2006. El rendimiento

Transcripción

2006
RENDIMIENTO
CON PROPÓSITO
Consideramos que el Rendimiento —
lograr resultados financieros — es
más importante cuando se combina
con un Propósito: mejorar las vidas
de las personas.
Puntos financieros importantes
PepsiCo, Inc. y sus afiliados
($ en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción; todas las cantidades por
acción suponen una dilución)
Facturación neta
Utilidades operativas de las divisiones
Total: $35,137
Total: $7,172
PepsiCo
International
37%
5%
PepsiCo
International
27%
Quaker Foods
North America
Frito-Lay
PepsiCo
North America
Beverages
North America 31%
27%
Resumen de operaciones
Facturación total neta
Utilidades operativas de
las divisiones(b)
Utilidades operativas totales
Ingreso neto(c)
Ganancias por acción(c)
Más información
Flujo de efectivo operativo
de la administración(d)
Efectivo neto proporcionado por
Actividades operativas
Gasto de capital
Recompra de acciones ordinarias
Dividendos pagados
Deuda a largo plazo
PepsiCo
Beverages
North America
29%
Quaker Foods
North America
8%
Frito-Lay
North America
36%
% cambio(a)
2006
2005
$35,137
$32,562
8
$7,172
$6,439
$5,065
$3.00
$6,710
$5,922
$4,536
$2.66
7
9
12
13
Contenido
Descripción general de PepsiCo . . . . . . . . . . . .
Carta a los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Propósito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Funcionarios empresariales y divisiones
principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Consejo de administración de PepsiCo . . . . . . .
Consejos consultivos
Consejo consultivo sobre temas
afroamericanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Consejo consultivo sobre temas hispanos . . .
Consejo consultivo selecto sobre temas
de salud y bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
2
9
1
22
23
24
25
26
Revisión financiera
Discusión y análisis de la administración y
Estados financieros consolidados . . . . . . . . . .
Nuestro negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Políticas fundamentales de contabilidad . . . . .
Resultados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . . . . .
Estado de flujos de efectivo consolidado . . . . .
Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estado de capital común de accionistas
consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Notas de los estados financieros consolidados . .
Responsabilidad de la dirección
en relación con los informes financieros . . . .
Informe de la dirección sobre el control
interno de los informes financieros . . . . . . . .
Informe del despacho de contadores públicos
independiente y debidamente acreditado . . .
Información financiera seleccionada . . . . . . . . .
Conciliación de información GAAP y
de otro tipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Información de acciones ordinarias
Información de los accionistas
Identificador de la cotización en bolsa –
Listados bursátiles PEP
Asamblea anual
La bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercado
principal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que también
cotiza en las bolsas de valores de Ámsterdam, Chicago y Suiza.
Accionistas
A fines de 2006 había aproximadamente 190,000 accionistas
registrados.
Política de dividendos
Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de
aproximadamente 45% de los ingresos netos del año anterior
producto de las operaciones en curso. Los dividendos se
declaran por lo general en enero, mayo, julio y noviembre, y se
pagan al final de marzo, junio y septiembre y al principio de
enero. Las fechas de registro de dividendos para estos pagos
son el 9 de marzo y, previa aprobación del consejo de
administración, el 8 de junio, el 7 de septiembre y el 7 de
diciembre de 2007. Desde 1965 hemos pagado dividendos
trimestrales en efectivo.
Dividendos en efectivo declarados
27
28
37
44
54
55
56
1.16
Por acción (En $)
1.01
.850
.595
.630
$4,204
(3)
$6,084
$2,068
$3,000
$1,854
$2,550
$5,852
$1,736
$3,012
$1,642
$2,313
4
19
–
13
10
03
04
05
06
78
The Bank of New York
Shareholder Services Department
P.O. Box 11258
Church Street Station
New York, NY 10286-1258
Teléfono: 800-226-0083 212-815-3700 (Fuera de Estados
Unidos)
Correo electrónico: [email protected]
Sitio Web: www.stockbny.com
o
Manager Shareholder Relations
PepsiCo, Inc.
700 Anderson Hill Road
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-3055
Merrill Lynch/SharePower
79
80
81
82
82
Principales sitios Web
PepsiCo, Inc. — www.pepsico.com
Frito-Lay North America — www.fritolay.com
Rendimiento de las acciones
PepsiCo se constituyó a raíz de la fusión en 1965 de PepsiCola Company y Frito-Lay, Inc. Una inversión de $1,000 en
nuestras acciones hecha el 31 de diciembre de 2001 tendría
un valor aproximado de $1,393 al 31 de diciembre de 2006,
suponiendo que los dividendos se hubieran reinvertido en
acciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasa
compuesta de crecimiento anual de 7%.
El precio de cierre de un título de las acciones ordinarias
de PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva York fue el precio
indicado por Bloomberg para 2002-2006. El rendimiento en
años previos no refleja necesariamente el comportamiento
futuro de las inversiones en acciones ordinarias de PepsiCo.
Pepsi-Cola North America — www.pepsiworld.com
Valor de mercado de las acciones al
final del año
Tropicana North America — www.tropicana.com
Basado en el fin del año calendario (En $)
Gatorade — www.gatorade.com
Smart Spot — www.smartspot.com
(a) Los cambios porcentuales anteriores y en el texto están basados en cantidades no redondeadas.
(b) No incluye gastos corporativos sin asignar. Véase la página 82 para una conciliación de la medida
financiera que puede compararse más directamente de acuerdo con GAAP.
(c) En 2006, no incluye los cargos por reestructuración y deterioro ni ciertos elementos fiscales. En 2005,
excluye el impacto del cargo fiscal de la Ley de creación de trabajos estadounidenses (American Jobs
Creation Act o AJCA), la semana 53 y los cargos por reestructuración. Véase la página 82 para una
conciliación de la medida financiera que puede compararse más directamente de acuerdo con GAAP.
(d) Incluye el impacto del gasto de capital neto. Véase también "Nuestra liquidez y recursos de capital"
en Discusión y análisis de la administración.
deben dirigir sus comunicados referentes a transferencias,
estados de cuenta, pagos de dividendos, cambios de dirección,
certificados perdidos y otras cuestiones administrativas a:
Los participantes de SharePower (empleados con
opciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitud
relacionada con su cuenta, sus opciones pendientes o
acciones recibidas a través del ejercicio de sus opciones a:
40
20
Cuando se mencionan en este informe los términos
mercado o participación del mercado, tanto los
mercados como la participación se definen en
función de las fuentes de la información, que son
principalmente Information Resources, Inc. y
ACNielsen. La información de canal medido no
incluye a Wal*Mart puesto que Wal*Mart no
informa del volumen a estos servicios.
0
02
03
04
05
Participantes en el plan de prestaciones para
empleados
P.O. Box 770003
Cincinnati, OH 45277-0065
Teléfono: 800-632-2014
(Otros países: Marque el número de acceso AT&T de su país
+800-632-2014. En Estados Unidos, los números de acceso
están disponibles llamando al 800-331-1140. Desde
cualquier parte del mundo, los números de acceso están
disponibles en línea en www.att.com/traveler.)
Sitio Web: www.netbenefits.fidelity.com
60
Gamesa — www.gamesa.com.mx
Frito-Lay Canadá — www.fritolay.ca
En toda correspondencia no olvide proporcionarnos su
número de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidos
deben poner su número de la seguridad social), su
dirección, su número de teléfono y mencionar PepsiCo
SharePower. En toda consulta telefónica tenga a la mano
una copia de su estado de cuenta más reciente.
The PepsiCo Savings & Retirement Center at Fidelity
Walkers — www.walkers.co.uk
Sabritas — www.sabritas.com.mx
Stock Option Unit
1600 Merrill Lynch Drive
Mail Stop 06-02-SOP
Pennington, NJ 08534
Teléfono: 800-637-6713 (Estados Unidos, Puerto Rico y
Canadá) 609-818-8800 (cualquier otro país)
Plan 401(k) de Pepsico y programa de compra de acciones de
PepsiCo
Quaker Foods — www.quakeroats.com
$4,065
Preguntas relacionadas con su paquete de
acciones.
Los accionistas registrados (acciones a su nombre)
En cualquier solicitud, ya sea por escrito o vía telefónica,
mencione PepsiCo, su nombre tal como está escrito en el
certificado de la acción, su número de la seguridad social,
su dirección y número de teléfono.
57
58
02
La Asamblea Anual de Accionistas se celebrará en las oficinas
centrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano, Texas, el
miércoles 2 de mayo de 2007 a las 9:00 a.m., hora local. Un
abogado independiente validará a quienes acudan como
apoderados. El presente Informe Anual no forma parte de la
validación de apoderados.
06
Programa de compra de acciones de PepsiCo - para
empleados canadienses:
Fidelity Stock Plan Services
P.O. Box 5000
Teléfono: 800-544-0275
Sitio Web: www.iStockPlan.com/ESPP
Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta más
reciente cuando llame para realizar alguna consulta.
Si utiliza el correo de un día para otro o certificado, envíe a:
Fidelity Investments
100 Crosby Parkway
Mail Zone KC1F-L
Covington, KY 41015
Servicios para accionistas
Plan BuyDIRECT
Los inversionistas interesados pueden hacer su compra inicial
directamente a través del Banco de Nueva York, agente de
transferencia de PepsiCo y administrador del Plan. En nuestro
sitio Web www.pepsico.com encontrará un folleto que detalla
el Plan. También puede solicitar una copia a nuestro agente
de transferencia:
PepsiCo Plan
P.O. Box 1958
Newark, NJ 07101-9774
Teléfono: 800-226-0083
212-815-3700 (fuera de Estados Unidos)
Otros servicios incluyen reinversión de dividendos,
inversiones opcionales de efectivo por transferencia de
fondos electrónicos o expedición de cheques en un banco
de Estados Unidos, venta de acciones, acceso en línea a la
cuenta y entrega electrónica de materiales de accionistas.
Información financiera y de otro tipo
La información de las ganancias trimestrales de 2007 de Pepsico
se publicará las semanas del 23 de abril, del 23 de julio, del 8 de
octubre de 2007, y la semana del 4 de febrero de 2008.
Es posible obtener copias de los informes a la SEC de
PepsiCo, así como los informes financieros y de utilidades,
noticias empresariales e información corporativa adicional en
nuestro sitio Web www.pepsico.com.
Nuestras certificaciones de directores generales y de
finanzas que exige la Sección 302 de la ley Sarbanes-Oxley se
presentaron como anexos a nuestro formulario 10-k, que se
presentó el 20 de febrero de 2007. La certificación del director
general de la sección 303A de la empresa nacional para 2006
se presentó ante la bolsa de valores de Nueva York (NYSE).
Si tiene alguna pregunta relacionada con el rendimiento
financiero de PepsiCo, comuníquese con:
Jamie Caulfield
Vicepresidente de Relaciones con los Inversionistas
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-3035
Auditores independientes
KPMG LLP
345 Park Avenue
New York, NY 10154-0102
Teléfono: 212-758-9700
Oficinas centrales de la empresa
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-2000
Sitio Web de pepsico: www.pepsico.com
© 2007 PepsiCo, Inc.
El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y/o que utilizan sus subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguir
sus productos y servicios de la más alta calidad. America on the Move™ es una iniciativa de la organización no lucrativa, The Partnership to Promote Healthy Eating and Active Living (The Partnership:
www.americaonthemove.org). Komen Race for the Cure es una iniciativa del National Volunteer Recognition Program (Programa de reconocimiento nacional a los voluntarios).
Diseño: Eisenman Associates. Concepto de la portada: Sondra Greenspan, Arcanna, Inc. Ilustraciones de la portada: 3DI Studio. Impresión: L.P. Thebault. Fotografía: Stephen Wilkes, Ben Rosenthal, Grover
Sterling, Steve Bonini, Kayte Deioma, PhotoBureau. Un agradecimiento especial a Starbucks.
Este informe es totalmente reciclable. La portada y las páginas editoriales están impresas en Sterling Ultra Recycled Cover y Sterling Ultra Recycled Dull Text. Ese papel fue fabricado por NewPage
con la adquisición de madera certificada por la Sustainable Forestry Initiative®. Las páginas financieras están impresas en Plainfield Smooth Opaque Text. Ese papel es elaborado por Domtar Inc.,
utilizando fuentes de energía sostenibles y prácticas de adquisición de madera certificadas por Forest Stewardship Council©.
Descripción general de PepsiCo
Frito-Lay
North America
($ en millones de dólares)
PepsiCo Beverages
North America
PepsiCo
International
Quaker Foods
North America
Crecimiento del volumen en 2006
4%
1%
FLNA
10000
Snacks
Bebidas
$10,844
$9,146
$9,565
10000
$8,313
8000
8000
6000
6000
4000
4000
QFNA
$12,959
$11,376
12000
10000
1%
PI
Fa c t u r a c i ó n n e t a
12000
$9,560
9%
PBNA
12000
$10,322
9%
$9,862
8000
6000
4000
4000
2000
2000
2004
2500
0
0
0
$2,389
2005
FLNA
2004
2006
2000
2000
2005
PBNA
0
2004
2006
$1,526 $1,718 $1,769
2005
PI
2006
2004
2005
QFNA
2006
$475
$537
$554
2004
2005
QFNA
2006
Utilidades operativas
$2,529 $2,615
2500
2000
2000
$1,911
$2,037 $2,055
2000
2000
$1,948
1500
1500
1500
$1,607
1500
$1,323
1000
1000
1000
1000
500
500
500
500
0
0
2004
2005
FLNA
2006
0
0
2004
2005
PBNA
2006
2004
2005
PI
2006
1
Estimados accionistas:
En relación con la generación de dividendos financieros robustos y
los avances importantes en la cultura corporativa responsable,
PepsiCo tuvo excelentes resultados en 2006:
•El volumen creció un 5.5%.
•La facturación neta de las divisiones aumentó un 8%.
•Las utilidades operativas de las divisiones aumentaron un 7%.*
•La ganancia por acción se incrementó en 13%.*
•El rendimiento total para los accionistas fue de 8%.
•El rendimiento del capital invertido fue de 26%.*
•El flujo de efectivo de las operaciones fue de $6,100 millones de
dólares y el flujo de efectivo operativo de la administración fue
de $4,100 millones de dólares.**
Indra Nooyi
Presidenta electa y directora general
Steve Reinemund
Presidente ejecutivo y presidente del consejo de administración
Estos resultados financieros son sólo una parte del éxito de PepsiCo.
Además de crecer y generar utilidades, apoyamos continuamente a
las comunidades a las que servimos, en lo que llamamos Rendimiento
con propósito.
Este informe anual muestra cómo estamos logrando un equilibrio
entre la generación de un rendimiento sólido de sus inversiones y el
trabajo para crear una corporación modelo para el nuevo milenio,
que siempre aspire a mejorar haciendo mejor las cosas.
Cabe resaltar que el rendimiento comercial de PepsiCo en 2006 es
coherente con el sólido desempeño en los últimos años y estamos
convencidos de que esto refleja nuestra capacidad de continuar
ofreciendo resultados positivos en el futuro. En los últimos cinco años,
su empresa ha sido líder en la industria con más de 8% de
crecimiento de las líneas base, un crecimiento de EPS de más de 10
puntos porcentuales y aproximadamente $26 mil millones de flujo de
efectivo operativo. Durante este período, hemos generado
aproximadamente $20 mil millones de dólares para ustedes,
nuestros accionistas.
¿Qué nos permite lograr este tipo de resultados uniformes? Es una
combinación ideal de la gente de PepsiCo, las capacidades, las
excelentes marcas y las oportunidades. En concreto, esto se refiere a
nuestras ventajas estructurales, las ventajas de las capacidades y
nuestra cultura de personal única. Por ejemplo:
• Estamos posicionados directamente en el espacio ideal
alimentos y bebidas, la conveniencia.
• Tenemos un alcance global amplio, con una gran
oportunidad de crecimiento continuo.
• Nuestros sistemas de comercialización nos brindan un
Datos de 2006
8%
5.5%
7%
•
Volumen
Facturación
neta
Utilidades
operativas de las
divisiones*
26%
•
•
13%
8%
•
Ganancia
por acción*
* Véase la página 82.
** Véase la página 53.
2
Rendimiento
total para los
accionistas
Rendimiento del
capital invertido*
mosaico de canales de distribución que llegan a todas
partes donde operamos con un costo eficiente y con gran
eficiencia y velocidad, para garantizar que nuestros
productos estén siempre disponibles.
Hemos demostrado que tenemos la agudeza estratégica
para detectar los intereses cambiantes de los
consumidores, como la preferencia actual por bebidas sin
gas y el énfasis cada vez mayor en la salud y el bienestar.
Sabemos cómo construir una personalidad de marca y
aprovechar nuestras mega-marcas, no sólo en
extensiones de líneas pero también en plataformas
totalmente nuevas.
Tenemos un historial probado de éxitos en la adquisición
de negocios atractivos que podemos integrar rápida y
eficientemente.
Nuestra gente representa una ventaja abrumadora. Hacen
las cosas con pasión y se precian a sí mismos de los
resultados. Si a esto añadimos la diversidad que
cultivamos y la propiedad personal que nuestros
empleados se adjudican en el negocio, se tiene una idea
de lo que es nuestra cultura única.
Nosotros, junto con todos nuestros empleados en el mundo,
creemos que PepsiCo ofrece más que un desempeño financiero.
Somos una empresa con una conciencia cada vez más profunda
del mundo que nos rodea y de las necesidades de sus
habitantes. Creemos que somos una empresa con corazón, y
reconocemos el papel que juegan las empresas importantes
como la nuestra en la sociedad. Esto nos inspira a concentrarnos
en ofrecer un Rendimiento con propósito, algo que pensamos
seguir haciendo.
Sostenibilidad humana
No se trata de hacer crecer un negocio para el próximo
trimestre ni el próximo año. Se trata de hacer crecer un negocio
de manera redituable y a largo plazo.
Creemos que podemos lograrlo de maneras directamente
relacionadas con nuestro negocio, empezando con nuestros
productos. Tenemos la creencia fundamental de que los seres
humanos necesitan alimentarse en varias dimensiones, desde un
simple bocado por antojo hasta comida más sana.
A eso lo llamamos sostenibilidad humana, y estamos
transformando continuamente nuestra cartera de productos
para satisfacer las necesidades de los consumidores. Hemos
mejorado los perfiles nutricionales de nuestras marcas globales
insignia mediante la utilización de aceites más sanos, la
reducción del contenido de azúcar y sodio, y la ampliación de la
gama de productos que ofrecemos. Esto incluye productos que
van desde los productos de "antojo" hasta los productos que
ofrecen beneficios funcionales como hidratación o un
corazón saludable.
De hecho, nuestros productos que pueden contribuir a estilos
de vida más saludables, a los que denominamos productos
elegibles "Smart Spot", representaron más de dos tercios de
nuestro crecimiento en América del Norte en 2006. Estos
productos cumplen con los criterios nutricionales de la
Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos y la Food and
Drug Administration (FDA) u ofrecen otros beneficios
funcionales. Nos hemos propuesto la meta de obtener el 50%
de todos nuestros ingresos en Estados Unidos de productos
elegibles Smart Spot para 2010.
Complementamos nuestra transformación de la cartera con
programas de información para consumidores acerca de la
importancia de los estilos de vida activos y del equilibrio
nutricional. Nos hemos propuesto ayudarles a entender que,
junto con las calorías que ingieren, deben asegurarse también
de quemarlas.
Colaboramos de manera activa con los encargados de crear
políticas para ayudar a los consumidores a vivir vidas más sanas.
En 2006, PepsiCo trabajó con la Clinton Foundation, la American
Ganancia por acción*
$3.00
$ en millones de dólares
$2.66
$4,204 $4,065
$2.32
2004
Flujo de efectivo
de operaciones
de administración**
$3,705
2005
2006
2004
2005
Agradecimiento especial
En 2007, celebramos toda una vida de liderazgo de un miembro muy
prominente de la familia PepsiCo. Tras ganarse su lugar en la historia
de PepsiCo como un presidente y director general de talla mundial,
Steve Reinemund deja un legado de crecimiento por su trabajo en la
transformación de nuestra cartera para adaptarla a las necesidades de
salud y bienestar de los consumidores, la construcción de un entorno
diverso e incluyente para nuestra gente y el manejo de las capacidades
Power of One de la empresa. Y en la realización de cada uno de estos
objetivos, ha reforzado una cultura comprometida con la obtención de
resultados comerciales de la manera correcta: vinculados a valores
claramente articulados. Fue bajo el liderazgo de Steve que PepsiCo
definió Nuestros Valores, de modo que ahora tenemos un compromiso
y un entendimiento común de los principios que nos guían. Se trata de
un socio excelente y un estupendo mentor, así como de un gran amigo.
Todos lo extrañaremos cuando se retire como presidente en mayo,
junto con otros tres directores que se jubilan. Cada uno de ellos ha
hecho una contribución duradera a nuestro éxito.
Steve R e i n e m u n d
Steve inició su carrera en PepsiCo en 1984, en Pizza Hut, que en ese
entonces era parte de nuestra división de restaurantes. Fue director
general allí antes de pasar a dirigir Frito-Lay North America y luego
nuestras operaciones mundiales de snacks. En 1999 llegó a la sede de la
empresa en calidad de presidente y director general de operaciones y
de 2001 a 2006 se desempeñó como presidente del consejo y director
general. Durante este tiempo, incrementó la facturación de PepsiCo en
más de $11 mil millones de dólares, y los ingresos netos y las ganancias
por acción crecieron a más del doble. En el proceso, el dividendo anual
se duplicó y la capitalización bursátil de la empresa superó los $100
mil millones.
Consejo de administración
Este año se jubilan tres miembros del consejo de administración que
han estado con nosotros un total combinado de 46 años: Bob Allen,
John Akers y Frank Thomas. Bob fue miembro del consejo durante 17
años, y desde 2000 ha sido director presidente. Estableció un alto
estándar para este nuevo y crítico papel con su dirección firme y
segura. John se unió al consejo hace 16 años y ha sido presidente de
nuestro Comité de remuneraciones y una fuente continua de sabios
consejos. Frank estuvo 13 años en el consejo y contribuyó
significativamente a nuestras estrategias comerciales y la planeación de
personal, y fue una fuente inapreciable de consejos para todos
nosotros. Cada uno de ellos ha proporcionado consejos y perspectivas
excelentes y nos ha dado todo el valor de su experiencia. Los
extrañaremos mucho. Nos complace contar con la gran experiencia de
Sharon Rockefeller, que será ahora directora presidenta.
Además, anunciamos en febrero que Cynthia Trudell dejaría el consejo
para ocupar el cargo de vicepresidenta senior y directora de personal
de PepsiCo, y ya ha asumido estas funciones. Le damos las gracias por
sus años de trabajo en el consejo y sabemos que seguirá contribuyendo
con PepsiCo con su experiencia en el manejo de nuestro crecimiento
comercial a la vez que se motiva, desarrolla y cuida a los empleados
que hacen de nuestros negocios un éxito.
2006
* Véase la página 82.
** Véase la página 53.
3
Heart Association y sus socios en la American Beverage Association
para desarrollar políticas para la venta de bebidas en escuelas de
Estados Unidos, y continuó con un acuerdo similar para snacks en
escuelas de Estados Unidos. De hecho, PepsiCo es la única empresa
que ha participado en el desarrollo de ambas políticas.
Estamos introduciendo programas de salud y bienestar en los
mercados mundiales. En países como México, el Reino Unido y Brasil
hemos establecido consejos consultivos para ayudarnos a dirigir
adecuadamente nuestros esfuerzos.
No importa dónde estemos, la seguridad y la integridad de
nuestros productos son nuestras prioridades más altas. Es nuestro
deber como una empresa responsable. Las personas compran nuestras
marcas porque saben que pueden contar con una calidad uniforme,
siempre. Seguimos los estándares más rigurosos de seguridad y
calidad. Nuestros estándares son igualmente rigurosos en Nueva York,
Londres, Beijing y en todos los mercados en los que operamos.
Respaldamos todos y cada uno de los productos que vendemos.
Sostenibilidad ambiental
La segunda manera en que PepsiCo puede devolver algo a la
comunidad global a la que sirve es a través de su trabajo de
sostenibilidad ambiental. Al entender por completo nuestro impacto
ambiental, podemos encontrar formas de conservar y reabastecer
los recursos naturales del planeta. Mientras hacemos lo que es
correcto para el negocio, podemos hacer lo que es correcto para la
comunidad global.
PepsiCo ha centrado sus esfuerzos de sostenibilidad ambiental en
el agua, la energía y los empaques, áreas en las que podemos tener el
mayor impacto. El reducir el agua de desecho, establecer las
capacidades de recolección de agua de lluvia, utilizar materiales más
reciclables en nuestros envases y usar fuentes alternativas de energía
son apenas algunas de las prioridades que nos hemos impuesto. El
éxito con cada una de ellas se traduce en beneficios financieros para
el negocio.
Nuestra responsabilidad en la cultura corporativa global se
extiende a otros temas sociales también. Hemos establecido
programas para ayudar a nuestros socios y a las comunidades a
combatir el VIH/SIDA. Nuestros socios son voluntarios en nuestras
comunidades, y PepsiCo responde continuamente a los llamados de
ayuda humanitaria.
Sostenibilidad de talentos
La tercera área de sostenibilidad que hemos seleccionado es la
sostenibilidad de talentos, como reflejo de nuestra creencia de que
las personas son la clave del éxito de PepsiCo. Nuestra empresa es
conocida por muchos como una empresa academia, un lugar donde
crecen las personas y se desarrollan líderes de negocios. Estamos
también comprometidos a la construcción de un entorno laboral
donde todos nuestros empleados puedan lograr una mejor calidad de
vida y saber que, como empresa, los apreciamos.
Las transiciones que anunciamos este año, empezando con las
funciones del director general y de otros ejecutivos de alto nivel
muestran que no sólo estamos comprometidos a desarrollar y retener
una fuerza de trabajo arraigada, sino que también nos importa
asegurarnos de que las transiciones se realicen sin contratiempos. Si
bien no buscamos un reconocimiento externo, BusinessWeek concedió
su distinción de "la transición más ordenada" en 2006 a PepsiCo, al
afirmar que "…la transición en octubre de Steven S. Reinemund a
Indra K. Nooyi para la empresa PepsiCo de $33 mil millones de
dólares estuvo notablemente libre de tensiones".
Ya sea que se trate de manejar transiciones o administrar los
negocios cotidianos, la cultura de PepsiCo es famosa por su espíritu
de "sí se puede", algo que consideramos parte de nuestro ADN. Sólo
hay que ver los desafíos del mercado de cualquier año para darse
cuenta de nuestro nivel de compromiso hacia la realización exitosa
4
del trabajo. En 2006, ya sea por el aumento desmesurado de los
precios de las frutas, la actividad cada vez más competitiva en
categorías o mercados globales, nuestra gente demostró que está
entre los mejores del mundo.
La importancia que atribuimos a las personas nunca ha sido más
crítica; la competencia global por los talentos se intensifica cada año,
y las compañías ganadoras serán las que proporcionen las mejores
oportunidades para el crecimiento personal y profesional.
Creemos firmemente que ese compromiso de PepsiCo hacia la
diversidad y la inclusión crea este tipo de ambiente. Para atraer y
retener a los mejores y más brillantes, trabajamos con más ahínco que
nunca para asegurar que nuestra cultura crezca en su naturaleza
incluyente, que se nos conozca como un lugar de trabajo de primer
nivel porque cada empleado puede traer su personalidad íntegra al
trabajo. Cuando eso sucede, liberamos todo el potencial de nuestra
gente con soluciones innovadoras que harán crecer su empresa.
Para el futuro, nuestro plan de trabajo es claro: tenemos el
mandato de lograr un Rendimiento con propósito. Estamos bien
posicionados para ofrecer un desempeño financiero coherente con
nuestra guía, cumpliendo con las metas de alimentar a lo
consumidores, reabastecer el entorno en el que operamos y valorar a
nuestra gente. Nuestras capacidades y estrategias para cumplir con
esta prioridad se destacan en las páginas que siguen.
Si bien tenemos todavía mucho por hacer, estamos avanzando en
nuestro compromiso hacia un Propósito, y estamos orgullosos de
compartir los detalles con ustedes en esta publicación. Como
resultado de nuestros esfuerzos, el Índice Dow Jones norteamericano
de sostenibilidad, un fondo de inversiones compuesto por compañías
estadounidenses que sobresalen en el logro de resultados
económicos, ambientales y sociales, agregó a PepsiCo a su lista
en 2006.
Nuestra guía verdadera: Nuestros Valores
La guía de nuestra gente y nuestra cultura representa un conjunto de
valores que ayuda a garantizar que logremos todos los resultados con
integridad, de la manera correcta. Queremos que PepsiCo siga siendo
considerada una empresa de gran integridad, y reconocemos y
recompensamos a los líderes que logran resultados de formas que son
coherentes con nuestra guía verdadera, Nuestros Valores.
Desde que PepsiCo se constituyó en 1965, cada uno de los líderes
de la empresa, desde Don Kendall, Wayne Calloway y Roger Enrico,
ha estado comprometido apasionadamente en la conducción de los
negocios con integridad, para contar con una empresa que ofrece
resultados financieros sostenibles y sólidos.
Tras haber escrito conjuntamente la estrategia de PepsiCo en los
últimos años, y ahora que concluye nuestra propia transición de
director general, compartimos sobre todo un compromiso igualmente
apasionado con Nuestros Valores y con la conducción de un negocio
que mejora haciendo mejor las cosas, y logra resultados financieros
sin perder de vista las necesidades ambientales y sociales.
Es un legado que ambos pensamos dejar. Y estamos convencidos
de que no hay una forma mejor, más honorable ni más estratégica de
hacer crecer su compañía.
Steve Reinemund
Presidente ejecutivo y
presidente del consejo
de administración
Indra Nooyi
Presidenta electa y directora general
Preguntas y respuestas
Estadísticas Líderes de categoría
La perspectiva de nuestro presidente del consejo de administración y
nuestra presidenta y directora general
#2
Bebidas
carbonatadas
Las siguientes preguntas reflejan inquietudes que los accionistas a menudo
expresan en relación con nuestros negocios; Steve Reinemund, nuestro presidente
del consejo e Indra Nooyi, nuestra presidenta y directora general, responden de
manera conjunta.
P: Las categorías de productos de
PepsiCo y su impacto en la salud
continúan capturando la atención de los
medios, los consumidores y los organismos
reguladores. ¿Cómo se desempeña la
cartera de PepsiCo en este ambiente?
R:
En la medida en que continúa la
transformación de la cartera de PepsiCo, podemos
agregar más opciones para satisfacer las
necesidades de los consumidores de productos que
puedan contribuir a estilos de vida más sanos, y
estamos orgullosos de todas las selecciones
que ofrecemos.
Nuestros esfuerzos se ven impulsados por tres
imperativos: continuar haciendo más nutritivos
nuestros productos fun-for-you, desarrollar nuevos
productos que satisfagan las necesidades de toda la
pirámide alimentaria, y tratar de asegurarse de que
los consumidores nunca tengan que elegir entre
nutrición y sabor.
La gama de opciones de productos que
ofrecemos crece cada año, en la medida en que
desarrollamos o adquirimos nuevos productos o
plataformas en todo el espectro desde indulgente
hasta bueno para la salud. Al mismo tiempo,
estamos mejorando los perfiles nutricionales de
nuestras marcas clave más grandes. Por ejemplo, el
cambio del aceite de cocinar a aceite de girasol para
las papas Lay's y Ruffles en FLNA y Walkers en el
Reino Unido reduce las grasas saturadas en estos
productos sin sacrificar el sabor. Estamos trabajando
en el desarrollo de nuevos edulcorantes y en la
adición de ingredientes más nutritivos a nuestros
productos, como fibra a alimentos y bebidas y ácidos
grasos omega-3 a los jugos.
Nuestra cartera de opciones más nutritivas
funciona bien en este ambiente, y prueba de ello es
que más de dos tercios del crecimiento de nuestra
línea principal de Norteamérica en 2006 se debe a
productos que son aptos para PepsiCo Smart Spot, es
decir, reúnen los requisitos de las declaraciones
nutricionales desarrolladas por la Academia Nacional
de Ciencias o la Food and Drug Administration (FDA)
de Estados Unidos.
P: ¿Qué hace PepsiCo en concreto para
responder a las presiones regulatorias
relacionadas con las cuestiones de salud
en todo el mundo?
R: En cuanto al aspecto regulatorio y de políticas,
contamos con la colaboración de una serie de
especialistas públicos y privados que plantean
soluciones aplicables sobre cuestiones como la forma
y las plazas en las que se venden y comercializan
nuestros productos. Estamos comprometidos
activamente con los líderes de políticas e ideas,
y con los líderes de la industria de alimentos y
bebidas, para tomar decisiones en cuanto a las
medidas que podemos tomar para apoyar a los
consumidores en su búsqueda de estilos de vida más
sanos. Esto incluye los comentarios del Consejo
consultivo selecto de PepsiCo, un grupo de
reconocidos expertos en salud y bienestar y
consejeros externos de todo el mundo, así como
nuestros consejos consultivos sobre cuestiones
étnicas que han proporcionado comentarios sobre
los consumidores multiculturales.
Más recientemente, el trabajo de PepsiCo en
Estados Unidos con la Clinton Foundation, la
American Heart Association y la industria de las
bebidas es un ejemplo de las labores que se llevan a
cabo activamente y por iniciativa propia para
establecer políticas que pongan los productos
correctos en las ubicaciones adecuadas, en este caso,
las escuelas. Trabajamos en nuestros mercados
internacionales prácticamente de la misma manera.
Una cartera ventajosa de productos "good-foryou" y "better-for-you" que son aptos para Smart
Spot ha proporcionado, y seguirá proporcionando,
oportunidades de crecimiento en lo que llamamos la
intersección de intereses comerciales y públicos.
#1
Bebidas para
deportistas
#1
Agua PET
(no de jarra)
#1
Jugos refrigerados
y bebidas
a base de jugo
P: ¿De qué forma están enfocando
#1
Marca
de agua
mejorada
la innovación como un medio
de crecimiento?
R:
La innovación exige que estemos
constantemente monitoreando el mercado para
asegurarnos de ofrecer los productos que nuestros
consumidores y clientes minoristas desean. Tenemos un
compromiso ineludible con la innovación, ya que los
productos nuevos representan de manera regular de
15% a 20% de nuestro crecimiento total. Tan sólo en
2006, nuestros negocios norteamericanos introdujeron
nuevos productos que representaron más de mil
millones de dólares en ventas al por menor.
Dicho en términos más estratégicos, estamos
enfocados en la innovación que cambia las reglas. Es
obvio que necesitamos mantener al día nuestras
marcas insignia a la vez que desarrollamos productos
y nos aventuramos en nuevas categorías.
Mediante un enfoque disciplinado hacia la
innovación, hemos desarrollado una sólida base para
2007 y años posteriores, que incluye nuevos
productos como frituras de frutas y verduras Flat
Earth de Frito-Lay, y nuevas bebidas como Izze, una
bebida gaseosa hecha con 70% de jugo de frutas y
#1
Café listo
para beber
#1
Té listo
para beber
5
Líderes de categoría en EE.UU.
#1
Frituras
de papa
Naked Juice, una línea de jugos y licuados naturales
adquirida en enero de 2007. Además, ampliaremos
nuestras líneas exitosas, como en el caso de la
introducción de las papas Walkers horneadas en el
Reino Unido.
La innovación es vital para toda empresa exitosa
de productos para el consumidor, y esperamos que
siga siendo un instrumento clave para el crecimiento
de PepsiCo en el futuro.
P: ¿Cómo responden al alza en los
costos de los insumos en los negocios?
R:
#1
Frituras
de tortilla
#1
Frituras
de maíz
#1
Snacks por
extrusión
#1
Snacks
multigrano
#2
Pretzels
6
La inflación estructural es una realidad que
creemos que persistirá en los años siguientes. Los
productos agrícolas básicos, la energía y ciertos
metales están en un período de inflación
prolongada que no es probable que se reduzca
mientras no se emparejen los suministros.
Afortunadamente, con el paso de los años hemos
demostrado la fortaleza de la cartera de PepsiCo
para navegar exitosamente por estos vientos
adversos. Estamos seguros de que encontraremos
soluciones innovadoras para cubrir los costos
crecientes de los insumos. Esto significará tirar de
todas las palancas disponibles para enfrentar la
inflación, como siempre hemos hecho, por ejemplo
con mejoras en la productividad, protección
estratégica de los costos de los insumos y precios
prudentes y juiciosos.
P: ¿Cómo se está enfrentando el
descenso de la categoría de bebidas
carbonatadas (CSD) en Norteamérica?
R:
El fortalecimiento de la categoría CSD depende
de que ofrezcamos nuevos productos, nuevos
envases y nuevos beneficios para volver a atraer a los
consumidores. 2007 es uno de los años más sólidos
en cuanto a innovación de CSD que hemos tenido en
mucho tiempo. En esencia, planeamos crear una
nueva categoría de bebidas "gaseosas".
Ya sea a través de las bebidas gaseosas Izze,
nuestra nueva línea Jazz, la distribución reforzadas
de Pepsi Max en nuestro sistema, el nuevo envase de
"coreografía" para Pepsi u otras noticias nuevas del
producto y el envase para Diet Pepsi, Mountain Dew
y Sierra Mist, creemos que tenemos una línea
impresionante lista para el mercado. Apoyamos
nuestros nuevos productos de la misma manera en
que continuamos apoyando nuestras marcas
establecidas clave.
Con la vista puesta en el futuro, hemos
aumentado nuestra inversión en innovaciones
verdaderamente excepcionales como nuevos
edulcorantes que creemos que serán la clave para
poder recuperar el crecimiento de la categoría CSD.
P: Han tenido éxito al promover a
ejecutivos de alto nivel dentro de la
empresa. ¿Qué han hecho para
garantizar la disponibilidad de recursos
sólidos y una buena planificación de la
sucesión?
R:
Anunciamos varios cambios entre los
ejecutivos de alto nivel este año, desde el director
general hasta los altos ejecutivos de nuestras
divisiones operativas. Gracias a la fortaleza de los
recursos disponibles, fuimos capaces de
proporcionar oportunidades a ejecutivos actuales
de PepsiCo y garantizar transiciones sin problemas
utilizando literalmente el equivalente de cientos de
años de experiencia dentro de la empresa.
En todo caso, esta serie de cambios subraya la
importancia de reforzar continuamente los recursos
humanos en nuestro grupo de administración.
Continuamos dando una prioridad alta al
sostenimiento de nuestro grupo de talento ejecutivo,
y entendemos claramente que en la competencia
global de talentos, nuestros procesos de planificación
de personal deben ser de talla mundial.
P: ¿Cómo cambiará la designación de
Indra Nooyi como directora general el
enfoque estratégico o las prioridades
de PepsiCo?
R:
Nuestra transición de director general ha sido
tan tranquila como cualquiera que PepsiCo haya
realizado jamás, lo que refleja en gran parte el
hecho que hemos escrito conjuntamente las
estrategias que la compañía sigue.
No hay estrategias nuevas relevantes que se
hayan aplicado desde que la transición tuvo lugar en
octubre de 2006, y continuamos aplicando
vigorosamente las estrategias que han impulsado el
crecimiento de la empresa.
P: ¿Cómo evolucionará bajo la nueva
dirección el trabajo de PepsiCo en materia
de diversidad e inclusión, y el trabajo sobre
responsabilidad social corporativa y
administración corporativa?
R:
Nuestro compromiso con la diversidad y la
inclusión como un medio para impulsar nuestro
crecimiento sigue siendo el mismo. Continuamos
viendo el impacto de nuestros esfuerzos en nuestros
resultados de negocios, como ofertas y promociones
de productos al consumidor y beneficios de
programación para clientes en función de la fuerza de
trabajo y el ambiente de diversidad e inclusión que
estamos creando.
Nuestro enfoque en la responsabilidad corporativa
siempre ha sido fuerte y será aún más fuerte en la
medida en que contribuyamos al crecimiento social y
ayudemos a enfrentar los problemas sociales. Algunos
dirían que tenemos una obligación moral y social.
Otros dirían que es sólo una buena práctica
empresarial. De cualquier manera, jugamos un papel
importante.
De manera similar para la administración
corporativa, seguimos buscando formas de fortalecer
nuestro enfoque, nuestras herramientas y nuestros
informes en beneficio de la transparencia para
nuestros accionistas y la gama de interesados que
siguen el desempeño de nuestro negocio. Por ejemplo,
en 2006, PepsiCo tomó parte en un programa piloto
de la SEC para probar un nuevo sistema electrónico.
Este tipo de prioridades, que se vinculan
directamente con nuestro compromiso hacia la
ciudadanía corporativa responsable, seguirá
siendo central.
P: ¿Dónde se encuentra PepsiCo con
respecto a su inversión en la
transformación de procesos
empresariales, y específicamente en su
implementación de SAP?
R:
La transformación de procesos empresariales
(BPT, por sus siglas en inglés) es un esfuerzo
multianual de transformación para simplificar y
sincronizar nuestros procesos y herramientas de
negocios en una plataforma común .
En 2006, empezamos a implementar SAP.
Optimizamos nuestro sistema indirecto de
adquisiciones en nuestras divisiones de Estados
Unidos, y para Quaker, Tropicana y Gatorade,
también optimizamos los pedidos de clientes,
implementamos un sistema más eficiente para
evaluar y dar seguimiento a los gastos de capital y
los gastos de publicidad y marketing e introdujimos
la capacidad de previsión de demanda común.
El proyecto es un caso atractivo de negocios que
incluye ahorros en los costos de sistemas
informáticos y productividad operativa.
Adicionalmente, esperamos los beneficios de un
mayor nivel de información comercial.
P: En años recientes se han realizado
grandes cambios en PepsiCo. ¿Cómo
planean sostener el crecimiento?
R:
PepsiCo International sigue siendo el motor de
crecimiento de la empresa, y ha cumplido con
nuestras expectativas de crecer casi dos veces más
rápido que nuestros negocios norteamericanos. El
crecimiento internacional en una gran variedad de
mercados es fuerte.
Creemos que el fuerte crecimiento logrado por
nuestros negocios de PepsiCo International en 2006
refleja el trabajo de un equipo directivo de talla
mundial, años de inversión y la implementación de
una estrategia deliberada para crear escala en los
mercados internacionales clave en los que se dará un
crecimiento redituable.
La cartera de mercados internacionales continúa
ensanchándose y reforzándose con el ofrecimiento
de nuevos y emocionantes productos, hechos a la
medida del sabor local, a consumidores en
aproximadamente 200 países. En particular en los
mercados emergentes y en desarrollo, el
crecimiento en los niveles del PIB per capita
continúa generando mayor demanda de
nuestros productos.
P: PepsiCo hizo varias adquisiciones
R:
Nuestras adquisiciones norteamericanas el año
pasado fueron Stacy’s bagel and pita chips, bebidas
carbonatas Izze y bebidas de fruta Naked Juice
(adquirida el 2 de enero de 2007). Cada adquisición
nos da una nueva oportunidad de crecimiento, ya
sea mediante nuevas categorías de productos o un
mayor alcance en canales ventas al por menor.
Internacionalmente, completamos las
adquisiciones de nueces Duyvis en Holanda y snacks
Star Foods en Polonia, así como snacks Bluebird en
Nueva Zelanda a principios de 2007. De nuevo,
cada uno proporciona una oportunidad de
crecimiento en nuevas geografías y nuevas línea de
productos internacionales.
Antes de hacer cualquier adquisición, aplicamos
un enfoque disciplinado para evaluar el rendimiento
de la inversión dentro de un período razonable y nos
aseguramos de que estos negocios contribuyan al
crecimiento redituable de PepsiCo. Nos sentimos muy
bien acerca de estas adquisiciones, y su integración
avanza sin problemas.
En cuanto al futuro, pueden esperar que
continuemos actuando en función de nuestra
estrategia establecida de adquisiciones pequeñas
para incorporación como un medio para ayudar a
nuestro crecimiento.
P: ¿Cuál es la siguiente gran etapa de
Power of One?
R:
Nuestras iniciativas Power of One, enfocadas en
acelerar el crecimiento de PepsiCo y nuestros
minoristas con el respaldo de toda la cartera de
PepsiCo, avanzan definitivamente hacia un
nuevo nivel.
En 2006, realizamos "reuniones de innovación"
con nuestros clientes para compartir un punto de
vista holístico sobre la forma en que los hábitos de
compra y consumo se están fragmentando.
Utilizando las ideas que se generaron en estas
reuniones, hemos trabajado con nuestros socios
minoristas y hemos personalizado nuestra oferta de
productos, por cuenta, para maximizar el potencial
de nuestras categorías e impulsar el desempeño y
los resultados.
Sin embargo, nuestras asociaciones con clientes
van más allá de las iniciativas de la línea principal.
Hemos incluido las eficiencias de extremo a extremo
de la cadena de suministros. Estamos renovando
nuestras actividades de venta y comercialización y
estamos revisando de forma puntual todos los
puntos de contacto con nuestros clientes para
eliminar ineficacias como la falta de inventario y
para reducir los "puntos conflictivos" en caso de
haberlos. Esta iniciativa se extiende más allá de
PepsiCo para incluir a nuestras embotelladoras
asociadas, miembros de la familia ampliada de
PepsiCo que colaboran estrechamente con nosotros
en todas nuestras iniciativas.
Líderes de categoría en EE.UU.
#1
Cereal
caliente
#1
Sémola
#1
Platos
complementarios
de arroz
#1
Jarabe
para hot cakes
de marca
#2
Harina para
hot cakes
en 2006, en Norteamérica y a nivel
internacional. ¿Cómo va la integración
de estos negocios? ¿Y qué tipos de
actividad de fusiones y adquisiciones
podemos esperar en el futuro?
7
Un rendimiento superior comienza con una amplia selección de
marcas fuertes y la capacidad de crear más como ellas.
8
Rendimiento
PepsiCo tiene una larga historia en cuanto a la obtención de un rendimiento
financiero sólido. Nos esforzamos por incrementar los ingresos, la participación en
el mercado, el volumen, las ganancias y los dividendos por acción, al mismo tiempo
que tratamos de reducir los costos y mejorar la productividad. Esto, a su vez, lleva a
mayores ganancias para nuestros accionistas. Nuestro éxito en 2006 hizo de
PepsiCo la segunda empresa de alimentos y bebidas más grande del mundo.
Creemos que nuestro rendimiento es el resultado de nuestras fuerzas competitivas
únicas: nuestras ventajas estructurales y de capacidad, apoyadas en una cultura
propia única.
Nuestras ventajas estructurales
Nuestras ventajas estructurales reflejan una presencia en las categorías de ventas rápidas que
es al mismo tiempo amplia y profunda, con operaciones globales que cubren
aproximadamente 200 mercados de snacks y bebidas y una cartera sin par de marcas líderes.
Combinadas con nuestros sistemas de comercialización múltiples y flexibles, estas ventajas
estructurales nos proporcionan una base sólida para el crecimiento.
