llega otra forma de trabajar

Transcripción

Enero 2012 - 3e- www.capital.es
“Si alguien quiere irse a las siete,
que no venga a trabajar aquí”
vente a operarte a mi país
El turismo médico gana adeptos
por sus bajos precios.
las constructoras reviven en el extranjero
libérate
8 414237 001525
00136
llega otra forma de trabajar
3 euros (only Spain) Canarias 3,15 F Portugal 3 K
 En portada: Libérate: llega una nueva forma de trabajar  Entrevista a Zaryn dentzel (CEO de tuenti) y Jules Kroll (fundador de la agencia Kroll)
Capital nº 136/Enero 2012
Zaryn dentzel (tuenti):
¿estás atrapado en el paro? ¿harto de tus jefes y de tu
empresa? descubre otra forma de trabajar, más exigente pero
también más flexible y apasionante. Apúntate al empleo 'gig'.
G r a c ia s a l
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S
No hay elección
é que muchos de ustedes pensarán que lo que les vamos a contar en este número es un disparate, que donde esté un buen trabajo, seguro, de por vida, que se quite todo lo demás. Pero también
sé que otros muchos nos agradecerán que les contemos que
hay otras formas de trabajar, de hacer las cosas de otra manera,
formas que tienen que ver más con el flexiempleo, o la gig economy, si utilizamos el famoso término anglosajón que lo define. Entiendo que, en esta diferente forma de pensar, los primeros serán personas poco amantes de las aventuras y los
riesgos, al menos en el ámbito laboral, y que, por unos motivos u otros, necesitan cierta seguridad. Y los últimos serán quizá más jóvenes, sin ataduras familiares, más abiertos y flexibles, dispuestos a intentar cosas nuevas y abrirse
nuevos horizontes.
Mi mensaje para ambos es que, guste o no, después de esta crisis, las cosas
no van a ser igual. Al menos en el ámbito laboral. Los trabajos de por vida
tienen los días contados. Hasta los funcionarios, que tenían un trabajo para
siempre, ven ahora que eso está en el aire. Pero no se trata solo de eso. Piensen
por ejemplo en que, con las reformas laborales ya realizadas en España –y las
que vendrán– el despido va a ser más barato y eso, de por sí, anulará en parte
la vieja distinción entre contratos indefinidos y no indefinidos. ¿Qué va a ser
indefinido en el futuro? Pues muy poco, la verdad, al margen de que ponga
eso en el encabezado del contrato. Primero, porque el mercado laboral va a
resultar mucho más flexible, tanto para la entrada como para la salida del mismo. Y, segundo, porque dudo mucho de que, después de lo que les ha costado
aligerarlos, las empresas vayan a engrosar alegremente a la mínima de cambio
su base de costes fijos. No lo veo, la verdad. Otra cosa serán los costes variables,
es decir, el contratar personas o servicios para trabajos puntuales, que si los
necesito, los asumo y, si no, prescindo de ellos.
Dicho de otra manera, quítense de la cabeza eso de que donde esté un buen
trabajo de por vida, que se aparte lo demás. El futuro pasa sí o sí por otra forma de trabajar, encarnada en una tendencia que, en el extranjero, cada vez va
atrayendo a más profesionales y sectores y que, en
España, ya está ganando cada día más peso. Sí, hablo
de lo que en este número hemos llamado flexiempleo,
que podríamos identificar –aunque no exactamente– con la figura del autónomo, pero aplicado a
múltiples campos de profesionales, que realizan
diferentes proyectos para diferentes compañías. No
les oculto que esto, como todo, tiene aspectos más
positivos y otros que, a algunos, no les parecerán
tanto. Pero nos parecía interesante apuntarles esta
vía, que sepan de su existencia, sus pros y contras,
porque entendemos que es otra oportunidad que
se abre tanto para quienes no están cómodos en su
actual situación laboral, como para aquellos que no
encuentran salida a su situación de parado. Así que
solo me resta decirles que espero que disfruten con
nuestro tema de portada y, por supuesto, transmitirles mis mejores deseos para este 2012 que se nos
CONSUELO CALLE
presenta tan duro y complicado pero que, con ániDirectora de Capital
[email protected]
mo, ilusión y esfuerzo, lograremos superar.
■
12/2011 www.capital.es 3
Nº 136 - Enero 2012 - www.capital.es
GUERRA TOTAL
POR INTERNET. Los
generales y las tropas
de Facebook y Google
no paran de lanzarse
ataques y contraataques para controlar un
negocio que mueve
miles de millones de
dólares.
GENTE
6 DE SOL A SOL
Zaryn Dentzel, CEO de Tuenti, tiene
muy claro que quien solo piensa en
fichar nunca va a triunfar.
PEDRO SÁNCHEZ
48 REVOLUCIÓN EN LAS ONDAS
ESTRATEGIAS
12 EL SHERLOCK HOLMES EMPRESARIAL
52 E.LECLERC, AL ASALTO
PEDRO SÁNCHEZ
Tras inventar el
negocio de los
detectives
corporativos, Jules
Kroll quiere echar
un pulso a las
agencias de rating.
La radio musical vuelve a vivir días de
vino y rosas y sobrepasa en audiencia
a los medios generalistas.
Cuando el consumo está estancado,
la cadena francesa inicia un segundo
desembarco en España.
55 GRIFOLS, TODO UN PURA SANGRE
EN PORTADA
La empresa barcelonesa se codea con
las mejores firmas mundiales de
plasma sanguíneo.
18 APÚNTATE AL EMPLEO GIG
58 DOS TAZAS DE STARBUCKS
¿Trabajo fijo y de por vida? Olvídese. Se
trabajará por proyectos y para varias
empresas a la vez.
A FONDO
28 GOOGLE CONTRA FACEBOOK
La oportunidad de dirigir el mundo
online ha puesto en pie de guerra a
los dos gigantes tecnológicos.
Así consigue Howard Schultz,
consejero delegado, conjugar obra
social con grandes beneficios.
62 POMELLATO ASPIRA A MÁS STATUS
La marca de joyas italiana quiere
abandonar su perfil bajo y parecerse a
Bulgari, Cartier o Tiffany´s.
66 DIVIÉRTETE CON TU EMPRESA
34 EL OSCURO RECIBO DE LA LUZ
¿Por qué no lanzar un negocio propio
y crear riqueza?
40 LA RECONVERSIÓN CHINA
TENDENCIAS
68 A LA PLAYA... O AL HOSPITAL
Para la inmensa mayoría es un
jeroglífico. Todo lo que quiso saber
sobre la factura de la luz... sin rodeos.
Tiendas de moda y de alta tecnología
están tomando el relevo a los bazares
y al clásico rollito de primavera.
Los viajes por motivos de salud se han
convertido en una jugosa industria que
mueve millones de euros.
44 ¿REDES INTELIGENTES? SÍ, CLARO
72 EL DESPEGUE DE LA ‘PUBLI’ ONLINE
Endesa apuesta a caballo ganador por
las denominadas smart grids en Málaga
y Barcelona.
4 www.capital.es 01/2012
Poder interactuar con el anuncio y
compartirlo disparará la publicidad en
los medios digitales.
CORRESPONSABLES
74 ARTE AL ALCANCE DE TODOS
Sordos, ciegos y discapacitados disfrutan
de museos y del cine gracias a la labor de
la Fundación Orange.
ESTILO DE VIDA
76 JUAN MIGUEL HERNÁNDEZ LEÓN
El presidente del Círculo de Bellas Artes
de Madrid cree que pronto veremos la
eclosión creativa de esta crisis.
80 ROOM MATE ES DIFERENTE
La cadena de hoteles fundada por Kike
Sarasola es provocadora, moderna y
creativa.
INFRAESTRUCTURAS
PROMETEDORAS
Las grúas se mudan a otros
países en busca de nuevas
oportunidades.
Pág. 82
LAS FERIAS SE
REINVENTAN
La aplicación de fórmulas
diferentes les permite
sortear la crisis.
Pág. 90
FIRMAS
JOHN DE ZULUETA
‘Personal branding’ en un
mundo de ‘gigonomics’.
Pág. 26
JUAN MANUEL DE PRADA
¿Es posible un nuevo
periodismo responsable?
Pág. 98
gente
Dentzel
Zaryn
“Si alguien quiere
irse a las siete,
que no venga a
trabajar aquí”
trabajador incansable, con una fe ilimitada en su
producto, este sonriente americano cumple un lustro al
frente de la exitosa red social española. está orgulloso
de lo conseguido y dice que aún le queda mucho por hacer.
por jordi benítez
A
unque parezca que lleva
aquí toda la vida, Tuenti
cumple cinco años este
mes de enero. En este
tiempo, la red social española
más exitosa ha tenido un desarrollo espectacular. Capital fue
uno de los primeros medios en
hablar del furor que esta página
causaba entre los jóvenes. Era
octubre de 2007. Entonces, la
empresa estaba formada por 9
empleados; hoy son 250. Contaba con alrededor de 200.000
usuarios únicos; en la actualidad aseguran tener doce millones. Apenas pensaban en tener
ingresos. No les preocupaba.
Hoy generan más de un millón
de euros al mes.
Entre aquel grupo de locos
de la tecnología estaba ya, cómo
Fotos: Pedro Sánchez
no, Zaryn Dentzel. Este americano de 28 años es el CEO y el
alma de la compañía. Vino a
España para crearla y está muy
orgulloso de lo que ha conseguido. Trabajador, obsesionado
con su producto, nos cuenta las
claves para haber llegado hasta
aquí y cómo ve el futuro.
–Una empresa tecnológica en
España... ¿Ha sido muy difícil
llegar hasta aquí?
–Cuando vine por primera
vez, me dijeron que estaba loco.
Los dos primeros años me decían que esto nunca iba a funcionar. Que no se podía competir desde España. Que había
que ir a Estados Unidos. Como
yo soy de allí, sabía que no era
así. Poco a poco lo hemos ido
demostrando. Hace diez años
hacía mucha más falta ir a Silicon
Valley que ahora.
–Pero hay dificultades.
–Es muy difícil encontrar gente adecuada en España. Y el Gobierno no nos deja traer empleados de fuera. Buscamos gente en
Rusia o India que son supercracks
y en España nos dicen que no
podemos contratarlos. Ahí sí notamos que no estamos en Silicon
Valley. Aun así, aunque la mayoría de nuestros empleados son
españoles, tenemos trabajadores
de dieciocho países. Tampoco
hay un entorno como el de allí.
Los mentores pueden contarse
con los dedos de una mano. A
pesar de todo, hemos levantado
más de veinte millones de euros
desde que empezamos.
Los obstáculos, sin duda, incomodan a este joven emprendedor,
que desde el principio ha trabajado de sol a sol para sacar su sueño
adelante. Dentzel recuerda cómo
en los primeros tiempos eran ellos
mismos los que ensamblaban los
servidores con un destornillador
y los llevaban en bolsas al centro
de datos. Con el crecimiento de la
empresa y tras comprarles Telefónica en agosto de 2010, su vida ha
cambiado. Ahora, al levantarse,
consulta su calendario, que está
lleno de reuniones. Antes no había
ni planes ni presupuesto ni reuniones. Reconoce que lo que más le
cuesta es confiar y delegar en otras
personas sabiendo que ha llegado
donde está con su trabajo. Con
estas reflexiones como telón de
fondo, recuerda con cariño el pri-
mer día que fue a ver a su despacho al presidente de Telefónica,
César Alierta. “No le conocía muy
bien. Empezamos a hablar en inglés, porque él habla un inglés
perfecto. César y yo tenemos historias similares. Vine a España con
14 años para aprender español y
luego regresé a mi país. Él fue a
EEUU cuando estaba en el colegio. En esa época había poca gente en España que lo hiciera”.
–¿Quita independencia tener
como jefe a una gran empresa?
–No. Tenemos un acuerdo de
autonomía en el que uno respeta
al otro. Tuenti no es Telefónica:
es una compañía independiente
en la que Telefónica es un accionista muy importante. Con ellos
hemos cambiado muchos accionistas pequeños, que hacían más
complejo gestionar la compañía,
por uno estratégico, que nos apoya financiera y estratégicamente.
Estamos en un entorno más móvil, y para nosotros Telefónica es
un socio muy obvio. Sigo siendo
el CEO y llevo la empresa porque
me apasiona y tengo la visión y
las ganas de hacer algo muchísimo más grande. Desde Guillermo Ansaldo –ex presidente de
Telefónica de España– a César
Alierta me han dicho que están
ahí para apoyar y aprender.
–¿Ha cambiado en algo vuestra
forma de trabajar?
–Ahora manejo mucho más el
PowerPoint [bromea]. Nunca
había trabajado en una compañía
tan grande. Las compañías cotizadas son distintas. Han de representar a millones de accionistas
de todo el mundo. Nosotros tenemos una estructura más simple. Si tenemos que cambiar algo,
podemos hacerlo muy rápido.
Ellos han de moverse un poco
más sobre seguro.
–¿Vuestra jornada laboral sigue
de sol a sol, como al principio?
–Si alguien quiere irse de aquí
a las 7, que no venga. Este no es su
trabajo. Esta es una compañía que
he creado de la nada con unos
amigos. No la he impulsado para
que la gente venga pensando que
tiene derecho a estar aquí. Están
porque quieren y reciben una
compensación a cambio. El que
quiere estar aquí y matarse para
cambiar el mundo, innovar y llevar
esta empresa al primerísimo nivel,
vamos a muerte todos juntos. Pero el que quiera venirse aquí por
un horario, está equivocado. Que
se vaya a otra compañía.
–Un planteamiento exigente.
–Nadie se explicaría dónde
estamos si no fuéramos exigentes.
Hay que serlo. Soy muy exi-
“telefónica es un
accionista muy
importante, pero
aquí mando yo”
“al principio me
decían que estaba
loco,que esto nunca
iba a funcionar”
gente
“no envidio a
“con la red socialy el
facebook. Estoy
móvil podemos ganar
orgulloso de tuenti” mucho dinero”
gente conmigo mismo. Aquí,
todos a ganar. Yo, el primero.
–¿Has tenido que echar alguna
bronca en público porque alguien
ha hecho algo muy mal?
–Si algo se ha hecho realmente mal, habrá que echar a alguien.
Soy exigente, pero también cercano. Se pueden hacer preguntas
anónimas y públicamente se responde a toda la compañía. Desde
“quiero más tipos de yogur en la
oficina” a “creo que esto lo hemos
sacado demasiado pronto”, etc.
La confianza se basa en la transparencia y la comunicación.
El resultado de esta capacidad
de trabajo se traduce en una mejora constante del producto. Eso
es lo que ha entusiasmado a los
usuarios de Tuenti, que tienen
una media de 22-23 años y viven
en España. Pero todavía les quedan españoles por conquistar.
Cataluña es uno de los lugares
donde quieren crecer. Al menos
de momento, no ven clara la necesidad de buscar usuarios extranjeros. Dentzel piensa que
Tuenti ha de crecer, correr riesgos y cambiarse, pero sin hacerlo
todo a la vez. Siempre ha soste-
nido que la primera prioridad de
su empresa es el usuario: crear
una experiencia que mejore su
vida, facilite y mejore la interacción con las personas que le importan. Para alcanzar ese objetivo, renuncia a lo que llama “idea
romántica de la innovación” –la
que se hace con pasos grandes– y
apuesta por mejoras pequeñas,
realizadas día a día, de la mano
del usuario.
–¿Cómo engancháis usuarios?
–No puedes crear lo que dicen.
Has de hacer cosas, ponerlas, ver
cómo las usan y ver cuándo cortarlas o modificarlas. No vas a
acertar siempre, pero el usuario
te puede dar feedback.
–¿Un ejemplo?
– El etiquetado de las fotos. Es
una de las funciones más impor-
tantes de las redes sociales. Es
muy básica: somos amigos, vamos a esquiar, yo tengo la cámara. Saco muchas fotos. Muchas
más de ti que de mí, lógicamente.
Voy a mi casa, descargo mi cámara y tengo un montón de contenido superrelevante para ti. Pero
está en mi cámara. Subo la foto,
te etiqueto y la tienes. Una cosa
tan simple. No es un problema
que el usuario te dice. Tienes que
entender que ahí hay un problema y debes solucionarlo. Has de
tener un buen equipo, con capacidad de reacción, prueba, error,
desarrollar, hacerlo bien…
–¿En qué pensáis que habéis
sido pioneros?
–En el chat. Lo creamos superagresivo, en toda la página. Hemos tenido una página muy dinámica, con la idea de que siem-
pre puedas hacer muchas cosas
a la vez. Cargar un vídeo, ver el
video e ir navegando por otra
página; poner un chat e ir navegando por la página… Lo más
propio nuestro ha sido la función
básica de comunicar, chatear,
enviar mensajes… Hacer las cosas básicas muy bien. Ésa es la
clave. También destacamos por
ser una red social privada. No
indexamos en Google. No ponemos toda tu información en Internet. No intentamos que te
asocies a un montón de páginas
para usar esa información de cara a la publicidad.
–¿Os da envidia Facebook?
–No envidio a Facebook [contesta enfadado, mirando al suelo,
y acto seguido suaviza el tono].
Estoy muy orgulloso de lo que
hemos hecho. Pero sabía que
ellos iban a tener éxito. Hacen las
cosas muy bien.
–¿Te han hecho alguna oferta
para pasarte a su bando?
–Nunca. Les conozco. A Zuckerberg le conocí antes de Tuenti. Después no nos hemos visto.
–Volviendo al producto, probar
tanto os habrá provocado muchos
errores...
CALENDARIO 2012 _
enero
Feria Internacional de Turismo
EN IMPLANTOLOGÍA
Feria Internacional de Calzado y Artículos
de Piel
MADRID
PROFESIONAL
20-22 INFARMA Madrid
INTERGIFT
IBERJOYA
Salón Internacional del Regalo
Salón Internacional de la Joyería, Platería,
Relojería e Industrias Afines
BISUTEX
21-22 EXPO E-COMMERCE ESPAÑA
Salón-Congreso sobre el Comercio
Electrónico
Feria-Congreso sobre el Marketing Digital y
la Publicidad Online
27-29 SITI/asLAN
Feria Profesional Especializada en Redes y
Teconologías Convergentes
28-30 FER-INTERAZAR
Feria Internacional del Regalo Promocional
y Publicitario
15-16 RESTAURACIÓN MODERNA
El Salón de la Alimentación Urbana,
Colectividades, Catering y Vending
15-19 ARCOmadrid
Feria Internacional de Arte Contemporáneo
17-19 EXPOÓPTICA
Salón Internacional de Óptica y Optometría
22-26 AULA
Congreso Internacional y Feria Profesional
23-25 FORO DE POSTGRADO
Salón Internacional de Equipos, Productos y
Servicios Dentales
28-02 SICUR
Marzo
22-24 MODACALZADO+IBERPIEL
Salón de la Franquicia
Salón Inmobiliario Internacional de Madrid
20-22 EXPOVITAL
Salón de la Herbodietética, Salud, Productos
Naturales y Ecológicos
mayo
03-06 MADRID NOVIAS
Salón Internacional de Moda Nupcial y
Comunión
Salón Internacional de la Joyería, Platería,
Relojería e Industrias Afines
Salón Internacional de la Bisutería
y Complementos
Feria Internacional de Calzado y Artículos
de Piel
24-28 EUROPEAN PLANETARY
SCIENCE CONGRESS
25-26 TOTAL MEDIA
Salón Europeo de Digital Signage, New
Media, Marketing Dinámico, Móvil y de
Proximidad
Salón Profesional de E-Commerce y
Marketing Digital
27-28 ORTO PRO CARE ESPAÑA
Feria de la Ortoprotésica y Ayudas a la
Discapacidad y del Cuidado a las Personas
Mayores
Salón de la Construcción
Salón Internacional de la Ventana y el
Cerramiento Acristalado
08-11 PIEDRA
Feria Internacional de la Piedra Natural
Feria de Fotografía Contemporánea
Feria Internacional de Energía y Medio
Ambiente
24-03 SALÓN INTERNACIONAL DEL
AUTOMÓVIL DE MADRID
26-27 100 x 100 MASCOTA
junio
Feria del Animal de Compañía
El Salón Profesional del Almacenaje,
Manutención y Logística
18-20 VISCOM SIGN ESPAÑA
Exposición Internacional para la Industria de
la Comunicación Visual
23-26 MATELEC
Salón Internacional de Soluciones para la
Industria Eléctrica y Electrónica
23-26 FIAA
Feria Internacional del Autobús y del Autocar
24-26 FRUIT ATTRACTION
Feria Internacional del Sector de Frutas y
Hortalizas
26-28 LAS MIL Y UNA BODAS
Salón Monográfico de Productos y Servicios
para Bodas y Comuniones
29-31 IFRA Expo
noviembre
06-07 MARCA BLANCA
Feria de Marcas de Distribuidor en España
07-10 ESTAMPA
Feria de Arte Múltiple
08-11 BIOCULTURA
Feria de Productos Ecológicos y Consumo
Responsable
14-15 FERIA DE EMPLEO PARA
PERSONAS CON DISCAPACIDAD
16-18 NATURIVA-ESQUÍ
Y MONTAÑA
Feria de los Deportes y Actividades en la
Naturaleza
26-27 E-COMMMARKETING
08-11 CONSTRUTEC
08-11 VETECO
17-18 LOGISTICS MADRID
Salón Internacional del Regalo
DEL MUEBLE DE MADRID
05-08 SALÓN DE GOURMETS
Feria para el Profesional del Animal de
Compañía
Semana Internacional del Regalo, Joyería
y Bisutería
19-21 EXPOFRANQUICIA
23-25 GENERA
09-11 PROPET
MADRID
12-16 GIFTRENDS MADRID
BISUTEX
01-03 FOTO/VENTAS DIGITAL
Feria Internacional de Alimentación y
Bebidas de Calidad
05-09 MERCEDES-BENZ FASHION WEEK
17-20 MADRIDFOTO 3
Salón de Fotografía e Imagen
Salón Internacional de Moda de Madrid
18-21 FERIA INTERNACIONAL
01-03 VENATORIA & SUBARU
Cita con la Caza
agosto
IBERJOYA
Salón internacional de la Seguridad
marzo
septiembre
19-22 SIMA
El Salón Profesional del Envase, Etiquetado,
Embalaje y Acondicionamiento.
30-01 SIMM
14-22 ALMONEDA
Salón de la Educación de Tercer Ciclo
23-25 EXPODENTAL
04-05 evento Days
INTERGIFT
Feria de Antigüedades, Galerías de Arte y
Coleccionismo
09-11 ICSE
09-11 INNOPACK
09-11 P-MEC
17-18 EMPACK
julio
abril
Salón Internacional del Estudiante y de la
Oferta Educativa
23-24 EXPOCIDA IBERIA
23-25 EXPOELEARNING
DE OCASIÓN
Feria Internacional del Juego
02-04 SIMM
14-16 EXPO RECLAM
15-24 Salón DEL VEHÍCULO
21-22 OMExpo Madrid
Salón Internacional de la Bisutería y
Complementos
Salón Internacional de Moda de Madrid
Feria Internacional del Urbanismo y Medio
Ambiente
Congreso Europeo de Oficina de Farmacia.
Salón de Medicamentos y Parafarmacia
01-05 GIFTRENDS MADRID
Semana Internacional del Regalo, Joyería
y Bisutería
12-15 TECMA
14-15 FERIA DE EMPLEO DE FORMACIÓN
febrero
01-05 MERCEDES-BENZ FASHION WEEK
junio
11-13 MODACALZADO+IBERPIEL
18-22 FITUR
27-28 VII JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN
FERIAS Y CONGRESOS
28-30 Salón LOOK
INTERNACIONAL
La Feria de la Imagen y la Estética Integral
Todo el Golf en un solo Espacio
16-18 SIMA OTOÑO
Salón Inmobiliario de Madrid
17-25 FERIARTE
Feria de Arte y Antigüedades
21-22 MetalMadrid
Feria Industrial de la Comunidad de Madrid
GAMEFEST
24-25 ¡TAXI!
Salón DIETA MEDITERRÁNEA
Y SALUD
24-25 BEBÉS Y MAMÁS
Pendiente
fecha
Pendiente
fecha
16-18 MADRID GOLF
Feria de Videojuegos
Feria del Taxi
El Salón de la Futura Mamá, Bebé y Nuevas
Familias
Alimentación Sana, Vida Activa y Salud
octubre
02-04 SIMO NETWORK
Feria Internacional de Servicios y Soluciones
TIC para Empresas
09-11 CPHI
Pendiente
fecha
SALON DU CHOCOLAT
MADRID
diciembre
04-09 DABADUM
Salón del Ocio Infantil en Familia
LINEA IFEMA
Calendario sujeto a modificaciones,
actualizado a fecha 19/12/2011.
Feria organizada por IFEMA
Confirmar fechas en LINEA IFEMA
o www.ifema.es
Certamen internacional certificado por UFI
(Asociación Mundial de la Industria Ferial)
LLAMADAS DESDE ESPAÑA
INFOIFEMA
902 22 15 15
LLAMADAS INTERNACIONALES (34) 91 722 30 00
FAX
(34) 91 722 58 01
IFEMA
Feria de Madrid
28042 Madrid
[email protected]
EW9-11 Capital 21,3x27.indd 1
19/12/11 13:54:45
gente
–Claro. El mundo digital es
muy rápido y muy complicado.
Cuesta acertar. Yo he probado
muchísimas cosas que no han
funcionado. Pero hay que probar.
Si no haces nada, te quedas fuera.
Telefónica tiene que acertar, pero
también tiene que fallar mucho.
Si no falla, significa que no está
apostando. Y si no apuesta, se
queda atrás. El espacio digital
afecta a las comunicaciones. Y la
apuesta que se ha hecho con Telefónica Digital es fuerte. Apoyar
todo lo digital del grupo, ver cómo pueden invertir más en modelos de negocio que funcionen,
comprar más compañías si es
necesario... Lo han tomado como
un reto muy importante, pero no
va a salir bien al cien por cien.
Todos sabemos que los negocios
no son así.
Si hablamos de apuesta, no
cabe duda de que la nueva operadora móvil Tu –en el mercado
desde agosto– es la principal arma de Tuenti de cara al futuro.
“Es uno de los cambios más fuertes en nuestra estrategia”, reconoce Dentzel. Se le ve convencido
de que todo el mundo va a tener
un smartphone, y quiere que sea
de Tu. Por eso se está invirtiendo
fuertemente en ello.
–¿Servirá ese proyecto para
convertir Tuenti en una máquina
de hacer dinero?
–Estamos ingresando más de
un millón de euros al mes en un
momento en el que la publicidad
cae muchísimo y el país está en
riesgo de quiebra. La situación
económica en España es muy
complicada. En este entorno,
Tuenti está creciendo. El dinero
es importante porque hace que
la empresa pueda crecer y sostenerse, pero sobre todo queremos
dar valor al usuario. Por eso invierto tanto en producto. Podría
haber tomado otro camino: invertir menos y monetizar más.
Decidí invertir más y monetizar
menos. Contratar a gente de talento. Es mi apuesta por hacer las
cosas mejor. Y por eso estamos
avanzando con la operadora móvil. Con la red social y una operadora móvil integrada basada en
smartphones, vamos a ganar mucha fidelización. Si hacemos eso
bien y nos ganamos la confianza
del usuario, se va a poder ganar
mucho dinero en el futuro.
–¿Cuáles son los argumentos
para que triunfe la operadora?
–-Lo estamos haciendo muy
Tuenti-publiOK.indd 10
2/1/12 11:43:49
bien. Estoy convencido de que
es la mejor del mercado. Todo el
mundo debe estar con nosotros.
Hemos creado el futuro de las
operadoras móviles, lo que tiene
que ser una operadora. Tenemos
todos los teléfonos: Blackberry,
iPhone, Android… Una tienda
online que funciona muy bien. Tu
cuenta online, tu historial de llamadas, tus voicemails y sms online,
un sistema de atención al cliente
online, traer amigos, aplicaciones
gratis integradas. Con la operadora vas a estar conectado siempre con la gente que te importa
pagando una tarifa plana. Tenemos las mejores tarifas y los mejores costes porque no hacemos
publicidad. No tenemos los costes altos de los call center de todas
las operadoras, ni las 1.000 tiendas que pueden tener las cuatro
grandes… Todo eso hace que
Tuenti-publiOK.indd 11
“nunca hago planes.
vine aquí para sacar
adelante la empresa”
“europay eeuu se han
vuelto muy gordos,
lentosyvagos”
podamos dar mejor servicio y
calidad al usuario. Y con la red de
Movistar. No veo razón para no
estar con nosotros: la única sería
pagar más por peor servicio.
Así de entusiasta es Zaryn
Dentzel con sus productos. Está
tan metido en el día a día, que ni
siquiera se plantea si estará toda
la vida en Tuenti. “Nunca hago
planes. Vine aquí a montar esto.
Nunca me imaginé que estaría
tanto tiempo aquí. Lo que sí digo es que tengo un trabajo por
hacer y me gusta hacer las cosas
bien y completarlas. Tengo muchas cosas por hacer. A Tuenti
le queda muchísimo recorrido”,
dice. Y para que vaya por buen
camino, cree que es clave no
perder la perspectiva. Por eso
viaja todo lo que puede: “Si vas
a Latinoamérica o Asia, parece
que no hay crisis. Ésta no es una
crisis global. Es una crisis para
los que están gordos y lentos.
Europa y EEUU se han puesto
muy gordos, muy lentos y muy
vagos. No tienen la competitividad de antes. España está peor.
No está haciendo las reformas
que tenía que hacer”. Además de
viajar, algo que hace también
porque se “volvería loco” estan-
do siempre en la oficina, le gusta leer biografías –reconoce que
no lee novelas– para aprender
de las personas. Pero la decisión
que más le enorgullece es haber
vuelto a hacer deporte: “Es superimportante. Lo he hecho
siempre, pero lo dejé durante
dos años. He vuelto hace seis
meses. Todos los días que estoy
en Madrid, voy al gimnasio. Ahí
no puede haber una reunión”.
Esta medida le permite no pensar en horas, sino en la calidad
de su tiempo. Es una de sus reglas básicas. Y así, dice, evita
estar todo el día pensando en
detalles pequeños, con los que
acabas convirtiéndote en una
hormiga. Algo que, como ha
quedado patente en esta entrevista, no va con él: él prefiere
pensar a lo grande.
n
[email protected]
2/1/12 11:43:50
gente
Jules
Kroll
“Las agencias de calificación, en vez de
vigilar el gallinero roban los huevos”
tras haberse‘inventado’el negocio de los detectives
corporativos y haber levantado todo un imperio
empresarial, kroll sigue teniendo, a sus 70 años,
ganas de guerra. ¿Su próximo objetivo? abrirse un
hueco entre las grandes agencias de‘rating’.
por juan llobell
Fotos: Pedro Sánchez
Para un escritor del género policíaco, amante de héroes y antihéroes
como Dupin, Sherlock Holmes, Marlowe o Carvalho, el norteamericano
Jules Kroll podría ser una auténtica
fuente de inspiración. Y no habría que
echarle demasiada imaginación para
desarrollar las más variadas aventuras
de intriga. Este personaje de carne y
hueso, que hoy tiene 70 años y es un
mito en Wall Street, tiene muchas
historias que contar (y muchas que
callar, como les ocurre a los grandes
investigadores que se han sumergido
en muchas cloacas). Por ejemplo, podría contar cómo llegó a destapar el
dinero que ocultaban dictadores como Sadam Hussein; cómo resolvió
decenas de secuestros (uno de ellos
gracias al rastro de la tarjeta de crédito
de un multimillonario, utilizada por
su captor, en un momento de debilidad, para comprar una pizza), o cómo
ahora, en un triple salto mortal, ha
y tuvo que vender hasta el coche. De
repente se vio al frente del negocio
familiar en la industria de la imprenta
en el que no tardó en darse cuenta de
que los sobornos y las corruptelas
eran el pan de cada día. Se le iluminó
la mente: crearía un negocio sobre los
negocios sucios, el de los detectives
corporativos, a base de ex agentes de
inteligencia de la CIA y del Mossad,
periodistas de investigación y otros
buscadores de datos. “Mi padre tenía
una imprenta y yo sabía cómo funcionaba esto de los sobornos, la “mordida”, como dicen los hispanos. Quería que las empresas entendiesen
cómo podían utilizar su poder comercial de una forma más honesta y
transparente para minimizar las posibilidades de caer en la corrupción”,
dice. Tres décadas después, Kroll ha
levantado un imperio de más de
3.000 personas que ha vendido por
2.400 millones de dólares. Hiperactivo y emprendedor, ha creado una
nueva agencia de inteligencia
empresarial,K2 Global Consulting,
junto su hijo Jeremy.
–¿Cuándo fue la última vez que participó en una investigación?
decidido casar la tarea de detective
con la de calificador de deuda corporativa en los mercados financieros. Él,
y su nueva agencia de rating, le quieren echar un pulso a las tres grandes:
Standard & Poor’s, Moody’s and
Fitch. “Me gusta el proceso de crear.
Me gusta montar equipos”, afirma el
incombustible Jules Kroll.
Dicen sus viejos amigos de la Universidad de Georgetown que estaban
convencidos de que Kroll acabaría
siendo gobernador de Nueva York o
incluso el primer presidente judío de
Estados Unidos. Con 21 años, se
lanzó a la batalla, con el estandarte
demócrata, para ser concejal en el
Ayuntamiento de Nueva York. Pero
le salió el tiro por la culata: perdió, se
quedó nadando en un mar de deudas
–La semana pasada. Tenemos un
caso en el que un grupo financiero
norteamericano ha hecho una inversión en uno de los países en desarrollo que crecen con más rapidez y
siente que los socios no están siendo
limpios. Así que hemos empezado
una investigación forense para ver si
el inversor está recibiendo un trato
justo. Es algo que le pasa mucho también a las empresas españolas cuando
salen fuera: quieren saber si hay oportunidades de crecimiento pero también si hay riesgos.
–¿Su trabajo se parece más al Humprey Bogart del Halcón Maltés o a un
profesional sentado en el ordenador
haciendo búsquedas en Google y Facebook?
–Nunca es una misma cosa. Al
principio el negocio no iba sobre investigar a personas sino que era más
bien consultoría. De hecho nuestras
tarjetas de visita originales decían
“hoy No es
habitual
pasar la línea
roja cuando
se investiga ”
“En los países
europeos
hay mucha
suciedad por
salir a la luz”
“Las agencias
de calificación
no entienden
de bonos
soberanos ”
purchasing consultants. Pero empezamos a encontrar tanta corrupción
que a los pocos años pasamos a llamarnos investigadores. [No contesta
del todo a la pregunta, pero su hijo,
que es ahora el consejero delegado
de K2, está trabajando sobre cómo
hacer la “gráfica social” de una persona o ejecutivo utilizando las redes
sociales: sus amigos, la calidad de
éstos, lo que se dice de ellos...].
–¿Ha tenido alguna vez la sensación
de ser investigado?
–Los miembros de la clase política
y la clase empresarial suelen tener
relaciones muy íntimas entre ellos. A
mí personalmente no me han investigado pero a mi empresa sí. En 2004,
cuando estábamos investigando en
Brasil el fraude de Parmalat y Telecom Italia, sabíamos que estábamos
siendo investigados por policías brasileños corrompidos.
–¿Ha visto alguna vez amenazada
su vida?
–No
–Uno tiende a pensar que en el ne-
gocio de la inteligencia corporativa se
puede tener la tentación de utilizar
modos rayanos en lo ilegal. A pasar la
línea roja.
–Creo que cualquiera en el negocio de la inteligencia corporativa, en
la actividad legal, en la consultoría o
en el cumplimiento de la ley, puede
pasar la línea roja. No creo que sea
algo habitual en mundo de la investigación de hoy. En cualquier profesión, incluido el periodismo, se pueden sobrepasar los límites. Mire lo
que ha pasado en Reino Unido con
News of the World. Pero sí, cuando
empecé mi negocio hace décadas, la
diferencia básica era la naturaleza
humana de la gente que contrataba.
Estamos en uno de los hoteles
céntricos de Madrid junto a la Castellana, y hemos decido sentarnos en
una mesa de su amplio lobby, algo
retirada del bullicio de voces, pero
pegada a la escalera de acceso. Jules
Kroll no deja de mirar, siempre con
ojos escrutadores, quién sube o
quién baja los escalones. Pese a
gente
“Los compañías
nórdicas son
más corruptas
de lo que se
piensa”
“No creo que
seamos más
éticos tras
la crisis
financiera ”
ello, nunca pierde el hilo de sus
reflexiones. Si acaso, hace pausas, a
veces largas. También las hace si la
pregunta es atípica. Se para, urde los
pensamientos y va desenvolviendo
lentamente su respuestas sin apenas
gesticular ni mover los músculos
faciales. Kroll es un tipo serio y cerebral. Su trayectoria no sólo ha transcurrido en el olimpo empresarial de
Wall Street –investigando fraudes,
buscando los trapos sucios de alguna
empresa rival– sino que ha sido martillo de numerosos dictadores y
mandatarios corruptos. Marcos,
Collor de Mello, Duvalier, Hussein...
Le gusta recordar que “la luz del sol
es un excelente antiséptico”.
–¿Cómo estamos de corrupción en
el mundo?
–Creo que el mundo es menos
corrupto en algunos sentidos. Es menos corrupto porque a medida que
más empresas salen a bolsa se exige
que sean más transparentes y que
revelen más datos. También desde
hace 20 años hay mucho menos tolerancia hacia los jefes de Estado que
roban a su propia gente. Hasta que
hicimos la investigación de Marcos
[que saqueó a los filipinos], jamás
una cabeza de un jefe de Estado había
rodado por corrupción.
–Pues igual la Primavera Árabe es
otra señal...
–Es una buena manifestación del
enfado de la gente por la corrupción
de sus líderes.
–También será una buena oportuni-
sociedad...
–Según los índices de la organiza-
ción Transparencia Internacional, los
países nórdicos y EEUU son los menos corruptos. ¿Está de acuerdo?
–Sí. Muchos países son cleptocracias, su negocio es robar. A sus líderes
no sólo les gusta tener el poder sino
la posibilidad de robarle a la gente. Lo
ven como un derecho. Son como una
planta que devora gente. Y la planta
empieza siendo pequeña pero cada
vez se hace más grande.
–¿Y dónde se produce mucho esa
–Transparencia Internacional es
una idea noble. Pero sus rankings se
basan en el interés que los medios de
comunicación ponen en la corrupción. El resultado es que hay distorsiones. Muchos países parecen ser
mucho menos corruptos porque
salen mucho menos en los medios,
como los países nórdicos. Pero si uno
se va al mundo empresarial, verá que
hay muchas firmas nórdicas que son
bastante agresivas y hacen sobornos.
Cuando se revelaron las irregularidades de Siemens [desde 2007 se han
destapado muchos casos de soborno
en los que ha estado implicada la multinacional alemana], la empresa tenía
una buena y sólida reputación pero
la gente en el mundo empresarial
sabía que Siemens era un jugador
tremendamente agresivo.
–Con tanta crisis soberana, Grecia
–Hay países que crecen muy rápido, como Brasil, que durante décadas
ha sufrido una corrupción extrema,
en la política, en la policía, en toda la
–Por supuesto. Pero cada país está
en una fase distinta. Algunos tie-
dad de negocio para usted que dice
que donde hay “desorden” hay una
oportunidad.
–Sí, estamos en negociaciones con
los países árabes que persiguen este
tipo de asuntos, pero todavía no hemos revelado nada.
–¿Hay muchos activos ocultos de
dictadores a la espera de ser descubiertos en el mundo?
acumulación de dinero ilegal?
engañando con su contabilidad...
¿Cree que en Europa hay mucha suciedad por salir a la luz?
