International Review of Employment

International Review
of Employment
Julio 2005
La revista de referencia sobre cuestiones
relacionadas con el empleo en el mundo
¿Una crisis de ingenieros?
El futuro flexible
Colaboradores
Nuevas tendencias en la tecnología de RR.
HH.
El punto de vista de Turquía
Lord Broers
Tim Dwelly
John Nurthen
Sunay Karamik Ozbek
Julie Partridge
Amit Roy
Cheryl Taylor
Bob Wicks
El punto de vista de las empresas
Dotar de personal a las escuelas
Donde la gente importa
Llamando a la India
Oportunidad Deportiva
Publicada en español, alemán, francés e inglés por
Vedior
SUSCRIPCIÓN
La Revista Internacional de Empleo de Vedior es una guía
esencial para los profesionales del mundo de los recursos humanos
al abordar las cuestiones relacionadas con el empleo desde una
perspectiva internacional.
En ella se publican regularmente entrevistas con personajes
destacados de la industria de la contratación, análisis comparativos de las
prácticas de empleo de diferentes países y artículos sobre temas de actualidad.
La suscripción anual a la revista cuesta €100 y con ella se reciben dos
ediciones completas de la Revista, que se publica cada seis meses, más dos
suplementos al año.
La revista se publica también en inglés, francés y alemán.
Si desea mantenerse al día sobre las tendencias internacionales
del empleo, puede enviar un eurocheque por valor de €100 a nombre de
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International Review of Employment
15 Bow Road
London E3 2AD
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ediciones anteriores de la Revista o bien colaborar con algún artículo en el
próximo número, puede llamar al teléfono:
+44 20 8980 6466 o bien enviar un
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ISSN 1363-9331
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Quedan rigurosamente prohibidas la distribución o la
reproducción parcial o total de esta publicación por cualquier
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Publicado por:
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Tel: +44 1727 842999
Las opiniones de los colaboradores no coinciden necesariamente
con las opiniones de los editores.
Si bien se ha hecho todo lo posible por proporcionar una
información exacta, debido principalmente al hecho de que no
siempre se pueden verificar los datos, es posible que se haya
cometido algún error u omisión en este número.Vedior no se
hace responsable de dichos errores u omisiones. Los datos
proporcionados por Vedior sólo deben utilizarse como una guía
orientativa para la toma de decisiones y no como la motivación
primera de tales decisiones.
INTRODUCCIÓN
Zach Miles, presidente de Vedior NV
Doy mi más calurosa bienvenida a la edición de julio de la
Revista Internacional de Empleo. Este mes han tenido lugar unos
acontecimientos terribles en Londres y quisiéramos dar nuestro más
sentido pésame a todas las víctimas. Sin embargo, este mes la ciudad
también ha vivido un gran éxito al haberle sido concedidos los Juegos
Olímpicos de 2012, y a raíz de esa noticia positiva exploramos el
valor del deporte en el entorno corporativo.
Mi agradecimiento a todos los colaboradores. Quisiera dar
las gracias al distinguido lord Broers por explicar la creciente falta de
ingenieros cualificados a escala internacional, una cuestión que nos
preocupa a todos. Por su parte, Bob Wicks analiza la creciente
tendencia a contratar a personal temporal en las escuelas del Reino
Unido.
Amit Roy, nacido en Calcuta, realiza un análisis fascinante del
outsourcing en la India desde una perspectiva local, mientras que
Sunay Karamik Ozbek hace un estudio interesante de las cuestiones
del empleo en Turquía, aspirante al club de la Unión Europea.
Desde el punto de vista de los RR. HH., Julie Partridge de
Easynet analiza de cerca los retos y las oportunidades del mundo de
la banda ancha, que avanza a pasos agigantados. Nuestro director de
e-business, John Nurthen, ofrece una explicación a fondo de la nueva
generación de sistemas informáticos de contratación de personal,
mientras que Tim Dwelly, desde el oeste profundo de Inglaterra,
explora la creciente tendencia hacia unas formas de trabajo más
flexibles desde remotas zonas rurales.
Por último, Cheryl Taylor expone algunos de los retos de
organizar nuestra conferencia internacional anual. Espero dar la
bienvenida a muchos de ustedes en Sudáfrica en octubre, y para
todos nuestros lectores, quisiera recalcar nuestro tema de este año:
donde la gente importa.
SUMARIO
2
¿UNA CRISIS DE INGENIEROS?
Lord Broers
17
EL FUTURO FLEXIBLE
Tim Dwelly
5
NUEVAS TENDENCIAS EN LA TECNOLOGÍA DE RR. HH.
John Nurthen
19
EL PUNTO DE VISTA DE TURQUÍA
Sunay Karamik Ozbek
9
LLAMANDO A LA INDIA
Amit Roy
21
EL PUNTO DE VISTA DE LAS EMPRESAS
Julie Partridge
12
LAS TENDENCIAS DEL EMPLEO: OPORTUNIDAD
DEPORTIVA
23
DONDE LA GENTE IMPORTA
Cheryl Taylor
14
DOTAR DE PERSONAL A LAS ESCUELAS
Bob Wicks
1
¿UNA CRISIS DE INGENIEROS?
Lord Broers
Lord Broers FrEng FRS ocupa el puesto de presidente de la
Academia Real de Ingenieros desde 2001. Hasta 2003, fue también
vicerrector de la Universidad de Cambridge, puesto que aceptó en 1996.
Antes de regresar a Cambridge, dedicó casi veinte años de su carrera a la
investigación en IBM, en Estados Unidos, trabajando en el Thomas J.
Watson Research Center de Nueva York, el East Finskill Development
Laboratory y en la sede de la empresa.
Lord Broers ha sido miembro de numerosos comités nacionales e
internacionales, entre ellos el Consejo de Investigación de Ingeniería y
Ciencias Físicas, el Panel de Previsión sobre la Tecnología de la Información
y el Panel Especial de la OTAN sobre la Nanociencia. Fue elegido miembro
de la Sociedad Real en 1986 y se convirtió en Miembro Extranjero de la
Academia Nacional de Ingeniería de Estados Unidos en 1994.
Nacido en Calcuta, India, realizó sus estudios secundarios en el
colegio Geelong de Australia y se licenció en Física por la Universidad de
Melbourne. En 1962 se licenció en Ciencias Eléctricas en Cambridge,
adonde llegó inicialmente como becado de la coral.
P. ¿Se enfrenta el mundo a una falta de ingenieros y
tecnólogos?
R. Naturalmente, la respuesta no es sencilla. Desde el punto
de vista del número de licenciados en Ingeniería y Tecnología, no estoy
absolutamente convencido de que el problema sea tan grave. Sin
embargo, lo que escasea son individuos realmente de calidad que
puedan convertirse en lo que yo llamo “ingenieros creativos”.
De modo que sí, hay una escasez generalizada de ingenieros,
pero lo que me preocupa especialmente es la falta de individuos de
calidad. Me refiero a personas capaces de comprender la ciencia pura y el
potencial de un concepto innovador, y que al mismo tiempo tengan la
capacidad de atravesar todas las etapas necesarias para llegar a una
solución práctica, y por último obtener un producto comercialmente viable.
Creo que la crisis de la ingeniería se debe más al hecho de
no atraer a individuos con la calidad suficiente que a una simple
cuestión de números. Hasta escasean los ingenieros capaces de llevar
proyectos importantes y complejos. Para proyectos tan exigentes, se
requiere gente de primera categoría, en cuanto al intelecto y las
habilidades de gestión.Y en ese ámbito es donde resulta cada vez más
patente el problema.
P. ¿Qué sectores cree que se verán especialmente
afectados por esta falta de ingenieros cualificados?
Creo que la crisis de la ingeniería se debe
más al hecho de no atraer a individuos
con la calidad suficiente que a una simple
cuestión de números.
R. Si empezamos por los sistemas de software (que cubren
un área muy amplia), sin duda hay escasez de profesionales. Lo mismo
puede decirse de los sectores de la energía, el petróleo y el gas. Sobre
todo en el campo de la energía, hay una falta casi total de individuos
que comprendan la energía nuclear.Y como señalé recientemente en
las Reith Lectures, la energía nuclear es algo que vamos a tener que
revisar. Necesitamos evaluar cuáles son las opciones futuras y las
tecnologías potenciales. Aun así, en el Reino Unido, no hay
prácticamente ninguna universidad con programas de investigación o
con la pericia necesaria para emprender esta labor.
P. ¿Por qué cree que ha surgido esta falta de
ingenieros?
R. En primer lugar, por la falta de unos incentivos adecuados.
La industria tiende a pagar a los licenciados en Ingeniería de manera
uniforme. Con demasiada frecuencia, a los mejores estudiantes se les
paga sólo un 20% más que al licenciado medio. Por consiguiente, es
probable que las industrias que necesitan desesperadamente a los
mejores ingenieros salgan perdiendo frente a las consultorías. Esto se
debe tal vez a que las consultorías se arriesgan a pagar más para
contratar a los mejores, mientras que, por lo general, la industria se ha
mostrado reacia a correr tales riesgos.
Dicho esto, Estados Unidos es mucho más flexible en cuanto
a sus políticas de contratación. Recuerdo que en los años 60, cuando
yo trabajaba en IBM, competían con Bell Labs para conseguir a los
mejores que salían de Stanford. Cuando se corrió la voz de que los
2
¿Una crisis de ingenieros? – (cont.)
PORCENTAJE DE JÓVENES DE 24 AÑOS CON LICENCIATURAS EN
INGENIERÍA Y CIENCIAS POR PAÍSES, 1999 (O AÑO MÁS RECIENTE)
Reino Unido
Finlandia
Corea del Sur
Singapur
Francia
Japón
Taiwán
Suecia
Países Bajos
Irlanda
Alemania
España
EE UU
Hong Kong
Dinamarca
Italia
Austria
Portugal
Grecia
Bélgica
China
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PORCENTAJE
Fuente: Fundación Nacional de Ciencias
Pero el problema fundamental se sitúa
todavía antes, en la temprana
especialización del sistema educativo
británico, a partir de los 15 años, entre
las letras y las ciencias.
licenciados del MIT (Massachusetts Institute of Technology) ya no
solicitaban trabajo en IBM, nos dimos cuenta de que teníamos un
problema y había que solucionarlo.
Las empresas que necesitaban a los mejores ingenieros sabían
que tenían que hacer algo, que debían correr el riesgo de invertir en el
talento. Sin embargo, más adelante, cuando me trasladé al Reino Unido
como director del departamento de ingeniería de Cambridge,
prácticamente nadie de la industria intentaba atraer a los mejores
licenciados. En Estados Unidos, eso ocurre todo el tiempo. Pero en Gran
Bretaña, las industrias que necesitan ingenieros siguen visitando las
universidades para contratar a individuos. Los licenciados en ingeniería o los
estudiantes que están a punto de licenciarse son plenamente conscientes
de ello, razón por la cual no se les incita a meterse en la profesión.
De modo que, en mi opinión, el anticuado procedimiento de
reclutamiento de la industria tiene gran parte de la culpa.
Además, las mismas universidades no hacen que sus cursos
de ingeniería sean lo bastante interesantes o actuales. Por consiguiente,
sólo los cuatro o cinco mejores departamentos de ingeniería del Reino
Unido pueden atraer a los mejores estudiantes de bachillerato. Las
demás universidades tienen que aceptar a alumnos con peores notas.
Pero el problema fundamental se sitúa todavía antes, en la
temprana especialización del sistema educativo británico, a partir de los
15 años, entre las letras y las ciencias. Si no se decide entonces estudiar
matemáticas y física, es difícil cambiar de trayectoria más adelante.