Venta rápida
Conforme las vidas de los
consumidores se vuelven más
aceleradas, la demanda por
productos que ofrezcan
conveniencia sigue creciendo.
Debido a esto, en los últimos
años, las ventas rápidas cuentan
con categorías que se han
desarrollado más que el sector
general de alimentos y bebidas.
El proyecto de innovación está
pensado para aprovechar nuestra
presencia creciente en estas
categorías. Los productos como
las barras Quaker Oatmeal-to-Go
hacen que más personas puedan
disfrutar de un desayuno
saludable para su corazón. Con
Tropicana FruitWise, una línea de
tiras y barras de fruta elaboradas
con jugo y fruta verdaderos
ofrecemos a los consumidores
una manera deliciosa y sencilla de
consumir de una a dos porciones
de fruta por artículo. A partir de
2007, los consumidores pueden
escoger de entre nuestra
novedosa línea de frituras de
frutas y verduras Flat Earth, que
proporcionan la mitad de una
porción de frutas o verduras
por onza.
Nuestra creciente cartera de
bebidas ofrece a los
consumidores varias opciones,
desde bebidas con gas normales y
de dieta hasta tés listos para
beber y cafés, aguas, bebidas
para deportistas, bebidas
energéticas y jugos y bebidas de
jugo, todo en diversos tamaños
para el hogar o para disfrutarlo
en el camino.
Operaciones
internacionales
Somos el negocio más grande de
snacks salados y el mayor
productor de bebidas deportivas
del mundo. Nuestro tamaño nos
proporciona una clara ventaja.
Sin importar dónde vivan o
trabajen los consumidores del
mundo, estamos trabajado duro
Cálculo de
ventas al
menudeo de
PepsiCo a nivel
mundial: $92,000
millones de
dólares*.
para asegurar que nuestras
marcas estén siempre a su
disposición. Nuestro alcance nos
proporciona una ventaja
competitiva en la introducción de
nuevos productos y en la
distribución de nuestras marcas.
Los minoristas están ansiosos de
vender nuestros productos
porque saben que nuestras
marcas proporcionan calidad,
variedad, gran sabor y se venden
con rapidez.
Estamos a la cabeza en
Estados Unidos, ya sea en primero
o en segundo lugar, en 18
categorías de snacks, bebidas y
alimentos. En bebidas, incluyendo
las bebidas con gas y sin gas,
tenemos la mayor participación
en el mercado estadounidense.
*Incluye ventas minoristas estimadas de todos los productos de PepsiCo, incluyendo aquellos vendidos por nuestros socios y embotelladoras con franquicia.
Fabricantes de las principales marcas de alimentos y bebidas
Rendimiento total acumulativo para los accionistas
Ventas netas en miles de millones de dólares en Alimentos y bebidas, no incluye ingredientes para
alimentos ni productos agrícolas o para mascotas. Incluye frutas y lácteos.
% del retorno de la inversión en acciones de PepsiCo, el S&P 500 y el S&P promedio de los grupos
industriales.
150
Nestlé
PepsiCo
125
Kraft Foods
Unilever
Coca-Cola
100
Groupe Danone
Cadbury Schweppes
Diageo
75
PepsiCo Inc.
S&P 500®
Promedio S&P® de los grupos de la industria
Anheuser-Busch
General Mills
0
10
20
30
40
50
60
70
80
PepsiCo es la segunda empresa más grande del mundo en la industria
de alimentos y bebidas.
50
12/2001
12/2002
12/2003
12/2004
12/2005
12/2006
Los accionistas que compraron acciones de PepsiCo a finales de 2001 y
las mantuvieron hasta finales de 2006 recibieron un retorno acumulativo
más alto que los del S&P 500 y nuestro sector.
9
PepsiCo Internacional ha
logrado un crecimiento
consistente a lo largo de los
últimos tres años, con 18
negocios nuevos que ahora
generan ingresos de al menos
$200 millones de dólares.
Tenemos una participación sólida
en los principales mercados,
como México, el Reino Unido,
Brasil, Australia, India y Rusia. En
mercados en desarrollo, como el
de China, Pepsi es el refresco
líder, y también hemos
introducido muchos de nuestros
snacks como las papas fritas Lay's.
Y apenas estamos
empezando. Cada año
establecemos nuestras marcas
más sólidas y grandes en nuevos
mercados. En la actualidad
ofrecemos la bebida Gatorade
para deportistas en 42 mercados
y seguimos en expansión.
Vendemos jugo Tropicana y
bebidas de jugo en 27 mercados y
vemos oportunidades a costo
plazo para la introducción de
estos productos en muchos otros
mercados. También ofrecemos las
marcas de té Lipton en muchos
mercados, con gran potencial
para mayor expansión.
Conforme logramos ascender
en los mercados internacionales,
estamos introduciendo nuestras
iniciativas Power of One, que
integran la planeación
empresarial, la comercialización y
las promociones, así como
equipos centrados en el cliente
en todas las marcas. Por ejemplo,
en Asia, Brasil, Rusia y México
estamos trabajando con nuestros
clientes minoristas para crear
promociones y mejorar la
productividad en nuestra cartera.
Ventas de alimentos y
bebidas listos para consumir
en Estados Unidos
Alimentos listos para
consumir en Estados Unidos
Crecimiento del volumen de bebidas por región de
PepsiCo International
% de ventas al menudeo en los canales medidos
Incluye frituras, pretzels, palomitas listas para
comerse, galletas saladas, salsas, snacks de nueces
y semillas, snacks de carne, barras, galletas, dulce,
snacks dulces y otros.
Volumen del sistema en % por región
% total de ventas en dólares de snack y bebidas
Kraft Foods
7%
Coca-Cola
11%
PepsiCo
25%
Todos los demás
57%
Ofrecemos a los consumidores una variedad cada vez más amplia de productos
para cada ocasión.
Marcas reconocidas
Tenemos 17 mega marcas, cada
una con ventas al menudeo que
reportan al menos mil millones
de dólares. Cinco de ellas
generan ventas al por menor de
más de $5 mil millones cada. Estas
marcas son grandes y
continuamente fomentamos su
crecimiento. También es
importante considerar que
tenemos otras 16 marcas que
generan ventas minoristas de
entre $250 millones y mil
millones, así como otras 14
marcas que generan entre $100 y
$250 millones. El tamaño y
popularidad de nuestras marcas
nos da la confianza para
presentar nuevos sabores y lanzar
variedades completamente
nuevas con nombres en los que el
consumidor confía y que sabe
Procter &
Gamble
1%
Master
Foods
5%
General
Mills
2%
Kellogg
6%
que le proporcionan siempre un
magnífico sabor.
Sistemas de
distribución
Nuestros sistemas de entrega o
"go-to-market" nos
proporcionan una fuerte ventaja
competitiva. Con la máxima
eficiencia podemos entregar a
Europa/Medio Oriente/África
Asia
América Latina
0
PepsiCo
21%
Hershey
9%
Otros
37%
10
Frito-Lay es la principal empresa
de snacks de conveniencia en
canales medidos de Estados
Unidos.
6
12
18
Crecimiento del volumen de snacks por región de PepsiCo
International
Europa/Medio Oriente/África
Private
Label
7% Kraft Foods
12%
PepsiCo es la empresa más
importante de alimentos y bebidas
listos para consumir en Estados
Unidos.
nuestros minoristas y otros
clientes que venden nuestros
productos prácticamente donde
se encuentren y del modo en que
lo deseen.
Nuestro sistema de
distribución más potente es el de
entrega directa en tiendas (DSD),
en el que los empleados de
PepsiCo entregan nuestros
Asia
América Latina
0
6
12
18
Las bebidas y snacks de PepsiCo International generaron un crecimiento
en el volumen de todas las regiones.
productos a las tiendas y los
colocan en los estantes. La
entrega directa en tiendas nos
permite lograr la mayor
visibilidad y atractivo para
nuestras marcas y apoyar las
promociones en tiendas. La
entrega directa en tiendas
funciona bien para productos
populares que reabastecemos con
frecuencia, porque nos permite
distribuir nuevos pr
oductos con rapidez.
Nuestro sistema DSD llega a
cientos de miles de
establecimientos de venta al por
menor, desde las tienditas de
barrio hasta los grandes
supermercados. El equipo de
Frito-Lay North America da
servicio a casi 440,000 puntos de
ventas minoristas por semana.
Manejamos productos menos
perecederos, incluyendo bebidas
para deportistas como Gatorade,
jugos Tropicana que no requieren
refrigeración y productos Quaker,
a través de nuestro sistema de
distribución en almacenes.
Entregamos jugos Tropicana Pure
Premium utilizando ya sea un
sistema de almacenes con
refrigeración o el sistema de
entrega directa de
productos refrigerados.
El éxito de estos sistemas
puede medirse de muchas
maneras. Por ejemplo, siete
de las 15 marcas que se venden
en los supermercados de Estados
Unidos son marcas de PepsiCo.
Ninguna otra compañía puede
decir lo mismo.
Nuestros sistemas de
distribución forman parte de una
de las cadenas de suministro más
poderosas del mundo. A nivel
mundial, poseemos o arrendamos
casi 300 fábricas, operamos más
de 3,000 centros de distribución y
damos empleo a casi 70,000
vendedores que trabajan para
asegurar que nuestros productos
estén disponibles, se
comercialicen y se vendan de la
mejor manera posible cada hora
de cada día.
Volumen de snacks de
América Latina
51%
Asia
11%
Europa/
Medio Oriente/África
38%
Nuestras ventajas en capacidad
Nuestras ventajas en capacidad incluyen la agudeza estratégica
necesaria para anticipar las necesidades del consumidor e
innovar para satisfacerlas. Desde el principio anticipamos que
los consumidores se pasarían de las bebidas carbonatadas a las
bebidas sin gas y ampliamos nuestra cartera de bebidas para
captar el nuevo crecimiento en el mencionado segmento. De
igual manera, estuvimos entre las primeras compañías de
alimentos y bebidas en anticipar el mayor interés del
consumidor en la salud y el bienestar y en reconocer que
podíamos ayudar a los consumidores a llevar un estilo de vida
más sano. Además de conocer a nuestros clientes, conocemos
nuestras marcas y cómo crearlas y comercializarlas. A esto hay
que añadir nuestra habilidad probada para señalar, adquirir e
integrar los negocios, tanto grandes como pequeños, y
creemos que nuestras ventajas en capacidad seguirán
contribuyendo a nuestro magnífico desempeño.
Agudeza estratégica:
Cambio a las bebidas
sin gas
Gatorade Thirst Quencher está entre nuestras marcas más grandes y se está
introduciendo en mercados de todo el mundo.
Las bebidas carbonatadas siguen
siendo la categoría más popular,
con ventas en el 95% de los
hogares estadounidenses. Sin
embargo, las bebidas sin gas
representan una categoría que va
en rápido crecimiento: los
consumidores están dándoles
preferencia. Hoy, en Estados
Unidos y Canadá, las bebidas sin
gas, que son el 38% de nuestro
volumen, generan 69% de
nuestro ingreso.
Reconocimos pronto la
necesidad de ensanchar nuestra
cartera y nos movimos para
ampliar nuestra presencia en
bebidas sin gas en 1992, cuando
formamos una sociedad con
Thomas J. Lipton Co. para vender
sus marcas de té listo para beber.
En 1994, introdujimos agua
embotellada Aquafina, y además
comenzamos una asociación
estratégica con Starbucks para
vender café listo para beber.
Adquirimos Tropicana en 1998 y
ampliamos la marca Dole.
Agregamos SoBe, productor de
diversas variedades de té y
PepsiCo es la empresa de snacks
que tiene una mayor
participación de mercado en el
mundo.
Volumen de bebidas de
Incluye Pepsi-Cola, 7UP, Gatorade, Tropicana y
otras bebidas.
Europa/
Medio Oriente/África
45%
Asia
26%
América Latina
29%
Nuestra cartera de bebidas está
bien posicionada para
aprovechar el consumo cada vez
mayor en los mercados en
desarrollo.
Facturación neta de PepsiCo
International
% de facturación neta
Snacks y alimentos
70%
Bebidas
30%
La mayor parte de la facturación
de PepsiCo International se
genera de los snacks y
alimentos.
11
bebidas energéticas, en 2001. Las
principales marcas en bebidas
para deportistas como Gatorade
Thirst Quencher y el agua Propel
Fitness se convirtieron en parte
de nuestro negocio de bebidas
cuando nos fusionamos con
Quaker en 2001. En 2006,
anunciamos nuestra alianza con
Ocean Spray para comercializar,
embotellar y distribuir pr
oductos de jugo de arándanos de
una sola porción y otros
productos innovadores.
Ahora hemos definido una
nueva categoría dentro de
nuestra cartera de bebidas, las
burbujeantes, y añadimos una
marca premium para ayudarnos a
captar ese crecimiento: Izze
Beverage Co. Izze, adquirida en
2006, es productora de todo tipo
de jugos de frutas natur
ales con gas.
Para extender nuestro
liderazgo en bebidas sin gas,
completamos recientemente la
adquisición de Naked Juice, un
productor importante de jugo de
alta calidad en Estados Unidos
cuya cartera incluye jugos de
frutas y licuados de frutas
hechos sin añadir azúcar
es ni conservadores.
Internacionalmente contamos
con una gran variedad de
productos sin gas como los de
Tropicana, Gatorade y Lipton,
además de jugos locales como los
Copella y los PJ Smoothies en el
Reino Unido, y Punica, una de las
principales marcas de jugos de
frutas y bebidas de frutas en
Alemania, que adquirimos en
2005. Nos aguarda una gran
oportunidad en el mundo de las
bebidas sin gas, ya que
actualmente contamos con
menos del 2% del sector
internacional de bebidas sin gas
que, según nuestros estimados,
es de alrededor de $70,000
millones y sigue creciendo.
Agudeza estratégica:
Salud y bienestar
Dar opciones a los consumidores
ha sido siempre parte importante
de nuestra estrategia.
Presentamos Diet Pepsi en 1964 y
los Ruffles con menos grasa a
mediados de la década de 1980.
Nuestro objetivo es tener nuestros productos disponibles allí donde haya gente
con hambre o con sed.
12
PepsiCo ofrece una amplia gama de productos que son deliciosos y nutritivos.
Además, siempre hemos apoyado
estilos de vida activos. En todo el
mundo, PepsiCo es patrocinador
frecuente de deportes y estilos de
vida activos a través de nuestros
mercados y donativos a obras
de beneficencia.
Nuestro compromiso creciente
con la salud y el bienestar se
refleja en la transformación de
nuestra cartera, así como de
nuestras adquisiciones de
Tropicana y Quaker. Este
compromiso es lo que nos ha
hecho crear el Consejo consultivo
selecto sobre temas de salud y
bienestar, un grupo que
proporciona consejo experto
acerca de una gran variedad de
iniciativas que incluyen productos
nuevos, noticias de nutrición y
programas de ejercicios. Y ha
llevado a nuestro trabajo a
mejorar el perfil nutricional de
nuestras líneas de productos
existentes. En 2003, mucho antes
de que la preocupación por las
grasas trans se convirtiera en un
tema común en los medios,
PepsiCo las eliminó de Doritos,
Cheetos y Tostitos en Estados
Unidos y Canadá al comenzar a
usar aceite de maíz, un aceite
vegetal alto en grasas buenas,
ácidos grasos mono y
polinsaturados. En 2006,
cambiamos el aceite en nuestras
marcas Lay's y Ruffles en Estados
Unidos e internacionalmente en
las papas Walkers al cambiar al
uso de aceite de girasol, que es
más bajo en grasas saturadas.
Somos pioneros en ofrecer a
los consumidores las mejores
opciones. En 2004 lanzamos la
línea "Smart Spot", un símbolo
en Estados Unidos, una
designación innovadora que
ayuda a los consumidores a
identificar los productos de
PepsiCo que pueden contribuir a
llevar un estilo de vida más
saludable. Los productos con el
símbolo Smart Spot cumplen con
los criterios nutricionales de la
Academia Nacional de Ciencias
de Estados Unidos y la Food and
Drug Administration (FDA) o
proporcionan otras ventajas
funcionales. Más de 40% de
nuestros ingresos en Estados
Unidos y Canadá provienen de
productos que pueden llevar el
símbolo Smart Spot.
Tenemos una cartera creciente
de marcas que se comercializan
internacionalmente y que
proporcionan un claro beneficio
a la nutrición o a la salud, lo que
llamamos "Bueno para usted".
En México, por ejemplo, somos
pioneros en una nueva
tecnología para ayudar a
conservar los nutrientes en
nuestros productos. Un ejemplo
actual es un palito de papa
horneada que se llama Nutritas,
que incluye verduras se produce
cocinándolo en microondas, al
vapor y mediante horneado
lento. Hemos comenzado la
venta de snacks horneados en
México y el Reino Unido y
continuaremos ofreciendo más
opciones en todo el mundo.
En 2006 seguimos agregando
productos adecuados para un
estilo de vida saludable. Al
comienzo del año, adquirimos
Stacy's Pita Chip Company, una
empresa de snacks naturales de
primera calidad, de Estados
Unidos. En la categoría de aguas,
introdujimos Agua SoBe Life, una
línea de bebidas de agua
vitaminada. En Frito-Lay
lanzamos Tostitos Multigrain
para incluir cereal entero en una
de las marcas favoritas del país
de snacks de tortilla y
presentamos Baked! Cheetos y
Doritos en nuestra línea de
snacks de 100 calorías Mini-Bites,
para que el consumidor sepa con
seguridad lo que consume.
Comenzamos la venta de platos
complementarios como parte de
nuestra marca Rice-A-Roni.
También tomamos en cuenta las
necesidades de los atletas serios,
con bebidas de rendimiento
probadas mediante
investigaciones, como Gatorade
Endurance Formula. Y este
impulso ha continuado en 2007,
con la introducción de Gatorade
AM Thirst Quencher, con sabores
que gustan a quienes se ejercitan
por las mañanas.
Canales de distribución de
bebidas de PepsiCo en
Estados Unidos.
Canales de distribución de
Frito-Lay North America
Principales marcas de PepsiCo
Desarrollo de marca
El desarrollo de la marca consiste
en extender su imagen. Y somos
expertos en relacionar las
preferencias locales con
nuestras marcas globales, lo
que da como resultado un
crecimiento internacional.
Consideremos el ejemplo de
Lay's: nos hemos extendido por
todo el mundo, adaptándonos a
los paladares locales.
Comenzamos con la conocida
marca "banner sun" y la
cultivamos a través de nuestros
mercados internacionales,
aprovechando sus nombres
icónicos por derecho propio,
como Walkers en el Reino Unido,
Sabritas en México y Matutano
en España, entre otros.
Luego ampliamos la marca
con sabores y condimentos
adaptados a los gustos locales:
chiles en Latinoamérica, carne y
salsa catsup en Europa y camarón
en Asia, por ejemplo. Después
nos diversificamos en variaciones
completamente nuevas, como
Lay's Artesanas y Lay's
Mediterraneas, hechas con aceite
de oliva. Ofrecemos distintos
tipos de papas, como las bien
tostadas y, recientemente,
variedades naturales y orgánicas.
Aplicamos el mismo proceso a
nuestras otras marcas de snacks y
bebidas. Las posibilidades de
crecimiento son enormes.
Ejemplos recientes de
nuestros éxitos en el desarrollo
de marcas lo constituye nuestra
cartera de bebidas, que en 2006
vio la presentación de Jazz, de
Diet Pepsi, una bebida baja en
calorías pero indulgente,
disponible en dos sabores, Cereza
negra con vainilla francesa y
Fresas con crema. Lanzamos Pepsi
Limón en Perú, y en Argentina
presentamos 7UP H2OH!, una
bebida está a caballo entre las
bebidas carbonatadas y las aguas
saborizadas. En Estados Unidos,
recientemente ampliamos
Cálculo de ventas al menudeo a nivel mundial $ en miles de millones de dólares
% de volumen
Pepsi-Cola
% de volumen
Venta rápida/gas/
refrigerados DSD/
otros en formato pequeño
17%
Gatorade Thirst Quencher
Mountain Dew (de dieta y normal)
Diet Pepsi
Canadá
8%
Lay’s Potato Chips
Doritos Tortilla Chips
Tiendas al
mayoreo/
supercentros/
clubes/farmacias/
Otros 23%
Restaurantes/ Tiendas minoristas
33%
servicios de
comida/
expendedoras
27%
Jugo de naranja Tropicana Pure Premium
Otro 8%
Venta rápida
11%
Snacks con sabor a queso Cheetos
Supermercado/
tiendas minoristas
37%
Agua embotellada Aquafina
7UP (fuera de Estados Unidos)
Tés Lipton
Cereales Quaker
Tiendas al mayoreo/
almacenes/
clubes 27%
Frituras de papa Ruffles
Mirinda
Frituras de tortilla Tostitos
Servicios de comida/
expendedoras 9%
Sierra Mist (de dieta y normal)
Frituras de maíz Fritos
0
Las bebidas de PepsiCo se
distribuyen a través de un sólido
sistema de comercialización que
incluye operaciones que
pertenecen a la empresa y
embotelladores independientes
que cuentan con una franquicia y
sistemas de entrega de almacenes.
Frito-Lay North America distribuye
a casi 440 mil puntos de venta
minoristas por semana.
5
10
15
20
PepsiCo tiene 17 mega marcas que generan, cada una, mil
millones o más en ventas al menudeo cada año.
13
Volumen de refrescos
carbonatados en
comparación con el de las
bebidas sin gas de PepsiCo
Beverages North America
Bebidas sin gas
38%
Refrescos carbonatados
62%
Las bebidas carbonatadas
generan los mayores
volúmenes.
Ingresos de refrescos
carbonatados en
comparación con los de las
bebidas sin gas de PepsiCo
Beverages North America
Bebidas sin gas
69%
Refrescos
carbonatados
31%
Las bebidas sin gas son las que
generan los mayores ingresos.
Aquafina con el agua vitaminada
Aquafina Alive, y actualmente
estamos ofreciendo Tropicana
Organics y Tropicana Essentials,
jugos con omega 3, los ácidos
grasos conocidos por ayudar a
promover la salud cardiaca.
Nuestra marca de agua Propel,
que estuvo entre las primeras en
entrar a la categoría de las aguas
mejoradas, sigue satisfaciendo los
deseos del consumidor por
opciones más saludables,
mediante extensiones de la
marca, como Propel Calcium. A
través de nuestra sociedad en
Estados Unidos con Starbucks,
presentamos el café helado
Starbucks, así como el
Frappuccino con fresas con crema
y Starbucks DoubleShot Light.
La creación de nuevos
productos no es la única manera
de desarrollar una marca. Somos
expertos en captar la atención
del consumidor con nuestras
marcas. En 2006 solidificamos la
popularidad de Pepsi entre los
aficionados a la música, cuando
Mariah Carey, artista
galardonada en los Grammys,
escribió y grabó tonos telefónicos
originales para la promoción
Pepsi Cool Tones y teléfonos
Motorola. En mercados
internacionales, una campaña
publicitaria de Pepsi incluyó un
pegajoso tema musical llamado
"DaDaDa" que se queda en la
mente al relacionar a los
aficionados al fútbol en todo
el mundo.
Damos atención especial a
nuestras marcas. Por ejemplo, en
2006 presentamos un nuevo
empaque y un nuevo logo para
las frituras de tortilla Doritos,
que da idea de su gran sabor y
consistencia crujiente.
Reformulamos Diet Mountain
Dew y le dimos una probada a los
consumidores durante el
acontecimiento de reparto de
muestras más grande en la
historia de Pepsi. De la misma
manera, iniciamos la más grande
campaña publicitaria para
Cheetos en la historia de la
marca. Y no pierdan de vista las
frituras de maíz Fritos, que
celebrarán el 75 aniversario de la
marca en 2007 con un nuevo
diseño de paquete especial
tipo "retro".
Adquisiciones y
fusiones
Nuestra gente tiene la habilidad
para encontrar, adquirir e
integrar a la perfección muchos
negocios, grandes y pequeños.
Esto nos permite añadir con éxito
grandes empresas, como Quaker
y Tropicana, y llevar a cabo
regularmente tratos de
asimilación de empresas menores
que mejoran y expanden
nuestras operaciones existentes.
Esto incluye nuestras
adquisiciones recientes de Izze
Beverage Co., Naked Juice y
Stacy's Pita Chip Company en
Estados Unidos, así como Star
Foods en Polonia, Bluebird Foods
en Nueva Zelanda y nueces
Duyvis los Países Bajos y Bélgica.
Somos compradores
disciplinados, con un riguroso
proceso de diligencia debida para
asegurar que cualquier
adquisición potencial tenga
sentido tanto desde el punto de
vista de nuestro negocio como de
nuestra cultura empresarial.
Como integradores diligentes,
tenemos una comprensión
especial de la naturaleza
empresarial de adquisiciones de
negocios más pequeños y
ejercemos enfoque considerado
que pretende conservar estos
nuevos negocios y establecer en
ellos capacidades extraordinarias,
como el alto nivel de
participación que tiene Stacy's
con sus consumidores. No sólo
firmamos tratos, sino que
estamos comprometidos a hacer
que funcionen.
Quaker Oatmeal y Tropicana Pure Premium son marcas importantes en nuestra
cartera de productos para la salud y el bienestar.
14
Nuestros productos se conocen gracias a marcas que inspiran confianza en cada región del mundo, como Sabritas en México.
Participación del mercado
de refrescos y bebidas en
Estados Unidos
% de volumen en los canales medidos
Otro
19%
PepsiCo
26%
Nestlé
8%
Private Label
14%
Coca-Cola
23%
Cadbury
Schweppes
10%
PepsiCo cuenta con la
participación principal en el
mercado de refrescos y bebidas.
Nuestra cultura única
La ventaja más importante de PepsiCo reside en nuestra gente y en la manera en que
operamos. Trabajamos mucho para contratar, capacitar y desarrollar, pero sobre todo, para
conservar a un equipo diverso con los mejores y los más inteligentes. Hacemos énfasis en los
resultados, la propiedad personal y la excelencia en las operaciones.
Facturación neta de PepsiCo
North America provenientes
de la cartera de productos
Smart Spot de Estados
Unidos y Canadá
% de facturación neta
Nuestra gente
Nuestra gente es la máxima
ventaja competitiva de PepsiCo.
PepsiCo considera que la
diversidad y la inclusión son
fundamentales para nuestro
éxito. Reconocemos que una
fuerza de trabajo diversa y una
base de proveedores también
diversa nos ayudan a entender y
a satisfacer las necesidades de
nuestra gran diversidad de
consumidores. Una atmósfera
inclusiva permite que todos
contribuyan por completo,
generando ideas nuevas e
impulsando la innovación.
Nuestra "cultura de la
propiedad" da autoridad a
nuestros empleados. Somos una
compañía grande que piensa
como una empresa pequeña.
Nuestros empleados consideran
que su trabajo,
fundamentalmente, consiste en
encontrar soluciones para clientes
y consumidores y en hacer
todo lo posible por exceder
sus expectativas.
Sobre todo, compartimos el
sistema de valores de PepsiCo,
encarnados en nuestro
compromiso de lograr un
crecimiento sostenido, con gente
responsable que actúa siguiendo
estos lineamientos y generando
confianza.
La forma en que
operamos
Hacemos, movemos y vendemos
millones de productos cada día,
por lo que la excelencia en las
operaciones cotidianas es
tan importante.
Nuestro Proceso de
transformación (BPT) simplifica y
acelera la velocidad de nuestros
procesos de información
tecnológica. Tenemos como
objetivo global hacer más sencillo
que los clientes minoristas y
compradores en general hagan
negocios con nosotros. Por
ejemplo, los esfuerzos de BPT nos
ayudarán a proporcionar una
sola factura a nuestros clientes,
en lugar de varias provenientes
de nuestros diversos negocios.
La iniciativa Power of One de
PepsiCo sigue trayendo nuevo
rendimiento a nuestras relaciones
con los clientes. Por ejemplo, a
través de "Innovation Summits"
con nuestros clientes,
profundizamos nuestra
comprensión de sus necesidades y
podemos aumentar los beneficios
que les proporcionamos, tanto
con nuestros productos como con
los sistemas de entregas a través
de toda la cadena de suministros.
Smart Spot
43%
Sin marca Smart Spot
57%
El símbolo Smart Spot aparece
en una amplia gama de
productos de PepsiCo para
ayudar a identificar productos
que pueden coadyuvar a un
estilo de vida más saludable.
15
En 2006, voluntarios entre los empleados de PepsiCo y miembros
de KABOOM, una organización sin fines de lucro, construyeron
12 áreas de juegos dentro de las ciudades para animar a los
niños a ser físicamente más activos.
16
Propósito
CO
NF
A • CR
IANZ
EC
IM
I
EN
SOST IDO •
PE
R
Estamos comprometidos a ayudar
al consumidor a combatir la
obesidad y a llevar un estilo de
vida más saludable apoyando los
programas que ayudan a llevar a
cabo cambios a estilos de vida
más activos. Entre los programas
que con orgullo patrocinamos
están America on the Move
(AOM), un esfuerzo nacional en
Estados Unidos que trata de
ayudar a que las personas, las
familias y las comunidades
realicen cambios positivos en su
estilo de vida y en su salud. AOM
recomienda realizar cambios
pequeños, como caminar 2,000
pasos más y consumir 100 calorías
menos al día, como una manera
para que los consumidores
incorporen hábitos sanos en su
vida diaria y eviten subir de peso.
Las comunidades afroamericanas
y latinas son las que tienen los
problemas de salud más
acusados. Por eso, en asociación
con la Liga Urbana Nacional y el
Consejo Nacional de La Raza,
estamos usando los mensajes y
métodos de AOM para promover
estilos de vida más sanos en
estos sectores.
Consideramos que es
importante desarrollar el hábito
de hacer ejercicio en la vida, por
lo que contamos con muchos
programas para gente joven. En
Estados Unidos, nuestra alianza
con la YMCA, la más grande
•
Estilos de vida activos
TO
El símbolo Smart Spot de PepsiCo ayuda a los consumidores a seleccionar
productos como Baked! Cheetos, que son más bajos en calorías.
girasol en sus procesos, lo que
mejora la nutrición sin
sacrificar el sabor.
EN
En Estados Unidos, nuestro
símbolo Smart Spot facilita el que
los consumidores identifiquen
nuestros productos que son
nutritivos o que pueden
contribuir con fibra, vitaminas u
otros nutrientes importantes, así
como aquellos con una reducción
en el azúcar, la grasa o el sodio.
Los productos con el símbolo
Smart Spot cumplen con los
criterios nutricionales de la
Academia Nacional de Ciencias
de Estados Unidos y la Food and
Drug Administration (FDA) o
proporcionan otras ventajas
funcionales. Hoy, más de 250 de
nuestros productos llevan el
símbolo Smart Spot. En la parte
del frente del empaque del
producto, los consumidores
pueden ver el símbolo verde
Smart Spot que dice "Smart
Choices Made Easy" (realizar la
elección inteligente ahora es
más fácil). Y en la parte posterior
del paquete se describe lo que
hace de cada producto la
mejor opción.
Conforme disponemos de
nuevas tecnologías e
ingredientes, estamos
comprometidos a hacer que
nuestros productos sean la mejor
elección. Por ejemplo, los Ruffles
de Frito-Lay North America y las
papas fritas Lay's y Walkers del
Reino Unido tuvieron una
reducción de grasas saturadas en
sus principales productos de papa
frita al cambiar al aceite de
NSABILID
AD
SPO
RE
Y
Productos
S RESPONSAB
LE
S
Las personas necesitan muchos tipos de alimento, y esto no sólo se refiere a lo que comen, sino también
a la forma en que viven. Es a lo que llamamos sostenibilidad humana, y en este campo podemos marcar
una gran diferencia a través de los productos que ofrecemos a los consumidores y mediante nuestros
esfuerzos por alentarlos a adoptar estilos de vida más activos. Para impulsar estas prioridades,
aprovechamos la vasta experiencia y la asesoría de nuestro Consejo consultivo selecto sobre temas de
salud y bienestar, creado para ayudarnos a encauzar las oportunidades en estos ámbitos.
Tenemos la aspiración de convertir
a PepsiCo en la principal compañía
de productos al consumidor en el
ámbito de alimentos y bebidas
listos para el consumo. A mismo
tiempo, tratamos de ofrecer
atractivos rendimientos
financieros a nuestros
inversionistas, buscamos generar
oportunidades de crecimiento y
desarrollo tanto para nuestros
empleados y socios comerciales,
como para las comunidades en las
que nos involucramos. Nos
esforzamos por actuar con
honestidad, apertura, justicia e
integridad en todas nuestras
actividades.
NA
Sostenibilidad humana
Objetivos
SO
Los consumidores actuales ven cada vez más sus decisiones de gastos como una
manera de hacer una diferencia en el mundo. Desean ver sus valores reflejados en
los productos que compran y a sus comunidades fortalecidas por las empresas a las
que apoyan. En PepsiCo creemos que estamos en una situación perfecta de satisfacer
estas necesidades. Nos esforzamos para ser mejores siendo mejores. Al cumplir con
este compromiso, hemos identificado tres áreas en las que creemos que podemos
tener más impacto: la sostenibilidad humana, ambiental y de talentos.
proveedora de programas de
acondicionamiento físico, espera
llegar a más de nueve millones
de jóvenes. También tenemos
programas a nivel local. Por
ejemplo, en Chicago a través de
Chicago Communities in Schools
y el Consortium to Lower Obesity
in Chicago Children (CLOCC)
estamos colaborando en un
esfuerzo piloto para probar y
poner en marcha un programa
de promoción de la salud en
seis comunidades y escuelas
de Chicago.
Fuera de Estados Unidos
apoyamos iniciativas tales como
el programa de Escuelas de
Gatorade en Brasil, que invita a
la buena nutrición y la actividad
física. En México, apoyamos un
programa para construir áreas
recreativas en refugios indígenas
para promover el deporte en
estas comunidades.
17
Programas escolares
Sabemos la importancia vital que
tiene ayudar a los niños a
aprender a hacer buenas
elecciones en cuanto a lo que
comen. En 2006, PepsiCo fue la
única compañía en formar parte
de dos acuerdos históricos, uno
para bebidas y otro para snacks,
para proporcionar a escuelas en
Estados Unidos productos que
puedan contribuir a estilos de vida
más sanos.
A través de nuestra sociedad
con Alliance for a Healthier
Generation, una iniciativa
conjunta de la asociación William
J. Clinton y la Asociación
Norteamericana de Cardiología,
ofrecemos a las escuelas de
Estados Unidos productos que
satisfacen los lineamientos
nutricionales específicos. De
acuerdo con los lineamientos de
bebidas, ya no ofreceremos
refrescos ni bebidas de jugo o tés
con todas sus calorías en escuelas
de kinder a doceavo grado, y
limitaremos las calorías y el
tamaño de las porciones de las
bebidas, incluyendo las bebidas
para deportistas y los jugos. Por el
lado de los snacks, hemos
ayudado a establecer los primeros
lineamientos voluntarios de lo
que se ofrecerá en loas escuelas.
Ambos acuerdos representan un
paso adelante en la adopción de
una política práctica para la oferta
de snacks, alimentos y bebidas en
las escuelas de Estados Unidos.
Marketing
Hemos comenzado a utilizar
nuestros productos para promover
puntos clave. Por medio de la
North American Coffee
Partnership, nuestra empresa
conjunta con Starbucks Coffee
Company, llegamos a un acuerdo
para aumentar la distribución de
Agua Ethos a tiendas minoristas
en Estados Unidos. Por cada
botella de Agua Ethos que se
vende, se realiza un donativo de
$0.05 para ayudar a que los niños
y sus comunidades en todo el
mundo obtengan acceso al
agua potable.
La marca SunChips de Frito-Lay
patrocinó el Programa de
Reconocimiento nacional a los
voluntarios de la Carrera Komen
Race for the Cure en Estados
Unidos. La asociación incluyó
bolsas de Sunchips "Crunch for the
Cure" color de rosa, y una parte
de las ganancias se donaron a la
fundación Susan G. Komen para la
lucha contra el cáncer de seno.
Por medio de la North American Coffee Partnership, nuestra empresa conjunta
con Starbucks, PepsiCo está trabajando para incrementar la distribución de Agua
Ethos, que donará $0.50 por cada botella vendida para ayudar a los niños de
todo el mundo a contar con agua potable.
18
Sostenibilidad ambiental
Sostenibilidad ambiental significa un reabastecimiento de los
recursos, tanto en nuestro planeta como en las comunidades que
servimos. Hemos definido como áreas en las que debemos
concentrarnos el manejo del agua, el empaquetado y la energía.
En nuestras comunidades apoyamos la lucha contra el VIH/SIDA,
así como otras obras filantrópicas y actividades voluntarias.
Agua
Nuestras metas en cuanto al
programa del agua empiezan con
asegurar que nuestras prácticas
sean responsables. Trabajamos de
cerca con los gobiernos, los
municipios y los expertos técnicos
para ubicar nuestras instalaciones
de manera que podamos asegurar
la cantidad y calidad adecuadas
del suministro de agua. Contamos
con programas para reducir
nuestro uso del agua y reutilizarla
siempre que sea posible.
Gatorade, por ejemplo, ha
reducido su uso de agua mediante
la instalación de sistemas de
lavado de botellas sin agua.
Estamos concentrados en
encontrar nuevas oportunidades
para ahorrar agua. Por ejemplo,
en Frito-Lay North America
nuestras iniciativas de
conservación de agua han
reducido la cantidad de agua
utilizada en el procesamiento de
los snacks de papa en más de un
tercio desde 1999.
Donde la escasez de agua es
un problema, reconocemos
nuestra responsabilidad de ayudar
y asegurarnos de que las
comunidades en las que operamos
cuenten con agua suficiente. Por
ejemplo, en India, PepsiCo apoya
al Instituto de Energía y recursos
(TERI) para ayudar a mejorar los
procesos y administración del
agua. Estos proyectos incluyen
una evaluación de los recursos
acuíferos y la preparación de
planes de administración en toda
la zona, incluyendo la
renovación de los sistemas de
agua tradicionales.
La fundación PepsiCo trabaja
con la Fundación para el
desarrollo de las mujeres en China
en una iniciativa de investigación
para ampliar la disponibilidad de
agua potable segura para las
personas de China Occidental y
Central. El trabajo de PepsiCo
China en el Proyecto de Cisternas
subterráneas para las madres
(Mothers’ Water Cellar Project) ya
ha llevado agua a miles de
familias en ubicaciones remotas,
mediante la construcción de pozos
de almacenamiento de agua y la
capacidad para reunir agua
de lluvia.
Los programas con el Consejo Nacional de La Raza y la Liga Urbana Nacional buscan
animar la actividad física y fomentar el consumo de alimentos más sanos, así como
resolver preocupaciones de salud en los consumidores afroamericanos y latinos.
Nuestro acuerdo de
distribución de Agua Ethos tiene
el objetivo de contribuir, para
fines de 2010, con por lo menos
$10 millones para ayudar a niños y
sus comunidades alrededor del
mundo a tener acceso a fuentes
de agua potable. Nuestro apoyo
para The Safe Water Network,
una organización sin fines de
lucro que ayudamos a establecer,
se concentra en desarrollar y
desplegar nuevas tecnologías de
purificación de agua
económicamente viables para
proporcionar agua segura a las
comunidades necesitadas.
También compartimos nuestros
conocimientos en cuanto al
manejo del agua. En la India, por
ejemplo, le hemos mostrado a los
granjeros técnicas que ahorran
agua al sembrar directamente en
los arrozales, en lugar de cultivar
el arroz mediante el sembrado
convencional que requiere de una
gran cantidad de agua.
creación de materiales de
empaque alternativos y el apoyo a
prácticas responsables de
eliminación del material.
Iniciamos nuestras
operaciones. Por ejemplo, en
Estados Unidos hoy, una botella
de Gatorade Thirst Quencher de
20 onzas pesa 10% menos y utiliza
70% menos empaque para
entregar el producto que la
botella del mismo tamaño que se
vendía en 1998. Tropicana cambió
la presentación del concentrado
de jugo de manzana en Estados
Unidos. Su cambio a bolsas
Honores ambientales de
2006 seleccionados
reciclables "flexi" eliminó casi
43,000 tambores de
acero anualmente.
Por décadas, nuestras
operaciones de snacks han
recuperado el almidón liberado
en el procesamiento de las papas
fritas. En 2006, nuestra operación
de snacks en el Reino Unido
recibió la aprobación del gobierno
para un proceso que crea almidón
de grado alimenticio, gran parte
del cual puede utilizarse en
nuestros propios productos.
El reciclaje es un estilo de vida
en PepsiCo. El sistema de entrega
directo en tiendas de Frito-Lay
permite a nuestros empleados
recuperar las cajas de entrega
después de cada uso. Un cartón
típico realiza hasta seis viajes,
eliminando alrededor de 27,200
millones de kilos de desechos
sólidos al año. Ayudamos a fundar
la National Recycling Partnership,
una iniciativa para aumentar el
reciclaje en Estados Unidos. Y
también apoyamos el más grande
programa de limpieza voluntaria
del país, Great American Cleanup
(la Gran Limpieza Americana) de
Keep America Beautiful (KAB).
En 2006, Pepsi-Cola North
America se asoció con Sam's Club
y KAB en un innovador programa
llamado "Return the Warmth".
PepsiCo: Premio "Vision for
America" otorgado por Keep
America Beautiful.
Frito-Lay North America: Socio
"Energy Star" del año, otorgado
por la Agencia de protección
ambiental (EPA) y el
Departamento de energía (DOE).
Frito-Lay San Antonio, Texas:
Premio WaterSaver.
Frito-Lay California: Las
instalaciones de Bakersfield y
Modesto ganaron el premio
estatal WRAP por un
rendimiento sobresaliente en la
reducción de los desechos
sólidos.
KAB ayudó a las comunidades a
reciclar más de 36 millones de
botellas de bebidas. Las tiendas de
Sam's Club proporcionaron becas
escolares, así como chaquetas de
lana sintética hechas con plástico
reciclado, para los niños
necesitados del área.
Ayudar a reducir los desechos
también es muy importante en
nuestros mercados fuera de
Estados Unidos. En India, por
ejemplo, convertimos la película
de desecho de las bolsas de
empaquetado en tablas, material
de construcción y muebles.
Energía
Empacado
Estamos comprometidos a lograr
una reducción en el desperdicio y
en los empaques, así como a
reutilizarlos y reciclarlos. Para
ayudarnos a lograr nuestras
metas, hemos establecido un
Equipo sostenible de empacado.
Sus objetivos incluyen el
desarrollo de tecnologías para la
PepsiCo China: cuatro premios
por el proyecto Cisternas
subterráneas para las madres.
Un programa de Pepsi-Cola North America con Keep America Beautiful y Sam's
Club alentó el reciclaje al proporcionar becas a las escuelas que reciclaron la
mayor cantidad de contenedores de bebidas y donar chaquetas de lana sintética
hechas con plásticos reciclados a niños necesitados en la comunidad.
En 2006, Frito-Lay fue reconocida
por la Agencia de Protección
Ambiental (EPA) y el
Departamento de Energía (DOE)
de Estados Unidos por sus
programas de conservación de
energía. La EPA y el DOE
otorgaron a Frito-Lay North
America la categoría de Socio del
año en el manejo de la energía
por sus esfuerzos voluntarios para
la reducción de las emisiones de
gases de invernadero mediante la
eficiencia energética.
En Tropicana redujimos
nuestra demanda de electricidad
al eliminar algunos de los
19
procesos de refrigeración y
almacenando las mezclas de jugo
en tanques asépticos a
temperaturas por encima del
punto de congelación. La
operación también genera
energía y calor para satisfacer la
mayor parte de nuestras
necesidades de electricidad en la
planta. Tres de nuestras plantas de
Gatorade colectan y reutilizan
biogás, un producto secundario
de las operaciones de tratamiento
de aguas, como combustible para
las calderas.
Una de las formas en las que
estamos reduciendo la emisión de
gases es el uso cada vez mayor de
energías alteras. Por ejemplo, en
Cupar, Escocia, nuestro molino de
avena Quaker utiliza la
electricidad de fuentes 100%
renovables. Y en nuestra planta
de Frito-Lay en Modesto,
California, construimos una línea
de producción en la que casi tres
cuartas partes del calor necesario
para producir snacks multigrano
de la marca SunChips provienen
de la energía térmica solar.
Nuestro enfoque se extiende a
las páginas que está leyendo. Este
informe anual se hizo con papel
reciclado y "energía verde", es
decir, la energía usada para la
creación de parte del papel no
provino de combustibles fósiles.
VIH/SIDA
El VIH/SIDA es un grave problema
en muchos de los lugares en los
que trabajamos, en especial en
países de alto riesgo, como
Sudáfrica, la India, Rusia, China y
Tailandia. Nuestra política global
de VIH/SIDA proporciona un
esquema para ayudar a combatir
esta pandemia y nuestros
empleados se han unido a la
lucha. Por ejemplo, en Sudáfrica
nuestros empleados de Simba se
desempeñan como Educadores
entre pares en la comunidad.
Contribuciones y
servicios comunitarios
Los programas de agua de PepsiCo llegan a las comunidades para ayudar a
resolver los problemas de falta de agua. En la India, los programas llevan agua a
zonas afectadas por la sequía y desarrollan programas de control de aguas en
áreas en las que los monzones son comunes.
Línea cronológica de
sostenibilidad
1999 Frito-Lay North America da
inicio formal al programa de
conservación de recursos.
2001 Se forma el grupo de trabajo
ambiental de PepsiCo.
2002 Se adopta en Pepsi-Cola North
America el objetivo de empacar
las bebidas carbonatadas en
materiales con un porcentaje
de reciclado del 10%.
2003 Se adoptan los lineamientos de
la iniciativa de informes
globales.
A través de la Fundación PepsiCo y
de nuestras contribuciones
corporativas y divisionales
proporcionamos apoyo financiero
a organizaciones sin fines de lucro
en todo el planeta. Las áreas de
enfoque incluyen salud y
bienestar, diversidad e inclusión,
el ambiente, el compromiso de los
empleados con la comunidad y
ayuda humanitaria en casos de
desastres. Los grupos que deseen
solicitar nuestro apoyo pueden
hacerlo en línea, en
www.pepsico.com.
Honores de Sostenibilidad y
Comunidad de 2006
seleccionados
2004 Se integra el grupo de trabajo
para la sostenibilidad.
2005 Se desarrolla el sistema de
manejo ambiental.
2006 El índice de sostenibilidad del
Dow Jones Norteamérica
mencionó a PepsiCo en su lista.
Premio al valor corporativo
internacional: Proyecto de
responsabilidad contra el SIDA
(ARP, por sus siglas en inglés).
Gamesa — Quaker, México:
Empresa socialmente responsable.
Los 100 mejores ciudadanos
corporativos, de la revista
Business Ethics.
Las empresas más admiradas de
Estados Unidos, de la revista
FORTUNE.
