universidad mayor de san simón facultad de ciencias

Transcripción

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE TRABAJO
BASADO EN EQUIPOS (TBE) EN EL SECTOR DE ENVASADO DE
CERVECERÍA BOLIVIANA NACIONAL PLANTA TAQUIÑA
TESIS PRESENTADA POR:
ING. OSCAR JAVIER GOITIA ARZE
PARA OBTENER EL TITULO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL
MENCIÓN GESTIÓN INDUSTRIAL
TUTOR: Mgr. JORGE GUEVARA ESPINOZA
Marzo 2006
Cochabamba - Bolivia
1
COMPOSICIÓN DEL TRIBUNAL:
Mgr. Jorge Guevara Espinoza
Mgr. Nepthalí Sierraalta Uría
Mgr. Lino Juan Carlos Valdiviezo Maldonado
2
A Dios por su Infinito Amor y su Dulce Compañía
A mis hijas Andrea y María Belén, a mi esposa
Fátima, a mis padres Leoncio (+) y Luisa, Con
Amor y Agradecimiento
3
i
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi esposa Fátima Funes por su
valiosa colaboración y apoyo constante en la
realización de este trabajo.
Agradezco a mi tutor Mgr. Jorge Guevara por su
asesoramiento, orientación y guía para la
ejecución y conclusión del trabajo
4
ii
CONTENIDO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
INDICE CAPITULAR
Dedicatoria
..........................................................
i
Agradecimiento
...........................................................
ii
Índice Capitular
..........................................................
iii
Índice de cuadros
...........................................................
vi
Índice de gráficos
............................................................
vii
Índice de Anexos
.............................................................
viii
Resumen
.............................................................
ix
Summary
.............................................................
x
Abreviaturas utilizadas
.............................................................
xi
Introducción
.............................................................
1
Planteamiento del problema
.............................................................
1
Justificación
............................................................. .
3
Hipótesis de la investigación
..............................................................
4
Alcance de la investigación
.............................................................. .
5
Objetivo General
...............................................................
5
Objetivos Específicos
...............................................................
6
CAPITULO 1
DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y TENDENCIAS EN CERVECERIA TAQUIÑA
1.1. Estructura y características del área industrial
.....................
7
.....................
7
1.1.1.Características de las funciones, relaciones e interacción
de los niveles
1.1.2. Descripción de los aspectos culturales
...........................................
.................... .
1.2. Diagnóstico del funcionamiento y los problemas organizacionales
............
9
11
13
5
1.3. Tendencias actuales y avances en Cervecería Taquiña
.................... .
13
iii
CAPITULO 2
FUNDAMENTACION Y DEFINICION DEL MODELO TBE
2.1 Fundamentación
...............
16
..........................................................................
16
...............................................................
17
2.2 Definición y funciones del TBE
2.2.1 El Trabajo en Equipo como manera de lograr los objetivos.
................
21
...............................................
21
.................................................................
23
.......................................................................
24
.......................................................
25
........................................................................
25
...........................................................................
27
......................................................
27
2.2.2 Estructura de soporte del modelo
2.2.3 El Sistema Estrella
2.2.4 Los Equipos
2.2.5 Las Miniplantas - Los Líderes
2.2.6 Soportes
2.2.7 Áreas Funcionales
2.2.8 El Grupo de Implementación
2.2.9 El Grupo de Diseño
........................................................................
28
CAPITULO 3
EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACION DEL TBE EN
OTRAS PLANTAS CERVECERAS
.....................................................
29
3.1 Experiencias referentes a la estructura y nuevos roles en
la implementación del modelo TBE
......................................................
3.2 Experiencias de implementación referentes a los aspectos culturales
3.3 Conceptos y percepciones de los protagonistas sobre el TBE
.................
....................................................... 32
3.4.3 Respecto a la capacidad de decisión del equipo
3.4.4 Respecto a la elección de soportes
............................. 32
....................................................... 33
3.4.5 Respecto a la elección de Puntas de Estrella
3.4.7 Reuniones efectivas
.......... 32
........................................................................... 32
3.4.2 Respecto a la capacitación
3.4.6 Relación funcional
30
..................... 30
3.4 Análisis de las percepciones y conceptos sobre TBE en plantas cerveceras
3.4.1 Respecto a los roles
29
..................... 33
........................................................................ 33
........................................................................... 33
6
3.4.8 De Supervisor a Soporte
.................................................................... 33
iv
CAPITULO 4
PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACION
4.1. Factibilidad
.............................
34
..........................................................................................
34
4.2. Factores relevantes para la Implementación
..................................................
35
...............................
37
4.2.1 Meta y objetivos del Plan de Implementación
4.3. Contextualización y etapas del proceso de transición
.................................... 38
4.4. Estrategia organizacional para el Plan de Implementación
del modelo TBE en la Miniplanta de Envasado
.............................................
39
4.4.1 Estrategias del plan de implementación para cada etapa
del proceso de transición
......................................................
42
4.4.1.1 Gestión de objetivos
......................................................
42
4.4.1.2 Uso de herramientas de gestión
.....................................................
44
4.4.1.3 Transferencia de tareas
.....................................................
45
4.4.1.4 Reforzar el Rol del soporte
...................................................... 47
4.4.1.5 Reforzar el Rol del punta de estrella
4.4.1.6 Proceso de capacitación
............................................ 48
.................................................... 50
4.4.1.6.1 Control del proceso
4.4.1.7. Sistema de comunicaciones
......................................... 51
..................................................... 55
4.4.1.7.1 Plan comunicacional(TBE) Miniplanta
Envasado Cervecería Taquiña
4.4.1.8. Responsabilidad compartida del equipo
4.4.1.9. Indicadores de TBE
.................... 57
.......................................... 59
.................................................... 60
4.4.1.10 Equipo supervisor del proceso de transferencia
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
......................... 61
................................................... 65
Conclusiones
........................................................................... 65
Recomendaciones
........................................................................... 67
Bibliografía referencial
........................................................................... 68
7
ANEXOS
................................................................................................... 71
v
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro I-1:
Características del modelo tradicional en base a algunos criterios
Organizacionales
Cuadro I-2:
................................................................ 11
Aspectos culturales del modelo tradicional ........................................
12
Cuadro IV – 1. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la
miniplanta de envasado - Etapas del proceso de transición
......... 41
Cuadro IV - 2. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la
miniplanta de envasado - Etapa I: Desaprender
.......................... 49
Cuadro IV - 3. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la
Miniplanta de envasado - Etapa II: Aprender y hacer ....................
55
Cuadro IV - 4 Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la
miniplanta de envasado - Etapa III: Supervisión mejora continua ... 63
8
vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Flujo de transición
................................................................................
Grafico 1-1. Modelo tradicional del área Industrial.
...................................................
Grafico 1-2. Organización actual del área de Envasado de Planta Taquiña
Grafico 2-1.Representación gráfica de la estructura TBE en Taquiña
Grafico 2 – 2 Descripción del sistema estrella
................
4
8
9
. .................. 22
.................................................. 23
Grafico 2 – 3 Estructura TBE de la Miniplanta de envasado
.................... 26
Gráfico 4 – 1 Proceso de Transición de un modelo piramidal jerárquico a uno horizontal .. 35
Gráfico 4 – 2 Modelo de cambio flexible.- Contextualización del Proceso de transición ... 38
Grafico 4 – 4 Comunicación de la importancia del cambio.- El papel del comunicador
y del receptor
.......................................................................................
56
9
vii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1
Esquema de reuniones
Anexo 2
Registro seguimiento de transferencia de tareas
Anexo 3
Start Up Soporte HSMA
Anexo 4
Start Up Punta de Estrella HSMA
Anexo 5
Matriz de habilidades
Anexo 6
Fases de la capacitación para grupo de implementación y soportes
Anexo 7
Requerimiento de capacitación general
Anexo 8
Plan comunicacional
Anexo 9
Grilla de seguimiento de acciones comunicacionales
Anexo 10
Formulario de encuesta TBE
Anexo11
Sistema radar
Anexo 12
Tablero de comando TBE
10
viii
RESUMEN
La necesidad de establecer en Bolivia nuevos modelos de organización donde resalte
la importancia del rol que juega el capital humano, nos muestra a Cervecería Taquiña como
una empresa con estructura de organización de tipo Piramidal, con un sector de envasado en el
que el cumplimiento de los indicadores de gestión presenta una gran variabilidad, con algunos
valores óptimos no sostenibles en el tiempo.
La implementación de un modelo de organización más plano, menos jerárquico
conlleva un riesgo en cuanto a no alcanzar el éxito deseado, ya que sugiere cambios profundos
en organización, estructura, y cultura de comportamiento.
Para el estudio se ha obtenido información a partir de entrevistas a personal que han
transitado por este tipo de implementación en plantas cerveceras de Argentina, y
observaciones del trabajo cotidiano, para inferir características y otros aspectos del personal
de Cervecería Taquiña.
Como resultados de este trabajo, se definen en primer lugar las estrategias para cada
etapa, que permitan llevar adelante el proceso de implementación del modelo de organización
de Trabajo Basado en Equipos (TBE), tomando como punto central , el proceso de transición
de un modelo a otro. En segundo lugar está la definición de indicadores de medición del
avance del proceso. Se llega a sustentar que Cervecería Taquiña
tiene condiciones
económicas, tecnológicas y sobre todo, predisposición para implementar el modelo propuesto.
Se concluye, que la aplicación de un Plan de implementación que enfatice el logro de
la comprensión de los nuevos roles y funciones en el modelo de trabajo TBE, sin descuidar la
operación diaria del sector de envasado, así como el desarrollo de las competencias del
personal, permitiría gestionar la transición entre un modelo organizacional piramidal a uno de
tipo TBE, minimizando el riesgo de fracaso.
KEYWORDS: Trabajo Basado en Equipos - Empresa Cervecera – Cochabamba
11
ix
SUMMARY
The necessity to establish in Bolivia new models of organization where the importance
of the roll stands out that plays the human capital, shows to us Taquiña Brewery like a
company with structure of organization of Pyramidal type, with a sector of packaging in which
the fulfilment of the management indicators presents a great variability, with some non
sustainable optimal values in the time.
The implementation of a more plane, less hierarchical organization model entails a risk
as far as not achieving the wished success, since it suggests deep changes in organization,
structure, and culture of behavior.
For the study one has obtained data from interviews to personnel that have journeyed
by this type of implementation in brewing plants of Argentina, and observations of the daily
work, to infer characteristics and other aspects of the personnel of Taquiña Brewery.
As results of this work, the strategies for each stage are defined in the first place, that
allow to take ahead the process of implementation of the model of organization of Work
Based in Team (TBE), taking as central point, the process of transition from a model to
another one. Secondly it is the definition of indicators of measurement of the advance of the
process.
It is gotten to sustain mainly that Taquiña Brewery has economic conditions,
technological and, predisposition to implement the proposed model.
One concludes, which the application of a Plan of implementation that emphasizes the
achievement of the understanding of the new rolls and functions in the model of work TBE,
without neglecting the daily operation of the packaging sector, as well as the development of
the competitions of the personnel, would allow to manage the transition between a pyramidal
organizational model to the one of type TBE, being diminished risk of failure.
KEYWORDS: Work Based in Team – Company Brewer - Cochabamba
12
x
ABREVIACIONES
ADF
Análisis De Falla
API
Aprobación de Proyectos de Inversión
ARO
Análisis de Riesgo Ocupacional
BPM
Buenas Practicas de Manufactura
EPP
Elementos de Protección Personal
EPS
Evaluaciones programadas de seguridad
GE
Gerente de Establecimiento
GI
Grupo de Implementación
GSPT
Grupo Supervisor del Proceso de Transferencia
HSMA
Higiene seguridad y medio ambiente
LMT
Listado maestro de tareas
ME
Miembro del equipo
MP
Miniplanta
OPL’s
One point lesson (Lecciones de un punto)
PA
Plan de Acción
PC
Plan de Capacitación
PE
Punta de estrella
RRHH
Recursos Humanos
S
Soporte
SE
Sistema Estrella
SPT
Soporte
SU
Start Up
TBE
Trabajo basado en equipos
13
xi
14
15
INTRODUCCIÓN
Planteamiento del problema
En el actual contexto de la economía mundial, existen mercados globales para la mayor
parte de los productos, y para lograr competir con eficacia, las empresas de países
desarrollados muestran una elevada tendencia a
cambios en el contexto del desarrollo
organizacional de las mismas, transformando cultura, estructura y operaciones. La fuerza de
trabajo está cada vez más educada, menos sindicalizada y se caracteriza por valores y
aspiraciones cambiantes.
En Bolivia, la mayoría de las empresas industriales , no han adoptado políticas
tendientes a asumir posiciones de cambio en el contexto del desarrollo organizacional,
considerando que este cambio, se apoya en información de la teoría de la personalidad, la
teoría del aprendizaje, la teoría de la motivación y de la investigación de la dinámica de
grupos, el poder y el liderazgo, cuya meta es lograr organizaciones adaptables, capaces de
transformarse en forma repetida , según sea necesario, para conservar la efectividad. La falta
de adopción de políticas de cambio en este sentido, en la mayoría de las empresas nacionales,
se debe posiblemente a que un cambio organizacional es costoso y difícil, porque sugiere
alterar los hábitos adquiridos, aprender nuevas habilidades, por temor a lo desconocido y el
riesgo al fracaso.
Cervecería Taquiña, con una estructura organizacional de tipo piramidal, desde 1999,
al 2004, establece sus objetivos de gestión, monitoriza y evalúa el cumplimiento de estos, a
través de indicadores de eficiencia.
Los objetivos, son planteados y consensuados en los
niveles superiores, no existiendo comunicación formal de los mismos a los niveles operativos,
limitándose estos a cumplir instrucciones, sin la perspectiva esencial del objetivo, lo que limita
también su responsabilidad,
aunque paradójicamente son los operadores los que más
necesitan conocer y comprender los objetivos. En consecuencia, la evaluación del
cumplimiento de objetivos de gestión, no ha ido paralela con una planificación de trabajo, con
1
un desarrollo de habilidades y competencias técnicas del personal, que los comprometa a
asumir una responsabilidad de gestionar un proceso completo, aprendiendo y mejorando los
procesos continuamente.
La interrelación entre los distintos sectores o áreas de trabajo es muy pobre, dejando
las decisiones y por tanto la responsabilidad sobre soluciones a problemas, a los diferentes
niveles jerárquicos, esta falta de interrelación redunda en una baja eficiencia.
El área de envasado de planta Taquiña presenta la mayor variabilidad en los valores de
indicadores de gestión, considerándose un área crítica. El personal tanto de nivel intermedio y
operativo, muestra una baja motivación, considerando su trabajo rutinario. Los operadores
con poca instrucción técnica y humanística, se limitan a conocer lo que necesitan solo como
operadores, mostrando baja autonomía y por tanto escasa responsabilidad de los resultados de
su trabajo.
Cervecería Taquiña forma parte de la empresa QUINSA (Quilmes inversiones
Sociedad Anónima), que conglomera a muchas plantas de producción cervecera en varios
países, estableciéndose entre ellas un Benchmarking comparativo de indicadores de eficiencia.
En las evaluaciones de los indicadores de eficiencia realizadas en el periodo de estudio
1999 a 2004, los valores obtenidos, en el área de Envasado, no satisfacen las expectativas de
Cervecería Taquiña en comparación con otras similares, y algunos valores óptimos que se
logran alcanzar, no son mantenidos en el tiempo, creando incertidumbre en los valores futuros,
lo cual afecta directamente a la rentabilidad.
Existe la percepción generalizada entre el personal del nivel de mando, que si bien, las
inversiones en tecnología están a la par de otras plantas, un modelo de organización como el
actual, no garantiza que los indicadores de eficiencia alcancen valores óptimos deseados ,
incidiendo negativamente sobre el futuro desempeño productivo de la empresa. Por este
motivo, Cervecería Taquiña, proyecta implementar el modelo de Trabajo Basado en Equipos
2
(TBE), que está siendo implementado en plantas cerveceras del exterior perteneciente a la
misma Compañía.
Sin embargo la implementación de dicho modelo en cada planta tiene
características propias, características que deberán ser estudiadas en la implementación del
modelo en Cervecería Taquiña.
Justificación
Las organizaciones de hoy, enfrentan cada día un ambiente dinámico de cambios cada
vez más acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles
jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con
una actitud cooperativa y no individualista, puesto que alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo
individuo.
Un modelo de organización de trabajo en equipo puede contribuir en gran medida al
cambio organizativo, puesto que, los miembros del equipo comprenden mejor el
funcionamiento de la organización e identifican claramente los factores que pueden influir en
la política de gestión.
Las reformas dentro de una organización casi siempre reciben cierto grado de
resistencia, debido entre otros factores, al deseo de preservar los valores más importantes de la
organización, corriendo el peligro de caer en cierta inercia ; nuevamente al utilización de la
estructura de equipos, puede superar el riesgo de la inercia, puesto que los trabajadores del
equipo estarán centrados en los objetivos y metas de la organización, así los equipos son
importantes para dar cuerpo a la visión y reforma en la organización.
Una organización que adopte la filosofía de trabajo basado en equipo deberá tener
presente los factores para su implementación, relacionados con elementos necesarios para
3
reducir la resistencia al cambio, que pueden abarcar desde un ambiente propicio, una
seguridad participativa y apoyo a la innovación (Hayes 2002).
En el periodo de estudio del presente trabajo (1999 al 2004), algunas plantas cerveceras
del grupo QUINSA, han trabajado en la implementación del modelo de trabajo basado en
equipos TBE. Cervecería Taquiña tiene proyectado implementar el TBE y, como la mayoría
de la plantas, esta expuesta al riesgo de no alcanzar el éxito deseado en la implementación del
modelo, que sugiere cambios profundos en organización, estructura, cultura de
comportamiento y otros aspectos.
Por consiguiente, existe la necesidad de desarrollar un plan de implementación, que
permita, que la transición entre un modelo organizacional a otro, sea efectivo, para gestionar el