Además, la ingeniería tiene un problema de imagen, ya que los
ingenieros suelen ser considerados únicamente como "expertos
técnicos", lo que hace que los mejores estudiantes se decanten por
otras opciones. Encuentro a muy pocos estudiantes de las mejores
escuelas que quieran convertirse en ingenieros. ¿Por qué? Porque a los
jóvenes se les pregunta si quieren ser ingenieros antes de que sepan
siquiera lo que significa en realidad.
P. ¿Es la falta de ingenieros un problema universal o
bien algunos países se ven más afectados que otros?
R. En algunos países, como Francia y Japón, hay sin duda más
estudiantes que desean dedicarse a la ingeniería. Allí hay más incentivos.
En Francia, los ingenieros están relativamente mejor pagados que en el
Reino Unido. Por su parte, sale un número enorme de licenciados en
Ingeniería de las universidades de la India y China, y por ello es muy
provechoso para las grandes multinacionales buscar en esos países al
personal de investigación y desarrollo. Mientras que en Estados Unidos
un excelente ingeniero creativo cuesta más de 1 millón de dólares, el
coste en la India o China rondaría los 20.000. De modo que sí, creo
que allí habrá más trabajo de investigación y desarrollo.
3
¿Una crisis de ingenieros? – (cont.)
CRECIMIENTO DEL GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO COMO
PROPORCIÓN DEL PIB, DE 1981 A 1999
200
PORCENTAJE
150
100
50
0
FINLANDIA
IRLANDA
SUECIA
AUSTRALIA
JAPÓN
CANADÁ
ITALIA
FRANCIA
EE UU
ALEMANIA
DINAMARCA
Fuente: OCDE
REINO UNIDO
-50
En última instancia, es la industria la que
debe atraer a más jóvenes con talento
haciendo que los trabajos que ofrece sean
más interesantes.
P. ¿Qué otras soluciones ve?
R. En cuanto al método de contratación de la industria, en
realidad es muy sencillo. No hay más que pagar bien a unos cuantos
desde el principio para que los empleados potenciales vean que existen
verdaderas oportunidades en la ingeniería. Si a la industria le resulta tan
difícil atraer a gente de calidad, ¿cómo es que no han dejado que las
fuerzas del mercado solucionaran el problema?
También es cuestión del prestigio de la empresa. Una
compañía como Vodafone suele atraer a muy buenos ingenieros
porque paga bien, pero también porque hacen mucha publicidad al
desarrollar nuevos productos.Y sus programas de desarrollo (que son
tan importantes como la investigación, si no más) son totalmente
internacionales. Hoy en día, cualquier programa de desarrollo complejo
tiene que tener un alcance internacional e incluir a profesionales de
calidad. De lo contrario, es difícil incorporarse a otras redes
internacionales y saber qué se traen entre manos.
A la profesión de ingeniero todavía le queda mucho camino
por recorrer en cuanto al equilibrio de los sexos. En nuestras escuelas,
las chicas son mejores que los chicos en todas las materias. Sin
embargo, se las educa de tal modo que dan por sentado que la
ingeniería y muchas de las ciencias son asignaturas para chicos. Ahí se
desperdicia un gran potencial.
En última instancia, es la industria la que debe atraer a más
jóvenes con talento haciendo que los trabajos que ofrece sean más
interesantes.También debería darles más responsabilidad al inicio de sus
carreras. De lo contrario, abandonarán la industria para aplicar sus
habilidades en otro ámbito.
Me gustaría que hubiera más datos que explicaran por qué
muchos han abandonado la ingeniería creativa para dedicarse a la
consultoría. Según comentarios anecdóticos, la respuesta más común es
que su trabajo les parecía "aburrido", aunque la flexibilidad del empleo
es otro factor. Ha habido varias iniciativas del gobierno para mejorar el
suministro de licenciados en Ingeniería, pero eso no sirve de nada si
después ellos no trabajan en la industria. Es un verdadero problema y
no hay una fórmula fácil. Pero son las empresas las que deben hallar
una solución.
Lord Broers habló con Jonathan Gregson, consultor editorial de la
revista FIRST.
4
NUEVAS TENDENCIAS
EN LA TECNOLOGÍA DE RR. HH.
John Nurthen
John Nurthen es director de eBusiness y Asuntos Corporativos de
Vedior NV. Se incorporó a la empresa de trabajo británica Select
Appointments en 1989 como ayudante de marketing, y en 1995 lo
ascendieron a director de asuntos corporativos, responsable de las
relaciones con los inversores y las relaciones públicas, las comunicaciones y
el marketing.
En 2000 fue nombrado director de eBusiness de Vedior,
encargado de la estrategia de Internet y de asesorar y coordinar las más
de 200 páginas web del grupo. Durante el mismo año, fue miembro
fundador del consorcio que llevó a la creación de HR-XML SIDES, una
serie de datos disponibles gratis para las transacciones de contratación de
personal que disminuyen la complejidad y el coste de la integración.
En su actual cargo se ocupa de una gran variedad de cuestiones,
como las relaciones con los inversores y los medios de comunicación, las
comunicaciones internas, la adquisición de tecnología de la información, la
estrategia de Internet, las cuestiones tecnológicas y la continuidad de los
procesos de negocios.
La contratación de personal es una
actividad mucho más compleja de lo que
parece.
Los ejecutivos de RR. HH, al igual que otros profesionales,
procuran hacer un uso cada vez mayor de la informática y el Internet
para mejorar la eficacia de sus actividades. Ha surgido una nueva
generación de productos que, utilizados conjuntamente, pueden abarcar
todas las etapas del proceso de contratación.
Este artículo analiza las recientes tendencias en las aplicaciones
de reclutamiento de personal. Examina por qué dichas aplicaciones sólo
cumplen parcialmente con las expectativas y por qué el reclutamiento de
personal sigue siendo tanto un arte como una ciencia.
Se trata de una actividad mucho más compleja de lo que
parece. De todas las categorías de adquisición de servicios, es, de
hecho, el proceso más complejo desde una perspectiva tecnológica. El
siguiente gráfico muestra las principales etapas:
Planificar
Aprobar
Buscar
Preseleccionar
Seleccionar
Contratar
Acoger
Medir
Cada una de estas etapas incluye una serie de subprocesos.
Planificar
Esta actividad puede incluir la planificación de proyectos
integrados y de personal, basándose en datos de los Sistemas de
Información de Recursos Humanos (SIRH). Hoy en día, si bien las
empresas suelen gestionarlo todo por proyectos, la planificación de la
plantilla es una estrategia a largo plazo que identifica las necesidades
presentes y futuras de la empresa y asimila sus objetivos a los de RR.
HH. Esto puede hacerse teniendo en cuenta la información
demográfica y sobre la demanda, y con una metodología analítica
basada en una recopilación de datos válidos y coherentes.
Muchas empresas no planifican de manera adecuada ni
definen con precisión sus requisitos antes de iniciar el proceso de
reclutamiento. Éste suele estar motivado por algo: la dimisión o el cese
de alguien, o la aparición repentina de proyectos de los que se debería
haber informado meses antes. A menudo la información que se da a
quienes seleccionan al personal proviene de la dirección. Nosotros
sostenemos que un proceso dinámico, de abajo hacia arriba, también es
beneficioso, cuando los trabajadores en sí son los que determinan las
aptitudes y competencias requeridas, y hacen, o al menos aprueban,
una descripción precisa del cargo. En muchos países, también hay que
tener en cuenta los imperativos legales, como las políticas de igualdad
de oportunidades y de discriminación positiva. Esto permite cribar
mejor a los candidatos.
Las aplicaciones de software sirven principalmente para
recopilar y procesar los datos necesarios sobre el personal y la
estrategia de la empresa, así como las aptitudes y las competencias
individuales. Se puede usar una analítica avanzada para identificar las
tendencias y las carencias, y resumir y prever los requisitos mediante
tablas y gráficos. En una era de frecuentes fusiones y adquisiciones, y
con una mano de obra más flexible, unas buenas herramientas de
planificación permiten acelerar todo el proceso. Las herramientas son
útiles, pero a menudo la labor de mantenimiento de datos, como la
información sobre las habilidades y las competencias, así como la falta
de autonomía de los gerentes de RR. HH., producen resultados
mediocres, o todavía peor. Esto se puede superar si la planificación y la
adquisición de datos es una tarea bien definida, dotada de buenos
recursos. Numerosas aplicaciones permiten introducir datos, y así las
empresas pueden mantener su propia base de habilidades.
Ejemplos de aplicaciones serían Executrak, Hyperion, Icarian,
MAPS, y productos ERP como Workforce Analytics de
Oracle/PeopleSoft, y SAP.
5
Nuevas tendencias en la tecnología de RR. HH. – (cont.)
Aprobar
La primera etapa de la contratación consiste en asegurarse de
que el trabajo está bien definido y responde a las necesidades de la
empresa contratante. Las aplicaciones deberían incluir archivos de
habilidades y competencias para el puesto, extraídas preferentemente
de la base existente de empleados y completadas por datos de páginas
web como www.onetcenter.org, que son una gran fuente de
información sobre los puestos. A menudo las entrevistas realizadas
después de la selección demuestran que el trabajo que se está
haciendo no es el que se definió en su momento. Esto hace que el
candidato resulte incompetente y que se disparen los costes, entre ellos
el de tener que formarlo inesperadamente.
La siguiente etapa consiste en presentar la descripción del
puesto junto con los costes, la duración del contrato y otros requisitos
a quienes deben dar su aprobación. Esto limita el número de
contrataciones impulsivas y es una manera de controlar los gastos.
Oracle/Peoplesoft, SAP, Hire.com, PeopleClick, Recruitmax y
Taleo son algunos de los muchos ejemplos de SIRH y/o aplicaciones de
contratación, mientras que Ariba, CHIMES, Elance, Fieldglass, sPRO de
Peoplesoft y SAP son algunos ejemplos de la categoría de adquisición
de servicios temporales.
Otra tecnología que empieza a utilizarse
es un software que relaciona a los
candidatos con las empresas al extraer y
evaluar habilidades y otras cualidades
mencionadas en el currículum del
candidato.
Buscar
Vivimos en una época en la que escasean ciertas habilidades y
la mano de obra está envejeciendo rápidamente. Esto es especialmente
cierto en Europa, Australasia y Japón. La competencia puede hacer que
encontrar a gente cualificada sea una labor costosa, larga y difícil. El
objetivo del software es:
Mejorar la calidad de la contratación
Reducir el tiempo que se tarda en contratar a
alguien
●
Contribuir a retener a los contratados
●
Reducir el tiempo y los costes preproductivos.
La aparición de portales de empleo, bancos de talento,
páginas web y servicios de búsqueda informatizada como AirsOxygen y
ZoomInfo, y páginas de distribución de currículos como Talent Zoo,
junto con sistemas destinados a encontrar a candidatos, son muy
prometedores, pero en realidad la mayoría de estas soluciones no están
a la altura de las expectativas. Las soluciones que funcionan mejor son
aquellas que incorporan sistemas de búsqueda de candidatos, portales
de empleo, bancos de talento y sistemas de referencias, y que eliminan
rigurosamente los datos no actualizados.
●
●
6
La tecnología complementa pero no reemplaza el "arte" del
reclutamiento, cuya piedra angular es el contacto humano, las relaciones
y la capacidad de motivar a la gente para que se abra a nuevas
oportunidades. La aplicación de este arte es la principal actividad de las
empresas de trabajo, donde la tecnología sólo es algo que lo hace
posible, y el éxito se deriva de su conocimiento especializado del
mercado de candidatos y de los candidatos en sí, y de su capacidad de
atraer, motivar y poner en contacto a los candidatos con las empresas.
