. La secuencia de
estos pasos no es rígida. Se modifican para cumplir con la misión, situación y tiempo
disponible e incluso algunos pasos se
simultáneamente.
efectúan
RECEPCIÓN DE
LAMISIÓN
EMITIR UNA ORDEN
PREPARATRIA
CREAR UN PLAN
TENTATIVO
PROCEDIMIENTOS DE
LIDERAZGO DE TROPAS
INICIAR MOVIMIENTOS
RECONOCIMIENTO
COMPLETAMIENTO DEL
PLAN
EMITIR ORDENES DE
OPERACIONES
SUPERVISAR Y REFINAR
Los líderes pueden utilizar este proceso cuando trabajan solos para resolver
problemas tácticos. Por ejemplo, el comandante de la Escuadrón puede utilizar a
ciertos elementos para ser asistido durante el proceso, principalmente sus
comandantes de pelotón, comandantes de las secciones de armas antitanque o
morteros si dispone.
El tipo, cantidad y puntualidad de la información transmitida por parte del
escalón superior a las Escuadrón, ejerce un impacto directo en el proceso. El cuadro
No. 1 indica las secuencias paralelas del P.M.T.D. de un Grupo con el P.L.T. de una
Escuadrón y un pelotón. Las flechas continuas indican cuando un evento de
planificación del escalón superior podría empezar el P.L.T. de unidades menores. Sin
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embargo, los eventos no ocurren siempre en el orden indicado. Por ejemplo, el
proceso puede empezar con la recepción de una Orden Preparatoria (ORDPREP) o
es posible que no empiece hasta que el escalón superior haya completado su
P.M.T.D. y emita una orden de operaciones (ORDOPER). Las órdenes preparatorias
del escalón superior pueden llegar en cualquier momento durante el proceso de las
Escuadrón. Los líderes deben ser flexibles, adaptar sus procesos y amoldarlos a la
situación en lugar de tratar de alterarla para que ésta se amolde a la idea o intención
del comandante del escalón superior.
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GRUPO
P.M.T.D
ESCUADRÓN
P.L.T
ECABLIN
RECEPCIÓN DE LA MISIÓN
PELOTÓN
P.L.T
ORDPREP
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
EMITIR ORDPREP
EMITIR ORDPREP
ORDPREP
DESARROLLO DE LOS C.A.
CREAR PLAN TENTATIVO
CREAR PLAN TENTATIVO
ANÁLISIS DE LOS C.A.
INICIAR MOVIMIENTO
INICIAR MOVIMIENTO
COMPARACIÓN DE C.A.
RECONOCIMIENTO
RECONOCIMIENTO
APROBACIÓN DE LOS C.A.
COMPLETAR EL PLAN
COMPLETAR EL PLAN
EMITIR LA ORDEN
EMITIR LA ORDEN
ORDPREP
ELAB. DE ÓRDENES
ORDOPER
CUADRO No. 1 PLANIFICACIÓN PARALELA
Normalmente los tres primeros pasos del P.L.T. (recibir la misión, emitir una Orden
Preparatoria y hacer un plan tentativo) se producen en secuencia. No obstante, la
secuencia de pasos subsiguientes se basa en la situación. Las tareas involucradas en
algunos pasos (por ejemplo, iniciar el movimiento y llevar a cabo el reconocimiento)
pueden ocurrir varias veces. El último paso, supervisar y afinar, ocurre a todo lo largo.
Existe una tensión entre ejecutar las operaciones actuales y planificar las
operaciones futuras. El líder de la pequeña unidad debe equilibrar ambas cosas. Si
participa en una operación actual, hay menos tiempo para el proceso. En un área de
reunión existirá más tiempo para realizar un trabajo completo del proceso. En algunas
situaciones, los límites de tiempo u otros factores pueden impedir a los líderes que
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realicen cada paso del proceso de la forma tan completa como quisieran. Por ejemplo,
durante el paso “crear un plan tentativo”, los líderes de las pequeñas unidades
desarrollan solamente un curso de acción aceptable, en lugar de múltiples cursos de
acción. No obstante, si el tiempo lo permite, los líderes pueden desarrollar, comparar,
analizar varios cursos de acción antes de llegar a una decisión.
Idealmente, el comandante de un Grupo o similares emite al menos tres órdenes
preparatorias a los subordinados mientras realiza su P.M.T.D. según se describe en el
cuadro No. 1. Las órdenes preparatorias se emiten después de recibir la misión,
analizar la misión y cuando el comandante aprueba el curso de acción. No obstante,
el número de órdenes preparatorias no es fijo. Las órdenes preparatorias durante la
preparación y planificación tienen la misma función que las órdenes fragmentarias
durante la ejecución. Los comandantes pueden emitir una orden preparatoria siempre
que necesiten diseminar información de planificación adicional o iniciar medidas
preparatorias, como movimientos o reconocimientos.
La primera orden preparatoria contiene normalmente información mínima. Alerta a los
líderes que hay una misión nueva pendiente. Esta orden preparatoria contiene
normalmente la siguiente información:
-
El tipo de operación
-
La ubicación general de la operación
-
La línea cronológica operacional inicial
-
Cualquier movimiento para iniciar
-
Cualquier sesión de planificación en colaboración dirigida por el comandante
-
Los RICC iniciales
-
Tareas iniciales de inteligencia, vigilancia y reconocimiento
La orden preparatoria emitida al final del análisis de la misión contiene
información esencial para planificar, adicionalmente contiene directivas para iniciar
los movimientos y reconocimientos. Incluye los siguientes aspectos:
-
La declaración aprobada de la misión de la unidad
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-
La intención del comandante
-
Los cambios de organización de tareas
-
Agregaciones y segregaciones
-
El área de operaciones de la unidad (esquema, calco o cualquier otra
descripción)
-
Los RICC
-
Guía de riesgos
-
Instrucciones de vigilancia y reconocimiento
-
Instrucciones de movimiento iniciales
-
Operaciones de seguridad
-
Disposiciones sobre planes de engaño
-
Guía de movilidad, contramovilidad y supervivencia
-
Prioridades específicas
-
La línea cronológica operacional actualizada
-
Guía sobre eventos y ensayos en colaboración
La orden preparatoria emitida después de la aprobación del curso de acción
normalmente contiene los siguientes aspectos:
-
Misión
-
Intención del comandante
-
RICC actualizados
-
Concepto de la operación
-
Tareas principales asignadas a las unidades subordinadas
-
Instrucciones de preparación y ensayo no incluidas en los PON
-
Línea cronológica final de las operaciones
Los comandantes de las pequeñas unidades inician su proceso cuando reciben
la orden preparatoria inicial o perciben una nueva misión. A medida que llega cada
orden subsiguiente, los comandantes modifican sus evaluaciones, actualizan los
planes tentativos y siguen supervisando y evaluando los preparativos. En algunas
ocasiones es posible que el escalón superior no siga una secuencia completa de
órdenes preparatorias debido a las condiciones de seguridad o ritmo de combate que
se esté viviendo. Los comandantes deben considerar con cuidado la decisión de
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eliminar una orden preparatoria ya que las unidades subordinadas necesitan tener
siempre información continua para planificar y preparar su operación. En otros casos,
los comandantes de unidades menores pueden iniciar su proceso antes de recibir
una orden preparatoria basada en órdenes y planes existentes (planes de
contingencia o misiones de alistamiento) y el entendimiento cabal de la situación.
La planificación paralela se basa en distribuir información a medida que se
recibe o se desarrolla. Los comandantes únicamente pueden completar sus planes
cuando reciban la misión de la unidad. Si cada orden preparatoria sucesiva contiene
suficiente información, la orden final del escalón superior confirmará lo que los
comandantes subordinados ya han analizado y puesto en su plan tentativo. En otros
casos, la orden del escalón superior puede cambiar las tareas de los repartos
subordinados lo suficiente para que se requiera una planificación y reconocimiento
adicionales.
Los P.L.T proporcionan a los líderes de pequeñas unidades una estructura para
planificar y preparar las operaciones. Esta nota de aula describe cada paso de esta
herramienta que se muestra en el cuadro No. 2 junto con las tareas de planificación
clave. La casilla de la izquierda muestra los pasos del proceso. La casilla del medio
(METTT) representa el análisis de los factores de la decisión que los líderes llevan a
cabo para desarrollar una evaluación inicial. Esto ocurre en los pasos 1 y 2 del
proceso y está refinado en el desarrollo del plan. El desarrollo del plan se produce
desde los pasos 3 al 6 del proceso. Estas tareas son similares a los pasos del
P.M.T.D.
- 11 -
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Análisis de la misión

Propósito
Tareas: prescritas, deducidas, esenciales
Limitaciones
Misión reestructurada

Análisis de terreno y condiciones meteorológicas

Análisis del enemigo

Tropas disponibles

Tiempo disponible

Evaluación de riesgo

Intención del Comandante
PROCEDIMIENTOS DE
LIDERAZGO DE TROPAS
1.
2.
Recibir la misión
Desarrollo de los cursos de acción

Analizar el poder relativo de combate

Generar opciones

Formación inicial de las fuerzas

Desarrollar el esquema de maniobra

Asignar responsabilidades

Preparar el enunciado y el esquema de maniobra
Emitir ORDPREP
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Desarrollo del plan
Crear Plan tentativo
M
Iniciar movimiento
E
Llevar a cabo reconocimiento
T
Completar el plan
T
Emitir ORDOPER
T
Análisis de los cursos de acción