riesgo derivado de un cambio de modelo de organización, evitando los excesivos retrasos,
minimizando los riesgos de fracaso en la implementación y los traumas que se puedan crear
en el personal involucrado.
Hipótesis de la investigación
Un plan de implementación que enfatice el logro de la comprensión de los nuevos
roles y funciones en el modelo de trabajo TBE, sin descuidar la operación diaria del sector de
envasado, así como el desarrollo de las competencias del personal, permitirá gestionar la
transición entre un modelo organizacional piramidal a uno de tipo TBE, minimizando el riesgo
de fracaso en la implementación del nuevo modelo organizacional en el periodo 2005- 2008.
El Grafico siguiente describe la minimización del riesgo en función de las variables
planteadas en la hipótesis.
4
Grafico: Minimización de riesgo a través de un Plan de Implementación
Plan de
Comprensión de roles y funciones
Implementación TBE
Atención a la operación diaria del
sector
Desarrollo de competencias del
personal
Mínimo Riesgo
Función
Conformación de Equipo
Supervisor del Proceso de
Transición
Fuente: Elaboración propia
Alcance de la investigación
La investigación se realizó sobre la base de los datos obtenidos del personal e
infraestructura del sector de envasado que pertenece al área de producción de Cervecería
Taquiña en el periodo comprendido 1999 – 2004.
Objetivo General
El objetivo general es desarrollar una propuesta de plan de implementación para
gestionar la transición de un modelo de organización de tipo piramidal a un modelo de trabajo
basado en equipos. Propuesta que se fundamenta en el logro de la comprensión de los nuevos
roles , funciones y desarrollo de las competencias del personal, minimizando de esta manera el
riesgo derivado del cambio, sin afectar
la rentabilidad y la eficiencia de los procesos
productivos del sector de envasado de Cervecería Taquiña.
5
Objetivos Específicos
1.- Efectuar un diagnóstico de la organización, aspectos culturales, niveles de
competencias del personal
y la estructura actual del sector de envasado de Cervecería
Taquiña, con el propósito de identificar los aspectos que sirvan como fundamento para
garantizar el éxito de la transición y la adopción del modelo TBE como nuevo modelo de
organización de trabajo.
2.- Describir la estructura el modelo de trabajo basado en equipos, adecuándolo a la
estructura de una miniplanta de envasado, resaltando los principales puntos de conexión que
permitirían efectuar con éxito la transición entre el actual modelo de organización y el modelo
TBE.
3.- Efectuar un relevamiento internacional y análisis acerca de las experiencias de
implementación del modelo TBE en otras plantas cerveceras.
4.- Establecer la meta, los objetivos, las estrategias y los principales indicadores que
permitan gestionar el proceso de transición de cambio de modelo de organización de trabajo,
tomando en cuenta las características del personal del sector de envasado y las del personal de
apoyo involucrado en el cambio, en Cervecería Taquiña.
6
CAPITULO 1
DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y TENDENCIAS EN
CERVECERIA TAQUIÑA
1.1.- Estructura y características del área industrial
Dentro del concepto de desarrollo organizacional, concebido como un proceso
planeado y sistemático de cambio organizacional, es evidente la necesidad de un diagnóstico
preciso del funcionamiento y los problemas organizacionales, siendo absolutamente esencial
como punto de partida para la planificación de un cambio, entendiendo cambio, como un
constante desarrollo.
Cervecería Taquiña
esta
ubicada en la ciudad de Cochabamba, forma parte de
Cervecería Boliviana Nacional y a su vez del grupo QUINSA, con varias Plantas Cerveceras
en Sur América.
La estructura organizacional de Cervecería Taquiña en el periodo de estudio de este
trabajo, 1999 a 2004, se ha caracterizado por el modelo tradicional, con niveles jerárquicos de
tipo vertical, poca interacción, flujo de información o relaciones principalmente vertical,
información de tipo horizontal limitada con rebalses de comunicación o información a otras
áreas o grupos a partir de cierto nivel. (Ver Grafico 1-1).
7
Grafico 1-1. : Modelo tradicional del área Industrial.
Nivel 1
Gerente
Establecimiento
Jefe de Ingeniería
Nivel 2
Jefe de Producción
Nivel 3
Supervisores
producción
de
Jefe Control de
calidad
Supervisor Manto.
Mecánico y
Elé t i
Nivel 4
Tec I Electromecánico
A. Físico Químico Microbiológico
Analista de Gestión
Nivel 5
Tec II Electromecánico
Tec. II
Nivel 6
Cocimiento -
Técnico. II
Sala de Máquinas
Nivel 7
Operador I Cocimiento,
Bodegas, Maltas
Especiales
Nivel 8
Operador II Llenador
Nivel 9
Operador III Encajonador
Paletizador
Nivel 10
Operador IV Ayudante
Fuente: Documento de Cervecería Taquiña
8
Grafico 1- 2: Organización actual del área de Envasado de Planta Taquiña
Jefe de
Producción
Supervisor de
Producción
Operador I
Autocontrol - Volante
Operador II
Llenador
Etiquetador
Operador III
Pasteurizador Lavador
Embarrilador
Operador IV
Ayudante Lavador – Cajas
Inspección Botellas
Fuente: Documento de Cervecería Taquiña
1.1.1.- Características de las funciones, relaciones e interacción de los niveles:
Funciones
•
Nivel 1: Responde por la unidad de negocio, interrelaciona con otras Plantas de la
Compañía.
•
Nivel 2: Define normas, define estrategias con el nivel 1, coordina con pares de otras
plantas proyectos y actividades a largo plazo.
•
Nivel 3: Coordina actividades de nivel 4, controla objetivos, indicadores, actúa con
nivel 5 en ocasiones, ve actividades más programadas y a mediano plazo. Controla el
9
cumplimiento de los objetivos indicados por el nivel 2 y 1. Obedece y ordena, esta
informado sobre los objetivo
•
Nivel 4: Coordina y regula las actividades diarias del nivel 5 (mueve las piezas de la
operación). Obedece, no esta muy informado sobre los objetivos
•
Nivel 5: Operación en planta, contacto directo con el proceso, define el ”momento a
momento” previa consulta. No está informado sobre los objetivos.
Características de las Relaciones
•
Nivel 1: Relación con el exterior de la unidad de negocio, con el nivel 2 y con nivel 3.
•
Nivel 2: Relación con las otras áreas, colecta necesidades y reclamos para transmitir
en su departamento o informar a los otros de las necesidades de su departamento
•
Nivel 3: Interacción con los otros departamentos del área, coordina y homogeneiza
actividades de nivel 4
•
Nivel 4: Coordina las actividades de nivel 5, soluciona los problemas diarios,
ocasionalmente interactúa con los otros turnos o grupos.
•
Nivel 5: Opera su sector, cumple normativas, si hay anormalidades informa al nivel 4.
No se caracteriza por comunicación horizontal planificada.
La Interacción
•
El flujo de información o relaciones es principalmente vertical
•
A partir de cierto nivel existe rebalse de comunicación o información a otras áreas o
grupos
•
La información de tipo horizontal es limitada.
•
Ausencia de información objetiva.
En el cuadro I-1 se describe algunos aspectos del modelo tradicional de organización,
tomando los criterios más relevantes y sus características correspondientes.
10
Cuadro I-1: Características del modelo tradicional en base a algunos criterios
organizacionales
Criterios
Empresa tradicional
Trabajo preponderante
Trabajo manual
Fundamento del trabajo
Destreza física
Clave de la productividad
Cumplimiento de tiempos
Mecanismo de regulación
Mando y control
Emocionalidad de base
Miedo
Perfil de autoridad
Supervisor
Tipo de organización
Piramidal jerárquica
Criterio guía
Estandarización
Organización del trabajo
Especializado / Funcional
Estructura
Estratificada / Autocrática
Conocimiento del empleado
Conoce lo que necesita
Diseño del cargo
Laboral simple / restringida
Entrenamiento
Técnico
Papel Gerencial
Dirige / Controla
Cultura de la gente
Controlada / Centralizada
Toma de decisiones
Cadena de mando
Fuente: Adaptación. (Rafael Echeverría, 2001)
1.1.2.- Descripción de los aspectos culturales
El actual modelo tradicional de Cervecería Taquiña, muestra el siguiente patrón de
comportamiento, comunicación, grado de motivación y percepción respecto a la
11
responsabilidad individual en una gran parte del personal, que puede resumirse en las
siguientes expresiones descritas en el cuadro I - 2.
Cuadro I-2: Aspectos culturales del modelo tradicional
Aspecto cultural -Modelo Tradicional
Expresiones
Grado de motivación
“Hago lo que me dicen”
“Trato de cumplir bien MI trabajo”
Percepción respecto a la responsabilidad
“Si hay alguna anormalidad, informo al nivel
superior y quedo liberado“
“Responden por los objetivos solo los niveles
superiores”
“El que opera generalmente
objetivos”
Comunicación en el trabajo
no conoce los
“La información se va quedando por el camino y
normalmente no llega a todos los niveles (la que
baja o la que sube)”.
“La comunicación es pobre, invariable. Se inhiben
los sentimientos y desacuerdos”
Toma de decisiones
Niveles de Interacción
“Las decisiones sobre la solución de los problemas
son de los niveles superiores”
“La relación con otras áreas son temas de otro
nivel”
“Las actividades están muy divididas (calidad,
mantenimiento, producción, personal, logística...)”
• “Los niveles superiores , son los que tienen la
visión global del resultado de las actividades”
12
1.2.- Diagnóstico del funcionamiento y los problemas organizacionales
Las reuniones entre los niveles 1, 2 y 3 (Grafico 1-1) son muy poco frecuentes, y entre
los niveles 3, 4, 5, 6, 7,.. 11 son prácticamente inexistentes, tomando en cuenta que estas
reuniones son ámbitos de práctica conjunta para desarrollar aptitudes colectivas de aprendizaje.
Si bien, las inversiones en tecnología están a la par de otras plantas, no se ha invertido
en mejorar las competencias del personal, el que constituye una diferencia y ventaja competitiva.
El sistema no transfiere trabajos de control y análisis a los operadores, de modo que tengan
mayores herramientas para el desarrollo de competencias, como la toma de decisiones en la
solución de los problemas que se presentan en la operación. Todo esto refuerza las siguientes
características del personal de operación, respecto a su compromiso con el trabajo que
desempeñan y el grado de motivación:
•
El personal de producción es renuente a tomar trabajos de mantenimiento, se limita a
efectuar los trabajos propios de operación de máquinas, en resumen solo trabajos
rutinarios.
•
Los integrantes de los grupos de trabajo no son responsables de otros resultados que no
sean los propios, ni tratan de realizar aportes que requieran el trabajo combinado de
dos o más miembros.
Por lo expuesto, la practica del sistema de organización piramidal en Cervecería
Taquiña, (1999- 2004), se ha caracterizado por una trabajo poco organizado, con respuestas
lentas en los cambios de mejora, así como en la transmisión de los conocimientos, las acciones
correctivas y la toma de decisiones en general, afectando directamente a la confianza y la
rentabilidad de Cervecería Taquiña.
1.3.- Tendencias actuales y avances en Cervecería Taquiña
Dentro del periodo de estudio del presente trabajo (1999 – 2004), Planta Taquiña ha
considerado como procesos de mejora, aquellos que son impulsados principalmente por las
13
inversiones en Tecnología y las puestas a punto; procesos que están al alcance de los
competidores, y no significa por tanto una ventaja competitiva 1, dejando en segundo plano la
capacitación del personal.
Actualmente se ha revertido esta idea, poniendo énfasis en el personal como diferencia
y ventaja competitiva y existe el convencimiento de que un modelo de organización de tipo
piramidal, no garantiza que los indicadores de eficiencia, alcancen valores óptimos deseados
referentes al Benchmarking ínter plantas, incidiendo negativamente sobre el futuro desempeño
productivo de la empresa, por este motivo Cervecería Taquiña tiene proyectado implementar
el modelo TBE a partir del año 2006. Para esto se ha ido realizando actividades que permitan
la implementación del modelo, como:
•
Visitas de
relevamiento internacional de prácticas y modelos de autogestión,
contactando diversas plantas con proyectos similares.
•
Contratación de un grupo consultor externo para la capacitación del grupo de
implementación y del grupo de soportes.
•
Conformación de las miniplantas y equipos.
•
Adecuación de ambientes físicos para reuniones en cada miniplanta.
La implementación del modelo TBE sugiere cambios profundos de organización,
estructura, cultura de comportamiento y actitudes
especiales en el personal que son
necesarias para un trabajo en equipo. La etapa de transición por tanto es una etapa
particularmente crítica, en la que se manifiesta el riesgo derivado de un cambio de modelo
1
Ventaja competitiva.
Es el modo característico en que un negocio o una firma están posicionados en el mercado
a fin de obtener una ventaja por sobre sus competidores, lo cual significa una habilidad para mantener niveles sostenidos de
rentabilidad por sobre el promedio de la industria. En el corazón del logro de una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo está la identificación de oportunidades para crear condiciones de desequilibrio que legítimamente pueden permitir a
una firma el logro de rentas económicas superiores a las que resultan de la perfecta competencia, para luego mantener y
proteger dichas condiciones el mayor tiempo posible (Hax – Majluf DOLMEN 1996)
14
de organización, y de cómo se la planifique, se la conduzca, supervise y evalué dependerá
que la implementación del modelo TBE en Cervecería Taquiña, alcance el éxito deseado.
Por todo lo expuesto podemos decir que la estructura piramidal y jerárquica
de
Cervecería Taquiña demuestra ser lenta y poco eficaz para tomar decisiones, lo que afecta
severamente la capacidad de cumplimiento de indicadores y objetivos, con procesos lentos en
los cambios de mejora y concreción de las acciones correctivas, así como en la transmisión de
conocimientos. Pero principalmente con un bajo nivel de aprovechamiento del potencial
productivo de sus trabajadores.
15
CAPITULO 2
FUNDAMENTACION Y DEFINICIÓN DEL MODELO TBE
2.1. Fundamentación
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
En el antiguo paradigma, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el
movimiento del Management científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc.
escuela Tayloriana. Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la
motivación en la que ésta, quedaba reducida a la mínima expresión.
Hacia el año 1925 surge la escuela de Relaciones Humanas, trayendo consigo un nuevo
lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal,
etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo. La experiencia
de Hawthornet confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del
hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas y no materiales,
relevando el hecho de que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los
unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos
de los grupos.
La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de
funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de
subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los
comportamientos en la dirección deseada. (Espinoza Víctor).
Todavía en nuestros tiempos se tiene el mecanismo de mando y control como
mecanismo de regulación de trabajo, es necesario destacar dos rasgos de este mecanismo.
16
El primero apunta al hecho de que se trata de un tipo de regulación que opera
estableciendo un techo al rendimiento del trabajador. Lo máximo que este puede hacer es
cumplir estrictamente con lo que se le instruye. El segundo rasgo del mecanismo de mando y
control es el hecho de que, para que éste funcione, requiere sustentarse en la Emocionalidad
del miedo. El miedo a las consecuencias que resultan de no cumplir.
El modelo de trabajo basado en equipos (TBE), surge como una respuesta que
conjunciona un
desarrollo de habilidades y competencias técnicas del personal, que los
compromete a asumir una responsabilidad de gestionar un proceso completo, aprendiendo y
mejorando los procesos continuamente, desarrollando la confianza mutua.
Entre los autores que resaltan los valores que fundamentan el modelo TBE se tiene a
Eduardo Surdo 1, que afirma que “un valor fundamental que permite el trabajo en equipo
deber ser aquel que proclame la dignidad de cada uno de los individuos con los cuales de un
modo u otro se relaciona. Un segundo valor es aquel que nace en la consideración de la otra
persona como un ser necesitado y frágil. Otro valor fundamental para el trabajo en equipo es
el valor de la tolerancia, que supone apertura y generosidad.” (Surdo Eduardo 1998).
2.2.- Definición y funciones del TBE
Dos conceptos importantes de aclarar para la comprensión del modelo de Trabajo
Basado en Equipos: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo “… es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador” (Espinoza Víctor).
El trabajo en equipo “….se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.”(Espinoza
Víctor)
17
Algunas definiciones de trabajo en equipo:
“Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con
un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida"(CEMA./ Lucci - Made)
Modalidades de Equipos de Trabajo
Peter Drucker menciona que no existe una sola clase de equipo, describiendo cuatro
modalidades de equipos distintas, siendo cada una diferente en su estructura organizativa y en
el comportamiento que exige a sus miembros, a saber:
I. El equipo funcional: los miembros ocupan posiciones fijas que rara vez abandonan para
ayudar a los demás. Las tareas y actividades suelen ser muy especializadas y normalmente se
realizan en forma secuencial, o “en serie”. Este tipo de equipo es ideal para tareas repetitivas.
El requisito básico es que todos conozcan y comprendan la secuencia de las operaciones. Entre
sus principales ventajas cabe destacar la posibilidad de evaluar individualmente el aporte de
cada persona. El mayor inconveniente es su inflexibilidad, tanto en los procesos como en la
actitud de las personas. Ejemplo: línea de montaje.
II. El equipo interactivo: en este caso los participantes ocupan una posición fija pero
interdependiente, de forma tal que el contacto y el apoyo de los otros miembros es mucho más
frecuente y necesario. Resulta de vital importancia la comunicación entre sus miembros,
siendo los mismos especialistas que poseen una amplia visión de la problemática global, cuyo
objetivo es optimizar el resultado final del esfuerzo conjunto. Las acciones no se realizan “en
serie” sino “en paralelo”. Es decir simultáneamente, en lugar de secuencialmente. Para lograr
el éxito es indispensable una rigurosa planificación y deben seguirse las instrucciones del
director o líder. Ejemplo: equipo de fútbol.
18
III. El equipo sincrónico: los participantes actúan juntos, en el sentido que deben sincronizar
sus acciones y adaptarse constantemente a las fortalezas y debilidades de sus miembros. Cada
miembro debe poseer la flexibilidad y los conocimientos para afrontar las necesidades
cambiantes de las distintas situaciones y, si es necesario, suplir a otro participante, cumpliendo
su función, de forma tal, que ante una contingencia inesperada, reaccionen casi
automáticamente. La relación de autoridad está basada en aspectos técnicos, más que en
cuestiones de jerarquía formal. La lógica de la situación es la que decide quién debe asumir en
un momento dado la responsabilidad del liderazgo. El que trabaja y rinde es el equipo, los
individuos sólo aportan y contribuyen al éxito global. En este caso, cuanto menor sea el
número de personas, mayores son las posibilidades de éxito. El equipo sincrónico exige
excelentes relaciones personales entre sus componentes. Ejemplos: comités de alta dirección
y el equipo de dobles en tenis.
IV. Equipo de apoyo a una “estrella”: en este caso existe un “solista” que se destaca por la
calidad de su aporte. La solución que se adopta en algunos casos es armar un equipo que actúe
como soporte para aprovechar al máximo el rendimiento excepcional que genera esta
“estrella”. Es una apuesta fuerte, por que si las cosas van bien, estas personas tienen la virtud
de contagiar a sus compañeros de equipo logrando que rindan más de lo que lo hacen
habitualmente, pero por si algún motivo falta la “estrella”, el rendimiento del conjunto decae
notablemente. "(CEMA. / Lucci – Made).
Desde esta perspectiva el modelo de trabajo basado en equipo – TBE – asumido en el
presente trabajo, conjunciona la filosofía del equipo sincrónico y del equipo de apoyo a una
estrella (Sistema estrella de TBE).
Del análisis de lo expuesto puede definirse el trabajo basado en equipo como: Un
ambiente de trabajo de alto desempeño, de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento común, con
responsabilidad mutua compartida, donde todos aprenden y todos enseñan permanentemente.
19
“El cambio más importante es la división del proceso productivo y la transferencia de
funciones y responsabilidades de gestión de los procesos, a todos los niveles de la
organización, basado en la creencia que el personal tiene naturalmente esta capacidad de
gestión, la que no es utilizada plenamente en las estructuras jerárquicas tradicionales.”
(Manual TBE, 2000).
A partir de esta transferencia se generan nuevas funciones y roles y sobre todo se
