Osakidetza

Transcripción

Osakidetza

EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN
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OSAKIDETZA/SERVICIO
VASCO DE SALUD
Una sanidad de calidad
al servicio de la sociedad
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© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Zamudio
Edificio 101
48170 Zamudio (Vizcaya)
E-mail: [email protected]
http://www.clusterconocimiento.com
Agradecimientos: a OSAKIDETZA/
SERVICIO VASCO DE SALUD por su
colaboración en la elaboración de
este caso.
Coordinación:
Javier Zarrabeitia Miñaur
Autoras: Amaia Bañales Mallo,
Maite Ruiz Roqueñi, Susana Tejada
Barrenetxea y Azucena Vicente
Molina.
Departamento de Economía
Financiera y Contabilidad,
Comercialización e Investigación de
Mercados (Economía Financiera II).
Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales. Universidad del País
Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea.
Edición y diseño: PMP
Conocimiento y contenidos de gestión
Telesforo Aranzadi, 3 - 6.º
48008 Bilbao
Estos textos han sido elaborados
con la aprobación de OSAKIDETZA/
SERVICIO VASCO DE SALUD.
Reservados todos los derechos.
Queda prohibido reproducir parte
alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el
permiso previo del editor.
Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los
autores de esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios.
ISBN: 84-932111-3-3
Depósito legal: BI-3091-01
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OSAKIDETZA/
SERVICIO VASCO
DE SALUD
Una sanidad de calidad
al servicio de la sociedad
“El vocablo paciente
es algo que está en desuso en nuestra organización;
ahora hablamos de clientes, usuarios o ciudadanía en general”, afirma Josu Garay,
principal responsable de la dirección de Osakidetza. Esta transformación en el léxico
de los profesionales sanitarios va más allá del mero uso del lenguaje, y ha tenido su
reflejo en el profundo proceso de cambio en el que está sumido el sistema sanitario
público vasco. La traslación de paciente a cliente ha posicionado a éste en el centro
del sistema y orienta las actuaciones de las organizaciones sanitarias a tratar de
satisfacer sus necesidades. Lejos quedan aquellos tiempos donde la medicina era
absolutamente paternalista e, incluso, autoritaria.
Por otra parte, el aumento y la variación en la demanda de los servicios de salud, el
incremento en los costes de la asistencia sanitaria, la tendencia a la contención del
gasto público y, por ende, el sanitario, y la mayor exigencia de la ciudadanía al sistema
sanitario, son los factores determinantes que definen la nueva situación a la que deben
hacer frente los sistemas sanitarios. Estos cambios que afectan a los pilares básicos de
las organizaciones sanitarias son los que han obligado a éstas, y a su personal, a
redefinir sus pautas de actuación.
Osakidetza, consciente de todo ello, ha sabido ir adaptando su organización a los
requerimientos que le impone el nuevo entorno afrontando esta situación con éxito.
Las importantes reformas realizadas para mejorar y garantizar la calidad de los
servicios ofrecidos son la realidad que definen hoy en día a Osakidetza como
organización al servicio de la sociedad vasca. Este proceso de mejora ha afectado tanto
a áreas asistenciales como a aspectos hosteleros o de confort. Asimismo, se ha
producido una modernización en la gestión de la organización que afecta, entre otros
aspectos, a la seguridad y a las redes de comunicación.
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
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Antecedentes
Para valorar en su justa medida lo que
es actualmente Osakidetza/Servicio Vasco
de Salud, debemos remontarnos a su
nacimiento. Osakidetza, como servicio
regional de salud, nació en 1983
mediante la Ley 10/83,
de 19 de mayo. En
aquel momento se
constituyó como
El aumento y la variación
Organismo Autónomo
en la demanda de los servicios,
Administrativo,
dependiente del
el incremento en los costes,
Departamento de
la tendencia a la contención
Sanidad, con el
cometido de ir
del gasto y la mayor exigencia
recogiendo todas las
transferencias que se
de la ciudadanía al sistema
fueran haciendo al
sanitario definen la nueva situación Gobierno Autonómico
en materia sanitaria, y
con la intención de ser
el futuro receptor de la transferencia final
• del Insalud –primer y único servicio de
•
• salud del Estado–.
Inicialmente, Osakidetza se hizo cargo
•
• de las funciones de las delegaciones
• territoriales del Ministerio de Sanidad, así
•
• como de las de los hospitales
• pertenecientes a AISNA (Administración
• Institucional de la Sanidad Nacional) en el
• ámbito geográfico del País Vasco. De esta
•
manera, Osakidetza se configuraba como
CUADRO 1. CONSTITUCIÓN DE OSAKIDETZA A TRAVÉS
DEL PROCESO TRANSFERENCIAL
1983: Ley 10/83
OSAKIDETZA: Organismo Autónomo Administrativo
Funciones: Salud Pública y funcionamiento de los centros
transferidos
Plantilla: < 1.000
1985: Ley Territorios Históricos
Hospitales de las Diputaciones + psiquiátricos
Plantilla: aproximadamente 6.000
1988
Centros, servicios y personal del INSALUD
1992
Basurto
un primer núcleo de gestión en materia
sanitaria, sin otras responsabilidades que
las propias de salud pública y la de
mantener en funcionamiento los centros
transferidos para proveer servicios a través
de ellos, siendo el Insalud quien pagaba
por su prestación. Era como si gestionasen
una serie de centros concertados con el
Insalud. La plantilla del Organismo, con
las competencias asumidas descritas, no
alcanzaba el millar.
En el año 1985, como consecuencia de
la Ley de Territorios Históricos, se
incorporaron a la red de Osakidetza los
hospitales pertenecientes a las
Diputaciones, incluidos los psiquiátricos.
Esta incorporación supuso un incremento
importante de los recursos humanos, que
aproximadamente ascendieron a cinco mil.
Tres años más tarde, se transfirieron los
centros, servicios y personal procedentes
del Insalud. Quedaban así integrados en
la red de Osakidetza, hospitales,
ambulatorios, centros de salud,
consultorios y demás centros heredados
del Insalud. Esta transferencia supuso,
asimismo, el traspaso de catorce mil
nuevos trabajadores, lo que significó otro
importante incremento de los recursos
humanos en Osakidetza. Finalmente, en
1992, se transfirió el hospital de Basurto,
que tenía una entidad patrimonial
diferente, con lo que se dio por finalizado
el proceso transferencial.
Al finalizar todo este proceso,
Osakidetza/Servicio Vasco de Salud,
junto con el Departamento de Sanidad,
tenía capacidad para gestionar los
recursos sanitarios de provisión de
servicios para la población, más la
responsabilidad de la salud pública, la
planificación, ordenación, financiación y
autoridad sanitaria, dentro de la
Comunidad Autónoma del País Vasco.
“No había una separación de funciones
real entre el Departamento y Osakidetza.
Todo eso, que hoy en día son funciones
del Departamento de Sanidad, y la
provisión de servicios, se confundían”,
afirma Josu Garay, director general de
Osakidetza.
Sin embargo, Osakidetza, tal como la
conocemos en la actualidad, es el
resultado de un proceso de reflexión
estratégica emprendido en 1993 y
plasmado finalmente en el documento
OSAKIDETZA/SERVICIO VASCO DE SALUD. Una sanidad de calidad...
titulado Osasuna Zainduz, sobre el futuro
que se pretendía que tuviera la sanidad
pública vasca. Este informe se realizó
prácticamente un año después de
terminarse el informe Abril Martorell
sobre análisis y propuestas de mejora del
incipiente Sistema Nacional de Salud del
Estado. “El diagnóstico que se hizo fue
excesivamente autocrítico y pesimista”,
expresa Francisco Villar, ex-director
general de Osakidetza, quien añade:
“Cada vez que lo releo suelo decir que ni
estábamos tan mal como se pone de
manifiesto en el propio diagnóstico, ni
todas las medidas que se plantearon
como líneas de actuación para mejorar el
sistema eran pertinentes, puesto que
partían de un diagnóstico tremendamente
duro. Sobre todo, porque, si mirábamos
extramuros de nuestro territorio, cualquier
comparación con el resto, ya en aquella
época, nos era tremendamente favorable”.