Juego de guerra
Comparación de los cursos de acción
Selección del curso de acción
Supervisar y refinar
Cuadro No. 2 Planificación de unidades pequeñas
CAPÍTULO II
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ECABLIN
DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS DE LOS P.L.T
1. RECIBIR LA MISIÓN
Una misión puede recibirse de varias maneras. Puede recibirla a través de una
orden preparatoria inicial emitida por el escalón superior o a través de una orden de
operaciones. Con frecuencia los comandantes reciben una misión a través de una
orden fragmentaria por radio. Idealmente reciben una serie de órdenes preparatorias
y una orden de operaciones por parte de su comandante.
Después de recibir la misión, los comandantes deben realizar una evaluación
inicial de la situación (análisis METTT) y asignan el tiempo disponible para la
preparación. (La preparación incluye planificación, dirección, ensayos y movimientos
iniciales). Esta evaluación inicial y asignación de tiempo forman la base de su orden
preparatoria inicial. Los comandantes deben emitir una orden preparatoria inicial
rápidamente para dar a los subordinados tanto tiempo como sea posible para su
preparación.
Realizar una evaluación inicial
La evaluación inicial se refiere a los factores de la decisión (METTT). El orden y
detalle en que se los debe analizar es flexible. Depende de la cantidad de información
disponible y de la importancia relativa de cada factor. Por ejemplo, puede considerarse
inicialmente la misión, enemigo y terreno, dejando las condiciones meteorológicas
hasta que se reciba información más detallada. El tiempo disponible siempre será un
factor importante que se deberá considerar permanentemente.
Con frecuencia, los comandantes de las unidades no reciben la misión definitiva
a cumplirse hasta que se recibe la orden preparatoria después de la aprobación del
curso de acción o en la misma orden de operaciones. Idealmente, los comandantes no
deben esperar a que el escalón superior complete su planificación para empezar la
suya.
- 13 -
ECABLIN
Empleando toda la información disponible, los comandantes deben desarrollar
la misión de su unidad tanto como sea posible. Deben identificar la intención de su
comandante superior, si es posible dos niveles arriba. Deben interpretar las tareas
que probablemente se asignarán a su unidad. En esta etapa el enunciado de la misión
podría decir: “la primera Escuadrón atacará en las 24 horas siguientes”. Aunque no es
completo el enunciado, esta información permite a los subordinados empezar los
preparativos. El enunciado formal de la misión se completará durante los pasos 3
(crear un plan tentativo) y 6 (completar el plan).
Asignar el tiempo disponible
Basándose en la información conocida, los comandantes estiman el tiempo
disponible para planificar y preparar la misión. Empiezan identificando los momentos
en que deben completarse los eventos principales de planificación y preparación,
incluidos los ensayos. Se identifican los eventos críticos especificados por el escalón
superior y se estima cuánto tiempo consumirá cada evento.
Los comandantes deben asegurarse de que todos los escalones subordinados
tengan tiempo suficiente para sus propias necesidades de planificación y preparación.
Una regla general en todos los niveles es no usar más allá de un tercio del tiempo
disponible para planificar y emitir la orden de operaciones. Los comandantes deben
asignar los dos tercios restantes a la preparación de los subordinados. Para la
asignación del tiempo se debe usar el siguiente formato:
H. INICIA
2.
H. TERMINA
ACTIVIDAD
OBSERVACIONES
EMITIR UNA ORDEN DE PREPARATORIA INICIAL
Tan pronto como los comandantes terminen su evaluación inicial de la situación
en base al tiempo disponible, deben emitir una orden preparatoria, sin esperar recibir
más información. Se debe emitir la mejor orden preparatoria posible con la información
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disponible y se debe ir actualizando con órdenes preparatorias adicionales según sea
necesario.
La orden preparatoria contiene tantos detalles como sea posible (Ver ANEXO
“A”). Informa a los subordinados de la misión a cumplir por la unidad, además se da a
conocer la línea de tiempo a cumplir. Los comandantes adicionalmente pueden
transmitir otras instrucciones o información que podría ayudar a los subordinados a
prepararse para la misión. Esto incluye información sobre el enemigo, naturaleza del
plan del comandante del escalón superior, instrucciones específicas para preparar a
sus unidades. Lo importante es que los comandantes no se demoren en emitir la
orden preparatoria inicial. Tan pronto como sea emitida esta orden preparatoria, los
comandantes subordinados deben empezar su propia planificación y preparación.
Una orden preparatoria de unidades pequeñas podría incluir los siguientes
aspectos:
-
Misión o naturaleza de la operación
-
Hora y lugar de emisión de la orden de operaciones
-
Unidades que participan en la operación
-
Tareas deducidas y prescritas a cumplirse
-
Línea de tiempo para las operaciones
Una vez que se ha impartido una orden preparatoria inicial, los comandantes de
Escuadrón o similares pueden emitir nuevas órdenes preparatorias según se
disponga de información que se desea compartir con las unidades subordinadas.
Esta acción se realiza con el fin de permitir la planificación paralela junto con los
pelotones. Las demás órdenes preparatorias pueden emplear el formato estipulado
en el ANEXO “B”.
3.
CREAR UN PLAN TENTATIVO
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ECABLIN
Una vez que se haya emitido la orden preparatoria inicial, los comandantes deben
desarrollar un plan tentativo. Este paso combina desde los pasos 2 al 6 del P.M.T.D.
En este paso las unidades de nivel Escuadrón o similares y unidades menores tienen
un diseño más simple que puede ser resuelto por un solo líder en lugar que con
organismos asesores como la plana mayor. Con frecuencia este paso se lo realiza en
forma mental. Normalmente los comandantes de Escuadrón o similares son los que
deben seleccionar el curso de acción en el cuál basar su plan tentativo, no los
comandantes de las unidades subordinadas.
Para estructurar el plan tentativo, los comandantes efectúan el análisis de la misión.
Este análisis sigue el orden de los factores de la decisión METTT y se realiza en forma
continuada a la evaluación inicial realizada en el paso 1 de este proceso de
planificación.
Misión.- Los comandantes de las pequeñas unidades revisan las órdenes
preparatorias u orden de operaciones del escalón superior para determinar cómo su
unidad contribuiría a la misión. Examinan la siguiente información que afecta a su
misión:

Misión del escalón superior e intención del comandante. Los comandantes
extraen la misión del escalón superior y la intención dos niveles arriba. Cuando no
se dispone de éstos insumos, los comandantes deben interpretar la misión y la
intención basándose en la información disponible. Cuando reciben la misión real y
la intención, deben revisar su plan y realizar ciertas modificaciones si es necesario.

Concepto de la operación del escalón superior. Los comandantes examinan el
concepto de la operación del escalón superior para determinar cómo la misión y las
tareas de su unidad contribuyen al mayor éxito de la misión. Determinan detalles
que afectarán sus operaciones, como medidas de control y tiempos de ejecución.
- 16 -
ECABLIN

Propósito. Una vez analizada la misión e intención del escalón superior y el
concepto de la operación, los comandantes de unidades pequeñas deben
identificar el propósito con el cuál contribuirán a la misión del escalón superior. El o
los propósitos que se determinen deberán estructurar la misión de la unidad
considerada.

Tareas prescritas, deducidas y esenciales.
De las órdenes preparatorias y
orden de operaciones, los comandantes extraen las tareas prescritas asignadas a
su unidad y determinan las tareas deducidas. Identifican el por qué cada tarea fue
asignada a su unidad para entender cómo y dónde se adapta dentro de la intención
del comandante y el concepto de la operación. De las tareas prescritas y deducidas
se deben determinar las tareas esenciales para el cumplimiento de la misión.

Limitaciones. Los comandantes de las unidades pequeñas deben identificar
cuáles han sido las limitaciones impuestas a su unidad. Las limitaciones pueden
adoptar la forma de un requisito (por ejemplo, mantener la reserva de un pelotón) o
una prohibición en acción (por ejemplo, los reconocimientos no sobrepasarán la
línea principal de resistencia).
Los puntos antes mencionados pueden recopilarse en una sola matriz. (Ver
ANEXO “C”).
El producto de ésta parte del análisis de la misión es la misión reestructurada.
Esta misión es una expresión concisa y sencilla de las tareas esenciales que debe
cumplir la unidad y la finalidad o propósito que debe lograrse. El enunciado de esta
misión debe responder a los siguientes parámetros: quién (la unidad), qué (la tarea
esencial), cuándo (momento crítico), dónde (ubicación) y para qué (finalidad de la
operación).
Enemigo.- Con la misión reestructurada como base, los líderes deben continuar con el
análisis de enemigo. Para las operaciones de las unidades pequeñas, los
comandantes necesitan conocer la composición, dispositivo, fuerza, actividades
recientes, capacidad de refuerzo y posibles cursos de acción del enemigo. Gran parte
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ECABLIN
de esta información debe ser proporcionada por el escalón superior. La información
adicional proviene de unidades adyacentes y otros informantes. Cierta información
procede también de la experiencia del líder de la unidad.
Luego, los comandantes determinan cómo la información disponible se aplica o afecta
a su operación. Además determinan aspectos que no conocen del enemigo, pero que
necesariamente deberían conocer, para lo cual, solicitan al escalón superior la
información o toman medidas para obtener la información necesaria como por ejemplo
conformar patrullas de reconocimiento.
Terreno y condiciones meteorológicas.- Este factor del análisis de la misión trata
sobre los aspectos militares del terreno: observación y campos de tiro, cubertura y
encubrimiento, obstáculos, terreno clave, avenidas de aproximación.

