MEMORIA 2014 CAMBIOS FINALES

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Presentación
Autoridades y Administración
Fundadores de El CHN
Gestión Administrativa y Financiera
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38
Resultados Financieros
Perspectivas
Estados Financieros
Estado de Resultados Condensado
Balance General
Presentación
LEY ORGANICA:
LAS PRIORIDADES ESTRATEGICAS
Artículo 5º. Objeto fundamental. El Crédito
Hipotecario Nacional de Guatemala tiene por
objeto fundamental realizar funciones de
intermediación financiera, mediante la captación
de recursos del público, para invertirlos en
operaciones crediticias relacionadas con el
incremento y diversificación de la producción del
país.
El esfuerzo institucional que El Crédito Hipotecario
Nacional de Guatemala realizó en el año 2014,
estuvo orientado al mejoramiento de su situación
financiera, al resultado de sus operaciones
financieras,
comerciales
y
administrativas.
Artículo 49º. Garantía del Estado. Las obligaciones
que contraiga El Crédito Hipotecario Nacional de
Guatemala, provenientes de la aceptación de
depósitos y de la emisión de sus propios bonos,
letras, notas, certificados fiduciarios, cédulas
hipotecarias, y otros títulos y documentos de
crédito, gozan de la incondicional e ilimitada
garantía del Estado por el solo hecho de su emisión.
PLAN ESTRATEGICO.
Como Institución descentralizada y autónoma, El
Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala debe
enmarcar todas sus acciones, de conformidad con
lo establecido en su Ley Orgánica y como entidad
estatal, debe mantener una adecuada coordinación
con las políticas establecidas dentro del Plan de
Gobierno de la República de Guatemala y otros
lineamientos emanados de cualquier otra entidad
del Estado.
LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
La prioridad estratégica, consideró los siguientes
objetivos:
a) El manejo adecuado de los activos y pasivos
financieros; búsqueda de un resultado positivo de
sus operaciones, así como el fortalecimiento de la
posición patrimonial.
b) La satisfacción de nuestros clientes, con
productos y servicios de calidad.
c) Una estrategia comercial dirigida a garantizar el
posicionamiento de la Institución y atraer clientes
potenciales que vean a El Crédito coma una opción
de servicio de alta calidad y confiabilidad.
Memoria de Labores | 3
Las acciones desarrolladas en el año 2014, tuvieron un efecto positivo
en sus resultados, los cuales se comentan dentro del presente
documento, siguiendo los lineamientos de las tres rutas estratégicas:
Financiera, Administrativa y Comercial.
Las exigencias del mercado financiero para los próximos años, es un
gran reto para la administración de El Crédito y de sus trabajadores,
pues crea el compromiso de ser cada día mejor institucionalmente y
que externamente los clientes vean que la diferencia con la
competencia es la eficiencia en la entrega de los productos y servicios
de calidad; el objetivo se enfocará siempre en la necesidad de
fortalecer a la Institución y en cubrir las necesidades de productos y
servicios que la población demanda; lo anterior permitirá por un lado
el crecimiento y desarrollo institucional, por otro lado el desarrollo
económico y social del país.
Atentamente
Licenciado Gustavo Adolfo Díaz León
Gerente General
Edificio Central de El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala
AUTORIDADES Y
ADMINISTRACIÓN
JUNTA
DIRECTIVA
Lic. Wenceslao de Manuel Lemus Morales
Presidente, El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala
Lic. Carlos Alfredo Villeda Oliva
Vicepresidente, El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala
Lic. Saúl Octavio Figueroa Avalos
Director Propietario en representación del Ministerio de Finanzas Públicas
Lic. Edwin Oswaldo Martínez Cameros
Director Suplente en representación del Ministerio de Finanzas Públicas
Lic. Julio Ricardo Enrique Villanueva Carrera
Director Propietario en representación del Sector Agropecuario
Sr. Carlos Enrique Motta Molina
Director Propietario en representación del Sector Comercial
Lic. Jacobo Rey Sigfrido Lee Leiva
Director Propietario en representación del Ministerio de Economía
Lic. Joel Arriaza Ríos
Director Suplente en representación del Ministerio de Economía
Lic. Estuardo Mario Gamalero Cordero
Director Propietario en representación del Sector Industrial
Licda. Jenny Judith Chacón Franco
Secretaria General, El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala
GRUPO
GERENCIAL
Lic. Gustavo Adolfo Díaz León
Gerente General
Lic. Luis Eduardo Guerra Hernández
Sub Gerente General
Sra. Carla Lorena Tucios Rangel de Quinto
Asistente de Gerencia General
Lic. Edgar Ricardo Ruiz García
Administrador de Almacenes de Depósito
Sr. Aarón Rhadamés Quiñonez
Administrador de Monte de Piedad
Sra. Ligia Elena Martínez Villanueva
Gerente de Seguros y Fianzas
Lic. Rafael Eduardo Porras López
Gerente Administrativo
Licda. Claudia Lorena Roldán Rámirez
Gerente de Fideicomisos
Sra. Lissette Furlán de Rodríguez
Gerente de Créditos
Lic. Victor Itzep Cuyuch
Gerente Financiero
Sr. Juan Carlos Samayoa
Gerente de Tecnología
Lic. Iván Orlando Cordón Folgar
Gerente de Negocios
Sr. Juan Antonio Rosales Lemus
Gerente de Agencias
Lic. Héctor Augusto Ramos
Auditor Interno
Lic. Edbin Amed Cano Méndez
Gerente de Asesoría Jurídica
Lic. Límbano Rolando Chávez
Coordinador de la Unidad de Riesgos
Licda. Brenda Carolina Juarros Chávez
Oficial de Cumplimiento
Licda. Brenda María Son Soto
Gerente de Recursos Humanos
Sr. Oscar Ovidio López
Asesor Financiero de Gerencia General
FUNDADORES DE
“EL CRÉDITO HIPOTECARIO
NACIONAL DE GUATEMALA”
Después de la reforma monetaria y bancaria que, sin
azares ni esfuerzos, pudo lograrse al culminar la
segunda década del siglo XX, prevaleció en los
círculos gubernamentales la idea de que se hacía de
todo punto necesario fundar un banco estatal que
viniera a prestar ayuda efectiva a la agricultura
guatemalteca, la que entonces estaba atendida en
forma un tanto limitada por el Banco Central de
Guatemala, organismo de tipo mixto en la estructura
de su capital, y por algunos pocos bancos privados.