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nen un sistema tributario que incentiva a la gente a no pagar impuestos. Y eso es como un cáncer. Hay
países con controles muy pobres,
como Grecia. La corrupción entre los
funcionarios griegos es habitual. Los
países ex comunistas están desarrollando una especie de comportamiento vulture (buitre). Pero también en EEUU hay partes del país
donde la corrupción es habitual.
Llegados a este punto, y al mentar
el periodista la expresión agencias de
riesgo, Kroll urga en el bolsillo y pone
sobre la mesa una segunda tarjeta de
visita. “Ahí va mi segunda empresa”,
dice. Kroll Bond Ratings. Jules B.
Kroll. Chairman & CEO, que coloca junto a la otra Jules B Kroll. Chairman. k2 Global Consulting,LLC.
El business de la notas financieras,
que es el que le lleva a viajar por varios países, le apasiona realmente. Y
se nota que tiene el discurso –y el
modelo de negocio– bien elaborado. “Para nosotros crear esta agencia
es el típico ejemplo de cómo le sacamos partido a las lecciones que
hemos aprendido en el negocio de
las investigaciones y de la due diligence”, dice.
–O sea, quiere utilizar su prestigio
en un momento de desprestigio de las
grandes agencias.
–La reputación de las agencias ha
sufrido un daño considerable. Han
sufrido porque la gente se ha dado
cuenta de que muchas de las cosas
que prometieron nunca las cumplieron. Dejaron a la gente tirada. La
gente pensaba que las agencias de
calificación era los guardianes del
gallinero, pero en realidad se dedicaban a llevarse los huevos.
–¿Serán ustedes distintos? ¿Cómo
garantizan que no se llevarán los huevos del gallinero?
–Sera fácil. Ellos no hacen due diligence (diligencia debida), simplemente se limitan a trabajar la información que le dan los banqueros. De
hecho, S& P, Moody’s y Fitch se consideran a sí mismos periodistas y
protegidos por la Primera Enmienda
de la Constitución de EEUU. Intelectualmente, es un argumento interesante pero los periodistas no ganan
tanto [ríe]. Nosotros somos muy
claros. Decimos cómo haremos los
ratings y no tenemos cajas negras.
Tendremos calificaciones en todos
los sectores, excepto en bonos soberanos, que son en sí mismos un mundo. Por cierto, no creo que las grandes
agencias sean capaces de hacerlos,
pero los hacen de todas formas porque se gana un buen dinero con ello,
y da publicidad.
–¿Seremos más éticos tras la crisis
financiera?
–No lo creo. En general la gente
que lidera las grandes instituciones
financieras no se mueve por el deseo
de tomar decisiones éticas sino por
el deseo de conseguir grandes rentabilidades para sus inversores.
A Kroll, que dice que montó su
primer negocio a los doce años cortando el césped de los vecinos, le
encanta reflexionar sobre el dinero y
cómo se fabrica. ¿Es una atracción
innata o algo que se aprende? Su visión es que prevalece en el entorno
cultural y educativo. “Yo tengo 11
nietos y ninguno de ellos podría decirme cómo funciona el dinero. Pero
estoy seguro de que si sus padres trabajasen en una tienda, lo aprenderían
rápido”. Aunque él encuentra, haciendo una broma que sí le hace sonreír,
otra explicación al desinterés de sus
nietos hacia el money: saben que,
pase lo que pase, “¡ya se encarga de
trabajar por ellos su abuelo!”.
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por juan llobell
E
n el casco antiguo de Madrid, a unos pasos de la
Plaza Mayor, hay un curioso centro de trabajo levantado sobre un antiguo almacén de
telas que parece un lugar sacado
de algún barrio neoyorquino, tal
vez del Soho o Tribeca, aunque
también trae imágenes del Berlín
más efervescente y contracultural.
Se llama utopic_US y al entrar
por la puerta uno se adentra en
un espacio diáfano y de estética
ecléctica de más de 1.000 metros
cuadrados en el que decenas de
emprendedores se afanan en sus
tareas frente al ordenador personal. A primera vista, se antoja una
antioficina sin jefes. A segunda
vista, también. Los jóvenes visten
casual, sin los rigores de esas corbatas que aprietan el cuello o de
esos trajes de oficina que siempre
hay que ir con cuidado de no
arrugar, aunque, eso sí, van a la
última con los dispositivos tecnológicos. No faltan ni iPhones ni
blackberrys. Pero más que una
oficina distinta es una peculiar
fábrica de emprendedores en la
que cada uno va a su aire y no
siempre sabe en qué anda el de la
mesa de al lado.
utopic_US nació a principios
de 2010 con la idea de ser un
espacio de coworking para los
emprendedores y en apenas dos
años ha registrado un crecimien-
to espectacular. Tan espectacular
–ya pagan por su oficina compartida unos 120 clientes– que se
han visto obligados a abrir un
segundo local en las inmediaciones y a ir pensando en desarrollar
un centro virtual en la nube para
que los cotrabajadores sigan con
sus labores estén allí donde estén.
En este club, cada emprendedor se dedica a una cosa, unos a
la arquitectura, otros a la consultoría, a la producción audiovisual
o a la industria cultural. No faltan
los diseñadores o los informáticos. Pero hay de todo, hasta ocupaciones algo más exóticas y
vinculadas a los tiempos vertiginosos que corren. Pongamos un
ejemplo: Chistoph Kraemer, de
origen franco-alemán y con diez
años de residencia en España, se
dedica al negocio de las infidelidades. Es el responsable en Es-
en eeuu, esta nueva
revolución laboral
se llama ‘GIG
economy’
La globalización,
las tecnologías, y
la crisis cambian
las reglas del juego
paña de Ashley Madison, una
controvertida empresa online de
relaciones amorosas que cuenta
con más de 11 millones de usuarios en el mundo, y desde su ordenador ha conseguido que
nuestro país sea el mercado más
dinámico, con unos 450.000
usuarios registrados en apenas
medio año. “Pese a a la crisis, parece que en España sí hay dinero
para ciertas cosas”, bromea este
ejecutivo de 38 años cuyo principal cometido es la dirección de
márketing. Kraemer, el único
trabajador de esta web en la geografía española, mantiene una
relación laboral sin grandes ataduras con la empresa matriz. El
resto de la plantilla está en otros
países, y si necesita hacer algún
retoque en la página web tiene
que ponerse en contacto con los
programadores que están en Canadá. “He sido empleado para
una firma, y he hecho otras cosas, pero ahora he optado por ser
freelance. Así estoy mejor. Decido cuando empiezo a trabajar y
cuando acabo. Además, puedo
buscar más proyectos y diversificar mis actividades, lo que no
siempre es posible en todas las
empresas”, dice Kraemer, que
reconoce que le aburre trabajar
desde casa.
Lo que hacen los trabajadores
de utopic_US no es más que el
reflejo de una corriente que está
arraigando en todas partes del
planeta: el boom de los empleos
freelance o los trabajos por proyectos al calor de las nuevas tecnologías, la globalización, los
ilustración:marcos balfagón
altísimos niveles de desempleo y la
necesidad de las empresas de seguir
dando vueltas de tuerca a los costes.
Es una revolución, silenciosa, que
en Estados Unidos se conoce como
gig economy (gig, en su acepción
francesa, significa bailar en distintos
bailes; lo que traducido a nuestro
caso implica bailar abrazado a distintas compañías) y que empieza a
propagarse por Europa, y también
por España. ¡Se acabaron los trabajos de por vida en los que uno espera que algún día el jefe le cuelgue la
medalla al trabajador más veterano!
“La idea de que uno puede trabajar
30 años para una gran empresa, asegurándose así una larga estabilidad
financiera, es cada vez menos real.
Hay una tendencia general hacia el
trabajo freelance”, dice José María
Gasalla, profesor de la Deusto Business School. Así que en adelante
habrá que salir a bailar con más empresas para labrarse el futuro profesional. El propio Grasalla –que, por
cierto, lleva décadas de consultor y
afirma que nunca ha tenido un contrato que le haya durado más de 9
meses; unos clientes vienen, y otros
se van– ilustra lo dicho con un buen
botón de muestra: el Gobierno de
Estados Unidos prevé que en los
próximos años un estadounidense
de 38 años habrá pasado por una
media de 14 empresas para ganarse
la vida. Y ya se sabe que todo lo que
se incuba en Estados Unidos acaba,
tarde o temprano, por cruzar el Atlántico.
Más rotación, más volver a empezar, más responsabilidad individual,
más emprendedores. Ésta es la música que empieza a sonar. Y a la que
nos tendremos que acostumbrar sí
o sí, porque las empresas, que
en portada
han hecho un duro ajuste
estos años de crisis, no van a
cargar sus estructuras alegremente.
Elefantes y pulgas. El gurú del
management en Europa, el irlandés Charles Handy, suele
explicar gráficamente que el
mercado planetario se está llenando de elefantes y de pulgas.
Los primeros son las grandes
corporaciones, que siguen consolidándose, y los insectos minúsculos son los emprendedo-
res, los apasionados de sus
proyectos. Son los trabajadores
freelance, los empleados a tiempo parcial, las nanoempresas...
Los elefantes, más grandes y
torpes de movimiento, dejan
muchos huecos por tapar. Y las
pulgas, unos insectos ágiles y
capaces de saltos asombrosos
(son capaces de saltar una distancia 200 veces superior a la
longitud de su cuerpo), se encargan de taparlos. Es una relación simbiótica, un juego en el
que todos ganan: las pulgas no
tendrán más remedio que montarse sobre el lomo de los elefantes para sobrevivir y los paquidermos, a cambio, ganarán
en agilidad y flexibilidad. Según
Handy, que está convencido de
que “vamos a hacernos más
grandes y más pequeños al mismo tiempo”, las pulgas son creativas, flexibles, evitan las solu20 www.capital.es 01/2012
modalidad de “trabajo en forma
de servicio” podría estar empujándonos hacia un mercado laboral único. No obstante, es una
hipótesis muy prematura.
ciones típicas de los elefantes,
más predecibles, y cuentan con
una gran ventaja: la pasión. Les
encanta lo que hacen. Y lo quieren hacer bien.
Quizá una de los símbolos de
la nueva era laboral de pulgas y
elefantes sea la web estadounidense oDesk, el mayor lugar de
trabajo online. La joven firma,
nacida en Silicon Valley en 2003,
es un intermediario que busca
casar la oferta de trabajos puntuales de las empresas –casi todas norteamericanas– con los
bajador cobrará lo pactado y
ofrece una base de datos en la que
cualquier empleador puede ver
el historial laboral de cada candidato: sus trabajos hechos y el
grado de satisfacción de los que
le han contratado previamente.
“Estamos convencidos de que el
futuro del trabajo se está moviendo hacia el mundo online. Las
multinacionales quieren acceder
a las personas más talentosas con
independencia de dónde vivan y,
del mismo modo, los mejores
trabajadores quieren tener acceso
freelance spain. España, con su
estructura y cultura laborales
más tradicionales no es ajena al
fenómeno. Es más, el salto al
flexitrabajo es inevitable. “Con
la crisis, este fenómeno se está
acelerando en España. Pero no
solo se debe a los despidos. Hay
mucha gente que sale voluntaria-
trabajadores dispuestos a hacerlos –muchos de ellos nacionales
de países emergentes, sobre todo
de India y Filipinas–. oDesk, que
se queda con su correspondiente comisión, asegura que el tra-
a trabajos que le den la oportunidad de hacer un trabajo satisfactorio”, nos cuenta Gary Swart,
consejero delegado de oDesk.
Pero no se vayan a creer que solo
se cuelgan proyectos de consultoría, de diseño o de informática.
En las páginas de oDesk se han
ofertado las cosas más variopintas, desde la construcción de un
hotel de lujo en las Bermudas
hasta una canción rap para que
los estudiantes chinos puedan
aprender inglés.
Para Swart, que ha conseguido
que desde su plataforma se firmen más de 100.000 contratos y
que ya acumula transacciones
por valor de 22 millones de dólares, “el trabajo online funcionará
bien en todo tipo de sociedades,
incluida la española. De hecho,
percibimos un crecimiento muy
fuerte a nivel global. ”, afirma.
Puestos a elucubrar, esta nueva
mente de las organizaciones porque no quiere estar sometida a la
organización y prefiere trabajar
por proyectos”, dice José Manuel
Casado, presidente de 2C Casado Consulting. ¿Ventajas? Más
libertad, más flexibilidad para
conciliar la vida laboral y familiar,
más placer en el trabajo y, tal vez,
hasta menos estrés y más productividad individual.
Ricardo Rodríguez, consultor
de 44 años y con familia a su cargo, es de los que han decidido
voluntariamente lanzarse a la
aventura en busca de libertad y
flexibilidad. Aunque no es nada
alocado y sabe que la vida en solitario no es fácil. “Hay que salir a
luchar todos los días. Siempre hay
que estar a la caza de negocios.
Éste es el reto, aunque también la
satisfacción”, dice. Rodríguez,
que lleva de pulga seis meses,
piensa dedicarse al coaching
como dice Handy, el
mundo se llena de
‘pulgas’ y de
‘elefantes’
en oDEsk se
ofertan hasta
proyectos legales
y financieros
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02/08/11 11:04
en portada
y a la consultoría. A esta última actividad le ha dedicado unos
17 años y espera que sea su tabla
de salvación durante un tiempo.
El coaching es su gran pasión.
“Ahora con 5 millones de parados
la gente se va a tener que buscar
la vida. Y a través del trabajo por
proyectos, tal vez descubra lo que
le gusta de verdad”, dice.
Sabe que su decisión implica
decir adiós a una cierta estabilidad
–“tengo más presión, aunque
también más tranquilidad”– y
que el futuro se lo construirá él,
pieza a pieza. Sin esfuerzo y muchas horas de dedicación, no entrará ni un euro en la cuenta bancaria. Y nadie le sacará la castañas
del fuego, salvo sus propias manos
y su propia pericia. La tecnología,
sin embargo, está de su parte. “Yo
ahora la oficina la tengo en casa.
La tecnología permite muchas
cosas que antes no se podían hacer. Por ejemplo, tengo un cliente
de coaching en Inglaterra y hablamos por Skype”, dice.
Las grandes organizaciones
están subcontratando cada vez
más actividades, hasta el punto
de que las organizaciones de trabajo ya no serán lo que eran. “Las
empresas ya no quieren pagar
indemnizaciones”, dice Casado.
Utilizando el símil del trébol que
Charles Handy acuñó hace años,
este consultor dice que en el futuro habrá “tres hojas o niveles”
de trabajo. Un núcleo central, de
cerca del 20% de las personas,
que será el más reducido, selecto
y mejor pagado, y que se encargará de las funciones clave de la
empresa. Éste sustrato trabajará
a tiempo completo. Una segunda hoja estará formada por las
empresas de outsourcing que
hacen tareas subcontratadas. Esta capa supondrá un 40% del
trabajo. Y, finalmente, habrá un
40% de profesionales que trabajarán a tiempo parcial para la
organización: aquéllos que no
quieren o no pueden acceder al
grupo selecto del 20%.
La metamorfosis no solo viene
dada por la subcontratación. Muchos puestos de trabajo y perfiles
profesionales están desapareciendo o, como mínimo, se están
desdibujando al compás de las
nuevas tecnologías. Unos se evaporan porque ya no cumplen una
función clara, otros porque ya no
justifican sus antiguas remuneraciones. Hasta el punto de que hay
quien vaticina que los trabajos de
mayor demanda de los próximos
años ni siquiera se han creado.
Así de veloces son los tiempos.
Como consecuencia de estos
cambios organizativos, el hombre de una sola empresa está en
vías de extinción. Lo seguro, o
lo aparentemente seguro, ya no
lo es tanto. La seguridad es más
bien intrínseca, nace de uno mismo, de la seguridad que la dan
sus habilidades, su talento, su
empleabilidad, y sus ganas de
comerse el mundo. Los gurús,
siempre tan amantes de las metáforas, hace un símil psicológico
para explicar el cambio: antes las
relaciones eran como las paternofiliales (el papá-compañía
tomaba las grandes decisiones
sobre el hijo-empleado a lo largo
de su vida laboral) y en adelante
serán más bien relaciones de
madurez entre adultos, en un
plano de más igualdad. “Yo soy
mi propio CEO”, podría ser el
nuevo lema.
María Jesús Salido es una joven
emprendedora que ha sabido
leer muy bien todas estas tendencias y acaba de lanzar al mercado
español –junto a su socio alemán– ProjectLinkr, la primera
plataforma integral española para
muchos perfiles
profesionales
desaparecerán
en unos años
con la crisis es más
fácil encontrar
proyectos que un
trabajo fijo
freelancers. “Es un drama ver que
hay un índice de paro tan alto y
al mismo tiempo gente que busca talento y no lo encuentra. Hay
un problema de intermediación”,
dice Salido, que lleva años trabajando por proyectos y que ha
trabajado para grandes organizaciones, como PricewaterhouseCoopers o McKinsey. Tras mucho reflexionar, se dio cuenta de
que la libertad –o la responsabilidad individual– también tiene
muchas ventajas para quien tiene
talento y poco miedo a la incertidumbre. A lo que pueda pasar
mañana o pasado mañana. “Yo
ya no vendo las horas a mi empresa para que luego ésta los venda a un cliente final. Yo tengo la
capacidad de acceder a mi mercado sin intermediarios. Basta
con Internet, un ordenador y un
despacho en el comedor”, dice.
La cofundadora de ProjectLinkr
también suscribe el análisis de
que la hemorragia laboral está
acelerando la llegada de la economía gig a España. “La crisis
acelera el proceso de salida de las
empresas, pero los profesionales
son buenos, no son desechos. A
éstos les resulta más fácil en-
Banco Santander, premiado por The Banker (grupo Financial Times) como:
MEJOR BANCO
DE EUROPA 2011
El Valor de las Ideas
en portada
contrar clientes que una nueva empresa. Las empresas, a su
vez, también apuestan por proyectos: no se pueden comprometer a grandes cosas, por los costes”, dice. No obstante, reconoce
–y ella lo sabe bien, pues para
lanzar su proyecto empresarial ha
sondeado previamente el mercado– que “las estructuras sociales
del mercado en España todavía
no son maduras”. La gig economy
no ha hecho más que despegar
en España.
vida dura, pero gratificante. La
vida de trabajador gig o pulga no
es un camino de rosas. Y quizá
sea una vida no apta para cardíacos o para aquéllos que quieren
un horario superfijo, inamovible
e innegociable. Con su parada
generosa y obligada para comer,
siempre a la misma hora.“No todo el mundo puede sobrevivir
ahí fuera. Nuestra educación nos
prepara para hacer obreros, para
hacer zombies”, dice la cofundadora de ProjectLinkr. Si la pulga
no tiene cierto espíritu emprendedor, morirá en el intento.
Pero por muy emprendedor
que sea, el trabajador solitario
debe vencer varios peligros, empezando por la tendencia al aislamiento y al descuido del márketing de uno mismo. “El emprendedor tiende a aislarse y
necesita estar en alguna red de
conocimiento para actualizarse.
También debe hacer marketing
del marketing, para que la gente
conozca el valor que tú tienes, y
lo que puedes aportar”, dice José
María Gasalla.
Con el tiempo, la pérdida de
contacto con el mundo exterior
puede adelgazar la red de contactos y mermar las ventajas del
proyecto en solitario. Si uno trabaja socialmente aislado, tiene
que hacer un esfuerzo adicional
por conectar con la gente. Por
muchas redes sociales en Inter24 www.capital.es 01/2012
No descuides tu ‘capital social’
I
invertir en el propio “capital social” es una pura
cuestión de supervivencia para el emprendedor. La profesora de la London Business School,
Lynda Gratton, acaba de publicar un libro –’The
Shift: the future of work is already here’; El cambio:
el futuro del trabajo ya está aquí– en el que explica cómo alimentar este “capital social”. Primero, el emprendedor freelance debe contar con
un “grupo” o “pandilla” de más de 15 miembros
al que se pueda dirigir cuando las cosas en su
vida laboral se pongan feas. Este grupo debería
net que haya, la comunicación
física sigue siendo determinante: las emociones se transmiten
a través de las expresiones faciales. Los buenos contratos y las
buenas relaciones siguen haciéndose mirándose a la cara. El
consultor y apasionado del
coaching Ricardo Rodríguez
tiene esta reflexión muy asimilada: “Uno se convierte en una
marca. Sin la reputación y la
gente que te conoce no conseguirías subsistir. Cada vez que
trabajas con un cliente, sabes
que si lo haces mal se te cierra
una puerta”.
Para los trabajadores gig, recrear su centro de trabajo va más
allá de comprarse un teléfono y
un ordenador portátil (y una mesa, claro). Tienen que asumir más
responsabilidad, cuidar su imagen, no perder de vista la formación y, sobre todo, la motivación.
Y superar un reto interno: cómo
compaginar de forma equilibrada
la vida y el trabajo. La posibilidad
de trabajar en exceso hasta el
punto de que se difumine la vida
privada es un peligro real. El freelance, o la pulga, al estar pagados
por horas o proyectos, tienden a
trabajar más de la cuenta. Si uno
decide dejar de trabajar, para ir al
cine o a dar un paseo, es más probable que piense en el tiempo de
ocio como dinero perdido. También es muy importante tener
compartir ciertas habilidades e intereses comunes, generar relaciones de confianza interpersonal y servir para trabajar de forma eficaz en
grupo. En segundo lugar, es importante dotarse de foros y asistir a conferencias donde fluyen
las ideas para refrescar constantemente la mente. Finalmente, toda pulga o trabajador gig necesita una “comunidad regeneradora” para mantener el capital emocional: familiares y amigos
con los que “reír, compartir una comida, contar
historias y relajarse”.
estructurada de alguna forma la
oficina, aunque sea en una habitación de casa, para no distraerse
con el perro, el gato, la colada o
con el locuaz vecino de al lado
necesitado de conversación.
En un mundo laboral plagado
de trabajadores solitarios, la
emergencia de centros de trabajo
colaborativos e incluso hubs en
las grandes ciudades es inevitable.
Y ya proliferan como hongos.
Los talentos más creativos ya
tienden a unirse, como átomos
formando moléculas, en ciudades como Nueva York, Londres,
Shanghai o Los Ángeles. Por eso,
utopic-US –que cobra tarifas por
el puesto de oficina que oscilan
entre los 70 y 250 euros, en fun-
El profesional ‘GIG’
corre el riesgo de
aislarse y no
venderse bien
es fundamental
mantener una
buena red de
contactos
ción de la itinerancia– intenta
que los emprendedores no trabajen en compartimentos estanco
sino que busca recrear el ecosistema creativo y de aprendizaje de
un laboratorio o de una “usina”.
No sólo hay mesas. Sino espacios
comunes, salas, en las que cocrear
o en las que inspirarse en las ideas
del emprendedor que se sienta
delante o detrás de nosotros. El
pasado mes de abril, sin ir más
lejos, lanzó un escuela, utopicschool, centrada en el aprendizaje colaborativo e interactivo de
los creadores. “Aquí hay sinergias.
Tres trabajadores que no se conocían antes han creado su propia empresa”, dice uno de los
fundadores.
Este fenómeno no ha hecho
más que empezar. Al menos en
España. Como no hay mal que
por bien no venga, tal vez la actual hecatombe financiera tenga
al menos la bondad de liberar
potencial creativo y emprendedor de muchos españoles, llenos
de ideas pero sin los arrestos
para lanzarse al mundo gig. “La
crisis es como la guerra, es el
motor del cambio”, dice Ricardo
Rodríguez que, con un poco de
suerte, en un año cambiará la
oficina en la habitación de casa
por otra mejor. Ya saben, ¡no es
bueno mezclar la vida laboral
con la personal!
n
[email protected]
Proyecto1 20/12/2011 18:01 Página 1
opinión
e
'Personal branding'
en un mundo de 'gigonomics'
Por John de zulueta
getty
n el mundo en el que vivimos, se puede decir que si
nuestro nombre no aparece en Internet, no existimos.
Al igual que Coca-Cola o BMW, nosotros, como individuos,
necesitamos desarrollar nuestra personal branding o marca
personal. En este sentido, dado que estamos entrando en la
era del capitalismo distribuido, pasaríamos a ser “Yo S.A.”. Y,
según Shoshana Zuboff, ex catedrático de la Harvard Business
School, que, en junio de 2010 participó en la última edición
del FTF (Future Trends Forum) organizado por la Fundación
para la Innovación Bankinter, necesitamos desarrollar un
nuevo ADN, dado que nos encontramos en una “zona de
mutación”. El mundo del siglo XXI nos exige adaptar nuestros
pensamientos tradicionales sobre el entorno laboral. Hace
años, un trabajador firmaba un contrato con una empresa
prácticamente para toda la vida. Como máximo, durante
toda nuestra trayectoria profesional, trabajábamos para tres
o cuatro empresas. Teníamos un sentimiento de lealtad hacia
la compañía y nuestro objetivo era llegar lo más lejos posible
en la escalera corporativa, que, con frecuencia acababa siendo
demasiado empinada. Sin embargo, ahora que el índice de
desempleo parece crecer de forma imparable, y que estamos ante una nueva escala de valores, lo que cuenta es nuestra marca personal. Nuestra experiencia
se basa en una serie de gigs, término coloquial que
en inglés se utiliza para referirse a la actuación de
un grupo musical. Al igual que los grupos se trasladan de una ciudad a otra durante sus giras, en el
mundo de los gigonomics un profesional puede
estar trabajando en dos o tres gigs diferentes
al mismo tiempo para poder ganarse la
vida. En EEUU, se calcula que 21
millones de ciudadanos cambian
de trabajo constantemente.
riencia que los individuos
adquieren con cada proyecto. Nuestra trayectoria profesional ha dejado de ser
una carrera en forma de parábola, con un crecimiento
constante hasta que llega el declive, coincidiendo con el final de nuestra vida laboral. Hoy en día, nuestra
carrera puede ser lineal, con distintos
dreamstime
Lo importante en este nuevo
entorno laboral es la expe-
altibajos, pero sin duda está marcada por distintos proyectos y oportunidades que pueden surgir de la noche a la
mañana. En este mundo de gigonomics es importante no ser
una “línea blanca”. Se debe redactar un curriculum vitae
basado en nuestras distintas experiencias, siempre intentando desarrollar la marca Yo, S.A.. Una parte fundamental
de ese desarrollo, como os diría cualquier experto en márketing, es hacer hincapié en nuestras cualidades especiales
y en lo que nos diferencia del resto. Además, como en el
caso de cualquier marca importante, es importante mostrar
un cierto grado de coherencia. Es fundamental que todas
las presentaciones en público (si tenéis buena capacidad de
oratoria) o todos los artículos (si vuestro punto fuerte es la
escritura) intenten vender la marca Yo. S.A.
Evidentemente, y sobre todo al comienzo de nuestra vida laboral, no podremos presumir de haber pronunciado
un discurso en el Club Siglo XXI o de haber escrito tribunas
en El País. El punto de partida podría ser una alocución en
una convención de la empresa o un artículo redactado para
una publicación interna o externa del grupo en el que trabajamos. Ése es el primer paso para desarrollar un buen
“historial”. Al final, el objetivo debería ser escribir el
capítulo de una obra o incluso un libro entero. Esto
podría convertirse en la plataforma de una serie de
conferencias. Aunque en España se gana muy poco
dinero escribiendo libros, los ingresos por conferencia son importantes. La carrera profesional de Mario
Alonso Puig, un cardiólogo al que conocí cuando
pasó a formar parte del cuadro médico de Sanitas cuando yo era consejero delegado, es
el mejor ejemplo de gigonomics. Este
profesional ya no practica la medicina; ahora es un excelente
orador y autor de varios
best-seller. Spencer Johnson, el autor de ¿Quién se
ha llevado mi queso?, un
libro que ha resultado un éxito de ventas internacional, es otro ejemplo
de un médico que ahora es un gigger. Como
diría el ex-catedrático Zuboff, “el capitalismo distribuido es un nuevo sistema cuyo
sol es el individuo”.
n
Presidente de USP Hospitales y Vicepresidente
de la Fundación de la Innovación Bankinter.
BBVA crece
como crecen
sus profesionales.
C
M
Seguimos demostrando que somos diferentes, que creemos en las personas.
Top Companies for Leaders, el estudio internacional más exigente, reconoce
nuestra trayectoria en el desarrollo del liderazgo.
Y
CM
MY
CY
CMY
K
BBVA: 1º en Europa
12º en el mundo
Sí, hay otra forma de hacer las cosas.
a fondo
From the pages of
La batalla
por el futuro
de la web
LA RIVALIDAD ENTRE ESTOS DOS GIGANTES TECNOLÓGICOS PARECE IR EN
AUMENTO. ¿QUÉ ES LO QUE ESTÁ EN JUEGO? CIENTOS DE MILES DE MILLONES
DE DÓLARES Y LA OPORTUNIDAD DE DIRIGIR EL MUNDO ONLINE.
POR MIGUEL HELFT Y JESSI HEMPEL
P
aul Adams es uno de los hombres más buscados de Silicon
Valley. Este intelectual, experto
en el diseño de productos, lleva
gafas de pasta de montura cuadrada y
tiene un marcado acento irlandés. Al
tratarse de uno de los principales investigadores de redes sociales de Google, este ejecutivo contribuyó a crear
el concepto en el que se basa la nueva
red social del grupo, conocida como
Google+: un entramado de círculos
flexibles que permiten agrupar contactos de forma sencilla utilizando
expresiones como “amigos de verdad”
o “compañeros de universidad”. Sin
embargo, Adams nunca consiguió
ayudar a transmitir esa idea a los consumidores. El pasado diciembre, haciendo gala de una gran maestría a la
hora de captar talentos de otras empresas, Facebook logró convencerlo
para que se pasara a sus filas y se ocupara del diseño de la publicidad de la
red social. En su blog, Adams justificó
su decisión asegurando que “Google
valora la tecnología, no las ciencias
sociales”.
Durante todos estos años, desde
que las empresas tecnológicas comenzaron a rivalizar entre sí, rara vez ha
existido una batalla tan competitiva
como la guerra entre los “gemelos
maravilla” de la web. Nada les detendrá a la hora de intentar captar profesionales con talento como Adams,
conseguir el mayor número de visitas
posible, y obtener los mayores ingresos por publicidad. Aunque no existe
una campaña de desprestigio al estilo
de Oracle contra HP, ni líneas de batalla claramente definidas como cuando Microsoft arremetió contra Netscape, hay mucho en juego. Estas empresas luchan para ver cuál de las dos
determinará el futuro de la web y el
resultado afectará a la forma en que
obtenemos la información, nos comunicamos, compramos y vendemos.
En un extremo está Facebook, el
actual líder de las redes sociales, que
intenta consolidar su posición como
CEO
MARK
ZUCKERBERG
EMPLEADOS
3.000
INGRESOS PREVISTOS
EN 2011
4.300 MILL. DE DÓLARES
dueño mundial de la identidad online.
En el otro está Google, la empresa que
consiguió organizar la información
del mundo, que nos enseñó a encontrarla y que intenta seguir teniendo
una posición destacada, ahora que el
Internet basado en los vínculos cede
terreno a un Internet basado en las
personas.
Aunque Larry Page -cofundador de
Google y consejero delegado de la
empresa desde el pasado abril- nació
tan sólo 11 años antes que Mark Zuckerberg, su homólogo en Facebook,
los dos pertenecen a generaciones
diferentes de Internet y su visión del
mundo es totalmente diferente. En la
web de Page, todo gira en torno a las
búsquedas. Se pueden buscar noticias,
un par de zapatos o conocer las últimas
noticias sobre nuestros personajes
famosos favoritos. Si queremos saber
sobre una determinada enfermedad o
decidir qué televisión comprar, basta
con realizar una búsqueda. En ese entorno, los algoritmos de Google, que
FOTOS: DREAMSTIME / ILUSTRACIÓN: CAPITAL
se han ido actualizando durante más
de una década, responden casi a la
perfección. No obstante, en los últimos años, Internet se ha inclinado
poco a poco, y tal vez inevitablemente,
hacia el entorno de Zuckerberg. En
este entorno, en lugar de buscar un
artículo, uno espera que sus amigos le
aconsejen qué leer. Son ellos los que
nos cuentan qué películas les han gustado, cuáles son sus marcas favoritas o
dónde ir a comer un buen sushi.
Facebook se encuentra exactamente en el centro de este nuevo universo,
y buena parte de las actuales tendencias de Internet tienen su origen en la
red social. Sin embargo, el golpe maestro de Facebook ha sido propagarse a
través de la web y permitir que otros
aprovechen nuestra red de contactos.
Como resultado, miles de páginas web
y aplicaciones se han convertido en
satélites que orbitan alrededor de Facebook. Podemos entrar en la página
de Yelp para averiguar lo que opinan
nuestros contactos de Facebook sobre
CEO
LARRY PAGE
EMPLEADOS
31.353
INGRESOS PREVISTOS
EN 2011
38.000 MILL. DE DÓLARES
el bar que han abierto en nuestra zona;
visitar Spotify para que los contactos
elijan listas de reproducción por nosotros o jugar con ellos a los juegos de
Zynga. Los algoritmos web de Google
son incapaces de detectar buena parte de esa actividad social, por lo que
cada día que pasa, esos algoritmos (y
por consiguiente, Google) van perdiendo precisión y relevancia.
Esta evolución hacia una web más
social lo cambia todo, tanto para las
empresas, como para los consumidores. Entre los primeros sectores afectados está la publicidad. Es probable
que Google capte el 41% de los 31.000
millones de dólares del mercado actual de publicidad online de EEUU,
incluida la mejor parte del mercado
de búsqueda de anuncios. Sin embargo, el crecimiento en la publicidad de
búsquedas se está ralentizando, y los
anunciantes están colocando más
parte de su limitado presupuesto en
Facebook, con sus 800 millones de
usuarios, muchos de los cuales pasan
más tiempo en Facebook que en cualquier otro sitio.
Para este año, todo apunta a que los
ingresos por publicidad de la red social se incrementarán un 81%, mientras que los ingresos por publicidad
de Google crecerían un 34%. Google
y Facebook intentan hacernos creer
que hay suficiente margen para que
los dos experimenten un ritmo de
crecimiento ilimitado, pero no es así.
Al igual que Bill Gates hace aproximadamente una década, Page se está
percatando de que el vínculo de su
empresa con el entorno tecnológico
se está debilitando, por lo que el ejecutivo está haciendo un enorme esfuerzo por aumentar su presencia en
las redes sociales. Su primer decisión
importante como nuevo consejero
delegado de Google fue ampliar los
considerables recursos financieros y
conocimientos de ingeniería que la
compañía había utilizado en la batalla
contra Facebook para lanzar Google+.
Aunque ésta no es la primera iniciativa social de Google, es la que la compañía se ha tomado más en serio. De
hecho, según Google, en tan sólo cua-
tro meses, el nuevo servicio ha conseguido 40 millones de suscripciones.
Al otro lado de la ciudad, Zuckerberg
es consciente de que Google+ es la
primera amenaza real a la que Facebook se ha enfrentado desde que superó a MySpace y se convirtió en la
primera la red social del mundo.
Como era de prever, poco después
del lanzamiento de Google+, Zuckerberg incorporó la palabra “Encierro”
a un letrero de neón situado en sus
oficinas centrales. El mensaje que
quería transmitir el ejecutivo a los
empleados era que estaban obligados
a trabajar incansablemente para intentar imitar algunas de las características
más valoradas de Google+.
Pero la estrategia defensiva no encaja con el estilo de Zuckerberg, que
en septiembre, durante la conferencia
de desarrolladores F8, dio a conocer
un nuevo grupo de características que
suponían un cambio radical con respecto al actual servicio. Además, está
previsto que la compañía acabe lanzando una red publicitaria que aprovechará todas las acciones sociales
para ayudar a los anunciantes a dirigirse mejor a los consumidores a través de la web. Si se despliega de forma
adecuada, esta red podría suponer una
amenaza todavía mayor a la actual
posición de liderazgo de Google en la
publicidad por Internet.
GIRO RADICAL. Larry Page no estaba
contento. Un fin de semana de la primavera pasada, Page, de 38 años, comenzó a probar un prototipo de Google+ en su teléfono Android. Tenía
que dar demasiados pasos para poder
publicar las fotos que acababa de tomar. El ejecutivo llamó a Vic Gundotra, el experto de Google en redes
sociales, para expresar su malestar.
Gundotra trató de justificarse, explicando por qué el equipo de Google+
se había decantado por el sistema que
al final había adoptado. Page insistió
en que las fotos tenían que poder cargarse con un solo clic. En Google, los
deseos de Page son órdenes. Gundotra pidió a su equipo que diera un giro
radical a la función de carga de
A FONDO
fotos, y ahora Page se muestra encantado con el resultado. “Es una experiencia totalmente mágica”, aseguró
hace poco, al describir lo fácil que resulta pasar fotos desde Android a
Google+. En muchos aspectos, Google+ es la red social de Larry Page.
Aunque los primeros experimentos
con Google+ se realizaron antes de
que Page asumiera el puesto de consejero delegado, el ejecutivo ha estado
muy implicado en el proyecto desde
el primer momento.
Después de más de un año de gestación, el pasado mes de junio Google
presentó por fin Google+. ¿El resultado? Una red social que ha copiado
buena parte de lo que a la gente le
gusta de Facebook y donde se han
eliminado gran parte de las características que no gustan de la red social.
Tanto las páginas de inicio y de perfil
de usuario del nuevo servicio, como
las pestañas de fotos y juegos nos resultan muy familiares, por no hablar
de las interminables actualizaciones
de contactos. El botón de Google ‘+1’
funciona casi igual que el de Facebook. Pero, en el aspecto en el que siempre se ha acusado a Facebook de saltarse a la torera las preferencias de
privacidad de los usuarios, Google+
introdujo una opción en la que estos
deciden quién puede ver los contenidos que publican en su perfil. Dado
que Facebook nunca encontró una
solución para separar los compañeros
de trabajo y de clase de los verdaderos
amigos, Google+ decidió crear una
función conocida como Circles (Círculos), una forma intuitiva de agrupar
personas.
HORAS Y MÁS HORAS. Facebook se queda con el 30% de los ingresos que los
desarrolladores de aplicaciones, como
Zynga, ganan en su plataforma, razón
por la que Google+ decidió que, de
momento, sólo se quedaría con el 5%.
Desde su lanzamiento, Google+ ha
creado más de 100 nuevas características, y Page asegura que esto es sólo
el principio.
Hasta hace poco, la persona más
famosa de Google+, con 598.000 se30 www.capital.es 01/2012
LA MEJOR
ARMA DE
FACEBOOK SE
LLAMA
PRESTIGIO
MIENTRAS
QUE LA DE
GOOGLE ES
SU STATUS EN
INTERNET
guidores, era Mark Zuckerberg. Aun
así, el ejecutivo todavía no ha colocado un post público en su perfil; de
hecho, prefiere no realizar ningún comentario sobre Google+. Durante
una reunión celebrada el pasado julio,
en la que se le insistió para que se pronunciara al respecto, Zuckerberg se
limitó a decir que “Google+ es un
adelanto de cómo evolucionarán los
próximos cinco años”.
En el cuartel general de Palo Alto,
donde más de 750 ingenieros de la
empresa pasan habitualmente por la
sala de conferencias con paredes de
cristal en la que Zuckerberg, de 27
años, acapara todas las miradas, los
empleados de Facebook acumularon
muchas horas extraordinarias durante su encierro el pasado verano. En
Facebook esto sólo había ocurrido
una vez en los últimos años: cuando
en 2010 se filtró la noticia de que Google estaba empezando a trabajar en
una “alternativa a Facebook”, Zuckerberg pidió a los ingenieros que acudieran a trabajar por la noche e incluso los fines de semana durante sesenta días para actualizar las principales
características de la red social, como
fotos, grupos y eventos.