Observación y campos de tiro. La observación se relaciona con la influencia que
ejerce el terreno sobre la capacidad de una fuerza para vigilar el área específica,
ya sea a simple vista o con la ayuda de dispositivos de vigilancia; por lo general la
mejor observación se obtiene desde el terreno más elevado. Las características del
terreno que limitan la observación comprenden, entre otras, las colinas escarpadas
y la vegetación densa. Se debe estudiar las elevaciones en cuanto se refieran a
las posibilidades de observación y de reglaje de tiro para los dos contendores.
Un campo de tiro es el área que un arma o sistema de armas puede cubrir de
forma efectiva desde una posición dada. La observación y campos de tiro se
aplican tanto a las armas amigas como enemigas. Los comandantes deben
considerar para su análisis las armas de fuego directo y la capacidad de los
observadores para reglar el fuego indirecto de ambos bandos.
- 18 -
ECABLIN

Cubertura y encubrimiento. La cubertura es la protección contra los efectos del
fuego. El encubrimiento es la protección contra la observación y vigilancia. El
terreno que ofrezca cubertura y encubrimiento limita los campos de tiro. El analista
determina los medios de encubrimiento y cubertura que están a la disposición de
fuerzas amigas y enemigas.

Obstáculos. Son cualquier obstrucción natural o artificial que impida o dificulte la
movilidad, que causa bajas al personal, que hostigue o retarde el avance,
causando pérdida de tiempo y equipo de la fuerza oponente. Los obstáculos
incluyen características naturales del terreno, estructuras artificiales, obstáculos de
refuerzo militar como campos minados.

Terreno clave. El terreno clave es cualquier área, accidente del terreno, localidad,
cuya captura o control permite una marcada ventaja a cualquiera de los dos
contendores. El terreno adyacente a un área de operaciones puede ser clave si su
control es necesario para lograr la misión.
Se deben identificar desde los más aproximados hasta los más apartados y
desde izquierda a derecha llegando hasta el objetivo impuesto por el escalón
superior. El análisis debe ser hecho de tal forma que primero se determine su
importancia aislada para luego relacionarlo con los otros accidentes levantados.

Avenidas de aproximación. Son fajas de movimiento que ofrecen un eje de
movimiento para una fuerza de determinado valor. Generalmente llevan a un
terreno clave. Para seleccionarlas se debe observar los mismos aspectos militares
del área pero ahora circunscritos únicamente al eje que materializa la avenida
como son: observación y campos de tiro, cubertura y encubrimiento, obstáculos,
redes viales, compartimentación del terreno y transitabilidad. Para determinar cuál
es la avenida de aproximación más favorable se puede utilizar la matriz constante
en el ANEXO “D”
- 19 -
ECABLIN