Índice de Sostenibilidad del Dow
Jones Norteamérica.
20
Los donativos en especie
incluyen comidas y bebidas
donadas a bancos de alimentos.
Nuestros programas de alcance
comunitario incluyen semanas de
trabajo en las comunidades.
Durante nuestra 2006 Semana
internacional de trabajo
comunitario, más de 1,000
empleados proporcionaron
trabajo voluntario en sus
comunidades en Estados Unidos,
México y Sudáfrica. En la ciudad
de México, por ejemplo, los
empleados de Sabritas repararon
la "Casa de los niños de Palo
Solo", un centro de desarrollo de
salud que da servicio a
aproximadamente 260 niños.
Nuestros empleados
permanecen activos en sus
comunidades en maneras
innovadoras. En Brasil, un camión
de Elma Chips se convirtió en una
biblioteca infantil ambulante. En
Vietnam, mediante la Asociación
de Pacientes Pobres, nuestros
empleados ayudan a personas con
problemas económicos a recibir
atención médica. En Egipto y
Líbano, nuestros negocios
sostienen becas para ayudar a los
jóvenes a continuar su educación.
En India, promovemos el
cultivo de algas marinas como una
oportunidad local de empleo para
mujeres en comunidades costeras
remotas, que de otro modo
tendrían que viajar grandes
distancias para encontrar trabajo.
Resumen de las aportaciones
de 2006
Fundación PepsiCo $21,900 millones
Contribuciones
corporativas
5,200 millones
Divisiones
4,200 millones
Estimado de
donativos en
especie
Total
27,200 millones
$58,500 millones
Sostenibilidad de talentos
Los empleados como Israel Pérez, un representante de ventas de ruta de FritoLay en el área de la Ciudad de Nueva York, son la razón del éxito de PepsiCo.
Los aproximadamente 168 mil empleados de PepsiCo en todo el
mundo son la razón de nuestro éxito. La contratación,
capacitación y conservación de nuestros empleados así como la
creación de una cultura de igualdad, diversidad e inclusión nos
permiten lograr la sostenibilidad del talento y demostrar a
nuestros empleados que los apreciamos.
Empleados
El compromiso con nuestros
empleados se formaliza en nuestra
Política de Derechos humanos que
se introdujo en 2006. Nuestra
meta es hacer de PepsiCo la
compañía que emplea, desarrolla y
retiene a las mejores personas, sin
tomar en consideración la raza, el
color, el credo, el sexo o la
orientación de su estilo de vida.
Hay muchas maneras en las
que hacemos de esto una realidad,
desde la forma en la que
capacitamos, recompensamos y
pagamos a nuestros empleados
hasta nuestros sólidos programas
de inclusión y diversidad histórica.
Los programas de la compañía
ayudan a los empleados a manejar
sus carreras, los capacitan para
avanzar, aumentan su
conocimiento y habilidades y
toman parte en su estilo de vida y
oportunidades personales de
desarrollo. HealthRoads, que se
ofrece en Norteamérica, es un
programa de prestaciones médicas
que promueve estilos de vida más
sanos para nuestros empleados y
sus familias mediante la
información, las herramientas en
línea y asesoría personalizada para
el bienestar. Nuestro programa
SharePower proporciona
opciones accionarias a los
empleados en todo el mundo y
los anima a actuar como dueños
de la compañía.
Diversidad e inclusión
Si queremos atraer y retener a los
mejores, debemos tratar de crear
una cultura diversa e inclusiva, en
la que todos tengan las mismas
oportunidades de contribuir y
triunfar. Tenemos varias iniciativas
para ayudarnos en este sentido
Nuestro Consejo asesor de
diversidad e inclusión, formado en
2005, es un grupo integrado por
líderes tanto internos como
externos, de distintas divisiones y
con diversas funciones. Su misión
es plantear objetivos más elevados
en el área de la diversidad y la
inclusión. Nuestros consejos
consultivos sobre cuestiones éticas
proporcionan asesoría en
cuestiones empresariales que van
desde problemas de marketing de
nuestras marcas hasta el apoyo a
los empleados.
Honores de diversidad e inclusión de 2006 seleccionados
El gasto en empresas
proveedoras propiedad de
mujeres o de minorías en
Estados Unidos superó
por primera vez los mil
millones de dólares.
Fuera de Norteamérica
tenemos un número creciente de
programas para promover la
diversidad y la inclusión, así como
el apoyo a los empleados. En el
Times del Reino Unido y de
Irlanda, por ejemplo, se nos
clasificó como uno de los "Los 50
40 mejores empresas por la diversidad: Black Enterprise.
Asociación Nacional de la convención de profesionales asiáticos
americanos: premio a la Excelencia NAAAP Convention.
Revista Latina Style: Las 50 mejores empresas para que trabajen las
mujeres latinas en Estados Unidos.
Revista Hispanic Business: Las 50 empresas para hispanos.
Times del Reino Unido e Irlanda: Los 50 principales lugares donde las
mujeres quieren trabajar.
PepsiCo alcanza 100% en el índice corporativo de igualdad.
Para más información, lea
nuestro informe de
sostenibilidad, visite la sección
de Ciudadanía Corporativa y vea
nuestros programas ambientales
en acción en www.pepsico.com.
Estadísticas de diversidad e inclusión en Estados Unidos
Principales corporaciones en Estados Unidos para negocios de mujeres:
Women’s Business Enterprise National Council (WBENC).
50 principales empresas por la diversidad: Diversity, Inc.
principales lugares donde las
mujeres quieren trabajar".
Nuestro enfoque en la
diversidad es igualmente fuerte en
nuestros procesos de adquisición.
Tenemos equipos dedicados a
aumentar la diversidad de nuestra
base de proveedores. En 2006, por
primera vez, superamos los mil
millones en compras de empresas
proveedoras propiedad de mujeres
o de minorías en Estados Unidos.
Total
Mujeres
Consejo de administración
14
Altos ejecutivos
23
Ejecutivos
% Minorías
%
3
21
4
29
4
17
6
26
2,165
696
32
422
19
Todos los gerentes
12,903
3,919
30
2,903
22
Todos los empleados
62,251
15,169
24
18,573
30
Al final del año teníamos aproximadamente 168,000 empleados en todo
el mundo.
En la página 23 aparece una fotografía del consejo de administración.
Nuestros altos ejecutivos incluyen a personal de la corporación y las
divisiones, con sede en en Estados Unidos. La lista aparece en la página
22. A partir de este año estamos incluyendo a los profesionales en la
categoría marcada como Todos los gerentes, para representar mejor a
nuestro grupo de talentosos ejecutivos.
21
Funcionarios empresariales y
divisiones principales
Oficinas ejecutivas de PepsiCo, Inc.
PepsiCo North America
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Co-fundador de PepsiCo
Donald M. Kendall
Más de 55 años de experiencia en PepsiCo.
Funcionarios de la empresa
Steven S Reinemund
Presidente ejecutivo y presidente del consejo de
administración 58. 22 años.
Indra K. Nooyi
Presidenta electa y directora general 51. 13 años.
Mitch Adamek
Margaret D. Moore
Vicepresidente senior y
jefe de adquisiciones
45. 17 años.
Vicepresidente senior de
recursos humanos
59. 33 años.
Peter A. Bridgman
Lionel L. Nowell, III
Vicepresidente senior
y contralor
54. 21 años.
y tesorero
52. 15 años.
Richard Goodman
Ronald C. Parker
Director de finanzas
58. 13 años.
recursos humanos,
PepsiCo North America y
vicepresidente senior de
diversidad global de
PepsiCo
53. 24 años.
Wahid Hamid
estrategia corporativa y
desarrollo
48. Menos de un año.
Hugh F. Johnston
Vicepresidente ejecutivo de
operaciones
45. 19 años.
Antonio Lucio
Director general de salud,
bienestar e innovación
47. 11 años.
Tod J. MacKenzie
comunicaciones de la empresa
49. 19 años.
Matthew M. McKenna
de finanzas
56. 13 años.
Clay G. Small
Vicepresidente senior,
Abogado encargado
57. 25 años.
Larry D. Thompson
cuestiones gubernamentales
Asesoría legal general
y secretaría
61. 2 años.
Cynthia M. Trudell
Vicepresidente senior y directora
general de personal
53. Menos de un año.
Michael D. White
Director general ejecutivo,
PepsiCo Internacional y
vicepresidente, PepsiCo
55. 17 años.
John C. Compton
Director general
45. 23 años.
Funcionarios de división
QTG (Quaker Foods/
Tropicana/Gatorade)
7701 Legacy Drive
Plano, TX 75024
972-334-7000
QTG Plaza
555 West Monroe Street
Chicago, IL 60661
312-821-1000
Albert P. Carey
Presidente y director general
55. 25 años.
Charles I. Maniscalco
Pepsi-Cola Norte América
Presidente y director general
53. 26 años.
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Departamento de ventas de
PepsiCo
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Dawn Hudson
Presidenta y directora general
49. 10 años.
Tom Greco
Presidente de
ventas
48. 20 años.
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Michael D. White
Director general ejecutivo, PepsiCo Internacional y vicepresidente, PepsiCo
Funcionarios de división
PepsiCo Asia
20th Floor
Caroline Center
28 Yun Ping Road
Causeway Bay
Hong Kong
852-2839-0288
Ron McEachern
Presidente
54. 22 años.
PepsiCo Europe
50, rue du Rhône
CH – 124 Geneva
Suiza
41-22-818-6900
Zein Abdalla
Presidente
47. 11 años.
PepsiCo región
Latinoamérica,
Alimentos y bebidas
Av. Lázaro Cárdenas 2404 Pte.
Col. Residencial San Agustín
Garza García, NL
66270
México
52-81-8399-5151
Sabritas & Gatorade
Bosques de Duraznos No. 67
Col. Bosques de las Lomas
11700 México D.F.
México
52-55-2582-3000
Pedro Padierna
Presidente
56. 19 años.
Salvador Alva
Presidente
56. 23 años.
Pepsico Medio
Oriente y África
Khalid Ibn Al Waleed Road
Bank of Fujairah Building, 3rd
Floor
Box 11330
Dubai
Emiratos Árabes Unidos
971-4-397-1666
Saad Abdul–Latif
Presidente
53. 25 años.
Pepsico Reino Unido
1600 Park Avenue
Theale, Reading
Berkshire
RG7 4SA UK
44-118-930-6666
Salman Amin
Presidente
47. 11 años.
Commercial
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Massimo d’Amore
Vicepresidente ejecutivo
51. 12 años.
22
Consejo de administración de PepsiCo
Fila trasera, de izquierda a derecha: Robert E. Allen, John F. Akers, Victor J. Dzau, M. D., Sharon Percy Rockefeller, Daniel Vasella.
Segunda fila, de izquierda a derecha: Franklin A. Thomas, Alberto Ibargüen, Michael D. White, Ray L. Hunt, Arthur C. Martinez.
Fila delantera, de izquierda a derecha: Steven S Reinemund, Dina Dublon, James J. Schiro, Indra K. Nooyi.
Consejo de administración de PepsiCo
John F. Akers
Victor J. Dzau, M.D.
Arthur C. Martinez
James J. Schiro
Ex-presidente del consejo de
administración y director general de
International Business Machines
Corporation (IBM)
72. Electo en 1991.
Canciller para Asuntos de salud,
Universidad de Duke y presidente y
director general, Sistema de salud de la
Universidad de Duke
61. Electo en 2005.
Ex presidente del consejo de
administración, presidente y director
general ejecutivo de
Sears, Roebuck and Co.
67. Electo en 1999.
Director general de
Zurich Financial Services
61. Electo en 2003.
Robert E. Allen
Ray L. Hunt
Indra K. Nooyi
Ex-presidente del consejo de
administración y director general de
AT&T Corp.
72. Electo en 1990.
Director general de
Hunt Oil Company y
presidente y director general ejecutivo
de Hunt Consolidated, Inc.
63. Electo en 1996.
Presidenta electa y
Directora general de
PepsiCo
51. Electa en 2001.
Alberto Ibargüen
Presidente ejecutivo y presidente del
consejo de administración de PepsiCo
58. Electo en 1996.
Dina Dublon
Asesora,
ex-vicepresidente ejecutiva y directora de
finanzas JPMorgan Chase & Co.
53. Electa en 2005.
Presidente y director general ejecutivo
de John S. and James L. Knight
Foundation
63. Electo en 2005.
Steven S Reinemund
Sharon Percy Rockefeller
Presidenta y directora general
de WETA Public Stations
62. Electa en 1986.
Franklin A. Thomas
Asesor,
The Study Group
72. Electo en 1994.
Daniel Vasella
Presidente del consejo de
administración y
Director general de
Novartis AG
53. Electo en 2002.
Michael D. White
Director general de
y vicepresidente de PepsiCo.
55. Electo en 2006.
PepsiCo anunció el 5 de febrero de 2007 la elección de Indra K. Nooyi como presidenta
del consejo de administración, cargo que asumirá cuando el presidente actual, Steven
S. Reinemund, se jubile el 2 de mayo de 2007.
La lista incluye edad y año de elección como director de PepsiCo.
23
Consejos consultivos étnicos
Nuestros consejos consultivos sobre cuestiones técnicas proporcionan a la administración un punto
de vista externo en temas relacionados con la diversidad y la inclusión, especialmente en los mercados.
La participación en el consejo esta establecida para individuos
externos, de acuerdo con sus diferencias culturales, su experiencia
y modo de ver las cosas. Estos consejos proporcionan asesoría y
dan recomendaciones acerca de una gran variedad de áreas del
negocio, entre las que se incluyen:
• La venta en comunidades específicas.
• La creación de alianzas con minoristas.
• La creación de productos para una base de consumidores
más amplia.
• El desarrollo de una base de proveedores más diversa y otras
relaciones comerciales.
Fila trasera, de izquierda a derecha: Kweisi Mfume, Keith Clinkscales, Roderick D. Gillum, Reverendo Al Sharpton, Earl G. Graves, hijo, Robert Holland,
Jerri DeVard, Warren M. Thompson.
Fila delantera, de izquierda a derecha: Dra. Darlene Williamson, Ray M. Robinson, Reverendo Dr. W. Franklyn Richardson, Glenda McNeal, Amy Hilliard,
Earl G. Graves, Sr., Dawn Hudson, Benaree Pratt Wiley, Johnny F. Johnson, Clarence Avant.
Consejo consultivo sobre temas afroamericanos
Clarence Avant
Earl G. Graves, padre.
Dawn Hudson
Ray M. Robinson
Presidente del consejo de administración
de Interior Music
Se unió en 1999.
Presidente y editor,
Earl G. Graves Ltd.
Black Enterprise Magazine
Se unió en 1999.
Presidente del consejo consultivo
Presidenta y
Directora general de
Pepsi-Cola Norte América
Se unió en 1999.
Presidente de
East Lake Golf
Se unió en 1999.
Johnny F. Johnson
Earl G. Graves, hijo.
Director general de
KA Management
Se unió en 1999.
Presidente de
National Action Network
Se unió en 1999.
Keith Clinkscales
Vicepresidente senior y
gerente general
ESPN Publishing
Se unió en 1999.
Jerri DeVard
Ex-vicepresidente senior de
administración de marca y
comunicaciones de mercadotecnia de
Verizon Communications
Se unió en 2002.
Roderick D. Gillum
Vicepresidente de responsabilidad y
diversidad corporativa
General Motors
Se unió en 2005.
Presidente y
Director general de
Black Enterprise Magazine
Se unió en 2006.
Amy Hilliard
Presidenta y directora general de
The Hilliard Group &
The ComfortCake Co.
Se unió en 1999.
Robert Holland
Socio de
Williams Capital
Se unió en 1999.
Glenda McNeal
Vicepresidente senior de Sociedades
Internacionales de American Express.
Se unió en 1999.
Kweisi Mfume
Ex-presidente y
Director general de
National Association for the
Advancement of Colored
People (NAACP)
Se unió en 2005.
Reverendo Dr. W. Franklyn
Richardson
Ministro senior de
Grace Baptist Church
Se unió en 1999.
24
Reverendo Al Sharpton
Warren M. Thompson
Presidenta y
Director general de
Thompson Hospitality
Corporation, Inc.
Se unió en 2002.
Benaree Pratt Wiley
Ex presidenta y directora general de
The Partnership
Se unió en 2002.
Dra. Darlene Williamson
Ex presidenta y directora general de
Performax Consulting Services
Se unió en 1999.
• La promoción de la diversidad y la inclusión en PepsiCo.
• La recomendación de personas con diversos talentos para los
puestos abiertos.
• El fomento a la expansión de la representación de la
diversidad entre los empleados de PepsiCo.
• La creación de una perspectiva en cuestiones o problemas
relacionados con la diversidad y la inclusión.
Nuestro Consejo consultivo sobre temas afroamericanos se formó
en el año 1999. El Consejo consultivo sobre temas hispanos se
formó en el año 2000. Nuestro negocio en Canadá integró un
Consejo consultivo asiático en 2006.
Damos la bienvenida a Earl Graves, hijo. al Consejo consultivo sobre
temas afroamericanos. Lamentamos el deceso de nuestro estimado
miembro, Darwin Davis, Sr., que sirvió en el Consejo desde 1999.
Damos la bienvenida a nuestro Consejo Consultivo sobre temas
hispanos a Cid Wilson.
De izquierda a derecha: Isabel Valdés, Cid Wilson, Dr. Carlos H. Arce, Deborah Rosado Shaw, Raúl Yzaguirre, Albert P. Carey, Raquel Malo, Dr. Douglas X.
Patiño, María Contreras-Sweet, Carlos A. Saladrigas, Victor Arias, hijo, Dr. Ricardo R. Fernández, Gilbert Aranza
Consejo consultivo sobre temas hispanos
Gilbert Aranza
Dr. Ricardo R. Fernández
Carlos A. Saladrigas
Cid Wilson
Presidente de
Star Concessions
The MultiRestaurant Group
Se unió en 2000.
Presidente de
Lehman College,
La ciudad universitaria de Nueva York
Se unió en 2003.
Presidente del
Premier American Bank
Se unió en 2003.
Director de investigación de capital
Kevin Dann and Partners, LLC
Se unió en 2006.
Deborah Rosado Shaw
Raúl Yzaguirre
Dr. Carlos H. Arce
Raquel Malo
Presidente y fundador,
NuStats
Se unió en 2000.
Vicepresidenta senior de High
Performance Nutrition
Human Performance Institute
Se unió en 2004.
Socia de
Multi-ethnic Success Ventures, LLC
Se unió en 2000.
Profesor presidencial del
Center for Community Development and
Civil Rights,
Universidad Estatal de Arizona
Se unió en 2000.
Victor Arias, hijo.
Socio de
Heidrick & Struggles
Se unió en 2000.
Albert P. Carey
Presidente y director general de
Se unió en 2006.
Dr. Douglas X. Patiño
Rector emérito y profesor de la
Universidad Estatal de California
Se unió en 2000.
María Contreras-Sweet
presidenta de
Proamerica Bank
Se unió en 2005.
Isabel Valdés
Asesora, autora, vocera pública
Se unió en 2001.
25
Consejo consultivo selecto sobre temas de salud y bienestar
El Consejo consultivo selecto sobre temas de salud y bienestar de PepsiCo ofrece asesoría y
experiencia en una gran variedad de iniciativas de salud y bienestar.
Estas iniciativas incluyen:
• El mejoramiento de las cualidades saludables de nuestros
productos actuales.
• La evaluación de nuestros esfuerzos para desarrollar nuevos
productos que sean mejores para el consumidor y buenos
para la salud.
• La creación de acceso a los recursos que fomentan la salud y
el promueven estilos de vida activos.
• La identificación de oportunidades emergentes en el área de
la salud y el bienestar.
• La comunicación con líderes intelectuales y legisladores en el
área de la salud y el bienestar.
Algunos de nuestros negocios internacionales están buscando
asesoría de un modo similar. Por ejemplo, nuestro negocio
brasileño ha creado el Panel de expertos de PepsiCo. Damos la
bienvenida al Dr. William Sears a nuestro Consejo este año.
Fila delantera, de izquierda a derecha: Brock H. Leach, Dra. Kristy F. Woods, con maestría en salud pública, Dr. James O. Hill, Dr. Gro Harlem Brundtland, Dra.
Susan Love. Segunda fila, de izquierda a derecha: Dr. David Heber, Dra. Pamela Peeke, Antonio Lucio (PepsiCo), Dra. Antonia Demas, Dr. Mario Maranhão, Dra.
Janet Taylor.
Última fila, de izquierda a derecha: Dr. Kenneth Cooper, con maestría en salud pública, Dr. Fernando M. Treviño, con maestría en salud pública, James B. Hunt,
hijo, Dr. Dean Ornish, Embajador Thomas Foley, Dr. en medicina y en jurisprudencia David A. Kessler, Dr. Samuel Ward Casscells, Dr. William Sears.
Dr. Gro Harlem Brundtland.
Dr. David Heber,
Brock H. Leach
Dr. William Sears
Ex director general de la Organización
Mundial de la Salud, Naciones Unidas,
Ex primer ministro de Noruega
Se unió en 2004.
Profesor de medicina y director de Salud
pública del departamento de nutrición
humana de la UCLA.
Se unió en 2003.
Dr. Samuel Ward Casscells.
Dr. James O. Hill
Estudiante del seminario & voluntario de
al comunidad
Director de Innovación, salud y bienestar
de Pepsico, jubilado.
Se unió en 2003.
Profesor de pediatría clínica
asociado de la
Universidad de California, Irvine,
facultad de Medicina
Se unió en 2006.
John Edward Tyson, profesor distinguido
en medicina y salud pública y
vicepresidente de biotecnología, Centro
de ciencia y salud de la Universidad de
Texas en Houston
Se unió en 2003.
Profesor de pediatría y medicina del
centro del ciencias de la salud de la
Universidad de Colorado
Fundador de America on the Move
Se unió en 2003.
Dra. Susan Love,
Dra. Janet E. Taylor
Presidenta y directora médica de
Dr. Susan Love Research Foundation
Se unió en 2003.
Instructora clínica de psiquiatría,
Universidad de Columbia
Se unió en 2004.
Dr. Mario Maranhão,
Gobernador James B.
Hunt, hijo.
Ex-presidente de la Federación
Mundial de Cardiología.
Se unió en 2004.
Dr. Fernando M. Treviño, con
maestría en salud pública
Dr. Kenneth H. Cooper, con
Presidente y fundador de The Cooper
Aerobics Center.
Se unió en 2003.
Dra. Antonia Demas,
Directora del Food Studies Institute
Se unió en 2003.
Embajador Thomas Foley
Akin Gump Strauss Hauer & Feld, LLP
Ex-vocero de la Cámara de
Representantes de Estados Unidos y exembajador de Estados Unidos en Japón
Se unió en 2003.
26
Ex gobernador de Carolina del Norte
Se unió en 2003.
Dr. en medicina y en
jurisprudencia David A.
Kessler
Decano, rector de asuntos médicos de la
facultad de medicina de la Universidad
de California, San Francisco.
Se unió en 2003.
Dr. Dean Ornish,
Fundador y director del Instituto de
investigación y medicina
preventiva (PMRI)
Se unió en 2003.
Dra. Pamela Peeke, con
Profesora asistente de la facultad de
medicina, en la Universidad de Maryland
Se unió en 2003.
Profesor y decano fundador de la
facultad de salud pública
Universidad del Norte de Texas. Se unió
en 2004.
Dra. Kristy F. Woods, con
Ex-directora del Maya Angelou Center,
Universidad de Wake Forest
Se unió en 2005.
Discusión y análisis de la administración
NUESTRO NEGOCIO
NOTAS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS
Operaciones ................................................................................. 28
Nota 1
— Bases de la presentación y nuestras Divisiones........ 58
Clientes ......................................................................................... 29
Nota 2
— Políticas fundamentales de contabilidad................. 60
Nuestra red de distribución ......................................................... 30
Nota 2
— Cargos por reestructuración y deterioro ................. 62
Competidores .............................................................................. 30
Nota 4
— Propiedad, planta y equipo y activos
intangibles ............................................................. 62
Nota 5
— Impuestos sobre la renta .......................................... 64
Nota 6
— Remuneración basada en acciones .......................... 65
Nota 7
— Planes de pensiones, jubilaciones,
gastos médicos y fondos de ahorro ...................... 67
Evaluación de marcas, prestigio y clientela ................................. 38
Nota 8
— Embotelladoras afiliadas no controladas ................ 71
Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada .......... 39
Nota 9
— Obligaciones y compromisos de deuda ................... 72
Gastos de remuneración basada en acciones .............................. 40
Nota 10 — Administración de riesgos ........................................ 73
Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados................. 42
Nota 11 — Ingresos netos por acción ordinaria de
operaciones en curso............................................. 75
RESULTADOS FINANCIEROS
Nota 12 — Acciones ordinarias y preferentes............................ 76
Puntos que afectan la comparabilidad........................................ 44
Nota 13 — Acumulado de otras pérdidas globales ................... 76
Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado .......... 45
Nota 14 — Información financiera complementaria ................. 77
Resultados de operaciones en curso: Informe divisional. ........... 47
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN EN
RELACIÓN CON LOS INFORMES FINANCIEROS ................ 78
Otras relaciones ........................................................................... 30
Riesgos del negocio ..................................................................... 31
POLÍTICAS FUNDAMENTALES DE CONTABILIDAD
Reconocimiento de ingresos ........................................................ 37
Frito-Lay North America ........................................................... 48
PepsiCo Beverages North America........................................... 49
PepsiCo International ............................................................... 50
INFORME DE LA DIRECCIÓN SOBRE EL CONTROL
INTERNO DE LOS INFORMES FINANCIEROS ...................... 79
Quaker Foods North America .................................................. 51
INFORME DEL DESPACHO DE CONTADORES PÚBLICOS
INDEPENDIENTE Y DEBIDAMENTE ACREDITADO ............ 80
Liquidez y recursos de capital. ..................................................... 52
INFORMACIÓN FINANCIERA SELECCIONADA ...................... 81
ESTADO DE INGRESOS CONSOLIDADO ................................. 54
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO CONSOLIDADO ............. 55
CONCILIACIÓN DE INFORMACIÓN GAAP Y DE
OTRO TIPO .............................................................................. 82
BALANCE CONSOLIDADO ........................................................ 56
GLOSARIO ................................................................................... 82
ESTADO DE CAPITAL COMÚN DE ACCIONISTAS
CONSOLIDADO ...................................................................... 57
27
Nuestro negocio
Las discusiones y análisis son parte integral para entender nuestros resultados financieros. Las
definiciones de términos clave se encuentran en el glosario de la página 82. Las cantidades en las
tablas se expresan en millones de dólares excepto cuando se trata de las cantidades por acción. Todas
las cantidades por acción reflejan los montos por acción ordinaria y se supone una dilución a menos
que se especifique lo contrario; además, están basadas en importes no redondeados. Los cambios
porcentuales se basan en montos no redondeados.
Operaciones
Somos una empresa líder en el mercado de
snacks y bebidas. Fabricamos,
comercializamos y vendemos una gran
variedad de snacks salados, dulces y
basados en cereales, bebidas carbonatadas
y sin gas, y alimentos. Estamos organizados
en cuatro divisiones:
papas Stacy's pita y barras de avena Quaker
Fruit & Oatmeal. Los productos de marca de
FLNA se venden a distribuidores
independientes y minoristas.
PepsiCo Beverages North America
PepsiCo Beverages North America (PBNA)
produce o contrata productores,
comercializa y vende
concentrados de
bebidas, jarabes para
Nuestras divisiones
fuentes de sodas y
• Frito-Lay North America (FLNA)
productos terminados
• PepsiCo Beverages North America (PBNA)
con varias marcas,
como Pepsi, Mountain
• PepsiCo International (PI)
Dew, Gatorade,
• Quaker Foods North America (QFNA)
Tropicana Pure
Premium, Lipton, Sierra
Mist, bebidas a base de
Nuestras divisiones de Norteamérica
jugo Tropicana, Propel, Dole y SoBe. PBNA
operan en Estados Unidos y Canadá.
también produce o contrata productores,
Nuestras divisiones internacionales operan
comercializa y vende producto de té y café
en aproximadamente 200 países; las
y agua listos para consumir a través de
operaciones más grandes las tenemos en
empresas conjuntas con Unilever (con la
México y el Reino Unido. La información
marca Lipton) y Starbucks. Además, PBNA
adicional sobre nuestras divisiones y áreas
licencia la marca de agua Aquafina a sus
geográficas se encuentra en la Nota 1.
embotelladoras y comercializa esta marca.
PBNA vende concentrados y productos
terminados de algunas de estas marcas a
Frito-Lay North America (FLNA) produce o
embotelladoras autorizadas; asimismo,
contrata productores, comercializa, vende y
vende algunos de los productos de marca
distribuye snacks de marca. Estos snacks son:
directamente a distribuidores
papas fritas Lay’s, frituras de tortilla Doritos,
frituras de tortilla Tostitos, frituras con sabor independientes y minoristas. Las
embotelladoras venden nuestras marcas
a queso Cheetos, frituras de maíz Fritos,
como productos terminados a
salsas de marca, papas Ruffles; barras de
distribuidores independientes y minoristas.
granola Quaker Chewy; snacks multigrano
El volumen de PBNA refleja las ventas a sus
SunChips; pretzels Rold Gold; frituras de
distribuidores independientes y minoristas
tortilla Santitas; nueces Frito-Lay; galletas
así como las ventas de bebidas con nuestras
Grandma’s, snacks mixtos Munchies, galletas
marcas que reportan las embotelladoras
Gamesa; papas Lay’s Stax; aros Funyuns con
como ventas a distribuidores
sabor a cebolla; snacks de maíz y arroz
Quaker Quakes, papas Miss Vickie’s; galletas
saladas de marca, snack mixto Quaker;
palomitas Smartfood; papas Chester's;
28
PepsiCo International (PI) produce a través
de negocios consolidados, así como de
afiliadas no controladas, gran cantidad de
marcas de snacks dulces y salados,
incluyendo Lay’s, Walkers, Cheetos, Doritos,
Ruffles, Gamesa y Sabritas. Además, PI
comercializa y vende muchos snacks de
marca Quaker. PI también fabrica,
comercializa y vende bebidas concentradas,
jarabes para fuentes de sodas y productos
terminados bajo las marcas Pepsi, 7UP,
Mirinda, Gatorade, Tropicana y Mountain
Dew. Estas marcas se venden a
embotelladoras autorizadas, distribuidores
independientes y minoristas. Sin embargo,
en ciertos mercados, PI opera sus propias
plantas embotelladoras e instalaciones de
distribución. PI también licencia la marca de
agua Aquafina a algunas de sus
embotelladoras autorizadas. PI reporta dos
medidas de volumen. El volumen de snacks
se reporta para todo el sistema, lo que
incluye nuestro propio volumen de ventas y
el volumen que venden nuestras afiliadas no
controladas. El volumen de bebidas refleja
nuestras propias ventas y las ventas que las
embotelladoras autorizadas hacen de
bebidas con nuestras marcas a distribuidores
Quaker Foods North America
Quaker Foods North America (QFNA)
comercializa y vende cereales, arroz, pasta y
otros productos de marca. Los productos de
QFNA son: avena Quaker, harinas y jarabes
Aunt Jemima, cereal Capitán Crunch,
sémola Quaker, cereal Life, Rice-A-Roni,
Pasta Roni y platos complementarios Near
East. Estos productos de marca se venden a
Clientes
Nuestros clientes son embotelladoras
autorizadas, distribuidores independientes
(que incluyen distribuidores de servicio de
alimentos) y minoristas. Normalmente
otorgamos a nuestras embotelladoras
contratos exclusivos para la producción y
venta de ciertas bebidas con nuestras
marcas, en un área geográfica específica.
Estos acuerdos especifican el monto que las
embotelladoras deben pagar por los
concentrados, productos terminados y
regalías de Aquafina, así como los procesos
de manufactura que se requieren para
mantener la calidad de los productos.
Puesto que no vendemos directamente
al consumidor, dependemos para ello de
nuestros clientes y les proporcionamos
incentivos económicos como ayuda en la
promoción y distribución de nuestros
productos. En el caso de nuestros
distribuidores independientes y minoristas,
estos incentivos incluyen descuentos por
volumen, comisiones por colocación de
producto, promociones y exhibidores. Para
nuestras embotelladoras, nos referimos a
estos incentivos como financiamiento para
embotellado y se negocian anualmente con
cada embotelladora para apoyar diversos
programas de negocios como incentivos al
consumidor, apoyos de publicidad, apoyo a
nuevos productos y colocación de
expendedores automáticos y
refrigeradores. Los incentivos al consumidor
incluyen cupones, descuentos en el precio y
promociones, tales como sorteos y otras
ofertas. El apoyo publicitario se concentra
en programas de publicidad y apoyo de
medios para las embotelladoras. El apoyo a
nuevos productos incluye incentivos
específicos para consumidores y minoristas
y apoyos directos de comercialización, tales
como materiales para puntos de compra,
comisiones por colocación de productos,
publicidad y medios. Los programas para
equipos expendedores y refrigeradores
apoyan la adquisición y la colocación de
este tipo de equipos. La naturaleza y el tipo
de los programas varían anualmente. El
nivel de financiamiento para el
embotellado es decisión nuestra ya que
estos incentivos no forman parte de
los términos de nuestros contratos
de embotellado.
La consolidación de minoristas continúa
aumentado la importancia de los clientes
más grandes. En 2006, las ventas a
Puesto que no vendemos
directamente al consumidor,
dependemos para ello de
nuestros clientes y les
proporcionamos incentivos
económicos como ayuda en la
promoción y distribución de
nuestros productos.
Wal-Mart representaron aproximadamente
9% de nuestra facturación neta total; y
nuestros cinco clientes minoristas más
importantes representaron
aproximadamente el 26% de nuestra
facturación neta en Norteamérica en 2006;
Wal-Mart representa aproximadamente el
13%. Estos porcentajes incluyen las ventas
de concentrado a nuestras embotelladoras,
que utilizan en productos terminados que
venden a estos minoristas. Además, las
ventas a The Pepsi Bottling Group (PBG)
representaron aproximadamente el 10% de
nuestra facturación neta total. Véase
"Nuestras embotelladoras asociadas" y la
Nota 8 para más información sobre
nuestras embotelladoras principales.
Nuestras embotelladoras asociadas
Tenemos participación accionaria en
algunas embotelladoras. Nuestra
participación es de menos del 50% y dado
que no tenemos el control, no
consolidamos sus resultados. Incluimos la
parte de sus ingresos netos que nos
corresponde, de acuerdo con nuestro
porcentaje de participación accionaria, en
nuestra declaración de ingresos bajo el
rubro de ingresos de participación en el
capital de la embotelladora. Hemos
designado tres embotelladoras asociadas,
PBG, PepsiAmericas, Inc. (PAS) y Pepsi
Bottling Ventures LLC (PBV), como nuestras
embotelladoras principales. Nuestras
embotelladoras principales distribuyen
aproximadamente el 60% de nuestras
bebidas en Norteamérica y alrededor del
18% del volumen internacional. Nuestras
embotelladoras principales participan en el
programa de financiamiento descrito
anteriormente. Aproximadamente el 8% de
los incentivos de ventas de 2006 está
relacionado con estas embotelladoras.
Consulte la Nota 8 si necesita información
adicional sobre estas empresas y los
compromisos y garantías correspondientes.
29
Nuestra red de distribución
Nuestros productos se llevan al mercado vía
entrega directa en tiendas, almacenes de
comercializadoras, redes de distribución de
servicios de comidas y máquinas
expendedoras. Los sistemas de distribución
usados dependen de las necesidades de los
clientes, las características del producto y las
prácticas del mercado local.
Entrega directa en tiendas
Tanto nosotros como nuestras
embotelladoras y distribuidores operamos
sistemas de entrega directa en tiendas para
hacer llegar snacks y bebidas directamente al
minorista, en donde nuestros empleados o
las embotelladoras comercializan los
productos. La entrega directa en tiendas nos
permite exhibir la mercancía de manera más
atractiva. La entrega directa en tiendas es
especialmente adecuada para productos que
se resurten frecuentemente y responden a
las promociones y exposición en tienda.
Almacenes de comercializadoras
Algunos de nuestros productos se
distribuyen de nuestras plantas de
producción y almacenes a los almacenes y
tiendas minoristas de nuestros clientes. Estos
sistemas menos costosos generalmente
funcionan mejor para productos menos
frágiles y perecederos o que tienen menor
rotación y que no suelen ser una "compra
por impulso".
Servicios de comida y expendedoras
Nuestra fuerza de ventas para servicios de
comida y expendedoras distribuye snacks,
alimentos y bebidas a distribuidores y
operadores externos de servicios de comida y
expendedoras. Nuestra fuerza de ventas
para servicios de comida y expendedoras
también distribuye algunas bebidas a través
de nuestras embotelladoras. Con este
sistema de distribución se entregan nuestros
productos a escuelas, empresas, estadios,
restaurantes y negocios similares.
Competidores
Nuestros negocios operan en mercados de
alta competitividad. Competimos contra
productores globales, regionales, locales y
marcas privadas en términos de precios,
calidad, variedad de producto y
distribución. En los canales medidos,
nuestro principal competidor en bebidas,
The Coca-Cola Company, tiene una
participación ligeramente mayor que
nosotros en el consumo de bebidas
carbonatadas (CSD) en Estados Unidos,
mientras que nuestra participación es
mayor en jugos refrigerados y en isotónicos.
Además, The Coca-Cola Company mantiene
una participación ventajosa en otros
mercados de CSD fuera de Estados Unidos.
Nuestras marcas de snacks mantienen
posiciones significativas de liderazgo en la
Consideramos que la fortaleza de
nuestras marcas, la innovación y
la mercadotecnia, junto con la
calidad de nuestros productos y
la flexibilidad de nuestras redes
de distribución nos permiten
competir con efectividad.
competidores locales y regionales como
nacionales y globales, y compiten en precio,
calidad, variedad de productos y
distribución. El éxito en este entorno tan
competitivo depende de una promoción
efectiva de los productos existentes y de la
introducción de nuevos productos.
Consideramos que la fortaleza de nuestras
marcas, la innovación y la mercadotecnia,
junto con la calidad de nuestros productos y
la flexibilidad de nuestras redes de
distribución nos permiten competir con
efectividad.
industria de los snacks a nivel mundial.
Nuestras marcas de snacks enfrentan tanto
Otras relaciones
Algunos miembros de nuestro consejo de
administración participan también en los
consejos de algunos proveedores y clientes.
Estos miembros del consejo de
administración no participan en nuestra
selección y negociaciones con proveedores,
ni en las negociaciones con nuestros
30
clientes. Nuestras transacciones con estos
proveedores y clientes siguen las pautas
normales de negocios y son consistentes
con los términos negociados con otros
clientes y vendedores. Asimismo, algunos
de nuestros empleados son miembros de los
consejos de administración de nuestras
embotelladoras principales y de otras
empresas afiliadas sin recibir remuneración
adicional por sus servicios.
Riesgos del negocio
Estamos sujetos a riesgos en el curso normal de los negocios, debido a
acontecimientos adversos en relación con:
• la demanda del producto,
• nuestra reputación,
• sistemas de cómputo,
• cadena de suministros,
• la consolidación de minoristas, la pérdida de clientes
importantes y el no mantener buenas relaciones con
nuestros socios embotelladores,
• las condiciones globales, económicas, ambientales
y políticas,
• el entorno de regulación,
• la retención de personal y la subcontratación,
• las materias primas y otros suministros,
• la competencia y
• los riesgos del mercado.
La demanda de nuestros productos
puede verse afectada adversamente
por cambios en las preferencias y
gustos del consumidor o si somos
incapaces de innovar o comercializar
nuestros productos de forma eficaz.
como resultado una reducción de la
demanda de nuestros productos. Las
preferencias del consumidor pueden cambiar
debido a una variedad de factores, como el
envejecimiento de la población en general,
los cambios en las tendencias sociales, los
cambios en los patrones de viajes, vacaciones
o tiempo libre, el clima, la publicidad
negativa como consecuencia de medidas
regulatorias o litigios contra compañías en la
industria, o un empeoramiento de las
condiciones económicas. Cualquiera de
estos cambios puede reducir la disposición
de los consumidores para comprar
nuestros productos.
cuanto a nuestra habilidad constante para
desarrollar y lanzar nuevos productos
exitosos o variantes de productos existentes,
o para ejecutar eficazmente campañas
publicitarias y programas de marketing.
Además, tanto el lanzamiento y el éxito
constante de nuevos productos y campañas
publicitarias son intrínsecamente inciertos,
especialmente en cuanto a su atractivo para
los consumidores. Nuestra incapacidad de
lanzar exitosamente nuevos productos
podría disminuir la demanda de productos
existentes al afectar negativamente la
percepción de los consumidores de las
marcas a, y dar como resultado
cancelaciones de inventario y otros costos.
Cualquier daño a nuestra reputación
podría tener un efecto adverso en
nuestro negocio, situación financiera y
resultados de las operaciones.
Mantener una reputación buena a nivel
global es fundamental para la venta de
nuestros productos de marca. Si no
lográramos mantener altos niveles de
integridad, seguridad y calidad en los
Mantener una reputación buena
a nivel global es fundamental
para la venta de nuestros
productos de marca.
Somos una empresa de productos de
consumo que opera en mercados altamente
competitivos y dependemos de la demanda
productos, nuestra reputación podría verse
continua de nuestros productos. Para
muy afectada. La publicidad adversa acerca
generar ingresos y utilidades, debemos
de este tipo de inquietudes o la incidencia
vender productos que atraigan a nuestros
de contaminación o manipulación en los
clientes y a los consumidores. Cualquier
productos, sean o no válidas, puede reducir
cambio significativo en las preferencias de los
la demanda o causar interrupciones
consumidores y cualquier
en la producción y reparto. Si
incapacidad de nuestra parte para
cualquiera de nuestros productos
anticipar y reaccionar a tales
Nuestro éxito continuo depende de la
llegara a ser no apto para el
cambios podría tener como
innovación en los productos, de mantener una
consumo, tuviera algún problema
resultado una reducción de la
línea de productos nuevos robusta y de la
con la marca o causara daños o
demanda de nuestros productos y
eficacia de nuestras campañas de publicidad y
lesiones, seguramente tendríamos
la erosión de nuestra situación
programas de mercadotecnia.
que retirarlo de los anaqueles con la
competitiva y financiera. Nuestro
posibilidad de enfrentar la
éxito depende de nuestra
consiguiente responsabilidad legal.
capacidad de responder a las
Un
retiro
masivo de productos o un juicio del
tendencias de consumo, como las
Nuestro éxito continuo depende también
alto perfil de responsabilidad del fabricante
inquietudes de salud sobre obesidad,
de la innovación en los productos, de
podrían causar que nuestros productos no
atributos de los productos e ingredientes.
mantener una línea de productos nuevos
estén disponibles por un tiempo, lo que
Además, los cambios en el consumo de la
robusta y de la eficacia de nuestras
podría reducir aún más la demanda de los
categoría del producto o del perfil
campañas de publicidad y programas de
consumidores y el valor de la marca. La
demográfico del consumidor podrían tener
mercadotecnia. No hay garantía absoluta en
31
incapacidad de mantener un alto nivel de
estándares éticos, sociales y ambientales en
todas nuestras operaciones y actividades o la
publicidad adversa con respecto a nuestras
respuestas a las inquietudes de salud, nuestro
impacto ambiental, incluyendo los materiales
agrícolas, el envase, el uso de la energía, el
agua y el tratamiento de desechos u otros
problemas de sostenibilidad, también
podrían poner en peligro nuestra reputación.
La incapacidad de cumplir con las leyes y las
regulaciones locales, de mantener un sistema
efectivo de controles internos o de
proporcionar información exacta y oportuna
en los estados financieros podría dañar
también nuestra reputación. Los daños a
nuestra reputación o la pérdida de la
confianza de los consumidores en nuestros
productos por cualquiera de estas razones
podrían tener un efecto adverso significativo
en nuestro negocio, situación financiera y
resultados de las operaciones, así como
requerir de recursos adicionales para
restablecer nuestra reputación.
Si no somos capaces de construir y
mantener la infraestructura apropiada
de sistemas informáticos, nuestro
negocio podría sufrir las
consecuencias.
Dependemos de la informática como un
medio para mejorar la eficacia de nuestras
operaciones y para comunicarnos con
nuestros clientes, así como para mantener la
exactitud y la eficiencia financieras. Si no
asignamos y administramos eficazmente los
recursos necesarios para establecer y
mantener la infraestructura tecnológica
adecuada, podríamos incurrir en errores en
las transacciones, procesos ineficaces,
pérdida de clientes, trastornos en los
negocios o la pérdida o daños de propiedad
intelectual producto de violaciones a la
seguridad.
Nos hemos embarcado en una iniciativa
de transformación de los procesos
empresariales (BTP) de varios años que
incluye la implantación de una aplicación
SAP de planeación de recursos de la
empresa, así como la migración hacia
procesos empresariales comunes de negocios
en todas nuestras operaciones de
Norteamérica. No puede haber certeza de
que con estos programas se lograrán los
beneficios esperados. La incapacidad para
lograr nuestras metas puede afectar nuestra
capacidad de (1) procesar transacciones con
eficiencia y precisión y (2) mantenernos al
día con las necesidades cambiantes del
comercio, lo que puede resultar en una
pérdida de clientes. Además, si no se logra la
32
implantación oportuna de la aplicación o
falla la previsión de las necesidades de
capacitación y preparación, se puede
producir una interrupción en los negocios y
la pérdida de clientes e ingresos.
Nuestros sistemas de información podrían
verse penetrados también por terceros con
la intención de extraer información, dañar
los datos o interrumpir los procesos de
negocios. Tal acceso no autorizado podría
interrumpir nuestros negocios y podría tener
como consecuencia la pérdida de activos.
Los trastornos a nuestra cadena de
suministros podrían tener un efecto
adverso en nuestro negocio, situación
financiera y resultados de las
operaciones.
Nuestra capacidad y la de nuestros
proveedores, socios de negocios, incluyendo
embotelladoras, fabricantes subcontratados,
distribuidores y minoristas independientes,
para producir, mover y vender los productos
es fundamental para nuestro éxito. Los
daños o las interrupciones a nuestra
capacidad de producción o distribución
debidos al clima, desastres naturales,
incendios o explosión, terrorismo,
pandemias como la gripe aviar, huelgas u
otras razones, podrían dañar nuestra
capacidad de producir o vender nuestros
productos. La incapacidad de tomar las
medidas adecuadas para mitigar la
probabilidad o el impacto potencial de tales
acontecimientos, o para manejar
eficazmente tales acontecimientos si ocurren
podría afectar adversamente nuestro
negocio, situación financiera y resultados de
las operaciones, así como requerir de
recursos adicionales para restablecer la
cadena de suministros.
La consolidación en la industria, la
pérdida de cualquier cliente clave o el
no mantener buenas relaciones con
nuestros socios embotelladores
podrían afectar adversamente nuestro
desempeño financiero.