Hay docenas de empresas que ofrecen sistemas de búsqueda,
la mayoría de las cuales se llaman sistemas de gestión de contratación,
de candidatos o del talento, y son americanas. Muchos se ofrecen a
petición del usuario. Algunos pertenecen a portales de empleo, otros a
compañías de software y otros a subcontratantes de recursos humanos
o procesos de reclutamiento. Algunos ejemplos serían Accolo,
BrassRing, HodesIQ, IPS, Oracle/Peoplesoft, Kenexa, Recruitmax,Taleo,
Yahoo/Hotjobs y WebHire.
Preseleccionar
Los anuncios de empleos en línea (ya sean internos a través
de la página web de una empresa o externos a través de un portal de
empleo) pueden atraer a candidatos con unas aptitudes muy diferentes.
Se suele efectuar una criba mediante navegadores en los que se hace
una serie de preguntas basadas en los requisitos del puesto. Esta
preselección puede ahorrar muchas horas de trabajo innecesario tanto
al candidato como al que contrata.
Otra tecnología que empieza a utilizarse es un software que
relaciona a los candidatos con las empresas al extraer y evaluar
habilidades y otras cualidades mencionadas en el currículum del
candidato. Este software, complejo pero poderoso, utiliza algoritmos
probabilistas y técnicas de procesamiento del lenguaje. Algunos
ejemplos serían Burning Glass, Daxtra, Engenium y Autonomy. Estos
productos "aprenden" y, con el tiempo, van mejorando. Burning Glass
ofrece otras ventajas. Por ejemplo, permite "cortar y pegar" en el
navegador currículos modelo para facilitar el proceso de búsqueda y
relacionar al candidato con una empresa.También permite sugerir a los
candidatos que proporcionen información sobre aptitudes que en un
principio no se consideraban relevantes.
Varias herramientas de selección extraen y puntúan lo que
llaman "KASOC" (Conocimientos, Habilidades, Aptitudes y Otras
Características. El gobierno de EE. UU. ha elaborado un catálogo que
los describe; para más información, véase la página web de O*NET
subvencionada por el Departamento de Trabajo
http://online.onetcenter.org). Se suelen utilizar promedios ponderados.
Este intento de "objetivizar" el proceso de preselección es útil, pero
algunos usuarios tienen tendencia a dar demasiada importancia a dichas
puntuaciones y a pasar por alto el currículum en sí. Si bien apoyamos
firmemente el desarrollo de las competencias, las puntuaciones y los
KASOC, no creemos que las solicitudes se puedan puntuar con una
máquina. Por lo tanto, se debe decidir con cuidado la puntuación y
todos los currículos que superen el 75% deben considerarse para el
proceso de selección.
Nuevas tendencias en la tecnología de RR. HH. – (cont.)
Seleccionar
Los candidatos preseleccionados deben ser sometidos a una
nueva selección. Por lo menos en Estados Unidos, existen empresas
que se dedican a comprobar los datos de los candidatos. La decisión de
llevar a cabo dichas comprobaciones antes o después del proceso de
selección depende de cada empresa. Éstas pueden incluir antecedentes
penales, datos financieros, consumo de drogas y experiencia profesional.
En algunos países, las actitudes sociales o la legislación pueden impedir
ciertos controles. Por ejemplo, en ciertos países, el hecho de
comprobar las referencias de un candidato se debe abordar con sumo
cuidado, y quienes las dan sólo pueden confirmar que esa persona
trabajó para la empresa ocupando un cargo determinado sin que se les
solicite información sobre su rendimiento. Debido a las leyes de
protección de la intimidad, a veces se debe enseñar al candidato toda la
información recopilada. Algunos sectores no tienen más remedio que
comprobar el historial de los candidatos, como es el caso de la
educación y la asistencia social.
Varias empresas ofrecen, entre sus servicios, examinar las
aptitudes del candidato, normalmente a petición del usuario. Algunos
ejemplos serían Brainbench, Quiz o eSkill.
En el proceso de selección se puede comprobar si el
candidato es indicado para el trabajo en equipo y cuál es su estilo de
trabajo y su capacidad de razonamiento. Hay muchas empresas que
ofrecen estas herramientas, normalmente a petición del usuario, como
ePredix, Axiom, GeneSys, La Sociedad Británica de Psicología, La
Sociedad Americana de Psicología y el Consejo Australiano de
Investigación para la Educación. Dado que las normas varían de un país
a otro, se debe examinar a los candidatos según las normas del país.
Los resultados de ciertos tests deberían ser evaluados e interpretados
por un psicólogo en vez de ser analizados superficialmente.
La entrevista es un componente importante del proceso de
contratación. Gracias a los avances en el uso del Protocolo de Internet
y del acceso de banda ancha, a menudo los vídeos con calidad de DVD
pueden ahorrar mucho tiempo y dinero a la empresa y al candidato,
sobre todo con entrevistas organizadas de antemano. Pagarle el vuelo a
un candidato para una última entrevista es mucho más barato que
llevar a cabo media docena de entrevistas cara a cara con candidatos
de fuera. Algunos sistemas de contratación proponen preguntas
estándar y ofrecen una puntuación final para después de la entrevista.
La mayoría de los sistemas permiten programar el horario de
las entrevistas, algo que se puede integrar a sistemas de organización
como Outlook o Notes.También pueden ofrecer una carta estándar de
oferta de empleo así como cartas de rechazo personalizables.
Asimismo, permiten guardar los datos de los candidatos
preseleccionados pero rechazados para poder contactar con ellos más
adelante y hacer un seguimiento automatizado de dichos contactos
periódicos.
Contratar
La información sobre los candidatos seleccionados se debe
procesar e incorporar al sistema de recursos humanos y al sistema de
nóminas de la empresa.También se puede usar el intranet para anunciar
la designación de los nuevos empleados y la fecha de inicio. Las cartas
de oferta de empleo, los contratos de obligación recíproca y la
información sobre los salarios y otras ventajas se emiten según sea
necesario. Los sistemas de contratación pueden incluir o estar
integrados en sistemas de correo electrónico y proporcionar correos y
documentos almacenados y clasificados debidamente para poder
consultarlos más adelante.
Quienes ofrecen tales sistemas con las prestaciones arriba
mencionadas trabajan tanto con compañías usuarias como con
empresas de trabajo. Entre ellos figuran Bond Adapt, Bullhorn,
Oracle/PeopleSoft,VCG,Troy e Itris.
Algunos sectores no tienen más remedio
que comprobar el historial de los
candidatos, como es el caso de la
educación y la asistencia social.
Acoger
Ciertos sistemas de contratación incluyen una función de
acogida del nuevo empleado. Ésta permite informar a los
departamentos pertinentes de la llegada del nuevo trabajador,
reservarle material y una mesa de trabajo, ofrecerle una plaza de
parking con un pase, organizar un programa introductorio, abordar el
tema de la seguridad, etc. Es una prestación que ofrecen también
algunos sistemas de servicios que se utilizan para encontrar y tramitar
las solicitudes de los trabajadores temporales, como sPro, FieldGlass y
Chimes.
Medir
A los ejecutivos de recursos humanos les gusta medir varios
aspectos del proceso de contratación. La mayoría de los sistemas
permiten medir, por ejemplo, el tiempo que se tarda en llenar una
vacante, el coste de la contratación, la satisfacción de quienes contratan,
la satisfacción de los empleados, etc. Muchos sistemas incorporan o
permiten acceder a encuestas "de 360 grados" que permiten a todas
las partes puntuar su experiencia del proceso de contratación.
Entidades como staffing.org han contribuido considerablemente al
desarrollo de esta modalidad.
7
Nuevas tendencias en la tecnología de RR. HH. – (cont.)
El mercado del software es muy
competitivo y no todos los productos de
RR. HH. van a sobrevivir.
. . . a pesar de toda la ayuda tecnológica
disponible, los profesionales todavía
deben aplicar el "arte" de contratar.
8
LLAMANDO A LA INDIA
Amit Roy
Amit Roy lleva 30 años escribiendo sobre la India. Nació en la
India en el seno de una “familia de periódicos”. Se trasladó a Gran Bretaña
con sus hermanos y hermanas cuando su padre, el director de un
periódico de la India, se incorporó al servicio bengalí de la BBC en Bush
House, Londres. Después de Cambridge, donde estudió Ciencias
Mecánicas, abandonó de inmediato la ingeniería para convertirse en
periodista. Ha trabajado para varios periódicos, entre ellos The Daily
Telegraph, para el que escribe en la actualidad, The Daily Mail,The
Sunday Times y The Sunday Telegraph. El desarrollo de la comunidad
asiática británica ha sido uno de sus principales intereses. En 1990
compiló la primera Lista de Ricos Asiáticos en el Reino Unido.
También ha viajado mucho como corresponsal extranjero y ha
cubierto, entre otras noticias, la revolución en Irán, los problemas de Beirut,
el auge de Solidaridad en Polonia y la guerra de las Malvinas. En los
últimos tres años, ha escrito mucho sobre el outsourcing de empleos
británicos en la India. Desde 1991, cuando empezó la liberalización en la
India, ha escrito media docena de reportajes especiales sobre la economía
india para The Daily Telegraph.
NÚMERO ESTIMADO DE EMPLEOS DE BUSINESS PROCESS
OUTSOURCING (BPO) EN LA INDIA (NO DE TI) PARA 2003 Y 2010
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
NÚMERO DE EMPLEOS DE BPO (NO DE TI) EN LA INDIA
1.200.000
Mucha gente todavía tiene una visión estereotípica de cómo
funciona un call centre de la India. Un cliente de Gran Bretaña o
Estados Unidos llama a un número local y el que contesta es alguien
con un curioso acento indio en Bombay o Bangalore y con escasos
conocimientos de la geografía o la cultura británica o americana. Creen
que por eso los trabajadores de los call centres tienen que ver series
de televisión como "Coronation Street" o “Friends”. Así se les enseña a
ganarse a Occidente.
En realidad, se están ganando a Occidente de una manera
muy distinta. Muchas empresas están descubriendo que la calidad del
trabajo que se realiza en la India a menudo es muy superior a la de los
empleados del mismo país, aunque a los sindicatos les gusta dar la
impresión de que el outsourcing conlleva la explotación de mano de
obra barata y no cualificada en los países del Tercer Mundo.
Tras un viaje a la India,Tony Blair, el primer ministro británico,
dijo en una reunión de banqueros y ejecutivos financieros en las
oficinas londinenses del grupo Goldman Sachs que "en la India, en su
conjunto, cada año salen 220.000 licenciados en Ciencias e Informática".
La demanda de trabajo entre los parados con estudios es tal
que no es inusual encontrar a personas con un doctorado o un máster
en Administración de Empresas entre el personal de los call centres.
Desde que la India comenzó en serio el proceso de liberalización en
1991, la política de abrirse a la economía internacional ha continuado a
pesar de los cambios de gobierno.Todos los partidos y la nación en
general coinciden en que este cambio es a la vez deseable e
irreversible.
El outsourcing, como el auge de los canales de televisión, el
crecimiento de Bollywood o una mayor demanda de bienes de
consumo de marcas occidentales, es otro aspecto del mismo
fenómeno: la economía india se está abriendo a la del mundo
occidental.
