13 EVALUACIÓN DE PROYECTOSpopular!

Transcripción

Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias”
http://pic.itccanarias.org
EVALUACION DE PROYECTOS
Objetivo
Aportar la información necesaria para evaluar el valor de un proyecto potencial, con
referencia particular a la estimación de costes, recursos y beneficios, para poder tomar
una decisión sobre si se debe seguir adelante con el proyecto o no. Un uso secundario es
el control y evaluación final de los proyectos.
Descripción general
Las decisiones sobre dónde invertir los recursos de una empresa para obtener una
innovación tecnológica tienen un gran impacto sobre la futura competitividad de la
empresa. Por lo tanto, merece un esfuerzo intentar involucrarse en los proyectos
adecuados, tanto para evitar malgastar el tiempo y los recursos de la empresa en
actividades sin sentido, como para mejorar las oportunidades de alcanzar el éxito.
Sin embargo, en un contexto de mejora continua, se deben establecer prioridades, y no
simplemente seleccionar las ideas para el cambio y los proyectos que necesitan grandes
recursos, con objeto de mantener un visión global del conjunto de proyectos que
eventualmente pueden ser puestos en marcha.
Para resumir diremos que la evaluación de proyectos tiene como objetivo analizar los
proyectos de I+D, o las actividades o ideas, con cualquiera de los objetivos siguientes:
1.
2.
3.
4.
Conseguir una comprensión general del proyecto.
Establecer las prioridades entre el conjunto de proyectos.
Tomar una decisión acerca de si se debe seguir adelante con un proyecto o no.
Controlar los proyectos, por ejemplo, haciendo un seguimiento de los
parámetros considerados cuando fue seleccionado el proyecto.
5. Culminar proyectos y evaluar los resultados obtenidos.
Con los años se ha desarrollado una larga lista de técnicas específicas que todavía se
desarrolla y utiliza en la actualidad, tanto dentro de las empresas como en el mundo
académico. La mayoría de esas técnicas se puede describir por medio de algunos
elementos comunes que forman la estructura básica de cualquier técnica de evaluación
de proyectos .
Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”
Autor: Fundación COTEC
1
Figura 1.Elementos principales de la evaluación de proyectos
•
La información de entrada: son necesarios datos sobre diversos aspectos
importantes de los proyectos y del entorno empresarial (ver tabla ). Se recogerá
información de entrada desde diferentes fuentes, y se debería tener cuidado en
asegurar su veracidad, aunque parte de la información de entrada seguramente
sea muy subjetiva. En consecuencia, el resultado de una evaluación dependerá
de la validez de los datos que en ella se recojan.
Información
Entrada
Tecnológica
Interna
Financiera
De mercado
De negocio
de
Breve descripción
Las actividades técnicas que deberán realizarse, la madurez
de la tecnología, la posición tecnológica de la empresa.
El potencial éxito técnico, el conocimiento del área del
proyecto, el papel de los individuos y de las diferentes
funciones dentro de la organización.
El beneficio esperado, el coste probable, tanto del proyecto
como de las acciones consecuentes.
Tamaño y atractivo del mercado, posición competitiva.
Aclaración de objetivos, adaptación a la estrategia de la
empresa, nivel de apoyo de la alta dirección, factores clave
del éxito.
Tabla 2. Información de entrada para la evaluación de proyectos
2
•
•
•
Asignar pesos: dado que a ciertos datos se les puede conceder una mayor
relevancia que a otros (por ejemplo, a la información de entrada del mercado
comparada con los factores técnicos), para reflejar la estrategia de la empresa o
las particulares opiniones de la empresa. A continuación se procesan los datos
para llegar a los resultados.
Muchas técnicas incluyen el equilibrio entre proyectos, dado que el valor
relativo de un proyecto con respecto a otros proyectos es un factor importante en
situaciones de competencia si se dispone de recursos limitados. Las técnicas de
gestión de Cartera se dedican específicamente a enfrentarse a este factor.
Las técnicas también pueden incorporar cómo se ha de comunicar los resultados
de la evaluación a las distintas partes interesadas, así como la manera de
proceder para tomar la decisión final. Con el tiempo, no se debería permitir que
ninguna técnica tomara decisiones, dado que ello es responsabilidad de la
dirección. Incluso cuando se utilicen sistemas expertos, los directores deben
tener la última palabra.