El diagnóstico surgido de este análisis
ponía de manifiesto la necesidad de
realizar una delimitación de las
funciones que debería realizar
Osakidetza y, sobre todo, de establecer
un nuevo paraguas normativo que le
liberara del encorsetamiento en que se
encontraba para poder llevar a cabo su
actividad y su gestión. La normativa que
se veía obligada a respetar, por su
configuración como organismo
autónomo, era absolutamente
funcionarial en cuanto a personal, y
respecto a gestión implicaba el
sometimiento a la Ley de Contratos del
Estado, a la disciplina de la intervención
previa y a la contabilidad
presupuestaria. “Una organización cuyo
horario es de 24 horas al día, los 365
días del año, tiene un funcionamiento
que no es compatible con una norma
hecha para procesos puramente
administrativos, con otros horarios, y
donde, además, no te juegas la vida de
casi nadie. Estarás jugando con un
proyecto, con un quebranto económico,
etc., pero no estás teniendo que actuar
sobre la vida de un semejante. Todos los
criterios de inflexibilidad que otorga a la
gestión una norma administrativa son
especialmente perniciosos en este
sector”, declara Francisco Villar.
En el marco de este análisis
estratégico, se plantearon unas líneas de
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actuación en las que, como requisito
imprescindible para su materialización, se
requería de una nueva normativa legal. Es
la última Ley de Ordenación Sanitaria de
Euskadi, Ley 8/97, la que sentó las bases
para la configuración de un nuevo
modelo sanitario que posibilitara la
satisfacción de las necesidades sanitarias
del conjunto de la
ciudadanía, bajo los
principios universales
Osakidetza ha sabido ir adaptando
de equidad,
universalidad y
su organización a los requerimientos
calidad. De forma
que le impone el nuevo entorno
adicional, el nuevo
modelo sanitario
integraba todos los
ámbitos sanitarios de promoción,
•
prevención, curación y rehabilitación, al
•
•
tiempo que propiciaba la participación
•
del ciudadano; todo ello, bajo una nueva
•
organización.
•
•
La Ley de Ordenación Sanitaria
•
consagró la separación de funciones
•
entre Osakidetza y el Departamento de
•
Sanidad, de tal manera que el primero
•
•
se configuró como provisor público de
•
servicios sanitarios y el segundo como
•
órgano asegurador, ordenador y garante
•
•
de la cobertura sanitaria de toda la
•
población, asumiendo asimismo las
•
funciones de salud pública y las de
•
financiador de la actividad sanitaria.
•
•
“Uno de los mitos que afortunadamente
•
parece que podremos ir superando,
•
aunque todavía llevamos poco tiempo
• La investigación
intentándolo, es convencer al ciudadano
• como garantía
• de evolución.
de que la sanidad no se paga sólo de las
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cuotas de la Seguridad Social. Eso es
historia. Ahora se paga a través de los
impuestos”, afirma Francisco Villar.
Esta ley transformó absolutamente
Osakidetza. Su rol cambió de forma
muy importante y
pasó de ser el totum
revolutum que hacía
Sin embargo, Osakidetza
de todo, a ser
exclusivamente un
es el resultado de un proceso
proveedor de servicios
de reflexión estratégica
sanitarios, al igual que
centro
emprendido en 1993 y plasmado cualquier
privado. La
particularidad, en este
en el documento titulado
caso, es que quien
‘Osasuna Zainduz’
establece la actividad
que debe desarrollar
cada centro, a través
de la negociación y compra de estos
•
•
servicios, es mayoritariamente el
•
Departamento de Sanidad, por medio de
•
las diferentes Direcciones Territoriales
•
•
(véase el cuadro 2).
•
Además de realizar esta separación
•
de
funciones,
la solicitud de una
•
mayor autonomía por parte de los
•
6
diferentes centros que formaban la red
exigió el planteamiento de una
nueva configuración legal de
Osakidetza. Desde enero de 1998,
Osakidetza pasó a ser un ente público
de derecho privado, figura que trata de
aproximar el funcionamiento y la
gestión de esta organización hacia una
forma y filosofía de empresa sometida a
las normas del mercado, sin olvidar su
función de servicio público de cuidado
de la salud.
Este nuevo modelo sanitario pretende
articular un mercado de competencia
regulada. Introduce cierto grado de
competencia entre las organizaciones
proveedoras de los servicios sanitarios
–centros de la red de Osakidetza– sin
perder, en todo caso, la equidad en la
prestación, constituyendo, de esta
manera, una acción fundamental para
aumentar la satisfacción de los usuarios
y mejorar la eficiencia de la
organización.
La introducción de competencia viene
dada de dos formas: por parte de la
demanda, al ampliar la libertad de
CUADRO 2. EVOLUCIÓN, ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL SERVICIO SANITARIO VASCO
Planificación
Financiación
Gestión Pública
Proveedor público
(Aseguramiento y contratación)
(Ente Público de Derecho Privado)
DEPARTAMENTO
DE SANIDAD
OSAKIDETZA
SERVICIO VASCO DE SALUD
DEPARTAMENTO
DE SANIDAD
OSAKIDETZA
ORGANISMO
AUTÓNOMO
DELEGACIONES
TERRITORIALES
DIRECCIONES
DE ÁREA
OSAKIDETZA
E.P.D.P.
DEPARTAMENTO
DE SANIDAD
H1
Regula Financia
Gestión Directa
Salud
Pública
Concierto
H. Privados
C. Privados
Gestión
Directa
H. Públicos
C. Salud
ANTES DE LA LEY DE ORDENACIÓN SANITARIA
DIRECCIONES
TERRITORIALES
H2
C. PROGRAMA
AP1
H. Privados
Contratan
CONCIERTO
C. Privados
AP2
DESPUÉS DE LA LEY DE ORDENACIÓN SANITARIA
elección del usuario, y por parte del
agente comprador –el Departamento de
Sanidad–, al vincular la financiación de
los centros a la actividad desarrollada por
éstos. La característica más importante de
este sistema es la separación formal de
los agentes que realizan las funciones de
compra y provisión. Para hacer efectiva
esta competencia entre los agentes
proveedores –centros sanitarios–, éstos
deben gozar de una mayor autonomía de
gestión, de forma que puedan
diferenciarse del resto de organizaciones
a través de sus decisiones y acciones.
Este modelo de gestión hacia el que se
tiende no sólo en el ámbito estatal, sino
también en el europeo, se realizó en
nuestra Comunidad Autónoma de manera
pionera con respecto al Estado. Y todavía,
hoy en día, no está plenamente
materializado en todas las Comunidades
Autónomas.
Ente público de derecho privado
A comienzos del nuevo milenio,
podemos afirmar con rotundidad que el
proceso de reflexión estratégica (Osasuna
Zainduz) y las medidas adoptadas a
consecuencia de él han establecido el
contexto óptimo para que la empresa
proveedora de los servicios sanitarios
públicos en el País Vasco (Osakidetza) sea
capaz de satisfacer las necesidades
sanitarias requeridas por la ciudadanía. Los
anhelos de la organización quedan
recogidos en la misión de ésta: “Proveer los
servicios públicos necesarios para satisfacer
las necesidades de salud de la población,
bajo los principios de universalidad,
equidad, eficiencia y calidad que presiden
el Sistema Sanitario Vasco”.
Un nuevo estilo organizativo en la sanidad
La nueva configuración legal de
Osakidetza ha cambiado de forma radical
el modelo de organización y
funcionamiento del ente.