El tema de los call centres se ha vuelto una cuestión tan
polémica que se está convirtiendo en el argumento de películas. En una
titulada “American Daylight”, una mujer india llamada Sujata
(interpretada por una joven actriz muy guapa, Koel Purie) se pone a
trabajar en un call centre para cuidar de su madre enferma y del inútil
de su hermano. Sin embargo, cuando llama un cliente americano
(interpretado por Nick Moran), pone un falso acento americano y finge
ser “Sue”. Con el tiempo lo va descubriendo todo acerca de él, hasta su
vida personal (está separado de su mujer), al analizar en secreto,
ilegalmente, sus cuentas de banco. Al final la pareja se conoce y las
consecuencias son dramáticas.
0
2003
2010
INDIA
TASA DE CRECIMIENTO ANUAL COMPUESTO = 30%
Fuente: EVS — Estado de la industria del BPO — Presente y futuro
9
Llamando a la India – (cont.)
Las exportaciones de informática y
tecnología están creciendo más del 30%
al año, según la Asociación Nacional de
Compañías de Software de la India.
EL MERCADO INDIO DE LA TI (1997–2003)
4,5
4
3,5
3,0
20
2,5
2,0
1,5
10
PORCENTAJE
EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES
30
1
0,5
0
0
1997-98 1998-99 1999-00 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04
MERCADO INDIO DE LA TI
% DEL PIB INDIO
Fuente: NASSCOM
Asimismo, muchos indios cualificados
que antes habrían escapado a Occidente
optan por quedarse en su propio país.
10
“¿Una película así no desalentaría a las empresas occidentales
a la hora de subcontratar el trabajo en la India?”, preguntó alguien a los
cineastas indios que hicieron “American Daylight”. El productor, Bobby
Bedi, opinaba que no. “Hay que ser transparente y sincero en todo”,
respondió.
También ha habido un musical sobre call centres titulado
“Alladeen”, que comenzó como una producción fuera de Broadway y
luego fue de gira por Gran Bretaña y otros países. El musical mostraba
que al personal de los call centres de la India se les pedía que se
despojaran de su propia cultura para hacer creer a los clientes
occidentales que también ellos eran americanos.
Sin embargo, llamar a la India se ha convertido en algo
distinto en la vida real. Hoy en día, toda clase de funciones complejas,
desde el trabajo legal hasta el análisis médico y financiero, se están
subcontratando en la India. La publicación de libros y revistas en inglés
es otra área donde el outsourcing ya está en marcha.
Las exportaciones de informática y tecnología están creciendo
más del 30% al año, según la Asociación Nacional de Compañías de
Software de la India (Nasscom). En el año que concluyó en marzo de
2005, éstas se valoraron en 17.200 millones de dólares, un incremento
del 34,5% respecto al año anterior. En los próximos 12 meses, se
espera que las exportaciones aumenten en una proporción similar
hasta alcanzar los 22.500 millones de dólares.
“El uso generalizado de la informática dentro del país puede
tener grandes ventajas económicas, llevar a un gobierno eficaz y
transparente, y mejorar la suerte de los desfavorecidos”, afirma Kiran
Karnik, el presidente de Nasscom.
La organización estima que la proporción de la India en el
mercado internacional de outsourcing para servicios de software y
oficinas de apoyo es del 44%. Estados Unidos representa el 68% de las
exportaciones indias.
Semejante auge les ha cambiado la vida a un millón de
jóvenes hombres y mujeres indios que pueden ganar un buen sueldo
de 200 a 250 libras al mes. Esto es suficiente para que puedan cuidar
de sus padres y otros familiares, y tal vez poner una entrada para una
motocicleta. Por cada puesto en un call centre, se crean otros tres de
manera indirecta. La gente está deseando encontrar un buen trabajo y
está dispuesta a hacer cualquier cosa, hasta trabajar en horas
intempestivas, por conseguir uno.
Otro fenómeno es que, después de años instalados en el
extranjero, los profesionales indios están regresando a la Madre India
desde Estados Unidos y otros países occidentales porque consideran
que las perspectivas de futuro son mejores en la India. Es casi una fuga
de cerebros a la inversa. Asimismo, muchos indios cualificados que antes
habrían escapado a Occidente optan por quedarse en su propio país.
Llamando a la India – (cont.)
EXPORTACIONES DE SOFTWARE Y SERVICIOS DE TI DESDE LA INDIA
(1997–2003)
25
18
20
16
14
15
12
10
10
8
6
5
4
2
0
0
1997-98 1998-99 1999-00 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04
EXPORTACIONES DE SOFTWARE Y SERVICIOS DE TI
% DE LAS EXPORTACIONES DE LA INDIA
Fuente: NASSCOM
El magnate indio afincado en Londres
Srichand Hinduja está ofreciendo a los
estudios de Hollywood un ahorro del
50% de su presupuesto si hacen la
postproducción en Mumbay.
PORCENTAJE
EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES
20
Un autor británico que ha adquirido fama como autoridad en
el "Business Process Outsourcing" en la India es Mark Kobayashi-Hillary,
cuyo libro, Outsourcing to India:The Offshore Advantage, se ha
convertido en un bestseller.
Dice que el término BPO (Business Process Outsourcing) ya
no cubre el trabajo de gran valor que ahora se encuentra en la India.
"Es más bien KPO, Knowledge Process Outsourcing", sugiere el autor.
Cree que aunque Bangalore, Mumbai (Bombay), Delhi y
Chennai se han llevado la mayor parte del trabajo que viene del
extranjero, hay indicios de que otras ciudades, como por ejemplo
Calcuta, también se están convirtiendo en centros de informática.
Según él, si se establece esta pauta, no sólo los indios no se molestarán
en emigrar a Occidente, sino que no tendrán motivos para irse de su
ciudad natal.
Una nueva India, segura de sí misma, es ahora capaz de
afrontarlo casi todo. El magnate indio afincado en Londres Srichand
Hinduja está ofreciendo a los estudios de Hollywood un ahorro del
50% de su presupuesto si hacen la postproducción en Bombay
(Mumbay), el centro de Bollywood, la mayor industria cinematográfica
del mundo.
Hasta ahora los sindicatos británicos, como Amicus, se han
opuesto al outsourcing porque creen que les quita el trabajo a sus
miembros. Durante las elecciones presidenciales norteamericanas, el
senador John Kerry, el candidato demócrata, llegó incluso a insinuar que
las empresas estadounidenses que practicaban el outsourcing no
estaban siendo patriotas. Prometió que si fuera elegido, les pondría las
cosas más difíciles a dichas empresas. Es muy improbable que hubiera
podido controlarlo.
Los indios se han visto estimulados por la postura pragmática
de George Bush y Tony Blair. Ambos líderes se dieron cuenta de que en
un mercado libre no podían hacer gran cosa para detener el
outsourcing. Si se lo impedían a una empresa, con lo cual ésta dejaría
de ser competitiva, ello podría desencadenar una mayor pérdida de
puestos de trabajo. Hay que reconocer que en los dos últimos años ha
surgido una visión mucho más positiva del outsourcing.
Las empresas occidentales pueden utilizar el outsourcing para
delegar ciertos trabajos a la India, lo que les permite llevar a cabo
actividades más rentables y de mayor valor.
Por lo general, hay motivos para ser optimistas. En lugar de
disminuir, en Gran Bretaña el número de puestos en call centres ha
aumentado de manera constante.Y la India, gracias a su economía en
auge, está invirtiendo en Gran Bretaña por lo menos tanto como Gran
Bretaña en la India. Algunos economistas y expertos como KobayashiHillary creen que “las inversiones indias en el Reino Unido superan las
nuevas inversiones británicas en la India”.
11
LAS TENDENCIAS DEL EMPLEO: OPORTUNIDAD
DEPORTIVA
Supone un reto enorme garantizar que las
instalaciones del este de Londres se
terminen a tiempo. Es un proyecto de
regeneración urbana a una escala casi sin
precedentes que tendrá unas
implicaciones impresionantes en el
empleo y en las oportunidades.
●
Los londinenses lo sienten mucho por los habitantes de París,
Madrid, Nueva York y Moscú, pero hubo una gran alegría en
Londres cuando el Comité Olímpico Internacional anunció
que los Juegos de 2012 habían sido otorgados a la capital del
Reino Unido. Los terribles y crueles acontecimientos que
tuvieron lugar tan sólo un día después sirvieron para reforzar
la determinación de que los Juegos fueran un éxito
espectacular. Pero al mismo tiempo, no cabe duda de que
supone un reto enorme garantizar que las instalaciones del
este de Londres se terminen a tiempo. Es un proyecto de
regeneración urbana a una escala casi sin precedentes que
tendrá unas implicaciones impresionantes en el empleo y en
las oportunidades.
●
Lord Coe, presidente de la candidatura de Londres, y su
equipo todavía deben concretar el número exacto de puestos
de trabajo que podrían crearse, pero sin duda para las
empresas de construcción será algo extraordinario. Sin
embargo, antes tendrán que abordar la falta de personal
cualificado. Antes de los Juegos de 2000 celebrados en
Sydney, por ejemplo, se estableció una Estrategia de
Formación para la Industria de la Construcción por un valor
de 10 millones de dólares australianos. Esta estrategia se llevó
a cabo en cuatro fases durante tres años y proporcionó más
de 12.000 plazas de formación adicionales. Las áreas en las
que faltaba más personal eran la industria de la construcción
y la de la electricidad y otros servicios públicos. Uno de los
enfoques innovadores consistió en establecer una base de
datos de aborígenes con experiencia en la construcción para
facilitar el empleo de los aborígenes en los Juegos Olímpicos
así como en otros proyectos.
●
Los beneficios económicos tampoco se limitan
necesariamente a la ciudad anfitriona, como ha señalado el
equipo de Londres. La experiencia australiana demuestra que
unos 125 equipos de 39 países se estuvieron entrenando en
Nueva Gales del Sur antes de los Juegos, inyectando el
equivalente a 26 millones de libras en la economía del estado.
En Queensland, situada a mil kilómetros de distancia,
estuvieron 179 equipos de 48 países, entre ellos el equipo
británico, que se gastó alrededor de 1 millón de libras.
PORCENTAJE DE ADULTOS DE MÁS DE 18 AÑOS EN EE. UU. QUE EN SU
TIEMPO LIBRE PRACTICAN ALGUNA ACTIVIDAD FÍSICA
40
35
PORCENTAJE
30
25
20
15
10
5
0
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Fuente: Centro Nacional de Estadísticas de la Salud
Las empresas de construcción tendrán
que abordar la falta de personal
cualificado.
12
Las tendencias del empleo: oportunidad deportiva – (cont.)
Muchas empresas están descubriendo las
ventajas de ofrecer programas de
mantenimiento físico en el lugar de
trabajo así como gimnasios, o la
posibilidad de hacerse socio de un
gimnasio como beneficio extra (aunque
imponible en algunos países).
●
En Atenas, sede de los Juegos de 2004, la construcción vivió
un auge impresionante, mientras que en Pekín, donde se
celebrarán en 2008, se está llevando a cabo un programa
masivo de construcción. Aunque Atenas todavía está pagando
sus deudas, el dinero y los puestos de trabajo no son las
únicas ventajas que pueden aportar unas Olimpiadas. Como
dijo lord Coe a los medios de comunicación, “tenemos que
conseguir que más jóvenes hagan deporte tanto a nivel
internacional como nacional. No son meras palabras para que
ganemos la votación (para las Olimpiadas); es muy importante
para mí”. Desde que la Dirección General de Salud Pública de
EE. UU. declaró en 2001 que “cada año mueren más niños
americanos a causa de la obesidad que por heridas de
armas”, según el National Business Group on Health, se
puede comprender su punto de vista.
●
La práctica del deporte es una cuestión que debería ser de
vital importancia para las empresas que desean tener una
plantilla sana y en forma. Aparte de las ventajas de hacer
ejercicio, todo indica que unos empleados en buena forma
física pueden realizar mejor su trabajo, afrontar más fácilmente
las situaciones de estrés y (lo que es bastante evidente)
suelen ser menos propensos a sufrir heridas o enfermedades.