La evaluación de proyectos normalmente presupone que existe una selección de
proyectos en los que invertir. Sin embargo, algunas empresas quizá sólo pueden
desarrollar I+D en proyectos en colaboración o bajo contrato y, por lo tanto, si no se les
solicita su implicación en algún proyecto, no dispondrán en la práctica de ninguna
oportunidad. Incluso en esas situaciones es de vital importancia la evaluación de
proyectos para comprender qué se espera de la persecución de cada oportunidad.
Con el aparente aumento del trabajo en red, las empresas podrían moverse de un
proyecto de colaboración al siguiente, a medida que surgen oportunidades. La
evaluación de proyectos en esas situaciones realmente significa una dirección
estratégica (decidir qué proyectos aceptar). Sin embargo, aceptar un proyecto que en
esencia sea un contrato o pedido resulta bastante diferente de seleccionar proyectos en
los que la empresa realiza una inversión financiera. Resulta menos probable que las
empresas rechacen oportunidades de proyecto y ello podría implicar una desviación de
la estrategia preferida por la empresa. Incluso en esos casos se puede y debe utilizar las
técnicas de evaluación de proyectos para evaluar el valor y riesgo de esas oportunidades
y poder así saber si se podría utilizar mejor los recursos de la empresa con otros
objetivos.
Sin embargo, todas esas distintas situaciones y contextos pueden encontrar una
respuesta específica dentro de las técnicas de la evaluación de proyectos. La respuesta
puede ser utilizar técnicas distintas para distintas situaciones o, mejor aún, introducir
variaciones en la misma técnica (por ejemplo, usando diferentes informaciones de
entrada o diferentes pesos dependiendo del contexto.)
Técnicas específicas
Los métodos de evaluación de proyectos han evolucionado como respuesta a las
cambiantes necesidades, aunque todavía hoy se utilizan las «viejas» técnicas. Los
3
primeros métodos se basaban en la evaluación financiera, lo que en la actualidad sigue
constituyendo la base de la mayoría de los métodos prácticos.
Una clasificación básica de todas las potenciales técnicas podría ser:
•
•
•
Técnicas principal o únicamente basadas en la evaluación financiera.
Técnicas principalmente basadas en el juicio humano.
Técnicas de aprendizaje, que explícitamente tengan en cuenta la experiencia
anterior para mejorar las decisiones de futuro.
La mayoría de las técnicas utilizadas en la práctica por la industria incluyen una mezcla
de evaluación financiera y de juicio humano. La tabla 8.2 muestra una lista más
detallada de los distintos tipos de técnicas.
Técnicas
Breve descripción
• Uno de los métodos establecidos hace más tiempo,
resulta fácil de aplicar.
• Se critica una limitada precisión.
Métodos de ratios
• La clave es la relación (beneficio financiero)/(coste)
financieros
cuyas estimaciones de beneficios debería acordar
marketing .
•
Análisis
flow
de
cash-
•
•
Métodos de índices
de puntuación
•
•
Requiere una estimación de entrada y salida de cashflow.
Puede resultar sofisticado si se consideran los factores de
descuento.
Generalizan el sencillo Análisis de Relación
considerando la probabilidad del éxito técnico y del éxito
de mercado.
Suelen ser expertos quienes realizan las estimaciones de
probabilidad.
Algunos de estos métodos incluyen factores de
descuento: algunas de las medidas del índice Interno de
Ingresos (IRR) e Inversión de los Ingresos (ROI).
4
•
•
Métodos
matemáticos
•
•
Métodos de matriz
•
•
•
Listas de revisión
•
•
Árboles
relevancia
decisiones
y
de
de
•
•
•
•
Métodos
de
criterios múltiples y
de tablas
•
•
•
QFD
•
Se basan en una óptima asignación de los recursos de
I+D a través de la programación matemática.
El éxito de los métodos depende mucho de hasta qué
punto se comprenden los beneficios y de si los datos de
entrada se convierten correctamente en variables.
Los algoritmos suelen personalizarse y pueden incluir la
experiencia a través de sistemas expertos.
Utilizan consideraciones subjetivas para una medición
correcta de la información de gestión.
Los métodos de matriz utilizan técnicas de correlación
para identificar las relaciones que constituyen la base de
la toma de decisiones.