Debemos mantener relaciones de negocios
mutuamente benéficas con nuestros clientes,
incluyendo los minoristas y socios
embotelladores, para competir con eficacia.
Hay una concentración mayor de nuestra
base de clientes en todo el mundo
generalmente debida a la consolidación
continua del sector minorista. En la medida
en que se consolidan las fusiones de
minoristas, éstos demandan precios más
bajos y más programas promocionales.
Además, al ir incrementando los minoristas
más grandes la utilización de sus propias
redes de distribución y sus marcas privadas,
las ventajas competitivas que derivamos de
nuestros sistemas de comercialización y valor
de marca se pueden erosionar. La
incapacidad para responder
apropiadamente a estas tendencias o para
ofrecer estímulos eficaces de ventas y
programas de marketing a nuestros clientes
podría reducir nuestra habilidad de
Debemos mantener relaciones
de negocios mutuamente
benéficas con nuestros clientes,
incluyendo los minoristas y
socios embotelladores, para
competir con eficacia.
garantizar el espacio adecuado en los
anaqueles de nuestros minoristas y afectar
adversamente nuestro desempeño
financiero.
La consolidación de minoristas continúa
aumentado la importancia de los clientes
más grandes. Las ventas a Wal-Mart
representan aproximadamente 9% de
nuestra facturación neta total; y nuestros
cinco clientes minoristas más importantes
representan en la actualidad
facturación neta en Norteamérica en 2006;
Wal-Mart representa aproximadamente el
13%. Estos porcentajes incluyen las ventas
de concentrado a nuestras embotelladoras,
que utilizan en productos terminados que
venden a estos minoristas. La pérdida de
cualquiera de nuestros clientes clave,
incluido Wal-Mart, podría tener un efecto
adverso en nuestro negocio, situación
financiera y resultados de las operaciones.
Además, si somos incapaces de
proporcionar un paquete apropiado de
estímulos a nuestras embotelladoras
mediante una combinación de apoyo de
publicidad y marketing, pueden tomar
medidas que, aunque maximicen sus propias
ganancias a corto plazo, pueden resultar
perjudiciales para nosotros o nuestras
marcas. Tales acciones podrían tener un
efecto adverso en nuestra capacidad de
generar ingresos. Véase "Nuestros Clientes"
"Nuestras embotelladoras asociadas" y la
Nota 8 de nuestros estados financieros
consolidados para más información sobre
nuestros clientes, incluyendo nuestras
embotelladoras principales.
Nuestro negocio puede verse afectado
adversamente por condiciones
económicas, ambientales o políticas
desfavorables, o por otros
acontecimientos y riesgos en los países
en los que operamos.
Los cambios económicos y ambientales
desfavorables, las condiciones políticas u
otros acontecimientos pueden generar
interrupciones del negocio, problemas de
suministro, devaluación de las divisas,
inflación, deflación o reducciones en la
demanda. Las condiciones económicas y
políticas inestables o el descontento social en
los países en los que operamos podrían tener
un impacto adverso en nuestros resultados
de negocios o la situación financiera.
Nuestras operaciones fuera de Estados
Unidos representaron 41% y 36% de nuestra
facturación neta y de las utilidades
operativas, respectivamente, para el año que
terminó el 30 de diciembre de 2006. Nuestro
éxito continuo depende de nuestra
capacidad de ampliar y reforzar nuestra
presencia en los mercados emergentes,
como Brasil, Rusia, India y China, y de crear
escala en mercados internacionales clave.
Las decisiones y los cambios en los
entornos legal y regulatorio podrían
aumentar nuestros costos y las
obligaciones o limitar nuestras
actividades económicas.
La realización de nuestros negocios y la
producción, distribución, venta, publicidad,
etiquetado, seguridad, transporte y uso de
muchos de nuestros productos, están sujetos
a diversas leyes y regulaciones administradas
por organismos gubernamentales federales,
estatales y locales en Estados Unidos, así
como a leyes y regulaciones extranjeras
administradas por entidades de gobierno y
organismos en los mercados en los que
operamos. Estas leyes y regulaciones pueden
cambiar, a veces drásticamente, como
resultado de acontecimientos políticos,
económicos o sociales. Estos cambios en el
entorno legal incluyen modificaciones en las
leyes de alimentos y medicamentos, las leyes
relativas a publicidad y prácticas engañosas
de mercadotecnia, estándares de
contabilidad, requisitos fiscales, leyes de
competencia y ambientales, incluidas las
leyes de regulación de derechos del agua y
del tratamiento de aguas. Los cambios en las
leyes, reglamentos, políticas
gubernamentales y las diferentes
interpretaciones de éstos pueden alterar el
entorno en que operamos, y por lo tanto,
impactar nuestros resultados o aumentar
nuestros costos y responsabilidades.
En particular, las dependencias
gubernamentales en las jurisdicciones donde
operamos pueden imponer nuevos
requisitos o restricciones de etiquetado,
productos, producción o de otro tipo. Por
ejemplo, la propuesta de ley 65 en California
estipula que debe hacerse una advertencia
en cualquier producto que exponga a los
consumidores a una sustancia que el estado
determine como cancerígena o causante de
defectos congénitos. Si tuviéramos que
etiquetar cualquiera de nuestros productos o
colocar advertencias en las ubicaciones
donde nuestros productos se venden en
California en los términos de la propuesta de
ley 65, las ventas de esos productos podrían
adversamente por un incremento de costos
debido a la mayor competencia por
empleados, a la alta rotación de personal o a
un mayor costo de las prestaciones a
empleados. Cualquier rotación de personal
no planeada podría afectar nuestra base de
conocimiento institucional y erosionar
nuestra ventaja competitiva.
Además, hemos subcontratado ciertos
servicios de apoyo de informática y
funciones administrativas, como
procesamiento de nómina y administración
del plan de prestaciones, a proveedores de
externos de servicios y podemos
subcontratar otras funciones en el futuro
para lograr ahorros de costo y una mayor
eficiencia. Si los proveedores de servicios que
subcontratamos para estas funciones no
realizan su trabajo de manera
eficaz, es probable que no
podamos lograr los ahorros
esperados de costo y tendríamos
Unidos representaron 41% y 36% de
que incurrir en gastos adicionales
nuestra facturación neta y de las utilidades
para corregir los errores cometidos
operativas, respectivamente, para el año
por dichos proveedores de
que terminó el 30 de diciembre de 2006.
servicios. Dependiendo de la
función de la que se trate, estos
errores pueden causar también
verse afectadas no sólo en California sino en
interrupciones del negocio, ineficiencias de
procesamiento o la pérdida o daño de la
otras partes como consecuencia de la
propiedad intelectual mediante una
publicidad adversa.
En muchas jurisdicciones, el cumplimiento infracción a la seguridad, o minar la moral
de los empleados.
de las leyes de competencia reviste una
importancia especial para nosotros debido a
Nuestros resultados operativos pueden
nuestra posición competitiva en dichas
verse afectados adversamente por un
jurisdicciones. Las autoridades regulatorias
bajo cuyas leyes operamos pueden tener
incremento en los costos, problemas
también la facultad hacer valer leyes que nos de suministro o escasez de materias
obliguen a acciones tales como el retiro de
primas y otros insumos.
productos, la confiscación de productos u
Tanto nosotros como nuestros socios de
otras sanciones, que podrían tener un efecto
negocios utilizamos diversas materias primas
adverso en nuestras ventas o dañar nuestra
y otros suministros en nuestras operaciones,
reputación.
como aspartame, cacao, maíz, edulcorantes
de maíz, saborizantes, harina, toronjas y
Si no podemos contratar o retener a
otras frutas, jugo y concentrados de jugo,
empleados clave o subcontratar ciertas
avena, naranjas, papas, arroz, condimentos,
funciones de forma eficaz, esto podría
sucralosa, azúcar, verduras y aceites
tener un impacto negativo en nuestro
esenciales, y trigo. Los materiales clave para
negocio.
los envases son el aluminio utilizado en las
latas, la resina PET utilizada en las botellas
Nuestro crecimiento constante requiere que
de plástico, la película de empaque utilizada
desarrollemos un equipo de líderes e
en snacks, y el cartón. El combustible y el gas
implementemos programas, tales como el
natural son también productos importantes
programa de incentivos a largo plazo,
debido a su uso en nuestras plantas y en los
diseñado para retener al personal. Sin
camiones de reparto de nuestros productos.
embargo, no existe la certeza de que
Algunas de estas materias primas y
podremos seguir contratando o reteniendo
suministros están disponibles de un número
a los empleados clave. Competimos en la
limitado de proveedores. Estamos expuestos
contratación de personal nuevo, al que
a los riesgos del mercado en caso de
después debemos capacitar para desarrollar
presentarse cambios adversos en los precios
sus habilidades. Nuestros resultados
de los productos básicos, que afecten el
operativos podrían verse afectados
33
costo de nuestras materias primas y de
energía. Las materias primas y la energía que
utilizamos para la producción de nuestros
productos son en gran parte bienes
susceptibles a la inestabilidad de precios y a
las fluctuaciones en la disponibilidad
causada por cambios en la oferta y demanda
globales, las condiciones climáticas, la
incertidumbre agrícola o los controles
gubernamentales. Compramos estas
materias y la energía principalmente en el
mercado libre. Si los cambios de precio de los
productos básicos tienen como resultado
aumentos inesperados en los costos de las
materias primas y la energía, tal vez no
podamos aumentar nuestros precios para
compensar este incremento en los costos sin
incurrir en una reducción del volumen, la
facturación y los ingresos operativos.
Nuestra capacidad de generar ingresos
también puede verse afectada adversamente
debido a la escasez de agua y las
regulaciones correspondientes. El agua es un
recurso limitado en muchas partes del
mundo. En la medida en que incrementa la
demanda de agua, tanto nosotros como
nuestros socios de negocios podríamos
enfrentar problemas de suministro o un
mayor costo para obtener el agua necesaria
para producir nuestros productos.
Nuestro negocio podría sufrir las
consecuencias si somos incapaces de
competir efectivamente.
Nuestros negocios operan en mercados de
alta competitividad. Competimos contra
productores globales, regionales y marcas
privadas en términos de precios, calidad,
variedad de productos y efectividad en la
distribución. La mayor competencia y las
acciones anticipadas de nuestros
competidores podrían llevar a una presión a
la baja en los precios y/o a un descenso en
nuestra participación en el mercado, y
cualquiera de estos escenarios podría afectar
adversamente nuestros resultados. Véase
"Nuestra Competencia" para más
información acerca de nuestros
competidores.
Riesgos de mercado
Analizamos las expectativas de nuestro
desempeño futuro, así como la perspectiva
de negocios en nuestros informes
trimestrales y anuales, en comunicados de
prensa y otras declaraciones escritas y
orales. Estas "declaraciones anticipadas"
están basadas en datos financieros y
económicos competitivos disponibles y en
nuestros planes de operación. Son por
naturaleza inciertas y los inversionistas
deben reconocer que los acontecimientos
podrían ser considerablemente distintos a
nuestras expectativas. No asumimos
obligación alguna de actualizar las
previsiones. La discusión anterior sobre
riesgos no es de ninguna manera
exhaustiva, sino que está diseñada para
destacar lo que consideramos son factores
importantes a tomar en cuenta cuando
se evalúa nuestra trayectoria y los
resultados futuros.
• tasas de interés;
cobertura. Consulte "Políticas
fundamentales de contabilidad" para un
análisis de la exposición al riesgo de nuestros
activos de planes de pensiones y pasivos de
pensiones y servicios médicos para jubilados
en relación con el precio de las acciones y las
tasas de descuento.
Las condiciones de inflación, deflación o
recesión que influyen en estos riesgos de
mercado también afectan la demanda y los
precios de nuestros productos.
• precios de las acciones y
Precios de los productos básicos
Estamos expuestos a los riesgos del mercado en caso de presentarse
cambios adversos en:
• precios de productos básicos que afecten el costo de
nuestras materias primas y de energía;
• tipos de cambio;
• tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestros
pasivos de gastos médicos y pensiones para jubilaciones.
En la realización normal de negocios
manejamos estos riesgos a través de diversas
estrategias, que incluyen iniciativas de
productividad, programas globales de
adquisiciones y estrategias de salvaguarda.
Las iniciativas de productividad actuales
engloban la identificación e implementación
eficaz de oportunidades y eficiencias
importantes de reducción de costos.
Nuestros programas globales de
adquisiciones incluyen órdenes de compra a
precios fijos y acuerdos de precios. Nuestras
estrategias de salvaguarda incluyen el uso de
derivativos. Ciertos derivativos se designan
como protección del flujo de efectivo o del
34
Previsiones y advertencias
valor justo y califican para el tratamiento de
contabilidad de salvaguardas, mientras que
otros no califican y se marcan para
comercialización a través de ganancias. No
usamos instrumentos derivados con
propósitos de comercialización o
especulación y limitamos nuestra exposición
a contrapartes individuales para administrar
el riesgo del crédito. El valor justo de
nuestros derivativos fluctúa con base en las
tasas y precios de mercado. A continuación
se analiza la sensibilidad de nuestros
derivativos a estas fluctuaciones. Consulte la
Nota 10 si desea más información sobre
estos derivativos y nuestras políticas de
Nuestros contratos abiertos de derivados y
productos básicos que califican para
contabilidad de salvaguardas tenían un
valor nominal de $55 millones de dólares al
30 de diciembre de 2006 y $89 millones al 31
de diciembre de 2005. Los contratos abiertos
de derivados y productos básicos que
califican para contabilidad de salvaguardas
tuvieron como resultado ganancias netas no
realizadas de menos de $1 millón de dólares
al 30 de diciembre de 2006 y $39 millones al
31 de diciembre de 2005. Estimamos que
una baja del 10 % en los precios de los
productos básicos habría reducido nuestras
ganancias no realizadas en contratos
abiertos a $2 millones de dólares pérdidas
no realizadas en 2006 y $35 millones de
ganancias no realizadas en 2005.
Nuestros contratos abiertos de derivados y
productos básicos que no califican para
contabilidad de salvaguardas tenían un valor
nominal de $196 millones de dólares al 30 de
diciembre de 2006 y $129 millones al
31 de diciembre de 2005. Los contratos
abiertos de derivados y productos básicos
que no califican para contabilidad de
salvaguardas tuvieron como resultado
pérdidas de menos de $28 millones de
dólares en 2006 y $3 millones en 2005.
Estimamos que una baja del 10 % en los
precios de los productos básicos habría
incrementado nuestras pérdidas netas en
contratos abiertos a $31 millones de dólares
en 2006 y $4 millones en 2005.
Esperamos ser capaces de continuar
reduciendo el impacto de los aumentos en
nuestros costos de materias primas y energía
mediante nuestras estrategias de salvaguarda
y las iniciativas de productividad en curso.
Tipo de cambio
Los estados financieros de subsidiarias
extranjeras están expresados en dólares
estadounidenses usando cotizaciones finales
de tipos de cambio para activos y pasivos y
promedio ponderado del tipo de cambio
para ingresos y egresos. Los ajustes que
resultan de expresar así los activos netos se
reportan como un componente por separado
de otras pérdidas acumuladas bajo el rubro
de capital accionario denominados ajuste a
operaciones de divisas.
Unidos generan aproximadamente 40% de
nuestra facturación neta; México, el Reino
Unido y Canadá representan
facturación neta. Esto significa que estamos
expuestos a riesgos cambiarios, incluso a
cambios económicos inesperados e
inestabilidad política. Durante 2006, el tipo
de cambio favorable neto, debido
principalmente a la apreciación del dólar
No usamos instrumentos
derivados con propósitos de
comercialización o especulación.
canadiense y del real brasileño, contribuyó
casi un punto porcentual al crecimiento de
la facturación neta. Las reducciones del tipo
de cambio que no se compensan podría
afectar adversamente nuestros resultados
en el futuro.
Las pérdidas o ganancias por operaciones
de divisas se reconocen como pérdidas o
ganancias transaccionales en nuestra
declaración de ingresos a medida que se
incurre en ellas. Podríamos entrar en el
mercado de derivados para controlar mejor
la exposición al riesgo cambiario. Nuestros
derivados en divisas extranjeras tenían un
valor nominal total de 1000 millones de
dólares al 30 de diciembre de 2006 y 1100
millones al 31 de diciembre de 2005. Los
contratos que califican para contabilidad de
pérdidas netas no realizadas de $6 millones
de dólares al 30 de diciembre de 2006 y $9
millones al 31 de diciembre de 2005.
Estimamos que un cambio desfavorable de
10% en los tipos de cambio habría
provocado pérdidas no realizadas de $86
millones de dólares en 2004 y de $81 millones
en 2003, respectivamente. Los contratos que
no reúnen los requisitos para contabilidad de
pérdidas netas de $10 millones de dólares en
2006 y ganancias netas de $14 millones en
2005. Todas las pérdidas y ganancias se
compensaron por cambios en los elementos
salvaguardados subyacentes, sin que hubiera
un impacto neto en las ganancias.
Tasas de interés
Administramos centralmente nuestra deuda
y carteras de inversiones, considerando las
oportunidades de inversión, así como los
riesgos, consecuencias fiscales y estrategias
financieras generales. Podríamos usar las
tasas de interés y swaps de tasas de interés
en diferentes divisas para administrar
nuestros gastos generales de intereses y el
riesgo cambiario. Estos instrumentos
modifican de manera efectiva las tasas de
interés y la divisa de emisiones de deuda
específica. Estos swaps se registran junto con
la emisión de la deuda que pretenden
modificar. La cantidad nocional, el pago de
intereses y la fecha de vencimiento de los
swaps corresponden al principal, pago de
intereses y fecha de vencimiento de la deuda
relacionada. El riesgo de crédito relacionado
con estos swaps se considera bajo porque lo
contratamos únicamente con contrapartes
confiables y porque generalmente se
finiquita en cantidades netas y es de
duración relativamente corta.
Considerando los niveles de inversión y
deuda de tasa variable a fines de 2004 y
2003, un alza de un punto porcentual en las
tasa de interés habría reducido nuestro
egreso por intereses netos en $11 millones
de dólares en 2004 y $10 millones en 2003.
Precio de las acciones
Una parte de nuestros pasivos por
remuneraciones diferidas está ligada a ciertos
índices y al precio de nuestras acciones.
Manejamos estos riesgos de mercado con
fondos de inversiones y contratos de futuros
prepagados para la compra de nuestras
acciones. La combinación de las pérdidas y
ganancias de estas inversiones se compensa
substancialmente por los cambios en nuestros
pasivos de remuneraciones diferidas.
Nuestro Enfoque del manejo de riesgos
El logro de nuestros objetivos estratégicos y
operativos implicará necesariamente la
asunción de riesgos. Nuestro proceso de
administración riesgos tiene como fin
garantizar que los riesgos se tomen a
sabiendas y con un propósito en mente. Es
por eso que contamos con un marco
integrado de administración de riesgos para
identificar, valorar, dar prioridad, manejar,
controlar y comunicar los riesgos en toda la
empresa. Esta estructura incluye:
• El Consejo Ejecutivo de Riesgos de PepsiCo
(PERC, por sus siglas en inglés), constituido
por un grupo de ejecutivos de alto nivel
con diversas funciones y de distintas
ubicaciones geográficas, identifica, evalúa,
prioriza y atiende riesgos estratégicos y de
reputación.
• Comités Divisionales de Riesgo (DRCs, por
sus siglas en inglés), constituidos por
equipos de ejecutivos de alto nivel con
diversas funciones que se reúnen
periódicamente cada año para identificar,
evaluar, priorizar y atender riesgos
operativos específicos de cada división.
• La Oficina de Administración de Riesgos de
PepsiCo, que administra todo el proceso
relacionado con los riesgos, proporciona
lineamientos, herramientas y apoyo
analítico al PERC y los DRCs, identifica y
evalúa riesgos potenciales y facilita la
comunicación entre las partes interesadas,
así como con el comité de auditoría de
Pepsico y el Consejo de administración; y
• La Auditoría Corporativa de PepsiCo, que
confirma la eficacia constante de la
estructura de administración de riesgos
mediante procedimientos de revisión y
auditorías periódicas.
En 2006, continuamos concentrando
nuestros esfuerzos de mitigación en los casos
en que se determinó que las acciones eran
necesarias y apropiadas para reducir aún
más la exposición de PepsiCo a los riesgos, e
integrando estos esfuerzos en los planes de
operación y presupuestos de nuestros
negocios, que es donde se asigna la
responsabilidad y se mide el desempeño.
Algunos puntos destacados son:
• Para manejar ciertos riesgos relacionados
con la demanda de nuestros productos,
por ejemplo sus inquietudes de salud del
35
consumidor en cuanto a sus atributos e
ingredientes, continuamos enfocándonos
en el desarrollo de productos que
respondan a las tendencias de consumo, y
esto incluye la creación de fórmulas con
menos azúcar, grasas y sodio, y agregar
ingredientes y productos nuevos que
puedan ofrecer beneficios nutricionales.
Por ejemplo, en FLNA introdujimos una
nueva línea de control de porciones de
100 calorías, y cambiamos también a
aceite de girasol NuSun, que contiene 90%
de grasas mono y poliinsaturadas y la
menos grasas saturadas que la mayor parte
de los otros aceites de cocinar, para
nuestras papas Lay’s y Ruffles A nivel
internacional, redujimos la cantidad de
grasas saturadas en nuestras papas
Walkers en el Reino Unido en un 70%, y la
cantidad de sal en un 25%. Además de
proporcionar opciones más nutritivas de
productos, y en un esfuerzo por ayudar a
responder a las crecientes preocupaciones
sobre las tendencias de obesidad de la niñez
en Estados Unidos, estamos colaborando
con la Alliance for a Healthier Generation
(Alianza para una generación más sana),
una iniciativa conjunta de la fundación
William J. Clinton y la Asociación
Norteamericana de Cardiología para
establecer lineamientos voluntarios en
materia de bebidas para las escuelas de
Estados Unidos, que limitan el tamaño de
las porciones y establecen pautas
voluntarias para los snacks y bocadillos.
• Para ayudar a garantizar que
mantengamos nuestra reputación de
proporcionar alimentos y bebidas
convenientes y seguros, aumentamos la
coordinación de nuestros esfuerzos de
integridad del producto por división a
través del Consejo de integridad del
producto de PepsiCo (PPIC), un foro
multidisciplinario para compartir las
mejores prácticas y consultar acerca de
áreas de riesgo potencial. A través del
PPIC, completamos una revisión externa
de nuestra seguridad de los alimentos y de
los programas de seguridad de alimentos
que nos ayudó a identificar las
oportunidades de aplicar de manera más
eficaz las mejores prácticas internas en
todos nuestros negocios. Además,
reforzamos los protocolos de pruebas y
muestras de productos.
• Seguimos aumentando nuestra
infraestructura informática y los sistemas
de aplicaciones mediante la
optimización de nuestras redes y la
actualización o retiro de la
36
infraestructura y los sistemas más viejos.
Firmamos un contrato multianual de
servicios administrados para consolidar la
infraestructura de tecnología de PI en
tres centros de datos y otro contrato
multianual de servicios para establecer y
manejar la red de datos de PI. Los
servicios de los centros de datos ofrecerán
una protección completa de sistemas y
datos, además de capacidades de
respaldo y recuperación, y los
servicios de la red de datos aumentarán la
seguridad y proporcionarán capacidades
de monitoreo y respuesta las 24 horas, los
365 días del año. Esperamos implementar
en su totalidad ambos contratos de
servicios en los próximos tres años.
• Con respecto a nuestra iniciativa BPT,
continuamos mejorando con base en la
Seguimos concentrándonos en
aprovechar la diversidad y la
inclusión, asegurándonos de
contar con el talento necesario
para dirigir nuestros negocios
crecientes.
experiencia e incorporamos estos
conocimientos en los parámetros de
referencia que se usan para monitorear el
proyecto. Las acciones específicas que se
tomaron este año incluyen la revisión de la
estructura general de los proyectos, de los
recursos de proyectos y de los calendarios.
Seguimos también invirtiendo en recursos
de procesos y control para construir un
ambiente de control más automatizado
que siga cumpliendo con las estipulaciones
de la Ley Sarbanes-Oxley.
• Para manejar los riesgos de la cadena de
suministros, continuamos evaluando
nuestra capacidad de mitigar las
interrupciones potenciales del negocio, e
incrementamos la coordinación de
nuestros esfuerzos a través de la
recuperación del desastres de informática,
el manejo de crisis y la continuidad del
negocio. Tras haber reconocido la
importancia del impacto potencial de una
pandemia como la gripe aviar en nuestros
empleados y nuestro negocio, creamos un
equipo de planeación para casos de
pandemias integrado por personal de
diversas disciplinas y divisiones que trabajó
para desarrollar las estrategias y las tácticas
para mitigar este impacto.
• En un entorno comercial desafiante
seguimos trabajando para garantizar las
prácticas comerciales coherentes y
equitativas hacia nuestros clientes, para
ofrecer innovación de productos de valor
agregado y diferenciación, con el fin de
lograr el gasto comercial más efectivo en
clientes y canales mediante programas de
productividad, y para transmitir mejor a
nuestros clientes las ventajas económicas
de nuestro sistema de entrega directa en
tiendas (DSD, por sus siglas en inglés).
• Para manejar los riesgos relacionados con
asuntos legales y regulatorios, hemos
lanzado un programa de capacitación
mejorado del Código de Conducta de
PepsiCo en varios idiomas. Mejoramos
también la funcionalidad de nuestra línea
telefónica directa para empleados con el
fin de optimizar el proceso de informes de
inquietudes éticas y de cumplimiento, y
mejoramos asimismo nuestro proceso de
manejo de incidentes reportados y de
aplicación de las medidas correctivas
apropiadas. Además, completamos
auditorías ambientales y de higiene y
seguridad que ayudarán a concentrar
nuestros esfuerzos de mitigación en estas
áreas.
• Como parte de nuestros esfuerzos
constantes para mantener una fuerza de
trabajo talentosa, seguimos enfatizando la
diversidad y la inclusión, diseñando el
modelo empresarial correcto para cubrir
nuestras necesidades de negocios y
asegurándonos de contar con la base de
talento necesaria para dirigir nuestros
negocios crecientes. A nivel táctico,
trabajamos para ampliar en todos los
aspectos los planes de sucesión y para
reforzar nuestro compromiso de manejo
de nuestra gente a través de un mayor
énfasis en el desarrollo de las personas
como parte de nuestro proceso de
administración del desempeño.
• Para manejar nuestros riesgos relacionados
con materias primas, seguimos reduciendo
nuestra volatilidad de costo de insumos en
toda nuestra cartera mediante el uso de
varias estrategias de salvaguarda en los
casos apropiados y en función del
surgimiento de oportunidades
comerciales. Continuamos también
utilizando nuestra escala para lograr el
máximo valor en nuestra cartera de
productos básicos y para asegurar un
suministro adecuado. Además, hemos
desarrollado soluciones estratégicas de
proveedores globales para ayudar a
minimizar la volatilidad.
Políticas fundamentales de contabilidad
Es necesaria una apreciación de nuestras políticas
fundamentales de contabilidad para entender nuestros
Nuestras políticas fundamentales de
resultados financieros. Estas políticas pueden requerir que
contabilidad surgen junto con lo siguiente:
la administración tome decisiones difíciles y subjetivas con
• Reconocimiento de ingresos,
respecto a la incertidumbre; por ende, esas estimaciones
• Evaluación de marcas, prestigio y clientela,
pueden impactar de manera significativa nuestros
• Provisión de impuestos sobre la renta y
resultados financieros. La precisión de estas estimaciones y
base devengada,
la probabilidad de futuros cambios dependen de diversas
variables subyacentes y de un rango de posibles resultados.
• Gastos de remuneración basada en acciones, y
Nuestras políticas fundamentales de contabilidad no
• Planes de gastos médicos y pensiones para
consideran métodos alternativos de contabilidad, excepto
jubilados.
por la contabilidad para planes de pensión. Aplicamos
nuestras políticas fundamentales de contabilidad
y nuestros métodos de estimación de manera consistente en todos los aspectos relevantes y para todos los
periodos presentados, y hemos discutido estas políticas con nuestro comité de auditoría.
Con respecto a nuestra iniciativa BPT en curso, uniformamos ciertas políticas de contabilidad en todas
nuestras divisiones en 2005. Unificamos nuestra metodología para calcular nuestras reservas de deuda
incobrable y modificamos nuestra política para reconocer ingresos de productos enviados a clientes por
transportistas externos. Adicionalmente, unificamos nuestro método de justificar ciertos costos,
principalmente almacén y flete. Estos cambios redujeron nuestra facturación neta en $36 millones de
dólares y nuestras utilidades operativas en $60 millones en 2005.
Reconocimiento de ingresos
Nuestros productos se venden en efectivo o
a crédito. Nuestras políticas de crédito, que
se establecen de acuerdo con las prácticas
normales de la industria y la ubicación,
requieren por lo general el pago dentro de
un periodo de 30 días después de la entrega
en Estados Unidos, y por lo general de 30 a
90 días en envíos internacionales, y pueden
contemplar descuentos por pronto pago.
Reconocemos el ingreso al momento de
enviar o entregar a nuestros clientes con
base en los términos de ventas por escrito
que no permiten la devolución. Sin
embargo, nuestra política de entrega directa
en las tiendas (DSD) y de productos
refrigerados es retirar y reemplazar
productos dañados y con fechas de
caducidad vencidas de los anaqueles de las
tiendas para asegurar que los clientes
reciban el producto fresco con la calidad que
esperan. De la misma manera, nuestra
política para productos de distribución de
almacén es reemplazar los productos
dañados y con fechas de caducidad vencidas.
De acuerdo con nuestra experiencia con esta
práctica, contamos con una reserva para
caducidad vencidas. Nuestras
embotelladoras tienen una política de
reemplazo similar y son responsables de los
productos que distribuyen.
Tenemos la política de proporcionar a los
clientes el producto cuando lo necesiten. De
hecho, nuestro compromiso con la frescura y
las fechas de caducidad sirve para regular la
cantidad de producto que se envía o se
entrega. Además, nuestros empleados
colocan los productos de entrega directa en
Nuestras políticas de crédito
requieren por lo general el
pago dentro de un periodo de
30 días después de la entrega
en Estados Unidos, y por lo
general de 30 a 90 días en
envíos internacionales.
tiendas (DSD) en los anaqueles y el espacio
en ellos limita la cantidad del producto. Para
productos que se entregan a través de otras
redes de distribución, se supervisan los
niveles de inventario de los clientes.
Como se menciona en "Clientes",
ofrecemos incentivos de ventas y descuentos
a través de varios programas tanto para los
clientes como para los consumidores. Los
incentivos de ventas y descuentos se
ingresan como una reducción de ingresos y
totalizaron $10,100 millones en 2006, $8,900
millones en 2005 y $7,800 millones en 2004.
Entre los incentivos de ventas están los
pagos a clientes por realizar actividades de
comercialización a nuestro nombre, como
pagos por exhibidores para la tienda, pagos
para ganar la distribución de nuevos
productos, pagos por espacio en los
anaqueles y descuentos para promover
precios más bajos al menudeo. Varios de
nuestros incentivos de ventas, como el
financiamiento de las embotelladoras y las
descuentos por volumen a los clientes se
basan en nuestros objetivos anuales y los
montos acumulados se establecen durante el
año de acuerdo con los resultados
esperados. Estos montos acumulados se
basan en los términos contractuales y en
nuestra experiencia con programas similares
y requieren de un juicio administrativo con
respecto a la estimación de la participación
del cliente y de los niveles de desempeño.
37
Las diferencias entre los gastos estimados y
el costo real de los incentivos son por lo
general insignificantes y se reconocen en las
ganancias del periodo en el que se
determinaron tales diferencias. Los términos
de la mayoría de nuestros arreglos de
incentivos no exceden un año y por lo tanto
no requieren de estimaciones riesgosas de
largo plazo. Para los informes provisionales,
estimamos un total de incentivos de venta
anuales para la mayor parte de nuestros
programas y registramos una parte
prorrateada en proporción a la facturación.
Algunos arreglos, como los derechos de
servicio de refrescos, pueden extenderse más
de un año. Los costos en los que se incurrió
para obtener acuerdos de incentivos se
reconocen por un periodo máximo
equivalente a la duración del contrato como
una reducción de ingresos, y el saldo
restante de $297 millones al final de 2006 y
de $321 millones al final de 2005 se incluye
en los activos actuales y otros activos en
nuestro balance.
Calculamos y creamos una reserva para
nuestra exposición a deudas incobrables con
base en nuestra experiencia con cuentas
vencidas. En 2005, nuestro método para
determinar las reservas se uniformó en todas
las divisiones con respecto a nuestra
iniciativa BPT, como ya se indicó. Los gastos
por deudas incobrables se clasifican dentro
de los gastos administrativos, generales y de
ventas en nuestro estado de ingresos.
Evaluación de marcas, prestigio y clientela
Vendemos productos con diferentes marcas,
muchos de los cuales hemos desarrollado
nosotros mismos. Los costos del desarrollo de
la marca se ingresan conforme se incurre en
ellos. Además compramos marcas, prestigio y
clientela en nuestras adquisiciones. Tras la
adquisición, el precio de compra se asigna
primero a activos y pasivos identificables,
incluyendo marcas, de acuerdo con el
valor justo estimado, y todo precio de
compra restante se registra como prestigio
y clientela.
Consideramos que una marca tiene una
vida indefinida si cuenta con una
participación en el mercado importante en
un entorno macroeconómico estable y con
un historial de facturación fuerte y un
rendimiento de flujo de efectivo que
esperamos que continúe en un futuro
próximo. Si no se satisfacen estos criterios de
marca perpetua, las marcas se amortizan a lo
largo de su vida útil esperada, lo que por lo
general varía entre 5 y 20 años. La
determinación de la vida esperada de una
marca requiere de un juicio administrativo
considerable y se basa en una evaluación de
diversos factores, como son el entorno
competitivo, la participación en el mercado,
la historia de la marca y el ambiente
macroeconómico de los países en los que
se distribuye.
Las marcas perpetuas y el prestigio y
clientela (incluyendo el prestigio que forme
parte de nuestro balance de inversión en
embotelladoras no controladas) no se
amortizan. Una marca perpetua y el
prestigio y clientela se evalúan por
deterioro al menos una vez al año. Si la
cantidad asociada a una marca perpetua
excede su valor justo, según se determine
38
por sus flujos de efectivo descontados, se
reconoce una pérdida por deterioro en una
cantidad equivalente a dicho excedente. El
prestigio y la clientela se evalúan mediante
una prueba de deterioro de dos etapas en
la unidad de la que provienen. La unidad
de la que provienen puede ser una división
o un negocio dentro de una división. En la
primera etapa se compara el valor contable
de una unidad de origen, incluyendo
prestigio y clientela, con su valor justo,
según se determine por sus flujos de
efectivo descontados. Si el valor contable
de esta unidad excede el valor justo,
completamos la segunda etapa para
determinar el total de la pérdida por
deterioro de prestigio y clientela que
No reconocimos ningún cargo
por deterioro de marcas
perpetuas o el prestigio y
clientela en los años que
se presentan.
debemos registrar. En el segundo paso,
determinamos un valor justo implícito del
prestigio y clientela de la unidad de origen
asignando el valor justo de dicha unidad a
todos los activos y pasivos que no sean
prestigio y clientela (incluyendo cualquier
activo intangible no reconocido). El monto
de la pérdida por deterioro es igual al
exceso del valor contable del prestigio y la
clientela sobre el valor justo implícito de
dicho prestigio y clientela.
Las marcas amortizables sólo se evalúan
por deterioro cuando se presenta un
cambio significativo en el entorno de
operación o macroeconómico. Si una
evaluación de los flujos de efectivo futuros
sin descontar indica un deterioro, el activo
se asienta de acuerdo con su justo valor
estimado,
que se basa en los flujos de efectivo
futuros reducidos.
Se requiere de un juicio administrativo
considerable para evaluar el impacto de los
cambios macroeconómicos y operativos y
realizar una estimación de los flujos de
efectivo a futuro. Las suposiciones que se
utilizan en nuestras evaluaciones, como las
predicciones de las tasas de crecimiento y
nuestros costos de capital se basan en la
mejor información disponible sobre los
mercados y son coherentes con nuestras
predicciones internas y planes operativos.
Estas suposiciones podrían verse afectadas
de manera negativa por los riesgos que
se mencionan en la sección "Riesgos
del negocio".
No reconocimos ningún cargo por
deterioro de marcas perpetuas o el
prestigio y clientela en los años que se
presentan. Al 30 de diciembre de 2006,
teníamos $5,800 millones de dólares en
marcas perpetuas, prestigio y clientela, de
los cuales aproximadamente el 65%
estaban relacionados con Tropicana y
Walkers.
Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada
Nuestra tasa de impuestos anual se basa en
nuestros ingresos, en las tasas impositivas
estatutarias y en las oportunidades de
planeación fiscal de las que disponemos en
las diversas jurisdicciones en las que
operamos. Es necesario realizar juicios
importante para determinar nuestra tasa
de impuestos anual y evaluar nuestra
posición fiscal. Establecemos reservas
cuando a pesar de considerar que nuestra
postura de declaraciones de impuestos es
sostenible, creemos que existen ciertas
posiciones debatibles y que podrían no
tener éxito. Ajustamos estas reservas, así
como los intereses relacionados, a la luz de
los cambios y circunstancias tales como el
progreso de una auditoría fiscal. Consulte la
Nota 5 si necesita información adicional
acerca de nuestras reservas fiscales.
A nuestros resultados operativos
trimestrales se les aplica una tasa impositiva
estimada efectiva de todo el año. En caso
de que exista un elemento importante o
poco común que se reconozca en nuestros
resultados operativos trimestrales, el
impuesto atribuible a tal elemento se
calcula por separado y se registra al mismo
tiempo que el elemento. Consideramos
como tales elementos a los beneficios
fiscales de la resolución de cuestiones de
impuestos del año anterior.
En 2006, reconocimos beneficios fiscales
que no son en efectivo por $602 millones
de dólares ("Ajustes fiscales de 2006"), y
prácticamente todos ellos estaban
relacionados con el examen del IRS de
nuestras declaraciones de impuestos
consolidadas de los años 1998 a 2002. El IRS
publicó un Informe de agente de renta
(RAR), y estamos de acuerdo con su
conclusión, excepto en un punto que
seguimos disputando. Los ajustes acordados
se relacionan con precios de transferencias
y otras transacciones diversas, incluyendo
ciertas adquisiciones, la oferta pública de
PBG, así como la reestructuración de
nuestras operaciones internacionales de
snacks durante el periodo de la auditoría.
Las disposiciones fiscales requieren que
los elementos se incluyan en nuestra
declaración de impuestos en momentos
distintos a aquellos en que se reflejan
dichos elementos en nuestros estados
financieros. Como resultado, la tasa de
impuestos anual que se refleja en nuestros
estados financieros es distinta de la que se
reporta en nuestras declaraciones de
impuestos (nuestra tasa de impuestos en
efectivo). Algunas de estas diferencias son
permanentes, tales como los gastos que no
son deducibles en nuestra declaración de
impuestos y algunas diferencias se revierten
con el tiempo, como el gasto por
depreciación. Estas diferencias temporales
crean activos y pasivos fiscales diferidos. Los
activos fiscales diferidos por lo general
representan elementos que pueden usarse
como deducciones o créditos fiscales en
nuestras declaraciones de impuesto en los
años venideros, para los que ya tenemos
registrado el beneficio fiscal en nuestro
estado de ingresos. Establecemos
exenciones de avalúos para nuestros activos
fiscales diferidos cuando consideramos que
el ingreso futuro sujeto a impuestos no
podrá solventar el uso de la deducción o
crédito en la jurisdicción fiscal
correspondiente. Los pasivos fiscales
diferidos por lo general representan gastos
fiscales que se reconocen en nuestros
estados financieros para los que se difiere el
pago o el gasto por el que ya hemos
aceptado una deducción en nuestra
declaración de impuestos, pero todavía no
lo reconocemos como gasto en nuestros
estados financieros.
La ley American Jobs Creation Act de
2004 (AJCA) creó un incentivo de una sola
vez para para que las empresas
estadounidenses devuelvan al país las
ganancias internacionales no distribuidas al
proporcionar una deducción sobre los
dividendos recibidos del 85%. En 2005,
repatriamos aproximadamente $7,500
millones en ganancias consideradas antes
como reinvertidas indefinidamente fuera
de Estados Unidos y registramos gastos de
impuesto sobre la renta de $460 millones
relacionados con esta repatriación. Con
excepción de los ingresos repatriados,
pensamos continuar reinvirtiendo las
ganancias fuera Estados Unidos en el futuro
previsible y, por lo tanto, no hemos
reconocido ningún gasto fiscal en Estados
Unidos sobre estas ganancias. Al 30 de
diciembre de 2006, teníamos
aproximadamente $10,800 millones
de dólares en ganancias internacionales
no distribuidas.
En 2006, nuestra tasa de impuestos
anual fue de 19.3%, en comparación con
36.1% en 2005, tal como se menciona en
"Otros resultados consolidados". La tasa
fiscal en 2006 disminuyó 16.8 puntos
porcentuales, principalmente como reflejo
de los Ajustes fiscales de 2006, la ausencia
del cargo fiscal AJCA de 2005 y la resolución
de ciertas auditorías de impuesto sobre la
renta estatal en el año en curso. Se espera
que nuestra tasa de impuestos anual en
2007 sea de 27.7%, principalmente como
un reflejo de la ausencia de los Ajustes
fiscales de 2006.
39
Gastos de remuneración basada en acciones
Creemos que podemos lograr mejores
resultados si nuestros empleados actúan y
se les recompensa como dueños del
negocio. Por lo tanto, creemos que la
adjudicación de incentivos a base de
acciones y la propiedad de acciones de la
empresa son la mejor manera de alinear los
intereses de los empleados con los de
nuestros accionistas. La mayor parte de
nuestros empleados participa en nuestro
programa de remuneración basada en
acciones. Los incentivos de opciones
accionarias se otorgan al precio corriente
de las acciones, lo que significa que los
precios de ejercicio de los empleados son
equivalentes al precio de nuestras acciones
en la fecha en que se realiza el
otorgamiento. Por lo general, los
empleados deben esperar tres años más
para tener derecho a hacer efectiva esta
prestación. Nuestras opciones tienen
normalmente un plazo de 10 años, lo que
significa que nuestros empleados pueden
tener hasta siete años después del periodo
de adquisición de derechos para pagar el
precio de ejercicio y adquirir una acción por
cada opción que ejerciten. Los empleados
se benefician con las opciones accionarias
en la medida en que las acciones ganan
valor por encima del precio de ejercicio,
después del periodo de adquisición de
derechos y durante el plazo estipulado. No
ha habido reducciones al precio del
ejercicio de adjudicaciones emitidas
anteriormente, y cualquier reevaluación del
precio de las adjudicaciones requeriría de la
aprobación de los accionistas.
Los ejecutivos a quienes se les otorguen
incentivos a largo plazo de acuerdo con su
desempeño tendrán la opción de elegir
entre opciones accionarias o unidades de
acciones restringidas (RSU). Los ejecutivos
que seleccionen RSU recibirán una por cada
cuatro opciones accionarias que de otro
modo hubieran recibido. Los ejecutivos de
alto nivel no pueden elegir y se les otorgan
50% en acciones y 50% en RSU. El gasto de
RSU se basa en el valor justo de las acciones
de PepsiCo en la fecha del otorgamiento y
se amortiza a lo largo del periodo de
adquisición de derechos, que es
40
generalmente de tres años. Cada RSU
puede cambiarse por una de nuestras
acciones después del periodo de
adquisición de derechos. El otorgamiento
de las RSU para ejecutivos de alto nivel
depende del logro de objetivos de
rendimiento establecidos previamente.
Además, como lo hemos venido
haciendo desde 1989, seguimos
proporcionando un otorgamiento anual de
opciones accionarias a todos los empleados
con derecho, de acuerdo con su nivel
laboral o la clasificación en nuestro
programa de opciones accionarias global,
SharePower. Los otorgamientos de
SharePower son generalmente a 10 años y
tienen un periodo de adquisición de
derechos de tres años.
El 1° de enero de 2006, adoptamos la
Declaración de estándares de contabilidad
financiera (SFAS) 123R, para el método de
pago, según el método en perspectiva
modificado. Puesto que anteriormente
habíamos aplicado nuestros planes de
remuneración basada en acciones con base
en las disposiciones del valor justo de SFAS
123, nuestra adopción no afectó de manera
apreciable nuestra situación financiera ni
los resultados de nuestras operaciones. En
los términos de SFAS 123R, los beneficios
fiscales reales por arriba de los beneficios
fiscales previamente establecidos con el
otorgamiento se registran como una
entrada de efectivo de financiamiento.
Antes de la adopción, este excedente de
beneficios fiscales se registraba como una
entrada de efectivo de operaciones.
Método de contabilidad
Nuestras divisiones son responsables por
Llevamos la contabilidad de las opciones
los gastos de remuneración basada en
accionarias de nuestros empleados, que
acciones y, por lo tanto, este gasto se asigna
incluye otorgamientos en los términos de
a nuestras divisiones como un incremento
nuestro programa ejecutivo y del programa
en los costos de remuneración de los
SharePower de base amplia de acuerdo con
empleados. La asignación de gastos de
el método de valor justo de contabilidad,
remuneración basada en acciones en 2006
usando el modelo de avalúo Black-Scholes
fue de aproximadamente 28% para FLNA,
para medir los gastos de las opciones
19% para PBNA, 32%
para PI, 4% para QFNA
y 17% para gastos
El 1 de enero de 2006, adoptamos la Declaración
corporativos sin
financiera de estándares de contabilidad SFAS
asignar. El gasto
123R, Pago basado en acciones. Puesto que
asignado a nuestras
anteriormente habíamos aplicado nuestros
divisiones excluye
cualquier impacto de
planes de remuneración basada en acciones con
cambios en nuestras
base en el método del valor justo, nuestra
suposiciones Blackadopción no afectó de manera apreciable
Scholes durante el año
nuestra situación financiera ni los resultados
que reflejan las
de nuestras operaciones.
condiciones del
mercado sobre las que
la administración de
accionarias en la fecha del otorgamiento.
una división no tiene control alguno. Por
Todos los incentivos de opciones accionarias
lo tanto, cualquier variación entre los
tienen un precio de ejercicio igual al valor
gastos asignados y nuestros gastos reales
real del mercado de nuestras acciones
se reconoce como gastos corporativos
ordinarias en la fecha del otorgamiento.
sin asignar.
El valor justo de los otorgamientos de
opciones accionarias se amortiza
como gasto en el periodo de adquisición
de derechos.
Nuestras suposiciones
Nuestro modelo Black-Scholes estima el valor esperado que nuestros empleados van a
recibir de las opciones, basándose en diversas suposiciones, tales como las tasas de interés,
el ejercicio de los empleados, el precio de nuestras acciones y los dividendos que otorgan.