En la actualidad, Osakidetza funciona
organizativamente como una empresa con
numerosas sucursales, estando constituida
por la organización central de
administración y gestión corporativa y toda
la red de centros sanitarios. Éstos últimos,
que son los que efectúan la labor
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asistencial, no disponen de personalidad
jurídica propia, aunque tienen competencia
para ello. En la actualidad los recursos
disponibles para desarrollar su actividad
son los siguientes: 308 centros de atención
primaria (organizados
geográficamente y, a
efectos de gestión, en
La Ley de Ordenación Sanitaria
siete comarcas
sanitarias), 31 centros de
configuró a Osakidetza
salud mental, 18
como provisor público
hospitales (11 de agudos,
3 de media/larga estancia
de servicios sanitarios
y 4 de psiquiatría) y 3
organizaciones de
y al Departamento de Sanidad
servicios de ámbito
como órgano asegurador,
supraterritorial
(Emergencias, Centro
ordenador y garante
Vasco de Transfusión y
de la cobertura sanitaria
Tejidos Humanos y
Osatek).
de toda la población
Los fines que
persigue la organización
no se reducen a la mera
•
provisión de los servicios sanitarios
•
públicos. Así, se encarga, en primer lugar,
•
de la realización e implementación de
•
programas públicos de promoción,
•
•
prevención, asistencia sanitaria y
•
rehabilitación; en segundo lugar, de la
•
mejora de la calidad asistencial; en tercer
•
•
lugar, del fomento y la promoción de la
•
docencia, investigación y formación
•
continuada; y, por último, del desarrollo
•
de los recursos sanitarios. Para todo ello
•
•
cuenta con una plantilla que supera, a día
•
de hoy, las 22.000 personas, entre
•
personal médico, de enfermería, no
•
sanitario y de administración general.
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•
Para tutelar toda su actividad,
•
Osakidetza se rige a través de un consejo
•
de administración, que al igual que en
•
•
cualquier empresa, está constituido por el
•
capital, esto es, el erario público
•
(Hacienda) y el Departamento de
•
Sanidad. El consejo, presidido por el
•
•
Consejero de Sanidad, tiene distribuidos
•
sus miembros de la siguiente manera: tres
•
pertenecen al Departamento de Sanidad y
•
•
dos al de Hacienda y Administración
•
Pública, como secretario actúa el director
•
del Régimen Jurídico del Departamento
•
de Sanidad y, con voz pero sin voto, el
•
•
director general de Osakidetza.
•
Además, cada centro de la red tiene
•
sus propios órganos de gestión,
7
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8
constituidos por un director gerente y un
equipo directivo que son la
representación del centro y, a su vez, los
que negocian la actividad que debe
realizar éste, los que dirigen, impulsan,
gestionan, coordinan y evalúan las
actividades de formación, docencia e
investigación, siendo,
además, el órgano de
contratación. De
La solicitud de una mayor
forma adicional,
funcionan los consejos
autonomía por parte
de dirección y
de los diferentes centros
técnicos, como
órganos de decisión y
que formaban la red exigió
asesoramiento, y
participación
el planteamiento de una nueva
profesional,
configuración legal de Osakidetza respectivamente. Estos
últimos son la
representación del
personal médico y de enfermería del
•
•
centro, y tratan de valorar todos los
•
problemas y proyectos de mejora de
•
índole asistencial.
•
•
•
Una nueva forma de gestión
•
•
Al amparo del nuevo marco
•
•
normativo, y con el fin de conferir a la
•
organización una mayor autonomía de
•
gestión, Osakidetza ha sido dotada de las
•
•
herramientas de gestión necesarias para
•
dar soporte a las nuevas estructuras de
•
organización creadas.
•
Así, con respecto al personal, el tipo
•
•
de régimen por el que se apostó
•
finalmente, en detrimento de la
•
laboralización y el funcionariado, fue el
•
estatutario. A pesar de que actualmente, y
•
•
debido al proceso transferencial, todavía
•
convive
personal en régimen funcionarial
•
y laboral, en un futuro próximo todo el
•
•
personal convergerá en estatutario.
•
La organización ha pasado de llevar
•
una
contabilidad presupuestaria a una
•
contabilidad general, al igual que
•
•
cualquier empresa, si bien con la
•
cortapisa de que sigue estando sometida
•
a la Ley de Contratos de la
•
Administración Pública, lo que le obliga a
•
•
realizar una serie de procesos concursales
•
públicos para compras superiores a dos
•
millones de pesetas.
•
•
La descentralización de las tesorerías
•
hacia cada centro, frente a la situación
anterior a la ley, donde la tesorería era
única y centralizada, ha supuesto otro de
los principales cambios que los directivos
de los diferentes centros han tenido que
afrontar, al convertirse en los
administradores últimos de la tesorería de
cada centro. “Nunca veías el dinero. Los
gestores de los centros lo único que
hacían era ordenar pagos y facturar, pero
ellos ni pagaban ni cobraban
directamente. Dado que ni los cobros ni
los pagos los realizaba el propio centro,
los gerentes no se sentían con ningún tipo
de responsabilidad sobre el dinero. Esto
resulta totalmente desmotivador para la
gestión”, declara Francisco Villar.
Con todo, probablemente el principal
cambio sufrido por la organización viene
dado por la variación en la financiación
del ente. Esta financiación está definida,
en la actualidad, por tres posibles vías:
financiación pública a través de los
contratos programa; financiación no
pública, con el cobro a terceros, a través
de los servicios que presta y que están
protegidos por otros sistemas de cobertura
–mutuas laborales o aseguradoras
privadas–; y la financiación procedente
de los ingresos obtenidos por diversos
conceptos, tales como docencia o
investigación, entre otros.
De estas tres formas de financiación,
la pública a través de los contratos
programa es la que constituye el medio
básico de financiación. El contrato
programa es el documento que se
suscribe entre el asegurador y
financiador-comprador de la producción
–el Departamento de Sanidad, a través de
su Dirección Territorial correspondiente–
y cada una de las organizaciones que
prestan los servicios. En este contrato se
establece la actividad que debe
desarrollar cada centro, con los precios y
las condiciones de calidad pertinentes. La
Organización Central de Osakidetza no
interviene directamente en el proceso y
su labor se reduce a la mera
coordinación, control y seguimiento.
Esta forma de financiación no es
exclusiva del sector sanitario, sino que se
aplica de forma generalizada en diversas
empresas públicas, con independencia
del sector de actividad al que pertenecen,
que, como ha sucedido en Osakidetza,
han dejado de financiarse a través de un
presupuesto. “Este sistema de
financiación y de gestión está muy poco
desarrollado en otros sistemas sanitarios,
porque siguen siendo organizaciones
dependientes de la Administración. Son
muchos los que quieren cambiar, pero
hasta el momento no lo han conseguido”,
declara Josu Garay.
Dado que el establecimiento del
contrato programa es fruto de la
negociación individualizada con cada
uno de los centros sanitarios, puede darse
la circunstancia de que los precios fijados
para la realización de una misma
actividad difieran en función del tipo de
centro o, incluso, entre centros de
similares características.
Además, esta forma de financiación
permite conocer el gasto realizado por
cada centro y una mayor eficiencia de los
recursos. Así, el financiador-comprador
puede optimizar la prestación final de
todos los servicios del sistema a través de
la derivación de prestaciones sanitarias
entre centros. “A pesar de que la
ciudadanía está ligada a un hospital de
referencia, se podrían transferir usuarios
de un hospital con una lista de espera
excesiva hacia otros centros. Es una
manera de obligar al hospital a ser más
eficiente, para que no le quiten usuarios
y, por tanto, la financiación, ya que ésta
va ligada al nivel de actividad
desarrollada por el centro”, declara Jon
Darpón, director de Asistencia Sanitaria.