Muchas empresas están descubriendo las ventajas de ofrecer
programas de mantenimiento físico en el lugar de trabajo así
como gimnasios, o la posibilidad de hacerse socio de un
gimnasio como beneficio extra (aunque imponible en algunos
países).
●
Sin embargo, todavía queda un largo camino por recorrer
hasta convencer a todos los individuos de las ventajas de
hacer ejercicio. Estadísticas de EE. UU. sugieren que el número
de adultos de más de dieciocho años que hacen alguna
actividad física en su tiempo libre apenas cambió entre 1997 y
2002. Por su parte, en Europa, según la Red Europea de
Institutos de Ciencias del Deporte, existe una gran diferencia
en el entusiasmo por los deportes entre el norte y el sur del
continente.También hay diferencias importantes en cuanto al
sexo. El Comité del Parlamento Europeo sobre los Derechos
de las Mujeres y la Igualdad de Oportunidades señaló hace
tres años que, según sus estadísticas, sólo el 16% de las
mujeres europeas comparado con el 29,5% de los hombres
encuestados decía practicar algún deporte o actividad física.
●
De modo que el mensaje está claro desde el punto de vista
de lord Coe y su equipo: “la creciente emoción en los siete
años previos a los Juegos inspirará a una nueva generación a
practicar alguna actividad deportiva”. Esperemos que sea
cierto.
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE HACEN DEPORTE EN SU TIEMPO
LIBRE EN ALGUNOS PAÍSES DE EUROPA (1999)
Irlanda
Italia
Finlandia
Países Bajos
Portugal
España
Reino Unido
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAJE
Fuente: Red Europea de Institutos de Ciencias del Deporte
En Europa, según la Red Europea de
Institutos de Ciencias del Deporte, existe
una gran diferencia en el entusiasmo por
los deportes entre el norte y el sur del
continente.
13
PLACE HEADING
HEREA LAS ESCUELAS
DOTAR
DE PERSONAL
Authors
Name
Bob
Wicks
Bob Wicks es presidente ejecutivo de Select Education PLC, que
desde este año incluye Select Education FE, Supreme Education PLC,
teachanywhere y Arrete. Su trabajo consiste en supervisar treinta y dos
centros de educación del Reino Unido, así como seis en Australasia y uno
respectivamente en Canadá, Sudáfrica, los Emiratos Árabes Unidos y
Estados Unidos.
Bob, que fundó Select Education en 1993, tiene treinta y cuatro
años de experiencia en la dotación de personal, habiendo trabajado a la
vez como empresario y como propietario.También es miembro de un
consejo escolar desde hace ocho años. Es miembro de la Federación de
Servicios de Reclutamiento y Empleo (ahora conocida como la
Confederación de Reclutamiento y Empleo o REC) desde 1973, de la cual
es ahora colegiado, y en la actualidad está ejerciendo su tercer mandato
como presidente de la División de Educación de la REC. Es asimismo el
alcalde de Harpenden y concejal del distrito de St Albans.
PUESTOS A TIEMPO COMPLETO CUBIERTOS TEMPORALMENTE
DIVIDIDOS EN TIPOS Y REGIONES EN EL REINO UNIDO
Noreste
Noroeste y
Merseyside
Yorkshire y
Humbershide
East Midlands
West Midlands
En los últimos siete años, en el Reino Unido ha habido un
incremento generalizado del empleo en el sector de la educación
pública de primaria y secundaria, en gran parte a través de la
proliferación de ayudantes de aula y de personal de apoyo. Por
ejemplo, tan sólo el número de ayudantes ha aumentado un 66,2%
desde el año 2000, de modo que el año pasado había 83.400
ayudantes para 427.800 profesores a tiempo completo.
Inevitablemente, a las escuelas les cuesta encontrar personal y el
suministro de trabajadores temporales para llenar las vacantes es una
parte creciente de la estrategia de reclutamiento de las escuelas
británicas.
Se contrata a personal temporal debido a una serie de
factores impulsados por la demanda. El más importante es la sustitución
de personal a tiempo completo que está de baja por enfermedad. Sin
embargo, nuevos datos dados a conocer en junio de 2004 y
recopilados por Agile Intelligence de parte de Select Education
muestran que los contratos temporales se están convirtiendo en un
elemento cada vez más importante de la planificación del personal. En
enero de 2004, en Inglaterra se cubrieron temporalmente 4.720
puestos fijos a tiempo completo (con contratos de un mínimo de un
trimestre, y sin incluir los puestos vacantes por enfermedad, cursos de
formación o baja de maternidad). Junto con los contratos temporales
de corta duración, esto equivale a poco más de un millón de días de
enseñanza al año, comparado con poco menos de tres millones por
enfermedad.
Según cifras estimadas de enero del año
pasado, había 2.670 vacantes sin cubrir
tan sólo en Inglaterra.
Este
Sureste
Londres
Suroeste
10
20
30
40
50
PORCENTAJE
PARVULARIOS Y PRIMARIA
SECUNDARIA
ESPECIALES
Fuente: Agile Intelligence
14
60
70
80
¿Por qué está ocurriendo esto? En pocas palabras, no hay
suficientes profesores cualificados. Según cifras estimadas de enero del
año pasado, había 2.670 vacantes sin cubrir tan sólo en Inglaterra. Si se
añaden las vacantes de personal docente de apoyo y los contratos
temporales para este tipo de puestos, se estima que el número
potencial de días que se necesitan cubrir el año pasado rondaba los
cinco millones.
Dotar de personal a las escuelas – (cont.)
5.000
100
4.000
80
3.000
60
2.000
40
1.000
20
0
PORCENTAJE
NÚMERO DE PUESTOS (DE PROFESORES CUALIFICADOS)
EN EL REINO UNIDO
0
-10
-20
-30
2000
2001
2002
2003
2004
Y no está previsto que mejore la situación. El reclutamiento
de licenciados de cursos de PGCE (Certificado de Educación de
Posgrado) se volvió cada vez más difícil durante el año 2004, un indicio
de que seguirá faltando personal docente.Y aunque disminuirá el
número de alumnos, reflejo de la demografía nacional, una población
activa en envejecimiento, de la cual un número considerable se jubilará
dentro de diez años, anuncia una crisis de reclutamiento de empleados
fijos. La reinserción de anuncios para puestos fijos de directores de
colegio ya se sitúan en el 26% para las escuelas de secundaria y en el
32% para las de primaria, y en algunos colegios el porcentaje es mucho
mayor. El movimiento de personal también ha ido en aumento en la
última década.
Pero también se recurre cada vez más a
las empresas de trabajo especializadas
para que les ayuden a encontrar al
personal más cualificado y más
apropiado para sus escuelas.
Vacantes sin cubrir (enero)
Porcentaje
Fuente: Agile Intelligence
Sin embargo, es muy posible que los
cambios en el plan de estudios afecten al
equilibrio relativo del empleo frente a las
vacantes.
Todo ello ha provocado una crisis de reclutamiento en
muchas escuelas. En especial, los métodos de contratación interna
utilizados tradicionalmente por los miembros del consejo escolar para
directores y personal superior resultan inadecuados hoy en día. Pero
estas dificultades han supuesto una oportunidad importante para
empresas de trabajo respetadas como Select Education. En 2003, el
42% de los gastos en el suministro de personal temporal para los
colegios de Inglaterra se realizó a través de empresas del sector
privado como la nuestra, con un gasto total de 337 millones de libras.
Sin embargo, encontrar a gente para dichos puestos sigue
siendo un reto. En particular, hay materias donde la falta de personal es
más acusada. Según nuestras investigaciones, las matemáticas
representan a menudo mucho más del 20% de las vacantes de las
escuelas secundarias que se cubren con contratos temporales (de un
mínimo de un trimestre). Otras asignaturas especialmente conflictivas
son las ciencias, la tecnología de la información y la informática, y la
lengua inglesa. Sin embargo, es muy posible que los cambios en el plan
de estudios afecten al equilibrio relativo del empleo frente a las
vacantes. En particular, la propuesta de incrementar el número de
materias de formación profesional podría, con el tiempo, aumentar la
demanda de habilidades en Diseño y Tecnología mientras que están
surgiendo nuevas materias como Ciudadanía.
15
Dotar de personal a las escuelas – (cont.)
DISTRIBUCIÓN DEL EMPLEO DOCENTE TOTAL
POR ASIGNATURAS EN EL REINO UNIDO
7%
11%
7%
2%
3%
14%
6%
3%
9%
10%
4%
5%
1% 5%
13%
MATEMÁTICAS
EDUCACIÓN RELIGIOSA
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
DISEÑO Y TECNOLOGÍA
TODAS LAS CIENCIAS
ESTUDIOS COMERCIALES/EMPRESARIALES
IDIOMAS
ARTE, ARTESANÍA O DISEÑO
LITERATURA/TEATRO
MÚSICA
HISTORIA
EDUCACIÓN FÍSICA
CIENCIAS SOCIALES
OTRAS MATERIAS PRINCIPALES Y COMBINADAS
Una manera importante en que se están cubriendo las
vacantes es mediante el reclutamiento en el extranjero. El número de
personal formado en el extranjero ha aumentado un 62,5% tan sólo
desde el año 2000. Esta cifra es casi equivalente al aumento de los
ayudantes, y los colegios de secundaria utilizan a más profesores
extranjeros que los de primaria (poco menos del 60% comparado con
poco menos del 40%).
La experiencia del Reino Unido en cuanto a la dotación de
personal en el sector de la educación podría muy bien ser un indicio
de lo que sucede en el mundo. Así como la enseñanza superior ya se
ha vuelto internacional, puesto que las universidades compiten para
conseguir al mejor personal docente y a los mejores estudiantes, ahora
se tiende cada vez más a contratar a personal del extranjero para los
colegios de primaria y secundaria. Pero también se recurre cada vez
más a las empresas de trabajo especializadas para que les ayuden a
encontrar al personal más cualificado y más apropiado para sus
escuelas.
GEOGRAFÍA
Fuente: Agile Intelligence
VACANTES EN ESCUELAS DE SECUNDARIA EN EL REINO
UNIDO: ASIGNATURAS CLAVE
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2000
2001
2002
MATEMÁTICAS
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
LITERATURA
CIENCIA
DISEÑO Y TECNOLOGÍA
EDUCACIÓN FÍSICA
Fuente: Agile Intelligence
16
2003
2004
Una manera importante en que se están
cubriendo las vacantes es mediante el
reclutamiento en el extranjero.
EL FUTURO FLEXIBLE
Tim Dwelly
Tim es el director de Live Work Network (www.liveworknet.com),
la empresa líder en el Reino Unido de servicios de información y
consultoría sobre propiedades donde vivir y trabajar.También escribe
informes de políticas sobre el trabajo en casa, la regeneración y la vivienda
para departamentos y organismos nacionales del gobierno.Tim fue
presidente fundador de Digital Peninsula Network, una agencia de
Cornualles que apoya a casi 200 negocios que operan desde casa en el
oeste del país.
Anteriormente fue el director de la revista ROOF de la
organización benéfica Shelter y tomó la decisión de trasladarse a
Cornualles con su familia hace diez años.
P. En los últimos años, ¿cómo ha hecho la tecnología
que fuera posible trabajar en zonas más remotas?