Tal y como ocurrió en su día, este
verano la cafetería permaneció abierta por las noches y los fines de semana
y los hijos de los empleados se acercaban a las oficinas para cenar y para que
sus padres les dieran el abrazo de buenas noches antes de que comenzaran
su turno de noche.
En septiembre, Facebook ya había
lanzado una serie de nuevas herramientas, entre las que se encontraba
una parecida a la aplicación Circles de
Google+. Tal y como lo explicó un
miembro del equipo de producto,
“Google ha invertido todo el dinero
del mundo en un proyecto como éste
y ha contado con un equipo de cientos de personas. Por eso pensamos
que era un asunto serio y que debíamos tratarlo como tal”. Al parecer,
Zuckerberg está obsesionado con la
idea de cómo acumular más datos
haciendo que la gente pase más tiempo compartiendo más cosas con sus
contactos de Facebook.
En el evento F8 que Facebook celebró en septiembre, el ejecutivo dio a
conocer una nueva novedad conocida
como Timeline, una especie de álbum
de recuerdos en versión digital, destinada a sustituir a las anticuadas páginas
de perfil de Facebook. “Imaginad lo
que significa plasmar la historia de tu
vida”, explicó Zuckerberg en su presentación. Para hacer una demostración, el ejecutivo mostró su propia
Timeline en Facebook, en la que aparecía su trayectoria personal cronológicamente invertida, donde habían
quedado registrados todos los post
que había realizado hasta el momento,
destacando los elementos más importantes desde el 14 de mayo de 1984,
su fecha de nacimiento. Lo que planea
Zuckerberg es convencernos para que
convirtamos nuestro Facebook en el
libro de recuerdos digitales de nuestra
vida. Imaginemos las horas que los
usuarios dedicarían a subir fotos y a
etiquetar eventos de las décadas perdidas “A.F.” (antes de Facebook).
Sin embargo, la estrategia más audaz dada a conocer en el F8 no fue el
llamativo cambio de diseño ideado
por Zuckerberg, sino la mayor integración social con otros servicios como Netflix y Spotify. Para registrarse
en Spotify, los nuevos usuarios están
obligados a utilizar su identificación
de Facebook. La ventaja es que podemos escuchar listas de reproducción
de nuestros contactos de Spotify o de
Facebook. Uno de los inconvenientes
es que todo el mundo conocerá nuestros gustos musicales. No obstante,
esta nueva fuente de datos sociales
podría llegar a tener un enorme valor
con el tiempo. Hasta ahora, aunque
muchos editores de contenidos web
ofrecen a los usuarios la opción de
publicar sus acciones en Facebook,
(por ejemplo, los artículos que leen
o los zapatos que compran), la mayoría de la gente opta por no hacerlo.
Según el nuevo modelo, Facebook
podría pasar a ser el receptor de mucha de la información sobre nuestra
actividad en la red. Con el tiempo, la
empresa podría utilizar los datos
A FONDO
para vender publicidad segmentada tanto dentro como fuera de su
página. Si AdWords y AdSense, los
programas de Google, son las herramientas de facto para ayudar a los
anunciantes a llegar a un gran número
de personas que saben lo que están
buscando, la publicidad en las redes
sociales será el soporte para ayudar a
la gente a descubrir cosas nuevas.
HASTA LA VICTORIA. Un día de finales
de octubre, los blogs del sector tecnológico comenzaron a airear el último rumor que corría sobre la red
social: Zuckerberg había perdido la
primera posición como el usuario
más seguido de Google+. ¿Quién
había conseguido superarlo? Nada
menos que Larry Page. Es probable
que la noticia no tuviera mayor importancia pero todo el mundo pensó
en la reacción que desencadenaría en
Googleplex, el cuartel general de Google. Ni al gigante de las búsquedas
ni a Facebook les gusta hablar de la
competencia que mantienen entre sí,
pero ha habido batallas en varios frentes, y ambas partes celebran hasta la
más mínima victoria.
En ninguna parte resulta más fácil
ver el resultado de una partida que en
la batalla por el talento, en la que se
conocen todos los movimientos de
los mejores ingenieros y los ejecutivos,
como cuando abandonan una empresa. En ese frente, la batalla está bastante descompensada. Si se examina de
cerca la plantilla de Facebook, muchos
de sus empleados, desde los altos ejecutivos hasta los humildes becarios,
han trabajado con anterioridad en
Google. Incluso Adams, el experto en
redes sociales. Cuatro de los once altos directivos de Facebook provienen
de Google, incluyendo a la directora
operativa Sheryl Sandberg y David
Fischer, el responsable de publicidad
y operaciones.
Estas cifras, sin embargo, no cuentan todos los detalles de una batalla
que comenzó en 2007 y que desde
entonces no ha hecho más que aumentar. ¿Las armas preferidas de Facebook? Su prestigio como la compa32 www.capital.es 01/2012
LA MARCHA ASCENDENTE DE FACEBOOK
TOTAL DE VISITANTES ÚNICOS AL MES EN ESTADOS UNIDOS
En millones de visitantes únicos
200
150
100
50
0
2008
2009
2010
2011
*FUENTE: COMSCORE
FACEBOOK
NO PUEDE
TENER MÁS
ERRORES DE
PRODUCTO
GOOGLE
SUELE
ATACAR CON
DINERO Y
MÁS DINERO
ñía más innovadora de Silicon Valley
y su alto potencial para crear millonarios cuando finalmente salga a bolsa.
En todo este tiempo, Google ha contraatacado con dinero, mucho dinero.
En algunos casos, Google llegó a ofrecer a los mejores ingenieros o ejecutivos más de 10 millones de dólares en
acciones y efectivo si se quedaban en
la empresa, según un experto en las
guerras de talento entre compañías.
Este rumor no tardó en propagarse y
muchos empleados de Google hicieron lo que cualquier persona haría:
conseguir una oferta de Facebook
sólo para lograr un importante aumento salarial en Google. “La situación se enrareció, porque se creó una
especie de entorno anti-Google”, recuerda un directivo que hace poco
abandonó Google.
Está claro que, aunque Google juegue a la defensiva en la batalla por el
talento, en el aspecto de las redes sociales, está adoptando una estrategia
totalmente ofensiva. Su arma más
poderosa es su estatus como la empresa con mayor dominio en Internet.
En septiembre, sin ir más lejos, cuando el gigante de las búsquedas decidió
liberar Google+, abriendo sus puertas
a todos los usuarios que quisieran
probarla, la empresa recurrió al tipo
de promoción que sería la envidia
incluso de las mejores marcas del
mundo: una flecha gigante azul que
apuntaba a los diez millones de personas que a diario visitan Google+. El
tráfico de la página se disparó de forma inmediata. Además de Google.
com, Google también tiene intención
de promocionar Google+ entre los
cientos de millones de personas que
utilizan servicios como Gmail, Maps,
y YouTube e incluirlo en millones de
móviles que funcionan con el sistema
operativo Android. En opinión de
Dick Costolo, consejero delegado de
Twitter, “no hay duda de que van a
llegar a millones de usuarios”.
Imaginamos lo que estarán pensando: Si esto es una guerra, ¿quién será
el ganador? La respuesta no es sencilla. Google tiene dos objetivos en las
redes sociales: uno de ellos es frenar
la fuerza de Facebook y el otro es usar
los datos de Google+ para mejorar sus
otros servicios, como las búsquedas,
los mapas y la publicidad. Tanto Gundotra como Page coinciden en asegurar que el objetivo último es el más
importante. “Podemos mejorar las
búsquedas. Podemos hacer que
YouTube y Gmail sean mejores. Podemos mejorar nuestra publicidad.
Google+ mejorará todos los aspectos
de Google”, asegura Gundotra.
Para cumplir sus objetivos, Google
no necesita superar a Facebook, sino
que debe convertirse en un número
dos que consolide su posición. Para
Facebook, el éxito que ya ha cosechado Google+ significa que Zuckerberg
ya no puede permitirse el lujo de
meter la pata. En el pasado, los frecuentes errores de producto cometidos en Facebook y las equivocaciones en un tema tan delicado como la
privacidad cayeron en el olvido. Sin
embargo, a partir de ahora, Google+
estará encantado de dar la bienvenida a los usuarios de Facebook más
desencantados con la red social y a
todos sus contactos. En otras palabras, mientras la batalla continúe,
Zuckerberg tendrá que vigilar muy
de cerca a Page y a sus tropas.
©2011. Time Inc. Todos los derechos reservados.
Traducido de la revista FORTUNE y publicado con el
permiso de Time Inc. La reproducción, total o parcial,
en cualquier idioma, sin permiso está prohibida.
FORTUNE y el logo FORTUNE son marcas registradas
de Time Inc. utilizadas bajo licencia.
A FONDO
Cuánto cuesta
realmente la luz
¿PAGAMOS MUCHO? ¿POR QUÉ VARÍA TANTO EL RECIBO DE UN
MES A OTRO? ¿Y POR QUÉ ÚLTIMAMENTE NO PARA DE SUBIR?
LE CONTAMOS LOS ENTRESIJOS DE LA FACTURA ELÉCTRICA
PARA QUE ENTIENDA ADÓNDE SE VA SU DINERO.
POR RAFAEL PASCUAL
L
TAMPOCO PAGAMOS TANTO
PRECIOS PARA USUARIOS DOMÉSTICOS
En euros por 100 KWh
25
20
15
10
5
*FUENTE: EUROSTAT, PRIMER SEMESTRE 2010
Dinamarca
Alemania
España
UE 27
Reino Unido
Francia
0
a historia se repite cada
mes. La compañía eléctrica
remite la factura y los usuarios la pagan religiosamente. Pero una cosa es hacerse
cargo de ella, para que cuando
se pulse el interruptor se enciendan las lámparas, y otra muy
diferente es saber qué es lo que
se paga. Sí, conocemos de sobra
que se trata de la luz, pero la gran
mayoría de los mortales ignora
por qué su recibo varía tanto de
un mes a otro, qué es lo que paga realmente, a qué tarifa está
suscrito, por qué últimamente la
dichosa factura no deja de subir,
si es cara o es barata... En definitiva, pocos saben lo que cuesta
realmente la luz.
Y con razón. La verdad es que
pocas cosas son tan oscuras, espesas y complicadas como el
recibo eléctrico. Se trata de un
papel lleno de palabros incomprensibles como término de
potencia, término de energía,
kwh, impuesto a la electricidad,
tarifa ATR 2.0 A, etc. En este
reportaje, vamos a tratar de arro-
jar un poco de luz sobre este
turbio mundo llamado sistema
eléctrico. Lo primero que hay
que mencionar es que la opacidad en las facturas no es culpa
de las compañías eléctricas sino
de la propia ley, que dicta los
modelos de un confuso recibo.
Para entenderlo, hay que empezar explicando que el total de
las facturas sirve para pagar el
conjunto de costes del sistema
eléctrico, que asciende a 37.853
millones de euros. Esta cantidad cubre los gastos de generar
la energía, distribuirla y transportarla hasta los hogares y,
también, los impuestos correspondientes. Pero, además, se
abonan otras partidas como
prima a renovables, plan de viabilidad del Elcogas, moratoria
nuclear o sistema de interrumpibilidad, que analizamos a
continuación al detalle.
Teniendo esto presente, supongamos que usted recibe una
factura de 100 euros. ¿Cómo se
divide ese dinero dentro del sistema eléctrico? De los 100 euros,
los primeros 19 (más de 7.300
millones de euros en el total de
todos los españoles), se destinan
a impuestos, que en la caso de la
energía se pagan por partida doble. En un primer término está
el IVA, que supone el 18% de la
factura. Pero existe otra pequeña
tasa que recibe el nombre de
impuesto sobre la electricidad,
que va a parar a las Comunidades Autónomas, y que en el caso
de nuestro recibo de 100 euros
asciende a 1,4 euros.
Una vez descontada la parte
fiscal toca saber ¿cuánto cuesta
realmente la luz? Pues bien,
comprar la materia prima (carbón, petróleo, gas...) y generar la
energía por las centrales tradicionales supone solo 32 euros
(12.250 millones). En total, entre crear la luz y pagar los impuestos se van la mitad de nuestros 100 euros, 51 para ser exactos. Entonces, ¿a dónde se va el
resto de la factura? Pues a mil
sitios. Empecemos por los que
tienen más sentido. En primer
lugar, tenemos que pagar el
A FONDO
transporte, que son esos cables de alta tensión que se ven
por las carreteras y que corresponden a Red Eléctrica. Esta
partida supone 3,7 euros de cada
100 (1.397 millones de euros).
¿Caro o barato? Pues sin ánimo
de equivocarnos, el peaje es excesivo ya que la red está mal
distribuida y las centrales de generación no suelen estar cerca
de las urbes, que es donde se
consume la energía.
En segundo lugar, se encuentra la distribución. Se trata de los
cables de media y baja tensión
que van desde las afueras de las
poblaciones hasta la casa del
abonado. A este recorrido se
destinan otros 14,5 euros (5.500
millones). A continuación, se
encuentra un cargo de 2,8 euros
en nuestra factura tipo (más de
1.000 millones de euros), que se
destinan a sufragar el extracoste
de generación extrapeninsular.
Es decir, es lo que pagamos de
más entre todos los españoles
para subvencionar parte de los
sobrecostes que resultan de llevar la energía a las Baleares y las
Canarias, situadas a muchos kilómetros de las centrales de generación. Para tratar de reducir
esta partida, Red Eléctrica está
próxima a terminar un cable que
unirá la Península con las Baleares. Pero mientras eso ocurre,
todos los españoles tendrán que
sufragar los gastos.
Para terminar este apartado de
gastos ordinarios del sistema se
deben sumar 0,40 céntimos (160
millones de euros) destinados a
cubrir los presupuestos de los
organismos reguladores, como la
CNE, OMEL, etc.
Hasta el momento ya hemos
encontrado destino para 72
euros de nuestro recibo tipo de
100. Pero a partir de ahora es
cuando vienen unas partidas que
responden más a políticas energéticas dictadas por sucesivos
gobiernos que a costes reales del
UN JEROGLÍFICO QUE RECIBE EL NOMBRE DE RECIBO ELÉCTRICO
MODELO OFICIAL DICTADO POR INDUSTRIA
CONSUMO ELÉCTRICO
- La potencia contratada es la cantidad máxima de electricidad que puedes consumir en
un momento determinado.
- La energía consumida es lo que se paga por
la energía. Se calcula multiplicando el consumo durante el periodo de facturación por el
precio de la energía.
- Impuesto sobre la electricidad. Lo determina
el Gobierno y afecta a todos los clientes.
IMPUESTOS Y OTRAS CARGAS
- Alquiler de equipos a medida. Es lo que se
paga por tener un contador eléctrico y, si fuera el caso, otros dispositivos de la compañía
eléctrica.
- IVA. Hasta junio de 2010 se pagaba un 16%
pero se incrementó hasta el 18% la carga impositiva a aplicar en la factura eléctrica.
TIPO DE TARIFA E HISTORIAL DE CONSUMO
- Tarifa. Las siglas ATR 2.0 A corresponden a
la tarifa de último recurso que está regulada
y es la que tienen el 90% de los hogares.
- Consumo. Se muestra lo que se gasta, ya sea
por lectura real o estimada. En este último caso, se calcula según el año anterior, y se normaliza en una factura posterior.
La llegada de la tecnología al mundo eléctrico puede transformar por completo un mercado, que apostará por el ahorro energético.
sistema eléctrico. La que más
destaca en nuestra factura es la
cantidad de 19 euros (7.067 millones de euros), que se destinan
a las primas para el fomento de
las energías renovables. “Se ha
sido muy generoso con estas
fuentes de generación. Las energías renovables son limpias pero
caras y no son tan eficientes como las tradicionales. El viento
sopla cuando quiere por lo que
solo supone una cuarta parte del
total de la generación”, explica
Jordi Dolader presidente de AF
Mercados EMI.
La imposibilidad de saber si
se podrá contar con las fuentes
renovables en los momentos de
más demanda de energía, y también el riesgo de que en algún
momento España se pueda que-
dar sin suministro de gas, origina
otra partida de un euro en nuestro recibo (402 millones de
euros en total), destinada al llamado sistema de interrumpibilidad. Se trata de una cantidad
que fija el Gobierno y que premia a grandes industrias consumidoras de energía (como podrían ser las cementeras o los
fabricantes de automóviles), por
parar algunas líneas de producción durante un tiempo determinado, para así ayudar a que el
sistema eléctrico no falle.
Otra decisión política que pagamos en el recibo es el Plan de
Ahorro y Eficiencia Energética
2008-2012, que se lleva 0,80 céntimos (309 millones).
La moratoria nuclear nos encarece el recibo en otros 0,25
Un grupo líder mundial en
el desarrollo de infraestructuras
A FONDO
céntimos (casi 100 millones). ¿Y esto qué es? Pues es el
resultado de una decisión del
Gobierno de Felipe González
que en 1982 decidió cancelar la
construcción (ya iniciada) de
tres nuevas centrales nucleares,
lo que supuso perder miles de
millones por parte de las compañías eléctricas, a las que se les
compensa con una pequeña partida anual.
Otra curiosa decisión que todavía se paga es la apuesta por la
tecnología del Elcogas. Se trata
de un proyecto experimental de
una central de ciclo combinado,
que obtiene combustible de la
regasificación del carbón. La
tecnología ha demostrado ser
ruinosa y se lleva 0,17 céntimos
en el recibo (67 millones de
euros en total).
EL PROBLEMA DEL DÉFICIT. Para terminar, y a la espera de que en
2011 se integre otro extra por el
apoyo al carbón nacional, que es
más caro pero evita que los mineros acaben engordando las
cifras del paro, tenemos el famoso déficit de tarifa. Se trata del
gran problema del sector. La
tarifa regulada (la que pagan
más del 80% de los españoles)
no cubre lo que cuesta generar
y distribuir la energía. Esto ha
provocado que España sea el
único país del mundo que debe
dinero a las compañías eléctricas. En concreto, 25.800 millones de euros. Pero eso no quiere
decir que nuestro recibo no incluya un extra para ir pagando
paulatinamente esta carga estratosférica. Así, en 2010, las anualidad e intereses del déficit apuntaron a nuestro recibo otros
siete euros (2.649 millones de
euros en total). “No se puede
hacer más ficción de costes. Hemos vivido por encima de nuestras posibilidades y es necesario
liberalizar el mercado eléctrico
y poner en tarifa lo que cuestan
RADIOGRAFÍA DE UNA FACTURA DE 100 EUROS
BASADO EN LOS COSTE DEL SISTEMA
ELÉCTRICO DE 2010, SEGÚN LA CNE.
19€
IMPUESTOS


1,5 €. Impuesto especial a la eléctricidad, destinado a las Comunidades Autónomas.
18 €. IVA del 18%.
COSTE DE LAS POLÍTICAS ENERGÉTICAS





19 €. Primas a las energías renovables.
28€
1 €. Sistema de interrumpibilidad del sistema eléctrico.
0,8 €. Planes de eficiencia y ahorro energético.
0,5 €. Moratoria nuclear y tecnología de Elcogas.
7 €. Anualidades e intereses del déficit de tarifa.
21€
COSTE DEL SISTEMA ELÉCTRICO




3,7 €. Transporte. Desde las centrales por la red de alta tensión.
14,5 €. Transporte. Desde la entrada en la ciudad hasta las casas.
2,8 €. Subvención al coste extra que supone la energía en las islas.
32€
0,4 €. Organismos oficiales, como la CNE, OMEL, etc.
GENERAR Y PRODUCIR LA ENERGÍA

32 €. Generar y producir la energía.
las cosas para que deje de crecer
el déficit”, asegura Dolader.
Como se puede ver, el recibo
eléctrico incluye mucho más
que generar y transportar la luz
hasta los hogares. De hecho, los
costes propios del sistema son
similares a los de otros países de
la UE, lo que origina que los
españoles paguemos una factura de un euro al día, similar a la
de nuestros vecinos europeos.
Es decir, de la primera parte de
nuestra factura se deduce que
no hay mucho margen para bajar las cifras y que, en realidad,
la electricidad en España es relativamente barata. Otra cosa es
el totum revolutum de la segunda
parte de la factura, que incluye
partidas importantes como la
prima a las renovables y algunas
otras decisiones políticas, que
nos han ocasionado ese abultado déficit y que, en realidad, es
una deuda con las eléctricas que
hay que saldar. Ahí sí se pueden
revisar algunos conceptos y de
las palabras del presidente del
Gobierno, Mariano Rajoy, en su
discurso de investidura parece
que todo está abierto y puede
haber más de una sorpresa. El
objetivo no es otro que atemperar el necesario incremento de
las tarifas eléctricas, que puede
ser paulatino o de un tirón, como apuntan algunos estudios.
Según un reciente informa de la
consultora PwC, habría que
subir un 40% en el recibo de la
luz durante los dos próximos
años para cuadrar las cifras.
A Rajoy le toca encontrar una
solución. Mientras eso ocurre
no queda más remedio que convivir con un sistema eléctrico,
que necesita una revisión urgente para afinar conceptos y aportar más claridad a un mercado
bastante confuso.
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Del rollito de
primavera a la
‘high tech’
El ahorro, el trabajo y una forma de financiación basada
en la familia y los amigos está permitiendo a los empresarios
chinos pasar del‘todo a cien’a grandes industrias
tecnológicas y a cadenas de moda al más puro estilo zara.
Y
ang Guang Zhao aterrizó
en España en 1985 con
solo 22 años. Como la mayoría de sus compatriotas,
trabajó duro durante cuatro años
para ahorrar 28.000 euros y cumplir el sueño de su vida: tener su
negocio. Así, en 1989 abrió las
Por rafael pascual
puertas de Casa Guanchao, un
típico restaurante chino en el barrio de Canillejas (Madrid), convertido en la actualidad en un
ejemplo de comida asiática. Pero
a lo largo de los años, Guang
Zhao ha evolucionado y diversificado sus negocios. Además de
la restauración, este empresario
posee, junto con otros socios,
Gysah Amenities Hotel, una empresa dedicada a surtir a los hoteles de los productos de baño
(gel, champú, cepillo de dientes…) que se encuentran en las
habitaciones. Y todavía tiene
tiempo de formar parte de Orient
Persons Casting, una agencia que
busca actores orientales para aparecer en películas, y también de
ayudar a los nuevos compatriotas
que vienen a España a través de
una asesoría de inmigración.
Aunque pueda ser llamativo,
su caso no es para nada aislado.
De hecho, gran parte de los primeros empresarios chinos que
llegaron a España en la década de
los 80, han diversificado su actividad hacia otros negocios. Un
restaurante fue también el inicio
empresarial de Weilian Liu Yan.
Pero en la actualidad regenta,
junto con otros tres socios familiares, ocho tiendas de moda china. ¿Más casos? Chen Shengli
lleva en España 23 años. Comen-
zó en una pastelería pero con los
años posee un imperio de más de
200 empleados, solo en España,
con dos actividades destacadas.
Primero está el Grupo Euripichen, que fabrica e importa los
sanitarios y los muebles de baño
que luego se compran en grandes
superficies como El Corte Inglés
y Leroy Merlín. Y, lo más novedoso, Artesolar, una empresa de
iluminación, pionera en el alumbrado con LEDs.
La historia de estos tres empresarios, y la de otros muchos, ha
borrado de un plumazo la imagen
de los chinos ligada a los pequeños, desordenados y oscuros
bazares de Todo a Cien que proliferaron en la década de los noventa, y de los restaurantes coloridos, que fue su vía de entrada a
España en la década anterior.
Hoy, las casas de comida china
ofrecen mucho más que arroz
tres delicias y rollitos de primavera. “En los últimos años la carta
ha crecido con platos de comida
tailandesa, japonesa y hemos in-
El poder chino
pedro sánchez
en españa
Arte solar
Industria y tecnología
Chen Shengli, presidente del
Grupo Europichen y Arte Solar
lo tiene claro: “Durante esta
crisis, la empresa ha aumentado
plantilla para mejorar el servicio
y se ha invertido en I+D. Aquí no
se toca la calidad, lo que se
reduce es el beneficio, que para
nosotros es más superfluo.
Tampoco se ha echado a
ningún trabajador”. Con esta
sencilla receta de apostar por la
calidad aunque sea a costa de
ganar menos dinero, Shengli ha
creado una gigantesca empresa
con más de 2.000 trabajadores
que fabrica y vende sanitarios y
alumbrado LED. “Todo es última
tecnología”, añade orgulloso. Y
puede que tenga razón, ya que
sólo siendo puntero se puede
vender sanitarios en
establecimientos como El Corte
Inglés o Leroy Merlin, además
de recibir visitas continuas de
alcaldes interesados en la
tecnología LED de Arte Solar.
cluido el servicio a domicilio”,
explica Guang Zhao. Por si fuera
poco, muchos chinos han aprovechado los traspasos de negocios españoles para servir las cañas y los pinchos de tortilla como
si fueron originarios del barrio
madrileño de Lavapiés. En cifras,
y solo en Madrid, ya hay más de
3.000 restaurantes y bares regentados por empresarios chinos.
La diversificación ha llegado
hasta tal punto que es habitual
encontrarse con establecimientos
de alimentación (solo en Madrid
hay 3.200), peluquerías y tiendas
de manicura llevadas por ciudadanos chinos. Pero si hay algo que
ha llamado la atención en la heterogeneidad de los negocios orientales son las tiendas de ropa, de las
que ya existen más de 4.500 en
toda España. Tras los nombres de
Mulaya, Modelisa o Klase, se esconden establecimientos de moda, con escaparates cuidados,
llenos de luz y música y con personal joven y uniformado. Además, las colecciones de ropa,
muchas juveniles, están bien presentadas y estructuradas, ya sea
por colores o colecciones. Música,
moda, luz... ¿Les suena familiar?
Pues sí, estas tiendas son la respuesta china a las grandes cadenas
de moda españoles, como Zara,
hasta el punto de que hasta existe
rotación en las prendas. “Pero no
competimos con Inditex, ni Mango. Ellos son gigantes con una
marca muy poderosa. Nosotros
nos centramos más en el precio”,
explica Weilian Liu Yan.
Pero no todo es precio. Si bien
el bajo coste de los productos
chinos sigue siendo clave a la hora de explicar su auge, el resto de
la estrategia empresarial de este
colectivo ha cambiado, empezando por la de las pequeñas tiendas
de todo a cien. En la actualidad, el
típico bazar chino ha multiplicado su tamaño y presenta sus productos de forma ordenada y
limpia en locales con amplios
151.547
inmigrantes chinos
4%
de paro
37%
autónomos
4.500
tiendas de moda textil
en la comunidad de madrid
3.200
tiendas de alimentación
3.000
restaurantes
4.000
tiendas de otro tipo
3.000
españoles
trabajan para un jefe chino
pasillos. Además, cada vez existe
una mayor preocupación por la
marca. Buena prueba de ello son
las cadenas Casa Primavera, de
muebles, o El Corte Chino, un típico bazar que, sin embargo, tiene
más de 1.000 metros cuadrados,
de los que ya existen cuatro en
pueblos al sur de Madrid.
Todas estas nuevas cadenas,
incluidas las de moda, y los antiguos bazares se nutren de los
No hay firmas, Los
préstamos se piden a
familiares y amigos
al 0% de interés
La tasa de paro entre
los inmigrantes
chinos en España es
de solo el 4%
productos importados de China
que llegan a España a través de las
empresas mayoristas instaladas
en los polígonos Cobo Calleja
(Fuenlabrada) y Badalona Sud
(Barcelona), los dos territorios
donde mejor se aprecia el inmenso poder chino en España, con
una suma total de más de 500
empresas importadoras de productos orientales. Es tal el volumen de productos que llegan a
nuestro país que a los chinos no
les ha quedado más remedio que
hacerse con un terminal completo del Puerto de Barcelona dedicada exclusivamente al tráfico de
mercancías en la que sus propietarios han invertido 600 millones
de euros en 10 años.
Y si hablamos de inversiones,
España también acoge a multinacionales asiáticas de enorme peso, como el fabricante de móviles
Huawei, que solo en España emplea a 500 trabajadores, o el banco ICBC, una entidad financiera
que gestiona más dinero que el
Santander o el BBVA.
EL desembarco de las grandes
corporaciones asiáticas ha provocado que, solo en la Comunidad
de Madrid, haya 3.000 españoles
que trabajan para un jefe chino.
Eso es lo que ocurre en Seseña
(Toledo), donde Chen Shengli
tiene su cuartel general de 20.000
metros cuadrados dedicado a los
sanitarios y al alumbrado LED.
“De las 200 personas que trabajamos aquí, la mayoría son españoles. Y muchos de ellos, jefes”, explica el presidente de Europichen
y Artesolar, un imperio con filiales
en Europa y Canadá y fábrica en
China, que da empleo a 2.000
trabajadores. “Siempre he trabajado con compatriotas y con españoles y nunca he tenido problemas con ningún trabajador español”, explica Shengli.
Ejemplos como el de este empresario demuestran que el peso
del colectivo en la economía
y el empleo nacional es cada
vez mayor. Y la crisis no ha hecho
más que acentuar esta percepción. Buena muestra de ello son
los datos desvelados por la Asociación de Comerciantes Chinos
en España, que indican que en los
primeros seis meses de 2011 el
número de autónomos chinos
aumentó en más de 2.300, lo que
supone un incremento del 5%
con respecto al año anterior. En
cuanto a los españoles, el crecimiento fue de solo el 0,2%.
Pero, ¿cómo lo consiguen?
¿Cuál es la clave para que solo
exista una tasa de paro del 4%
entre los más de 150.000 inmigrantes chinos censados en España? “Son perseverantes y muy
productivos. En Occidente nos
han pillado con el pie cambiado.
Mientras nosotros tenemos
puentes, ellos trabajan. Si queremos plantar una oposición real al
dominio de China, y de otras economías emergentes, tendremos
que ser más productivos”, sentencia Alfonso Tezanos, presidente
de Fedecam, la Federación de los
Empresarios de Madrid.
Además de por el trabajo y por
una inmensa capacidad de ahorro, que elimina de sus vidas caprichos y gastos superfluos, los
chinos también llaman la atención por la facilidad que tienen
para inaugurar negocios. Tanto es
así que lo habitual en cualquier
barrio nuevo es que el primer
establecimiento comercial que
abra sus puertas sea un chino. “En
España la gente se queja mucho
y se mueve poco. Nosotros no
paramos. Si algo va mal, lo cerramos y abrimos otro negocio nuevo, aunque sea una actividad diferente”, explica Chen Shengli.
Así es. Al contrario que los españoles, los chinos gestionan de
igual forma un bazar que una
tienda de moda. Otra cosa es conocer de dónde sacan el dinero
para abrir y cerrar tantos negocios. La respuesta está en la fami42 www.capital.es 01/2012
pedro sánchez
a fondo
Modelisa
Tiendas de moda china
Espacios luminosos, música,
colecciones de temporada,
género bien colocado y
estructurado, dependientas
uniformadas y españolas en su
mayoría... ¿Un nuevo Zara? Para
nada. Estamos ante una tienda
de la cadena Modelisa,
propiedad de Liu Guang Xin, de
las que ya hay más de 10
abiertas. Tanto esta cadena,
como otras similares, como
Mulaya o Klase, tienen una
imagen muy alejada de los
antiguos bazares chinos de los
90. El siglo XXI ha traído consigo
una espectacular evolución de
estos empresarios orientales
que han aprendido de cadenas
como Mango o Zara, para crear 44
un negocio que, si bien no es
competencia directa de las
grandes marcas españolas,
ofrece otra opción a aquellos
consumidores que quieren ir a
la moda, pero gastándose
menos dinero del habitual.
lia y los amigos. “Se ayudan entre
ellos. Cuando viene alguien nuevo suele tener habitación y comida gratis y un trabajo en algún
negocio familiar”, afirma Tezanos. “En cuanto a los préstamos,
lo habitual es pedir dinero a la
familia y a otros compatriotas.
Ellos te lo dan al 0% de interés.
Nadie firma nada. Todo es de
palabra”, asegura Guang Zhao.
Lo normal, es que esta falta de
documentos generara impagos,
pero resulta que no es así, ya que
muy pocos chinos dejan de pagar
lo que deben. “Si tengo deudas
no puedo dormir. Soy capaz de
pedir un préstamo para pagar
otro préstamo. Pero nadie se queda sin cobrar. De hacerlo, mi familia en China sentiría vergüenza”, añade Guang Zhao que, como la mayoría de sus compatriotas que han emigrado a España,
proviene de la misma zona. Se
trata de la comarca de Qingtian,
una pequeña provincia al sur de
Shanghai que, sin que haya una
razón lógica, exporta al 80% de
los chinos que viven en España.
Esta coincidencia geográfica
explica que muchos chinos se conozcan y también es el motivo del
miedo que tienen a que sus problemas financieros salpiquen a su
familia en China. Esto los convierte en los clientes favoritos de los
bancos españoles, donde también
acuden a pedir créditos. Su fama
de buenos pagadores también los
convierte en ejemplo para el ministerio de Hacienda. Y eso que su
escasa integración con los españoles ha generado bulos, como aquel
que dice que no pagan impuestos
durante los primeros cinco años,
merced a un acuerdo entre los dos
países. “Eso es mentira. Los chinos
pagan como cualquier otro comerciantes español o extranjero”,
zanja Tezanos.
otra característica que une a
estos comerciantes es la de ver las
crisis como una oportunidad.
“En los 80, abrimos restaurantes
gracias a los locales españoles que
se traspasaban a buen precio porque el dueño se jubilaba y sus
hijos no querían continuar con la
tienda. Con la crisis del 93 pasó
lo mismo. Sin ella no hubieran
existido los Todo a 100. Y ahora
la situación se repite”, explica
Guang Zhao. Pero que nadie se
engañe, una cosa es que sepan
aprovechar las oportunidades y
otra que no sientan las crisis.
Es más, según la Asociación de
Comerciantes Chinos en España,
las ventas han caído 50% en los
dos últimos años. “He tenido que
cerrar tiendas. La gente viene pero
no compra”, se queja Liu Yan.
¿Más ejemplos? En Fuenlabrada,
se invirtieron más de 60 millones
de euros en un gigantesco centro
comercial de 40.000 metros cuadrados, llamado Plaza Oriente. La
intención era contar con 80 tiendas chinas y generar 1.000 empleos. Seis meses después, el sueño
se ha olvidado y los locales siguen
vacíos a la espera de que algún
comerciante se decida a abrir.
Como se puede apreciar, nadie
está libre de padecer la crisis pero,
lejos de amilanarse, los poco más
de 150.000 inmigrantes chinos
que viven en España seguirán
trabajando sin descanso para crecer en tiempos de recesión. Y es
que, como dice un antiguo proverbio chino, la peligrosidad implica oportunidad. Y ellos las aprovechan como nadie.
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cómodas y sencillas. Una cartografía actualizada de España
y Portugal que, además, incluye 72 planos de las principales
ciudades en útiles desplegables, a una escala 1:300.000, para
asegurar el máximo detalle en todas las consultas.
Al separarse de la Guía de Mapas, la Guía de Turismo
con los Mejores Restaurantes adquiere identidad propia. Y
no solo recoge información de interés sobre más de 1.000
localidades, más de 500 hoteles que sobresalen por su arquitectura o emplazamiento, y más de 2.000 restaurantes seleccionados por la Real Academia Española de Gastronomía y
la Cofradía de la Buena Mesa (381 de
ellos han sido distinguidos con Soles
Repsol, símbolo de la excelencia culinaria en España). Otra novedad es
que ofrece un tratamiento editorial
más visual y moderno, al incorpo-
rar material fotográfico de los destinos más interesantes.
Todo ello aderezado con un sencillo lenguaje de iconos que
resume la oferta de ocio de cada localidad, a la par que se
amplían las sugerencias de turismo al aire libre así como las
recomendaciones culturales.
Por su parte, la Guía de Rutas con los Mejores Sabores
no solo mejora la oferta en torno a aquellos itinerarios que
tienen como razón de ser los productos con Denominación
de Origen, sino que permite recorrer aquellos rincones que
guardan los auténticos sabores de la tierra, sus paisajes, sus
fiestas y sus gentes. Se trata de 34 rutas, dos por Comunidad
Autónoma, seleccionadas por la Real Academia Española de
Gastronomía y los Alimentos, en su mayoría elegidas en colaboración con los Consejos Reguladores y las Consejerías
de Turismo,Agricultura y Pesca.
La versión en Internet, con más de 3 millones de visitas
virtuales mensuales y más de 2 millones de viajeros que la
eligen cada mes para planificar sus viajes y escapadas a medida, la convierten en el portal líder de viajes en España y
todo un referente para viajar. Una guía multiplataforma, con
aplicaciones disponibles para iPhone e iPad, a las que añadir
las de Nokia Apps y, muy pronto, una versión para Android.
Un trabajo que ha sido recompensado por el Gobierno de España
al otorgarle la Placa al Mérito Turístico, convirtiéndola de esta manera en la primera publicación de
viajes que lo consigue.
a fondo
Con Endesa,
hasta la energía
piensa
Endesa se convierte en uno
de los referentes mundiales
en la misión de transformar
las desorganizadas y sucias
urbes en ‘smart cities’
eficientes, limpias y
sostenibles. De momento, ya
lo ha logrado con Málaga.
ahora le toca a barcelona.
Por rafael pascual (málaga)
S
oñar no cuesta nada. Así
que imaginemos por un
momento que usted pudiera generar la energía
que necesita en su propia casa, en
su empresa, en la calle, utilizando
solo fuentes renovables. Además
de producirla, usted también podría saber lo que consume en
cada momento con cada aparato
eléctrico que tenga enchufado.
Con todo eso, imagine que usted
podría ahorrar hasta un 30% de
su factura eléctrica, además de
evitar emisiones de CO2 la atmósfera. ¿Suena bien, verdad?
Pues todo ello es posible gracias
a las smart grids o redes inteligentes. Una expresión que, aunque
suene a ciencia ficción, ya es real
gracias a la apuesta de Endesa de
enchufar a los ciudadanos a la
energía que piensa.
Si no se lo cree, solo tiene que
darse una vuelta por la zona de
la Playa de la Misericordia en la
ciudad de Málaga. Allí, además
del sol y playa, encontrará farolas
autosuficientes, que generan luz
a través de una pequeña placa
solar o de un miniautogenerador
eólico. También verá diversos
postes para recargar vehículos
eléctricos. Y si entra en algún
edificio, no le resultará difícil dar
con algún nuevo contador eléctrico inteligente, capaz de ofrecer
la información al momento del
consumo energético de cada
hogar.
Pero aunque esto ya suene sorprendente, lo espectacular está en
lo que no se ve en la calle sino en
la oficina que Endesa tiene instalada en la zona. Desde este laboratorio, la eléctrica controla su red
inteligente y, lo más importante,
la comunicación. “La base de una
smart grid es la información y eso
solo se logra utilizando nuevos
instrumentos de gestión y control
automático en tiempo real del
sistema eléctrico. El cable es el
mismo pero la clave está en añadir la tecnología que nos permita
mejorar en eficiencia. Así se puede saber en forma remota e instantánea el estado en que se encuentran todos los agentes e
instalaciones conectadas al sistema eléctrico”, explica Alfredo
Rodríguez, director de Smartcity
Málaga. ¿Ventajas? Innumerables.
Una de las más interesantes es la
posibilidad que tiene la eléctrica
de saber en qué parte exacta de
la red se ha producido una avería,
con lo que se reduce drásticamente el número de clientes que
se quedan sin luz. “Con las redes
tradicionales, la única forma de
saber si había algo estropeado era
con las llamadas que hacían los
usuarios a la compañía”, añade
Rodríguez.