A pesar de que no se ha hecho hasta
el momento ningún estudio que ponga de
manifiesto la mejora en la gestión desde
el establecimiento de los contratos
programa, la Organización Central de
Osakidetza asegura que se ha percibido
una mejora que se constata en la mayor
actividad realizada por cada uno de los
centros.
Al tratarse de un servicio público, los
servicios que debe prestar cada uno de
los centros no dependen de forma
exclusiva de la eficiencia o coste al que
lo pueda realizar cada uno de ellos. La
accesibilidad al servicio, las necesidades
existentes derivadas de la demanda al
sistema, y los recursos y técnicas de que
dispone cada centro –determinados por
Osakidetza en función del análisis
comparativo de todos los centros
existentes–, son factores determinantes
•
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para la decisión final acerca del nivel y
tipo de actividad que debe desarrollar
cada centro.
Los centros de atención primaria
también se financian a través del contrato
programa, si bien en este caso existen
algunas diferencias. Éstos dependen de la
población que atiende cada centro y, en su
caso, de los programas de salud
desarrollados. “Un
ejemplo de este tipo de
programa podría ser la
La introducción de competencia
implantación de un
viene dada por la demanda,
programa de
deshabituación
al ampliar la libertad de elección
tabáquica, dirigido a
del usuario, y por el agente
tantos ciudadanos y
con un porcentaje de
comprador –el Departamento
éxito”, aclara Jon
Darpón.
de Sanidad–, al vincular
De acuerdo con
la financiación de los centros
esta línea de
optimización de los
a la actividad desarrollada
recursos existentes en
por éstos
el sistema, en este
momento, Osakidetza
está impulsando como
experiencia piloto en Álava la libre
•
•
elección de médico por parte del usuario.
•
“No está totalmente implantado, pero es
•
la línea que pretendemos seguir; además,
•
coincide con una de las demandas que
•
• La “Q” de plata.
realizan los usuarios y que ponen de
• Reconocimiento
manifiesto en las encuestas de
•
satisfacción que realizamos”, afirma Josu
• de una labor bien
• hecha.
Garay.
9
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10
La máxima de la organización: hacer más
y mejor con lo que se tiene o con menos
Todos estos cambios han supuesto una
mejora en la eficiencia y en la contención
del gasto, y una mejor
calidad en el servicio
prestado; todo ello,
El proceso de reflexión
además, con un
aumento de la
estratégica y las medidas
demanda al sistema.
adoptadas han establecido
Este incremento en la
demanda se ha debido
el contexto para que Osakidetza
fundamentalmente al
envejecimiento de la
sea capaz de satisfacer
población, a la
las necesidades sanitarias
innovación tecnológica
que permite abordar
requeridas por la ciudadanía
cosas que antes no se
abordaban y a la
propia cultura de la
ciudadanía, que, al final, sabe más, es
•
•
mucho más exigente y, por lo tanto, exige
•
respuestas al sistema. “En producción nos
•
hemos disparado, la plantilla está más o
•
•
menos equilibrada y estamos
•
funcionando con el equivalente al dinero
•
que se gastaba el Insalud, previa
•
realización de las transferencias,
•
•
habiéndonos ahorrado todo lo que
•
aportaban las Diputaciones, la
•
Administración Institucional del Estado y
•
Basurto. ¿Qué hemos hecho? Traducido a
•
•
un ejemplo: si antes por la cama de un
Las nuevas ••
hospital pasaban 20 enfermos y ahora
tecnologías, al •
pasan 52, significa que ahora están
servicio del cliente. •
mucho menos tiempo, la intensidad de
los cuidados debe ser mayor, la
agresividad de trabajo mucho más alta y
la prestación del servicio se realiza con
más calidad, tanto técnica como de
servicio. Ésta es la máxima que hemos
seguido siempre: hacer más y mejor, con
lo que se tiene o con menos. Traducido,
significa eficiencia pura por la mejora en
la gestión de los recursos, tanto técnicos
como humanos y, en consecuencia, un
aumento en la productividad. Esto es algo
que se ha realizado desde el momento en
que Osakidetza recibió, a través del
proceso transferencial, nuevas
competencias”, afirma Francisco Villar.
Otra de las mejoras escasamente
difundida por Osakidetza y de la que
debería enorgullecerse es la considerable
reducción en las demoras. Las listas de
espera se han mantenido en los últimos
ocho años, a pesar de haber aumentado
la “producción” quirúrgica un 69%, lo
que demuestra que las demoras se han
reducido considerablemente,
encontrándose en la actualidad entre 50 y
60 días aproximadamente, dependiendo
de la época del año. El aumento de la
actividad está muy relacionado con el
cambio en las exigencias del usuario y
con la repercusión de la calidad en el
servicio sanitario.
La calidad total como epicentro
de la gestión, pionera en el sector sanitario
La orientación de los servicios
sanitarios hacia la calidad ha sido
tradicional, como evidencian las
numerosas experiencias y publicaciones
en el sector acerca del tema. Sin
embargo, y a pesar de que la calidad es
un aspecto muy interiorizado dentro de la
actividad sanitaria, durante muchos años,
la atención de los profesionales ha estado
centrada en la calidad técnica.
En la década de los noventa, el
cambio en la propia cultura del usuario
exigió una transformación de lo que se
debía entender por calidad. En palabras
de Francisco Villar, “el cliente sabe más,
reivindica más sus propios derechos, es
mucho más exigente y lo que quiere es
que le atiendan rápido, que le acierten y
que le traten dignamente”.
Ante esta situación, en el año 1992,
los directivos de Osakidetza decidieron
que había llegado el momento de trabajar
más explícitamente a favor de la calidad,
de tal forma que no se entendiese, única
y exclusivamente, como algo referido a
los componentes técnicos del servicio
sanitario, sino que englobara también
aspectos de la calidad percibida por los
usuarios. “La verdad es que hace unos
años sí que se ejercía la medicina desde
un punto de vista más paternalista. El
personal sanitario pensaba en la calidad,
pero tal como éste la definía”, comenta
Elena Sánchez, subdirectora de Calidad
Asistencial.
Así, Osakidetza determinó dar la
vuelta al sistema y analizar qué
necesitaba el usuario, para orientar el
proceso hacia la consecución de su
satisfacción, y todo ello sin dejar de lado
la calidad técnica de la asistencia y a
través de la eficiencia. “Hay que pensar
que el que manda aquí es el usuario”,
dice Elena Sánchez.
Hasta llegar a la situación actual y
conseguir que esta filosofía penetrase en
la organización, Osakidetza ha seguido
un largo camino.
Para llevar a cabo todas las acciones
relacionadas con el ámbito de la calidad,
Osakidetza modificó en el año 1992 su
estructura organizativa, creando la
Subdirección de Calidad Asistencial,
dependiente de la Dirección de
Asistencia Sanitaria. Desde ese momento,
la Organización Central asumió una
función de liderazgo en las iniciativas de
calidad, poniendo en marcha diferentes
programas que perseguían la mejora de la
calidad en todas sus dimensiones. Para
hacer efectivas sus iniciativas se crearon
también las Unidades de Calidad en los
diferentes hospitales de la red.
La primera iniciativa puesta en marcha
por Osakidetza en el año 1992 fue la
elaboración del Plan Integral de Calidad
(PIC). Este plan pretendía que la calidad
asistencial se abordara de forma
sistemática y coherente en todos los
centros sanitarios, contemplando los
principales elementos estratégicos de la
política de calidad de la Organización.