Entre nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo están:
Estimaciones 2007
Expectativa de vida
Tasa de interés libre de riesgos
Volatilidad esperada
Rendimiento de dividendos esperado
6 años
5.7%
18%
1.9%
2006
2005
2004
6 años
4.5%
18%
1.9%
6 años
3.8%
23%
1.8%
6 años
3.3%
26%
1.8%
Egresos estimados e importancia de las suposiciones para 2007
Los gastos de remuneración basada en acciones, incluyendo las RSU, son los siguientes:
Estimaciones 2007
Gastos de remuneración basada en acciones
$271
2006
2005
$270
$311
Si suponemos un cambio de puntos con base en 100 en las siguientes suposiciones, nuestro
gasto estimado de remuneración basada en acciones para 2007 se incrementaría o se
reduciría de la siguiente manera:
Incremento de puntos
con base en 100
$6
$1
$(9)
Reducción de puntos
con base en 100
$(6)
$(1)
$10
La expectativa de vida es una suposición
importante, ya que determina el periodo
durante el cual debe aplicarse la tasa de
interés libre de riesgos, la volatilidad y los
dividendos que se otorgan. La expectativa
de vida es el periodo durante el cual se
espera que los grupos de empleados
mantengan sus opciones. Está basada en
nuestra experiencia con otorgamientos
similares. La tasa de interés libre de riesgos
se basa en la tasa esperada del
Departamento del Tesoro de Estados Unidos
durante el periodo de vida esperado. La
volatilidad refleja los movimientos en el
precio de nuestras acciones durante el
periodo más reciente equivalente a la
expectativa de vida. El otorgamiento de
dividendos se estima a lo largo de la vida
esperada, de acuerdo con nuestra política
de dividendos y las predicciones de ingresos
netos, recompra de acciones y precio de
las mismas.
Si se supone que la vida esperada será
de un año más, nuestro gasto estimado de
remuneración basada en acciones para
2007 se incrementaría en $7 millones. Si se
supone que la vida esperada será de un año
menos, nuestro gasto estimado de
remuneración basada en acciones para
2005 se reduciría en $6 millones. Como ya
se indicó, el cambio en la vida esperada
tiene un impacto en todas las suposiciones
evaluadas con el sistema Black-Scholes,
dado que la tasa de interés libre de riesgos,
la volatilidad esperada y el otorgamiento
de dividendos esperados se estiman sobre
este periodo.
41
Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados
empleados obtendrán por su trabajo, así
Nuestros planes de pensión cubren a los
empleados de tiempo completo en Estados
como el valor actual de dichas prestaciones.
Unidos y a algunos empleados
Las cantidades de gastos de pensión y
internacionales. Los beneficios se
médicos se basan principalmente en cuatro
determinan ya sea con base en los años de
componentes: 1) el valor de las prestaciones
trabajo o en una combinación de años
obtenidas por los empleados por su trabajo
de trabajo e ingresos. Los jubilados de
durante el año (el costo del servicio), 2) el
Estados Unidos y Canadá también tienen
aumento en las obligaciones debido al paso
derecho a prestaciones de seguro médico y
del tiempo (el costo del interés) y 3) otras
seguro de vida (seguro médico de los
ganancias y las pérdidas según se analiza a
jubilados) si satisfacen los requisitos de edad
continuación, reducidos por 4) el
y años de trabajo. Por lo general nuestro
rendimiento esperado
porcentaje de costos médicos para jubilados
de los activos del plan para nuestros planes
tiene un límite en cantidades especificadas
financiados.
en dólares, que varía de acuerdo con los
Las suposiciones más importantes que se
años de trabajo y las contribuciones de los
usan para contabilizar nuestros gastos
jubilados al costo total.
anuales de servicios médicos para jubilados y
El 30 de diciembre de 2006 adoptamos
de los planes de pensiones son:
SFAS 158, Contabilidad de empresas para
• la tasa de interés que se usa para
planes de pensión de prestaciones definidas
determinar el valor actual de los pasivos
y otros planes posteriores a la jubilación, una
(tasa de descuento);
enmienda a las Declaraciones FASB No. 87,
• algunos factores relacionados con los
88, 106 y 132(R) (SFAS 158). SFAS 158
empleados, tales como la rotación de
requiere que reconozcamos la situación de
personal, la edad de retiro y la mortalidad;
fondo excedente o insuficiente de nuestros
• para el gasto de pensiones, el rendimiento
planes de gastos médicos y pensiones para
esperado de los activos en nuestros planes
jubilados (nuestros Planes) como un activo o
financiados y la tasa de incremento salarial
un pasivo en nuestro balance al 30 de
para planes en los que las prestaciones
diciembre de 2006. Los cambios
están basadas en los ingresos; y
subsiguientes en la situación de los fondos se • para gastos médicos de jubilados, las tasas
reconocerán en ingresos globales en el año
de las tendencias de costos de salud.
en que ocurran. SFAS 158 requieren también
que, a partir de 2008, nuestras suposiciones
Estas suposiciones reflejan nuestra
utilizadas para medir nuestros gastos
experiencia y el buen juicio de la
anuales de pensiones y gastos médicos de los
administración en lo relacionado con
jubilados se determinen a la fecha del
expectativas a futuro. Debido al nivel
balance y que todos los activos y pasivos del
significativo de evaluaciones administrativas
plan se ingresen a esa fecha. Actualmente,
que implican, nuestras suposiciones podrían
las suposiciones que se usan para medir
tener un impacto importante en las
nuestros gastos anuales de
pensiones y gastos médicos
de los jubilados se
SFAS 158 requiere que reconozcamos la
determinan al 30 de
situación de fondo excedente o insuficiente de
septiembre (fecha de la
medición) y todos los
nuestros planes de gastos médicos y pensiones
activos y pasivos del plan se
para jubilados como un activo o un pasivo en
ingresan por lo general a
nuestro balance al 30 de diciembre de 2006.
esa fecha. De acuerdo con
SFAS 158, las cantidades del
año anterior no se han
mediciones de nuestros gastos y obligaciones
ajustado. Para información adicional sobre el
en prestaciones de pensiones y servicios
impacto de nuestra adopción de SFAS 158,
médicos para jubilados.
véase la Nota 7.
En cada fecha de medición, la tasa de
descuento se basa en las tasas de interés de
Nuestras suposiciones
los valores de deuda corporativa de largo
La determinación de las obligaciones de los
plazo y alta calidad con vencimiento
planes de gastos médicos y pensiones para
comparable al de nuestros pasivos. En
jubilados y los gastos relacionados requieren
Estados Unidos, utilizamos el rendimiento
el uso de suposiciones para estimar el
del índice corporativo Moody Aa y ajustamos
importe de las prestaciones que los
42
las diferencias entre la duración promedio
de los bonos en este índice y la duración
promedio de nuestros pasivos de beneficios,
con base en un índice publicado.
El rendimiento esperado de los activos de
un plan de pensiones está basado en nuestra
experiencia histórica, nuestra estrategia de
inversión del plan de pensiones y nuestras
expectativas de las tasas de rendimiento a
largo plazo. Nuestra estrategia de inversión
del plan de pensiones se revisa anualmente y
se establece con base en los pasivos del plan,
una evaluación de las condiciones de
mercado, la tolerancia al riesgo y los
requerimientos de efectivo para el pago de
prestaciones. Usamos un tercero como
consultor para ayudarnos a determinar la
asignación de inversiones y a establecer
nuestras suposiciones de rendimiento a largo
plazo. Nuestro objetivo actual de asignación
de inversión para nuestros planes en Estados
Unidos es de 60% en valores de capital, con
el resto en valores de renta fija. Nuestra tasa
de rendimiento esperado a largo plazo en
activos de planes de Estados Unidos es de
7.8%, lo que refleja tasas de rendimiento
estimado a largo plazo de 9.3% en valores
de capital y 5.8% en valores de renta fija.
Utilizamos un método de valor relacionado
con el mercado que reconoce la ganancia o
pérdida de activos de cada año en un
periodo de cinco años. Por tanto, se
requieren cinco años para que la ganancia o
la pérdida de cualquier año se incluya
completamente en el cálculo de otras
pérdidas o ganancias que se describe
a continuación.
Otras ganancias y pérdidas que resultan
de la experiencia real que difiere de nuestras
suposiciones y de los cambios en las mismas
también se determinan en cada fecha de
medición. Si esta ganancia o pérdida
acumulada neta sobrepasa en 10% los
activos o pasivos del plan, una parte de la
ganancia o de la pérdida neta se incluye en
los gastos del próximo año. El costo o el
beneficio de los cambios del plan que
aumentan o disminuyen las prestaciones por
los años de trabajo previo del empleado
(costo/(Crédito) del servicio previo) se incluye
en ganancias en un patrón de línea recta
sobre el promedio del periodo restante de
años de trabajo de los empleados que se
beneficiarán, que es aproximadamente de
11 años para el gasto de pensiones y
aproximadamente 13 años para los gastos
médicos para jubilados.
El promedio ponderado de las suposiciones para gastos de pensiones y servicios médicos para
jubilados es el siguientes:
Pensiones
Tasa de descuento esperada
Tasa esperada de rendimiento sobre los activos del plan
Tasa esperada de incrementos salariales
Servicios médicos para jubilados
Tasa de descuento esperada
Tasa de la tendencia actual de costos de atención médica
2007
2006
2005
5.7%
7.7%
4.5%
5.6%
7.7%
4.4%
6.1%
7.8%
4.3%
5.8%
9.0%
5.7%
10.0%
6.1%
11.0%
una reducción de puntos con base en 25 de
la tasa de descuento para el gasto de
pensiones de 2007 representaría un
aumento de alrededor de $37 millones de
dólares. El impacto estimado en el gasto de
pensiones para 2007 de una reducción de
puntos con base en 25 de la tasa esperada de
rendimiento sobre los activos representaría
un aumento de alrededor de $16 millones
de dólares.
Consulte la Nota 7 sobre la importancia
de nuestras suposiciones para los costos de
los servicios médicos para jubilados.
Gastos Futuros
Financiamientos futuros
Los cambios estimados en los gastos de pensiones y servicios médicos para jubilados son
los siguientes:
Los costos del servicio de pensiones y
gastos médicos para jubilados, medidos con
una tasa de descuento fija pero que incluye
el efecto de los cambios en las suposiciones
demográficas, así como los efectos de las
ganancias y pérdidas debidas a factores
demográficos, se reflejan en los resultados
divisionales de empleados norteamericanos.
Los resultados divisionales incluyen también
los costos de intereses, medidos con una tasa
de descuento fija, para los planes médicos
para jubilados. Los costos de intereses para
los planes de pensiones, medidos con una
tasa de descuento fija, y el efecto de los
cambios en las tasas de descuento, las
ganancias y las pérdidas que no se deban a
factores demográficos, el rendimientos de
activos de pensiones y el impacto de los
fondos de las pensiones se reflejan en los
gastos corporativos sin asignar.
Con base en nuestras suposiciones
actuales, que reflejan nuestra experiencia
pasada, las previsiones actuales del plan y las
expectativas para el futuro, esperamos que
nuestro gasto en pensiones disminuya
ligeramente en 2008, para llegar a
aproximadamente $360 millones en 2012
cuando las pérdidas no realizadas se
amorticen. Si nuestras suposiciones y
previsiones para los costos médicos para
jubilados permanecen sin cambio y nuestra
experiencia refleja estas suposiciones,
esperamos un gasto anual en gastos médicos
para jubilados después de 2007 de
aproximadamente $130 millones.
Una reducción en la tasa de descuento o en
las suposiciones de la tasa esperada de
rendimiento de los activos incrementaría el
gasto en pensiones. El impacto estimado de
Realizamos contribuciones a los fideicomisos
de pensiones que se mantienen para
proporcionar las prestaciones del plan para
determinados esquemas de pensiones. Estas
contribuciones se realizan de acuerdo con las
regulaciones fiscales aplicables que
contemplan deducciones fiscales actuales
para nuestras contribuciones, y el pago de
los impuestos por parte de los empleados
sólo al momento de recibir las prestaciones
del plan. Por lo general, no financiamos
nuestros planes de pensiones cuando
nuestras contribuciones no pueden
convertirse en deducibles actuales.
Nuestras contribuciones de 2006 a las
pensiones fueron de $59 millones, la
totalidad de los cuales fue discrecional. En
2007, esperamos hacer contribuciones de
hasta $150 millones, y hasta $75 millones
serían fondos discrecionales. Estimamos que
los pagos en efectivo que realizaremos en
2007 para los servicios médicos para
jubilados serán del orden de
aproximadamente $85 millones de dólares.
Dado que nuestros planes de servicios
médicos para jubilados no están sujetos a
requisitos regulatorios de financiamiento,
financiamos estos planes según va siendo
necesario. Para información sobre los pagos
de prestaciones futuras estimados,
incluyendo nuestros pagos conforme es
necesario, así como aquellos provenientes de
fideicomisos, consulte la Nota 7.
Declaraciones de contabilidad
recientes
108. Nuestra adopción de SAB 108 no
afectó nuestros estados financieros.
En julio de 2006, La Junta de estándares
financieros de contabilidad (FASB) publicó
la interpretación FASB No. 48 Accounting
for Uncertainty in Income Taxes, una
interpretación de la Declaración FASB No.
109 (FIN 48), que clarifica la contabilidad en
cuanto a incertidumbre en las posiciones de
impuestos. FIN 48 requiere que
reconozcamos en nuestros estados
financieros el impacto de una posición de
impuestos, si es más probable que esa
posición pueda sostenerse en la auditoría,
con base en los méritos técnicos de la
posición. Las disposiciones de FIN 48 están
en vigor desde principios de nuestro año
fiscal 2007, y el efecto acumulativo del
cambio en el principio de contabilidad se
registra como un ajuste a la apertura de
ganancias retenidas. No esperamos
que nuestra adopción de FIN 48
afecte significativamente nuestros
En septiembre de 2006, el FASB publicó
SFAS 157 Fair Value Measurements (SFAS
157), que define el valor justo, establece un
marco para medir el valor justo, y amplía las
declaraciones sobre medidas de valor justo.
Las disposiciones de SFAS 157 están en vigor
desde principios de nuestro año fiscal 2008.
Estamos evaluando actualmente el
impacto de adoptar SFAS 157 en nuestros
Pensión
Gasto en 2006
Aumento en la tasa de descuento
(Reducción)/Incremento en la amortización de pérdidas
Impacto de las contribuciones
Otros
Gasto estimado en 2007
En septiembre de 2006, la SEC publicó el
boletín de contabilidad de personal No. 108
Considering the Effects of Prior Year
Misstatements when Quantifying
Misstatements in Current Year Financial
Statements (SAB 108), acerca de la
diversidad en la práctica de cuantificar
aserciones erróneas de estados financieros.
SAB 108 requiere que cuantifiquemos
aserciones erróneas con base en su impacto
en cada uno de nuestros estados
financieros y declaraciones relacionadas. El
30 de diciembre de 2006, adoptamos SAB
Serv. médico
p/jubilados
$417
(15)
(1)
(2)
(3)
$396
$127
(2)
1
–
4
$130
Importancia de las suposiciones
43
Resultados financieros
Puntos que afectan la comparabilidad
Las comparaciones anuales de nuestros resultados financieros se ven afectadas por los siguientes elementos:
Facturación neta
Semana 53......................................................................................................................................................
Cargos por reestructuración y deterioro 2006.............................................................................................
Semana 53......................................................................................................................................................
Cargos por reestructuración 2005 ................................................................................................................
Ingresos netos
Ajustes fiscales 2006 ......................................................................................................................................
Participación de PepsiCo en el acuerdo fiscal de PBG .................................................................................
Cargo fiscal AJCA...........................................................................................................................................
Semana 53......................................................................................................................................................
Ingresos netos por acción ordinaria — Desvalorizada
Ajustes fiscales 2006 ......................................................................................................................................
Participación de PepsiCo en el acuerdo fiscal de PBG .................................................................................
Cargo fiscal AJCA...........................................................................................................................................
Semana 53......................................................................................................................................................
2006
2005
–
$418
$(67)
–
–
–
$75
$(83)
$(43)
$602
$18
–
–
–
–
–
–
$(460)
$57
$(55)
$(0.03)
$0.36
$0.01
–
–
–
–
–
–
$(0.27)
$0.03
$(0.03)
Si necesita información adicional sobre los elementos que afectaron nuestros resultados de 2004, consulte las Notas 3 y 5 de nuestro Informe Anual.
Semana 53
Cargos por reestructuración 2005
En 2005, tuvimos una semana adicional de
resultados (la semana 53). Nuestro año
fiscal termina en último sábado de cada
diciembre, lo que da como resultado una
semana adicional de resultados cada cinco
o seis años.
En 2005, incurrimos en cargos de
reestructuración por $83 millones para
reducir los costos en nuestras operaciones,
principalmente a través de reducciones
de personal.
Cargos por reestructuración y
deterioro 2006
En 2006, reconocimos beneficios fiscales
que no son en efectivo por $602 millones
de dólares y prácticamente todos ellos
estaban relacionados con el examen del IRS
de nuestras declaraciones de impuestos
consolidadas de los años 1998 a 2002.
En 2006 incurrimos en un cargo de $67
millones de dólares asociado a la
consolidación de la red de manufacturas de
FLNA con el cierre de dos plantas en
Estados Unidos, y con la racionalización de
otros activos, para aumentar la
productividad de las manufacturas y las
eficiencias de la cadena de suministros.
44
Ajustes fiscales 2006
Participación de PepsiCo en el acuerdo
fiscal de PBG
En 2006, el IRS concluyó su examen de las
declaraciones de impuestos consolidadas de
PBG de los años 1999 a 2000 (Acuerdo fiscal
de PBG). Como consecuencia, se incluyó un
beneficio de $21 millones que no es en
efectivo en ingresos de participación en el
capital de embotelladoras como parte del
registro de nuestra participación en los
resultados financieros de PBG.
Cargo fiscal AJCA
En 2005, repatriamos aproximadamente
$7,500 millones en ganancias consideradas
antes como reinvertidas indefinidamente
fuera de Estados Unidos en relación con la
ley AJCA y registramos gastos de impuesto
sobre la renta de $460 millones
relacionados con esta repatriación.
Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado
En las discusiones sobre
facturación neta y utilidades
operativas que aparecen a
continuación, el precio neto
efectivo refleja el impacto de cada
año de acciones de precios
discretas, actividades de incentivos
de ventas y los resultados mixtos
de vender diversos productos en
paquetes de distintos tamaños y
en diferentes países.
Porciones
Dado que nuestras divisiones utilizan cada
una medidas diferentes para las unidades
físicas de volumen (p. ej. kilos, galones, libras
y ventas por caja), se requiere de una medida
común para reflejar el volumen de nuestras
unidades físicas consolidadas. Las medidas
del volumen físico que usan nuestras
divisiones se han convertido en porciones, con
base en los lineamientos de la Food and Drug
Administration (FDA) de Estados Unidos para
porciones individuales de nuestros productos.
En 2006, el total de porciones se
incrementó en 5.5% en comparación con el
año anterior, mientras que las porciones de
bebidas en todo el mundo crecieron en 6% y
las porciones de snacks a nivel mundial
aumentaron en 5%. Todas nuestras divisiones
contribuyeron de manera positiva a este
aumento total. En 2005, el total de porciones
se incrementó en 7% en comparación con
2004, mientras que las porciones de bebidas
en todo el mundo crecieron en más de 7% y
las porciones de snacks a nivel mundial
aumentaron en 6%.
Facturación neta y utilidades operativas
2006
La facturación neta se incrementó un 8%, lo
que refleja principalmente un mayor
volumen y precios netos con un efecto
positivo en todas las divisiones. Las ganancias
de volumen y el precio neto efectivo
contribuyeron cada uno con 3 puntos
porcentuales al crecimiento de la facturación
neta. Adquisiciones contribuyó un punto
porcentual y el tipo de cambio contribuyó
casi un punto porcentual al crecimiento de la
facturación neta. La ausencia de la semana
adicional el año anterior redujo la
facturación neta más de un punto porcentual
y redujo el crecimiento del volumen casi un
punto porcentual.
Las utilidades operativas totales se
incrementaron en 9% y el margen se
incrementó en 0.1 puntos porcentuales. Las
ganancias en las utilidades operativas
reflejan el crecimiento de la facturación neta,
parcialmente compensado por el impacto de
costos más elevados de materias primas y
energía en todas divisiones. La ausencia de la
semana adicional el año anterior redujo el
crecimiento de las utilidades operativas más
de un punto porcentual.
2005
La facturación neta se incrementó en 11%, lo
que refleja en todas las divisiones un mayor
volumen, precios netos efectivos favorables y
movimientos netos favorables del tipo de
cambio. Las ganancias de volumen
contribuyeron con 6 puntos porcentuales, los
precios netos efectivos contribuyeron con 3
puntos porcentuales y los movimientos netos
favorables del tipo de cambio contribuyeron
con más de un punto porcentual. La semana
53 contribuyó con más de un punto
porcentual al crecimiento de la facturación y
casi un punto porcentual al crecimiento
del volumen.
Cambio
2006
Facturación neta total
$35,137
FLNA
$2,615
PBNA
2,055
PI
1,948
QFNA
554
Corporativo sin asignar
(733)
deterioro 2006
–
Utilidades operativas totales
$6,439
Margen de utilidades operativas
totales
18.3%
Las utilidades operativas totales se
incrementaron en 11% y el margen se
incrementó en 0.6 puntos porcentuales. Las
ganancias en las utilidades operativas
reflejan la influencia del crecimiento de la
facturación, parcialmente compensado por
mayores gastos de ventas y distribución (S&D)
y un mayor costo de las ventas, en gran parte
debido a costos más elevados de materias
primas, energía y mano de obra de S&D, así
como un mayor gasto en publicidad y
marketing. El margen total de utilidades
operativas también se benefició de una
comparación favorable de los cargos por
reestructuración y deterioro del año anterior.
La semana adicional en 2005 contribuyó con
más de un punto porcentual al crecimiento
total de las utilidades operativas.
Gastos corporativos sin asignar
Los gastos corporativos sin asignar incluyen
los costos de las oficinas centrales de la
empresa, las iniciativas administradas
centralmente, como nuestra iniciativa BPT en
2005
2004
$32,562
$29,261
8%
11%
$2,529
2,037
1,607
537
(788)
$2,389
1,911
1,323
475
(689)
3%
1%
21%
3%
(7)%
6%
7%
21%
13%
14%
–
$5,922
(150)
$5,259
9%
13%
18.2%
18.0%
2006
0.1
2005
0.2
América del Norte, programas no asignados
de prestaciones y seguros, pérdidas y
ganancias de transacciones en moneda
extranjera y pérdidas y ganancias de
derivados de algunos productos básicos así
como ajustes de eliminación de
ganancias en inventario para nuestras
embotelladoras afiliadas no controladas y
algunos otros elementos.
En 2006, los gastos corporativos sin
asignar disminuyeron $55 millones lo que
refleja principalmente la ausencia de un
cargo no recurrente de $55 millones en el
año anterior para unificar nuestro método
de contabilidad en todas las divisiones,
principalmente para costos de almacén y
flete. Los costos más altos asociados con
nuestra iniciativa BPT de $35 millones, así
como la comparación desfavorable con la
ganancia de $25 millones del año previo en
cuanto al acuerdo al que se llegó en el juicio
conjunto relacionado con nuestras compras
de jarabe de maíz con alto contenido de
fructosa de 1991 a 1995, se vieron
45
compensados por el impacto favorable de
algunos otros elementos corporativos.
En 2005, los gastos corporativos sin
asignar se incrementaron en un 14%. Este
aumento refleja principalmente los costos
más altos asociados con nuestra iniciativa
BPT, que contribuyó con 7 puntos
porcentuales, el mayor apoyo a las iniciativas
de salud y bienestar e innovación que
contribuyó con 5 puntos porcentuales y los
gastos departamentales corporativos y los
cargos por reestructuración que
contribuyeron cada uno con 2 puntos
porcentuales al aumento. En 2005, los
elementos de naturaleza no recurrente
incluyeron cargos de $55 millones para
uniformar nuestro método de la contabilidad
en todas las divisiones, principalmente para
costos de almacén y flete, y una ganancia de
$25 millones en cuanto al acuerdo al que se
llegó en el juicio conjunto relacionado con
nuestras compras de jarabe de maíz con alto
contenido de fructosa de 1991 a 1995 En
2004, registramos un cargo de $50 millones
por el acuerdo al que se llegó en una disputa
contractual con un ex socio comercial.
Otros resultados consolidados
Los ingresos de participación en el capital de
la embotelladora incluyen nuestra parte de
los ingresos o pérdidas netas de
embotelladoras afiliadas no controladas,
como se describe en "Clientes". Nuestros
intereses en estas inversiones de
embotellado podrían cambiar en el futuro.
Cualquier ganancia o pérdida de estos
cambios así como otras transacciones
relacionadas con nuestras inversiones en el
embotellado se incluyen también, antes de
impuestos. Continuamos vendiendo acciones
de PBG para reducir nuestra propiedad al
nivel que se tenía al momento de la oferta
pública inicial de PBG, puesto que nuestra
propiedad se ha incrementado como
resultado del programa de recompra de
acciones de PBG. Vendimos 10.0 millones y
7.5 millones de acciones de PBG en 2006 y
2005, respectivamente. El porcentaje de
propiedad más bajo resultante reduce
el ingreso por capital de PBG
que reconocemos.
2006
las embotelladoras aumentaron 11% como
reflejo principalmente de una ganancia de
$186 millones antes de impuestos en nuestra
venta de acciones de PBG, que se compara
favorablemente con una ganancia de $126
millones antes de impuestos el año anterior.
La ganancia que no es en efectivo de $21
millones de nuestra participación en el
Acuerdo fiscal de PBG se vio totalmente
compensada por menores ingresos de
participación en el capital de nuestras
embotelladoras principales en el año en
curso, como consecuencia sobre todo del
impacto de sus adopciones respectivas de
SFAS 123R en 2006.
El gasto de intereses neto disminuyó 33%
como reflejo principalmente de las tasas
promedio más altas de nuestras inversiones y
de saldos menores de deuda, parcialmente
compensados por saldos de inversión
46
Cambio
Ingresos de participación en el
capital de la embotelladora
Gasto de intereses, neto
Tasa de impuestos anual
Ingresos netos —
operaciones en curso
Ingresos netos por acción
ordinaria — operaciones en
curso — desvalorizada
2006
2005
2004
$616
$(66)
19.3%
$557
$(97)
36.1%
$380
$(93)
24.7%
2006
2005
11%
(33)%
46%
4%
$5,642
$4,078
$4,174
38%
(2)%
$3.34
$2.39
$2.41
40%
(1)%
menores y el impacto de tasas promedio más
altas de nuestros préstamos.
La tasa fiscal disminuyó 16.8 puntos
porcentuales en comparación con el año
anterior, principalmente como reflejo de los
Ajustes fiscales de 2006, la ausencia del
cargo fiscal AJCA de 2005 y la resolución de
ciertas auditorías de impuesto sobre la renta
estatal en el año en curso.
Los ingresos netos se incrementaron en
38%, y los ingresos netos por acción se
incrementaron en 40%. Estos incrementos
reflejan principalmente el Acuerdo fiscal de
2006, la ausencia del cargo fiscal AJCA
y nuestro sólido crecimiento de las
utilidades operativas.
2005
las embotelladoras aumentaron 46% como
reflejo principalmente de ganancias de $126
millones antes de impuestos en nuestras
ventas de acciones de PBG, así como
de resultados más robustos de
las embotelladoras.
El gasto de intereses neto aumentó 4%
como reflejo del impacto de niveles más
altos de deuda, substancialmente
compensados por tasas de inversión y saldos
de efectivo más elevados.
La tasa de impuestos aumentó 11.4
puntos porcentuales que reflejan el cargo
fiscal AJCA de $460 millones, así como la
ausencia de beneficios del impuesto sobre la
renta de $266 millones registrado en 2004
en relación con una reducción en las
acumulaciones de impuestos en el extranjero
tras la resolución de ciertos elementos
fiscales abiertos con autoridades fiscales
extranjeras y un reclamo de reembolso
relacionado con acuerdos fiscales previos en
Estados Unidos. Este aumento se vio
parcialmente compensado por mayores
utilidades internacionales gravadas a una
tasa más baja.
Los ingresos netos de operaciones en
curso se redujeron en 2%, y los ingresos
netos por acción ordinaria de las
operaciones en curso se redujeron en 1%.
Estas disminuciones reflejan el impacto de
los elementos fiscales antes mencionados,
parcialmente compensados por el
crecimiento de nuestras utilidades
operativas, los mayores ingresos de
participación en el capital de las
embotelladoras, que incluye la ganancia en
nuestra venta de acciones de PBG, el
impacto de la semana 53, una comparación
favorable de los cargos por reestructuración
y deterioro del año anterior, y para la
ganancia neta por acción, el impacto de
nuestras recompras de acciones.
Resultados de operaciones en curso: Informe divisional
Los resultados y discusiones que aparecen a continuación están basados en la forma en que nuestro
director general supervisa el desempeño de nuestras divisiones. Consulte la Nota 1 si necesita
información adicional acerca de estos elementos y de nuestras divisiones.
Facturación neta, 2006...............................................................
% de impacto de:
Volumen......................................................................................
Precio neto efectivo ...................................................................
Tipo de cambio ...........................................................................
Adquisiciones/Desinversiones ....................................................
% de cambio(b) ............................................................................
% de impacto de:
Volumen......................................................................................
Precio neto efectivo ...................................................................
Tipo de cambio ...........................................................................
Adquisiciones/Desinversiones ....................................................
% de cambio(b) ............................................................................
FLNA
PBNA
PI
QFNA
Total
$10,844
$10,322
$9,565
$9,146
$12,959
$11,376
$1,769
$1,718
$35,137
$32,562
1%
3
0.5
0.5
5%
3%(a)
1
–
–
5%
6%(a)
4
1
3
14%
1%
2
1
–
3%
3%
3
1
1
8%
FLNA
PBNA
PI
QFNA
Total
$10,322
$9,560
$9,146
$8,313
$11,376
$9,862
$1,718
$1,526
$32,562
$29,261
4.5%
3
0.5
–
8%
4%(a)
5
–
–
10%
8%(a)
2.5
3
2
15%
9%
3
1
–
13%
6%
3
1
0.5
11%
(a) Para bebidas vendidas a nuestras embotelladoras, el crecimiento del volumen se basa en nuestros embarques de concentrado y equivalentes.
(b) Las cantidades pueden sumar correctamente debido a los redondeos.
47
Frito–Lay North America
% de cambio
Facturación neta
2006
La facturación neta creció en 5%, lo que
refleja un volumen de crecimiento de 3% y
precios netos con un efecto positivo
debidos a las medidas tomadas en los
precios de snacks salados y a una mezcla
favorable. El volumen en libras creció
principalmente debido al crecimiento de
En 2006, el volumen de FLNA
creció principalmente debido al
crecimiento de dos dígitos de
SunChips, Multipack y Quaker
Rice Cakes.
dos dígitos de SunChips, Multipack y
Quaker Rice Cakes. Estas ganancias de
volumen se vieron parcialmente
compensadas por descensos de un par de
puntos porcentuales en Lay’s y Doritos. En
términos generales, los ingresos por snacks
salados aumentaron 5% con un crecimiento
del volumen de 1%, y los ingresos de otros
snacks macro aumentaron 9% con un
crecimiento del volumen de 6%. La
adquisición de Stacy’s Pita Chip Company
contribuyó aproximadamente con medio
punto porcentual tanto al crecimiento de
los ingresos como del volumen. La ausencia
de la semana adicional el año anterior
redujo el crecimiento del volumen y la
facturación neta dos puntos porcentuales.
Las utilidades operativas crecieron 3% lo
que refleja el crecimiento de la facturación
neta. Este crecimiento se vio parcialmente
compensado por costos más altos de
productos primarios, sobre todo aceite de
cocinar y energía. Las utilidades operativas
también se vieron afectadas negativamente
en casi 3 puntos porcentuales como
resultado de un cargo del cuarto trimestre
48
2006
2005
2004
2006
2005
$10,844
$2,615
$10,322
$2,529
$9,560
$2,389
5
3
8
6
para la consolidación de la red de
crecimiento del volumen de 5%, y los
manufacturas, incluyendo el cierre de dos
ingresos de otros snacks macro aumentaron
plantas y la racionalización de otros activos
13% con un crecimiento del volumen de
industriales. La ausencia de la semana
1%. Los ingresos de otros productos de
adicional el año anterior, que redujo el
snacks macro se beneficiaron de la mezcla
crecimiento de las utilidades operativas en
favorable. La semana adicional contribuyó
2 puntos porcentuales, se vio en gran parte
con dos puntos porcentuales al crecimiento
compensada por el impacto de los cargos
del volumen y la facturación neta.
de reestructuración el año anterior
Las utilidades operativas crecieron 6%,
para reducir los costos en nuestras
lo que refleja las medidas positivas que se
operaciones, principalmente por
tomaron en relación con los precios netos
reducciones de personal.
efectivos y el crecimiento por volumen. Este
Los productos elegibles Smart Spot
crecimiento se vio compensado por costos
representaron aproximadamente 15% de la
más elevados de S&D como resultado de
facturación neta. Estos productos
mayores cargos de mano de obra y
experimentaron un
crecimiento de más de
diez por ciento, mientras
Los productos elegibles Smart Spot de FLNA
que el balance de la
experimentaron un crecimiento de dos dígitos
cartera tuvo un
en su facturación tanto en 2006 como en 2005.
crecimiento de un par de
puntos porcentuales.
2005
La facturación neta creció en 8%, lo que
refleja un volumen de crecimiento de 4.5%
y precios netos con un efecto positivo
debidos a las medidas tomadas en los
precios de snacks salados y a una mezcla
favorable de productos salados y productos
listos para consumir. El volumen en libras
aumentó principalmente debido a un
crecimiento de aproximadamente 5 puntos
porcentuales de las papas Lay’s, un
crecimiento de casi 10 puntos porcentuales
de Tostitos, un crecimiento de más de 10
puntos porcentuales de Santitas, un
porcentuales de Cheetos, un crecimiento de
casi 10 puntos porcentuales de Fritos y un
crecimiento de más de 10 puntos
porcentuales de SunChips. Estas ganancias
se vieron parcialmente compensadas al
descontinuar Toastables y Doritos Rollitos.
En términos generales, los ingresos por
snacks salados aumentaron 8% con un
prestaciones y mayores costos del
combustible, el costo más elevado de
ventas, en función de las materias primas, el
gas natural y los fletes y los costos más altos
de publicidad y marketing. Las utilidades
operativas también se vieron afectadas
negativamente en más de un punto
porcentual como resultado de cargos del
cuarto trimestre para reducir los costos en
nuestras operaciones, principalmente a
través de reducciones de personal. La
semana adicional contribuyó con dos
puntos porcentuales al crecimiento de las
representaron aproximadamente 13% de la
facturación neta. Estos productos
experimentaron un crecimiento de más de
diez por ciento, mientras que el balance de
la cartera tuvo un crecimiento de cerca de
10 puntos porcentuales.
PepsiCo Beverages North America
% de cambio
Facturación neta
2006
El volumen de BCS creció 4%. El aumento
del volumen se debió principalmente a un
incremento de 14% en bebidas sin gas,
parcialmente compensado por un 2% de
descenso en las bebidas carbonatadas. El
desempeño de la cartera de bebidas sin gas
se vio influido por el crecimiento de más de
10 puntos porcentuales de Aquafina,
Gatorade, tés Lipton listos para beber, las
bebidas de jugo Tropicana y Propel.
Tropicana Pure Premium experimentó una
reducción de volumen de un par de puntos
porcentuales. El descenso en bebidas
carbonatadas refleja una reducción de un
par de puntos porcentuales de Pepsi,
parcialmente compensada por un
incremento de aproximadamente 5 puntos
En 2006, los productos elegibles
Smart Spot crecieron a más de
70% de la facturación neta total
de PBNA.
porcentuales de Sierra Mist y un incremento
de un par de puntos porcentuales de
Mountain Dew. En todas las marcas, las
bebidas carbonatadas regulares
experimentaron un descenso de un par de
puntos porcentuales y las bebidas
carbonatadas de dieta experimentaron un
leve descenso. La semana adicional en 2005
no tuvo un impacto significativo en el
crecimiento del volumen puesto que el
volumen de las embotelladoras se registra
por mes calendario.
La facturación neta creció 5%. Una
mezcla positiva contribuyó al crecimiento de
la facturación neta, como reflejo de la
solidez de las bebidas sin gas. Los
incrementos del precio en 2006,
principalmente en concentrados, Tropicana
Pure Premium y servicio de refrescos, se
vieron compensados por el gasto comercial
global más elevado. La ausencia de la
semana adicional el año anterior redujo
el crecimiento de la facturación neta un
punto porcentual.
Las utilidades operativas se
incrementaron en 1%, como reflejo
principalmente del crecimiento de la
facturación neta y los gastos menores de
publicidad y marketing. Los costos más
2006
2005
2004
2006
2005
$9,565
$2,055
$9,146
$2,037
$8,313
$1,911
5
1
10
7
elevados de materias primas, principalmente
naranjas, los costos más elevados de la
cadena de suministros en Gatorade y los
costos más altos de energía compensaron
substancialmente el incremento de las
utilidades operativas. El gasto total del
mercado en el año aumentó, como reflejo
de un cambio del gasto de publicidad y
marketing al gasto comercial.
Adicionalmente, el impacto de acuerdos más
favorables de acumulaciones de gasto
comercial en 2005 se vio compensado en su
mayor parte por un acuerdo favorable del
seguro de $29 millones en 2006. La ausencia
de la semana adicional el año anterior, que
redujo el crecimiento de las utilidades
operativas en 1 punto porcentual, se vio
totalmente compensada por el impacto de
los cargos tomados en el cuarto trimestre de
2005 para reducir los costos en nuestras
operaciones, principalmente por reducciones
de personal.
representaron más de 70% de la facturación
neta. Estos productos experimentaron un
crecimiento de casi diez por ciento, mientras
que el balance de la cartera tuvo un
descenso de un par de puntos porcentuales.
2005
porcentuales de Sierra Mist. En todas las
marcas, un descenso de un par de puntos
porcentuales en bebidas carbonatadas
regulares se vio parcialmente compensado
por un crecimiento de un par de puntos
porcentuales en las bebidas carbonatadas de
dieta. La semana adicional en 2005 no tuvo
un impacto significativo en el crecimiento
del volumen puesto que el volumen
de las embotelladoras se registra por
mes calendario.
La facturación neta se benefició también
de 5 puntos porcentuales de precios netos
efectivos favorables, como reflejo de la
migración continua de bebidas carbonatadas
a bebidas sin gas y de los aumentos de
precios aceptados el primer trimestre,
principalmente en concentrados y Tropicana
Pure Premium, parcialmente compensados
por el mayor gasto comercial en 2005. La
semana adicional en 2005 contribuyó con un
punto porcentual al crecimiento de la
facturación neta.
Las utilidades operativas crecieron casi
7% lo que refleja principalmente el
crecimiento de la facturación neta. Este
aumento se vio parcialmente compensado
por costos más elevados de materias primas,
de energía y transporte, así como por los
gastos mayores de publicidad y marketing.
La semana adicional en 2005 contribuyó el
crecimiento de las utilidades operativas en
un punto porcentual y se vio totalmente
compensada por el descenso de un punto
porcentual relacionado con los cargos
tomados en 2005 para reducir los costos en
La facturación neta se incrementó en un
10% y el volumen de BCS se incrementó en
4%. El aumento del volumen se debió
principalmente a un incremento de 16% en
bebidas sin gas, parcialmente compensado
por un 1% de descenso en las bebidas
carbonatadas. Dentro de las bebidas sin gas,
Gatorade, Aquafina, las bebidas de jugo
Tropicana, Propel y SoBe
experimentaron un crecimiento
Aquafina, Gatorade, las bebidas de jugo
de más de 10 puntos
porcentuales. Las temperaturas
Tropicana y Propel experimentaron un
de verano por arriba de lo normal
en Estados Unidos, así como el
porcentuales tanto en 2005 como en 2006.
lanzamiento de nuevos productos
tales como Aquafina FlavorSplash
y Gatorade Lemonade ese mismo
año impulsaron el crecimiento de Gatorade y nuestras operaciones, principalmente por
Aquafina. Tropicana Pure Premium
reducciones de personal.
experimentó un descenso de un par de
puntos porcentuales como resultado de
representaron casi 70% de la facturación
aumentos de precio tomados en el primer
neta. Estos productos experimentaron un
trimestre. El descenso en bebidas
crecimiento de más de diez por ciento,
carbonatadas refleja reducciones de un par
mientras que el balance de la cartera tuvo
de puntos porcentuales de Pepsi y Mountain
un crecimiento de un par de puntos
Dew parcialmente compensadas por un
porcentuales.
incremento de un par de puntos
49
% de cambio
Facturación neta
2006
El volumen internacional de snacks creció
9%, lo que refleja un crecimiento de más de
10 puntos porcentuales en Rusia, Turquía,
Egipto e India y un crecimiento de un par de
puntos porcentuales de Sabritas en México.
En términos generales, la región de Europa,
Medio Oriente y África creció 17%, la región
de América Latina creció 2,5% y la región del
Pacífico asiático creció 12%. Las
adquisiciones de dos negocios en Europa en
2006 aumentaron el crecimiento del
volumen de la región de Europa, Medio
Oriente y África en casi 6 puntos
porcentuales. La adquisición de un negocio
en Australia aumentó el crecimiento del
volumen de la región del Pacífico asiático en
un punto porcentual. En su conjunto, las
adquisiciones contribuyeron 2 puntos
porcentuales a la tasa total registrada de
crecimiento internacional del volumen de
snacks de PepsiCo. La ausencia de la semana
adicional el año anterior redujo la tasa de
crecimiento un punto porcentual.
El volumen de bebidas creció 9%, como
reflejo de un crecimiento global encabezado
por un crecimiento de más de 10 puntos
porcentuales en Medio Oriente, China,
Argentina, Rusia y Venezuela. La región de
Europa, Medio Oriente y África creció 11%,
El volumen internacional de
snacks y el de bebidas crecieron
cada uno 9% en 2006.
la región del Pacífico asiático creció 9% y la
región de América Latina creció 7%. Las
adquisiciones contribuyeron un punto
porcentual a la tasa de crecimiento del
volumen de la región de Europa, Medio
Oriente Medio y África y contribuyeron
ligeramente a la tasa total registrada de
bebidas de PepsiCo. Las bebidas
carbonatadas crecieron a una tasa de casi 10
puntos porcentuales mientras que las
bebidas sin gas crecieron a una tasa de más
de 10 puntos porcentuales.
La facturación neta creció 14% como
resultado principalmente del crecimiento
general del volumen y los precios netos
efectivos favorables. El impacto neto de las
adquisiciones y desinversiones contribuyó
casi con 3 puntos porcentuales al
crecimiento de la facturación neta. El tipo de
50
2006
2005
2004
2006
2005
$12,959
$1,948
$11,376
$1,607
$9,862
$1,323
14
21
15
21
cambio contribuyó con un punto porcentual
de crecimiento. La ausencia de la semana
adicional el año anterior redujo el
crecimiento de la facturación neta un
punto porcentual.
Las utilidades operativas aumentaron
21%, impulsadas principalmente por el
crecimiento de la facturación neta,
parcialmente compensado por costos más
elevados de materias primas y energía. El
impacto neto de las adquisiciones y
desinversiones no tuvo impacto en la tasa de
crecimiento. El tipo de cambio contribuyó
con un punto porcentual de crecimiento. La
ausencia de la semana adicional el año
anterior, que redujo la tasa de crecimiento
de las utilidades operativas en un punto
porcentual, se vio totalmente compensada
por el impacto de los cargos tomados en el
cuarto trimestre de 2005 para reducir los
costos en nuestras operaciones y racionalizar
la capacidad.
2005
El volumen internacional de snacks creció
7%, como reflejo del crecimiento de 11% en
la región de Europa, Medio Oriente y África,
5% en la región de América Latina y 6% en
la región del Pacífico asiático. La actividad de
adquisiciones y desinversiones,
principalmente la desinversión en 2004 de
nuestro interés en una empresa conjunta de
Corea del Sur, redujo el volumen de la región
del Pacífico asiático en 11 puntos
porcentuales. La adquisición de un negocio
en Rumania a finales de 2004 aumentó el
crecimiento del volumen de la región de
Europa, Medio Oriente y África en casi 3
puntos porcentuales. De forma acumulada,
nuestras actividades de desinversiones y
adquisiciones no afectaron la tasa total
registrada de crecimiento internacional del
volumen de snacks de PepsiCo. Las ganancias
generales reflejaron el crecimiento de
aproximadamente 5 puntos porcentuales de
Sabritas en México, el crecimiento de más de
10 puntos porcentuales en India, Turquía,
Rusia, Australia y China, parcialmente
compensados por un descenso de un par de
puntos porcentuales de Walkers en el Reino
Unido. El descenso en Walkers se debe
principalmente a presiones del mercado. La
semana adicional en 2005 contribuyó con un
punto porcentual al crecimiento del
volumen internacional de snacks.
El volumen de bebidas creció en 11%
como reflejo del crecimiento de 14% en la
región de Europa, Medio Oriente y África,
11% en la región del Pacífico asiático y 6%
en la región de América Latina. Las
adquisiciones no tuvieron un impacto
significativo en la tasa total registrada de
bebidas de PepsiCo. Los incrementos
globales estuvieron encabezados por un
porcentuales en Medio Oriente, China,
Argentina, Venezuela y Rusia. Tanto las
bebidas carbonatadas como las bebidas sin
gas crecieron en porcentajes de dos dígitos.
La semana adicional no tuvo un impacto
significativo en el crecimiento del volumen
de bebidas puesto que el volumen se
registra por mes calendario.
La facturación neta creció 15% como
resultado principalmente del crecimiento
general del volumen y los precios netos
efectivos favorables. El tipo de cambio
contribuyó con casi 3 puntos porcentuales de
crecimiento como reflejo de la diferencia
favorable del peso mexicano y el real
brasileño, compensada parcialmente por la
diferencia poco favorable de la libra
británica. Las adquisiciones y desinversiones
contribuyeron con casi 2 puntos
porcentuales de crecimiento. La semana
adicional contribuyó con un punto
porcentual al crecimiento de la facturación.
De forma acumulada, el impacto en la
facturación neta del tipo de cambio, de las
adquisiciones y las desinversiones y
de la semana adicional fue de 5
Las utilidades operativas aumentaron
21%, impulsadas en gran parte por el
crecimiento global del volumen y los precios
netos efectivos favorables, parcialmente
compensados por los costos más elevados de
energía y materias primas. El tipo de cambio
contribuyó con 4 puntos porcentuales de
crecimiento por la diferencia favorable del
peso mexicano y el real brasileño. El impacto
favorable neto de la actividad de
adquisiciones y desinversiones,
principalmente la adquisición del interés
minoritario de General Mills en Snack
Ventures Europe en el primer trimestre de
2005, contribuyó con 2 puntos porcentuales
de crecimiento. La semana adicional
contribuyó al crecimiento de las utilidades
operativas en un punto porcentual y se vio
totalmente compensada por el descenso en
el crecimiento de las utilidades operativas
relacionado con los cargos del cuarto
trimestre para reducir los costos en nuestras
operaciones y racionalizar la capacidad.