Este laboratorio vivo que
Endesa ha creado en Málaga implica a 11.000 hogares, 1.200
empresas y tiene los objetivos de
alcanzar un 100% de consumo
energético proveniente de energías renovables, incrementar un
20% el ahorro energético y reducir en 6.000 toneladas las emisiones de CO2. Pero alcanzar esos
objetivos no es gratis. De hecho,
este proyecto de cuatro años de
duración supone una inversión
de 31 millones de euros. “Conseguir que las ciudades se conviertan en smart cities requiere cambiar muchas cosas. Entre ellas el
actual modelo energético centralizado”, añade Rodríguez.
La ciudad inteligente del futuro cambiará nuestra relación con
algo tan cotidiano como es la luz.
Hasta ahora esa relación se limitaba a encender y apagar un inte-
A la izquierda el edificio futurista desde
donde Endesa controlará todo el desarrollo
de la red inteligente que se está empezando
a implantar en la ciudad de Barcelona. Arriba, un poste de recarga para el coche eléctrico que también permite verter la energía
sobrante al sistema.
rruptor y esperar cada dos meses
(o uno) la temida factura. Pero la
llegada de las smart grids, como
la que Endesa tiene casi terminada en Málaga y la que pretende
implantar en Barcelona, permitirá conocer el gasto en tiempo
real, contratar tarifas que permitan elegir las horas más baratas
para consumir y participar en el
mercado eléctrico.
Una nueva revolución. La entrada
de la tecnología en el campo
energético va a revolucionar el
modo en el que se genera y se
consume la electricidad. Al contrario que el modelo actual basado en el que la electricidad se
produce en gigantescas centrales,
normalmente alejadas de las ciudades, y se distribuye a lo largo
de cientos de kilómetros hasta
llegar a casa de los clientes, la red
inteligente permite que cada
usuario genere su propia energía
en chalés o edificios con placas
fotovoltaicas o pequeños molinillos eólicos y vierta a la red la
energía que sobre. Esto recibe el
nombre de generación distribuida. “Un buen ejemplo son los
postes de recarga para el coche
eléctrico. Ya que mientras está
conectado puede cargar sus baterías y también surtir a la red de
energía si el sistema así lo requiere. Todo eso se verá recompensado en su factura eléctrica”, asegura Rodríguez. En otras palabras,
en el futuro se pagará la diferencia
que existe entre lo que se consume y lo que se produce.
Obviamente, la llegada de la
generación distribuida y las redes
inteligentes supone también una
transformación del modelo de
negocio de las empresas energéticas, pasando de un sistema altamente centralizado en el que la
interacción con los clientes es
nula y la clave del negocio radica
en la relación con los reguladores,
que son los que fijan la tarifa, a
todo lo contrario. “La eléctrica
debe aprender a relacionarse con
el usuario y a ofrecerle una oferta
global energética con buenos
precios. Es un cambio radical”,
explican desde la consultora Accenture.
Además de radical es lógico
pensar que si el cliente puede
verter a la red la energía sobrante,
además de autoabastecerse con
placas solares o pequeños molinos eólicos, la facturación de las
eléctricas bajará. Por tanto, ¿a
qué se debe entonces el inte01/2012 www.capital.es 45
a fondo
rés de empresas como Endesa
en fomentar la generación distribuida? “Crecer por crecer no
tiene sentido. Nosotros estamos
interesados en que haya un consumo eficiente y un uso racional
de la energía. Primero, porque es
el futuro; y segundo, porque nos
interesa desde un punto de vista
económico”, explica Alex Fábregas, director de la división Cataluña Centro de Endesa. Cierto.
En la actualidad, las compañías
eléctricas no saben la cantidad de
chispas que se necesita en cada
zona, por lo que deben llevar la
energía a muchos lugares desde
muy lejos. Esto supone un coste
y, además, en ese transporte se
pierde mucha energía. Es decir:
no es eficiente. Por otro lado, una
red inteligente permite hacer
más por menos, lo que evita acometer ingentes inversiones en
nuevas centrales de generación.
“Por último, este nuevo modelo
de sector abre nichos de mercados que antes no existían, como
los servicios energéticos, que
consisten en firmar con empresas contratos de asesoramiento
para lograr que ahorren su factura energética y sean más competitivos”, explica Rodríguez.
Barcelona: nuevo destino. Con
esta idea de futuro, Endesa ha
convertido a Málaga en referente
mundial en la implantación de
redes de suministro inteligente.
Pero no contentos con ello, quieren superarse con una experiencia similar en Barcelona, que supondrá una inversión de más de
100 millones de euros. “Se ha
aprovechado la tecnología y la
experiencia de Málaga, aunque el
proyecto es de mayores dimensiones”, explica Alex Fábregas.
Tanto es así, que solo en esta primera fase, el proyecto abarcará
directamente a 50.000 clientes,
de ellos 43.000 domésticos. En
su conjunto se trabajará con una
red que comprende siete subes46 www.capital.es 01/2012
El paseo marítimo de la zona de la playa de
la Misericordia en Málaga está jalonado por
farolas LED autosuficientes, ya que generan
la energía a través de pequeñas placas solares o miniaerogeneradores. La zona es un
ejemplo de Smartcity.
taciones, 85 líneas de media tensión, 568 centros de distribución
y una potencia contratada de
527.000 kilovatios. También se
instalarán 50.000 nuevos contadores, 56 puntos de recarga para
coche eléctrico y se implementará la tecnología LED para un
alumbrado más eficiente.
De momento, el proyecto beneficiará a la zona donde estuvo
ubicada la Villa Olímpica, conocido como distrito 22@. Allí,
Endesa ya ha inaugurado su cuartel general. Se trata de un edificio
alimentado con placas solares y
con un diseño que no chirriaría
ni en la película Blade Runner (ver
foto en la página anterior). Pero
esto es solo el principio, ya que la
idea del Ayuntamiento es lograr
la independencia... energética de
toda la ciudad de Barcelona. “Se
ha empezado en este barrio, pero
el proyecto se extenderá por toda
la ciudad. Tendrá una duración de
15 o 20 años.”, asegura Fábregas.
Mientras eso ocurre, tanto
Málaga como Barcelona se han
convertido en referentes mundiales de esta tercera revolución
industrial que, según muchos, es
lo que supondrán las ciudades
inteligentes. ¿Exagerado? Para
nada. De hecho, la apuesta por
vivir en urbes más limpias y eficientes es casi una obligación.
“Las ciudades consumen el 80%
de la energía del mundo. Además en las próximas décadas
seguirán creciendo desde el
punto de vista demográfico, con
lo que supondrán el principal
problema a nivel mundial”, explica Livio Gallo, responsable de
la división de redes e infraestructuras de Enel. “Las ciudades
sólo ocupan el 2% de la superficie del planeta pero dan cabida
a más del 50% de la población y
originan el 80% de las emisiones
de CO2. Si a eso le sumamos su
crecimiento futuro, nos encontramos con una situación insostenible” corrobora Enrique Valer, presidente de Schneider
Electric en España.
Por las palabras de ambos directivos se desprende que no
estamos ante una moda. Y los
proyectos de Endesa, tanto en
Málaga y Barcelona, son un
ejemplo perfecto del camino
que se debe seguir para vivir en
un mundo mejor.
[email protected]
La música sube
el volumen de
la radio
La radio musicaL estÁ
devoLviendo briLLo, Y
oYentes, aL mundo de Las
ondas. escuchar aL pÚbLico Y
especiaLiZarse estÁn siendo
sus herramientas para
aLcanZar eL ÉXito.
POR JORDI BENÍTEZ
E
uropa FM y Cadena 100
son dos emisoras musicales muy distintas, pero
tienen algo en común:
hace unos años estaban en una
tremenda crisis, pero han conseguido reinventarse con éxito
y han logrado un espectacular
incremento en su audiencia.
Sintonicemos primero con la
historia de Europa FM, del Grupo Planeta. En 2005 tenía
135.000 oyentes y un director
nuevo, Patricio Sánchez. Su encargo era relanzarla. Para hacerlo, trabajó mano a mano con
una consultora española, Know
Media, y una extranjera: P1 Research. Estudiaron el mercado.
Detectaron una oportunidad en
el segmento de menores de 40
años: gente joven o que se siente joven. Apostaron por una
emisora dinámica, alegre, urbanita, irreverente, con música de
los 90. Fueron probando con
oyentes potenciales qué música
les gustaba –por teléfono, de
modo presencial, online–, definiendo así la música que querían, y voila!: en cinco años, los
135.000 oyentes se han convertido en más de un millón y medio. Se llaman a sí mismos la
radio de la nueva generación.
El caso de Cadena 100, del
grupo Cope, era todavía más
complejo. En 2006 su audiencia
había descendido por debajo de
los 500.000 oyentes. Su nuevo
director, Javier Llano, contemplaba nada más llegar cómo Alfonso Arús, entonces la estrella
de la cadena en las mañanas con
un programa de humor y poca
música –muy parecido a lo que
hoy hace Javier Cárdenas en Europa FM– anunciaba su marcha.
Además, Cadena 100 no contaba
con imagen de radio musical. Y
en el grupo tampoco marchaban
bien las cosas. José Antonio Abellán compatibilizaba su puesto
de pinchadiscos en Rock & Gol
–emisora de Cope– por las mañanas con los deportes por la
noche en la Cope. Eso descolocaba a la audiencia: no se sabía si
con él se escuchaba música o
deportes. Y, para más inri, el propio Abellán destapó una investigación sobre el Estudio General
de Medios (EGM) que se tradujo en la expulsión de todas las
emisoras de Cope de este sistema de medición durante dos
oleadas y, con ello, del único modo con el que cuentan las empre-
2000
Así era
Oyentes totales
18.359.000
Radio generalista
10.697.000
Radio temática
8.552.000
Las más escuchadas
En millones de oyentes.
4,2
Musical
7.780.000
Informativa
839.000
Otras
58.000
La audiencia gLobaL
sube cinco miLLones
desde 2000 gracias a
La radio musicaL
europa Fm ha pasado
de 135.000 oYentes a
1,5 miLLones en tan
soLo seis años
3,8
2,4
2,3
1,6
sas para decidir dónde invierten
su publicidad en radio. “Estábamos al borde del precipicio. El
entonces presidente, D. Bernardo Herráez, me preguntó qué
hacíamos y le pedí una oportunidad”, reconoce Javier Llano.
La oportunidad consistió en
recurrir a la consultora sueca
Radio Intelligence. Como hicieron en Europa FM, estudiaron
el mercado y, en este caso, vieron un hueco entre las dos emisoras de moda entonces: por un
lado, Los 40 Principales –de la
cadena de la SER–, que es la
gran radio musical de este país,
líder en todos los targets, la marca joven más reconocida, más
energética y adolescente, con
2011
Así es
Oyentes totales
24.115.000
Radio generalista
11.162.000
Las
líderes musicales
En millones de oyentes.
Radio temática
13.651.000
3,8
Musical
12.519.000
2,3
1,6
1,5
1,08
Informativa
1.377.000
FUenTe:eGM. daTOS a nOVIeMBRe de 2011
bromas pesadas, y, por otro,
Kiss FM, compuesta por baladas, música antigua, más monótona. Sus estudios de mercado
le llevaron a emitir música variada en estilos, de ayer y de hoy,
nacional e internacional, para
oyentes de 30 años que tienen
hijos o aspiran a tenerlos, con
un estilo amigable, cercano... “El
30% de nuestra música es común con Los 40. La diferencia
son los valores de nuestra marca”, dice Javier Llano. Y de nuevo éxito: los menos de 500.000
oyentes se han multiplicado por
algo más de tres.
No cabe duda: los estudios
de mercado y la consiguiente
segmentación de audiencias
funciona. Europa FM y Cadena
100 son dos ejemplos representativos, pero antes ya lo habían
probado con éxito Kiss FM,
que surgió en 2002 y obtuvo
más de un millón de oyentes en
solo año y medio, y las emisoras
del Grupo Prisa (Los 40, Cadena Dial, Máxima FM…), que
recurrieron a la consultora
americana Coleman para reservar su liderato y lo consiguieron. La consecuencia ha sido
un creciente peso en el mundo
de las ondas de la radio musical,
que es la que realmente está
tirando de la audiencia en este
medio. En los últimos once
años, la radio general ha ganado
más de cinco nuevos millones
La cLave estÁ en
preguntar aL oYente
QuÉ canciones Quiere
Y ponerLas
eL pÚbLico actuaL
demanda mÚsica,
entretenimiento Y
aLgo de inFormaciÓn
de oyentes, la mayoría proveniente de la radio musical.
En este tiempo, el panorama
de las ondas en España ha dado
un vuelco decantándose por el
modelo que ya había demostrado su éxito en Estados Unidos
y Europa: “Éramos de los pocos
mercados en los que dominaba
la radio generalista en audiencia
e ingresos. Desde hace unos
años se vive una transformación
brutal. La radio musical crece
en audiencia de un modo imparable. También en ingresos,
aunque de un modo más lento
y complejo por la crisis”, señala
Raúl Domingo, CEO y fundador de Know Media, una de las
pocas consultoras españolas
que asesora a las radios para
mejorar sus resultados. Y una
rara avis: “Hay empresas españolas que hacen trabajo de campo, pero no hay ninguna que
interprete los datos y marque
una estrategia, que analice. Por
eso nosotros optamos por la
consultora sueca”, dice el director de Cadena 100.
Sin duda, ese análisis es el que
ha hecho posible la llegada de
esta nueva edad de oro de la
radio musical. En los 80-90, la
emisora escogía la música y ponía los grandes éxitos tantas
veces como hiciera falta. Ahora
no. “La intuición de toda la vida
ya no tiene sentido. Hay que
preguntar al mercado qué le
gusta y cómo le gusta, para así
poder satisfacerle mejor. Lo
aplicamos y funciona”, dice el
director de Europa FM.
No es lo único que ha cambiado. El locutor es ahora menos locuaz para dejar más espacio a la música. “En nuestros
estudios preguntábamos a los
oyentes si les interesaba oir información de los artistas, la discografía, quién toca la guitarra...
Nos decían que no, que ya lo
tienen en Internet”, señala Javier
Llano. Según el director de
cadena100®
a fondo
Cadena 100, la audiencia
adulta –de 45 a 50 años– valora
ese poder prescriptor; la joven
demanda mucha música, que se
le entretenga y que se le dé información importante y de servicio: tráfico, tiempo, etc.
Junto a este locutor más parco,
cobra fuerza otra figura encarnada en los directores de programas. Ahí están algunos magazines
nocturnos de Europa FM, en los
que pretenden, y les ha salido
bien en términos de audiencia,
que el oyente se exprese con naturalidad. Además han acertado
con locutores como Javier Cárdenas en las mañanas, una franja
que en la emisora tenían como
asignatura pendiente.
Para el fundador de Know Media, los programas reflejan una de
las tendencias más interesantes
de la radio musical actual: “Estos
espacios matinales –los de Javier
Cárdenas en Europa FM, Javi
Nieves en Cadena 100 o el Anda
ya de Frank Blanco en Los 40–
compiten en audiencia con las
grandes estrellas como Carlos
Herrera, de Onda Cero, o Carles
Francino, que dirige Hoy por
Hoy en la SER. La franja de 7 a
10 no tenía antes tanto peso entre
la población juvenil”, dice. Quizá
sea por el tono. “La audiencia de
la radio está cansada de la crispación, de la bronca... Es muy difícil
que una persona de 25 años conecte con una tertulia matinal en
la radio convencional en la que
escuchas cinco voces a las que
difícilmente identificas”, señala
Javier Llano, que precisa, además,
que Internet ha ayudado a definir
mejor el modo de dirigirse al
oyente: “En la radio se sigue buscando información, pero con la
llegada de la Red, ha pasado a un
segundo plano. Ahora es más
importante la compañía, el entretenimiento, el tener un amigo al
que conocer”.
Junto a estas tendencias, se reflejan otras, que demuestran el
profundo cambio que se está
dando en la radio musical en España. Por ejemplo, las que indican la necesidad de una programación más viva, pegada a la
demanda del consumidor: “Antes
confiabas en la potencia de un
artista. Si ponías a Bruce Springsteen, la gente lo iba a escuchar.
Ahora lo importante es cada canción”, dice Patricio Sánchez.
La reorganización de la estructura de personal –locutores,
técnicos, que, lógicamente, ahora es más ligera– y el incremento
los programas
musicales matinales
compiten con los
generalistas
La radio
convencional no
cambia desde hace
treinta años
en audiencia se ha traducido en
que las cadenas musicales son
las que dan oxígeno a la rentabilidad de las radios convencionales: la SER respira con Los 40,
Cope con Cadena 100... La duda es por qué este estudio exhaustivo del mercado y esta reorganización de los contenidos,
que se ha traducido en subidas
de audiencia, no se aplica a otros
segmentos de la radio. Si miramos a las temáticas, la respuesta
es que no siempre pueden ajustarse a este patrón. “Una radio
deportiva como Radio Marca
no estás oyéndola todo el día. La
radio económica tiene un target
muy enterado, interesado y estable, que es difícil que crezca”,
estima Félix Gallardo, director
de Titulaciones Propias y profesor de radio en el Centro Universitario Villanueva.
Lo que más lamenta este veterano periodista radiofónico,
un histórico de las ondas que
compartió espacio con Luis del
Olmo en Radio Nacional de
España, es que la programación
de la radio generalista no ha
cambiado nada en España desde los años 72-73. “Tenemos
una radio muy antigua. Llevamos cuarenta años hablando de
la necesidad de segmentar las
audiencias –como ha hecho la
radio musical– y no lo hemos
hecho”, explica, mientras sugiere segmentar la radio según
edades o niveles socioculturales. “Nadie lo ha probado. En
países como Holanda lo han
hecho y les está dando resultado”, apunta. En Estados Unidos,
ya existe radio informativa diferenciada para adultos y jóvenes. ¿Veremos también aquí
una especialización así como ya
la estamos sintonizando en la
radio musical?
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Corte Inglés E.F.C., S.A. Recibo mínimo de 30 €. Gastos de gestión en función del importe de la venta: desde 3 € hasta un máximo de 12 €. Ejemplo representativo
de financiación de compras: Importe 1.000 €, aplazado a 3 meses sin intereses, TIN 0%, TAE 5,53%, gastos de gestión de 9 €, importe total aplazado: 1.009 €.
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(1)
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23/12/11 14:21
estrategias
El asalto del híper
más guerrero
Cuando las ‘tropas del comercio’se reagrupan y algunos de sus generales incluso se
baten en retirada, E.Leclerc toma la iniciativa y al más puro estilo normandía inicia su
segundo desembarco en España. ¿Logrará conquistar un territorio lleno de ‘enemigos’?
Por valentín bustos
M
iriam Rabaneda y Laurent
Martín. La primera, como
alcaldesa de Pinto, y el segundo, como propietario y
responsable del centro E.Leclerc en
la citada localidad. Ellos fueron los
encargados, el pasado 23 de noviembre, de cortar la cinta de apertura del
centro de la cadena francesa en el municipio madrileño. Con una superficie
de 8.277 metros cuadrados, es el cuarto centro de los siete que adquirió a
Eroski en la Comunidad de Madrid
(en total, 39.770 metros cuadrados),
alcanzando la cifra de 18 hipermercados a nivel nacional. Y quieren más.
“Estamos estudiando nuevos proyectos y oportunidades para seguir creciendo en España”, apunta Dominique Santos, portavoz del grupo en
España. Con una crisis galopante que
ha desbocado el paro, con el consumo
de los hogares españoles bajo mínimos, el formato híper estancado y
buscando nuevas fórmulas para crecer, y los supermercados comiéndoles
terreno... ¿Es el momento adecuado
de iniciar el desembarco? ¿Han pensado bien la estrategia o se han vuelto
locos? ¿Qué ases guardan bajo la manga para dar un fuerte golpe sobre la
mesa?
Sobre todo uno que les acompaña
desde su fundación en la localidad
francesa de Landerneau allá por
1949: su inconformismo y su ardor
guerrero. De hecho, y a lo largo de su
historia, no han dudado en batallar
contra todos aquellos que ponían en
jaque sus principios, ya fueran políticos, lobbies o monopolios (ver apoyo). Y, junto a su espíritu luchador,
una fe ciega en su filosofía, que es la
que realmente les diferencia de los
Carrefour, Auchan (Alcampo en España), Les Mousquetaires o Casino.
¿Y cuál es ese mantra en el que confían por encima de todas las cosas?
Ellos mismos se definen como el
principal movimiento europeo de
comerciantes independientes. Así,
cada centro tiene su propietario (denominado padrino o tutor), que
siempre es un directivo que se ha formado en la casa. “Los propietarios
que dirigen la tienda día a día aportan
El establecimiento de
Aranjuez fue el primero
que la enseña francesa
abrió en la Comunidad
de Madrid allá por 1999.
Debajo, interior del
centro de Alcantarilla
(Murcia).
mucha energía y creatividad”, subraya
Rémy Gerin, director de la Cátedra
de Gran Consumo de la escuela de
negocios francesa ESSEC. En solitario, o en compañía de otros tutores,
puede proponer a otra persona para
que presente un nuevo proyecto de
centro, convirtiéndose en su avalista.
Una vez que el nuevo empresario
consolida el negocio, puede apoyar a
otro aspirante para que construya un
nuevo centro. Con una salvedad: un
propietario no puede poseer más de
dos establecimientos. De esta forma,
cada tienda es independiente, aunque
todas se rigen por los denominados
Principios del Movimiento.
Uno de ellos es su afán de compaginar un proyecto empresarial con un
proyecto social. Porque además de
promocionar el sector empresarial y
los productos típicos de la zona en sus
hipermercados (su política de compras está muy ligada a las producciones locales donde se encuentran lo
centros, evitando intermediarios),
E.Leclerc apoya con su mecenazgo a
ONG’s, el deporte, asociaciones locales y otras instituciones allí donde
se asienta. “Nuestra forma de ver el
comercio implica favorecer y propulsar el desarrollo de la localidad. Nuestro objetivo es crecer a la vez que
crece nuestro entorno”, declaró Laurent Martín en la inauguración del
centro de Pinto. Otra de sus leyes es
comprar más barato para vender más
barato.
‘Adorados’ en Francia. Basta con repasar algunas de sus estadísticas en el
país vecino para comprobar que allá
sus seguidores son legión. Entre hipermercados y supermercados poseen más de 550 tiendas (dando
empleo a más de 72.000 personas).
Y de los 37.500 millones que facturó
en toda Europa en 2010 (también
está presente en Italia, Portugal, Polonia, Eslovenia y Andorra con más
de 110 establecimientos), 34.800
millones tuvieron como origen el país
que les vio nacer. “Es una marca ligada a una implantación muy densa,
casi se puede decir que hay un centro
al lado de cada casa”, apunta el director de la cátedra de ESSEC. Allí ocupa el primer puesto de la distribución
de productos de alimentación, con
una cuota de mercado del 17,4%, por
En francia
lideran la
alimentación
por delante
de carrefour
Cada centro
tiene un
propietario
denominado
tutor
el proyecto
empresarial
se acompaña
de otro
social
delante de su competencia directa,
que tiene un 12%. ¿Logrará clonar
dichos resultados en España? Como
si se tratara de la película de Tom
Cruise, parece Misión Imposible.
Para empezar, y aunque el primer
centro que abrió fuera de sus fronteras
fue el de Pamplona en 1992, su presencia en España es escasa, ya que en
las dos últimas décadas solo ha inaugurado 10 centros si descontamos las
últimas compras (muy lejos, por
ejemplo, de su paisano Carrefour, presente en España desde 1973, y que
cuenta con 171 hipermercados y 108
supermercados). “En España no va a
llegar a tener la misma potencia que
en Francia. Carrefour y Alcampo ya
tienen posiciones poderosas y, además, cuenta con el fenómeno Mercadona, un auténtico escollo”, puntualiza el director de la cátedra de ESSEC.
Trincheras en las que no solo se va
a encontrar con una competencia que
le saca dos décadas de ventaja (caso
de su vecino Carrefour), sino que también tendrá enfrente a supermercados
que gozan de una marca más que consolidada (como Mercadona), y con
un tamaño considerable (Ahorramás,
con más de 300 centros en la Comunidad de Madrid, o Híper Usera, que
le superan en número). ¿Qué cartas
debe entonces jugar? “Temas de surtido, segmentos de mercado y ubicación, pero también la logística y las
economías de escala juegan un papel
clave”, indica Antonio Díaz Morales,
director adjunto de la Nebrija Business School. Y ahí empiezan los baches. “No puede entrar en una guerra
de precios porque no tiene tamaño
frente, por ejemplo, a Ahorramás. Y
respecto al factor logístico y de costes,
contra Mercadona tampoco puede
luchar”, añade.
Además, y según el estudio La mejor marca minorista en España, de
Keiko (el sitio web más grande de
Europa de comparación de compras),
E.Leclerc no aparece en el top ten.
Una clasificación que encabeza El
Corte Inglés seguido por Mercadona
y Carrefour. “Carece de un posi01/2012 www.capital.es 53
ESTRATEGIAS
cionamiento claro de marca en
España”, apunta el director adjunto de
la Nebrija Business School.
¿A su favor? Su filosofía, similar a
la del retailer de productos electrónicos Media-Markt, cuyo jefe de tienda
tiene un porcentaje del capital de la
misma y, por tanto, también de los
beneficios. Por eso, cualquier mejora,
oportunidad o novedad que tiene
éxito en el mercado se identifica y se
implementa de forma rápida. “El perfil emprendedor de sus jefes de tienda, y la filosofía de la empresa de dar
bastante libertad en la toma de decisiones, explican en gran parte el éxito
y crecimiento rápido de MediaMarkt”, señala el profesor del IESE.
De ahí que el grado de autonomía de
cada tienda E.Leclerc sea un filón a
explotar, una oportunidad para abrirse hueco y adaptarse a las necesidades
de cada población. Sin olvidar la fidelización. Para ello cuenta con una
tarjeta en la que se almacenan los
descuentos de determinados productos y que se utilizan cuando el cliente
lo desee. ¿Será suficiente para no solo
mantener la clientela que ya tenía
Eroski sino atraer a más? Según la
Organización de Consumidores y
Usuarios (OCU), los consumidores
no deberían encontrar diferencias
significativas en la cesta tipo (marcas
de fabricantes, cesta envasada y productos frescos). “Hoy se fideliza más
con los productos frescos, no con los
envasados. Deberán poner más énfa-
debe
meJorar su
imagen de
marCa, poCo
Consolidada
no tiene
tamaño para
entablar
una guerra
de preCios
Espíritu combativo
Contra los intermediarios, contra la
competencia, contra las leyes. Desde
la apertura de su primera tienda, el
autodenominado Movimiento no ha
dudado en entablar combates jurídicos, enfrentarse a los lobbies para fomentar la caída de los monopolios y
oponerse a las cláusulas abusivas de
la distribución selectiva. batallas que
siempre se han caracterizado por la
defensa del derecho a la libre competencia y a la libre elección de los consumidores.
así, por ejemplo, una de sus primeras victorias la consiguió en 1960,
contra las conocidas como Circulares
Fontanet, emitidas por el ministro de
asuntos económicos, sobre el denominado rechazo de venta. Ya en 1973,
edouard leclerc se lanzó a combatir
la ley royer que sometía la apertura y
la extensión de los hipermercados a
la autorización de los poderes públicos. Y, en 1975, la firma apoyó a los
pescadores en su lucha contra los
márgenes impuestos por los interme-
diarios. un año después denunció los
monopolios y los precios que cobraban las compañías petroleras (fruto de
esta situación, en 1979 se introdujo en
el negocio de la compra y distribución
de combustible). ataques y contraataques que, en 1981, le llevaron a enfrentarse con el ministro de Cultura,
Jack lang. si éste impuso el precio
único del libro, leclerc rebajó los precios un 20%, convirtiéndose cuatro
año más tarde en la segunda librería
más importante de Francia.
La receta de
sis en el pescado, la carne o la fruta”,
indica el director adjunto de la Nebrija Business School. Pero carece de
suficiente munición en lo que la
OCU llama cesta económica, es decir,
en la gama de productos de marca
propia, llamados Marca Guía, que
ocupan un lugar discreto en el volumen de ventas: solo unas 1.200 referencias (8% de su facturación).
El culpable de esa situación hay que
buscarlo en su propio ADN: el consumidor debe tener las grandes marcas a los mejores precios. “No obstante”, matiza el director de la cátedra de
ESSEC, “es necesario tener marcas
blancas para responder a las necesidades de un cierto número de clientes
que no compran forzosamente todos
sus productos de grandes marcas”.
Sobre todo en momentos como los
actuales en los que los bolsillos no
están para grandes alegrías. “Para los
retailers de hoy las marcas blancas
representan un papel clave. Pero hay
que entender muy bien las necesidades del mercado, las dinámicas con
las marca tradicionales, y tener una
cadena de suministro eficiente para
tener éxito con ellas”, matiza el profesor del IESE. ¿Más balas en la recámara? El tan cacareado, y no menos útil,
trato personalizado. Y es que una sonrisa, a veces, no tiene precio.
■
[email protected]
Pedro Larumbe
PATO TRUFADO ENVUELTO EN COL
Ingredientes: ( para 4 personas ):
•200 gr. de terrina de foie gras
•1 mango maduro
•2 copas de Pedro Ximénez
•2 hojas de gelatina
Elaboración:
Desmigar los muslos de pato confitados.
Rehogar la cebolla, la zanahoria y el puerro y añadir el pato y la mitad del jugo
de carne. Dejar cocer durante 10 minutos, a fuego lento, y reservar en un sitio
templado.
Cocer las hojas más tiernas del repollo
en abundante agua con sal y enfriarlas en
agua con hielo para evitar la pérdida de
color y textura.
Extender las hojas de col sobre un paño
seco, hacer una bola de carne por ración
y envolver éstas en las hojas.
Reducir el caldo de carne restante. Regar
con él las hojas rellenas de carne. Meter
al horno a 150º durante 8 minutos.
Añadir la trufa laminada sobre el conjunto.
Decorar el plato con sésamo y cebollino.
Recomendación:
Los muslos de pato confitados se venden
ya preparados en tiendas gourmet.
Se puede añadir puré de patatas natural al
relleno para que quede más jugoso.
www.larumbe.com
■
El arte de hacer
negocio con el plasma
desconocida para el ciudadano de a pie, la catalana
grifols se ha erigido en el tercer productor de
hemoderivados del mundo. Un liderazgo que se ha
propuesto afianzar paso a paso.
Q
ué pensarían si les dijera que
todos tenemos en nuestro
cuerpo algo que un reducido
grupo de empresas utiliza
como materia prima en su proceso
de fabricación? ¿Se imaginan qué es?
Ahí va un pista: es del color de la
paja y corre por nuestras arterias.
¡Pero si la sangre es roja como el
rubí!, dirán. Cierto. Pero no es la
sangre sino el plasma sanguíneo lo
que estas empresas codician: esa
sustancia amarillenta que ayuda a
mantener las funciones vitales de
nuestro organismo y que ocupa el
50% de nuestra sangre. Seguro que
ya han olvidado lo que aprendieron
en las clases de Ciencias del instituto, pero igual con lo siguientes ejemplos se ve clara la utilidad de este
elemento. Empecemos por la hemofilia. Esta enfermedad genética
sólo se trata con una dosis del deficitario factor VIII de coagulación,
una proteína plasmática. Sepan también que en caso de una hemorragia
severa por un accidente, al paciente
le chutarán albúmina –otra proteína
del plasma– para restablecer el volumen circulatorio. Y que si a usted
le van a practicar un trasplante o
padece alguna deficiencia inmunológica primaria será tratado con
inmunoglobulina intravenosa
(IVIG), el hemoderivado que concentra los anticuerpos y el más consumido en todo el mundo.
Pero el plasma no sólo cura enfer-
medades, sino que también es un
rentable negocio al que Grifols le está sacando mucho jugo. Desconocida
para el ciudadano de a pie, esta empresa familiar catalana es hoy un gigante que factura 1.200 millones de
Por amaia arteta euros y que se ha erigido en el tercer
productor mundial de hemoderivados y primero de Europa. Cada día,
sus biofármacos salvan muchas vidas
en hospitales de medio mundo.
Afincada en Parets del Vallés (Barcelona), Grifols se ha hecho global
en tan solo tres generaciones: las que
median entre José Antonio Grifols
Roig, que en 1940 fundó el primer
laboratorio para análisis y transfusiones sanguíneas, y Víctor Grifols
Roura, su nieto y actual presidente,
que este verano ha aupado a la compañía al podio mundial tras la adquisición amistosa de su rival norteamericana Talecris. Un movimiento que
ha generado un revuelo en esta industria de nicho que el pasado año
movió 10.900 millones de euros y
en la que solo seis empresas controlan el 80% del mercado.
Desde sus orígenes, a Grifols le ha
gustado hablar poco –su presidente
no se prodiga en los medios– y trabajar mucho. Pocos saben que gran
parte del equipo gestor se mantiene
intacto desde el principio. Y es que a
la compañía siempre le ha envuelto
un halo de misterio influido, tal vez,
por las duras exigencias de trabajar en
un sector muy regulado –se necesita
licencia tanto para fabricar como para vender un producto– y con un
elevado nivel tecnológico y de seguridad. Porque el mayor temor de
Grifols o de cualquiera de sus rivales
es la aparición de un nuevo agente de
contagio, como pasó con el sida en
los años 80, o un problema en la producción, como acaba de sufrir su
competidor Octapharma, que durante año y medio ha retirado una de sus
inmunoglobulinas.
espíritu de líder. Si echamos la
vista atrás, veremos que Grifols
siempre ha tenido las ideas claras:
sabía adónde quería llegar y cómo
conseguirlo. Así, no ha dudado en
abrirse al exterior. En los años noventa inició una estrategia internacional y desde entonces no ha parado. Tampoco ha tenido miedo en
recurrir a socios internacionales
para desarrollar su actividad. American Hospitals Suplay fue el primero en entrar en su accionariado en
1968, por donde también han pasado Deutsche Bank y Morgan Stanley,
entre otros –la familia y los direc-
Grifols tiene instalaciones
punteras en España, Estados
Unidos, Suiza y Australia.
hhhhh
ESTRATEGIAS
Grifols tiene filiales en 24 países y
vende sus productos en más de 90
GENERADORA DE EMPLEO
evolución de la plantilla. *Nueve primeros meses.
4.199
5.984
5.505
4.749
5.968
20
08
20
07
20
06



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


20
09
poder tratar
el alzheimer
aBrirÍa un
mercado
inmenso
el grueso de los 700 millones de
euros que va a invertir hasta 2015 irá
a ampliar sus instalaciones productivas y aumentar su capacidad para
fraccionar el plasma.
“Grifols puede presumir ahora de
una presencia global y más equilibrada, de una cartera de productos líderes en el mercado y de una integración vertical del negocio”, señala el
analista de Deutsche Bank, Jeremy
Lai, en su último informe. Además,
la nueva compañía será más eficiente. Como la mayor partida de costes
es la materia prima –el 75% del total–, la clave de este negocio es vender cuantas más proteínas por litro
de plasma. “Antes de la compra de
Talecris, teníamos que vender toda
la IVIG, la albúmina y el factor VIII
que fabricamos para rentabilizar el
coste de un litro de plasma. Con Talecris, venderemos más IVIG y Alfa1antitrispina, una proteína en la que
ellos eran fuertes, lo que implicará
ingresos directos”, explica Pascual.
Esta complementariedad es lo que
más gusta. ¿Y lo que menos? Que el
apalancamiento se le haya disparado.
Pero los analistas confían en que la
compañía cumpla con el calendario
de reducción de deuda vía sinergias
–unos 230 millones de dólares–,
más generación de caja y ahorros en
las inversiones. ¿Algo más que no
encaje? “No se me ocurre. Es cierto
que al principio me sorprendió la
operación porque era como si David
se comiese a Goliat, pero es de las
pocas empresas que lo están haciendo bien”, reconoce otro analista que
prefiere no ser citado.
Y ahora, ¿cómo puede seguir expandiéndose si ya no hay margen
para grandes movimientos corporativos? “Queremos estar más arriba,
aún hay muchos mercados en los que
no tenemos presencia como Japón,
China, India o Rusia”, contesta Pascual con rotundidad. La demanda
está intrínsecamente ligada a la prosperidad de un país: a más desarrollo,
mayor es el consumo de hemoderivados. Estados Unidos, Canadá y
Europa tienen las mayores tasas de
20
10
el consumo
estÁ ligado al
desarrollo
econÓmico
de un paÍs
tivos controlan hoy menos del
30% del capital–. Y para seguir creciendo, no ha dudado en saltar a
bolsa –salió al parqué en 2006– ni ha
escatimado en tirar de chequera
cuando ha sido necesario. En la última década se ha hecho con las norteamericanas SeraCare Life Sciences
y Alpha Therapeutic Corporation y
la australiano-suiza Lateral-Medion.
“Cuando entré en la compañía hace
quince años, las ventas fuera de España ya representaban el 30% y se
tenía muy claro que ése era el camino. La idea era y sigue siendo ser uno
de los líderes”, rememora Nuria Pascual, actual directora Financiera y
portavoz habitual de la compañía.
En ello están. Con la reciente compra de Talecris, por la que ha pagado
la nada desdeñable cantidad de 3.300
millones de euros –deuda incluida–,
la nueva Grifols ha pasado de la quinta a la tercera posición en el ranking
mundial. De un plumazo, no sólo
incrementará sus ventas hasta los
2.400 millones de euros en 2012,
sino que se ha quitado de en medio
a un competidor directo y ya puede
codearse casi de igual a igual con los
dos grandes líderes del sector, la norteamericana Baxter –de los 12.800
millones de dólares que factura, casi
la mitad viene del negocio de hemoderivados– y la australiana CSL –ingresa 2.980 millones de dólares–.
Con este golpe, la nueva Grifols
se ha convertido también en el líder
mundial en centros de recogida de
plasma –147 en Estados Unidos–.
Por ellos pasan cada día 24.000 donantes y confían en llegar a ser autosuficientes –antes Talecris tenía que
comprar a terceros un 35% del plasma que utilizaba–. No hay que olvidar que el punto crítico de esta industria es el acceso a la materia prima
y la única forma de conseguirla es a
través de las donaciones: altruistas
en España y en la mayor parte de
Europa y remuneradas en Estados
Unidos, lo que hace de este país el
mayor proveedor mundial –Europa
tiene que importar–. Para no perder
comba, Grifols ya ha anunciado que
20
11
*
con talecris,
grifols mira
de cerca
a sus dos
rivales
consumo per cápita, pero las distancias son considerables. Así, los norteamericanos consumen 135 gramos
de IVIG por cada mil habitantes.
Mientras que el ratio en España, Reino Unido e Italia es de 60 gramos; en
Alemania, de 40, y en Rusia, de cuatro. Se espera que, en volumen, este
mercado siga creciendo entre un 6%
y un 8% en los próximos años, algo
que pocos negocios pueden decir en
un entorno de crisis como el actual
–las medidas de austeridad sanitarias
en Europa afectan más a su negocio
hospitalario y de diagnóstico que al
de hemoderivados–.
Las otras vías de crecimiento son
la aparición de nuevos productos o
90%
DiStriBUCiÓN De LaS ProteÍNaS eN eL PLaSma
60% aLBÚmiNa.
aGUa
Composición
de la sangre
15% iViG
50%
7%
PLaSma
ProteÍNaS
1%
3%
EL NEGOCIO
DE LA SALUD
FaCtoreS CoaG
otroS
42%
HematÍeS
24% otraS
8%
DIVISIÓN
DE DIAGNÓSTICO
Fabrica y desarrolla instrumentos y reactivos para análisis clínicos (tipaje sanguíneo) o de
compatibilidad entre donante y
receptor. Se centra en tres áreas :
médica transfusional, hemostasia (coagulación sanguínea), e
inmunología.