Fue así como el 30 de mayo de 1929 se promulgó el
Decreto Legislativo Número 1616, por el cual se
autorizaba al Gobierno de la República para fundar
una Institución de crédito agrícola, con un capital no
menor de medio millón de quetzales y con la facultad
de emitir bonos garantizados por el estado, cuyo
producto se aplicaría a promocionar préstamos
destinados, principalmente, a fines agrícolas.
Mediante la emisión de la ley de creación de tal
organismo de crédito, contenida en el Decreto
Gubernativo número 1040, de 4 de diciembre de
1929, expedido por el entonces Presidente de la
República, General Lázaro Chacón y el Secretario de
Estado en el Despacho de Hacienda y Crédito Público,
don Samuel E. Franco, se dio cumplimiento a la Ley
primeramente citada, llamándose al nuevo banco:
“CRÉDITO
HIPOTECARIO
NACIONAL
DE
GUATEMALA” y , dándosele los lineamientos de
organización, de conformidad con los principios que
deberían normar sus funciones institucionales.
Si bien en el decreto últimamente citado, el cual fue
aprobado y en cierta forma modificado por el
Decreto Legislativo número 1647, se fijó al nuevo
banco un capital de tres millones de quetzales y un
fondo de reserva de dos millones, el capital con que
aquél efectivamente principió a trabajar ascendía a
dos millones de quetzales, de los cuales, millón y
medio correspondían a capital, y medio millón a un
fondo inicial de reserva.
La inauguración del nuevo CHN tuvo lugar el día 6 de
octubre de 1930, con asistencia del Presidente de la
República,
General
Lázaro
Chacón,
sus
Secretarios de Estado, los funcionarios del
Departamento Monetario y Bancario de la Secretaría
de Hacienda, y de las personas que fueron
designadas para integrar la primera Junta Directiva, la
cual estaba constituida como sigue:
Presidente:
Licenciado Don Baudilio Palma;
Directores:
Don Rafael Aparicio M.
Licenciado don Guillermo Lavagnino
Licenciado don José Falla Arís
Don Herbert William Melville
Don Antonio Bouscayrol
Licenciado don Eladio Menéndez
Don Gabriel Urruela M.
Don Francisco Krafka
Don Manuel Ayau S.
Gerente:
Don Enrique Rubio Zirión
General Don Lázaro Chacón
Presidente de la República
Fundador de
El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala
Don Samuel E. Franco
Licenciado Don Baudilio Palma
Fundador de
Primer Presidente de
Colocación de la Primera Piedra de
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
Y FINANCIERA
El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala, ha venido
realizando su gestión administrativa, considerando las tres
rutas estratégicas que se encuentran establecidas dentro del
Plan Estratégico 2012-2016, cuyo objetivo principal es el
mejoramiento de su situación financiera y el resultado
positivo de sus operaciones financieras, siendo estas
variables su prioridad estratégica principal. Desde luego
existen otras prioridades como la renovación de sus procesos
y disponer de una estrategia comercial y de servicio.
General de Planificación SEGEPLAN, continúa con el proceso
de implementación de la Gestión por Resultados, los Pactos y
los Resultados Estratégicos de Gobierno: Pacto Hambre Cero,
Pacto por la Seguridad, la Justicia y la Paz, y el Pacto Fiscal y
de Competitividad.
Estos tres elementos, se encuentran definidos en las tres Rutas
Estratégicas: La Financiera, la Administrativa y la Comercial,
las cuáles son evaluadas al inicio de cada período, y
dependiendo del resultado de la evaluación las mismas son
ajustadas cada año dentro de los Planes Operativos y en la
Política Integral de Gestión de Negocios.
Considerando los tres pactos mencionados, la actividad de
apoyo de El Crédito se enfoca en el segundo resultado del
Pacto Fiscal y de Competitividad, específicamente en la parte
relacionada con mejorar la competitividad del país, y es ahí
donde pone a disposición recursos para financiar
operaciones que contribuyan entre otros, a hacer más
propietarios de vivienda, apoyar a micro y pequeños
empresarios, apoyo a personas de escasos recursos, así como
a municipalidades para que pueden atender programas de
gobierno municipal.
Adicional a lo establecido en los Instrumentos de Política de El
Crédito, la Institución atendiendo directrices de la Secretaría
Los resultados al cierre del año 2014, de las tres rutas fueron
las siguientes:
RUTA
FINANCIERA
1.
El resultado positivo al cierre del
ejercicio contribuyó al fortalecimiento
de su posición patrimonial.
2.
La creación de reservas como parte de
operaciones
de
saneamiento
financiero, solo permitió una utilidad
de Q. 10.1 millones
3.
Los créditos desembolsados fueron de
Q. 661.2 millones.
4.
Los activos productivos representan el
72.2% y los improductivos el 27.8%
5.
La confianza de nuestros depositantes
está representada en el crecimiento de
los depósitos en Q. 191.1 millones.
6.