Estudio de las condiciones meteorológicas. Las condiciones meteorológicas se
refieren a las condiciones y comportamiento de la atmósfera en un lugar y tiempo
dado; ellas se deducen de la observación sistemática de los elementos
meteorológicos: clima, estaciones, elementos atmosféricos, crepúsculos. Es
importante destacar los elementos atmosféricos que son: temperatura, humedad,
precipitaciones, presión del aire, viento, nubosidad. El estado de estos elementos
atmosféricos afectan directamente a la visibilidad, transitabilidad, personal y
equipo, fumígenos y paracaidistas. Es de gran importancia que el comandante de
una unidad pequeña tenga la habilidad para realizar el análisis correspondiente, en
especial, de los efectos de las condiciones meteorológicas, ya que influirán
directamente en su operación.
Tropas disponibles.- Quizás el aspecto más importante del análisis de la misión es
determinar el poder de combate de la propia fuerza. Los comandantes de las unidades
deben conocer el estado de la moral de sus soldados, su experiencia, su capacitación,
los puntos fuertes y débiles de los líderes subordinados. Deben determinar de modo
realista todos los recursos disponibles, esto incluye tropas agregadas o en apoyo
directo de la unidad. La evaluación incluye saber la fuerza y el estado de los soldados
y el equipo. También incluye el conocer el apoyo que tendrá la unidad para el
cumplimiento de la misión, por ejemplo, deben conocer el tipo de fuego indirecto que
proporcionará el escalón superior, conocer también sobre el apoyo de tropas de
ingeniería, inteligencia, aviación, etc., a fin de mantener elevada la moral de los
soldados. (Ver ANEXO “E”).
Tiempo disponible.- Los comandantes no solo deben apreciar cuánto tiempo hay
disponible, sino que deben entender los aspectos de tiempo y espacio para preparar,
movilizarse, combatir, mantener terreno o conquistarlo. Deben considerar sus propias
tareas y las acciones del enemigo en relación al tiempo. Deben conocer cuánto tiempo
tardan en producir órdenes, ensayar, preparar a los elementos subordinados;
principalmente deben supervisar durante todo el tiempo disponible. A medida que
ocurren los eventos, deben evaluar su impacto en la línea cronológica de tiempo de su
unidad y actualizar las líneas cronológicas de tiempo para los subordinados.
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ECABLIN
Evaluación de riesgo.- La evaluación de riesgo es un paso fundamental dentro del
proceso de planificación de unidades pequeñas. Es la identificación y evaluación de
los peligros que pueden influir en el cumplimiento de la misión de la pequeña unidad.
Cuando se realiza la evaluación de riesgos en las operaciones se puede considerar
dos tipos: los riesgos de combate y los riesgos accidentales.
Riesgo de combate es aquel asociado con los peligros existentes debido a la
presencia del enemigo en el campo de batalla, la consecuencia de este riesgo toma
dos formas:
-
Primera: es aquella forma de riesgo que se presenta cuando el enemigo ejecuta
una acción donde el comandante ha aceptado un riesgo como por ejemplo
cuando el enemigo ataca por donde el comandante está conduciendo una
operación de economía de fuerzas con el propósito de masificar los efectos del
poder de combate en otro lugar.
-
Segunda: es aquella forma de riesgo que se presenta ante la imposibilidad que
tiene un comandante de ejecutar una acción por una decisión que ha sido
tomada, se le conoce también como pérdida de oportunidad; como por ejemplo
cuando un comandante asume el riesgo de mover sus fuerzas a través de un
terreno restringido para obtener sorpresa, en este caso el comandante pierde la
posibilidad de masificar su poder de combate debido a que la unidad no podrá
avanzar rápidamente a través del terreno que el comandante ha escogido.
Únicamente el comandante determina cómo y dónde va a aceptar el riesgo de
combate.
Riesgo accidental constituye todos aquellos riesgos de la operación no considerados
como de combate y pueden ser actividades relacionadas con peligros concernientes
al personal propio, equipo y condiciones del campo de batalla; estos peligros existen a
pesar de la ausencia de contacto con el enemigo. Como ejemplo se puede mencionar,
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ECABLIN
personal que no está adecuadamente entrenado para conducir cierto tipo de
operación; equipo que no se encuentra en perfectas condiciones de empleo;
condiciones meteorológicas que hagan que la operación sea conducida con mucha
dificultad ya sea por falta de visibilidad o por condiciones extremas de frío o lluvia.
Los riesgos accidentales deben ser manejados constantemente y se debe determinar
los controles para reducir dichos riesgos. Los riesgos accidentales y de combate
pueden ser diametralmente opuestos. Por lo general y dependiendo del tipo de
operación, será preferible que el comandante acepte un alto nivel de riesgo accidental
con el propósito de reducir un riesgo de combate. Por ejemplo, aceptar el riesgo de un
cruce de río en donde cierto personal podría sufrir accidentes, pero se podría
contrarrestar el riesgo de perder la sorpresa si se atacaría por un terreno no
restringido. Estos dos tipos de riesgos son administrados por el comandante,
solamente él será quien tome la decisión.
El manejo del riesgo debe ser una manera de concebir, identificar y evaluar los
peligros, desarrollar controles para reducir sus efectos, decidir si el beneficio de la
operación justifica el riesgo a tomar y la implementación de los controles así como su
supervisión. Para la realización de los P.L.T se puede emplear la misma matriz de
evaluación de riesgo que en el P.M.T.D (Ver ANEXO “F”).
Intención del comandante.- Es un enunciado claro y conciso en donde se indica qué
debe hacer la fuerza para tener éxito con respecto a la misión a cumplir y llegar hasta
el estado final deseado. La intención del comandante de Cía. debe apoyar la intención
del comandante de Grupo.
Cuando por circunstancias sucedidas en el campo de batalla, no se puede continuar
con el curso de acción planificado, la intención le proporciona a la fuerza la guía para
cumplir la misión de la unidad.
La intención está estructurada de la siguiente manera:
 Propósito ampliado
- 22 -
ECABLIN
Puede ser el propósito deducido, interpretado. Es el que va más allá de lo que se
persigue con las acciones inmediatas.
 Tareas claves
Son las que deben llevarse a cabo para conseguir el propósito de la operación y el
estado final deseado.  Estado final deseado es aquel que permite a la fuerza quedar
en condiciones de enfrentar la próxima actividad. Es la imagen mental de cómo el
cmte. ve a su unidad al final de la operación. Debe considerarse un criterio de éxito.
Desarrollo de los cursos de acción
El análisis de la misión proporciona la información necesaria para desarrollar cursos
de acción. La finalidad del curso de acción es simple: determinar una o más formas de
cumplir la misión. En escalones inferiores, la misión puede ser una tarea individual. La
mayoría de las misiones y tareas puede lograrse de una o varias maneras. No
obstante, en un entorno limitado por el tiempo, los comandantes pueden desarrollar
un solo curso de acción. Normalmente, desarrollan dos o más. Los comandantes no
deben esperar a recibir una orden completa antes de empezar a desarrollar el curso
de acción. Desarrollan cursos de acción tan pronto como tengan la información
suficiente para hacerlo.
Analizar la potencia relativa de combate.- Durante este paso, los comandantes
determinan si su unidad dispone de suficiente potencia para derrotar a la fuerza
enemiga. Los comandantes deben determinar dónde, cuándo y cómo la potencia de
combate propia (efecto de la maniobra, potencia de fuego, seguridad, comando y
control, logística) pueden abrumar al enemigo. Es un proceso particularmente difícil si
la unidad está combatiendo a una unidad diferente, por ejemplo, si la unidad propia
está atacando o defendiéndose de una fuerza mecanizada en lugar de oponerse a
una fuerza de infantería equipada de modo similar.
En unidades pequeñas, el análisis de la potencia relativa de combate debe realizarse
de una forma cualitativa. Idealmente debe basarse en una adecuada opinión
- 23 -
ECABLIN
profesional en lugar de un análisis numérico. Es conveniente la utilización de la matriz
constante en el ANEXO “G”.
Generar opciones.- Durante este paso, los comandantes exponen distintas formas
de cumplir la misión. Determinan los requisitos doctrinales para la operación a fin de
determinar las tareas que se asignarán a los repartos subordinados. Los requisitos
doctrinales permiten a los comandantes tener una estructura a partir de la cuál se van
a desarrollar los cursos de acción.
Seguidamente, el comandante identifica dónde y cuándo puede localizar la mayor
potencia de combate para lograr resultados específicos (con respecto al terreno, al
enemigo o al tiempo) que permitan el cumplimiento de la misión. Para esto es
imprescindible identificar los puntos de decisión para cumplir la misión. Este aspecto
le permitirá al comandante determinar la potencia de combate a emplear sobre el
punto de decisión y las tareas requeridas para este fin.
Luego de identificar las tareas, se debe determinar la finalidad o el propósito de cada
tarea. Normalmente existe una tarea principal para cada misión. La unidad a la que se
le asignó esta tarea principal, se denomina esfuerzo principal. Las finalidades de las
otras tareas deben apoyar el logro de la tarea principal y son asignadas a los
esfuerzos secundarios, en caso de que se consideren varios.
Organización inicial de las fuerzas.- El comandante de la unidad determina las
diferentes combinaciones de las fuerzas disponibles, armamento y sistemas
operacionales que se deben emplear para lograr cada tarea.
Desarrollar el esquema de maniobra.- El esquema de maniobra describe cómo
imagina el comandante el desarrollo de la operación, desde el inicio hasta lograr el
objetivo. Determina cómo el cumplimiento de cada tarea conduce a la ejecución de la
siguiente. Identifica las mejores formas de utilizar el terreno disponible y cómo