Supone el 7% de las ventas.
DIVISIÓN
HOSPITALARIA
agrupa los productos farmaceúticos no biológicos, las
soluciones para la terapia intravenosa (fluidoterapia) y
productos de nutrición clínica, equipos e instrumentos
médicos y el área de logística
hospitalaria.
Supone el 6% de las ventas.
DIVISIÓN DE
BIOCIENCIA
Concentra las actividades relacionadas
con la producción de
hemoderivados: proteínas purificadas con
propiedades terapéuticas.
Supone el 85%
de las ventas.
ingresos por áreas geográficas. en %.
11.250










el uso de nuevas indicaciones. En
Estados Unidos, por ejemplo, llevan
años tratando la enfermedad de von
Willebrand [parecida a la hemofilia]
con factores de coagulación, pero en
Europa apenas se diagnostica. Aunque la gran esperanza del sector está
puesta en la investigación de nuevas
posibilidades terapéuticas. Así, las
inmonoglubinas intravenosas se están empezando a usar en enfermedades neurológicas. “Utilizar IVIG
para tratar el Alzheimer lo cambiaría
todo y hablaríamos de un mercado
inmensamente mayor”, añade Pascual. Llegados a ese escenario, algunas voces cuestionan si habría suficiente materia prima para atender
1 litro
PROTEÍNAS VENDIDAS
POR CADA LITRO
DE PLASMA (en %)
Usada para
reestablecer el
volumen circulatorio
en hemorragias o
situaciones de shock
traumático.
46%
iViG
Alfa1-antitrispina:
se usa en personas
deficientes de esta proteína
cuyo déficit es un trastorno
genético hereditario que
puede ocasionar una
enfermedad pulmonar
obstructiva crónica (ePoC)
12%
aLFa-1
10%
aLBÚmiNa
9%
FaCtor Viii
Factor de coagulación:
para tratamiento de
pacientes hemofílicos o
con deficiencia
adquirida de factor Viii
UNA COMPAÑÍA GLOBAL
eeUU y
Canadá
60%
Inmunoglobulina
intravenosa:
concentra los anticuerpos
PLaSma
PLaQUetaS
Inmunoglobulinas
hiperinmunes para el
tratamiento de la
rabia, el tétanos, la
hepatitis B
21%
otraS
UNA SÓLIDA TRAYECTORIA
Unión
europea
26%
Ventas de Grifols. en millones de €. *Nueve primeros meses.
resto
mundo
14%
toda la demanda. “Europa tendría
que plantearse entonces si paga por
donar”, reflexionan en Grifols.
Lo más curioso de todo es que el
plasma sigue siendo, todavía hoy, un
misterio: alberga más de 3.000 proteínas diferentes de las que solo se
comercializan poco más de una docena. El resto, o no se puede separar
o se desconoce su función en el organismo... por el momento. Sea lo
que sea lo que el destino depare, seguro que Grifols estará allí en primera línea, fiel a su espíritu de liderazgo.
Y seguro que habrá llegado sin estridencias ni alharacas, sino pasito a
pasito, como hasta ahora.
■
[email protected]
649
700
814
913
2006
2007
2008
2009
940
1.205
2010
2011*
UN MERCADO ATRACTIVO
el mercado mundial del plasma. en miles de millones de dólares.
11,8
3,9
4,6
4,8
5,1
5,3
5,8
7
92
94
96
98
00
03
05
08
14,3
10
FUENTE: GRIFOLS Y DEUTSCHE BANK.
estrategias
tido Demócrata”, le espetó a Obama. Sin embargo, si se piensa bien,
la decisión de Schultz ha tenido
el efecto deseado. Schultz y el presidente hablaron sobre las “preocupaciones que el ejecutivo tenía
sobre el país”, de los problemas
presupuestarios a los que se enfrentan los 42 estados de la nación
y de la “profunda crisis de confianza que vive EEUU”. No son
muchos los primeros ejecutivos
que reciben una llamada directa
de la Casa Blanca y que semanas
después se reúnen en el palacio
del Elíseo con el presidente franHOWARD SCHULTZ no solo es EL EJECUTIVO QUE RESCATÓ A
cés Nicolas Sarkozy para hablar
de los problemas económicos de
STARBUCKS. También ha conseguido que, en 2011, la FAMOSA
la eurozona.
CADENA DE CAFÉS registrase UNOS RESULTADOS FINANCIEROS
Al margen de la esfera del actiHISTÓRICOS. Y AHORA ESTÁ INMERSO EN UNA CAMPAÑA PARA SALVAR vismo social y político, y dentro
su entorno corporativo, los
AL PAÍS DE LA CLASE POLÍTICA. EN ESTE ARTÍCULO SE EXPLICA CÓMO de
últimos meses de este ejecutivo
SCHULTZ COMBINA CAPITALISMO Y ACTIVISMO.
de 58 años han estado cargados
por DAVID A. KAPLAN de acontecimientos de ese tipo.
Su forma dinámica de fusionar lo
público y lo privado ha convertil presidente de EEUU no bienestar de la gente”, ha invita- do a Schultz en un insigne consehace una llamada de telé- do a otros altos ejecutivos a se- jero delegado, una sensación que
fono precisamente para guir su ejemplo en esta especie se ha intensificado ahora que el
Gobierno parece carecer de un
hablar de un tipo de café de boicot político.
como el Pumpkin Spice Latte. En
Desde su despacho de las ofi- liderazgo adecuado. Su empresa,
septiembre, dos días antes de cinas centrales de Starbucks en con más de 17.000 tiendas reparpresentar su plan de empleo an- Seatle, con vistas al emblemático tidas por 56 países, se está convirte el Congreso, Barack Obama edificio Puget Sound, Schultz tiendo en uno de los líderes de la
se puso en contacto telefónico apenas tuvo tiempo para reaccio- industria alimentaria global. La
con Howard Schultz, presidente nar; la Casa Blanca se había pues- omnipresente marca ha dejado de
y consejero delegado de Star- to en contacto con el ejecutivo estar solamente asociada al café y
bucks, también conocido como sólo dos minutos antes de que se ha convertido en todo un estiel rey del café, y militante demó- Obama se dirigiera a él personal- lo de vida. Con una capitalización
crata. Obama pensó en Schultz mente. “Tengamos una conversa- de mercado de aproximadamenporque este icono de los nego- ción franca y directa”, le dijo el te 33.000 millones de dólares
cios ha acabado convirtiéndose presidente Y así fue durante me- (24.900 millones de euros), Staren un activista político, decisión dia hora. El ejecutivo asegura que bucks sigue su ascenso imparable:
que ha justificado por su des- lo primero que hizo fue decirle a cuenta con la mejor situación ficontento con la ineptitud de la Obama que su decisión de con- nanciera de su historia, con el
clase política de Washington y gelar las donaciones a las campa- mayor número de tiendas desde
que le ha llevado a dejar de hacer ñas de los partidos políticos no que abrió sus puertas y con un
donaciones para las campañas había tenido nada que ver con él buen nivel de crecimiento en el
de los dos principales partidos como presidente, aunque era el extranjero.
La marca que Schultz ha consde EEUU. Schultz, que ha ex- Partido Demócrata el que se hapresado su rechazo por un siste- bía beneficiado de todos sus do- truido durante un cuarto de siglo
ma que “ha terminado por co- nativos en el pasado. “Mi preocu- (el ejecutivo presentó su dimisión
locar los intereses partidistas e pación por EEUU va mucho más como consejero delegado en
ideológicos por encima del allá de la que parece tener el Par- 2000 y volvió a asumir el puesto
From the pages of
Un café bien
preparado
E
ocho años después), nunca ha
estado tan fuerte. Hasta el 30 de
septiembre de 2011 los ingresos
de la marca alcanzaron casi los
12.000 millones de dólares y los
beneficios superaron los 1.700
millones de dólares. Una tercera
parte de los ingresos proviene del
extranjero. En el tercer trimestre
del año, por primera vez los ingresos totales alcanzaron los 3.000
millones de dólares; en las tiendas
que llevan abiertas al menos un
año, la facturación se incrementó
al menos un 10% en EEUU y un
9% en el resto del mundo frente
a los datos de 2010. Y, no menos
importante, las ventas del Pumpkin Spice Latte han subido un 44%
este otoño.
Vida saludable. El director financiero de Starbucks, Troy Alstead, considera que estas cifras
son “extraordinarias”, dada la delicada situación de la economía y
en un momento en el que el precio del café alcanza máximos
getty images
históricos. Por si fuera poco, la
compañía también acaba de
anunciar la adquisición por 30
millones de dólares de Evolution
Fresh, una empresa californiana
que se dedica a la venta de zumos
recién exprimidos. Starbucks pretende aprovechar la compra de
Evolution para introducirse en la
categoría de productos que venden “salud y bienestar”. Seguramente, a partir del año que viene,
la cadena introducirá en algunos
establecimientos un menú de
zumos y comida saludable para
llevar. En otros casos, Starbucks
abrirá tiendas que lleven el nombre Evolution by Starbucks. “Vamos a hacer una importante
apuesta por la salud y el bienestar”, anunció Schultz hace poco.
El precio de las acciones de Starbucks alcanzó un récord histórico
a principios de noviembre, multiplicándose por cinco con respecto a su mínimo de la última
década, registrado en 2008. Cualquiera que invirtiera mil dólares
No son muchos los
primeros ejecutivos que
reciben una llamada
desde la casa blanca
Starbucksya no se
asocia solo a café.Se ha
convertido en todo
un estilo devida
en Starbucks cuando la empresa
hizo su debut en bolsa en 1992,
tendría ahora mismo más de
70.000 dólares.
El propio Schultz todavía controla aproximadamente el 4% de
las acciones en circulación. Incluidas las inversiones en empresas
de consumo que controla a través
de Maveron, una empresa de capital riesgo de la que es cofunda-
dor, y las decenas de millones de
dólares de capital que posee en
Groupon, en calidad de consejero, su fortuna neta asciende, como
mínimo, a 2.000 millones de dólares. Una cantidad nada despreciable, teniendo en cuenta que el
ejecutivo creció en la séptima
planta de un edificio de viviendas
protegidas de Brooklyn.
Caracterizado por su carácter
afable y su gran astucia, este ejecutivo ha demostrado ser un vendedor modelo durante toda su
vida profesional. Después de licenciarse en Comunicación (lo
que hoy en día sería Administración y Dirección de Empresas) en
la Northern Michigan University,
trabajó en el departamento de
ventas de Xerox hasta que se incorporó a la división estadounidense de Hammarplast, el fabricante sueco de equipos de cocina.
Schultz no tardó en percatarse de
que buena parte de las cafeteras
de goteo de la marca se vendían a
Starbucks Coffee, Tea and Spices,
un distribuidor de Seattle por entonces desconocido. Starbucks
llevaba operando desde 1971 en
un edificio de cuatro plantas. A los
amantes del café les encantaban
sus granos de café arábica tostados que la empresa vendía en
pequeñas bolsas. Intrigado por su
modelo de negocio, un buen día
Schultz decidió hacerles una visita. Y después de cortejar a los
fundadores de Starbucks durante
meses, en 1982, a la edad de 29
años, Schultz se incorporó a la
empresa como responsable de
Marketing.
Schultz tuvo entonces lo que él
denomina su “epifanía empresarial”. El año siguiente, durante una
feria comercial en Italia, descubrió
las cafeterías de Milán y Verona,
donde se enamoró del estilo cafetero italiano por su aroma, su diseño y su servicio. Le impresionó
ver cómo la vida de las personas
podía girar en torno a aquellos
espressos. “Es un ritual maravillo-
so”, pensó. Se trataba de una subcultura continental a la que los
estadounidenses eran totalmente
ajenos, que ocupaba una especie
de “tercer lugar” entre la casa y la
oficina.
Schultz hizo sus cálculos: Italia,
un país en el que la población era
una quinta parte de la de EEUU,
contaba con unas 200.000 cafeterías. “Me impresionó la extraordinaria sensación de cómo se puede
conectar con la gente y crear una
comunidad mientras se saborea
una simple taza de café”, escribió
a principios de este año. Los fundadores de Starbucks no lo entendieron. Aunque con el tiempo
permitieron que Schultz empezara a vender cappuccinos en un
modesto mini-bar situado en un
rincón de una de las nuevas tiendas, el ejecutivo abandonó temporalmente la idea de abrir su
propia cafetería.
Dudoso futuro. Fue en 1987
cuando Starbucks decidió vender
la empresa y Schultz consiguió
reunir 3,8 millones de dólares de
un grupo de inversores para comprarla. Para cuando la empresa
salió a bolsa en 1992, Starbucks
ya contaba con 165 tiendas. Por
entonces, en Wall Street había
quién dudaba sobre el futuro de
la compañía. Como recordó
Schultz en una entrevista, “me
acuerdo que solían decir: ¿quieres
decir que vas a vender café con
nombres italianos impronunciables en EEUU y que cobrarás un
dólar por una bebida servida en
un vaso de plástico? Ahora mismo
casi nadie consume café; además,
cualquiera puede comprar uno en
la cafetería de las esquina por 50
centavos. Estás de broma”.
Durante el resto de la década,
la compañía creció a un ritmo
asombroso. No era Milán, pero
había conseguido transmitir el
concepto de “tercer lugar” entre
la casa y la oficina. De repente, se
convirtió en algo habitual ver
estrategias
repartidos por todo el mundo,
desde Brasil, hasta Bahrein, pasando por las Bahamas. Sin embargo, las consecuencias de un
crecimiento imparable comenzaron a notarse. Por primera vez en
la historia de la empresa, el número de clientes comenzó a descender. Los consumidores desarrollaron una relación de amor-odio
con la marca por sus precios un
tanto exagerados. La aparición de
los blog y de las redes sociales
sirvió como plataforma a los de-
Davos. Durante mucho tiempo,
estaba interesadísimo en que me
invitaran a todos esos eventos a
los que acudían muchos primeros
ejecutivos porque pensé que tenía
cierto significado”. Aunque ahora
le inviten, el ejecutivo acude en
contadas ocasiones. “Dejé de necesitar la aprobación y la adulación del mundo, probablemente
porque el precio de las acciones
estaba en mínimos históricos y
porque a diario recibía un sinfín
de críticas hacia la empresa y sobre mi gestión. Decidí
concentrarme en transformar la compañía y a
mí mismo”.
Schultz se rodeó exclusivamente de amigos
y familiares y volvió a
jugar al ajedrez. Ahora,
tras muchos esfuerzos,
Starbucks ha vuelto a
brillar con luz propia.
De hecho, el año que
viene la cadena tiene
previsto abrir 200 locales de su propiedad en
EEUU y renovar otros
1.700 a los que se pretende dar un toque más
rústico: tonos tierra,
mesas largas, cajas registradoras de madera y
menús escritos a mano.
Además, también se ha
mejorado la oferta culinaria: batidos hechos exclusivamente con
ingredientes naturales, como los
Vivanno Smoothies, por ejemplo.
Starbucks se incorporó al mercado del café soluble en 2009,
cuando lanzó Via, un café granulado que se disuelve en agua caliente. Hace algunas semanas introdujo las raciones individuales
de las cápsulas de café conocidas
como K-Cup y está trabajando en
el lanzamiento en enero de su
primer café de tueste suave, al que
llamará Blonde. En el extranjero,
la compañía tiene previsto abrir
600 nuevas tiendas, un 25% en
China. De hecho, el gigante asiágetty images
cómo todo tipo de gente se
sentaba en las cómodas butacas
de los locales de Starbucks. “No
estamos en el negocio del café,
sino en el negocio de la experiencia”, explica Schultz, que suele
consumir de cuatro a cinco tazas
de los productos que vende al día.
Ése parece ser el motivo por el
que no duerme mucho.
En el año 2000, después de
dirigir las operaciones de la empresa durante 15 años, Schultz
decidió, a la edad de 46 años, pre-
sentar su dimisión como consejero delegado. Aunque el ritmo de
crecimiento anual de la empresa
fue durante ocho años del 49%,
el ejecutivo confesó estar “un poco aburrido”. Aun así, se quedó en
la empresa y pasó a ocupar el cargo de presidente. Schultz compaginó esta labor con la de propietario de los Seattle SuperSonics,
experiencia que resultó un fracaso
absoluto. En su ausencia, Starbucks siguió creciendo como la
espuma. En determinadas zonas
de algunas ciudades de EEUU
llegó a haber más Starbucks que
semáforos. En 2007 la compañía
ya contaba con 15.000 locales
tractores de la marca.
A principios de 2008, Schultz
volvió a ocupar el puesto de consejero delegado. En poco tiempo,
decidió el cierre de 800 locales en
EEUU que no registraban buenos
resultados y pasó a recortar 4.000
puestos de trabajo. El personal
recibió nuevos cursos de formación, la tecnología de la empresa
se modernizó y las operaciones
mejoraron.
Cuando se reincorporó a la
compañía, el carácter de Schultz
había cambiado ligeramente: ya
no era tan impulsivo y su actitud
era algo más relajada. “Ya no me
importaban tanto Sun Valley y
tico contaría con 1.500 locales en
2015. India puede esperar y Vietnam abrirá su primera tienda en
2013. Con sus 17.000 locales,
Starbucks es la tercera cadena de
comida rápida, por detrás de
McDonald’s y Subway.
En cuanto a la creación de empleo en EEUU, Starbucks ha contratado a 3.700 personas este año
y tiene prevista una estrategia similar para 2012. No hay que ser
un superdotado para darse cuenta del origen de la bondad de
Schultz en los negocios. No hay
duda de que el ejecutivo lleva una
vida llena de lujos: compra trajes
en las mejores tiendas de EEUU,
tiene una casa en Colorado, donde acude a esquiar, y otra en la
playa, en la exclusiva zona de los
Hamptons, en el estado de Nueva
York, a la que acuden huéspedes
de la talla de Bono y Madonna.
orígenes Humildes. El ejecutivo
nunca ha olvidado sus humildes
orígenes en Brooklyn. Podría
decirse que la historia de Starbucks guarda cierta relación con
la infancia que Schultz pasó entre
las décadas de los 50 y los 70 en
Canarsie, un barrio al que todavía
no han llegado los Frappuccino y
en el que, al menos en un futuro
próximo, no se contratará a ningún atento camarero que cobra
de media diez dólares la hora. El
padre de Schultz era un veterano
de la II Guerra Mundial, sin ningún tipo de formación y que tuvo
varios empleos en los que nunca
llegó a ganar más de 20.000 dólares al año: trabajó en una fábrica, de conductor de camiones y
de taxista. Schultz, el mayor de
tres hijos, vivió en primera persona la dura vida laboral de su
progenitor.
El día que cumplió 7 años, al
volver del colegio, encontró a su
padre “tumbado en el sofá con la
parte inferior del cuerpo totalmente escayolada”. Fred Schultz
había tenido un accidente laboral
getty images
y se había fracturado la cadera y
un tobillo. La empresa lo despidió
sin concederle ningún tipo de
indemnización ni derecho a asistencia médica que cubriera al
menos su baja laboral. Ese recuerdo obsesiona y sirve de constante
inspiración a Howard Schultz.
Son pocas las empresas estadounidenses que ofrecen las condiciones que ha ofrecido Schultz
desde Starbucks a sus 107.000
“socios” (así es como la empresa
llama a sus empleados) en EEUU.
Además del plan de opciones sobre acciones, todos los empleados
a tiempo completo y parcial que
trabajen un mínimo de 20 horas
a la semana (prácticamente el
100% de la plantilla) disfrutan de
cobertura sanitaria. Cuando
Schultz volvió a asumir el puesto
de consejero delegado hizo caso
omiso a los inversores institucionales que le aconsejaban reducir
el programa de asistencia sanitaria
de sus empleados. “Habría sido
como renunciar a la escala de valores de la empresa, y, en última
instancia, habría perjudicado seriamente a la confianza de los
empleados en nosotros”, explica
Schultz. Hacer lo correcto le supone a la empresa un coste anual
de 250.000 millones de dólares
en seguros médicos.
Algo parecido le ocurrió en
Ruanda. En un viaje que realizó
en 2009 para visitar a los empleados encargados de los cultivos de
café que compra la empresa,
Schultz tuvo ocasión de hablar
con una mujer que se llamaba
Mukamwiza Immaculate y le preguntó qué es lo que más le gustaría tener en la vida. “Una vaca
frisona”, respondió la mujer. “Si
tuviera una vaca, podría alimentar
a mis hijos con leche fresca todos
los días”, le explicó, con la ayuda
de un traductor. Durante unos
segundos, Schultz se quedó sin
habla. De regreso a EEUU, el ejecutivo organizó la compra de 55
vacas para 55 familias, un loable
proyecto que financió a través de
la Fundación Starbucks y de las
donaciones de los empleados.
Bill Bradley, ex senador de
EEUU y una estrella del baloncesto, que ha formado parte del
consejo de administración de
Starbucks desde 2003, opina que
la reputación de la compañía es
fundamental para el éxito de esta
y para irradiar esa especie de magnetismo que parece tener. “Uno
no consigue recaudar millones de
dólares para una buena causa si
sólo transmite la imagen de una
empresa que se dedica a vender
café. La gente tiene que sentir
cierta admiración por la marca”,
explica. Y está convencido de que
las buenas obras acaban por ser
un buen negocio. Sin embargo,
como él mismo reconoce, “para
ser una organización generosa
hace falta ser muy rentable”.
La dos mayores iniciativas políticas de Schultz este año, la moratoria a las donaciones de las
campañas políticas y la entrega a
los clientes que donen un mínimo
de cinco dólares de una pulsera
de color rojo, blanco y azul con el
Los detractores de la
marca le achacan el
tener precios un tanto
exagerados
Pocas empresas en EEUU
ofrecen a sus
empleados opciones
sobre acciones
mensaje “indivisible”, responden
al mismo modus operandi.
En el caso de Schultz, tener un
don especial para el marketing
sirve de ayuda. Fue el propio empresario el que presentó la idea de
las pulseras que se distribuyen en
sus establecimientos como apoyo
a la creación de empleo en EEUU.
Cualquiera de sus detractores se
sentiría tentado a decir que es
puro marketing para atraer a más
clientes. Sin embargo, hay una
anécdota sobre Schultz que hace
pensar que el ejecutivo es bastante menos maquiavélico. Nos la
contó Billy Etkin, responsable de
fusiones y adquisiciones de un
banco de inversión de Manhattan.
En 1995, a su primera mujer, Susan, le diagnosticaron un mieloma
múltiple. Por aquel entonces, Etkin y Schultz no se conocían,
pero un amigo común oyó que
Susan se iba a desplazar a Seattle
para ser sometida a un trasplante
de médula ósea a principios de
1997. El amigo se lo contó a
Schultz y a su mujer. Cuando los
Etkins llegaron a Seattle, los
Schultz habían preparado un
apartamento y se ofrecieron a
ocuparse de los hijos más pequeños. Todos los días Howard hablaba con Billy. Un mes después
del trasplante, Susan falleció. Etkin y Schultz se emocionan cuando hablan de lo ocurrido. “Fue un
acto de auténtica bondad”, explica
Etkin. “Nunca olvidaré lo que
hizo por mí. En aquel momento
pensé que volvería a centrarse en
la gestión de la empresa y ahí acabaría todo. Me equivocaba: ahora
somos íntimos amigos”, asegura.
Dada la ambición, el carisma y
los valores de Schultz, y la opinión
tan mediocre que tiene de la clase
política de Washington, cabe preguntarse por qué no se decide a
entrar en política. Su amigo Tony
La Russa, ex entrenador de los
Cardinals de San Luis, siempre le
anima. “No hay nada que hacer.
Le encanta lo que hace”, se lamenta La Russa. Schultz siempre le
contesta: “Puedo hacer mucho
más bien con una buena gestión
de Starbucks de lo que conseguiría en toda una vida dedicado a la
política”. Si 2011 sirve como referente, no hay duda de que Schultz tiene toda la razón.
©2011. Time Inc. Todos los derechos reservados.
Traducido de la revista Fortune y publicado
con el permiso de Time Inc. La reproducción,
total o parcial, en cualquier idioma, sin permiso
está prohibida. Fortune y el logo Fortune
son marcas registradas de Time Inc. utilizadas
bajo licencia.
estrategias
El lujo italiano
más desconocido
Marca de culto para las italianas, Pomellato carece
de la notoriedad de Bulgari, Cartier o Tiffany’s.Y eso
que es el cuarto mayor joyero de Europa. Su nuevo cEO
se propone acabar con esta paradoja.
Por alfonso pérez
E
normes y coloridas piedras semi
preciosas como el topacio azul,
el cuarzo limón, el turmalina
rojo o la amatista violeta, cortadas y fijadas a modo de diamante
solitario sobre un anillo de oro. Éstos
son los rasgos distintivos del Nudo
(desnudo en italiano, como la piedra
que lo corona), una de las joyas más
vendidas a nivel mundial –90.000
unidades desde 2001– y de la que son
devotas numerosas celebridades, desde la presentadora de televisión
Oprah Winfrey a la princesa Carolina
de Mónaco o la reina Beatriz de Holanda, pasando por la secretaria de
Estado norteamericana, Hillary
Clinton, la oscarizada actriz Hillary
Swank o la escritora Carmen Posadas. Con estas credenciales, no es de
extrañar que este anillo, que cuesta
alrededor de 2.000 euros, se haya
convertido en el emblema de la firma de lujo Pomellato.
Pero también es una de las piezas
más copiadas por los imitadores de
los cinco continentes. Lejos de denunciar amargamente esta piratería,
su consejero delegado, Andrea Morante, se muestra orgulloso de ser
víctima de los falsificadores: “En esta
industria si no te copian es que no
existes y no eres una marca reconocida”. En realidad, la firma milanesa es
poco conocida en el planeta, pero
mucho en casa. En Italia, Pomellato
sí es una marca de culto que ocupa en
el imaginario colectivo de las italianas
un lugar privilegiado similar al de
Hermés en el de las francesas o Loewe
en el de las mujeres españolas. Y las
fraternales figuritas de animales que
elabora su filial Dodo suelen ser las
primeras joyas que reciben los bambinos transalpinos. Pero una vez nos
alejamos de la península itálica, comprobamos que el padre del Nudo resulta una gran desconocido no sólo
para el gran público, sino también
para aquellos clientes más familiarizados con el mercado de la moda y la
industria del lujo. No goza de la popularidad de Bulgari, Cartier o Chopard pese a ser el cuarto mayor fabricante europeo de joyas de alta gama.
Incluso, vende en el Viejo Continente más anillos, pulseras, collares o
pendientes que la mítica Tiffany’s.
Al directivo de cualquier empresa
le preocuparía esta falta de notoriedad de su marca. A los ejecutivos de
Pomellato no. Más bien lo contrario.
Su fundador, Pino Rabolini, un nieto
de orfebres que empezó en 1967 vendiendo sus creaciones a joyerías locales, se ha afanado en mantener la
discreción, como si tuviese miedo a
que alguien descubriera los secretos
de sus diseños o sus conocimientos
artesanos. Y sus campañas publicitarias en revistas femeninas como Vogue, W o Telva, lejos de reforzar su
notoriedad, insisten en ese perfil bajo.
A diferencia de otras marcas premium,
sus anuncios ponen énfasis en la belleza enigmática de la modelo Tylda
Swinton, dejando en un segundo
plano tanto sus joyas como la propia
marca. “Cuando en el anuncio escribes el nombre Pomellato muy pequeño es porque realmente quieres pasar
desapercibido”, explica Morante.
Cambio de rumbo. Pero las cosas están cambiando. El cambio en la cúpula directiva en octubre de 2009,
que supuso su nombramiento como
ceo, ha traído un giro estratégico a la
empresa. Este ex banquero de inversión, que trabajó casi 25 años en las
oficinas londinenses de Credit Suisse
y Morgan Stanley, está tratando de
“eliminar gradualmente los velos” que
impiden que Pomellato y Dodo gocen de una relevancia y status acordes
a su condición de liderazgo entre
los grandes joyeros de Europa. Quiere que se conviertan en jugadores
globales de los que hable todo el
mundo. En estos 24 meses ha elevado el perfil público de Pomellato y
Dodo, al tiempo que ha impulsado
la expansión a nuevos negocios y
mercados. Siguiendo esta estrategia
de crecimiento, en 2012 y 2013, lanzará una línea de perfumes y otra de
relojes femeninos que, más allá de las
ventas iniciales –unos 10 millones de
euros–, deberían contribuir a difundir la imagen de marca de la compañía. Es un camino que sus rivales
emprendieron hace tiempo. Algunos,
como Bulgari, incluso han estampado su nombre en hoteles.
Mientras estos planes se concretan,
Morante ha acelerado la diversificación geográfica del grupo, tanto en el
Viejo Continente como en Estados
Unidos y Asia, con la inauguración
de una treintena de tiendas –supera
ya los 70 establecimientos–. Su última apertura, la mayor realizada hasta
la fecha, en la exclusiva avenida Rodeo Drive de Los Ángeles (EEUU)
constata que va en serio. “Es la vitrina
del mundo y si quieres ser alguien en
este negocio tienes que estar allí cueste lo que cueste”, sostiene el primer
ejecutivo de Pomellato, que también
acaba de firmar un acuerdo para establecerse en la zona de lujo del madrileño Corte Inglés de Castellana.
Será su quinta tienda en España.
En el lado opuesto se encuentra el
boyante mercado chino, donde Pomellato tiene solo un establecimiento.
Es su asignatura pendiente, teniendo
en cuenta que el gigante asiático es el
motor del sector fruto de la fiebre
amarilla por la ostentación y el gasto
desmedido en productos exclusivos.
En los próximos dos años tiene previsto abrir cuatro nuevas tiendas,
aunque Morante advierte que no va
estrategias
a hacer locuras para crecer en China. “Los mercados emergentes son
una gran oportunidad que tienes que
aprovechar, pero me sentiría muy
incómodo si China supusiese el 40%
de nuestras ventas. Hay que crecer
geográficamente pero sin olvidarse de
quién es tu cliente principal. Y el
nuestro son las mujeres de Múnich,
Milán, Madrid, Londres o París”, sentencia. Una estrategía a contracorriente del sector.
Aumento de ventas. Por el momento,
los números avalan su gestión. Pese a
la crisis, Pomellato ha incrementado
casi un 50% su facturación en dos
años –140 millones de euros– y en
los próximos dos ejercicios prevé alcanzar unas ventas de 200 millones.
Los únicos nubarrones que aparecen
en el horizonte tienen que ver con la
escalada del precio del oro y el fuerte
encarecimiento de las piedras no preciosas con las que elabora sus piezas.
En lo que respecta a la demanda, ésta
goza de mejor salud que nunca. Las
ventas han repuntado y las marcas de
lujo viven ajenas a la amenaza de una
nueva recesión o a las turbulencias en
los mercados de deuda soberana. Según la consultora especializada Bain
&Company, la industria del lujo, que
mueve más de 191.000 millones de
euros, cerrará 2011 con un crecimiento superior al 13%. En el caso de las
firmas de joyería, las ventas subirán
más de un 18%. “Cada vez más los
usuarios ven el lujo como una inversión”, afirma Cristina Martín, presidenta ejecutiva de la asociación española Luxury Spain. De la misma
opinión es María Eugenia Girón, directora del Observatorio de Productos Premium del IE, que apunta una
nueva tendencia. “Las marcas de joyería como Bulgari, Cartier, Pomellato o Tiffany’s solo acaparan el 20% del
mercado de joyería. Pero poco a poco
se están comiendo la parte del pastel
de los joyeros tradicionales donde las
familias suelen ir a comprar por una
cuestión de confianza heredada de
padres a hijos”, subraya.
Ante esta coyuntura y viendo sus
excelentes previsiones de negocio, no
es de extrañar que PPR, el gigante
francés que engloba a marcas como
Gucci, Yves Saint-Laurent o Puma,
lleve meses sondeando la compra de
Pomellato. La enseña italiana es la única gran firma que sigue independiente,
después de que su rival LVMH pagase
4.000 millones de euros por Bulgari.
Un movimiento estratégico que permitiría a PPR crecer rápidamente en
Buena parte del éxito
de Pomellato se debe
a su trabajo artesanal.
Más de 100 maestros
orfebres –la cuarta
parte de su plantilla–
trabajan en sus
talleres de Milán. A la
izquierda, uno de los
anuncios que
protagoniza Tylda
Swinton.
Pomellato
ha subido la
facturación
casi un 50%
en dos años
ha sido el
primero en
implantar el
‘prêt-à-porter’
en alta joyería
este exclusivo mercado, mientras que
el grupo italiano obtendría recursos
para financiar su millonaria expansión internacional. Pero Andrea Morante desoye por el momento los
cantos de sirena. “Queremos seguir
siendo independientes para que no
cambie nuestra manera de trabajar”,
afirma contundente.
Personalidad propia. Un estilo
vanguardista y una manera de trabajar poco convencional que, según
Girón, ha dotado a Pomellato y sus
productos de una personalidad única. Creaciones que se renuevan
anualmente y se caracerizan por su
intenso colorido, formas poliédricas, piedras poco comunes y una
impecable elaboración artesanal.
“Las joyas de Pomellato están diseñadas como piezas de prêt-à-porter
para disfrutar de ellas todos los días
y no sólo para exhibir en ocasiones
especiales”, subraya Girón. Una de
las claves de su éxito es que, junto a
brazaletes y collares de 100.000
euros, ofrece un amplio abanico de
productos de entre 1.000 a 5.000
euros. Precios que muchas mujeres
sí se pueden permitir. Esa sensación
de lujo accesible que engancha y
genera adicción entre sus clientas.
Su gran secreto, según Morante, es
que una vez compran una de sus
joyas, vuelven y vuelven. Pero esto
exige antes darse a conocer. Éste es
el reto que tiene sobre la mesa.
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Gustavo García, CEO
de BuyVip;
José Luis Moreno,
Managing Director de
StepOne,
y Ana María Llopis,
fundadora de
Ideas4All.
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¡es mucho más divertido!
D
espués de una vida dura,
trabajando de sol a sol en
una peluquería, el padre
de Alejandro Fernández
creía estar viendo los frutos de
su oscuro trabajo: su hijo mayor
terminaba la carrera y, por fin,
entraba a trabajar en una multinacional. Parecía que se abría el
camino de una carrera más brillante que la de su padre. Pero
no fue así. “Duré trece días, el
tiempo que tardé en darme
cuenta de que no quería estar
allí toda la vida”, señala el propio
Alejandro que, ante el enfado de
su padre, abandonó un empleo
seguro para comenzar su sueño:
emprender.
Por suerte para él y para tranquilidad de su padre, la jugada
está saliendo bien. Alejandro Fernández es el vicepresidente de
Marco Aldany, una cadena de
aunque tiene sus riesgos, lanzar un negocio tiene
muchos alicientes: hacer realidad los sueños, ser su
propio jefe, crear riqueza y puestos de trabajo para la
sociedad... ¿Por qué no se lo plantea?
por jordi benítez
peluquerías que en solo catorce
años ha sido capaz de abrir 400
salones, situarse como la empresa líder en peluquería y estética
en España y extender su presencia a ocho países.
Ante los más de cien emprendedores que se dieron cita recientemente en el II Congreso
de emprendedores Iniciador,
este ejemplo de emprendedor
reivindicó figuras como la del
no visionario –“no hay que inventar Facebook para ser un
buen empresario. Hay cantidad
de excelentes ideas que no inventan la rueda”– y la del copiador –“reivindicamos el papel de
copiar. Espero seguir haciéndolo, también lo de fuera de España”–. Pero, probablemente, uno
de los mensajes que más caló en
el público fue el goce que le produce la aventura de emprender:
“Aspiro a hacerme viejo creando
proyectos de empresa y pasándomelo muy bien”, dijo.
El empuje de este empresario
refuerza la filosofía que cada vez
comparten más emprendedores
e inversores: que un buen empresario es mucho más importante que una buena idea. “Las
fotografías: pedro sánchez
ideas son como el polen. Flotan
en el aire al alcance de los emprendedores. Pero lo importante es quién está al frente”, dice
Fernando Encinar, impulsor con
su hermano Jesús de Idealista.
Y, junto con el empresario, el
equipo: “Es la clave para tener
éxito. Si la idea no funciona,
puedes cambiar de rumbo”, afirma Gustavo García Brusilovsky,
fundador de BuyVip. Un equipo
al que el emprendedor ha de
saber tener motivado, algo que
no todo el mundo consigue.
“Hay que saber vender la empresa fuera, pero también dentro.
Hay que construir una cultura.
Compartir con el equipo la visión empresarial, que forme
parte de ella y que aporte. Ponerla por escrito, discutirla... Ése
es el pegamento más sólido”,
explicó Juan Luis Polo, CEO de
Territorio Creativo. Contar con
un equipo que va a por todas es
clave para un emprendedor, más
aún cuando se afrontan retos
que en la actualidad parecen
ineludibles: “Hoy en día es muy
difícil concebir una empresa
tecnológica sin miras internacionales. Amazon no nos habría
a. fernández
“aspiro a seguir
creando proyectos
y pasármelo
muy bien”
gustavo garcía
“hoy en día es
implanteable una
firma tecnológica sin
salir al exterior”
juan luis polo
“hay que compartir con
el equipo lavisión de la
empresa.es el
pegamento más sólido“
comprado si no hubiéramos
estado en Alemania”, señala
Gustavo García. Por eso no es
de extrañar que este exitoso emprendedor dé un consejo bien
sencillo a los que quieren poner
en marcha una empresa: viajar.
Aunque los expertos den más
importancia a otros aspectos
por encima de la idea, a nadie se
le escapa que, sin ella, no hay
negocio. En ese marco tiene sentido la iniciativa de Ana María
Llopis, Ideas4All, en la que se
comparten proyectos de todo
tipo. Y surgen toda clase de teorías sobre los momentos más
propicios para pensar un negocio. “Las mejores ideas son las
que nacen del enfado de alguien
que no ha visto una necesidad
satisfecha”, afirma Encinar.
Quizá en ese momento a uno
le pueda la indignación y decida
resolverla con su propia empresa. Pero antes de lanzarse al ruedo, hay que tener en cuenta que
no es fácil. “Hay días que parece
que voy a comerme el mundo y
otros que estoy dispuesta a coger el primer avión e irme”, dice
Teresa Gonzalo, CEO de Ambiox Biotech. “Lo difícil es perseguir a los clientes para que
paguen. Cuando no llega el dinero y hay que pagar las nóminas, empiezas a sudar”, señala
Jorge Rodelgo, fundador de
Iphonedroid. Incluso a veces
hay que cambiar la forma de financiarse: “La idea inicial era
con patrocinio, pero vino la crisis. Salimos adelante vendiendo
nuestra plataforma a empresas”,
indica Ana María Llopis. Y qué
decir de elegir los compañeros
de viaje: “Una vez me dijeron
que los buenos negocios hacen
muy buenos amigos, y que los
buenos amigos pueden hacer
muy malos negocios”, indica
Polo. “He visto muchos casos de
financieros o programadores
que forman una empresa y no
son comerciales. Nosotros,
cuando fundamos Idealista, éramos muy diferentes entre nosotros”, señala Encinar.
Ya lo ven: riesgos hay. Hasta
el extremo de lo que le ocurrió
a Francisco Muñoz, director
general de Infoempleo. A finales de los 90 creó una empresa
con mucho dinero: fichó personal a golpe de talonario, no
cuidó la plantilla, descuidó aspectos legales... Fracasó. Pero se
levantó. “El fracaso te enseña
muchísimas cosas”. He aquí una
buena lección.
