BUONGIORNO! MYALERT - multimedia

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BUONGIORNO! MYALERT - multimedia
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BUONGIORNO! MYALERT
Original del profesor José María García con la colaboración de Guillermo de Haro, bajo la supervisión del profesor
Enrique Dans del IE Business School.
Versión original de 31 de enero de 2003. Última revisión, 8 de enero de 2008. (R.L.).
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2003 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.
Era la noticia del día en las oficinas españolas de BuonGiorno! MyAlert: la compañía había entrado
en números negros después de dejar atrás tres años de incertidumbre y probar su modelo de
negocio, basado en la creación de nuevos servicios de datos sobre el teléfono móvil. Jorge Mata,
fundador de la empresa en 1999, brindó con su equipo y degustó el éxito. ¿Y ahora qué? ¿Cuál
era el siguiente reto en el camino de la firma?
Él sabía perfectamente que el crecimiento no podía pararse para satisfacer a todos los accionistas
que habían apostado por el proyecto. Era un buen momento para volver al punto de partida y
pensarlo de nuevo: aquella oportunidad basada en una visión tecnológica era ahora un líder
europeo rentable.
No obstante, cada vez más parecía que el desarrollo de plataformas tecnológicas propias –que
había sido su gran ventaja competitiva inicial– no era parte estratégica del futuro de la empresa.
¿Cómo podía ser esto? ¿Qué iba a asegurar que la compañía siguiera destacando por su
flexibilidad y su innovación en la creación de nuevos productos? Buena pregunta para un físico de
formación devenido en emprendedor.
MYALERT
MyAlert tiene que convertirse en el líder a escala mundial del comercio electrónico a
través del teléfono móvil.
Jorge Mata, presidente y fundador de MyAlert
EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR
La idea era tan sencilla que Jorge Mata se preguntaba cómo era posible que a nadie se le hubiera
ocurrido aún, a la vez que temía cuánto tardaría en ser tan evidente para otros que pudieran verlo
tan claro como él. Simplemente, la idea consistía en aprovechar el potencial de las “alertas” o
mensajes de datos que se podían transmitir a través de los teléfonos móviles para crear servicios
tan atractivos como los que se estaban desarrollando para Internet.
Ciertamente, su experiencia era perfecta para relacionar estos dos conceptos. Ingeniero de
Telecomunicaciones en los Laboratorios AT&T Bell, MBA por la New York University, cuatro años
en McKinsey and Company durante los que destacó como especialista en Telecomunicaciones y
Multimedia, vicepresidente en el Banco Santander diseñando Soluciones de Banca por Internet y
la primera solución europea de Banca GSM, y vicepresidente de servicios en Europa para
Broadvision, empresa pionera en el desarrollo de servicios de marketing one-to-one para Internet.
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Sabiendo que el tiempo era crucial, no se lo pensó dos veces. Renunciando a un sustancioso plan
de opciones sobre acciones de Broadvision, se dirigió a Pehong Chen, CEO y fundador de la
firma, para anunciarle su marcha y exponerle el proyecto que le llevaba a ello. Al entender la visión
y determinación de Jorge, la respuesta de su ya ex jefe fue inmediata: no sólo comprendió su
decisión, sino que, además, quería invertir en su proyecto.
Esta confirmación del alto potencial de su idea se correspondía con la ambición de Jorge por
hacer realidad su visión: la de una empresa líder mundial en un mercado aún por crear. Pero
¿cómo crearlo? ¿Por dónde empezar?
INICIANDO LA COMPAÑÍA
MyAlert nace en marzo de 1999 con un capital cercano al medio millón de euros y con un objetivo
claro: llevar la personalización al mundo de la telefonía móvil aprovechando el crecimiento del
GSM y del potencial mercado de datos relacionado con éste.
Sin embargo, era obvio para Jorge Mata que esos recursos, obtenidos sobre todo de business
angels y de un fondo de capital riesgo que le conocían sobradamente, no serían suficientes para
llevar adelante un proyecto de tal envergadura. Mientras destinaba esa financiación inicial al
primer desarrollo de su producto, su principal prioridad era conseguir más capital para contar con
los ingredientes básicos que garantizaran el desarrollo del proyecto: un equipo de primera
categoría y una sólida tecnología para la puesta en marcha de las alertas. Como Jorge Mata
recordaría más adelante: “Puede parecer mucho dinero, pero cuando haces gastos fuertes en
tecnología y personal, dan para poco. Conseguí rodearme de ingenieros, buscamos oficina e
intentamos ‘estirar el chicle’ todo lo posible. A pesar de ello, en septiembre de 1999, poco más de
tres meses después de empezar, estábamos sin un duro”.
MyAlert se plantea inicialmente como “un portal de alertas” que, a través de Internet, permite a sus
usuarios definir qué información les gustaría recibir en su móvil mediante mensajes de texto. En
plena explosión del fenómeno de Internet en España y Europa, Jorge Mata era de los pocos en
plantear la extensión de su reino a un dominio relacionado: el buzón de alertas del móvil.
Inicialmente, Jorge Mata pensó que los bancos serían los principales interesados en sus servicios
de alertas, por lo que se centró en contar con los dos principales bancos españoles (BSCH y
BBVA) en su accionariado. En octubre de 1999, éstos, junto con otros inversores privados y
fondos de capital riesgo, aprueban una ampliación de capital por la que se inyectan cuatro
millones de euros a la compañía.
Tras esta ronda, Jorge Mata se rodea de un equipo directivo para hacer crecer la compañía.
Gracias a la situación de efervescencia del mercado, Jorge Mata pudo atraer talento muy
cualificado, como sus ex colegas en McKinsey Santiago Olivares (COO) y Javier Rodríguez Soler
(CFO), y Fernando González Mesones (director para España), procedente de Procter & Gamble.
No obstante, las principales incorporaciones tuvieron lugar en el área de desarrollo tecnológico: en
el año 1999 la compañía llegaba a los 35 empleados, más del 80% de ellos con perfil tecnológico
(véase el anexo 1).
Con estos recursos, la compañía comienza el desarrollo de su propia plataforma: MAGO. MyAlert
empieza a tomar forma.
LANZAMIENTO DEL NEGOCIO
Las primeras páginas del portal en Internet, que permitían a sus usuarios darse de alta en diversos
tipos de alertas, estaban operativas en julio de 1999. Inicialmente, ofrecía servicios básicos como
las cotizaciones de bolsa, la noticia del día o los resultados de fútbol, basados en los contenidos
del accionista Europa Press, una de las principales agencias de noticias españolas. La gama de
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contenidos se va ampliando gracias a acuerdos con otros proveedores que incluyen ofertas e
información sobre temas tan variados como viajes, vino o tecnología, e incluso servicios tan
novedosos como la alerta que recuerda al receptor varias veces al día que está dejando de fumar
(véase el anexo 2).
La experiencia de MyAlert como portal permite a la compañía no sólo consolidarse como el líder
en ese segmento, sino además identificar en los múltiples contactos con proveedores nuevas
posibilidades de negocio en la parte de servicios a empresas que utilizan las alertas de forma
innovadora, como, por ejemplo, una campaña que permite a los clientes de la empresa de
selección Adecco encontrar candidatos en tiempo récord mediante el envío de ofertas al teléfono
móvil en tiempo real (véase el anexo 3 ).
Gracias a la creciente oferta de servicios y contenidos, el número de usuarios comienza a crecer
de manera importante, y los resultados acompañan el desarrollo de producto. En menos de un
año, el portal de MyAlert consigue sumar más de 200.000 usuarios registrados a sus servicios sin
haber realizado apenas publicidad (véase el cuadro 1).
Inicialmente, MyAlert se planteó extender sus servicios a los principales mercados de Europa. La
estrategia de entrada era crecer con servicios gratuitos basados en publicidad y ofrecer otros
servicios a clientes basados en la plataforma de MyAlert. Desde el salto a Francia en octubre de
1999 hasta julio de 2000, MyAlert replica su modelo de negocio en Italia, Alemania y Reino Unido,
a la vez que comienza a preparar su entrada en el mercado latinoamericano y explora otros
posibles mercados de la mano de socios (Israel, Turquía, etc.). Todo ello de manera gradual,
arrancando en cada país con un responsable de desarrollo de negocio que va identificando otras
posibles necesidades.
Asimismo, MyAlert también aplica un enfoque internacional al desarrollar su producto desde el
punto de vista tecnológico comprando empresas en otros países con el objetivo principal de
diversificar el riesgo en I+D. Junto al centro de desarrollo de Madrid, la compañía invierte de forma
complementaria en desarrollar capacidades en Bulgaria (con bajos costes y una importante
productividad) y Finlandia (adquiriendo una participación de control en Future121 con vistas a
desarrollos en WAP y tercera generación [en adelante, 3G]).
CUADRO 1
EVOLUCIÓN EN EL NÚMERO DE USUARIOS REGISTRADOS (1999-2000)
CUSTOMER BASE EVOLUTION
Number of customers; Percentage
212.047 =100%
Unique visitors*
12
145.020
47
Directly
registered
75.510
120
Sep
41
Registered
through Corporate
Clients
13.530
490 1.120 3.230
Oct
Nov
Dic
E ne
Feb
* Estimate based on number of visits by non-registered
Source: MyAlert Operations
Mar
A pr
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LA CONSOLIDACIÓN DEL PROYECTO
MyAlert había demostrado la buena aceptación de su producto: más de 200.000 usuarios
utilizaban distintas alertas para recibir a través de su teléfono móvil todo tipo de información. Se lo
proporcionaba una empresa con un equipo de ochenta personas presente en más de cinco países
que contaba con su propia tecnología de personalización de alertas. Sin embargo, la vocación
universal del proyecto requería seguir creciendo para lograr el grado de ambición marcado. De
nuevo, la captación de fondos se convertía en el principal objetivo para MyAlert.
La nueva ronda de financiación resultó un éxito, y permitió a la compañía captar 48 millones de
euros en mayo de 2000. Además de los inversores originales –que concurrieron aumentando su
inversión–, participaron nuevos accionistas de primera fila como Nomura, Brokat, 3i, Partech,
Broadview y Endesa. La clave de la ronda estuvo en la tranquilidad que a los inversores les
proporcionaba participar en una compañía dueña de una tecnología propietaria con una red de
socios estratégicos, lo que le permitía desarrollar, más allá de sus productos y servicios actuales e
inmediatos, otras vías de negocio para clientes en distintos eslabones de la cadena de valor.