emplear la mayor potencia de combate de la unidad en contra de los puntos débiles
- 24 -
ECABLIN
del enemigo. Las consideraciones de apoyo de fuego forman parte importante del
concepto de operaciones. Debe existir un esquema de maniobra por cada opción o
curso de acción.
Asignar responsabilidades.- Los comandantes asignan responsabilidades por cada
tarea a los subordinados. Siempre que sea posible, dependen de la cadena de mando
existente. Las distintas configuraciones de mando y control puede ser lo que distinga
a los diferentes cursos de acción.
Preparar el enunciado y esquema de los cursos de acción.- El comandante
prepara el enunciado y el esquema (gráfico) para cada uno de los cursos de acción
que han sido desarrollados. El enunciado del curso de acción debe expresar
claramente cómo la unidad cumplirá la misión explicando el esquema de maniobra a
ser utilizado y deberá incluir la misión, el estado final y el marco general en el que
actuarán cada uno de los sistemas operacionales del campo de batalla, debiendo ser
el enunciado lo más claro y completo posible. El esquema gráfico se elabora a través
de un calco (croquis), de los aspectos considerados en la maniobra del curso de
acción presentado.
Análisis de los cursos de acción (juego de guerra)
Por cada curso de acción, los comandantes piensan en la operación de principio a fin.
Comparan cada curso de acción propio con el curso más probable del enemigo,
visualizando de esta manera un conjunto de acciones y reacciones. El desarrollo de
este paso permite determinar cómo maximizar la potencia de combate contra el
enemigo, mientras se protege a las fuerzas propias minimizando lo más posible los
daños; además permite tener una visión clara de cómo se puede desarrollar el
combate; anticipar los eventos en el campo de batalla; determinar condiciones y
recursos requeridos para alcanzar el éxito; determinar cuál es el curso de acción más
flexible que pueda adaptarse a posibles cambios.
- 25 -
ECABLIN
En el nivel de unidades pequeñas, es recomendable emplear como método de
registro la hoja de trabajo (Ver ANEXO “H”), mediante el cuál se utilizan notas
resumidas referentes a las acciones, hechos o eventos que se suscitan en diferentes
áreas o sectores del campo de batalla. Estas áreas pueden ser localidades
específicas sobre la carta o pueden cubrir sectores más amplios.
Comparación de los cursos de acción y selección del más favorable
Los comandantes comparan los cursos de acción ponderando las ventajas,
desventajas, puntos positivos o negativos de cada uno de ellos, según se observó
durante el juego de guerra. Seguidamente se decide cuál curso de acción ejecutar
basándose en la comparación realizada. (Ver ANEXO “I”). Algunos de los datos
comparativos que las unidades pequeñas pueden emplear son los siguientes:
Con respecto al TERRENO
-
Apropiada utilización de los conjuntos topo tácticos.
-
Utilización adecuada del terreno, en especial de obstáculos naturales.
-
División de las responsabilidades de cubrir la dirección de ataque (si es una
defensa)
-
Adecuada profundidad de la operación
-
Condiciones de seguridad en el frente y en los flancos
-
Frente adecuado a los elementos de maniobra
Con respecto al DISPOSITIVO DEL ENEMIGO
-
Reacción de la maniobra defensiva u ofensiva considerando las condiciones en
que el enemigo tiene mayores facilidades de actuar.
Con respecto a la POSIBILIDAD DEL ENEMIGO (curso de acción más probable) Mayor o menor potencia frente a las posibilidades del enemigo.
Con respecto al DISPOSITIVO PROPIO
-
Frente y profundidad compatible
- 26 -
ECABLIN
4.
-
Simplicidad
-
Control y coordinación
-
Mayor o menor potencia de combate
-
Valor de la reserva
-
Coordinación de los fuegos -
Seguridad
INICIAR EL MOVIMIENTO
Los comandantes inician cualquier movimiento necesario para continuar la
preparación o adoptar cierto dispositivo para la ejecución de la operación. Esta
acción se puede realizar incluso antes de crear el plan tentativo o cuando se tenga
suficiente información para hacerlo. También se puede iniciar un movimiento para dar
inicio al cumplimiento de tareas previas al cumplimiento de la misión.
Estos movimientos son esenciales especialmente cuando el tiempo es corto.
Los movimientos pueden realizarse a un área de reunión, posiciones de ataque,
posiciones defensivas, hacia el área de operaciones prevista, etc. Se puede incluir el
movimiento
de
elementos
de
reconocimiento,
guías
aéreos,
observadores
avanzados, elementos de seguridad, etc. Los comandantes de unidades pequeñas
deben iniciar movimientos basándose en su plan tentativo de tal forma que su orden
de operaciones sea emitida en las nuevas posiciones, permitiendo ganar tiempo y
sorpresa.
5.
LLEVAR A CABO UN RECONOCIMIENTO
Siempre que lo permita el tiempo y las circunstancias, los comandantes deben
observar personalmente el área de operaciones en el que van a ejecutar la misión. El
estudio de la PICB realizado por el escalón superior, debe ser confirmado físicamente
en el terreno. La acción mínima necesaria es el reconocimiento en la carta
topográfica, complementado por imágenes y productos de inteligencia. En algunos
casos,
los
subordinados
o
elementos
- 27 -
de
reconocimiento
pueden
realizar
ECABLIN
reconocimientos requeridos por el comandante para complementar información que
apoye a la toma de decisiones del comandante de la unidad considerada. Antes de
salir al reconocimiento es necesario realizar el respectivo plan de reconocimiento
(Ver ANEXO “J”).
Los comandantes utilizan los resultados del juego de guerra para identificar los
requisitos de información. Las operaciones de reconocimiento tratan de confirmar o
rechazar la información que apoya el plan tentativo. De igual forma mediante estas
operaciones se busca dar respuesta a las lagunas de información identificadas
durante el análisis de la misión. Es importante considerar que el reconocimiento
realizado por unidades pequeñas podría complementar la información requerida en el
plan de reconocimiento del escalón superior. Sin embargo, las unidades pequeñas
pueden llevar a cabo sus propias operaciones de reconocimiento dependiendo si la
situación lo amerita y lo permite. Este paso también puede ser anterior a la creación
del plan tentativo si en caso no se dispone de información suficiente para empezar la
planificación.
6.
COMPLETAR EL PLAN
Durante este paso, los comandantes incorporan el resultado del reconocimiento
en su curso de acción seleccionado para completar el plan o la orden, realizando las
modificaciones necesarias o confirmando lo planificado anteriormente. Este paso
incluye la preparación de calcos, la modificación o confirmación de la lista de blancos
de fuego indirecto, la coordinación de apoyo de servicio de combate, los requisitos de
mando y control, de tal forma de obtener la actualización del plan tentativo como
resultado del reconocimiento.
En los niveles de unidades pequeñas, este paso puede solamente permitir la
confirmación o actualización de información contenida en el plan tentativo. Si el
tiempo lo permite, los comandantes efectúan las coordinaciones finales con las
unidades adyacentes y el escalón superior antes de emitir la orden de operaciones.
- 28 -
ECABLIN
7.
EMISIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES
Las órdenes de operaciones de las unidades pequeñas se dan normalmente de
forma verbal y son complementadas con gráficos y otras medidas de control. La
orden debe seguir el formato de los cinco párrafos: situación, misión, ejecución,
administrativas y logísticas, enlace y mando (Ver ANEXO “K”). Generalmente los
comandantes de nivel inferior al de Grupo no emiten su intención, sino que reiteran la
intención de su comandante superior y del inmediatamente superior.
En el mejor de los casos, la ubicación ideal para emitir la orden de operaciones
es un punto del área de operaciones con una vista del objetivo y otros aspectos del
terreno. Si no es posible, se deberá emitirla sirviéndose de la carta topográfica o de
un modelo improvisado del terreno. El comandante incluirá en la orden todo lo que
sus comandantes subordinados necesitan conocer y se asegurará que haya sido
comprendida en su totalidad.
8.
Durante todos los P.L.T, los comandantes de las pequeñas unidades,
supervisan la preparación para el cumplimiento de la misión, refinan el plan, efectúan
coordinaciones con unidades adyacentes y con el escalón superior. Los
comandantes deben supervisar a sus unidades subordinadas e inspeccionar el
material y equipo necesario para el cumplimiento de la misión.
Un componente esencial de la preparación es el ensayo. Los ensayos permiten
a los comandantes evaluar la preparación de sus repartos subordinados. Mediante
estos, se puede identificar las áreas que requieren mayor supervisión. Los ensayos
se llevan a cabo para:
- 29 -
ECABLIN
-
Practicar tareas esenciales
-
Identificar puntos débiles o problemas en el plan
-
Coordinar acciones de los elementos subordinados.
-
Mejorar la comprensión del concepto de la operación por parte de los
subordinados
-
Estimular la confianza entre los soldados.
La Escuadrón y unidades menores pueden emplear los siguientes tipos de ensayos:
-
Repetición de confirmación
-
Ensayo de armas combinadas
-
Ensayos de apoyo
-
Ejercicio de combate o ensayo de procedimientos de combate
Repetición de confirmación
Inmediatamente después de recibir la orden, los comandantes subordinados deben
explicar las acciones a realizarse de principio a fin. La repetición de confirmación se
efectúa en secuencia, con todos los comandantes subordinados repasando las
tareas. Cuando se dispone de tiempo, las repeticiones de confirmación pueden
combinarse con otros tipos de ensayos. Al hacer esto se deja que todos los
elementos coordinen sus planes antes de efectuar ejercicios más complejos.
Ensayo de armas combinadas
Un ensayo de armas combinadas requiere recursos considerables, además de que
proporciona la máxima ventaja de planificación y adiestramiento. Dependiendo de las
circunstancias, las unidades pueden llevar a cabo un ensayo por medio de una
fuerza reducida o un ensayo final.