[email protected]
tendencias
ALEMANIA
Es el destino médico líder en Europa. Los
pacientes con capacidad adquisitiva de Europa del Este, de Reino Unido, Estados Unidos
y de los países del Golfo Pérsico aprecian la
calidad de la atención médica y la tecnología
puntera de sus hospitales. La legislación
obliga a los centros a someterse a programas
de calidad y certificaciones.
Batalla global en el turismo médico
Principales destinos receptores de pacientes internacionales.
ESTADOS UNIDOS
MÉXICO
Empezó como destino de operaciones de cosmética y salud dental y ha
alcanzado una dimensión global,
que empieza a competir con Asia.
En 2006, no tenía ningún centro
acreditado por la JCI y en 2010 son
nueve. Y está llegando a acuerdos
con su vecino del Norte. Así, el centro
Christus Muguerza Alta Especialidad
forma parte de un grupo de EEUU.
Sus médicos no pueden competir en
precios con los especialistas turcos o
tailandeses, pero son reconocidos por
tratar casos perdidos. El país es una
referencia en cáncer y neurología. Otro
factor es el buen funcionamiento del
sistema legal de responsabilidades.
HUNGRÍA
Es conocida como la capital dental de Europa
–tiene el mayor número
de dentistas per cápita–.
Autobuses cargados de
turistas alemanes y suizos
llegan atraídos por un
servicio barato y de muy
alta calidad. Incluso pacientes de EEUU y Canadá
empiezan a tenerlo en
cuenta.
COSTA RICA
Ha dejado de ser un destino solo
conocido por los americanos que
buscaban cuidado dental a un precio
razonable. Con tres hospitales acreditados por la JCI y numerosas pequeñas clínicas privadas, ofrece
desde ortopedia y cardiología hasta
tratamientos contra el cáncer. Es uno
de los cinco países más visitados por
los norteamericanos para tratamientos médicos poco invasivos. Y se estima que le 15% de los turistas hace
uso de los servicios dentales y de
cosmética.
LOS VIAJES POR MOTIVOS DE SALUD SUPONEN UNA LUCRATIVA
INDUSTRIA QUE MUEVE MILES DE MILLONES. DESDE ISRAEL HASTA
ESTADOS UNIDOS, PASANDO POR INDIA, MEDIO CENTENAR DE PAÍSES
PELEAN PARA LOGRAR SU TROZO DE ESTE JUGOSO PASTEL.
POR AMAIA ARTETA
De Reino Unido, países escandinavos, Alemania y
Austria hacia Hungría para tratamientos dentales.
Presume de contar con 4.500
licencias de cirujanos plásticos,
el mayor rango per cápita del
mundo, y es la cuna del prestigioso cirujano Ivo Pitanguy. El
rango de precios es amplio, y
generalmente esta cirugía es
más cara que en México, Costa
Rica o el Sudeste asiático. Incluso puede operar las orejas de
su mascota de la mano del
doctor Edgado Brito.
¡clínicas!
Desde Italia, Reino Unido, Francia
y Alemania vienen, sobre todo,
para tratamientos de fertilidad
–donación de óvulos, diagnóstico
preimplantacional, reproducción
asistida para homosexuales...–.
Algunos europeos buscan también tratamientos de trauma,
oftalmología o cáncer.
PRINCIPALES RUTAS:
BRASIL
Visite nuestras
playas... y nuestras
ESPAÑA
Del sudeste asiático (Indonesia y Malasia) hacia
Tailandia.
De países del golfo Pérsico a Reino Unido, Alemania
y EEUU para intervenciones quirúrgicas graves y
tratamiento de cáncer.
De EEUU a México para tratamientos dentales.
De Zambia, Botswana, Zimbawe y Tanzania a
Suráfrica.
A
netka es una joven checa de
28 años, reside en España
y se acaba de hacer una liposucción en el Hospital
Universitario del Río en Cuenca.
Pero no en la capital de la serranía
castellana sino en ¡Ecuador! ¿Por
qué? Sencillo: se ha gastado
2.400 dólares –unos 1.800
euros– por una operación que en
España le costaría casi 4.000
euros. ¿Y el coste del viaje, qué?,
pensarán. Anetka eligió el país
porque su novio es de allí y aprovechó las pasadas vacaciones
estivales para ver a la familia y, de
paso, cumplir su sueño, ya que
había probado dietas y hecho
ejercicio, pero ahí estaban esos
kilos de más que se le resistían.
“La pareja de mi cuñada es médico. Fue él quien me recomendó
al cirujano plástico. Iba con miedo y cierta desconfianza, pero ver
la clínica, que era de lujo, y conocer al doctor me animó a hacerlo.
Ha merecido la pena”, rememora
cuatro meses después. Ahora, ya
piensa en volver para operarse la
nariz, “por cuestiones de salud”,
matiza. Lo hará el próximo año.
Brenda es de Minnesota (Estados Unidos) y soñaba con una
reluciente sonrisa. Estaba cansada
de sus amarillentos dientes por
culpa del antibiótico que tomó
cuando era pequeña pero someterse al tratamiento de blanqueo
COREA DEL SUR
TURQUÍA
Tiene 42 centros certificados por la
JCI y es un destino elegido para
especialidades como oftalmología,
ortopedia y cirugía estética. Los
precios son competitivos, incluso
comparando con los de los países
asiáticos. El Gobierno turco está invirtiendo millones en posicionarse
como destino turístico de salud.
INDIA
Aspira a ser el líder y atiende
a unos 150.000 pacientes
internacionales cada año. El
Gobierno promueve el turismo sanitario como una actividad exportadora y se estima que ésta crece a un ritmo
anual del 30%. Cada vez más
norteamericanos, canadienses y europeos buscan tratamientos cardíacos y cirugía
ortopédica para ahorrarse
miles de dólares.
Empezó atendiendo a pacientes japoneses. Hoy cuenta con
una red de veinte modernos hospitales –la mayoría, digitalizados–, incluido el Severance Hospital, el más grande acreditado por la JCI. Aún persisten barreras lingüísticas y culturales, pero el Gobierno ha empezado a hacer un promoción
institucional de sus hospitales, a suavizar la regulación y a
facilitar el visado de otros ciudadanos asiáticos.
SINGAPUR
ISRAEL
El Gobierno está promoviendo el
sector, apoyado en una clase facultativa bien formada y una tecnología de primer nivel en sus
principales hospitales. Los centros
de fecundación in vitro tienen un
prestigio internacional y los precios rondan los 3.000 dólares
frente a los 20.000 dólares, mínimo, que costaría el tratamiento en
Estados Unidos. El conflicto político inhibe a algunos occidentales.
No es tan conocido para los pacientes
norteamericanos como India o Tailandia. Tiene 13 hospitales acreditados
por la JCI –el mayor número en Asia–
y cuenta con el segundo grupo hospitalario más grande del continente
–Parkway Group Healthcare–. Es un
destino de referencia desde los años
80, en 2003 el Gobierno lanzó una
iniciativa para consolidar su posicionamiento. Los costes son de los más
caros del continente.
EMIRATOS ÁRABES UNIDOS
Al ver que la población árabe viajaba al sudeste asiático para tratamientos médicos, el
Gobierno de Dubai ha invertido más de 100
millones de dólares en instalaciones, investigación y educación para reclamar su cuota
regional de pacientes. La Universidad de
Harvard tiene allí dos centros.
TAILANDIA
SURÁFRICA
Tiene un largo historial en el cuidado dental –restauración y cosmética–y
cirugía estética y ha ganado posiciones en cirugía ortopédica, sobre todo
de rodillas y caderas. Ha desarrollado una consolidada red de agentes de
viajes sanitarios y la Asociación de Turismo Médico ayuda a mantener los
estándares de calidad y servicio. Atrae pacientes, sobre todo, de países
vecinos, aunque también hay europeos que eligen este destino.
MALASIA
Primero vinieron pacientes de
Japón, Vietnam, Corea y China.
Luego, llegaron los europeos y
ahora, los estadounidenses y
canadienses eligen este destino.
El bajo coste compensa la incomodidad del largo y caro viaje.
El hospital Bumrungrad International recibe a 400.000 pacientes extranjeros de 150 países.
Ha logrado posicionarse a la par que India
y Tailandia en instalaciones y en costes.
Por lo menos una docena de los 49 hospitales privados reciben pacientes internacionales en especialidades como oncología, cardíaca o estética. El país cuenta con médicos británicos, irlandeses y
estadounidenses y el Gobierno ha lanzado la agencia Malaysia Healthcare Travel
Council para promocionar este sector.
Fuentes: Patients Beyond Borders, Health-Tourism.com y Treatment Abroad.
en su país natal era demasiado
costoso así que empezó a investigar. Acabó viajando a Hungría,
conocida como la capital dental
de Europa por tener el mayor ratio de dentistas per cápita y, además, buenos profesionales. Y de
paso, se tomó unas vacaciones.
Cada vez más gente vence el
miedo que da salir de casa para
cuestión tan delicada como la
salud y se atreve a someterse no
solo a cirugías plásticas y retoques
dentales, sino a una fecundación
in vitro o a una cirugía cardíaca,
para ponerse una prótesis de cadera o conseguir una reducción
de estómago. Para comprobar el
tirón, basta teclear turismo sani-
tario en Google –mejor en inglés,
health tourism– y encontrará miles
de webs especializadas, asociaciones e intermediarios que le ayudarán a decidir dónde ir a operarse, cómo elegir el hospital y el
médico, le darán consejos para
preparar el viaje y hasta una comparativa de precios.
Ya sea por una cuestión de costes, por buscar un servicio de
mayor calidad, por acceder a un
tratamiento que no está disponible donde uno vive o por intentar
cualquier cosa si uno se cree desahuciado, la realidad es que los
viajes por motivos de salud se han
convertido en una jugosa industria que mueve miles de millones
y que no deja de crecer. “Hay muchísimas estimaciones y no siempre fiables. De todas, me quedo
con que unos tres millones de
pacientes viajan por todo el mundo, que este negocio mueve
100.000 millones de dólares y
que crece a una media anual del
35%”, asevera David G. Vequist,
fundador y director del Centro
para la Investigación sobre el Turismo Médico de la Universidad
de Incarnate Word, en San Antonio (Texas, Estados Unidos). Su
compatriota, Josef Woodman,
presidente de Healthy Travel Media y autor de la publicación Patients Beyond Borders, rebaja el
mercado hasta los 20.000 millo-
nes de dólares pero eleva a seis
millones los viajeros que este año
buscarán un tratamiento allende
sus fronteras.
El perfil de este turista médico
–término que no acaba de gustar
en el sector– es muy heterogéneo
y a la hora de elegir un destino
para tratarse, los factores étnicos
y lingüísticos pesan mucho. Es
más fácil que un norteamericano
de ascendencia asiática vaya a
Tailandia a operarse a que lo haga
un anglosajón de pura cepa –también los hay–. Según las autoridades coreanas, los norteamericanos de origen coreano gastaron
el año pasado unos 1.400 dólares
per cápita en salud cuando fueron
tendencias
de visita. “Un paciente inglés
gasta de media 6.000 euros en
servicios dentales fuera del país y
uno de Oriente Medio se deja
más de 25.000 euros en cirugías
en el extranjero”, ilustra Keith Pollard, director de Treatment
Abroad, del grupo editor online
Intuition, líder en salud.
Es cierto que la crisis económica también está haciendo
mella –hay pacientes que están
postergando algunos chequeos
personas de un punto a otro del
planeta–. Pero hoy supone una
batalla global: entre treinta y cincuenta países se pelean por jugar
en la primera división. Incluso
algunos países en desarrollo quieren hacer de esta actividad un eje
de crecimiento económico, a pesar de que algunos expertos sugieren que el turismo médico puede
restringir el acceso al sistema de la
población local y provocar la fuga
de médicos al sistema privado.
u otro tipo de procedimientos–,
pero existen ciertas tendencias
que auguran un gran recorrido.
Así, la aparición de una clase
media significativa en los países
emergentes, la presión sobre los
costes sanitarios en las economías desarrolladas –algunas
aseguradoras de Estados Unidos
empiezan a ofrecer programas
en el extranjero para abaratar las
coberturas– y la mejora de las
comunicaciones son buenos
indicadores. Y pese a que algunos como Pollard sostienen que
hay mucho autobombo, nadie,
ni él mismo, duda de su tremendo potencial.
“Estados Unidos, Reino Unido
y Alemania son destinos consolidados. A veces se olvida porque
se piensa que la gente viaja solo
para un cirugía low cost, pero hay
muchos que buscan el expertise y
están dispuestos a pagar altos precios”, reflexiona Keith Pollard. Así,
Estados Unidos recibió el pasado
año unos 600.000 pacientes del
extranjero, según Patients Beyond
Borders, frente al millón que se
estima que salió en 2009 –principalmente a México, India, Reino
Unido, Canadá y Tailandia–. El
Gobierno alemán trabaja para
promocionar la medicina made in
Germany como una marca internacional y en Reino Unido el valor
generado por los turistas médicos
que vienen es mayor que el gasto
de los casi 60.000 pacientes que
batalla global. Vale que el fenómeno no es nuevo –la cirugía estética lleva décadas moviendo a
salen del país. “Vienen para cirugías mayores y tratamientos de
cáncer mientras que la mayoría de
los ingleses sale buscando servicios dentales, cirugía estética y
prótesis de rodilla o cadera”, señalan en Treatment Abroad.
India, Tailandia y Singapur copan el 90% del turismo médico en
Asia. Los tres sumaron entre uno
y dos millones de pacientes en
2010. Cuentan con hospitales
modernos acreditados por instituciones como la norteamericana JCI y con
personal formado muchas veces en Occidente, y su mayor atractivo
suele ser el precio. Un
paciente norteamericano, por ejemplo, puede
ahorrarse entre el 30%
y el 90% del coste en
función del tratamiento
y del país elegido –India
es el más barato–.
“En los últimos tres
años asistimos al despegue de Latinoamérica, con niveles competitivos como los asiáticos. Un destino muy
atractivo para la acomodada clase media
hispanohablante del continente”,
añade Woodman. México y Costa Rica están haciendo importantes esfuerzos. Y recientemente
también, países como Turquía,
Jordania y Corea del Sur vienen
pisando fuerte.
españa busca su sitio. Pese a gozar del séptimo mejor sistema
sanitario del mundo, según la
OMS, no hemos sabido vendernos fuera. “El Gobierno todavía
no lo ha entendido. Se habla mucho, pero el sector está poco estructurado. El médico español es
muy bueno entre sus pares y en
los foros médicos, pero la partida
del turismo médico no se está
jugando en ese campo”, asevera el
doctor Enric Mayoles, director de
Barcelona Centre Mèdic (BCM),
una pionera asociación –aglutina
a 20 centros sanitarios– que desde hace 25 años capta pacientes
internacionales para Cataluña.
La única excepción a este diagnóstico es el éxito en el llamado
turismo reproductivo, donde gracias al marco legal vigente hemos
plantado cara a Israel o a los países
de Europa del Este. “Somos líderes por tecnología. Y nuestra tasa
de éxito de embarazos es similar
a la de Estados Unidos pero a menor coste”, señala Cristina Pozzobon, responsable del Departamento Internacional del centro
IVI de Barcelona, donde el 50%
de los pacientes viene de fuera.
Para replicar este éxito en el
resto de especialidades, a nuestro
favor juega el hecho de ser una
potencia turística mundial, lo que
implica “tener la mitad de la batalla ganada”, reflexiona David
Vequist. Pero hace falta trabajar,
y mucho. “Tenemos la materia
prima y nuestros costes son competitivos con respecto a los de
Alemania y Reino Unido, los dos
grandes rivales europeos”, asegura Gabriel Uguet, presidente de
la Federación Nacional de Clínicas Privadas. “Sería todo un logro
hacernos con 1% del pastel mundial”, añade. Para eso hay que
hacer una tarea de evangelización
y crear, junto con la Administración, un marca similar al Golf
Spain, se debe potenciar la certificación de los centros, adaptarlos a las necesidades de este público y aspirar a crear un España
Centro Médico –hoy hay iniciativas regionales–. De momento,
BCM, la avanzadilla del sector,
está concentrando sus esfuerzos
en pescar en los mercados ruso,
latinoamericano y árabes.
Y es que todos quieren llenar
sus redes en este inmenso banco
de peces que hay en juego. “Este
negocio seguirá creciendo a doble
dígito y seguirá siendo multimillonario”, asevera David Vequist.
La carrera ya ha empezado. n
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✁
tendencias
¿Quién 'mató'a la
publicidad tradicional?
Interactuar con el anuncio,
compartirlo, y hasta
seleccionarlo. Poderosas
razones que están
disparando la publicidad en
medios digitales.
por valentín bustos
V
ideo killed the radio star (el
vídeo mató a la estrella de
la radio). El 1 de agosto de
1981, el videoclip de la citada canción abrió la emisión de
la cadena musical MTV. Tanto la
letra, como las imágenes del vídeo (con radios explotando),
hacían referencia a una vieja estrella de las ondas que veía cómo
acababan sus días de gloria debido a la proliferación del vídeo.
Tres décadas después, podría
hacerse un remake del mismo
pero cambiando los protagonistas: la televisión convencional y
la televisión por Internet. ¿Acabará esta última, que además se
puede ver en smartphones, tabletas y consolas de videojuegos,
matando a la televisión convencional? ¿Será gratis o habrá que
pagar por ver los contenidos? “La
televisión va hacia un modelo
más parecido al on demand, donde cada persona escogerá qué ver
en cada momento. Y el modelo
de suscripción no destruirá o
matará al modelo de anuncios.
Ambos pueden coexistir juntos”,
afirma Tyler Moebius, CEO de
Adconion, la plataforma de dis-
tribución de publicidad y contenidos a través de Internet.
Basta con un rápido vistazo a
los datos de la Oficina para la
Justificación de la Difusión
(OJD) para comprobar que la
televisión interactiva en España
sigue una senda ascendente. Así,
durante el pasado mes de octubre, RTVE batió su propio récord al registrar más de 12,5
millones de usuarios (8,4 millones en el mismo mes de 2010),
Antena 3 llegó a los 9,3 millones
de personas (7,4 millones un
año antes), y Telecinco creció
desde los 8,8 hasta los 9,5 millones. No hay duda: el futuro de
la televisión pasa por la personalización de contenidos sin
horarios ni contraprogramación.
¿Significa eso que dicha televisión a la carta aumentará la calidad de los programas y de los
contenidos? “No a corto plazo,
Tyler Moebius
en la sede de
Adconion en
Madrid.
en europa manda el reino unido
Inversión en publicidad digital. Datos en millones de euros.
4.770
reino Unido
Alemania
3.630
1.883
Francia
1.007
Holanda
1.004
Italia
España
Rusia
Suiza
Noruega
Dinamarca
814
2010
2009
687
572
521
435
1.000
fuente: IAB
2.000
3.000
4.000
5.000
Un emprendedor ambicioso
“Queremos convertirnos en la mayor distribuidora global tanto en pantalla [televisión] como en dispositivos móviles [iPad,
iPhone…]”. Así de ambicioso se muestra
Tyler Moebius cuando se le pregunta sobre
sus planes de futuro. Presente en Europa,
Estados Unidos y Australia (recientemente
ha adquirido la red europea en publicidad
Smartclip), sus siguientes pasos se encaminan a Asia Pacífico y Sudamérica. “A buen
seguro no será nuestra última adquisición.
Y pronto vamos a abrir sede en Portugal,
solo crece la INVERSIÓn
PUBLICITARIA EN INTERNET
Datos de España en millones de euros.
variación 2011/2012 en %. *Previsión
total/2010
5.167,5
2.401,1
-4,3%
televisión
total/2011*
4.945
2.283,5
-4,9%
1.112,8
prensa
1.011,6
-9,1%
419,3
revistas
-3,4%
405,1
497,4
radio
486,5
286,1
exterior
-5%
271,8
353,3
internet
393,9
-2,2%
11,5%
fuente: i2p, arce media
Brasil y México D.F.”, apunta. Nacido en
California hace 35 años, primero fundó
aQuantive (una agencia de medios digitales que fue comprada por Microsoft), y
después Traffic Marketplace (adquirida
por Vivendi). Como no podía competir en
Estados Unidos debido a la posición dominante de esta última, Tyler Moebius se
trasladó a Alemania, donde en 2005 levantó su tercera compañía: Euroclick (la
actual Adconion). Casado y con tres hijos
(y otro en camino), tiene un rancho en
Colorado, aunque trabaja en Santa Mónica. Eso sí, cuando no está
de acá para allá (en el último año ha recorrido más
de 250.000 kilómetros).
Una anécdota: cuando
vuela de Alemania a Estados Unidos, o viceversa,
siempre reserva el mismo
asiento, el 26C, para trabajar con más comodidad.
Aunque en Lufthansa, y
por cortesía, en ocasiones
le pasan a la zona VIP. Su jornada laboral
comienza a las cinco de la mañana, y antes
de ir al trabajo hace surf (cuando está en
Santa Mónica, por supuesto). “La ola que
más me gusta en el apartado profesional
es la que me produce la necesidad de
superarme día a día. Luego hay otras pero más relacionadas con las personas, la
organización y los productos”, afirma. Y
detesta el conformismo.“Valoramos mucho el high touch [el toque personal] junto con el high tech [la tecnología y la innovación]”, concluye.
dominicales
77,8 -3,3% 75,3
cine
19,7 -10,8% 17,5
pero a medida que Internet
vaya teniendo más audiencia
los programas tendrán más
calidad”, señala el CEO de
Adconion que se muestra “absolutamente convencido” de
que esta nueva televisión cambiará el concepto tradicional
de publicidad. “A través de las
nuevas plataformas, como el
iPad, puedes interactuar con
ese anuncio desde la comodidad del sillón. Al mismo tiempo, junto a esa dimensión interactiva, está la faceta social,
ya que puedes
compartir y descubrir qué programas o qué
anuncios están
siendo vistos por
tus amigos”, espec i f i c a Ty l e r
Moebius. Incluso
es posible que diferentes personas,
que están viendo
la misma serie, disfruten de
publicidades distintas.
Ganando terreno. La inversión
en medios digitales en España
durante el primer semestre de
2011 fue de 431 millones de
euros, un 14,4% más que en el
mismo periodo del año anterior. Cifras que, si continúa la
tendencia, mejorarán los 814
millones de euros alcanzados
en 2010. Tan óptimos están
siendo los resultados que Internet se consolida como el tercer
soporte publicitario por volumen de inversión, con un 15,6%
del total, según un estudio del
Interactive Advertising Bureau
(IAB). La medalla de oro sigue
siendo para la televisión
(43,9%) y la de plata para los
diarios (16,8%). “Es posible
que en 2012 supere a los diarios”, pronostica Moebius. Una
“La TV a la carta no
matará a la tv
convencional”
“La publicidad digital
será mucho más cara
de lo que es ahora”
tendencia que también se desarrollará a nivel mundial porque, según Zenith Optimedia,
en 2013 la inversión publicitaria en Internet superará los
66.000 millones de euros, con
un 18% de cuota, el mismo porcentaje que los periódicos.
La razón de esta escalada es
su eficiencia al permitir llegar de
manera más fácil al usuario final.
Además, dispone de los instrumentos necesarios para analizar
en profundidad cómo se produce la interacción entre el usuario
y el anuncio, al tiempo que reporta a la empresa los resultados
obtenidos. “Nosotros tenemos,
por ejemplo, un chip de Intel
que posibilita hacer un seguimiento al fabricante sobre la
evolución del aspecto demográfico, estadístico y geográfico
asociado a los anuncios”, matiza
el CEO de Adconion. ¿Y todo
ello cómo redundará en el precio? “Será una publicidad mucho más cara al detectar mejor
cuál es el target”, puntualiza. Por
eso, las marcas están apostando
a caballo ganador por la publicidad digital. ¿Llegará a desbancar de lo más alto del ranking a
la televisión como primer soporte publicitario? En el Reino
Unido ya es así. Y en EEUU ya
supera a los periódicos y a la
televisión por cable.
[email protected]
corresponsables
Los ciegos también
disfrutan del séptimo arte
un discapacitado se
empeñó en que personas
como él tuvieran la
posibilidad de disfrutar de
las películas y lo ha
conseguido. aunque aún
queda terreno por ganar, la
iniciativa que apoya la
fundación orange les ha
hecho un poco más felices.
por jordi benítez
J
osé María Casado, presidente de la Asociación
Retina Navarra, es un
ciego al que le apasionan
el cine, el teatro y las exposiciones. Como no quería renunciar
a estas aficiones, en 2002 se dirigió al presidente del Festival
de Cine de Pamplona, Dimas
Lasterra, para tratar de solucionar las dificultades de los discapacitados para acudir a este tipo
de espectáculos.
Lo primero que hizo Lasterra
fue invitarles al Festival de Cine.
“Las primeras experiencias fueron un show”, recuerda Casado.
Mientras se proyectaba la película, unos locutores explicaban a
los invidentes qué pasaba. No
acababan de hacerse idea de lo
que ocurría. Pero la empresa en
la que trabaja Dimas Lasterra,
Navarra de Cine, con el apoyo
de la Fundación Orange, ha ido
perfeccionando el método. Hoy
en día, los ciegos reciben unos
auriculares inalámbricos al entrar
en la sala. A través de ellos se les
explica todo lo que es necesario
ver para entender. “Se aprende
mucho. Por ejemplo, antes de la
película Troya se nos contaba la
diferencia de armas entre griegos
y troyanos, cómo iban vestidos,
etc.”, cuenta José María Casado.
A los ciegos se les explica todo
aquello que no pueden ver respetando una regla de oro: no
interferir con los diálogos. Este
exhaustivo trabajo de guión tiene otras variantes con los sordos. A los ciegos no hay que
explicarles que suena un timbre
empresa: Fundación Orange.
proyectos: Cine accesible
para sordos y ciegos y museos
accesibles para discapacitados
auditivos.
logros: Más de cien sesiones
de cine en más de treinta
ciudades desde 2007.
acción social: El objetivo de
esta institución es crear vínculos
entre las personas, poniendo
especial hincapié en los
colectivos con barreras de
comunicación y participación.
Además de con ciegos y sordos,
desarrollan actividades con
autistas, personas con Síndrome
de Down, etc.
o se oyen unos pasos. A los sordos se les relata a través de unas
pantallas por debajo de la del
cine. En ellas también se exponen los diálogos de los personajes en diferentes colores. Los
discapacitados intelectuales reciben una explicación sencilla
antes de empezar la sesión. “Por
ejemplo, les cuesta más entender cuando se habla de diferentes épocas”, explica Casado.
Como no podía ser de otro
modo, la experiencia está siendo
un éxito. La entrada de la Fundación Orange ha contribuido
a extender la actividad a otras
regiones. Desde 2007 ha habido
más de100 sesiones en más de
treinta ciudades de todas las comunidades autónomas, incluidas Canarias y Baleares. Las in-
vitaciones se efectúan a través de
asociaciones de discapacitados.
Nada menos que 17.000 asistentes han disfrutado de este programa, a cuyas sesiones acuden
los discapacitados y personas sin
discapacidad. “La idea es que sea
un marco de ocio integrador. La
verdad es que es una gozada ver
que llenamos salas, mientras que
en otras salas hay tres o cuatro
personas porque es un mal día o
porque hay fútbol”, dicen desde
Fundación Orange.
En Navarra, por ejemplo, se
proyecta una película cada mes,
excepto en verano. Organizar
cada sesión cuesta unos 4.000
euros, que son subvencionados
por Caja Navarra, hoy integrada
en Banca Cívica. En esta entidad,
los clientes pueden votar qué
proyectos sociales quieren que se
apoye, y el de Cine Accesible es
uno de los más votados.
El objetivo ahora es que el
proyecto siga desarrollándose.
“Nos gustaría poder ir al cine
cuando quisiéramos”, reconoce
Casado. Por eso el objetivo es
que las salas posean la tecnolo-
museos como el reina
sofía o el thyssen son
accesibles para
discapacitados
el braille y lo táctil
Además de servir para apoyar las explicaciones sobre las películas, los ciegos pueden usar sus manos para otras tareas culturales. Uno de los ejemplos más claros es el
Museo Sefardí de Toledo, que cuenta con
un recorrido táctil que permite a los discapacitados visuales realizar la visita de forma
autónoma.
gía adecuada y que haya suficientes películas adaptadas
para que puedan disfrutarlas
los discapacitados. Este año
podría producirse un buen
avance en este terreno.
El trabajo en los cines se ha
ido complementando con el
subtitulado de DVD, y ya hay
un buen ramillete de películas
que cuenta con esta versión
para discapacitados. “Recibimos e-mails de personas que
nos cuentan que pensaban que
tendrían que contarle la película a su hijo, y se alegraron al
comprobar que tenía subtítulos. Por estas cosas y por otras,
como las personas que nos dicen que han ido al cine por
primera vez en su vida, merece
la pena seguir trabajando”, dicen desde la Fundación.
Además del cine, la Fundación Orange también facilita
que los discapacitados visiten
museos. Lo hace fundamentalmente facilitándoles signoguías,
unos dispositivos portátiles
multimedia que se ofrecen en
los museos equipados con una
pantalla para reproducir vídeos.
En ellos se explican los contenidos y las obras seleccionadas
en lengua de signos española y
subtitulado. Su objetivo es proporcionar autonomía en la visita a las personas sordas, mediante un manejo sencillo y una
cómoda navegación a través de
un iPod, con pantalla táctil.
La iniciativa está presente en
el Museo Nacional Centro de
Arte Reina Sofía, Museo Nacional de Arte Romano de Mérida, el Museo Thyssen Bornemizsa, el Museo Nacional y
Centro de Investigación de Altamira y el Museu Nacional
d’Art de Catalunya. El Escorial
y el Palacio Real de La Almudaina, en Palma de Mallorca,
están entre los próximos que se
incluirán. También el Palacio
Real de La Granja, en Segovia.
“El objetivo es que los sordos
puedan incluir los museos como parte de su ocio”, dicen
desde la Fundación. Una meta
loable para que los discapacitados se sientan más a gusto.
[email protected]
Juan Miguel
Hernández León
estilo de vida
“En cuatro años
veremos la eclosión
creativa de la crisis”
El presidente del Círculo de Bellas artes de Madrid está convencido de que está germinando un nuevo movimiento cultural.
Pero para que florezca fuerte y robusto es necesario que la administración y algunos estratos culturales no lo cercenen.
por valentín bustos
E
n los últimos 17 años se ha sometido cinco veces a las urnas.
Y en todas ellas los socios le han
otorgado su confianza. Un cargo, el de presidente del Círculo de
Bellas Artes (CBA), que Juan Miguel
Hernández León (Málaga, 1945)
compagina con su puesto de catedrático en la Escuela Técnica Superior
de Arquitectura de Madrid y con el
de coordinador del Cluster de Patrimonio del Campus Internacional de
Excelencia Moncloa. Ensayista notable, se muestra pausado y conciso a
la hora de responder. Y ya en la sesión
de fotos en la azotea (desde donde se
contempla una de las mejores vistas
de Madrid) enciende su pipa, lo que
le confiere una imagen de bohemio
contemporáneo. ¿Habrá un sexto
mandato? “Todavía es pronto, quedan tres años para las próximas elecciones”, responde. Lo cierto es que
en las dos últimas convocatorias pensó en colgar los guantes. “En las celebradas en 2010 tuve más dudas, pero
viendo la que se avecinaba, no era
responsable abandonar”, afirma.
–Exposiciones, radio, teatro, cine, talleres… ¿Cómo se combina la coctelera que es el Círculo de Bellas Artes
para que el resultado sea agradable al
paladar?
–Con dos ingredientes básicos: acu76 www.capital.es 01/2012
fotos: Pedro Sánchez
mulación y transversalidad. Cuando
accedí a la presidencia, un determinado sector de la junta directiva defendimos la presentación en un mismo
día de tres libros, dos conferencias,
proyecciones de cine, teatro, música…
Una apuesta entonces muy arriesgada
en una ciudad como Madrid, cuyos
hábitos culturales no estaban tan desarrollados como hoy, y en una institución como el Círculo, que había
tenido una vida lánguida. Y esa idea
de oferta acumulada se tradujo en una
asistencia cuantitativamente más importante. También quisimos transmitir la idea de transversalidad, es decir,
si se hacia una exposición sobre
Goethe, también se organizaban proyecciones, seminarios o publicaciones
relacionadas con el personaje. El resultado es una orquesta sinfónica con
un cierto movimiento armónico.
–¿Cómo es el paladar cultural del madrileño? ¿Difiere mucho del barcelonés,
del bilbaíno, del sevillano... ?
–No se puede tipificar un personaje
medio. Al igual que en todas las grandes metrópolis, la sociedad está culturalmente muy estratificada. Por eso
me resisto a hablar de una mayoría,
prefiero hacerlo de muchas minorías.
En ese sentido, el gusto del madrileño
es mucho más universalista. Al no
tener que convivir con problemas
identitarios, al disfrutar de la posibilidad y la apertura a experiencias culturales, a prácticas artísticas de todo el
ámbito universal, hace que sea más
cosmopolita. Por lo menos así son
aquéllos que vienen a la sección cultural del Círculo de Bellas Artes.
–¿Se atisban nuevos gustos urbanos?
¿Cuál es el estado anímico cultural de
Madrid?
–Como suele suceder en todos los
periodos de crisis, dicho estado es
muy intenso en los aspectos más
emergentes frente a la cultura tradicional o convencional. Esta última solo
produce melancolía, o distancia, es
decir, una situación de pesimismo o
de distanciamiento. Por eso creo que
en los próximos años veremos la eclosión creativa de esta crisis. Estamos en
un momento de remover los fondos,
entre comillas, de la cultura convencional o canónica. Solo hay que ver las
propuestas alternativas, los circuitos
de la red desde el punto de vista creativo. Ahí ya se escucha ese rumor. Se
nota que algo está germinando.
–¿Para cuándo podríamos ver que esas
semillas comienzan a dar frutos?
–Los tiempos históricos son muy
complicados. Ahora hay síntomas y,
en los próximos cuatro o cinco años,
éstos van a cobrar presencia.
–Entonces, ¿cómo hay que abonar ese
fértil campo para que florezca fuerte?
–Es fundamental que los instrumentos que tiene la sociedad para la función de la cultura sean porosos. No
hablo tanto de ayudas concretas, sino
de esa idea de apertura, de permitir
esa serie de manifestaciones. Que esa
vitalidad no se intente taponar o anular desde la administración o desde
estratos de la cultura consolidada que
también tienden a generar sus mecanismos de resistencia. Ahí tenemos
que estar con los ojos y los oídos bien
abiertos ante lo que pueda pasar.
–La crisis, y sus secuelas en forma de
recortes públicos, o el freno a la actividad cultural por parte de las empresas,
¿podría entorpecer todo este movimiento que se está gestando ahora?
–Si los recursos se utilizan con habilidad, y con sentido, se pueden conseguir muchas cosas, incluso en momentos difíciles. Lo que no tiene
sentido, y es una de las características
de esta sociedad hipermercantil, es el
dominio de la estadística que da una
sensación de racionalidad engañosa.
–¿A qué se refiere?
–Por ejemplo, dicen que hay que recortar gastos en el territorio de subvenciones y ayudas: un 15% genérico
para todo el mundo. Pero no todo el
mundo es igual. Hay que utilizar esos
recursos con un cierto riesgo, inten-
tando detectar o atender a aquellos
elementos o instituciones más vitales.
Que el reporte sea análogo para todos,
eso no es. Lo que hay que hacer es
rentabilizar los recursos.
–En este aspecto, ¿qué medidas ha
tomado el Círculo de Bellas Artes?
–Nosotros no funcionamos solo con
subvenciones públicas que, en nuestro
caso, suponen alrededor del 27% de
lo que presupuestamos. Como cualquier otra empresa, estimamos una
cantidad de ingresos que nos permiten
una serie de gastos. Si antes una exposición iba a estar dos meses, pues ahora que esté cuatro, con lo cual el efecto
de disminución del gasto es importante ya que no solo se reduce la producción, también los gastos de viajes o
transporte. Y con todo el dolor del
corazón, sobre todo del director del
Círculo [Juan Barja], si hay ocho cosas buenas para exponer, pues hay que
coger solo las cuatro mejores. Lo que
hacemos es concentrar el esfuerzo de
inversión y presupuestario en lo que
tiene mayor calidad y creemos que
tendrá mayor impacto. Lo que no
queremos es reducir la calidad.
–¿Está notando el CBA el tijeretazo
público? Lo digo porque el Ministerio
de Cultura, la Comunidad y el Ayuntamiento de Madrid forman parte de su
consorcio.
Una relación
personal de
medio siglo
Juan Miguel Hernández León conoce el CBA desde los
años 60 del pasado
siglo, cuando estudiaba arquitectura.
Y todo porque era
el único sitio de
Madrid donde se
podía practicar el
apunte de dibujo
natural y de desnudo, imprescindible
para aprobar la
asignatura de dibujo artístico. Para ello
tuvo que comprar
unos abonos por
sesiones ya que era
misión imposible
hacerse socio.
–Sí, por supuesto. Pero, al mismo
tiempo, hemos hecho un gran esfuerzo en los recursos propios. Y es sorprendente que trabajando con una
cierta efectividad, lo cual hay que agradecérselo a aquellas personas del equipo comercial que se dedican a ello,
hemos conseguido que el alquiler de
salas para empresas privadas, por
ejemplo, haya subido de forma sorprendente. O que las visitas a la terraza, 18.000 en un año, hayan supuesto
un aumento de los ingresos. Eso sí, si
los ingresos propios hubiesen seguido
el mismo camino que los recortes de
las subvenciones públicas tendríamos
que haber reducido el presupuesto a
la mitad. Pero hemos procurado lo
que llamamos un aterrizaje suave y
solo lo hemos disminuido como un
20%. De hecho, estamos aplicando
una política de control muy rigurosa.
Para comprobar la relación entre ingresos y gastos, antes hacíamos cortes
trimestrales. Ahora se realizan prácticamente cada quince días. Y, cuando
aparece una luz roja, intentamos rectificar esa desviación presupuestaria.
–¿Se encenderá una luz roja con el nuevo escenario político? ¿Habrá un mayor
apoyo a la cultura o acabará a los pies
de la economía?
–Esta sociedad se guía, sorprendentemente, por dos valores tan insanos
como lo mercantil y lo supersticioso,
o lo casi religioso. Porque, para creer
en los mercados, hay que hacer un
auto de fe ya que, con criterios racionales, nadie sabe lo que pasa. Entonces, en este escenario, parece como
que la cultura es lo más prescindible.
Me resisto a justificar la necesidad del
consumo cultural en base solo al rendimiento económico sino que quiero
reclamar, en nombre de la cultura y de
la creación artística, lo que ésta tiene
de formación de sujetos, de ciudadanos, de personas. Si no es así, quedaremos al albur de toda esta especie de
fantasmagoría de determinados pseudovalores. La cultura no se adquiere
sin esfuerzo. Cuando dicen es que la
lectura es un ejercicio relajado, no es
así. La lectura exige cierta voluntad.
Lo que no requiere esfuerzo es
estilo devida
llevan consigo una marca con una
cierta sofisticación cultural, lo que
ayuda a las prácticas comerciales.
–¿Tenemos cantera para sustituir a los
Almodóvar, García Rodero, Ruiz Zafón,
Antonio López o Santiago Calatrava?
encender la televisión. Por lo tanto, espero que los futuros responsables de la cultura sepan y entiendan,
y estoy seguro de que lo van a hacer,
que la actividad cultural no solo es
creación de riqueza sino que conlleva una formación de los sujetos, consciente y necesaria.