Sus objetivos eran la satisfacción de los
clientes externos, la sistemática de
autoevaluación de las propias actividades
para detectar las oportunidades de
mejora, la reducción de las actividades de
•
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“no calidad” y la constitución de equipos
de mejora en cada uno de los centros
sanitarios de la red. Este plan, que
inicialmente se orientó a los hospitales y
a los centros de salud mental, abarcó
posteriormente también la atención
primaria. “Todavía hoy
perduran muchas de
aquellas iniciativas
Osakidetza funciona
comenzadas en el año
1992”, afirma Elena
organizativamente como una
Sánchez.
empresa con numerosas sucursales,
Tres años más tarde,
Osakidetza empezó a
constituida por la organización
trabajar con el Modelo
Europeo de Gestión de
central de administración
la Calidad Total
y gestión corporativa y toda la red
(EFQM). A ello
contribuyó la creación
de centros sanitarios
de la Fundación Vasca
para el Fomento de la
Calidad, Euskalit, y las
estrategias enmarcadas en el Osasuna
•
•
Zainduz –estrategias de cambio para la
•
Sanidad Vasca–, como eran la búsqueda
•
de la calidad total del sistema y la
•
satisfacción del usuario. La adopción de
•
•
este modelo supuso para Osakidetza la
•
ampliación del concepto de calidad, el
•
cual comprende en la actualidad el
•
funcionamiento de toda la organización.
•
•
“Aquello sí que fue una decisión pionera
•
en el mundo sanitario, porque en este
•
sector no había ninguna experiencia de
•
•
utilización del modelo EFQM, por lo
•
menos en nuestro entorno. La verdad es
•
que la experiencia ha resultado positiva y
•
éste ha sido el modelo adoptado
•
•
finalmente por la organización”, afirma
•
Elena Sánchez.
•
En el momento en el que el ente tomó
•
la decisión de adoptar el modelo EFQM
•
•
como fórmula de gestión, inició un
•
proceso de sensibilización y formación
•
para conseguir su implantación en todas
•
•
las organizaciones de servicios de
•
Osakidetza.
•
Además, adaptó el modelo al sector
•
sanitario, ya que tanto el léxico utilizado
•
•
como las características especiales del
•
servicio lo requerían. Esta adaptación,
•
que fue realizada por Osakidetza, ha
•
•
resultado de gran utilidad al facilitar la
•
comprensión y posterior implementación
•
del modelo en los diferentes centros
•
sanitarios. En el año 2000, y dado que el
•
11
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12
modelo completo resultaba
excesivamente complejo para su
implementación en unidades operativas
de escasa dimensión, Osakidetza
desarrolló una versión simplificada. Esta
nueva versión está siendo utilizada en la
actualidad por parte de los centros de
atención primaria, así como por las
unidades de gestión clínica. “Lo primero
que hicimos fue intentar adaptar aquello
a la empresa sanitaria y empezamos a
hacer autoevaluaciones en algunos
centros”, comenta Elena Sánchez.
En la actualidad, las organizaciones se
autoevalúan cada dos años. La
autoevaluación es un examen global,
sistemático y regular de las formas de
hacer y de los resultados de la
organización. Ésta se compara con el
modelo de excelencia empresarial,
descubriendo en esta comparación varias
áreas de mejora que, en el caso de
Osakidetza, se convierten en unos planes
de mejora integrados en el plan de gestión.
Teniendo en cuenta que la primera
autoevaluación, en el año 1996, la
realizaron el 60% de los hospitales y el
92% de las comarcas de atención
primaria, algunos centros de Osakidetza
ya han realizado tres procesos de
autoevaluación, aunque no todos, dado
que cada vez se han ido adhiriendo más
centros al proceso. El último, realizado
entre finales de 2000 y comienzos de
2001, ha sido puesto en práctica por el
100% de los hospitales, seis de las siete
comarcas de atención primaria, y cuatro
de otras seis organizaciones de servicios.
En este último proceso también se han
autoevaluado, por primera vez con el
modelo simplificado, diez unidades de
atención primaria y seis servicios clínicos
hospitalarios.
La autoevaluación la realiza un equipo
con formación específica, elegido por el
gerente. Este equipo puede estar formado
por cualquier miembro de la organización.
“Existen centros en los que el equipo está
formado por las cinco personas del equipo
directivo, mientras que en otros centros
tienen un equipo más amplio. El único
requisito para participar en estos equipos
es la formación en calidad”, explica Elena
Sánchez. Esta formación, que la
proporciona la propia Osakidetza, está
muy orientada a la acción. Consiste en
CUADRO 3. PROGRAMA Y HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DEL MODELO DE EXCELENCIA
• Programa de formación
de directivos y líderes
de la organización
• Plan estratégico
de Osakidetza 1998-2002
• Planes anuales de gestión
en los centros
• Encuestas
corporativas
a pacientes
LIDERAZGO
RESULTADOS DE CLIENTES
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
• Unidades de Gestión
Clínica
• Programa de Formación
Continuada
PERSONAS
RESULTADOS DE PERSONAS
RESULTADOS SOCIEDAD
ALIANZAS Y RECURSOS
RESULTADOS CLAVE
PROCESOS
• Desarrollo de sistemas de
información: Aladabide,
Gizabide, Osabide
• Evaluación de nuevas
tecnologías
• Encuesta
corporativa
a personas
• Certificación ISO
• Metodología gestión
de procesos
• Autoimplantación de S.S.
• Fondo de
solidaridad
0’7%
• Cuadros de mando
• Investigación
en resultados
de servicios
de salud
una formación teórica básica sobre el
modelo EFQM y su aplicación al sector
sanitario, que acto seguido es puesta en
práctica al participar en la autoevaluación
del centro al que se pertenece. “El apoyo
del gerente es fundamental en este
proceso, ya que debe transmitir al resto de
la organización la importancia de la
calidad para conseguir finalmente la
implicación del personal. Esto se ha
conseguido a través de la formación en
cascada: primero los directivos,
metodólogos de calidad; después, los
líderes de la organización, jefes de
servicio, jefes de unidades, hasta llegar al
último del sistema”, afirma la responsable
de calidad de Osakidetza.
Para apoyar el despliegue de la
calidad total como elemento estratégico
de Osakidetza, durante los últimos años,
la Organización Central de Osakidetza ha
puesto en marcha una serie de proyectos
que han intentado avanzar en los
diferentes criterios que definen el modelo
(véase el cuadro 3).
Al contrario que la mayoría de las
empresas, ha sido con posterioridad a la
utilización del modelo europeo de la
calidad, cuando Osakidetza ha
empezado a utilizar las normas y
certificaciones ISO. “Es necesario tener
en cuenta que las empresas que
empiezan con este tipo de
certificaciones tienen unos procesos
normalmente muy repetitivos y con
pocas variaciones. Si se analiza
Osakidetza, se puede determinar la
existencia aproximadamente de
diecinueve mil productos/servicios, y a
esto hay que añadir el hecho de que
cuando se creó esta organización ni
siquiera estaban escritos los
procedimientos existentes. Nosotros no
necesitamos certificar nuestro sistema de
calidad porque nos lo exija el cliente
externo, que es una de las razones de las
certificaciones ISO en el mundo
empresarial. Sin embargo, es cierto que,
en la medida en que supone un
reconocimiento externo, puede ser un
estímulo para mejorar”, comenta Elena
Sánchez.
El fuerte compromiso adquirido por la
organización hacia la excelencia, a
través de la mejora continua de la
calidad de la gestión, ha tenido su reflejo
•
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•
•
a través de los distintos reconocimientos
obtenidos. En este sentido, en el año
2000 el hospital de Zumárraga y el
hospital de Bidasoa obtuvieron el
reconocimiento “Q” de Plata que otorga
el Gobierno Vasco a la excelencia en la
gestión empresarial, y este año se
presentan a esta
evaluación externa
otras dos
La accesibilidad al servicio,
organizaciones. A
principios de este año,
las necesidades derivadas
13 organizaciones han
de la demanda, y los recursos
obtenido el Diploma
de Compromiso con la
y técnicas son factores
Excelencia –figura que
ha introducido Euskalit
determinantes para la decisión
y que supone el
final acerca del nivel y tipo
compromiso de optar
en un plazo máximo
de actividad que debe desarrollar
de tres años a la
cada centro
evaluación externa
para la “Q” de Plata–.