Fuerza reducida. Las circunstancias pueden prohibir un ensayo con todos los
miembros de la unidad. Los comandantes de la unidad y otros elementos clave
pueden efectuar un ensayo de fuerza reducida, mientras que la mayoría de los
subordinados siguen preparándose para la operación. Los comandantes no
solamente deben explicar sus planes, sino que deben repasar las acciones a
- 30 -
ECABLIN
ejecutar en una carta topográfica o en un modelo de terreno. Esta actividad
refuerza la repetición de confirmación dada por los subordinados, ya que todos
pueden visualizar el concepto de la operación y la secuencia de las tareas.

Ensayo final. La técnica de ensayo preferida es un ensayo final. Los
comandantes deben ensayar con sus subordinados en un terreno similar al área
de operaciones, inicialmente en adecuadas condiciones de luz y después con
visibilidad limitada. Las acciones deben repetirse hasta que se ejecuten con
absoluta claridad y coordinación. Los ensayos finales ayudan a los soldados a
entender claramente lo que se espera de ellos, les ayuda a ganar confianza. Una
ventaja importante es que existe la oportunidad de sincronizar la operación.
Ensayos de apoyo
En cualquier momento del proceso de planificación de unidades pequeñas, se puede ensayar
el apoyo a una operación.
Para pequeñas unidades
esto comprende ejercicios de
coordinación y procedimientos y técnicas de apoyo de fuego, apoyo aéreo, apoyo de servicio
de combate, apoyo de ingenieros, evacuación de bajas. Los ensayos de apoyo y los ensayos
de armas combinadas complementan la preparación de las unidades subordinadas para la
operación. Pueden llevarse a cabo de forma separada y después combinarse en ensayos
finales.
Ejercicios de combate o ensayo de procedimientos de combate
Un ejercicio de combate o ensayo de procedimientos de combate asegura que todos los
participantes entiendan una técnica o un conjunto específico de procedimientos. Durante la
preparación las unidades ensayan ejercicios de combate y procedimientos de combate, estos
ensayos no requieren de un concepto de la operación. Los comandantes dan prioridad a
esos ejercicios o acciones que se anticipa que ocurrirán durante el combate. Por ejemplo una
unidad puede ensayar técnicas de fuego y movimiento, técnicas y procedimientos de cómo
reaccionar ante emboscadas, etc.
Los comandantes de las unidades pequeñas afinan su plan basándose en el análisis
continuado de la misión, en la intención del comandante superior y se encuadran en
el concepto de la operación del escalón superior. La supervisión debe ser continua,
es tan importante como emitir órdenes. La supervisión permite a los comandantes
- 31 -
ECABLIN
evaluar el entendimiento de las órdenes por parte de sus subordinados y determinar
dónde se necesita una guía adicional.
- 32 -
ECABLIN
ANEXO “A”
ORDEN PREPARATORIA INICIAL
UNA ORDEN PREPARATORIA NO AUTORIZA LA EJECUCIÓN DE ALGUNA ACCIÓN O
MISIÓN A MENOS QUE SE ESPECIFIQUE LO CONTRARIO EN EL DESARROLLO DE LA
MISMA.
(CALIFICACIÓN)
La calificación del documento deberá constar en el encabezamiento y pie de página de cada
una de las hojas de la orden. La mínima clasificación que deberá recibir será la de
SECRETO.
EJEMPLAR Nº....DE......
Unidad que emite.
Ubicación unidad que emite
Fecha y hora de emisión.
Índice de referencia.
ORDEN PREPARATORIA INICIAL
Referencias: (obligatorio)
Se hace referencia a la orden o plan de operaciones del escalón superior, identificando las
cartas que se emplearán.
1. SITUACIÓN
a. Fuerzas enemigas
Se incluye aquellos cambios importantes en la situación del enemigo y que se refieren
a la composición, dispositivo y cursos de acción. Aquella información que no conste en
la presente orden se podrá incluir en las órdenes preparatorias que se emitirán
posteriormente o en la orden de operaciones.
EXTRACTO DE LA SITUACIÓN DEL ENEMIGO
b. Fuerzas propias
Se debe mencionar la misión del escalón superior y la intención del comandante
superior si se dispone
2. MISIÓN
La misión de la unidad considerada debe enunciarse en forma muy general.
3. INFORMACIONES GENERALES
- 33 -
ECABLIN
a. Ubicación general de la operación
1)
2)
3)
4)
Limites
Encuadramiento
Frente
Profundidad
b. Distribución inicial del tiempo
FECHA Y HORA
ACTIVIDAD
OBSERVACIONES
c. Reconocimientos iniciales
Se deberá especificar los reconocimientos iniciales ordenados por el escalón superior,
o los reconocimientos que se requieren realizar con las unidades subordinadas del
escalón considerado
d. Movimientos iniciales
Se deberán especificar ciertas disposiciones en caso de considerar movimientos
iniciales
e. Instrucciones para la planificación y preparación
Se deberán considerar ciertas disposiciones sobre ensayos, supervisión,
administrativas y logísticas que permitan la preparación de las unidades subordinadas.
EL COMANDANTE DE LA UNIDAD
N.N
(CALIFICACIÓN)
- 34 -
ECABLIN
ANEXO “B”
ORDEN PREPARATORIA No. 2
UNA ORDEN PREPARATORIA NO AUTORIZA LA EJECUCIÓN DE ALGUNA ACCIÓN O
MISIÓN A MENOS QUE SE ESPECIFIQUE LO CONTRARIO EN EL DESARROLLO DE LA
MISMA.
(CALIFICACIÓN)
La calificación del documento deberá constar en el encabezamiento y pie de página de cada
una de las hojas de la orden. La mínima clasificación que deberá recibir será la de
SECRETO.
Unidad que emite.
ORDEN PREPARATORIA Nº......
Se coloca el número de la orden iniciando con el 001 en adelante, a lo largo de las
operaciones podrían existir varias órdenes preparatorias.
Se hace referencia a la orden o plan de operaciones del escalón superior, identificando las
cartas que se emplearán.
Organización para el combate: (opcional)
1. SITUACIÓN
a.
Fuerzas enemigas. (obligatorio)
Se incluye aquellos cambios importantes en la situación del enemigo y que se refieren a
la composición, dispositivo y cursos de acción. Aquella información que no conste en la
orden preparatoria inicial se podrá incluir en las órdenes preparatorias que se emitirán
posteriormente o en la orden de operaciones.
b.
Fuerzas propias. (opcional)
Aquí se puede considerar la misión del escalón superior y la intención del comandante
del escalón superior.
c.
Agregaciones y segregaciones. (opcional)
2. MISIÓN (obligatorio)
Se incluye la misión que tenga la unidad hasta el momento en que se emita la orden
preparatoria. Puede considerarse la misión impuesta a la unidad por el escalón superior.
3. EJECUCIÓN
- 35 -
ECABLIN
Intención del Comandante del Escalón Superior: (opcional)
a. Concepto
de la operación (obligatorio)
Se incluye toda la información que esté disponible hasta el momento de la emisión de la
orden preparatoria.
b.
Tareas a los repartos subordinados (obligatorio)
Se incluye cualquier información disponible para las unidades subordinadas,
movimientos iniciales, reconocimientos iniciales o aspectos de seguridad.
c.
Instrucciones de coordinación (obligatorio)
Se incluye cualquier información disponible al momento de emitir la orden preparatoria.
Entre otros, algunos aspectos a considerar son: los aspectos sobre riesgo, plan de
distribución del tiempo disponible, prioridades para la unidad, ensayos, reuniones con
elementos subordinados (lugar, hora y quienes asisten), hora para los movimientos
iniciales, medidas de seguridad, aspectos sobre movilidad y contra movilidad, etc.
4. ADMINISTRATIVAS Y LOGÍSTICAS (opcional)
Se incluye cualquier aspecto de preparación logística para la operación.
a. Equipo
b.
especial, requerimientos específicos, etc.
Transporte, considerando requerimientos y coordinaciones específicas.
5. ENLACE Y MANDO(opcional)
EL COMANDANTE DE LA 1BI
NN
(CALIFICACIÓN)
ANEXO “C”
HOJA DE TRABAJO DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
- 36 -
ECABLIN
UNIDAD:
PROPÓSITO:
TAREAS
P
LIMITACIONES
ANEXO “D”
MATRIZ DE COMPARACION DE AVENIDAS DE APROXIMACION
EVALUACION DE LAS AVENIDAS DE APROXIMACIÓN
- 37 -
D
E
ECABLIN
ASPECTOS
TOMA DEL DISPOSITIVO
A.A.1
Proximidad posiciones enemigas
Fácil identificación
Paralela a la dirección de ataque
Cubertura del fuego
Facilidades de acceso a la L.P.
Proximidad a la L.P.
ORIENTACION HACIA EL
OBJETIVO
Hacia la parte más importante
PROGRESIÓN INFANTERIA
Y TANQUES
Obstáculos
Cubertura y encubrimiento
La compartimentación del terreno
Cantidad de caminos disponibles
Distancia a recorrer hasta el objetivo
APOYO DE FUEGOS
Caminos hacia la L.P.
Cubertura
Observación y campos de tiro
Posibilita el máximo alcance desde posiciones iniciales
Buenas bases de fuego, las más próximas a la L.P.
DISLOCAMIENTO ARMAS
DE APOYO
APROXIMACION DE
Carretera importante desde la L.P. Hacia el Objetivo
MEDIOS
Número y estudio de las vías desde la retaguardia hacia L.P.
ESPACIO PARA MANIOBRA Más amplio
TOTAL
ANEXO “E”
MATRIZ DE RECURSOS DISPONIBLES
- 38 -
A.A.2
ECABLIN
ORD.
UNIDAD
SISTEMA DE
ARMAS
RELACIÓN
DE MANDO
EFECTIVOS:
INSTRUCCIÓN:
EXPERIENCIA DE COMBATE:
MORAL:
RECURSOS LOGÍSTICOS:
- 39 -
RECURSOS
LOGÍSTICOS
OBSERVACIÓN
ANEXO “F”
MANEJO DE RIESGO
A. DEFINICIONES
Peligro: Es cualquier condición actual o potencial que puede causar daños, heridas o
muerte en el personal, daño o pérdida en el equipo; o degradación de la misión.
Condición: Es el estado de alistamiento o preparación para el combate que tiene el
personal y equipo con respecto al campo de batalla en las operaciones durante la
planificación, preparación y ejecución de la misión. Cuando el nivel de alistamiento del
personal y equipo está por debajo de los estándares normales pueden cometerse errores
humanos, fallas materiales y un mal manejo de las medidas de precaución de los factores
del campo de batalla; todos estos aspectos podrían causar accidentes y acciones
fratricidas.
Riesgo: Es la probabilidad de exponerse a daños o pérdidas debido a un peligro. El nivel