El valor de mercado de MyAlert pasó de los 14,2 millones de euros en diciembre de 1999 a los
163,8 millones de euros apenas un año después. La compañía se había convertido en un jugador
de peso en el mercado: los informes de los analistas se referían a ella como “posicionada para
convertirse en un portal internacional líder” y “posible consolidador de la industria”, y la prensa
especializada europea la destacaba como una de las doce compañías europeas de alta tecnología
con mayor potencial.
No obstante, la caída del Nasdaq en abril de 2000 acababa con “la burbuja punto com” creada en
torno al desarrollo de Internet y de las nuevas tecnologías de la comunicación, lo que teñía de
pesimismo los mercados. La economía entraba en recesión, y la crisis se ensañaba
particularmente con las nuevas tecnologías. Era el momento para que MyAlert evaluara si su
momento de gloria podría prolongarse a pesar a estos cambios.
BUONGIORNO! MYALERT
Los imperativos categóricos para las sociedades tecnológicas europeas con objetivos
ambiciosos son dos: masa crítica y equilibrio en la cuenta de resultados. La
integración con MyAlert nos permite acelerar nuestro desarrollo en ambas
direcciones. Por un lado, aporta masa crítica –desde el punto de vista de los recursos
humanos, los activos tecnológicos y el know how– para ser el más importante
operador tecnológico de negocios de todos aquellos (empresas de
telecomunicaciones, medios, sociedades de Internet e instituciones financieras) que
quieran trabajar en las nuevas plataformas de comunicación digital (correo
electrónico, SMS, GPRS o UMTS). Por otro lado, nos ayuda a mejorar nuestro
posicionamiento en los mercados y nos permite disfrutar de sinergias para llegar
pronto a una cuenta de resultados positiva.
Mauro del Río, presidente y fundador de BuonGiorno!
A pesar de los claros éxitos cosechados hasta la fecha, el equipo de MyAlert sintió que, tras la
nueva ronda de financiación, no cabía espacio para la relajación, sino que, por el contrario, la
confianza depositada en ellos por los inversores les obligaba a pisar el pedal más fuerte que
nunca. La compañía disponía de una tecnología innovadora, un equipo gestor consolidado y una
base de usuarios para sus servicios e ingresos significativos en referencia al resto del sector. No
obstante, quedaban muchas vallas por saltar para apuntar al objetivo marcado. Por encima de
todas ellas destacaban dos: cómo crecer al ritmo prometido y cómo transferir la cuenta de
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resultados desde la nueva hasta la vieja economía, dada la nueva situación del mercado. ¿Cómo
conjugar ambas de tal forma que el logro de una no supusiera descuidar la otra?
Convertir a la empresa en un líder global exigía no sólo entrar en los principales mercados en un
tiempo récord, sino además alcanzar una posición preeminente en cada uno de ellos. Sin
embargo, el equipo pronto se dio cuenta de que el crecimiento orgánico de la firma difícilmente
podría satisfacer las necesidades a medio plazo, en particular, en un entorno de competencia
creciente, agravado por los emprendedores que empezaban a buscar en la telefonía móvil
“Eldorado” que no habían encontrado en Internet.
Asimismo, la cuenta de resultados de MyAlert se había movido en un entorno que se benefició de
la excesiva comprensión de la comunidad inversora hacia las pérdidas de explotación como
resorte para la compra de cuota de mercado. Aunque MyAlert había alcanzado una facturación de
casi cinco millones de euros en 2000 –entre las más elevadas de su entorno–, el mercado
financiero ya había dado señales claras de que en adelante los ingresos deberían aproximarse a
cubrir los costes en la mayor medida posible. También es cierto que existían razones objetivas
para la preocupación: un porcentaje elevado de las previsiones de ingresos de MyAlert estaba
basado en la publicidad y el comercio electrónico a través del móvil (m-commerce), sectores aún
incipientes que, además, estaban viéndose afectados muy negativamente por la crisis.
“Mi objetivo es maximizar el valor de mis accionistas”. Así respondía Jorge Mata a la publicación
de alta tecnología Tornado-Insider, la cual, después de haberle seleccionado como una de las
grandes promesas de la tecnología europea, le preguntaba por este dilema. El crecimiento
orgánico no parecía bastar, dadas no sólo su dificultad práctica, sino también la imposibilidad de
hacerlo manteniendo un equilibrio mínimo en la cuenta de resultados. Aunque menos atractiva
para el equipo de gestión, otra opción que podría haber resultado adecuada para los accionistas
habría sido la venta a un socio estratégico para, de forma menos arriesgada, convertirse en parte
de su proyecto, tal como habían hecho otros competidores (Telefónica compró la finlandesa
IOBox, que facturaba apenas 60.000 euros al año, por 230 millones). El equipo de MyAlert se
inclinó por una tercera opción: encontrar un “alma gemela” con la que construir juntos su gran
proyecto. Tras evaluar numerosas empresas europeas del sector que compartían su objetivo, la
compañía se inclinó por acordar su integración con la compañía líder en el mercado italiano en
alertas y correos electrónicos personalizados: BuonGiorno!.
En septiembre de 2001, las juntas de accionistas de MyAlert y BuonGiorno! aprobaron el proyecto
de fusión de ambas compañías mediante un canje de acciones por el que BuonGiorno! tomó la
totalidad del capital de MyAlert para posteriormente realizar una ampliación de capital en la que los
accionistas de MyAlert suscribieron el 33% de BuonGiorno!. Ello reflejaba la aportación de ambas
firmas que, curiosamente, en sus principales parámetros era una ecuación de canje perfecta: un
tercio a dos tercios. Tanto en ingresos como en recursos humanos, MyAlert aportaba una tercera
parte del total, mientras que BuonGiorno! aportaba los dos tercios restantes. El resultado fue la
creación de una compañía constituida por 260 personas, unos ingresos anuales de alrededor de
30 millones de euros, 20 millones de usuarios de sus servicios (recibiendo un anualizado de más
de 3.000 millones de mensajes vía Internet y móvil) y el liderazgo en dos de los principales
mercados de telefonía móvil de Europa, España e Italia. Además, BuonGiorno! había cosechado
un éxito comparable al de la compañía española en la captación de capitales, de forma que de
manera conjunta el proyecto había sido capaz de captar 85 millones de euros.
Esta complementariedad también se daba en lo referente a las capacidades: mientras MyAlert
había construido su fortaleza sobre la base de su ventaja en el mercado en la creación de
servicios basados en la transmisión móvil de datos, BuonGiorno! era un líder claro en el desarrollo
de servicios de e-mail marketing a través del correo electrónico (mediante el desarrollo de
boletines de todo tipo de contenidos y servicios de opt-in o publicidad solicitada), con lo que había
llegado a alcanzar una penetración del 80% sobre el mercado total de usuarios de PC en Italia.
Esto les había permitido crear un nuevo mercado publicitario para las agencias de publicidad –que
en el resto de Europa estaban desechando por su menor tamaño y desagregación– y que en este
momento estaban extendiendo al soporte móvil.
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Como en toda fusión, una de sus principales consecuencias fue la reorganización de sus líneas de
negocio para aprovechar sinergias que ayudaran en la reducción de costes y que facilitaran la tan
esperada rentabilidad. A pesar de que fue necesario un esfuerzo –lo que implicó una reducción de
plantilla de casi cien personas–, éste se simplificó por la complementariedad de las fortalezas
relativas de ambas compañías: BuonGiorno! era más fuerte en servicios basados en publicidad,
mientras que MyAlert lo era en servicios ASP para empresas; BuonGiorno! tenía capacidades de
marketing superiores, pero MyAlert era muy superior tecnológicamente; finalmente, BuonGiorno!
aportaba el liderazgo en Italia y MyAlert en España, mientras que en el resto de Europa las
posiciones eran bastante parejas.
El nuevo equipo directivo, dirigido por Mauro del Río, fundador y máximo directivo de BuonGiorno!,
como presidente, y Jorge Mata como vicepresidente, trata de asegurar que se conserva y potencia
lo mejor de cada compañía. En este nuevo esquema toma especial relieve el nuevo consejero
delegado, Andrea Casalini, de 40 años, que contaba con una dilatada experiencia de gestión y
procedía de EDS, donde era responsable para Italia y para su división de E-Solutions a escala
europea. El consejo de la compañía se completa con personas de probada experiencia y
contrastada trayectoria, y dos o tres generaciones mayores que el equipo de gestión.
El resultado de esta labor es muy positivo: un año después, con una base de 34 millones de
suscriptores a mediados de 2002, BuonGiorno! MyAlert cumple el principal objetivo marcado al
fusionarse y logra el primer EBITDA positivo en la historia de la compañía.
EL MERCADO DE SERVICIOS MÓVILES DE DATOS
Tanto MyAlert como BuonGiorno! encontraron su oportunidad en la combinación del desarrollo de
la telefonía móvil como nuevo medio de comunicación masivo e Internet como red universal de
información. La suma de estas dos tendencias de encuentro entre tecnología y usuario da lugar a
un nuevo espacio de oportunidad, cuyo liderazgo se marca la compañía fusionada como objetivo.
Como mercado, la telefonía móvil se desarrolla de forma acelerada a partir de la década de los
noventa. Inicialmente planteada como una alternativa al teléfono fijo, en la práctica aumenta de
forma notable el consumo telefónico total, lo que crea un mercado en sí mismo. Aunque se centró
en un primer momento en usuarios empresas, pronto logró una penetración muy significativa entre
los particulares, con lo que se convirtió en un mercado masivo de tal tamaño que, en 2002, el
número de teléfonos móviles se evaluaba en no menos de 700 millones a escala mundial. En
Europa, el mercado superaba los 300 millones de usuarios y excedía el número de terminales fijos
en numerosos países.