–Pero esa formación de los sujetos
puede darse de bruces si se recortan
los presupuestos en educación.
–Me resisto a creer que eso se vaya a
decir de una forma clara. La inversión
en educación es básica. Está demostrado que cuanto mayor es la formación de una persona, mayores posibilidades tiene de rentabilizarla. La
inversión en educación no es un gasto, es una apuesta de futuro. Una
sociedad que decide recortar en educación, es una sociedad que está suicidándose. Si este país se quiere suicidar, solo tiene que poner en práctica esa política.
–¿No atisba en el horizonte un divorcio
entre la cultura y la política?
–Cultura son casi todas las prácticas
sociales. La política, o puede adoptar
formas deterioradas que tiene la propia cultura o convertirse en un elemento reactivo. Disociación yo creo
que nunca se ha producido. Si repasamos el siglo XX, lo que sí ha ocurrido es o una actitud de respeto o
permisiva, o una actitud de apropiación por parte de la política. Por tanto, una relación de amor-odio.
–Pero ese tipo de relaciones son tensas y pueden romperse. Si fuera así,
¿las jóvenes promesas que están germinando ese nuevo movimiento cultural acabarían emigrando como lo están
haciendo ingenieros o científicos?
–Sí, pero con matices. Cuando intentamos construir Europa, una de las
reivindicaciones que se buscó fue la
libre circulación de personas en ese
mercado. Por tanto, no llamemos a
este desplazamiento emigración. Lo
que ha sucedido, y está sucediendo, es
que hemos formado generaciones
completamente competitivas a nivel
internacional. Muchos creadores
emergentes se han ido a Berlín, o a
otras ciudades europeas, por las condiciones que allí disfrutan. Y eso es un
factor positivo. Poner barreras a la
movilidad del capital humano sería
una barbaridad.
–Jóvenes creadores que, fuera de nuestras fronteras, aportan su grano de
arena a la marca Cultura España. ¿Goza ésta de buena salud, o vive su particular prima de riesgo?
–En la cultura todavía no nos han acusado de doping como sucede con otras
prácticas. Acusaciones que no son
más que envidias. Tenemos arquitectos, creadores, músicos, bailarines,
cineastas que trabajan y que tienen ese
reconocimiento internacional. Si no
nos engañan los economistas, determinadas empresas están viviendo de
las exportaciones. Y yo creo que la
sinergia que se crea entre la creación
española y las posibilidades de negocio que tienen determinadas empresas
en el ámbito internacional es importante. Y deberían crearse muchas más.
Los franceses lo tienen clarísimo.
Cuando salen fuera no solo buscan el
megacontrato de no sé cuántas infraestructuras en determinado país en
vías de desarrollo. Además les llevan
a sus creadores, a sus arquitectos, o a
sus ingenieros. Es decir, que también
“la sociedad
se guía por
valores tan
insanos como
lo mercantil”
“cultura y
política viven
una larga
relación de
amor-odio”
“una sociedad
que recorta
en educación
se está
suicidando”
–Estoy completamente convencido que sí. Los que tenemos una cierta edad vemos que las generaciones
que vienen detrás son, y van a ser, más
brillantes. Y lo que hay que intentar
es ser generosos con ellos. Ahí los
medios de comunicación juegan un
papel importante, para pintar esa primera capa que se llama prestigio. Por
eso, esas personas que tienen capacidad o posibilidad de influencia tienen
que ser generosas. Desgraciadamente, a veces se tapona a lo que viene
detrás porque da cierto vértigo, piensan que estos jóvenes leones van a
acabar por devorarles. Si se les apoya,
redunda positivamente para todos.
–¿Puede esta profunda crisis recortar
las garras a esos jóvenes cachorros?
–Cuando uno echa la mirada hacia
atrás, y se ve con veintitantos años
intentando abrirse paso, atisba que
las condiciones eran peores. No solo
había una crisis de tipo económico,
sino también moral, con censura. Y
cuando se tiene esa condición de
potencia, de agresividad, las barreras
funcionan como reactivo. El ser humano, en su espíritu rebelde, es capaz
de utilizar los elementos negativos de
manera positiva. Por tanto, no hay
crisis que pueda con la creatividad.
–Una creatividad a la que le queda mucho camino por recorrer. Porque una
reciente encuesta entre 100 personajes del mundo de las artes le daba a la
cultura española un aprobado raspado. ¿Qué hay que hacer para subir la
nota al notable o al sobresaliente?
–Discernir. Porque todo no es
comparable. Leer a Marcel Proust
requiere más esfuerzo que leer un
determinado best-seller. Pero también
la satisfacción es mucho mayor. Es
básico empezar a decir y a explicar
estas cosas. Si queremos mejorar, no
nos queda más remedio que empezar
a diferenciar.
n
[email protected]
estilo de vida
room
mate
espíritu
provocadores, diferentes, divertidos... En Los hoteles
de la cadena fundada por kike sarasola el arte y la
cultura tienen un espacio propio. entra y diviértete.
por amaia arteta
P
iensa diferente. Actúa diferente. Sé diferente. Así es Room
Mate. La cadena hotelera fundada por Enrique Sarasola
–más conocido como Kike– no se mueve en los tradicionales circuitos turísticos, tipo Fitur, sino que la podrás
encontrar apoyando la Art Basel de Miami, la feria de arte contemporáneo más importante de Estados Unidos, los premios
Goya del cine español o el trabajo de jóvenes artistas y diseñadores como el modisto David
Delfin y el DJ Wally López. Manifestaciones que fortalecen la perLos hoteles
sonalidad propia y el carácter proÓscar, Larios, Alicia, Grace,
vocador de esta cadena que ha
Leo... Los hoteles de Room
logrado hacerse un hueco en el
Mate tienen nombre propio
panorama hotelero español.
porque son como ese amigo
Para los Goya, organizó un sorque te acoge en su casa. Con
un estilo urbanita y cosmoteo en Facebook para acudir a la
polita, los establecimientos
gala con las estrellas de la gran panconjugan el confort y una extalla. Con motivo de la reciente
celente ubicación con el diseño moderno y la creatividad.
Art Basel, el artista Alejandro
Es el espíritu Room Mate reContreras expuso dos de sus obras
sumido en las 5D: dormir, duen el lobby del Waldorf Towers. Y
charse, desayunar, divertirse
el próximo febrero, veremos a Roy diseño. Y todo, a un precio
muy asequible.
om Mate en el circuito After ARCO, con proyecciones de videoarte en la terraza del hotel Óscar
(Madrid). Pero la agenda cultural
es variopinta: conciertos, exposiciones... ¡hasta han hecho una
clase de lencería y seducción de la mano de Le Boudoir! Room
Mate también ha creado la plataforma WeAre, para la colaboración con jóvenes artistas. Así, WeAre 7 designers permitió la
intervención de siete creadores sobre la imagen de la Terraza
de Óscar, idea que ahora se va a extender a los hoteles Marcos
(Oviedo), Larios (Málaga) y Carlos (Buenos Aires). Y en mente tiene adentrarse en el mundo de la danza. Con Room Mate
la diversión está asegurada, ¡contágiate de su espíritu!
[email protected]
80 www.capital.es 01 /2012
Carácter solidario
Room Mate ha apoyado el trabajo artesanal de
la mano de Productos Laibajan –arriba– y la labor educativa de la Fundación Bisila Bokoko
African Literacy Project, al reunir 2.310 libros
para construir bibliotecas en África –derecha–.
Sabor de la
tierra
Chocolatinas, cacahuetes, patatas… ¿No
está aburrido de encontrarse siempre lo
mismo en los minibares de los hoteles? Para romper moldes,
Kike Sarasola, presidente de la cadena, y
el cantante y empresario Miguel Bosé, socio
de la empresa Jamones Monsalud, han
lanzado Jamón by Room Mate. En tacos o en
lonchas, siempre envasado al vacío para
conservar todo su sabor, este producto está listo para degustar.
Con la moda
En exclusiva para la cadena, el diseñador
de moda malagueño David Delfín creó la
camiseta Looking for Roommate –arriba–
con motivo de su tercera temporada consecutiva en la New York Fashion Week. Esta
prenda puede comprarse en los hoteles y
compartir el espíritu Room Mate.
Con la música y el arte
Desde una exposición y venta de portadas del magazine Metropoli hasta un espectacular concierto de
la mano del grupo japonés The Samurai Jazz Band.
El presitgioso Dj Wally Lopez ha montado una sesión exclusiva: Música para no dormir, y las cartas de
las terrazas del hotel Óscar acogen el trabajo de jovenes ilustradores. Y con motivo de La noche en
blanco de Málaga, el pasado año montó una exhibición artística y musical en el hotel Larios.
Infraestructuras
EL LADRILLO
REVIVE EN EL
EXTRANJERO
Las internacionalización está siendo la tabla
de salvación de las grandes constructoras.
Mientras que las grúas se oxidan en España,
han contratado en el exterior obras por valor
de 70.000 millones. Un gran balón de oxígeno.
POR ALFONSO PÉREZ
P
rimera semana de diciembre. Mientras media España aprovecha el
puente de la Constitución para irse unos días
de descanso, los principales directivos de OHL se apresuran
por coger el primer avión que les
lleve a Praga. En el mítico castillo
de la capital checa les espera el
presidente ruso, Dmitry Medvedev, con el que rubricarán el mayor contrato de su historia: la
construcción de una línea ferroviaria en la tierra de los zares.
Una guinda de 2.000 millones de
euros para cerrar el mejor ejercicio de su centenaria trayectoria,
en el que OHL ha aliviado la
migraña que le provocan las
obras patrias con la adjudicación
de algunos de los proyectos de
infraestructuras más importantes
del mundo. Cuanto más se oxidan las grúas y tuneladoras en la
Península Ibérica, más engordan
sus cuentas fuera.
La actividad exterior de la
multinacional que preside Juan
Miguel Villar Mir es frenética.
Sus ingenieros ya trabajan en la
construcción del hospital
CHUM de Montreal (1.428 millones de euros), del primer fe82 www.capital.es 01/2012
rrocarril bajo el estrecho del
Bósforo (933 millones), de un
viaducto urbano en la ciudad de
Kuwait (646 millones) o en las
obras de ampliación de los metros de Nueva York y Toronto
(500 millones). Por no hablar
del AVE que transportará a millones de peregrinos entre Medina y La Meca (Arabia Saudí). El
pasado mes de octubre, junto a
ACS, Adif, Renfe y Copasa,
OHL ganó este faraónico proyecto de 6.700 millones por el
que suspiraban también los gran-
ACS
máximo exponente de la
internacionalización
Edelrápida
sector. Hace cinco años,
s el
ACS concentraba en el mercado doméstico la mayor parte
de su facturación. Un lustro
después, la palabra internacionalización monopoliza sus
discursos e, incluso, ha realizado grandes compras, como la
de Hochtief, la tercera constructora con más ingresos del
mundo. “Probablemente se
trata del movimiento estratégico más importante realizado
por nuestro grupo en los últimos años. Nos ayudará a crecer
globalmente, especialmente en
aquellos mercados con mayor
demanda de desarrollo de infraestructuras”, sostiene Florentino Pérez. De la mano de
Hochtief, ACS ha expandido
su presencia a más de 50 países
en los cinco continentes y elevado sus ingresos por encima
de los 35.000 millones, el 70%
de los cuales se generan en el
extranjero.
des grupos de infraestructuras
franceses y americanos
CAMBIO DE RUMBO. Alicia Revenga ya no se sorprende cuando
recibe un e-mail anunciando que
alguno de los miembros de Seopan se ha impuesto en una gran
licitación internacional. “Estas
adjudicaciones constatan el ascenso de las constructoras españolas en el ránking mundial como consecuencia de un vertiginoso proceso de internacionalización”, explica la directora del
grupo exportador de la patronal,
que tiene registrados en un excel
más de 900 obras foráneas logradas en los últimos años. Está
cambiando el status quo del sector. Hace diez años, seguramente, los gigantes franceses Vinci o
Bouygues, la americana Fluor, la
sueca Skanska o la alemana Hochtief, hubiesen ganado sin oposición el millonario contrato
saudí. OHL y ACS, al igual que
firmas como Ferrovial, FCC,
Acciona o Sacyr Vallehermoso,
carecían del enorme prestigio
94
EEUU y Canadá
27%
América
Asia
Central y Sur 2%
17%
UE
44%
EL RÁPIDO AVANCE DE LAS ‘GRÚAS’ ESPAÑOLAS
EUROPA Finlandia
Albania
Alemania
Andorra
Austria
Bélgica
Chipre
Dinamarca
España
internacional del que gozan actualmente y apenas prestaban
atención a la actividad exterior.
Estaban cubriendo el territorio
nacional de carreteras, terminales aeroportuarias o líneas ferroviarias de alta velocidad. Los
viajes al exterior eran puntuales
y se limitaban a obras y concesiones en Latinoamérica, principalmente en Chile o México.
Hoy, en cambio, se han transformado en grandes jugadores
globales con activos emblemáticos repartidos por los cinco continentes, desde China a Australia,
pasando por Europa del Este,
Estados Unidos, los Emiratos
Árabes o Argelia. Participan en
la ampliación del Canal de Panamá y horadan en los Alpes el que
será el mayor túnel de Europa,
además de dejar su sello made in
Spain en aeropuertos como el de
Londres-Heathrow o Santiago
de Chile, en las autopistas del
norte de Francia, en las marquesinas de Nueva York o en los
estadios de fútbol que albergarán
la Eurocopa 2012. Un auténtico
Francia
Grecia
Holanda
Hungría
Irlanda
Italia
Mónaco
Noruega
Polonia
Portugal
Reino Unido
Rep. Checa
Rumanía
Rusia
Suecia
Suiza
Turquía
ASIA Y OCEANÍA
Arabia
Saudí
Australia
China
Emiratos
Árabes
Filipinas
India
Irak
Irán
Israel
Jordania
Kuwait
Líbano
Oceanía y Otros UE Otros
Australia 1%
1%
2%
CONTRATACIÓN
EN EL EXTERIOR
África
6%
FUERA SÍ QUE HAY NEGOCIO
Libia
Malasia
Omán
Catar
Taiwán
Tailandia
Vietnam
Ingresos en obras en el exterior, en millones de euros.
18.000
16.000
14.000
12.000
AMÉRICA
Argentina
Barbados
Belice
Bolivia
Brasil
Canadá
Chile
Colombia
Costa Rica
Cuba
Ecuador
El Salvador
EEUU
Guatemala
Haití
Honduras
Jamaica
México
Nicaragua
Panamá
Paraguay
Perú
Puerto Rico
R. Dominicana
Trinidad y Tobago
Uruguay
Venezuela
10.000
ÁFRICA
Angola
Argelia
Camerún
Egipto
Etiopía
Gabón
GuineaBissau
GuineaEcuatorial
Mali
Marruecos
Mauritania
Mozambique
Níger
Senegal
Sudáfrica
Túnez
Uganda
8.000
Facturación
6.000
Contratación
4.000
2.000
94
96
98
00
02
04
06
08
10
FUENTE: SEOPAN
ESPECIAL
Infraestructuras
imperio económico donde, como en la época de Felipe II, no
se pone el sol.
FERROVIAL
EMIGRACIÓN FORZADA. Como recuerda el presidente de Foro PPP,
Pedro Michelena, “ha quedado
para la posteridad el viejo dicho
de que la construcción viaja mal
con el que los contratistas solían
justificar su animadversión a la
internacionalización”. Pero ha sido
un cambio de postura forzada, en
gran medida, por el puro instinto
in duda, la compra en 2006
de supervivencia. “Lo que antes
de BAA –el mayor operador
se veía como una opción ahora es
aeroportuario del mundo y prouna necesidad como consecuenpietario entre otros de los aerocia de la crisis”, sostiene Alicia
puertos londinenses de HeaRevenga. Un dato: desde 2008,
throw y Stansted– marcó un
los ingresos por obra civil de los
antes y un después en la expangrupos que cotizan en bolsa han
sión internacional del sector.
caído más de 7.000 millones de
Con la adquisición del grupo
euros, cifra que irá en aumento
británico, por el que desemboltras los planes de austerisó más de 15.000 millones de
dad puestos en mareuros, Ferrovial demostró
cha por el Gobierno
que las constructoras esLA OCDE
y las comunidades
pañolas están capacitaPREVÉ UNA
autónomas. Ante
das para triunfar fuera
este panorama, INVERSIÓN GLOBAL de nuestras fronteras, al
tanto las grandes DE 6,4 BILLONES
constructoras coABERTIS
FCC
mo otras firmas me- HASTA 2030
dianas (Comsa, Sando,
Azvi, Copasa, Aldesa...) no
l presidente de FCC, Baldomero
han tenido otra alternativa que
Falcones, es plenamente consexportar sus tuneladoras y buscar
ciente de que en las próximas
más allá de los Pirineos los ingredécadas las obras faraónicas o los
sos que pierden en casa. Han
contratos millonarios de servicios
aprendido la lección de 1992,
urbanos se licitarán más allá de
cuando la caída de la inversión
los Pirineos. Por eso, se ha centratras las Olimpiadas y la Expo de
do en hacer fuera lo que lleva
Sevilla se cobró la vida de un buen
años realizando con éxito en Esnúmero de constructoras nada
paña: construir infraestructuras y
diversificadas y que dependían en
gestionar servicios urbanos tan
su totalidad de la política de infradiversos y rentables como la reestructuras del Gobierno y comucogida de basuras, la depuración
nidades autónomas.
de agua, el handling aeroportuaPor el momento van por el
rio o la publicidad en marquesibuen camino. Según datos de
nas. Su cartera de contratos en el
Seopan, sus asociadas han ganado
extranjero creció un 7% en los
obras en el exterior por 70.000
últimos doce meses impulsada
millones de euros en los cinco
por obras como el metro del Paejercicios comprendidos entre el
namá (más de 1.000 millones),
1 de enero de 2006 y el 31 de divarias líneas ferroviarias en Argeciembre de 2010. En este periodo,
lia, Alemania e Inglaterra, conce-
S
tiempo que le ha permitido dar
una vuelta de 180 grados al perfil de la compañía. De ser una
firma eminentemente española,
el negocio internacional de Ferrovial supera ya al nacional: el
70% de los 12.200 millones que
ingresa y el 85% de su ebitda
(2.500 millones) proceden ya
del extranjero. El Reino Unido y
Norteamérica son ahora los
nuevos mercados domésticos.
Hoy la constructora que preside
Rafael del Pino es una marca
reconocida y valorada en Europa, Australia y América. A esta
internacionalización han contribuido también otras compras
como las de las polacas Budimex y PNI, la constructora texana Webber o Amey, empresa
británica de servicios que, entre
otros contratos, tiene la gestión
de varias líneas del metro de
Londres. Mientras, su filial de
concesiones de infraestructuras
Cintra se ha convertido en uno
de los primeros inversores privados de autopistas de Estados
Unidos, donde fue la primera
concesionaria extranjera en desembarcar. Es el socio estratégico
del Departamento de Transporte de Texas para el desarrollo
durante 50 años del Trans-Texas
Corridor, el mayor corredor de
infraestructuras estadounidense, y se ha adjudicado media
docena de autopistas, entre las
que destacan la Chicago Skyway
o la indiana Toll Road, con una
inversión cercana a los 10.000
millones de euros.
siones de agua en Portugal o las
labores de limpieza de los vertidos de petróleo de BP en el Golfo
de México. Esta vorágine contratista ya tiene su impacto en la
cuenta de resultados. El 45% de
los ingresos de FCC provienen del
exterior y en los próximos tres
años su objetivo es generar el
65% de las ventas fuera. Estados
Unidos, Europa del Este, Asia
–principalmente en India y China–, Oriente Medio y países latinoamericanos como Brasil, México o Colombia se colocan en el
centro del tablero en el que el
grupo de servicios ciudadanos
mueve sus fichas.
E
OHL
E
l currículum del presidente de
OHL es extenso -catedrático
de Ingeniería de Caminos, licenciado en Derecho, empresario
de éxito, ex ministro de Hacienda–, pero del título del que más
presume es del galardón que
reconocía a OHL como una de
las empresas más internacionales de España. Abrir nuevos mercados ha sido una de sus obsesiones en la última década. Si en
2002, el 87% de su negocio estaba en el mercado nacional,
hoy el 70% de la facturación
procede del extranjero. Y la ter-
cera parte de sus trabajadores
no tienen pasaporte español.
OHL ha extendido en este tiempo su presencia a 30 países, entre ellos, México, Brasil, Chile,
Argentina, República Checa, Rusia, Bulgaria, Bosnia Herzegovina, Turquía, Argelia y Estados
Unidos.
Entre sus principales activos
fuera de España destacan varias
empresas en Florida y en República Checa, la circunvalación de
México, los dos aeropuertos internacionales de la capital mexicana o Mayakoba, un resort tu-
ABERTIS
A
bertis ha pasado de ser una
pequeña firma de autopistas,
localizada principalmente en Cataluña, a una de las mayores concesionarias del mundo, con negocios en 15 países y 3.757 kilómetros de autopistas gestionadas.
Todo en menos de una década,
en los que ha invertido más de
10.000 millones de euros, ampliando su abanico de negocios y
su presencia geográfica. Es el principal accionista de la firma de satélites francesa Eutelsat o de una
treintena de aeropuertos, entre
los que destacan los aeródromos
de London-Luton, Cardif, Belfast,
Estocolmo u Orlando. Pero su activo estrella es la concesionaria
francesa Sanef, que explota una
red de 1.771 kilómetros de vías de
peaje en Francia. “La compra de
Sanef ha jugado un papel fundamental en la internacionalización
del grupo”, reconoce el director
general de autopistas de Abertis
en América, David Díaz, quien
recuerda que hoy Francia supone
el 35% de los ingresos de la concesionaria. A la entrada en Francia,
le ha seguido el desembarco en
Chile, donde compró cuatro autopistas, o Puerto Rico, donde ha
rístico que desarrolla en la Riviera Maya y que aspira a convertirse en uno de los más lujosos
del mundo. También tiene una
filial de autopistas que cotiza en
la Bolsa brasileña y cuenta con
la cuarta parte de las concesiones del país sudamericano
–3.226 kilómetros–. Todos estos
proyectos le convierten en el
mayor inversor privado en infraestructuras de Latinoamérica y
en el octavo mayor grupo de
concesiones del mundo, según
el ránking de Public Works Financing.
El negocio internacional es el
motor del grupo, como reflejan
las últimas contrataciones en
Rusia, Turquía, Canadá o Arabia
Saudí. Entre los proyectos en
ejecución más relevantes se encuentran el mayor intercambiador de autopistas de Miami, con
cuatro niveles superpuestos, o
el hospital más moderno del
mundo en Catar.
han triplicado su contratación
fuera hasta los 18.000 millones
anuales, cifra que se duplica si a
los ingresos puramente de obra
civil se le suman los obtenidos en
otras actividades –concesiones,
servicios urbanos, gestión del
agua, energías renovables, etc–.
CARRERA DE COMPRAS. Este rápido
aumento de las remesas se explica,
en gran medida, por la agresiva
política de compras de empresas
en Europa, Estados Unidos y Latinoamérica. Ferrovial, por ejemplo, desembolsó 15.000 millones
por el control del operador aeroportuario británico BAA, mientras que FCC ha destinado 5.000
millones a la compra de más de
media docena de empresas: ASA
y Alpine, en Austria; la compañía
de tratamiento de residuos WRG,
en Reino Unido; la empresa de
agua SmVak, en la República
Checa... El impacto de estas adquisiciones ha sido notable en la
cuenta de resultados del grupo,
que ya obtiene la mitad de sus ingreEN EL ‘TOP 10’ sos del exterior. Rivales
MUNDIAL DE
OHL,
CONCESIONARIAS como
ACS o FeHAY 5 GRUPOS
rrovial, que
también
han
ESPAÑOLES
realizado fuertes
desembolsos, elevan
el peso de las ventas internacionales por encima del 70%. Todo
un colchón para sobrevivir en los
tiempos de vacas flacas. “La magnitud de la crisis y la caída de la
demanda no se la imaginaba nadie. El salto a Estados Unidos,
comenzado a operar dos autopisLatinoamérica o Europa, que han
tas junto a Goldman Sachs. “Esta
seguido creciendo, ha sido funoperación es estratégica ya que
damental para compensar la caínos coloca en una posición privida”, sostiene David Díaz, director
legiada para competir por el degeneral de autopistas de Abertis
sarrollo futuro de proyectos de
en América.
colaboración público-privada en
Mientras las grúas y excavadoEstados Unidos”, reconoce Díaz. El
ras se oxidan en los páramos de
mercado estadounidense, junto a
la Meseta y en la costa de LevanBrasil y Chile, centran las prioridate, en el extranjero no hay maquides de Abertis a medio plazo.”
Infraestructuras
naria suficiente. Hasta 2030, según un estudio de la consultora
Booz Allen Hamilton y la OCDE, se invertirán 5,2 billones de
euros en carreteras y ferrocarriles,
y 1,2 billones en puertos y aeropuertos. A esto, hay que sumarle
otros 15,9 billones en proyectos
hidráulicos y 6,3 billones en infraestructuras energéticas. Una
parte significativa de esta factura,
que asciende a treinta billones,
correrá a cargo de empresas privadas mediante fórmulas PPP,
campo que lideran las concesionarias españolas. “El mercado es
enorme”, reconoce Enrique
Fuentes, ex director corporativo
de Ferrovial y, actualmente, socio
de KPMG. En India, por ejemplo, hay oportunidades de inversión por valor de 300.000 millones de euros, según Deutsche
Bank.
EL DORADO ESTADOUNIDENSE. Isolux Corsán, Constructora San
José, ACS, FCC o Ferrovial han
dado los primeros pasos en la
India, mientras que se han adentrado también en Rusia, el Golfo
Pérsico o China. Pero la prioridad sigue siendo Latinoamérica,
Europa del Este y Estados Unidos. Especialmente, el gigante
estadounidense, donde las constructoras ven un nuevo El Dorado. Es su prioridad
estratégica. “Las
necesidades de
nuevas infraestructuras y el marco
jurídico y financiero de Estados Unidos y Canadá, nos
ofrecen oportunidades de expansión sumamente competitivas.
Creo firmemente que una compañía que persigue el liderazgo
global debe tener una presencia
estable, permanente y ambiciosa
en la mayor economía del mundo”, afirma el presidente de ACS,
Florentino Pérez. Su presencia al
SACYR
S
i se observa la lista de adjudicaciones de Sacyr en los últimos
ejercicios, el grueso de los grandes
contratos corresponden a proyectos en el extranjero. Ha ganado
obras como la concesión de la
autopista italiana PedemontanaVeneta, valorada en 2.000 millones, la ampliación de la desaladora de Perth (Australia) o la ampliación del Canal de Panamá, por
2.250 millones. Con esta carta de
presentación, el grupo español
quiere seguir pujando por contratos en Latinoamérica y reforzar su
presencia en países donde ya
cuenta con una importante actividad, como Portugal, Angola,
Italia o Chile. Al otro lado del At-
lántico, Sacyr quiere desplegar
una batería de acciones en nuevos
países que le permitan ampliar su
cartera internacional, que ya representa el 62% del total (50.653
millones de euros). En Colombia,
por ejemplo, Sacyr ha encontrado
un socio para participar en conce-
siones de autopistas, tratamiento
de agua y en la construcción del
metro de Bogotá. Sacyr también
explora oportunidades en México,
donde su presencia es residual en
comparación con otros rivales
españoles, Estados Unidos, India
y los países del Golfo Pérsico.
ISOLUX
L
a trayectoria de Isolux Corsán en
los últimos cinco años refleja
una evolución inversamente proporcional a la experimentada por
la construcción en España. Los
datos hablan por sí solos. En solo
cinco años, la cartera de negocio
de Isolux Corsán ha pasado de
tener concentrado el 80 % de actividad en el mercado nacional y
el 20 % en el internacional a invertir los porcentajes. Hoy el 83 % de
su cartera se localiza en el mercado exterior.
Especialmente
reseñable es la
presencia que ha
logrado en el
mercado mexicano e indio –cuenta con dos autopistas de 1.000 millones de euros
y está precalificado en medio centenar de concesiones más– . También ha culminado en Italia la
mayor fotovoltaica europea (70
MW), y entre Brasil, India y EE UU
suma 5.447 kilómetros de tendidos de alta tensión.
ACCIONA
A
provechando las millonarias
plusvalías generadas por la
venta de algunas participaciones empresariales –en FCC o
Endesa–, Acciona se ha embarcado en una vertiginosa carrera de compras en el campo del
agua, las concesiones de infraestructuras, los servicios urbanos y las energías renovables,.
El fruto no ha tardado en verse: ha construido en el desierto de Nevada (EEUU) la mayor
planta solar termoeléctrica del
mundo; desala agua en el río
Támesis, en la bahía de Tampa
(Florida) o Adelaida (Australia);
produce energía eólica en
México, Estados Unidos, Polonia o Costa Rica y construye
una autopista de 1.100 millones en Ontario. La constructora que preside José Manuel
Entrecanales, que fue uno de
los constructores de las Torres
Petronas de Kuala Lumpur,
centra su expansión internacional en 11 países que, en
conjunto, representan el 40%
del PIB mundial y un 30% de
la población del planeta. “En
este grupo de países se busca
un equilibrio entre naciones
emergentes –Brasil, Colombia,
México o Emiratos Árabes–,
donde el crecimiento se está
acelerando, y economías avanzadas en las que el nivel de
vida es alto”, afirman desde
Acciona.
otro lado del Atlántico no ha deCOMSA EMTE
jado de crecer desde que se adjudicó en 2005, la primera amomsa Emte inició su internaciopliación del metro de Nueva
nalización hace 15 años, cenYork. Hoy cuenta con seis contrándose principalmente en la
cesiones de autopistas y tres
construcción de líneas ferroviaconstructoras de los estados de
rias. Desde entonces, el grupo ha
Nueva York y Arizona.
conseguido contar con presencia
El presidente de ACS, y como
permanente en 15 países que ya
él los del resto de grupos, se ha
aportan el 45% de su contratarendido a las prometedoción. En los próximos ejercicios, la
ras perspectivas de
estrategia de la octava consnegocio como la
tructora española pasa por
MÁS DEL
del AVE de Caliconcentrar el esfuerzo en
70% DE LAS
fornia, con una
mercados más maduros
inversión supe- VENTAS DE ACS O (Argentina, Chile, Perú,
rior a los 40.000 FERROVIAL VIENEN México, Brasil, Francia,
millones. Es sólo
la punta del iceberg DEL EXTERIOR
de las necesidades de
SANDO
infraestructuras de un país
cuyas dotaciones están obsoletas
y saturadas. Solventar el déficit
del sistema costaría más de
900.000 millones de euros, según
la Sociedad Americana de Ingeniería Civil. “Estados Unidos es
el mercado más atractivo del
mundo. Son ricos y se han dormido durante los últimos 20
años. El ferrocarril tiene grandes
olonia, en 2005, fue el desdeficiencias, las carreteras no estino elegido por Sando
tán mantenidas y en estados copara iniciar su aventura intermo Pensylvania, la mitad de los
nacional a fin de encontrar
puentes están en una situación
fuera los ingresos que escacalamitosa”, explica Germán Losean en el mercado español.
perena, socio director de S&F
En tierras polacas, desarrolla
International.
ya cuatro proyectos de obra
Bajo su punto de vista, las emcivil en este mercado, además
presas españolas tienen grandes
de promociones de viviendas,
posibilidades de triunfar en la
con un presupuesto conjunto
tierra de las oportunidades, donde casi 435 millones de euros.
de gozan de un gran prestigio.
En paralelo, la la firma mala“Cualquier constructora mediana
gueña ha puesto un pie tamde España es muy grande en Esbién en Colombia y Marruetados Unidos. Además, les avala
cos, donde ejecuta un paso
el prestigio de ser las que mejor
subterráneo en la ciudad de
ejecutan del mundo en tiempo y
Casablanca. Sando concentra
plazo. Cuando los americanos
ya el 20% de su facturación,
ven el tiempo que se ha tardado
cifrada en 750 millones de
en realizar el soterramiento de la
euros en el año 2010, fuera de
M-40 o la ampliación del Metro
España. El porcentaje de nede Madrid se quedan con la boca
gocio internacional alcanza
abierta”, explica Loperena.
incluso el 25% en el segmen-
C
P
[email protected]
to de construcción.
Australia y Portugal), consolidar
la posición en aquellos países
donde se han instalado recientemente (EEUU, Panamá, Colombia,
Suiza y Ecuador) y analizar nuevas
oportunidades en mercados co-
AZVI
mo Turquía, Qatar, China y Hong Kong. “Utilizaremos nuestra especialización (ferrocarril y
sistemas tecnológicos)
para acceder a nuevos
mercados y, posteriormente, trataremos de
extender el resto de
actividades del Grupo (diversificación), reproduciendo así lo que
hemos realizado en España”, señala Miquel Llevat, director general de desarrollo Internacional del
grupo.
ORTIZ
L
a empresa sevillana fue de las
primeras constructoras medianas en atreverse a cruzar fronteras. Primero en Latinoamérica,
con especial atención a los mercados chilenos y mexicano, donde cuenta con la concesión de
varias autopistas y una plataforma aduanera en la frontera entre
Argentina y Chile. Más recientemente, Azvi ha ampliado el radio
de acción a nuevos mercados
como Italia, donde ha licitado por
primera vez a la construcción y
explotación de una autopista, o
Serbia, donde va a construir un
puente sobre el Danubio por
valor de 50 millones. Y el pasado
mes de noviembre presentó oficialmente en Doha (Catar) la sociedad Azvi Middle East Sad, con
la que competirá por los numerosos proyectos de infraestructuras promovidos en los Emiratos
Árabes.
D
entro del plan de diversificación, una de las áreas de negocio que más impulso y crecimiento ha recibido en el último
ejercicio ha sido la expansión
internacional. En poco tiempo, la
firma que acaba de celebrar su
medio siglo de vida, ha puesto
un pie en países latinoamericanos como Perú, Colombia y México. También ha puesto rumbo a
algunos mercados del Viejo Continente como Italia, Francia, Polonia, Hungría, Bulgaria, y en
breve Rumanía. En Italia trabaja
con el desarrollo de plantas solares fotovoltaicas en las regiones
de Lecce o Puglia. En Polonia opta a contratos de ferrocarril, energía y tratamiento de aguas, mientras que en Hungría, al igual que
en Bulgaria, su presencia se centra en contratos de carreteras y
ferrocarriles y depuración de
aguas.
Infraestructuras
LAS GRÚAS SE SUBEN AL
TREN DE MERCANCÍAS
España es es el país
europeo que más
infraestructuras ha
construido en la
última década. Pese a
los excesos y la crisis,
es necesario que las
grúas se pongan en
marcha. Hacen falta
depuradoras, tendidos
eléctricos, trenes para
mercancías...
H
an pasado dos décadas
desde que el primer
AVE emprendió el vuelo en Madrid con destino a Sevilla. Desde
ese primer viaje, la alta velocidad
española no ha dejado de volar
a una treintena de nuevas ciudades, como Barcelona, Valencia,
Zaragoza, Toledo, Segovia, Málaga o Santiago de Compostela.
En total se han levantado casi
3.000 kilómetros de catenarias
y traviesas, convirtiéndose en la
red de alta velocidad más extensa del mundo, por encima de
pioneros de este tipo de infraestructuras como Japón o Francia.
Un hito del que presumen orgullosos los responsables del ministerio de Fomento, que también hacen gala de haber cons-
truido en estos años más autovías y aeropuertos que ningún
otro país del Viejo Continente.
Pero la barra libre se ha acabado.
La crisis y los duros planes de
ajuste exigidos por Bruselas, han
obligado a paralizar obras en
marcha y guardar muchos de los
proyectos faraónicos en los cajones del ministerio y comuni-
LA CONSTRUCCIÓN
DE UNA VEINTENA
DE DESALADORAS
EN LA COSTA DE
LEVANTE NO HA
RESUELTO LA
FALTA DE AGUA
dades autónomas. El parón en
la construcción patria es casi
absoluto. No hay dinero para
seguir invirtiendo en terminales
aeroportuarias en pueblos de
50.000 habitantes o en ramales
de AVE que conecten localidades pequeñas y cercanas.
Son muchos los expertos que
aplauden esta digestión tras los
excesos del pasado: hay que racionalizar la inversión. Pero cada
vez son más las voces críticas
que defienden la necesaria puesta en marcha de grúas y excavadoras. “Hay que erradicar la
idea de que España no necesita
más infraestructuras porque algunos proyectos han fracasado.
Es una idea equivocada. No podemos parar ahora. Todavía
quedan obras por hacer, de igual
modo que en Alemania, Reino
Unido o Francia se sigue construyendo”, se queja Aniceto Zaragoza, director general de la
patronal cementera Oficemen.
El presidente de ACS, Florentino Pérez, ha insistido en esta
idea en sus últimas intervenciones públicas: “A este campo, los
países más desarrollados del
mundo dedican una media del
3% de su PIB. No podemos ser
una excepción. En algún punto
del proceso habrá que iniciar
una nueva etapa en el desarrollo
de infraestructuras, porque de
ello depende nuestra competitividad”.
Según el responsable de la mayor constructora española, España tiene pendiente de ejecutar
proyectos como la conexión intermodal con puertos y parques
logísticos, el desarrollo de nuevas instalaciones energéticas, el
transporte ferroviarios de mercancías, la gestión y calidad de
agua... Precisamente, en materia
hidráulica, sigue habiendo enormes carencias. La construcción
de una veintena de macrodesaladoras se ha mostrado insuficiente para paliar la falta de agua
de la costa mediterránea. En
nuevo Ejecutivo del PP podría
retomar su idea de trasvasar agua
del río Ebro a Valencia y Murcia
o de la desembocadura del Río
Ródano (Francia) a Cataluña. Y
la contaminación de los ríos patrios es un problema sin resolver.
La Unión Europea ya ha dado un
tirón de orejas porque todavía la
quinta parte de las casi 2.400 localidades que hay en España con
más de 2.000 habitantes no
cuentan con depuradoras, o éstas
no funcionan de manera adecuada. La solución pasa por dar luz
verde al Plan de Calidad de
Aguas, suspendido temporalmente, que implica la construcción de un millar de nuevas depuradoras y la ampliación de las
existentes. Supondría una inversión de 20.000 millones de euros,
todo un balón de oxigeno al maltrecho sector de la obra civil.
PROYECTO ESTRELLA. Pero sin duda, las esperanzas de grupos
como ACS, FCC, OHL o Ferrovial, además de numerosas constructoras medianas, residen en
la construcción de cinco corredores ferroviarios que conecta-
LA UE HA DADO
LUZ VERDE A LAS
OBRAS DE CINCO
CORREDORES
FERROVIARIOS POR
50.000 MILLONES
DE EUROS
rán con Francia (el mediterráneo, el central y el atlántico) y
dos transversales (cantábricomediterráneo y atlántico-mediterráneo). El gobierno ha previsto una inversión cercana a los
50.000 millones de euros hasta
2020 (7.100 millones por año)
para desarrollar esta red intermodal, que conecte puertos y
centros logísticos por carreteras
y ferrocarril.