Quaker Foods North America
% de cambio
Facturación neta
2006
3% y el volumen se incrementó en 1%. El
incremento en el volumen refleja un
porcentuales en avena, un crecimiento de
casi 10 puntos porcentuales en el cereal Life
y un crecimiento de un par de puntos
porcentuales en el cereal Cap’n Crunch.
Estos aumentos se vieron parcialmente
compensados por un descenso de un par de
puntos porcentuales en el jarabe Aunt
Jemima y un descenso de
aproximadamente 5 puntos porcentuales
de Rice-A-Roni. El crecimiento de
facturación neta fue impulsado por los
precios netos efectivos favorables, que
contribuyeron casi en 2 puntos
porcentuales con el crecimiento de la
facturación neta, así como el tipo de
cambio canadiense favorable que
contribuyó con casi 1 punto porcentual. La
anterior redujo tanto la facturación
neta como el crecimiento del volumen
en aproximadamente dos
Las utilidades operativas crecieron 3% lo
que refleja principalmente el crecimiento
de la facturación neta. El incremento en los
costos de ventas, impulsado principalmente
por el alza en los costos de la materia prima
y la energía, se vio compensado en su
mayor parte por menores gastos en los
rubros de publicidad y marketing. La
2006
2005
2004
2006
2005
$1,769
$554
$1,718
$537
$1,526
$475
3
3
13
13
anterior redujo el crecimiento de las
un punto porcentual al crecimiento de la
utilidades operativas en aproximadamente
facturación neta. La semana adicional en
dos puntos.
2005 contribuyó aproximadamente con 2
puntos porcentuales tanto a la facturación
representaron aproximadamente el 55% de
neta como al volumen de crecimiento.
la facturación neta y tuvieron un
Las utilidades operativas crecieron 13%
crecimiento neto de alrededor de 5 puntos
lo que refleja el crecimiento de la
porcentuales. El balance de la cartera
facturación neta. Este crecimiento se vio
experimentó un descenso de un par de
parcialmente compensado por los costos de
La ausencia de la
semana adicional el
En 2006 y 2005, los productos elegibles Smart
año anterior tuvo
Spot representaron más de la mitad de la
un impacto
negativo sobre
facturación neta total de QFNA.
estos resultados.
2005
13% y el volumen se incrementó en 9%. El
incremento en el volumen refleja un
crecimiento de dígitos dobles en avena,
jarabe y harina Aunt Jemima, Rice-A-Roni y
Pasta Roni, así como un crecimiento de casi
10 puntos porcentuales en el cereal Cap’n
Crunch y un crecimiento de alrededor de
cinco puntos en el cereal Life. Un precio
neto efectivo más alto contribuyó con casi 3
puntos porcentuales de crecimiento que
reflejan una combinación favorable del
producto, el arreglo de las acumulaciones
de gasto comercial del año anterior y los
incrementos en el precio en cereales listos
para consumirse que se realizaron en el
tercer trimestre de 2004. El tipo de cambio
canadiense favorable contribuyó con casi
marketing más altos de programas para las
marcas centrales y para innovaciones,
además de un costo poco favorable de la
comparación de ventas, debido
principalmente a costos más altos en
energía y materias primas hacia fines de
2005. La semana adicional en 2005
contribuyó con aproximadamente dos
puntos porcentuales al crecimiento de las
representaron aproximadamente la mitad
de la facturación neta y tuvieron un
crecimiento neto de más de diez puntos
porcentuales. El balance de la cartera
experimentó también un crecimiento
de la facturación más de diez puntos
porcentuales.
51
Liquidez y recursos de capital
Nuestra capacidad sólida de generación de efectivo y las
condiciones financieras nos dan un acceso rápido a los
mercados de capital en todo el mundo. Nuestra principal
fuente de liquidez es nuestro flujo de efectivo de
operación. Esta capacidad de generar efectivo es una de
nuestras fortalezas fundamentales y nos proporciona
una flexibilidad financiera importante para satisfacer
nuestras necesidades de financiamiento, inversión y
operación. Además, contamos con créditos revolventes de
los que se habla con más amplitud en la Nota 9. Nuestro
efectivo proveniente de las actividades operativas se ve
afectado hasta cierto punto por las diversas temporadas.
Las necesidades de capital de trabajo se ven afectadas por
las ventas semanales, que por lo general son más altas en
el tercer trimestre, debido a los patrones de venta de
temporada relacionados con las vacaciones, y
normalmente bajan en el primer trimestre.
En 2006, nuestras operaciones
proporcionaron $6,100 millones en efectivo,
en comparación con $5,900 millones en el
año anterior. El aumento refleja
principalmente nuestros sólidos resultados
comerciales. Nuestro flujo de efectivo de
operaciones en 2006 refleja también un
incremento en los pagos de impuestos netos
sobre el año anterior de $897 millones, que
incluyó $420 millones relacionados con
nuestra repatriación de efectivo
internacional en 2005 en relación con la ley
AJCA, compensado substancialmente por las
reducciones en las contribuciones al plan
de pensiones sobre el año anterior de
$744 millones.
Actividades de inversión
En 2006, utilizamos $194 millones para
nuestras actividades de inversión. El gasto de
capital de $2,100 millones y las adquisiciones
de $522 millones se compensaron en su
mayor parte por las ventas netas de
inversiones a corto plazo de $2,000 millones y
de las ganancias de nuestra venta de acciones
de PBG de $318 millones. El incremento en el
gasto de capital sobre el año anterior refleja
principalmente las mayores inversiones en PI
y en nuestro negocio norteamericano de
Gatorade, así como el mayor apoyo de
nuestra iniciativa continua BPT. En 2005,
empleamos $3,500 millones, que reflejan
sobre todo el gasto de capital de $1,700
millones, adquisiciones de $1,100 millones,
principalmente la adquisición de $750
millones de intereses minoritarios de General
52
Uso de efectivo en 2006
Deuda a largo plazo
$106
Adquisiciones
$522
Otro, neto
$223
Inversiones a corto plazo
$2,017
Dividendos
$1,854
Ingresos de efectivo de
la venta de acciones de PBG
$318
Gasto de capital
$2,068
Ejercicios de
opciones accionarias
$1,194
Recompras de acciones
$3,010
Actividades de operación
$6,084
Mills en Snack Ventures Europe, y las compras
netas de inversiones a corto plazo de $1,000
millones. Estas cantidades se vieron
parcialmente compensadas por las
ganancias de nuestra venta de acciones de
PBG de $214 millones.
En el primer trimestre de 2007,
completamos nuestra adquisición de Naked
Juice Company, que se financió con el
efectivo existente en el país. Esta adquisición
se incluirá en el primer trimestre de 2007
como una actividad de inversión en el
condensado de nuestro Estado de flujos de
efectivo consolidado.
Anticipamos gastos netos de capital de
alrededor de $2,600 millones en 2007, lo que
se espera esté dentro de nuestro objetivo de
gasto de capital neto, de alrededor de entre
5% y 7% de la facturación neta en cada uno
de los próximos años. El gasto de capital
planeado en 2007 incluye un incremento en
las inversiones en PI, especialmente en los
mercados desarrollados y emergentes, así
como inversiones adicionales en la capacidad
de fabricación para sostener nuestro negocio
de Gatorade en Norteamérica, así como otros
negocios de bebidas sin gas. Los nuevos
proyectos de capital se evalúan caso por caso
y deben cumplir con ciertos objetivos de
restitución y tasas internas de rendimiento.
Actividades de financiamiento
En 2006, utilizamos $6,000 millones en
nuestras actividades de financiamiento,
reflejando principalmente el rendimiento del
flujo de efectivo de operaciones a nuestros
accionistas por medio de la recompra de
Préstamos a corto plazo
$2,341
Fuente de efectivo
Uso de efectivo
acciones comunes de $3,000 millones y los
pagos de dividendos de $1,900 millones.
Los pagos netos de préstamos a corto plazo
de $2,300 millones se vieron parcialmente
compensados por las ganancias de las
opciones accionarias de $1,200 millones. En
2005, utilizamos $1,900 millones en nuestras
actividades de financiamiento, reflejando
principalmente la recompra de acciones de
$3,000 millones y los pagos de dividendos de
$1,600 millones, compensados parcialmente
por las ganancias netas de préstamos a corto
plazo de $1,800 millones y los ingresos de
opciones accionarias de $1,100 millones.
El 3 de mayo de 2006, nuestro Consejo de
Administración autorizó y anunció
públicamente nuestro nuevo programa de
recompra de $8,500 millones, que expira el
30 de junio de 2009. Desde el inicio del nuevo
programa, hemos recomprado $1,100
millones de acciones, lo que deja $7,400
millones de autorización restante.
Históricamente hemos vuelto a comprar
muchas más acciones cada año que las que
hemos emitido bajo nuestros planes de
compensación basada en acciones, con un
promedio neto anual de recompras de 1.4%
de acciones sobresalientes para los últimos
cinco años. Nuestro objetivo para el pago
anual de dividendos es de aproximadamente
45% de los ingresos netos del año anterior
producto de las operaciones en curso.
Anualmente revisamos nuestra estructura de
capital con el consejo, incluyendo nuestra
política de dividendos y las actividades de
recompra de acciones.
Otro, neto
$70
Otro, neto
$69
Deuda a largo plazo
$152
$1,848
Inversiones
a corto plazo
$969
Ejercicios de
$965
Adquisiciones
$1,095
Ingresos de efectivo de
la venta de acciones de PBG
$214
Ejercicios de
$1,099
$1,112
Dividendos
$1,642
Dividendos
$1,329
Inversiones a
corto plazo
$991
Gasto de capital
$1,387
Gasto de capital
$1,736
$5,852
$5,054
$3,055
$3,031
Fuente de efectivo
Fuente de efectivo
Uso de efectivo
2006
Efectivo neto proveniente de las actividades de operación
Gastos de capital
Venta de propiedades, plantas y equipo
Flujo de efectivo de operaciones de administración
Flujo de efectivo de operaciones de
administración
Nos concentramos en flujos de efectivo de
operaciones de administración como un
elemento clave en lograr el máximo valor
para los accionistas, y es la medida principal
que usamos para supervisar el rendimiento
del flujo de efectivo. Sin embargo, no es
una medida que nos proporcionen los
principios de contabilidad generalmente
aceptados en Estados Unidos. Dado que el
gasto de capital neto es esencial para
nuestras iniciativas de innovación de
productos y para el mantenimiento de
nuestras capacidades operativas, creemos
que es un uso recurrente y necesario del
efectivo. Como tal, consideramos que
nuestros inversionistas deberían también
considerar el gasto de capital neto cuando
realicen la evaluación de nuestro efectivo
de actividades de operaciones. La tabla
anterior concilia el efectivo neto
proporcionado por las actividades
operativas tal como lo refleja nuestro
estado de flujos de efectivo consolidado
para el flujo de efectivo de operaciones de
administración. El flujo de efectivo de
$ 6,084
(2,068)
49
$ 4,065
2005
$ 5,852
(1,736)
88
$ 4,204
Uso de efectivo
2004
$ 5,054
(1,387)
38
$ 3,705
operaciones de administración se usó
principalmente para la recompra de
acciones y el pago de dividendos.
Esperamos seguir devolviendo casi todo
nuestro flujo de efectivo de operaciones de
administración a nuestros accionistas, a
través de los dividendos y recompra de
acciones. Sin embargo, se puede consultar
la sección "Riesgos del negocio" para
revisar algunos factores que podrían tener
un impacto en nuestros flujos de efectivo
de operaciones.
Clasificaciones de crédito
Nuestras clasificaciones de deuda de Aa3 de
Moody’s y de A+ de Standard & Poor’s
contribuyen a nuestra capacidad de acceder
a los mercados globales de capital. Hemos
mantenido una clasificación de inversión
sólida durante más de una década. Cada
clasificación se considera como una
evaluación de inversión sólida y se
encuentra en el primer cuartil de sus
sistemas de clasificación respectivos. Estas
clasificaciones también reflejan el impacto
de los flujos de efectivo y de deuda de
nuestras embotelladoras principales.
Compromisos contractuales a largo
plazo y facilidades de crédito
Consulte la Nota 9 para una descripción de
nuestras facilidades de crédito y
compromisos contractuales a largo plazo.
Acuerdos que no forman parte del
balance
No solemos llevar a cabo acuerdos que no
formen parte del balance, a menos que se
relacionen con el curso normal de los
negocios, ni tampoco tenemos la política de
ofrecer garantías a nuestros
embotelladores, afiliadas no controladas o
terceros. Sin embargo, fue necesario
ofrecer ciertas garantías para facilitar la
separación de nuestras operaciones de
embotellado y de restaurantes. A finales de
2006, creemos que es remota la posibilidad
de que estas garantías vayan a requerir de
un pago de efectivo. No participamos en
transacciones fuera del balance consolidado
estructuradas específicamente para
proporcionar un ingreso o beneficios
fiscales, ni para evitar reconocer o revelar
activos o pasivos. Consulte la Nota 9 para
una descripción de nuestros acuerdos que
no forman parte del balance.
53
Estado de ingresos consolidado
PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias
Años fiscales que terminaron el 30 de diciembre de 2006, el 31 de diciembre de 2005 y el 25 de diciembre de 2004
(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción)
2006
2005
2004
Facturación neta ...........................................................................................................
$35,137
$32,562
$29,261
Costo de ventas .............................................................................................................
Gastos de venta, generales y administrativos .............................................................
Amortización de activos intangibles............................................................................
Cargos por reestructuración y deterioro .....................................................................
15,762
12,774
162
–
14,176
12,314
150
–
12,674
11,031
147
150
Utilidades operativas....................................................................................................
6,439
5,922
5,259
Ingresos de participación en el capital de la embotelladora .....................................
Gasto de intereses.........................................................................................................
Ingresos de interés ........................................................................................................
616
(239)
173
557
(256)
159
380
(167)
74
Ingresos de operaciones en curso antes del impuesto sobre la renta ......................
6,989
6,382
5,546
Provisión para el impuesto sobre la renta ..................................................................
1,347
2,304
1,372
Ingreso de operaciones en curso .................................................................................
5,642
4,078
4,174
Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ...................................................
–
–
38
Ingresos netos...............................................................................................................
$ 5,642
$ 4,078
$ 4,212
Operaciones en curso ...............................................................................................
Operaciones descontinuadas ...................................................................................
$3.42
–
$2.43
–
$2.45
0.02
Total ..........................................................................................................................
$3.42
$2.43
$2.47
Operaciones en curso ...............................................................................................
Operaciones descontinuadas ...................................................................................
$3.34
–
$2.39
–
$2.41
0.02
Total ..........................................................................................................................
$3.34
$2.39
$2.44*
Ingresos netos por acción ordinaria — Básica
Ingresos netos por acción ordinaria — Con dilución
* Basada en cantidades sin redondear.
Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.
Facturación neta
$32,562
$35,137
$29,261
2004
$5,259
2005
2006
Ingreso de operaciones en curso
2004
$5,922
2005
54
$4,078
2004
2005
2006
Ingresos netos por acción ordinaria —
$3.34
$5,642
$4,174
$6,439
2006
$2.41
$2.39
2004
2005
2006
Estado de flujos de efectivo consolidado
Años fiscales que terminaron el 30 de diciembre de 2006, el 31 de diciembre de 2005 y el 25 de diciembre de 2004
(en millones de dólares)
2006
2005
Ingresos netos ...............................................................................................................
Depreciación y amortización........................................................................................
Gastos de remuneración basada en acciones..............................................................
Excedente de beneficios fiscales de arreglos de pago basado en acciones ..............
Cargos por reestructuración y deterioro .....................................................................
Pagos de efectivo por los costos relacionados con la fusión y los cargos por reestructuración ......
Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ....................................................
Contribuciones al plan de pensiones y seguro médico...............................................
Gastos del plan de pensiones y seguro médico...........................................................
Ingresos de participación en el capital de la embotelladora, neto de dividendos ...
Impuesto sobre la renta diferido y otros cargos y créditos fiscales ...........................
Otros cargos y créditos que no son en efectivo, neto ................................................
Cambio en cuentas y notas por cobrar ........................................................................
Cambio en inventarios..................................................................................................
Cambio en gastos prepagados y otros activos actuales..............................................
Cambio en cuentas por pagar y otros pasivos actuales ..............................................
Cambio en impuestos sobre la renta pagaderos.........................................................
Otros, neto ....................................................................................................................
Efectivo neto proveniente de las actividades operativas..........................................
Actividades de inversión
Adquisición de interés minoritario en Snack Ventures Europe (SVE) ........................
Gastos de capital ...........................................................................................................
Venta de propiedades, plantas y equipo.....................................................................
Inversión en activos financieros ...................................................................................
Otras adquisiciones e inversiones en afiliadas no controladas ..................................
Ingresos de efectivo de la venta de acciones de PBG .................................................
Desinversiones...............................................................................................................
Inversiones a corto plazo, por vencimiento original
Más de tres meses — compras .................................................................................
Más de tres meses — vencimientos .........................................................................
Tres meses o menos, neto ........................................................................................
Efectivo neto usado para actividades de inversión ...................................................
Actividades de financiamiento
Ganancias de emisiones de deuda a largo plazo ........................................................
Pago de deuda a largo plazo .......................................................................................
Préstamos a corto plazo, con vencimiento original
Más de tres meses — ingresos .................................................................................
Más de tres meses — pagos .....................................................................................
Tres meses o menos, neto ........................................................................................
Dividendos en efectivo pagados ..................................................................................
Recompra de acciones — ordinarias ............................................................................
Recompra de acciones — preferentes .........................................................................
Procedimientos de ejercicios de opciones accionarias................................................
Excedente de beneficios fiscales de arreglos de pago basado en acciones ..............
Efectivo neto usado para financiar actividades .........................................................
Efecto de las modificaciones en los tipos de cambio en el efectivo y en los equivalentes de caja ..
(Reducción)/Incremento neto en el efectivo y los equivalentes de caja ..................
Efectivo y equivalentes de caja, a principios de año .................................................
Efectivo y equivalentes de caja, a final de año ..........................................................
2004
$ 5,642
1,406
270
(134)
–
–
–
(131)
544
(479)
(510)
32
(330)
(186)
(37)
223
(295)
69
6,084
$ 4,078
1,308
311
–
–
(22)
–
(877)
464
(411)
440
145
(272)
(132)
(56)
188
609
79
5,852
$ 4,212
1,264
368
–
150
(92)
(38)
(534)
395
(297)
(203)
166
(130)
(100)
(31)
216
(268)
(24)
5,054
–
(2,068)
49
(25)
(522)
318
37
(750)
(1,736)
88
–
(345)
214
3
–
(1,387)
38
–
(64)
–
52
(29)
25
2,021
(194)
(83)
84
(992)
(3,517)
(44)
38
(963)
(2,330)
51
(157)
25
(177)
504
(512)
185
(358)
(2,168)
(1,854)
(3,000)
(10)
1,194
134
(5,983)
28
(65)
1,716
$ 1,651
332
(85)
(1,601)
(1,642)
(3,012)
(19)
1,099
–
(1,878)
(21)
436
1,280
$ 1,716
153
(160)
1,119
(1,329)
(3,028)
(27)
965
–
(2,315)
51
460
820
$ 1,280
55
Balance consolidado
30 de diciembre de 2006 y 31 de diciembre de 2005
2006
2005
Efectivo y equivalentes de caja..........................................................................................................
$ 1,651
$ 1,716
Inversiones a corto plazo ...................................................................................................................
1,171
3,166
Cuentas y pagarés por cobrar, neto...................................................................................................
3,725
3,261
Inventarios ..........................................................................................................................................
1,926
1,693
Gastos prepagados y otros activos actuales ......................................................................................
657
618
(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción)
ACTIVOS
Activos actuales
Activos corrientes totales..............................................................................................................
9,130
10,454
Propiedad, planta y equipo, neto......................................................................................................
9,687
8,681
Activos intangibles amortizables, neto ............................................................................................
637
530
Prestigio y clientela ............................................................................................................................
4,594
4,088
Otros activos intangibles no amortizables ........................................................................................
1,212
1,086
Activos intangibles no amortizables ............................................................................................
5,806
5,174
Inversión en afiliadas no controladas ...............................................................................................
3,690
3,485
Otros activos .......................................................................................................................................
980
3,403
Activos totales...........................................................................................................................
$29,930
$31,727
$
PASIVOS Y CAPITAL ACCIONARIO
Pasivos corrientes
Obligaciones de corto plazo ..............................................................................................................
274
$ 2,889
Cuentas por pagar y otros pasivos actuales ......................................................................................
6,496
5,971
Impuesto sobre la renta pagadero ....................................................................................................
90
546
Pasivos corrientes totales..............................................................................................................
6,860
9,406
Obligaciones de deuda a largo plazo ...............................................................................................
2,550
2,313
Otros pasivos ......................................................................................................................................
4,624
4,323
Impuestos sobre la renta diferidos ...................................................................................................
528
1,434
Pasivos totales ...............................................................................................................................
14,562
17,476
Acciones preferentes, sin valor nominal...........................................................................................
41
41
Acciones preferentes recompradas ...................................................................................................
(120)
(110)
Acciones ordinarias, valor nominal 1 2⁄3¢ por acción (emitidas 1,782 acciones) ............................
30
30
Capital excedente del valor nominal.................................................................................................
584
614
Ganancias retenidas ...........................................................................................................................
24,837
21,116
Compromisos y contingencias
Capital común de accionistas
Acumulado de otras pérdidas globales .............................................................................................
(2,246)
(1,053)
23,205
20,707
(7,758)
(6,387)
Capital común total de accionistas...............................................................................................
15,447
14,320
Pasivos y capital accionario totales .........................................................................................
$29,930
$31,727
Menos: acciones ordinarias recompradas, al costo (144 y 126 acciones respectivamente) ............
56
Estado de capital
común de accionistas consolidado
El año fiscal de PepsiCo, Inc. y sus subsidiariasterminó el
30 de diciembre de 2006, el 31 de diciembre de 2005 y el 25 de diciembre de 2004
2006
(en millones de dólares)
Acciones
Acciones ordinarias...................................................................
1,782
Importe
$
30
2005
Acciones
1,782
2004
Importe
$
30
Acciones
1,782
Importe
$
30
Capital excedente del valor nominal
Balance, a principios de año ...............................................
614
618
548
Gastos de remuneración basada en acciones.....................
270
311
368
Ejercicios de opción accionaria(a) .......................................
(300)
(315)
(298)
Balance, a final de año ........................................................
584
614
618
Ganancias retenidas
21,116
18,730
15,961
Ingresos netos ......................................................................
5,642
4,078
4,212
Dividendos en efectivo declarados — ordinarios ..............
(1,912)
(1,684)
(1,438)
Dividendos en efectivo declarados — preferentes ............
(1)
(3)
(3)
Dividendos en efectivo declarados — RSU.........................
(8)
(5)
24,837
(2)
21,116
18,730
Acumulado de otras pérdidas globales
(1,053)
Ajuste a operaciones de divisas ..........................................
(886)
(1,267)
465
(251)
401
Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos:
Neto derivado (pérdidas)/ganancias..............................
(18)
54
(16)
Reclasificación de (ganancias)/pérdidas a ingreso neto....
(5)
(8)
9
Pensión y servicios médicos para jubilados no
amortizados, neto de impuestos ...................................
(1,782)
–
–
Ajuste de pasivos mínimos de pensiones, neto de impuestos..
138
16
(19)
Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos ...
9
24
6
Otro ......................................................................................
–
(2)
(2,246)
–
(1,053)
(886)
Acciones ordinarias recompradas
(126)
(6,387)
(103)
(4,920)
(77)
(3,376)
Recompra de acciones .........................................................
(49)
(3,000)
(54)
(2,995)
(58)
(2,994)
Ejercicios de opciones accionarias.......................................
31
1,619
31
1,523
32
1,434
Otro ......................................................................................
Balance, a fin de año ...........................................................
Capital común total de accionistas..........................................
–
(144)
10
(7,758)
–
(126)
5
(6,387)
–
(103)
16
(4,920)
$ 15,447
$ 14,320
$ 13,572
2006
2005
2004
Ingresos netos ......................................................................
$ 5,642
$ 4,078
$ 4,212
Ajuste a operaciones de divisas ..........................................
465
Ingreso global
(251)
401
Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos.....
(23)
46
(7)
Ajuste de pasivos mínimos de pensiones, neto de impuestos..
5
16
(19)
Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos ...
9
24
6
Otro ......................................................................................
–
(2)
–
Ingresos globales totales .........................................................
$ 6,098
(a) Incluye beneficios fiscales totales de $130 millones en 2006, $125 millones en 2005 y $183 millones en 2004.
$ 3,911
$ 4,593
57
Notas de los estados financieros consolidados
Nota 1: Base de la presentación y nuestras divisiones
Base de la presentación
Nuestros estados financieros incluyen las
cuentas consolidadas de PepsiCo, Inc. y de los
afiliados que controlamos. Además incluimos
nuestra participación de los resultados de
algunos afiliados con base en nuestros
intereses económicos de propiedad. No
tenemos el control de estos otros afiliados, ya
que nuestra propiedad en ellos es por lo
general de menos del 50%. Nuestra
participación de los ingresos netos de las
embotelladoras afiliadas no controladas
aparece en nuestra declaración de ingresos
bajo el rubro de ingresos de participación en
el capital de la embotelladora. Ingresos de
participación en el capital de la
embotelladora incluyen también cualquier
cambio en nuestros intereses de propiedad
de estas afiliadas. Los ingresos de
embotelladoras incluyen $186 millones y
$126 millones antes de impuestos en nuestras
ventas de acciones de PBG, en 2006 y 2005
respectivamente. Consulte la Nota 8 si
necesita información adicional acerca de
nuestras embotelladoras afiliadas no
controladas importantes. Se han eliminado
los balances y transacciones
interempresariales. En 2005, tuvimos una
semana adicional de resultados (la semana
53). Nuestro año fiscal termina en último
sábado de cada diciembre, lo que da como
resultado una semana adicional de
resultados cada cinco o seis años.
Con respecto a nuestra iniciativa BPT en curso,
uniformamos ciertas políticas de contabilidad
en todas nuestras divisiones en 2005.
Unificamos nuestra metodología para calcular
nuestras reservas de deuda incobrable y
modificamos nuestra política para reconocer
ingresos de productos enviados a clientes por
transportistas externos. Adicionalmente,
unificamos nuestro método de justificar
ciertos costos, principalmente almacén y flete.
Estos cambios redujeron nuestra facturación
neta en $36 millones de dólares y nuestras
utilidades operativas en $60 millones en 2005.
Las materias primas, el trabajo directo
y los costos operativos de las plantas, así
como los gastos de compra y recepción,
costos relacionados directamente con la
planeación de la producción, los gastos de
inspección y de instalaciones para el
manejo de materia prima se incluyen en el
costo de ventas. Los costos de mover,
almacenar y entregar productos terminados
están incluidos en los gastos de venta,
generales y administrativos.
La preparación de nuestros estados
financieros consolidados, de conformidad
con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, requiere que
realicemos estimaciones y suposiciones que
afectan las cantidades reportadas de activos,
pasivos, ingresos, egresos y revelación de
activos y pasivos contingentes. Se utilizan
estimados para determinar, entre otros
puntos, los montos acumulados de incentivos
de ventas, las reservas fiscales, la
compensación basada en acciones, los
montos acumulados de gastos médicos y
pensiones para jubilados, la vida útil de
activos intangibles y flujos de efectivo futuros
asociados con pruebas de deterioro de
marcas perpetuas, el prestigio y clientela y
otros activos de larga duración. Los
resultados finales podrían diferir de
estas estimaciones.
Consulte la sección "Nuestras divisiones" a
continuación y, si desea información
adicional sin auditar referente a los puntos
que afectan la comparabilidad de nuestros
resultados consolidados, consulte "Puntos
que afectan la comparabilidad" en Discusión
y análisis de la administración.
Las cantidades en las tablas se expresan en
millones de dólares excepto cuando se trata
de las cantidades por acción. Todas las
cantidades por acción reflejan los montos por
acción ordinaria y se supone una dilución a
menos que se especifique lo contrario;
además, están basadas en importes no
redondeados. Se hicieron algunas
reclasificaciones a cantidades del año anterior
para adaptarlas a la presentación de 2006.
comenzamos a administrar centralmente
los derivados de productos básicos en
nombre de nuestras divisiones. Algunos de
los derivados de productos básicos, sobre
todo los relacionados con la compra de
energía para usarla en nuestras divisiones,
no califican para el tratamiento de
contabilidad de salvaguardas. Estos
derivados cubren el riesgo subyacente del
precio de las materias primas y no se
insertaron con propósitos especulativos.
Tales derivados están marcados para
comercializarse y las ganancias y pérdidas
resultantes se reconocen en gastos
corporativos sin asignar. Estas ganancias y
las pérdidas se reflejan posteriormente en
los resultados de la división cuando las
divisiones reciben los productos básicos
subyacentes. Por lo tanto, los resultados de
la división reflejan el precio de compra de
la energía u otros bienes.
Los resultados de la división se basan en
cómo nuestro presidente y director general
valora el desempeño y reasigna los recursos
a nuestras divisiones. Los resultados de la
división excluyen ciertos cargos de
reestructuración y deterioro iniciados por el
corporativo. Consulte la sección
"Operaciones" en Discusión y análisis de la
administración si necesita información
adicional sin auditar referente a
nuestras divisiones.
Nuestras divisiones
Fabricamos o contratamos a fabricantes,
comercializamos y vendemos una gran
variedad de snacks salados, dulces y
basados en cereales, bebidas carbonatadas
y sin gas, y alimentos a través de nuestras
divisiones empresariales internacionales y
en Norteamérica. Nuestras divisiones en
Norteamérica se refieren a Estados Unidos y
Canadá. Las políticas de contabilidad para
las divisiones son las mismas que las
descritas en la Nota 2, excepto en ciertas
metodologías de asignación para gastos de
remuneración basada en acciones, así como
gastos de pensiones y gastos médicos de
jubilados, según se describe en la
información sin auditar en "Políticas
fundamentales de contabilidad". Además, a
partir del último trimestre de 2005,
58
Frito-Lay
North America
(FLNA)
PepsiCo
Beverages
North America
(PBNA)
PepsiCo
International
(PI)
Quaker Foods
North America
(QFNA)
Facturación neta
FLNA
PBNA
PI
QFNA
Total de la división
Corporativo
Cargos por reestructuración y deterioro
Total
2006
2005
2004
$ 10,844
9,565
12,959
1,769
35,137
–
35,137
–
$ 35,137
$ 10,322
9,146
11,376
1,718
32,562
–
32,562
–
$ 32,562
$ 9,560
8,313
9,862
1,526
29,261
–
29,261
–
$ 29,261
Facturación neta
QFNA
5%
FLNA
36%
PI
27%
PI
37%
PBNA
27%
$ 2,615
2,055
1,948
554
7,172
(733)
6,439
–
$ 6,439
2005
$ 2,529
2,037
1,607
537
6,710
(788)
5,922
–
$ 5,922
2004
$ 2,389
1,911
1,323
475
6,098
(689)
5,409
(150)
$ 5,259
Corporativo
El corporativo incluye los costos de las
oficinas centrales de la empresa, las
iniciativas administradas centralmente,
como nuestra iniciativa BPT en América del
Norte, programas no asignados de
prestaciones y seguros, pérdidas y ganancias
de transacciones en moneda extranjera y
pérdidas y ganancias de derivados de
algunos productos básicos así como ajustes
de eliminación de ganancias en inventario
para nuestras embotelladoras afiliadas no
controladas y algunos otros elementos.
QFNA
8%
FLNA
31%
2006
PBNA
29%
— Consulte la Nota 3.
Información de otras divisiones
Activos totales
FLNA
PBNA
PI
QFNA
Corporativo (a)
Inversiones en embotelladoras afiliadas
Gastos de capital
2006
2005
2004
$ 5,969
6,567
11,274
1,003
24,813
1,739
2,995
$ 29,930
$ 5,948
6,316
9,983
989
23,236
5,331
2,651
$ 31,727
$ 5,476
6,048
8,921
978
21,423
3,569
2,336
$ 27,987
2006
$
499
492
835
31
1,857
211
–
$ 2,068
2005
$
512
320
667
31
1,530
206
–
$ 1,736
2004
$
469
265
537
33
1,304
83
–
$ 1,387
(a) Los activos corporativos consisten principalmente en dinero y equivalentes de caja, inversiones a corto plazo y propiedades, plantas y equipo.
59
Activos totales
QFNA
3%
Otro
17%
Gasto de capital
Facturación neta
QFNA
2%
Corporativo
10%
FLNA
20%
FLNA
24%
Otro
22%
Canadá
5%
PI
40%
PBNA
22%
PI
38%
Amortización de
activos intangibles
FLNA
PBNA
PI
QFNA
Corporativo
2006
2005
2004
$
$
$
9
77
76
–
162
–
$ 162
3
76
71
–
150
–
$ 150
3
75
68
1
147
–
$ 147
Facturación neta(a)
2006
2005
2004
Estados Unidos
$ 20,788 $ 19,937 $ 18,329
México
3,228
3,095
2,724
Reino Unido
1,839
1,821
1,692
Canadá
1,702
1,509
1,309
Todos los demás países
7,580
6,200
5,207
$ 35,137 $ 32,562 $ 29,261
Reino
Unido
5%
PBNA
24%
Depreciación y
otra amortización
2006
2005
Estados Unidos
59%
México
9%
Activos de larga duración
2004
$
432 $ 419 $ 420
282
264
258
478
420
382
33
34
36
1,225
1,137
1,096
19
21
21
$ 1,244 $ 1,158 $ 1,117
Canadá
3%
Otro
24%
Reino
Unido
10%
México
5%
Estados Unidos
58%
Activos de larga duración(b)
2006
2005
2004
$ 11,515 $10,723 $10,212
996
902
878
1,995
1,715
1,896
589
582
548
4,725
3,948
3,339
$ 19,820 $17,870 $16,873
(a) Representa una facturación neta de empresas en operación en esos países.
(b) Activos a largo plazo que representan la propiedad, plantas y equipo, activos intangibles amortizables y no
amortizables, así como inversiones en afiliados no controlados. Se ingresan estos activos en el país en el que se
utilizan principalmente.
Nota 2 — Políticas fundamentales de contabilidad
Reconocimiento de ingresos
Reconocemos el ingreso al momento de
enviar o entregar a nuestros clientes con
base en los términos de ventas por escrito
que no permiten la devolución. Sin
embargo, nuestra política de entrega directa
en tiendas (DSD) y de productos refrigerados
es retirar y reemplazar productos dañados y
con fechas de caducidad vencidas de los
anaqueles de las tiendas para asegurar que
nuestros clientes reciban el producto fresco
con la calidad que esperan. De la misma
manera, nuestra política para productos de
60
distribución de almacén es reemplazar los
caducidad vencidas. De acuerdo con nuestra
experiencia con esta práctica, contamos con
una reserva para productos dañados y con
fechas de caducidad vencidas. Consulte la
sección "Políticas fundamentales de
contabilidad" en Discusión y análisis de la
administración, si desea información
adicional sin auditar acerca de nuestra
política de reconocimiento de ingresos y
otras disposiciones relacionadas, incluyendo
nuestra política de deudas incobrables.
Estamos expuestos a una concentración de
riesgo crediticio por parte de nuestros
clientes Wal-Mart y PBG. En 2006, Wal-Mart
representó aproximadamente el 9% de
nuestra facturación neta total, incluyendo
ventas de concentrados a nuestras
embotelladoras, que se usan en los
productos terminados que ellas les venden a
Wal-Mart; y PBG representó
aproximadamente el 10%. No hemos tenido
problemas de crédito con estos clientes.
Incentivos de ventas y otros gastos
de mercado
Ofrecemos incentivos de ventas y descuentos
a través de varios programas tanto para
nuestros clientes como para los
consumidores. Los incentivos de ventas y
descuentos se ingresan como una reducción
de ingresos y totalizaron $10,100 millones en
2006, $8,900 millones en 2005 y $7,800
millones en 2004. Aunque la mayor parte de
estos incentivos tienen plazos que no
superan un año, ciertos arreglos, como los
derechos de servicio de refrescos, se
extienden más allá de un año. Los costos en
los que se incurrió para obtener estos
acuerdos se reconocen por un periodo
máximo equivalente a la duración del
contrato, y el saldo restante de $297
millones al 30 de diciembre de 2006 y de
$321 millones al 31 de diciembre de 2005 se
incluye en los activos actuales y otros activos
en nuestro balance. Consulte la sección
"Políticas fundamentales de contabilidad"
en Discusión y análisis de la administración si
desea información adicional sin auditar
acerca de nuestros incentivos de ventas.
Otros gastos de mercado son los costos de
publicidad y otras actividades de
mercadotecnia y se ingresan como ventas,
gastos administrativos y generales. Los
gastos de publicidad fueron de $1,700
millones en 2006, $1,800 millones en 2005 y
$1,700 millones en 2004. Los costos de
publicidad diferidos no se consideran gastos
hasta el año en que se usan por primera vez
y consisten en:
• prepagos a los medios y servicios
personales,
• materiales promocionales en inventario y
• costos de producción de publicidad futura
en los medios.
Los costos de publicidad diferidos de $171
millones y $2020 millones a fines de 2006 y
2005 respectivamente se clasifican como
gastos prepagados en nuestro balance.
Costos de distribución
Los costos de distribución incluyen los costos
de envío y manejo, y se ingresan como
gastos de ventas, gastos generales y
administrativos. Los gastos de manejo y
envío fueron de $4,600 millones en 2006,
$4,100 millones en 2005 y $3,900 millones
en 2004.
Equivalentes de caja
Los equivalentes de caja son inversiones con
vencimiento original a tres meses o menos
que no pretendemos renovar una vez
pasados los tres meses.
Costos del software
Capitalizamos los costos de cierto software
de computadora y del desarrollo de software
incurridos en relación con el desarrollo o la
obtención de software de computadora para
uso interno. Los costos capitalizados del
software se incluyen en propiedad, planta y
equipo en nuestro balance y se amortizan en
línea directa cuando se colocan en servicio a
lo largo de la vida útil estimada del software,
que es de alrededor de cinco a siete años.
Los costos netos capitalizados de software y
desarrollo fueron de $537 millones al 30 de
diciembre de 2006 y de $327 millones al 31
de diciembre de 2005.
• Gastos de remuneración basada en
acciones — Nota 6 y, si necesita
información adicional sin auditar, consulte
"Políticas fundamentales de cuentas" en
Discusión y análisis de la administración.
• Planes de ahorros, pensiones y servicios
médicos para jubilados — Nota 7 y, si
necesita información adicional sin auditar,
consulte "Políticas fundamentales de
cuentas" en Discusión y análisis de
la administración.
• Administración de riesgos — Nota 10 y, si
consulte "Riesgos del negocio" en
Discusión y análisis de la administración.
Compromisos y contingencias
Declaraciones de contabilidad recientes
Estamos sujetos a diversas reclamaciones y
contingencias relacionadas con demandas,
cuestiones fiscales y asuntos ambientales, así
como compromisos provenientes de
obligaciones contractuales y comerciales.
Reconocemos los pasivos para contingencias
y compromisos cuando una pérdida es
probable y cuantificable. Consulte la Nota 9
si necesita información adicional acerca de
nuestros compromisos.
Como se menciona en la Nota 6, adoptamos
las disposiciones de SFAS 123R a partir del 1
de enero de 2006.
Como se menciona en la Nota 7,
adoptamos las disposiciones de SFAS 158 a
partir del 30 de diciembre de 2006.
En septiembre de 2006, SEC publicó SAB
108, acerca de la diversidad en la práctica de
cuantificar aserciones erróneas de estados
financieros. SAB 108 requiere que
cuantifiquemos aserciones erróneas con base
en su impacto en cada uno de nuestros
estados financieros y declaraciones
relacionadas. El 30 de diciembre de 2006,
adoptamos SAB 108. Nuestra adopción
de SAB 108 no afectó nuestros
En julio de 2006, FASB publicó FIN 48, que
clarifica la contabilidad en cuanto a
incertidumbre en las posiciones de
impuestos. FIN 48 requiere que
reconozcamos en nuestros estados
financieros el impacto de una posición de
impuestos, si es más probable que esa
posición pueda sostenerse en la auditoría,
con base en los méritos técnicos de la
posición. Las disposiciones de FIN 48 están en
vigor desde principios de nuestro año fiscal
2007, y el efecto acumulativo del cambio en
el principio de contabilidad se registra como
un ajuste a la apertura de ganancias
retenidas. No esperamos que nuestra
adopción de FIN 48 afecte significativamente
nuestros estados financieros.
En septiembre de 2006, el FASB publicó
SFAS 157, que define el valor justo, establece
un marco para medir el valor justo, y amplía
las declaraciones sobre medidas de valor
justo. Las disposiciones de SFAS 157 están en
vigor desde principios de nuestro año fiscal
2008. Estamos evaluando actualmente el
impacto de adoptar SFAS 157 en nuestros
Investigación y desarrollo
Llevamos a cabo una gran variedad de
actividades de investigación y desarrollo.
Estas actividades implican principalmente el
desarrollo de nuevos productos, la mejora en
la calidad de los productos existentes, la
mejora y modernización de los procesos de
producción, y del desarrollo y la
implementación de nuevas tecnologías para
aumentar la calidad y el valor tanto de las
líneas de productos actuales como
propuestas. Los costos de investigación y
desarrollo fueron de $344 millones en
2006 y $340 millones en 2005 y se
registran como gastos de ventas,
generales y administrativos.
Otras políticas de
contabilidad importantes
Nuestras otras políticas de contabilidad
importantes se detallan de la
siguiente manera:
• Activos intangibles, propiedad, planta y
equipo — Nota 4 y, si desea información
adicional sin auditar acerca de temas
como marcas, prestigio y clientela,
contabilidad" en Discusión y análisis de la
administración.
• Impuesto sobre la renta — Nota 5 y, si
cuentas" en Discusión y análisis de
la administración.
61
Nota 3 — Cargos por reestructuración y deterioro
deterioro 2006
En 2006 incurrimos en un cargo de $67
millones de dólares ($43 millones después de
impuestos o $0.03 por acción) asociado a la
FLNA con el cierre de dos plantas en Estados
Unidos, y con la racionalización de otros
activos, para aumentar la productividad de
las manufacturas y las eficiencias de la
cadena de suministros. El cargo comprendía
$43 millones de deterioro de activos, $14
millones en costos de cesantía y otros costos
relacionados con los empleados y $10
millones de otros costos. Los costos
relacionados con los empleados reflejan
principalmente los costos de finiquito de
aproximadamente 380 empleados.
Esperamos que todos los pagos en efectivo
relacionados con este cargo se paguen para
finales de 2007.
Cargos por reestructuración 2005
En 2005, incurrimos en un cargo de $83
impuestos o $0.03 por acción) asociada a las
acciones tomadas para reducir los costos de
nuestras operaciones, sobre todo mediante
las reducciones de personal. De este cargo,
$34 millones están relacionados con FLNA,
$21 millones con PBNA, $16 millones con PI y
$12 millones del Corporativo. La mayor parte
de este cargo tuvo que ver con el despido de
aproximadamente 700 empleados. La
mayoría de estos despidos se llevaron a cabo
a partir del 30 de diciembre de 2006 y
prácticamente no queda ninguna base
contable devengada.
deterioro 2004
En 2004, incurrimos en un cargo de $150
impuestos o $0.06 por acción) asociados a la
FLNA como parte de su programa continuo
de productividad. De este cargo, $93
millones estuvieron relacionados con el
deterioro de activos que refleja
principalmente el cierre de cuatro plantas en
Estados Unidos. La producción de estas
plantas se reubicó en otras instalaciones de
FLNA en Estados Unidos. Los restantes $57
millones de dólares incluyeron costos
relacionados con los empleados de $29
millones, costos de finiquito de contratos por
$8 millones y otros costos de salida por $20
millones. Los costos relacionados con los
empleados reflejan sobre todo los costos de
finiquito de alrededor de 700 empleados. La
mayor parte de estos despidos se llevaron a
cabo a partir del 30 de diciembre de 2006 y
prácticamente no queda ninguna base
contable devengada.
Nota 4 — Propiedad, planta y equipo y activos intangibles
Vida útil promedio
Propiedad, planta y equipo,
Tierra y mejoras
Edificios y mejoras
Maquinaria y equipo, incluyendo flotillas y software
Construcción en progreso
10 – 30 años
20 – 44
5 – 15
Depreciación acumulada
Gasto por depreciación
Activos intangibles amortizables, neto
Marcas
Otros intangibles identificables
Amortización acumulada
Gasto de amortización
62
5 – 40
3 – 15
2006
$
2005
2004
756
4,095
12,768
1,439
19,058
(9,371)
$ 9,687
$ 1,182
$
685
3,736
11,658
1,066
17,145
(8,464)
$ 8,681
$ 1,103
$1,062
$ 1,288
290
1,578
(941)
$ 637
$162
$ 1,054
257
1,311
(781)
$ 530
$150
$147
La depreciación y la amortización se
reconocen proporcionalmente a lo largo de
la vida útil estimada de un activo. La tierra
no se deprecia y una construcción en
progreso no se deprecia sino hasta que está
lista para el servicio. Se espera que la
amortización de activos intangibles en cada
uno de los próximos cinco años, basada, en
promedio, en los tipos de cambio de 2006,
sea de $49 millones de dólares en 2007, $49
millones en 2008, $47 millones en 2009, $46
millones en 2010 y $44 millones en 2011.
Los activos depreciables y amortizables
sólo se evalúan por deterioro cuando se
presenta un cambio significativo en el
entorno operativo o macroeconómico. En
estas circunstancias, si una evaluación del
flujo de efectivo sin descuento indica un
deterioro, el activo se asienta de acuerdo
con su valor justo estimado, que se basa en
un flujo de efectivo futuro con descuento.
Las vidas útiles se evalúan periódicamente
para determinar si ha ocurrido algún evento
o circunstancia que indique la necesidad de
una revisión. Consulte la sección "Políticas
fundamentales de contabilidad" en
Discusión y análisis de la administración, si
necesita información adicional sin
auditar acerca de nuestras políticas de
marcas amortizables.