liberan recursos de la estructura tradicional de mando, que se reorientan por un lado a soportar
la gestión de los Equipos y por el otro a promover la mejora de la Planta en conjunto con el
apoyo de los mismos equipos.
En el modelo TBE, la organización tradicional es reemplazada por una en la que el
proceso productivo es dividido en partes, cada una de ellas con un proceso claramente
definido como sectores por ejemplo: sector de Envasado, sector de Elaboración, sector de
Operaciones, etc. Los operadores de cada una de esas partes asumen la responsabilidad por su
gestión y mejora, organizados en Equipos Autogestionados y con la guía de un Líder que
forma parte del Equipo.
El resto de la estructura del TBE, brinda soporte a los equipos operativos, y es además
el reservorio del conocimiento especializado, con la responsabilidad de mejorarlo. Se crea así
una estructura poderosa para la concreción de la mejora, por el grado de compromiso y las
capacidades de sus miembros, ágil y dinámica, por la autonomía y el nivel de decisiones
cercano a la operación, flexible pero a la vez interdependiente, por el esquema de Equipos y la
interrelación de las Funciones.
El control y seguimiento de este proceso de cambio es una de las responsabilidades
claves de las funciones de liderazgo de la planta durante la etapa de implementación.
20
2.2.1.- El Trabajo en Equipo como manera de lograr los objetivos
En el Modelo, los Equipos pueden y deben adueñarse de los procesos dentro de su
campo de control, asumiendo la responsabilidad de satisfacer los requerimientos de sus
clientes tanto internos (que en el modelo se convierten en socios) como externos (siendo este
el único cliente).
Para ello, y con el apoyo del resto de la estructura, los Equipos y los Miembros de
Equipo:
•
Asumen responsabilidad personal por los resultados del trabajo de su Equipo.
•
Monitorean la performance de su trabajo, buscando activamente información e
indicadores de cómo se están desempeñando.
•
Alteran sus estrategias de performance según se requiera, creando soluciones
adecuadas a los problemas de trabajo.
•
Todos forman parte de un gran equipo que es la Planta, independientemente del equipo
sectorial al cual pertenezca.
•
El funcionamiento exitoso del equipo requiere practicar los valores compartidos,
particularmente el respeto por el otro y la aceptación de las diferencias. (Manual TBE,
2000).
Los equipos de alto rendimiento requieren un altísimo y constante nivel de
comunicación y confianza.
2.2.2.- Estructura de soporte del modelo
Viniendo de los esquemas jerárquicos tradicionales, el Modelo da la oportunidad de
repensar la estructura de una planta de producción, de modo que la prioridad esté puesta en
soportar la gestión de los Equipos y en la Mejora Continua.
Con el objetivo de dar sostén al Modelo de Trabajo Basado en Equipos
Autogestionados, la estructura refleja el ordenamiento e interrelación de roles y funciones. Los
21
elementos característicos en el sistema de organización de una planta cervecera que adopta el
Modelo TBE son:
•
El Sistema Estrella - los Puntas de Estrella
•
Los Equipos
•
Las Miniplantas
•
Los Líderes
•
Los Soportes
•
Las Áreas Funcionales
•
El Grupo de Implementación
El siguiente grafico representa la propuesta de
la estructura TBE en Cervecería
Taquiña:
Grafico 2- 1 Representación gráfica de la estructura TBE en Cervecería Taquiña
MINI PLANTA
ELABORACIÓ
MINI
PLANTA
ENVASADO
LÍDER
PLANTA
MINI PLANTA
OPERACIONES
CALIDAD
INGENIERÍA
RR HH
HSMA
/
GESTIÓN
Fuente: Cervecería Taquiña
22
Es clave tener en cuenta lo siguiente: la estructura esta diseñada para que los distintos
roles y funciones interactúen con el objeto primordial de la autogestión y la mejora. Todos los
roles y funciones deben estar cubiertas, pero no necesariamente por personas diferentes; toda
vez que la carga de trabajo lo permita, se podrá asignar más de un rol a la misma persona.
2.2.3.-El Sistema Estrella
Según la estructura del modelo TBE, el Sistema Estrella (SE) es la base para lograr
una transferencia ordenada y estructurada de las tareas de gestión a los operadores. Se trata de
un conjunto de áreas de responsabilidad, cada una de las cuales comprende una serie de tareas
que están asignadas a la persona que se ocupa de esa Punta del Sistema Estrella.
Con ello se evita que al transferir las tareas de gestión queden tareas sin asumir así
como áreas grises en la definición de responsabilidades. Si bien esta estructuración puede
significar una cierta limitación a la autonomía de gestión, resulta clave para el ordenamiento
sobre todo durante el crecimiento y maduración de los Equipos. Las Puntas de Estrella, con
sus principales responsabilidades, son las siguientes:
Grafico 2 – 2 Descripción del sistema estrella
Calidad:
Mantenimiento:
Planificar y coordinar el trabajo de
mantenimiento.
Facilitar las decisiones prioritarias de
mantenimiento.
Inventario de repuestos.
Coordinar modificaciones y mejoras.
Análisis del desempeño de las operaciones
Ordenes de trabajo.
a
m a
e
t
s
ll
Si tre
Es
Personal:
Coordinación de:
Horario y asistencia.
Capacitación.
Selección.
Comunicaciones.
Evaluación de desempeño
Seguridad:
Mejora de los procesos.
Especificaciones de producto.
BPM.
Materias Primas e Insumos.
Registros y Documentación.
Estandarización de procedimientos.
Gestión:
Costos y Presupuestos.
Relación con abastecimiento.
Programas de producción.
Mantenimiento de registro\
Seguimiento y Control de API
Elaboración informe mensual
Capacitación / educación en seguridad.
Inspecciones de seguridad
Investigación de accidentes.
Prevención.
Brigadas / planes de emergencia.
Fuente: Manual TBE 2000
23
En los Equipos se asigna una persona a cada una de las Puntas de Estrella, que asume
las tareas de gestión asociada a esa punta además de las tareas operativas propias. Si un sector
trabaja en turnos, se designarán personas para cada punta en cada uno de los turnos, de modo
que haya un conjunto de puntas de estrella por turno.
Dependiendo del sector, puede ocurrir que algunas de las puntas tengan una carga de
trabajo menor, y permita que una misma persona se haga cargo de más de una Punta de
Estrella, asumiendo todas las tareas que le corresponden. En todos los casos se mantendrá
íntegro el conjunto de tareas asignado a cada punta, de modo de que el Área Funcional tenga
un campo de acción coherente en todos los sectores de la planta; esto es importante para la
operación de la Función respectiva.
La función de Punta de Estrella es rotativa, para que los conocimientos que se
adquieren se multipliquen como capacidades disponibles en el Equipo, reduciendo la
dependencia de las personas. Sin embargo el período de rotación no puede ser muy corto ya
que la capacitación es extensa, considerándose conveniente entre 18 y 24 meses. (Manual
TBE, 2000).
2.2.4.- Los Equipos
Se define un Equipo Autogestionado de la siguiente manera:
“Es un grupo de personas que, juntamente con su Líder, asumen la responsabilidad de
gestionar un proceso completo, con autonomía suficiente aprendiendo del proceso mismo y
mejorándolo continuamente” (Manual TBE, 2000).
Sus miembros cuentan con:
•
Actitudes, habilidades y conocimientos apropiados y complementarios.
•
Objetivos claros establecidos en conjunto con su líder y alineados con los de la planta.
Como se ha visto, el proceso gestionado por un Equipo debe tener un producto o
servicio definido y diferenciado, y su desarrollo debe requerir de la participación conjunta de
sus miembros de modo que haya clara interdependencia. Ejemplos típicos de procesos que son
gestionados por los Equipos son:
•
Cada una de las Líneas de Envasado
•
El área de Elaboración y Servicios
24
•
El área de Operaciones
El Equipo se constituye con los operadores del proceso completo, incluyendo todos los
turnos cuando los hubiera, y con el Líder. Dependiendo del área, el número de integrantes
puede variar entre 10 y 50 personas. Juntos asumen solidariamente la responsabilidad por el
producto o servicio.
A través de las Puntas de Estrella el Equipo se hace cargo de las tareas de gestión que
le son transferidas; por eso es importante la cobertura de las mismas en todo momento. Si el
equipo cuenta con poca gente, como puede ser el caso en procesos altamente automatizados,
se podrá distribuir la cobertura de las puntas a lo largo del día, quedando alguna punta sin
cubrir en algún turno, pero cuidando que las puntas que son más críticas a ese proceso estén
asignadas en todo momento. No es una opción recomendable y deberá evitarse siempre que
sea posible. (Manual TBE, 2000).
2.2.5.-Las Miniplantas - Los Líderes
Todos los Equipos de un área operativa diferenciada conforman la Miniplanta
correspondiente, Líderes incluidos. Por ejemplo, todos los Equipos que gestionan las distintas
Líneas de llenado de un sector de Envasado, conforman la Miniplanta de Envasado. El Líder
de Miniplanta es el responsable por la gestión global del conjunto.
Si el área cuenta con un solo Equipo, las figuras de Miniplanta y Equipo se unifican, y
el Líder del Equipo se transforma en Líder de Miniplanta. En una planta cervecera las
Miniplantas que se constituyen son:
•
Miniplanta de Elaboración y Servicios
•
Miniplanta de Envasado
•
Miniplanta de Operaciones
El Gerente de Establecimiento es, en el Modelo y terminología TBE, el Líder de Planta
(Manual TBE, 2000).
2.2.6.- Soportes
Son las figuras de enlace entre los Equipos y las Áreas Funcionales, y su rol es clave en
el crecimiento de los Equipos y en la gestión de la mejora. Adicionalmente, durante la
25
Implementación tienen una participación importante en el control del proceso de transferencia
de tareas.
El rol es de doble vía: como integrantes de Equipos/Miniplanta proveen el
conocimiento especializado de su función, atendiendo y canalizando las necesidades que se
planteen así como detectando y promoviendo la detección de las oportunidades de mejora.
Como representantes de las Áreas Funcionales, son los custodios de la aplicación de
directrices y políticas globales de la función, son sus brazos ejecutores a nivel de los Equipos.
Son recurso de la Miniplanta que atienden a todos los Equipos de la misma, con una
posición por cada función:
•
Ingeniería
•
Calidad
•
Administración - Gestión
•
Recursos Humanos – Seguridad
Las excepciones son el Soporte de Mantenimiento en Envasado; Soporte de Gestión en
Logística, Soporte de Calidad en Elaboración; que por la particular dedicación y foco que
requiere el proceso se convierte en recurso dedicado de cada Equipo.
De este modo, la representación de la estructura de una Miniplanta de Envasado con
una línea de producción es:
Grafico 2 – 3 Estructura TBE de la Miniplanta de envasado.
C
G
M
R
H
Equipo
RR HH
Líder Mini
Planta
Mantenimiento
Gestión
Calidad
Fuente: Adaptación Manual TBE 2000
26
En el equipo figuran los conjuntos de Puntas de Estrella, típicamente uno por turno,
con un máximo de cuatro turnos en el caso de operación continua. Cada Equipo incluye a su
Líder y cuenta con el soporte dedicado de Ingeniería. Los otros Soportes son recurso de la
Miniplanta, y junto con el Líder de Miniplanta conforman el conjunto de funciones que prevé
la estructura.
•
En algunos casos puede darse que la carga de trabajo de algunas de estas funciones sea
tal que permita asignarle más de una función a la misma persona. (Manual TBE, 2000).
2.2.7.- Áreas Funcionales
También conocidas como áreas staff, representan las Funciones que actúan de apoyo a
los Equipos Operativos y al resto de la estructura. Estas áreas funcionales tienen como
representantes dentro las miniplantas a los soportes de cada especialidad:
•
Ingeniería
•
Aseguramiento de la Calidad
•
Administración – Gestión
•
Recursos Humanos - HSMA (Higiene, Seguridad y Medio Ambiente)
Son el custodio de las normas y directivas centrales, y son el reservorio del
conocimiento especializado, con la responsabilidad de mejorarlo así como de transmitirlo al
resto de la estructura.
Por esto son claves como motor del crecimiento de los Miembros de Equipo, de la
mejora en sus decisiones, de la consolidación de la autonomía.
Para ello cuentan, además de su propio personal, con los brazos ejecutores en las
Miniplantas: los Soportes y las Puntas de Estrella, con los que tienen una relación funcional
directa. (Manual TBE, 2000).
2.2.8.- El Grupo de Implementación
La instalación efectiva del Modelo de Trabajo Basado en Equipos representa un
profundo cambio en la manera de hacer las cosas, de trabajar. Difícilmente un cambio de esta
magnitud resulta espontáneo, y por lo tanto requerirá un intenso seguimiento para asegurarse
que se logren los objetivos, que no haya desvíos ni demoras innecesarias, que se adopten
oportunamente las medidas correctivas.
27
Si bien esta es la responsabilidad primaria del Gerente de Establecimiento, requerirá de
la activa participación de figuras de las distintas funciones, dada la estrecha interrelación que
se da en este Modelo.
El modelo TBE contempla por tanto, la conformación del Grupo de Implementación,
integrado por el Gerente del Establecimiento, los Líderes de Miniplantas y los responsables de
las Áreas Funcionales. (Manual TBE, 2000).
2.2.9.- El Grupo de Diseño
El modelo TBE incluye un grupo de diseño. Es un Equipo interdisciplinario,
coordinado por un Líder, cuyo objetivo es el de desarrollar el Modelo e implementar el
Proyecto TBE.
Las personas que lo conforman provienen en su gran mayoría de áreas operativas de la
organización industrial, y mantienen sus funciones específicas.
Este grupo debe realizar previamente un relevamiento internacional de prácticas y
modelos de autogestión, visitando o contactando diversas plantas con proyectos similares. Una
vez decidido el tipo de modelo que se aplicará a la organización, el Grupo elabora el diseño
detallado del mismo. (Manual TBE, 2000).
28
CAPITULO 3
EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL TBE EN OTRAS PLANTAS
CERVECERAS
El año 1999 se comenzó con los estudios de implementación de TBE en algunas
Plantas Cerveceras de Sur América. Para el desarrollo del presente trabajo, se realizaron
entrevistas al personal de Plantas cerveceras de Argentina y se analizaron algunos problemas
presentados en el proceso de implementación del modelo TBE, con el objetivo de tener una
visión de posibles puntos importantes de considerar y poder tomar un elemento más para la
posición de una perspectiva a partir de la cual proponer un plan de implementación para
Cervecería Taquiña para un proceso de cambio exitoso.
3.1.- Experiencias referentes a la estructura y nuevos roles en la implementación del
modelo TBE
Como producto de un análisis de las entrevistas realizadas en el presente trabajo, se ha
podido evidenciar algunas situaciones que se expresan de la siguiente manera:
•
Vacíos en la comprensión de los nuevos roles, sobre todo en lo que respecta al rol de
los Soportes, Líderes de Equipos y Puntas de estrella.
•
Mayor esfuerzo a asumir el nuevo rol, descuidando la tarea de la operación (debido a
la novedad y según la motivación)
•
Se observó buenos resultados con los puntas de estrella de mantenimiento que no son
mecánicos.
•
Confusión respecto del rol del especialista de mantenimiento, en cuanto a que si es el
de garantizar la producción o capacitar a los operadores en la línea de envasado.
•
•
29
•
Al líder de la miniplanta,
le cuesta asumir su responsabilidad respecto a la
funcionalidad de su mini planta y tomar en cuenta los objetivos contrapuestos de los
funcionales.
3.2.- Experiencias de implementación referentes a los aspectos culturales
Como producto del relevamiento internacional de prácticas y modelos de autogestión,
en las diversas plantas entrevistadas, en relación a los aspectos culturales en el proceso de
implementación, pudo percibirse:
•
Duda, que se manifestaba con la pregunta ¿cómo se hace para mantener el control?, si
ya no hay supervisores. Falta de confianza en cuanto a que los operadores se
autogestionen, por la cultura de depender de los controles.
•
Falta confianza entre los integrantes
•
Baja satisfacción con respuestas del líder y el Soporte
•
Capacitación Insuficiente, sobre todo en lo referente a gestionar procesos
•
Un aspecto positivo fue que, la antigua percepción de que el problema y la solución
estaban “afuera”, cambiaron por la de que los problemas ahora son del equipo y se
resuelven dentro del el.
Sin embargo como resultado de la información obtenida en el relevamiento
internacional, se concluye que no se pueden “importar” recetas, debiendo realizarse un análisis
particular para cada planta.
3.3.- Conceptos y percepciones de los protagonistas sobre el TBE
Los conceptos y percepciones del personal involucrado en la implementación del TBE,
son considerados de gran importancia en el presente trabajo, puesto que refleja el grado de
internalización, comprensión de la forma de funcionamiento del modelo y su aceptación. Los
30
siguientes conceptos, muestran un alto nivel de aceptación del modelo como forma de trabajo
en las plantas cerveceras entrevistadas.
•
Mejora inicial de algunos resultados más por reordenamiento de estructuras que por el
modelo mismo, Posteriormente la mejora de resultados fue por mejor gestión de
procesos.
•
Es un modelo que siempre tuvo crecimiento desde su inicio, nunca involucionó,
incluso en las eventuales crisis, de las cuales se aprovecharon las experiencias para
mejorar
•
Solución de antiguas complicaciones de: Comunicación, compromiso, responsabilidad,
pertenencia (este último sobre todo en el nivel de los operadores) clima laboral,
participación, tolerancia, solidaridad y el respeto por las personas.
Se ha obtenido un cambio cultural:
•
Se percibe un aumento en el conocimiento global del negocio, se entiende mejor el
sentido de las tareas a realizar.
•
Se aminoraron antiguas fricciones implícitas en la organización vertical. Hoy esos
conflictos se plantean entre pares, sin la traba de la jerarquía
•
Se reparte la exigencia en todos, antes el Supervisor era el único responsable
•
La rivalidad Producción vs. Mantenimiento (modelo viejo) pasó a Producción +
Mantenimiento (modelo nuevo)
•
Se rompieron paradigmas históricos tales como el “No te metas”, “No es mi
problema”, “Ese es tu trabajo”
•
El personal que está más cerca de la operación, aprende algo nuevo casi todos los días
y aplica sus capacidades personales para tomar decisiones
•
Lo que se mejora es el uso del potencial del recurso humano y la relación entre las
personas por el vínculo cotidiano de trabajo que se genera
•
La gente se siente muy motivada para trabajar bajo este sistema, porque no le pone
techos a la creatividad y a las inquietudes de participación en la gestión diaria del
Equipo
•
La confianza en que se basa el TBE estimula y motiva fuertemente.
31
3.4.- Análisis de las percepciones y conceptos sobre TBE en otras plantas cerveceras
A partir de las percepciones y conceptos, obtenidos del relevamiento internacional de
la implementación del modelo TBE, se dedujo el siguiente listado de recomendaciones y
sugerencias con el objetivo principal de identificar aspectos que faciliten la implementación
del modelo en Cervecería Taquiña.
3.4.1.- Respecto a los Roles
•
Facilitar la comprensión de los roles: Solucionar el conflicto al cambio, por la falta de
conocimiento profundo de los nuevos roles.
•
Balancear las tareas entre el nuevo rol y la operación.
3.4.2.- Respecto a la capacitación
•
Cumplimiento estricto de la capacitación planificada para una exitosa transferencia de
roles y consolidación de los equipos
•
Capacitar a través del ejemplo y en el momento de la detección de problemas.
•
Fomentar la capacitación interna por ser la más fructífera.
3.4.3.- Respecto a la Capacidad de Decisión del Equipo
•
Desde el principio definir y aclarar los alcances de la decisión “autónoma” de los
equipos (operadores, PE vs. del líder) para evitar malas interpretaciones, ya que el
modelo alienta la autogestión y no la auto dirección, de modo que deberán tenerse en
consideración los niveles de decisión definidos por el equipo.
32
3.4.4.-Respecto a la Elección de Soportes
•
Elección de soportes considerando perfil ideal ó en su defecto prever capacitación
anticipada de seis meses (especialmente en Calidad y Mantenimiento).
3.4.5.- Respecto a la Elección de Puntas de Estrellas
•
La primera elección de PE deberá ser directa y según las circunstancias, inducirlos con
prudencia, la segunda elección de los punta de estrella deberá ser efectuada por los
miembros del equipo
•
Debe quedar claro, que el PE de mantenimiento no repara, su función principal es
capacitar, programar las rutinas y los trabajos de mantenimiento.
3.4.6.- Relación Funcional
•
Reforzar permanentemente una fuerte interrelación de la cadena: Funcional- Soporte y
Punta Estrella
•
Desterrar el trabajo individual, mejorar las comunicaciones
3.4.7.- Reuniones Efectivas
•
Considerar
a las reuniones como la base para generar confianza, honrando los
compromisos. Si se las considera como una “carga”, es el fracaso de la consolidación
del Equipo.
•
Buscar que en las reuniones todos participen y se comprometan (manejar el LMT),
Resaltar la importancia de la palabra compromiso.
3.4.8.- De Supervisor a Soporte
•
Transición gradual del rol de supervisor a soporte
33
CAPITULO 4
PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACION PARA GESTIONAR EL
PROCESO DE TRANSICION HACIA EL MODELO TBE
4.1.- Factibilidad