El activo tuvo un crecimiento de
Q. 204.8 millones
RUTA
ADMINISTRATIVA
La Gerencia de Recursos Humanos, la Gerencia de
Tecnología y el Departamento de Desarollo
Organizacional, enfocaron sus funciones en el
desarrollo
de
sistemas
de
información,
telecomunicaciones y apoyo en temas tecnológicos,
así mismo en la elaboración de estructuras
organizacionales,
descriptores
de
puestos,
reglamentos, procedimientos y la administración del
Recurso Humano para mejorar la eficiencia y servicio
al cliente de El Crédito Hipotecario Nacional de
Guatemala; cuyos temas están incluidos dentro de la
Ruta Administrativa de la Planeación Estratégica
2012-2016; siendo los siguientes:
Ordenamiento administrativo, humano, procesos
y normativa.
Los objetivos establecidos en el Plan Estratégico, y las
acciones que se realizaron en el año 2014 para
alcanzar los mismos fueron:
Reordenamiento administrativo que permita la
optimización de los recursos
El reordenamiento administrativo, inició con la
reestructuración organizacional y el ordenamiento
salarial, cuya actividad finalizó en diciembre de 2012;
posterior a esa fecha, se ha venido elaborando y
ajustando los descriptores de puestos, así como las
mismas estructuras, cambios que han sido aprobados
por las autoridades de la Institución.
En el año 2014, las acciones se encaminaron en la
revisión y actualización de los procesos
administrativos ajustándolos conforme el desarrollo
tecnológico, incluyendo entre otros la actualización
del marco jurídico, esto con la finalidad de optimizar
los recursos; se trabajó en la elaboración,
modificación y actualización de reglamentos
relacionados con el negocio y otros; siendo éstos:
Reglamento para Inversión de los Excedentes de
Liquidez, Reglamento de Cobros, Reglamento de
Cartera, Reglamentos
relacionados
con
la
administración y venta de los activos extraordinarios,
Reglamento de la Cuenta Ahorro Visionario,
Reglamento para la administración de vehículos,
Reglamentos del Comité de Auditoría, Higiene y
Seguridad, Reglamento de Asesoría Jurídica; así
mismo, se elaboraron procedimientos en apoyo a la
gestión administrativa de diferentes dependencias,
todos aprobados por Junta Directiva.
Se elaboraron procedimientos para la Gerencia de
Seguros y Fianzas en las áreas siguientes: Servicio al
Cliente; Cobros de Seguros; Reclamos y Ajustes; Plan
de Jubilaciones; así como guías de requisitos y
documentos que forman parte integrante de estos
procedimientos.
Aprovechamiento del Capital Humano
Desde el año 2012, las acciones encaminadas al
capital humano ha sido la elaboración de un diseño
Integral de Gestión del Capital Humano, así como el
desarrollo de un plan de acción para el mejoramiento
del clima organizacional, y promover la creación de
una cultura organizacional orientada a la atención y
compromiso hacia la Institución.
Durante el año 2014, se fortaleció el plan creando
programas para su desarrollo, se elaboró el Programa
de Reconocimiento MAVA CHN – Más Allá del Valor
Agregado-, el cual tiene como principal objetivo,
motivar al personal de la Institución para que se
desempeñe eficazmente.
Este programa consiste en reconocer el trabajo
desempeñado por una persona y un equipo de
trabajo, en base a indicadores y metas previamente
establecidas. El Reconocimiento se hace por dos vías:
a) Se hace del conocimiento a través del medio
electrónico correspondiente, para que todo el
personal de la Institución se entere, y b) A nivel de
área de Recursos Humanos se le entrega un
reconocimiento.
Con el afán de facilitar una mayor integración y
adaptación del trabajador de nuevo ingreso con sus
compañeros, su jefe inmediato y con la institución, se
desarrolló el Programa de Padrino CHN, el cual
ayudará a mejorar el desempeño en el puesto que se
va a ocupar. Este programa tiene como finalidad
mejorar lo siguiente: El clima laboral; canales de
comunicación; bienvenida al personal de nuevo
ingreso al puesto de trabajo, dentro de las fases de
este programa están: preparar al trabajador;
demostrar la operación; comprobar que aprendió;
que el lugar de trabajo se encuentre en buenas
condiciones; supervisión, etc.
También se inició con el Programa de
Reconocimientos, NOS GUSTA VERTE CRECER, en el
cual se da a conocer a todo el recurso humano
cuando un colaborador ganó una plaza que salió a
oposición, la trayectoria que éste ha tenido dentro de
la Institución, así como se estampa una fotografía
para que sus compañeros lo conozcan.
Dentro del plan de crecimiento y desarrollo
profesional que brinda la Institución están los
boletines de plazas vacantes, los cuales se publican a
través del Portal Interno, en los que se le da
oportunidad a todo el recurso humano que cumpla
con los requisitos de la plaza, para que pueda optar a
evaluarse y crecer profesionalmente dentro de la
Institución.
Sistemas de Información
alcanzar los mismos fueron las siguientes:
Generar un sistema de control a través del uso de
indicadores de gestión y medición de resultados
En la búsqueda de la herramienta, se aprovechó que la
misma pudiera establecer y llevar control a través del
uso de indicadores de gestión y medición de resultados,
tales
como:
costo
financiero,
costo
administrativo, costo del recurso humano, la relación de
activos productivos e improductivos y otros costos.
En cuanto a indicadores financieros, se establecieron los
de solvencia, rentabilidad, liquidez, calidad de activos;
considerándolos de manera corporativa, y por dependencias es decir: banco, aseguradora, afianzadora,
almacenadora, monte de piedad y banco del niño.
Además que estos indicadores faciliten la toma de
decisiones, y permitan ser comparada con Instituciones
financieras similares.
Al cierre del año 2014, la infraestructura estaba
elaborada y se avanzaba con la implementación del
Sistema de Inteligencia de Negocios conocida como
QlickView.
Con la finalidad de evaluar periódicamente el comportamiento de la cartera de crédito en situación de riesgo
en los últimos seis meses, se desarrolló el aplicativo
conocido como RORAC (Rendimiento del capital
ajustado al riesgo).