R. Es fácil pensar que se trata de un fenómeno muy nuevo,
pero en realidad siempre ha sido posible. Lo único es que la tecnología
hace que sea cada vez más sencillo. Cuando me trasladé al oeste de
Cornualles hace diez años, por supuesto no había conexión de ADSL,
pero nos las arreglábamos. Lo que ocurre es que uno se acostumbra
muy rápido a estas cosas y, si no se tienen, se echan de menos. Ahora
mismo hay avances tecnológicos que ni siquiera conocemos todavía.
Dentro de cinco años nos preguntaremos cómo podíamos trabajar sin
ellos. Un ejemplo muy probable son las videoconferencias, que todavía
no funcionan de manera eficaz, pero lo harán pronto. En estos
momentos muchas empresas están invirtiendo en dichos enlaces entre
oficinas, lo que parece un error de planteamiento. En mi opinión,
deberían centrarse en los enlaces entre las sedes de las empresas y el
personal o los contratistas.
Lo importante para los individuos que trabajan en zonas
rurales remotas es una buena infraestructura de transporte, lo que
resulta irónico porque estamos hablando de trabajar desde casa. Pero
de vez en cuando hay que reunirse en persona y entonces el
transporte es fundamental. Aquí en Cornualles los vuelos baratos han
sido muy útiles y el tren con coches cama (que al parecer podría
desaparecer) es crucial. La gente es consciente de que tiene que hacer
sacrificios cuando se traslada a otro lugar para mejorar su calidad de
vida, pero también necesita poder desplazarse.
P. ¿Cuál es la actitud de las empresas y, en el caso de
los autónomos, de sus clientes, hacia el trabajo en casa, y
cómo ha cambiado últimamente?
Lo importante para los individuos que
trabajan en zonas rurales remotas es una
buena infraestructura de transporte, lo
que resulta irónico porque estamos
hablando de trabajar desde casa.
R. Cada vez más directores se toman un día de vez en cuando
para trabajar desde casa. Saben que si quieren acabar algo, es mejor no ir
a la oficina. Sólo los gerentes más tercos y anticuados pensarían que lo
que a ellos les va bien no es bueno para sus empleados. Está claro que,
por lo general, se da más importancia al rendimiento que a las horas
pasadas en la oficina. Aun así, el cambio se ha producido casi en su
totalidad por iniciativa de los trabajadores, y las empresas han respondido
a esta tendencia en lugar de iniciarla. Pero ha resultado ser un éxito casi
generalizado. La mayoría de los estudios y los casos analizados indican
que la productividad aumenta entre el 20% y el 50%.
P. ¿Y qué hay de las implicaciones en los costes?
R. Evidentemente, el hecho de que el coste de la tecnología y
las comunicaciones haya bajado tan rápidamente en los últimos años ha
ayudado muchísimo. El apoyo informático se puede proporcionar a
distancia, los sistemas de correo en la red permiten almacenar archivos
en el ciberespacio, y las facturas telefónicas están cayendo en picado, así
como el precio de los portátiles. Otro factor importante es el coste de
la propiedad: ¿por qué pagar un lugar de trabajo y una vivienda cuando
se pueden tener los dos por el precio de uno?
17
El futuro flexible – (cont.)
P. ¿Qué debería tener en cuenta un individuo que
empieza a trabajar desde casa?
PROPORCIÓN DE AUTÓNOMOS Y DE TRABAJADORES DESDE CASA EN
EL REINO UNIDO
Inglaterra
Zonas rurales
Zonas urbanas
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
R. Hay muchos posibles problemas a considerar: el
aislamiento, la organización del tiempo o el marketing, por citar unos
pocos. Está claro que trabajar desde casa no es para todo el mundo.
Aun así, por lo general, la gente que quiere hacerlo lo hace por
elección propia. Sería un error que una empresa obligara a alguien a
trabajar desde casa. Si el empleado se muestra mínimamente reacio
ante la sugerencia, no se debe insistir. Pero también puede ser una
buena manera de retener al personal, ya que se le puede ofrecer
oportunidades que no tendría en el entorno tradicional de la oficina.Y
hay muchos individuos que, en un momento determinado de su
carrera, creen que pasan demasiado tiempo dirigiendo a un equipo en
vez de centrarse en lo que se les da realmente bien, o sea el trabajo en
sí. Si renuncian a la rutina cotidiana de la oficina, pueden volverse
mucho más productivos.
PORCENTAJE
PORCENTAJE DE TRABAJADORES DESDE CASA
P. ¿Qué industrias se prestan especialmente al
trabajo desde casa?
PORCENTAJE DE AUTÓNOMOS
Fuente: Censo 2001
R. Es una generalización, pero en general cualquier sector del
conocimiento, como la tecnología de la información o la consultoría.Y
no es algo que se deba empezar de cero: los trabajadores que más
triunfan son aquellos que se marchan de las grandes ciudades cuando
ya tienen una base de contactos, en cualquier punto del mundo. Si uno
decide trasladarse a una región rural para mejorar su calidad de vida,
no debe esperar necesariamente encontrar clientes a nivel local, lo que
suele ser muy limitado. Pero lo que se puede hacer es ponerse en
contacto con otros que trabajen en la zona y ofrezcan habilidades
diferentes pero complementarias, para poder conseguir contratos
como equipo. La colaboración es crucial.
P. ¿Se trata de una tendencia internacional?
Y hasta la fecha todo parece indicar que
se está convirtiendo en una parte muy
exitosa de la economía británica
moderna: uno de cada diez trabajadores
trabaja principalmente desde casa.
R.Yo creo que en el Reino Unido estamos más avanzados
que en Estados Unidos porque reconocemos la necesidad de enfocar
el trabajo con una mayor flexibilidad, sobre todo en cuanto al horario
de oficina. En lo que se refiere al resto de Europa, el predominio de
una política social para equilibrar la vida familiar y profesional ha hecho
que hubiera una menor demanda de trabajo en casa. Sin embargo, cabe
señalar que la idea de que el gobierno pueda crear una política que
controle el crecimiento del trabajo en casa es un mito. Se trata de un
movimiento creado por los trabajadores y al que han respondido los
directivos.Y hasta la fecha todo parece indicar que se está convirtiendo
en una parte muy exitosa de la economía británica moderna: uno de
cada diez trabajadores trabaja principalmente desde casa. Esta cifra es
el doble respecto a diez años atrás. Creo que esta tendencia proseguirá
y seguramente se acelerará.
Tim Dwelly habló con Sarah Woodward Redactora-Jefa de
International Review of Employment.
18
EL PUNTO DE VISTA DE TURQUÍA
Sunay Karamik Ozbek
Sunay Karamik Ozbek es la fundadora y gerente de SelectKRMKaramik Yonetim Danismanlik A.S.Tras licenciarse en Relaciones
Internacionales por la Universidad de Estambul en 1989, trabajó cuatro
años como ayudante personal del director general de un holding turco que
tenía entonces unos ingresos brutos anuales de 500 millones de dólares. A
continuación realizó un programa CSSA en Administración y Gestión en la
Universidad de Harvard.
Ha ocupado el puesto de tesorera y posteriormente secretaria
general de KA-DER, una de las ONG más poderosas de Turquía en
cuestiones de mujeres. La misión de KA-DER es incrementar el número de
representantes femeninas tanto en el parlamento como en los gobiernos
locales. En la actualidad es miembro del consejo de GYIAD, la asociación
turca de jóvenes profesionales y empresarios. Es asimismo una de las
fundadoras y miembros del consejo de la Asociación de Mujeres
Empresarias.
Como columnista de la prestigiosa revista de gestión POWER,
escribió artículos sobre cuestiones relacionadas con la administración de
empresas durante dos años. En 1999 fue productora y presidenta de un
programa de televisión semanal (el primer programa turco en directo sobre
gestión de recursos humanos) para el Canal E.
Sunay fue seleccionada una de las mejores empresarias de
Turquía en 1998 y 1999 por revistas de gestión y de mujeres.Vive en
Estambul, está casada y tiene un hijo.
PROPORCIÓN DE TRABAJADORES AUTÓNOMOS: POBLACIÓN TOTAL,
PORCENTAJE DEL EMPLEO CIVIL TOTAL, 2003
Luxemburgo
Noruega
Estados Unidos
Dinamarca
Francia
Suecia
Canadá
República Eslovaca
Alemania
Suiza
Reino Unido
Austria
Finlandia
Australia
Hungría
Japón
República Checa
Irlanda
España
Nueva Zelanda
Portugal
Polonia
Italia
Corea
México
Turquía
10
20
30
40
50
P. ¿Podría hablarnos un poco de los orígenes de su
empresa, SelectKRM-Karamik Yonetim Danismanlik A.S? En
particular, ¿qué la impulsó a fundarla y cuál es su principal
actividad hoy en día?
R. KRM se fundó en 1994 y hoy es una de las principales
empresas de trabajo de Turquía. Lo que me inspiró en un principio fue
sencillamente la oportunidad de ayudar a la gente a encontrar trabajo.
Los servicios que ofrecemos en la actualidad incluyen Búsqueda y
Selección de Ejecutivos,Trabajo Temporal, Call Centres, Colocación de
Discapacitados, Evaluación y Desarrollo, y Nóminas. La industria del
trabajo es un mercado joven en Turquía, con una historia de tan sólo
quince años. Durante los años 90, la principal actividad era la búsqueda
y selección (o las colocaciones fijas). En los últimos años, sin embargo, el
servicio de nóminas en particular ha crecido mucho.
P. ¿Hay una creciente demanda en Turquía de tales
empresas de trabajo o es la suya un ejemplo inusual?
R. La inestabilidad económica de la última década, y sobre
todo la mayor crisis económica de nuestra historia en 2001, hizo que
nuestra actividad fuera todo un reto. En los años 90, nuestro valor
añadido para los clientes era “encontrar” el candidato adecuado. Sin
embargo, tras la crisis de 2001, el índice de paro ascendió a un 18% (y
hasta el 33% entre los jóvenes licenciados), y con esta cifra nuestro
valor añadido se ha convertido en “seleccionar” al candidato adecuado
para el cliente. Con ello surgió la demanda de servicios de recolocación
y de evaluación y desarrollo.
Como todos los países,Turquía tiene su propia dinámica.
Aunque el sector del trabajo temporal es un mercado joven, está
superpoblado en lo que se refiere a las colocaciones fijas. A pesar de la
falta de datos oficiales, se sabe que hay alrededor de 3000
competidores sólo en este segmento del mercado. Con el éxito del
nuevo gobierno, hay una estabilidad económica y política en Turquía y el
índice de crecimiento no tiene precedentes. Con esta tendencia tan
positiva, la creciente inversión extranjera y una exitosa liberalización y
privatización, las colocaciones fijas están mejorando.
P. ¿Cómo difiere la demanda en todo el país? ¿Se
centra principalmente en Estambul y Ankara o hay también
una creciente demanda en el resto?
R. Estambul es la principal zona de actividad para la industria
de dotación de personal. Sin embargo, dado que la mayoría de los
clientes operan a escala nacional, necesitan nuestros servicios en otras
partes, sobre todo en Ankara, Bursa, Izmir y Adana, en el sureste del
país. Además, hay ciertas industrias tradicionalmente emplazadas en
esas ciudades; por ejemplo, la industria del tabaco en Izmir, la del
automóvil en Bursa, la de defensa en Ankara y la de la alimentación y
los textiles en Adana. Cada una tiene unos requisitos distintos.
60
PORCENTAJE
Fuente: OCDE
19
El punto de vista de Turquía – (cont.)