La predisposición manifiesta expresada por el personal de Planta Taquiña, a asumir
mayores responsabilidades, teniendo mayor conocimiento y control sobre todo el proceso, y
no solo sobre partes aisladas, así como mayor autonomía y decisión en la gestión de todos los
aspectos del proceso productivo con los que trabajan día a día, constituye el factor más
importante para la decisión de la implementación del proyecto. La factibilidad estará en
función a la importancia que debe darse al cambio para una mejora.
Si bien no se pudo realizar entrevistas o sondeos dentro del personal del sector de
envasado, por no haber conseguido autorización de la empresa para realizar dicho estudio, por
estrategia, para no crear falsas expectativas en el personal sobre posible implementación; se
considera que el trabajo cotidiano y la observación, como un instrumento válido, permiten
inferir ciertas características o niveles de motivación, deseos, miedos etc. del personal que
trabaja en el sector de envasado, así:
•
Se observa un deseo de cambio en el sentido de mayor participación en la planificación
de los procesos, comprender mejor por qué hacen las cosas, cómo podrían solucionar
algún problema sin consultar a otros. En resumen existe un deseo de cierta autonomía
y confianza en el trabajo que realizan.
•
Sin embargo también existen reticencias a ciertas tareas, que signifiquen mayor
responsabilidad, por un lado por el temor a “no poder hacerlo” o sin una compensación
salarial o de otra índole.
34
4.2.- Factores relevantes para la Implementación
Tomando como base al análisis del diagnóstico de experiencias de implementación del
modelo TBE en plantas cerveceras de Argentina, se percibe claramente la necesidad de un
Plan de Implementación para gestionar la transición hacia el nuevo modelo, reforzando la
comprensión y puesta en marcha de los nuevos roles y funciones2 así como la transferencia
de las responsabilidades en forma gradual y planificada, sin que se vea afectado el control de
la operación habitual del sector de envasado.
El Grafico 4 -1, contextualiza el Proceso de Transferencia y muestra el modelo
piramidal jerárquico y el modelo TBE, más horizontal.
Gráfico 4 – 1 Proceso de Transición de un modelo piramidal jerárquico a uno horizontal
Proceso
de
Transferencia
Modelo Jerárquico
Miniplanta de envasado
____________________________
2 Función: Describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa, es asignada
oficialmente por la organización, en todo equipo aún en los multi-funcionales, la especialidad liga a los
individuos a una función principal. Rol: El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la función
que le fue asignada, el rol es la forma en que la persona desempeña su función (Fainstein Héctor N)
35
La necesidad de cambio y la
permanente adaptación en una organización, para
mantener e ir incrementando niveles de eficacia, es por demás conocida. Una vez decidido
qué es lo hay que cambiar, el siguiente paso es proceder a implementar el cambio. “En todo
cambio, la etapa de transición es fundamental para marcar la velocidad, la complejidad, la
imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la generalización del
cambio.”(Montaño, 2003).
El tiempo disponible para solucionar los problemas que plantea un cambio, es cada vez
más limitado, lo que unido a su complejidad, crea con frecuencia una sensación de ansiedad o
angustia.
El Plan de implementación propuesto en el presente proyecto, para implementar el
modelo de organización de trabajo basado en equipos, considera que el cambio debe ser
planificado, es decir proactivo, intencional. Por tanto, debe definirse una meta y objetivos,
centrando la atención en la modificación de la estructura y cultura de la organización,
entendiendo esta última como un marco de referencia que sirve para regular el
comportamiento de sus miembros, haciendo especial mención en :
•
Las interacciones de los grupos de poder que existen en la organización y en su
incidencia sobre el cambio organizativo, considerándolos como agentes iniciales de
cambio, y que junto con el resto del personal se transforman en agentes operativos del
cambio.
Las luchas por los niveles de poder y mando dentro de la organización
constituyen indudablemente un elemento fundamental que determina la dirección, la
velocidad y la intensidad del cambio, así como también la motivación, la
predisposición y capacidad de respuesta del personal operativo. La regulación del
comportamiento de los grupos de poder permitirá asumir el nuevo rol que
desempeñaran como agentes iniciales de cambio, así mismo la regulación del
comportamiento de los otros miembros del equipo lograría la operatividad del cambio.
36
4.2.1...- Meta y objetivos del Plan de Implementación
Los Objetivos son los puntos de foco, de concentración, aquellos hacia los que se deben
orientar todas las acciones. Se hacen concretos a través de los indicadores, que expresan una
medición cierta del resultado, y de las metas ó estándares, que definen cuánto se pretende
mejorar en cada indicador. (Manual TBE, 2000).
Meta del Plan de Implementación
Implementar el cambio, sin descuidar la operación en el sector de envasado, de una manera
proactiva centrando la atención en modificar la estructura y potencializar la cultura de la
organización, en lo referente al cumplimiento de las funciones asignadas (responsabilidades) y
en asumir los nuevos roles en base a la filosofía del TBE
Objetivos del Plan de Implementación
•
Establecer una estrategia organizacional , que permita que todo el personal tenga
definido y comprendido, los
objetivos, tareas, y el rol correspondiente,
contextualizados con el trabajo en equipo , desarrollándolos de una manera óptima,
acompañados de un permanente feedback
•
Desarrollar el arte de facultar al personal, tanto en el campo técnico, como en el de
liderazgo, asegurando que no existan barreras artificiales que impidan que cualquier
persona contribuya con lo mejor que tiene hacia la consecución de los objetivos de la
empresa.
• Establecer indicadores que permitan medir el avance del proceso de implementación del
modelo TBE.
37
4.3.- Contextualización y etapas del proceso de Transición
El cambio permanente exige flexibilidad, innovación y capacidad de respuesta, lo que
obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura, así como los elementos que la
componen.
El Grafico 4-2, constituye una modificación del modelo de cambio de Robbins (1998)
que muestra un modelo de cambio flexible, que permite desarrollar en el personal involucrado,
una capacidad de respuesta, y retroalimentación en base a la innovación, y por tanto se plantea
en este trabajo como modelo para un proceso de transición hacia el TBE.
Gráfico 4 – 2 Modelo de cambio flexible.- Contextualización del Proceso de transición
PERSONAL
Proceso de Transición
Capacidad de
respuesta
Etapas:
FELXIBILIDAD
1.- “Desaprender”
2.- Aprender y hacer
3.- Supervisión y
Mejora Continua
Fuerzas
Promotoras
:
Internas o
externas
Agente
del
cambio
Estrategias de
intervención
1.- Personal
2.- Estructura
3.- Tecnología
Cambio y
Eficacia
Estrategias:
RETROALIMENTACION
INNOVACION
-
Participación
Motivación
Capacitación
Evaluación
Fuente: Adaptación modelo de Robbins (Montaño, 2003)
38
En el esquema, se contextualiza el proceso de transición para la implementación del
modelo TBE y se proponen tres etapas fundamentales sobre las que se debe trabajar para
asegurar el proceso de transición:
•
Etapa I: Desaprender : Romper la resistencia al cambio : Explicar la importancia de
un cambio que permita adquirir nuevas competencias y actitudes para trabajar en
equipo, la gestión de objetivos, uso de herramientas de gestión y la comprensión del
nuevo rol, tareas, así como los beneficios tanto personales como para la empresa.
•
Etapa II: Aprender y hacer : Una vez lograda la primera etapa , diseñar los sistemas
de capacitación, que permitan facultar al personal, de tal manera de convertirlo en un
participante exitoso en el proceso de implementación
•
Etapa III: Supervisión y mejora continua: Establecer indicadores de implementación.
Creación de un equipo de supervisión con el objetivo de evaluar el proceso de
transición.
4.4.- Estrategia organizacional para el Plan de Implementación del modelo TBE en la
Miniplanta de Envasado
La base teórica de sustentación del modelo TBE, plantea una herramienta de “Perfil de
Evolución de equipos”, que incluye ocho variables. La herramienta se aplica mediante la
observación o revisión de evidencias objetivas relacionadas con las ocho variables (minutas,
agendas, carteleras, etc.).
En el presente trabajo, se propone que el Plan de Implementación debe estar fortalecido
por un conjunto de estrategias, para cada etapa del Proceso de transición, estrategias
relacionadas con las variables del modelo TBE y operacionalizándolas mediante un conjunto
de acciones o tareas observables y medibles
que se transforman en indicadores de
monitorización, evaluación y retroalimentación. Las estrategias, en cada etapa del proceso,
ayudarán a eliminar las barreras que se oponen al crecimiento de los equipos. Así. se espera
39
que el personal tenga definidos y comprendidos los objetivos, tareas, el rol correspondiente
bajo el marco contextual del trabajo basado en equipos, tenga a su vez la capacitación
pertinente que le permita gestionar un proceso completo y este sujeto a una monitorización y
evaluación para una mejora continua.
Tomando en cuenta los objetivos del Plan de Implementación propuesto en este
trabajo, se definen las siguientes estrategias de organización relevantes, de las cuales se
extraerán los indicadores del proceso de implementación y cambio cultural.
Etapa I: Desaprender la antigua manera de trabajar
Romper la resistencia al cambio. Reforzar las fortalezas y aumentar las oportunidades
de mejora.
Estrategia
•
Gestión de Objetivos (Definición clara de objetivos)
•
Uso de herramientas de Gestión
•
Transferencia de Tareas
•
Rol del Soporte
•
Rol del PE
Etapa II: Aprender y hacer
Una vez lograda la primera etapa, diseñar los sistemas de capacitación, que permitan
facultar al personal, de tal manera de convertirlo en un participante exitoso en el proceso de
implementación.
Estrategia:
•
Proceso de Capacitación del Equipo
40
Etapa III: Supervisión y mejora continua
Establecer y monitorizar el nivel de cumplimiento de los indicadores de mejora del
funcionamiento de los equipos- Indicadores de implementación.
Estrategia
•
Sistema de Comunicaciones del Equipo
•
Responsabilidad Compartida.
•
Creación de un equipo de supervisión con el objetivo de evaluar el proceso de
transición
El cuadro IV-1 resume las estrategias en cada una de las etapas del
Plan de
Implementación del Modelo TBE en la Miniplanta de envasado de Cervecería Taquiña,
propuesto en el presente trabajo.
CUADRO IV – 1.- ESTRATEGIAS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO TBE EN MINIPLANTA DE ENVASADO
ETAPAS DEL PROCESO DE
IMPLEMENTACIÓN
ETAPA I
DESAPRENDER:
Romper la resistencia al cambio
ESTRATEGIA - QUE HACER
I. 1.- Gestión de objetivos
I. 2.- Uso de herramientas de gestión.
I. 3.- Transferencia de Tareas (TT).
I. 4.- Reforzar y monitorizar el rol del Soporte (S).
I. 5.- Reforzar y monitorizar el rol del PE
ETAPA II
II. 1.- Capacitación del equipo. Facultar al personal en
APRENDER Y HACER
e campo técnico y en el de liderazgo
Gestionar el conocimiento y comunicarlo
ETAPA III
SUPERVISIÓN
Mejora continua
III.- 1.- Sistema de comunicaciones del equipo
III. 2- Responsabilidad compartida
III. 3- Creación de un equipo de supervisión del
proceso de transición
III. 4.- Establecimiento de indicadores de
implementación
41
4.4.1.- Estrategias del Plan de
Implementación para cada etapa del Proceso de
Transición
Las tres etapas del Proceso de Transición propuestas en este trabajo (Grafico 4-2),
sugieren la tarea que debe cumplirse para ir avanzado en el fortalecimiento de los equipos de
la Miniplanta. Del cumplimiento de la tarea, la retroalimentación y evaluación de su
cumplimiento depende gran parte del éxito de la transición, puesto que refleja el crecimiento
de los equipos
4.4.1.1.- Etapa I.- Estrategia: Gestión de objetivos
Cervecería Taquiña tiene establecida una Misión y Visión a cumplir, y para ello debe
lograr un conjunto de resultados específicos. La forma concreta en que las Plantas expresan
estos resultados es a través de los Objetivos del Sistema Integrado de Gestión.
Primer paso: Definición de objetivos alineados a los de la Planta
En el modelo TBE, son los Equipos los que administran los distintos sectores de la
planta (Miniplantas); así la Miniplanta de envasado, por delegación recibe la responsabilidad
de gestionar los procesos y establecer sus objetivos, los cuales deben estar totalmente
alineados con los objetivos globales.
El establecimiento de objetivos es esencial en el trabajo de los equipos. Una manera de
establecer objetivos alineados a la operación global de la Planta, puede ser la siguiente:
•
Analizar cada uno de los objetivos principales de la Planta, identificando los sectores,
equipos, pasos de proceso, personas, etc. que tienen impacto significativo sobre ellos.
•
Asignar indicadores de medición a estos impactos.
•
Asignar una meta (estándar esperado) para cada indicador.
•
Asignar un responsable para cada una de esas metas.
42
“Un ejemplo puede clarificar este proceso: si el objetivo principal de la Planta es una
reducción de la merma, un impacto significativo puede ser el sobrellenado (proceso), el
indicador será el % de sobrellenado, la meta será una reducción de ese porcentaje, y el
responsable será el Equipo de Envasado, a través de su área de Gestión.” (Manual TBE, 2000)
De este modo se conforma una Cascada de Objetivos que, partiendo de cada uno de los
objetivos globales de Planta se convierte en un conjunto de objetivos para cada uno de los
Equipos, con asignación clara de quienes son responsables por ellos.
Segundo paso: El Proceso de definición de Objetivos
Para poder llevar adelante un plan de implementación se deberá tener en cuenta que la
gestión de objetivos es uno de los factores más importantes a desarrollar. El grado de
compromiso con los objetivos en general será tanto mayor cuanto mejor sea la participación
del Equipo en la definición de los mismos, y que a la vez permita establecer metas que estén
en sintonía con los desafíos que la Planta debe enfrentar (Benchmarking). Este es claramente
el rol de los líderes, aunque requiere una profunda Involucración de todos.
Consensuados y definidos los Objetivos, se difundirán al personal y los Equipos los
concretarán con Planes de Acción, que servirán para su seguimiento. Por tanto en la gestión de
objetivos debe remarcarse la importancia de los siguientes pasos.
•
Definición clara, Conocimiento y Comprensión de Objetivos.
•
Concreción del Plan de Acción (PA) para alcanzar los objetivos, retroalimentación del
avance, Análisis de Resultados / Seguimiento del PA, Correcciones al Plan de Acción.
43
Indicadores que deben cumplirse
En la etapa final del Plan de Implementación y como un indicador de cumplimiento se
deberá verificar lo siguiente:
•
Todos los miembros del equipo deberán haber participado en la propuesta y definición
de los objetivos, estos deberán haber sido consensuados por todo el equipo
•
Todos los miembros del equipo deberán conocer y comprender perfectamente los
objetivos.
•
El equipo deberá analizar semanalmente la evolución, recibiendo feedback. Todos
participaran explicando los desvíos
•
Todos deberán consensuar el Plan de Acción
(PA), este contendrá fechas,
responsables y el impacto que tiene cada acción, deberá ser conocido y acordado.
Estará a disposición de todos y podrá ser corregido por cualquier ME
4.4.1.2.- Etapa I .- Estrategia: Uso de herramientas de gestión
Para llevar adelante el Plan de Implementación se deberá verificar el cumplimiento de
las siguientes herramientas de gestión:
•
Esquema Mínimo de Reuniones
•
Programación de reuniones
•
Listado Maestro de Tareas (LMT) por especialidad.
•
Herramientas de Análisis de Problemas, Herramientas: Causa-Efecto/ADF/ Pareto.
Indicadores que deben cumplirse
•
Cumplimiento sistemático de un Esquema Mínimo de Reuniones
44
•
Programación de reuniones, Calidad de las Reuniones, Efectividad de Las Reuniones,
preparación de agenda, minuta. Objetivo de las reuniones tratar temas y análisis de
mejoras, focalizando el mediano y largo plazo
•
Preparación y manejo del Listado Maestro de Tareas (LMT) por especialidad.
•
Uso de Herramientas de Análisis de Problemas, Herramientas: Causa-Efecto / ADF/
Pareto, todos los miembros del equipo las usan, implementan y analizan.
Como herramienta de gestión del Plan de Implementación del modelo TBE, las
reuniones tienen un rol clave no sólo para comunicarse sino fundamentalmente para ponerse
de acuerdo. Las reuniones deben tener un fin determinado, un objetivo claramente definido a
conseguir, cada reunión será considerada efectiva sólo si ha logrado el objetivo.
En el Anexo 1 puede verse el Esquema de Reuniones diseñado como el mínimo
requerido para sostener la actividad del Modelo. Fuente: Adaptación Esquema de reuniones.
(Modelo TBE, 2000).
4.4.1.3.- Etapa I .- Estrategia: Transferencia de tareas
La Transferencia de Tareas constituye una estrategia muy útil para la planificación de
la delegación de funciones y capacitación en el Plan de implementación del modelo TBE en la
Miniplanta de envasado. El contenido de la tarea a transferir se concretiza a través de
respuestas a las siguientes preguntas:
•
¿QUE hay que hacer?
•
¿POR QUÉ hay que hacerlo?
•
¿QUIEN debe hacerlo?
•
¿CUANDO se debe hacer?
•
¿DONDE se debe hacer?
•
¿COMO hacerlo?
45
Durante el proceso de transición al modelo TBE, este nivel de detalle y concreción,
permite evitar indefiniciones cuando la persona esta iniciando la asimilación de una nueva
tarea.
La confección inicialmente estará a cargo de Líderes, Soportes y Especialistas, aunque
con el desarrollo de la madurez operativa serán los mismos Puntas de Estrella y Miembros de
Equipo los que podrán intervenir.
Su utilización deberá graduarse en función de la complejidad de la tarea a transferir.
Un ejemplo tomando en cuenta el Soporte de Higiene, Seguridad y Medio Ambiente (HSMA)
en la Miniplanta de envasado, se presenta en el Anexo 2.
Indicadores a medir
El avance de la transferencia de tareas se podrá medir mediante el avance de los
siguientes puntos:
•
Conclusión de las Transferencias de Tareas al Punta Estrella (PE) de acuerdo al rol y
tareas establecidas. Los PE están habilitados de acuerdo a los tiempos previstos y la
metodología acordada.
•
Conclusión de las Transferencias de Tareas al Soporte (S). Los Soportes siguen la
aplicación práctica de las tareas transferidas.
•
Habilitaciones de PE en la matriz de habilidades
•
. Los S y PE. Tienen plan auto desarrollo consensuado con Líder y Funcional.
•
Habilitaciones de Soportes en la matriz de habilidades. Los Soportes. están habilitados
de acuerdo a los tiempos previstos y la metodología acordada.
•
El equipo cuenta con una herramienta sistemática de seguimiento. De transferencia de
tareas. Todos la conocen y comparten.
46
4.4.1.4.- Etapa I.- Estrategia: Reforzar el Rol del soporte:
Descripción del Rol
El fundamento del rol de soporte es la de…”ser el apoyo técnico para la gestión
autónoma de los Equipos desde cada una de las especialidades o Funciones, aportando de esta
manera al crecimiento de los equipos, a la mejora de sus procesos de decisión, al logro de los
objetivos propios y de la planta”. (Manual TBE, 2000).
La evolución de este rol, como importante estrategia para el Plan de implementación
propuesto, puede medirse a través de los siguientes indicadores:
Indicadores a medir
•
Seguimiento de las transferencias de Tareas al PE. Los Soportes de todas las
especialidades, realizan un seguimiento mensual del avance del PE y lo explican al
Grupo de implementación.
•
Capacitación de PE, Asistencia a Capacitaciones Planificadas. Todos detectan
necesidades, dictan actividades, y generan material
•
Reunión Funcional, Soporte y PE. El cumplimiento de la reunión de FuncionalSoporte-Punta Estrella es 100%.
47
4.4.1.5.- ETAPA I.- Estrategia: Reforzar el Rol del Punta de Estrella
Descripción del Rol
Son los Miembros de Equipo a los que en forma rotativa se les asigna la
responsabilidad de gestionar las actividades de las especialidades Funcionales: Calidad,
Gestión, Seguridad, Personal y Mantenimiento.
“Su rol no es el de ejecutar las acciones de la especialidad, más allá de las que le toque
como Miembro de Equipo. En realidad su rol como Punta es el de asumir una porción de las
tareas de la supervisión y gerencia de los esquemas tradicionales, dentro de su campo de
control.” (Manual TBE, 2000)
La evolución del rol se mide a través de los siguientes indicadores
•
Gestión de la Especialidad. Todos los PE conocen y analizan sus indicadores
proponiendo mejoras para el LMT
•
Seguimiento del LMT. Todos los PE coordinan que el equipo realice las tareas
operativas de su especialidad
•
Asistencia a las Capacitaciones Planificadas. En todas las especialidades llevan el
LMT actualizado, explican desvíos y proponen ajustes.
El cuadro IV-2 resume las características de la utilidad, metodología, responsables e
indicadores para cada estrategia de la Etapa I
48
CUADRO IV-2 .- ESTRATEGIAS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO TBE EN LA MINIPLANTA DE ENVASADO.- ETAPA I