del riesgo está expresado en base a la probabilidad del peligro y su severidad.
Exposición al riesgo: Es la frecuencia y duración con las que el personal y equipo
están expuestos a un peligro.
Efecto (Severidad): Es el grado de lesiones, daño a la propiedad, pérdida de la
capacidad de combate o cualquier otro factor que degraden la misión y que pueden ocurrir
como resultado de un peligro.
Medidas de control: Son las medidas tomadas para eliminar el peligro o reducir su
riesgo.
Evaluación del riesgo: Es la identificación y evaluación de los peligros (Los primeros
dos pasos en manejo de riesgo).
Riesgo Residual: Es el nivel del riesgo que queda luego de haber adoptado las medidas
de control para reducir el nivel de riesgo. Los controles son identificados y seleccionados
hasta cuando el riesgo residual tiene un nivel aceptable, o hasta cuando prácticamente no
es posible reducir más el riesgo.
B. PASOS EN EL MANEJO DE RIESGO
El manejo del riesgo identifica y controla los peligros para proteger a las tropas e
incrementar la oportunidad de cumplir exitosamente una misión. Este manejo de riesgo
esconducido por el comandante y su plana mayor, y es aplicable a cualquier tipo de
misión y medio. Los cinco pasos en el manejo de riesgo son:
1. Paso 1. Identificar los peligros
En este paso los miembros de la plana mayor en cada campo deben identificar
todos los peligros existentes a lo largo del cumplimiento de la misión. Deben
considerarse todos los factores METT-T para las operaciones actuales y futuras.
Las fuentes de información que permitirían deducir los peligros existentes pueden
ser los reconocimientos que se realicen, la experiencia del comandante y los
miembros de la plana mayor en el desarrollo de cierto tipo de operaciones, los PON
del oficial de seguridad y los registros cronológicos o datos históricos de la unidad y
su empleo en situaciones anteriores.
Aquellos peligros que no puedan ser controlados adecuadamente por la unidad o
los repartos subordinados y que podrían causar pérdidas en personal o equipo, o
limitar el cumplimiento de la misión, deberán seguir el proceso de manejo de
riesgo. Para determinar si los peligros deben seguir el proceso se puede emplear el
siguiente cuadro:
CUADRO PARA IDENTIFICAR PELIGROS QUE DEBEN MANEJARSE
ADECUADOS
SI
NO
APOYO: el apoyo disponible (personal, equipo,
abastecimientos, instalaciones, etc) es adecuado
para controlar el peligro?
PON: las guías, procedimientos y PON son
IDENTIFICAR adecuadamente claros, prácticos, y específicos para
PELIGROS controlar los peligros?
BASÁNDOSE
ENTRENAMIENTO: el entrenamiento es adecuado
EN METT-T
para controlar el peligro?
LIDERAZGO: los comandantes (líderes) están
preparados para hacer cumplir las acciones
requeridas para controlar el peligro?
INDIVIDUOS: el combatiente esta capacitado y
disciplinado para controlar el peligro?
Con el cuadro presentado, la pregunta que debe realizarse el analista es:
ESTÁN LOS RIESGOS CONTROLADOS ADECUADAMENTE?
Si la respuesta a esta pregunta dentro del cuadro corresponde a: SI en todos los
casilleros, entonces no será necesario realizar alguna acción. Pero si la respuesta
es: NO en uno o varios casilleros del cuadro, será necesario conducir el manejo de
riesgo en los campos que sea pertinente.
2. Paso 2: Evaluar el peligro
La evaluación de cada peligro para determinar el nivel de riesgo está basada en la
probabilidad de ocurrencia del mismo y en el efecto que éste tenga. La determinación
del nivel de riesgo es más un arte que una ciencia, no se puede establecer un
procedimiento matemático que pueda dar un valor sobre el nivel de un riesgo que se
esté evaluando, más bien se debe considerar varias fuentes de información que puedan
permitir determinar la probabilidad con la que un riesgo pueda darse en una
determinada acción y el efecto que éste pueda causar en el personal o equipo de la
unidad; para esto se pueden emplear registros históricos o estadísticas sobre
operaciones anteriores o sobre entrenamientos o maniobras que se hayan realizado
Sobre diferentes tipos de acciones, y de acuerdo a la información que se disponga se
puede determinar el nivel de riesgo en base a un análisis intuitivo por parte del analista
o se puede también emplear la matriz de evaluación de riesgo para determinar el nivel
de cada uno de los riesgos.
3. Uso de la matriz de evaluación de riesgo: la matriz de evaluación es uno de los
medios que se puede utilizar para determinar el nivel de riesgo que existe en una
misión. Los elementos que componen la matriz son los siguientes:
a.
Probabilidad de peligro
Describe en forma ascendente la probabilidad con la cual se pueden suscitar
los acontecimientos de peligro o riesgo.
1) FRECUENTE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada
actividad siempre o con mucha frecuencia experimentan un hecho o
alteración de su estado original.
2) PROBABLE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada
actividad con cierta frecuencia o algunas veces experimentan ciertos
hechos o alteración de su estado original.
3) OCASIONAL: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada
actividad esporádicamente experimentan ciertos hechos o alteraciones de
su estado original.
4) NO FRECUENTE: Los individuos o equipo que se emplea en una
determinada actividad, rara vez experimentan ciertos hechos o alteraciones
de su estado original.
5) POCO PROBABLE: Los individuos o equipo que se emplea en una
determinada actividad con muy poca probabilidad podrán experimentar
ciertos hechos o alteraciones de su estado original.
b.
Efecto ocasionado:
Describe los efectos que se puedan suscitar en base a los hechos ocurridos.
CATASTRÓFICO: Ocasiona la muerte o invalidez total y permanente del o los
individuos, pérdida de sistemas o equipo mayor o daños mayores.
CRÍTICO: Ocasiona invalidez parcial y permanente o incapacidad en el individuo
para desempeñar su trabajo por un tiempo superior a 3 meses. Provoca
pérdida de sistemas o equipo o daños significantes.
MODERADO: Ocasiona heridas menores o incapacidad del individuo de
desempeñar su trabajo en las próximas 24 horas. Provocan daños a sistemas
menores o daños menores.
INSIGNIFICANTE: Ocasiona heridas que requieran únicamente primeros auxilios o
problemas menores en algún sistema.
c.
Niveles de riesgo:
EXTREMADAMENTE ALTO: Imposibilita el cumplimiento de la misión.
ALTO: Dificulta en forma significante la capacidad de cumplir la misión y requiere
extremar las coordinaciones y medidas de control.
MEDIO: Dificulta la capacidad de cumplir la misión y requiere incrementar las
coordinaciones y medidas de control.
BAJO: No produce mayor impacto en el cumplimiento de la misión.
Para poder emplear la matriz se deben seguir los siguientes pasos:
Primero: Para cada uno de los riesgos o peligros que hayan sido identificados,
determinar en el eje horizontal la probabilidad de peligro que tenga el riesgo que se
analiza. Es necesario en este punto ser muy objetivo, de ser posible trabajar con
estadísticas o experiencias anteriores, y en caso de que no exista ningún tipo de dato
anterior, procurar ser lo más objetivo posible en la probabilidad de peligro.
Segundo: Determinar el efecto o daño que pueda causar al personal, propiedad o
equipo el riesgo o peligro que se está analizando. Al igual que en el caso del análisis de
la probabilidad, es necesario ser muy objetivo para determinar el efecto de cada riesgo.
Tercero: Se proyectan las coordenadas tanto horizontal (probabilidad) y vertical (efecto)
y en el cuadrante en el que se cruzan está el nivel de riesgo determinado.
Cuarto: El procedimiento anterior se realiza con cada uno de los riesgos que han sido
identificados.
Quinto: Se determina el nivel general de riesgo de la misión o actividad que se está
cumpliendo. El nivel general se determina revisando todos los riesgos que se han
considerado, y dentro de estos, el nivel más alto que haya sido encontrado corresponde
al nivel general de la misión.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGO
PROBABILIDAD DE PELIGRO
A
Catastrófico
I
Crítico
II
Moderado
III
Insignificante
IV
B
C
EXTREMADAMENTE
ALTO
D
E
ALTO
MEDIO
BAJO
Paso 3. Desarrollar medidas de control, determinar el riesgo residual y asumir el
riesgo
Desarrollar medidas de control: para cada uno de los riesgos que hayan sido
identificados y evaluados se debe desarrollar una o más medidas de control que
permitan eliminar o reducir el nivel de riesgo. Es necesario que se especifique en cada
medida de control quién, qué, dónde, cuándo y cómo se aplicará para reducir el nivel de
riesgo.
Determinar el riesgo residual: cada uno de los riesgos evaluados debe tener medidas
que permitan reducir el nivel de riesgo, se considera por lo general que si un riesgo
tiene una o más medidas que pueden ser aplicadas en base a las decisiones, entonces
podremos reducir un nivel de riesgo. El riesgo final al que nos encontramos una vez
que se han implementado las medidas de control necesarias se denomina riesgo
residual.
Decisión sobre el riesgo: únicamente el comandante decide si acepta o no el nivel de
riesgo residual. Si el comandante determina que el riesgo residual es demasiado alto
para continuar con la misión o el CA, él dispone desarrollar otras medidas de control
para reducir el riesgo, modifica, cambia o rehace el CA.
Paso 4. Implementar medidas de control
En este paso se debe establecer como cada medida de control se aplicará para
alcanzar el efecto deseado. Es fundamental instruir al personal cómo las medidas de
control se aplicarán y el objetivo que se persigue con ellas.
Paso 5. Supervisar y evaluar
Es necesario supervisar y determinar la forma cómo cada medida de control será
monitoreada para asegurar la correcta implementación de la misma.