PROPORCIÓN DE TRABAJADORES A TIEMPO PARCIAL:
PORCENTAJE DEL EMPLEO TOTAL, 2003
República Eslovaca
República Checa
Hungría
Grecia
Turquía
Corea
España
Portugal
Finlandia
Polonia
Italia
Francia
Estados Unidos
México
Austria
Suecia
total de la OCDE
Dinamarca
UE de los 15
Bélgica
Irlanda
Canadá
Alemania
Noruega
Nueva Zelanda
Reino Unido
Suiza
Japón
Australia
Países Bajos
5
10
15
20
25
30
35
40
PORCENTAJE
Fuente: OCDE
En cualquier caso, Turquía no es un país
nuevo en lo que se refiere al ingreso en la
UE. Emprendimos este camino cuando
firmamos el acuerdo de Ankara en 1962
y hemos sufrido varios reveses desde
entonces.
20
P. ¿Cuál es la posición legal de las empresas de
trabajo y se prevén más cambios legislativos?
R. Una nueva legislación para los servicios de colocaciones
fijas entró en vigor el año pasado, lo que significa que ahora debemos
tener una licencia. El trabajo temporal todavía no está regulado pero lo
será pronto.
P. ¿Cuál es la actitud frente al trabajo temporal en
Turquía? ¿Se sigue considerando el terreno exclusivo de los
trabajadores agrícolas o empieza a aceptarse en las
profesiones más cualificadas?
R. Puede decirse que las colocaciones temporales siguen
estado en sus inicios. Empieza a aceptarse lentamente en profesiones
más cualificadas, como el personal administrativo, la contabilidad y los
call centres, pero se centra en gran medida en las empresas
multinacionales.
P. ¿Cómo se ha reaccionado en Turquía al "no" de los
referendos francés y holandés sobre la Constitución de la
UE? ¿Cree que es probable que afecte al proceso de
adhesión de Turquía a la UE?
R. No creo que Francia y Holanda votaran específicamente
contra Turquía ni que el “no” vaya a afectar al proceso de adhesión de
Turquía a la UE. Los votantes de ambos países dijeron que no a la
Constitución de la UE por muchas otras razones que los miembros de
la UE deberían analizar exhaustivamente. Aunque está claro que en
estos momentos la UE tiene graves problemas internos.
En cualquier caso,Turquía no es un país nuevo en lo que se
refiere al ingreso en la UE. Emprendimos este camino cuando firmamos
el acuerdo de Ankara en 1962 y hemos sufrido varios reveses desde
entonces. Además del rechazo de la Constitución de la UE en Francia y
Holanda, Luxemburgo dijo oficialmente “no” al ingreso de Turquía, luego
"quizá" en Helsinki, "sí" en Copenhague pero sólo si se cumplían ciertos
criterios, y por último dijo que sí en Bruselas.
Para llegar hasta aquí, hemos dicho que sí a varios “acuerdos
amargos”, como una unión aduanera desigual. Nuestro gobierno ha
batido varios récords históricos al crear 850 leyes, de las cuales 240
conciernen a los derechos humanos. Después de todos estos esfuerzos,
Turquía nunca renunciará a la UE, y ello es válido tanto para el pueblo
turco como para el Estado.
Naturalmente, puede que haya reacciones a corto plazo. Por
ejemplo, en diciembre pasado, el índice de votos en Turquía a favor de
la UE era del 75% según los sondeos, mientras que ahora mismo ronda
el 60%. Aunque no es de extrañar, dadas las señales confusas que
vienen de la UE.
EL PUNTO DE VISTA DE LAS EMPRESAS: EASYNET
Julie Partridge
Julie Partridge es la directora de recursos humanos de la empresa
paneuropea de redes de banda ancha Easynet. Tiene dieciocho años de
experiencia en una amplia gama de disciplinas, entre ellas la gestión del
rendimiento, la contratación y la selección, el aprendizaje y el desarrollo, las
relaciones con los empleados, y las fusiones y adquisiciones. Comenzó su
carrera en la administración de personal de una pequeña empresa de
software y pasó a incorporarse a AT&T, donde adquirió experiencia en
gestión internacional de recursos humanos.
En 1998 Julie se trasladó de los Midlands a Londres, donde
asumió el cargo de directora de RR. HH. de AT&T Communications UK. En
2000 se incorporó a Viatel, donde formaba parte del equipo de Recursos
Humanos internacional. Se marchó para incorporarse a Ipsaris en mayo de
2001, donde se concentró en dotación de recursos, y en aprendizaje y
desarrollo. En julio de 2001, Ipsaris se fusionó con Easynet y ella asumió su
último cargo de dirección.
La contratación y el desarrollo de
empleados muy cualificados y motivados
es crucial para mantener nuestra posición
como una fuerza creíble en el mercado.
Mi función en Easynet se centra principalmente en las
operaciones en el Reino Unido, aunque, naturalmente, también
trabajamos estrechamente con otros países, compartiendo las buenas
prácticas y ofreciendo apoyo siempre que sea conveniente.
Hoy en día, más del 80% de los trabajadores del Reino Unido
tienen un contrato fijo, y nos comprometemos a crecer y a desarrollar
nuestra propia base de empleados a largo plazo. No obstante, este año
en particular hemos desarrollado una infraestructura de apoyo más
flexible para hacer frente al creciente volumen de negocio generado a
través del desarrollo y la aplicación innovadora de productos y servicios
de vanguardia. En particular, con el lanzamiento del servicio de 8 Mb a
principios de mayo por parte de UK Online, nuestro PSI Consumer
(que era en su momento el servicio doméstico de banda ancha más
rápido del mercado), necesitábamos más gente para fomentar el
servicio y aumentar los recursos de atención al cliente. La segunda
actividad que ha originado un mayor volumen de negocio y por lo
tanto ha hecho que necesitemos más recursos es el lanzamiento de
más servicios diferenciados para nuestros clientes corporativos y al por
mayor a través de nuestra red del siglo XXI "Local Loop Unbundled".
La contratación y el desarrollo de empleados muy cualificados y
motivados es crucial para mantener nuestra posición como una fuerza
creíble en el mercado.
Con el desarrollo y el lanzamiento de estos nuevos servicios,
necesitamos ingenieros profesionales, sobre todo ingenieros sobre el
terreno que sean capaces de instalar y apoyar nuestra red. Nuestra
tecnología de diseño de redes de banda ancha es especializada y
vanguardista, y en la actualidad sólo unas pocas empresas contratan a
gente con estos conocimientos técnicos. Por esa razón, hace poco
tomamos la decisión de "crear a nuestros propios empleados". Este año
hemos decidido buscar a candidatos en las universidades y en
septiembre tenemos intención de contratar a licenciados en tecnología
cuidadosamente seleccionados. Participarán en un programa de
formación muy bien estructurado que les permitirá alcanzar
rápidamente el nivel de competencia técnica requerida. Esperamos que
puedan empezar a trabajar al cabo de unos meses, pero seguiremos
desarrollando sus habilidades para que puedan dedicarse al diseño
técnico durante un período de tiempo más largo. Esto representa una
inversión importante, pero consideramos que es necesaria y que vale la
pena.
Al mismo tiempo, también hemos iniciado un programa de
desarrollo técnico profesional para nuestros profesionales de
Operaciones. Les ofrecemos un programa modular de nueve a doce
meses de duración en el que se concentrarán en las tecnologías de
vanguardia como el Multi-Protocol Label Switching (MPLS), el
protocolo de internet (IP), la línea de abonado digital asimétrica
(ADSL), el Local Loop Unbundling (LLU) y la Voz Sobre IP (VOIP).
Serán evaluados continuamente y al final del programa recibirán una
acreditación interna. Después, algunos recibirán una subvención nuestra
para obtener la acreditación internacional CISCO o JUNIPER.
21
El punto de vista de las empresas: Easynet – (cont.)
Contratamos a personas con buenos
conocimientos de nuestra actividad,
aptitudes excepcionales, excelentes dotes
de comunicación y flexibilidad personal,
una combinación que no siempre es fácil
encontrar.
Nuestro mayor reto consiste en seguir el
ritmo de los cambios en nuestra
actividad.
22
Otra área de formación y desarrollo en la que nos
concentramos es la gestión de proyectos. Una de las muchas maneras
en que pretendemos diferenciarnos de la competencia es a través de la
gestión de proyectos y el servicio de atención al cliente. Contratamos a
personas con buenos conocimientos de nuestra actividad, aptitudes
excepcionales, excelentes dotes de comunicación y flexibilidad personal,
una combinación que no siempre es fácil encontrar.Y luego los
apoyamos a través del desarrollo personal y profesional.
Dado este nivel de inversión en el desarrollo de los
empleados, retenerlos es crucial para nosotros. El año pasado
contratamos a mucha gente, sobre todo en la sección de ventas, y este
año pretendemos retener a los individuos en los que hemos invertido.
Y en este sentido, nuestros programas de desarrollo son muy valiosos.
Hemos comprobado que los empleados se quedan con nosotros no
sólo por las compensaciones económicas, sino sobre todo por su
aprendizaje y el desarrollo de sus carreras.
Un elemento esencial de nuestra política de retención de los
empleados se basa en involucrarlos en el negocio y mejorar los canales
de comunicación en toda la empresa. Por ejemplo, en el Reino Unido,
tenemos reuniones informativas trimestrales con todos los empleados
en las que los ponemos al corriente de proyectos estratégicos y del
rendimiento de la empresa. En enero de este año establecimos un foro
de comunicaciones que permite a los empleados plantear preguntas y
debatir temas abiertamente y cara a cara con miembros del equipo
directivo.
Además, para apoyar nuestra actividad de dotación de
recursos, nuestros empleados pueden sugerir a posibles candidatos
para puestos en toda la empresa a través de nuestro exitoso plan de
recomendación de empleados. Por otra parte, conforme crece nuestra
reputación en el mercado, cada vez más profesionales se dirigen
directamente a la compañía para preguntar por oportunidades
profesionales.
Nuestro mayor reto consiste en seguir el ritmo de los
cambios en nuestra actividad. La empresa ha crecido y se ha
desarrollado considerablemente en los últimos dieciocho meses, está
casi irreconocible, y creemos que en los próximos dos años seguirá a
este ritmo continuado de cambios y de transición. Naturalmente, ello
exige mucho a todos los trabajadores de la empresa. La flexibilidad de
la dirección y la agilidad técnica y comercial son primordiales en nuestra
actividad. Pero ya hemos comprobado que si acertamos en este
ámbito, las cuestiones de retención de personal se solucionan por sí
solas.
DONDE LA GENTE IMPORTA
Cheryl Taylor
Cheryl se incorporó a Select Appointments Plc como
coordinadora de contratos para la división de Grandes Contratos a
principios de 1999, y luego pasó a trabajar como secretaria del asesor
legal del grupo para Select Appointments (Holdings) Ltd. En febrero de
2000 asumió el puesto de ayudante personal del presidente y director de
Administración Corporativa. En enero de 2002, Cheryl decidió seguir siendo
ayudante personal, esta vez del director de Administración Corporativa y
Recursos Humanos antes de ser ascendida al puesto de directora de
oficina en mayo de 2004. Además de asegurarse de que todo vaya sobre
ruedas en la oficina, Cheryl está trabajando en la próxima Conferencia
Internacional de Vedior, que se celebrará en el hotel Mount Nelson de
Ciudad del Cabo en octubre de 2005.
P. ¿Cuál es la historia de la Conferencia
Internacional de Vedior?
R. Celebramos nuestra primera reunión internacional en
1995, en Hanbury Manor en el Reino Unido, y desde entonces hemos
celebrado una cada dieciocho meses en lugares de todo el mundo. De
momento, nos hemos reunido en Nueva Zelanda, Cape Cod en
Norteamérica, la isla griega de Creta, en un crucero por la Costa Azul y
la Riviera italiana, y más recientemente en Arizona.Y este otoño,
miembros del grupo se reunirán en Sudáfrica.