Tecnología disponible para la comunicación interna.
Sistema para la toma de decisiones.
Desarrollo de sistemas internos de comunicación a
través de la tecnología disponible.
Establecer un sistema de información gerencial con
información oportuna para la toma de decisiones a
lo largo de toda la estructura organizacional de la
Institución.
Respecto al desarrollo de los sistemas de
comunicación, se trabajó en la mejora de la
comunicación interna, realizando ajustes a los correos
interno y externo, al portal de intranet para nueva
imagen del banco.
En cuanto a los sistemas para la toma de decisiones,
se trabajó en la búsqueda de una herramienta que
permitiera reproducir información relacionada con el
negocio, por ejemplo, el módulo CAS el cual es un
modelo de cobranza, que entre otros, permite dar
seguimiento de cada caso que se encuentra en cobro;
en el año 2014 esta herramienta fue objeto de
evaluación con la finalidad de fortalecer la cobranza,
considerando ajustes para que se haga más fácil el
seguimiento del cobro.
Se trabajó en los sistemas de seguridad sobre todo en lo
relacionado con la detección y corrección de vulnerabilidades de los servicios WEB.
También se cuenta con una herramienta de
precalificación de créditos conocida como Precredit
que está relacionada con otra herramienta conocida
como Bizagi, ambas herramientas, facilitarán la toma
de decisiones a lo largo del negocio, pues la primera
califica al cliente y la otra le da seguimiento al
expediente.
Promover la cultura de información virtual.
El Proyecto CREA - Captura Remota en
Agencias- viene a simplificar el cuadre y envío de
información relacionado con la digitalización de
cheques desde la agencias, así también se trabajó en el
desarrollo del aplicativo de integración de agencias y
seguros al dominio central del banco.
Considerando la disponibilidad y el aprovechamiento
de la tecnología, la Gerencia de Tecnología viene
promoviendo y apoyando la cultura de información
virtual.
Gestión de Comercialización y Servicio al Cliente.
Generar la creación del Cliente Único Institucional.
Respecto a la Gestión de Comercialización y Servicio
al Cliente; se realizaron ajustes al aplicativo en el
sistema de ventanilla de agencias, agregando el tema
de la huella digital como soporte de seguridad a los
clientes; también se realizó la homologación del
cliente único de la tarjeta de crédito con los clientes
del Core Bancario.
Promover el uso de la tecnología para la
comercialización de productos y servicios financieros
y para la Atención y Servicio a los Clientes.
En lo relacionado con la gestión de comercialización
de los productos y servicios financieros, se encuentra
el servicio nocturno de tarjeta de débito,
la incorporación de la tarjeta de crédito al visor de
monitor plus; se realizó el aplicativo para la
integración del encaje a través de la página WEB,
como herramienta de apoyo para realizar inversiones
en operaciones overnight.
En la parte de atención y servicio al cliente, se
realizaron ajustes a los módulos de clientes y
productos del Core Byte; así como al módulo del cheque
de caja; se mejoraron y desarrollaron algunos aplicativos
como el nuevo sistema de BancaSAT, DeclaraGuate,
GuateACH, formularios IR de la IVE, Políticas, normas y
Procedimientos para Gestión, seguridad y continuidad
de TI.
Lectura de DPI; sistemas para la gestión de incidentes,
requerimientos, gestión de cambio basado en Itill
(ITOP), software de seguridad AS-400, sistema de
sincronización de horario en el centro principal de
datos, software para despacho de combustibles, Blade
Center en sitio de replicación, cámaras de seguridad
institucional, SAN sitio principal y replicación.
Por otro lado se
cambió el Switch Core de
comunicaciones e implementación de Switch de contingencia; Adquisición e implementación de equipo
AS-400; Reparametrización y modificaciones al centro
de costos Byte.
En el caso de la aseguradora se efectuó la compra de un
CORE DE SEGUROS, que trabaja bajo el sistema SISE y
viene a sustituir al sistema INTELER, este Core está
compuesto de varios módulos: a) Cotización,
b) Emisión de Pólizas, c) Endoso de Pólizas,
d) Cobranzas, e) Reclamos y ajustes, f ) Reaseguro, g)
Contabilidad; la finalidad es facilitar las operaciones de
la aseguradora, el Core se encuentra en su fase de implementación.
En cuanto a la automatización de las operaciones clave,
la
Gerencia
de
Tecnología
viene
implementando ajustes a los sistemas que tienen que
ver propiamente con el negocio y con la seguridad de
los sistemas, es así como ha implementado
Ajustes a la Cuenta Ahorro Visionario, al proceso de
CASAPLAN en Bizagi, fideicomisos, Tarjeta de Débito y
Crédito con Chip Electrónico, avisos (SMS) de retiro y
compra por medio de tarjeta de crédito y débito.
También se han realizado ajustes al sistema de
RUTA
COMERCIAL
La ruta comercial busca fortalecer las condiciones del
negocio, en ese sentido la Política Integral de
Negocios 2014, contiene ajustes que se realizaron
respecto a la Política del año 2013, lo cual permitió a
las Gerencias de Negocios contar con un instrumento
que les facilitara la negociación de los productos y
servicios. Esta ruta cuenta con tres ejes:
Estrategia de Servicio al Cliente:
Conocimiento del perfil y necesidades del cliente
Disponer de un sistema de medición de la
satisfacción del cliente.
En lo relacionado con Estrategias de servicio al cliente,
durante el año 2014 se realizó una “Evaluación del Clima
Laboral” al Recurso Humano Institucional; se impulsaron
capacitaciones con el objetivo de generar estrategias
orientadas a mejorar y mantener la cultura de excelencia
en el servicio al cliente a nivel Institucional, todo ello con
el apoyo del Comité de Servicio al Cliente – IMPACTA;
dentro de las capacitaciones se abordaron temas
relacionados con el Servicio al Cliente, entre otras están:
Lecciones prácticas del ratón, y Reinventándome para el
2015.