Este desarrollo se logró no sólo por las ventajas derivadas de la movilidad sobre la telefonía fija
tradicional, sino también por una gran agresividad por parte de los principales agentes del
mercado (operadoras de telecomunicaciones y fabricantes de equipos terminales y de red). En
Europa, la comercialización de un estándar digital común a partir de 1992, el GSM, permitió una
penetración rápida a la vez que una aceleración en la curva de innovación, al crearse un mercado
de escala significativa. Esta escala permitió, en paralelo, un desarrollo de nuevas funcionalidades
y diseños en el producto, y una reducción de precios que aceleraron el mercado, reforzado a su
vez por acciones comerciales como la subvención de los terminales por parte de las operadoras.
El resultado fue un crecimiento espectacular con tasas porcentuales de más del 60% en la
mayoría de los casos, intensificadas por la entrada de nuevos operadores (véase el cuadro 2). A
modo de ejemplo, en España se pasa de menos de un millón de usuarios en 1995 a 7 millones en
1998 y –tras la entrada de Amena en el mercado– se alcanzan los 15 millones de usuarios en
1999; los 23 en 2000; y los más de 33 en 2002.
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CUADRO 2
MOBILE PHONE SUBSCRIPTIONS AVERAGE ANNUAL GROWTH RATE IN THE EU (1997-1999)
116%
Netherlands
98%
Greece
89%
89%
86%
80%
79%
France
Austria
Spain
Belgium
Portugal
Luxembourg
75%
69%
United Kingdom
67%
Germany
Ireland
62%
60%
Italy
36%
Denmark
26%
26%
Sweden
Finland
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Source: ESIS - ISPO
Paralelamente, Internet se consolida como red universal de comunicación y acceso a información
y servicios a partir de 1995 con la generalización de la World Wide Web y el uso del browser o
navegador, lo que la convierte en “la autopista de la información por accidente” (The Economist) y
da lugar a nuevos negocios con la llegada de empresas que lo usan para vender productos y
ofrecer contenidos y servicios. La interactividad y el acceso universal del medio, acompañadas de
un elevado nivel de inversión en iniciativas en este ámbito, llevan a un desarrollo acelerado del
número de usuarios de Internet primero en Estados Unidos –dada su penetración superior de
ordenadores personales– y más adelante en el resto del mundo. En septiembre de 2002, según
datos del Internet Advertising Bureau, el número total de usuarios a escala global casi alcanzaba
los 600 millones, de los que 186 se ubicaban en Europa, 183 en Estados Unidos y Canadá, y 168
en Asia.
El rápido desarrollo de ambas tecnologías durante el período descrito cambia por completo no sólo
el panorama económico mundial, sino también la propia sociedad, que modifica los sistemas de
relación y usos sociales al tratarse de tecnologías de utilización diaria para gran parte de la
población. Su penetración, que alcanza niveles equiparables a los de la televisión en un período
tan reducido, es la mejor prueba de esta transformación (véase el cuadro 3). Sobre estos dos
nuevos sectores se crean nuevos negocios y empresas de gran envergadura, si bien el exceso de
expectativas lleva a una crisis financiera que pone fin a muchos de los proyectos empresariales
iniciados, pero no así al crecimiento del número de usuarios y servicios.
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CUADRO 3
PENETRACIÓN DEL TELÉFONO MÓVIL, INTERNET, TELEVISIÓN, ETC.
Nota: Índice de tasa de aceptación definido como porcentaje de familias y población. Abonados a telefonía móvil y usuarios de
Internet como porcentaje de previsiones de población hasta 2004 por cada 50% de población. Todos los demás como porcentaje de
familias.
Fuentes: Historical Statistics of the United States, Colonial Times to 1970. House Doc 93-78, 1920-1970; Índices estadísticos de
varios años, 1971-1997.En: “Convergencia de Servicios de Internet y Móviles”, Juan Ignacio de la Fuente, agosto 2002.
EL MERCADO DE SERVICIOS MÓVILES DE DATOS Y SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO EN
2002
Por “servicios móviles de datos” se entiende la transmisión de mensajes basados en información
soportada sobre protocolos de datos –y, por tanto, no de voz– a través de las redes móviles.
Dentro de tales servicios cabe distinguir dos negocios distintos: el envío de mensajes de datos
entre usuarios peer-to-peer o P2P, y los servicios de valor añadido provistos por un tercero.
Aunque ambos se basan en la misma tecnología y red, implican diferencias importantes en el
número de partes implicadas y el reparto del valor, puesto que, mientras que los primeros son un
simple servicio de comunicación prestado por la operadora, los segundos permiten a los usuarios
acceder a todo tipo de alertas digitales por proveedores de contenidos y servicios, de forma similar
a la navegación por Internet. Es en este último caso donde entran proveedores como BuonGiorno!
MyAlert.
El negocio del envío de mensajes cortos de datos entre usuarios surgió casi por sorpresa.
Aprovechando la tecnología digital del estándar SMS (Short Messagging Service), se incorporó en
los terminales móviles la posibilidad de enviar breves mensajes de texto utilizando el teclado del
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móvil para generar letras. Aunque las operadoras habían pensado en ello como una utilidad
accesoria, su uso entusiasta por los más jóvenes, que suponen el 45% de los 350 millones de
usuarios de teléfonos móviles en Europa, lo convirtieron en una fuente significativa de ingresos
adicionales.
Dentro del concepto de servicios de valor añadido se incluyen tanto mensajes de datos bajo
petición (información en simple texto, como, por ejemplo, resultados deportivos o cotizaciones
bursátiles) como, con una tendencia creciente desde 2001, nuevos servicios como la votación en
concursos televisivos, la descarga de “logos” o melodías para personalizar el móvil, y el servicio de
chat entre usuarios. En este apartado también cabría incluir la navegación por un portal de datos,
que puede lograrse mediante WAP.
Sin embargo, las operadoras no suelen utilizar estos criterios para desglosar qué parte de su
tráfico e ingresos corresponde a cada tipo de servicio. Aunque suele utilizarse la denominación de
“SMS” para referirse al primer servicio, se trata de la tecnología sobre la que se soporta la mayoría
de estos mensajes. Su rápido desarrollo ha dado lugar, según la consultora Análisis, a un volumen
de negocio de cerca de 14.000 millones de euros para el total del mercado europeo, lo que supone
el 13,6% sobre el mercado móvil total (voz y datos). Esto significa más de 10.000 millones de
mensajes al mes a escala europea, algo que implica una media de 35 mensajes por usuario y
mes.
Más significativo aún es el rápido crecimiento de este mercado. El peso de este tipo de servicios
sobre el total de su facturación había pasado en Vodafone del segundo al tercer trimestre de 2002
del 11% al 13%, y la compañía esperaba que dicho porcentaje se elevara al 20% de los ingresos
totales para 2004, en línea con los mercados más avanzados ya en 2002, como el japonés.
Telefónica Móviles, ya por encima del 15% en esta ratio, esperaba elevarlo al 30% de sus ingresos
en 2005. En 2000, los ingresos por datos, contenidos y aplicaciones suponían sólo el 4% del total
del mercado español de telefonía móvil.
Dentro de ese total de datos en el año 2002, la mayor facturación procede de los mensajes entre
usuarios P2P, si bien con una importancia creciente de los servicios de valor añadido. Estos
servicios ya habían originado sectores significativos como los de juegos sobre el móvil, valorados
por Frost and Sullivan en alrededor de 500 millones de euros en Europa, y la descarga de
melodías, valorados por Strand en 1.500 millones en el mismo mercado. Precisamente, Strand
Consult estima a escala europea que, sobre el total del ARPU (o ganancia total por usuario móvil)
de cada operador en 2002, el 12% correspondía a mensajes P2P, mientras que sólo entre el 1% y
el 2% corresponde a servicios de terceros. Sin embargo, la tendencia que prevé es un incremento
relativo de los segundos hasta superar a los primeros en 2005, momento en el que los ingresos de
datos supondrán el 33% del ARPU, de los cuales el 17% corresponderá a servicios de valor
añadido.
EVOLUCIÓN ESPERADA DEL MERCADO DE SERVICIOS MÓVILES DE DATOS
¿Cómo lograr aumentos tan significativos de ingresos a través de nuevos productos? Tras la
explosión del SMS, los agentes en el mercado de telefonía móvil (fundamentalmente operadoras y
fabricantes de equipos y terminales) pasaron a convertir los servicios de datos en una parte central
de sus objetivos de negocio. Sin embargo, dadas las limitaciones de los exitosos SMS, se apostó
por el desarrollo de nuevas tecnologías que permitieran funcionalidades más amplias como la vía
para garantizar el crecimiento de esta línea de negocio.
Curiosamente, ya en el año 2000, cuando el éxito de los mensajes entre usuarios era evidente, se
comenzó a invertir para crear las bases de lo que se denominó “Internet móvil”. El concepto al que
respondía esta concepción era diferente del modelo de éxito probado que estaban proporcionando
las alertas basadas en SMS y se basaba, sobre todo, en el desarrollo de portales que permitieran
navegar a través del teléfono móvil de forma similar a la utilización de Internet. Frente al éxito
espontáneo del servicio de alertas, este concepto no fue capaz de arrancar con buenos resultados
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y todavía presenta un futuro incierto: primero, con el fracaso de WAP como estándar de
navegación de datos en Internet, fundamentalmente por su lentitud, presentación poco atractiva y
falta de servicios y contenidos atractivos; después, por la demora indefinida y la devaluación
anticipada de las expectativas basadas en torno al 3G .
Aun así, existían razones para esperar un crecimiento muy significativo en la oferta de servicios
móviles de datos sobre la base de nuevos y mejores servicios. Por una parte, la experiencia de
Japón, un mercado en el que un sistema alternativo, el i-Mode, permitía disfrutar de servicios
básicos tales como el tiempo o el horóscopo, y recibir imágenes o correo electrónico junto con
otras utilidades a través de atractivas pantallas en color. Por la otra, el desarrollo en Europa de
nuevos servicios de gran sencillez conceptual basados en la tecnología ya disponible –tales como
la descarga de “logos” y melodías para personalizar el móvil, o de juegos adaptados a él–
evidenciaban una respuesta positiva.