Un método que incluye los recordatorios de los factores
que resultan importantes para la toma de decisiones.
Una manera sencilla y rápida de evaluar un proyecto con
muy poco esfuerzo.
Se puede considerar el punto de partida para métodos
más sofisticados como el análisis DAFO.
Se trata de un enfoque basado en el pensamiento
estructurado.
Requiere un objetivo o meta a largo plazo muy bien
definido, que establezca una clara diferencia entre las
metas y los medios para alcanzarlas.
El análisis del camino crítico y los árboles de decisiones
son ejemplos de esos métodos.
Procedimientos de puntuación para incorporar los juicios
basados en un número x de criterios.
Se pueden utilizar diferentes criterios como factores
económicos y financieros y conceptos o teoría de
decisiones.
La puntuación de los criterios se suele complementar con
la asignación de pesos para distinguir la importancia de
cada criterio.
Se utiliza en muchos campos del diseño y de la
ingeniería.
Se basa en la identificación de los requisitos de los
clientes y en los medios para alcanzar esos requisitos.
Incluye un procedimiento de puntuación y el peso de los
factores.
5
•
Métodos basados en
la experiencia
•
•
•
Visión
Se basan en el análisis de las condiciones que
normalmente se relacionan con el éxito o fracaso de un
proyecto (la calidad de la ejecución, las sinergias, etc.).
El éxito o el fracaso se predice según las respuestas a
preguntas sobre esos factores ya mencionados.
La información de entrada para esos factores debería
llegar de miembros de diferentes departamentos.
La visión es la de un individuo (Un Jefe Ejecutivo o un
líder de producto) que desafía la sabiduría convencional
y provoca un gran avance.
Tabla 3. Información de entrada para la evaluación de proyectos
Muchas de las técnicas utilizadas en la actualidad tienen una base total o parcial en el
Software, lo que presenta una serie de ventajas adicionales al automatizar el proceso. De
cualquier manera, el tema más importante en cualquier método es la interpretación que
le den los directores a los resultados directos.
No se puede decir que haya técnicas mejores que otras. Hasta qué punto se puedan
utilizar las diferentes técnicas para la evaluación de proyectos dependerá de la
naturaleza del proyecto, de la disponibilidad de información, de la cultura de la empresa
y de otros muchos factores. Ello queda claro por la variedad de técnicas que en teoría se
encuentran disponibles y hasta qué punto hayan sido utilizadas en la práctica. En
cualquier caso, no importa la técnica que una empresa elija; se debería poner en práctica
y probablemente adaptar, según las necesidades particulares de la empresa.
Técnica específica: lista de revisión o check list
Una lista de revisión es un elemento que nos recuerda los factores (una lista de factores)
que resultan importantes al tomar una decisión. Los criterios más útiles para evaluar
cualquier tipo de proyecto de investigación o desarrollo son en esencia independientes
del campo empresarial y de la estrategia empresarial. Esos criterios incluyen los detalles
técnicos y comerciales, las realidades de I+D, los factores legales y financieros, las
metas de la empresa y la estrategia de la empresa, etc.
Los requisitos para la utilización de esta técnica son mínimos, y el esfuerzo exigido para
su uso suele ser bastante bajo. Otra de las ventajas es que resulta fácilmente adaptable a
la manera que tenga la empresa de hacer las cosas. Sin embargo, las listas de revisión
pueden ser el punto de partida de métodos más sofisticados para los que se puede
utilizar la información básica con el objetivo de centrar las cosas mejor. Un ejemplo
sencillo y útil es el análisis DAFO, por el que se evalúa los proyectos respecto a sus
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
6
Por lo tanto, esta técnica se puede desarrollar más. La información y la interacción del
análisis se puede gestionar de manera fácil utilizando una sencilla tecnología de la
información. Algunas de las diferentes maneras de conseguir que esta técnica resulte
más sofisticada son:
•
•
•
Incluir algunos factores cuantitativos entre la lista completa de factores.
Asignar distintos pesos a diferentes factores.
Desarrollar una manera sistemática de llegar a una opinión general sobre el
proyecto.