Presidentes y directores generales de las empresas del grupo
de más de treinta países, junto con sus socios, se reunirán allí. En
nuestra primera conferencia había 50 personas; esta vez habrá 120
delegados además de sus socios. A medida que crecía el grupo, ha ido
creciendo la conferencia.
P. ¿En qué se basa la conferencia?
R. Nuestro objetivo es reflexionar sobre los acontecimientos
de la industria de dotación de personal en los últimos dieciocho años,
para compartir nuestras ideas y experiencias, e idear un plan para el
próximo año y medio. Pero, naturalmente, también queremos expresar
nuestro agradecimiento a los miembros del grupo y a sus socios, que
los apoyan a través de su trabajo diario. De modo que es muy
importante para nosotros que todos lo pasen bien además de planificar
el futuro.
Presidentes y directores generales de las
empresas del grupo de más de treinta
países, junto con sus socios, se reunirán
allí.
P. En este sentido, ¿hacen ejercicios de formación de
equipos?
R. La conferencia dura del domingo por la noche al viernes, y
tenemos una actividad de equipo a mediados de semana, tanto para los
delegados como para sus socios. Procuramos que trate del país o la
región que estamos visitando, de modo que la última vez, en Arizona,
tuvo lugar en un rancho. Los equipos se formaron mucho antes de la
conferencia y se envió una bolsa a cada miembro del equipo. En dicha
ocasión, la tarea consistía en hacer un carro tirado por caballos, así que
les dimos sombreros de vaqueros con bandas de distintos colores para
que cada equipo fuera fácilmente identificable, así como un pañuelo
para secarse el sudor de la frente. Se les dio cuatro ruedas, un armazón
y pintura para pintar el carro. Pero también hubo una sorpresa, cuando
los miembros del consejo, que lideraban los distintos equipos, fueron
tomados como rehenes por vaqueros de verdad.
23
Donde la gente importa – (cont.)
P.Y la composición de los equipos estará muy bien
pensada, ¿no?
Sin embargo, el presidente se implicó
mucho personalmente, ya que visitó el
lugar a principios de año para
inspeccionar las instalaciones y conocer a
la dirección del hotel.
R. Desde luego, sobre todo porque este año habrá veinte
equipos. El objetivo es reunir a gente que en un entorno cotidiano no
tendría la oportunidad de mezclarse. Esto se basa en gran medida en
consideraciones geográficas, aunque también depende del sector de la
industria. Naturalmente, también tenemos en cuenta el factor del
idioma.
P. ¿Cómo deciden dónde celebrar la conferencia?
R. Al ser una empresa tan internacional, es importante
celebrarla cada vez en un país distinto. Esta vez África era la opción
evidente. Conforme crece la conferencia, las exigencias de logística son
cada vez mayores, así que por primera vez recurrimos a una empresa
de localizaciones. Sin embargo, el presidente se implicó mucho
personalmente, ya que visitó el lugar a principios de año para
inspeccionar las instalaciones y conocer a la dirección del hotel. Él no
deja nada al azar. Como dice él mismo, "planificar un evento tan
importante en el calendario del Grupo requiere mucha meticulosidad
para asegurarse de que todo vaya sobre ruedas y el lugar esté a la
altura de las expectativas. En estos años, hemos celebrado con éxito
muchas conferencias, y siempre procuramos que cada una sea única y
memorable".
P. ¿Y qué hay del tema de la conferencia en sí?
Desde la perspectiva de grupo, queremos
darles las gracias. Esperamos que todos se
vayan aún más motivados, porque ellos y
sus socios lo hayan pasado bien, que es lo
más importante.
24
R. Este año nuestro tema es “donde la gente importa”. Puede
parecer evidente para una empresa de trabajo, pero trabajamos con
personas y necesitamos seguir insistiendo en ello. En las dos últimas
conferencias, hicimos hincapié en "la próxima generación" desde una
perspectiva corporativa y luego en “una empresa, una cultura”.
P. ¿Cuál es el objetivo al final de la semana?
R. En primer lugar, es una gran oportunidad para reunirnos
todos y celebrar los éxitos de los últimos dieciocho meses así como
mirar al futuro.Tenemos ocasión de ver a amigos y colegas de todo el
mundo.También es una manera estupenda de dar la bienvenida a los
nuevos miembros del grupo, a veces incluso antes de haber finalizado el
proceso de adquisición. Desde la perspectiva de grupo, queremos
darles las gracias. Esperamos que todos se vayan aún más motivados,
porque ellos y sus socios lo hayan pasado bien, que es lo más
importante. En cuanto a mí, me pasaré la semana esperando que nada
salga mal . . .
VEDIOR
Vedior NV, con sede en Amsterdam, Países
Bajos, es una empresa de trabajo internacional
que proporciona trabajo flexible.Vedior opera
en 43 países de todo el mundo: casi toda
Europa, Norte y Sudamérica, Australia y Nueva
Zelanda, Sudáfrica, Oriente Medio y Asia. En
2004, la compañía tuvo unas ventas proforma
combinadas de 6.467 millones de euros, lo que
la convierte en una de las empresas de trabajo
más grandes del mundo.
Vedior es una de las empresas
de contratación de personal más
grandes del mundo y ofrece un servicio
completo con una cartera de marcas
diversificada dirigida a una amplia gama de
sectores industriales.
Vedior ocupa una posición de
líder en el mercado al suministrar
profesionales y ejecutivos a sectores como la
tecnología de la información, la sanidad, la
contabilidad, la ingeniería y la educación. A fin de
satisfacer los requisitos de los clientes para
todas las categorías de personal, también
contamos con una importante red internacional
que suministra personal administrativo y de
secretariado, y a personal de la industria ligera.
Vedior tiene una carpeta de servicios
de contratación más variada que cualquier otra
empresa de trabajo. La diversidad tiene la ventaja
de proporcionar unos ingresos más equilibrados
en una industria cíclica, y también hace de Vedior
un socio atractivo para las empresas locales,
regionales, nacionales e internacionales.
La creciente escala de sus
actividades y la amplia cobertura geográfica de
la compañía hacen de Vedior un socio atractivo
para grandes clientes internacionales, al
ofrecerles una amplia gama de servicios, lo que
mejora la flexibilidad, la productividad y la
calidad.Tales servicios incluyen las colocaciones
fijas, el outsourcing, la formación y los servicios
en el seno de la empresa usuaria.
Para alcanzar sus ambiciosos
objetivos, Vedior cuenta con el compromiso y
el talento de sus empleados, tanto internos como
externos, porque son ellos quienes garantizan la
calidad y la continuidad de sus servicios.Vedior
ofrece a sus empleados un entorno estimulante,
donde lo principal es el desarrollo de las
habilidades, la creatividad y la responsabilidad.
Véase la contraportada para la
red internacional de Vedior.
Sedes de las empresas de Vedior
Alemania
Andorra
Argentina
Australia
Bélgica
Brasil
Canadá
Chile
China
Chipre
EEUU
Emiratos
Árabes Unidos
Eslovaquia
España
Finlandia
Francia
Grecia
Hungría
Irlanda
India
Abraxas
Expectra
ISU Personaldienstleistungen
VediorDienstleistungen
Vedior Personaldienstleistungen
Select Andorra
Sapphire
Select Executive Career Planning
SESA Select
Telerecursos
Trading
Abraxas Technologies
Beresford Blake Thomas
Eden Health
Global Managed Services
Hill McGlynn
Hughes-Castell
Interim
Jarrah Consulting
JD Recruitment
Law Personnel
Legal Eagles Recruitment
Link Recruitment
Sapphire Technologies
Select Appointments
Select Care Personnel
Select Education
Select Industrial
Select Professional
Select Teleresources
Tanner Menzies
The Publicity Agency
The Rock Resourcing Group
Twin Hills Nurses Agency
ATOLL Interim
Expectra
Sapphire Technologies
Vedior Interim
RH Internacional
Telerecursos
ATS Reliance Technical Group
Beresford Blake Thomas
Sapphire Technologies
Telereliance
Best Select
Hughes-Castell
Vedior-Select (Cyprus) Staffing Services
Accolo
Accountants Inc. Services
AccountPros
Acsys
ATS Reliance
Becker Executive Search
Beresford Blake Thomas
Clinical One
DB Concepts
Global Managed Services
HRI
Ingenium Resources
Locum Medical Group
OPIS
Placement Pros
Sapphire Design
Sapphire Technologies
Stone Legal Resources Group
Beresford Blake Thomas
Ma Foi
A.Y.S. Placements and Workshops
Expectra Technology
Human Solutions
Selectpro
Select Recursos Humanos
Serlab Servicios De Formacion
Telerecursos Call Centre Staffing
Vedior Laborman
Vexter Outsourcing
Select Appointments
Telersources
Advancers Executive
Advisio
Amplitude
Atoll
CapSecur Conseil
Expectra
Exselsia
Highflyer (Hughes-Castell France)
JBM
L'Appel Medical
Select On-Line
Selpro Travail Temporaire
VediorBis
Select Interservices
Select Hellas AE HR Outsourcing Services
Select Appointments
Beresford Blake Thomas
Joslin Rowe
Select Appointments
Ma Foi Management Consultants
+49 89 28 80 70 11
+49 40 82 22 32 70
+49 72 19 37 80 0
+49 40 37 47 87 0
+49 40 37 47 87 0
+376 80 78 90
+54 341 410 5000
+54 114 328 2533
+54 341 410 5100
+54 341 410 5100
+54 341 410 5100
+61 2 9222 1224
+61 3 9252 2101
+61 3 9499 6300
+61 2 8235 3305
+61 3 9526 8188
+61 7 3100 7777
+61 2 9223 2388
+61 2 8298 3880
+61 2 9233 8551
+61 2 9233 3922
+61 7 3100 7000
+61 3 9608 6222
+61 2 8235 3300
+61 2 8258 9999
+61 3 9499 6300
+61 2 8258 9800
+61 2 8258 9600
+61 2 8258 9777
+61 2 8258 9888
+61 2 8298 3800
+61 2 8258 9662
+61 2 8235 3323
+61 3 9499 5777
+32 2 555 1811
+32 3 201 3913
+32 3 203 0892
+32 2 555 1611
+55 21 2509 6323
+55 11 3016 8300
+1 416 482 8002
+1 416 644 1078
+1 416 322 0930
+1 416 222 4842
+562 672 0646
+852 2520 1168
+357 22447792
+1 415 785 7833
+1 650 579 1111
+1 617 482 4100
+1 650 579 1111
+1 585 325 1170
+1 858 866 6500
+1 617 973 5010
+1 781 876 6400
+1 781 939 1660
+1 781 938 1910
+1 617 482 4100
+1 617 482 4100
+1 800 752 5515
+1 978 392 2137
+1 925 734 0900
+1 781 938 1910
+1 781 939 1500
+1 617 482 4100
+97 14 390 0375
+97 14 390 3150
+421 25263 2514
+34 93 27 21 172
+34 93 45 36 853
+34 93 31 81 295
+34 93 46 77 010
+34 94 44 88 405
+34 93 32 35 050
+34 94 44 88 405
+34 94 44 88 405
+358 9 6689 9680
+358 9 6689 6818
+33 1 43 42 44 40
+33 1 41 62 20 20
+33 1 49 03 41 00
+33 4 76 12 18 70
+33 4 37 53 24 30
+33 1 40 61 47 00
+33 1 40 61 47 00
+33 1 53 76 36 11
+33 1 44 17 17 77
+33 5 56 44 36 25
+33 1 53 20 95 95
+33 3 20 66 17 66
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