Desde el punto de vista tecnológico, el aumento sustancial en el número de servicios
proporcionados a través del teléfono móvil posibilitaba la introducción de nuevas tecnologías que
permitieran una mayor y más veloz transmisión de datos. El panorama venía definido por la
introducción de un nuevo estándar digital que continuara el éxito que la adopción del GSM como
estándar compartido había desencadenado. Así se definió la tecnología UMTS como la solución
3G que permitiría un elevado número de servicios sobre banda ancha. No obstante, su desarrollo
estaba siendo mucho más lento de lo que se había estimado inicialmente, ya que la industria aún
podía amortizar el uso de GSM o aprovechar otras tecnologías pensadas para la transición (2,5G),
tales como HSCSD (High Speed Circuit Switched Data) a 56 Kbps y que requiere únicamente de
actualización software, GPRS (General Packet Radio Service) hasta 115 Kbps, pero que necesitan
enrutadores hardware en la red, o EDGE (Enhanced Data rates for GSM Evolution), que se acerca
a 3G y puede alcanzar hasta 384 Kbps. (véase el cuadro 4). Además, los fabricantes de terminales
y de equipos de red tenían dificultades para desarrollar en los plazos previstos el costoso volumen
de nuevo hardware necesario para las nuevas infraestructuras de redes móviles UMTS.
CUADRO 4
EVOLUCIÓN ESPERADA DE ESTÁNDARES DE TELEFONÍA MÓVIL DIGITAL
TECHNOLOGY ENABLERS
UMTS
Same modulation
changes
EDGE
GPRS
Higher
bandwidth
Always on
HSCSD
GSM
Speed of data
transmission
(Kbit/s)
14.4
4 radio
stations
WAP
57.6
Source: Lehman Brothers, 1999
171
384
2000
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En este entorno se incorporan al mercado los MMS (Multimedia Messagging Service), que innovan
y mejoran aplicaciones de usuario a usuario (mensajes con foto, con postal, con felicitación, envío
de audio y vídeo, redirección, texto enriquecido, etc.), de consulta y descarga por el usuario
(información, entretenimiento como horóscopos, música, cómics, adultos, juegos, marketing, etc.)
y de participación masiva (votaciones, concursos, etc.). Las operadoras y los fabricantes de
equipos, buscando el crecimiento del consumo de sus usuarios y repetir el éxito del SMS, lanzan
este formato de mensaje que requiere nuevos terminales y una infraestructura de red de mayor
ancho de banda. Los fabricantes, que habían facilitado la explosión de este mercado al convertir el
teléfono móvil en un producto de consumo, empiezan a diversificar su gama de terminales dando
lugar a modelos distintos para cada tipo de usuario: teléfonos que son cámaras, que permiten la
descarga de música, que incluyen una televisión, que sirven como agenda electrónica o están
enfocados a los juegos, etc.
Ello responde a una necesidad imperiosa de la industria por tratar de mantener su elevada tasa de
crecimiento mediante la renovación de modelos y la incorporación de nuevos usos. La consultora
Analysis prevé una adopción gradual de estos nuevos modelos, de forma que 278 millones de
europeos tengan teléfonos con GPRS para 2007, lo que implicaría un mercado total de servicios
móviles de datos de 45.000 millones de euros (33% del mercado total esperado para la telefonía
móvil y, por tanto, una parte muy significativa del crecimiento esperado para este sector como un
todo). NTT DoCoMo había colocado 3 millones de teléfonos móviles con cámara digital
incorporada en el mercado japonés en seis meses. A pesar de ello, otras estimaciones eran más
conservadoras. Así, Paul Jackson, analista de Forrester Research, señalaba lo siguiente: “Los
móviles ya han alcanzado el punto de saturación en Europa. El 72% de los europeos de más de
16 años –más de 190 millones de consumidores– tiene y usa un teléfono móvil. Mientras el precio
de las llamadas continúa bajando, el SMS es el único servicio no de voz por el que hoy pagan
estos usuarios. Aunque el 23% de los usuarios tiene teléfonos que permiten usar WAP, sólo lo
hace el 3%. Para complicar la situación, sólo el 24% de los usuarios declara estar dispuesto a
pagar por aplicaciones móviles. A pesar de ello, operadores y fabricantes están determinados a
incluir nuevas funcionalidades y servicios con la esperanza de que surja el siguiente uso ineludible
del móvil”.
PRINCIPALES AGENTES EN EL MERCADO
Para configurar un servicio móvil de datos es necesaria la participación de diversos agentes.
Mauro del Río define la posición de BuonGiorno! MyAlert como la de un especialista o pure player
en la producción de servicios de valor añadido y, como tal, integradora de los servicios del resto de
agentes que intervienen en su producción. Estos agentes pertenecen a sectores de gran tamaño e
importancia, y pueden agruparse en cuatro áreas: las operadoras de telefonía móvil; los
proveedores de infraestructura tecnológica (hardware, software y servicios); los medios de
comunicación; y los medios interactivos (véase el anexo 4). Los proveedores especializados de
servicios de valor añadido aparecen como un agente adicional, de un tamaño más reducido, pero
con un elevado potencial que combina con agilidad los esfuerzos de desarrollo de producto
incorporando a los otros grupos.
Las compañías presentes en este espacio se caracterizan por haber identificado un nicho de
mercado en crecimiento y haberlo satisfecho mediante el lanzamiento de un servicio, bien
directamente a usuarios finales (por ejemplo, descarga de “logos” y melodías) bien mediante el
desarrollo de una solución para los agentes de los demás sectores implicados: operadoras y
proveedores de infraestructura (por ejemplo, desarrollo de servicios de información ofrecidos por
éstas para sus clientes), medios de comunicación (por ejemplo, votaciones complementarias a un
programa de televisión) y medios interactivos (por ejemplo, versiones móviles o enlaces a sus
ofertas de Internet); adicionalmente, otra parte importante de su negocio viene por el diseño y
puesta en marcha de acciones de marketing sobre el móvil para empresas clientes (por ejemplo,
campañas de publicidad y marketing relacional).
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Este grupo no es, ni mucho menos, homogéneo, y presenta diferencias importantes en los perfiles
de cada compañía, tanto en lo referente a sus líneas de negocio (algunas compañías sólo se han
especializado en “logos” y melodías y votaciones; otras lo han hecho en marketing relacional; y
otras, en cambio, cubren todo el espectro) como en lo relativo a sus orígenes y enfoque de
negocio (algunas tienen una base fundamentalmente tecnológica frente a otras que proceden del
entorno de la publicidad y el gran consumo). Como rasgos comunes podrían destacarse los
siguientes:
ƒ
No necesitan licencia de operador móvil de telecomunicaciones, ya que cierran acuerdos con
ellos para operar enganchándose a sus redes.
ƒ
Utilizan la tecnología como una parte importante de su servicio, lo que no implica que sea
propia ni en cuanto a desarrollo ni en cuanto a gestión, ya que puede subcontratarse sin
afectar a la esencia del servicio.
ƒ
Gestionan contenidos y servicios propios o de terceros para la elaboración de un número
importante de estos servicios.
El número de estas compañías es muy elevado. Ello se explica porque, una vez que explota este
mercado, la tecnología necesaria para el desarrollo de servicios de consumo se hace fácilmente
accesible y deja de ser una barrera para poder competir. En particular, la explosión de los
servicios de consumo –como votaciones, “logos”, melodías y saludos– ha propiciado la entrada de
muchos nuevos competidores, empresas con estructuras financieras sencillas y pocos recursos
que buscan ocupar posiciones de nicho (fuertes inversiones en publicidad, estrategias de inversión
reducida y bajos costes, etc.) y rentabilidad a corto plazo.
Sin embargo, existe una concentración importante en el primer nivel. Por ejemplo, en el mercado
español, el 80% del tráfico total de mensajes SMS se estima repartido entre cinco o seis
compañías, a pesar de la existencia de más de cuarenta que superan un tamaño mínimo. Junto a
los primeros líderes del sector, basados en su tecnología, se produce el crecimiento de compañías
cuya fortaleza se encuentra en el diseño de productos y la promoción comercial.
Además, es un mercado en el que aún predomina un componente local importante en cada país,
encontrándose en posiciones ventajosas en cada país compañías vinculadas al operador de
telecomunicaciones o medios locales, o incluso early movers a escala nacional.
En Europa podemos encontrar varios tipos de compañías relevantes en este sector:
ƒ
Compañías plurinacionales con una implantación en distintos países europeos y presentes en
toda la gama de servicios (como BuonGiorno! MyAlert, UCP o iTouch) que, a su vez, disponen
de cierta base tecnológica.
ƒ
Compañías plurinacionales con una implantación en distintos países europeos y dedicadas
fundamentalmente a una línea de producto. Por ejemplo: GSMBox o KiWee en servicios al
consumidor final, o 12Snap en publicidad y soluciones para empresas.
ƒ
Compañías relevantes en un mercado individual, como MoviListo en España y AcoTel en
Italia.
ƒ
Compañías vinculadas a grandes agentes de los sectores implicados, tales como Vizzavi
(Vodafone), T-Motion (DT) o Terra Mobile (Telefónica).
Dado el tamaño aún emergente de estas compañías y el hecho de que prácticamente ninguna se
encuentre cotizada en bolsa, no se dispone públicamente de información detallada del sector. Por
ejemplo, en el caso español tan sólo BuonGiorno! MyAlert y MoviListo, reconocidas como líderes,
declaraban cifras de facturación para 2001 de 10 y 9,5 millones de euros, que esperaban al menos
doblar en el siguiente ejercicio.
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En definitiva, el negocio potencial de estas compañías dependería de qué parte de los ingresos del
mercado total de datos de las operadoras pueden capturar y de qué inversión en marketing
interactivo iban a canalizar sus clientes. En el primer apartado, las operadoras retienen un
porcentaje de los ingresos, mientras que el proveedor del servicio tiene que repartir el resto con
los demás agentes implicados en la elaboración del producto (propietarios de contenidos,
programas de televisión asociados, etc.). Aunque en España e Italia este porcentaje retenido por
las operadoras se sitúa en el 50%, en Japón, sin embargo, DoCoMo sólo factura el 9% por este
concepto. De otra parte, el marketing por móvil estaba arrojando excelentes resultados, puesto
que lograba, según diversos estudios, tasas de respuesta superiores al 70% y mayor creación de
marca que televisión, Internet y radio, por lo que se esperaba un crecimiento notable en perjuicio
de otros medios.