Otro reconocimiento
es la obtención de certificaciones ISO en
•
•
quince centros de atención primaria (área
•
de atención al cliente), en cuatro
•
hospitales (diversos servicios) y en el
•
Centro Vasco de Transfusiones y
•
•
Hemoderivados. “La calidad total es uno
•
de los cinco objetivos estratégicos que
•
recoge el Plan Estratégico 1998-2002;
•
por ello, en este momento, una parte
•
•
importante de nuestras organizaciones
•
está comprometida con el modelo de
•
excelencia en la gestión. La calidad es
•
•
algo que viven en el día a día de la
•
gestión de sus organizaciones”, explica
•
Elena Sánchez.
•
“Llegar a este nivel de compromiso por
•
•
parte de todos los empleados no ha sido
CUADRO 4. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
ALDABIDE
(S. Económico-Financiero)
3S OSABIDE
S.I. Atención
Especializada
(S.I. Atención Primaria)
GIZABIDE
(S. RR.HH./Personal)
13
•
•
•
•
•
•
14
fácil. Cambiar esa cultura nos ha costado
años; darle la vuelta para decir que el
paciente es el eje del sistema nos ha
costado Dios y ayuda.
Provenimos de una
medicina
Los cambios han supuesto
absolutamente
paternalista, incluso
una mejora en la eficiencia
autoritaria en su
momento, pero darle la
y en la contención del gasto,
vuelta a todo esto...”,
y una mejor calidad en el servicio decía Francisco Villar
mirando hacia atrás y
prestado
reconociendo lo duro
que había sido el
camino, pero sabiendo
que
ese
cambio
de
mentalidad en
•
•
Osakidetza es un hecho.
•
•
Hacia una ‘intranet’ sanitaria universal:
•
•
la gestión de la información
•
y del conocimiento
•
•
No se pueden entender los procesos
•
•
de cambio en los que está inmersa en la
•
actualidad Osakidetza, sin hacer
•
referencia a los sistemas de información
•
utilizados por la organización y su
•
•
evolución desde su nacimiento.
•
Ésta es un área que se ha desarrollado
•
enormemente
en los últimos años. “De
•
no tener nada hace cinco o seis años, se
•
•
ha pasado a utilizar unos sistemas de
•
información que son modelos en el resto
•
del Estado, tanto en lo que a gestión de la
•
Formación continua •
información, desde el punto de vista
y trabajo en equipo. •
asistencial, se refiere, como a la
información económico-financiera. Es
uno de los puntos fuertes de Osakidetza”,
comenta Jon Darpón, director de
Asistencia Sanitaria.
En la actualidad, la gestión de la
información se realiza mediante varios
sistemas. Éstos son Aldabide (programa de
gestión económico-financiera), Gizabide
(programa de gestión de personal), 3S
Osabide (información asistencial en
atención primaria) y los sistemas de
información de atención especializada
(ZAINERI, AS 400, CLINIC y PCH
hospitalario) (véase el cuadro 4). No
obstante, la evolución del sistema va
encaminada hacia una integración de
todos los sistemas existentes en la
actualidad, a través de un soporte único y
compatible.
La gestión económico-financiera rueda
sobre el programa Aldabide. Se trata de
un sistema similar al utilizado por
cualquier empresa privada, aunque en el
ámbito administrativo, institucional o en
el sanitario, es poco habitual su empleo.
Aldabide se impuso en el año 1998,
aprovechando la necesidad de cambiar el
programa de contabilidad utilizado en
aquel momento. Se elaboró sobre una
plataforma SAP adaptada a las
necesidades propias de la organización.
Su implementación no fue fácil, pero en
la actualidad todas las organizaciones de
servicio desarrollan la gestión
económico-financiera bajo el mismo
sistema.
El programa de gestión de personal,
Gizabide, rueda también en SAP, por lo
que es totalmente compatible con
Aldabide, y además es común para todos
los centros, con los beneficios que esto
supone para la gestión de la organización.
Gizabide surgió en el año 2000. En ese
momento el sistema utilizado para la
gestión de nóminas estaba afectado por el
denominado “efecto 2000”.
Aprovechando esta circunstancia, se
desarrolló una nueva aplicación que,
además de ser compatible con Aldabide,
gestiona no sólo las nóminas, sino
también todo el proceso de provisión de
recursos humanos. En la actualidad ambos
programas funcionan de manera
coordinada bajo el mismo sistema.
El elemento más innovador en los
sistemas de información es el tratamiento
de la información asistencial.
Actualmente Osakidetza está trabajando
para conseguir una única aplicación que
englobe toda la información, tanto de
asistencia primaria como de asistencia
especializada, y que se conectaría a su
vez con los programas Aldabide y
Gizabide, creando un único sistema que
recibe el nombre de “e-Osabide” (véase
el cuadro 5).
Para llegar a esta situación, Osakidetza
hizo frente a numerosos problemas,
debido a su complejidad.
En la década de los ochenta,
Osakidetza disponía de muy poca
información informatizada, y lo poco que
había constituía verdaderas islas de
información. Algún hospital tenía
informatizada la gestión de los pacientes,
la gestión de laboratorios y la gestión de
radiología, pero todo a escala
departamental y no conectado. A mitad
de los ochenta, Osakidetza intentó
conectar la información de todos los
sistemas dentro de cada uno de los
centros, de tal manera que fuera
accesible, como mínimo, para todos los
profesionales pertenecientes a él. De esta
forma, se trataba de evitar que los
profesionales tuvieran que utilizar
diferentes aplicaciones, e incluso
diferentes pantallas para ver los resultados
de un proceso diagnóstico o asistencial,
por ejemplo. En aquel momento la
conexión entre centros era casi imposible,
ya que la mayor parte de las historias
estaban en soporte papel. A esta situación
se unía el hecho de que la red
hospitalaria ni siquiera se encontraba en
igualdad de condiciones en cuanto a
equipamiento tecnológico. “Fuimos
pioneros en reivindicar que cada paciente
debía tener una historia única por
centro”, afirma Francisco Villar.
Entre los años 1993 y 1995 se fomentó
la integración de todas las aplicaciones
existentes en atención primaria utilizando
el programa OMI-AP. “Fue la primera vez
en la historia, y en el Estado, que se
instauraba una aplicación para la gestión
de atención primaria, que hasta el
momento había sido la hermana pobre”,
afirma Jon Darpón. La aplicación se hizo a
medida de las necesidades y fue realmente
buena, pero padecía un gravísimo error, la
falta de conexión entre centros; los
•
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profesionales seguían sin poder compartir
información. De los errores aprendieron, y
así en el año 1995 Osakidetza tomó la
decisión de modificar esta aplicación. Optó
por elaborar un programa totalmente
nuevo, Osabide, que tuviese las ventajas
que tenía el OMI-AP, pero mejoradas, y
que evitase el problema de la falta de
inter-conectividad. A pesar de todo ello,
todavía existía el problema de trabajar de
forma separada hospitales y atención
primaria.
Hoy por hoy, es todavía incapturable
toda la información de
un usuario, a pesar de
que ya está
“El cliente sabe más, es mucho
digitalizada. Los datos
están descentralizados
más exigente y lo que quiere
en función del centro
es que le atiendan rápido, acierten
en el que el usuario
haya sido atendido.
y le traten dignamente”
Así, para que un
profesional pueda
acceder de forma
•
global a toda la información de un
•
usuario, es requisito imprescindible
•
•
conocer todos y cada uno de los centros
•
en los que ha sido atendido. La situación
•
idónea sería la existencia de un solo
•
indicador por usuario con el que acceder
•
•
a toda la información. Por ello, las líneas
•
de actuación en este momento van
•
encaminadas a conseguir la historia única
•
•
del paciente, a través de la consideración
•
integral de éste.