Una lista de revisión sencilla podría estar formada por el conjunto de factores que
afectan el éxito potencial del proyecto y que deben ser considerados desde el primer
momento. En el proceso de evaluación, el proyecto es valorado en una escala lineal (por
ejemplo, puntuaciones de 1 a 5 como en la figura anterior ) frente a los diversos factores
incluidos en la lista. Se puede asignar un peso diferente a cada uno de los factores para
tener en cuenta su importancia relativa para la organización.
Figura 4. Ejemplo de cómo utilizar una lista de revisión
Esta técnica es de gran valor por su simplicidad, pero al mismo tiempo, si los factores
considerados son los adecuados, puede asegurar que las preguntas y sus
correspondientes respuestas se dirijan a todas las áreas funcionales de la empresa. De
esta forma, un uso efectivo de las listas de revisión conduce a generar el necesario
debate para destapar aspectos en los que puede haber desacuerdo y finalmente conseguir
el compromiso y apoyo de todos los involucrados con las decisiones tomadas.
7
Ejemplo de una lista de revisión o check list
En la tabla 8.3 se presentan los factores incluidos en una check list genérica que en
principio podría ser aplicada para cualquier tipo de actividad de I+D: investigación,
desarrollo de producto o desarrollo de proceso.
Lista de factores para evaluación de proyectos
Objetivos Corporativos
Investigación y desarrollo
•
•
Encaje dentro de los objetivos y
estrategia general
Imagen corporativa
•
•
•
•
Marketing y distribución
•
Probabilidad de éxito técnico
Coste
Tiempo de desarrollo
Capacidad de los conocimientos y
habilidades disponibles
Disponibilidad de recursos de I+D
Disponibilidad de instalaciones de
I+D
Estado de las patentes
Compatibilidad con otros proyectos
•
Tamaño del mercado potencial
Capacidad de comercialización del
•
producto
•
• Tendencias y crecimiento del
mercado
• Aceptación de los clientes
Aspectos normativos y legales
• Relación con mercados existentes
• Cuota de mercado
• Potenciales responsabilidades sobre
• Riesgos de mercado durante el
el producto
desarrollo
• Cumplimiento de normativas
• Tendencias de precios, problemas
de propiedad, etc
Financiación
• Completar gama de productos
• Mejora de calidad
• Beneficios
• Tiempo de introducción del nuevo
• Inversión de capital requerida
producto
• Coste anual
• Tiempo de vida esperado de las
• Ratio de retorno de la inversión
ventas del producto
• Precio unitario
• Plazo de desembolso
Fabricación
• Utilización de activos, reducción de
coste y cash flow
• Ahorro de costes
• Capacidad de fabricación del
producto
• Requerimientos de equipamiento e
instalaciones · Disponibilidad de
materias primas
• Seguridad en la fabricación
•
•
8
Tabla 5. Lista de factores a considerar en la evaluación de proyectos
Usando esta tabla como referencia, cualquier empresa podría elaborar su propia check
list fácilmente. Esta adaptación se podría realizar de diferentes formas:
•
•
Depurando la lista de la tabla.
Eligiendo las partes de la misma o añadiendo nuevos factores que encajan mejor
con las particularidades de la empresa y su entorno. Por ejemplo, si la empresa
está soportada fundamentalmente por recursos externos, bien de otras empresas
o de organizaciones del ámbito tecnológico, o bien en lo referido a actividades
de desarrollo como a las de fabricación, todo ello debería aparecer reflejado de
alguna forma en la lista.
Técnica específica: análisis del cash-flow
En su forma más sencilla, este enfoque requiere cumplimentar un formulario estándar
que solicita las estimaciones realizadas para las entradas y salidas esperadas de cashflow para el proyecto (ver tabla4). Se puede realizar sobre una base anual en los
proyectos más largos o en una escala temporal más breve para proyectos de más corto
plazo, incluso se puede reducir a una periodicidad semanal.