ETAPA I : DESAPRENDER
Romper la resistencia al cambio
Estrategia
Qué hacer
ExplicaciónUtilidad Para qué
hacer
1.- Gestión de
objetivos
Planificación de la
delegación de
funciones. El nivel de
detalle y concreción
evita indefiniciones al
asimilar la nueva tarea
1.a.-Definición de objetivos
alineados a los de la planta.
1.b.- Concreción de planes
de acción
Garantizar la
comunicación y lograr
el consenso en el
equipo
2. a.- Esquema Mínimo de
reuniones.
2.b.Programación de reuniones
Líder,
2.c.- Listado Maestro de
Equipo de
Tareas por especialidad 2.d.Envasado
Herramientas de análisis de
problemas: Causa -efecto /
ADF
2.- Uso de
herramientas
de gestión
Planificación de la
delegación de
3.funciones. El nivel de
Transferencia
detalle y concreción
de Tareas (TT)
evita indefiniciones al
asimilar la nueva tarea
4.- Reforzar y
monitorizar el
rol del Soporte
(S)
Acciones a seguirMetodología - Cómo
hacer
Transferencia del contenido
de la tarea:
Que hacer,
porque, quien, cuando,
donde, como
Responsabl
e Quien
Líder,
Equipo de
Envasado
1.- Participación de los miembros del
equipo en la propuesta y definición
de los objetivos.
2.-Grado de conocimiento y
comprensión de los objetivos.
3.- Grado de consenso en la
concreción de los planes de acción
Líder,
Funcional,
Soporte (S),
Después:
Punta de
Estrella (PE)
1.- Cumplimiento del número
mínimo de reuniones establecido 2.Efectividad de reuniones, preparación
de agenda, minuta.
1.- Grado de avance de TT al PE
2.- Grado de avance de TT al S.
3.- Grado de habilitación del PE a la
matriz de habilidades
Reforzamiento del
4. a.- El S debe
apoyo técnico para la
responsabilizarse de la
transferencia de tareas y
Líder
tareas al PE.
gestión autónoma de
capacitación al PE
Funcional
2.- Seguimiento avance del PE.
los equipos. Apoyar el
crecimiento de los
4.b.- El S debe detectar
1.- Seguimiento de la transferencia de
3.- Grado de asistencia a
Capacitaciones planificadas
equipos. Mejora de los necesidades
procesos de decisión
4.- Grado del cumplimiento (100%)
4.c.- Planificar con el grupo
de reuniones entre el F, S y PE
de implementación.
5.- Reforzar y
monitorizar el
rol del PE
Indicadores Como evaluar el
avance
El PE, gestiona las
actividades de las
especialidades
funcionales: Calidad,
Seguridad, Personal,
Gestión,
Mantenimiento
5.a.- Gestión de la
especialidad
correspondiente: Participar
en la gestión de objetivos,
Uso de herramientas de
gestión, asistencia a
Capacitación planificada
Líder ,
Funcional ,
Soporte
Evaluar si:
1.- Todos los PE conocen y analizan
sus indicadores y proponen mejoras
para el LMT
2.- Los PE coordinan las tareas
operativas de su especialidad
3.- Los PE asisten a capacitaciones
planificadas
49
4.4.1.6.- ETAPA II .- Estrategia: Proceso de capacitación
Para el modelo de Trabajo Basado en Equipos, resulta absolutamente esencial el
aumento de las competencias del personal, por consiguiente, será imposible transferir
adecuadamente las tareas si la gente no adquiere los conocimientos y habilidades necesarias.
El modo en que el proceso de capacitación se defina, se entienda y se implemente
tendrá una relación directa con el éxito del modelo.
“El principal objetivo del proceso de capacitación es el desarrollo continuo del
personal, acrecentando las competencias tanto en áreas técnicas como no técnicas, formando
individuos con habilidades múltiples que permitan sostener los procesos de gestión y de
mejora continua.” (Manual TBE, 2000)
El foco principal del proceso de capacitación es la adquisición de las capacidades
necesarias para asumir los nuevos roles y para ser participantes activos de los procesos de
mejora del desempeño. El mismo avance del Modelo es un generador permanente de nuevas
demandas de formación.
Algunos ejemplos de este tipo de generación de necesidades son:
•
Transferir conocimientos existentes a otros integrantes del Equipo (p. ej.: habilidades
de mantenimiento, de operación, control de calidad, seguridad, etc.).
•
Transferir nuevas habilidades a otros integrantes (p. ej.: habilidades de inspección y
limpieza, aplicación de los Standard, etc.).
•
Necesidades detectadas a través de Análisis de Fallas.
•
Necesidades surgidas de los grupos de mejora.
•
Requerimientos de nuevos sistemas (SAP, HACCP, Normas ISO, etc.).
50
Frente al gran número de necesidades, las mismas deberán priorizarse en función de los
objetivos y de proveer los recursos para satisfacerlas, incluyendo los instructores (en su gran
mayoría internos). Las principales acciones requeridas por el proceso de capacitación son:
•
Detectar las necesidades de formación, desde sus distintos orígenes y con las visiones
correctiva y preventiva.
•
Identificar al personal que pueda transmitir los conocimientos, ya sea externo o
interno, desarrollándolo si es necesario. Mantener un registro actualizado de los
instructores / especialistas tanto disponibles como potenciales.
•
Generar los contenidos para las actividades, registrarlos, asegurar su disponibilidad
para el personal y su actualización permanente.
•
Programar la ejecución de las actividades.
•
Monitorear el avance de los planes, estableciendo los indicadores y mediciones
apropiados. Reajustar los planes según la realidad.
•
Certificar las habilidades adquiridas y aplicadas, registrarlas.
•
Adoptar las medidas correctivas que se requieran, que se transformarán en nuevas
necesidades, reiniciando el ciclo.
4.4.1.6.1.- Control del Proceso
Las herramientas básicas para el seguimiento y control del proceso de Capacitación
son:
•
Los Start-up ¨ Puesta en Marcha ¨
•
La Matriz de Habilidades
a.- Los Start-up ¨ Puesta en Marcha ¨
El Start-up (puesta en marcha) es el documento que detalla para cada Soporte y para
cada una de las Puntas de Estrella las funciones y tareas que debe asumir, los módulos de
capacitación que le permitirán hacerlo, los tiempos previstos para la formación y el
escalonamiento de tiempos en el cual se espera que se produzca la transferencia. (ANEXO 3 y
4 Ej. Soporte HSMA) (Adaptación Manual TBE, 2000.)
51
El seguimiento de los avances reales vs. los esperados en el Start-Up (puesta en
marcha) es clave para medir la extensión de la transferencia de tareas a la vez que detectar y
programar las necesidades de capacitación, tanto las previstas en el esquema como las
emergentes del proceso.
b.- La Matriz de Habilidades
Es el documento que detalla los requerimientos operativos mínimos necesarios, para la
ejecución de las tareas del operador. Puede verse un modelo de la Matriz en el ANEXO 5
Por un lado, indica todas las habilidades que se requieren para cada puesto, basado en
las descripciones de tareas, en los Start-up y en las necesidades que se van detectando
permanentemente.
Por el otro, establece para cada persona el nivel de conocimientos requerido para
cada habilidad (Standard) y el nivel alcanzado, ambos variables en el tiempo, precisando así
la brecha a cubrir. Esta brecha, cuando tenga su origen en la falta de conocimiento, generará
una necesidad de capacitación y/o entrenamiento.
c.- El Tablero de Comando
Es el conjunto de indicadores eminentemente de proceso, establecidos para hacer
seguimiento de la Implementación del Modelo y del cambio que con él se instala, observando
de esta manera las tendencias. Por ser de nivel corporativo permite también comparar los
distintos avances y con ello identificar mejores prácticas de implementación.
52
El Anexo 12 registra básicamente el cumplimiento del plan de reuniones mensual y
acumulado, el avance y el grado de cumplimiento de las capacitaciones de los punta estrellas
(PE) y soportes (S), el avance de las habilitaciones de los PE y S, grado de habilitaciones
otorgadas por equipo y por especialidad, comentarios de las encuestas cuando corresponda el
período. El objetivo del cuadro es mostrar la evolución histórica de los indicadores del TBE
para detectar las desviaciones del plan de implementación y aplicar las correcciones
pertinentes.
Líderes
Siendo este un rol crítico para el éxito del modelo y dado que incorpora competencias
nuevas que representan cambios importantes en la forma de actuar, se deben desarrollar
acciones focalizadas básicamente de dos tipos:
Capacitaciones específicas para cubrir conocimientos y habilidades del Rol,
implementadas por los Consultores Externos. Estas actividades son diseñadas conjuntamente
entre RRHH y los Consultores.
Acciones de seguimiento y feedback permanente sobre la asunción del rol, análisis de
fortalezas y apuntalamiento de los focos de mejora.
Esta acción de Coaching es
responsabilidad conjunta del líder y del responsable de RR.HH, contando con el apoyo de los
Consultores externos.
Instructores Internos – Especialistas
Son capacitados y entrenados anticipadamente... La capacitación específicamente
toma los aspectos pedagógicos de la formación de adultos, ya que aquellos seleccionados son
especialistas en la materia a transmitir.
Grupo de Implementación
53
Tomando en cuenta la magnitud del cambio, el Gerente de Establecimiento que tiene
la responsabilidad principal requerirá el concurso de personas de las distintas funciones, por
este motivo se conforma el Grupo de Implementación, integrado por el Gerente del
Establecimiento, los Líderes de Miniplantas y los responsables de las Áreas Funcionales.
A fin de introducirlos en el modelo y dado que serán los principales responsables del
proceso de cambio, los integrantes del Grupo de Implementación, reciben capacitación
específica en Gestión del Cambio y Trabajo en Equipos.
Asimismo participan de las
reuniones de feedback con los Consultores.
El plan de capacitación para la mesa de implementación y para el grupo de soportes,
debe ser impartido por un equipo consultor externo que posea experiencia certificada en el
tema. En el ANEXO 6 se presenta una tabla resumen de las fases de la capacitación que
deberán tomarse en cuenta.
En cuanto a la capacitación que debe ser impartida a los soportes, y puntas de estrella
se tiene como propuesta, una tabla (ANEXO 7) (Adaptación Manual TBE, 2000) que fue
preparada para tal efecto, considerando que los soportes y los puntas de estrella luego serán los
encargados de capacitar a todos los demás miembros del equipo
Indicadores a medir
Como una forma de medición de la capacitación se deberá tomar en cuenta la
existencia y el grado de avance de los siguientes puntos:
•
Existencia de plan de capacitación (PC) de Puntas de Estrella y Soportes. Contar con el
Material para capacitación
•
Control del Avance del plan de capacitación. Procedimiento de capacitación de la
planta, Monitoreo del plan (minutas, agendas del GI)
•
Desarrollo de la Matriz de habilidades. La matriz está completa. Se actualiza con
frecuencia y procedimiento definidos considerando habilitaciones.
54
•
Retroalimentación del Sistema
indicadores para cada estrategia de la Etapa II
CUADRO IV-3.- ESTRATEGIAS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO TBE EN LA MINIPLANTA DE ENVASADO.- ETAPA II
ETAPA I I : APRENDER y HACER: Gestionar el
conocimiento y comunicarlo.
Estrategia
Qué hacer
Explicación- Utilidad
Para qué hacer
Acciones a seguirMetodología - Cómo
hacer
Responsable
Quien
Indicadores - Como
evaluar el avance
1.- Detectar necesidades de
formación
II. 1.Capacitación
del equipo
Es esencial el aumento
de las competencias del
personal en áreas
técnicas y de liderazgo.
Contar con individuos
con habilidades
múltiples para sostener
los procesos de gestión.
Efectivizar etapa l.
Adquisición de
competencias para
asumir nuevos roles
2.- Identificar al personal que
pueda transmitir el
conocimiento
3.- Generar los contenidos
para las actividades de
capacitación y programa de
ejecución
1.- Existencia de un plan y
el material para la
capacitación del PE y S
Funcional,
Líder, Soportes
4.- Certificación de
habilidades adquiridas y
aplicadas. Herramientas de
control: Matriz de
habilidades, tablero de
comandos
2.- Control de avance del
plan de capacitación:
minutas, agendas
3.- Control de desarrollo
de la matriz de habilidades
4.4.1.7.- ETAPA III.- Estrategia: Sistema de comunicaciones
La comunicación de la importancia del cambio hacia un modelo de trabajo basado en
equipos, permite al personal, romper con ciertos esquemas arraigados en el antiguo modelo,
especto a actitudes y responsabilidades, además plantea al personal, la necesidad de establecer
55
sus objetivos, contextualizados con el modelo de trabajo en equipo, así como comprender el
rol y las tareas que le toca desarrollar.
Grafico 4 – 4 Comunicación de la importancia del cambio.- El papel del comunicador y
del receptor
COMUNICACIÓN DE LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO
Cual
es
el
propósito
del
comunicador?
Cual es la necesidad
Como lograr el
del receptor?
equilibrio?
Herramienta
Establecer objetivos y metas,
Romper
y
replantear
ciertos
contextualizados con el trabajo
esquemas arraigados en el antiguo
modelo, respecto a actitudes y
en equipo, así como
comprender el rol y las tareas
responsabilidades
que le toca desarrollar
Plan
de
comunicación
Fuente: Elaboración propia.
Momentos definidos de Comunicaciones
A objeto de organizar las instancias y hechos susceptibles de ser comunicados, para la
implementación del modelo, pueden instaurarse los siguientes momentos:
Prelanzamiento
El objetivo de este momento, es comunicar y difundir el Modelo TBE, de manera que
todo el personal del Establecimiento y los involucrados, tomen conocimiento de las
56
modificaciones a implementarse, las causas y las expectativas depositadas en el proyecto. En
el presente trabajo, se propone comunicar acerca de lo siguiente.
•
La importancia de adoptar una nueva metodología de trabajo para la Miniplanta de
Envasado. Los aspectos relevantes desde el punto de vista técnico y cultural del
modelo TBE. Explicación de la estructura del modelo TBE y sus elementos.
•
Designación y Formación de Instructores
•
Designación de Soportes y Punta Estrella
•
Lanzamiento de la Capacitación
•
Presentaciones al Sindicato
•
Presentación a los miembros del Equipo de la miniplanta de envasado
•
Presentación al Personal de otros sectores
•
Publicación de la Estructura
4.4.1.7.1.- Plan Comunicacional (TBE) Miniplanta envasado Cervecería Taquiña
El Plan de Comunicaciones tiene como propósito específico, acompañar el proceso de
implementación del modelo de Trabajo Basado en Equipos. Implica la programación de
hechos comunicables, medios, responsables y destinatarios a fin de cubrir una amplia gama de
instancias que se suscitarán una vez definida la implementación ver ANEXO 8
Plan de
comunicaciones.
La instalación del modelo TBE consiste principalmente en un cambio radical en las
redes de comunicaciones, vínculos y estructura de la organización; que impacta directamente
en el nivel de autonomía de cada empleado, el estilo de liderazgo y el esquema de
responsabilidades.
57
1. Fundamentos del Plan
•
Acompañar en la Miniplanta de Envasado el proceso de implementación del modelo
TBE, utilizando al Plan de Comunicaciones como una herramienta para el logro de los
objetivos que el proceso de cambio persigue.
•
Anticiparse a los canales informales que pudieran distorsionar la información a
transmitir.
2. Objetivos Generales Plan Comunicacional Modelo TBE:
•
Generar una visión compartida acerca del alcance y propósitos que persigue el
proyecto para las personas y para la compañía.
•
Explicitar los motivos del cambio.
•
Difundir e informar a la organización en general y al personal directamente
involucrado en particular, los avances, logros e inconvenientes de las distintas
experiencias de implementación
3.- Objetivos específicos Plan Comunicacional sector de envasado Cervecería Taquiña –
TBE
•
Acompañar el proceso de cambio cultural que se inicia, favoreciendo la creación de
una nueva visión compartida.
En el Anexo 8, se detalla un ejemplo de Plan de comunicación. La efectividad de las
comunicaciones realizadas, la no existencia de “rumor” e “incertidumbres” que afecten el
clima laboral; dependerá en gran medida de una buena planificación y un seguimiento
exhaustivo de las acciones previstas. Para ello se propone implementar una tabla de
seguimiento de Acciones, a modo de ejemplo se presenta en el ANEXO 9. (Adaptación
Modelo TBE, 2000).
58
La evolución de las comunicaciones se mide a través de los siguientes indicadores:
Pautas de Comunicaciones. Existe un Plan de Comunicación con participación de miembro
del equipo que se cumple y el Grupo de Implementación revisa bimestralmente.
Uso de Herramientas del Equipo. Todos los ME usan libros, pizarrones, mail y se solapan
5/10 minutos con el turno entrante.
Carteleras. Información actualizada por responsables de todas las especialidades, generadas
por PE o ME.
Publicación de Logros. Todas las especialidades comunican los logros alcanzados.
Comunicación externa al equipo. Además del envío de Minutas, ante un problema se reúnen
con áreas clientes/proveedoras.
4.4.1.8.- Etapa III.- Estrategia: Responsabilidad compartida del equipo
La evolución de la responsabilidad compartida se mide a través de los siguientes
indicadores
•
Proceso de Generación de Acuerdos Generales. Generalmente los acuerdos se respetan
y se cumplen.
•
Reglas básicas de Funcionamiento. Existe evidencia que los acuerdos para el
funcionamiento del equipo se revisan con cierta frecuencia.
•
Análisis de Esfuerzos Disparejos. El Líder y los Miembros del Equipo (ME) analizan
todos los casos. Generan Planes de Acción que incluyen Premios y Castigos.
•
Involucración de los ME. Se involucran todos aún a costa de intereses individuales.
•
Resolución de Conflictos Interpersonales. Todos los temas se discuten, se involucra al
líder, se resuelve efectivamente.
59
•
Involucración de Funcionales. Los Funcionales tienen más del 50% del peso de sus
objetivos atados a los de los equipos.
4.4.1.9.-Etapa III.- Estrategia: Establecimiento de Indicadores de TBE
A objeto de medir el avance del proceso de transición hacia el modelo TBE, se
propone sistematizar la monitorización y evaluación de indicadores, de manera de poder
identificar oportunidades de mejora a instrumentar a través de planes de acción.
Metodología
Para ello se propone implementar los siguientes indicadores:
•
Grado de Cumplimiento de Reuniones [%]: Se deberán considerar las reuniones
realizadas respecto al Esquema mínimo de reuniones (ANEXO1).
•
Avance del Plan de Capacitación de Puntas de Estrella (PE) [%]: Se tomaran los
módulos terminados por todos los PE respecto del total de Módulos Previstos en la
tabla de capacitaciones .(ANEXO 7)
•
Avance del Plan de Habilitaciones [%] Considerar
la cantidad de módulos
habilitados, sobre la cantidad total de módulos por habilitar ya sea con exámenes o con
observaciones prácticas (ANEXO 5)
•
Encuestas: Considerar los resultados de todas las encuestas que se tomarán en cada
equipo durante la etapa de transición (ANEXO 10). Los índices a considerar son:
•
Objetivos Claros
•
Resultado Global
•
Roles y Liderazgo
•
Responsabilidad Compartida
•
Comunicación Efectiva
60
4.4.1.10.- Etapa III.- Estrategia: Creación de un Equipo Supervisor del Proceso de
Transferencia (GSPT)
Dentro de las ocho variables sobre las que se fundamente la teoría del modelo TBE, en
lo que respecta a la evolución de los equipos, no se contempla la creación de un Equipo
Supervisor del Proceso de Transferencia, motivo por el cual su formación se propone en el
presente trabajo.
Objetivo del grupo
Evaluar el proceso de transferencia a través del grado de cumplimiento de indicadores
en función del tiempo para monitorizar el desarrollo de los equipos.
Personal
El equipo de supervisión deberá estar conformado por los responsables de las áreas
funcionales, puesto que en el modelo TBE se consideran como el custodio de las normas y
directivas centrales.
Funciones del equipo supervisor
•
Establecer los indicadores de implementación y sus valores en función del tiempo.
•
Definir planes de acción y políticas para el cumplimiento de los indicadores
•
Participar de la evaluación del grado de cumplimiento de los indicadores y preparación
de nuevos planes de acción para corrección de la desviación detectada, en reunión con
el Grupo de Implementación (GI).
61
Metodología
•
Análisis de evolución del cumplimento de indicadores de implementación
•
Elaboración y evaluación de encuestas
•
Análisis de información relevante y minutas de las reuniones Instrumento de
monitoreo:
•
Aplicación del sistema Radar Se propone como ejemplo de instrumento de evaluación
el presentado en el ANEXO 11
•
Análisis de las Tablas de Valoración de avance del cumplimiento de indicadores
Evaluación
Presentación de resultados de evaluación para el análisis conjunto con Grupo de
implementación.
Se propone que el funcionamiento de este equipo sea periódico y de carácter temporal,
mientras dure el periodo de transición del modelo tradicional actual al modelo TBE y cuando
se proyecte alguna mejora en lo referente al funcionamiento de los equipos.
indicadores para cada estrategia de la Etapa III
62
CUADRO IV-4.- ESTRATEGIAS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO TBE EN LA MINIPLANTA DE ENVASADO.- ETAPA III
ETAPA III : SUPERVISIÓN Mejora continua
Estrategia
Qué hacer
ExplicaciónUtilidad Para qué
hacer
Organizar las
III. 1.- Sistema de
instancias y los
comunicaciones del
hechos susceptibles
equipo
de ser comunicados
III. 2.Monitorizar la
responsabilidad
compartida en el
equipo