Los proveedores de servicios de valor añadido parecían hacer buena su apuesta y haberse
colocado en un mercado de alto crecimiento esperado. Un informe de la unidad EIU de The
Economist destacaba lo siguiente: “Las compañías que sean capaces de aprovechar la tecnología
para liderar la transición de servicios de voz a otras aplicaciones de pago darán lugar a algunos de
los negocios más innovadores y emprendedores del mundo”. Y concluía: “A la cabeza de estos
desarrollos móviles a escala internacional se encuentra BuonGiorno! MyAlert”.
CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y MODELO DE NEGOCIO
La gama de productos y servicios de BuonGiorno! MyAlert tras la fusión se basó en la suma de las
actividades de ambas compañías: por una parte, los servicios para empresas clientes en el ámbito
tecnológico y los servicios de publicidad a través del móvil que desarrollaba MyAlert; por la otra,
los servicios de marketing interactivo prestados por BuonGiorno! con un peso muy importante de
su actividad en boletines electrónicos por Internet. Durante el primer año tras la fusión, este
catálogo se vio afectado por la irrupción de un nuevo servicio, los llamados “servicios al
consumidor final”, como votaciones en programas de televisión o la descarga de “logos” y
melodías, en los que era el usuario que llamaba el que pagaba. Ello configuró un modelo de
negocio basado en tres líneas de producto: publicidad y comunicación, servicios a empresas, y
servicios a cliente final.
Un año después de la fusión, la dirección de la compañía simplificó aún más su estrategia en dos
líneas de negocio según que los ingresos los originara una empresa cliente (servicios a clientes o
business services, incluyendo la línea de publicidad) o el usuario final (servicios de consumo o
consumer services). Ello respondía al empuje de la nueva línea de negocio de servicios de
consumo, al hecho de que los servicios de publicidad habían ido evolucionando hacia proyectos a
medida y a la concentración de los proyectos puramente tecnológicos en una nueva unidad de
negocio separada (BuonGiorno! Digital Technologies o B! Digital Technologies). Mientras que en la
primera mitad de 2001 más de tres cuartos de los ingresos de la compañía correspondían a la
categoría de servicios de publicidad, y los servicios de consumo eran una cifra insignificante, en el
mismo período de 2002 esa categoría había decrecido en términos absolutos, y los servicios de
consumo habían pasado a suponer casi un cuarto de los ingresos de la compañía (véase el
cuadro 5).
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CUADRO 5
DISTRIBUCIÓN DE LOS INGRESOS DE BUONGIORNO! MYALERT
POR LÍNEA DE PRODUCTO
INGRESOS POR LÍNEA DE PRODUCTO. EVOLUCIÓN 2Q 2001-2002 BUONGIORNO! MYALERT
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
2Q 01
Advertising services
2Q 02
Business Services
Consumer Services
SERVICIOS A CLIENTES
Esta línea de negocio comprende todos aquellos servicios realizados por encargo de un cliente
corporativo. Éstos incluyen la publicidad, la generación de campañas de comunicación interactivas
y la puesta en marcha de aplicaciones a medida para su uso por estas empresas. La gama de
producto de BuonGiorno! MyAlert en este terreno es muy amplia, ya que no sólo comercializa
campañas sobre su propia base de usuarios (de los boletines propios, por ejemplo), sino que
también pone a disposición de los grandes clientes su tecnología y herramientas en régimen de
ASP para su uso corporativo (por ejemplo, principales portales de Internet).
Originalmente, los principales servicios de publicidad y comunicación ofrecidos por BuonGiorno!
MyAlert eran el patrocinio de boletines y alertas, mensajes SMS en móviles o boletines
(newsletters) en Internet, y el envío de mensajes informativos autorizados por el usuario receptor
(opt-in). Para ello, la compañía contaba con una base de datos de más de 34 millones de
suscriptores y herramientas de personalización y CRM con segmentación y tasas de retorno de
campaña mayores que los obtenidos mediante métodos tradicionales. Este negocio se basó
inicialmente en su venta por volumen, ofreciendo a las empresas número de impactos
patrocinados en estos canales, si bien enriquecidos por la cuidadosa segmentación y el detalle en
el seguimiento proporcionados por la compañía.
A ellos se ha incorporado otra serie de desarrollos, menos ligados a los impactos publicitarios y
con objetivos más globales como creación de marca y programas de retención y fidelización de
clientes, tales como juegos interactivos, promociones directas, comunicación comercial por SMS o
correo electrónico, e incluso investigaciones de mercado interactivas. Esta ampliación en la gama
de producto ha permitido a la compañía, además de una mayor diversificación y riqueza de sus
productos e ingresos, entrar en un modelo de negocio más atractivo en dimensión y márgenes,
denominado “Digital Marketing Project” o “proyectos de marketing digital”. La facturación de estos
proyectos se basa mucho más en la totalidad del desarrollo, de forma similar a las agencias
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publicitarias, con márgenes atractivos al apoyarse en gran parte en el aprovechamiento de la
inversión ya realizada.
Algunos clientes de BuonGiorno! MyAlert en esta categoría incluyen Johnson and Johnson, BMW
y la Premier League inglesa. Algunos ejemplos de proyecto de marketing digital son los juegos tipo
“Trivial” por el móvil y la campaña de Head & Shoulders asociada a la película Men in Black,
donde se sorteaba un automóvil Smart entre los mensajes enviados al 5556 (véase el anexo 5).
Las otras actividades consideradas por la compañía dentro de la antigua línea de negocio de
servicios corporativos eran servicios de provisión de infraestructura y tecnología. Entre éstas, la
más destacada era la utilización de la infraestructura de la compañía y las herramientas de e-mail
marketing, CRM y alertas para clientes en régimen de hosting o ASP, que sigue aportando un
volumen de negocio relevante. Otros servicios tecnológicos, como la licencia de la plataforma y
aplicaciones, y el desarrollo de soluciones sobre la base de las mismas, se han agrupado en la
nueva unidad de negocio diferenciada, B! Digital Technologies.
SERVICIOS AL CONSUMIDOR FINAL
Los servicios al consumidor final se caracterizan por que el pago se realiza por aquél mediante
una llamada que le carga su operadora. BuonGiorno! MyAlert se ha posicionado en esta línea de
producto con una amplia gama de producto: juegos interactivos y votaciones, descargas de tonos
y “logos”, saludos, portales de voz o servicios de comunicaciones P2P como los chats animados
por SMS. La compañía continúa en primera línea en el desarrollo de nuevas aplicaciones como
saludos y juegos soportados sobre MMS o los mensajes de grupos (véase el anexo 6).
El modelo de negocio en este mercado responde al reparto que se establezca sobre los ingresos
generados en la llamada de cada usuario. Para acceder a estos servicios, se establece una tarifa
(en España normalmente en el rango de 0,3 a 0,9 euros) que el operador cargará al usuario en su
cuenta. Estos ingresos se reparten entre el operador de la red de telefonía, el proveedor de
contenidos y los proveedores de servicios de valor añadido o agregadores de los mismos. Los
operadores retienen el 50% del coste del servicio, y el resto se reparte entre los participantes.
Cuando un producto es completamente generado por BuonGiorno! MyAlert, ese 50% restante le
revierte completamente. En el resto de los casos, el reparto dependerá del acuerdo concreto que
se alcance con el socio necesario para el desarrollo del servicio. La consultora KPMG valoraba en
general el reparto como el 50% para el operador, el 12% para el proveedor de contenidos y el 38%
para el agregador.
La experiencia de BuonGiorno! MyAlert con respecto al acuerdo alcanzado y el margen obtenido
en cada uno de estos servicios es también diversa. En servicios muy ligados a programas de
televisión –como las votaciones o postales de voz con “la nueva estrella de Operación Triunfo”–, la
posición de fuerza es del programa, que puede llegar a absorber el 45% del ingreso total, pero, a
cambio, cubre todo el esfuerzo de publicidad y elimina el riesgo. En servicios elaborados por
completo por BuonGiorno! MyAlert, como el chat por SMS “Nos Vemos!”, ésta retiene el 50% del
total, pero debe realizar todo el esfuerzo promocional. Entre ambos existen muchos ejemplos
intermedios, como los “logos” o melodías, en los que todo el beneficio queda en el proveedor del
servicio, pero es necesario pagar el canon de derechos de autor a la SGAE.
No obstante, los modelos de facturación al usuario pueden variar según la propuesta que se
realice. Frente a los mensajes push, en los que el usuario recibe un mensaje sobre la base de su
pertenencia previa a una lista o su inclusión en una campaña (y que se cobrarán o no según sus
condiciones específicas, como el que tengan o no patrocinador), en esta línea de negocio
predominan los llamados “pull-push”, por los que el usuario realiza una llamada para solicitar un
servicio (por ejemplo, un tono o melodía), y el coste de esa llamada ya incluye el del mensaje de
vuelta. El coste de cada servicio puede variar. Los servicios de voz (postales de voz, felicitaciones
de cumpleaños con tu cantante favorito o la estrella del momento) llevan consigo unos precios
superiores al tener un valor percibido por el usuario más elevado. Los servicios de descargas,
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como los tonos o “logos”, al tratarse de un producto más maduro, y con mayor número de
competidores que lo ofrecen, suelen suponer un coste más reducido. Con la introducción de los
nuevos servicios basados en MMS, estas posibilidades se multiplican.
FUNCIONAMIENTO OPERATIVO
ORGANIZACIÓN
La nueva organización del grupo tras la fusión unificaba la dirección del grupo bajo el liderazgo
operativo de Andrea Casalini. Este esquema se centró en mercados por zonas geográficas en
lugar de por producto, a la vez que creaba una serie de unidades corporativas compartidas de
soporte (véase el anexo 7).
BuonGiorno! MyAlert basó su estructura internacional en los mercados en los que ya estaba
presente: Italia, España, Francia, Reino Unido, Alemania y Austria. Cada filial está dirigida por un
director, que gestiona una unidad formada principalmente por equipos de responsables de ventas.