Realización de Estudios de Mercado que permitan
disponer de información sobre el posicionamiento
de la Institución.
Conforme lo dispuesto en el Plan Estratégico, se ha
venido realizando estudios de mercado sobre el
posicionamiento de la Institución, lo que ha permitido
realizar una evaluación interna de los diferentes productos y servicios que ofrece la Institución y los que ofrece
la competencia; sus clientes, el grado de aceptación, la
ubicación de las agencias, en este último caso, la
Institución ha reubicado, remodelado y aperturado
algunas agencias.
Cultura de excelencia en el servicio.
Desarrollar un proceso de capacitación y
concientización sobre la Estrategia de Servicio al
Cliente.
El desarrollo del programa MAVA CHN, persigue
incentivar al recurso humano a seguir dando lo mejor y
ser parte del cambio institucional en beneficio de él
mismo, de la misma institución y de los clientes. El
reconocimiento que se les otorga se publica en el Portal
Interno para conocimiento del recurso humano.
Como parte fundamental del mejoramiento del Clima
Laboral, se está fomentando un programa denominado
SABIAS QUE… el cual tiene como objetivo dar a conocer
a todo el recurso humano de la Institución sobre
productos y servicios que en El Crédito se ofrece para
poder promocionarlos y conocer un poco más a detalle
sobre los mismos.
Diseñar la Estrategia y Protocolos de Servicio al
Cliente.
En este caso existe un manual de servicio al cliente, el
cual establece el protocolo de atención, este se hace
del conocimiento del todo el personal y
constantemente se está evaluando al empleado
sobre su aplicación.
El programa desarrollado MAVA CHN,- Mas Allá del
Valor Agregadocontempla entre otros la
premiación a la o las agencias que han sobresalido en
el servicio al cliente, mecánica que se realiza a través
de Encuestas de Satisfacción del Servicio con los
clientes de la Institución.
Mantener actualizada la Cartera de Productos y
Servicios Financieros de la Institución.
Periódicamente se realiza una evaluación de la
Cartera de Productos y Servicios, la cual se actualiza
dentro de la Política Integral de Gestión de Negocios,
dicha política contiene los productos y su forma de
negociación. En el año 2014 se amplió el portafolio
con un nuevo producto de consumo.
Promover una Cultura de Servicio Institucional.
Como se ha venido mencionado, el Departamento de
Recursos Humanos, conjuntamente con el comité
IMPACTA vienen desarrollando y promoviendo una
Cultura de Servicio Institucional, realizando
evaluaciones al recurso humano y generando
estrategias orientadas a mejorar y mantener la
cultura de excelencia en el servicio al cliente, de esa
cuenta surge el programa MAVA- Mas Allá del Valor
Agregado Aprovechamiento de los
Canales de Comercialización
Expansión de los negocios financieros
Comercializar productos y servicios financieros
diseñados específicamente para la atención de
personas individuales, empresas y empleados de
Instituciones del Estado.
El Crédito ha venido comercializando sus productos y
servicios financieros diseñados específicamente para
la atención de personas individuales, empleados de
empresas e instituciones del Estado, sobre todo de
aquellos que tienen mayor demanda como los
depósitos a plazo, préstamos con garantía de cuentas
de
depósitos,
préstamos
a
través
del
producto CASAPLAN, operaciones de seguros, de
fianzas, almacenadora y los préstamos prendarios
como los del Departamento de Monte de Piedad.
Desarrollar nuevos canales de comercialización
(Bancamóvil, corresponsales no bancarios, cajeros
automáticos inteligentes, agentes independientes,
etc.)
En cuanto al aprovechamiento de los canales de
comercialización y desarrollo de nuevos canales,
se ha venido mejorando y desarrollando algunos
aplicativos como los mencionados en la ruta
administrativa; sin embargo hay otros que tienen que
ver con la banca electrónica que permite efectuar
operaciones desde la comodidad de la casa u oficina,
como: pagos de planilla, pagos de créditos, traslado
de cuentas de depósitos, consultas de saldos, pagos
de impuestos, pagos de servicios, avisos a celulares
sobre los consumos a través de la tarjeta de crédito,
etc.
Considerando el crecimiento de las operaciones a
través de los cajeros automáticos, El Crédito procedió
en el año 2014 a comprar veintidós cajeros
automáticos, cuya instalación se realizó en base a una
evaluación física de los existentes, su ubicación y el
número de transacciones; sustituyendo aquellos que
le representaban costo a la Institución por
mantenimiento;
esto
como
parte
del
aprovechamiento de los canales de comunicación.
Formular un Programa de Fidelización a Clientes de
acuerdo con el Canal en donde participa.
Las acciones que ha realizado El Crédito, son:
- Incorporar al Reglamento de Tarjeta de Crédito
operaciones
como
el
extrafinanciamiento,
ampliación de líneas de crédito, seguros, membresías
y otras disposiciones tendientes a fidelizar a sus
clientes.
- El servicio electrónico e-banking que facilita la
realización de operaciones.
- El Departamento de Banco del Niño realiza
actividades infantiles, obsequiando promocionales y
realizando sorteos, esto como parte de promocionar
la cuenta de ahorro infantil.
- El Crédito con sus campañas publicitarias además
de lograr la captación de nuevos clientes y posicionar
la marca, persigue el objetivo de fidelizar a sus
clientes con otros servicios que posee la Institución.
- Buscar alianzas estratégicas con empresas
comerciales que permitan incrementar la cartera
crediticia.
En el caso de las alianzas estratégicas, las acciones
que se han realizado entre otras es la suscripción de
convenios de cooperación institucional entre El
Crédito, entidades del Estado y Municipalidades;
situación similar ocurre con los convenios de cobro
por cuenta ajena.