Activos intangibles no amortizables
Una marca perpetua y el prestigio y
clientela se evalúan por deterioro al menos
una vez al año. Si la cantidad asociada a una
marca perpetua excede su valor justo, según
se determine por sus flujos de efectivo
descontados, se reconoce una pérdida por
deterioro en una cantidad equivalente a
dicho excedente. El prestigio y la clientela se
evalúan mediante una prueba de deterioro
de dos etapas en la unidad de la que
provienen. La unidad de la que provienen
puede ser una división o un negocio dentro
de una división. En la primera etapa se
compara el valor contable de una unidad de
Balance,
princ. 2005 Adquisiciones
Prestigio y clientela
PepsiCo Beverages
North America
Marcas
Marcas
Quaker Foods
North America
Corporativo
Intangible de pensiones
Total de prestigio y clientela
Total de marcas
Total de intangible de pensiones
$
138
$
–
2,161
59
2,220
–
–
–
1,435
869
2,304
278
263
541
175
–
5
3,909
928
5
$ 4,842
–
278
263
–
$ 541
Conversión
Balance,
y otros final de 2005
$
7
3
–
3
(109)
(106)
(215)
–
(4)
(99)
(106)
(4)
$ (209)
$
origen, incluyendo prestigio y clientela, con
su valor justo, según se determine por sus
flujos de efectivo descontados. Si el valor
contable de esta unidad excede el valor
justo, completamos la segunda etapa
para determinar el total de la pérdida por
deterioro de prestigio y clientela
que debemos registrar. En el segundo paso,
determinamos un valor justo implícito del
prestigio y clientela de la unidad de origen
asignando el valor justo de dicha unidad a
todos los activos y pasivos que no sean
prestigio y clientela (incluyendo cualquier
activo intangible no reconocido). El monto
de la pérdida por deterioro es igual al
exceso del valor contable del prestigio y la
clientela sobre el valor justo implícito de
dicho prestigio y clientela. Las evaluaciones
de deterioro requeridas no tuvieron como
resultado ninguna erogación de este tipo. El
cambio en el valor contable de activos
intangibles no amortizables es el siguiente:
Adquisiciones
Conversión
y otros
$
–
Balance,
Final de 2006
145
$ 139
2,164
59
2,223
39
–
39
–
–
–
2,203
59
2,262
1,604
1,026
2,630
183
–
183
145
127
272
1,932
1,153
3,085
175
–
–
175
1
4,088
1,085
1
$ 5,174
–
361
–
–
$ 361
(1)
145
127
(1)
$ 271
$
284
–
4,594
1,212
–
$ 5,806
63
Nota 5 — Impuestos sobre la renta
Ingresos antes del impuesto sobre la renta: operaciones en curso
Estados Unidos........................................................................................................................
Extranjero ...............................................................................................................................
Provisión para el impuesto sobre la renta: operaciones en curso
Actual:
Estados Unidos Federal......................................................................................
Extranjero ...........................................................................................................
Estatal .................................................................................................................
Diferido:
Estados Unidos Federal......................................................................................
Extranjero ...........................................................................................................
Estatal .................................................................................................................
Conciliación de las tasas fiscales — operaciones en curso
Tasas fiscales federales estatutarias de Estados Unidos .......................................................
Impuesto estatal sobre la renta, neto del beneficio fiscal federal de Estados Unidos ......
Impuestos sobre la repatriación de acuerdo con AJCA........................................................
Menores impuestos sobre resultados extranjeros ................................................................
Pago de la auditoría de años anteriores...............................................................................
Ajustes fiscales 2006 ...............................................................................................................
Otro, neto ...............................................................................................................................
Tasa de impuestos anual ........................................................................................................
Pasivos fiscales diferidos
Inversión en afiliados no controlados ...................................................................................
Propiedad, planta y equipo ...................................................................................................
Prestaciones de pensiones .....................................................................................................
Activos intangibles además de prestigio y clientela no deducible......................................
Bonos cupón cero ...................................................................................................................
Otros........................................................................................................................................
Pasivos fiscales diferidos brutos.............................................................................................
Activos fiscales diferidos
Beneficios netos utilizables en el ejercicio fiscal del siguiente año ....................................
Remuneración basada en acciones........................................................................................
Prestaciones de servicios médicos para jubilados.................................................................
Otras prestaciones relacionadas con los empleados ............................................................
Prestaciones de pensiones .....................................................................................................
Otros........................................................................................................................................
Activos fiscales diferidos brutos ............................................................................................
Exenciones de avalúos............................................................................................................
Activos fiscales diferidos, neto ..............................................................................................
Pasivos fiscales diferidos netos ..............................................................................................
Impuestos diferidos incluidos en:
Activos:
Gastos prepagados y otros activos vigentes .....................................................................
Pasivos:
Impuestos sobre la renta diferidos ....................................................................................
Análisis de exenciones de avalúos
Balance, a principios de año ..................................................................................................
Disposición/(beneficio) .......................................................................................................
Otras adiciones/(deducciones) ...........................................................................................
Balance, a final de año...........................................................................................................
64
2006
2005
2004
$ 3,844
3,145
$ 6,989
$ 3,175
3,207
$ 6,382
$ 2,946
2,600
$ 5,546
$
$ 1,638
426
118
2,182
137
(26)
11
122
$ 2,304
$ 1,030
256
69
1,355
11
5
1
17
$ 1,372
776
569
56
1,401
(31)
(16)
(7)
(54)
$ 1,347
35.0%
0.5
–
(6.5)
–
(8.6)
(1.1)
19.3%
35.0%
1.4
7.0
(6.5)
–
–
(0.8)
36.1%
$ 1,103
784
–
169
27
221
2,304
$
667
443
541
342
38
592
2,623
(624)
1,999
$ 305
608
426
400
342
–
520
2,296
(532)
1,764
$ 1,203
993
772
863
135
35
169
2,967
$223
$231
$528
$1,434
$532
71
21
$624
35.0%
0.8
–
(5.4)
(4.8)
–
(0.9)
24.7%
$564
(28)
(4)
$532
$438
118
8
$564
Consulte la sección "Políticas fundamentales
de contabilidad" en Discusión y análisis de la
administración, si necesita información
adicional sin auditar acerca de nuestras
políticas del impuesto sobre la renta,
incluyendo nuestras reservas para
estos impuestos.
Traspaso a un periodo posterior, créditos
y exenciones
En varias jurisdicciones nacionales y
extranjeras en las que se nos permite el uso
de pérdidas operativas fiscales de periodos
previos para reducir los ingresos futuros
sujetos a impuestos, se están llevando a cabo
traspasos de pérdidas operativas al siguiente
periodo, por un total de $6,100 millones de
dólares a finales de 2006. Estas pérdidas
operativas vencerán de la siguiente manera:
$200 millones en 2007, $5,000 millones entre
2008 y 2026 y $900 millones que pueden
traspasarse a periodos posteriores
indefinidamente. Además, algunos créditos
fiscales generados en periodos anteriores
por un monto aproximado de $33.9 millones
de dólares, están disponibles para reducir
algunos pasivos fiscales en el extranjero
hasta 2011. Establecemos exenciones de
avalúos para nuestros activos fiscales
diferidos cuando la cantidad de ingresos
sujetos a impuestos que se espera en el
futuro no podrá solventar el uso de la
deducción o crédito.
Ganancias internacionales sin distribuir
La ley American Jobs Creation Act (AJCA)
creó un incentivo de una sola vez para que
las empresas estadounidenses devuelvan al
país las ganancias internacionales no
distribuidas al proporcionar una deducción
sobre los dividendos recibidos del 85%. En
2005, repatriamos aproximadamente $7,500
millones en ganancias consideradas antes
como reinvertidas indefinidamente fuera de
Estados Unidos y registramos gastos de
impuesto sobre la renta de $460 millones
relacionados con esta repatriación. Con
excepción de los ingresos repatriados,
pensamos continuar reinvirtiendo las
ganancias fuera Estados Unidos en el futuro
previsible y, por lo tanto, no hemos
reconocido ningún gasto fiscal en Estados
Unidos sobre estas ganancias. Al 30 de
diciembre de 2006, teníamos
aproximadamente $10,800 millones de
dólares en ganancias internacionales
no distribuidas.
Reservas
Pueden pasar varios años antes de que se
audite y se resuelva alguna cuestión en
particular para la que tengamos establecida
una reserva. La cantidad de años con
auditorías fiscales pendientes varía
dependiendo de la jurisdicción fiscal. En
2006, reconocimos beneficios fiscales que no
son en efectivo por $602 millones de dólares
y prácticamente todos ellos estaban
relacionados con el examen del IRS de
nuestras declaraciones de impuestos sobre la
renta consolidadas de los años 1998 a 2002.
El IRS publicó un Informe de agente de renta
(RAR), y estamos de acuerdo con su
conclusión, excepto en un punto que
seguimos disputando. Los ajustes acordados
se relacionan con precios de transferencias y
otras transacciones diversas, incluyendo
ciertas adquisiciones, la oferta pública de
PBG, así como la reestructuración de
nuestras operaciones internacionales de
snacks durante el periodo de la auditoría.
Durante 2004, reconocimos $266 millones en
beneficios fiscales relacionados con una
resolución favorable de ciertas cuestiones
fiscales previamente pendientes. Además, en
2004 reconocimos un beneficio fiscal de $38
millones tras un acuerdo con el IRS en lo
tocante a un problema previo relacionado
con nuestras operaciones descontinuadas
en restaurantes.
El IRS ha comenzado sus auditorías de
nuestras declaraciones fiscales de los años
2003 a 2005. Aunque con frecuencia es difícil
predecir el resultado final o cuándo se
llevará a cabo la resolución de una cuestión
fiscal en particular, creemos que nuestras
reservas reflejan los resultados probables de
las contingencias fiscales conocidas.
Ajustamos estas reservas, así como los
intereses relacionados, a la luz de los
cambios y circunstancias. Los arreglos de
cualquier elemento en particular por lo
general requieren del uso de efectivo. Las
resoluciones favorables se reconocen como
una reducción en nuestra tasa de impuestos
anual en ese año. Nuestras reservas fiscales,
que cubren tanto a las jurisdicciones
extranjeras como a las federales y estatales
de Estados Unidos, se presentan en nuestro
balance junto con otros pasivos (véase la
Nota 14), excepto para las cantidades
relacionadas con los elementos que
esperamos pagar el próximo año y que están
incluidos en el impuesto sobre la renta
actual que debemos pagar. Para más
información sin auditar acerca del
impacto de la resolución de cuestiones
fiscales pendientes, consulte "Otros
resultados consolidados".
Como se menciona en la Nota 2,
adoptaremos las disposiciones de FIN 48
desde principios de nuestro año fiscal 2007.
Nota 6 — Remuneración basada en acciones
Nuestro programa de remuneración basada
en acciones es un programa amplio,
diseñado para atraer y retener a los
empleados, al mismo tiempo que se
sincroniza el interés de los empleados con el
de los accionistas. La mayor parte de
nuestros empleados participa en nuestro
acciones. Además, los miembros del consejo
de administración participan en nuestro
acciones en función del tiempo que han
trabajado en el consejo. De acuerdo con el
plan de incentivos a largo plazo de 2003
(LTIP, por sus siglas en inglés), nuestro único
plan activo basado en acciones, a los
empleados se les otorgan opciones
accionarias y unidades de acciones
restringidas, o RSU. El gasto de
compensación basada en acciones fue de
$270 millones de dólares en 2006, $311
millones en 2005 y $368 millones en 2004.
Los beneficios relacionados del impuesto
sobre la renta reconocidos en las ganancias
fueron de $80 millones en 2006, $87
millones en 2005 y $103 millones en 2004. El
costo de la compensación basada en
acciones que se capitalizó con respecto a
nuestra iniciativa BPT fue de $3 millones en
2006, $4 millones en 2005 y nada en 2004. A
finales de 2006, 36 millones de acciones se
pusieron a la disposición para el
otorgamiento de remuneración basada en
acciones, a futuro. Consulte la sección
"Políticas fundamentales de contabilidad"
en Discusión y análisis de la administración,
para información adicional sin auditar
acerca de nuestros programas de
remuneración basada en acciones.
65
Método de contabilidad y suposiciones
Llevamos la contabilidad de las opciones
accionarias de nuestros empleados, que
incluye otorgamientos en los términos de
nuestro programa ejecutivo y del programa
SharePower de base amplia de acuerdo con
el método de valor justo de contabilidad,
usando el modelo de avalúo Black-Scholes
para medir los gastos de las opciones
accionarias en la fecha del otorgamiento.
Todos los incentivos de opciones accionarias
tienen un precio de ejercicio igual al valor
real del mercado de nuestras acciones
ordinarias en la fecha de la concesión y por lo
general tienen un plazo de 10 años. El valor
justo de los otorgamientos de opciones
accionarias se amortiza como gasto en el
periodo de adquisición de derechos, por lo
general de tres años. Los ejecutivos a quienes
se les otorguen incentivos a largo plazo de
acuerdo con su desempeño tendrán la opción
de elegir entre opciones accionarias o
unidades de acciones restringidas (RSU). Los
ejecutivos que seleccionen RSU recibirán una
por cada cuatro opciones accionarias que de
otro modo hubieran recibido. Los ejecutivos
de alto nivel no pueden elegir y se les
otorgan 50% en acciones y 50% en RSU. El
gasto de RSU se basa en el valor justo de las
acciones de PepsiCo en la fecha del
otorgamiento y se amortiza a lo largo del
periodo de adquisición de derechos, que es
generalmente de tres años. Cada RSU puede
cambiarse por una de nuestras acciones
después del periodo de adquisición de
derechos. El otorgamiento de las RSU para
ejecutivos de alto nivel depende del logro de
objetivos de rendimiento establecidos
previamente. No hay reducciones al precio
del ejercicio de adjudicaciones emitidas
anteriormente, y cualquier reevaluación del
precio de las adjudicaciones requerirá de la
aprobación de los accionistas.
El 1 de enero de 2006, adoptamos la
Declaración financiera de estándares de
contabilidad SFAS 123R, según el método en
perspectiva modificado. Puesto que
anteriormente habíamos aplicado nuestros
planes de remuneración basada en acciones
con base en las disposiciones del valor justo
de SFAS 123, nuestra adopción no afectó de
manera apreciable nuestra situación
financiera ni los resultados de nuestras
operaciones. En los términos de SFAS 123R,
los beneficios fiscales reales por arriba de los
beneficios fiscales previamente establecidos
con el otorgamiento se registran como una
entrada de efectivo de financiamiento. Antes
de la adopción, este excedente de beneficios
fiscales se registraba como una entrada de
efectivo de operaciones.
Entre nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo Black-Scholes están:
Expectativa de vida
2006
2005
2004
6 años
4.5%
18%
1.9%
6 años
3.8%
23%
1.8%
6 años
3.3%
26%
1.8%
A continuación presentamos un resumen de nuestra actividad de compensación basada en acciones para el año que concluyó el 30
de diciembre de 2006:
Nuestra actividad de opciones accionarias
Pendiente al 1 de enero de 2006
Otorgado
Ejercido
Caducas/vencidas
Pendiente al 30 de diciembre de 2006
Para ejercerse al 30 de diciembre de 2006
Opciones (a)
precio
promedio (b)
150,149
12,519
(31,056)
(3,863)
127,749
91,381
$42.03
57.72
38.61
49.06
$44.24
$41.02
Vida
promedio
(años)(c)
5.46
4.42
Valor
intrínseco
agregado (d)
$2,339,562
$1,967,843
(a) Las opciones están en miles de dólares e incluyen las opciones previamente otorgadas en los planes de Quaker. No pueden otorgarse más opciones o acciones adicionales
en los planes de Quaker.
(b) Promedio ponderado del precio de ejercicio.
(c) Promedio ponderado de vida contractual restante.
(d) en miles.
Nuestra actividad en RSU
RSUs (a)
Pendiente al 1 de enero de 2006
Otorgadas
Convertidas
Caducas/vencidas
Pendiente al 30 de diciembre de 2006
5,669
2,992
(183)
(593)
7,885
(a) RSUs en miles.
(b) Valor intrínseco ponderado promedio a la fecha del otorgamiento.
(c) Promedio ponderado de vida contractual restante.
(d) en miles.
66
Valor
intrínseco
promedio (b)
$50.70
58.22
50.00
53.17
$53.38
Vida
promedio
(años) (c)
1.38
Valor
intrínseco
agregado (d)
$493,201
Otra información de remuneración basada en acciones
Opciones accionarias
Promedio ponderado del valor justo de las opciones otorgadas
Valor total intrínseco de opciones ejercidas(a)
RSUs
Número total de RSUs otorgadas (a)
Promedio ponderado del valor intrínseco de las RSUs otorgadas
Valor total intrínseco de RSUs convertidas(a)
2006
2005
2004
$12.81
$686,242
$13.45
$632,603
$12.04
$667,001
2,992
$58.22
$10,934
3,097
$53.83
$4,974
3,077
$47.28
$914
(a) En miles.
Al 30 de diciembre de 2006, había $301 millones del costo de remuneración total no reconocido relacionado con otorgamientos de
remuneración basada en acciones no realizados. Se espera que esta remuneración no reconocida se reconozca en un promedio
ponderado de un año y medio.
Nota 7 - Planes de pensiones, jubilaciones, gastos médicos y fondos de ahorro
Nuestros planes de pensión cubren a los
empleados de tiempo completo en
Estados Unidos y a algunos empleados
internacionales. Las prestaciones se
determinan ya sea con base en los años
de trabajo o en una combinación de años
de trabajo e ingresos. Los jubilados de
Estados Unidos y Canadá también tienen
derecho a prestaciones de seguro médico
y seguro de vida (seguro médico de los
jubilados) si satisfacen los requisitos de
edad y años de trabajo. Por lo general
nuestro porcentaje de costos médicos
para jubilados tiene un límite en
cantidades especificadas en dólares, que
varía de acuerdo con los años de trabajo y
las contribuciones de los jubilados al costo
total. Tomamos como medida el 30 de
septiembre y todos los planes de activos y
pasivos se reportan a partir de esa fecha.
Otras ganancias y pérdidas que resultan
de la experiencia real que difiere de
nuestras suposiciones y de los cambios en
las mismas también se determinan en
cada fecha de medición. Si esta ganancia
o pérdida acumulada neta sobrepasa en
10% los activos o pasivos del plan, una
parte de la ganancia o de la pérdida neta
se incluye en los gastos del próximo año.
El costo o el beneficio de los cambios del
plan que aumentan o disminuyen las
prestaciones por los años de trabajo
previo del empleado (costo/(Crédito) del
servicio previo) se incluye en ganancias en
un patrón de línea recta sobre el
promedio del periodo restante de años
de trabajo de los que se beneficiarán, que
es aproximadamente de 11 años para el
gasto de pensiones y aproximadamente
13 años para los gastos médicos
para jubilados.
Antes de
la aplicación
de SFAS 158
Otros activos intangibles no amortizables
Otros activos
Activos totales
Cuentas por pagar y otros pasivos actuales
Otros pasivos
Impuesto sobre la renta diferido
Pasivos totales
Capital común total de accionistas
$1,229
$2,979
$31,946
$6,475
$4,127
$1,419
$14,935
$603
$17,090
El 30 de diciembre de 2006 adoptamos
SFAS 158, que requiere que reconozcamos la
situación de fondo excedente o insuficiente
de nuestros planes como un activo o un
pasivo en nuestro balance al 30 de diciembre
de 2006. Los cambios subsiguientes en la
situación de los fondos se reconocerán a
través de los ingresos globales en el año en
que ocurran. SFAS 158 requieren también
que, a partir de 2008, nuestras suposiciones
utilizadas para medir nuestros gastos
anuales de pensiones y gastos médicos de los
jubilados se determinen a la fecha del
balance y que todos los activos y pasivos del
plan se ingresen a esa fecha. De acuerdo con
SFAS 158, las cantidades del año anterior no
se han ajustado.
El siguiente cuadro ilustra el efecto
acumulativo de la aplicación de SFAS 158 en
artículos de línea individuales en nuestro
balance, al 30 de diciembre de 2006:
Ajustes
$(17)
$(1,999)
$(2,016)
$21
$497
$(891)
$(373)
$1,643
$(1,643)
Después de
la aplicación
de SFAS 158
$1,212
$980
$29,930
$6,496
$4,624
$528
$14,562
$2,246
$15,447
67
Pensión
2006
2005
Serv. médico p/jubilados
2006
Estados Unidos
Cambios en pasivos de prestaciones a futuro
Pasivos al principio del año
$5,771
$4,968
Costo de servicio
245
213
Costo de interés
319
296
Correcciones al plan
11
–
Contribuciones del participante
–
–
Experiencia (ganancia)/pérdida
(163)
517
Pagos de prestaciones
(233)
(241)
Pérdida por arreglos/reducción
(7)
–
Prestaciones especiales de finiquito
4
21
Ajuste de divisas
–
–
Otro
–
(3)
Pasivos al final del año
$5,947
$5,771
Cambio en el valor justo de los activos del plan
Valor justo al principio del año
$5,086
$4,152
Rendimiento real de los activos del plan
513
477
Contribuciones de los empleados/financiamiento
19
699
Contribuciones del participante
–
–
Pagos de prestaciones
(233)
(241)
(7)
–
Ajuste de divisas
–
–
Otro
–
(1)
Valor justo al final del año
$5,378
$5,086
Conciliación del estado financiado
Estado financiado
$(569)
$(685)
Ajuste para las contribuciones del cuarto trimestre
6
5
Costo/(crédito) del servicio previo no reconocido
–
5
Pérdida no reconocida
–
2,288
Cantidad neta reconocida
$(563)
$1,613
Cantidades reconocidas
Otros activos
$185
$2,068
Activos intangibles
–
–
Otros pasivos actuales
(19)
–
Otros pasivos
(729)
(479)
Mínimo de pasivos de pensiones
–
24
Cantidades netas reconocidas
$(563)
$1,613
Cantidades incluidas en otras pérdidas acumuladas (antes de impuestos)
Pérdida neta
$1,836
$ –
Costo/(Crédito) del servicio previo
13
–
Mínimo de pasivos de pensiones
–
24
Total
$1,849
$24
Componentes de (la reducción)/el incremento en la pérdida neta
Cambio en la tasa de descuento
$(123)
$ 365
Cambios en las suposiciones relacionadas
con los empleados
(45)
57
Experiencia relacionada con los pasivos
distinta de las suposiciones
5
95
Rendimiento del activo real, distinto del
rendimiento esperado
(122)
(133)
Amortización de pérdidas
(164)
(106)
Otros, incluyendo ajustes en divisas
y la Ley Medicare de 2003
(3)
(3)
Total
$(452)
$(275)
Pasivos a fin de año por servicio a la fecha
$4,998
$4,783
68
2005
2006
2005
952
32
55
3
10
203
(28)
–
–
(68)
104
$1,263
$1,312
46
72
–
–
(34)
(75)
–
1
–
48
$1,370
$1,319
40
78
(8)
–
(45)
(74)
–
2
–
–
$1,312
Internacional
$1,263
52
68
8
12
20
(38)
(6)
–
126
6
$1,511
$
$1,099
112
30
12
(38)
–
116
(1)
$1,330
$
838
142
104
10
(28)
–
(61)
94
$1,099
$
–
–
75
–
(75)
–
–
–
$ –
$
–
–
74
–
(74)
–
–
–
$ –
$(181)
13
–
–
$(168)
$(164)
4
17
474
$331
$(1,370)
16
–
–
$(1,354)
$(1,312)
19
(113)
402
$(1,004)
$
6
–
(2)
(172)
–
$(168)
$367
1
–
(41)
4
$331
$
–
–
(84)
(1,270)
–
$(1,354)
$
$475
24
–
$499
$–
–
4
$4
$ 364
(101)
–
$ 263
$–
–
–
$–
$(30)
$ 61
$
2
$194
–
–
–
(1,004)
–
$(1,004)
6
2
–
–
6
7
(4)
(54)
(30)
(29)
(73)
(15)
–
21)
–
(26)
46
$ 1
$1,239
(22)
$ 93
$1,047
17
$(38)
(52)
$(71)
Los componentes de gastos de prestaciones son los siguientes:
Pensión
2006
2005
2004
2006
Estados Unidos
Componentes de gastos de prestaciones
Costo del servicio
$ 245
Costo de interés
319
Rendimiento esperado de los activos del plan (391)
Amortización de costos/(crédito) del servicio previo
3
Amortización de pérdida neta
164
340
3
Prestaciones especiales de finiquito
4
Total
$ 347
$ 213
296
(344)
3
106
274
–
21
$ 295
2005
2004
2006
2005
2004
$ 27
47
(65)
1
9
19
1
1
$ 21
$ 46
72
–
(13)
21
126
–
1
$ 127
$ 40
78
–
(11)
26
133
–
2
$ 135
$ 38
72
–
(8)
19
121
–
4
$125
Internacional
$ 193
271
(325)
6
81
226
4
19
$ 249
$ 52
68
(81)
2
29
70
–
–
$ 70
$ 32
55
(69)
1
15
34
–
–
$ 34
Las cantidades estimadas para la amortización de otras pérdidas completas acumuladas en el gasto de prestaciones en 2007 para
nuestros planes de gastos médicos y pensiones para jubilados son las siguientes:
Pensión
Estados Unidos
Pérdida neta
Costo /(crédito) del servicio previo
Total
Serv. médico p / jubilados
Internacional
$136
5
$141
$29
3
$32
$ 18
(13)
$ 5
La tabla siguiente proporciona las suposiciones del promedio ponderado utilizadas para determinar los pasivos de prestaciones
proyectados y los gastos de prestaciones para nuestros planes de gastos médicos y pensiones para jubilados:
Pensión
2006
2005
2004
2006
Estados Unidos
Suposiciones de promedio ponderado
Tasa de descuento de pasivos
La tasa de descuento de gasto
Rendimiento esperado de los activos del plan
Tasa de incrementos salariales
5.8%
5.7%
7.8%
4.5%
5.7%
6.1%
7.8%
4.4%
2005
2004
2006
2005
2004
6.1%
6.1%
8.0%
3.9%
5.8%
5.7%
–
–
5.7%
6.1%
–
–
6.1%
6.1%
–
–
Internacional
6.1%
6.1%
7.8%
4.5%
5.2%
5.1%
7.3%
3.9%
5.1%
6.1%
8.0%
4.1%
La siguiente tabla proporciona información seleccionada sobre los planes con obligaciones por servicio a la fecha y responsabilidad
total de prestaciones, además de los activos del plan:
Pensión
2006
2005
Estados Unidos
Información seleccionada para planes con
obligaciones por servicio a la fecha, además
de los activos del plan
Pasivo por el servicio a la fecha
Valor justo de los activos del plan
Información seleccionada para planes con
pasivos de prestaciones, además de los
activos del plan
Pasivo de prestaciones
Valor justo de los activos del plan
2006
2005
2006
2005
Internacional
$(387)
$1
$(374)
$8
$(286)
$237
$(65)
$33
$(754)
$1
$(2,690)
$1,758
$(1,387)
$1,200
$(1,158)
$985
$(1,370)
–
$(1,312)
–
De los pasivos de prestaciones de pensión totales proyectados a fin de 2006, $701 millones se relacionan con planes en los que no
aportamos fondos debido a que el financiamiento de estos planes no recibe un tratamiento fiscal favorable.
69
Pagos futuros de prestaciones y financiamiento
Los pagos estimados de prestaciones a futuro son:
Pensión
Servicios médicos de jubilados*
2007
2008
2009
2010
2011
2012-16
$265
$90
$285
$95
$310
$100
$345
$100
$375
$105
$2,490
$595
*Los pagos de prestaciones esperados a futuro por nuestros planes de servicios médicos para jubilados no reflejan ninguno de los subsidios estimados que se espera recibir como
resultado de la ley Medicare. Se espera que los subsidios sean de aproximadamente $5 millones por cada año, de 2007 a 2011 y alrededor de $40 millones de 2012 a 2016.
Estas prestaciones futuras a beneficiarios
incluyen pagos realizados tanto de planes de
pensiones financiados como sin
financiamiento.
En 2007, esperamos hacer contribuciones a
las pensiones de hasta $150 millones, y hasta
$75 millones serían fondos discrecionales.
Estimamos que los pagos en efectivo que
realizaremos en 2007 para los servicios
médicos para jubilados serán del orden de
aproximadamente $85 millones de dólares.
Activos de pensiones
El rendimiento esperado de los activos de un
plan de pensiones está basado en nuestra
experiencia histórica, nuestra estrategia de
inversión del plan de pensiones y nuestras
expectativas de las tasas de rendimiento a
largo plazo. Utilizamos un método de valor
relacionado con el mercado que reconoce la
ganancia o pérdida de activos de cada año en
un periodo de cinco años. Por tanto, se
requieren cinco años para que la ganancia o
la pérdida de cualquier año se incluya
completamente en el valor de los activos del
plan de pensión que se usa para calcular el
rendimiento esperado. Nuestra estrategia de
inversión del plan de pensiones se revisa
anualmente y se establece con base en los
pasivos del plan, una evaluación de las
condiciones de mercado, la tolerancia al
riesgo y los requerimientos de efectivo para
el pago de prestaciones. Nuestro objetivo de
inversión es asegurar que los fondos estén
disponibles para satisfacer las obligaciones de
prestaciones del plan cuando deban
cumplirse. Nuestra estrategia de inversión es
invertir con prudencia los activos del plan en
valores de capital y deuda diversificados y de
alta calidad, para lograr nuestras
expectativas de rendimiento a largo plazo.
Nuestra política de inversión permite
también el uso de instrumentos derivados
para mejorar el rendimiento global de la
cartera. Usamos un tercero como consultor
para ayudarnos a determinar la asignación
de inversiones y a establecer nuestras
suposiciones de rendimiento a largo plazo.
Nuestra tasa de rendimiento esperado a
largo plazo en activos de planes de Estados
Unidos es de 7.8%, lo que refleja tasas de
rendimiento estimado a largo plazo de 9.3%
en valores de capital y 5.8% en valores de
renta fija. Nuestro objetivo de asignación y la
asignación de activos del plan de pensiones
actual para los años 2006 y 2005 son
los siguientes:
Asignación actual
Categoría de activo
Objetivo de asignación
2006
2005
60%
40%
–
100%
61%
39%
–
100%
60%
39%
1%
100%
valores de capital
Valores de deuda
Otro, principalmente efectivo
Total
Los activos de pensiones incluyen 5.5
millones de acciones ordinarias de PepsiCo,
con un valor de mercado de $358 millones
de dólares en 2006, y 5.5 millones de
acciones con un valor de mercado de $311
millones en 2005. La política de inversión de
PepsiCo limita la inversión en acciones al
10% del valor justo de los activos del plan, al
momento de realizar la inversión.
Tasas de las tendencias de costos de
servicios médicos para jubilados
Se asume un incremento promedio del 9%
en el costo de las prestaciones de servicios
médicos cubiertos para los jubilados en 2007.
Se proyecta entonces que este incremento
promedio decline gradualmente a 5% en
2011 y en años posteriores. Estas tasas
asumidas de la tendencia de los costos de la
Incremento del 1%
Componentes del costo de intereses y
servicio de 2006
Pasivo de prestaciones de 2006
Plan de ahorros
Nuestros empleados en Estados Unidos
tienen el derecho de participar en los planes
de ahorro 401(k), que son planes de
contribución voluntaria definidos. Los planes
están diseñados para ayudar a los empleados
a acumular ahorros adicionales para la
70
$4
$42
atención médica tienen un impacto en los
gastos y pasivos del plan de servicios médicos
para jubilados. Sin embargo, el tope en
nuestra participación en los costos de los
servicios médicos para jubilados limita el
impacto. Un cambio de un punto porcentual
en la tasa asumida de la tendencia de los
costos de los servicios médicos tendría los
siguientes efectos:
Reducción del 1%
$(3)
$(36)
jubilación. Realizamos contribuciones que
igualan una parte de la aportación elegible
de acuerdo con los años de servicio. En
2006 y 2005, nuestras contribuciones
equivalentes fueron de $56 millones y $52
millones, respectivamente.
Consulte la sección "Políticas
fundamentales de contabilidad" en Discusión
y análisis de la administración, si necesita
información adicional sin auditar acerca de
nuestros planes de pensiones y servicios
médicos para jubilados y las políticas
contables y suposiciones relacionadas.
Nota 8 — Embotelladoras afiliadas no controladas
Nuestras embotelladoras afiliadas no
controladas más importantes son PBG y
PAS. Aproximadamente el 10% de nuestra
facturación neta total en 2006, 2005 y 2004
refleja las ventas a PBG.
Pepsi Bottling Group
Además de casi el 38% y el 41% de las
acciones pendientes de PBG que poseíamos
a fines de 2006 y 2005, respectivamente,
contamos con el 100% de las acciones
ordinarias clase B de PBG y
aproximadamente el 7% del capital de
Bottling Group, LLC, la principal subsidiaria
de operaciones de PBG. Esto nos da una
propiedad económica de alrededor del 43%
y el 45% de las operaciones combinadas de
PBG al cierre del año 2006 y 2005,
A continuación presentamos la información financiera resumida de PBG:
Activos actuales
Activos no actuales
Activos totales
Pasivos actuales
Pasivos no actuales
Interés minoritario
Pasivos totales
Nuestra inversión
Facturación neta
Utilidades brutas
Ingresos netos
2006
2005
2004
$ 2,749
9,178
$11,927
$2,051
7,252
540
$9,843
$1,842
$12,730
$5,920
$1,017
$522
$ 2,412
9,112
$11,524
$2,598
6,387
496
$9,481
$1,738
$11,885
$5,632
$1,023
$466
$10,906
$5,250
$976
$457
PepsiAmericas
A fines de 2006 y 2005, poseíamos alrededor del 44% y el 43% de PepsiAmericas,
respectivamente, y su información financiera resumida se muestra de la siguiente
manera:
Activos actuales
Activos no actuales
Activos totales
Pasivos actuales
Pasivos no actuales
Pasivos totales
Nuestra inversión
Facturación neta
Utilidades brutas
Ingresos netos
Transacciones con empresas asociadas
Nuestras transacciones importantes con
empresas asociadas involucran a nuestras
embotelladoras afiliadas no controladas. A
estas afiliadas les vendemos concentrado,
mismo que se utiliza en la producción de
2006
2005
2004
$ 675
3,532
$4,207
$ 694
1,909
$2,603
$1,028
$3,972
$1,608
$356
$158
$ 598
3,456
$4,054
$ 722
1,763
$2,485
$968
$3,726
$1,562
$393
$195
$3,345
$1,423
$340
$182
bebidas carbonatadas y sin gas. También les
vendemos algunos productos terminados y
recibimos regalías por el uso de nuestras
marcas por algunos productos. Las ventas
de concentrado y productos terminados se
informan como neto de embotelladoras
respectivamente. Los ingresos de
embotelladoras incluyen $186 millones y
$126 millones antes de impuestos en
nuestras ventas de acciones de PBG, en
2006 y 2005 respectivamente.
Nuestra inversión en PBG, que incluye el
prestigio y clientela relacionados, fue $500
millones y $400 millones más alta que
nuestro interés en sus activos netos a fines
del 2006 y 2005 respectivamente. De
acuerdo con el precio de cierre cotizado de
las acciones de PBG a fines de 2006 y 2005,
el valor de mercado calculado de nuestras
acciones en PBG, excluyendo nuestras
inversiones en Bottling Group, LLC, excedió
el saldo de nuestra inversión en
aproximadamente $1,400 millones y $1,500
millones de dólares, respectivamente.
Nuestra inversión en PAS, que incluye el
prestigio y clientela relacionados, fue $316
millones y $292 millones más alta que
nuestro interés en sus activos netos a fines
del 2006 y 2005, respectivamente. De
acuerdo con el precio de cierre cotizado de
las acciones de PAS a fines de 2006 y 2005,
el valor de mercado calculado de nuestras
acciones en PepsiAmericas, excedió el saldo
de nuestra inversión en alrededor de
$173 millones y $364 millones de dólares,
respectivamente.
En enero de 2005, PAS adquirió una
embotelladora regional, Central Investment
Corporation. La tabla incluye los resultados
de Central Investment Corporation a partir
de la fecha de la transacción.
financiadas. Consulte la sección "Clientes"
en Discusión y análisis de la administración,
si necesita información adicional sin auditar
referente a estos embotelladores.
71
Estas transacciones con nuestras embotelladoras afiliadas se reflejan en nuestro estado
financiero consolidado de la siguiente manera:
Facturación neta
Gastos de venta, generales y administrativos
Cuentas y notas por cobrar
Estas cantidades se establecen en
términos que son consistentes con otras
cuentas por cobrar y cuentas por pagar
comerciales. Consulte la Nota 9 relacionada
2006
2005
2004
$4,837
$87
$175
$62
$4,633
$143
$178
$117
$4,170
$114
con nuestra garantía de deuda de PBG.
Además, coordinamos en total, la
negociación y la compra de endulzantes y
otras materias primas que requieren algunas
de nuestras embotelladoras y proveedores.
Una vez que hemos negociado los contratos,
las embotelladoras ordenan y reciben las
entregas directamente de los proveedores y
pagan a los proveedores directamente. En
consecuencia, estas transacciones no se
reflejan en nuestros estados financieros
consolidados. Como la parte contratante,
podríamos ser responsables de estos
proveedores en el caso de una falta de pago
por parte de cualquiera de nuestras
embotelladoras, pero consideramos que este
riesgo es remoto.
Nota 9 — Obligaciones y compromisos de deuda
Obligaciones de deuda a corto plazo
Vencimientos actuales de deuda a largo plazo
Papel comercial (5.3% y 3.3%)
Otros endeudamientos (7.3% y 7.4%)
Cantidades reclasificadas como deuda a largo plazo
Obligaciones de deuda a largo plazo
Endeudamiento a corto plazo, reclasificado
Pagarés con vencimiento en 2007-2026 (6.0% y 5.4%)
Bonos de cupón cero, $425 millones con vencimiento
en 2007-2012 (13.4%)
Otros, con vencimiento en 2007-2016 (6.1% y 6.3%)
Menos: vencimientos actuales de las obligaciones de
deuda a largo plazo
2006
2005
$ 605
792
377
(1,500)
$ 274
$ 143
3,140
356
(750)
$2,889
$1,500
1,148
$ 750
1,161
299
208
$3,155
312
233
2,456
(605)
$2,550
(143)
$2,313
Las tasas de interés en la tabla anterior reflejan el promedio ponderado de las tasas a finales del año.
En el segundo trimestre de 2006,
entramos en un nuevo acuerdo de crédito
revolvente sin garantía que nos permite
préstamos de hasta $1,500 millones, sujeto a
los términos y condiciones de costumbre. Los
fondos que se obtuvieron mediante este
contrato pueden utilizarse para propósitos
corporativos generales, incluyendo el apoyo
de nuestras magníficas emisiones de papel
comercial. El acuerdo termina en mayo de
2011 y reemplaza nuestro crédito previo de
$2,100 millones. Al 30 de diciembre de 2006,
hemos reclasificado $1,500 millones de
deuda a corto plazo, como deuda a largo
plazo, basados en nuestra intención y
capacidad de refinanciamiento en una base a
largo plazo.
Además, $394 millones de nuestra deuda
estaban relacionados con préstamos de
diversas líneas de crédito que se mantienen
para nuestras divisiones internacionales Estas
líneas de crédito están sujetas a los términos
y condiciones bancarios normales y están
comprometidas por completo hasta el nivel
72
de nuestro endeudamiento.
En el tercer trimestre de 2006, entramos al
programa estadounidense de $2,500 millones
de euros nota de término medio. Bajo el
programa, podemos emitir pagarés sin
garantía con términos en acuerdo mutuo con
los compradores de los mismos. Los fondos
que se obtengan de cualquier emisión de
pagarés podrían usarse para propósitos
corporativos generales, salvo lo especificado
en el prospecto relacionado. Al 30 de
diciembre de 2006, no contamos con pagarés
pendientes en el programa.
Swaps de tasas de interés
Entramos en swaps de tasas de interés en
2004 para convertir de manera efectiva las
tasas de interés de un costo de emisión de
deuda específico de una tasa fija de 3.2% a
una tasa variable. El promedio ponderado de
las tasas de interés variable que pagamos está
ligado a la tasa LIBOR y está sujeto a cambios.
La cantidad nocional de los swaps de tasa de
interés pendiente al 30 de diciembre de 2006
y al 31 de diciembre de 2005 fue de $500
millones de dólares. Los términos de los swaps
de tasas de interés igualan los términos de la
deuda que modifican. Los swaps vencen en
mayo de 2007.
Al 30 de diciembre de 2006,
aproximadamente el 63% de la deuda total,
después del impacto de los swaps de tasas de
interés relacionados, fue expuesto a tasas de
interés variable, en comparación con el 78%
al 31 de diciembre de 2005. Además de la
deuda a largo plazo en una tasa variable,
todas las deudas con vencimientos de menos
de un año se categorizan como variables
para el propósito de esta medición.
Swaps de tasas de interés de divisas
cruzadas
En 2004, entramos en un swap de tasas de
interés de divisas cruzadas para salvaguardar
la exposición de la divisa en dólares
estadounidenses, de una deuda denominada
$50 millones, que tenía una afiliada
extranjera. Los términos de este swap igualan
los términos de la deuda que modifican. El
swap vence en 2008. La ganancia no realizada
en relación con este swap fue de menos de
$1 millón al 30 de diciembre de 2006 y al 31
de diciembre de 2005, lo que resultó en un
pasivo en dólares estadounidenses de $50
millones. También entramos en swaps de
tasas de interés de divisas cruzadas para
salvaguardar la exposición de la divisa en la
denominada deuda interempresarial en
dólares estadounidenses, de $50 millones al
30 de diciembre de 2006 y de $125 millones
al 31 de diciembre de 2005. Los términos de
los swaps igualan los términos de la deuda
que modifican. Los swaps vencen en 2007. La
pérdida no realizada neta relacionada con
estos swaps fue de menos de $1 millón al 30
de diciembre de 2006 y la ganancia neta no
realizada no realizada relacionada con estos
swaps fue de $5 millones al 31 de diciembre
de 2005.
Compromisos contractuales a largo plazo
Pagos adeudados por periodo
Obligaciones de deuda a largo plazo(a)
Interés en obligaciones de deuda(b)
Arrendamientos operativos
Compromisos de compra
Compromisos de mercado
Otros compromisos
Total
$1,050
295
922
5,205
1,199
279
$8,950
2007
2008-2009
–
50
231
1,357
287
229
$2,154
$ 583
57
302
2,216
453
43
$3,654
$
2010-2011
$ 125
43
176
871
332
5
$1,552
2012 y a futuro
$ 342
145
213
761
127
2
$1,590
(a) No incluye los vencimientos actuales de deuda a largo plazo de $605 millones de dólares que están clasificados dentro de nuestros pasivos actuales, así como préstamos a
corto plazo reclasificados como deuda a largo plazo de $1,500 millones de dólares.
(b) Los pagos de interés en deudas de tasa flotante se estiman utilizando los tipos de interés efectivos al 30 de diciembre de 2006.
La tabla anterior refleja compromisos no cancelables al 30 de diciembre de 2006, con base en tipos de cambio a final del año.
La mayor parte de los compromisos
contractuales a largo plazo no se registran
en nuestro balance, con excepción de
nuestras obligaciones de deuda a largo
plazo. Los arrendamientos operativos no
cancelables representan principalmente
arrendamientos inmobiliarios. Los
compromisos de compra no cancelables
reflejan en primera instancia las naranjas y
los jugos de naranja, aceite de cocinar y
materiales empacados. Los compromisos de
marketing no cancelables son, sobre todo,
para el mercado de deportes. El
financiamiento de las embotelladoras no se
refleja en nuestros compromisos
contractuales a largo plazo puesto que se
negocia cada año. Consulte la Nota 7 sobre
nuestras obligaciones médicas de pensiones
y jubilaciones y la discusión siguiente acerca
de nuestros compromisos ante las
embotelladoras afiliadas no controladas y las
operaciones de restaurantes en su momento.
Acuerdos que no forman parte del
balance
No solemos llevar a cabo acuerdos que no
formen parte del balance, a menos que se
relacionen con el curso normal de los
negocios, ni tampoco tenemos la política de
ofrecer garantías a nuestros embotelladores,
afiliadas no controladas o terceros. Sin
embargo, fue necesario ofrecer ciertas
garantías para facilitar la separación de
nuestras operaciones de embotellado y de
restaurantes. En relación con esas
transacciones, garantizamos $2,300 millones
de la deuda a largo plazo de Bottling Group,
LLC hasta 2012 y $23 millones de las
obligaciones pendientes de YUM! Brands,
Inc. (YUM), principalmente arrendamientos
inmobiliarios, hasta 2020. Los términos de
nuestra garantía de deuda de Bottling
Group, LLC tienen como fin conservar la
estructura de la separación de PBG de
nosotros, y nuestra obligación de pago
tendría que hacerse válida si Bottling Group,
LLC no cumple con estas obligaciones de
deuda o la estructura se modifica de manera
significativa. Nuestras garantías con respecto
a algunas obligaciones aseguran el uso
continuo de ciertas propiedades por parte
de YUM. Estas garantías nos comprometen a
pagar en caso de que YUM no cumpla estas
obligaciones de arrendamiento.
Véase "Liquidez y recursos de capital" en
la Discusión y análisis de la administración
sobre información adicional no auditada con
respecto a nuestro endeudamiento.
Nota 10 — Administración de riesgos
Estamos expuestos a un riesgo de pérdida en
caso de presentarse cambios adversos en:
• precios de productos básicos que afecten el
costo de nuestras materias primas y
de energía;
• riesgo cambiario;
• tasas de interés;
• precios de las acciones y
• tasas de descuento que afecten la
magnitud de nuestros pasivos de gastos
médicos y pensiones para jubilaciones.
En la realización normal de negocios
manejamos estos riesgos a través de diversas
estrategias, que incluyen el uso de derivados.
Ciertos derivativos se designan como
protección del flujo de efectivo o del valor
justo y califican para el tratamiento de
contabilidad de salvaguardas, mientras que
otros no califican y se marcan para
comercialización a través de ganancias. Véase
"Riesgos del negocio" en la Discusión y
análisis de la administración sobre
información adicional no auditada con
respecto a nuestros riesgos del negocio.
En el caso de las salvaguardas de flujo de
efectivo, los cambios en el valor justo se
difieren en otras pérdidas acumuladas bajo
un rubro de capital accionario, hasta que el
elemento salvaguardado subyacente se
reconoce en el ingreso neto. Para
salvaguardas de valor justo, los cambios en el
valor justo se reconocen de inmediato como
ganancias, lo cual es coherente con el
elemento de salvaguarda subyacente. Las
transacciones de salvaguarda están limitadas
a la exposición subyacente. Como resultado,
cualquier cambio en el valor de nuestros
instrumentos derivados quedará
sustancialmente compensado por un cambio
opuesto en el valor de los elementos de
salvaguarda subyacentes. La falta de
efectividad de las salvaguardas y un impacto
neto en las ganancias ocurre cuando el
cambio en el valor de la salvaguarda no
compensa el cambio en el valor del elemento
de salvaguarda subyacente. Si el instrumento
derivado se rescinde, seguiremos difiriendo la
ganancia o la pérdida relacionada e
incluyéndola como componente del costo del
elemento de salvaguarda subyacente. Tras la
determinación de que el elemento de
salvaguarda subyacente no será parte de una
transacción real, reconocemos la ganancia o
la pérdida relacionada en el ingreso neto de
ese periodo.