Excepcionalmente, en Italia cuenta con un director para cada línea de negocio.
Para prestar apoyo a las operaciones de los países, existen dos tipos de unidades de staff
centralizadas en Italia. Por una parte, las más corporativas, como Administración, Recursos
Humanos, Finanzas y Corporate Finance/Adquisiciones. Por la otra, las áreas de IT, Contenidos y
CRM, que sirven de apoyo a la fuerza de ventas en la puesta en marcha y desarrollo de productos
y servicios de la compañía.
El área de tecnología (IT) está formada por un equipo de ingenieros que, desde Italia, se encarga
de desarrollar las soluciones que se necesitan en cada momento por cualquier otra unidad. Por
ejemplo, si es necesario crear un juego o habilitar un “logo”, el director de ventas lo solicita a IT,
que pone manos a la obra para convertirlo en una realidad y añadirlo al sistema para su descarga.
Esta área tiene también como responsabilidad la gestión de B!3A, la plataforma tecnológica
creada por Boungiorno! con anterioridad a la fusión.
Desde la unidad de Contenidos se gestionan y negocian las licencias de contenidos de terceros,
desde su contratación en exclusiva hasta los pagos de cánones o reparto de ingresos. También se
encargan de los contenidos propios generados por BuonGiorno! MyAlert.
El área de CRM (Customer Relationship Management) provee de servicios relacionados con las
personalización para las campañas de publicidad, tanto vía newsletter como vía móvil.
Por último, a mediados de 2002 se crea B! Digital Technologies como unidad de negocio separada
para ofrecer servicios de licencia de aplicaciones y desarrollos tecnológicos para empresas sobre
la base de MAGO.
LANZAMIENTO DE NUEVOS SERVICIOS
El lanzamiento y puesta en marcha de un nuevo servicio en el mercado por BuonGiorno! MyAlert
está muy centralizado en la figura de los directores de ventas o responsables de desarrollo de
negocio. Desde que se puso en marcha la nueva organización, éstos son responsables no sólo de
cubrir sus objetivos de ventas y gestionar la relación con su cartera de clientes, sino también de su
correcto funcionamiento operativo y de sus resultados financieros. De esta forma, funcionan como
auténticos product managers, y cada uno es responsable de uno o varios tipos de producto para
un sector o grupo de clientes.
En el caso de los servicios de consumo, el lanzamiento se decide por el director de ventas sobre la
base de su visión de las oportunidades que se presentan en el mercado o la solicitud de un cliente,
dentro de las áreas estratégicas que la dirección desea cubrir. Una vez definido el servicio, el
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equipo de IT comienza a desarrollar o adaptar la tecnología necesaria para ponerlo en marcha lo
antes posible, para lo que utiliza las plataformas propietarias de la compañía (MAGO y
BuonGiorno! MyAlert) según lo estime apropiado, mientras que la unidad de Contenidos gestiona
la adquisición de licencias si es necesario. En paralelo se asegura la disponibilidad del servicio en
la red móvil por los operadores. El propio director de ventas decide sobre la inversión necesaria en
marketing y planifica la campaña en los distintos medios (revistas, televisión, Internet o teletexto),
y se hace responsable de la rentabilidad del servicio. Desde el primer momento de su
comercialización se realiza un seguimiento detallado del rendimiento (tanto relativo como absoluto)
del producto para continuar tomando decisiones de forma rápida y generar mejoras e ideas para
nuevos servicios.
Cuando se trata de los servicios a empresas, el proceso es similar, si bien tanto la identificación de
la oportunidad de venta como su desarrollo posterior revisten una mayor casuística y necesidad de
desarrollo más detallado, lo que implica un enfoque de trabajo más parecido al de la consultoría,
así como tiempos más espaciados.
Este proceso es diferente al que seguía MyAlert con anterioridad a la fusión, donde cabía
diferenciar entre desarrollo de producto y lanzamiento de servicios. El primero se encontraba
centralizado en la dirección de la compañía, muy dependiente de las ideas y productos
procedentes de los más de cien ingenieros que desarrollaban MAGO y los servicios construidos
sobre el mismo (produciendo nuevas ideas como las mobile-ventas o las mobile-subastas), y
reforzado por un departamento de Marketing que añadía funcionalidades y contenidos sobre esta
base (por ejemplo, definiendo ideas sobre alertas concretas, como la de dejar de fumar). La
puesta en marcha y operación de los diversos servicios se realizaba incorporando a la plataforma
tecnológica los diferentes productos que el departamento de Marketing definía y los directores de
ventas comercializaban con éxito.
LA TECNOLOGÍA EN BUONGIORNO! MYALERT
BuonGiorno! MyAlert tiene dos plataformas tecnológicas claramente diferenciadas.
Por una parte, MAGO, que es como un avión Jumbo: altas prestaciones, autonomía,
seguridad, y muy avanzada tecnológicamente, pero también de mantenimiento
costoso. Por otra parte, B!3A, que se asemeja a un caza: ágil, rápido y poco costoso
de mantener, pero con menores prestaciones.
Andrea Casalini, CEO de BuonGiorno! MyAlert
Como resultado de la fusión, BuonGiorno! MyAlert se encontró con dos herramientas de
efectividad probada para su entorno de negocio: el depurado MAGO, inicialmente desarrollado por
MyAlert, y el eficaz B!3A, con el que BuonGiorno! había logrado con éxito hacer llegar boletines
electrónicos cada mañana a todos sus suscriptores.
MAGO
MAGO empieza su andadura en 1999 con la aspiración de hacer posible el objetivo de negocio de
MyAlert: establecer una plataforma tecnológica capaz de soportar la creación y envío de todo tipo
de alertas dirigidas a usuarios finales con personalización a escala individual, a través de
diferentes canales (SMS y correo electrónico) y estableciendo conexiones directas con los
distintos operadores.
Para ello, MAGO constaba de un core basado en una herramienta de personalización, distintas
herramientas de gestión e interfaces con clientes y usuarios finales, y mecanismos de conectividad
con las distintas redes (véase el cuadro 6).
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CUADRO 6
MAGO
MyAlert
Gateway
PC3
PC2
PC1
FTP
XMAIL
SMS
Bridge
WMAP
XMAP
PC3
El core del sistema o herramienta de personalización proporciona una sofisticada infraestructura
de mensajería, capaz de enviar y recibir mensajes a sus usuarios a través de múltiples canales, y
de proveer y asegurar su enrutado al menor coste posible o según otros criterios que se asignen,
con calidad de servicio garantizada.
Desde el principio se diseñó el sistema con visión de futuro y con un claro objetivo de servir como
base para los desarrollos que resultaran necesarios más adelante. Para ello se dotó al sistema de
una arquitectura y plataforma de software muy escalable, robusta, flexible y extensible.
Igualmente, se diseñó el sistema en cumplimiento de estándares de la industria que permitieran su
crecimiento y adopción por distintos usuarios. Su arquitectura se estructuraba en torno a CORBA –
un estándar abierto para comunicaciones entre objetos, que permite distribuir las aplicaciones de
software en varios servidores–. El propio software se desarrolló en lenguajes orientados a objetos
(J2EE y C++), JavaScript y XML/XSL. Utiliza HP/UNIX como sistema operativo y Oracle Parallel
Server RDBMS como base de datos primaria.
Sobre esta herramienta de personalización se desarrollan las reglas de negocio que hay que
aplicar en las bases de datos de suscriptores para crear valor por medio de la segmentación y
personalización de los contenidos que se deban enviar. Para su ejecución, el sistema incluye
diversos servicios adicionales, como seguridad (PKIs, Public Key Infraestructures), pasarelas de
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pago o gestores de información y eventos. Parte de estas aplicaciones y servicios son
desarrollados dentro de la compañía, mientras que otras son adaptadas de desarrollos de
terceros.
Las empresas acceden al sistema mediante herramientas de gestión e interfaces desarrolladas al
efecto. Poco después de poner en marcha la infraestructura inicial y lanzar el portal de alertas
original de MyAlert, la compañía identificó el valor que su uso podía tener para otras empresas,
desarrollando un modelo de ASP para el cual era fundamental facilitar el manejo del sistema por
los clientes. Con este fin se desarrollan aplicaciones de interfaz web de fácil manejo y
configuración para sus clientes. También se ponen a su disposición variables de rendimiento de la
aplicación y herramientas de seguimiento de campañas basadas en las estadísticas de utilización.
Con respecto a la interfaz para los usuarios finales, éstos se desarrollaron igualmente sobre
soporte web mediante el portal de alertas, fácilmente adaptable a otros clientes.
La integración de los distintos canales de comunicación con los usuarios finales se gestiona a
través del delivery engine por medio de pasarelas (gateways) desarrolladas en la casa, que
gestionan los envíos a las distintos puntos de contacto con los suscriptores: redes móviles (SMS,
WAP, etc.), Internet o un sistema UMS (Unified Messaging System) que integra fax, voz y correo
electrónico, entre otros. Dado su carácter internacional, el sistema se diseñó para soportar GSM,
GPRS, TDMA y CDMA con el fin de transmitir la información a los usuarios móviles. La compañía
desarrolló su propia red virtual para enlazar con los centros de mensajería de los operadores
móviles. Conforme a Nomura, ello les permitía mayor puntualidad y menor coste en los mensajes,
a la vez que posibles ingresos adicionales derivado del brokerage de SMS entre operadoras, con
lo que esta red se convertía en “una ventaja competitiva y barrera de entrada para cualquier
competidor que trate de llegar a los usuarios finales mediante mensajes de datos”.
Además, MyAlert desarrolló sobre su plataforma aplicaciones verticales de negocio para sus
clientes en campos como viajes, finanzas o telecomunicaciones, lo que permitió a las mismas
distribuir ofertas de productos y servicios altamente personalizadas, con interfaces más adaptadas
a sus necesidades específicas.