•
A pesar de las ventajas de este sistema
•
en el que Osakidetza está trabajando,
•
•
todavía debe resolver un problema, la
•
confidencialidad. El cliente exige que se
•
garantice en todo momento la
CUADRO 5. INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
ALDABIDE
(S. EconómicoFinanciero
e-Osabide
GIZABIDE
(S. RR.HH./
Personal)
15
•
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•
•
16
confidencialidad de una información tan
sensible como es la sanitaria. Para
solucionar esto, pretende transformar la
actual tarjeta individual sanitaria (TIS), en
una tarjeta electrónica inteligente, de tal
manera que sería necesario hacer coincidir
la firma electrónica del usuario con la
firma electrónica del trabajador para tener
acceso al historial sanitario de un usuario.
En caso de emergencia
y no tenencia de la
tarjeta, se utilizaría un
código neutro que
Para apoyar el despliegue
desbloquearía el
de la calidad total
acceso,
responsabilizándose
como elemento estratégico,
del desbloqueo el
Osakidetza ha puesto en marcha
profesional encargado
de efectuarlo. Este
proyectos que avanzan
sistema permitiría
acceder a información
en los diferentes criterios
muy valiosa sobre el
que definen el modelo
usuario, pero con la
seguridad absoluta de
no vulneración de la
confidencialidad. Se prevé que la historia
•
clínica única sea una realidad en el año
•
2005.
•
•
El proyecto e-Osabide se ha
•
convertido en un proyecto estratégico
•
para Osakidetza, ya que lo considera una
•
herramienta básica en la mejora de la
•
•
asistencia sanitaria. Es una solución
•
innovadora en el entorno sanitario y nace
•
con la vocación de ser el soporte único
•
•
para las actividades relacionadas con la
•
gestión asistencial.
•
Este sistema de gestión de la
•
información no sería de uso exclusivo
•
•
para los profesionales, sino que su
•
objetivo sería dar también servicio a los
•
usuarios
facilitándoles el acceso a su
•
propia información a través de las redes
•
•
de infraestructura y difusión, Internet. El
•
empleo de las nuevas tecnologías
•
ayudaría, de esta manera, a mejorar la
•
•
comunicación con el usuario y
•
favorecería la accesibilidad de éste a los
•
servicios –por ejemplo, la obtención de
•
cita previa a través de la Red–.
•
•
El objetivo sigue siendo el mismo:
•
mejorar la asistencia sanitaria. “La
•
implantación de las nuevas tecnologías
•
•
debe venir a ayudar, no sólo a nosotros,
•
sino también al ciudadano”, comenta Jon
•
Darpón.
•
Los recursos humanos: el principal activo
Cuando se habla de gestión de
recursos humanos en Osakidetza, hay
que tener en cuenta tres factores que
condicionan esta gestión: la dimensión de
la plantilla –más de veintidós mil
trabajadores–, su régimen estatutario y su
pertenencia a un sector tan particular
como el sanitario.
En consecuencia, la gestión de esta
área no es fácil. “En el año 1990,
Osakidetza no sabía qué plantilla tenía
exactamente, no ya cualitativamente,
sino desde el punto de vista
cuantitativo”, afirma María Jesús Múgica,
directora de Recursos Humanos. Si
partimos de esa base, se comprende que
se ha producido una auténtica
revolución hasta llegar a la situación
actual que, como señala la responsable
del departamento, “se ha ido haciendo
día a día”.
Las actividades del área de recursos
humanos van encaminadas en dos
direcciones. Por un lado, las actividades
administrativas, tales como la gestión de
nóminas, el gasto de personal, la gestión y
organización de las plantillas estructurales
y la organización del trabajo. Por otro
lado, el área de relaciones laborales,
dirigida a desarrollar las actividades
relacionadas con el clima laboral, la
satisfacción de los trabajadores, la
motivación de la plantilla, el absentismo
laboral y los procesos de selección.
Dentro de las actividades
administrativas cabe destacar la
importancia de las relacionadas con la
gestión y organización de las plantillas y
del trabajo sanitario, debido a la
repercusión que han tenido en la
evolución de la propia organización. En
palabras de María Jesús Múgica, “hemos
cambiado la casa por dentro”.
Cada uno de los centros que forman
parte de Osakidetza dispone de una
plantilla estructural definida, que es
aprobada anualmente por el Consejo de
Administración y que está compuesta por
personal fijo y una plantilla eventual,
definida por cada centro –el plazo
máximo de pertenencia a esta plantilla
eventual es de tres años–.
Desde el área de recursos humanos se
ha trabajado en realizar un control de las
plantillas estructurales. Este control ha
permitido a Osakidetza conocer cuál es
la plantilla exacta que compone la
organización, así como su cualificación.
Asimismo, se ha analizado cómo se
desarrollan los procesos de selección y el
ajuste de la plantilla a las necesidades de
la organización.
En cuanto a la organización del
trabajo, ésta se ha basado en la
protocolización, por un lado, de los
procesos asistenciales, es decir, cómo hay
que realizar, por ejemplo, una
intervención y, por otro lado, en términos
organizativos, en los que se ha estipulado
desde el procedimiento que debe seguirse
en la atención a un usuario en el
momento de su entrada al hospital hasta
la salida de él, definiendo el personal
responsable de atenderle, las pruebas que
hay que realizar o el número de pacientes
que corresponde a cada facultativo. “En
la actualidad se está hablando de
conceptos como productividad, actividad,
producción-tiempo, algo impensable hace
unos años”, afirma María Jesús Múgica.
Las medidas introducidas, como son
las relacionadas con la protocolización,
no habrían sido posibles a través de la
imposición. Por ello, los cambios
adoptados han surgido como resultado de
continuos procesos de negociación con
los agentes implicados. Es cierto que se
parte de un aspecto muy positivo, como
son las propias características de la
plantilla. “Afortunadamente, uno de los
valores de esta organización es la
profesionalidad de nuestra plantilla”,
reconoce María Jesús Múgica.
En lo que respecta a las relaciones
laborales, el avance también ha sido
importante. Las características de los
empleados como trabajadores estatutarios
han limitado el empleo de algunas
políticas motivacionales que se aplican de
forma general en otros sectores, como los
incentivos salariales en forma de primas.
Sin embargo, al margen de esta
limitación, uno de los objetivos de
Osakidetza relacionados con esta área es
precisamente lograr la implicación de los
trabajadores en el proyecto de la
organización. De hecho, uno de los
objetivos especificados en el plan
estratégico del período 1998-2002 es
conseguir que los trabajadores sanitarios
•
•
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•
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•
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•
•
•
de Osakidetza desarrollen sus propias
competencias y capacidades, se
identifiquen con la filosofía y objetivos de
Osakidetza como ente y con los
respectivos centros de pertenencia, y
alcancen un nivel de satisfacción que
motive de manera positiva sus
actuaciones y comportamientos.
Esta implicación a la que se hace
referencia en el plan estratégico se ha
conseguido de forma generalizada entre
los responsables de la gestión en los
diferentes niveles, y ha sido impulsada
en gran medida por las
nuevas fórmulas de
gestión de la
Con posterioridad a la utilización
organización. La
autonomía en la
del modelo europeo
gestión y la aplicación
del modelo de
de la calidad, Osakidetza
excelencia en la
ha empezado a utilizar
gestión han implicado
a los responsables de
las normas y certificaciones ISO
los centros de
servicios en la gestión
de éstos. En palabras
de Elena Sánchez, “el modelo adaptado
•
y simplificado con el que se trabaja es
•
•
como una receta que facilita a la
•
gerencia, en su mayoría procedente del
•
ámbito médico, entender y, sobre todo,
•
engancharse a las actividades de gestión.