1997
1998
1999
2000
Flujos
salida
C0
C1
C2
C3
de Flujos
entrada
B0
B1
B2
B3
de
Flujo neto
B0-C0
B1-C1
B2-C2
B3-C3
Tabla 6. Entradas y salidas de cash-flow
La representación del cash-flow se realiza utilizando un diagrama como el de la figura
3
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Figura 7. Diagrama para trazar la evolución del cash-flow en el tiempo
Una forma de análisis frecuentemente aplicada al análisis de estos datos consiste en
calcular el umbral de rentabilidad. Se trata del punto en el que el cash-flow neto
acumulado es igual a cero, por lo que los flujos de entrada habrán equilibrado las salidas
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Figura 8.4. Umbral de rentabilidad
La razón por la que se realiza esta medida se considera importante es porque, cuanto
más breve sea el periodo de tiempo hasta la rentabilidad, o amortización, menor riesgo
existirá de que cambie el entorno de forma significativa, pudiendo entonces afectar a las
estimaciones utilizadas en las proyecciones de cash-flow. Sin embargo, el análisis
ignora totalmente los probables beneficios tras la superación del umbral de rentabilidad,
por lo que no se trata realmente de un buen indicador del verdadero potencial de un
proyecto. En algunos casos, las personas eligen ignorar el valor temporal del dinero,
aunque no resulta difícil de manejarlo incluyendo los costes del pago de capital sobre
las salidas de líquido neto como parte de los costes.
Sin embargo, una manera más fácil de hacerlo, y que se utiliza habitualmente, consiste
en utilizar el enfoque del cash-flow descontado. En ese caso, se incorpora el coste del
capital directamente al cálculo de manera que también tenga en cuenta el año real del
gasto. El resultado es una cifra que representa el valor actual del coste y de la corriente
de beneficios, y al final un valor neto actual que es la diferencia entre ambos. Por
ejemplo:
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Costes del Valor Actual
Beneficios del Valor Actual
Valor Actual Neto
Un valor actual superior a cero indicará, por lo tanto, que un proyecto producirá un
beneficio tras abonar todos los costes y que probablemente merezca la pena ponerlo en
marcha. También es posible calcular la relación entre los beneficios y los costes, lo que
aportaría otro indicativo del valor.
En algunos casos puede resultar complicado identificar el coste verdadero del capital y a
la vez hay algunas personas que prefieren pensar en términos de índice de beneficios
sobre la inversión (ROI). En esas circunstancias no es difícil identificar lo que ha sido
dado en llamar el índice interno del beneficio, que se calcula estableciendo PVb = PVc
y resolviendo la ecuación resultante de i. Se puede realizar de forma fácil, igual que el
cálculo del VAN (valor actualizado neto), utilizando programas informáticos
ampliamente disponibles.
Técnica específica: análisis de decisiones
Inevitablemente existirá cierta incertidumbre acerca de la información que se utilice en
cualquier ejercicio de evaluación. El nivel de incertidumbre dependerá del tipo de
proyecto y del entorno en el que funcione la organización. Una manera de incluirlo en el
procedimiento de evaluación es utilizando estimaciones de probabilidad. Se puede hacer
de varias maneras distintas. Por ejemplo, es posible ajustar los cálculos realizados con
otras técnicas utilizando estimaciones de la probabilidad del éxito comercial y/o del
éxito técnico para crear un índice de rango, tal y como se presenta a continuación:
Índice de rango = Pt Pc (B-C)
Pt = Probabilidad de éxito técnico
Pc = Probabilidad de éxito comercial
B = Beneficios
C = Costes
La potencial variabilidad de los costes y beneficios probablemente se vea influida por el
tiempo hasta su culminación y por el entorno competitivo. Es posible tomarlo en cuenta
utilizando un sencillo enfoque de estimación desde 3 puntos de vista diferentes.
Requiere que las personas se encuentren dispuestas a considerar los valores pesimistas y
optimistas, así como los más probables. Este enfoque ha sido utilizado en la
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planificación de proyectos técnicos altamente complejos, tal y como se describe en la
sección de planificación de proyectos.
Sin embargo, estos métodos tienden a ignorar el proceso en múltiples fases que suelen
atravesar la mayoría de los proyectos. Una manera útil de ilustrar esa idea es a través del
uso del enfoque del árbol de decisiones. La figura siguiente muestra claramente que
resulta posible detener un proyecto en sus fases intermedias si el progreso no alcanza las
expectativas. En este caso hay pocas fases y tras cada una de ellas, hay una estimación
que muestra la probabilidad de éxito (s) o de fracaso (f).