En septiembre de 2001, MyAlert contaba con un equipo de I+D formado por más de cien
ingenieros avanzando en SMS, WAP, GSM, CDMA, GPRS, UMTS, servicios de localización, video
streaming, voz, CRM, personalización y aplicaciones verticales. De hecho, dada la buena
aceptación de esta tecnología entre sus clientes y su cumplimiento con los estándares de la
industria, se inicia un esfuerzo tendente a su “paquetización” para posibilitar la licencia del
software por terceros. Para ello se refuerza el equipo tecnológico con Burton y Jonathan Katz y
Tom Albertson, directivos procedentes de PriceWaterhouseCoopers y SchlumbergerSema,
experimentados en este tipo de procesos e implantaciones de software a gran escala.
BUONGIORNO! Y LA FUSIÓN
Tras la fusión, la compañía se encuentra con dos plataformas tecnológicas: B!3A, que había sido
utilizada para la gestión de grandes comunidades de usuarios de Internet, y MAGO, más centrada
en la gestión de comunidades de usuarios wireless. En el momento de la fusión, las plataformas
pueden procesar más de 250 millones de correos electrónicos mensualmente y 2.000 SMS por
segundo, respectivamente.
B!3A se había creado con el objetivo de hacer posible el envío masivo de correos electrónicos
soportando publicidad; inicialmente, sólo para los propios boletines de BuonGiorno!, que llegaban
hasta el 80% de penetración en el mercado italiano; más adelante, también ofrecido a clientes
corporativos mediante servicios de ASP. Se decía que allí donde hubiera un PC en Italia, había
una newsletter de BuonGiorno!.
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B!3A era una plataforma más sencilla –basada en el sistema operativo de código abierto Linux y
desarrollos sobre Java– que había atendido a lograr el rendimiento esperado al mínimo coste más
que a su desarrollo futuro. Ello llevaba también a contar con su propio servidor de aplicaciones,
por lo que no podía funcionar con otros estándares que permitieran su utilización por terceros
(véase el anexo 8).
Para la aplicación interna, el rendimiento era importante, y resultaba necesario gestionar un alto
número de suscriptores –por lo tanto, de correos electrónicos por enviar (a finales de 2002, los
servidores de la compañía lanzaban hasta 400 millones de mensajes al mes con las newsletters
del grupo a sus 34 millones de suscriptores)–. Esto tenía también implicaciones en la escalabilidad
–para poder ampliar ante incrementos en los volúmenes de tráfico– y en la flexibilidad –por la
estacionalidad de la actividad en las máquinas, con fuertes picos de funcionamiento–. Ante esto,
resultaba preferible conseguir una solución fácil de volver a estar operativa en poco tiempo antes
que una solución sólida y segura, pero con desarrollos y mantenimiento costosos.
Al igual que MAGO, el desarrollo prestó especial atención a las distintas interfaces de usuario.
Pensando en los clientes, las interfaces se diseñan muy amigables y sencillas, basadas en web y
accesibles mediante un identificador y una clave, sin necesidad de instalar software en los
equipos. La herramienta les permitía la gestión multicanal (wireless y correo electrónico) de
campañas con una misma base de datos, capacidades CRM y la generación de informes sobre las
campañas. Más de quinientas empresas usaban la aplicación para gestionar sus boletines y
comunicaciones. Para los suscriptores o usuarios finales, el portal de BuonGiorno! ofrecía la
posibilidad de elegir entre los contenidos ofertados (newsletters o promociones opt-in) tras darse
de alta en el sistema.
Los recursos destinados a B!3A eran sensiblemente inferiores en personal e inversión a los
homólogos del MAGO, sin por ello olvidar actualizaciones e innovación en aquellos elementos que
suponían mayor valor para sus clientes y su negocio.
Tras la fusión, ambas plataformas continúan siendo utilizadas para los servicios que se habían
soportado sobre ellas con anterioridad, a la vez que se incorporan nuevos desarrollos sobre cada
una, tales como la nueva gama de producto en servicios de consumo. Si bien B!3A aprovechó el
delivery engine de MAGO, con cierta integración de componentes, en lo demás podría decirse
que, hasta cierto punto, continuaron llevando “vida independiente”: para un mismo servicio, la
plataforma utilizada podía ser distinta según que éste se estuviera prestando en España o en
Italia.
BuonGiorno! MyAlert comercializaba a su vez ambas plataformas a empresas clientes, que las
estaban utilizando mediante licencia, servicio de ASP o desarrollos ad hoc para generar sus
propios productos. Este negocio era mucho más acusado en el caso de MAGO, que además era la
que mayores recursos tenía asignados y mayor esfuerzo de mantenimiento requería. En el caso
de B!3A, solamente se prestaban estos servicios en régimen de ASP, ya que, al no ser
paquetizable ni adaptarse a estándares, su gestión tenía que realizarse directamente por el equipo
de IT de la compañía.
Esto, junto con una buena reacción de las operadoras móviles líderes en el mercado al
preguntarles sobre la opción de licenciar MAGO, hizo pensar al equipo de dirección de
BuonGiorno! MyAlert que éste tenía todos los elementos para servir como base de una unidad de
negocio separada. Si bien el consumo interno de la compañía no podía justificar su coste de
mantenimiento por sí solo, su éxito con clientes externos permitía no sólo su sostenimiento
financiero independiente dentro del grupo, sino también incluso mayores lances.
BUONGIORNO! DIGITAL TECHNOLOGIES
De esta manera, se decide la creación de BuonGiorno! Digital Technologies (o B! Digital
Technologies) como una unidad de negocio independiente con su propia cuenta de explotación y
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el objetivo de alcanzar resultados positivos desde el primer momento. En ella se concentran
algunos de los servicios para empresas, como consultoría tecnológica y licencia de software, y los
esfuerzos en I+D realizados en torno a MAGO. La responsabilidad que se le asigna es
“comercializar, desarrollar y licenciar aplicaciones de marketing digital, mensajería inalámbrica e
información/ entretenimiento móvil a operadoras de telecomunicaciones y compañías de medios”.
La compañía arranca liderada por un equipo de gestión experimentado e internacional (dirigido por
los hermanos Katz y Tom Albertson), un equipo técnico de unos cuarenta ingenieros (de los que
casi la mitad se encontraba en Bulgaria), sede comercial en Londres y centro operativo en Madrid,
una cartera de clientes interesante (como Hutchison 3G o el Gobierno de China) y buenas
perspectivas de generación de negocio futuro.
EL NEGOCIO DE B! DIGITAL TECHNOLOGIES
El negocio de la compañía se basa en la licencia de la plataforma MobileCast Messagging, nueva
denominación que recibe la evolución de MAGO. B! Digital Technologies ofrece una de las
plataformas más desarrolladas para la gestión multicanal de mensajería end-to-end para
empresas de telecomunicaciones, proveedores de servicio o compañías multimedia que buscan
extender sus actividades al canal wireless (véase el cuadro 7).
CUADRO 7
MOBILECAST
La modularidad y adaptación a distintos estándares de MobileCast le permite ajustarse a
diferentes situaciones de cliente, puesto que funciona desde en aplicaciones propietarias con
servicios básicos configurados, gateways y similares hasta con la posibilidad de desarrollar sus
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propias aplicaciones y hacerla correr como una plataforma común a otros proveedores; todo ello,
además, con una arquitectura modular que permite apoyarse en las inversiones en IT ya
realizadas por sus clientes. La plataforma cuenta con flexibilidad para adaptarse a distintas
necesidades de negocio: permite trabajar con servicios propios de la operadora o suministrados
por terceros, permite el desarrollo de una interfaz propia para cada usuario, maneja una amplia
casuística de tipo de mensajes y redes, y permite una total personalización por usuario final, que
facilita el desarrollo de servicios más atractivos por las operadoras.
Para su licencia, el equipo de BuonGiorno! MyAlert mantiene, actualizado, el core o
personalization engine de MAGO, al que añade un API que permite su modificación por los
clientes para nuevos desarrollos y enlace con sus sistemas de back-end (facturación, CRM,
aprovisionamiento, etc.). Junto con ello, ofrece herramientas de administración para la
configuración de servicios (accesible por interfaces vía web o windows) y herramientas de análisis
y control.
El delivery engine sigue siendo uno de los aspectos más destacados del sistema, y permite el
envío de múltiples formatos a cada usuario, tanto vía redes móviles (SMS, MMS, GPRS y 3G)
como vía Internet. Además, hace posible, por su adaptación a estándares, la fácil incorporación de
nuevas necesidades, por lo que facilita las posibles necesidades de transición tecnológica. Esta
herramienta permite igualmente la gestión de los servicios pull-push, recibiendo los mensajes y
solicitudes de los usuarios de servicios de consumo.
De hecho, el principal cliente de MobileCast es Hutchison 3G, que ha seleccionado la plataforma
para lanzar sus servicios de alertas y mensajería sobre 3G en siete países. Aprovechando la
plataforma, la compañía espera obtener importantes beneficios de esta opción, frente a un
desarrollo totalmente propietario: menor coste, la posibilidad de desarrollar modelos de negocio
flexibles o el acceso a nuevas fuentes de ingresos por contenidos de terceros o proveedores de
servicios sobre la plataforma.
B! Digital Technologies también licencia las distintas aplicaciones desarrolladas sobre esta
plataforma, que pueden funcionar sobre ella o sobre otras compatibles. Para ello, la compañía ha
empaquetado algunos de los servicios interactivos y multimedia de información y ocio que había
desarrollado mediante la denominación MobileCast Infotainment. Éstos incluyen más de
seiscientos contenidos en distintos lenguajes, tales como servicios de alertas y entretenimiento
(desde horóscopos o meteorología hasta juegos interactivos pasando por almacenamiento de
SMS en el sitio web personal del cliente o la generación y envío de tarjetas postales por MMS).
Mediante un robusto software development kit se ofrecen herramientas, servicios y consultoría en
el desarrollo de aplicaciones sobre la propia plataforma. Estas aplicaciones permiten a los clientes
incrementar su ARPU y disminuir la pérdida de clientes rentables (churn). Un ejemplo es Hellas
Online (segundo ISP de Grecia), cliente que ha licenciado tanto la plataforma Mobilecast como un
buen número de aplicaciones de Infotainment, lo que le permite ofrecer en su mercado servicios
comparables a los que BuonGiorno! MyAlert está proporcionando en España o Italia.