•
•
La autonomía en la gestión es un
•
elemento motivador para ello. Hace diez
•
años aquí nadie sabía lo que gastaba y
• La calidad
veían la gestión como algo lejano que
• asistencial,
• un objetivo
no les incumbía”. Todo este proceso de
• de la organización.
implicación en la gestión habría sido
17
•
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imposible, por supuesto, si desde la
organización no se hubiera potenciado
la formación de estos líderes a través de
los programas de formación en la
acción. Éstos han posibilitado el
desarrollo de estos líderes de gestión,
implicados e identificados con la
organización.
Sin embargo, las políticas
motivacionales van más allá, y
Osakidetza intenta
establecer programas
para fomentar las
“Uno de los valores
habilidades y
competencias de toda
de esta organización es la
la plantilla, no sólo de
profesionalidad de la plantilla”
los líderes de gestión.
Estos programas se
basan en un conjunto
de planes de formación dirigidos al
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personal médico, al de enfermería y al
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personal no sanitario.
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Otro de los elementos que se utiliza
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como
factor motivacional, es la mejora de
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las condiciones laborales en cuanto a
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derechos se refiere. “Tenemos una serie de
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elementos, como son los permisos de
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maternidad o las facilidades para acceder
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a excedencias, que superan las
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condiciones laborales de otros sistemas de
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salud”, comenta María Jesús Múgica. Sin
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embargo, esto no es apreciado por los
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trabajadores como elemento motivador; en
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palabras
de la responsable del área, “no
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hemos sabido dar a conocer a nuestros
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trabajadores estos beneficios”. Por todo
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ello, las líneas de actuación futuras van
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dirigidas
a mejorar la motivación de la
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plantilla. Se considera que el
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conocimiento de la opinión de los
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trabajadores es un instrumento
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imprescindible para la planificación de las
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políticas de recursos humanos. Así,
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Osakidetza ha diseñado y está realizando
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una encuesta de satisfacción dirigida a los
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trabajadores, con el objetivo de estudiar
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las diferentes posibilidades para mejorar
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sus niveles de motivación, pues de ellos
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dependerá la evolución de la
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organización. “La tarea no es nada fácil,
debemos ser imaginativos para conseguir
su integración y su corresponsabilidad en
los resultados”, afirma María Jesús Múgica.
Epílogo
La evolución experimentada en
Osakidetza, fruto de una orientación
estratégica claramente definida, como
medio para adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno, junto con una
clara apuesta por la calidad del servicio
y la mejora en la gestión, la configuran
en la actualidad como organización
pionera en aspectos de gestión y
prestación de servicios, y como modelo
de referencia para otros sistemas
sanitarios del Estado.
Osakidetza sigue trabajando para
ofrecer a la ciudadanía vasca una
sanidad de calidad, donde la
personalización de la asistencia sanitaria
y la búsqueda de la eficiencia en la
organización son las guías que le
orientan en su funcionamiento.
En este marco, el futuro más
inmediato de la organización vendrá
dado, sin lugar a dudas, por la
potenciación de la investigación
sanitaria, punto fuerte hoy en día en
Osakidetza; la inversión en
infraestructuras; la adecuación y
actualización de la tecnología tanto de
gestión de la información como de la
sanitaria en todas sus vertientes
–terapéuticas, asistenciales y
diagnósticas–; y el desarrollo e
implantación de las nuevas tecnologías
telemáticas e infraestructuras de
difusión, como Internet. Estas
innovaciones conseguirán no sólo
contribuir a la mejora continua del
servicio asistencial ofrecido a la
ciudadanía sino también la mejora en el
confort de sus instalaciones, la
accesibilidad al servicio, así como la
mejora en la comunicación e interacción
con el usuario.
Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas
OSAKIDETZA/SERVICIO VASCO DE SALUD
Una sanidad de calidad al servicio
de la sociedad
La misión de Osakidetza determina con exactitud la razón de ser última de esta organización: “Osakidetza es
el proveedor de los servicios públicos necesarios para satisfacer las necesidades de salud de la población, bajo los
principios de universalidad, equidad, solidaridad, eficiencia y calidad que presiden el Sistema sanitario vasco”.
Osakidetza, al igual que otros sistemas sanitarios, ha tenido que hacer frente a un nuevo entor no
caracterizado por la escasez de recursos, el incremento en la demanda del sistema y un grado cada vez
mayor de exigencia por parte del usuario. Osakidetza ha sabido afr ontar esta situación de manera
tremendamente exitosa y, bajo las directrices emanadas de un proceso de reflexión estratégico, ha apostado
por un nuevo modelo de gestión.
En este caso se analiza la evolución que ha experimentado Osakidetza, en su gestión como organización, con
el objetivo último de mejorar la eficiencia del sistema y la calidad del servicio sanitario ofrecido a la ciudadanía.
Así, a lo largo del caso se ponen de manifiesto las diversas líneas de actuación desarrolladas por la organización;
muchas de estas experiencias han sido realizadas por Osakidetza de forma pionera en el Estado, dentro del
sector sanitario. Entre las actuaciones desarrolladas destacan la utilización de los contratos programa, la apuesta
decidida por la excelencia en la gestión empresarial, la implantación y utilización de nuevas tecnologías
–asistenciales, diagnósticas, terapéuticas y de información– y la potenciación de su principal activo: las personas.
Todo esto hace que, hoy día, Osakidetza sea un referente para otros sistemas sanitarios.
La lectura de este caso suscita múltiples cuestiones que pueden ser objeto de una posterior reflexión. A
continuación se sugieren algunas.
Dirección estratégica
1. Reflexione sobre las implicaciones que tiene en el ámbito de gestión la financiación del Ente a través
del contrato programa.
2. Explique las consecuencias que ha tenido la configuración de Osakidetza como Ente Público de
Derecho Privado.
3. ¿Cree adecuada la utilización en el sector sanitario, de técnicas y modelos de gestión que se aplican en
el mundo de la empresa privada?
Recursos humanos
1. Uno de los objetivos en la gestión de recursos humanos de Osakidetza es el logro de la implicación de
los trabajadores ¿Qué resultados cree que se han obtenido hasta el momento? ¿Qué sugerencias
podrían realizarse para mejorar este aspecto?
2. En su opinión, ¿ha sido adecuada la elección del régimen estatutario frente a las otras dos opciones,
régimen laboral y funcionarial? ¿Qué limitaciones supone este régimen en la gestión de recursos humanos?
3. ¿Cuál es el papel de la formación en una organización como Osakidetza? ¿Qué tipo de formación lleva
a cabo?
Innovación y tecnología
1. Desde Osakidetza se intenta potenciar la utilización de las nuevas tecnologías con el objetivo de
mejorar la eficiencia de la organización y la calidad de servicio. ¿Qué opinión le merece el desarrollo
del proyecto e-Osabide? ¿Le parece una buena opción para la organización?
2. Reflexione sobre las implicaciones que tendrá el establecimiento de la historia clínica única en la gestión
y provisión del servicio sanitario, así como con respecto al usuario del servicio sanitario.
Calidad
1. ¿Cuál cree que fue la razón que empujó a Osakidetza a utilizar el modelo de gestión EFQM frente al
sistema de acreditaciones ISO? Explique los motivos por los que Osakidetza, una vez adoptado el
modelo de excelencia de la gestión empresarial, se encuentra en la actualidad certificando diversos
servicios a través de las normas ISO.
2. Cuando en Osakidetza se hace referencia al término de calidad, ¿qué conceptos se engloban en esa
denominación?
3. La implantación del modelo de excelencia en la gestión ha supuesto un cambio importante en la cultura
de la organización. ¿Cómo se ha conseguido que esta filosofía penetre en la organización? ¿Qué
dificultades ha tenido que afrontar?

Osakidetza

Transcripción

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