Además de la supervisión de las medidas de control se debe también evaluar si las
mismas están generando el efecto deseado sobre los peligros o riesgos existentes en
la misión.
PELIGRO
NIVEL
PROBAB.
SEVERID
RIESGO
MEDIDAS DE
CONTROL
RIESGO
RESIDUAL
ASUMI
R
EL
RIESG
O
RIESGO
TABLA PARA REALIZAR EL MANEJO DE RIESGO
IMPLEM.
MEDIDAS
CONTROL
ANEXO “G”
MATRIZ DE ANÁLISIS DE LA POTENCIA RELATIVA DE COMBATE
POTENCIA DE
COMBATE
MANIOBRA
POTENCIA
DE FUEGO
SEGURIDAD
LOGÍSTICA
COMANDO
Y CONTROL
FORTALEZAS/DEBILIDAD
ES ENEMIGO
FORTALEZAS/DEBILIDADE
S
FUERZAS PROPIAS
DEDUCCIONE
S
TTPs
ANEXO “H”
HOJA DE TRABAJO PARA EL JUEGO DE GUERRA
EVENTO CRÍTICO:
SOCB
FUERZA
ACCIÓN
REACCIÓN
PUNTO DE
DECISIÓN
CONTRA
REACCIÓN
MEDIDA CONTROL
OBSERV.
ANEXO “I”
MATRIZ DE COMPARACIÓN DE LOS C.A.
FACTOR
o
COEF.
( - )
(
TOTAL PUNTOS POR C.A.
o
C.A N . 1
NOTA
- )
C.A N . 2
PUNTOS
(
NOTA
- )
PUNTOS
CONCLUSIONES
o
o
C.A. N . 2:
C.A. N . 1:
C.A. N . 2:
DESVENTAJAS
DESVENTAJAS
o
ANEXO “J”
PLAN DE RECONOCIMIENTO
(CALIFICACIÓN)
Unidad que emite.
Fecha y hora Índice de
referencia.
PLAN DE RECONOCIMIENTO No. ....
El plan de reconocimiento puede llevar numeración o un nombre clave para identificarlo.
Referencias:
Se considera las cartas, mapas o croquis que se emplearán para el movimiento.
1.
CONDICIONES DE EJECUCIÓN
Composición
1) Grupo No. 1
2) Grupo No. 2
Transportes
Se incluye un detalle de los medios aéreos o terrestres que se va a emplear durante
el reconocimiento.
Fecha y hora de ejecución
1) Inicia:
2) Termina:
Observatorios.
1) Anexo - Calco de reconocimiento.
Itinerarios.
1) Grupo No. 1:
2) Grupo No. 2:
Reconocimiento a efectuar
Se incluye un detalle de todos los aspectos sobre los cuales se conducirá el
reconocimiento. Se puede dividir los elementos a reconocer en base a los grupos que
realizarán el reconocimiento como en el caso presentado en este punto:
1) Grupo No. 1
-
Avenidas de aproximación.
Obstáculos
Límites entre las unidades.
Posibles objetivos intermedios.
Objetivo de la unidad.
- Línea de partida.
- Ubicación de los PAC.
- Línea Principal de Resistencia.
- Áreas para la ubicación inicial de la reserva. - Ubicación inicial de las armas de
apoyo.
2) Grupo No. 2
-
Ubicación del Puesto de Mando.
Ubicación de los trenes.
Ubicación del Puesto de Socorro.
Rutas de abastecimiento y evacuación.
Estado de las vías.
Instalaciones de transmisiones.
Coordinaciones a realizar.
1) Con la unidad en contacto.
2) Con las unidades adyacentes.
2.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
Providencias especiales.
1) Armamento, equipo y material que se llevará.
Medidas de seguridad.
1) Durante el movimiento
2) Durante el reconocimiento. 3)
Acción contra aéreos.
Otras consideraciones o coordinaciones.
NN
(CALIFICACIÓN)
ANEXO “K”
PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES
(CALIFICACIÓN)
Unidad que emite.
PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES Nº......
operaciones podrían existir varias órdenes de operaciones.
Referencias:
a.
b.
Documentos.
Mapas y Cartas.
ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE
1.
SITUACIÓN
a.
Fuerzas enemigas.
b.
Fuerzas propias.
1)
Agregacines y
segregaciones.
2.
MISIÓN
3.
EJECUCIÓN
a.
Intención del comandante
Concepto de la operación.
1) Maniobra.
2) Fuegos.
b.
c.
4.
5.
Tareas a los repartos subordinados.
Instrucciones de coordinación.
ADMINISTRATIVAS Y LOGÍSTICAS
a.
Instrucciones administrativas
b.
Instrucciones logísticas
ENLACE Y MANDO
a.
b.
Enlace.
Mando.
NN
(CALIFICACIÓN)
ANEXO “L”
ORDEN FRAGMENTARIA
(CALIFICACIÓN)
La calificación del documento deberá constar en el encabezamiento y pie de página de
cada una de las hojas de la orden. La mínima clasificación que deberá recibir una orden
será la de SECRETO.
Unidad que emite.
Fecha y hora de emisión. Índice
de referencia.
ORDEN FRAGMENTARIA Nº......
operaciones podrían existir varias órdenes fragmentarias.
Referencias: Se hace referencia a la orden que ha sido modificada.
1. SITUACIÓN (obligatorio)
Se incluye cualquier cambio con relación a lo expresado en la orden de operaciones
original o la última orden fragmentaria.
2. MISIÓN (obligatorio)
Se incluye la nueva misión.
3. EJECUCIÓN
a.
b.
c.
Concepto de la operación. (obligatorio)
Tareas a los repartos subordinados. (obligatorio)
Instrucciones de coordinación. (obligatorio)
Debe incluirse todas aquellas modificaciones que se realizaron con relación a la
orden original. Es necesario incluir aquellas medidas de coordinación y control que se
mantienen vigentes. Se debe incluir las medidas de coordinación y control nuevas
para lo cual de ser necesario se puede elaborar un nuevo calco.
4. ADMINISTRATIVAS Y LOGÍSTICAS (opcional)
Se incluye cualquier cambio con relación a la orden original o última orden fragmentaria,
o simplemente se indica que no existen cambios con relación a la orden Número......)
5. ENLACE Y MANDO (opcional)
Se incluye cualquier cambio con relación a la orden original o última orden fragmentaria,
o simplemente se indica que no existen cambios con relación a la orden Número......)
NN
(CALIFICACIÓN)
FORMATO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE TROPAS (P.L.T)
REFERENCIAS:
- Nota de Aula “Procedimientos de liderazgo de tropas”
- Manual MCG-00-03 PMTD
1. RECEPCIÓN DE LA MISIÓN
a. Evaluación inicial
1) Misión
2) Enemigo
3) Terreno y condiciones meteorológicas
4) Tropas disponibles
5) Tiempo disponible
DÍAS
HORAS LUZ
HORAS OBS.
TOTAL
TOTAL
PREPARACIÓN
DESDE: Recepción de la misión
HASTA: Inicio del cumplimiento de la misión
EJECUCIÓN
DESDE: Inicio del cumplimiento de la misión
HASTA: Cumplimiento de la misión
TOTAL HRS. PREPARACIÓN:
TOTAL HRS. LUZ:
TOTAL HRS. OBSC:
1/3 PLANIFICACIÓN CÍA:
2/3 PREPARACIÓN
UNID. SUBORDINADAS:
b. Asignación del tiempo disponible
HORA
INICIA
HORA
TERMINA
ACTIVIDAD
OBSERVACIÓN
2. EMITIR LA ORDEN PREPARATORIA INICIAL
Según ANEXO “A” Orden preparatoria inicial
3. CREAR EL PLAN TENTATIVO
a. Análisis de la misión
1) Análisis de la misión
a) Misión del escalón superior
b) Intención del comandante del escalón superior
c) Concepto de la operación del escalón superior
d) Propósito, tareas, limitaciones
Según ANEXO “C” Hoja de trabajo para el análisis de la misión
e) Misión reestructurada
2) Análisis del terreno y condiciones meteorológicas
a) Efectos del terreno
(1) Observación y campos de tiro
(2) Cubertura y encubrimiento
(3) Obstáculos
(4) Terreno clave
(5) Avenidas de aproximación
Utilizar ANEXO “D” Matriz de comparación de Av. Aprox.
b) Efectos de las condiciones meteorológicas
(1) Visibilidad
(a) Neblina
(b) Nubosidad
(c) Precipitaciones
(d) Viento
(e) Luz lunar
(2) Transitabilidad
(a)
(b)
(c)
Precipitaciones
Temperatura
Viento
(3) Personal, material y equipo
(a) Precipitaciones
(b) Temperatura
(c) Viento
(d) Humedad
(4) Fumígenos y paracaidistas
(a) Dirección y velocidad del viento
(b) Precipitaciones
(c) Temperatura
3) Análisis del enemigo
a) Dispositivo
b) Composición
c) Efectivos
d) Curso de acción más probable
e) Peculiaridades
f) Debilidades
4) Tropas disponibles
Según ANEXO “E” Matriz de recursos disponibles
5) Tiempo disponible
6) Evaluación del riesgo
Según ANEXO “F” Manejo de riesgo
7) Intención del Comandante
Propósito
Tareas claves
Estado final deseado
8) Emisión de la Orden Preparatoria No. 2
b. Desarrollo de los cursos de acción
1) Analizar el poder relativo de combate
Según ANEXO “G” Matriz de análisis de la potencia relativa de
combate
2) Generar opciones
a) Opción No….
(1) Punto de decisión
(2) Esfuerzo principal
- Tarea
- Propósito
(3) Esfuerzo secundario
- Tarea
- Propósito
(4) Forma de maniobra
- Requerimientos doctrinarios
b) Opción No….
3) Organización inicial de las fuerzas (dos niveles abajo)
a) Opción No….
- Esfuerzo principal
- Esfuerzo secundario
- Reserva
- Otras unidades
b) Opción No….
4) Desarrollar el esquema de maniobra (Descripción escrita)
a) Opción No….
b) Opción No….
5) Asignar responsabilidades
a) Opción No….
Esfuerzo principal
- Mando
- Medios
Esfuerzo secundario
- Mando
- Medios
Reserva
- Mando
- Medios
Otras unidades
- Mando
- Medios
b) Opción No….
6) Enunciado y esquema de maniobra (escrito y gráfico)
c. Análisis de los cursos de acción
Según ANEXO “H” Hoja de trabajo para el juego de guerra
d. Comparación de los cursos de acción
Según ANEXO “I” Matriz para la comparación de los cursos de acción
e. Selección del curso de acción
1) Conclusión
2) Justificación
Emisión de la Orden Preparatoria No. 3
4. INICIAR UN MOVIMIENTO
a. Grupo fecha-hora
b. Lugar de destino
c. Propósito
d. Organización para el movimiento
5. RECONOCIMIENTO
Según ANEXO “J” Plan de reconocimiento
6. COMPLETAMIENTO DEL PLAN
a. Cambios al curso de acción seleccionado
b. Enunciado del curso de acción bautizado y modificado
c. Coordinaciones a realizarse
1) Con el escalón superior
2) Con las unidades adyacentes
3) Con otras unidades
7. ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES
Según ANEXO “K” Orden de operaciones
8. SUPERVISAR Y REFINAR
a. Ensayos a realizarse
b. Aspectos generales a considerarse
NOTA:
Es importante considerar que en el transcurso de la planificación se deberán emitir
nuevas órdenes preparatorias a los repartos subordinados. Para el efecto se tomará en
cuenta el formato del ANEXO “B” Orden preparatoria
BIBLIOGRAFIA DE REFERENCIA
MANUAL DE PLANIFICACIÓN Y PRODUCCIÓN DE ÓRDENES FM 5-0 DEL EJÉRCITO DE EE.UU.
MANUAL DEL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES
MCG-00-03
MANUAL DE LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE BATALLA
MCG-00-02
MANUAL DE DOCTRINA BÁSICA DE LA FUERZA TERRESTRE
MIG-12-01
MANUAL BÁSICO DE INTELIGENCIA MILITAR
MIA-16-01

EL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES

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