Realizar estrategias para la descentralización de
negocios
La descentralización de los negocios, se ha realizado
para algunos productos de la cartera de crédito y
algunos servicios, aprovechando la infraestructura de
la red de agencias; entre estás tenemos las
operaciones de productos del Departamento de
Monte de Piedad, operaciones de fianzas; el pago de
créditos y otros servicios.
Potenciación de la red de agencias
Realizar estudios de mercado que permitan disponer
de información para el posicionamiento estratégico
de la red de agencias.
Durante el año 2014, la Gerencia de Agencias realizó
una evaluación de ubicación de las agencias de El
Crédito, en el cual consideró tanto aspectos físicos
como de operaciones; asimismo tomando en cuenta
la información de Indicadores de Inclusión Financiera
publicada por la Superintendencia de Bancos,
aperturó dos agencias: Metroplaza en la ciudad
capital y otra en Sololá; también realizó el traslado de
la agencia Jutiapa y efectuó la remodelación de la
agencia Florida.
Asignación de Metas de Comercialización
a la Red de Agencias.
Como la evaluación consideró todas las operaciones
que realizan cada una de las agencias, se observó que
hay agencias que son más captadoras de recursos
que colocadoras, por lo que la colocación estuvo
débil en algunas de ellas; sin embargo, en conjunto la
colocación de créditos por parte de de la red de agencia, alcanzó un 92.4% de la meta establecida.
Innovación de Productos y Servicios.
El Crédito a través de las áreas de negocios, realiza
algunas
investigaciones
de
mercado,
particularmente de los productos de la competencia,
evaluando sobretodo la forma en que realizan los
negocios; de esa cuenta surge el producto
relacionado con los préstamos de consumo y
depósito.
Crecimiento sostenido de la Cartera de Productos y
Servicios Financieros
Considerando el período de vigencia del Plan
Estratégico 2012-2016, ha habido un crecimiento
sostenido en la cartera de los productos y servicios; el
año 2014 ofrece una situación muy particular pues el
crecimiento de la cartera no fue la estimada, debido a
una mayor recuperación; en el caso de los servicios
de la aseguradora, afianzadora, almacenadora, y
banco del niño, el crecimiento es sostenido.
Realización de una Evaluación integral de la cartera
de productos y servicios con la finalidad de ser
mejorado, ampliado y/o innovado.
En este caso, se ha venido realizando una evaluación
de la cartera de productos y servicios, poniendo a
disposición mayores recursos en aquellos productos
cuya garantía sea real y de menor riesgo.
Asimismo, la evaluación también considera a
aquellos productos, que han pasado a una situación
de riesgo y que tiene que ver con: el deudor, la
morosidad, la garantía, la siniestralidad, la demanda
de reservas; situación que obliga a tomar medidas
para corregir deficiencia en el momento de realizar
nuevos negocios.
Desarrollar una nueva gama de productos de crédito
que permitan la generación de una mayor
rentabilidad.
A mediados del año 2014, se incorporó un nuevo
método para colocar créditos de consumo, el cual
considera de entrada una precalificación a través de
un nuevo software, que permite la evaluación
inmediata del cliente, la política de esos créditos
fueron conocidos y autorizados por las autoridades
de la Institución.
Desarrollar e innovar nuevos productos y servicios
financieros rentables.
Los nuevos productos de consumo que fueron
incorporados a la Política Integral de Negocios y su
inserción al portafolio de Productos y Servicios, son
considerados como productos rentables, cuyo
margen de riesgo se analiza a través del Software de
Precalificación del cliente.
Para apoyar la generación de negocios, el
Departamento de Mercadeo en conjunto con la
agencia de publicidad promovieron los diferentes
productos y servicios a través de las campañas de
publicidad en los diferentes medios de comunicación
acentuando
la
participación
en
foros
interinstitucionales tales como: Word Bussines
Forum, Expocasa, Expomujer; promoviendo en
particular el producto CASAPLAN como producto
líder.
RESULTADOS
FINANCIEROS
Importantes han sido los
resultados financieros que se han
obtenido durante los últimos
años, lo cual obedece a una
buena Gestión Administrativa,
para el efecto se hará referencia a
los últimos cinco años, es decir
del período 2010-2014, cuyos
resultados comparativos se irán
dando a conocer conforme se
analizan algunas variables que
componen
los
estados
financieros de la Institución, tales
como:
Composición del Activo
El Plan Estratégico 2012-2016 contempla, que todos los esfuerzos institucionales que El
Crédito realice deben estar orientados al mejoramiento de su situación financiera,
considerando esta situación como la prioridad estratégica; razón por la cual se
presenta a continuación el comportamiento del activo.
Comportamiento del Activo
(C i fra s en m i l l o n es d e Q uetz a l es )
· Años 2010 - 2014 ·
3,200.7
3,300
3,200
3,100
2,993.7
2,995.9
2012
2013
3,000
2,900
2,721.1
2,800
2,700
2,677.2
2,600
2,500
2,400
2010
2011
2014
La gráfica que se presenta, muestra las cifras del activo durante el período analizado,
observándose un crecimiento de Q.523.5 millones, entre el primero y el último año; en
términos porcentuales representa un crecimiento del 16.4%
Activos Productivos e Improductivos
Dentro de los activos, existen aquellos que contribuyen a generar ingresos de manera
directa al negocio, los cuales se le conocen como activos productivos, y otros que si bien
son necesarios, son activos que le generan un mayor costo en su administración,
contando entre estos: los bienes muebles e inmuebles, la cartera vencida, los activos
extraordinarios, cuentas por cobrar etc., a estos activos se les conoce como
improductivos.