Figura 7 Ejemplo de un árbol de decisiones
Beneficios
Para llegar a comprender los beneficios asociados a las técnicas de la evaluación de
proyectos, se debería tener presente un hecho: las empresas implicadas en cualquier tipo
de proyecto de I+DT de hecho ya han realizado una selección, aunque podría tratarse de
algo informal o implícito. Cuando una empresa decide dedicar ciertos fondos, tiempo y
esfuerzo de un personal muy cualificado a un único proyecto, los directores de la
empresa se deberían preguntar si merece la pena gastar una fracción marginal de esos
recursos a revisar y asegurar el valor de ese proyecto. Sin embargo, los beneficios
pueden ser muy importantes:
Eficacia: ayuda a dirigir los esfuerzos de las iniciativas de I+DT que merezcan
la pena a la empresa, evitando malgastar los recursos de la empresa. Aunque
nunca se garantiza el éxito, es menos probable que los proyectos potencialmente
malos superen una rigurosa evaluación.
• Comunicación: la evaluación de proyectos puede constituir un valioso medio de
promover la comunicación y alcanzar el consenso y compromiso con una
actividad, especialmente entre las distintas funciones y dentro de los propios
proyectos, entre los directores de los proyectos y los directores empresariales.
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•
•
•
•
Todo, la recogida de datos de entrada, el análisis, y el proceso de decisión son
esfuerzos de un grupo.
Eficiencia: también afecta a la eficiencia de los potenciales proyectos. Una
evaluación debería puntualizar cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles
de un proyecto, para que puedan ser tomados en cuenta al desarrollar el
proyecto.
Control: se podría facilitar el control del proyecto, dado que se puede utilizar
ciertos objetivos e indicadores clave durante la evaluación para realizar un
seguimiento del progreso del proyecto.
Impacto final: con el tiempo debería mejorar la competitividad de la empresa,
aunque no hay ninguna técnica que pueda garantizar el éxito.
Recursos e implicaciones para las funciones empresariales
El proceso de la evaluación del proyecto aporta una importante ruta de comunicación al
aunar a distintas personas y funciones de toda la organización. El uso de esta
herramienta normalmente debería ser responsabilidad del (potencial) director del
proyecto, quien debería estar al cargo de recoger y procesar toda la información.
Durante el proceso de recogida de los datos (recogida de información de entrada), el
director del proyecto debería recibir la ayuda de otras personas de la empresa,
idealmente aquellas personas que más adelante se pudieran ver envueltas en el proyecto.
En ese sentido, la información de entrada que se relacione con el mercado, debería ser
aportada por expertos en el mercado. Si se trata de empresas pequeñas, todo el proceso
se suele llevar a cabo en el ámbito de la propia empresa, implicando a toda la
organización.
En la parte de comunicación y decisión de la evaluación de proyectos pueden verse
implicadas varias partes de la empresa y, como resultado, se llega a un más alto nivel de
compromiso para aquellos proyectos que al final se seleccionan. En primer lugar, y
dependiendo de la importancia del proyecto, y del tamaño de la empresa, la alta
dirección (por ejemplo, a través de un comité directivo formado por todas las
principales áreas de negocio dentro de la empresa) se podría ver directamente envuelta
en la decisión de qué proyectos van a recibir apoyo. Sin embargo, las actuales
tendencias hacia el establecimiento de redes, la organización virtual y las estructuras de
dirección más horizontales podrían implicar que la toma de decisiones o la selección de
proyectos estuviera más distribuida que en organizaciones más tradicionales.
Muchas de las técnicas de la evaluación de proyectos se pueden aplicar utilizando un
bolígrafo y papel aunque la mayoría mejorarán utilizando el software disponible como
apoyo al proceso. Puede resultar muy útil una base de datos históricos construida a
partir de proyectos antiguos, sin tener en cuenta cuáles de las técnicas se utilicen.
El mayor requisito en términos de recursos es el tiempo de las personas, de diferentes
funciones y de distintos niveles dentro de la organización, especialmente durante el
proceso de recogida de información. Incluso cuando la técnica sólo se basa en la
estimación de costes y beneficios puede resultar muy cara si las estimaciones se han de
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basar en información sólida. Por ejemplo, para hacer una estimación de los probables
beneficios, quizá haga falta utilizar prospecciones de mercado o estudios de clientes.
Cuanto más precisas sean las estimaciones, más tiempo costará llevarlas a cabo. La
disponibilidad de la información también influirá sobre los recursos necesarios.