RED DE TRANSEUROPEA DE FERROCARRILES
El Ferrol
Avilés
Gijón Santander
La Coruña
Pontevedra
Puerto
de Vigo
Bilbao
San Sebastián
Santiago de
Compostela
Pamplona
Vitoria
Burgos
Palencia
Valladolid
Orense
Zamora
Salamanca
Gerona
Zaragoza
Barcelona
Tarragona
Segovia
Ávila
Madrid
Guadalajara
Teruel
Cuenca
Central
Mediterráneo
Atlántico/
Mediterráneo
Castellón
Puerto de Sagunto
Valencia
Toledo
Cáceres
CORREDORES
FERROVIARIOS
Atlántico
Cantábrico/
Mediterráneo
Ciudad Real
Badajoz
Mérida
Albacete
Córdoba
Murcia
Alicante
Sevilla
Cartagena
Huelva
Cádiz
Lérida
Granada
Málaga
Algeciras
Almería
Red Mixta
Viajeros
Mercancías
Puertos
Aeropuertos
Es una buena noticia, que podría convertir a España en la
puerta de entrada de mercancías
hacia Europa y servirá para dinamizar el transporte ferroviario
de mercancías, el gran olvidado
de la política de Fomento durante los años del boom. Un servicio
deficiente que absorbe sólo el
4% de todas las mercancías
transportadas en la Península
frente al 18% de la media europea. Según un estudio de la consultora PWC, alcanzar un nivel
del 10% generaría una reducción
de un consumo energético anual
equivalente al de 460.000 hogares y un ahorro de 230 millones
de euros en costes externos (accidentes, contaminación y ruido). Sin olvidar la posibilidad de
que puertos como Algeciras,
Valencia, Barcelona o La Coruña capten mercancías que hoy
pasan de largo.
La UE ya ha dicho que aportará 12.000 millones para la
construcción de los cinco corredores. El resto de la factura será
abonada en gran medida con
dinero privado, mediante concesiones. Este tipo de fórmulas
de financiación público-privada
se van a generalizar a lo largo de
la próxima legislatura porque
permiten invertir en nuevas infraestructuras y mantener las
actuales cuando hay limitación
presupuestaria. “Es un proceso
imparable”, advierte Pedro Michelena, presidente de Foro
PPP. Este ex directivo de BBVA
recuerda que con las arcas bajo
mínimos, las autoridades optarán por dejar en manos privadas
la construcción y gestión no solo de autopistas, terminales o
ferrocarriles, sino también de
equipamientos urbanos, como
alumbrados, cárceles, hospitales,
escuelas o viviendas protegidas.
Obras seguirán haciéndose, pero esta vez sólo las necesarias y
sin grandes ambiciones.
[email protected]
las
FERIAS se reinventan
Las ferias
encuentran
nuevos
caminos
Originales propuestas, como ofertas a medida
para cada sector, han conseguido que la
actividad ferial en España, lejos de frenarse por
la crisis, haya aumentado en 2011.
por Javier Labiano
U
na actividad como la ferial, reflejo directo del
pulso económico e industrial del país, no podía librarse de los efectos de la
crisis iniciada en 2007. Sin embargo, lejos de paralizarse y
perder el tiempo relamiéndose
las heridas, este sector ha sabido reinventarse. ¿Los resultados? Unos datos que ya vislumbran el final del túnel: 524 ferias
celebradas en 2011 (cifras provisionales) y más de diez millones de visitas, un balance claramente superior a los 477 certámenes de 2010.
La negativa coyuntura económica, que dura ya más de
cuatro años, ha hecho que muchas compañías españolas reduzcan ventas y obtengan malos resultados. Esto les ha obligado a cambiar sus estrategias
y a disminuir presupuestos,
ajustando partidas y eliminando gastos superfluos. En esta
situación, la única manera de
compensar las pérdidas es aumentar la rentabilidad de cualquier inversión que se acometa.
Y una de ellas es su participación en las ferias.
Conscientes de la necesidad
de aprovechar este panorama,
los organizadores de los certámenes han agudizado la imaginación para adaptarse a estos
cambios, ofreciendo a las empresas nuevas e imaginativas
propuestas que reducen sus
costes a la hora de participar en
ellos y, al mismo tiempo, aumentan las ventajas y la rentabilidad que obtienen.
Pero, ¿cuáles son esas nuevas
fórmulas? En primer lugar, muchas ferias han diseñado ofertas
a medida para cada uno de los
principales sectores empresariales e industriales. Y algunas,
como la madrileña Ifema, han
establecido paquetes cerrados
que dan la posibilidad de contratar espacios, tipos de stand
y servicios adaptados a unas
necesidades básicas, además de
programas específicos de participación de mayor o menor
entidad.
En general, se ha producido
una reducción de tarifas de
participación en los salones y
algún recinto como el de Zaragoza ha establecido acuerdos
para fijar un precio máximo en
los hoteles y ha promovido servicios gratuitos de autobús
para unir distintos puntos de la
ciudad con sus instalaciones.
Además, por si las estrecheces
pudieran impedir la presencia
de expositores con menor capacidad económica ha habido,
incluso, instituciones que han
ayudado a conseguir financiación bancaria para participar
en un certamen.
Otra de las principales actuaciones emprendidas por la mayoría de los promotores ha sido
la especialización de certámenes y la profesionalización de
visitantes. A ello se ha unido el
nacimiento de nuevos salones
más pegados a la actualidad y a
las nuevas tendencias, como los
que ha impulsado Fira de Barcelona, o la remodelación y
modernización de otros más
antiguos que se han adaptado
a los nuevos tiempos y dotado
de una imagen más actual.
iFEMA.
La feria madrileña ha lanzado nuevas
fórmulas para abaratar costes e invertir
en márketing.
Un negocio
que va a más
Número total de ferias
y participantes en España
Profesional
Pública
Mixta
Número de ferias
98
155
ifema
224
Todo ello ha venido acompañado de la irrupción de las nuevas tecnologías y las redes sociales, tanto para organizar y
difundir los eventos como para
potenciar la relación entre expositores y visitantes. Y de un
respeto al medio ambiente, que
ha llevado a la instalación de
stands reciclables y biodegradables e, incluso, a la creación de
una arquitectura efímera, para
aprovecharse en certámenes
posteriores. La Feria Internacional de Muestras de Asturias,
por ejemplo, ha creado un punto limpio para tratar los residuos
“que además favorece la comodidad de todos los procesos de
montaje y desmontaje de los
expositores”, según Álvaro Muñiz, responsable de la Cámara
de Comercio de Gijón.
Para potenciar el número de
visitantes y aumentar su profesionalización, muchas ferias
han desarrollado campañas para captar expositores y público
internacional, han promocionado los viajes, han lanzado ofertas y packs y han incorporado
programas de visitas a las exposiciones. Algunas han comercializado paquetes especiales de
participación para profesionales, incluyendo alojamiento,
comidas, aparcamiento y acreditación. Además, casi todas
han incorporado actividades
complementarias, como ponencias, mesas redondas, análisis sobre casos prácticos de
negocios de éxito y hasta demostraciones-concurso.
Más ventajas. Según el presidente de Ifema, Luis Eduardo
Cortés, las nuevas fórmulas establecidas por la feria madrileña
y los paquetes de participación
cerrados permitirán a los expositores “abaratar costes y reducir
la inversión, dinero que podrán
gastarse en otras actuaciones de
promoción y marketing”. Además, desde Feria de Zaragoza
aseguran que su reducción de
tarifas “no significa que hayamos bajado la calidad”, sino que
ésta “sigue siendo la misma”.
Fira de Barcelona destaca en
la creación de nuevos salones.
Su presidente, Josep Lluís Bonet, apunta dos que han puesto en marcha en 2011: Facility
Management & Business Services (dedicado a la externalización de servicios) y Smart
City Expo World Congress
(sobre ciudades inteligentes y
respuestas en sostenibilidad).
Además, la institución catalana
ha acogido por segunda vez
Carbon Expo, “el principal salón y congreso internacional
especializado en el comercio
de emisiones de carbono y el
cambio climático”.
La especialización se está extendiendo cada vez más, como
constata el presidente de la
Asociación de Ferias Españolas,
José Antonio Vicente. Este profesional, que es también director general de Feria de Zaragoza, explica que “se ha producido
una adaptación a las necesidades del público y han surgido
certámenes adecuados a las
realidades actuales”. Según BCF
Consultors, durante el pasado
año ya se observó una tendencia a realizar ferias especia-
Total: 477
Número de expositores
10.016
30.051
17.897
Total: 57.964
Número de Visitantes
1.271.070
1.786.470
2.218.802
Total: 5.276.342
superficie en metros cuadrados
609.471
1.513.427
1.281.675
Total: 3.404.573
fuente: Asociación de ferias españolas
las
lizadas dirigidas a públicos
muy específicos. “Se crearon
–apuntan– dirigidas a las necesidades de un mercado cada vez
más segmentado”.
Como indica Vicente, muchas de las nuevas ferias surgen
de un certamen generalista que
se especializa en un ámbito
más concreto. “Esto se ha dado
especialmente en los sectores
más punteros, como el de las
nuevas tecnologías y el de informática”. En este contexto, la
cada vez mayor profesionalización de los visitantes contribuye a aumentar la rentabilidad
de los expositores.
En nuevas tecnologías, uno
de los más innovadores es el
Palacio de Ferias y Congresos
de Málaga, con el uso de fórmulas que aumentan y diversifican
la participación del expositor.
Según su directora, Yolanda de
Aguilar, estas fórmulas se basan
en herramientas que ofrecen un
valor añadido al empresario o
a la institución que participa en
el evento, ya que potencian la
relación y el encuentro B2B con
su target. Y, como asegura, todo
ello se produce “a un precio
competitivo, que no supone
apenas un incremento sobre la
tarifa preestablecida”. Además,
esta responsable explica que
todo ello les permite difundir
las noticias de los expositores
no solo en medios convencionales, sino también a través de
las redes sociales “antes, durante y después de la celebración
del evento”.
FUeRa FROnteRas. La internacionalización ocupa otro lugar
relevante en las agendas de las
ferias españolas. Se trata de un
proceso que se está materializando tanto en la búsqueda de
nuevas ideas como en la atracción de empresas y certámenes
transfronterizos, así como en
la colaboración con operado92 www.capital.es 01/2012
res de otros países. Además de
las actuaciones que desarrolla
cada institución de forma individual, la Asociación de Ferias Españolas (AFE) mantiene contactos con organizadores internacionales para aumentar el número y la calidad
de los certámenes que se celebran en nuestro país. Y para
algunas ferias, como la de Valencia, cruzar las fronteras se
ha convertido en una cuestión
clave.
Desde la ciudad del Turia
destacan que la promoción
internacional es una prioridad
para la mayoría de sus certámenes. “Seguimos avanzando
con actuaciones en Colombia,
Uruguay y Costa Rica, donde
se trabaja en un gran acuerdo
que convertirá a Feria Valencia
en el principal operador europeo en el mercado ferial iberoamericano”. Además, este año
la acción internacional se ha
ampliado a África, con “acuerdos próximos a firmarse con
los recintos feriales de Casablanca y de Cabo Verde, lo que
permitirá acercar a estos mercados emergentes a nuestros
expositores”.
Precisamente, la presencia de
nuestras instituciones fuera de
las fronteras españolas coincide
con un resurgir del sector ferial
internacional, especialmente en
algunos mercados como el asiático, donde se está viviendo una
renovada pujanza. Este continente se encuentra en pleno
auge y mantiene una tendencia
clara de crecimiento, con una
capacidad expositiva similar a
la de Alemania. Su principal
protagonista es China, que concentra el 50% de toda la superficie ferial, seguida de Japón.
Según un informe de la Unión
de Ferias Internacionales
(UFI), en 2010 el sector creció
en Asia un 4,3%; y el área vendida para la celebración de
Las fErias
sOn Más
intErnaCiOnaLEs
QUE nUnCa
LOs saLOnEs
Están Más
pEGadOs a La
aCtUaLidad
aLGUnas
OfrECEn
paQUEtEs
CErradOs
eventos alcanzó los 15,5 millones de metros cuadrados, casi
el doble que en 2004.
El futuro parece razonablemente despejado. Tanto fuera
como dentro de España, los
cambios introducidos por las
ferias para adaptarse a las nuevas necesidades de las empresas, han aminorado los efectos
de la crisis y han acelerado su
recuperación. Sin embargo, no
hay que bajar la guardia. El presidente de la Asociación de
Ferias Españolas advierte de
que el sector tiene que seguir
innovando continuamente para adaptarse al contexto social
y económico y, así, crear nuevas
tendencias y oportunidades.
José Antonio Vicente asegura
que esto “es especialmente relevante en la actual coyuntura
económica, en la que más que
de crisis queremos hablar de
una época de oportunidades”.
Los participantes en el último congreso de la AFE, celebrado en junio, ya destacaban
la importancia de que las ferias
sigan aumentando su versatilidad y de que organizadores y
expositores trabajen conjuntamente para sumar esfuerzos en
la misma dirección. Por ahora,
estos consejos se están convirtiendo en acciones y están dando buenos frutos, ya que han
conseguido relanzar un sector
que, aunque sufrió especialmente durante los primeros
años de la crisis, ha sabido renovarse.
Reinventarse ha servido a las
ferias para recuperar su posición y consolidar, aún más, el
papel que tradicionalmente han
jugado como una de las herramientas comerciales y de marketing más rentables para las
empresas. Su eficacia nuevamente parece incuestionable,
eso sí, siempre que se mantengan alerta y sigan adaptándose
a los nuevos tiempos.
Fórmulas a medida para cada sector
Las ferias más relevantes
Ifema (Feria de Madrid)
➤ Fitur (Feria Internacional del
Turismo). Se codea con las de
Berlín y Londres.
L
os responsables de Ifema se han
empeñado en que los expositores
obtengan un mayor rendimiento de
su participación en los certámenes.
Y para ello han diseñado fórmulas a
medida en diversos sectores, con
programas de participación específicos y paquetes cerrados de espacios, tipos de stand y servicios. El
presidente de la feria madrileña, Luis
Eduardo Cortés, asegura que esta
fórmula permite abaratar costes y
reducir inversión. Y añade que también están desarrollando programas
muy dirigidos a los mercados internacionales para que los expositores
aumenten sus potencialidades de
negocio. “Les dan la posibilidad de
que ellos mismos seleccionen a sus
propios invitados”.
En tecnología también están innovando. Han desarrollado aplicaciones que permiten a las empresas elaborar, en tiempo real, su presupuesto de participación en la feria y contratar directamente. Además, “éstas pueden optar a servicios como el Punto de Encuentro,
una plataforma que facilita la planificación virtual de una agenda de
contactos con profesionales, y promocionarse gracias a una estrateLas ferias más relevantes
➤ Mobile World Congress, Alimentaria,
Hostelco, Construmat, Expoquimia
y Salón Náutico (referentes europeos).
➤ The Brandery, Barcelona Bridal Week y
Smart City (nuevos valores).
Lo más rompedor
➤ Política comercial orientada a las
pymes con contactos personalizados.
➤ ‘Business match’ para facilitar la relación entre expositores y visitantes.
gia de comunicación 2.0 en redes
sociales”. En el ámbito internacional, los planes pasan por “crear
nuevas ferias y buscar alianzas”.
Feria de Madrid cerró 2010 con
unos ingresos de 116 millones de
euros y celebró 10 certámenes
más que en 2009 (81 ferias y 400
actos), en los que participaron
33.000 empresas y que recibieron
2,6 millones de visitantes. En 2012
acogerá grandes encuentros internacionales, como la feria mundial
de los ingredientes farmacéuticos
CPHi o la World Congress Political
Science.
➤ Arco. La gran cita para el mercado del arte.
➤ Intergift. El mayor encuentro en
bienes de consumo.
Lo más rompedor
➤ Segmentación con fórmulas y
programas específicos para cada
sector.
➤ Puntos de encuentro para planificar virtualmente la agenda de
contactos.
Internacionalización y nuevos salones
Fira de Barcelona
L
a creación de nuevos salones y la
internacionalización son las dos
principales bazas de Fira de Barcelona. Según su presidente, Josep Lluis
Bonet, la institución se ha planteado
realizar salones propios en otros
países (principalmente Asia y Latinoamérica), promover la participación de sus expositores en certámenes extranjeros y vender servicios y
tecnología a otros recintos. Pero no
son sólo intenciones. “Ya hemos establecido acuerdos para contar con
un pabellón de Hostelco (salón del
equipamiento para restauración) en
la feria Hotelex de Shangai en abril
de 2012 y organizar la primera edición de Construmat China en Pekín
en julio del mismo año”.
Por otra parte, Fira de Barcelona
ha apostado por la creación y captación de salones que respondan
a nuevas necesidades del mercado. “Por primera vez en 2011, hemos celebrado uno dedicado al
outsourcing (Facility Management
& Business Services) y otro sobre
ciudades inteligentes y sostenibilidad (Smart City Expo World Congress)”. También ha acogido Carbon Expo (comercio de emisiones
de carbono), además de ITMA
(tecnología textil). Otro hecho relevante ha sido la decisión de GSM
Association de designar a Barcelona como capital mundial de las
comunicaciones móviles entre
2012 y 2018. En 2010 Fira de Barcelona celebró 57 salones y cerrará 2011 con 65. En 2012 seguirá innovando con nuevos eventos como la primera edición de MIHealth, un foro sobre gestión de la
salud, y de Expomóvil Comercial.
las
Una política de alianzas
feria de valencia
A
umentar la actividad y reducir los
costes son los ejes estratégicos
en los que trabaja Feria Valencia. Su
apuesta pasa por potenciar la innovación, captar negocios y fomentar
nuevos productos, además de seguir con una política de alianzas con
socios externos para organizar
eventos que, según aseguran desde
la institución, les está dando “muy
buenos resultados”.
Ya han desarrollado acuerdos
con importantes socios, que les
están permitiendo compartir negocios. “Hace un par de años que
decidimos abrir las puertas de
nuestro recinto a organizadores
externos. Pero, ahora, hemos innovado en la forma de relacionarnos
con ellos. Queremos sumar y, para
eso, les proponemos compartir
riesgo y beneficio”.
Gracias a esta política de alianzas, Feria Valencia está celebrando
nuevos certámenes con gran aco-
➤ Cevimasa. Feria internacional de
cerámica, piedra natural y baño.
➤ Hábitat. Principal feria española
de decoración e interiorismo.
➤ Iberflora. Líder europea en planta
ornamental.
➤ Fimma-Maderalia. Referente nacional en madera.
➤ SIF. Pionera en franquicia.
Lo más rompedor
➤ Propuesta a los organizadores externos para compartir riesgo y
beneficio.
➤ Creación de un equipo de nuevos
negocios y ferias co-organizadas.
gida. Entre ellos, Beauty Forum,
Medpi, Milessime Weekend y
Sports Unlimited. “De todos ellos
se encarga un equipo específico
dedicado a nuevos negocios y ferias coorganizadas”. Esta estrategia
ha permitido poner en marcha
siete nuevas ferias durante el primer semestre de 2011. Además, la
institución tiene en marcha un departamento específico de I+D, para explorar mercados y buscar
nuevas oportunidades, del que
han surgido ferias como Expocaza
o Espacio Artesano.
Feria Valencia cuenta cada año
con 13.000 empresas expositoras,
1,5 millones de visitantes y unos
ingresos que rondan los 1.000 millones de euros. En el campo internacional, ha alcanzado acuerdos
en Colombia, Uruguay y Costa Rica y, próximamente, firmará otros
con los recintos feriales de Casablanca y Cabo Verde.
‘Low cost’ en precios, pero no en resultados
feria de zaragoza
➤ Smopyc. Salón internacional de
maquinaria para obras públicas.
F
eria de Zaragoza intenta adaptarse a los nuevos tiempos ofreciendo más por menos. Ha bajado las
tarifas de participación en sus salones y ha lanzado diversas ofertas. Su
director general, José Antonio Vicente, puntualiza que “hemos puesto
en marcha un concepto de low cost
en precios, pero no en cuanto al
nivel final de la feria ni al resultado”.
Además, la institución maña ha firmado también acuerdos para estipular un precio máximo en los hoteles y ofrecer un servicio de autobuses gratuito. Otra de las actuaciones se centra en la apertura de
nuevos mercados en el plano nacional e internacional. “Se trata de una
apuesta por mercados emergentes
que pueden ser el germen de eventos de primer orden”. Además, se ha
introducido en sectores hasta ahora
poco valorados y ha creado Demoverde, la primera demostración de
maquinaria para áreas verdes y municipalidades.
Fuera de España, ha organizado
dos salones en 2011: Smagua Marruecos y Smagua China. Se trata
de “dos citas relacionadas con el
sector hídrico que constituyen
apuestas por un área de gran importancia para el desarrollo económico internacional”. Y en 2012 colaborará con Deutche Messe en
Sudáfrica, en la cita denominada
Africa Infrastructure.
Feria de Zaragoza celebró 36
certámenes en 2010, que ocuparon una superficie de 403.360 metros cuadrados, contaron con
6.419 expositores y más de
900.000 visitantes, cifras que serán
muy similares en 2011.
➤ Fima. Feria de maquinaria agrícola.
➤ Smagua. Cita de referencia hídrica.
➤ Demoverde. Primera demostración
de maquinaria para áreas verdes.
Lo más rompedor
➤ Apuesta por mercados emergentes y
por nuevos sectores como las áreas
verdes.
➤ Low cost y descuentos en hoteles
y autobuses.
Rediseñar los certámenes
FIBES (Palacio de Exposiciones y Congresos de Sevilla)
E
l Palacio de Exposiciones y Congresos de Sevilla ha decidido ir
por la vía rápida. Por eso, la primera
acción que ha tomado para aumentar expositores y público ha sido
crear nuevos certámenes, como
Stock, feria del Outlet de Sevilla,
para todos los bolsillos. Pero esta
no ha sido la única medida ni la más
importante. Felipe Luis Maestro,
director gerente de FIBES, destaca
como una de las principales actuaciones el rediseño de algunas ferias
como Construcción, que ahora se
ha reenfocado dirigiéndola a la sostenibilidad y el medio ambiente, y
que ha pasado a llamarse E-Construcción. Estas acciones se han
completado con la búsqueda de
nuevos sectores que no estuvieran
muy afectados por la crisis. “En mayo celebramos Expobelleza Andalucía, sobre belleza y bienestar, y
EcoSevilla, un certamen de productos ecológicos, vida saludable y
desarrollo sostenible.
El ocio también juega un papel
importante. “En Navidad celebra-
mos Play Sevilla, Parque de Ocio,
con una oferta de actividades para toda la familia, y el pasado año
organizamos un abanico de conciertos, musicales, obras de teatro
y óperas”. FIBES ha celebrado 15
certámenes en 2011, su facturación supera los 10 millones de
euros y recibe 1,5 millones de visitantes al año.
➤ E-Construcción. Antigua feria de la
construcción reenfocada hacia el
medio ambiente.
➤ EcoSevilla. Productos ecológicos y
vida saludable.
➤ Play Sevilla. Parque de Ocio en
Navidad para toda la familia.
Lo más rompedor
➤ Búsqueda de sectores menos afectados por la crisis, como belleza,
bienestar y productos ecológicos.
➤ Organización de conciertos, musicales, obras de teatro y óperas.
Gestión compartida
Institución Ferial Alicantina (IFA)
I
Acuerdos con bancos
y paquetes especiales
Bilbao Exhibition Centre
B
ilbao Exhibition Centre (BEC) ha
intentado conectar con las necesidades del sector estableciendo
certámenes renovados y adoptando nuevas fórmulas de financiación
con entidades bancarias que le han
ayudado a conseguir más expositores. En cuanto al usuario, ha incorporado programas de visitas,
captación de compradores internacionales y packs de promoción
de viajes.
El equipo organizador quiere
que los visitantes rentabilicen su
asistencia. Por eso, el consejero
delegado de la feria, José Miguel
Corres, explica que han lanzado
“paquetes especiales de participación para profesionales que incluyen alojamiento, comidas, aparcamiento y acreditación a precios
➤ Ferroforma y Cumbre Industrial y
Tecnológica (ambas de reconocido
prestigio en el sector industrial).
➤ GamerLand, Ikas Art y EFEF Londres
(nuevos certámenes).
Lo más rompedor
➤ Nuevas fórmulas de financiación
con entidades bancarias para captar
expositores.
➤ Paquetes especiales para profesionales que incluyen alojamiento, comidas, aparcamiento y acreditación.
muy favorables”. Además, han incorporado actividades complementarias, con “ponencias, mesas
redondas, análisis de casos prácticos de negocios de éxito y demostraciones-concurso”.
Recientemente, BEC ha creado
nuevos certámenes como GamerLand, Ikas Art (organizado por una
empresa externa) y EFEF Londres
(primero que se celebra fuera de
sus instalaciones). En conjunto, las
ferias celebradas en sus recintos
acogen cada año más de 1,2 millones de visitantes.
nstitución Ferial Alicantina (IFA) ha
apostado por elegir a un socio
internacional para trabajar conjuntamente en IFA Arena, un espacio
multifuncional con capacidad para
12.000 espectadores, utilizando
todos los recursos, experiencia y
capacidades que le aportará su
partner. Se trata de una multinacional del sector del entretenimiento
en vivo que, según prevén desde la
institución, traerá a la provincia de
Alicante conciertos, eventos sociales, deportivos y de ocio de primera línea mundial. Esta empresa se
encargará, conjuntamente con IFA,
de la promoción, gestión y explotación comercial.
Según indican desde la feria,
IFA Arena será capaz de albergar
conciertos internacionales, exposiciones con las últimas tecnologías y espectáculos y eventos deportivos de máximo nivel. “Vamos
a dar un salto muy importante,
que va a convertir a la provincia
de Alicante en un referente internacional de primer orden en la celebración de ese tipo de eventos”.
Pero los planes de la institución
no se limitan a este acuerdo. IFA
también tiene previsto avanzar en
la aplicación de las nuevas tecnologías. Para muestra un botón. Va
a poner en marcha un sistema de
entrada electrónica, con el fin de
que los profesionales puedan disponer de sus pases de visitantes
en el correo electrónico y el teléfono móvil.
➤ Intergelat (feria internacional de
heladería y afines).
➤ Exposición Canina (nacional
e internacional).
➤ Firanovios (pasarela de moda
nupcial).
➤ Firauto (coches y motocicletas).
Lo más rompedor
➤ Elección de un socio para trabajar
conjuntamente en IFA Arena.
➤ Entrada electrónica en el correo
y el teléfono móvil.
las
Con la ayuda de los operadores privados
Palacio de Ferias y Exposiciones Región de Murcia-IFEPA
E
l Palacio de Ferias y Exposiciones
Región de Murcia-IFEPA pretende
especializarse y explotar los mercados con mayor potencial de desarrollo. Su director gerente, Antonio Miras, apuesta por ferias “con la mejor
presentación posible y en un recinto
cómodo y moderno”. Además, aspira a que el coste de participar en ellas
sea “lo más moderado posible”.
Este palacio tiene previsto crear
nuevos proyectos en 2012 y consolidar los eventos que se pusieron en marcha en plena crisis, como Todo Deporte o Boda&Hogar.
Además, incorporará “novedosos y
originales certámenes” que se
adapten a las necesidades y prefe-
rencias actuales de sectores del
ocio especializado, de arquitectura, de caza y pesca. Para ello, “nos
apoyaremos en operadores privados conocedores de cada ámbito”.
Por otra parte, en 2012 pondrá en
marcha un evento dedicado a la
alimentación de productos españoles que se llevará a cabo en
Londres, en colaboración con una
empresa inglesa.
IFEPA acoge también otros
acontecimientos de carácter cultural, lúdico, deportivo, o benéfico.
“Sus instalaciones están, ahora
más que nunca, abiertas a la iniciativa privada para la realización de
cualquier tipo de celebración”.
➤ Todo Deporte (más de 25.000 metros cuadrados de exposición y actividades deportivas).
➤ Salón de la Automoción e Industrias Afines.
➤ Boda&Hogar (sectores relacionados
con ceremonias, hogar y bebés).
Lo más rompedor
➤ Nuevos certámenes con operadores privados en diferentes sectores.
➤ Una feria en Londres de alimentos
españoles, en colaboración con
una empresa inglesa.
➤ FIdma. Feria Internacional de
Muestras de Asturias.
➤ Normueble (salón profesional).
➤ Agropec. Feria del campo e
industria agrícola, ganadera,
forestal y pesquera.
Polivalencia y estancias
menos costosas
feria de asturias
L
a feria de Asturias recibió en 2010
más de un millón de personas,
acogió siete certámenes, que ocuparon una superficie de 80.000
metros cuadrados y facturó
4.650.000 euros. Pero en 2011 las
cifras se reducirán, aproximadamente, un 90%. Para superar la coyuntura, la institución aumentará la polivalencia del recinto, acometiendo
conciertos, festivales, cursos, teatro,
cine y otro tipo de actos destinados
al gran público.
Además, está tomando medidas
para que los expositores ahorren
costes a la hora de participar en sus
certámenes y tengan acceso a más
servicios. Álvaro Muñiz, director de
Actividades Feriales y Congresuales de la Cámara de Comercio de
Lo más rompedor
➤ Reducción de precios y fórmulas
con estancias económicas.
➤ Fomentar la polivalencia del
recinto con conciertos, cursos,
teatro y cine.
Gijón (institución organizadora de
la Feria Internacional de Muestras
de Asturias-FIDMA) señala que han
creado “fórmulas para que las estancias sean menos costosas”.
Para ello, “Gijón y el recinto ferial
Luis Adaro cuentan con un club de
empresas de turismo de negocios
con el que, merced a una estrecha
relación, conseguimos que el expositor pueda decidir lo que considera más adecuado con menor esfuerzo y mayor eficacia”. Otra de las
acciones que se han puesto en
práctica en este recinto es la creación de un ‘punto limpio’ para el
tratamiento de residuos que, además de mejorar el medio ambiente, favorece los procesos de montaje y desmontaje de los expositores.
Intercambio con Portugal
Instituto Ferial de Vigo (IFEVI)
E
l Instituto Ferial de Vigo ha impulsado tres actuaciones principales.
Por un lado, tiene congeladas sus
tarifas de ocupación desde el año
2007. En segundo lugar, está estudiando la posibilidad de establecer
una alianza o un intercambio de
eventos feriales con el norte de Portugal, de manera que se puedan
realizar celebraciones alternativas
en Galicia y Portugal. Y, por otra parte, tiene previsto retomar la diversificación de su actividad con la rea-
lización de eventos musicales y
deportivos, “que tanta importancia
alcanzaron en 2007 y 2008”.
Desde IFEVI apuntan que tienen
“una particularidad diferenciadora
del resto de recintos feriales, que
es la de no organizar la actividad
que en nuestras instalaciones se
desarrolla”. IFEVI proporciona apoyo técnico, con el que trata de optimizar recursos a los organizadores,
y alquila espacio expositivo. “Quizá,
y dadas las circunstancias de difi-
cultad por la que atraviesa algún
organizador privado, podamos establecer alianzas de coorganización e incluso realizar la organización directa de algún evento en el
que hayamos detectado una clara
bajada de participación y calidad”.
➤ Conxemar, Navalia y Salón del Automóvil
(las principales que acoge este recinto por
incidencia internacional, ocupación y asistencia de público).
Lo más rompedor
➤ Una alianza para intercambiar eventos entre Galicia y el norte de Portugal.
➤ Diversificación de actividades con la realización de eventos musicales y deportivos.
Tarifas ajustadas y salones monográficos
Feria de Valladolid
F
eria de Valladolid celebra cada
año una veintena de eventos que,
en conjunto, reciben más de
600.000 visitantes. Uno de sus objetivos principales es servir al tejido
empresarial, especialmente a las
pymes, a las que pretende facilitar
una plataforma desde la que puedan proyectar sus negocios. Pero,
además, según señalan los responsables de la institución, ésta está
aplicando una política de precios
ajustados, “lo que permite mejorar
la rentabilidad a la hora de participar en las ferias”.
Para combatir los tiempos que
corren, esta feria ha decidido mejorar su oferta con el desarrollo de
nuevos certámenes que amplíen
el abanico de salones monográficos. Además, ha impulsado el uso
de las redes sociales y ha lanzado
nuevas tarifas acordes a la situación económica, modelos de par-
ticipación flexibles e, incluso, packs
todo incluido.
Entre los nuevos eventos, destaca el Salón Vehículo y Combustible
Alternativos; Creativa, un concepto
implantado en Europa que se celebra también en Valladolid desde
hace dos años; y Encuentro Proyectos Solidarios, dirigido a organizaciones no gubernamentales, instituciones y entidades que trabajan en cooperación al desarrollo.
Feria de Valladolid también está
actuando en el ámbito internacional, intentando captar visitantes y
compradores de mercados extranjeros pertenecientes a sectores como el turismo de interior, la industria agroalimentaria, la bioenergía... Además, en las jornadas técnicas que se desarrollan paralelamente a las ferias intervienen expertos internacionales de reconocido prestigio.
➤ Salón del Vehículo y Combustible Alternativos.
➤ Creativa (ocio). Asentado en Europa, en Valladolid se celebra desde hace dos años.
➤ Encuentro de Proyectos Solidarios (sobre cooperación al desarrollo).
Lo más rompedor
➤ Uso de Facebook, Linkedin y Foursquare para
ampliar clientes.
➤ Tarifas adaptadas a la actual situación económica, participación flexible y packs todo incluido.
➤ Transfiere. Primer Foro Europeo para la
Ciencia, la Tecnología y la Innovación.
➤ Greencities. Edificios y ciudades energéticamente eficientes.
Lo más rompedor
Encuentros B2B
y redes sociales
➤ Participación diversificada del expositor y encuentros B2B con su target.
➤ Difusión de noticias below the line (a
segmentos específicos) y a través de redes sociales antes y después de la feria.
Palacio de Ferias y Congresos de Málaga
E
l Palacio de Ferias y Congresos
de Málaga está diseñando fórmulas para que las empresas no se
limiten a ser meros expositores,
sino que amplíen y diversifiquen
su participación en los certámenes,
potenciando además los encuentros B2B (entre empresas). Y pretende hacerlo sin apenas incrementar los precios.
Su directora general, Yolanda
de Aguilar, añade que la institución también está facilitando “la
difusión de noticias del expositor
en medios convencionales, below
the line y redes sociales antes, durante y después del evento, lo
que produce un incremento del
ROI (retorno de la inversión)”. Y
destaca también la puesta en
práctica de herramientas de marketing experiencial, “que ofrecen
buenos resultados”.
La creación de sorteos, descuentos y otras acciones en redes
sociales ya ha permitido al Palacio de Ferias y Congresos de Málaga alcanzar los 4.670 seguidores
en su perfil de Facebook y 450 en
Twitter, en poco más de seis meses de actividad.
El recinto malagueño también
está intentando captar congresos
con participantes extranjeros. Para ello trabaja en campañas de
comercialización en colaboración
con colegios profesionales, asociaciones sectoriales e instituciones. En este punto, “es crucial la
labor coordinada con el Málaga
Convention Bureau”.
En cuanto al balance anual,
2011 ha sido el año con mayor número de ferias y exposiciones, 26
en total, un 37% más que en 2010;
y los congresos han aumentado
un 23%. En 2012, el recinto apostará por optimizar costes y crear
nuevos proyectos relacionados
con las tendencias de la sociedad.
RESERVA NATURAL
Por Juan Manuel de Prada
Un ejemplo paradigmático de inmoralidad humana
y profesional nos lo brindaba hace poco uno de los periódicos propiedad del magnate Rupert Murdoch, News of the
World. Pero no hace falta que miremos a Gran Bretaña
para tropezarnos con aberraciones similares. Un periodismo sensacionalista al que sólo interesa atizar el fuego del
escándalo y alimentar la morbosidad con titulares chirriantes y polémicas que atentan contra los más elementales
principios del decoro se ha entronizado por doquier. Se
exponen de forma grotesca las tragedias y miserias humanas, pisoteando el dolor de víctimas y familiares; se sonsaca y jalea a pobres diablos que sueñan con ser ricos y famosos a costa de su propia dignidad; se explota la curiosidad
malsana de las audiencias mediante informaciones sobre
procesos judiciales en curso... Si la verdad no interesa, siempre queda el lucrativo negocio de la mentira, la difamación
y la calumnia.
¿Es aún posible un periodismo responsable, regido por
una profunda identificación con principios y normas de
adhesión a la verdad, a la equidad, al respeto por la dignidad
e intimidad de la persona, por el ejercicio de la responsa98 www.capital.es 01/2012
bilidad social y la búsqueda del bien común? ¿O debe resignarse el periodismo a atizar el fuego del escándalo y
alimentar la morbosidad, en su afán por colmar las expectativas de una audiencia cada vez más degradada?
Consciente del descrédito en que se halla
inmerso, el periodismo
ha desarrollado códigos deontológicos y
autorregulaciones varias que, con frecuencia, se quedan en fachadas ornamentales
que lucen un aspecto
lustroso ante la galería;
pero que en su seno
esconden los gusanos
de la corrupción y el
cinismo. En otras ocasiones, en un alarde
cínico todavía mayor,
el periodismo más envilecido, a la vez que ofrece su mercancía averiada, se
exonera de responsabilidad, aduciendo que cada cual es
muy libre de consumirla o rechazarla.
En el fondo, la tragedia del periodismo actual no es otra
que la tragedia propia de nuestro tiempo, que se niega a
descubrir un orden moral objetivo que califique la naturaleza de las cosas. Desde el momento en que nos negamos a hacer juicios morales, a calificar según la recta
conciencia nuestras acciones, sustituyendo estos juicios
morales por intereses utilitarios, la libertad de expresión
se antepone al servicio a la verdad; y allá donde triunfa
una libertad desligada de la verdad y el bien que le dan
sustento, es inevitable que el periodismo acabe desentendiéndose de normas éticas o, todavía peor, creando normas éticas adventicias, coyunturales, que se amoldan a la
sensibilidad de cada momento. Y una sensibilidad que
ha oscurecido la conciencia moral inevitablemente se
embota cada vez más, se hace cada vez más depravada y
deshonesta; y no tarda en incorporar la depravación y la
deshonestidad a su peculiar código ético, disfrazadas
siempre con los ropajes sacrosantos de la libertad de expresión y el derecho a la información.
n
gettyimages
eguramente sea la nuestra la época en que el periodismo
ha influido más en la percepción de la realidad que nos rodea;
y seguramente también sea la nuestra la época en que el
periodismo ha estado más desprestigiado. El sensacionalismo, la burda manipulación informativa, el recurso a los métodos más
sórdidos que pisotean la
dignidad de la persona y
a los reclamos más infames para captar el interés
de las audiencias, la parcialidad descarada o el
turbio manejo del rumor
presentado como noticia
cierta, sumados a la promiscuidad indeseable
con el poder político y
económico, han ido erosionando nuestra confianza en los medios de
comunicación, cada vez
más dispuestos a pisotear todos los límites éticos con tal de
atraer la atención de un público ávido de carnaza.
dreamstime
S
Nuevo periodismo
www.juanmanueldeprada.com
Juan Manuel de Prada es escritor.
Híbrido. Por Audi.
Nuevo Audi Q5 hybrid quattro.
La tecnología puede cambiar nuestro mundo. Parece una promesa, pero es una realidad. Y lo venimos
demostrando desde hace más de 100 años, con innovaciones como los motores TDI, la tracción quattro,
la construcción ligera en aluminio y ya en el año 1996, el lanzamiento del prototipo Audi A4 duo con
tecnología híbrida.
Hoy añadimos un hito más: el nuevo Audi Q5 hybrid quattro. Una nueva generación híbrida con baterías
de iones de litio, capaz de alcanzar los 100 km/h en modo exclusivamente eléctrico, combinando máximas
prestaciones con bajo consumo. Y además equipado con la sobresaliente tracción quattro. Porque hoy,
una vez más, en Audi volvemos a ir por delante. Información Audi: 902 45 45 75. www.audi.es/q5hybrid
Audi Q5 hybrid quattro de 245 CV (180 kW). Emisión CO2 (g/km): de 159. Consumo medio (l/100 km): de 6,9.
Audi
A la vanguardia de la técnica
Capital 213x270.indd 1
14/12/11 09:25

llega otra forma de trabajar

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