Activos Productivos e Improductivos
(C i f ra s Po rcen tua l es )
· Años 2010 - 2014 ·
80
76.5
70
65.1
62.2
62.3
72.2
60
50
37.7
40
37.8
34.9
27.8
30
23.5
20
10
2010
2011
2012
Productivos
2013
2014
Improductivos
Nota: La baja porcentual de los activos productivos del último año comparado con el anterior, obedece al ingreso
de depósitos fuertes fuera del horario normal el último día hábil del año, que no pudieron ser invertidos.
La gráfica que se presenta, muestran el comportamiento positivo que ha tenido el
manejo de los activos de manera institucional, observándose una mejor composición
de 9.9 puntos porcentuales, entre el primero y el último año.
Inversiones
Dentro de los activos productivos se encuentran las inversiones, las cuales se dividen en
inversiones de largo y corto plazo, en el caso de El Crédito las inversiones de largo plazo
están relacionadas con la colocación de títulos públicos por parte del gobierno a través
del Ministerio de Finanzas Públicas, los cuales son negociados en función del plazo y la
tasa de interés.
Las inversiones de corto plazo, son aquellas operaciones que se desarrollan a diario con
el Banco de Guatemala, es decir operaciones overnight, y tienen que ver con los
excedentes de liquidez que la Institución maneja diariamente.
Inversiones
(C if ra s en m i l l o n es d e Q uetz a l es )
· Años 2010 - 2014 ·
1,034.0
1200
965.2
1000
800
794.2
671.1
552.5
600
400
200
2010
2011
2012
2013
2014
Las cifras permiten observar que hay un crecimiento de Q. 362.9 millones, entre el
primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 35.1%
Cartera de Crédito
El negocio principal de toda Institución Bancaria, es la colocación de recursos en cartera
de créditos, siendo este el activo más importante de su balance; si su cartera está bien
administrada le permitirá mayores ingresos. La cartera de crédito representa el 44% del
total de activos que tiene la Institución, le sigue las inversiones con el 32%
Cartera de Crédito
(Ci f ra s en m i l l o n es d e Q uetz a l es )
· Años 2010 - 2014 ·
1400
1,300.5
1,179.7
1200
1000
921.1
1,052.6
1,141.3
800
600
400
131.1
200
2010
110.0
2011
2012
Vigente
219.7
136.2
138.1
2013
2014
Vencida
Nota: La reducción de la cartera vigente obedece en primer lugar a créditos que por atraso en sus pagos fueron
trasladados a vencidos; otro caso, obedece a una menor demanda de crédito, así como por cancelación de créditos
que se encontraban con estatus vigente.
La gráfica que se presenta, muestra que la cartera de crédito ha crecido Q.347.1 millones
entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del
24.8%
Cartera Desembolsada
El monto de recursos desembolsados depende de la demanda de crédito, es así como
dicho monto en el año 2014 no superó al monto desembolsado en el año 2013.
Créditos Desembolsados
· Años 2010 - 2014 ·
773.7
800
661.2
700
600
590.8
523.5
501.1
500
400
300
200
100
2010
2011
2012
2013
2014
Nota: La baja en el último año relacionado con el anterior, obedece a una menor demanda de crédito.
La gráfica que se presenta, muestran los desembolsos de créditos el cual ha crecido
Q.137.7 millones, entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa
un crecimiento del 20.8%
Índice de Morosidad
Este indicador muestra la relación que tiene la cartera vencida respecto a la cartera
total.
Índice de Morosidad
· Años 2010 - 2014 ·
15.7%
16%
14%
12.5%
10.8%
12%
9.5%
9.5%
10%
8%
6%
4%
2%
2010
2011
2012
2013
2014
La gráfica que se presenta, muestra el crecimiento de la mora en 3.24 puntos, entre el
primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 20.6%
Activos Extraordinarios
Dentro de los activos El Crédito cuenta con activos extraordinarios que consisten en su
mayoría en bienes inmuebles, alto porcentaje de ellos están en proceso o disponibles
para la venta; representan el 5% del total de activos de la Institución.
Activos Extraordinarios
· Años 2010 - 2014 ·
119.1
119.3
120.00
87.0
100.00
80.00
54.0
60.00
57.6
40.00
20.00
2010
2011
2012
2013
2014
La gráfica que se presenta, muestra el monto de activos extraordinarios que forman
parte de los activos improductivos de la Institución, monto que se ha venido reduciendo
en Q.61.5 millones, entre el primero y el último año; en términos porcentuales
representa una reducción del 51.7%
Composición del Pasivo
Dentro del pasivo de El Crédito, se encuentra los depósitos y representan el 81% de su
composición, el 10% lo integran cuentas por pagar, el 7% las reservas de capital y el
resto lo representan otras obligaciones.
Cartera de Depósitos
La cartera de depósitos ha tenido un comportamiento creciente durante el período
analizado, lo que significa la confianza que nuestros clientes tienen a la Institución.
Los recursos captados deben ser invertidos inmediatamente en créditos u otro tipo de
inversiones de alta credibilidad, que le aseguren su retorno, y le genere a la Institución
ingresos suficientes para cubrir en primera instancia el costo financiero, después los
gastos administrativos y por último que le generen un margen de utilidad.
Su evaluación se realiza por el tipo de clientes y por su composición, este último en
cuentas de depósitos monetarios, de ahorro y a plazo.
(C i fra s en M i l l o n es d e Q uetz a l es )
· Años 2010 - 2014 ·
2,593.7
3000
2500
2,173.6
2,136.7
2,382.7
2,402.6
2000
1500
1000
500
2010
2011
2012
2013
2014
La gráfica que se presenta, muestra el comportamiento que ha tenido la cartera de
depósitos, mismo que ha crecido en Q. 420.1 millones, entre el primero y el último año;
en términos porcentuales representa un crecimiento del 16.2%.