III. 3.- Creación
de un equipo de
supervisión para
evaluar el proceso
de transición
Acciones a seguirMetodología – Cómo
hacer
1.- Comunicar y difundir el
modelo TBE: Causas del
cambio, expectativas
2.- Aplicación de un Plan de
Comunicaciones. Este plan
debe generar una visión
compartida de los propósitos
del proyecto de cambio.
Difundir avances e
inconvenientes en la
implementación
1.- Proceso de generación
de acuerdos
2.- Involucración de los
Generación de
miembros del equipo
acuerdos generales,
3.- Resolución de
con evidencia, para
conflictos- involucración
el funcionamiento
de Lideres y Funcionales
del equipo
1.- Evaluar el
proceso de
transferencia a
través del
cumplimiento de
indicadores en
función del tiempo
Responsable
Quien
Líder de
Miniplanta,
Soportes
Líder de
Miniplanta
1.- Análisis de la evolución
del cumplimiento de
indicadores de
implementación
2.- Elaboración y
evaluación de encuestas
Grupo de
3.- Aplicación del sistema
implementac
de radar
ión GI
4.- Presentación de
2.- Corrección de
las desviaciones, evaluación al grupo de
junto con el grupo
de implementación implementación
Indicadores - Como
evaluar el avance
1.- Existencia del Plan de
Comunicaciones PC
2.- Participación de los
miembros del equipo en la
elaboración del PC
3.- Uso de herramientas
como pizarrones, carteles,
etc.
4.- Publicación de logros
1.- Documentos acerca
de los acuerdos.
Minutas
1.-Resultados de las
encuestas
2.- Evaluación de la
aplicación del sistema
radar
63
El fortalecimiento de este conjunto de estrategias, para cada etapa del Proceso de
transición y su operacionalización mediante un conjunto de acciones o tareas observables y
medibles como indicadores de monitorización, evaluación y retroalimentación, ayudarán a
eliminar las barreras que se oponen al crecimiento de los equipos.
Así. se espera que el
personal tenga definidos y comprendidos los objetivos, tareas, el rol correspondiente bajo el
marco contextual del trabajo basado en equipos, tenga a su vez la capacitación pertinente que
le permita gestionar un proceso completo y este sujeto a una monitorización y evaluación para
una mejora continua.
64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Como producto de desarrollo del presente trabajo, se pueden afirmar las siguientes
conclusiones.
•
La estructura organizacional del sector de envasado de Cervecería Taquiña en el
periodo de estudio de este trabajo (1999- 2004), se ha caracterizado por tener un
modelo tradicional, con estructura piramidal y jerárquica con respuestas lentas a las
necesidades de cambio, así como en la transmisión de conocimientos y principalmente
con un bajo nivel de aprovechamiento del potencial productivo de sus trabajadores.
•
La base de sustentación del modelo TBE constituye la transferencia de funciones y
responsabilidades de gestión de los procesos a todos los niveles de la organización, Un
elemento fundamental como punto de conexión entre el modelo tradicional y el modelo
TBE constituye el Sistema Estrella, el cual es un conjunto de áreas de responsabilidad,
que evita que al transferir las tareas de gestión queden tareas sin asumir y constituye la
base para lograr una transferencia ordenada y estructurada de las tareas de gestión a los
operadores.
•
El relevamiento de la implementación del modelo en otras plantas cerveceras, revela
una alta tendencia a su aplicación, así como niveles expectables de factibilidad. Sin
embargo a pesar de existir un camino recorrido en la implementación del modelo TBE
en algunas plantas, la implementación no es inmediata.
•
Como resultado de las diferentes etapas de investigación de este trabajo, se llega a
sustentar que Cervecería Taquiña tiene las condiciones económicas, tecnológicas y
sobre todo la predisposición del personal para implementar el modelo de Trabajo
65
•
Basado en Equipos –TBE., lo cual constituye una gran ventaja para impulsar proyectos
y propuestas hacia una implementación.
•
En todo cambio, la etapa de transición resulta crítica con cierto riesgo de involución o
fracaso, por este motivo, las propuestas de planes de implementación para manejar el
riesgo, deben surgir necesariamente de los miembros involucrados en dicho cambio,
propuestas dirigidas a gestionar sobre todo la etapa de transición considerada como
crítica, tomando en cuenta entre otros factores, la cultura, niveles de capacitación y
paradigmas arraigados en el personal involucrado.
•
La aplicación de un modelo de cambio flexible para el proceso de transición hacia el
TBE en el sector de envasado, permitirá desarrollar en el personal, una capacidad de
respuesta y retroalimentación en base a la innovación, a través de tres etapas
fundamentales. Etapa I: Desaprender la antigua manera de trabajar - Romper la
resistencia al cambio-.
Etapa II: Aprender
y hacer – Diseñar sistemas de
capacitación- . Etapa III: Supervisión y mejora continua – Creación de Equipo de
Supervisión del proceso de transferencia, establecer indicadores de implementación.
Las características de las etapas del proceso de transición pueden variar dentro de una
misma planta o Miniplantas, en función de las características del personal, por esto es
importante su contextualización.
•
Las tres etapas del Proceso de transición propuestas, se operacionalizan a través de
ocho estrategias que son recomendadas por la sustentación teórica del modelo TBE, las
que deben estar contextualizadas en las características organizacionales y culturales del
personal involucrado en el proceso de transición en el sector de envasado, para
aplicarlas flexiblemente.
Las estrategias del Plan de implementación son
monitorizadas y evaluadas a partir de indicadores del grado de cumplimiento.
66
•
Sobre la base del análisis de las ocho estrategias, se establece la necesidad de la
conformación de un Equipo Supervisor del Proceso de Transferencia. con funciones
claras respecto a la participación de la evaluación del grado de cumplimiento de los
indicadores y preparación de nuevos planes de acción para corrección de la desviación
detectada garantizando así el monitoreo del desarrollo continuo de los equipos.
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones sugeridas para futuros trabajos de investigación en esta área son
las siguientes:
•
Se recomienda principalmente profundizar mediante trabajos de investigación, el
reforzamiento del rol de los líderes.
•
Realizar trabajos de investigación referentes al apoyo de expertos en Psicología
Industrial a todos los miembros del equipo, a objeto de fortalecer el capital humano,
que es el principal actor de todo cambio
67
BIBLIOGRAFÍA REFERENCIAL
COVEY, Stephen R.
2005
´´ El Octavo Hábito ´´: De la efectividad a la grandeza.
1ª ed. – Buenos Aires: Editorial Paidós
COVEY, Stephen R.
1995
¨ Siete Hábitos de la gente altamente efectiva ¨.
Editorial Paidós México.
FAINSTEIN HÉCTOR N.
NN
¨ El trabajo en equipo en las organizaciones ¨
Cedido por Uch de RR HH el portal de estudiantes de RRHH
Pagina Web: www.uch.edu.ar/rrhh
ESPINOZA VÍCTOR.
NN
¨ Trabajo en equipo ¨
Pagina Web : www.uch.edu.ar/rrhh
RIVERA ROBERTO.
NN
¨ La resistencia al cambio en equipos de trabajo ¨
Pagina Web : www.uch.edu.ar/rrhh
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2001
¨ La empresa emergente, La confianza y los desafíos de la transformación ¨
Ediciones Granica S.A. Argentina
CMQ (Cervecería y maltería Quilmes)
2000
Manual TBE – Propuesta revisión 2
SENGE P. M.
1992
¨ La Quinta disciplina ¨
Granica Buenos Aires.
SURDO EDUARDO.
1998
¨ La magia de trabajar en equipo ¨ s/e Argentina Ed. Granica
KOLZENBACH JON.
1999
¨ El Trabajo en equipo ¨ s/e España Granica -
ARNOLD HAX - NICOLAS MAJLUF
1996
¨ Gestión de empresa con una visión estratégica ¨
Ediciones Dolmen Agosto
69
NICKY HAYES
2002
¨ Dirección de equipos de trabajo ¨
Editorial Thomson Learning
MARIA LAURA LUCCI – FABIO STAGNITTA
NN
Como hacer desde el liderazgo para que 2 sea mayor que 1 + 1
Pagina Web: www.cema.edu.ar / Lucci - Made
70
ANEXOS
71
72
ANEXO 1
ESQUEMA DE REUNIONES
Participantes
Frecuencia
Minima
Hs/
mes
1
Grupo Implementación
1 x semana
8
Planificación y Seguimiento como así también los avances e inconvenientes,
del Proceso de implementación y su evolución.
Agenda, Minuta, Start Up, Cronograma de
Capacitación, Cronograma de Implementación,
Tablero de Comando (Indicadores de Proceso) y
LMT
2
Líder de equipo con turno
1 x semana
8
Reunión de coordinación y operativa. Se analizará la Evolución del Equipo y
aspecos a mejorar. Se revisarán los LMT y aspectos operavios relevantes del
proceso producivo y del Equipo.
Agenda, Minuta, LMT, Acumulados de la
Semana, Tablero de Comando
3
Líder de Mini Planta con
Soportes
1 x semana
8
Reunión de coordinación y operativa (en los impactos de las especialidades),
mirará el Corto Plazo, considerará la gestión del Equipo y Start Up de la Punta
y del Soporte en sí mismo. Se hará un seguimieno de la Evolución del Equipo Agenda, Minuta, LMT, Start Up, Indicadores.
y resultados, viendo cómo impacta en los acumulados. En esta reunión
también participan los Líderes de Equipo.
4
Funcional / SPT / PE
1 x mes
2
Buscar unidad y desarrollar la especialidad a través de la involucración en los
resultados de la Miniplanta, lograr uniformidad de valores, metodología y
objetivos de la especialidad; monitorear Start Ups y Gestión de la Planta. Son
reuniones de coordinación de la especialidad.
Tablero de Indicadores de la Especialidad y Start Líder de miniplanta,
Up
Funcional, Spte. Y PE
SPT de esa especialidad de toda la planta y PE
de la especialidad presentes, tratando todos los
temas de TBE
Situacional
Generar un ámbito de participación al Sindicato, manteniendo una actitud
proactiva, preparando el camino para las acciones a tomar, y estar un paso
adelante en la información compartida con el equipo; lograr la involucración
del Sindicato en decisiones futuras y conocer la visión que tiene el Sindicato
sobre el Avance del Proceso.
Agenda conjunta, Cronograma de Proceso y
Tablero de Indicadores de Resultados
Sindicato y GI
Dentro de una reunión del GI. El objetivo es no
tener al sindicato fuera del proceso.
Será una reunión integradora y de gestión, que garantice la coherencia de lo
definido para todo el Equipo.Se mirará la evolución de los Indicadores en el
tiempo, se marcará solo lo más notorio de los indicadores. Con el LMT se
mirará el cumplimiento de compromisos. Con el Start Up de ME se analizará
la evolución del Equipo, replanteando el salto de valores del semestre, con
respecto a la Fundacional y los compromisos asumidos en ella.
Agenda, Minuta, LMT, Tablero de Comando,
Start Up
GI, Jefe de RRII, Líder de En alta temporada puede plantearse con
Miniplanta
voceros de cada turno siendo esto rotativo.
Operativas con visión a corto plazo, revisión del día a día y monitoreo de
resultados de la Punta (especialidad).
Funcionales, Especialistas,
Tablero de indicadores de los resultados y Listado
Jefe de RRII, Líder de
Al menos deben asistir 2 PE
Maestro de Trabajo.
Miniplanta, Spte. Y PE
5
GI con el Sindicato
6
Líder de Equipo con todo
el equipo
Semestral
7
Soportes con PE
1 x mes
Fuente Adaptación Manual TBE 2000
2
Objetivo (inicial y propuesto)
Herramientas
Distribución
Observaciones
Se fija un horario y se hace con el turno que
esté contando con la participación de los
Soportes
Especialistas, Funcionales,
Líder de Proceso, Líder
Con la participación de líderes de equipo.
Miniplanta y Spte.
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
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con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
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resultados
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Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
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s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
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corto plazo,
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de
resultados
d l P t
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indicadores
de los
resultados y
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Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
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resultados
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Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
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de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
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Trabajo.
Funcionales
,
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s, Jefe de
deben
RRII, Líder
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de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
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Funcionales
,
Especialista
Al menos
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deben
RRII, Líder
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7
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2
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Trabajo.
Funcionales
,
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7
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Funcionales
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7
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Funcionales
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Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
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corto plazo,
revisión del
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monitoreo
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resultados
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indicadores
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resultados y
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Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
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de
Miniplanta,
Spte. Y PE
7
Soportes
con PE
1 x mes
2
Operativas
con visión a
corto plazo,
revisión del
día a día y
monitoreo
de
resultados
d l P t
Tablero de
indicadores
de los
resultados y
Listado
Maestro de
Trabajo.
Funcionales
,
Especialista
Al menos
s, Jefe de
deben
RRII, Líder
asistir 2 PE
de
Miniplanta,
Spte. Y PE
ANEXO 2
REGISTRO SEGUIMIENTO DE TRANSFERENCIA DE TAREAS según Start Up V5 - SOPORTE HSMA
1. Asesorar sobre normas y
procedimientos de HSMA
2. Favorecer las
comunicaciones
 Conocer las normas vigentes de la compañia aplicables a su
Miniplanta y velar por el cumplimiento de las mismas.
1
 Comunicar las actualizaciones y asistir al Funcional en la
capacitación de las nuevas normas a los puntas.
1
 Coordinar y participar activamente en las reuniones con los
Puntas y el Funcional de su especialidad.
 Colaborar con los PE en la actualización de las carteleras de
la Especialidad.
 Informar y colaborar activamente con la implementación de
los nuevos proyectos de la Especialidad en la Miniplanta.
 Comunicar el estado de avance de los asuntos de la
Especialidad, al Funcional, PE y al Equipo.
 Coordinar la acción de los puntas de los distintos turnos
 Colaborar con el PE y el equipo en la detección de acciones
y condiciones inseguras. Sistema de Aviso de Riesgo
 Ayudar a la concreción de las mejoras y actuar como nexo
3. Gestionar la reducción de las con otros sectores.
condiciones y acciones
 Consolidar el MTHSMA de la miniplanta
inseguras
 Colaborar con los Equipos en la carga de los eventos
(acciones y condiciones inseguras) en el Meta4
 Realizar el seguimiento de las acciones comprometidas y
analizar junto con el PE los desvíos.
 Participar en las EPS
 Verificar el cumplimiento de las EPS en la miniplanta.
 Armar, seguir y comunicar los indices y reportes de la
especialidad del sector y generales de planta.
 Participar en la preparación del presupuesto de invesriones
de HSMA y verificar su ejecución
4. Control de Gestión y Mejora  Realizar el informe mensual de la especialidad junto con el
Continua
PE.
 Detectar junto a los PE posibilidades de mejora y armar un
plan de acción
 Seguimiento de Planes de trabajo colaborando con el equipo
en el análisis de los desvíos
9. Control de contratistas
Apellido
Fecha
Camada
Leg Apellido
Fecha
Camada
Emp4
Leg
NO
1
1
1
1
1
1
SI
NO
1
1
1
1
1
1
1
1
1
 Colaborar en la elaboración y transmisión de OPL’s.
1
 Realizar el seguimiento de la transferencia de tareas del
S.U.de los PE, proponiendo planes de acción para los desvíos
detectados.
1
 Colaborar ante una emergencia con las acciones en la
miniplanta aplicando los procedimientos vigentes.
1
 Colaborar con el PE en la investigación de accidentes.
 Colaborar con el punta del turno en el armado del informe.
1
1
 Colaborar en la carga de accidentes e incidentes en Meta 4.
1
 Realizar el seguimiento de las acciones derivadas de
eventos, analizando junto con el PE los desvíos originados.
1
 Colaborar con la elaboración del presupuesto de los EPP
junto con los PE.
1
 Analizar junto con el PE los desvíos originados promoviendo
acciones correctivas.
1
 Colaborar con el PE en la administración de los EPP
 Participar en la evaluación de nuevos elementos de
seguridad coordinando la realización de pruebas.
 Realizar el control de la documentación de los contratistas
de su miniplanta.
Fecha
Camada
1
1
8. Administración de elementos
de seguridad (EPP)
 Auditar junto con el PE el uso correcto de EPP dentro de la
miniplanta.
Apellido
SI
1
5. Detección de Necesidades  Planificar junto con el soporte de RRHH las capacitaciones
de Capacitación y Transmisión de la especialidad. Colaborar con el especialista en la
de conocimientos
preparación del material y la transferencia de conocimientos de
la especialidad a los PE.
7. Análisis e investigación de
accidentes
SI
Leg
1
 Detectar necesidades de capacitación de su especialidad a
partir de la evaluación de la matriz de habilidades. Involucrar a
los PE, Líder y Funcional en este análisis.
6. Colaborar en las acciones
ante emergencias
Fecha
Camada
Emp3
A
Apellido
Emp2
Tarea
Emp1
Leg
Función
NO
SI
NO
1
1
1
1
 Verificar el cumplimiento de la norma de permisos de trabajo 1
11. Cuidado del medio
ambiente.
12. Asistir el programa de 5S
 Guiar al PE en el control y manejo de residuos actuando
como nexo con los otros sectores.
 Formar parte del GGHSMA de la planta
 Controlar el uso de productos químicos aprobados
 Promover el uso racional de recursos
 Identificación y evaluación de aspectos ambientales
 Mantener actualizados los registros ambientales
 Colaborar con el equipo en la implementación y seguimiento
de la herramienta
SI
1
1
1
1
1
1
1
SI
SI
NO
NO
SI
SI
42
Total de Tareas Transferidas
% de Transferencia S.U.
4
###
2
5%
2
5%
Evaluadores (*)
Evaluadores (*)
1
2%
(*) Funcional HSMA y Líder MP
Evaluadores (*)
SI Capacitación
NO No delegado
Evaluadores (*)
Fuente Manual TBE 200
Firma y Aclaración
Firma y Aclaración
Firma y Aclaración
Firma y Aclaración
Causas
Plan de
Acción
ANEXO 3
START UP SOPORTE HSMA
1. Asesorar sobre normas y
procedimientos de HSMA
Tarea
 Conocer las normas vigentes de la compañia aplicables a su Miniplanta y velar por el
cumplimiento de las mismas.
 Comunicar las actualizaciones y asistir al Funcional en la capacitación de las nuevas normas a
los puntas
 Coordinar y participar activamente en las reuniones con los Puntas y el Funcional de su
especialidad.
2. Favorecer las comunicaciones  Colaborar con los PE en la actualización de las carteleras de la Especialidad.
Capacitación
Rol Ste RRHH (HSMA)
Reuniones efectivas
Gestión Visual
 Comunicar el estado de avance de los asuntos de la Especialidad, al Funcional, PE y al Equipo.
 Colaborar con el PE y el equipo en la detección de acciones y condiciones inseguras. Sistema de
Aviso de Riesgo
 Ayudar a la concreción de las mejoras y actuar como nexo con otros sectores.
3. Gestionar la reducción de las
 Consolidar el MTHSMA de la miniplanta
condiciones y acciones
 Colaborar con los Equipos en la carga de los eventos (acciones y condiciones inseguras) en el
inseguras
Meta4
 Realizar el seguimiento de las acciones comprometidas y analizar junto con el PE los desvíos.
 Armar, seguir y comunicar los indices y reportes de la especialidad del sector y generales de
planta.
4. Control de Gestión y Mejora  Participar en la preparación del presupuesto de invesriones de HSMA y verificar su ejecución
 Realizar el informe mensual de la especialidad junto con el PE.
Continua
 Detectar junto a los PE posibilidades de mejora y armar un plan de acción
 Seguimiento de Planes de trabajo colaborando con el equipo en el análisis de los desvíos
 Detectar necesidades de capacitación de su especialidad a partir de la evaluación de la matriz
de habilidades. Involucrar a los PE, Líder y Funcional en este análisis.
Permanente
MES
1°
2°
3°
4°
5°
6°
7°
8°
9°
10°
11°
12°
F
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
F
F
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
F
F
F
F
S
S
S
S
S
S
S
S
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F
F
F
F
F
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S
S
S
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S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
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F
F
F
F
S
S
S
S
S
S
S
F
F
F
F
F
S
S
S
S
S
S
S
F
F
F
F
F
S
S
S
S
S
S
S
F
F
F
F
F
F
F
F
F
S
S
S
F
F
F
S
S
S
S
S
S
Politicas y Normas
 Informar y colaborar activamente con la implementación de los nuevos proyectos de la