Utilizamos también derivados que no
califican para el tratamiento de contabilidad
de salvaguardas. Llevamos la contabilidad de
tales derivados en el valor de mercado con las
ganancias y pérdidas resultantes reflejadas en
nuestro estado de ingresos. No usamos
instrumentos derivados con propósitos de
comercialización o especulación y limitamos
nuestra exposición a contrapartes individuales
para administrar el riesgo del crédito.
73
Precios de los productos básicos
Estamos sujetos a riesgos en los precios de los
productos básicos debido a que nuestra
habilidad para recuperar los incrementos en
los costos a través de precios más altos podría
estar limitada por la competitividad en el
entorno en que operamos. El riesgo se
administra a través del uso de órdenes de
compra con precios fijos, acuerdos de precios,
diversidad geográfica y derivados. Usamos
los derivados, con términos de no más de dos
años, para proteger económicamente las
fluctuaciones del precio en relación con una
parte de las compras de productos básicos
que tenemos considerado realizar, sobre
todo gas natural y diesel. Para esos derivados
que califican para la contabilidad de
salvaguarda, cualquier fallo en la efectividad
se registra de inmediato. Sin embargo,
nuestras salvaguardas de flujo de efectivo
para productos básicos no han tenido fallos
significativos en su efectividad durante todos
los periodos presentados. Clasificamos tanto
las ganancias como el impacto del flujo de
efectivo de estos derivados de forma
coherente con el elemento de salvaguarda
subyacente. Durante los próximos 12 meses,
esperamos reclasificar las ganancias netas de
$1 millón de dólares relacionadas con
salvaguardas de flujo de efectivo de otras
pérdidas generales acumuladas en el ingreso
neto. Los derivados usados para salvaguardar
los riesgos de precios de las materias primas
que no califican para la contabilidad de
salvaguarda están marcados para
comercializarse cada periodo y se reflejan en
nuestra declaración de ingresos.
Tipo de cambio
Unidos generan aproximadamente 40% de
nuestra facturación neta; México, el Reino
Unido y Canadá representan
facturación neta. Esto significa que estamos
expuestos a riesgos cambiarios, debidos a
cambios económicos inesperados e
inestabilidad política. En ocasiones utilizamos
salvaguardas, sobre todo en contratos con
plazos de no más de dos años, para reducir el
efecto de los altibajos en las tasas de cambio.
Hasta el momento, estas salvaguardas han
resultado adecuadas.
Tasas de interés
Administramos centralmente nuestra deuda
y carteras de inversiones, considerando las
oportunidades de inversión, así como los
riesgos, consecuencias fiscales y estrategias
financieras generales. Podríamos usar las
tasas de interés y swaps de tasas de interés en
diferentes divisas para administrar nuestros
gastos generales de intereses y el riesgo
cambiario. Estos instrumentos modifican de
manera efectiva las tasas de interés y la divisa
2006
Valor contable
Valor justo
Activos
Efectivo y equivalentes de caja(a)
Inversiones a corto plazo(b)
Contratos de futuros de divisas(c)
Contratos de productos básicos(d)
Contratos de futuros prepagados(e)
Swaps de tasas de interés de divisas cruzadas (f)
Pasivos
Contratos de futuros de divisas(c)
Contratos de productos básicos(d)
Obligaciones de deuda
Swaps de tasas de interés(g)
de emisiones de deuda específica. Estos
swaps se registran junto con la emisión de la
deuda que pretenden modificar. La cantidad
nocional, el pago de intereses y la fecha de
vencimiento de los swaps corresponden al
principal, pago de intereses y fecha de
vencimiento de la deuda relacionada. Estos
swaps se contratan únicamente con
contrapartes confiables y generalmente se
finiquitan en cantidades netas y son de
duración relativamente corta.
Precio de las acciones
La parte de nuestros pasivos por
remuneraciones diferidas que se basa en
ciertos índices de mercado y en el precio de
nuestras acciones está sujeta a riesgo de
mercado. Contamos con inversiones de
fondos mutuos y contratos a futuro
prepagados para administrar el riesgo. Los
cambios en el valor justo de estas inversiones
y contratos se reconocen inmediatamente en
las ganancias y se compensan con los cambios
en los pasivos de remuneración relacionados.
Valor justo
Todos los instrumentos derivados se registran
en nuestro balance a su valor justo. El valor
justo de nuestros instrumentos derivados por
lo general se basa en los precios del mercado
cotizados. Los valores contable y justo de
nuestros instrumentos financieros y
derivados son los siguientes:
2005
Valor contable
Valor justo
$1,651
$1,171
$8
$2
$73
$1
$1,651
$1,171
$8
$2
$73
$1
$1,716
$3,166
$19
$41
$107
$6
$1,716
$3,166
$19
$41
$107
$6
$24
$29
$2,824
$4
$24
$29
$2,955
$4
$15
$3
$5,202
$9
$15
$3
$5,378
$9
Los elementos anteriores están incluidos en nuestro balance bajo las leyendas anotadas o como se indica a continuación. Además, los derivados califican para la contabilidad
de salvaguarda, a menos que se establezca lo contrario abajo.
(a) El valor contable se aproxima al valor justo debido al corto plazo del vencimiento.
(b) Principalmente depósitos de corto plazo e incluye $145 millones al 30 de diciembre de 2006 y $124 millones al 31 de diciembre de 2005 de las inversiones del fondo
mutuo que se usan para administrar una parte del riesgo del mercado que surge de nuestros pasivos de compensación diferidos.
(c) El pasivo de 2006 incluye $10 millones relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda y el activo de 2005 incluye $14 millones
relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda. Los activos se registran dentro de activos actuales y otros activos y pasivos se registran
dentro de pasivos actuales y otros pasivos.
(d) Los pasivos de 2006 incluyen $28 millones relacionado con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda. El activo de 2005 incluye $2 millones
relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda y el pasivo relacionado por completo con los derivados que no califican para la
contabilidad de salvaguarda. Los activos se registran dentro de activos actuales y otros activos y pasivos se registran dentro de pasivos actuales y otros pasivos.
(e) Incluido en activos actuales y otros activos.
(f) Activo incluido en otros activos.
(g) Registrado en otros pasivos.
Esta tabla excluye las garantías, incluyendo nuestra garantía de $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC. La
garantía tenía un valor justo de $35 millones de dólares al 30 de diciembre de 2006 y $47 millones al 31 de diciembre de 2005, basándose
en una estimación de un tercero, del costo que tendría para nosotros transferir el pasivo a una institución financiera independiente.
Consulte la Nota 9 si necesita información adicional acerca de nuestras garantías.
74
Nota 11 — Ingresos netos por acción ordinaria de operaciones en curso
El ingreso neto básico por acción ordinaria
es el ingreso neto disponible para los
accionistas ordinarios dividido entre el
promedio ponderado de las acciones
ordinarias pendientes durante el periodo.
El ingreso neto desvalorizado por acción
ordinaria se calcula usando el promedio
ponderado de las acciones ordinarias
pendientes ajustado para incluir el efecto
que tendría si las opciones accionarias
dentro del precio de los empleados se
ejercieran y los RSU y las acciones
preferentes se convirtieran en acciones
ordinarias. Las opciones de compra de 0.1
millones de acciones en 2006, 3.0 millones
de acciones en 2005 y 7.0 millones de
acciones en 2004 no se incluyeron en el
cálculo de ganancias desvalorizadas por
acción común porque estas opciones tenían
un precio diferente al del mercado. Las
opciones con precio diferente al del
mercado tenían precios de ejercicio
promedio de $65.24 en 2006, $53.77 en
2005 y $52.88 en 2004.
Los cálculos de ingreso neto básico y con dilución por acción ordinaria proveniente de las operaciones en curso son los siguientes:
2006
2005
2004
Ingreso
Acciones(a)
Ingreso
Acciones(a)
Ingreso
Acciones(a)
Ingreso neto
Acciones preferentes:
Dividendos
Prima de amortización
Ingresos netos disponibles para accionistas con
acciones ordinarias
Ingresos netos básico por acciones ordinarias
Ingresos netos disponibles para accionistas con
acciones ordinarias
Valores con dilución:
Opciones accionarias y RSU
Acciones preferentes convertibles ESOP
Con dilución
Ingreso neto con dilución por acciones ordinarias
$5,642
$4,078
(2)
(9)
$4,174
(2)
(16)
(3)
(22)
$5,631
$3.42
1,649
$4,060
$2.43
1,669
$4,149
$2.45
1,696
$5,631
1,649
$4,060
1,669
$4,149
1,696
–
11
$5,642
$3.34
36
2
1,687
–
18
$4,078
$2.39
35
2
1,706
–
24
$4,173
$2.41
31
2
1,729
(a) Promedio ponderado de acciones ordinarias pendientes.
75
Nota 12 — Acciones ordinarias y preferentes
A partir del 30 de diciembre de 2006 y el 31
de diciembre de 2005, había 3,600 millones
de acciones de valores ordinarios y tres
millones de acciones preferentes
convertibles autorizadas. Las acciones
preferentes se emitieron sólo para el Plan
de propiedad de acciones para empleados
(ESOP, por sus siglas en inglés) establecido
por Quaker y los participantes en ESOP
pueden redimir esas acciones por acciones
ordinarias. Las acciones preferentes
acumulan dividendos en un porcentaje
2006
Acciones preferentes
Acciones preferentes recompradas
Balance, a principios de año
Amortizaciones
Balance, a fin de año
notificación por escrito, a $78 por acción,
más los dividendos acumulados e insolutos.
Al 30 de diciembre de 2006 y 31 de
diciembre de 2005, había 17 millones de
acciones ordinarias en cuentas de ESOP
participantes. Quaker realizó una
adjudicación final a su plan ESOP en junio
de 2001.
anual de $5.46 por acción. A fines de 2006 y
2005, había aproximadamente 803,953
acciones preferentes emitidas y 320,853 y
354,853 acciones pendientes,
respectivamente. Las acciones preferentes
pendientes tuvieron un valor justo de $100
millones al 30 de diciembre de 2006 y de
$104 millones al 31 de diciembre de 2005.
Cada acción puede convertirse a voluntad
del poseedor, en 4.9625 acciones de valores
ordinarias. Las acciones preferentes pueden
ser solicitadas por la empresa mediante una
Acciones
Cantidad
Acciones
2005
Cantidad
Acciones
2004
Cantidad
0.8
$41
0.8
$41
0.8
$41
0.5
–
0.5
$110
10
$120
0.4
0.1
0.5
$ 90
19
$110*
0.3
0.1
0.4
$63
27
$90
*La cuenta no es exacta debido al redondeo.
Nota 13 — Acumulado de otras pérdidas globales
El ingreso global es una medida del ingreso
que incluye tanto el ingreso neto como
otros ingresos o pérdidas globales. Otros
ingresos o pérdidas globales son resultado
de elementos diferidos del reconocimiento
en nuestro estado de ingresos. El
acumulado de otras pérdidas globales se
presenta por separado en nuestro balance,
como parte del capital común de
accionistas. Otros ingresos/(pérdidas)
2006
Ajuste a operaciones de divisas
Salvaguardas del flujo de efectivo,
neto de impuestos(a)
Pensión y servicios médicos para jubilados
no amortizados, neto de impuestos(b)
Ajuste mínimo de pasivos de pensiones(c)
Ganancias no realizadas en valores,
neto de impuestos
Otros
$ (506)
4
2005
$ (971)
2004
$(720)
27
(19)
(1,782)
–
–
(138)
–
(154)
40
(2)
$(2,246)
31
(2)
$(1,053)
7
–
$(886)
(a) Incluye una ganancia de $3 millones de dólares en 2006, ningún impacto en 2005 y $6 millones en ganancias
en 2004 para nuestro para nuestra parte de actividad derivada acumulada de nuestros participantes
de capital.
(b) Neto de impuestos de $964 millones de dólares en 2006.
(c) Neto de impuestos de $72 millones de dólares en 2005 y $77 millones en 2004. Además, incluye $120 millones
en 2005 y $121 millones en 2004 para nuestra parte de ajustes mínimos de pasivos de pensiones de nuestros
participantes de capital.
76
globales fueron de $456 millones de
dólares en 2006, $(167) millones en 2005 y
$381 millones en 2004. Los balances
acumulados para cada componente de
otras pérdidas globales son los siguientes:
Nota 14 — Información financiera complementaria
2006
Cuentas por cobrar
Ventas por cobrar
Otras cuentas por cobrar
$3,147
642
3,789
Exenciones, a principios de año
75
Cantidades netas cargadas/(acreditadas) a gastos
10
(a)
Deducciones
(27)
Otros(b)
6
Exenciones, a fin de año
64
Netos por cobrar
$3,725
Inventarios(c)
Materias sin procesar
$ 860
Trabajo en proceso
140
Productos terminados
926
$1,926
2005
$2,718
618
3,336
97
(1)
(22)
1
75
$3,261
2004
$105
18
(25)
(1)
$ 97
$ 738
112
843
$1,693
(a) Incluye cuentas canceladas.
(b) Incluye efectos de conversión de divisas y otros ajustes.
(c) Los inventarios se evalúan al costo o al precio de mercado, lo que sea más bajo. El costo se determina usando
el promedio de los métodos FIFO y LIFO. Aproximadamente el 19% en 2006 y el 17% en 2005 del costo del
inventario se contabilizó usando el método LIFO. Las diferencias entre los métodos LIFO y FIFO en el avalúo
de estos inventarios no fueron sustanciales.
2006
Otros activos
Cuentas y pagarés por cobrar no actuales
Gasto de mercado diferido
Precio de compra sin asignar para
adquisiciones recientes
Planes de pensiones
Otros
Cuentas por pagar
Gasto de mercado acumulado
Compensaciones y prestaciones acumuladas
Dividendos a pagar
Otros pasivos actuales
Otros pasivos
Reservas para impuestos sobre la renta
Otros
Otra información complementaria
Gasto en arrendamiento
Intereses pagados
Impuesto sobre la renta pagado,
neto de reembolsos
Adquisiciones(a)
Valor justo de activos adquiridos
Efectivo pagado y deuda emitida
Interés minoritario SVE eliminado
Pasivos asumidos
2005
2004
$149
232
$
186
281
196
197
206
$980
256
2,440
240
$3,403
$2,102
1,444
1,143
492
1,315
$6,496
$1,799
1,383
1,062
431
1,296
$5,971
$1,435
3,189
$4,624
$1,884
2,439
$4,323
$291
$215
$228
$213
$245
$137
$2,155
$1,258
$1,833
$ 678
(522)
–
$ 156
$ 1,089
(1,096)
216
$ 209
$ 78
(64)
–
$ 14
(a) En 2005, estas cantidades incluyen el impacto de nuestra adquisición de un interés de propiedad en General
Mills, Inc. de 40,5% por parte de SVE por $750 millones. El exceso de nuestro precio de compra sobre el valor
justo de los activos netos adquiridos es de $250 millones y está incluido en prestigio y clientela. También
readquirimos derechos para redistribuir marcas globales por $263 millones, que están registrados en otros
activos intangibles no amortizables.
77
Notas de los estados financieros consolidados
A nuestros accionistas:
En PepsiCo, nuestras acciones, así como las de todos nuestros
empleados, están regidas por el Código de conducta en todo el
mundo. Este código está claramente alineado con nuestros valores,
nuestro compromiso de crecimiento sostenido, con gente
responsable que actúa siguiendo estos lineamientos y generando
confianza. Tanto el código como nuestros valores fundamentales
nos permiten actual con integridad, siguiendo la letra y el espíritu
de la ley. Nuestro código de conducta está reforzado de forma
consistente en todos los niveles de la empresa y en todos los países.
Hemos mantenido prácticas y políticas de gobierno fuertes durante
muchos años.
La administración de PepsiCo es responsable de la objetividad y
la integridad de nuestros estados financieros consolidados. El
comité de auditorías del consejo de administración ha contratado a
la empresa registrada de contadores públicos independiente,
KPMG LLP, para auditar nuestros estados financieros consolidados y
ellos han emitido una opinión sin reservas.
Estamos comprometidos a proporcionar a nuestros
inversionistas información comprensible, precisa y oportuna.
Nuestro compromiso abarca lo siguiente:
El mantenimiento de controles firmes sobre los informes
financieros. Nuestro sistema de control interno está basado en el
marco de criterios del Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission, publicados en su informe titulado,
Internal Control — Integrated Framework. El sistema está diseñado
para proporcionar una seguridad razonable de que las
transacciones se ejecutan tal como está autorizado y se registran
con precisión; esos activos se salvaguardan y los registros de
contabilidad son lo bastante confiables para permitir la
preparación de estados financieros acordes en todos los aspectos
con los principios de contabilidad generalmente aceptados en
Estados Unidos. Mantenemos procedimientos y controles de
revelado de información diseñados para asegurar que la
información requerida que se exponga en informes realizados
según la ley Securities Exchange Act de 1934, se registre, procese,
resuma e informe dentro de un marco de tiempo específico.
Supervisamos estos controles internos a través de auto
evaluaciones y de programas continuos de auditorías internas.
Nuestros controles internos se ven reforzados por nuestro Código
de conducta en todo el mundo, que establece nuestro compromiso
con una conducta empresarial con integridad y que siga tanto la
letra como el espíritu de la ley.
Supervisión rigurosa del negocio. Revisamos continuamente
nuestros resultados y estrategias empresariales. Esto comprende
una disciplina financiera en nuestras decisiones estratégicas y
comerciales diarias. Nuestro comité ejecutivo participa
activamente — desde la comprensión de las estrategias y
alternativas, a la revisión de iniciativas clave y del rendimiento
financiero. La intención es asegurar que sigamos siendo objetivos
en nuestras evaluaciones, enfrentar con un enfoque constructivo
las oportunidades potenciales de negocios y los problemas, así
como supervisar los resultados y controles.
78
Una administración corporativa sólida y efectiva por parte
del consejo de administración. Contamos con un consejo de
administración diligente, activo y capaz que satisface los requisitos
normales de independencia, y siempre aceptamos de buen grado la
supervisión del consejo como representante de nuestros
accionistas. Nuestro comité de auditorías cuenta con directores
independientes con los conocimientos financieros y la experiencia
necesarios para proporcionar una supervisión apropiada.
Revisamos con ellos nuestras políticas fundamentales de
contabilidad, informes internos y asuntos de control dentro de la
empresa y les animamos a comunicarse directamente con KPMG
LLP, con nuestro auditor general y con nuestro asesor legal.
Contamos también con un funcionario de alto nivel encargado del
cumplimiento para que se encargue de encabezar y coordinar
nuestras políticas y prácticas de cumplimiento con las legislaciones.
Entrega a nuestros inversionistas de resultados financieros
completos, transparentes y comprensibles. Los estados
financieros consolidados y la información financiera incluida en
este informe son responsabilidad de la administración. Esto incluye
la preparación de estados financieros de acuerdo con los principios
de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos, lo que
requiere de la realización de estimaciones basadas en el buen juicio
de la administración.
PepsiCo tiene una larga historia haciendo lo correcto. Nos
damos cuenta de que las grandes compañías se construyen sobre
una base de confianza, estándares y principios éticos sólidos.
Nuestros resultados financieros son el reflejo de esa cultura de
responsabilidad, ya que la calidad y precisión de nuestro informe
financiero es nuestra competencia exclusiva.
Peter A. Bridgman,
Vicepresidente senior y contralor
Richard Goodman,
Indra K. Nooyi,
Presidenta y directora ejecutiva
Informe de la dirección sobre el control interno de los informes financieros
A nuestros accionistas:
Nuestra administración es responsable del establecimiento y
mantenimiento de controles internos adecuados para el informe
financiero, tal como se define en el estatuto 13a-15(f) de la Ley
Exchange Act. Bajo la supervisión y con la participación de nuestra
administración, incluyendo a nuestro director general y al director
de finanzas, realizamos una evaluación de la efectividad de
nuestros controles internos para el informe financiero, basándonos
en el marco de establecido por el trabajo "Internal Control —
Integrated Framework" publicado por el Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. De
acuerdo con esa evaluación, la administración concluyó que los
controles internos sobre el informe financiero eran efectivos al 30
KPMG LLP, una empresa registrada de contabilidad pública
independiente, ha realizado una auditoría de los estados
financieros consolidados, incluidos en este Informe Anual y, como
parte de su auditoría, ha emitido su informe de atestación, que
aquí se adjunta, (1) en nuestra evaluación de la administración de
la efectividad de nuestros controles internos sobre el informe
financiero y (2) en la efectividad de nuestro control interno sobre el
informe financiero.
Durante nuestro cuarto trimestre fiscal de 2006, empezamos a
migrar algunos de nuestros sistemas de procesamiento financieros
al software de SAP. Esta implementación de software es parte de
nuestra iniciativa continua de Transformación del Proceso
empresarial y planeamos seguir implementando el uso de este
software en otras partes de nuestro negocio en el transcurso de los
próximos años. Con respecto a la implementación de SAP, estamos
modificando el diseño y la documentación de nuestros procesos
internos del control y procedimientos que se relacionan con el
nuevo software.
Salvo por lo antes mencionado, no hubo ningún cambio en
nuestro control interno sobre los registros financieros que haya
afectado de manera sustancial, o que pueda esperarse
razonablemente que lo haga, nuestro control interno sobre el
registro financiero durante el cuarto trimestre fiscal de 2006.
Peter A. Bridgman,
Vicepresidente senior y contralor
Richard Goodman,
Indra K. Nooyi,
Presidenta y directora ejecutiva
79
Informe del despacho de contadores públicos independiente y
debidamente acreditado
Consejo de administración y accionistas de PepsiCo, Inc:
Hemos auditado el Balance consolidado de PepsiCo, Inc. y sus
afiliadas, al 30 de diciembre de 2006 y al 31 de diciembre de 2005 y
los Estados consolidados relacionados de Ingresos, flujos de
efectivo y capital de accionistas con valores ordinarios para cada
uno de los años en el trienio que concluyó el 30 de diciembre de
2006. También hemos auditado la evaluación de la administración,
que se incluye en el Informe de la administración sobre el control
interno de los informes financieros, y en el que se establece que
PepsiCo, Inc. y sus afiliadas mantuvieron un control interno efectivo
sobre el informe financiero al 30 de diciembre de 2006, basados en
los criterios establecidos en "Internal Control — Integrated
Framework" trabajo publicado por el Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO). La
administración de PepsiCo, Inc.es responsable por estos estados
financieros consolidados, por mantener controles internos efectivos
sobre dichos informes y por su evaluación de la efectividad de los
controles internos sobre los informes financieros. Nuestra
responsabilidad es expresar una opinión de estos estados
financieros consolidados, una opinión sobre la evaluación de la
administración y una opinión acerca de la efectividad de los
controles internos de PepsiCo, Inc. sobre el informe financiero
basados en nuestras auditorías.
Llevamos a cabo nuestras auditorías de acuerdo con los
estándares de la Public Company Accounting Oversight Board
(Estados Unidos). Estos estándares requieren que se planeen y se
realicen auditorías para obtener una seguridad razonable acerca
de si los informes financieros consolidados estaban libres de errores
materiales y de si se habían mantenido controles internos efectivos
sobre dicho informe financiero en todos los aspectos materiales.
Nuestra auditoría de los estados financieros incluyó el examen, a
manera de prueba, de evidencias que apoyaran las cantidades y
declaraciones que se hacen en el estado financiero consolidado,
evaluando los principios de contabilidad usados y las estimaciones
importantes realizadas por la administración, así como mediante la
evaluación de la presentación general del estado financiero. La
auditoría que realizamos de los controles internos sobre los
informes financieros incluyó la obtención de una comprensión del
control interno sobre el informe financiero, un análisis de la
evaluación de la administración, pruebas y evaluaciones del diseño
y la efectividad de la operación de control interno y del
rendimiento, así como de otros procedimientos que consideramos
necesarios dadas las circunstancias. Consideramos que nuestras
auditorías proporcionan una base razonable para nuestras
opiniones.
El control interno de una compañía sobre el informe financiero
es un proceso diseñado para proporcionar una seguridad razonable
en lo relacionado a la confiabilidad del informe financiero y la
preparación de un estado financiero para propósitos externos, de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados. El control interno de una compañía sobre su informe
financiero incluye las políticas y procedimientos que (1) atañen al
mantenimiento de registros que, en un detalle razonable, reflejan
con precisión las transacciones y disposiciones de los activos de la
80
compañía; (2) proporcionan una seguridad razonable de que las
transacciones se registraron como fue necesario para permitir la
preparación de un estado financiero de acuerdo con los principios
de contabilidad generalmente aceptados, y que los recibos y gastos
de la compañía se hicieron sólo de acuerdo con autorizaciones de
la administración o los directores de la compañía; y (3)
proporcionan una seguridad razonable en lo relacionado a la
prevención o detección oportuna de adquisiciones, usos o
disposiciones no autorizadas de los activos de la compañía que
pudieran tener un efecto sustancial en los estados financieros.
Debido a sus limitaciones inherentes, los controles internos
sobre los informes financieros podrían no prevenir o detectar
errores de planteamiento. Además, las proyecciones de cualquier
evaluación de efectividad para periodos futuros está sujeta al
riesgo de que los controles se vuelvan inadecuados debido a los
cambios en las condiciones o a que el grado de cumplimiento con
las políticas o procedimientos pueda deteriorarse.
En nuestra opinión, los estados financieros consolidados a los
que nos referimos anteriormente presentan de manera justa, en
todos los aspectos materiales, la posición financiera de PepsiCo, Inc.
y sus afiliadas, al 30 de diciembre de 2006 y al 31 de diciembre de
2005 y los resultados de sus operaciones y sus flujos de efectivo por
cada uno de los años en el trienio que concluyó el 30 de diciembre
de 2006, de conformidad con los principios de contabilidad
generalmente aceptados en Estados Unidos. Además, consideramos
que la declaración realizada en la evaluación de la administración
de que PepsiCo, Inc. mantuvo un control interno efectivo sobre el
informe financiero al 30 de diciembre de 2006, es cierta en todos
los aspectos materiales, basados en los criterios establecidos en
"Internal Control — Integrated Framework" publicados por COSO.
Además, también consideramos que PepsiCo, Inc. mantuvo, en
todos los aspectos materiales, un control interno efectivo sobre el
informe financiero al 30 de diciembre de 2006, basados en los
criterios establecidos en "Internal Control — Integrated
Framework" publicados por COSO.
Como ya se mencionó en la Nota 7 de los estados financieros
consolidados, PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias adoptaron las
disposiciones de Declaración de FASB número 158, "Contabilidad
de empresas para planes de pensión de prestaciones definidas y
otros planes posteriores a la jubilación, una enmienda a las
Declaraciones FASB números 87, 88, 106 y 132(R)," a partir del 30
KPMG LLP
Ciudad de Nueva York, Nueva York
16 de febrero de 2007
Información financiera seleccionada
(en millones, excepto cuando se trata de cantidades por acción sin auditar)
Trimestralmente
Primer
trimestre
Segundo
trimestre
Tercer
trimestre
Cuarto
trimestre
Facturación neta
2006
$7,205
$8,599
$8,950
$10,383
2005
$6,585
$7,697
$8,184
$10,096
Utilidad bruta
2006
$4,026
$4,790
$4,920
$5,639
2005
$3,715
$4,383
$4,669
$5,619
(a)
Cargos por reestructuración y deterioro 2006
2006
–
–
–
$67
Cargos por reestructuración 2005(a)
2005
–
–
–
$83
Ajustes fiscales 2006(b)
2006
–
–
–
$(602)
Cargo fiscal AJCA(c)
2005
–
–
$468
$(8)
Ingresos netos
2006
$1,019
$1,358
$1,481
$1,784
2005
$912
$1,194
$864
$1,108
Ingresos netos por acción ordinaria — Básica
2006
$0.61
$0.82
$0.90
$1.09
2005
$0.54
$0.71
$0.52
$0.66
Ingresos netos por acción ordinaria — Desvalorizada
2006
$0.60
$0.80
$0.88
$1.06
2005
$0.53
$0.70
$0.51
$0.65
Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria
2006
$0.26
$0.30
$0.30
$0.30
2005
$0.23
$0.26
$0.26
$0.26
Precio por acción 2006(d)
Alto
$60.55
$61.19
$65.99
$65.99
Bajo
$56.00
$56.51
$58.65
$61.15
Cierre
$59.34
$59.70
$64.73
$62.55
Precio por acción 2005(d)
Alto
$55.71
$57.20
$56.73
$60.34
Bajo
$51.34
$51.78
$52.07
$53.55
Cierre
$52.62
$55.52
$54.65
$59.08
Los trimestres del primero al tercero cuentan con 12 semanas y el cuarto trimestre
tiene 16 semanas en 2006 y 17 en 2005.
(a) Los cargos por reestructuración y deterioro de 2006 fueron por $67 millones
($43 millones o $0.03 por acción después de impuestos). Los cargos por
reestructuración de 2005 fueron por $83 millones ($55 millones o $0.03 por
acción después de impuestos). Véase la Nota 3.
(b) Representa los beneficios fiscales que no son en efectivo, en relación con los
Ajustes fiscales de 2006. Véase la Nota 5.
(c) Representa el gasto del impuesto sobre la renta asociado con nuestra
repatriación de ganancias en relación con la ley AJCA. Véase la Nota 5.
(d) Representa el precio de ventas compuesto alto y bajo y los precios de cierre
trimestrales de una acción de PepsiCo del tipo ordinario.
Resumen de cinco años
2006
2005
2004
Facturación neta
$35,137 $32,562 $29,261
Ingreso de operaciones en curso
$5,642
$4,078
$4,174
Ingresos netos
$5,642
$4,078
$4,212
Ingreso por acción ordinaria —
operaciones básicas en curso
$3.42
$2.43
$2.45
Ingreso por acción ordinaria —
desvalorizadas
$3.34
$2.39
$2.41
por acción ordinaria
$1.16
$1.01
$0.85
Activos totales
$29,930 $31,727 $27,987
Deuda a largo plazo
$2,550
$2,313
$2,397
Rendimiento del
30.4%
22.7%
27.4%
capital invertido(a)
Resumen de cinco años (cont.)
2003
Facturación neta
Ingresos netos
Ingresos por acción ordinaria — básicas
Ingresos netos por acción
ordinaria — desvalorizadas
Dividendos en efectivo declarados por
acción ordinaria
Activos totales
Deuda a largo plazo
Rendimiento del capital invertido(a)
2002
$26,971 $25,112
$3,568
$3,000
$2.07
$1.69
$2.05
$1.68
$0.63
$0.595
$25,327 $23,474
$1,702
$2,187
27.5%
25.7%
(a) El rendimiento del capital invertido se define como ingreso neto ajustado
dividido entre la suma del promedio del capital de los accionistas y el promedio
total de deuda. Los ingresos netos ajustados se definen como ingresos netos
más el gasto neto del interés después de impuestos. El gasto neto del interés
después de impuestos fue de $72 millones en 2006, $62 millones en 2005, $60
millones en 2004, $72 millones en 2003 y $93 millones en 2002.
• Incluye los cargos de reestructuración y deterioro de:
2006
2005
2004
2003
Antes de impuestos
$67
$83
$150
$147
Después de impuestos
$43
$55
$96
$100
$0.03
$0.03
$0.06
$0.06
2003
2002
Antes de impuestos
$59
$224
Después de impuestos
$42
$190
$0.02
$0.11
Por acción
• Incluye los costos relacionados con la fusión de Quaker de:
Por acción
• En 2006, reconocimos beneficios fiscales que no son en efectivo por $602
millones de dólares ($0.36 por acción) en relación con los ajustes fiscales de
2006. En 2005, registramos un gasto del impuesto sobre la renta de $460
millones ($0.27 por acción) relacionado con nuestra repatriación de ganancias
respecto a la ley AJCA. En 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referente
a un problema pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadas
en restaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38 millones de
dólares ($0.02 por acción).
• El 30 de diciembre de 2006, adoptamos SFAS 158, que redujo los activos totales
de $2,016 millones, el capital común total de accionistas, en $1,643 millones y
los pasivos totales en $373 millones.
• El año fiscal 2005 consistió en cincuenta y tres semanas, comparado con las
cincuenta y dos que tiene normalmente nuestro año fiscal. La semana 53ra
incrementó la facturación neta de 2005 en un estimado de $418 millones y un
ingreso neto estimado de $57 millones ($0.03 por acción).
81
Conciliación de información GAAP y de otro tipo
Las medidas financieras que se mencionan a continuación no son
medidas definidas por principios de contabilidad generalmente
aceptados. Sin embargo, creemos que los inversionistas deben
considerar estas medidas como más indicativas de nuestro desempeño
continuo. Específicamente, los inversionistas deben considerar lo
siguiente:
• Nuestras utilidades operativas de 2006 y 2005 y nuestra división del
crecimiento de las utilidades operativas de 2006;
• Nuestros ingresos netos de 2006 sin el impacto de los ajustes fiscales
de 2006, nuestra participación en el Acuerdo fiscal de PBG y los cargos
por reestructuración y deterioro; nuestros ingresos netos de 2005 sin
el impacto de la carga fiscal de AJCA, los cargos de reestructuración y
la semana extra en 2005; y nuestro crecimiento de ingresos netos de
2006 sin el impacto de los puntos antes mencionados;
• Nuestro EPS con dilución de 2006 sin el impacto de los ajustes fiscales
de 2006, nuestra participación en el Acuerdo fiscal de PBG y los cargos
por reestructuración y deterioro; nuestro EPS con dilución de 2005 sin
el impacto de la carga fiscal de AJCA, los cargos de reestructuración y
la semana extra en 2005; y nuestro crecimiento de EPS con dilución de
2006 sin el impacto de los puntos antes mencionados; y nuestro EPS
con dilución de 2004 sin el impacto de los cargos de reestructuración y
desarrollo y algunos beneficios fiscales; y
• Nuestro rendimiento del capital invertido (ROIC, por sus siglas en
inglés) de 2006 sin el impacto de los ajustes fiscales de 2006, nuestra
adopción de SFAS 158, el cargo fiscal de AJCA, los cargos por
reestructuración y deterioro y la semana extra en 2005.
Conciliación de utilidades operativas
2006
2005
Crecimiento
Total de utilidades operativas
registradas de PepsiCo
Corporativo sin asignar
$6,439
$5,922
733
788
9%
totales de PepsiCo
$7,172
$6,710
7%
Conciliación de ingresos netos
Ingresos netos reportados
2006
2005
Crecimiento
$5,642
$4,078
38%
(602)
Participación de PepsiCo en el acuerdo fiscal de PBG
Cargo fiscal AJCA
Semana extra
Ingreso neto excluyendo los elementos anteriores
–
(18)
–
–
460
–
(57)
43
55
$5,065
$4,536
12%
Conciliación desvalorizada EPS
2006
2006
2005 Crecimiento 2004
EPS con dilución reportado
$3.34
$2.39
(0.36)
40%
$2.44
–
–
Participación de PepsiCo en el acuerdo
fiscal de PBG
(0.01)
Cargo fiscal AJCA
Semana extra
Beneficios fiscales 2004
–
–
–
0.27
–
–
(0.03)
0.03
0.03
–
–
$3.00
$2.66
–
0.06
(0.18)
EPS con dilución que excluye los
elementos anteriores
Conciliación ROIC
13%
$2.32
2006
ROIC registrado
30%
(3)
Adopción de SFAS 158
(1)
Cargo fiscal AJCA
(1)
ROIC que excluye los elementos anteriores
26%*
* La cuenta no es exacta debido al redondeo. Además, el impacto en el ROIC de los
cargos de reestructuración y deterioro de 2006 y 2005 y la semana extra de 2005 se
redondeó a cero.
GLOSARIO
Embotelladoras principales: The Pepsi Bottling Group
(PBG), PepsiAmericas (PAS) y Pepsi Bottling Ventures
(PBV).
Embotelladora: clientes a quienes les hemos otorgado
contratos exclusivos para vender y fabricar ciertas
bebidas que llevan nuestra marca, en un área
geográfica determinada.
Ventas de embotelladoras por caja (BCS, por sus siglas
en inglés): medida de volumen físico de una bebida
que se vende a través de nuestras embotelladoras, a
Financiamiento de embotelladoras: incentivos
financieros que damos a nuestras embotelladoras para
ayudarles en la distribución y promoción de nuestras
bebidas.
Business Process Transformation (BPT) o Proceso de
Transformación del Negocio: es la totalidad de nuestro
trabajo, cada año, dirigido a mejorar la eficiencia.
Incluye el trabajo de consolidación o integración de
aspectos clave que nos permitirá obtener provecho del
gran tamaño de nuestro negocio. También incluye el
cambio de una serie de procedimientos en nuestras
actividades fundamentales que serán respaldadas con
la aplicación de tecnología común. Finalmente,
también incluye la instalación del SAP, el sistema de
proceso de datos que integrará todos nuestros
sistemas y procesos.
82
Embarques concentrados y equivalentes (CSE):
medida física del volumen de nuestras bebidas
vendido a nuestros clientes. Esta medida se informa
con base en nuestro año fiscal.
operativas menos los gastos de capital y más las ventas
de propiedades, plantas y equipo. Se trata de nuestro
parámetro principal de medición para la supervisión
del rendimiento del flujo de efectivo.
Consumidores: gente que come o bebe nuestros
productos.
Gastos de mercado: ofrecemos incentivos de ventas a
través de varios programas tanto para nuestros
clientes como para los consumidores (gasto comercial),
además de llevar a cabo actividades publicitarias y de
mercadotecnia.
Clientes: embotelladoras autorizadas, distribuidores
independientes y vendedores minoristas.
CSD: siglas en inglés de bebidas carbonatadas
(refrescos con gas).
Derivados: instrumentos financieros que usamos para
administrar el riesgo que surge de los cambios en los
precios de los productos básicos, las tasas de interés,
los tipos de cambio y los precios de las acciones.
Entrega directa en las tiendas (DSD, por sus siglas en
inglés): sistema de entregas que usamos y que utilizan
nuestras embotelladoras para hacer llegar los snacks y
las bebidas directamente a las tiendas en las que se
comercializa el producto.
Precio neto efectivo: refleja el impacto de cada año,
de acciones de precios discretas, actividades de
incentivos de ventas y los resultados mixtos de vender
diversos productos en paquetes de distintos tamaños y
en diferentes países.
Flujo de efectivo de operaciones de administración:
efectivo neto proporcionado por las actividades
Porción: medida común que refleja nuestra unidad de
volumen física consolidada. Las medidas de unidad
física que usan nuestras divisiones se han convertido
en porciones, con base en los lineamientos de la Food
and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos
para porciones individuales de nuestros productos.
Smart Spot: iniciativa que ayuda a los consumidores a
identificar nuestros productos que pueden contribuir
a llevar un estilo de vida más saludable.
Transacción de ganancias y pérdidas: el impacto en
nuestros estados financieros consolidados de las
modificaciones en el tipo de cambio que surgen de
transacciones específicas.
Ajustes de conversión: el impacto de la conversión de
los estados financieros de nuestras afiliadas en el
extranjero al expresarse en dólares estadounidenses
con el propósito de consolidar nuestros estados
financieros.
Información de acciones ordinarias
Información de los accionistas
Identificador de la cotización en bolsa –
Listados bursátiles PEP
Asamblea anual
La bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercado
principal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que también
cotiza en las bolsas de valores de Ámsterdam, Chicago y Suiza.
Accionistas
A fines de 2006 había aproximadamente 190,000 accionistas
registrados.
Política de dividendos
Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de
aproximadamente 45% de los ingresos netos del año anterior
producto de las operaciones en curso. Los dividendos se
declaran por lo general en enero, mayo, julio y noviembre, y se
pagan al final de marzo, junio y septiembre y al principio de
enero. Las fechas de registro de dividendos para estos pagos
son el 9 de marzo y, previa aprobación del consejo de
administración, el 8 de junio, el 7 de septiembre y el 7 de
diciembre de 2007. Desde 1965 hemos pagado dividendos
trimestrales en efectivo.
1.16
Por acción (En $)
1.01
.850
.595
PepsiCo
International
37%
5%
.630
La Asamblea Anual de Accionistas se celebrará en las oficinas
centrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano, Texas, el
miércoles 2 de mayo de 2007 a las 9:00 a.m., hora local. Un
abogado independiente validará a quienes acudan como
apoderados. El presente Informe Anual no forma parte de la
validación de apoderados.
Preguntas relacionadas con su paquete de
acciones.
Los accionistas registrados (acciones a su nombre)
deben dirigir sus comunicados referentes a transferencias,
estados de cuenta, pagos de dividendos, cambios de dirección,
certificados perdidos y otras cuestiones administrativas a:
Shareholder Services Department
P.O. Box 11258
New York, NY 10286-1258
Teléfono: 800-226-0083 212-815-3700 (Fuera de Estados
Unidos)
o
Manager Shareholder Relations
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-3055
En cualquier solicitud, ya sea por escrito o vía telefónica,
mencione PepsiCo, su nombre tal como está escrito en el
certificado de la acción, su número de la seguridad social,
su dirección y número de teléfono.
Quaker Foods
North America
Los participantes de SharePower (empleados con
Frito-Lay
PepsiCo
North America
Beverages
North America 31%
27%
02
03
04
05
opciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitud
relacionada con su cuenta, sus opciones pendientes o
acciones recibidas a través del ejercicio de sus opciones a:
06
Merrill Lynch/SharePower
Rendimiento de las acciones
PepsiCo se constituyó a raíz de la fusión en 1965 de PepsiCola Company y Frito-Lay, Inc. Una inversión de $1,000 en
nuestras acciones hecha el 31 de diciembre de 2001 tendría
un valor aproximado de $1,393 al 31 de diciembre de 2006,
suponiendo que los dividendos se hubieran reinvertido en
acciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasa
compuesta de crecimiento anual de 7%.
El precio de cierre de un título de las acciones ordinarias
de PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva York fue el precio
indicado por Bloomberg para 2002-2006. El rendimiento en
años previos no refleja necesariamente el comportamiento
futuro de las inversiones en acciones ordinarias de PepsiCo.
P.O. Box 770003
Teléfono: 800-632-2014
(Otros países: Marque el número de acceso AT&T de su país
+800-632-2014. En Estados Unidos, los números de acceso
están disponibles llamando al 800-331-1140. Desde
cualquier parte del mundo, los números de acceso están
disponibles en línea en www.att.com/traveler.)
Sitio Web: www.netbenefits.fidelity.com
60
40
20
03
04
05
Participantes en el plan de prestaciones para
empleados
The PepsiCo Savings & Retirement Center at Fidelity
Basado en el fin del año calendario (En $)
02
En toda correspondencia no olvide proporcionarnos su
número de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidos
deben poner su número de la seguridad social), su
dirección, su número de teléfono y mencionar PepsiCo
SharePower. En toda consulta telefónica tenga a la mano
una copia de su estado de cuenta más reciente.
Plan 401(k) de Pepsico y programa de compra de acciones de
PepsiCo
Valor de mercado de las acciones al
final del año
0
Stock Option Unit
1600 Merrill Lynch Drive
Mail Stop 06-02-SOP
Pennington, NJ 08534
Teléfono: 800-637-6713 (Estados Unidos, Puerto Rico y
Canadá) 609-818-8800 (cualquier otro país)
06
Programa de compra de acciones de PepsiCo - para
empleados canadienses:
Fidelity Stock Plan Services
P.O. Box 5000
Teléfono: 800-544-0275
Sitio Web: www.iStockPlan.com/ESPP
Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta más
reciente cuando llame para realizar alguna consulta.
Si utiliza el correo de un día para otro o certificado, envíe a:
Fidelity Investments
100 Crosby Parkway
Mail Zone KC1F-L
Covington, KY 41015
Servicios para accionistas
Plan BuyDIRECT
Los inversionistas interesados pueden hacer su compra inicial
directamente a través del Banco de Nueva York, agente de
transferencia de PepsiCo y administrador del Plan. En nuestro
sitio Web www.pepsico.com encontrará un folleto que detalla
el Plan. También puede solicitar una copia a nuestro agente
de transferencia:
PepsiCo Plan
P.O. Box 1958
Newark, NJ 07101-9774
Teléfono: 800-226-0083
212-815-3700 (fuera de Estados Unidos)
Otros servicios incluyen reinversión de dividendos,
inversiones opcionales de efectivo por transferencia de
fondos electrónicos o expedición de cheques en un banco
de Estados Unidos, venta de acciones, acceso en línea a la
cuenta y entrega electrónica de materiales de accionistas.
Información financiera y de otro tipo
La información de las ganancias trimestrales de 2007 de Pepsico
se publicará las semanas del 23 de abril, del 23 de julio, del 8 de
octubre de 2007, y la semana del 4 de febrero de 2008.
Es posible obtener copias de los informes a la SEC de
PepsiCo, así como los informes financieros y de utilidades,
noticias empresariales e información corporativa adicional en
nuestro sitio Web www.pepsico.com.
Nuestras certificaciones de directores generales y de
finanzas que exige la Sección 302 de la ley Sarbanes-Oxley se
presentaron como anexos a nuestro formulario 10-k, que se
presentó el 20 de febrero de 2007. La certificación del director
general de la sección 303A de la empresa nacional para 2006
se presentó ante la bolsa de valores de Nueva York (NYSE).
Si tiene alguna pregunta relacionada con el rendimiento
financiero de PepsiCo, comuníquese con:
Jamie Caulfield
Vicepresidente de Relaciones con los Inversionistas
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-3035
Auditores independientes
KPMG LLP
345 Park Avenue
New York, NY 10154-0102
Teléfono: 212-758-9700
Oficinas centrales de la empresa
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-2000
Sitio Web de pepsico: www.pepsico.com
© 2007 PepsiCo, Inc.
El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y/o que utilizan sus subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguir
sus productos y servicios de la más alta calidad. America on the Move™ es una iniciativa de la organización no lucrativa, The Partnership to Promote Healthy Eating and Active Living (The Partnership:
www.americaonthemove.org). Komen Race for the Cure es una iniciativa del National Volunteer Recognition Program (Programa de reconocimiento nacional a los voluntarios).
Diseño: Eisenman Associates. Concepto de la portada: Sondra Greenspan, Arcanna, Inc. Ilustraciones de la portada: 3DI Studio. Impresión: L.P. Thebault. Fotografía: Stephen Wilkes, Ben Rosenthal, Grover
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Este informe es totalmente reciclable. La portada y las páginas editoriales están impresas en Sterling Ultra Recycled Cover y Sterling Ultra Recycled Dull Text. Ese papel fue fabricado por NewPage
con la adquisición de madera certificada por la Sustainable Forestry Initiative®. Las páginas financieras están impresas en Plainfield Smooth Opaque Text. Ese papel es elaborado por Domtar Inc.,
utilizando fuentes de energía sostenibles y prácticas de adquisición de madera certificadas por Forest Stewardship Council©.

2006. El rendimiento

Transcripción

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