Otra aplicación distintiva sobre MobileCast es DigiCast Direct, una herramienta integrada de
gestión de campañas de marketing móvil y electrónico. DigiCast permite hacer el seguimiento
detallado de los clientes finales, a la vez que aporta funcionalidades para adquisición de nuevos
clientes, retención, promoción de marca, ventas, CRM y comunicación corporativa. También opera
multicanal por correo electrónico, SMS o IVR. Permite de forma sencilla planificar, crear, testar y
evaluar el rendimiento de servicios digitales de marketing, desde newsletters hasta campañas de
publicidad específica. Este desarrollo está basado en la adaptación a MobileCast del servicio ASP
ofrecido con éxito sobre la base de B!3A y la experiencia acumulada en su explotación. De hecho,
este servicio todavía se sigue comercializando fundamentalmente en régimen de ASP por
BuonGiorno! MyAlert, con clientes como Terra Lycos, a la que, utilizándolo para sus servicios de email marketing con sus suscriptores, le permite añadir un nuevo canal interactivo (móvil) con un
coste muy bajo y un alto rendimiento.
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Una segunda línea de negocio son los servicios profesionales de consultoría tecnológica, tanto
para usuarios de MobileCast como en otras áreas de integración y desarrollo dentro del área de
dominio de B! Digital Technologies. Por ejemplo, el know how del grupo ha servido para satisfacer
las necesidades del Gobierno Chino en la creación de un sistema de gestión del tráfico inteligente,
que permita alertar a las autoridades, realizando labores de consultoría en enrutado de mensajes y
envío y reenvío de los mismos, programas de formación, análisis y testeo en las diferentes fases
del proyecto.
I+D EN LA COMPAÑÍA
B! Digital Technologies continúa desarrollando MobileCast con el objetivo de satisfacer las
necesidades de sus clientes y mantenerlo en una posición de liderazgo. Un informe de
MediaMetrix de 2002 calificaba a la unidad de negocio como uno de los “salvadores del 3G”.
La compañía formula como sus principales objetivos en investigación de la plataforma continuar
enriqueciéndola con las nuevas tecnologías que aparecen, integrar los cambios en el mercado de
forma neutra para sus clientes e introducir nuevos servicios de forma consistente. En la actualidad,
ello se plasma en la generación de nuevas capacidades multimedia (desarrollo de aplicaciones
para 3G y GPRS, aplicaciones pioneras junto a clientes como Hutchison), desarrollo de
funcionalidades avanzadas en servicios push-pull, y compatibilidad con estándares internacionales
y de la industria.
A finales de 2002, B! Digital Technologies ya funcionaba como una unidad de negocio autónoma,
con cuenta de explotación positiva y buenas perspectivas de crecimiento.
RESULTADOS FINANCIEROS
En junio de 2002, BuonGiorno! MyAlert alcanza resultados positivos. La compañía, que había
cerrado 2001 con una facturación de 30 millones de euros, ya alcanzaba ingresos de 18 millones
de euros en la primera mitad de 2002. Las previsiones para el último trimestre del año eran de
unos ingresos de 16 millones de euros y un EBITDA positivo de 2,5 millones, lo que debía llevar
en el acumulado de 2002 a una facturación cercana a los 45 millones de euros y a un EBITDA
total en torno al break even. Era un hito notable para una compañía que hace menos de dos años
presentaba pérdidas superiores a su nivel de ingresos (véase el cuadro 8).
Estos resultados se habían logrado por un crecimiento sustancial de las ventas, a lo que sin duda
ayudaba la diversificación de la compañía tanto en línea de productos como en mercados. Desde
el punto de vista de producto, el rápido posicionamiento de la compañía en el mercado de
servicios de consumo les había permitido incorporar facturación en el área de mayor crecimiento
en volumen (véase el cuadro 5). A escala geográfica, el negocio había crecido en todos los
mercados (véase el cuadro 9).
Esta expansión había llevado a BuonGiorno! MyAlert a una situación en la que sus tres líneas de
negocio tradicionales arrojaban resultados directos positivos. Además, eran capaces en su
conjunto de cubrir los costes no directos y comunes de la organización (inferiores al 10% de los
ingresos anuales), lo que situaría a la compañía con una posición positiva al final del año.
Sin embargo, en los resultados por unidad de negocio se producía una mayor disparidad, en parte
por el distinto nivel de desarrollo y liderazgo alcanzado en cada mercado. Mientras que en Italia y
España se contaba con equipos amplios (de cien y sesenta personas, respectivamente) y se podía
hablar de resultados positivos de forma consistente, gracias al liderazgo de la compañía, esta
tendencia se iniciaba ahora en los demás mercados, donde equipos más reducidos (de diez a
quince personas por país) empezaban a alcanzar resultados positivos. B! Digital Technologies,
con un equipo de cuarenta personas, obtenía resultados positivos con aproximadamente el 10%
de los ingresos del grupo.
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CUADRO 8
EVOLUCIÓN DE INGRESOS Y RESULTADOS BUONGIORNO! MYALERT (2000-2002)
20,00
15,00
10,00
5,00
Revenues
EBITDA
-5,00
1° Q 2° Q 3° Q 4° Q 1° Q 2° Q 3° Q 4° Q 1° Q 2° Q 3° Q 4° Q
-10,00
-15,00
CUADRO 9
DISTRIBUCIÓN DE LOS INGRESOS DE BUONGIORNO! MYALERT
POR MERCADO GEOGRÁFICO
INGRESOS POR MERCADO GEOGRÁFICO, EVOLUCIÓN 2Q 2001-2002 BUONGIORNO! MYALERT
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
2Q 01
2Q 02
Italy
Spain
International
¿EL PRÓXIMO HITO?
Una vez superado el punto de equilibrio, Jorge Mata veía de nuevo la necesidad de concretar el
siguiente hito en la historia de la compañía para consolidar su proyecto, que a su vez (recordaba
siempre aquel imperativo) debía ser capaz de dar una salida atractiva a sus inversores, con los
que ya habían recorrido un largo camino juntos. Desde que ocupaba su actual posición como
vicepresidente del grupo, gran parte de su agenda era mirar más allá. Y este más allá parecía
pasar, de nuevo, por el crecimiento y la consolidación de un sector que estaba madurando de
forma rápida, ahora apoyado en la rentabilidad operativa lograda por la compañía.
A pesar del reconocimiento de su liderazgo por publicaciones y expertos, de la fortaleza del equipo
directivo, de la entrada en números negros..., él era consciente de que las palabras se las lleva el
viento y de que en entornos tan cambiantes no hay que fiar nada a la inercia. Charles Darwin
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postulaba que en entornos cambiantes la única posibilidad que un organismo tiene de sobrevivir
es evolucionar igual o más rápido que el medio. Y él había visto muchas compañías de brillo fugaz
caer por no estar a la altura de esa premisa.
En tan sólo tres años había pasado de crear una compañía basada en una intuición de negocio y
tecnología a formar parte de un destacado grupo europeo, presente en siete países y con tres
líneas de negocio diferenciadas. Sin embargo, su acierto en la oportunidad de negocio implicaba
ahora el mayor reto: la oportunidad de mercado inicialmente proyectada parecía ser de tal tamaño
que liderarlo resultaría mucho más exigente. Los frentes se multiplicaban y los competidores
crecían, desde dentro y fuera de los agentes tradicionales del sector. ¿Cuál debía ser la nueva
visión del grupo para continuar encadenando éxitos?
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ANEXO 1
ORGANIGRAMA DE MYALERT EN MAYO DE 2000
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ANEXO 2
SITIO WEB DE MYALERT EN MAYO DE 2000
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ANEXO 3
PUBLICIDAD DEL SERVICIO DE ADECCO/MYALERT
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ANEXO 4
PRINCIPALES AGENTES EN EL MERCADO DE SERVICIOS MÓVILES DE DATOS
Operadores
de
telefonía
móvil
Proveedores
de
infraestructura
Pure
Players
Medios
de
comunicación
Medios
interactivos
Player
Características
Empresas
Operadoras de
telefonía móvil
Propietarias de la red y proveedoras del servicio de
telecomunicaciones de voz y datos.
Vodafone, Telefónica Móviles, TIM, etc.
Proveedores de
infraestructura
Productores y suministradores de la infraestructura
tecnológica y los servicios necesarios tanto para
posibilitar el propio servicio de telefonía como para
añadir inteligencia a la red y de esta forma
incorporar los servicios de valor añadido, tanto en
cuanto a hardware y software como servicios.
Hardware: Nokia, Ericsson, Motorola,
HP, etc.
Medios de
comunicación
Productores de contenidos y entretenimiento que
complementan sus productos con servicios a través
del móvil.
Vivendi, News Corporation, Bertelsmann,
Endemol, PRISA y Mediaset.
Medios interactivos
Productores de contenidos y entretenimiento
interactivos
–fundamentalmente
portales
de
internet– que complementan sus productos con
servicios a través del móvil.
Terra, Wanadoo, T-Online, Yahoo!, eBay
y Amazon.
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T-Mobile, SFR, etc.
Software: Nokia, Microsoft, Oracle,
Symbian, BEA Systems, CMG Logica,
etc.
Servicios: IBM, Accenture, etc.
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ANEXO 5
EJEMPLO DE PROYECTO DE MARKETING DIGITAL
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ANEXO 6
EJEMPLO DE SERVICIOS AL CONSUMIDOR FINAL
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ANEXO 7
ORGANIGRAMA DE BUONGIORNO! MYALERT EN OCTUBRE 2002
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ANEXO 8
B!3A
Dynamic Adv
Server
SMTP/SMS/Custom
Push Consumer
(outbound)
Customer DB
Server
Application Logic
(application modules)
Push Scheduler
(E-mail / SMS)
SMTP Server
(inbound E-mail)
Context
Server
IVR Broker
(inbound)
SM
Application Logic
(application modules)
Application Logic
(application modules)
Data
Broker
SM
Web Broker
(interactive)
Web Server
RDBMS
Operating System
SM: Session Manager
■■■
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E-mail,
Voice &
SMS
Inbound
SMS Broker
(inbound)
WAP Broker
(interactive)
Application
Broker
E-mail &
SMS
delivery
engine
Web &
WAP
interaction

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