Especialidad en la Miniplanta.
 Coordinar la acción de los puntas de los distintos turnos
Prioridad de
Carácter de la
Implementacion
tarea
Condición y Acción
i
/
Orden y limpieza
Indicadores de Seguridad
Herramientas de Mejora y
Análisis de Problemas
Matriz de Habilidades
Funciones - Tareas Técnicas y de Gestión, propias de la función de SOPORTE
Función
5. Detección de Necesidades de
Capacitación y Transmisión de  Planificar junto con el soporte de RRHH las capacitaciones de la especialidad. Colaborar con el
conocimientos
especialista en la preparación del material y la transferencia de conocimientos de la especialidad a
los PE.
Formación de Instructores
Internos
Permanente
Permanente
Permenente
Permanente
 Colaborar ante una emergencia con las acciones en la miniplanta aplicando los procedimientos
vigentes.
 Colaborar con el PE en la investigación de accidentes
7. Análisis e investigación de  Colaborar con el punta del turno en el armado del informe.
 Colaborar en la carga de accidentes e incidentes
accidentes
 Realizar el seguimiento de las acciones derivadas de eventos, analizando junto con el PE los
desvíos originados.
 Colaborar con la elaboración del presupuesto de los EPP junto con los PE.
 Analizar junto con el PE los desvíos originados promoviendo acciones correctivas.
8. Administración de elementos  Auditar junto con el PE el uso correcto de EPP dentro de la miniplanta.
de seguridad (EPP)
 Colaborar con el PE en la administración de los EPP
 Participar en la evaluación de nuevos elementos de seguridad coordinando la realización de
pruebas.
 Realizar el contr ol de la documentación de los contr atistas de su miniplanta.
 Verificar el cumplimiento de la norma de permisos de trabajo
10. Analisis de riesgo
ocupacional y evaluaciones de
riesgo.
11. Cuidado del medio
ambiente.
 Verificar las evaluaciones de riesgo de la miniplanta.
 Confeccionar el plan de r evisión de las evaluaciones de r iesgo.
 Guiar al PE en el control y manejo de residuos actuando como nexo con los otros sectores.
 For mar par te del GRUPO HSM A de la planta
 I dentificación y evaluación de aspectos ambientales
 M antener actualizados los r egistr os ambientales
Emergencia
Investigación de
Elementos de protección
personal Carga en SAP
Norma de HSMA para
empresas contratistas y
Analisis de riesgo
ocupacional. Evaluación y
Matriz de Riesgo
Gestión de residuos
Productos químicos
SGA
Protección ambiental
Funciones y Tareas Técnicas de asistencia y seguimiento a las propias de
Puntas de Estrella, según avance del proceso de transferencia (excepto las
marcadas en negritas)
 Realizar el seguimiento de la transferencia de tareas del S.U.de los PE, proponiendo planes de
acción para los desvíos detectados.
6. Colaborar en las acciones
ante emergencias
Esporádica
Esporádica
Permanente
Esporádica
Esporádica
Permanente
F/S F/S F/S
ANEXO 4
START UP PUNTA DE ESTRELLA HSMA
Funciones
Tareas
Capacitación
 Conocer las normas vigentes de la compañia aplicables a su
Miniplanta, y velar por el cumplimiento de las mismas.
1. Asesorar sobre normas y procedimientos
de HSMA
 Comunicar las actualizaciones y nuevas normas al equipo.
Rol del PE de HSMA / Normas y
políticas
 Controlar el uso correcto de los formularios exigidos en las
normas de HSMA.
3. Administración de elementos de
seguridad (EPP)
 Participar activamente en las reuniones de Equipo,
brindando información sobre las actividades, avances y
novedades de la Especialidad.
 Elaborar y actualizar las carteleras de la especialidad.
 Realizar la entrega de EPP (reserva y salida a través del
sistema)
 Controlar la correcta asignación y uso de los EPP según
cada tarea
 Participar en la evaluación de nuevos elementos.
 Realizar junto con el Ste el análisis de los desvíos en el
consumo de EPP proponiendo medidas correctivas.
 Detectar condiciones y acciones inseguras
 Concientizar a los miembros de su equipo para eliminar las
acciones y condiciones inseguras.
 Realizar la carga de los eventos (acciones y condiciones
inseguras) en el Meta4
 Realizar evaluaciones programadas de seguridad (EPS)
 Realizar el seguimiento de las acciones comprometidas y
analizar junto con el Soporte los desvíos.
 Informar al equipo los indicadores mensuales de HSMA del
sector y generales de planta.
 Detectar posibilidades de mejora y armar un plan de acción
junto al Equipo
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
F/S
F/S
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
S
S
S/P
S/P
P
P
P
P
P
P
P
P
F
F/S
F/S
S/P
P
P
P
P
P
P
P
P
F
F/S
F/S
S/P
S/P
P
P
P
P
P
P
P
F
F/S
S/P P
P
P
P
P
P
P
P
P
F
F
F
F/S
F/S
F/S
P
P
P
P
P
P
F/S
F/S
F/S
S
S
S
S
P
P
P
P
P
F
F/S
F/S
S/P
P
P
P
P
P
P
P
P
F/S
F/S
F/S
F/S
F/S
S
S/P
P
P
P
P
P
F
F/S
S/P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
1
1
Permanente
1
Reuniones efectivas
Permanente
1
1
1
Elementos de protección personal /
SAP
1
Esporádica
1
1
 Recibir propuestas de mejora y canalizarlas adecuadamente
4. Gestionar la reducción de las
condiciones y acciones inseguras
MES
Carácter de la
tarea
1
 Colaborar en la coordinación y participar activamente en las
reuniones con el Soporte y el Funcional de su especialidad.
2. Favorecer la comunicación
Prioridad de
Implementación
Condición y Acción insegura
1
1
Permanente
2
Meta 4
EPS
3
2
1
Indices de Seguridad / Tablero
comando / Gestión Visual
Herramientas de Mejora y Análisis de
Problemas
2
2
Permanente
5. Control de Gestión y Mejora Continua
 Seguimiento de Planes de trabajo colaborando con el equipo
en el análisis de los desvíos
6. Colaborar en las acciones ante
emergencias
7. Analisis e investigación de accidentes
 Formar parte de la Brigada de Emergencia
 Coordinar dentro de su turno/Equipo las acciones ante una
emergencia
 Participar en la investigación de accidentes.
 Carga del informe de accidentes
 Realizar el seguimiento de las acciones derivadas de
eventos, analizando junto con el Equipo los desvíos originados.
1
3
Procedimiento de Emergencia y
Evacuación
 Colaborar en la confección de las evaluaciones de riesgo de
los distintos puestos de tabajo.
10. Cuidado del medio ambiente.
12. Detección de Necesidades de
Capacitación y Transmisión de
conocimientos
 Colaborar con el equipo en la implementación y seguimiento
de la herramienta
 Control de manejo de residuos, fomentar en el turno la
clasificación de residuos.
 Colaborar en la identificación y evaluación de aspectos
ambientales
 Difundir procedimientos de prevención y neutralización de
derrames de productos peligrosos.
 Controlar que los contratistas del sector cumplan con las
normas de HSMA
 Colaborar con el Soporte y el Especialista en la transmisión
de conocimientos de la especialidad.
 Colaborar en la elaboración y transmisión de OPL’s.
Esporádica
Esporádica
1
Analisis de riesgo ocupacional.
Evaluación y matriz de riesgos.
1
Esporádica
1
 Monitorear el cumplimiento de los AROs definidos.
9. Asistir el programa de 5S
2
1
2
Analisis e investigación de accidentes
 Colaborar con el turno/Equipo en la realización de los
análisis de riesgo ocupacional (AROs)
8. Analisis de riesgo ocupacional y
evaluación de riesgo.
2
2
5S
Gestión de residuos
Productos quimicos
Protección ambiental
SGA
Emergencias
Control de contratistas.
Detección de Necesidades de
Capacitación/ OPLs/ Formación de
Instructores Internos
1
1
1
1
Permanente
Permanente
3
2
2
Esporádica
Permanente
2
2
ANEXO 5
1. AREA / SECTOR: ENVASADO
2. DENOMINACION DEL PUESTO: OPERADOR DE ENVASAD
3. NIVEL DE INSTRUCCIÓN FORMAL: TECNICO ELECTROMECANICO / ELECTRICO O SIMILAR
4. IDONEIDAD: CILO BASICO COMPLETO
No conoce. No recibió instrucción
Puede operar pero con limitaciones, no conoce la teoría.
Conoce la teoría y puede operar con limitaciones. Puede llevar los conocimientos a la práctica pero carece de reproductividad
Aplica la teoría y la práctica operando correctamente. Lleva a cabo las tareas sin dificultad y sin cometer errores cualquiera sea el lugar y el momento.
Puede instruir a otros. Puede explicar el "porqué". Es un experto.
No aplicable a las necesidades de las funciones desarrolladas. Válido Estandar General
Operador 7
STD - IND.
####
####
####
####
####
####
PUNTA ESTRELLA PERSONAL (Rev. 4)
1. ROL DEL PUNTA DE ESTRELLA / REFERENTE DE RRII
3
3
3
3
3
3
3
2. PARTE DIARIO. LCT/CCT/ACUERDO TBE. SISTEMA TIMEKEEPER
3
3
3
3
3
3
3
3. COORDINACIÒN DE AUSENCIAS
3
3
3
3
3
3
3
4. PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
2
2
2
2
2
2
2
1. INTRODUCCIÓN. DIFERENTES TIPOS DE MANTENIMIENTO. SISTEMA MANTEC
3
3
3
3
3
3
3
2. LUBRICACIÓN (*)
3
3
3
3
3
3
3
3. GESTION DE REPUESTOS. ALMACEN EN USUARIO
2
2
2
2
2
2
2
4. ANÁLISIS DE FALLAS. TABLERO DE COMANDO. HERRAMIENTAS DE MEJORA
3
3
3
3
3
3
3
5. PRESUPUESTACIÓN. CAPITAL INMOVILIZADO
1
1
12
1
12
1
12
1
12
1
12
1
12
1. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN.
2
2
2
2
2
2
2
2. SISTEMA SAP / SLIC
3
3
3
3
3
3
3
3. INVENTARIO. ALMACEN EN USUARIO
4. TABLERO DE COMANDO. HERR. DE MEJORA Y ANALISIS DE PROB. TCI, BCS, BENCHMARKING
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
13
2
13
2
13
2
13
2
13
2
13
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
12
2
12
2
12
2
12
2
12
2
12
1- INTRODUCCIÓN A TBE
2
2
2
2
2
2
2
2- POLÍTICAS Y NORMAS DE SEGURIDAD. RELACIÓN CON LA LEGISLACIÓN VIGENTE.
3- EMERGENCIAS. PROCEDIMIENTOS DE EVACUACIÓN. SIMULACROS. BRIGADA DE
EMERGENCIA.
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4- GESTIÓN DE RESIDUOS DE SU ÁREA DE TRABAJO. CLASIFICACIÓN Y DISPOSICIÓN
2
2
9
2
9
2
9
2
9
2
9
PUNTA ESTRELLA MANTENIMIENTO (Rev. 4)
PUNTA ESTRELLA GESTIÓN (Rev. 4)
5. INVERSIONES
PUNTA ESTRELLA CALIDAD (Rev. 4)
1. SAC. SGD. BPM. HACCP
2. AUDITORIAS DE CALIDAD Y AUTOCONTROLES PLAN DE INSPECCION Y ENSAYO. REGLAS DE
DECISION. (Log.: NA, Devol. Fresc. Auditoría depósito)
3. PROCESO CERVECERO. RECLAMOS DE CLIENTES, PRUEBA EN LINEA. CALIDAD DE INSUMOS
4. NOCIONES GENERALES DE MICROBIOLOGIA
PUNTA ESTRELLA HSMA (Rev. 5)
CRITICIDAD A
CRITICIDAD B
2
9
CRITICIDAD C
EVALUACION
Operador 6
STD - IND.
EVALUACION
Operador 5
EVALUACION
STD - IND.
Operador 4
STD - IND.
EVALUACION
STD - IND.
PUNTAS DE ESTRELLAS
EVALUACION
Operador 1
EVALUACION
STD - IND.
MATRIZ DE HABILIDADES
5. Detalles de Conocimientos y Habilidades Claves
Operador 3
EVALUACION - 200…….
ESTANDAR
GRAL.
0
1
2
3
4
NA
ANEXO 6
FASES DE LA CAPACITACION PARA GRUPO DE IMPLEMENTACION Y SOPORTES
DESARROLLO
A LOGRAR
COACHING
INDIVIDUAL
COACHING
GRUPAL
Propósitos y objetivos del
proceso - Generación de un
modelo propio de liderazgo,
integrando valores de alto
rendimiento
FASE 2 Como planear: liderar y
Competencias
gestionar una cultura basada en
cruciales de equipo y la coordinación de acciones a
comunicación ,
través del lenguaje
Distinciones ,
Lenguaje
compartido
Autoconocimiento
- Auto motivación
Alineando el TBE
con otras
estrategias y
planes de acción
Abogar e indagar dar y recibir feed
back - Establecer
compromisos
Determinando
brechas entre la
comunicación
actual y la
esperada
Proactividad
FASE 3 Reformulación del
rol, Proactividad,
Autogestión
individual
Capacidades de
funcionamiento, los niveles de
pensamiento y energía,
proactividad, convertirse en
protagonistas - Hábitos de
efectividad
Rendimiento, el rol Facilitando
como líder
reuniones
protagonista en
efectivas
TBE
Liderazgo
efectivo
FASE 4 - Bases de
un equipo
autogestionado
El rol del liderazgo, habilitar a
otros a escuchar - Foco y
ejecución
Consolidar el
cambio de
identidad de Jefe o
Líder
Evolución
cultural
FASE 5 Habilitación y
fortalecimiento de la
autogestión
Como planear, liderar y
gestionar la evolución de mi
grupo de trabajo hacia un
equipo de alto rendimiento
Empatía Liderazgo al
servicio comunicación
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
METODOS Y MEDIDAS
NECESARIAS
COACHING
PARA EL
DESARROLLO
INDIVIDUAL
Entender el
concepto
Competencias
fundamentales
FASE O
DIAGNOSTICO
TALLERES DE
REFLEXION Y TRABAJO
FASE 1 - Rumbo
estratégico, Misión
compartida,
Desafíos y brechas
LANZAMIENTO PROCESO DE
COACHING
EJECUTIVO
REALIZADO
Fuente Elaboración propia
Compartiendo
mejoras
realizadas y
desarrollando
oportunidades
comunes
Desarrollo del
plan de acción
para el
lanzamiento del
TBE
COACHING
PARA EL
DESARROLLO
GRUPAL
ANEXO 7
CURSO TIPO
Reuniones Efectivas
Auditorias de Calidad y
Autocontroles
PRI / IR Reproceso. SLIC y
SAP
Proceso Cervecero. Reclamos
de Clientes
Nociones Generales de
Microbiología
REQUERIMIENTO DE
CAPACITACION GENERAL
CONTENIDO
Reuniones Efectivas
Autocontroles. Plan inspección y
ensayos. Reglas decisión
PRI / IR Reproceso. SLIC y SAP
Reclamos de clientes, pruebas en
línea, calidad de insumos
Nociones Generales de
Microbiología
Reuniones Efectivas
Autocontroles
Microbiología
Reclamos de Clientes
Detección Necesidades de
Capacitación
Planeamiento y Control
Producción
SAP.
Inventario / Almacenes en
Usuario
Tablero de Comando
Presupuesto
Inversiones
Planeamiento y Control
Gestión
Elementos Prot. Personal.
Reservas SAP
Rol PE de HSMA. Normas y
Políticas
Emergencias. Evacuación.
Brigada
Índices de Seguridad
Análisis e Investigación de
Accidentes
Análisis de Riesgo
Ocupacional
Protección Ambiental
18
11
6
4
1
Soporte de Calidad
Soporte de Calidad
21
3
Soporte de Calidad
9
Soporte de Calidad
2
Soportes
6
Índice de Calidad de producto.
Auditoria de Mercado y de HTS
Soportes
15
Soportes
2
Plan de Inspección y Ensayos.
Pruebas en Línea, calidad de
insumos, IR, reclamos al proveedor
Punta Estrella de
Gestión
SAP.
Puntas Estrella
Punta Estrella de
Inventario / Almacenes en Usuario
Gestión
Herramientas de mejora y análisis de Punta Estrella de
Problemas TCI BCS Benchmarking Gestión
Presupuesto
Puntas Estrella
Inversiones
Puntas Estrella
Planeamiento y Control Producción
Elementos Protección Personal.
Reservas SAP
Rol del PE. Normas y Políticas de
HSMA
Procedimientos de Evacuación.
Simulacros. Brigada de Emergencia
Condición y Acción Insegura. Orden
Condición y Acción Insegura.
y Limpieza
Evaluaciones de Seguridad
DURACION
1
Soportes
Especificaciones de Clientes
Herramientas de
Mejoras/Análisis Problemas
Tablero de Comandos
COMENT
Puntas Estrella Gral.
Punta Estrella de
Calidad
Punta Estrella de
Calidad
Punta Estrella de
Calidad
Punta Estrella de
Calidad
10
12
17
17
7
4
Soporte de Gestión
6
Puntas Estrella
7
Punta Estrella de
HSMA
Punta Estrella de
HSMA
Punta Estrella de
HSMA
Punta Estrella de
Evaluaciones de Seguridad
HSMA
Tablero Comandos. Herramientas de Punta Estrella de
Mejora y Análisis de Problemas.
HSMA
Análisis e Investigación de
Punta Estrella de
Accidentes.
HSMA
Análisis de Riesgo Ocupacional.
Punta Estrella de
Evaluación Matriz Riesgo
HSMA
Legislación sobre residuos, efluentes Punta Estrella de
2
6
5
13
5
13
7
5
Emergencias
industriales e impacto ambiental
Proceso de Evacuación. Simulacros.
Brigada de Emergencia
Auditoria Seg./Aviso Riesgo
Control Documentos
Contratistas
Protección Ambiental
Siete (7) Máquinas
Principales TEORICO /
PRACTICO
Diferentes Tipos de
Mantenimiento
Legislación s/residuos, efluentes
ind., impacto ambiental
Detección de necesidades de
capacitación
Conocimiento Básico 7 máquinas
principales y rutinas de
mantenimiento
HSMA
Soporte de RR.HH.
(HSMA)
Soporte de RR.HH.
(HSMA)
Soporte de RR.HH.
(HSMA)
Soporte de RR.HH.
(HSMA)
Soporte de RR.HH.
(HSMA)
5
12
6
6
7
Punta Estrella de
Mantenimiento
24
Diferentes Tipos y Sistema Mantec.
Punta Estrella de
Mantenimiento
12
Análisis Fallas, tablero de comando,
Análisis de Fallas. Tablero de
herramientas de mejora y análisis de
Comandos.
problemas, Benchmarking
Punta Estrella de
Mantenimiento
10
Lubricación
Gestión de Repuestos.
Almacén en usuario
Presupuesto. Capital
Inmovilizado
Siete (7) Máquinas
Principales TEORICO /
PRACTICO
Diferentes Tipos de
Mantenimiento
Lubricación
Análisis de Fallas
Presupuestación
Gestión de Repuestos
Parte Diario.
LCT/CCT/Acuerdo TBE
Coordinación de Ausencias
Conceptos Básicos de
Negociación
Informe de RR.I.I.
Referente de RR.I.I.
Concepto de Parte Diario.
Selección
Punta Estrella de
Mantenimiento
Gestión de Repuestos. Almacenes en Punta Estrella de
usuario
Mantenimiento
Punta Estrella de
Presupuesto. Capital Inmovilizado
Mantenimiento
Conocimiento Básico 7 máquinas
Soporte de
principales y rutinas de
Mantenimiento
mantenimiento
Soporte de
Diferentes Tipos y Sistema Mantec
Mantenimiento
Soporte de
Mantenimiento
Análisis Fallas, tablero de comando,
herramientas de mejora y análisis de Soportes
problemas Círculo Deming.
Soporte de
Mantenimiento
Punto de Pedido. Capital
Soporte de
inmovilizado. SAP. Almacenes en
Mantenimiento
Usuario
Concepto. LCT/CCT. Acuerdo TBE. Punta Estrella de
Timekeeper
Personal
Punta Estrella de
Coordinación de Ausencias
Personal
Punta Estrella de
Conceptos Básicos de Negociación
Personal
Informe de RR.II. Herramientas de
Punta Estrella de
análisis de problemas
Personal
Soporte de Personal
Concepto. LCT/CCT. Acuerdo TBE.
Soporte de Personal
Timekeeper. Liquidación. Bono
Soporte de Personal
9
9
7
26
14
11
7
7
8
29
2
2
3
1
23
4
PLAN
COMUNICACIONAL
Medios
Reuniones
Trabajo
o
Presentación
Personal,
a
Aplicación
por
Gerente
Grupo destinatario
Responsables
de Presentar a grupos específicos (Miniplanta
• Equipos específicos
• Líder de Planta
de de
envasado)
o
a
toda
al información sobre el
un prelanzamiento,
equipo o área Staff implementación
lideradas
ANEXO 8
la
• Areas staff de la Planta.
• Líderes de Equipo
el
• Personal del Establecimiento.
• Jefatura
de
• Sindicato
asesora y colabora
• Grupo de Implementación.
en
• Gcia. Industrial y colaboradores
implementación
Planta
avance,
proceso
de TBE, etc. Cuyos
el propósitos sean la integración y el cuidado
de del clima interno entre los Equipos y en
Establecimiento GE toda la Planta.
,RRHH
la
directos.
.
Trabajar en un ámbito de comunicación de
doble vía con fines específicos.
Notificar
Memorandums
Internos
hechos
concretos
que
•
Todos
los
grupos
repercuten sobre el avance del Plan de
destinatarios
implementación
según corresponda.
Informar
Carteleras
sobre
acontecimientos
Institucionales/
generales y particulares que marquen el
Generales
avance de la implementación del modelo
de
• Todos los grupos de
definidos
• Todos los empleados de la
Miniplanta
emisores
según correspondan.
• Líder de Planta
• Jefatura
• Todos los empleados de la
en forma sistemática.
definidos
,RRHH
Comunicaciones
Planta
• Equipo de Trabajo
Difundir información específica sobre la
Boletín informativo implementación
del
modelo
en
•
la
General: Todo el personal
• Jefatura, RRHH
Establecimiento.
Miniplanta de envasado.
Reforzar y aclarar conceptos centrales para
la comprensión del modelo (TBE )
Transmitir experiencias de los equipos o
soportes o puntas de estrella•
• Según
Reuniones
Reuniones de trabajo del equipo o de
sistemáticas
algunos miembros del equipo.
miembros
de trabajo
Si bien el objetivo de las misma NO son
equipo definidos
específicamente
Según grupos definidos
comunicacionales,
(puntas
cumplen con algunos aspectos de difusión.
específica
del
equipo:
grupo
de
o
del
estrella,
líderes, soportes.)
•
•
Carteleras
Información
sectoriales
indicadores de gestión, comunicaciones
Punta de Estrella y
específicas.
Soporte Personal y
Equipo de trabajo
Líder del equipo,
Seguridad.
Fuente Elaboración propia
ANEXO 9
GRILLA DE SEGUIMIENTO DE ACCIONES COMUNICACIONALES
HECHO
MEDIO
EMISOR
PROPÓSITO
GRUPO
FECHA
DESTINATARIO
COMUNICABLE
Modelo TBE
SEGUIMIENTO
(Ejemplo)
Reuniones al Gte. Planta
personal/
Carteleras
Institucionales
Comunicación
Reuniones
formal
personaliza-
Nuevo rol
OBSERV. DE
Jefe del sector
das /
Futuro líder/
Capacitación
RRHH
Específica
Difusión general del
modelo.
Favorecer las
comunicaciones
internas.
Todo el personal
Julio
Finalizado
Formalizar nuevo rol.
Cada integrante del
Octubre
Acción importante
Clarificar dudas
nuevo Equipo de
personales.
trabajo.
Noviembre
Redefinir y confirmar
P. de E., Soportes,
Diciembre
compromiso con el
Miembros de
Proyecto y la
Equipo.
para formalizar las
comunicaciones y
minimizar rumores.
compañía.
Modelo TBE.
Profundización
Reuniones
Jefe de
Clarificar dudas
Todos los futuros
Un mes
sectoriales/
sectores /
Comenzar a hablar
integrantes de los
antes de la
RRHH
sobre la nueva
Equipos de Trabajo
fecha de
Correo
estructura y formas de
y Soportes
implemtació
Electrónico
organización antes y
/ Carteleras/
dudas
Esquema de trabajo
futuro / Estructura
n
durante el lanzamiento
Conceptos centrales Carteles de
Resp. Grupo
Reforzar conceptos
Todo el Personal
Previo Al
TBE
apoyo al
implementaci
centrales Tener
Especialmente en
Lanzamient
Modelo
ón/
presencia
los primeros
o
Comunicacional y
sectores a
visual.
implementarse
RRHH
Acciones realizadas
Carteleras
Resp. RRHH
Difundir / Anunciar los Todo el personal
Hechos / eventos
eventos y hechos
Formación de
fundamentales del
Especialistas
proyecto antes y
después del
lanzamiento
Lunes
1-
2-
Prioridad
sectores que
implementará
n primero.
Implementarla
s luego
clarificación y
comunicación
roles futuros.
En lugares
estratégicos de la
planta.
Y especialmente en
el sector de
envasado.
Renovar cada
quince días las
primeras semanas. .
ANEXO 10
FORMULARIO DE ENCUESTA TBE
Le agradecemos completar el siguiente cuadro;
Miniplanta
Envasado
Miembro de Equipo
(Indique con una cruz)
Punta de Estrella
(Indique con una cruz)
Soporte
(Indique con una
cruz)
Complete las siguientes afirmaciones marcando con una “X”
Muy de
Acuerdo
1
De
Poco de
Acuerdo Acuerdo
2
3
En
Desacuerdo
4
1
Siempre queda claro en el Equipo como, cuando y quién
realiza cada tarea.