En cualquier caso, la amplia lista de técnicas disponibles hace que resulte fácil a las
empresas elegir una que encaje con sus necesidades y sus requisitos específicos en
términos de recursos.
Cuidado con...
Algunos de los problemas típicos que pueden surgir en la puesta en marcha y en el uso
de la evaluación de proyectos son los siguientes:
•
•
•
•
•
Pensar que las estimaciones subjetivas son representaciones exactas de futuros
resultados.
Tener personas que no se sientan comprometidas con el proceso y que aporten
información sin pensar adecuadamente en su verdadera precisión y el efecto que
ello pudiera tener sobre las decisiones elegidas.
Cambios innecesarios de metas y conflictos de recursos con otros proyectos que
llevarán a la incapacidad de alcanzar los resultados deseados.
La técnica se convierte en una rutina que el proyecto debe padecer, razón por la
que no se aplica con la intensidad y esfuerzo requeridos. Además, cualquier
técnica requiere una aplicación rigurosa para evitar que las personas con mayor
experiencia en ella puedan «hacer trampas».
Cambios que se produzcan en el contexto de la empresa y que tengan un
impacto sobre la aplicación de la evaluación de proyectos. Aunque pudiera estar
implicado un proceso de aprendizaje para dominar la técnica, lo que requeriría
que se aplicara consistentemente durante un período de tiempo, también
necesitaría adaptarse constantemente a cualquier nueva situación.
Aplicación en el modelo de gestión e innovación de la tecnología
Plenamente aplicable en las siguientes actividades:
- FOCALIZAR
Podría aplicarse en las siguientes actividades:
- CAPACITARSE
- APRENDER
Relaciones con otras herramientas
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- ANÁLISIS DE MERCADO
- ANÁLISIS DE PATENTES
- GESTIÓN DE LOS DERECHOS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E
INDUSTRIAL
- GESTIÓN DE INTERFACES
- GESTIÓN DE PROYECTOS
Relaciones con los casos prácticos
Herramienta muy relevante para los casos prácticos:
- PROASA
Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos
prácticos:
- INDEX
- NEUMAG
- SINTE
- PVR
Referencias para una mayor información
El informe EIRMA Working Group 47 titulado Evaluation of R&D projects
ofrece una amplia explicación de las técnicas de evaluación de proyectos así
como ejemplos concretos.
• La conocida revista Research-Technology Management ha publicado varios
artículos relacionados con la evaluación de proyectos. Destacan entre ellos los
siguientes:
o Becker, R.H (1980): Project Selection Checklists for Research, Product
Development and Process Development, Vol. 23, No. 5, September, pp.
34-36.
o Brenner, M.S. (1994): Practical R&D Project Prioritization, Vol. 37,
No. 5, September-October, pp. 38-42.
o Cooper, R. et al. (1998): Best Practices for Managing R&D Portfolios,
Vol. 41, No. 4, July-August, p. 20.
o Graves, S. y J. Ringuest (1991): Evaluating Competing R&D
Investments, Vol. 34, No. 4, July-August, pp. 32-36
• Uno de los enfoques que recibe más atención recientemente para la gestión del
riesgo y la evaluación/selección de proyectos de I+D es la Option Pricing
Theory. Se citan los artículos más interesantes que hacen referencia a esta
teoría:
o Pearson, A.W. (1994): Application of Option Pricing Theory to R&D.
R&D Management, Enero, Vol. 24, Nº 1, pp. 83-89.
16
•
Nichols, N.A. (1994): Scientific management at Merck. Harvard
Business Review, Jan-Feb, pp. 89-99.
o Faulkner, T.W (1996): Applying Options Thinking. To R&D Valuation,
Vol. 39, No. 3, May-June, pp. 50-56
Un libro bastante completo sobre evaluación de proyectos es: Sapag Chain, N.
(...): Criterios de evaluación de proyectos: Cómo medir la rentabilidad de las
inversiones. Serie McGraw-Hill de Management.
La aplicación de sencillos métodos financieros puede encontrarse en muchos
libros, ya sea sobre gestión financiera o sobre evaluación de proyectos.
Se pueden también utilizar sencillos sistemas de priorización de actividades en
base a técnicas básicas como las presentadas en el capítulo de técnicas varias.
o
•
•
•
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