Composición de los Depósitos
Al cierre del año 2014, los depósitos en el sistema bancario suman Q.175,780,109.0 millones,
compuesto por depósitos: Monetarios con el 39.2%, ahorro con el 20.3% y a plazo con el 40.6%
El Crédito al cierre del año 2014, contaba con Q. 2,593.7 millones en depósitos, monto que está
dentro de lo establecido en los planes operativos; su composición se presenta así:
· Año 2014 ·
36%
48%
16%
Monetarios
Ahorro
Plazo Fijo
La gráfica muestra la composición de los depósitos en El Crédito, cuyo cambio en su
composición está considerado dentro del Plan Estratégico 2012-2016 y el Plan
Operativo 2015, a manera de acercarse a los porcentajes que se manejan en el sistema
bancario, cuyo beneficio se dará en la reducción del costo financiero.
Patrimonio
El mejoramiento de la situación financiera del banco, considera entre otros al
patrimonio computable y la solidez patrimonial, ambas variables están relacionadas
con el crecimiento del negocio; de conformidad a los saldos al cierre del año 2014, el
patrimonio computable quedó en Q. 271.9 millones y la solidez patrimonial en Q. 91.3
millones, dicha solidez permitirá a El Crédito crecer en la colocación de recursos hasta en
Q. 913.0 millones.
Resultado Consolidado del Ejercicio Contable
El resultado del ejercicio 2014 fue de Q. 10.1 millones, cuya baja obedece entre otras a
operaciones de saneamiento financiero, siendo el traslado de recursos para cubrir el
déficit actuarial del plan de jubilaciones el que más afecta.
Resultados del Ejercicio
(C i fra s en M i l l o n es d e Q uetz a l es )
· Años 2010 - 2014 ·
20
14.3
15
10
15.4
10.1
8.8
3.2
5
2010
2011
2012
2013
2014
La gráfica que se presenta, muestra el comportamiento que ha tenido los resultados
corporativos de la Institución, observándose un crecimiento de Q. 6.9 millones, entre el
primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 68.3%.
Resultados Departamentos Adscritos
Los resultados positivos de los Departamentos Adscritos tienen un ritmo de crecimiento
constante; al cierre del año 2014 la utilidad de los mismos fue de Q. 83.2 millones, lo que
significa que ha crecido Q. 32.3 millones respecto al año 2010; en términos porcentuales
representa que la utilidad ha crecido Q. 38.8%
Resultados Departamentos Adscritos
· Años 2010 - 2014 ·
47.0
44.2
38.9
37.2
31.6
29.4
27.7
26.9
23.9
15.7
6.0
4.6
2.1
1.6
4.2
3.2
2.1
2.4
2.3
1.8
0.1
2010
Almacenes
2011
2012
Seguros
Fianzas
2.8
2.1
0.1
2013
Banco del Niño
-0.3
2014
Monte de Piedad
Perspectivas
Como Institución Financiera, El CHN seguirá
contribuyendo en el futuro con todas las
actividades
productivas
del
país
proporcionando
productos
y
servicios
financieros de calidad; adicional a ello seguirá
manteniendo una adecuada coordinación con
las políticas establecidas dentro de los Planes de
Gobierno de la República y otros lineamientos
de Política de Estado, sobre todo en la
parte social y de apoyo a entidades estatales y
municipalidades.
Para mejorar su posición financiera y de servicio,
El CHN año con año viene realizando ajustes a la
Política Integral de Gestión de Negocios, lo que
ha permitido mejorar su posición financiera,
fortalecer sus condiciones de negocio y operar
en forma eficiente; es así como los resultados
obtenidos al cierre del año 2014, muestran el
cambio positivo que El Crédito Hipotecario
Nacional de Guatemala, viene experimentando
durante los últimos años, sacrificando en
algunos casos sus resultados para continuar con
el saneamiento de sus activos derivado de los
procesos de fusiones entre otros.
Uno de los retos para los próximos años es el
crecimiento sostenido de los indicadores de
gestión institucional y mejorar aquellos en los
que sea necesario, a partir de la consolidación
del gobierno corporativo, y de una eficiente
gestión administrativa y el compromiso de un
mejor servicio a los clientes.
El año 2015 dará continuidad a un nuevo
período de gestión marcado por el seguimiento
de su Plan Estratégico 2012-2016, conocido
como Camino Hacia una Nueva Etapa, mismo
que es ajustado anualmente a través de sus
Planes Operativos.
Dicho Plan Estratégico conlleva como prioridad
continuar con el proceso de saneamiento
financiero y llevar a cabo las acciones necesarias
para fortalecer la posición institucional a nivel
financiero, administrativo y comercial. Los
esfuerzos de quienes integran la Institución,
estarán orientados por los lineamientos
estratégicos definidos en los planes operativos
correspondientes.
Las acciones estarán encaminadas a lograr una
gestión eficiente del uso racional de los recursos
disponibles; consolidar los negocios con
mayores márgenes de rentabilidad, promover
operaciones de intermediación financiera que
contribuyan al incremento y diversificación
productiva; así como la optimización del
negocio corporativo a través de la red de
agencias.
El esfuerzo realizado por las administraciones
anteriores, sumado actualmente a la capacidad y
responsabilidad de cada uno de los trabajadores
de esta Institución, apoyados por la alta
dirección, estaremos prestos para hacerle frente
a los desafíos que el mercado financiero nos
impone. El futuro es incierto, pero con la
convicción de una actitud de cambio y del
trabajo positivo, colocaremos a El Crédito
Hipotecario Nacional de Guatemala, en el lugar
que le corresponde.
Atentamente,
Licenciado Wenceslao De Manuel Lemus Morales
Presidente
ESTADOS
FINANCIEROS
AUDITADOS
ESTADO DE
RESULTADOS
CONDENSADOS
BALANCE
GENERAL

MEMORIA 2014 CAMBIOS FINALES

Transcripción

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