3
Las tareas que se realizan diariamente facilitan el
cumplimiento de los objetivos.




4
Los integrantes del Equipo logran construir acuerdos que
favorecen la tarea.




5
El líder gestiona e implementa las acciones necesarias para
el cumplimiento efectivo de las tareas del Equipo.




6
Estoy aplicando más mis capacidades (conocimientos y
experiencia).




7
Existe confianza entre los integrantes del Equipo




8
Considero que mi Equipo se adapta rápidamente a los
cambios que van surgiendo (de tecnología, de objetivos, de
organización, etc.)
Estoy motivado para trabajar con mi Equipo








11
En mi Equipo se utilizan plenamente las habilidades
técnicas de sus integrantes.




12
Percibo que los objetivos de la planta y los del Equipo son
coherentes entre sí.




13
La distribución de tareas en el Equipo ayuda a alcanzar los
resultados.




9
Muy de
Acuerdo
1
De
Poco de
Acuerdo Acuerdo
2
3
En
Desacuerdo
4
15
Me capacité en campos y/o áreas que no eran de mi
conocimiento o formación previa.




18
El modelo TBE aporta a mi crecimiento laboral.




20
Siempre el Equipo logra trabajar de manera sinérgica
(unido, todos los miembros suman, orientado hacia
objetivos comunes).
Los objetivos están claros para todos los integrantes del
Equipo.








24
Implemento nuevas tareas que corresponden a mi puesto de
trabajo.




25
Entre los integrantes del Equipo predominan los vínculos
cooperativos más que competitivos.




26
En el Equipo se aceptan las diferencias y diversidad de
sentimientos e ideas.




28
Logramos acuerdos con otras áreas / sectores.




29
Los puntas de estrella siempre cumplen efectivamente con
las tareas correspondientes a su función.




31
Los integrantes del Equipo se esfuerzan en forma pareja
para lograr los objetivos




32
Todos los miembros de Equipo realizan las tareas
correspondientes a las distintas especialidades coordinadas
por los Punta de Estrella.
Reconozco la importancia de mi trabajo en el cumplimiento
de los objetivos de la Compañía.








38
Los objetivos son realistas, alcanzables y medibles.




39
En nuestro Equipo, cuando establecemos un acuerdo, lo
cumplimos




41
A partir de la implementación de TBE, propongo ideas,
iniciativas y mejoras.




44
Las reuniones de trabajo en las que participo son útiles y
oportunas.




45
Estoy conforme con las capacitaciones recibidas, por ser
suficientes y apropiadas.
Si Ud. eligió la opción 3 ó 4, marque con una cruz (x) el
por qué de dicha elección.




21
37
Muy de
Acuerdo
1




De
Poco de
Acuerdo Acuerdo
2
3
En
Desacuerdo
4
Porque la calidad de las capacitaciones es deficiente.
Porque la cantidad de capacitaciones es excesiva.
Porque la cantidad de capacitaciones es insuficiente.
Porque no son útiles para el trabajo.
47
Considero que el proceso de fijación de objetivos se lleva a
cabo adecuadamente
Si Ud. eligió la opción 3 ó 4, marque con una cruz (x) el
por qué de dicha elección.
 No conozco el proceso de fijación de objetivos
 No se comunican los objetivos adecuadamente
 No participamos en la confección del plan de acción
para
cumplirlos.
 Otros
(aclarar)_________________________________




49
Los integrantes del Equipo disponen de la información que
necesitan para trabajar.




50
Hay satisfacción con las respuestas que nos brinda:




• el soporte




52
Los integrantes del Equipo se sienten libres para opinar.




53
Existe un fuerte sentimiento común de formar parte de un
mismo Equipo.




56
Las funciones y tareas del líder, soporte y planners están
claramente delimitadas.




57
Siempre tenemos el apoyo necesario de las áreas
funcionales.




60
El esquema de Bono anual motiva para el logro de los
objetivos




61
El equipo revisa sus decisiones para mejorar su
performance grupal. (Performance:
actuación/rendimiento/desempeño grupal)




• el líder
ANEXO 11
SISTEMA RADAR
SISTEMA RADAR ( EJEMPLO LINEA DE
ENVASADO CERVECERÍA QUILMES)
DOTACION
FECHA Relv.
DIAGNOSTICO
4,0
Auto-Diag.
4,2
Perfil Ideal
5
UHG
TT
RS
RPE
4,3
2,7
4,3
4,0
4,6
2,4
4,4
4,2
5
5
5
5
6) Sistema de Comunicaciones del Equipo
SCO
3,2
3,3
5
7) Proceso Capacitación del Equipo
8) Responsabilidad Compartida
PCA
RC
3,5
3,8
3,7
3,3
4,0
3,8
5,0
5,0
5,0
ESTABLECIMIENTO
MP
EQUIPO
ENVASADO
MP ENVASADO
GO
2) Uso de herramientas de Gestión
3) Transferencia de Tareas
4) Rol del Soporte
5) Rol del PE
QUILMES
Promedios Totales
1) Gestión de Objetivos
Promedios Totales
Fuente Cervecería QUILMES
INDICADORES DE TBE
GRADO DE CUMPLIMIENTO
DE REUNIONES [%]
PLANTA:
TABLERO DE COMANDO TBE
Fecha:
TAQUIÑA
Sector
Datos
Equipo 1
Mes
Acum Año
Equipo 2
Mes
Acum Año
Mes
Acum Año
Mes
Acum Año
Miniplanta Envasado
Total Planta
ANEXO 12
GI
Real
Prev.
L EQ -Turno
%
Real
0
0
0
0
Prev.
L MP - SPT
%
0
0
0
0
0
0
Real
Prev.
0
0
F-S-PE
%
Real
0
0
0
0
S - PE
Prev.
%
0
0
Real
0
0
Prev.
L- EQ
%
Real
0
0
0
0
0
Prev.
0
0
0
GI- Sindicato
%
Real
Prev.
Total
%
0
0
0
0
0
0
0
0
Real
Prev.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
%
AVANCE
PLAN DE
CAPACIT
ACION
PE [%]
MP Envasado
Total Planta
INDICES ENCUESTAS
[%]
AVANCE PLAN
DE
HABILITACION
ES SPTES [%]
AVANCE
PLAN DE
CAPACITACI
ON
SOPORTES
[%]
MP Envasado
Total Planta
AVANCE
PLAN DE
HABILITA
CIONES
PE [%]
Comentarios:
RG
R&L
RC
CE
OC
HC
DG
DP
Sector
Sector
Sector
MP Envasado
Fecha de
Arranque
MANT
Real
Prev.
CAL
Real
Prev.
HSMA
Real Prev.
PERS
Real Prev.
GEST
Real Prev.
Oct.01
Fecha de
Arranque
MANT
Real
Prev.
0
0
CAL
%
Real
Prev.
0
0
Real
Prev.
Real
%
Real
Prev.
%
Real
HSMA
Prev.
0
0
Total
Real Prev.
0%
0%
Comentarios
PERSONAL
%
Real
Prev.
0
0
Real
GESTION
%
Real
Prev.
0
0
%
Oct.01
Fecha de
Arranque
MANT
Real
CAL
Prev.
HSMA
PERS
GEST
Real
0
0
Total
Prev.
0
0
Total
Prev.
Real
Prev.
Real
Prev.
%
Real
HSMA
Prev.
%
Real
Comentarios
%
Comentarios
Prev.
Oct.01
Total Planta
Sector
MP Envasado
Total Planta
Sector
Fecha de
Arranque
MANT
Real
Prev.
CAL
PERSONAL
Prev.
GESTION
%
Real
Prev.
%
Oct.01
Fecha de
Toma
0
0
RG
R&L
RC
0
0
CE
OC
HC
0
0
DG
DP
0
0
Indicador
Env.Equipo 2 - 2006
Env.Equipo 2 - 2007
Total
Reuniones
TOTAL MP Env. -2006
Capacitación
PE
Habilitaciones
PE
Resultado Global
Roles y Liderazgo
Responsabilidad Compartida
Comunicación efectiva
Objetivos Claros
Habilidades Complementarias
Dinámica de Grupo
Capacitación
Sop.
Habilitaciones
Sop
Desarrollo Personal
0
ene-06
feb-06
Total
Prev.
0
0
0
0
Comentarios
%
EVOLUCION HISTORICA [%]
Env.Equipo 1 - 2006
Env.Equipo 1 - 2007
TOTAL MP Env. -2007
0
Real
mar-06
abr-06
may-06
jun-06
jul-06
ago-06
sep-06
oct-06
nov-06
dic-06

universidad mayor de san simón facultad de ciencias

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